Completo
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ISBN 978-987-630-327-9
ciencias sociales
Autores
Prefacio
Diego Szlechter ..................................................................................................................................... 11
Bibliografía .......................................................................................................................................339
Diego Szlechter
Este libro es el punto de llegada de un largo proceso que tuvo como eje vertebrador
el crecimiento de la asignatura Teoría de la Organización en los últimos años, cuyos
integrantes formamos parte de la planta de investigadores y docentes del Instituto
de Industria de la Universidad Nacional de General Sarmiento. Quiero destacar el
espíritu “militante” de sus docentes, que siempre intentan ofrecer una perspectiva
emancipadora y con profunda conciencia social de los debates en torno al fenómeno
organizacional. Por otro lado, el carácter interdisciplinario del equipo docente es lo
que hizo posible que este libro se encare desde una óptica original en la manera de
abordar las principales preocupaciones de las diferentes configuraciones organiza-
cionales, y desde una mirada crítica, en la forma de concebir el fenómeno organi-
zacional al entenderlo como un fenómeno eminentemente político.
Diferentes corrientes teóricas reconocen el carácter complejo del fenómeno
organizacional. En nuestro caso, pretendemos ir más allá del reconocimiento de
la necesidad de trascender las miradas “mecanicistas” de las organizaciones. En
rigor, consideramos que la verdadera complejidad radica en que las organizaciones
no constituyen marcos normativos cerrados en sí mismos, sino que proponemos
analizar su vinculación no con un entorno –como se suele reconocer desde perspec-
tivas heterodoxas solo en apariencia, con el fin de ofrecer miradas más matizadas
de lo que se suele ver como una “caja negra”, en la que todo sucede dentro, y nada
sucede fuera de ella–, sino con procesos y estructuras sociales mucho más amplios.
En este sentido, la sociología, la ciencia política, la economía, la administración
de empresas, la administración pública, la antropología, entre otras disciplinas
representadas a través de las trayectorias formativas de los miembros del equipo
docente de la asignatura, refuerzan el carácter original de la propuesta.
La referencia a fenómenos sociales de largo aliento que permean los avatares
de la vida organizacional se entrelaza con la insistencia –casi obsesiva, es necesario
reconocer– en el anclaje en fenómenos de carácter local, nacional y latinoamericano.
Desde esta perspectiva, no negamos las discusiones cuyo origen es posible rastrear
en los centros del poder mundial, pero, al mismo tiempo, intentamos identificar las
numerosas y diversas formas en que los discursos y las prácticas se recepcionan en
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la llamada “periferia”. En este marco analítico, si bien somos conscientes del lugar
que le tocó ocupar históricamente a la Argentina en la división internacional del
trabajo y el consecuente papel subordinado en los f lujos de la discursividad global,
también sabemos que nuestra Patria Grande, en general, y la Argentina, en parti-
cular, constituyen fuentes de despliegue de saberes alternativos que resisten a los
poderes hegemónicos de turno. Es así como decidimos darle un lugar preponderante
a los debates, las ideas y los puntos de vista que ofrecen un clivaje local.
El lector sabrá que no podrá encontrar a lo largo de este libro ninguna mención
a la prescripción de formas de actuar ni recetas para mejorar el desempeño de las
organizaciones. Esto no se debe a ningún olvido ni carencia. Todo lo contrario. La
“utilidad” de nuestra particular forma de abordar el fenómeno organizacional radica
en que existe un “área de vacancia” en los estudios organizacionales, y parte de la
necesidad de brindar herramientas para comprender el acontecer en el interior de
la vida organizacional. Es ahí donde el lector puede apropiarse del carácter utilitario
que se suele ofrecer en este tipo de disciplinas. Pero la utilidad es de naturaleza bien
diferente. La posibilidad de reflexionar acerca de lo que acontece en las diferentes con-
figuraciones organizacionales permite, al mismo tiempo, pensar formas alternativas
de organizarnos en sociedad, y posibilita la emergencia de configuraciones que apelen
al bienestar de las mayorías, al tiempo que se alejan de la mera reproducción del orden
establecido. Este libro utiliza el género gramatical masculino, no marcado, en forma
inclusiva, salvo en los casos en que es necesario diferenciar varones de mujeres.
Los agradecimientos vertidos en este tipo de obras suelen ser injustos por los
actores que, inconscientemente, quedan excluidos de las menciones de reconoci-
miento. No obstante esto, quisiéramos nombrar a aquellos que hicieron posible esta
obra. Ante todo, a todos los docentes de la asignatura Teoría de la Organización de
la Universidad Nacional de General Sarmiento: Leo, Gaby, Ceci, Vivian, Nati, Evi,
Roxana, Carlos, Fernando, Sergio, Santi, Gustavo y Mirtha. A ellos, se les suman
Lucía, Inés, Cecilia y Mariana, pertenecientes al Prodeac, el Programa de Escritu-
ra Académica que tanto nos ha aportado para mejorar las estrategias de lectura y
escritura de nuestros alumnos. Ellas ya forman parte de nuestro equipo docente.
A Vivian, docente del equipo, encargada del arduo e imprescindible trabajo de re-
visar el manuscrito. A Gustavo Seijo, coordinador de Docencia y a Claudio Fardelli,
director del Instituto de Industria, por habernos brindado la absoluta libertad de
ofrecer una perspectiva heterodoxa a la materia y, especialmente, por haber con-
fiado en nuestro equipo docente a lo largo de los últimos años. A la editorial de la
Universidad Nacional de General Sarmiento, especialmente a Darío Stukalsky, su
director, a Andrés Espinosa y a Gabriela Laster, quienes, en numerosas reuniones,
nos ayudaron a darle el perfil de “libro de cátedra” a esta obra. Esta sección suele
incurrir en injusticias y es por esto que nos disculpamos por aquellos a quienes
hemos omitido en los agradecimientos.
Los Polvorines, primavera de 2017
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Si las organizaciones no son sencillas de definir, más dificultoso resulta aún, dado
un grupo de personas, determinar si esa conjunción se trata de una organización.
No son pocas las ocasiones en las que, para realizar esta determinación, se tiende
a establecer lo siguiente: si ese grupo de personas persigue un objetivo en común,
entonces se está en presencia de una organización. Pero ¿todas las organizaciones
persiguen un objetivo definido y común a todos sus integrantes? Bien, la respuesta,
lejos de ser sencilla, resulta complicada. En efecto, existen organizaciones que no
presentan objetivos comunes a todos sus integrantes y, sin embargo, no dejan de
ser organizaciones. En el ámbito de las empresas lucrativas se suele sintetizar, erró-
neamente, que en definitiva este tipo de organizaciones poseen como fin último la
rentabilidad. Si bien no es incorrecto, tampoco define un objetivo específico. De ser
así, todas las personas que integran una organización de este tipo serían potencial-
mente parte de la misma organización. Si esta definición no sirve para definir los
objetivos de las organizaciones lucrativas, mucho menos para las organizaciones
sin fines de lucro.
Dentro del ámbito de las organizaciones sin fines de lucro, a las que formal-
mente se puede agrupar en cooperativas, mutuales o asociaciones civiles sin fines
de lucro, podemos encontrar distintas definiciones, que nos traen diferentes con-
ceptos del término “organización”. En este sentido, encontramos categorías como
organizaciones o empresas de la economía popular, organizaciones de la economía
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solidaria, o tercer sector, que necesitan ser establecidas a través de categorías dis-
tintas. Por ejemplo, si se habla de “economía popular”, se hace referencia a un tipo
de organización inmersa en una trayectoria arraigada en formas colectivas de
construcción económica. En cambio, si nos referimos a “economía social”, aunque
puedan compartir el mismo colectivo que la economía popular, se está identificando
a un tipo de organización fundada en la reciprocidad de quienes la conforman y, de
alguna forma, diferente de las organizaciones lucrativas de carácter individual. Por
último, si se menciona a las “organizaciones no lucrativas” como pertenecientes al
tercer sector, se hace referencia –sin dejar de lado el cooperativismo o el mutualis-
mo– a organizaciones no gubernamentales (ONG) en general. Esta caracterización
se emparenta más con organizaciones que poseen objetivos relacionados con la
defensa de derechos bien definidos, como la lucha por reivindicaciones específicas
de una comunidad o la defensa de ciertas libertades individuales.
¿Qué ocurre con las organizaciones estatales? Podría expresarse que este tipo
de organizaciones persigue el objetivo de brindar servicios de calidad a los integran-
tes de una determinada población o sociedad. En algún sentido, esto es correcto,
pero nuevamente se cae en el problema de la parcialidad. Solo se está observando
un aspecto, sesgando la mirada sobre otros. En ciertos momentos históricos, o en
determinadas comunidades, las empresas estatales han perseguido el objetivo de
generar empleo. Esto no solo contempla el empleo estatal más convencional, como
docentes, policías o empleados y empleadas municipales, sino que también abarca
a empresas productivas pertenecientes al Estado. En la Argentina, por ejemplo,
Yacimiento Petrolíferos Fiscales (YPF), empresa dedicada a la explotación de hidro-
carburos, ha sido un ejemplo de empresa estatal formadora de empleos.
Por otra parte, y sobre todo luego de la crisis del 29, el Estado ha asumido el
compromiso de controlar la economía tratando de evitar nuevas crisis sistémicas.
En definitiva, las empresas estatales, y el Estado en general, pueden perseguir obje-
tivos diversos y no solo la oferta de determinados servicios dentro de una sociedad.
Además de introducirnos en una visión compleja y crítica de las organizacio-
nes, este primer capítulo establecerá determinados conceptos sobre el conocimiento
administrativo en la Argentina. Implicará adentrarnos en nociones como “gestión”
o “administración”, nuevamente, desde una observación crítica. ¿Es lo mismo gestio-
nar una organización a fines del siglo XX, que a principios del siglo XXI? ¿Se puede
administrar una organización en la Argentina de la misma manera que en Europa?
Y, tal vez, lo más interesante: ¿es posible pensar a las organizaciones de la misma
forma en diferentes lugares y tiempos? Si bien las respuestas a estas preguntas no
son sencillas, se intentará dar respuesta entendiendo que existen diversas formas
de gestionar una organización en función de sus objetivos y posibilidades.
Aunque existen determinadas herramientas que pueden ser aplicadas en
cualquier tipo de organización no significa que no se puedan construir otras que
logren solucionar problemas particulares y que atiendan a necesidades específicas.
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se tomarán los lineamientos establecidos por Gilli (2010) en Construcción del saber
administrat ivo en la Argent ina. Entre otros conceptos, el autor identifica las dife-
rentes nociones que existen sobre conocimiento. A partir de las ideas de Nonaka
(2005), desarrolla las nociones de conocimiento tácito y explícito. El primero es
aquel tipo de conocimiento que se encuentra alojado en el sujeto que lo posee. El
segundo carece de esta subjetividad y es susceptible de ser codificado. Sobre la base
de estas ideas se intentará establecer a qué se hace referencia cuando se habla de
“conocimiento administrativo”.
Por último, apelando a la obra de Picabea (2010), se analizará el caso de la
empresa IAME como un ejemplo de gestión emparentada con objetivos particula-
res relacionados con el desarrollo de la industria automotriz en la Argentina. La
elección de este texto, que posee como objetivo explicar la implementación de una
determinada tecnología, persigue la meta de acercar un ejemplo de gestión instau-
rado desde necesidades y objetivos particulares.
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Por otra parte, la forma en que se pueden identificar las variables de un con-
texto organizacional son variadas, inclusive determinar si una variable forma parte
del universo de una organización es una tarea que requiere de cierta habilidad y
capacidad de observación. Vayamos a un ejemplo que logre representar estas ideas.
Cuando un universo determinado se representa por su número de variables, las que
se relacionan e interactúan con sus estados asociados, se dice que se está analizan-
do su variedad. En estos casos, se está llevando adelante una primera observación
básica del universo: contabilizar sus variables y estados, y ver de qué manera in-
teractúan. En general, se puede afirmar que los objetos del mundo que nos rodea
son complejos y, por lo tanto, tienen relacionada una determinada variedad. Para
comprenderlos y manejarlos, es necesario absorber, de alguna forma, esa variedad.
Esto implica aumentar el grado de comprensión del sistema analizado, además
de conocer sus variables y comportamientos (ver Ashby, 1956). Por otra parte, la
variedad también contiene las alternativas de solución dentro de una situación
problemática. En definitiva, estas alternativas también se constituyen en variables.
En efecto, poseer pocas o solo una posibilidad de solución, constituye un ejemplo de
situaciones poco complejas o simples, en las que la toma de decisiones no requerirá
un alto grado de análisis debido a su escasa variedad.
Sintetizando, la variedad, entendida como las variables del sistema, o como
las alternativas de una solución, constituye un elemento basal en el análisis de la
complejidad. De todas formas, la complejidad se potencia si la variedad del sistema
en cuestión se encuentra acompañada por una cierta dosis de incertidumbre. Esta
puede presentarse cuando la información sobre las alternativas no aparece del todo
clara, o cuando ciertas variables se presentan confusas o, inclusive, ocultas. En este
sentido, el cuadro de situación cobra un carácter incierto, en el que las decisiones
se tornan aún más difíciles. Cabe aclarar que el grado de incertidumbre puede
constituir un elemento de complejidad independientemente de la variedad. Esto
significa que un escenario envuelto en un contexto de amplia incertidumbre podría
convertir a la situación problemática en altamente compleja, independientemente
de la cantidad de alternativas y variables que estén en juego.
Simultáneamente, la noción de paradoja, concepto que ha cobrado muchos
significados según el contexto histórico y la rama del conocimiento, constituye
en sí misma un elemento de complejidad. El aspecto paradojal dentro de las or-
ganizaciones establece nuevas características dentro de los diferentes escenarios
problemáticos que se pueden presentar. Cuando se toma una alternativa de solución
sobre un determinado problema, puede provocarse un nuevo escenario cargado de
problemas tan o más complejos que el anterior.
Lo paradójico de esta situación se presenta en el hecho de que esto no responde
a un diseño defectuoso de las soluciones o a un inadecuado estudio de los escenarios.
Es parte constitutiva de las organizaciones definidas dentro de ámbitos complejos.
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Las metáforas
Las metáforas son herramientas que el observador, analista o administrador de una
determinada organización utiliza para comprender las organizaciones. Es decir,
son elementos a los que acuden los sujetos que desean aprehender el fenómeno
organizacional.
Morgan (1991) describe esta noción como una “forma de pensar” y un “modo
de ver” el mundo. Dentro de las organizaciones, las metáforas cobran vida para
convertirse en un “objeto” concreto. Por ejemplo, la metáfora mecanicista representa
un modo particular de comprender las organizaciones en el que se las asemeja a
una máquina, y cada componente debe cumplir una función determinada. Distinto
es el caso de la metáfora orgánica, en la que las organizaciones se observan “como
si” fueran un ser vivo. Cuando se pronuncia una frase del estilo “determinado
departamento es de vital importancia para la empresa”, en algún sentido se está
apelando a este tipo de metáfora orgánica. Si ese departamento es de vital impor-
tancia, significa que sin él la empresa dejaría de existir, lo mismo que le ocurriría
a un organismo biológico al que le quitaran un órgano, precisamente, vital.
Como ya se ha expresado, observar a las organizaciones “como si” fueran una
determinada metáfora colabora con su compresión, debido a que se desplazan las
características de esa metáfora para incluirlas dentro de la organización estudia-
da. Por ejemplo, expresar que una organización es similar a una máquina, sería lo
mismo que asegurar lo siguiente: “si se entiende cómo funciona una máquina, se
entenderá como funciona una organización”.
¿Pero quiénes son los que deben comprender las características de las orga-
nizaciones? Se podría decir que esta es una tarea para gerentes o analistas, o para
aquellas personas que, de alguna manera, posean relación o interés en el funcio-
namiento de una determinada organización. Si bien esto es correcto, Morgan des-
cribe ciertos sujetos a los que denomina “entendedores”. Para el autor, los sujetos
“entendedores” poseen el arte de comprender las situaciones que, en principio, están
comenzando a gestionar u organizar. De algún modo, describe ciertas habilidades
de tipo intuitivas en estos sujetos.
Al continuar con el análisis de estos sujetos, Morgan diferencia dos tipos de
“entendedores”: por un lado, los “solucionadores”, que tienden a interpretar todo
desde un punto de vista fijo; y por el otro, aquellos “solucionadores” más efectivos,
que tienden a comprender las situaciones desde un punto de vista más f lexible. El
autor utiliza indiferentemente la palabra “entendedor” y “solucionador”, ya que des-
cribe la acción de estos sujetos “entendedores” como el primer paso para la solución
de problemas dentro de las organizaciones. En efecto, estos sujetos, sumergidos
dentro del ámbito organizacional son los que, al apelar a determinadas habilidades
intuitivas y cognitivas, desarrollan el primer cuadro de situación o diagnóstico,
detectan problemas y proponen soluciones.
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Si bien este autor es economista, los razonamientos vertidos en su obra La riqueza de las naciones
establecen determinados conceptos acerca de las organizaciones, como la división del trabajo o la
importancia de los saberes técnicos, los que justifican su inclusión como un autor que introduce
la racionalidad moderna dentro de las organizaciones.
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la noción de grupos (o sett ing). Describe dos tipos posibles de grupos: por un lado, los
naturales y por el otro, los artificiales. A los primeros les otorga características de
espontaneidad en su conformación. A los artificiales, en cambio, los describe como
grupos que se forman de manera consciente y deliberada. Las organizaciones, como
grupos humanos, responderían a la definición de grupo artificial. En contraposición
con los naturales, que son motivados por la libido y la pulsión, los artificiales conlle-
van cierto componente de racionalidad, en la medida que son un grupo de personas
que acceden de manera consciente. En este sentido, Schlemenson, sin que esto se
convierta en su tesis central, atraviesa la racionalidad dentro de las organizaciones
al reconocerlas como un grupo artificial.
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Si nos acercamos a otro tipo de arte más popular, podemos observar que la música
comienza a apartarse de la codificación. En el jazz, por ejemplo, los músicos utilizan
la técnica de la improvisación. Es decir, no leen partituras para ejecutar una pieza. Si
bien el desarrollo de este género musical ha creado un lenguaje propio, en el que el
estudio de la técnica para ejecutarlo se debe aprender desde una perspectiva formal,
aún siguen conviviendo las formas más innovadoras dentro de este género. De algu-
na manera, en la medida en que nos alejamos de la música denominada “inspirada”
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saron de los Estados Unidos los integrantes de dicho grupo y comenzó una etapa
de modernización del conocimiento administrativo (Gantman y Fernández
Rodríguez, 2008: 7).
Conclusiones
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Introducción
Benjamín Coriat (1994) nos enseña que es muy importante leer al autor en su con-
texto, y realizar este ejercicio implica dos movimientos en paralelo: por un lado,
la contextualización espacio-temporal: ¿en qué momento surge el autor?, ¿en qué
lugar suceden los acontecimientos que analiza?, ¿a quiénes se está dirigiendo? Por
otro lado, la contextualización histórica: ¿en qué contexto histórico se ubican las
ideas del autor? Las ideas no tienen un carácter abstracto o universal, válidas para
cualquier momento histórico. Es necesario situarlas en un determinado tiempo, lo
que, a su vez, nos ayuda a comprenderlas. El contexto histórico del texto de Coriat
es la época previa al surgimiento de las escuelas de pensamiento organizacional o
escuelas de administración, en la que se empezó a poner en discusión las diferentes
ideas sobre cómo gestionar las organizaciones. Coriat nos ubica en un momento
histórico en el que la praxis domina el saber organizacional. ¿Qué significa esto? En
los Estados Unidos de fines del siglo XIX, la organización no era un objeto de estudio
del mundo académico. Hombres de negocios, ingenieros y propietarios de grandes
firmas pensaban “lo organizacional” a partir de su propia experiencia. Es en este
contexto en el que surge un personaje tan famoso como Frederick Taylor, precursor
de la escuela clásica.
