La Quinta Disciplina en La Práctica Cómo Construir... - (PG 18 - 97)
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1 “Te veo”
E ntre las tribus del norte de Natal, Sudáfrica, el saludo más común,
equivalente a nuestro “hola”, es la expresión Sawu bona. Significa
literalmente “te veo”. Los miembros de la tribu responden diciendo
Sikkhona, “estoy aquí”. El orden del diálogo es importante: Mientras
no me hayas visto, no existo. Es como si al verme me dieras la exis-
tencia.
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4 I La quinta disciplina en la práctica
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te contrariado después de una reunión infructuosa. Cuando se comen-
tó un proyecto donde él había desempeñado un papel vital, no se men-
cionó ni se reconoció su intervención. Cuando luego le preguntaron
qué le molestaba tanto, respondió: “Ustedes no comprenden. Cuando
hablaron del proyecto, no mencionaron mi nombre. No me hicieron
una persona”.
En este libro aspiramos al respeto mutuo y la apertura que forman
parte del espíritu ubuntu. Por sus características, es un libro que cobra-
rá forma y significado a partir de los anhelos y compromisos de sus lec-
tores, las personas que están trabajando para introducir el aprendizaje
en las organizaciones. Se puede afirmar que alentamos el potencial aje-
no mediante nuestra voluntad de ver la esencia de los demás. Nos agra-
daría, pues, reconocer la presencia de esos lectores mediante una bien-
venida.
Te veo. Me alegra que estés aquí.
2 Intercambio de conocimientos
El propósito de este libro
rencia que utilizan los arquitectos y los médicos. Pero los arquitectos y
los médicos, al igual que otras profesiones, han afinado sus herramien-
tas y elementos a lo largo de siglos. La gestión, sobre todo la gestión
centrada en el aprendizaje, es mucho más joven. Necesitaremos años
de experimentación para poder publicar un manual completo.
En cambio, es hora de un “diario de campaña”, una compilación de
notas, reflexiones y ejercicios nacidos de la experiencia. Este volumen
—el primero de lo que esperamos sea una serie continua— contiene
172 notas de 67 autores, y describe herramientas y métodos, anécdotas
y reflexiones, ideas rectoras, ejercicios y recursos que la gente está utili-
zando fructíferamente. Muchos artículos son totalmente pragmáticos y
se proponen ayudar a resolver problemas específicos. Otros son pro-
fundamente reflexivos, y se proponen ayudar a cambiar nuestros mo-
dos de pensar e interactuar.
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6 I La quinta disciplina en la práctica
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En este libro no hay organizaciones paradigmáticas, ninguna com-
pañía ejemplar cuyo desempeño total sea tan excelente que sólo nos
reste evaluarlas e imitarlas. Creemos que la organización inteligente
—la organización “que entiende” y hace del aprendizaje continuo una
faceta vital de su gestión— existe ante todo como una visión en nues-
tras experiencias y nuestra imaginación colectiva. En la actualidad, en
un grado sin precedentes en la historia de la organización moderna
con gestión profesional, se alienta a la gente a trascender los límites de
su empresa en busca de ideas y respaldo. Como ninguna organización
posee los recursos para realizar todos los experimentos necesarios, los
gerentes ansían aprender de los intentos, resultados y reflexiones de
los demás. La gente que desarrolla e intercambia esta información no
sólo habla de la organización inteligente, sino que la utiliza como
trampolín para experimentos e iniciativas. Con cada uno de sus esfuer-
zos crea una nueva faceta de la imagen general de lo que puede ser es-
te tipo de organización.
Cuanto más se enriquezca esa imagen, más fácil será concretarla.
Dado que la riqueza de esta visión se basa en el arte de la conversación,
las interrelaciones de esta “comunidad del compromiso” cobran una
enorme importancia estratégica. Esperamos que nuestro libro contri-
buya a fortalecer dicha comunidad.
Practique
LOS EJERCICIOS Y LAS TÉCNICAS PRODUCEN UN RESULTADO DIFERENTE DE LA
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mera lectura. Si usted cree que “ya sabe algo”, pregúntese con franque-
za si dicho conocimiento se refleja en su desempeño. Si la respuesta es
no, pruebe los ejercicios y técnicas que le parezcan útiles.
Iconos
PARA FACILITAR EL RECORRIDO DEL LIBRO, UTILIZAMOS ÍCONOS QUE INDICAN
distintos tipos de material.
Léxico: Una guía hacia la raíz de las palabras que empleamos, y el mo-
do en que las utilizamos hoy. Definir el sentido preciso de las palabras Léxico
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Caja de
Caja de herramientas: Un dispositivo o técnica práctica. herramientas
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Los primeros pasos I 11
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ciona bien, los técnicos la reemplazan gratuitamente, a menudo antes
que el usuario haya notado el problema. Los especialistas en marketing
de Xerox estiman que el efecto acumulado de gratitud del cliente y la
difusión boca a boca valen por millones de dólares en publicidad y
promoción.
Para ofrecer este servicio, Xerox necesitaba una capacidad especial.
Tuvo que reunir a gente de toda la compañía —marketing, investiga-
ción y desarrollo, tecnología, servicio al cliente, logística, ventas, com-
pras y contabilidad— y ponerla al servicio de un solo propósito.
Durante una de nuestras clases de visión compartida, el ex gerente
general de Xerox Canada, David McCamus, declaró: “Si logramos satis-
facer a la clientela, formar parte de su negocio y constituir un recurso
para la gente, podré sentirme satisfecho al final de mi carrera”.
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12 I La quinta disciplina en la práctica
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ante los cambios porque sabe preverlos (lo cual no equivale a predecir
el futuro) y así generar los cambios que desea. Cambio y aprendizaje
no son sinónimos, pero están indisolublemente ligados.
POR LA VERDAD
La gente que comienza a construir una organización inteligente llega a
la siguiente conclusión: “Si manifiesto mi opinión, ahora no me acusa-
rán de revoltoso. Puedo señalar las cosas que no funcionan bien, o ha-
blar con franqueza ante mis clientes y proveedores, en vez de callarme
la boca y aguantarme”.
En muchos casos, los directivos son los más ansiosos de alentar la li-
bertad de expresión. Ahora pueden decir: “No sé la respuesta. Y tengo
fe en que la descubriremos”.
PORQUE LO DESEAMOS
En última instancia, la razón más convincente para construir una orga-
nización inteligente es el deseo de trabajar en una. O porque la cons-
trucción de una organización es lo que más anhelamos en la vida.
La mayoría de las personas con las que hablo en el mundo de los nego-
cios convienen en que se están produciendo cambios extraordinarios
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INGREDIENTES PARA EL EXITO
1920-1990 1990-el futuro
I Manufacturación eficiente I Distribución del poder y aumento
I Marketing masivo de la autodisciplina
I Rápida adopción de tecnología I Pensamiento sistémico además
I Pericia financiera de aptitudes reduccionistas
I “Teoría Y” I Mejoramiento de la conversa-
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ción
I Seguimiento voluntario
~~~~~
Las aptitudes de la izquierda del cuadro conservarán importancia,
pues el estilo burocrático, a fin de cuentas, ha contribuido a elevar
nuestro estándar de vida material y a rescatarnos de la opresión de las
tareas físicas agobiantes. Pero no creo que los nuevos atributos sean
una moda pasajera. Cuando se elimina toda la propaganda, su esencia
consiste en la unión del crecimiento individual con el desempeño eco-
nómico. No podemos divorciarlos. Si seguimos un camino sin el otro,
no construiremos una gran organización. Personalmente, viví un mo-
mento decisivo el día en que me pregunté: ¿Qué quiero hacer con el
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16 I La quinta disciplina en la práctica
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resto de mi vida? ¿Enfrentar el politiqueo y otras enfermedades empre-
sariales, o trabajar para construir una gran organización?
6 Ideas estratégicas
Estrategias para la Formación
de Organizaciones Inteligentes
PETER SENGE
¿Ccilla, pues cada cual tiene diferentes necesidades. Este ensayo, el más lar-
ómo saber qué medidas se deben tomar primero? No existe una receta sen-
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Los primeros pasos I 17
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con respeto: el “enemigo externo” comienza a responder a las mismas
metas, objetivos e ideales que instigan el cambio. En ese momento, es
fácil creer que la tarea ha terminado, cuando en realidad apenas co-
mienza.
