NRC: 26559

Tema:

Unilever

Docente:

Omar Farid Rodriguez

Presenta:

Daniel Rivera Sánchez ID 500886

Alvaro Hernandez Avia ID 540827

Ivan Dario Murcia ID 573754

Miguel Angel Diaz Bernal ID 533515

Bogotá D.C

Marzo 2019

UNILEVER
es una empresa multinacional británico-neerlandesa creada en 1930 como resultado de la
fusión de Margarine Unie, compañía neerlandesa de margarina, y Lever Brothers, fabricante
inglés de jabones. Durante la segunda mitad del siglo XX la empresa se diversifica a base de
productos hechos de aceites y grasas y amplió sus operaciones en todo el mundo.
A la par, realizó numerosas adquisiciones corporativas, entre las que podemos citar las
siguientes: Lipton (1971), Brooke Bond (1984), Chesebrough-Ponds (1987), Best Foods
(2000), Ben & Jerry's (2000), Alberto-Culver (2010) y Dollar Shave Club (2016). En 1997,
Unilever cedió sus actividades de productos químicos de especialidad a ICI. En 2015, bajo el
liderazgo de Paul Polman, la compañía cambió gradualmente su enfoque hacia las marcas de
salud y belleza, lejos de las marcas de alimentos que mostraban un crecimiento lento.

CASO UNILEVER ARGENTINA ENSUCIARSE HACE BIEN

En el 2005 la marca Ala de Unilever decidió migrar a una nueva plataforma de comunicación
denominada “Dirt is good” (ensuciarse hace bien). El mencionado posicionamiento
presentaba un hito de cambio para la tradicional comunicación de la marca (Blanco Ala).
El concepto “Ensuciarse hace bien” fue diferenciador para Ala y logró un mayor
involucramiento e identificación de valores por parte de la consumidora. Un posicionamiento
de estas características necesitó ser legitimado para lograr credibilidad por parte de las
madres (consumidoras). De esta manera, se delineó una campaña de PR que permitió
asegurar la aceptación del nuevo concepto fundamentalmente a través de influenciadores
creíbles para el público objetivo.
Para entender el contexto, en una primera aproximación las madres son reacias a dejar que
sus hijos se ensucien porque para ellas “ensuciarse hace mal” (ropa sucia = esfuerzo/ ropa
limpia = buena madre). Uno de los roles fundamentales de la campaña de PR fue educar a las
madres para reducir esa resistencia que tienen a permitir que sus hijos se ensucien. Para ello,
fue necesario introducir argumentos valederos respecto de las bondades de ensuciarse.
Objetivos de la campaña. Se establecieron 3 objetivos clave:

.Sustentar el concepto “Dirt is good”, promoviendo la idea “Ensuciarse es Bueno”

(desde un lugar distinto a la publicidad):
-Agregándole mayor argumentación / legitimación al concepto.
-Obteniendo mayor credibilidad a través del “endorsement” de expertos independientes.

.Permitir una defensa de estrategia crítica:

-Contra posibles acusaciones (de los medios) que se refieran a un interés comercial detrás del
nuevo posicionamiento (“proponen ensuciarse sólo para vender más”.)
-Contra los ataques de aquellos que puedan argumentar “Ensuciarse es malo”.

.Revalorizar el concepto de juego como principal fuente de desarrollo físico e intelectual

de los chicos:
-Lograr una asociación positiva y productiva entre ensuciarse y jugar.
-Transmitir a la consumidora (madre) los beneficios de ensuciarse jugando.