¿Qué sucede en los Estados Unidos pretayloristas? Para tener un fresco, un
panorama del acontecer en dicho país, podemos recurrir al filme Lincoln, dirigido
por Steven Spielberg, de 2012. El tema central es, más allá de la vida de uno de los
presidentes estadounidenses, la guerra civil, o guerra de secesión, que se desarrolló
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entre los años 1861 a 1865, librada entre el norte industrializado y el sur esclavista.
También el filme Django sin cadenas, del director Quentin Tarantino, del mismo
año que Lincoln, nos muestra de manera clara cómo se desarrollaba la vida en el sur
esclavista de los Estados Unidos. En la película, unos pocos hacendados de grandes
extensiones de tierra cultivaban principalmente algodón, gracias al trabajo esclavo
de los negros provenientes de África. El algodón era exportado en su totalidad hacia
Inglaterra, a muy bajo costo, debido a que la mano de obra no tenía costo alguno,
y constituyó uno de los insumos que ayudó a Inglaterra a expandirse en todas sus
colonias. Cuando se le acababa la materia prima barata, salía a conquistar nuevos
territorios para disponer de mano de obra esclava en otros lugares. El algodón era
muy funcional tanto a los esclavistas estadounidenses como a Inglaterra. Gracias
a que los Estados Unidos constituyeron una colonia británica hasta fines del siglo
XVIII, los lazos entre las dos naciones siguieron siendo estrechos, especialmente en
términos comerciales.
Por su parte, el norte, específicamente el noreste de los Estados Unidos, era una
zona industrializada, carecía de plantaciones de algodón y uno de los elementos
que fabricaba era armamento, como el famoso fusil Whitney o la pistola Colt. El
ejército de Lincoln sale victorioso frente al ejército de los Estados Confederados,
tal como se conocía al sur de los Estados Unidos. Las razones del triunfo del norte
son varias, pero una de ellas, que nos atañe específicamente a nosotros para poder
comprender el contexto del surgimiento del taylorismo, es la forma en que se fabri-
caban los rif les. Las batallas que libraba el norte contra el sur se daban en terrenos
pantanosos o en lodazales, bajo climas extremos. Los rif les del ejército del sur se
trababan frecuentemente y se convertían en inservibles porque se fabricaban de
manera artesanal. En cambio, el ejército del norte tenía fusiles y rif les fabricados
con piezas intercambiables, por lo que si una pieza se arruinaba, disponían de re-
puestos que podían reemplazar a las piezas averiadas. Esto era posible porque las
piezas eran idénticas, algo muy novedoso para la época. Hasta ese momento, los
fusiles se fabricaban de manera artesanal y cada uno constituía una pieza única.
El norte industrializado empezó a darse cuenta que podían fabricar masivamente
fusiles con piezas de recambio idénticas, inaugurando dos pilares de la industriali-
zación de los Estados Unidos de fines del siglo XIX: la masividad y la fabricación en
serie. Esto es fundamental para comprender el contexto del surgimiento del taylo-
rismo, al tiempo que constituye una de las razones por las que termina primando
el norte de los Estados Unidos por sobre el sur, con lo que se inaugura la época de la
hegemonía mundial de ese país.
En nuestra región, entre los años 1864 y 1870, se libró la guerra de la Triple
Alianza, en la que lucharon, por un lado, la alianza entre Brasil, Uruguay y la Ar-
gentina, y por el otro, Paraguay. En dicha guerra, Paraguay pierde cerca del 80% de
su población masculina, quedándose casi sin mano de obra activa, lo que perjudica
fuertemente su economía que hasta ese momento era pujante, a tal punto, que, según
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algunos autores, fue Paraguay el primer país sudamericano en disponer de una red
de ferrocarriles y de un telégrafo. Durante el gobierno de Solano López, Paraguay
se propuso construir un país industrializado, lo que se volvió una amenaza para las
potencias (especialmente Inglaterra) que pretendían monopolizar el intercambio de
bienes manufacturados con Latinoamérica. Por diversas razones, en 1864 estalla la
guerra y uno de los países más beneficiados en la contienda fue sin duda Inglaterra,
debido a dos razones. Por un lado, las deudas que contrajeron con la banca inglesa
los cuatros países que participaron de la guerra; y, por otro lado, la posibilidad de
reemplazar –al menos en parte, debido a que Gran Bretaña se proveía del algodón
de Egipto y de la India, ambos colonias suyas– el algodón del sur esclavista de los
Estados Unidos –que había perdido la guerra de secesión– por el algodón paraguayo.
El contexto en el que se va a desarrollar el capitalismo sudamericano es el de una
posición subordinada por parte de Latinoamérica respecto de las necesidades de
desarrollo del capitalismo avanzado europeo. El principal objetivo de Inglaterra era
evitar el desarrollo de economías proteccionistas en Sudamérica.
Regresando a los Estados Unidos, una vez unificado el país, uno de sus objetivos
era terminar de conquistar todo el territorio estadounidense, incluyendo el oeste.
Para lograrlo, no alcanzaba con doblegar a los indígenas por medio de la fuerza
sino que también había que poblarlo. Si, tal como decía Alberdi, gobernar es poblar,
a partir de 1860 empieza a llegar al “Lejano Oeste” el ferrocarril transcontinental
de los Estados Unidos, y junto con él llega también el telégrafo, lo que posibilita la
comunicación a grandes distancias. ¿Por qué? Al lado de las vías del tren iban los
cables del telégrafo. En forma paralela, se expande la producción de carbón que
servía de energía para la industrialización. Todo esto coadyuva, contribuye, al
surgimiento de la gran corporación estadounidense alrededor de 1880, cuyo primer
ejemplo es el de la empresa de ferrocarriles. Los grandes capitales de esa época
invertían en ferrocarriles. ¿Por qué? Porque era imprescindible para transportar
las mercancías y venderlas en el vasto territorio estadounidense. Pero el problema
surgió cuando se complejizó la gestión de este tipo de corporaciones, debido a las dis-
tancias siderales que recorrían. Era muy difícil que un solo dueño pudiese manejar
todas las operaciones del ferrocarril. Alfred Chandler Jr., historiador de empresas
estadounidense, escribió un libro muy conocido titulado La mano visible. ¿Por qué
se llama así? ¿Contra quién se peleaba? Contra la mano invisible de Adam Smith,
que ordena los recursos en el mercado y genera automáticamente prosperidad a
través del derrame. Según el autor escocés, hay que dejar a los ricos que sean más
ricos, porque la riqueza va a derramar hacia las clases populares. Chandler, como
contrapunto de Smith, sostiene que hay una mano visible que surge alrededor del
año 1880 en las grandes empresas que ya no podían ser manejadas por una sola
persona: los managers o gerentes.
A partir de ese momento, surge el problema de la propiedad versus el control
de las empresas. Por un lado, los dueños de las firmas, y por otro, los encargados de
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según las que a la Argentina le toca jugar un papel subordinado en la división in-
ternacional del trabajo.
Una consecuencia del posicionamiento de nuestro país en la división inter-
nacional del trabajo se ref leja en 1933, con el tratado Roca-Runciman. Por él, Roca,
ministro de Relaciones Exteriores de la Argentina, viaja a Canadá –ex colonia britá-
nica– a negociar con el ministro de relaciones exteriores inglés Runciman, debido a
que el Imperio británico había decidido dejar de comprar cueros a la Argentina, para
pasar a comprárselos a Australia –otra excolonia–, lo que implicaba la bancarrota
de la Argentina, ya que carecía de una economía diversificada. En el marco de la
negociación, la Argentina tuvo que ofrecer cuero a un precio mucho menor al que
ofrecía hasta ese momento y, a cambio de eso, todas las obras de infraestructura de
Buenos Aires, las cloacas, los tranvías y los trenes, se los tenía que adjudicar a Ingla-
terra. Este tipo de claudicación de la soberanía se debió al carácter agroexportador
de la industria nacional. Es producto de la derrota de un modelo proteccionista de
la economía en 1852, en la localidad de Caseros.
Ese es el contexto a partir del que nuestro país es testigo del surgimiento del
taylorismo en los Estados Unidos, que a su vez tendrá implicancias al momento
de importar las ideas de Taylor a las fábricas locales. Si en los Estados Unidos la
guerra civil implicó el triunfo del industrialismo, en nuestro país, la batalla de Ca-
seros llevó a la victoria al modelo liberal. Estados Unidos se convirtió en potencia
mundial, mientras la Argentina pasó a ocupar un lugar periférico en la división
internacional del trabajo.
Domingo Faustino Sarmiento escribió el libro Facundo unos años antes de la
batalla de Caseros. En ese texto se logra ilustrar un panorama de las ideas hegemó-
nicas de esa época en nuestro país, las que estuvieron en disputa en aquella batalla.
Obviamente, las ideas ref lejadas en el Facundo comulgaban con las defendidas por
Urquiza y Mitre en esa lucha:
¡Qué ilusión! Ese estado se levantará en despecho suyo aunque siegue en su
retoño cada año porque la grandeza del Estado está en la pampa pastora, en las
producciones tropicales del norte y en el gran sistema de ríos de navegación
cuya aorta es el plata. Por otra parte, los españoles [en referencia a los inmi-
grantes españoles que vivían en la Argentina y que eran mayoría en relación
con el resto de los inmigrantes de aquella época] no somos ni navegantes ni
industriosos y Europa nos proveerá por largos siglos de sus artefactos a cam-
bio de nuestras materias primas y ella y nosotros ganaremos con el cambio.
Europa nos pondrá el remo en la mano y nos remolcará río arriba hasta que
hayamos adquirido el gusto de la navegación (Sarmiento, 1999: 249-250).
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del siglo XX, los empresarios buscaban obreros hábiles y disciplinados, que supiesen
hacer su trabajo y que obedecieran. El autor intentará explicar por qué a los em-
presarios les costaba conseguir obreros que conocieran el oficio y que acatasen las
normas del capital. ¿Con qué se enfrentaban los empresarios estadounidenses en
esa época? Con obreros de oficio, quienes conocían muy bien los secretos de fabri-
cación de los diferentes productos que se ofrecían en el mercado. Esos obreros eran
herederos de los secretos de los gremios europeos. Los gremios en Europa, también
llamados guildas, eran como sindicatos pero de oficios, es decir, que quienes los
conformaban manejaban exactamente el mismo oficio. En la actualidad, un mismo
sindicato puede albergar diferentes oficios. En la época de las guildas, no aceptaban
a obreros ajenos a la tarea que los nucleaba. Los criterios de inclusión en los gremios
eran sumamente estrictos. Aquellos que no tenían oficio estaban condenados a tra-
bajos temporarios, muy precarios y de baja calificación, por lo general en el campo.
Según Coriat, las figuras en el nacimiento de la industria en los Estados
Unidos fueron los empresarios frente a los trabajadores de oficio. Los empresarios
necesitaban de estos obreros, no les servía un obrero que no conociera los secretos
de su trabajo. En Europa Occidental, lugar de procedencia de la mayoría de los
trabajadores de los Estados Unidos, los empresarios sufrían las complicaciones de
la industrialización precoz: el gremio y el aprendizaje. Los secretos del oficio se
aprendían exclusivamente en los gremios. Ambos estaban intrínsecamente ligados.
¿Cómo se aprendían los oficios? No se lo hacía en las Universidades, sino que el
aprendiz debía incorporar los conocimientos trabajando con el maestro artesano
durante largos años. El oficio implicaba conocer todo el proceso de elaboración
de un producto, no solo una parte, como va a proponer el taylorismo. ¿Qué se en-
señaba en las Universidades? En ellas no había disciplinas tan estrictas como las
actuales, sino que se inculcaban conocimientos generales vinculados, por un lado,
a las humanidades (teología o estudios religiosos), y por otro, con el saber científico,
como las matemáticas y la geometría. En líneas generales, la transmisión de estos
conocimientos era de manera muy enciclopédica y quienes accedían a estas casas
de estudio pertenecían, por lo general, a las clases altas.
Aún con la desaparición de los gremios, cuando el capital logra romper con
esta forma tan secreta de transmisión de saberes, la manera en que los trabajadores
conservan los secretos del gremio es por medio de la endotecnia. La transmisión de
los saberes del oficio empieza a hacerse en el seno de la familia; el padre herrero le
transmitía los secretos de la herrería solo a sus hijos. Con la endotecnia, la forma
de administrar los saberes no era a través del gremio sino por las relaciones de
parentesco. Era una forma primitiva de resistencia al capital, ya que con la desa-
parición de los gremios, más que un capricho, la endotecnia fue una cuestión de
supervivencia y mantuvo los salarios altos, producto de la escasez de conocimientos
difícilmente reemplazables para el capital.
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En esa época, Gran Bretaña, el mayor imperio del momento, para expandirse
en el resto de sus colonias y en el mundo –como lo mencionamos anteriormente–
necesitaba del algodón barato que recibía del sur de los Estados Unidos para fabricar
las telas y vestimentas que eran vendidas en todo el planeta. Asimismo, la lana para
la producción de abrigos provenía de sus propios campos, pero con el crecimien-
to de sus exportaciones necesitaba grandes extensiones de tierra para la cría de
ganado ovino. Es así como se produce el proceso de enclosure, cercamiento, por el
que comenzaron a expulsar al campesinado de sus tierras, a fin de utilizarlas en la
cría de ganado lanar por parte de los terratenientes. Esos campesinos expulsados
de sus tierras migraron hacia las grandes urbes de la época: Lancashire, Liverpool,
Manchester. En ellas, se convirtieron en trabajadores sin oficio.
Simultáneamente, en los Estados Unidos, el oficio no era condición para el
desarrollo de la industria, sino que constituía un obstáculo para el desarrollo del
capital. El capital no quería incorporar trabajadores de oficio, sino que pretendía
apropiarse del oficio e incorporar trabajadores que no lo tuvieran. De acuerdo con
la lógica empresarial, los conocimientos del oficio debían pasar al capitalista. Los
conocimientos de los secretos del oficio generaban escasez de mano de obra, lo que
redundaba en altos salarios. Por otro lado, cuando el empresario contrataba a un
obrero de oficio, se le hacía difícil disciplinarlo, ya que la propiedad de los conoci-
mientos acerca del proceso de producción estaba en manos obreras y los trabaja-
dores se oponían a transmitir dicho conocimiento a los asalariados que carecían
de él. A los ojos del capital, tanto la escasez de mano de obra como la indisciplina
obrera eran obstáculos para el desarrollo de la industria.
Si la dependencia obrera del capitalista parece una “ley de la naturaleza”, en
realidad es el resultado de un proceso histórico de violencias sistemáticas, para
asegurar por medios económicos y legislativos la “liberación” de la fuerza de trabajo
rural. Según las necesidades del capital, todas las fuerzas productivas tienen que
tener “libertad” para ser contratadas; el capital necesita disponer de libertad para
reclutar y para despedir trabajadores. Para lograrlo, el trabajador tiene que tener
“libertad” de movimiento y para eso hay que “liberar” a los trabajadores del oficio.
¿Por qué? Porque los secretos del oficio están en muy pocas manos, mientras una
gran masa de trabajadores sin oficio no puede ser contratada porque carece de los
conocimientos necesarios del proceso productivo. Por eso, el capital precisa, por
medios económicos y legislativos, traer a la mayor cantidad de trabajadores del
campo, sin especialización, hacia las ciudades, para que empiecen a presionar a
los trabajadores de oficio para que liberen sus secretos. Es así como comienza un
proceso de sustracción del saber obrero. El oficio deja de ser aquello que el capital
puede llegar a contratar a un alto costo y empieza a ser un obstáculo fundamental
para el desarrollo industrial.
¿Qué conf lictos había en los Estados Unidos alrededor del oficio? Algunos
ejemplos que menciona Coriat son muy ilustrativos: los trabajadores de oficio de
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los Estados Unidos estaban agrupados en sindicatos de oficio y estos, a su vez, per-
tenecían a la AFL (American Federation of Labor). Estos sindicatos funcionaban no
solamente para proteger los intereses de los trabajadores en el espacio de trabajo,
sino que funcionaban como agencias de contratación de personal. Cuando las em-
presas necesitaban contratar un nuevo trabajador de oficio, tenían que dirigirse al
sindicato de ese oficio y este se encargaba de conseguirles un trabajador, al tiempo
que fijaba la tarifa, es decir el salario que debía percibir. La firma no podía salir a
contratar trabajadores en el mercado, ya que si lo hacía, el sindicato se ocupaba de
amedrentar al obrero recién contratado para disuadirlo de actuar por fuera de él.
En esa época, los sindicatos en Estados Unidos colaboraban con las empresas y con-
tribuían a la persistencia de la pauperización de los inmigrantes carentes de oficio,
quienes se morían de hambre, en parte, por causa de la política sindical de prohibir
su contratación. Los sindicatos de oficio estaban compuestos por la aristocracia
obrera, es decir por trabajadores altamente calificados que percibían altos salarios
al tiempo que estaban protegidos por dichos sindicatos. Debido a las costosas tarifas
que las compañías debían pagar a sus trabajadores, muchas empresas empezaron
a quebrar. Los boicots de las que eran objeto por parte de los sindicatos, debido a
los fracasos en la negociación con las empresas, obligaban a las firmas a pagar las
tarifas dictadas por los sindicatos. La gravedad de las consecuencias de los boicots
llevó al capital a tratar de deshacerse de este tipo de sindicatos, que les impedía con-
tratar a muy bajo costo a los inmigrantes que venían sin ninguna especialización.
De acuerdo a Coriat, para acumular a gran escala, para convertirse en una
gran corporación, era imprescindible atacar al oficio. ¿Cómo se atacó al oficio? Con
millones de inmigrantes. Los millones de inmigrantes que llegaron a los Estados
Unidos van a ejercer una presión tal sobre el mercado de trabajo, que ayudará a
reducir los salarios. Los inmigrantes sin oficio eran campesinos europeos que se
habían trasladado a las ciudades europeas y de ahí emigraron a los Estados Unidos.
Muchos de esos campesinos habían sufrido el enclosure, el cercamiento.
¿Cómo hicieron para destruir al gremio? El capital se las ingenió para destruir
no al gremio, sino al oficio. Fue un proceso paulatino. Uno de los modos de luchar
contra el oficio fue la inmigración, la oleada migratoria más grande de la Edad Mo-
derna. Por otro lado, el autor menciona las prácticas pretayloristas de lucha contra
el oficio. ¿Cuáles fueron las prácticas pretayloristas?
1) La instalación de máquinas: es una de las soluciones propuestas contra la re-
sistencia del oficio. Aquí comienza la alianza entre el capital y la ciencia. ¿Dónde se
desarrollaban las máquinas? Eran producidas a partir de tecnologías desarrolladas
en las Universidades. A través de los conocimientos de las ciencias básicas, como la
física y la química, el capital podía emular los secretos empíricos que tenía el oficio.
¿Cómo se desarrollaron los secretos del oficio? Se remontan a la Edad Media, o in-
cluso antes, a través de la prueba y el error. Lo que diferencia esa prueba y error de
los conocimientos científicos del capitalismo moderno es que estos últimos poseen
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la intensidad del trabajo cuando llegaba la fatiga. Taylor desea instalar la norma
patronal allí donde hasta hace poco se encontraba el oficio.
A partir de 1815 se produce la migración más grande de la historia moderna.
Millones de obreros europeos migran hacia los Estados Unidos. Según Coriat, la era
de la industrialización y de la creación de las naciones también es la era del éxodo
para los pueblos. ¿Por qué? Porque a comienzos de la industrialización europea, ya
sea por la fuerza o por propia voluntad, muchos campesinos sin oficio se desplaza-
ban a las urbes industrializadas como las inglesas Lancashire, Liverpool y Man-
chester. Para engrosar el “ejército industrial de reserva” y mantener a bajo costo
la mano de obra debido a su abundancia, se habían dictado leyes que prohibían la
emigración de estos trabajadores. Los Estados europeos, especialmente Inglaterra,
necesitaban que los obreros que trabajaban en los telares pudieran ser fácilmente
reemplazables por los pobres y hambrientos campesinos que estaban llegando a
las ciudades. Para evitar las revueltas populares de estos migrantes internos, en
Inglaterra tuvo que modificarse la ley, lo que dio comienzo a un desplazamiento
masivo de obreros sin especialización ni contacto con el trabajo industrial hacia los
Estados Unidos. Estos trabajadores iban a ser contratados por las empresas que se
regían bajo el sistema taylorista. A pesar de carecer de oficio, podían ser empleados,
ya que las tareas que debían realizar eran muy simples y repetitivas.