Hoy existe un crecimiento del interés en las organizaciones inteli-
gentes. Pero en tiempos de “respeto”, resulta más importante que
nunca pensar y actuar estratégicamente. De lo contrario, toda la chá-
chara sobre “organizaciones inteligentes” se convertirá en otra moda
pasajera.
El pensamiento estratégico comienza con la reflexión sobre la natu-
raleza más profunda de un proyecto y sobre los desafíos que plantea.
Se desarrolla con la comprensión del foco y la sincronización. Foco sig-
nifica saber dónde concentrar la atención. ¿Qué es lo esencial? ¿Qué es
lo secundario? ¿Qué factores no pueden ignorarse sin poner en jaque
el éxito de la empresa? Sincronización significa tener presente una di-
námica de desarrollo. Aunque cada entorno empresarial es único, to-
das las organizaciones desarrollan aptitudes de acuerdo con ciertos li-
nea mien tos ge né ri cos. Al gu nos cam bios son de lar go pla zo por
definición; no se pueden lograr rápidamente. Otros se pueden iniciar
con relativa rapidez, pero sólo asumen importancia duradera en con-
junción con otros cambios más lentos. Algunos cambios se pueden lo-
grar directamente; otros son subproductos de otros esfuerzos. La com-
prensión de estos temas es la esencia del pensamiento estratégico.
El pensamiento estratégico también se relaciona con dilemas esen-
ciales. Inevitablemente, uno de los factores que entorpece el cambio es
el conflicto entre objetivos contradictorios: deseamos distribuir el po-
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Conciencia y sensibilidad
Actitudes y creencias CAMBIO
DURADERO
(aprendizaje
profundo)
Aptitudes y capacidades
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Los primeros pasos I 19
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NUEVAS APTITUDES
Sabemos que existe un ciclo de aprendizaje genuino cuando podemos
hacer cosas que no podíamos hacer antes. La manifestación de nuevas
aptitudes refuerza nuestra confianza en la realidad del aprendizaje. Aptitudes
y capacidades
Las aptitudes que caracterizan la organización inteligente se clasifi-
can naturalmente en tres grupos:
~~
~
Véase el material sobre diálogo (capítulo 54) y sobre reflexión y aptitudes de in-
~~
~~
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20 I La quinta disciplina en la práctica
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Como todas las nuevas aptitudes, las que se adquieren durante la
construcción de organizaciones inteligentes modifican nuestra com-
prensión y nuestros logros. Pero son diferentes porque nos afectan
profundamente. No son aptitudes especializadas, como aprender
“contabilidad financiera para ejecutivos”. Inevitablemente condu-
cen a una nueva conciencia porque modifican nuestro modo de
*
H ay un comentario
más detenido sobre
pensar e interactuar. *
tores sino que presta atención a sentidos más profundos. Por ejemplo,
en los diálogos avanzados es muy común que la gente diga que otra
persona expresó lo que estaban por decir. Ello termina por aplacar to-
da ansiedad en cuanto a “expresar nuestra opinión”. Más aún, genera
gradualmente una sutil conciencia del pensamiento colectivo que
transforma hondamente nuestra experiencia acerca de las posibilida-
des de una conversación genuina.
A medida que practicamos las disciplinas del dominio personal y la
visión compartida, cobramos mayor conciencia de la presencia o au-
sencia de espíritu de una empresa. Comprendemos cada vez más cuán-
do nosotros (y los demás) actuamos partiendo de una visión, en vez de
reaccionar pasivamente ante los acontecimientos. Cuando un equipo
debe tomar una decisión, evalúa las posibilidades a la luz de una visión
y un propósito, y a menudo ve posibilidades que de otra manera ha-
brían resultado invisibles.
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Los primeros pasos I 21
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NUEVAS ACTITUDES Y CREENCIAS
Gradualmente, las nuevas percepciones se asimilan a cambios básicos en
actitudes y creencias. Estos cambios no se producen rápidamente, pero Actitudes y
representan una profunda modificación en la cultura de una organiza- creencias
ción: “los supuestos que no vemos”, como dice Edgar Schein. *
*
Schein, quien preside la junta del Centro de Aprendizaje Organiza-
cional del MIT, distingue entre las creencias profundas de una organi-
zación o sociedad y los valores que proclama. Por ejemplo, una perso-
V éase Edgar
H. Schein,
Organizational Culture
na que se cría en los Estados Unidos es consciente de las creencia de su and Leadership (San
sociedad en los derechos y la dignidad innatos del individuo. Sin em- Francisco: Jossey-Bass,
bargo, si un estadounidense vive un tiempo en una cultura asiática 1992). Véase también el
pronto repara en un conjunto diferente de creencias profundas acerca
capítulo 39 de este libro.
de la lealtad grupal. Puede descubrir que nuestra creencia en el indivi-
duo a menudo oculta el temor a perder la identidad en el grupo, un
temor que no existe en la mayoría de las culturas asiáticas.
Las creencias profundas a menudo están en conflicto con los valores
proclamados. La organización puede proclamar su deseo de “delegar
poder” en la gente, pero prevalece una actitud de control. Así, aunque
cambien los valores que se proclaman, la cultura de la organización
tiende a permanecer igual. La creencia de que podemos modificar
nuestra cultura con sólo proclamar nuevos valores atestigua nuestra in-
genuidad en ese sentido. Esas declaraciones habitualmente sólo gene-
ran cinismo.
Pero las creencias profundas pueden cambiar cuando cambia la ex-
periencia, y entonces sí se produce un cambio cultural. El portador de
la cultura es, como dice Daniel Quinn, la historia que nos contamos
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una y otra vez. A medida que vemos el mundo con nuevos ojos, comen-
*
zamos a contar una nueva historia. *
El conjunto de creencias profundas —la historia— que se desarro-
D aniel Quinn,
Ishmael
(Nueva York:
lla con el correr del tiempo en una organización inteligente es tan di-
Bantam/Turner, 1992).
ferente de la perspectiva tradicional, jerárquica y autoritaria, que pa-
rece describir un mundo totalmente distinto. Y en cierto modo es así. Véase el final de nuestro
Por ejemplo, en este mundo dejamos de creer que una persona debe capítulo 44.
tener el control para ser eficaz. Estamos dispuestos a revelar nuestra
incertidumbre, nuestra ignorancia y nuestras limitaciones, sabiendo
que son requisitos esenciales para aprender, pues liberan nuestra ca-
pacidad innata para la curiosidad, el asombro y la experimentación.
Comenzamos a abandonar nuestra fe en la perspectiva analítica como
respuesta a todos los problemas de la vida. Oportunamente, desarro-
llamos una profunda confianza. Comenzamos a notar que tenemos
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22 I La quinta disciplina en la práctica
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mayor margen del que pensábamos para forjar nuestro futuro. No se
trata de una arrogancia ingenua, pues tenemos en cuenta las incerti-
dumbres inherentes a la vida, y el conocimiento de que ningún plan,
por bien trazado que esté, es infalible.. Nuestra confianza se basa en
una experiencia directa del poder de la gente que vive con integridad,
apertura, compromiso e inteligencia colectiva, en contraste con cultu-
ras empresariales tradicionales basadas en la fragmentación, la com-
ponenda, el secreto y el miedo.
Ideas rectoras
ACCION
(arquitectura
organizacional)
Innovaciones en Teoría, métodos y
infraestructura herramientas
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Los primeros pasos I 23
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niños podrían desarrollar continuamente su capacidad innata para el
aprendizaje. Como arquitectos, trabajaríamos con tres elementos críti-
cos. Primero, se necesitarían materiales para la construcción. Segundo,
hay herramientas con las cuales diseñaríamos y construiríamos la es-
tructura física. Tercero, existen nuestras ideas sobre el diseño del edifi-
cio, y el modo en que dicho diseño debe respaldar el aprendizaje. En
última instancia, muchas personas participarán en la empresa de con-
cretar la visión de la nueva escuela. Pero sin la labor de arquitectos ca-
pacitados y comprometidos, no podrán comenzar. La arquitectura es el
“marco” dentro del cual se desarrollará el trabajo.
De la misma manera, el trabajo de construir organizaciones inteli-
gentes es obra del ciclo de aprendizaje profundo, y es el ámbito de to-
dos los que se consagran a la práctica constante de las disciplinas de
aprendizaje. Pero sucede dentro de un “marco”, una arquitectura de
ideas rectoras, innovaciones en infraestructura y en teoría, métodos y
herramientas.