UNILEVER EN BRASIL MERCADOS DE BAJOS INGRESOS

El problema clave que tiene Unilever en Brasil es que su mercado de detergentes no está
llegando a los consumidores de bajos ingresos de la zona nordeste del país, estos no están
dispuestos a pagar los precios de Unilever.
El mercado brasileño de lavado de ropa está compuesto por dos categorías: detergente en
polvo y jabón en barra. Unilever era líder claro en la categoría de detergentes en polvo en un
81% con marcas como: Omo, Minerva y Campeiro, el mercado del noreste está fragmentado
debido a que el jabón en barra es mucho más fácil de producir que el jabón en polvo.
Unilever no tenía la capacidad de distribuir a los 75.000 pequeños comercios esto generaba
una gran problema ya que los consumidores de renta baja raramente compran en
supermercados grandes y no tenian como adquirir los productos.
Con base en esta problemática la empresa unilever se empieza a cuestionar en qué pueden
mejorar para que los consumidores de bajos ingresos puedan obtener los productos.
¿ Que estrategia de precio, producto, promocion y distribucion permitiría a la empresa
unilever ofrecer valor a los consumidores de rentas bajas sin canibalizar a su propias marcas
de éxito?
Cada una de las estrategias deben ser precisas y adecuadas para el mercado a al que se dirige.
el precio debe ser adecuado y cómodo para los clientes que van a utilizar, el producto debe
satisfacer las necesidades del consumidor, las promociones deben darse apropiadamente
conjuntamente con enfocarse adecuado a un mercado en específico y dar una clara publicidad
a los consumidores y la distribución debe darse a todos los lugares para que el producto se
accesible y conocido.

UNILEVER EN INDIA SHAKTI

Shakti es una red de distribución directa en escenarios de difícil acceso, es decir, los
mercados que no tienen cobertura de distribución por parte de los distribuidores tradicionales.
Es la comercialización de bienes de consumo de rotación acelerada entre los consumidores
rurales. Es una iniciativa de la microempresa y la sociedad, en la parte rural de la India, desde
diferentes perspectivas, tales como: las ventas, distribución y comunicación;logrando generar
un crecimiento, crear marcas y mejorar el nivel de vida. La empresa seleccionó
emprendedoras pertenecientes a las aldeas llamadas “shakti amma” (madres facultadas) y
las capacitó para que se convirtieran en distribuidoras, proporcionando educación, asesoría y
acceso a los productos en sus aldeas. Estás conocen perfectamente el funcionamiento de su
pueblo, sus necesidades y los productos demandados.

Aspectos positivos:
.Es una iniciativa ideal en la que todos ganan. Es una iniciativa de ventas y distribución que
crea crecimiento. la entrega de bajo costo y productos a la medida se traducirá en un mayor
beneficio mediante la mejora de los beneficios económicos para los consumidores rurales.

.El proyecto Shakti está comprobando ser un modelo repetible que puede facultar a la base de
la pirámide para mejorar su calidad de vida y abre un camino para que pasen de ser un target
olvidado a ser un target apetecible.

.La estructura familiar y la interacción aldeana de la India ofrecen un mecanismo de difusión

único que constituye un vehículo eficaz para el proyecto Shakti.

.India es el segundo mercado más grande del mundo en población.

.Amplio sistema de distribución y ventas que garantiza que el alcance de la empresa respecto
a los mercados de India fuera muy superior al de sus rivales.

.Si vendían directamente a los consumidores tenía dos ventajas específicas, primero: mayores
utilidades para las emprendedoras y por otro lado al vender directamente a los consumidores,
las emprendedoras de Shakti adoptan un papel clave de personas influyentes, que impacta la
categoría y la conciencia de la marca así como el uso.

.La Shakti Vani ayudaba a diseminar conciencia en asuntos relacionados con higiene y salud
comunitaria y personal.

Inconvenientes:

.En India hubo un gran número de restricciones que prohíben la inversión extranjera directa.
Alta competitividad en el país. También, la entrada de empresas multinacionales de bienes de
consumo de rotación acelerada así como la creciente presencia de marcas locales impuso
severas presiones competitivas a HLL.
El carácter desorganizado y disperso de los mercados de India.

Las emprendedoras escogidas para este proyecto jamás habían emprendido ninguna actividad
económica independiente y no tenían idea de lo que se esperaba que hicieran.

Una serie de ONG’s dudaba de apoyar el proyecto.

Los niveles de prosperidad variaron ampliamente entre los distintos estados y esto afectaba la
viabilidad de las emprendedoras de Shakti.

El nivel de infraestructura estaba relacionado con el nivel de prosperidad, lo que dificulta el

acceso a los pueblos.

Diferentes asuntos culturales. En ciertos distritos era prácticamente imposible que una mujer
saliera de su casa y tratara de vender productos.

Lograr que los gerentes de marca invirtieran en el proyecto.