A partir de 1914, con el estallido de la Primera Guerra Mundial, en los Estados
Unidos se produce un proceso de racionalización del trabajo. La movilización na-
cional para combatir las fuerzas enemigas le brindan legitimidad social al Estado
para efectuar reclutamientos masivos no solamente para el conf licto bélico, sino
también para las fábricas (especialmente para producir insumos para la guerra).
La Gran Guerra es el punto culminante que posibilita la expansión masiva del fe-
nómeno taylorista en las fábricas. La guerra instauró las condiciones óptimas para
el despliegue de las ideas de Taylor en las fábricas.
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vidual (obviamente que para los que quedan rezagados o improductivos, existe la
caridad…). Las economías más desarrolladas del globo y las que más igualdad social
alcanzaron tuvieron por detrás un Estado y una economía muy proteccionistas.
3) Todo dispositivo que permita economizar trabajo, terminará imponiéndose.
El capitalismo demuestra que, incluso en la actualidad, toda forma de organizar el
trabajo que permita ahorrar trabajadores o que estos trabajen de manera más in-
tensa –y generar mejoras en la productividad y aumentos de la tasa de explotación–,
como sucede con automatización, inexorablemente se impondrá. ¿Hasta qué punto
es posible explotar al trabajador? Los trabajadores, incluso los de oficio, siempre
fueron explotados. Pero la tasa de explotación de los que ostentaban los secretos del
oficio era mucho menor que los trabajadores sin especialización. ¿Por qué? Por la
rigidez del mercado del trabajo. ¿Quién rompe esa rigidez? Los inmigrantes. A partir
de las olas migratorias más grandes de la Edad Moderna, se podrá contratar a gente
sin oficio pagándoles un salario mucho menor. El último obstáculo a derribar era lo
que Taylor llamaba “holganza obrera” y que en la práctica consistía en la posibilidad
que tenían los trabajadores de manejar los tiempos y ritmos de producción. En efec-
to, Taylor logra disminuir esta “holganza” al eliminar los tiempos muertos o lo que
él llamaba la “porosidad en el trabajo”. En el trabajo pretaylorista existían muchos
tiempos muertos, porque cuando los trabajadores monopolizaban los secretos del
oficio, podían descansar cuando querían sin tener la necesidad de intensificar su
trabajo. En este sentido, Taylor –y Ford mucho más– logrará eliminar los baches,
huecos, tiempos muertos o “porosidad” en el trabajo a través del el estudio científico
de tiempos y movimientos.
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Podríamos expresar que a este tipo de ideas, antes que equivocadas, se las debe enten-
der como parte de un paradigma poco complejo, o simple, y que de alguna manera
envolvía las ideas del momento. ¿Por qué decimos que el razonamiento de Taylor es
simple? Porque esta forma de razonar sobre los intereses de los trabajadores y traba-
jadoras deja de lado las complejidades que atraviesa la conformación de los salarios
y no explica en profundidad sus conductas. Esto significa que intentar analizar las
motivaciones del personal en función de los intereses de la patronal es dejar de lado
muchas variables e intereses que se ponen en juego en esta constitución.
Asimismo, y para completar algunas ideas de este paradigma, el pensamiento
de Taylor es profundamente economicista, sobre todo en la concepción del hombre.
Si bien para principios del siglo XX existían avances en psicología industrial, la que
aportaba nuevas nociones sobre las conductas del trabajador, para finales del siglo
XIX y comienzos del XX, el paradigma reinante entendía al hombre como un ser
económico. En efecto, las ideas de Taylor se encuentran envueltas dentro de este
paradigma, en el que se observa la conducta humana solo movida por lo material.
En el ámbito de la empresa esto podría representarse con el salario.
Entonces, si el trabajador es holgazán y se mueve por lo material, y, además,
su prosperidad se encuentra ligada al nivel de productividad, ¿de qué manera el
administrador puede cumplir con su propósito de alcanzar la mayor prosperidad
posible para él y para el patrón? Podría decirse que la obra de Taylor se concentra
en las técnicas que el administrador debe utilizar para llevar adelante esta función.
Si bien Taylor posee el afán de demostrar que el problema de la productividad
se encuentra en el accionar del trabajador o el empleado, también encuentra en la
elaboración del sistema administrativo elementos que conspiran con la tan ansiada
productividad.
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Es por esta razón que Taylor, si asumimos como verdadero el postulado que
expresa que el máximo de prosperidad del trabajador se encuentra ligado a la
productividad, se pregunta por qué motivo este realiza sus actividades llevando
adelante, en forma deliberada, acciones que conducen a lo contrario. De alguna ma-
nera, el autor entiende que el trabajador, al desplegar sus actividades con holganza,
lo está haciendo en contra de su propio bienestar. Taylor encuentra tres motivos
que conducen a este estado: el sofisma, los sistemas deficientes de administración
y los métodos empíricos.
El sofisma se refiere al argumento que esgrime que el aumento material en la
producción traerá la disminución del trabajo. Taylor encuentra que este argumento
es falso. Para sostener esta apreciación, describe el ejemplo de la producción de
calzado que, a pesar de haber aumentado la productividad, no ha generado despi-
dos debido al aumento en la demanda. Cabe realizar algún tipo de comentario que
contextualice esta apreciación. Más allá de que él no da fundamentos mediante
estadísticas, es de esperar que pudiera haber sido parcialmente cierto. Taylor realiza
su actividad profesional a fines del siglo XIX y su producción teórica a principios
del siglo XX. Para esta época es muy probable que la demanda aumentara, y hasta
fuese, como expresan los economistas, elástica. Esto se debe al ingreso incesante de
nuevos consumidores a los diferentes mercados que se desarrollaban en ese inci-
piente mundo capitalista. Distinta sería la historia en la mitad del siglo XX, cuando
la competencia y la búsqueda de nuevos mercados sería la constante.
En cuanto a los sistemas deficientes, el autor enfatiza que existe, en estos
casos, una ignorancia de los patrones con respecto a lo que hacen sus obreros. Esto
da lugar, nuevamente, a la holganza o a la simulación del trabajo. Con respecto a
la holganza, enfatiza que existen dos tipos: la natural y la sistemática. La primera
refiere a un instinto o tendencia natural; en cambio la segunda, expresa la holganza
nacida de las relaciones en el trabajo. Existiría, en este último caso, una inf luencia
de algunos trabajadores sobre otros.
En cuanto a los métodos empíricos, como elementos que limitan la producción,
el autor resalta que deben ser sustituidos por métodos científicos. A esta necesidad
nos dedicaremos en los siguientes apartados.
Antes de desarrollar los conceptos clave de la administración científica, el
autor describe la forma en que se administraba en el momento en que él desple-
gaba su teoría y su práctica profesional. A esta administración ordinaria, basada
fundamentalmente en métodos empíricos, la denominó de “iniciativa e incentivo”.
¿Cuáles son las características que posee este tipo de administración de ini-
ciativa o incentivo para Taylor? La principal particularidad que asume este tipo de
administración es que descansa en los conocimientos que poseen determinados tra-
bajadores especializados. Para clarificar este concepto pasemos a la siguiente cita:
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Los administradores reconocen francamente que los 500 o 1000 obreros que
se hallan bajos sus órdenes, repartidos en veinte o treinta tareas distintas,
poseen este conjunto de conocimientos tradicionales de los cuales una gran
parte escapa a la dirección. No obstante, esa dirección comprende capataces
y jefes que han sido, en la mayoría de los casos, obreros de primera clase en
su oficio. Y sin embargo, estos capataces y jefes saben mejor que nadie que su
propio conocimiento y habilidad se hallan muy por debajo del conocimiento
y la destreza combinados de todos los obreros que se hallan bajo sus órdenes.
Por lo tanto, los administradores más experimentados dejan en mano de sus
obreros el problema de hacer el trabajo de la manera mejor y más económica.
Reconocen que la tarea que tiene ante sí es la de inducir a cada obrero a que
se use su conocimiento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad y su buena
voluntad; en una palabra en su “iniciativa” (Taylor, 1994: 143).
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Por esta razón, el sistema “taylorista” establece una nueva división del trabajo
que funda una primera relación de jerarquía entre los trabajadores que “piensan”
y los que “ejecutan”. Los primeros son los encargados de desarrollar el método, y
los segundos, de ejecutarlo. De todas formas, las tareas de concepción que deben
realizar los trabajadores que “piensan” no se reducen a la elaboración del método.
En este sentido, no solo deben estandarizar los procesos productivos, redactar leyes
y fórmulas o establecer los lineamientos principales, sino que deben comunicar
estos lineamientos y controlarlos.
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es que solo se había incorporado la noria en los frigoríficos, una de las pocas indus-
trias pujantes que existían en ese momento. La noria era una cadena sostenida en
el techo de la planta, que giraba marcando el ritmo del trabajo; es decir que no había
estudio de tiempos y movimientos, sino que era la máquina la que iba marcando
el ritmo de producción. Si se aceleraba la noria, había que faenar las reses más
rápido. Incluso Ford, cuando pensó su modelo de fábrica, tuvo en mente el modelo
de fabricación de los frigoríficos en los Estados Unidos. La noria facilitaba la faena
de la res por etapas, especialmente debido a su peso.
El testimonio de Julio Neffa, referente de los estudios del trabajo en la Argenti-
na, autor del libro El proceso de trabajo y la economía de t iempo (1990), nos puede ayu-
dar a comprender la emergencia del fenómeno del fordismo en los Estados Unidos:
La producción masiva o la producción en masa es de alguna manera el desa-
rrollo del sistema estadounidense de manufactura pero con una ruptura que
consistió en el mayor volumen de producción, una política agresiva de ventas,
la política de salarios y la incorporación de una innovación organizacional
y técnica, la cinta transportadora en la cadena de montaje (Neffa, 1988: 274).
Esta frase resume lo que en esencia es el fordismo, por eso nos detendremos en ella
para explayarnos en sus implicancias.
Un mayor volumen implica un cambio en la escala de producción. Con el taylo-
rismo no se había logrado un salto cualitativo en la escala si lo comparamos con lo
que logra el fordismo, que produce en una verdadera escala masiva. Por otro lado,
la política agresiva de ventas, si bien necesita como condición la producción masi-
va, debe ser acompañada de una estrategia que fuerce al consumidor a comprar el
producto, claro que por medios pacíficos. La agresividad será de carácter simbólico y
se verá ref lejada en campañas publicitarias, desarrolladas por psicólogos, antropó-
logos y sociólogos, que van a nutrir los contenidos de las estrategias de marketing a
partir de sus conocimientos del comportamiento de los consumidores, tanto a nivel
individual como colectivo. Las ciencias sociales van a acudir en ayuda del capital
para permitir una mayor acumulación.
A las primeras dos variables, la mayor columna de producción y la política
agresiva de ventas, se suma la tercera: la política de salarios altos. Hasta el momento
del surgimiento del fordismo (es decir, previo a la Primera Guerra Mundial), todavía
el Estado no había tenido una política intervencionista, de fuerte regulación de las
economías, ni en los Estados Unidos ni en Europa. Por eso el fordismo, en sus co-
mienzos, es un modelo de empresa individual que toma medidas de carácter social
de espaldas al Estado, en una suerte de liberalismo explícito, en el que el Estado está
totalmente corrido de la economía nacional. En ese contexto, las políticas de salarios
“altos” surgen como iniciativas de los propios empresarios (más adelante explica-
remos la razón del entrecomillado de la palabra altos). Si el objetivo es aumentar el
consumo, es necesario mejorar los ingresos y potenciar el mercado interno.
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Henry Ford fue el primer no alemán en recibir la Gran Cruz del Águila en 1938. Asimismo,
Ford publicó un libro titulado El judío internacional, en alusión a la intención de dominar el
mundo que el movimiento nazi les atribuía a los judíos. Ford era una persona mezquina y
tacaña al punto que mandaba a zurcir sus medias y compraba ropa en tiendas de descuento.
Estos rasgos fueron utilizados en forma de prejuicios contra los judíos. La impronta de Ford
en los Estados Unidos no se restringió a las innovaciones en el sistema de producción, sino
que abarcó también el terreno social, cuando al fragor de la Segunda Guerra Mundial integró
de manera activa el movimiento que pedía que los Estados Unidos se abstengan de participar
en la guerra. Este movimiento estaba liderado por el filonazi Charles Lindberg. El bombardeo
japonés a Pearl Harbor no solo implicó que los Estados Unidos se sumaran a la contienda
bélica, sino que también coadyuvó a invisibilizar la amplia aceptación que tenía hasta ese
momento el movimiento pronazi en ese país.
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Yo no pienso que sea posible interrumpir el trabajo, hay que pensar en el día y
soñar durante la noche, es cómodo no trabajar sino durante las horas de labor,
tomar el puesto de trabajo en la mañana y dejarlo por la tarde sin tener que
pensar más hasta el día siguiente, esto puede marchar si uno tiene el carácter
de contentarse toda la vida con recibir órdenes, ser un empleado pero jamás
ser un director o un jefe de industria. Un trabajador manual no debe trabajar
más de un cierto número limitado de horas porque de lo contrario se gastará.
Si quiere ser toda la vida un trabajador manual es necesario que cuando suene
la sirena él cese de pensar en su tarea, pero si tiene la intención de avanzar,
de llegar a ser alguien, la sirena le indicará por el contrario que ha llegado
el momento de ponerse a repasar en su espíritu el trabajo de la jornada para
descubrir cómo podría hacerlo mejor (1990: 281).
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¿Qué visión del trabajo y del trabajador se desprende de esta frase? ¿Qué
puede causar la camaradería? Porosidad, pérdida de tiempo de trabajo: si la gente
entabla amistades, deja de trabajar y esa relación puede derivar en que cubra las
faltas de aquellos a los que guarda afecto. Por eso Ford es partidario del control
de pares, que los propios compañeros de trabajo sean al mismo tiempo “espías” de
sus colegas. Cuando hay amistades en el espacio de trabajo, la productividad se ve
mermada. No hay nada más eficaz que uno controle a su compañero de trabajo
bajo el temor de que por culpa del otro lo terminen castigando a uno. Ford pro-
curaba la desmovilización obrera en la fábrica. Permanentemente el capital va
descubriendo estrategias a medida que necesita perpetuarse. Si en un momento
determinado de la historia observa que lo que proporciona mejoras en la produc-
tividad es la desmovilización del obrero en el taller, cuando la productividad se
estanque, recurrirá a aspectos que habían sido relegados y que es necesario tener
en cuenta, por ejemplo, los afectos. Ford sostenía que las relaciones de amistad
debían dejarse para el tiempo libre. Más adelante, con la escuela de relaciones hu-
manas –analizada en el capítulo 4–, el capital se dará cuenta que las interacciones
sociales dentro de la fábrica son importantes para la mejora de la productividad.
Con el tiempo, el capital logrará desarrollar la suficiente f lexibilidad para incor-
porar nuevos esquemas de organización del trabajo. Si descubre que la autonomía
obrera genera mayores índices de productividad, apelarán a ella. El objetivo no va
a ser la creación de un entorno de trabajo agradable, sino que ese entorno será un
medio para la acumulación de capital.
Vamos a dar un ejemplo tan ilustrativo como actual: el de la empresa Google.
En su sede, en el exclusivo barrio de Puerto Madero en la Ciudad de Buenos Aires,
Google se parece a un parque de diversiones en el que pueden verse juegos de salón,
videojuegos, mesas de ping pong o salas de relajación. La primera impresión de un
visitante desprevenido es que en ese lugar no se hace nada que no sea jugar. Nada
remite al trabajo. La firma sabe que si la percepción del personal es que en ese
espacio van a divertirse y no a trabajar, puede implicar que trabajen más de ocho
horas al día y que su productividad sea más alta que el promedio. Gracias a una
pequeña inversión en entretenimiento, las ganancias de Google son fabulosas. No
es raro ir a Google de noche y encontrarse con empleados y empleadas trabajando
y jugando al tenis de mesa.
El desarrollo del capitalismo puede analizarse a partir de dos maneras diferen-
tes: por un lado, como la búsqueda de la armonía entre el trabajo y el capital (postura
que tiene como premisa la benevolencia del capital, que va haciendo concesiones
para mejorar la vida de los trabajadores); y por otro, a partir de la protesta, que toma
las concesiones que va haciendo el capital como producto de las reivindicaciones
de la clase trabajadora. Esta segunda postura resulta de la premisa que postula que
la realidad social está basada en una correlación de fuerzas que pugnan por sus
intereses. De esta manera, el Estado de Bienestar europeo de la posguerra puede
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ser analizado como consecuencia de las concesiones que tuvo que hacer el capital
a un movimiento obrero muy organizado, para la reconstrucción del continente.
El politólogo estadounidense Adam Przeworski escribió un artículo científico titu-
lado “Paper stones”, piedras de papel, en alusión a la transformación del rol de los
sindicatos europeos de la posguerra, que pasaron de las piedras al papel, es decir, de
la acción directa –arrojando piedras, saboteando el proceso productivo– al papel,
aludiendo a la mesa de negociación y los convenios colectivos de trabajo.
Retomando los principales conceptos vertidos por Coriat (1994), en el capítulo
3 de su libro, “El taller y el cronómetro”, el autor resume las ideas del fordismo. Una
de las más importantes es la noción de “la cadena como violencia calculada”. Esta
frase tiene dos conceptos centrales: la violencia y el cálculo. Por un lado, el capital
advierte que el ejercicio de la violencia física es poco eficaz porque genera resis-
tencia y, al final, el trabajador se va a rebelar, mientras el capital pretende obreros
dóciles. En este sentido, es pertinente el concepto de violencia simbólica o dulcifi-
cada de Pierre Bourdieu (1998), en el que el ejercicio de la violencia se convierte en
legítimo porque se produce de manera sutil, al punto que logra el consentimiento
voluntario del trabajador. La violencia calculada implica que su uso está mediado
por un dispositivo tecnológico: la cadena. La que ejerce la violencia es la cadena de
montaje. El ritmo de producción es manejado por la cadena y no por el supervisor
taylorista con el cronómetro en la mano ni con el látigo.
Otro de los conceptos centrales del fordismo es el movimiento perpetuo de la
fábrica. Tal como mencionamos anteriormente en este capítulo, la idea es que la
fábrica no pare nunca, que produzca las 24 horas. Para eso, se necesitan máquinas
que no se rompan. Las máquinas de propósitos universales de Taylor se averiaban
frecuentemente debido a su falta de precisión y su tecnología rudimentaria. Su
versatilidad iba a detrimento de su precisión. Es muy difícil hacer una máquina
que realice muchas tareas y que lo haga con precisión en cada una de ellas. Las
máquinas de propósitos especializados serán más robustas, no se averiarán tanto
y permitirán un ahorro en el tiempo de mantenimiento. El movimiento perpetuo
de la fábrica facilitará el aprovisionamiento constante de los insumos para la pro-
ducción. En este fenómeno podemos observar los primeros intentos de eliminación
de stock de insumos en el depósito, que más adelante será una de las banderas del
posfordismo. Cuando la fábrica se encuentra en perpetuo movimiento, permite
aprovisionarse de insumos de manera constante, generando al mismo tiempo aho-
rro en el stock de piezas en los depósitos, que mientras no sean usadas constituyen
capital muerto cuya inversión no produce ganancias.