IDEAS RECTORAS
Ideas
rectoras
“Las buenas ideas ahuyentan las malas ideas —afirma Bill O’Brien, ex
gerente de Hanover Insurance—. El problema de la mayoría de las
compañías es que no tienen buenas ideas. En cambio, se guían por
ideas tales como ‘Hay que trepar en la jerarquía’, o ‘Hay que ganar
personalmente a cualquier precio’. Estas ideas, como una ecología de-
teriorada, contaminan el clima de la empresa y se autorrefuerzan.”
Afortunadamente, es posible desarrollar y expresar ideas rectoras.
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De hecho, ésta ha sido por mucho tiempo una función central de los
auténticos líderes. “Consideramos que estas verdades son evidentes...”
Con estas sencillas palabras, se expresaron las ideas fundamentales en
que se basa el sistema de gobierno de los Estados Unidos. Pocos actos
de liderazgo han tenido mayor repercusión.
Las ideas rectoras de las organizaciones inteligentes comienzan con
la visión, los valores y el propósito: qué se propone la organización,
qué desean crear sus integrantes. Toda organización se rige por ciertos
principios explícitos, sean o no de su creación. No son necesariamente
benignos. Tal vez la idea rectora más perniciosa que ha penetrado en
la gestión empresarial occidental en el último medio siglo es que el
propósito de la empresa consiste en aumentar al máximo el rendi-
miento de las inversiones de los accionistas. Si la gente cree esto, toda
idea que se exprese quedará subordinada al lucro. ¿Puede asombrar-
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24 I La quinta disciplina en la práctica
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nos que la gente de estas organizaciones carezca de compromiso, que
considere que su tarea es prosaica y poco alentadora, que carezca de
lealtad hacia la organización?
En cambio, el especialista Ikujiro Nonaka describe la perspectiva
japonesa de que “una compañía no es una máquina sino un organis-
mo viviente, y, a semejanza del individuo, puede tener un sentido
colectivo de identidad y propósito. Se trata del equivalente empresa-
rial del autoconocimiento, una comprensión compartida de los ob-
jetivos de la compañía, de su rumbo, de la clase de mundo donde
desea vivir y, ante todo, cómo se propone transformar ese mundo
* en realidad”. *
I kijiro Nonaka,
“The Knowledge-
Creating Company”,
Pero muchos intentos de elaborar ideas rectoras en las organizacio-
nes terminan en proclamas vacías. ¿Qué es lo que distingue las ideas
rectoras valiosas? Ante todo, su profundidad filosófica. Antes que los
Harvard Business
padres de la patria se pusieran de acuerdo sobre las ideas expresadas
Review, noviembre-
en la Declaración de la Independencia de los Estados Unidos, invirtie-
diciembre 1991, pág.
ron años en el estudio y el diálogo. Estudiaron la evolución del pensa-
313.
miento democrático en Occidente, la historia de los sistemas de go-
bierno democrático entre los aborígenes americanos y la filosofía
hermenéutica, tal como se había transmitido por medio de la orden
masónica. Benjamin Franklin actuó como representante colonial ante
la nación iroquesa; durante un período de tres décadas escribió y pu-
blicó varios trabajos sobre las prácticas de gobierno de los iroqueses.
Sólo al cabo de cinco o diez años de paciente diálogo pudieron afir-
mar: “Consideramos que estas verdades son evidentes”, firmando en
conjunto una declaración por la cual se mostraban dispuestos a com-
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*
je Organizacional del MIT ofrece una perspectiva. El programa está or-
ganizado en torno de tres ideas afines que constituyen el núcleo filosó-
fico de la perspectiva sistémica. Las tres ideas cuestionan supuestos
A gradezco a Fred
Kofman que me
haya ayudado a
tácitos muy arraigados en la tradición cultural occidental.* El tiempo comprender estas tres
decidirá si estas ideas constituyen una filosofía viable de la gestión em-
ideas y su sentido
presarial, pero parecen apuntar en la dirección atinada.
potencial (véase Fred
Kofman y Peter M.
I La primacía del todo sugiere que las relaciones son literalmente más
Senge, “Communities of
fundamentales que las cosas, y que la totalidad es más importante
Commitment: The Heart
que las partes. No es preciso crear interrelaciones, pues el mundo ya
está interrelacionado. of the Learning
En Occidente tendemos a pensar lo contrario. Consideramos que Organization”,
las partes son primordiales y en cierto modo independientes de las Organizational
totalidades a las que pertenecen. De hecho, la definición de “partes” Dynamics, otoño 1993).
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26 I La quinta disciplina en la práctica
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es muy subjetiva y depende de la perspectiva y del propósito. No
existe un conjunto intrínseco de categorías, ninguna manera inhe-
rente de definir los elementos que esté incorporada a la naturaleza
de la “realidad” que analizamos. Pensemos en un sistema mecánico
sencillo, como un avión. ¿Está constituido por fuselaje, alas, cola y
cabina? ¿O por piezas de metal y piezas de plástico? ¿O por una mi-
tad derecha y una mitad izquierda? Hay una infinidad de maneras
de clasificar el avión. Las categorías dependen de nuestro papel en
cuanto diseñadores, proveedores de repuestos o pasajeros. Pero lo
que hace que un avión sea un avión no se encuentra en las partes.
Un submarino también tiene cola; una grúa tiene cabina, y un diri-
gible tiene cola, cabina y fuselaje. La identidad del avión existe sólo
en la función y el diseño de la totalidad. Las partes del avión no son
absolutas ni “están dadas”, sino que surgen cuando nosotros, en
cuanto observadores, interactuamos con el fenómeno que estamos
observando.
La primacía del todo resulta aún más evidente cuando examina-
mos los sistemas vivientes. Al dividir una vaca en dos no obtenemos
dos vacas. Se puede decir que una persona está compuesta por una
cabeza, un torso y extremidades, o por huesos, músculos, piel y san-
gre; o por cerebro, pulmones, corazón, hígado y estómago; o por un
sistema digestivo, un sistema circulatorio, un sistema respiratorio y
un sistema nervioso; o por muchísimas células. Sea cual fuere nues-
tra clasificación, no aprehendemos aquello que es humano con sólo
mirar las partes.
En el ámbito de la gestión empresarial, muchas personas están
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Los primeros pasos I 29
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TEORIA, METODOS Y HERRAMIENTAS
Estas ideas, que representan un abandono del pensamiento convencio-
nal, pueden ser desconcertantes. No las presentamos para que la gente Teoría, méto-
las aprehenda intelectualmente, ni para que las adopte precipitada-
dos y herra-
mientas
mente, sino para que encuentre un modo cabal de adaptarlas. Basta
con que nos insten a pensar con mayor profundidad. Si resisten la
prueba del tiempo, habrán penetrado en nuestro modo de encarar
nuestro trabajo. ¿Cómo es posible esto?
Buckminster Fuller decía que si queremos enseñar a la gente un
nuevo modo de pensar, no debemos molestarnos en enseñarle. En
cambio, démosle una herramienta, cuyo uso provoque nuevos modos
de pensar.
Hay muchas herramientas y métodos que son vitales para desarrollar
organizaciones inteligentes. En este libro nos explayamos sobre méto-
dos y herramientas que hemos introducido en La quinta disciplina, o
presentamos métodos complementarios. Todos ellos nos ayudan a de-
sarrollar las aptitudes que caracterizan la organización inteligente: as-
piración, reflexión y diálogo, conceptualización.
Los métodos y herramientas que ayudan a los individuos, los equi-
pos y las grandes organizaciones a orientarse hacia aquello que real-
mente les interesa (aspiraciones) incluyen prácticas reflexivas para ex-
presar una visión personal (véase “Expresando una visión personal”,
capítulo 26), y prácticas interactivas para desarrollar una visión com-
partida (véase “Visiones compartidas: cómo comenzar”, capítulo 47).
Los métodos y herramientas para el diálogo reflexivo incluyen la “co-
lumna izquierda” (véase “La columna izquierda”, capítulo 35), y ejerci-
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TEORIA, METODO, HERRAMIENTA
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Los primeros pasos I 31
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Asimismo, mediante el desarrollo de herramientas y métodos prácti-
cos, las teorías se someten a verificaciones prácticas, lo cual permite a
la vez el afinamiento de las teorías. Este ciclo continuo —creación de
teorías, desarrollo y aplicación de métodos y herramientas prácticos
basados en las teorías, obtención de nuevas perspectivas que mejoran
las teorías— es el motor que impulsa el crecimiento en ciencia y tecno-
logía.
