Universia Business Review.

Conocimiento organizativo, innovación y crecimiento empresarial: el caso del Grupo Tecnobit

Universia Business Review

Grupo Recoletos Comunicación
[email protected]
ISSN (Versión impresa): 1698-5117
ESPAÑA

2006
Fátima Guadamillas Gómez
CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO, INNOVACIÓN Y CRECIMIENTO
EMPRESARIAL: EL CASO DEL GRUPO TECNOBIT
Universia Business Review, cuarto trimestre, número 012
Grupo Recoletos Comunicación
Madrid, España
pp. 50-65

Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal

Universidad Autónoma del Estado de México

http://redalyc.uaemex.mx

http://148.215.1.41/redalyc/src/registro/Portadilla.jsp?cverevtit=43301205&CveEntRev=43317/01/2007 08:27:00 a.m.

 U N I V E R S I A
BusinessReview

Conocimiento
organizativo, innovación
y crecimiento
empresarial: el caso del
Grupo Tecnobit*
50
Organizational knowledge, innovation and
firm growth: the case of Tecnobit Group

1. INTRODUCCIÓN
La capacidad de la organización para innovar constituye un aspec-
to crítico de su estrategia de crecimiento (Grant, 2002). A su vez,
Fátima
Guadamillas los resultados de la innovación dependen de la percepción de las
Gómez1
Facultad de Ciencias
Jurídicas y Sociales de
Toledo RESUMEN DEL ARTÍCULO
Universidad de Castilla Tecnobit ha desarrollado una estrategia de crecimiento por diversificación rela-
La Mancha
cionada en sectores intensivos en innovación, tales como el de electrónica y
 tecnologías de la información, basada en la gestión de su conocimiento orga-
fatima.guadami-
[email protected] nizativo. Entre los factores clave de su éxito se encuentran su cultura corpora-
tiva, los acuerdos de cooperación, los sistemas de gestión del conocimiento, el
desarrollo de recursos tecnológicos, la adquisición externa de conocimiento,
las prácticas de recursos humanos y la flexibilidad organizativa. El estudio del
caso muestra cómo una adecuada estrategia de conocimiento se puede con-
vertir en un elemento fundamental para abordar con éxito el proceso de creci-
miento de la empresa

EXECUTIVE SUMMARY
Tecnobit has developed a growth strategy by related diversification in innova-
tion intensive sectors such as electronics and information technologies, based
on its organizational knowledge management. Key success factors are its cor-
porate culture, cooperation agreements, knowledge management systems, the
development of technological resources, the external knowledge acquisition,
human resources management practices and organizational flexibility. This
case shows the knowledge strategy as a key tool for the success of firm
CODIGOS JEL: growth.
M190;O320

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DEL GRUPO TECNOBIT

oportunidades externas, los recursos y capacidades disponibles, la

implantación y explotación de tecnología, las políticas de incentivos
y la habilidad de los directivos, todo lo cual está basado en una
adecuada Gestión del Conocimiento Organizativo (GCO) (Metcalfe
y De Liso, 1998). Ésta se entiende como un proceso de cambio con-
tinuo y global en la organización enfocado a la innovación (Nonaka
y Teece, 2001) a través de procesos de creación, transmisión y
aplicación de nuevo conocimiento (Alavi y Leidner, 2001; Almeida,
Phene y Grant, 2003). Todo ello convierte al conocimiento en el
recurso competitivo esencial (Grant, 1996) y el diseño de una estra-
tegia para gestionarlo es primordial para generar un flujo continuo
de innovaciones (Day y Wendler, 1998; Oliveira, 1999; Leidner,
Alavi y Kayworth, 2006).
Este caso analiza cómo el grupo Tecnobit ha desarrollado una
52 estrategia exitosa de crecimiento por diversificación relacionada
basada en la GCO. Para ello, en primer lugar, se exponen las rela-
ciones entre GCO, innovación y crecimiento. A continuación, se
analizan los factores organizativos involucrados en el proceso de
crecimiento en Tecnobit: cultura corporativa, sistemas de gestión
del conocimiento, organización flexible, prácticas de recursos
humanos y adquisición externa de conocimiento mediante acuerdos
de cooperación y compras de empresas. Para finalizar, se extraen
algunas implicaciones prácticas y conclusiones sobre cómo la ges-
tión del conocimiento se puede convertir en el factor clave de la
estrategia de crecimiento de la empresa.