La tercera cuestión importante del fordismo la constituye el contexto de su
expansión: la Primera Guerra Mundial, desarrollada de 1914 a 1918, en la que los
Estados Unidos estuvieron involucrados. Para la difusión a escala nacional y global
del paradigma económico y social fordista fue necesaria la racionalización forzada
de poblaciones enteras, proceso que se logró a partir de esta guerra. Cuando un
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país entra en guerra, su gobierno tiene legitimidad para llevar a cabo políticas de
racionalización que en momentos de paz no podría. Una de estas políticas fue la
expansión del modelo fordista en todas las fábricas. Las guerras generan un estado
de excepción en el que queda suspendido el Estado de derecho, y este Estado puede
llevar a cabo determinadas políticas que en un contexto de paz no podría hacerlo. El
filósofo francés Michel Foucault señala que la paz termina siendo una continuación
de la guerra por otros medios. La paz sobreviene una vez retirados los cadáveres de
la carnicería que produjo la Gran Guerra. La culminación de la guerra dio lugar a
la guerra económica, una suerte de guerra dulcificada o continuación de la guerra
por otros medios, en la que no se mata gente sino que se compite –encarnizada-
mente– en el mercado. El antropólogo francés Lévi Strauss decía que los países que
comercian entre sí no entran en guerra… pero están a punto de hacerlo.
Tal como dijimos en este capítulo, otro elemento importante del fordismo
es que el logro de la producción en serie genera la necesidad de un consumo de
masas. La producción en serie se logra a través de la máquina especializada, cuya
alta precisión permite disminuir defectos de fabricación y da paso a la producción
masiva, lo que provoca el desafío de ubicar en el mercado los productos fabricados.
Esto requiere del despliegue de estrategias de consumo forzoso o inducido. ¿Cómo
hago para producir masivamente y vender la producción? Aquí surge el consumo
de masas estimulado por el sector privado, es decir, empresarios individuales. Aún
el Estado no se involucrará para sostener la demanda. ¿Qué tipo de decisiones tomó
Ford para inducir a la población a consumir sus autos? Uno fue el consumo forzoso,
como los economatos propiedad del propio Ford, ya que obligaba a sus empleados
a gastar parte de su salario en ellos al pagar una porción de los ingresos en bonos
intercambiables solo en sus locales de ramos generales. Por otro lado, Ford utilizó
métodos más indirectos de inducción del consumo, como la red de concesionarias
de autos dispersas por todo el país.
El modelo de fábrica de Ford era la fábrica integral, que elaboraba todos los
insumos que se requerían para producir y vender sus autos. En ese sentido, Ford
tenía una línea ferroviaria propia para aprovisionarse de los insumos, poseía plan-
taciones de árboles de caucho para los neumáticos, proveía de servicios financieros
a través de su propia casa de créditos para la compra de sus autos, etcétera. Estas
son estrategias de consumo forzoso no violentas, cuyo epítome fue el five dollars day
(cinco dólares al día), creado en 1913, un año antes de la Primera Guerra Mundial.
En 1913, en la ciudad de Detroit, donde estaba instalada la fábrica de Ford, el
salario promedio de un obrero de la industria automotriz era de dos dólares y medio.
Ford propuso duplicarlo. Tal como se mencionó anteriormente, el capital reacciona
con concesiones parciales cuando se ve amenazado. ¿Qué sucedía en ese momento
en la fábrica de Ford? El índice de rotación, que indica el porcentaje de obreros que
tienen que ser reemplazados porque renuncian o porque son despedidos, en el año
1913, ascendía a 380%. En ese año, la totalidad de la población trabajadora de la plan-
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ta de Ford cambió cuatro veces. Esto derivó en la implementación del five dollars day.
¿A qué se debía tanta rotación del personal? Una de enfermedades más difundidas
entre los obreros de Ford era la forditis, síndrome caracterizado por fatiga crónica
debido al extenuante ritmo de trabajo, lo que provocaba ausentismo y renuncias.
Para evitar esta sangría de personal sin disminuir el ritmo de producción, Ford
consideraba que un aumento significativo del salario iba a implicar que los obreros
decidan permanecer en la fábrica.
¿Quién era merecedor de los cinco dólares al día? Los mayores de 21 años,
solo los hombres casados, para que sus esposas se queden en el hogar ocupándose
de las tareas domésticas, de acuerdo con el concepto de familia ideal de Ford. En
este sentido, se advierte que el estilo de vida del trabajador lo está dirigiendo Ford,
induciendo ciertos comportamientos no solo dentro, sino fuera de la fábrica. Otra
de las condiciones para obtener el aumento salarial era poseer más de seis meses de
antigüedad, lo que implicaba soportar por un largo tiempo las condiciones de traba-
jo de Ford. Por último, era pasible de percibir cinco dólares al día quien mantuviese
una conducta “intachable” en el espacio de trabajo, por ejemplo no llegar a trabajar
ebrio. Las inconductas eran sancionadas y luego de una determinada cantidad de
sanciones definidas por el Departamento de Sociología, le quitaban el beneficio y
pasaba a ganar dos dólares y medio al día.
¿Qué efectos tuvo el five dollars day? Redujo el alcoholismo, el ausentismo, la
rotación del personal, la cantidad total de horas trabajadas, aumentó la productivi-
dad debido a la reducción del número de trabajadores acompañado de un aumento
de la producción, se logró una mayor integración industrial, se redujo el analfabe-
tismo debido a que Ford obligaba a los obreros inmigrantes a aprender habilidades
de lectocomprensión en inglés, aumentó el número de casamientos, incrementó
el valor de las viviendas de los trabajadores, aumentaron los depósitos en cajas de
ahorro (Ford fomentaba el ahorro). Hasta los años treinta, cuando sobreviene la
crisis del 29 en los Estados Unidos, no hubo huelgas ni se crearon sindicatos en la
empresa porque Ford no contrataba obreros que acrediten algún pasado sindical e
impedía –si era necesario por la fuerza, a través de sus agentes del Departamento
de Sociología, o quitando el beneficio de los cinco dólares– la creación de sindicatos.
65
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2
En referencia a white anglosaxon protestant, el protestante blanco y de origen anglosajón,
características de las elites del poder norteamericano del siglo XIX y gran parte del XX.
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conf licto, pero prefiere evitar que se transforme en algo irreparable, sin capacidad
de retorno, por eso pretende eludir la oposición abierta, prefiere una oposición más
velada, más sutil y más solapada. En este marco, trata de conciliar al capitalismo con
la demanda de justicia y estabilidad social que provenía de los movimientos sociales,
del movimiento obrero, de los sindicatos. Keynes consideraba que la conciliación era
posible. Es así como se arriba a lo que Coriat denomina “el Estado-plan”.
Tal como señalamos anteriormente, entre 1914 y 1918 transcurrió la Primera
Guerra Mundial, que ayudó a producir el proceso de racionalización forzada por
parte del Estado. Una de las consecuencias fue la incorporación masiva de mujeres
al mercado de trabajo, porque los hombres habían sido reclutados para la contienda
bélica y eran las mujeres quienes trabajaban en las fábricas de municiones. Esta gue-
rra ayudó a universalizar las ideas de Taylor y de Ford. La culminación de la guerra
da lugar al paso de la carnicería a la racionalización, de la guerra cuerpo a cuerpo
a la guerra económica. Este nuevo contexto de posguerra en los Estados Unidos es
denominado por Coriat como “los años locos”. En ese país, el período que va desde
la primera posguerra mundial hasta el estallido de la crisis de 1929 es conocido con
los años locos, en alusión a la liberación de la forma de vida protestante, que impli-
caba un estilo muy austero y guiado por normas de conducta sumamente rígidas.
El fin de la guerra implicó la emergencia de lo que Coriat llama “gratuidad
del comportamiento humano”, un fenómeno social caracterizado por el derroche,
el despilfarro y la ostentación, muy bien ilustrado en la película de 2013 El Gran
Gatsby, protagonizada por Leonardo Di Caprio y adaptada de la novela homónima,
de 1925, de Scott Fitzgerald. La contracara de la “gratuidad del comportamiento”
es, precisamente, la economía del tiempo que proponían Taylor y Ford. Esto puede
explicarse de manera inversa: la disciplina en la fábrica tenía como contracara la
liberación del comportamiento fuera de ella. La férrea disciplina fabril implicaba
que el trabajador necesitaba liberarse de esas cadenas psíquicas emborrachándose,
despilfarrando dinero, consumiendo. El comportamiento rígido que reinaba en la
fábrica tuvo como origen el triunfo del norte industrializado, urbano y protestante
durante la guerra civil desatada en el siglo XIX. Esto significó el triunfo de la econo-
mía del tiempo a escala nacional y, con la hegemonía de los Estados Unidos a partir
de su triunfante participación en la guerra mundial, se proyectó a escala global.
La reacción al modo de vida protestante se caracterizó por el derroche del
tiempo y su uso improductivo por fuera de la fábrica. Un buen ejemplo local de este
derroche del tiempo y del dinero como reacción a los imperativos del capital se da
en la procesión de la virgen de Urkupiña, ceremonia practicada por los inmigrantes
bolivianos en la ciudad de Buenos Aires. El dinero que gastan estos inmigrantes
para vestir a la virgen y a sí mismos no tiene ninguna proporción con sus niveles de
ingresos. La mirada moral burguesa descalificaría esta costumbre por oponerse a los
principios del ahorro como base de la fortuna. Sin embargo, este mismo fenómeno
puede analizarse desde otra óptica: como una manera de enfrentarse con la discipli-
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triz mexicana, en particular. Haremos hincapié en los aportes de Quiroz Trejo que
no están presentes en los textos de Coriat (1994) respecto al fenómeno del fordismo.
Ante todo, ¿cuál es el objetivo del texto de Quiroz Trejo? Hay dos objetivos
centrales:
1) La contextualización de estos fenómenos: lo que trata de hacer el autor es
contextualizar el modelo fordista y taylorista en México, país que posee una extensa
frontera común con los Estados Unidos, pero en el que, sin embargo, el fordismo y
el taylorismo revistieron muchas particularidades al momento de su traslado desde
los Estados Unidos, es decir desde un país económicamente desarrollado a otro en
vías de desarrollo.
2) La validez actual del fordismo y el taylorismo en Latinoamérica. ¿En qué
medida perviven o subsisten en el tiempo estos dos sistemas de organización del
trabajo? Por otro lado, ¿en qué medida uno viene a romper con el otro? Esto va a ser
puesto en cuestión por parte de Quiroz Trejo. El autor encuentra que el fordismo
se va a montar sobre el taylorismo; el taylorismo no desaparece una vez surgido el
fordismo, sino que persiste e incluso el posfordismo (que lo veremos más adelante)
no implica que el fordismo haya desaparecido. El autor comparte la idea de la com-
plementariedad teórica de Ibarra Colado (1991). La complementariedad supone que
no hay ruptura entre los sistemas, sino que estos se van complementando, uno no
anula al anterior. Sin embargo, es necesario identificar cuánto de esta pervivencia
de los modelos organizacionales fordistas y tayloristas llegan a países como la
Argentina y México. La tarea que se propone Quiroz Trejo es cruzar la contextua-
lización con la pervivencia de estos modelos; si hay complementariedad teórica en
los Estados Unidos, ¿cómo se da en nuestras latitudes?
Quiroz Trejo cita un texto clásico de 1966 titulado Trabajo y autoridad en la
industria, de Reinhard Bendix, en el que se sostiene que el ejercicio de la autoridad
en el proceso de trabajo está sustentado por determinadas ideologías gerenciales
que le brindan legitimidad. ¿Qué quiere decir el autor? Las innovaciones en la or-
ganización del trabajo y en la producción siempre están acompañadas por sistemas
de valores. ¿Qué nos diría Marx al respecto? La división del trabajo es lo que deter-
mina la ideología imperante, entonces la ideología de los propietarios del capital
estará determinada por las relaciones de producción y los trabajadores tendrán su
sistema de valores, sus creencias, su ideología, determinadas y condicionadas por
el lugar que les toca ocupar en el sistema de producción, en el marco de un proceso
de descalificación permanente cuya contracara es la transferencia de los saberes y
calificaciones vinculados al proceso de trabajo hacia los propietarios del capital o
las máquinas, propiedad del capitalista.
Por su parte, Weber tendría una postura distinta a la de Marx, y reemplaza
el determinismo de la división del trabajo sobre la ideología imperante en un mo-
mento histórico, por la noción de legitimidad. En su texto La ét ica protestante y el
espíritu del capitalismo, Weber refiere que hay ciertas creencias y sistemas de valores
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Reforma protestante en Europa. ¿Cuál era la apelación al bien común calvinista que
retoman Ford y Taylor? La Reforma protestante es concomitante con un proceso
de deificación del individuo; la propuesta del bien común del catolicismo está muy
bien referenciada en la máxima “bienaventurados los pobres porque de ellos es el
Reino de los cielos”. En este marco, los pobres van a recibir su recompensa cuando
se mueran. Por el contrario, el protestantismo diría “bienaventurados los ricos,
porque Dios los está premiando en esta vida, no en el mundo venidero”. Este credo
es muy funcional al capitalismo. Si bien, como dijimos, no significa que una cosa
determine a la otra, hubo un proceso histórico en el que fueron modificándose los
sistemas de pensamiento y empezó a formar parte del sentido común la idea de que,
con esfuerzo y trabajo duro, es posible ahorrar y enriquecerse. Este enriquecimiento
no es otra cosa que una señal de que Dios nos está recompensando en esta vida.
¿Dónde radica la apelación al bien común? En que cada uno es artífice de su propio
destino, todos podemos ser exitosos, lo único que hay que hacer es esforzarse por
serlo. El Dios que está en el cielo se termina encarnando en el individuo. Es, en este
sentido, que se produce la deificación del individuo.
Ford decía que si uno pretende ser una persona exitosa, debe trabajar durante
el día y pensar cómo mejorar en el trabajo al terminar la jornada laboral, porque
de lo contrario deberá resignarse a ser un trabajador subalterno toda tu vida. Como
si todo dependiese de la voluntad, sin condicionamientos sociales que dificulten el
éxito. La ideología presente en Taylor y en Ford implica decirles a todos los trabaja-
dores que tienen la posibilidad de enriquecerse; lo que hay que hacer es esforzarse y
trabajar duro para ello. Esta es una forma de apelación al bien común, es decir una
utopía, que nunca llega, pero después de todo constituye un sistema de valores en
los que Taylor y Ford creían y que subyace a todas las modificaciones que implemen-
taron en la fábrica. No se trata de un engaño de Ford y Taylor, sino de una ideología,
un sistema de creencias, con fuertes vinculaciones con el liberalismo y su fe en el
derrame de la riqueza desde las elites económicas hacia la base de la pirámide social.
Existe un ideario del progreso en todos los sistemas de creencias, algunos son
más individualistas, mientras que otros son más colectivistas. Cuando el liberalis-
mo, tributario del ideario individualista, declara apoyar la movilidad social, una
de las cosas que propone es “rescatar”, dentro de los pobres, a los más brillantes,
para ayudarlos a progresar a pesar de su condición social sin decir nada de las po-
líticas económicas que llevaron a esa gente a caer en situaciones de pobreza. Esta es
también la idea de sociedad que proponen Ford y Taylor, propia de un darwinismo
social, que replica la teoría de Darwin de la supervivencia del más apto, pero en
las relaciones sociales, en las que los que llegan son los más aptos, mientras que
aquellos que fracasan se debe a que no se esforzaron lo suficiente.
¿Cómo se logra la movilidad y el ascenso social? De las ideas de Taylor y Ford
es posible desprender que ellos pretendían rescatar a los más brillantes entre los
pobres, aquellos que poseen “talentos naturales”, para ayudarlos a ascender so-
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cialmente, porque las condiciones sociales de las que parten no les van a permitir
desarrollar esos talentos, como si todo dependiese de los genes. La vida tiene más
la forma de una promesa que de un programa. Tenemos genes, tenemos ADN, pero
eso no condiciona todo, ya que todos tenemos genes y ADN, y todos tenemos alguna
habilidad innata que está distribuida aleatoriamente en todas las clases sociales,
pero el programa no determina todo, la promesa es lo que uno puede hacer con eso
y ahí juegan condicionantes socioeconómicos que van a permitir o no lograrlo.
Actualmente, está muy en boga contar historias de empresarios argentinos que
se hicieron millonarios y que, supuestamente, no tienen un origen aristocrático.
Más allá de que existan, son historias marginales, en general se trata de empresarios
que tuvieron la suerte de estar en etapas económicas particulares de la historia del
desarrollo de la burguesía nacional, en las que algunos hicieron de su inteligencia
su suerte con la ayuda de un contexto económico favorable. A modo de ejemplo,
Eduardo Costantini es hoy uno de los grandes inversores de la Argentina, creador
del barrio Nordelta, entre otras cosas. El liberalismo siempre evoca este tipo de figu-
ras, como si uno fuese a cualquier barrio marginado y abundasen los Costantini en
potencia… ¿Qué pretenden transmitir con esto? Que todo depende de uno, de cómo
uno construye su historia y de qué manera hace valer su esfuerzo.
Hoy se habla mucho de tratar que todos los pobres desarrollen habilidades
emprendedoras, de forma que puedan salir, individualmente, de su situación de
pobreza. Lo único que deben hacer es desarrollar esa capacidad emprendedora. Mu-
chas políticas se basaron en este tipo de ideas y se han cometido muchos desastres
porque convirtieron en emprendedores a gente que vivía en barrios muy precarios,
y que se endeudaron sin poder pagar sus deudas. Esto de ninguna manera quiere
decir que hay un genio maligno por detrás, sino que hay una creencia basada en
que todos tenemos alguna habilidad y lo que hay que hacer es desarrollarla para
tener éxito.
¿Cuáles son los aportes de Taylor en términos de ideología gerencial? Es po-
sible dividirlos en cuatro: el aspecto identitario, la tecnología, el consumo y, por
último, el oficio. En cuanto a los aspectos identitarios, Quiroz Trejo señala que el
taylorismo ref leja el imaginario religioso de la época, en un determinado contex-
to técnico, económico, social y cultural tributario del protestantismo. Un texto
paradigmático de Smiles titulado El evangelio de trabajo y esperanza propone “usar
el pensamiento para desarrollar el carácter y así sobrevivir en un medio donde
solo los más aptos triunfaban” (citado por Quiroz Trejo, 2010: 76). Aquí es posible
identificar una referencia al darwinismo social en el que Taylor creía. A mediados
del siglo XIX se produce –según Weber– una secularización de las ideas religiosas,
que significa retomar las mismas ideas, el mismo sistema de valores presente en
cualquier religión, despojarlo de su contenido religioso, de los rituales, y llevarlo a
la vida cotidiana, con lo que podrá ser adoptado por cualquier persona sin necesidad
de que profese esa religión. Se secularizan esas ideas, salen de la Iglesia, salen de
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La última cuestión está vinculada al oficio. Eran los obreros calificados los
que llevaban adelante la producción del acero, y, también, los que obstaculizaban
la acumulación del capital: el oficio era un obstáculo y era necesario extraer los
saberes que traía incorporados. Quiroz Trejo cita un texto de Carnegie, empresario
del siglo XIX, contemporáneo a Taylor, que ilustra de manera clara la forma en que
se atacaba el oficio: “Como la vasta mayoría de nuestros empleados no están sindi-
calizados, la firma ha decidido que la minoría de los calificados debe dar lugar a la
mayoría, estos puestos serán por lo tanto no sindicalizados después del presente
contrato” (Quiroz Trejo, 2010: 76). Para desarrollar el consumo de masas se va a ne-
cesitar también atacar el oficio, al contratar obreros no sindicalizados; esto forma
también parte de la ideología gerencial de Taylor. Lo que proponía Carnegie era
represión directa, pero eso podía generar resistencia abierta, por eso Taylor propo-
ne matizar el ejercicio de la violencia de acuerdo a sus propias creencias, ya que el
protestantismo no proponía violencia; el darwinismo social parece muy violento,
pero los métodos que utiliza no lo son.
¿Qué propone Taylor? Como lo veíamos anteriormente, la racionalidad cientí-
fica busca legitimidad en el ejercicio del poder diciéndole a los trabajadores que en
realidad buscaba que se fatigasen menos. Taylor quería esto pero nunca lo logró.