Las disciplinas del aprendizaje suponen las mismas relaciones bási-
cas entre teoría, método y herramientas. En cada una de ellas hay he-
rramientas prácticas que se basan en una teoría y una metodología. En
el pensamiento sistémico, la herramienta de los arquetipos sistémicos
se basa en una metodología general, desarrollada en el MIT en los últi-
mos cuarenta años, que se llama “dinámica de sistemas” y procura en-
tender cómo la estructura de realimentación de los sistemas complejos
genera pautas de conducta. La metodología se basa a su vez en la teo-
ría de los sistemas complejos de realimentación que se ha desarrollado
en ingeniería en el último siglo y medio. Una parte de la teoría descri-
be que los sistemas complejos suponen procesos de realimentación de
refuerzo y equilibrio (véase el capítulo 17).
En la disciplina del trabajo con modelos mentales, la “columna iz-
quierda” (capítulo 35) constituye una utilísima herramienta para eva-
luar el potencial negativo de ciertas premisas en los diálogos, especial-
mente cuando no se reconocen ni se expresan. La herramienta deriva
de un método general que utiliza los “datos” de las conversaciones pa-
ra exhumar el razonamiento que nos induce a adoptar actitudes defen-
sivas o negativas. El poder de esta metodología deriva a su vez de teo-
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INNOVACIONES EN INFRAESTRUCTURA
La infraestructura es el medio por el cual una organización obtiene re-
cursos disponibles para respaldar a la gente en su trabajo. Así como un Innovaciones en
infraestructura
arquitecto y un contratista deben elaborar mecanismos para obtener
los materiales de construcción adecuados y trasladarlos a la obra, los
constructores de organizaciones inteligentes deben elaborar y mejorar
mecanismos infraestructurales para que la gente disponga de los recur-
sos que necesita: tiempo, respaldo gerencial, dinero, información, con-
tacto con los colegas y demás.
Las organizaciones que procuran alentar el aprendizaje han experi-
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Para aprender más acerca de cómo funciona esto en la práctica, véase la nota de Learning”, Harvard
~~
~~
nuestro invitado especial Kees van der Heijden, “La consultoría interna de Shell” Business Review,
~~
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~~
~
pítulo 12).
CAMPOS DE PRACTICA
Siguiendo este razonamiento, en el MIT hemos concentrado nuestras
investigaciones en una innovación de infraestructura de gran poten-
cial, el campo de práctica. Se trata de comparar los ámbitos empresa-
riales donde los equipos aprenden con los ámbitos empresariales don-
de hay po co apren di za je en equi po. En los de por tes y las ar tes
dramáticas, dos ámbitos donde los equipos perfeccionan su capaci-
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Los primeros pasos I 37
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
dad, los actores se mueven normalmente entre un campo de práctica
y uno real, entre el ensayo y la actuación. Es imposible imaginar a un
equipo de baloncesto aprendiendo sin entrenamiento, o un conjunto
de música de cámara aprendiendo sin ensayar. Pero eso es precisa-
mente lo que esperamos de nuestras organizaciones. Esperamos que
la gente aprenda cuando los costes del fracaso son elevados, cuando la
amenaza personal es grande, cuando las decisiones importantes son
irreversibles y cuando no hay modo de simplificar la complejidad y
abreviar las demoras para comprender mejor las consecuencias de ca-
da acto. ¿Debe sorprendernos que el aprendizaje sea una rareza en las
organizaciones ?
En el MIT estamos experimentando con dos tipos de campos de
práctica de gestión. Nuestros “proyectos de laboratorio de aprendizaje”
se concentran en áreas específicas, tales como desarrollo de nuevos
productos y tiempo del ciclo en cadenas de distribución complejas. Por
ejemplo, varias compañías están colaborando en el MIT para el diseño
y el afinamiento de un Laboratorio de Aprendizaje de Desarrollo de
Nuevos Productos.
~~
~
pítulo 91.
~~
~
La historia de GS figura en el capítulo 55. En el capítulo 54 se aborda el diálogo.
La integridad de la arquitectura
LOS DIRIGENTES QUE SE PROPONEN DESARROLLAR ORGANIZACIONES INTELI-
gentes deben concentrarse en los tres elementos de diseño arquitectó-
nico. Si no están los tres, el triángulo se derrumba.
Sin ideas rectoras, no hay pasión, rumbo ni propósito general. La
gente se pregunta para qué se hacen ciertas cosas y a qué viene ese
cambio en infraestructura. Los directivos se entusiasman con la “ges-
tión de calidad total”, la “reingeniería” o alguna otra idea de moda. Se
invierte tiempo y recursos para lograr los cambios propuestos. Pero, al
cabo de un año, como el esfuerzo ha redundado en pocos resultados
tangibles, otra idea se pone en boga y el proyecto se abandona. La or-
ganización queda librada al capricho de las circunstancias y las condi-
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ciones externas. Esto se repite una y otra vez, a menos que la gente des-
cu bra que el li de raz go su po ne la ar ti cu la ción de ideas rec to ras
trascendentes con las cuales exista un compromiso firme.
Sin teoría, métodos y herramientas, la gente no puede desarrollar
las nuevas aptitudes que se requieren para el aprendizaje en profundi-
dad. Los proyectos de cambio carecen de hondura y en última instan-
cia se consideran superficiales. Por ejemplo, los directivos pueden
abrazar una idea rectora relacionada con la “apertura” y la importancia
de los modelos mentales. Pero si la gente no practica regularmente
con herramientas tales como la columna izquierda, el diálogo se pola-
riza cuando se tratan temas candentes. La gente calla su verdadera opi-
nión para evitar conflictos, la confianza se desgasta y la “apertura” se ve
como una fachada de “ideas bonitas” que no guardan coherencia con
la realidad de la organización.
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Los primeros pasos I 39
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Sin innovaciones en infraestructura, las ideas inspiradoras y las he-
rramientas eficientes carecen de credibilidad porque la gente no tiene
oportunidades ni recursos para seguir su visión ni para aplicar las he-
rramientas. Los cambios no echan raíces ni se integran a la urdimbre
de la organización. El aprendizaje queda librado al azar. No se encara
con igual seriedad que otras actividades. Los proyectos para promover
el pensamiento sistémico, la reflexión u otras aptitudes para el apren-
dizaje tienen poca repercusión duradera. Una infraestructura que es
incongruente con las ideas rectoras puede conducir al cinismo. Los ge-
rentes pueden proclamar que “los seres humanos están congénitamen-
te motivados para el aprendizaje”, pero si la gente entiende que debe
consagrarse al aprendizaje en su tiempo libre, no sólo descree de la or-
ganización sino de la idea misma de aprendizaje.
Los primeros tiempos del movimiento de la calidad en la industria
manufacturera americana brindan un ejemplo de la necesidad de los
tres elementos. A principios de la década del 80, había gran interés por
los “círculos de calidad”, una innovación en infraestructura. Sin embar-
go, la moda del círculo de calidad fue efímera. Poco a poco descubrimos
que la gente que trabajaba en círculos de calidad necesitaba aprender a
utilizar nuevas herramientas y métodos para iniciar un análisis riguroso,
una verificación y un mejoramiento de sus procesos. Pero aun entonces,
los círculos de calidad (y el movimiento de la calidad que los reemplazó)
no lograron generar un cambio transformador. Necesitaban el tercer
vértice del triángulo arquitectónico: ideas rectoras apropiadas para esti-
mular y dirigir el mejoramiento de la organización.
En el caso de la gestión de calidad, hay tres conjuntos de ideas rec-
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40 I La quinta disciplina en la práctica
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
Cuando están presentes los tres conjuntos de ideas rectoras, las inno-
vaciones en infraestructura resultan mucho más fáciles y duraderas. Se
eliminan supervisores e inspectores de calidad, y estos cambios se man-
tienen. La autoridad para estudiar y mejorar los procesos laborales se
extiende a los operarios, que así se sienten “dueños” del proceso. Guia-
dos por una filosofía general, estimulados por herramientas y métodos
eficaces, y dotados de la adecuada autoridad, los procesos de mejora-
miento de calidad comienzan a generar cambios significativos.