2. CRECIMIENTO Y CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

El conocimiento acumulado aporta a las empresas nuevas oportu-
nidades de innovación y crecimiento (Penrose, 1959). La transfor-
mación de ideas en nuevos negocios, productos, servicios y solu-
ciones se sustenta en la comprensión de las sinergias e interaccio-
nes entre las diferentes tecnologías, productos y conocimientos de
la empresa y el establecimiento de una adecuada organización
interna (Helfat y Raubitschek, 2000). Además, el desarrollo de nue-
vos usos para los recursos se sustenta en la integración de conoci-
mientos de diferente tipo procedente de fuentes diversas (Kogut y
Zander, 1992; Grant, 1996). La GCO se encarga de encauzar este
conjunto de procesos de exploración -p.e., creación y adquisición
externa- y explotación -p.e., almacenamiento, distribución, aplica-
ción- (March, 1991) hacia la consecución de los objetivos organiza-
tivos. Desde este prisma, el crecimiento de la empresa se puede

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explicar a partir del potencial innovador que la creación, transfe-

PALABRAS CLAVE
rencia, integración y aplicación de conocimientos aportan a la orga- gestión del conoci-
nización en un marco donde la cultura, el liderazgo, la estructura miento, crecimiento
organizativa y las prácticas de recursos humanos, entre otros empresarial, innova-
ción, acuerdos de
aspectos, favorece que este conjunto de procesos alcance la máxi-
cooperación, prácti-
ma eficacia. Por otra parte, también es de destacar el carácter diná- cas de recursos hu-
mico de la GCO, que implica una interacción y complementariedad manos, recursos
tecnológicos.
de los procesos que amplifican el efecto individual de la misma
sobre los resultados (Bierly y Chakrabarti, 1996). KEY WORDS
En cada una de las actividades de GCO (creación interna de cono- knowledge manage-
cimiento, adquisición externa, almacenamiento, distribución, trans- ment, firm growth,
innovation, coopera-
misión y aplicación) intervienen una serie de factores (figura 1), que tion agreements, hu-
se analizan a continuación. man resources man-
agement practices,
technological re-
53
sources.

a) Factores implicados en la creación de conocimiento

interno.
La creación de nuevos conocimientos, que pasan a formar parte de la base
de la organización y se ponen a disposición de los integrantes de la misma,
sustenta el desarrollo de innovaciones (Nonaka, 1994; Nonaka y Takeuchi,
1995). Requiere un aprendizaje continuo que se fomenta mediante prácti-
cas de recursos humanos tales como el trabajo en equipo, los incentivos y
las políticas de formación (Tannenbaum, 1997). Una cultura corporativa y
un liderazgo que apoyen la innovación continua también son esenciales
para la creación de conocimiento (Spender, 1996).

b) Factores implicados en la adquisición de conocimiento

externo.
El uso de patentes, licencias, y especialmente los acuerdos de coo-

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DEL GRUPO TECNOBIT

La transformación de ideas en nuevos peración, son fundamentales para la

adquisición de conocimiento externo y
negocios, productos y servicios se tecnología que se incorpora a la organi-
zación (Kessler, Bierly y
sustenta en la comprensión de las
Gopalakrishnan, 2000). El problema
sinergias e interacciones entre las fundamental en este caso es su asimila-
ción e integración en la base de conoci-
diferentes tecnologías. miento de la empresa, lo cual influirá
directamente en la eficacia de su aplica-
ción productiva (Cohen y Levinthal, 1990). Pero indudablemente,
las posibilidades de desarrollo corporativo pasan por localizar y
adquirir conocimientos que, por sí misma, a la organización le
resultaría muy difícil y/o costoso desarrollar.