Su idea de estudiar los tiempos y movimientos tenía como propósito disminuir la
fatiga del trabajador, esa era su forma de encontrar legitimidad en sus propuestas,
no era brutal como Carnegie, él quería encontrar eficacia en sus métodos. Por eso,
Quiroz Trejo señala que la ideología y las creencias juegan un papel importante
en el ejercicio del poder. Taylor brindaba conferencias gratuitas, y no solo para
hacerse conocido y ganar más dinero en otros ámbitos. Todo lo contrario, él creía
en eso, formaba parte de su sistema de creencias, se comportaba como un pastor
en la fábrica. De todos modos, Pierre Bourdieu habló de lo interesado de los actos
desinteresados, es decir el interés dentro del desinterés. Taylor brindaba conferen-
cias gratuitas, pero tenía un interés particular dentro del desinteresado acto de dar
una conferencia gratuita. Para el caso de las ideologías gerenciales de Ford, Quiroz
Trejo realiza el mismo ejercicio que con Taylor. No creemos necesario explayarnos
en él, dado que hay muchos elementos redundantes.
Cuando Quiroz Trejo da cuenta de la aplicación de los métodos fordistas y
tayloristas en México, es posible extrapolar su análisis al caso de la Argentina. El
autor sostiene que dicha aplicación depende de varias cuestiones, como la escala de
producción. En este sentido, ¿en qué medida la escala de producción de la Argentina
es similar a la de los Estados Unidos? Cuando Dorfman (1995) compara la fuerza
motriz agregada de toda la industria argentina de la década del ochenta del siglo
pasado, observa que es la misma que la que poseían los Estados Unidos ochenta
años antes, pero la Argentina tiene cinco veces más obreros. Esto implica que aquí
arriba el fordismo fabril, pero no la producción masiva y el consumo de masas
fordista. Esto no se debe a una debilidad de nuestra economía sino a una diferencia
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del contexto. En nuestro país, la escala de producción es otra, así como el grado de
desarrollo capitalista del país también es diferente.
Otra de las cosas de las que depende la manera que se incorporaron los princi-
pios tayloristas y fordistas en países subdesarrollados es el grado de conocimiento
del proceso productivo y el nivel de organización de la clase obrera. La manera que
llegan el fordismo y el taylorismo a la Argentina también depende de la protesta
obrera, de su grado de movilización y de la correlación de fuerzas entre el capital
y el trabajo. ¿Por qué el Estado de bienestar europeo fue mucho más fuerte que el
estadounidense? ¿Por qué el movimiento obrero europeo obtuvo muchos más be-
neficios sociales que el movimiento obrero estadounidense? Porque el movimiento
obrero europeo fue mucho más fuerte y pudo negociar con el capital en mejores
condiciones.
Quiroz Trejo critica a los que ven en la historia de las ideologías gerenciales
una perspectiva lineal, evolucionista, teleológica. ¿Qué significa teleológica? Que
lleva un destino marcado, que necesariamente en el futuro una cosa va a llevar a
la otra. Pero según el autor esto no es así. No es que las ideologías gerenciales evolu-
cionan y mejoran a lo largo del tiempo. ¿Por qué no? Porque su desarrollo depende
de la forma en que se traslada a otros países, de la resistencia obrera que encuen-
tra, de las condiciones sociales y económicas de los trabajadores y trabajadoras.
Según la visión de Taylor y Ford, toda modificación en la organización del trabajo
es consecuencia lógica de un proceso lineal, en el que una idea supera a la anterior,
al romper paradigmáticamente con su antecesora. En realidad, Quiroz Trejo va a
sostener que lo que existe es complementariedad teórica entre los modelos, no es
que uno supere al otro dentro de un proceso lineal, en el que el taylorismo se va a
ver superado por el fordismo y al fordismo le pasará lo mismo con el posfordismo.
Cada uno de estos se va a mostrar mucho más benévolo con la clase trabajadora
que su antecesor.
Según Quiroz Trejo, la realidad indica que en el desarrollo de las distintas
ideologías gerenciales hay rupturas, continuidades e incluso retrocesos. Aún en el
taylorismo y en el fordismo hay relaciones de clase contradictorias, conf lictivas
y antagónicas, como lo ilustra el ejemplo que trae el autor cuando dice que “en la
década del 60 y 70, el ausentismo, el sabotaje y la rotación demuestran el rechazo
social del taylorismo” (Quiroz Trejo, 2010: 84). El rechazo social del taylorismo to-
davía persistía en las décadas del sesenta y setenta. En Francia, en mayo de 1968,
una de las reivindicaciones de la clase obrera fue contra el llamado “trabajo bruto”
taylorista o el “trabajo en migajas”, como le decían allá. No es que el fordismo vino
a desterrar al taylorismo; eso depende del sector de la industria, ya que en algunas
todavía persistía el taylorismo. Por eso, existen continuidades así como retrocesos,
pero de ninguna manera rompimientos paradigmáticos; uno no rompe con el otro
sino que se complementan, se montan entre sí. Hay fordismo, pero se mantiene el
taylorismo, luego sobreviene el posfordismo, pero coexiste con el fordismo, y esto va
81
a depender de los sectores afectados por los nuevos modelos que vayan surgiendo,
y también va a depender del nivel de desarrollo de cada industria, así como de las
reivindicaciones obreras. Todo esto va a condicionar cuánto va a poder avanzar el
capital sobre los trabajadores. No hay rompimientos paradigmáticos, hay comple-
mentariedad teórica entre todas las ideologías gerenciales.
¿Cuál es la conclusión de Quiroz Trejo? Ni el taylorismo ni el fordismo han
muerto, solo se reciclan, se combinan con otras formas de organización y gestión
de la producción y eso es lo fundamental; el taylorismo y el fordismo no han des-
aparecido sino que se combinan y a veces se subsumen, es decir que dentro del
posfordismo vamos a ver características fordistas e incluso en una misma fábrica
podemos encontrar algún sector posfordista y otro taylorista o fordista, dependien-
do del momento del proceso productivo en que nos encontremos y del sector al que
nos estemos refiriendo.
82
los Estados Unidos comenzaron a ser vistos como el país modelo para consolidar la
producción industrial. “La imagen de EEUU era la de sus inventores, industriales,
ingenieros y su sistema de organización de la producción” (Lobato, 2002: 1).
Lobato utiliza dos conceptos para analizar la difusión y los sentimientos que
generaba la ORT: yanquismo y americanismo. El primero remite a los sentimientos
de admiración o aversión que generaban, en diferentes actores, las nuevas formas
de organizar el trabajo. El segundo refiere a la suma del taylorismo y el fordismo
como modelo de organización de la producción. En el caso de los intelectuales y
políticos del siglo XX, la autora destaca que algunos se sintieron deslumbrados por
el americanismo, mientras que otros expresaron desconfianza. En este sentido, so-
bresale Domingo Faustino Sarmiento (1811-1888) que comparaba a la Argentina con
los Estados Unidos porque ambas eran naciones jóvenes, que habían sido colonia y
luego lograron la independencia. Sarmiento valoraba la inf luencia del país del norte
en muchos aspectos, como el educativo. En relación con la situación de la industria
decía: “Norteamérica invade hoy al mundo, no ya con productos e inventos, sino con
ingenieros, artífices y maquinistas que van a enseñar las artes de producir mucho
a poca costa, osarlo todo y realizar maravillas” (Lobato, 2001: 2). Para Sarmiento el
progreso era posible en una nación joven (como la Argentina y los Estados Unidos),
como era posible la transformación de la sociedad mediante el progreso industrial.
Por otro lado, Miguel Cané (1851-1905) –miembro de la Generación del Ochenta–
expresaba cierta desconfianza hacia el americanismo. Esta generación fue la clase
dirigente que acompañó el proceso de modernización de la Argentina. En ella se
destacaron personalidades como Paul Groussac, Eduardo Wilde, Carlos Pellegrini,
Luis Sáenz Peña y Joaquín V. González. Todos ellos compartían la idea del progre-
so en el campo social, junto a la fe en los avances del capitalismo industrial. Los
hombres de esta generación se caracterizaron por heredar y compartir muchos de
los pensamientos y aspiraciones de la Generación del 37, como la idea de que solo
la clase letrada es la poseedora del derecho a conducir el país y su adhesión al pen-
samiento liberal. El grupo dirigente del ochenta adhería al liberalismo económico,
pero practicaba un claro conservadurismo político, reservándose el manejo de los
mecanismos del poder al considerarse los únicos aptos para detentarlo.
Volviendo a Miguel Cané, a principios del siglo XX, planteaba su temor al culto
a la técnica, al utilitarismo. En este sentido él señalaba que el yanquismo se basaba
en el “utilitarismo y en el comercio con las ideas ajenas, que esconde detrás del
mecanismo, de la técnica y de la máquina la falta de distinción y tacto propio del
advenedizo” (Lobato, 2002: 3).
Por otro lado, Juan Bautista Justo (1865-1928), fundador del Partido Socialista
en la Argentina, también expresó desconfianza al americanismo, pero su preocu-
pación residía en cómo compatibilizar el desarrollo científico y tecnológico con el
sistema político democrático. Para Justo, la ciencia y la tecnología tenían que estar al
servicio de la clase obrera y planteaba que en los Estados Unidos –con el desarrollo
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3
El director Carlos Borcosque realizó una película inspirado en esta obra de Velázquez. Se puede
acceder al filme Pobres habrá siempre (1954) en https://www.youtube.com/watch?v=2HA9S_SxT-
nc (última consulta 10/09/2017).
4
La década del treinta en la Argentina está signada por el primer golpe de Estado de la historia
del país, el que José Félix Uriburu encabezó contra el gobierno de Hipólito Yrigoyen y que dio
origen a la “Década Infame”.
84
Por último, entre los agentes difusores de la ORT, la autora trabaja con publi-
caciones de diferentes sectores profesionales como la Revista Argent ina de Ciencias
Polít icas, el Boletín del Museo Social Argent ino y la revista La Ingeniería.
Las dos primeras señalaban que la adopción de la ORT debía producir un
aumento de salarios y, como consecuencia, una mejora en las condiciones de vida
debido a que el énfasis estaba puesto en la resolución de los conf lictos laborales.
Así, para estas publicaciones y los profesionales que representaban, la ORT no se
contradecía con el progreso social sino que, por el contrario, colaboraba con él.
El rol que ocuparon los ingenieros y las ideas que difundían a través de la re-
vista de su campo disciplinar, La Ingeniería, es sumamente interesante debido a que
se presentaban como los “apóstoles del nuevo evangelio”. Los ingenieros se veían a
sí mismos como hombres de ciencia y, además, tenían la intención de sensibilizar
a la sociedad sobre los problemas de la vida industrial y del trabajo. Así, durante
el período de entreguerra, fueron quienes plantearon los temas relacionados con
la organización del trabajo industrial, la racionalización, el sistema de incentivos
salariales y la productividad.
Paulatinamente, se comenzó a difundir la idea de que la industria, el trabajo
y la técnica se entrecruzaban para construir una gran nación. En este punto, los
ingenieros podían intervenir porque estudiaban los mejores procedimientos para
el desarrollo de las actividades industriales y porque estaban preparados para pla-
nificar y organizar el trabajo en las fábricas. De este modo, hallaron en la industria
un nuevo campo para su actuación profesional, al que también consideraban un
esfuerzo de su trabajo (Lobato, 2002: 12).
Así vemos como algunas de las ideas básicas del taylorismo, como la escisión
entre la concepción del trabajo y su ejecución, y la sustitución del empirismo por
un método científico y racional, fueron tomadas por los ingenieros que, a su vez,
consideraban que eran ellos quienes debían llevar adelante este proceso en la
Argentina. Sin embargo, para que los ingenieros industriales pudieran tener más
protagonismo, había que desplazar a los trabajadores y a los jefes del taller formados
empíricamente. Este proceso es similar al que narra Coriat (1994) para la industria
de los Estados Unidos, a principios del siglo XX.
La Universidad de Buenos Aires y la Universidad Nacional de La Plata fueron
los focos de formación de los ingenieros, en este contexto. Así, el Estado sostuvo la
formación de estos “recursos humanos” que articulaban la producción científica con
la producción en la industria. Los ingenieros asumieron en la industria la función
de dirección por sus capacidades y conocimientos adquiridos institucionalmente
en la Universidad, mientras que los trabajadores ejecutaban el trabajo que se les
ordenaba.
De esta manera, con la incursión de los ingenieros y su intención de llevar
adelante los preceptos de la ORT, se produjo una tensión entre los saberes adquiridos
institucionalmente y los saberes prácticos y técnicos de sectores que no accedían a la
85
Universidad. “Los obreros eran los brazos y el ingeniero el cerebro. Ellos estaban por
sobre los inventores y los poetas. Eran los poseedores de la imaginación científica
que por ser práctica permite ‘ver todas las dificultades y aspectos de un problema,
y encontrar el camino para resolverlo’ ” (Lobato, 2002: 15).
El proceso de instalación del taylorismo en la Argentina que señala Lobato y el
rol que tuvieron los ingenieros en él remite más a la divulgación y difusión de esos
principios que a las técnicas asociadas con la ORT. Esta divulgación por parte de los
ingenieros del nuevo evangelio taylorista los colocaba, además, como mediadores
entre el capital y el trabajo. No eran los dueños de las fábricas, pero sí eran los que
pensaban y planificaban el trabajo que ejecutarían los trabajadores.
La perspectiva de Mirta Lobato es sumamente interesante porque, a través
de un trabajo historiográfico, reconstruye el punto de vista de diferentes agentes
difusores de las ideas asociadas al taylorismo en la Argentina. Así, la utilización
de diferentes fuentes (como las revistas o las producciones literarias) enriquece el
análisis que parte de la investigación empírica. Sin embargo, existe otra mirada
posible sobre el mismo fenómeno. Adolfo Dorfman (1995) plantea que en los frigo-
ríficos argentinos existieron muchos más elementos fordistas que tayloristas. En
este sentido, señala que en este tipo de establecimientos el obrero no hacía más
que ejecutar movimientos mecánicos al compás de una cinta transportadora que
marcaba el ritmo de trabajo. Cada trabajador/a estaba en su lugar a la espera de
realizar las tareas simples y lo que se encontraba en movimiento era la materia
prima. Así, Dorfman afirma que en los frigoríficos de la Argentina, los elementos
tayloristas que se implementaron fueron menos significativos que los fordistas, con
lo que marca un contrapunto con la mirada de Lobato.
86
opera como un sistema de dominación. Iremos viendo como algunas de las principa-
les características que asumen las instituciones totales resuenan con los principios
más básicos del modelo taylorista.
Pero antes de meternos de lleno en el texto queremos responder dos preguntas
que nos ayudarán a orientarnos:
1) ¿Quién es el autor?
Como punto de partida diremos que Erving Goffman fue un sociólogo de
origen canadiense que desarrolló su carrera académica en los Estados Unidos.
Vivió entre 1922 y 1982, y en esos años llegó a publicar no menos de diez libros
trascendentes para la disciplina. De allí que es considerado uno de los sociólogos
más inf luyentes del siglo XX, y dejó una huella importante en las ciencias sociales.
Se lo considera el padre de un enfoque teórico-metodológico llamado interac-
cionismo simbólico. Esta mirada particular que desarrolló la disciplina sociológica
a mediados de los cuarenta buscaba, a grandes rasgos, estudiar la inf luencia de los
significados y los símbolos en la acción y la interacción humana. Podríamos decir
que Goffman aportó (y mucho) a desarrollar una mirada analítica sobre la vida
cotidiana, que busca comprender a la sociedad a través de la comunicación. Pero
no solo eso: es central en esta mirada analizar el sentido de la acción social desde
la perspectiva de los participantes.
2) ¿Cómo lo hizo?
En esta oportunidad, nos toca leer uno de sus textos más reconocidos. Publica-
do originalmente en 1961, Internados: ensayos sobre la situación social de los enfermos
mentales es una obra que goza del estatus de “referencia” tanto para sociólogos,
antropólogos y, debido al objeto que analiza, también para psicólogos. El libro se
compone de cuatro ensayos que se nutren de fuentes sociológicas distintas y se
refiere a las instituciones totales en general, con un pormenorizado análisis de un
tipo específico: los hospitales psiquiátricos.
Así que, decidido a comprender cómo funcionaba el mundo de los pacientes
psiquiátricos, Goffman desarrolló entre 1955 y 1956 un exhaustivo trabajo de campo
en el Hospital St. Elizabeth, en el distrito de Washington, Estados Unidos. Y en este
trabajo de campo compartió una infinidad de actividades, charlas y rutinas con
los pacientes del hospital, pero también con otro actor clave de la organización: el
personal.
Entonces, para comprender la cotidianidad dentro de un hospital psiquiátrico,
las formas de intercambio y de comunicación, Goffman participó activamente en
dicha organización y llevó un minucioso registro de su vida interna. Al ref lexionar
sobre los pormenores del trabajo de campo realizado, sostiene:
Me inicié en el rol de asistente del director de gimnasia, si me apuraban,
confesaba ser en realidad un estudiante de las actividades recreativas y la
vida de la comunidad. De este modo podía pasar todo el día con los pacientes
87
Esta sucinta definición nos brinda los elementos claves para pensar en las dinámicas
específicas que toman lugar en una IT: por un lado, resalta que debe estar compuesta
por un gran número de individuos (de hecho el hospital donde realizó la investiga-
ción tenía cerca de siete mil pacientes). Pero un número considerable de individuos
no hacen a una IT: para que hablemos de IT, estos individuos deben estar aislados
de la sociedad (con muros que pueden ser de material, pero también pueden ser
simbólicos) por un tiempo considerable y cuyas vidas se encuentren dentro de una
rutina y burocratizadas. Diremos entonces que una IT supone, necesariamente, una
dimensión burocrática (atenderemos en profundidad a la dimensión burocrática de
la organización en el capítulo 3).
Pero además, el aislamiento del resto de la sociedad –que supone necesaria-
mente cualquier IT– provoca que esta absorba parte del tiempo, energía e interés de
sus miembros proporcionándoles un mundo propio: esta tendencia totalizadora será
uno de los ejes clave para comprender cómo funcionan. Así, los límites del mundo
serán los límites de la IT: las reglas, las prohibiciones, las formas posibles de ser y
88
estar serán delimitadas por la propia organización. Será una cotidianidad permeada
por los límites impuestos a la interacción social con el exterior.
Si bien el autor se encarga de estudiar un tipo específico de IT (un hospital psi-
quiátrico), el texto brinda una tipología precisa para pensar en las diversas formas
que puede adoptar una IT y en los tipos de actores sociales que pueden habitarlas.
Entre ellas es posible encontrar los siguientes tipos:
1) Las que cuidan a aquellas personas que no pueden cuidarse a sí mismas y que
resultan inofensivas para el resto de la comunidad: como los hogares para
ancianos y para ciegos.
2) Las que cuidan a las personas que resultan ser una amenaza involuntaria para
la comunidad y que, además, no pueden cuidarse a sí mismas: como leprosarios
y, claro, los hospitales psiquiátricos.
3) Las que protegen a la comunidad de quienes serían un peligro para ella: la
cárcel representa, sin lugar a dudas, a este tipo de IT.
4) Las que se organizan para lograr una mejora del desempeño laboral: los cuar-
teles y las escuelas de internados.
5) Y, finalmente, aquellas que ofician como refugios del mundo en la formación
y práctica religiosa: los conventos, monasterios, en particular, aquellos deno-
minados “de clausura”.
Esta tipología, además de ayudarnos a comprender las distintas formas que puede
adoptar una IT (y los distintos actores sociales que pueden habitar en ella), nos
brinda un argumento central: con estos ejemplos salta a la vista que las IT no son
estrictamente un invento del capitalismo y menos de la modernidad: hay numerosos
registros que dan cuenta que en la antigüedad había leprosarios, hospicios y obvia-
mente, monasterios. ¿Qué sería entonces lo novedoso con respecto a este tipo particular
de organización y el mundo moderno?
Creemos que lo que resulta novedoso radica en que en la modernidad la ten-
dencia de disciplinamiento y encierro propia de las IT se extiende a diversas esferas
de la vida social, y el mundo del trabajo es claramente una de ellas.