Más aún, al abordar simultáneamente todos los elementos de la ar-
quitectura, se generan sinergías que no se manifiestan cuando sólo se
Innovacio- presta atención a uno de los elementos.
nes en Teoría, métodos
infra-
estructura y herramientas
EVITANDO LAS “SOLUCIONES RAPIDAS”
En las primeras etapas del movimiento de la calidad en Japón, en la dé-
cada del 50, los expertos en control de calidad aplicaban herramientas
estadísticas para verificar la calidad de los productos. Esto activó el as-
censo de Japón hacia la calidad. Pero hubo pasos más decisivos en los
años 60, cuando algunas compañías, encabezadas por Toyota y Komat-
su, comenzaron a romper con la tradición, liberándose de los inspecto-
res de calidad para enseñar los métodos a los operarios, y dándoles au-
toridad para analizar sus procesos. Este eslabonamiento de las nuevas
herramientas con un nuevo nivel de autoridad puso en marcha el mo-
tor del mejoramiento continuo.
Actualmente, en la esfera de la “reingeniería”, se necesita una siner-
gía similar entre innovación en infraestructura y teoría, métodos y he-
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cluían esta proclama acerca del trabajo en equipo: “La gente trabaja
en equipo y coopera cuando posee metas comunes, recibe la informa-
ción adecuada, tiene aptitudes para reconocer, utilizar y equilibrar las
fuerzas y flaquezas ajenas, valora el trabajo en equipo, es recompensa-
da por ello y goza de reconocimiento en cuanto equipo”. Tras expre-
sar este principio, instituyeron varias reformas infraestructurales que
concordaban con él. En una nueva planta, comenzaron a capacitar a
todos los empleados antes de la llegada de la nueva maquinaria. El ar-
quitecto debió tener en cuenta el aprendizaje en equipo al diseñar el
edificio. Las relaciones entre sindicato y directivos, las remuneracio-
nes, evaluaciones y todos los mecanismos convencionales de “infraes-
tructura” se modificaron para adecuarlos a la creciente difusión de las
ideas rectoras. Los principios rectores permitieron a Hill’s desarrollar
lazos infraestructurales entre cuatro plantas manufactureras, logrando
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44 I La quinta disciplina en la práctica
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
que los gerentes de las cuatro actuaran como miembros de un solo
equipo.
~~
~
El vicepresidente de Hill’s, Joe Douglas, y otros cinco ejecutivos cuentan su histo-
~~
~
ria en el capítulo 65
LAS IDEAS QUE HEMOS CITADO COBRAN TODO SU POTENCIAL CUANDO UNIMOS
todos los elementos. Ello brinda una imagen cabal del alcance de una
organización que fomenta el aprendizaje, una imagen más completa y
más rica de la que vemos únicamente desde las “cinco disciplinas”.
Conciencia
y sensibilidad
Actitudes CAMBIO
y creencias DURADERO
(aprendizaje
profundo)
organizacional)
Innovaciones en Teoría, métodos
infraestructura y herramientas
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Los primeros pasos I 45
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
cambio está en el círculo. Ambos ejercen una continua influencia mu-
tua. Juntos representan los cambios tangibles y sutiles que supone la
construcción de organizaciones inteligentes.
Tendemos a suponer que lo más tangible es lo más sustancial, y
que lo intangible es insustancial. De hecho, sucede lo contrario. Las
ideas rectoras que ha expresado una generación de directivos pueden
ser modificadas por otras. La infraestructura que se desarrolla hoy se
puede modificar mañana. Un conjunto de herramientas y métodos
puede ser suplantado por un nuevo conjunto. La misma razón por la
cual nos concentramos en el triángulo —el lugar donde podemos in-
troducir los cambios— también sugiere que esos cambios pueden ser
efímeros.
En cambio, el ciclo de aprendizaje profundo, que parece tan eva-
nescente e incierto a primera vista, es duradero. Una vez que comen-
zamos a asimilar el pensamiento sistémico como una manera de ver el
mundo, no podemos “desprendernos” del ciclo. Una vez que aprende-
mos a distinguir nuestros prejuicios de los “datos” en que se basan, co-
bramos conciencia permanente de nuestro pensamiento. Una vez que
comenzamos a operar con un sentido genuino de la visión, adquiri-
mos una comprensión permanente de la diferencia entre reaccionar y
crear. Una vez que un grupo ha participado en un verdadero diálogo,
sus miembros no lo olvidan. Los cambios que se producen en el ciclo
de aprendizaje profundo suelen ser irreversibles.
He visto muchos casos donde la gente continúa persiguiendo sus
sueños aunque no reciba una recompensa de la organización, una vez
que ha obtenido confianza y competencia para avanzar. Lo hace sim-
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46 I La quinta disciplina en la práctica
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ENTRE EL TRIANGULO Y EL CIRCULO
Cuando los telescopios ópticos constituían el único instrumento de la
astronomía, los observadores procuraban no enfocar los objetos tenues
que intentaban detectar, porque los conos del ojo percibían mejor los
objetos que se hallaban en la periferia de la visión. Análogamente, aun-
que los cambios en el círculo son los que importan, a menudo convie-
ne concentrar la atención en el triángulo de ideas rectoras, infraestruc-
tura y teoría, métodos y herramientas. Ellos representan los cambios
operativos donde la concentración de tiempo y energía puede produ-
cir resultados.
Sin embargo, mientras nos concentramos en el triángulo tenemos en cuenta el
círculo. Buckminster Fuller hablaba del “principio de precesión” propio
de muchos procesos de cambio. Cuando se hace girar un trompo, la
rotación se realiza principalmente en torno del eje. Pero al rato apare-
ce un movimiento secundario. El trompo inicia un movimiento de pre-
cesión a medida que el eje comienza a girar gradualmente en torno de
su posición original. Esta precesión es misteriosa para el observador ca-
sual porque no guarda una relación visible con la rotación del trompo.
Si no entendemos la dinámica del trompo en cuanto sistema, es posi-
ble que ni siquiera reparemos en la precesión, y por cierto no asocia-
ríamos este movimiento sutil con la rotación. Lo mismo sucede con el
aprendizaje profundo. Durante mucho tiempo puede parecer que no
ocurre nada, excepto la actividad superficial del triángulo. La gente ha-
bla sobre nuevas ideas, practica la aplicación de nuevos métodos y he-
rramientas, diseña cambios infraestructurales. Sin embargo, se están
produciendo cambios más profundos. Cuando estos cambios comien-
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RESULTADOS
En última instancia, el aprendizaje —trátese de aprender a caminar, a
esquiar o a componer sinfonías— se juzga por los resultados. Toda es-
trategia de construcción de una organización inteligente gira en tor-
no de la premisa de que habrá mejores resultados que en las organiza-
cio nes tra di cio na les. Trá te se de re sul ta dos con cer nien tes a las
utilidades, la distribución, la lealtad de la clientela u otras medidas
convenidas de eficiencia, el aprendizaje se debe evaluar por la calidad
del desempeño. Un equipo de desarrollo de productos no está apren-
diendo si los productos no mejoran, y lo mismo vale para un equipo
de ventas si no logra una clientela más leal.
Orden implícito
(generativo)
Conciencia y
sensibilidad
Actitudes y CAMBIO
creencias DURADERO
(aprendizaje pro-
fundo)
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EL ORDEN IMPLICITO
Por último, existe un nivel aún más sutil que el ciclo de aprendizaje
profundo. Es el nivel más difícil de comentar. A veces sólo inferimos
su presencia, pues no existen pruebas tangibles de su existencia. Pero
en última instancia puede resultar vital para una comprensión cabal
de los cambios profundos de percepción y aptitudes en las organiza-
ciones inteligentes.
El físico David Bohm (que ha hecho importantes aportaciones a la
teoría del diálogo) señala que la palabra occidental “medir” y el sáns-
crito maya parecen derivar del mismo origen. Sin embargo, en Occi-
dente, el concepto de medición ha terminado por significar “compara-
ción con una uni dad ex ter na fi ja”, mien tras que ma ya sig ni fi ca
*
“ilusión”.