En 2004, como consecuencia de las medidas tomadas por los competidores, se redujeron las
ventas y utilidades.
Shakti hace una contribución a los consumidores de la parte baja de la pirámide poblacional,
principalmente brindándoles una opción de trabajo a una parte de esta población en donde
cuentan con capacitación en ventas, conocimiento comercial y teneduría de libros para
ayudarles a convertirse en microempresarios; logrando así que ellos se vean beneficiados
teniendo mayores ingresos, ya que normalmente las personas que trabajan en este proyecto
lograron duplicar sus salarios y así pueden tener una mejor calidad de vida, incluso en unos
casos pueden pagar el estudio de sus hijos. También les brinda la opción de poder comprar
los productos de aseo que antes no podían conseguir debido a su ubicación poblacional
(zonas rurales) o sus altos precios, pues con este proyecto Unilever brinda mejores precios a
estos empresarios para que estos así puedan transmitir precios un poco más bajos que los del
mercado a sus clientes y estos así puedan adquirir sus productos.

● ¿Qué cree usted que motivó a Unilever para generar estrategias de venta a
sectores pobres y apartados?

la empresa unilever busco generar un cambio social para las zonas apartadas de estos países
potenciando esta idea principalmente en brasil e india, dando una nueva forma de comercio
en estos sectores eligiendo primordialmente a personas que tuvieran conocimiento de estas
zonas apartadas a la vez que por medio de los proyectos que ejercen en estos países
formaban nuevos empresarios en las áreas de venta, logística entre otras materias, en lo que
se refiere a el sector de ventas Unilever por medio de estos proyectos acercó cada vez más a
sus consumidores con su catálogo de productos ya que al tener este tipo de proyectos en estas
zonas sensibles la gente se incentivo a adquirir más los artículos de unilever que los de la
competencia haciendo que estas propuestas de focalizar las zonas marginales fuera algo
redituable.

● ¿Cree usted que Unilever buscaba maximizar sus utilidades o mantener la

inversión en el tiempo? ¿Por qué?

en este caso Unilever busco mantener la inversión en el tiempo ya que los proyectos que
desarrollo en estos 3 países no serían de efecto inmediato puesto que en cada uno hubo una
serie de contras que harían difícil su implementación completa, el primer caso y en el cual fue
muy criticado es en argentina con el proyecto “ensuciarse hace bien” donde se utilizaba a las
madres como principales exponentes de este programa debido a que las madres siempre han
prohibido a sus hijos a ensuciarse, las principales críticas que surgieron se enfocaron en que
la empresa no buscaba un plan para la sociedad sino para generar más utilidades, en brasil e
india ocurría algo similar ya que estos 2 países la pobreza tiene un gran índice lo que hacía
que sus productos no estuvieran al alcance del bolsillo de los consumidores entre otros
factores relacionados con las distancias de distribución y competidores locales que no se
mermaban ante una multinacional, esta serie de dificultades evidenciaron que Unilever no
iba a sacar un máximo fruto en un corto lapso con la implantación de estos proyectos.

● ¿Cuál cree usted que fue el factor de éxito de unilever?

Para mi el factor del éxito de Unilever, tiene que ver principalmente con la constante
creatividad del área de marketing, Unilever enfrenta el problema de continuar su crecimiento
al mismo tiempo que cambia sus prácticas para adaptarse a un mercado que cada vez exige
más responsabilidad a las compañías. El Plan para vivir sustentablemente es un excelente
paso, que ha demostrado que Unilever va en serio, pero todavía le falta incorporar estos
valores a todos sus productos y a su forma de hacer marketing.

● ¿Que papel cree usted que jugó el análisis financiero, administrativo y de

mercadeo en la toma de decisiones de unilever?
Un elemento muy importante es que este Plan es una prueba de que la sustentabilidad no
solamente no tiene que costarle a las empresas, sino que también puede ayudar a ahorrar
dinero y mejorar las relaciones con todos los stakeholders. En lo referente a cadena de valor,
Unilever ha aumentado las compras de materias primas agrícolas de fuentes sostenibles desde
un 14% en 2010 a más de un tercio (36%) en 2012. Además, desde la compañía se ha
formado a 450.000 agricultores de té en prácticas sostenibles, de los cuales más de 300.000
han logrado la certificación de Rainforest Alliance.
 BIBLIOGRAFÍA

. Home. (2019). Retrieved from https://www.unilever.com.ar/

. Marcas con propósito: ¿Nacen, o se hacen?. (2019). Retrieved from
https://www.expoknews.com/caso-de-exito-de-marcas-con-proposito-unilever/