En esta línea, es posible pensar los nuevos usos del tiempo y el movimiento
del trabajador –que supuso el triunfo de la mirada de Taylor– como parte de un
disciplinamiento mayor que atraviesa a la sociedad en su conjunto. Así, al calor de
la modernidad, la fábrica, el taller, el hospital, la escuela fueron, paulatinamente,
rutinizados, disciplinados y burocratizados.
En un mismo sentido, el texto del filósofo francés Gilles Deleuze llamado Post-
scriptum sobre las sociedades de control (publicado originalmente en 1990) resulta útil
para comprender la tendencia al disciplinamiento y al encierro como un proceso
que atraviesa a distintas organizaciones del mundo moderno:
Foucault situó las sociedades disciplinarias en los siglos XVIII y XIX ; estas
sociedades alcanzan su apogeo a principios del XX, y proceden a la organiza-
89
Con este fragmento resulta fácil advertir una coincidencia con los contenidos que
hemos visto hasta ahora: las sociedades disciplinarias que menciona Deleuze (quien
retoma en su argumento la obra del filósofo Michel Foucault) coinciden con un proceso
social fundamental para el mundo del trabajo: nos referimos a la Revolución Industrial.
Pero no solo eso, sino que, además, enfatiza una marcada tendencia a la organización
de grandes espacios de encierro como un producto central de este proceso social.
Retomando alguno de los ejes claves que brinda el texto de Goffman para pen-
sar las IT, no debemos perder de vista que estas suponen una ruptura de las barreras
que separan los tres ámbitos de la vida: dormir, jugar y trabajar. Esto en tanto y en
cuanto todas las actividades que se desarrollan en el marco de una IT son estric-
tamente programadas y se realizan bajo una autoridad única y en el mismo lugar.
Otro eje clave, que no queremos dejar de mencionar, se refiere la dimensión
burocrática que supone toda IT. Sobre este aspecto, el autor menciona:
El hecho clave de las instituciones totales consiste en el manejo de muchas ne-
cesidades humanas mediante la organización burocrática de conglomerados
humanos, indivisibles –sea o no un medio necesario o efectivo de organización
social– en las circunstancias dadas [...] En las instituciones totales hay una
escisión básica entre un gran grupo manejado que adecuadamente se llama de
internos, y un pequeño grupo personal supervisor. Los internos viven dentro
de la institución y tienen limitados contactos con el mundo, más allá de sus
cuatro paredes; el personal cumple generalmente una jornada de ocho horas
y está socialmente integrado con el mundo exterior (Goffman, 2001: 21).
Esta escisión básica entre internos y personal compone una parte sustancial de este
tipo de organización, lo que conforma estereotipos antagónicos. En términos genera-
les, el personal de la IT tiende a sentirse superior a los internos y justo, con respecto a
la aplicación de las reglas. Por el contrario, los internos suelen percibir su situación
en condiciones de inferioridad frente a los primeros. Conforman así dos mundos
sociales y culturales distintos con escasa penetración mutua.
Y arribamos entonces a una pregunta central: ¿qué efectos producen las IT en los
sujetos que las habitan? ¿Y de qué manera los transforman?
90
En primer lugar, es posible asumir que las IT crean y sostienen un tipo parti-
cular de tensión entre el mundo habitual (el afuera) y el institucional (el adentro).
Y, esta tensión persistente es utilizada como una suerte de palanca estratégica para
el manejo de los internos.
Al ingresar, el interno llega con una concepción de sí mismo que ciertas dispo-
siciones sociales, de su mundo habitual y cotidiano, tornaron posibles (como un de-
terminado lugar en la escala social, una historia barrial o una trayectoria laboral).
Pero el ingreso a una IT supone un despojo de esta historia previa y de todo aquello
que lo torna singular. Justamente, cuando el autor se refiere a las “profanaciones del
yo” hace alusión a un conjunto de disposiciones, degradaciones y humillaciones que
supone el ingreso. Y, en el marco de esta economía de profanaciones, las barreras
que las IT levantan entre el interior y el exterior marcan la primera profanación.
La tensión permanente entre el adentro y el afuera resulta clave para la vida
social de toda IT y, en particular, entre el personal y el interno.
En un mismo sentido, la homogeneización de los estilos de vida (es usual que
usen todos idénticas ropas, coman lo mismo, en los mismos horarios) supone ne-
cesariamente una pérdida de la autonomía que se traduciría en un atropello a la
identidad del interno. De esta forma, este debe acostumbrarse (no sin lógica resis-
tencia) a una dependencia absoluta de la organización en la que desarrolla todas las
actividades de su vida. Y esto claramente repercute y transforma su subjetividad.
Finalmente, como ya hemos mencionado, creemos oportuno relacionar la
mirada específica que despliega Goffman sobre las IT con un proceso social mayor
que las incluye en una tendencia extendida al encierro y al disciplinamiento de la
sociedad.
Es en este sentido que creemos que las tendencias tayloristas aportadas a la
organización del trabajo cobran un significado estratégico: estas se encuentran
embebidas en un proceso social macro en el que el encierro, la disciplina, el control
del tiempo y del movimiento tienen un correlato mayor que los suscribe y delimita.
Es posible ver que el autor nos habla de una época (en el caso de Taylor, de la
segunda Revolución Industrial) pero al mismo tiempo, la época nos habla (y deli-
mita) del autor. Taylor, hijo de su tiempo y contexto, supo aplicar en el mundo del
taller una tendencia social que será clave en el capitalismo del siglo XX: a través de
un disciplinamiento del cuerpo (pero también del alma del trabajador) concretó,
en el interior del taller, una tendencia social dominante en su época. Sus aportes
lograron disciplinar el cuerpo y dominar los saberes del oficio para así controlar
la producción y la ganancia.
En una misma línea de indagación (aunque con una mirada teórica diferente
a la planteada por Deleuze), los criminólogos italianos Melossi y Pavarani (2010) se
preguntan por el origen del sistema penitenciario.
Su libro Cárcel y fábrica: los orígenes del sistema penitenciario (siglos XVI y XIX),
publicado originalmente en 1980, se hace eco de la estrecha relación entre el sur-
91
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92
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93
Introducción
A lo largo de este capítulo centraremos nuestra mirada en el denominado “fenómeno
burocrático”, y apelaremos para ello a diversos aportes sobre la teoría de la burocra-
cia y sus implicancias en el estudio de las organizaciones, en la conformación de los
Estados y su administración pública.
Para comenzar, resulta conveniente realizar algunas observaciones en torno a
la palabra burocracia. Como ocurre con otros conceptos, su carga de sentido es tan
versátil, e incluso contradictoria, que dificulta cualquier intento de precisarla. Se
trata de traducir adecuadamente esa carga semántica para facilitar la comprensión
de la burocracia como fenómeno social.
A menudo se utiliza la palabra “burocracia”, ya sea como expresión peyorativa
o como una etiqueta para designar cualquier organización pública o, simplemente,
a cualquier organización formal a gran escala. Siguiendo a Olsen (2005), en este
capítulo utilizamos el término asignándole los siguientes significados:
· Primero. Como una estructura organizacional distintiva –el buró u oficina–
con ciertos rasgos específicos: formalizada, jerarquizada, especializada, con
una clara división funcional del trabajo en una jurisdicción bien demarcada,
basada en normas estandarizadas e impersonales.
· Segundo. La burocracia implica, también, un personal administrativo profesio-
nal dedicado exclusivamente, que tiene un empleo de por vida, con una carrera
bien diseñada, sus correspondientes remuneraciones y pensiones, asignado a
una determinada oficina y recompensado en función de su educación formal,
el mérito y el ejercicio de un cargo.
· Tercero. Burocracia implica una extensa estructura normativa y organizacio-
nal en la que el gobierno se funda en la autoridad, esto es, en la creencia en
95
96
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97
puramente afectivo, por intereses materiales o por motivos ideales (con arreglo
a valores). La naturaleza de estos motivos determina en gran medida el tipo
de dominación (Weber, 1996: 170).
Siguiendo lo desarrollado por Weber (1996), existen tres tipos puros de dominación
legítima, y el fundamento primario de su legitimidad puede ser:
1) De carácter racional: descansa en la creencia en la legalidad de ordenaciones
estatuidas y de los derechos de mando de los llamados, por esas ordenaciones, a
ejercer la autoridad (autoridad legal). En este caso se obedecen las ordenaciones im-
personales y objetivas legalmente estatuidas y a las personas por ellas designadas.
2) De carácter tradicional: una dominación es tradicional cuando su legiti-
midad descansa en la santidad de ordenaciones y poderes de mando heredados
de tiempos lejanos, “desde tiempo inmemorial”, creyéndose en ella en méritos de
esa santidad. El señor o los señores están determinados en virtud de reglas tra-
dicionalmente recibidas. La “asociación de dominación”, en el caso más sencillo,
es primariamente una “asociación de piedad” determinada por una comunidad
de educación. El soberano no es un “superior”, sino un señor personal, su cuadro
administrativo no está constituido por “funcionarios” sino por “servidores”, los
dominados son “súbditos”. Las relaciones del cuadro administrativo para con el
soberano no se determinan por el deber objetivo del cargo, sino por la fidelidad
personal del servidor.
3) De carácter carismático. Carisma es la cualidad de una personalidad que
la hace pasar por extraordinaria porque se la considera en posesión de fuerzas
sobrenaturales o sobrehumanas –o por lo menos específicamente extracotidianas
y no asequibles a cualquier otro–, o como enviado del Dios, o como ejemplar y, en
consecuencia, como jefe, caudillo, guía o líder. No es relevante el modo como habría
de valorarse “objetivamente” la cualidad en cuestión, lo que importa es como es
valorada por los dominados o “adeptos”.
A fin de facilitar el estudio y análisis de estos tipos de dominación, a continua-
ción presentamos una manera sencilla de pensar a Weber. El gráfico 1 facilita la
observación de las conexiones entre autoridad y obediencia en una relación social,
que puede ser traducida de tres formas según el tipo de sociedad o acción social.
Entonces, se identifican como 1 el tipo más puro, “racional-legal”, el 2, la autoridad
tradicional, y el 3, la autoridad carismática. De ellas se desprenden, en su ejercicio
de poder legítimo, medios y fines (1-2-3) que consolidan cada uno un sistema de do-
minación legítimo, que vuelve a fortalecerse en cada día, semana, mes y año con
las relaciones de autoridad. Les proponemos como consigna para cerrar este tema,
pensar una organización siguiendo estos conceptos, elementos, y circuitos.
98
-ģùŗìĕìĕĺòùŔĺòùŗĩùČėŦĕİĺ
1-Normas y jerarquía
b-$Il 2-Piedad y temor
I-b$- 3-Devoción y amor
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99
100
vida diaria de las personas en las organizaciones. Por otra parte, y tratando de des-
mitificar la idea de que la burocracia es exclusiva de las organizaciones del Estado,
aunque Weber se haya referido básicamente a la burocracia pública, el Estado no es
el único “portador” de burocracia. Durante los años dorados, la preeminencia de la
burocracia como modelo de organización social fue fundamental para sostener a
la sociedad industrial, basada en la producción masiva de bienes y servicios, la que
se sostenía mediante procesos de trabajo rutinarios y estandarizados.
Para comprender algo más de la burocracia en la sociedad moderna, pode-
mos remitirnos a los cambios sociales que fueron producto de lo que Weber llamó
“desencantamiento del mundo”, concepto vinculado a la desmitificación y a la
secularización de ese mundo. Básicamente, el planteo del autor se refiere a que los
“misterios de antaño” fueron suplidos por los nuevos conocimientos, resultado de
los progresos de la investigación científica. Leamos el texto de Blau, que señala:
Preocupados por la búsqueda de los medios más eficaces para el logro de un fin,
olvidamos por qué queremos conquistarlo. Desde el momento en que no nos
preocupamos por clarificar los valores básicos que determinan la preferencia
de ciertos fines sobre otros, estos pierden su significación, y su obtención se
convierte en un fin en sí mismo (1962: 13).
101
cambian las relaciones, los roles, las condiciones, los procedimientos; también pue-
den producirse resistencias. Al respecto, señala: “Para evitar las falsas suposiciones
de estabilidad y para explicar el cambio social, resulta particularmente importante
el estudio de las disfunciones, aquellas consecuencias que interfieren en el ajuste y
crean problemas estructurales” (1962: 31, destacado en el original).
Esto introduce el concepto de disfunción desarrollado por Merton y que será
explicado en profundidad en el apartado siguiente. El estudio de estas disfuncio-
nes, desvíos o irracionalidades lleva a Blau a confrontar las características del tipo
ideal weberiano con algunas apreciaciones que propone. Tal como presentamos
en el cuadro 1.
En el cuadro 1, los ejemplos que señala Blau dan cuenta de que los mismos factores
pueden aumentar o dificultar la eficiencia de una organización, es decir, genera
contradicciones que son propias del modelo de tipo ideal. La lectura de Barnard
(1948) que en The Functions of the executive, de la Universidad de Cambridge, hace su
102
1
Antonio Alberto Gasalla: actor, humorista, autor, director, productor y profesor de teatro
argentino. En una de sus obras televisivas interpretó a una empleada pública, Flora, una
mujer que trabaja en edificios del Estado. Nunca trabaja y atiende muy mal a los usuarios-
ciudadanos. Parodia a los empleados públicos de la Argentina. Les sugerimos ver el siguiente
video https://youtu.be/BNh6X1fs2pc.
103
Teniendo en cuenta las palabras de Pereyra, podemos concluir que, en primer lugar,
el estudio de la burocracia se ha detenido en el tiempo, dado que resulta complejo
en su abordaje debido a la necesidad de hacer una reconstrucción artesanal que
muestre lo que ocurre en el interior de las oficinas públicas. Es decir, se necesita
ahondar en miradas empíricas que muestren las dos caras de la burocracia, una
orientada por reglas y relaciones impersonales, y la otra, por las relaciones sociales
en la cotidianidad de la oficina. En segundo lugar, pareciera que ha ganado terreno
en la sociedad la visión estereotipada del burócrata, caricaturizado en el personaje
de la empleada pública, que se distancia del tipo ideal que presenta Weber. En tercer
lugar, resulta necesario pensar la burocracia en el marco de sus contradicciones y no
disociar racionalidades e irracionalidades. Por último, mostrar la complejidad de la
burocracia permite establecer una relación con el texto de Plotkin y Zimmermann,
quienes proponen mirar al Estado desde perspectivas novedosas, al decir:
Ya no se trata de mirar al Estado siguiendo la tradición weberiana como una
agencia que monopoliza la coerción legítima, sino más bien como un organis-
mo dinámico, polifacético y en constante evolución, evolución que estaría lejos
de ser lineal y sincrónica en todas sus áreas…un Estado fragmentado según
lógicas múltiples (a veces contradictorias entre sí)… (2012: 23).
Juan Pablo Gonnet (2012), investigador de la Universidad de La Plata, hace una re-
visión crítica de la forma en que se interpretaron los planteos weberianos desde la
sociología de las organizaciones. Sostiene que es claro que los autores de la sociología
de las organizaciones no explicitaron su preocupación por la cuestión del poder,
aunque esta cuestión sí fue retomada en el campo del estudio crítico.
A continuación, Pereyra nos va a ayudar a entender algunas de las discusiones
que motivaron a los autores de la teoría weberiana-burocrática, por ejemplo, ¿cómo
se expresa la relación entre el burócrata y el político en el marco del Estado? Estas
ideas, que son revisadas a la luz de visiones más críticas, nos permiten preguntamos
si es tan clara la diferencia entre ambos. Particularmente, Pereyra hace hincapié
en los saberes expertos que caracterizan a la burocracia estatal de la Argentina, que
nos dan el puntapié necesario para empezar a pensar en el poder en la burocracia.
Así, para ella:
El saber polít ico tiene como principio organizador, la negociación, la tran-
sacción, la valoración, la subjetividad. Esto que yo defino de manera vulgar
como “meter los pies en el barro” y [ahí] entran a jugar los saberes. El saber
tiene la pretensión de la objetividad. [Son] posicionamientos por encima de
los intereses sociales, de un desprecio por el político. [Mientras que] el saber
burocrát ico es el que se organiza sobre la base de los antecedentes, la tradición,
104
el reglamento, es el que sabe cómo mover los papeles… En relación con esto,…
es que cada vez está más mixturado, es difícil encontrar actores que porten
única y exclusivamente un saber. Uno puede pensar que el saber dominante
del político es la política pero también demanda del saber burocrático, el saber
técnico y otro tanto podríamos decir de los otros actores. No hay actores puros,
no hay actores que puedan encolumnarse de una manera definitoria. Aunque
ciertamente, nos movemos por representaciones. Cuando hablamos del polí-
tico no vamos a pensar en un burócrata, aunque el burócrata haga política.
Es decir, tenemos representaciones del político, del técnico y del burócrata,
y esas representaciones juegan mucho porque todos vivimos clasificando a
los otros porque esto nos ayuda –también– a organizar nuestro lugar en el
mundo… (Pereyra, 2015, destacados nuestros).
De lo anterior podemos decir que, en el seno del Estado, se generan situaciones con-
flictivas entre técnicos y políticos. Las razones son muchas, desde cuestiones como
la pelea por los recursos, los modos de llevar adelante programas, por mencionar
algunas. En lo concreto, en varias organizaciones del Estado argentino, los roles no
están tan definidos, hay zonas grises en las que un burócrata es político y un político
puede ser un burócrata, es decir, los roles se entremezclan.
En esta línea, los enfoques críticos nos muestran un intersticio para analizar la
cuestión del poder dentro del fenómeno burocrático. Para Pereyra el conocimiento
o el saber administrativo es el que detenta el poder en la oficina burocrática. Es una
“llave”, dice, como lo estudiábamos con las teorías clásicas, el pensar se apropia del
hacer:
Los saberes vienen siendo una llave, [los estudiosos] indagan sobre qué y cómo
se construye ese saber, porque es relevante para saber cómo se construye
poder e inf luencia en la administración pública. Sirve para el control de las
oficinas, es poder, es la posibilidad de organizar y controlar el trabajo de ter-
ceros. Eso define el tipo de poder burocrático. Imaginen en una empresa, el
empresario o gerente tienen poder económico y organizacional, los obreros,
conservan el saber hacer, la historia del capital es tratar de sacarles a los
obreros ese saber…del hacer y la maquinización, la robotización es eso. Por eso
[como en] el taylorismo y el fordismo son vueltas de tuerca sobre ese traslado
del saber del obrero al capital; en el mundo de los papeles, de la burocracia, la frase
típica es “saber es poder”, la información es poder, el expediente es poder, un
asunto, digamos, el recorrido, las normas tratan de contemplar un universal,
son más rigurosas que las prácticas concretas. Entonces, lo que para este sen-
tido común vienen siendo los atajos, es puro saber del burócrata por recorrer.
Por ejemplo, los colectiveros trabajan a reglamento porque contemplan todas
las situaciones que se deben cumplir, hacen más lento todo. Los choferes toman
atajos que han sido convalidados socialmente. En el mundo del desarrollo de
105
los asuntos públicos donde cada paso tiene que ser fundado, y la burocracia es esto,
fundar en la razón del antecedente. Otro ejercicio interesante es mirar una ley,
un decreto, revisar dónde está el argumento y lo ejecutivo, y siempre lo ejecu-
tivo descansa en razones. Por eso se puede discutir, las razones no nacen de un
repollo, son hipótesis causales sobre un asunto y en función de ello se actúa,
este es el terreno de la burocracia. Por eso es mejor hablar de burocracias y
dentro de las burocracias, están los burócratas rasos o el agente de policía que
está en la calle, como ahora en la ciudad de Buenos Aires te piden documento,
tiene poder en su relación con el ciudadano, o el jefe de policía ¿quién es más
burócrata que el otro? Hay ahí una cadena de mando y jerarquías, lo cierto es que
hay niveles de toma de decisiones y responsabilidad. Prefiero hablar de burócratas
como aquellos que gozan de la capacidad de organizar el trabajo de terceros
(Pereyra, 2015, destacados nuestros).