“En la filosofía que predomina en el Oriente —dice Bohm—, lo in-
B ohm sospecha
que esta visión
oriental puede estar más
conmensurable se considera la realidad primaria. Según esta perspec-
cerca de la antigua
tiva, toda la estructura y el orden de las formas ... que se presentan a perspectiva griega, como
la percepción común y a la razón se consideran como una especie de se evidencia en una
velo que oculta la verdadera realidad, la cual no se puede percibir historia alternativa de la
mediante los sentidos y de la cual nada puede decirse ni pensarse.” * palabra “medida”, como
Bohm propone una “nueva noción del orden” para describir esta cuando se habla de la
realidad más profunda, el “orden implícito” donde “todo está plega- “medida de la persona”.
Señala que las
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50 I La quinta disciplina en la práctica
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implícito que describe Bohm? ¿Es esto lo que sucede cuando desarro-
*
G eorge Bernard
Shaw,
dedicatoria de Man and
llamos nuestra sensibilidad en el ciclo de aprendizaje profundo? *
Dichas preguntas pueden resultar cautivadoras cuando nos dispone-
mos a iniciar nuestro viaje de aprendizaje acerca de las organizaciones
Superman (Cambridge,
inteligentes. Bohm se proponía comprender las raíces de la fragmenta-
Massachusetts: The
ción de nuestros modos de pensar y de ser: “Señalemos que la totali-
University Press, 1903), dad es lo real, y que la fragmentación es la respuesta de esta totalidad a
pág. 32. la acción del hombre”. En la medida en que la búsqueda de organiza-
ciones inteligentes puede restablecer “la primacía del todo” en los
asuntos humanos, quizá las búsquedas estén más entrelazadas de lo
que ahora creemos.
7 Conceptos esenciales
en aprendizaje empresarial
Rick Ross, Bryan Smith, Charlotte Roberts, Art Kleiner
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Los primeros pasos I 51
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ciplinas de la visión compartida, el pensamiento sistémico y el apren-
dizaje en equipo se dirigen específicamente al cambio en las interac-
ciones.
La premisa de que las organizaciones son producto de nuestro pen-
samiento y nuestra interacción es potente y liberadora, sugiere que los
individuos y los equipos pueden superar aun las barreras más temibles.
Esas barreras no aparecieron en el paisaje como formaciones natura-
les, como montañas y ríos. Fueron creadas por los deseos, expectativas,
creencias y hábitos de la gente. Permanecieron en su sitio porque fue-
ron reforzadas y nunca se las cuestionó: con el tiempo se volvieron invi-
sibles, porque se las daba por sentadas.
Cuando cobramos conciencia de nuestro modo de pensar e interac-
tuar, y comenzamos a adquirir aptitudes para pensar e interactuar de
otra manera, ya estamos introduciendo cambios positivos. Los cambios
se extienden como ondas en derredor, y refuerzan nuestra capacidad y
confianza.
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52 I La quinta disciplina en la práctica
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
I ¿Es pertinente el aprendizaje? No utilice la etiqueta “impertinente” para
desechar nuevas ideas, pero pregúntese si el aprendizaje se relacio-
na con el propósito central de la organización. ¿La gente puede
aprovecharlo? Este criterio es ideal, dicho sea de paso, para evaluar
los programas de capacitación.
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
APRENDIZAJE
~~~~~~
AMBITOS PRODUCTIVOS por Marvin Weisbord
(1987, San Francisco: Jossey-Bass)
~~~~~~
Escriba breves respuestas en presente, como si estuviera ahora en esa Libbi Lepow y Jeff
organización. (“La gente va a trabajar con entusiasmo”, no “La gente irá Dooley contribuyeron a
a trabajar con entusiasmo”.) Sea específico. Exprese los ejemplos, imá- la preparación de este
genes, posibilidades y detalles que se le crucen por la mente. ejercicio.
Este ejercicio, realizado por los integrantes de un equipo, puede conducir a una
~~
~~
teligente (a continuación) o a las primeras etapas del proyecto de crear una visión
~~
~~
en conjunto (capítulo 47). Los ejercicios de “¿Qué deseamos crear?” (capítulo 49)
~~
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56 I La quinta disciplina en la práctica
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
Diseñando una organización
inteligente: primeros pasos
Rick Ross, Charlotte Roberts, Bryan Smith
~~
~
El ejercicio “Definiendo una organización inteligente” (en el artículo an-
~~
~ terior) puede ser útil como preliminar para éste.
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Los primeros pasos I 57
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
PASO 2: PENSAMIENTO DIVERGENTE PARTICIPANTES
Durante cuarenta y cinco minutos o más, cada equipo debe deliberar De 10 a 200 personas.
sobre el siguiente cuestionario, no necesariamente en este orden. Es- No
criba las respuestas en un rotafolio. es preciso que trabajen
juntos, pero la tarea
Sección A: debe estar
1. ¿Qué elementos (de los cuales carecemos ahora) tendríamos en una interrelacionada para
organización inteligente? que sus
2. ¿Qué medidas podríamos tomar para concretar estas visiones? ¿Qué preocupaciones sean
prácticas y normas se requieren? de mutuo interés.
Sección B:
1. ¿Cuáles son los obstáculos actuales para convertirse en una organiza- MODERADOR
ción inteligente? Puede ser una persona
2. ¿Qué debemos cambiar o eliminar? ¿Qué normas se deben dese- de la organización, o
char, qué prácticas abandonar? un mediador externo
3. ¿Qué elementos de la organización ya respaldan el aprendizaje?
Siempre con los mismos equipos, comience a consolidar las ideas del
necesitará.
Paso 2 en una docena de puntos coherentes. Numere cada punto.
Los puntos podrían, por ejemplo, adquirir este formato:
ELEMENTOS
¿Qué deberíamos tener como organización inteligente? (Sección A): Rotafolios y plumas.
1. Un mejor sistema para difundir información financiera y sobre la
clientela en toda la compañía. AMBITO
2. Un programa de dominio personal para todos los empleados intere- Un lugar grande y
sados. tranquilo donde
puedan reunirse al
Obstáculos a la organización inteligente (Sección B): menos dos grupos por
1. Las demoras en comunicaciones entre las funciones de marketing y vez, con una pared
producción. para colgar los
2. Traer un nuevo “gurú” sin aclarar qué relación tiene su mensaje con rotafolios.
el del gurú anterior.
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58 I La quinta disciplina en la práctica
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
PASO 4: PENSAMIENTO CONVERGENTE
Siempre con equipos, reduzca su lista a tres ítems. Algunos se pueden
eliminar rápidamente. Otros serán defendidos: “Yo pienso que este pa-
so reviste especial importancia”. Dé a todos la oportunidad de explicar-
se, y de cuestionar los razonamientos de los demás.
Para que esto resulte más provechoso, use los protocolos de la discu-
~~
~~~
sión experta (capítulo 57).
~
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
*
L a técnica de las
“prioridades
instantáneas” fue
PRIORIDADES INSTANTANEAS *
1 4 2 4 3 4
1 5 2 5 3 5 4 5
1 6 2 6 3 6 4 6 5 6
1 7 2 7 3 7 4 7 5 7 6 7
1 8 2 8 3 8 4 8 5 8 6 8 7 8
1 9 2 9 3 9 4 9 5 9 6 9 7 9 8 9
1 10 2 10 3 10 4 10 5 10 6 10 7 10 8 10 9 10
A B C D
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1
2
3
4
5
6
7
8
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10
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60 I La quinta disciplina en la práctica
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
PASO 5: PRESENTACIONES Y PRIORIDADES
Cada equipo A presenta sus tres sugerencias prioritarias acerca de lo
que se debe crear. Cada equipo B presenta los tres obstáculos más sig-
nificativos.
En grupos grandes, se necesita un paso intermedio donde los equi-
pos responden por separado ante su sección. En esas sesiones, cada
sección A y B desarrolla una lista de las tres prioridades máximas y lue-
go se las presentan una a la otra.
Si el grupo total suma veinticinco personas o menos, simplemente
haga que los equipos A y B hagan su presentación ante el plenario co-
mún.
Siga cada presentación con otra discusión experta. Al cabo de cada
sesión se debe contar con tres proyectos claves para iniciar la construc-
ción de una organización inteligente: metas a perseguir, obstáculos a
superar.
No es preciso llegar a un consenso pleno, pero cada persona del
grupo debe sentir que la han escuchado y comprendido.