54 c) Factores implicados en el almacenamiento y

transferencia de conocimiento.
Las TIC (tecnologías de la información y las comunicaciones) se
aplican y desarrollan con el objetivo de facilitar los procesos de
almacenamiento, recuperación y transferencia de conocimiento
explícito (Alavi y Leidner, 2001). Asimismo, los equipos de trabajo
y los sistemas de motivación e incentivos fomentan la transferencia
de conocimiento tácito (Brown y Duguid, 1991; Nonaka, 1994).
Aunque la transferencia de conocimiento pueda ser difícil debido a
aspectos tales como la calidad del canal, los propios atributos del
conocimiento o a factores motivacionales, la necesidad de alcanzar
un uso eficiente y racional del conocimiento organizativo provoca
que este proceso sea fundamental para la empresa (Argote e
Ingram, 2000).

d) Factores implicados en la integración y aplicación de

conocimiento.
El conocimiento creado y almacenado debe ser utilizado para crear
valor, a través de su aplicación productiva. La aplicación implica un
proceso de experimentación para buscar soluciones efectivas a los
problemas, apoyado en prácticas de recursos humanos como la for-
mación (Tannenbaum, 1997) y en factores organizativos y cultura-
les como la flexibilidad y una visión amplia de la productividad, que
permite un cierto espacio para la experimentación y tolerancia a los
errores. Por otra parte, la integración de capacidades, conocimien-
tos y habilidades individuales cumple un rol clave en procesos orga-
nizativos tales como el desarrollo de nuevos productos (Grant,

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2002: 181). Además, ya que el conocimiento que realmente tiene

valor para la organización es, en gran medida, tácito y éste, debido
a su naturaleza, es difícil de transferir, la clave para la empresa se
encuentra en integrar conocimientos especializados diversos, tra-
tando de minimizar su transferencia (Grant, 1996: 114).
En conjunto, la GCO contribuye al crecimiento de la empresa debi-
do a que: (1) la empresa es capaz de desarrollarse internamente a
partir de conocimiento autogenerado, (2) la empresa adquiere
externamente conocimientos que integra en su base actual, (3) la
empresa adquiere o bien genera conocimientos a través de acuer-
dos de cooperación o de proyectos de colaboración con otras
empresas o instituciones. En este desarrollo, los distintos procesos
que configuran la GCO, junto con elementos de la organización
interna tales como la flexibilidad organizativa, la cultura o las prác-
ticas de recursos humanos, juegan un papel fundamental. A conti- 55

nuación, se analiza el proceso de crecimiento del grupo Tecnobit,

incidiendo en los elementos que hemos señalado con anterioridad.

3. LA FORMACIÓN Y EL CRECIMIENTO DEL GRUPO

TECNOBIT
Tecnobit está formado por cinco empresas cuya actividad principal
es la ingeniería de diseño, así como el desarrollo y mantenimiento
de equipos y sistemas de electrónica de defensa, especialmente
aeronáutica (Figura 2).
Su estrategia de crecimiento se basa en el aprovechamiento y la
aplicación del conocimiento generado en la propia organización y el
que ha adquirido externamente gracias a absorciones y participa-
ción en otras empresas (ELCO SISTEMAS y SIDOCOR), las cuales
cuentan con productos relacionados que aportan valor y mejoran su
posición en el mercado. A partir de sus conocimientos de electróni-
ca para aviónica, ha diversificado hacia nuevos proyectos de simu-

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lación y entrenamiento en el mismo sector y ha creado aplicaciones

para nuevos usos civiles en el campo de la óptica, programas de
simulación, mando y control, software, tecnologías de la informa-
ción y proyectos de gestión del conocimiento (figura 2). También ha
ampliado sus actividades para ofrecer servicios de mantenimiento y
soporte técnico a otras compañías de su sector (Tecnobit Soporte
Integral). En 2004, incorporó una empresa de servicios informáticos
y actualmente pretende consolidar su crecimiento en sectores rela-
cionados.
Los sectores en los que actúa esta empresa se caracterizan por su
alto contenido tecnológico, dinamicidad, elevada inestabilidad, cuo-
tas de mercado muy variables, fronteras inciertas y estructura poco
definida; las economías de experiencia son básicas; son mercados
amplios geográficamente, pero segmentados por clientes o produc-
56 tos, y por ello, existe una competencia intensa en innovación. El
conocimiento es el recurso estratégico esencial, pero al evolucionar
de forma rápida dificulta mantener la ventaja competitiva.
Ante estas condiciones competitivas, Tecnobit ha implantado una
estrategia de crecimiento dinámica y