En la burocracia “cada paso tiene que ser fundado”, dice Pereyra. Esto nos vuelve a
los tipos de dominación de Weber, tema tratado en el apartado anterior.
El modelo burocrático se sustenta en criterios racionales y en una autoridad
legal que opera enmarcada en una jerarquía, desde la que impone ese “saber hacer”
de acuerdo a las reglas y rutinas que han sido establecidas de antemano. Pero, ¿por
quién? Básicamente, por los poseedores de esos saberes. En este ámbito, la acepta-
ción de las reglas iguala a aquellos que las acatan y funciona como mecanismo de
control y coordinador de las tareas y actividades consideradas deberes, podemos
decir, “indiscutibles”, simplemente porque se basan en las normas, más allá de
quién ocupe esos cargos, aunque en definitiva esas normas hayan sido creadas por
alguien.
Los aportes de Blau ayudan a poner en perspectiva crítica la noción misma de
burocracia. Ello ocurre porque de Weber a Blau –nuestras referencias principales
en este capítulo– comienza a observarse un desplazamiento desde la burocracia
como organización, a la burocracia como un agente, un actor. Como lo expresa
Elsa Pereyra:
Acá se abre otra discusión, pensar a la burocracia a la Weber, como una forma
de organización o como medio social que es otra discusión que quedó poco tran-
sitada ya. En todo caso si ha habido alguna recuperación de la cuestión de la
burocracia ha sido más en clave weberiana que en clave de Lefort [1984], por
ejemplo. Lefort2 trataba a la burocracia como un medio social (2015, destacado
nuestro).
2
Lefort (1984) analiza el fenómeno de la burocracia a partir de un modelo de análisis por
imágenes o metáforas, ancladas en diversas teorías. La primera, la burocracia de Estado, al
servicio de una clase dominante. La segunda, como un tipo de organización social (de algunos
sectores de la sociedad). En oposición a estas últimas, el autor señala en la burocracia una
dinámica social, cuya realización engendra una transformación social de las estructuras tra-
106
107
Hasta aquí, un enfoque que sigue perfectamente lo desarrollado por Weber y por
Blau. Subrayemos los puntos salientes de esta perspectiva: la organización aparece
como un todo normado, jerárquicamente estructurado, previsible (por la repetición
de los procedimientos) y racional, como opuesto a lo arbitrario, es decir, el criterio
organizacional se ajusta a lo ya establecido y evita la subjetividad en la toma de
decisiones.
Podríamos agregar un pasaje del propio Merton:
En el que además se suman otros puntos, que también ya han sido señalados: la
expertise técnica y dos cuestiones que no dejan de sorprendernos hoy, ante tanto
embate contra las burocracias, la referencia a la “precisión” y a la eficiencia del gasto
(“óptima restitución del gasto que representa”, Merton, 1993: 180).
Sin embargo, dentro del mismo plan de mostrar “las bondades”, por así decirlo,
de la burocracia, Merton comienza a marcar algunos puntos que, siendo parte del
modelo o “tipo ideal”, amenazan algunas de sus columnas centrales, sin todavía
constituir su negación. Estos puntos que el autor va a señalar matizan las ideas sobre
burocracia, todavía en consonancia con los otros autores de referencia.
En primer lugar, se indica un proceso de burocratización creciente,3 lo que
para Merton es un “hecho” más allá de toda ideología. El “hecho obstinado” es que
el trabajo, burocratización mediante, ya solo puede darse en forma de “empleo” y
la burocracia, pública o privada, es una gran generadora de empleos. Así, entonces,
el trabajador se convierte en empleado, proceso connatural a la separación del tra-
bajador de los medios de producción y administración.
En segundo lugar, si tomamos uno de los términos del párrafo citado previa-
mente, la discreción se convierte en “secreto” (“La burocracia es una administración
que rehúye casi por completo la discusión pública de sus técnicas”, Merton, 1993: 181).
La necesidad de resguardar información se impone, sea por la “razón de Estado”,
3
Henry Jacoby distingue entre burocracia, como forma pública y privada de organización
racional, y burocratización, como un “sistema de relaciones, compuesto por todas la variantes
de burocracias y formas burocáticas” (Jacoby, 1972: 290). Citando a Neumann, el autor sostiene
que la burocratización es un proceso que hace que las relaciones humanas pierdan su carác-
ter “directo” (primario) y se conviertan en relaciones indirectas (secundarias), que abarcan
una gran cantidad de áreas o esferas de actividad humana (como el deporte, la cultura y la
comunicación).
108
Se ve, entonces, claramente, en este pasaje la operación de Merton: las aristas posi-
tivas de la burocracia son estructurales, las negativas son conductuales e individua-
les. A partir de aquí el autor va a recurrir a Veblen y Dewey para dar cuenta de las
“disfunciones” de la burocracia. Veamos a cada uno en particular.
De Thorsthein Veblen,4 Merton va a tomar la idea de “incapacidad adiestra-
da”, con la que se refiere al hecho de que la preparación y puesta en práctica de los
conocimientos adquiridos dentro del espacio de trabajo pueden resultar en ocasio-
nes “desajustados” de los requerimientos contextuales. La falta de “f lexibilidad” a
4
Thorstein Veblen (1857-1929) fue un sociólogo y economista estadounidense, fundador de
la escuela institucionalista en las ciencias sociales. Sus obras más conocidas son La teoría de
la clase ociosa y La teoría de la empresa económica.
109
5
John Dewey (1859-1952) fue un filósofo, pedagogo y psicólogo estadounidense. Fue uno de los
fundadores de la filosofía del pragmatismo y, asimismo, una de las figuras representativas de
la corriente de la pedagogía progresista en los Estados Unidos.
6
La metonimia, como la metáfora, es una figura de la retórica que consiste en aludir a un
objeto por una de sus partes. Es frecuentemente utilizada en el lenguaje de la poesía, pero
también es de uso social extendido, como cuando hacemos referencia a un rasgo particular de
una persona u objeto para dar cuenta del conjunto (muchas veces, por ejemplo, los seguidores
de un equipo de fútbol lo nombran a partir del color de su camiseta, “el rojo”, “el verde”, en
lugar del nombre que lo identifica).
110
Pero, ¿será, entonces, que poniendo mayor “cuidado” en la formación de sus cuadros,
la organización burocrática podrá salir de ese círculo vicioso? Dice Merton: “Es ob-
vio que las inadecuaciones de orientación que implican incapacidad adiestrada se
derivan de fuentes estructurales” (1978: 184).
En rápida recapitulación de sus argumentos, Merton propone un camino
que nos lleve a identificar la cuestión en términos de un problema estructural. El
proceso se inicia cuando se reconoce que la burocracia, para ser eficaz, exige la
máxima observancia de las reglas; pero esa exigencia termina convirtiéndolas (a
las reglas) en absolutas, es decir, desprendidas del objeto y de la situación para las
que fueron creadas; esa conversión impide una adaptación a nuevas circunstancias;
en el final de ese camino, los mismos elementos que generaban eficacia son los que
producen ineficacia. El autor cierra la explicación con una frase fundamental: “Con
el tiempo las reglas adquieren un carácter simbólico y no estrictamente utilitario”
(Merton, 1978: 184).
Al aludir a lo simbólico (en contraste con la utilidad), nos está alertando sobre
la existencia de un “más allá” de la regla.
La vida oficial del burócrata está planeada para él como una carrera gradua-
da, a través de los dispositivos organizacionales de ascenso por antigüedad,
pensiones, aumento de sueldo, etc., todo lo cual está destinado a ofrecer
incentivos para la acción disciplinada y la conformidad con las reglamen-
taciones oficiales. Se espera de manera tácita que el funcionario adapte sus
ideas, sentimientos y acciones a las perspectivas de esa carrera, y lo hace en
gran medida. Pero esos mismos disposit ivos que aumentan la probabilidad de
la conformidad llevan también a un súper-interés por el apego estricto a los
reglamentos que producen timidez, conservadurismo y tecnicismo. El des-
plazamiento de los sentimientos de las metas a los medios es estimulado por
111
Este pasaje nos brinda la oportunidad de cerrar este apartado con la consideración
de la distancia que nos separa de nuestro punto de partida. Pero antes de una conclu-
sión, veamos cómo, a partir de esta “vuelta de tuerca”, el autor procura reconfigurar
el conjunto de relaciones internas y externas de la organización burocrática.
7
Pierre Bourdieu (1930-2002). Sociólogo francés de fuerte relevancia en su campo en la segunda
mitad del siglo XX y comienzos del XXI. Su obra se extiende sobre un innumerable conjunto
de campos: el educativo, el académico, el de la comunicación, etcétera.
112
113
De todos modos, más allá de la crítica de Merton, y de coincidir o no con ella, nos ha
interesado destacar algunos aspectos que creemos deben ser tenidos en cuenta a la
hora de analizar la burocracia. Esos aspectos aparecen organizados en el juego de
dos pares conceptuales en tensión.
El primero, la burocracia entendida como una estructura lógica de pensar una
organización, pero también concebida como un grupo o elenco de integrantes que
desarrollan sus propios intereses y perspectivas.
El segundo, la burocracia pensada como estructura de reglas, a partir de los
elementos estructurantes de su acción, pero también considerada como “espacio
8
Ya se verá más adelante, en consonancia con estas consideraciones de Dreyfus, los desarrollos
de la llamada Nueva Gerencia Pública que “invadió”, en las décadas del ochenta y noventa, la
discusión sobre la organización de la administración estatal.
114
Burocracia en la Argentina
Las corrientes que incidieron en los orígenes
En la década del treinta, académicos del campo del derecho, historiadores y soció-
logos de las principales Universidades argentinas, ya citaban obras de Max Weber.
En 1942, Fondo de Cultura Económica publica Historia económica general, y en 1944,
la obra más célebre de Weber, Economía y sociedad.
Resulta de interés la temprana presencia de los escritos de Weber en la literatu-
ra universitaria y en la sociedad en nuestro país, ya que según evidencia empírica,
durante la primera mitad del siglo XX la figura de Weber permaneció ignorada en
los países centrales, al menos entre los sociólogos. En Alemania, la recepción de
Weber durante los años de la república de Weimar fue selectiva y bastante débil,
su tesis sobre el protestantismo fue solamente discutida entre historiadores. Del
mismo modo, su obra Economía y sociedad no tuvo recepción en la comunidad cien-
tífica de sociología hasta la posguerra, momento en el que Talcott Parsons9 realiza
la traducción de La ét ica protestante y el espíritu del capitalismo, hacia 1930, y la di-
vulga en la sociedad estadounidense. En Francia, si bien las primeras traducciones
comenzaron en la década del treinta, recién empiezan a difundirse hacia fines de
los cincuenta. En Italia, hacia los sesenta, en Inglaterra fue casi simultánea a su
difusión en los Estados Unidos. En resumen, salvo en los Estados Unidos, Weber
no fue una figura relevante en los medios sociológicos antes de la posguerra y sus
ideas devinieron inf luyentes en el viejo continente a partir de la mediación esta-
dounidense (ver Blanco, 2007).
Una de las principales discusiones en la comunidad científica, filosófica y
sociológica argentina durante las década del veinte y del treinta se llamó “la reac-
ción antipositivista”. Por aquel momento, un grupo de intelectuales criticaba los
postulados de la sociología estadounidense,10 y en este marco, la cultura alemana
9
Talcott Parsons (1902–1979) fue un sociólogo estadounidense de la tradición clásica de la so-
ciología, mejor conocido por su teoría de la acción social y su enfoque estructural-funcionalista.
10
Anclada en los principios del positivismo, es un tipo de conocimiento científico basado
en la afirmación de ls hipótesis. A su vez, el objetivo del conocimiento para el positivismo
es explicar causalmente los fenómenos por medio de leyes generales y universales, lo que le
lleva a considerar a la razón como medio para otros fines (razón instrumental). La forma que
tiene de conocer es inductiva, despreciando la creación de teorías a partir de principios que no
han sido percibidos objetivamente. En el positivismo priman fundamentalmente las pruebas
115
documentadas, minusvalorando las interpretaciones generales, por lo que los trabajos de esta
naturaleza suelen tener excesiva acumulación documental y escasa síntesis interpretativa.
116
117
118
Una atención particular merecen los cuadros directivos de la burocracia dado el rol
crítico que cumplen en el proceso las políticas públicas. Como señala Pomares (2013),
la implementación efectiva de las políticas públicas depende de la idoneidad de las
personas encargadas de ejecutarlas y de las condiciones institucionales en las que
esas personas realizan su trabajo. Así, junto con un equipo de trabajo, la autora estu-
dió el acceso y las condiciones institucionales de desempeño de la alta dirección en la
administración pública central del Estado nacional. Entre sus principales hallazgos,
menciona que nueve de cada diez personas a cargo de direcciones no fueron selec-
cionadas por concursos y que la mitad de los directores nacionales y dos tercios de
los directores generales fueron designados a través de la excepción de alguno de los
requisitos de la carrera del servicio civil. De este modo, concluye, las designaciones
sin concursos y la frecuente omisión de requisitos indican un contraste entre lo que
valoran las autoridades que designaron a los actuales directores y los atributos que
promueven las reglas vigentes. Ello, finaliza, puede asociarse con la prioridad de la
lealtad política por sobre otros atributos relevantes o con la urgencia para cubrir
los cargos.
Para finalizar este apartado, y más allá de los trabajos previamente señalados,
podríamos afirmar que todavía carecemos de estudios sistemáticos que describan
y expliquen los modos y configuraciones concretas que la burocracia estatal ha
adquirido en la Argentina, que analicen también los cambios en los tipos y niveles
de incidencia que la burocracia tiene en la producción de políticas públicas y, por
último, sobre sus modos de interacción con diversos actores sociales.
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de un burócrata
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ǏŬúŜĕČıĕƧìÒǎǏĻİĺŜùİŬùŜŦŗÒùıĩÒŔùĩėìŬĩÒǎ
120
Introducción
En este capítulo abordaremos el tema de la construcción del conocimiento sobre
los sistemas organizacionales. Una serie de inquietudes nos lleva a debatir en las
siguientes páginas: ¿cómo se construye el conocimiento sobre las organizaciones?,
¿qué enfoques predominaron en el estudio de las organizaciones?, ¿cómo contribuye-
ron las perspectivas lógica, racional, heurística, empírica y sistémica?, ¿por qué para
entender la teoría organizacional en la Argentina es necesario remitirse a enfoques
latinoamericanos, a las “epistemologías del sur” y a la complejidad?
A nivel mundial, desde el siglo XX, el pensamiento asociado al paradigma de
la máquina, empieza a desdibujarse como el único posible. En disidencia con este,
emerge un nuevo paradigma sistémico desde la perspectiva histórica de la admi-
nistración, que se ha desarrollado en una multiplicidad de ramas. Abarca desde lo
biológico hasta lo informacional, y pasa por lo social, económico, histórico, etcétera.
De hecho, no podríamos escribir sobre todas las derivaciones que la teoría ha tenido,
pero sí nos detendremos para explicar fenómenos globales, teorías dominantes,
críticas latinoamericanas, y la emergencia de movimientos antisistémicos.
Para ubicar la discusión, tomaremos como punto de partida a la escuela de re-
laciones humanas, ya que se han registrado amplios debates, contradictorios, sobre
el conocimiento sobre las organizaciones, por dos razones. Una de ellas, porque se la
concibió desde el management, una propuesta innovadora y alternativa al tayloris-
mo y al fordismo. La otra razón, debido a la mirada crítica de la escuela de relaciones
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que prometía la posibilidad de lograr una armonía en las relaciones entre capital y
trabajo. Pero para poder tener una comprensión cabal de esto, consideramos nece-
sario identificar su génesis histórica.
En el filme Tiempos modernos, de Charles Chaplin, que retrata a mediados de los
años veinte a la sociedad estadounidense, se muestran las consecuencias del trabajo
fordista-taylorista, tanto a nivel colectivo como individual. A nivel individual, se
ref leja a un trabajador alienado, fatigado, enajenado. Las consecuencias de carác-
ter colectivo son representadas a través de las huelgas y la conf lictividad social en
las calles. Una manera de analizar la historia del capitalismo, en general, y de la
teoría de la organización, en particular, es en términos de los beneficios que otorga
el capital para lograr la ansiada armonía. Una visión alternativa es analizarla a
partir de la protesta y la resistencia que generan los tipos de organizaciones que el
capitalismo produce a lo largo del tiempo. Evidentemente, lo que proponía como or-
ganización de trabajo el modelo taylorista-fordista generaba no solo consecuencias
de carácter individual, como las enfermedades, sino también aquellas de carácter
colectivo, como huelgas y ausentismo generalizado, y altos índices de rotación. La
huelga y la protesta hacen que el capital tenga que ofrecer algún tipo de concesión,
aunque sea de forma parcial.
Un buen ejemplo de ello lo podemos ver en el caso del fordismo y el surgi-
miento del Estado-plan, analizado en el capítulo 2. ¿Por qué en el contexto fordista
el Estado decide intervenir en la economía? El Estado social y benefactor viene a
ocupar la escena nacional en los Estados Unidos porque el capitalismo corría el
riesgo de depredarse a sí mismo; en algún momento, el “ejército industrial de reser-
va”, representado por la masa de inmigrantes sin especialización y calificación que
recientemente había llegado a los Estados Unidos, se iba a agotar. Si se contrataba
permanentemente a los niños como método de disciplinamiento de los trabajadores
adultos, se iba a aniquilar a la futura generación de asalariados, lo que obligaría al
Estado a recurrir a inmigraciones masivas de forma permanente. Es ahí cuando
el Estado acude en ayuda del capital para sentar en una mesa de negociación a los
sindicatos, al empresariado y al propio Estado, para generar un tipo de acuerdo
social con el fin de morigerar los efectos devastadores que tenía el capital sobre la
población en general. Era necesario disminuir y atenuar –no eliminar– los efectos
negativos de la industrialización precoz en los Estados Unidos y para ello se imple-
mentaron, entre otras cosas, el salario indirecto y la ley de educación obligatoria
para los niños, para que, en lugar de trabajar, acudan a la escuela.
Hasta la época de la escuela de relaciones humanas, existía solamente una
teoría que tenía la capacidad de explicar toda la realidad social que se vivía en el
mundo: la teoría marxista. ¿Qué es lo que decía el marxismo en el siglo XIX? El capi-
talismo generaba, de manera inexorable, un tipo de división del trabajo a nivel local,
nacional e internacional, que en algún momento iba a generar un antagonismo tal
que llevaría a la lucha de clases, la revolución y posterior dictadura del proletariado.
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Dicho de manera muy simple, Marx sostenía que la naturaleza determina a la con-
ciencia. ¿Qué quiere decir esto? La lucha por transformar la naturaleza en objetos,
en mercancías, en valores de uso, en términos de Marx, genera una determinada
división del trabajo entre el capital y sus delegados (los gerentes), llamado “trabajo
de concepción”, y el trabajo llamado “de ejecución”. Este tipo de división del trabajo,
necesariamente, iba a generar, paulatinamente, un mayor antagonismo entre el
capital y el trabajo.
Cuando Marx habla de capital, se refiere tanto a los dueños como a los repre-
sentantes del capital. Para él son lo mismo; los representantes son los gerentes,
supervisores, jefes, etcétera, que se comportan como si fueran los dueños. En el siglo
XIX, en los Estados Unidos se empezó a discutir la separación de los representantes
respecto de los dueños, es decir, la separación entre la propiedad de las firmas y el
control de estas. Para Marx eran lo mismo, había solo dos actores en el mundo del
trabajo, el capital y el trabajo; esta división genera antagonismo. El trabajo, es decir
la población de trabajadores, tiene que tomar conciencia de clase, conciencia de lo
que realmente son, de la relación de explotación que sufren, lo que va a llevar, en
algún momento, a que estalle esta relación y tomen el poder de los medios de pro-
ducción y del propio Estado. Esto conducirá a la dictadura del proletariado, como
un movimiento de transición hacia el objetivo final de la anulación del Estado y del
reino del comunismo, en el que primará la igualdad total entre los individuos. Si
bien en algún momento iba a dejar de existir el Estado, en una primera etapa este
era necesario para que luego se inmole a sí mismo, a fin de dar lugar a una sociedad
de proletarios. Esto implica una noción teleológica de la historia, en la que lo que se
trata es de encontrar una ley que marque el destino de la historia. El antagonismo
de clase va a llevar necesariamente a la revolución: esto es lo teleológico, ya que
se trata de encontrar una ley que permita no solamente describir el presente, sino
prever el futuro. Para Marx era inexorable la dictadura del proletariado, no había
manera de que no suceda.