PASO 6: EJECUCION
Asigne responsabilidades y cree grupos de trabajo para cada uno de los
proyectos escogidos, idealmente configurados como experimentos. En
cada experimento, el grupo de trabajo intenta realizar una acción,
anota los resultados, aprende y presenta un informe al grupo a los
treinta o sesenta días.
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EL APRENDIZAJE EN LA EMPRESA
The Learning Company, de Mike Pedler, John Burgoyne y Tom Boydell
(Londres: McGraw-Hill Book Company, 1991) y Towards the Learning
Organization: A Guide, de Jinny Belden, Marcia Hyat y Deb Ackley (St.
Paul, Minnesota: Belden, Hyatt, and Ackley, 1993) son dos excelentes
libros de herramientas, técnicas y ejercicios que complementan los de
este volumen. El primero, escrito por tres consultores ingleses, contie-
ne notas breves sobre teoría y práctica de la organización inteligente.
El segundo, publicado por los autores, articula muchos de los enfo-
ques tradicionales para el mejoramiento de la eficiencia empresarial
(calidad total, gestión participativa, distribución de poder) con intere-
santes citas, útiles ejercicios y nuevos modos de desarrollar perspecti-
vas múltiples. —RR
~~~~~~
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Los primeros pasos I 63
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8 La rueda del aprendizaje
Dominando el ritmo de una organización inteligente
Rick Ross, Bryan Smith, Charlotte Roberts
ACCION
REFLEXION psicología de la
(pensamiento y sentimiento)
organización, y de Jean
DECISION Piaget, filósofo del
CONEXION aprendizaje. Los
veteranos del
Más abstracto movimiento de la
Más acción Más reflexión calidad también
reconocerán el “ciclo
Shewhart” (el ciclo
“plan-tarea-estudio-
Reflexión: Transformarse en observador de los propios actos y pensa-
arte”) popularizado por
mientos. Esta fase puede comenzar con una meditación sobre un acto
E. Edwards Deming.
previo. ¿Cómo funcionó? ¿Qué pensábamos y sentíamos en el ínterin?
(Walter Shewhart
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64 I La quinta disciplina en la práctica
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
parecía tener en cuenta ¿Qué creencias (qué “teorías en uso”) afectaban nuestro modo de en-
los conceptos de Dewey cararlo? ¿Ahora vemos nuestras metas de otra manera? Muchas cultu-
sobre pensamiento ras empresariales alientan a la gente a saltear esta etapa, dadas sus pre-
reflexivo). El autor mi sas acer ca del mo do de uti li zar el tiem po. Si al guien es tá
británico Charles Handy reflexionando, se considera que es correcto interrumpirlo, porque “no
está haciendo nada”.
acuñó la expresión
“rueda del aprendizaje”
~~
~
Para las técnicas reflexivas, véase “La columna izquierda” (capítulo 35).
~
en su libro The Age of
Unreason (Boston: Conexión: Creación de ideas y posibilidades para la acción, y reorde-
Harvard Business School namiento de ellas en nuevas formas. En esta etapa, buscamos lazos en-
Press, 1989, 1990). tre nuestros actos potenciales y otras pautas de conducta del sistema
Stephanie Spear de que nos rodea. Los científicos consideran que es la etapa para generar
Innovation Associates hipótesis sobre el funcionamiento del mundo. ¿Cuál era el camino
desarrolló una variante fructífero que sugería nuestro último acto? ¿Qué nueva comprensión
del ciclo que resulta muy del mundo hemos obtenido? ¿Qué deberíamos buscar a continuación?
aplicable para los
El pensamiento sistémico es muy pertinente en esta etapa. Véase el ejercicio gru-
~~
~
Individual
DECISION
CONEXION
Planificación
conjunta Sentido
compartido
Más abstracto
‘’
han realizado o sin tener en cuenta (en la etapa del “sentido compar-
tido”) toda la gama de posibilidades. Es como si realizaran un experi-
mento tras otro sin verificar los resultados.
En otras organizaciones, los directivos dicen: “Tengo que compren-
der esto a fondo antes de tomar una decisión”. Se atascan en la “cone-
xión” y la “decisión” y se pierden el aprendizaje que surge de la experi-
mentación (acción) y la evaluación de los resultados. Otras personas se
sienten cómodas ideando y realizando experimentos, pero nunca se “de-
ciden” por una posibilidad. Sus esfuerzos son desperdigados y difusos.
Charles Handy señala que el papel fundamental del líder consiste
en mantener la “rueda” en movimiento. No es tarea fácil; requiere
energía y sutileza, la capacidad de ceñirse a un propósito y la voluntad
de comprender los modelos mentales de la gente mediante el apren-
dizaje de estilos ajenos.
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Los primeros pasos I 67
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Los estilos individuales en la rueda del aprendizaje
Rick Ross
Equipo A
Más concreto A
ACCION REFLEXION
COORDINADA PUBLICA
PLANIFICACION B
D CONJUNTA SENTIDO
COMPARTIDO
C
Más abstracto
Más acción Más reflexión
en los equipos.
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68 I La quinta disciplina en la práctica
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algo sucedió. Son los pensadores sistémicos más naturales del equipo,
y no hay que callarlos sino inducirlos a hablar.
Gradualmente pasamos a los descubridores de soluciones (Kolb los
llama “pensadores convergentes”) del punto D. Como los descubrido-
res de conexiones, tienen facilidad para la abstracción, pero también
son propensos a experimentar. Saben por intuición que las cosas de-
ben desplazarse hacia cierto punto. Son magníficos para el análisis de
soluciones. La acción comienza bajo su influencia.
El último grupo, en el punto A, está constituido por los “acomoda-
dores” de Kolb. Con esa designación no quiso decir que ceden fácil-
mente cuando alguien los cuestiona, sino todo lo contrario. No son
acomodaticios, sino que manejan el proceso de acomodamiento de la
teoría a la realidad, aplicación de la solución y cotejo de las hipótesis
del experimento con los hechos. Son los más propensos a abandonar
una teoría que no concuerda con los datos, con lo cual son esenciales.
Los equipos más fructíferos, como señala Kolb, tienen representan-
tes de los cuatro estilos. Y estos equipos vuelven locos a sus integran-
tes. Mientras A procura llevar las cosas a cierto punto, B tiene una
veintena de ideas sobre el modo de mirar la situación, D quiere hacer
algo —“¡cualquier cosa, por amor de Dios!”— y C acaba de descubrir
un nuevo conjunto de conexiones. El reto consiste en aprender a valo-
rar esa diversidad y ayudar al equipo a encontrar su camino por la rue-
da: el jefe del grupo sabe cuándo dar la palabra a los divergentes del
punto B, y cuándo acallarlos para interpelar a los descubridores de co-
nexiones. Más tarde, cuando todos concuerdan en la solución básica,
alguien debe preguntarle al ingeniero, el acomodador del punto A:
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LA EDAD DE LA SINRAZON
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9 Campos de liderazgo
Charlotte Roberts, Rick Ross, Bryan Smith
tiene derecho a influir sobre los demás. Para construir un campo, no del capítulo sobre
se busca primero la adhesión de la gente. El líder se encarga de los
campos del libro de
detalles que le conciernen, y oportunamente logra la adhesión de los
Margaret Wheatley,
demás.
Liderazgo y la Nueva
Para los componentes arquitectónicos de estos detalles, véase el capítulo 6, sobre Ciencia, Ed. Granica,
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ejercen tanta influencia que cualquiera de sus actos tiene gran reper-
cusión en el campo de la organización. Cada aspecto de su desempe-
ño, cada conversación que entablan y cada decisión que toman mani-
fiestan qué valores consideran importantes para la organización. Por
eso una organización inteligente no puede existir sin el compromiso y
el liderazgo de sus directivos.
Han pasado los tiempos en que la mayoría de los directivos pensa-
ban que el aprendizaje era una función del departamento de Recursos
Humanos. Saben que existe una relación indisoluble entre su tarea y la
labor de promover el aprendizaje. Pero en muchos casos aún ignoran
cómo proceder. Algunos suponen que basta con dar el ejemplo: si pro-
ducen resultados extraordinarios y mejoran visiblemente su propia ca-
pacidad, inspirarán a otros. Pero en la práctica esto no es suficiente. Es
necesario demostrar que se cree en la empresa y sus integrantes.