Tecnobit ha implantado una estrategia agresiva, basada en la aplicación de

sus capacidades y conocimientos tec-
de crecimiento dinámica y agresiva, nológicos a la creación y a la actualiza-
ción de productos. Todo ello apoyado
basada en la aplicación de sus en fuertes inversiones en I + D 2, refor-
zadas con exigentes normas de cali-
capacidades y conocimientos
dad 3.
tecnológicos a la creación de productos El resultado de estas acciones ha sido
la creación de sinergias y valor median-
te crecimiento interno y externo, que le
ha permitido afrontar con éxito la innovación continua y los fuertes
procesos de concentración de los sectores en los que participa, a
pesar de su reducido tamaño respecto a sus competidores.
Además, su situación económico-financiera es saneada y ha expe-
rimentado una fase de expansión internacional como consecuencia
de la consolidación de su reputación. También ha mejorado su efi-
ciencia debido a la reducción de los gastos comerciales y genera-
les mediante una reestructuración organizativa y funcional.
Actualmente, se plantea nuevos retos de crecimiento: aumentar su
dimensión industrial y financiera para acceder a grandes proyectos,
desarrollar nuevos productos tecnológicos y soluciones y potenciar
su actividad en mercados internacionales 4.

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La forma de gestionar los factores en los que ha basado su éxito es

susceptible de aplicación a empresas intensivas en tecnología que
pueden desarrollar sus procesos de crecimiento a partir de una
adecuada gestión de sus conocimientos de mayor valor estratégico.

4. LA ESTRATEGIA DE CONOCIMIENTO DE TECNOBIT

A continuación, analizamos los factores que han permitido el creci-
miento del grupo y su intervención en las distintas actividades de
GCO. Así, destacamos una serie de aspectos organizativos inter-
nos que favorecen el desarrollo de la GCO (cultura, flexibilidad
organizativa, herramientas basadas en las TIC y las prácticas de
recursos humanos) y dedicamos un epígrafe a la adquisición de
conocimiento externo a través de compras y acuerdos de colabora-
ción, debido a su importante contribución al desarrollo corporativo
del grupo. 57

4.1. Cultura corporativa

Es un factor organizativo esencial porque constituye el marco en
que se desarrollan el resto de medidas implantadas y por su
influencia en el funcionamiento de la estructura organizativa y de la
dirección de recursos humanos. La cultura de Tecnobit tiene una
fuerte orientación a la creación de conocimiento como recurso
estratégico, y a su aplicación más rápida y eficientemente que sus
competidores, asumiendo los costes y el tiempo que la innovación
implica. También trata de maximizar el conocimiento compartido
entre las empresas creadas o incorporadas al grupo. Otros valores
culturales destacados son la comunicación, la flexibilidad, la parti-
cipación y la autonomía en el trabajo, basados en la competencia
técnica y la especialización y un compromiso fuerte con la innova-
ción 5. Todo ello está cimentado en la capacidad de la organización
para aprender, innovar y adaptarse a los cambios tecnológicos y del
mercado, y en un liderazgo fuerte que apoya esta cultura.

4.2. Herramientas y sistemas de GCO basados en las TIC

Los sistemas de GCO se han desarrollado tras la incorporación de
la empresa SIDOCOR 6 al grupo. La decisión de aplicar estas herra-
mientas a usos distintos de los originales está basada en indicado-
res que detectan las oportunidades de mejora y constituye uno de
los pilares de la estrategia de diversificación del grupo 7. Estos sis-
temas optimizan el archivo, transmisión, distribución y protección
del conocimiento.

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Los sistemas de información y control incluyen TIC adaptadas a

usos comerciales, de seguridad y defensa. Están basados en el
empleo de bases de datos, conocimientos y procedimientos de
simulación, según los cuales se
Debido al alto nivel tecnológico del sector construyen escenarios para facilitar
la toma de decisiones y se aplican
en el que opera este grupo y a la necesidad a sectores como el bancario o los
servicios aeroportuarios 8.
de innovación continua, es esencial contar
Las herramientas de gestión docu-
con los recursos humanos altamente mental se utilizan para operaciones
de almacenamiento del conoci-
cualificados que actualicen su formación. miento, tales como digitalización,
estructuración, archivo en estánda-
res seleccionados, control de la autoría de documentos y gestión y
58 edición electrónica de bases de datos 9.
La elaboración de documentación técnica consiste en la creación
de sistemas de archivo de conocimientos para la documentación de
productos de "software" o de equipos y sistemas para el sector
aeronáutico. Se han llevado a cabo proyectos para otras empresas
y se aplica también al grupo.
Los sistemas para almacenar y relacionar la información y el cono-
cimiento acumulado tienen como objetivo facilitar la distribución del
mismo y el acceso de todos los usuarios para su posterior aplica-
ción. Estructuran los contenidos en forma de portal Web, donde los
usuarios autorizados pueden acceder a todo el conocimiento y la
información actualizada sobre un tema y mejorarlo aportando nue-
vas informaciones. Otra utilidad es facilitar el aprendizaje electró-
nico para la formación de profesionales 10.
Finalmente, cuenta con la herramienta Hyperwave 11, que propor-
ciona soluciones de GCO, aprendizaje electrónico y portales cor-
porativos. Con este producto, continúa su estrategia de diversifica-
ción relacionada, asegurando su posición estratégica en el campo
de la aeronáutica y ampliando su actuación en el ámbito civil.

4.3. La flexibilidad de la estructura organizativa

El crecimiento del grupo a partir del año 2000 originó problemas de
gestión y cambios en la estrategia motivados por la dificultad de
coordinar empresas con historias, trayectorias y culturas diferen-
tes. Para solucionarlos, se facilitó la flexibilidad organizativa per-
mitiendo descentralizar en las divisiones aquellas funciones que
pueden realizar más eficientemente que la central o desarrollar

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conjuntamente otras. Así, aunque las decisiones sobre recursos

humanos o financiación se encuentran centralizadas, en ocasiones
las divisiones negocian sus préstamos, desarrollan o solicitan
acciones formativas propias o bien, ejecutan o inician el proceso de
selección de algún trabajador. Esto aporta flexibilidad organizativa
y eficiencia, lo que resulta fundamental para facilitar la creación,
aplicación e integración de nuevo conocimiento 12.

4.4. La dirección de recursos humanos

La intervención de las personas hace al conocimiento único y difícil
de imitar y añade complejidad al proceso de su creación. En rela-
ción con las políticas de recursos humanos, los factores que sus-
tentan la capacidad de innovación del grupo son la elevada cualifi-
cación de los trabajadores, el trabajo en equipo, la formación y los
sistemas de motivación e incentivos. Además, se fomenta la auto- 59
nomía en el trabajo, pero se mantiene un cierto control sobre el
cumplimiento de los objetivos.
Debido al alto nivel tecnológico del sector en el que opera el grupo
y a la necesidad de innovación continua, es esencial contar con
recursos humanos altamente cualificados 13, que actualizan su for-
mación. Por otra parte, la implantación de la estrategia de creci-
miento se ha apoyado en la creación de equipos multidisciplinares,
que es una forma de trabajo muy asentada en la cultura de la
empresa. Estos son grupos organizados para la creación y distribu-
ción de conocimiento. Constituyen una herramienta para la colabo-
ración continua e intensiva entre profesionales con conocimientos
muy diferenciados, lo que es esencial para la creación de conoci-
miento. Los miembros tiene una elevada motivación y conocen en
profundidad los procesos productivos.
Otro sistema implantado es la aportación de sugerencias por parte
de los trabajadores, que son incentivadas económicamente.
También, para fomentar el almacenamiento y la transmisión efecti-
va de conocimiento se desarrollan bases de datos. Existen dos prin-
cipales: la base de datos de buenas prácticas y la de fallos. Esta
última, referente sobre todo a aspectos técnicos, es la más utiliza-
da con el objetivo de aprender de los errores anteriores y minimizar
los fallos. Mediante ellas, los conocimientos tácitos se convierten
en explícitos, se transmiten y se aplican combinados con otros. La
clave de su éxito en Tecnobit es que los trabajadores las utilizan
con frecuencia y esto enriquece su contenido y utilidad.
Tecnobit presta una atención especial a la formación, a la que con-