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Los primeros pasos I 71
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Las disciplinas del aprendizaje constituyen un vehículo para ali-
mentar esta clase de liderazgo. En vez de iniciar una docena de pro-
yectos simultáneos, es recomendable concentrarse en tres o cuatro,
siempre con una idea clara de los valores que se intenta comunicar.
Conviene comenzar con iniciativas que nos interesen profundamente,
por lo cual el dominio personal es una disciplina muy valiosa para los
directivos. Debemos demostrar visiblemente la voluntad de respaldar
las ideas rectoras que consideramos importantes, mientras permane-
cemos abiertos a la participación y la opinión de los demás, para lo
cual son esenciales las aptitudes comunicativas de la visión comparti-
da. La comprensión de los puntos de vista ajenos también exige prac-
ticar la reflexión y la indagación (modelos mentales). La traducción
de esta comprensión en innovaciones de infraestructura reforzará el
campo que creamos, para lo cual se necesitan las aptitudes de diseño
del pensamiento sistémico. Por último, la disciplina del aprendizaje
en equipo será a menudo la esfera donde se sienta nuestro liderazgo.
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CARISMA Y CAMPO DE INFLUENCIA
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EL LIDER COMO MAYORDOMO
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DOMINANDO NUESTRO DESTINO
Aunque Jack Welch, gerente general de General Electric, tal vez nunca
haya oído hablar de organizaciones inteligentes, su estilo de liderazgo
refleja, dentro del contexto de una compañía muy jerárquica, muchas
de las prácticas que se recomiendan en el libro de Noel Tichy y Strat-
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ford Shermann, Control Your Destiny Or Someone Else Will (Nueva York:
Currency Doubleday, 1993). El consejo ejecutivo de Welch, por ejem-
plo, que comprende a los doce presidentes de compañía de GE y otros
altos directivos, es un ejemplo cabal de aprendizaje en equipo y de dis-
cusión experta. Los integrantes del equipo de Welch llevan a la mesa
todos los problemas de negocios concebibles, y los encaran en una
conversación sin trabas, sin sentirse obligados a llegar a una decisión.
Lo más importante es que los autores del libro nos demuestran que
Welch sabe aprender. Pasó de una visión verticalista (la famosa consig-
na de que todas las empresas de GE tenían que ser número uno o nú-
mero dos en sus mercados) a una organización donde prevalece el
aprendizaje. —RR.
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Los primeros pasos I 73
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10 Reinventando las relaciones
Cómo disolver los obstáculos a la colaboración
Charlotte Roberts
L os límites que separan a las personas pueden socavar los más fer-
vientes deseos de aprender en equipo y de fomentar la inteligencia
colectiva. En 1992 el director de un gran hospital privado me invitó a
pasar un día con su equipo de ejecutivos. Por teléfono me adelantó que
el equipo tenía graves problemas de comunicación y aprendizaje, pero
cambió totalmente de actitud cuando nos reunimos con su gente. “—
Charlotte —me dijo—, ya practicamos el aprendizaje. Sólo necesitamos
afinar nuestros planes de acción.” El único factor que había cambiado
era la presencia de la gente con quien él entablaba una relación vertica-
lista. Durante la reunión, pues, me mantuve alerta a otros indicios que
señalaran problemas de relación entre los miembros del equipo.
A pedido del director, hablamos de una definición del aprendizaje.
Durante un descanso, dos ejecutivos me comentaron que era como
discutir, como los escolásticos, cuántos ángeles bailaban en la cabeza
de un alfiler. La deferencia que demostraban ante el jefe, que se
transformaba en cinismo cuando hablaban a sus espaldas, era otra se-
ñal. De vuelta en la reunión, un miembro del equipo tuvo la audacia
de declarar que no creía que constituyeran una organización inteli-
gente ni una organización de calidad. El director le recordó el eleva-
do puntaje que había obtenido el hospital en una evaluación realizada
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INTIMIDAD
La palabra “intimidad” deriva del latín intimus, es decir, “lo más inte-
rior”, “el fondo de”, de donde proviene intimare (llevar dentro de al-
go, dar a conocer”); ello nos recuerda que aludía, más que a la cerca-
nía emocional, a la voluntad de comunicar algo con franqueza. —CR
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Intimidad
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Los primeros pasos I 75
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sentirse paralizados. Formaban una unidad consagrada a servir a la
clientela, no un grupo de ególatras y “expertos” rivalizando por el re-
conocimiento y el control de la situación.
En las organizaciones la intimidad comienza con el compromiso de
conocer a la gente que está detrás de la máscara de un título, un pues-
to o una función. Los integrantes de un equipo donde reina la intimi-
dad conocen las predilecciones de los demás. Exponen con franqueza
sus creencias, sentimientos, pensamientos y aspiraciones. Saben equili-
brar la indagación con el alegato; esta habilidad resulta más fácil de
adquirir y practicar cuando existe un nivel mínimo de intimidad. Si
uno dirige un grupo donde hay intimidad, puede obtener más lealtad
de la que se gana con una mera posición de autoridad. También ob-
tendrá mayor continuidad, pues los empleados que se sienten valora-
dos suelen quedarse en la organización.
Para generar intimidad, converse de una manera que la induzca.
Ello no significa entrometerse en los secretos, transgredir los límites
del decoro ni husmear en asuntos privados. La intimidad no procura
presionar a nadie para que revele los detalles de su vida personal ni
sus deseos personales. Lo que cuenta son las opiniones verdaderas so-
bre una idea, sus incertidumbres y nuestras opiniones sobre los fraca-
sos propios y ajenos y las “vacas sagradas”. Si alguien manifiesta disgus-
to o desinterés en cierto asunto, pregúntele el porqué. Si alguien nos
pregunta, respondamos con franqueza. Los ejercicios de visión com-
partida también generan una atmósfera de intimidad: cuando nos in-
teresa profundamente la concreción de un propósito común, recono-
cemos la necesidad de las aportaciones de los demás.
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Autoridad compartida
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AUTORIDAD
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TRADICIONALMENTE LA AU TO RI DAD CON SIS TE EN LA CA PA CI DAD DEL JE FE
para mandar y tomar decisiones. Como los directivos pueden ordenar
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Los primeros pasos I 77
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a los demás qué hacer, se los considera obligados a ser “autores” de to-
das las decisiones críticas, al estilo de dictadores benévolos.
Pero en las nuevas relaciones laborales, la autoridad se comparte.
Ello significa responsabilidad mutua por los mismos efectos, aunque
la autoridad no esté compartida explícitamente. Como sugiere nues-
tro léxico, sin autoridad compartida no puede haber creatividad ni au-
toría compartida. Si tú y yo trabajamos juntos, nos vemos como coau-
tores. Podemos continuar tomando decisiones individuales, pero lo
hacemos con pleno conocimiento de nuestro propósito común, y de
los pensamientos y sentimientos del otro.
Cuando describí este modelo de autoridad en una compañía, un ge-
rente me preguntó: “¿Pero quién toma las decisiones difíciles?” La pre-
gunta implicaba un difundido modelo mental sobre decisiones difíci-
les: co mo su po nen efec tos do lo ro sos (que a me nu do in clu yen
despidos, recortes salariales y descensos de categoría), un equipo es in-
capaz de comprenderlas, y mucho menos de tomarlas. Yo propongo
otro modelo mental: como estas decisiones son tan críticas, y afectan a
tanta gente, es perentorio que participen las personas que resultarán
afectadas o serán responsables. ¿Cómo se asegura la honestidad de los
que toman las decisiones? Garantizando que todos tengan en cuenta
las implicaciones de largo plazo, impidiendo el predominio de los inte-
reses personales y compartiendo una información precisa y completa.
Sé de un banco que aprendió los beneficios de la autoridad com-
partida cuando la cajera de una apartada sucursal, a solas un viernes
por la noche, se quedó sin cambio treinta y cinco minutos antes de ce-
rrar. Mientras una larga fila de personas aguardaba para cobrar sus
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78 I La quinta disciplina en la práctica
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Un nuevo modelo de las relaciones
¿Qué debe hacer un equipo de ejecutivos para promover nuevas for-
mas de relación?
Para un buen modelo de información compartida, véase “El juego de los nego-
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11 Buscando un colaborador
Bryan Smith, Charlotte Roberts
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82 I La quinta disciplina en la práctica
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12 Abriendo el juego
Cómo orientarse en las cinco disciplinas
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