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sidera un elemento esencial en su estrategia, porque sirve de estí-

mulo intelectual, mejora la capacitación de los profesionales y con-
solida sus conocimientos, que pueden aplicar al trabajo 14. Esto se
concreta en planes de formación continua. Los organizan los res-
ponsables de recursos humanos, pero de una forma muy flexible,
ya que son los diferentes departamentos los que solicitan forma-
ción en temas técnicos o de gestión (calidad, riesgos laborales,
logística, ofimática, gestión de procesos o dirección de empresas,
entre otros). Todos los trabajadores pueden participar para ampliar
y actualizar sus conocimientos y desarrollar sus capacidades. Para
fomentar la participación, muchos cursos se imparten a distancia
mediante sistemas informáticos. Los planes de formación facilitan
el desarrollo de un plan de carrera individualizado y la mejora del
trabajo en todas las áreas. También, se imparte formación a todo
60 el personal sobre tamas como políticas de calidad, procedimientos
o métodos de control.
Tecnobit ha establecido sistemas de Tecnobit ha establecido sistemas de
motivación e incentivos para fomentar las
motivación e incentivos para aportaciones a la mejora del trabajo y la
transmisión del conocimiento. Existen
fomentar las aportaciones a la
incentivos económicos, que suponen un
mejora del trabajo y la transmisión 2 o 3% de los beneficios y se reparten
entre los distintos departamentos. El jefe
del conocimiento. del departamento decide la cuantía
correspondiente a cada persona, sin
tener en cuenta el nivel jerárquico, sino con relación a su rendi-
miento y aportación a la mejora del trabajo en la empresa y su par-
ticipación en la GCO. A este último aspecto se le concede una gran
importancia y por ello, se ha fijado un incentivo económico para la
mejor sugerencia mensual sobre cualquier aspecto técnico o admi-
nistrativo.

4.5. La adquisición de conocimiento externo a través de

absorciones y alianzas estratégicas
Los acuerdos y alianzas que Tecnobit mantiene con otras empre-
sas y organismos, en temas tecnológicos, financieros, comerciales,
de servicios, industriales, de telecomunicaciones y medios 15, han
sido fuentes de aprendizaje fundamentales y han permitido la
adquisición de conocimientos externos complementarios y de ele-
vado valor 16. Destacan por su importancia estratégica dos alianzas:
en el campo de la aviónica, su acuerdo con la empresa israelí

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Rafael para el desarrollo conjunto de un designador láser; en el

sector de las TIC, su alianza con la empresa alemana Hyperwave
para la comercialización e implantación en exclusiva de su herra-
mienta informática del mismo nombre en España y Latinoamérica 17.
También Tecnobit ha canalizado sus proyectos de cooperación
mediante su participación en programas oficiales de I + D 18, de los
que ha recibido ayuda financiera. Mantiene proyectos de colabora-
ción en materia tecnológica con organismos oficiales de investiga-
ción como el Centro de Investigación y Desarrollo de la Armada
(CIDA) y algunas universidades.
En algunos casos, para superar las dificultades de incorporar a la
organización capacidades y conocimientos tácitos, de elevada
ambigüedad causal, el grupo adquiere una empresa puntera en
tecnología con las capacidades requeridas. Por ello, las adquisi-
ciones y absorciones a través de las cuales el grupo se ha forma- 61
19
do le han facilitado los conocimientos necesarios para introducir-
se o consolidar su posición en distintos mercados, alcanzar nuevas
sinergias y continuar con su estrategia de crecimiento.
Lógicamente, la integración de estos conocimientos en la base de
la organización ha resultado un problema complejo que han contri-
buido a solucionar los elementos organizativos señalados en los
epígrafes anteriores.

5. CONCLUSIONES
Este caso muestra cómo el grupo Tecnobit ha implantado con éxito
una estrategia de conocimiento para generar un flujo continuo de
innovaciones en las que ha basado su crecimiento y sus ventajas
competitivas. Tecnobit suministra soluciones de alto valor estraté-
gico y tecnológico, tanto en el mercado civil como en el de defen-
sa. Así mismo, continúa con su estrategia de expansión a nuevos
sectores donde ofrece el conocimiento acumulado, las tecnologías
básicas y las capacidades desarrolladas en sus negocios tradicio-
nales.
Un aspecto fundamental de este proceso es el planteamiento de la
GCO como una estrategia global, orientada a toda la organización
y que fomenta la participación de todos los empleados. En este
sentido, es destacable la importancia de la eficacia de las prácticas
de aplicación y transferencia de conocimiento entre los integrantes
de los equipos de trabajo y con otros agentes externos, lo cual es
un aspecto esencial para el éxito de la innovación.
Otro factor remarcable es la habilidad de la empresa para obtener

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mediante compras y acuerdos de cooperación conocimiento exter-

no complementario al que posee. Asimismo, resulta fundamental
su capacidad para gestionar su conocimiento interno específico,
integrar el que adquiere externamente y aplicar el que genera al
desarrollo de innovaciones, todo lo cual provoca que se renueve
continuamente su base de conocimiento. Para que ello sea posible,
hemos destacado un conjunto de elementos organizativos que
constituyen un "marco" facilitador para la GCO, tales como la cul-
tura corporativa, los recursos tecnológicos, la flexibilidad organiza-
tiva y la dirección de recursos humanos.
Aunque cada empresa debe implantar su estrategia considerando
sus circunstancias concretas, el caso muestra cómo para enfren-
tarse a las fuertes exigencias competitivas del entorno actual,
especialmente en sectores intensivos en innovación, se requiere
62 una estrategia de crecimiento fundamentada en la exclusividad y la
complementariedad de los conocimientos estratégicos, la creación
de nuevo conocimiento, la generación de valor y la apropiación de
las rentas derivadas de los mismos de forma rápida y continua a lo
largo del tiempo.
Para conseguirlo, resultan esenciales los factores recogidos en el
modelo, que cada empresa deberá gestionar en un proceso diná-
mico en el que la creación de nuevos productos y procesos da
lugar al desarrollo de capacidades tecnológicas y éstas, a su vez,
sustentan el proceso de crecimiento cor-
Los procesos mediante los cuales el porativo. En ese proceso es fundamental
que la empresa consiga que su base tec-
conocimiento se crea y se aplica en las nológica sea coherente, esto es, que se
generen interdependencias y sinergias
organizaciones constituye la
entre sus recursos y capacidades y logre
competencia esencial que los aunar la creatividad para explorar nuevos
conocimientos valiosos con la eficiencia
directivos deben desarrollar. para explotar los que ya posee. Así, es
necesario gestionar con éxito fuerzas con-
tradictorias, tales como competencia y
cooperación externa, la explotación del conocimiento existente y la
creación de otro nuevo, así como creatividad y eficiencia. Además,
tiene una gran importancia su evolución a lo largo del tiempo, esto
es, su adaptación continua a los objetivos estratégicos y al resto de
los recursos y capacidades de la organización.
Por todo ello, podemos concluir que los procesos mediante los
cuales el conocimiento se crea y se aplica en las organizaciones

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constituye la competencia esencial que los directivos deben reco-

nocer y desarrollar como base de su estrategia de crecimiento y de
su ventaja competitiva.

Bibliografía
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 CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO, INNOVACIÓN Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL: EL CASO
DEL GRUPO TECNOBIT

Epistemic Connection", en Coombs, R. et al. (Eds.), Technological Change and

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from Multiple Companies", Human Resources Management, Vol 36, (4), 437 - 452.

Notas
* Queremos agradecer a Antonio Cuquerella, director de planta de Tecnobit, su
constante ayuda y disposición a colaborar con nosotros en la realización de este tra-
bajo.
1. Autor de contacto: Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas de Toledo;
Universidad de Castilla La Mancha; Cobertizo de San Pedro Martir, s/n;
45071Toledo; (España)
2. Invierte anualmente porcentajes superiores al 20 % de su facturación.
3. Destacan las ISO 9001/9002, PECAL 110 y 150 y los sistemas AQAP 110/150 y
JAR 145.
4. Memoria del Grupo Tecnobit (2005)
5. Entrevista con Antonio Cuquerella, director de la planta de Tecnobit (Valdepeñas)
en mayo de 2005.
6. Creada en 1988 y dedicada al desarrollo de TIC, herramientas y sistemas de ges-
tión del conocimiento, que han sido esenciales para los proyectos de las otras
empresas del grupo.
7. Entrevista con Antonio Cuquerella, julio de 2005.
8. Han sido desarrollados por ELCO. Destacan los Sistemas de Gestión de
Incidencias, aplicados al sector bancario para unir y relacionar la información de
control técnico y operativo con la ayuda al cliente; los sistemas de control de servi-
cios aeroportuarios; los Sistemas de Control de Operaciones Aéreas y los Sistemas
de Ayuda a la Decisión.
9. Desde el año 2000, estas actividades se realizan para organismos públicos de

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 FÁTIMA GUADAMILLAS GÓMEZ

distintos países y se aplican también en las empresas del grupo

10. Se han desarrollado sistemas adaptados a los requerimientos de cada usuario,
mediante la aplicación de soluciones Intra/Extranet y las bases de datos documen-
tales SGML/XML.
11. Es una herramienta de ayuda para la gestión documental (indexación, control de
autoría, control de versiones...), la gestión de contenidos WEB (enlaces, presenta-
ción, actualización, seguridad...), la creación y la gestión de un portal corporativo, la
búsqueda de información de manera estructurada, la gestión del flujo de trabajo, la
asistencia para el trabajo en grupo y la ayuda para el aprendizaje a distancia (cur-
sos, foros, biblioteca, búsquedas, asistentes de cursos...).
12. Entrevista con Antonio Cuquerella, mayo de 2005.
13. En el año 2005, el grupo cuenta con 309 empleados, de los cuales el 80 % son
titulados superiores.
14. Entrevista con Antonio Cuquerella, op. Cit..
15. En temas tecnológicos mantiene acuerdos con empresas como Siemens,
Microft, Sun Microsystems, Oracle o Netscape, y con instituciones como la Comisión
Europea o las universidades de Virginia, Glasgow, Nottingham o Bonn; en aspectos 65
comerciales, con Unisys, IBM Global Services Consulting o Detesystems; en finan-
zas y servicios, acuerdos con el Deutsche Bank, LBS o la Banca D'Italia; en fabri-
cación, conMerck, Motorola, Fujitsu, Siemens, Audi o Daimler Chrysler; y en teleco-
municaciones con Colt, Universal, Sapient o Havas.
16. Entrevista con Antonio Cuquerella, op. Cit.
17. Todo ello unido a los acuerdos conseguidos sobre el Eurofighter y con las
Fuerzas Armadas le ha permitido incrementar sensiblemente su cartera de pedidos,
con un alto porcentaje internacional.
18. Destacan ATICA, PATI y PROFIT y el Plan Tecnológico Aeronáutico II, que
supone una ayuda financiera importante para acometer estos proyectos.
19. ELCO Y SIDOCOR son las adquisiciones más importantes.

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