En este sentido, la tesis de Marx constituye una teoría abarcadora de lo social,
explicativa del mundo. Este tipo de modelos eran tendencia en su época. Unos años
después, el modelo de la física de Einstein intentaba encontrar lo que él llamó “la
teoría sobre todo” y se murió sin descubrirla: su objetivo era unir la teoría de la
relatividad de los grandes cuerpos con la teoría cuántica, que explica la física de
los pequeños tamaños. Einstein pretendía unir las dos en una teoría sobre todo,
en el sentido de tratar de explicar toda la naturaleza de los cuerpos, desde los más
grandes hasta los más pequeños, en una teoría abarcadora. El “espíritu de época”
que subyacía, desde mediados del siglo XIX hasta después de la Primera Guerra
Mundial, era el de tratar de explicar totalidades, desde la física de Einstein hasta
las ciencias sociales de Marx.
En este contexto, Coriat (1994) nos cuenta que Estados Unidos recibió la masa
más grande de inmigración de la era moderna en dos oleadas migratorias: una,
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a partir de 1815 y la segunda, a fines del siglo XIX. En esas migraciones arribaban
muchos “revoltosos”, con ideas revolucionarias. Si bien en determinado momento
en Inglaterra, entre otros países, existió una ley que les prohibía salir del país para
que engrosaran el ejército industrial de reserva en las ciudades de Manchester y
Liverpool, entre otras, luego, las revueltas de esos trabajadores llevaron a que se
anule esa ley y se les permitió salir del país a irlandeses, escoceses e ingleses, quie-
nes emigraron a los Estados Unidos y llevaron consigo sus ideas, muchas de ellas
anarquistas, socialistas y revolucionarias.
En la Argentina existió la Ley de Extranjería, promulgada a principios del siglo
XX, que permitía expulsar del país a los inmigrantes que se involucraban en activi-
dades que el Estado considerara revolucionarias. A pesar de haberse convertido en
ciudadanos argentinos, se los podía devolver a sus países de origen.
Volviendo a los Estados Unidos, los círculos intelectuales de las universidades
de elite empezaron a pensar en una teoría que lograse enfrentar a la marxista con la
misma robustez, tratando de explicar la totalidad social en términos teleológicos, si
bien con otra visión de futuro. Así, surgió la teoría de Wilfredo Pareto, de la misma
Universidad de la que salió Elton Mayo –Harvard–, que viene a proponer la teoría
del equilibrio sistémico social. En lugar de buscar un marco explicativo al antago-
nismo de clase, esta teoría centrará sus esfuerzos en la búsqueda de la armonía y
la cooperación entre las clases sociales en un intento por explicar los fundamentos
teóricos de la armonía.
De esta manera, el “nuevo ambiente industrial” surge como una gran teoría
opuesta a la marxiana. ¿Qué diría Marx de ese nuevo ambiente industrial? Que es
una máscara, una fachada que esconde la relación de explotación con el ejercicio de
la violencia, pero de manera dulcificada. Si, según Marx, la relación capital-trabajo
es antagónica por naturaleza, entonces la armonía emerge como una visión opuesta
a ese antagonismo. Existen otras teorías, que surgen con posterioridad, y que se ubi-
can entre estas dos corrientes de pensamiento. Las ciencias sociales no van a dejar
de ser críticas, pero se van a apartar un poco del dogma marxista, porque observan
que la realidad demuestra que la teleología marxiana puede no sobrevenir nunca,
esta ley de la historia puede no cumplirse nunca; la ley de la naturaleza descubierta
por Darwin no se puede trasladar a la sociedad. ¿Por qué? Porque la vida social es
mucho más incierta que la de la naturaleza, es muy difícil saber hacia dónde se
va a dirigir la sociedad, la relación entre el capital y el trabajo puede no estallar
nunca, lo antagónico no puede ser un factor explicativo, porque no puede explicar,
por ejemplo, por qué hay trabajadoras y trabajadores que siguen estando alineados
con los objetivos de las empresas y del capital.
Entonces, es necesaria otra teoría que lo explique. Marx diría que estos trabaja-
dores poseen falsa conciencia y en algún momento tomarán conciencia de su clase,
solo hay que hacer que se den cuenta de su condición de explotación porque solos
no pueden. Estas ideas de Marx son tributarias de un método hipotético deductivo,
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que implica elaborar una gran teoría explicativa de la realidad para luego dirigirse
a dicha realidad, forzándola para que confirme la hipótesis. Es decir, el método
hipotético deductivo esconde alguna trampa. El método opuesto es el inductivo, en
el que el investigador se aproxima a la realidad con algunos supuestos y preguntas
preliminares, pero no del todo cerradas, para dejarse sorprender por la realidad,
para poder cuestionar los supuestos y volver sobre ellos para redefinirlos, de manera
de ir construyendo nueva teoría.
Lo que descubren las ciencias sociales que se apartan del dogma marxiano es
que el conf licto entre el capital y el trabajo puede ser administrado y perdurar en el
tiempo. ¿Por qué? Por diversas razones, una de ellas es que el capital necesita hacer
permanentemente concesiones parciales, porque quizás deba enfrentarse a un mo-
vimiento sindical combativo pero sin el objetivo de la toma del poder. El marxismo
más ortodoxo nunca reconoció las concesiones que tuvo que hacer el capital para
llegar al Estado de bienestar europeo. En él, el capital tuvo que realizar concesiones
muy importantes, ya que tuvo que resignar rentabilidad. Se sentó en una mesa de
negociación con el movimiento sindical europeo, que era lo suficientemente fuerte
como para obtener una importante porción de la plusvalía. Pero, también los sindi-
catos tuvieron que realizar concesiones; se pudo administrar el conf licto entre las
partes y cuando el conf licto se puede regular o administrar, puede prolongarse en el
tiempo sin estallar, puede mantenerse incluso de manera larvada, es decir, latente,
invisibilizado, a fuego lento e incluso podemos encontrar trabajadores satisfechos y
felices, y prolongar la relación ad eternum y sin que alguna vez sobrevenga la revo-
lución proletaria, no porque el capital sea benevolente, sino porque se encuentran
maneras de regular y administrar el conf licto.
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En esa misma época encontramos a Chester Barnard –autor que comparte los
postulados del experimento de Mayo–, quien escribió un libro en 1938 titulado Las
funciones del ejecut ivo (The funct ions of the execut ive). ¿Qué decía Barnard? Él tenía
un pensamiento similar al de la sociología de Émile Durkheim. Durkheim vivió en
Francia a principios del siglo XX y su pensamiento tenía muchas cosas en común
con la teoría de los sistemas. Según el autor, los sistemas eran muy importantes
y beneficiosos para la sociedad porque si existían instituciones fuertes, es decir
sistemas de valores consolidados, los individuos tenían la capacidad de incorpo-
rarlos para una mejor convivencia social, ya que la adscripción a normas sociales
legitimadas podía llevar a una convivencia social armoniosa. Pero Durkheim no
veía este objetivo en términos individualistas, sino en términos de explicaciones
más generales de la sociedad.
¿Qué decía Chester Barnard? La clave de la búsqueda de la armonía radica en la
administración de la organización informal por parte de los ejecutivos; él reconocía
que, más allá del organigrama y de la jerarquía formal, había una organización in-
formal emergente dentro de los trabajadores y, por lo tanto, lo que había que hacer
era administrar esa organización informal, no combatirla. A principios del siglo
pasado, Ford decía que el trabajador no estaba para intercambiar correspondencia,
ni para generar camaradería. Pero las ideas de Ford en torno a un trabajador obe-
diente y desmovilizado ya no pueden ser defendidas, porque en la década del veinte,
cuando convocan a Elton Mayo a llevar a cabo el experimento Hawthorne, el mode-
lo fordista-taylorista había empezado a estancarse en términos de productividad, al
tiempo que la conf lictividad social iba en aumento y se empezaron a dar cuenta de
que era preciso prestarle atención a los aspectos informales, no solo a los formales.
Por ese motivo, Barnard habla de sistemas sociales cooperativos. ¿Qué son
los sistemas sociales cooperativos? Según el autor, son fuerzas sociales, biológicas
y físicas que tienen que estar conscientemente coordinadas, cuyo balance interno
y externo debe mantenerse en equilibrio. ¿Cuál es la conclusión de Barnard en su
libro Las funciones del ejecut ivo? Las finalidades generales de la organización tienen
que estar por encima de los intereses particulares, y debe establecerse un balance
entre las restricciones que impone la organización formal y la demanda de los
grupos informales, o sea, lo formal y lo informal tienen que estar balanceados y la
función del ejecutivo es que los trabajadores se identifiquen con los intereses de la
empresa. Por eso es muy importante que, en el ejercicio de la autoridad, se logre la
cooperación, pero ya no a través de la coerción. Lo que pretende Chester Barnard
es que el ejecutivo genere las condiciones para que los trabajadores estén alineados
con los intereses de la empresa, “que se pongan la camiseta” y pasen a formar par-
te de la empresa, y eso se logra con cooperación, no con coerción. Si, emulando a
Ford, el ejecutivo caminara por los pasillos de la planta con una pistola bien visible
en el cinturón, no lograría la identificación de los trabajadores con la empresa; en
este sentido, el sistema de Ford había encontrado un techo en su productividad y
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del cielo sino que estaba directamente vinculado con los cambios en el proceso y
la organización del trabajo. ¿Qué paradigma era? El paradigma de la armonía, la
posibilidad de alineamiento de los intereses del capital y los del trabajo, imperante
en la época y que perduró, incluso, hasta nuestros días. La tesis marxiana del an-
tagonismo ya era menos aceptada porque veían que el conf licto se sostenía en el
tiempo. La crítica que subsiste hoy en día, y que apunta a la tesis de la “armonía”, es
la tesis de la administración del conf licto, que no trata de ocultar sino darle visibi-
lidad al conf licto, pero sin tener una mirada teleológica del destino de la historia.
Ibarra Colado va a sostener que el capitalismo intenta permanentemente in-
visibilizar el conf licto y el ejercicio del poder. El poder trata de negarse a sí mismo
para ser más eficaz. ¿Qué significa “más eficaz”? El ejercicio despótico del poder no
funciona, el obrero se resiste. Es más eficaz imponerle a un grupo de trabajo cuotas
de producción y que el mismo grupo decida cómo distribuir el ritmo de trabajo. Los
premios y castigos pueden ser grupales. Ahora el que va a estar vigilando el trabajo,
en lugar del jefe, es un compañero del mismo grupo. Una cosa es ejercer la autoridad
de manera individual por medio de la violencia, lo que genera mucha resistencia, y
otra cosa es que el jefe otorgue autonomía en la distribución del trabajo en la medida
en que la cuota de producción se logre de manera colectiva, con el trabajo en equipo.
Esto va a ser mucho más eficaz.
Cuando Ibarra Colado dice que el poder se niega a sí mismo para ser más efi-
caz, no es que el poder pretenda anularse, sino que se quiere invisibilizar, porque
el objetivo primordial es el que impone la empresa. Por esto, el autor dice que la
escuela de relaciones humanas es complementaria a la organización científica del
trabajo. La tesis que sostiene que una viene a romper con la otra es totalmente falaz,
ya que ambas se complementan. ¿En qué sentido se complementan? La organización
científica del trabajo taylorista sostiene que la productividad es función de habili-
dades físicas. Al estudiar científicamente los movimientos corporales, era posible
establecer cómo debe moverse un trabajador para fatigarse menos y producir más.
Su objetivo era estudiar científicamente los movimientos para establecer ritmos
de producción.
En este sentido, Ibarra Colado va a sostener que la escuela de relaciones huma-
nas es más de lo mismo, ya que se basa en la misma fórmula que el taylorismo, es
decir que la productividad es función de la habilidades, pero no físicas sino sociales.
Por ese motivo, a Taylor le interesaba la organización formal, es decir, la jerarquía.
Por un lado están los que planifican el trabajo y, por el otro, los que lo ejecutan. A
Mayo le interesaba la organización informal, ya que hay que prestarle atención a
las habilidades sociales, porque necesariamente se generan vínculos, relaciones,
afectos entre los trabajadores y entre las trabajadoras, pero el foco siempre está en
la productividad y no en la “felicidad”.
Tal como dijimos en el capítulo 2, Coriat (1994) sostenía que el pensamiento
económico del taylorismo nos permite entender a Mayo. ¿Por qué? Porque Mayo le
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hubiese dicho a Taylor que había descubierto que, más allá de la organización cien-
tífica del trabajo, si los trabajadores están satisfechos, esto mejora la productividad.
Probablemente, Taylor le hubiese dado la razón a Mayo porque uno no se contradice
con el otro. Es decir, pueden medirse tiempos y movimientos a la vez que se procura
mantener a los obreros contentos. El objetivo de Taylor era mejorar la productividad,
entonces si el grupo autónomo se lo puede proporcionar, lo aceptaría. En su época,
solo con el estudio de tiempos y movimientos, Taylor logró aumentos significativos
en la productividad, porque lo que abandonaba era el sistema de trabajo artesanal.
Ibarra Colado va a señalar que Mayo no desdeña la habilidad técnica, ni
siquiera dice que no existe, sino que divide la variable “habilidad” en dos, una téc-
nica y otra psicosociológica. Taylor y Ford no le prestaban atención a las relaciones
sociales que emergían entre los trabajadores; todo lo contrario, Ford no quería que
se hicieran amigos, porque eso podía perjudicar a la hora de brindar testimonio
contra un compañero de trabajo. Ibarra Colado va a señalar que Elton Mayo se
dio cuenta de que, al analizar la organización informal, se logra analizar al poder
real, ya que el poder está más allá del organigrama y de la jerarquía; y es posible,
además, identificar los liderazgos que emergen de manera natural, y también se
pueden identificar cuáles son las trabajadoras y los trabajadores más consultados,
todas cuestiones que la organización formal no muestra. La organización formal
va a mostrar que aquellos identificados como líderes informales son meros subor-
dinados, al igual que sus compañeros y compañeras del mismo nivel jerárquico. Si
se analiza la organización informal, es posible identificar el poder real.
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dadores de las empresas que se muestran como verdaderos héroes populares. Por
ejemplo, el fundador de la empresa Walmart, en los Estados Unidos, Sam Walton,
convocaba a sus trabajadores a jurar todas las mañanas por hacer lo imposible para
aumentar las ventas de la compañía. La firma muestra a Walton como un héroe
popular, como un líder poco menos que “revolucionario”.
Retornando a Ibarra Colado, nos dice que la idea no es poner en cuestión a
la Western Electric; nunca se van a poner en cuestión las relaciones de poder en
dicha empresa sino que lo que se cuestiona es la falta de motivación de los trabaja-
dores. ¿Cuál es la respuesta? La falta de desarrollo de habilidades sociales, que a su
vez provoca desequilibrios personales. ¿Cuál es la causa? La desorganización y la
anomia –falta de normas–; entonces, los trabajadores van a necesitar de un cuerpo
normativo, los diez mandamientos, y si adhieren a ellos, todo va a mejorar.
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1
Biólogo austríaco nacido en Viena, en 1901, y fallecido en Nueva York, en 1972. Sus estudios
de doctorado, realizados en 1926 sobre biología lo llevan a estudiar los sistemas vivos.
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Adopta una “filosofía de valores de sistemas” que se preocupa por la relación entre
los seres humanos y el mundo, pues señala que la imagen de ser humano diferirá
si se entiende el mundo como partículas físicas gobernadas por el azar o como un
orden jerárquico simbólico. La TGS no acepta ninguna de esas visiones de mundo,
sino que opta por una visión heurística.
Esta preocupación trascendía en cartas con otros científicos, la discusión pa-
saba por la necesidad de analizar los fenómenos sociales en términos de sistemas.
Leamos un extracto en el que Von Bertalanffy cita a Buckley, en 1967, uno de los
primeros sociólogos en utilizar conceptos de la biología:
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Esos límites que menciona Boulding corresponden tanto a distancias en el mundo como
a las fronteras intelectuales, que impedían contactarse con otros. Evidentemente, aque-
llos tiempos no eran favorables para la teoría de sistemas: académicamente, se la daba
como increíble, inválida, solo tuvo aceptación en una comunidad académica cerrada.
Para 1954, se encuentran en el Centre for Advanced Study in the Behavioral
Sciences2 (Palo Alto), de la Universidad de Stanford, Kenneth Boulding, Anatole
Rapoport (biomatemático), Ralph Gerard y Ludwig von Bertalanffy. Allí, entre todos,
cuajó el proyecto de una asociación dedicada a la teoría general de los sistemas.
El nombre se cambió por uno menos presuntuoso: Sociedad para la Investigación
General de Sistemas, y acordaron establecer sedes de estudio en Estados Unidos y
Europa. El programa original de la Sociedad decía:
La Sociedad para la Investigación General de Sistemas fue organizada en
1954 para impulsar el desarrollo de sistemas teóricos aplicables a más de
2
El Centro para el Estudio Avanzado en Ciencias del Comportamiento. Su sitio web es https://
casbs.stanford.edu/.
141
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no son parte del Estado, y que persiguen el lucro (empresas grandes, medianas y
pequeñas, emprendedores), y las que no lo hacen (fundaciones, asociaciones civiles,
cooperativas, empresas recuperadas). También habrá organizaciones políticas como
los partidos políticos, los sindicatos, los gremios, etcétera. Y organizaciones creadas
por el Estado y el gobierno, las denominadas “públicas”: aquellas que formarán
parte del aparato gubernamental (las de seguridad nacional, las administrativas y
fiscales, las de control, salud y desarrollo social, etcétera) y las empresas estatales.
Dentro de este universo y apelando a la metáfora biológica, se suele decir que
existe un ecosistema de organizaciones integrado por poblaciones y comunidades.
Entre estas existen relaciones de competencia, solidaridad, coopetencia,3 de poder,
de dominación, de antagonismo, de interdependencia, de jerarquía, etcétera. En ese
ambiente las organizaciones nacen, crecen, evolucionan, se desarrollan, maduran y,
a veces, dejan de existir, para volver a renacer o fusionarse. Entonces, en este marco,
se evidencia la diversidad de sistemas abiertos que conviven en su heterogeneidad
funcional, su variedad de recursos y multiplicidad de integrantes.
En internet se suelen encontrar plataformas interactivas de búsqueda so-
bre diversas poblaciones organizacionales en el territorio. Un sitio sugerido es
www.desarrollosocial.gob.ar/mapa, en el que puede hallarse el mapa interactivo
del Ministerio de Desarrollo Social, que permite ubicar lugares y organizaciones.
Es una plataforma de uso libre desarrollada por el Instituto Geográfico Nacional
(IGN) en 2013. Se llama Argenmap.
Al ingresar, el buscador solicita que se demarque una ciudad y una opción
(adultos mayores, microcréditos, alimentación, soy joven, niñez, monotributo social,
etcétera), o bien todas las opciones. En este caso, colocamos “Los Polvorines” , “todas
las opciones”, y el mapa final fue el de la imagen 1.
Consejo federal
de Discapacidad
Microcrédito
3
Este concepto expresa la fusión entre las palabras competición y cooperación, y se define
como la colaboración entre diferentes actores que son competidores.
143
Ahora bien, volviendo a la metáfora biológica, podemos decir que los organismos
vivientes son dependientes de determinadas condiciones ambientales que les per-
miten sobrevivir y lograr hacer posible la viabilidad de la especie. Para su funcio-
namiento biológico necesitan alimento, el que es metabolizado y convertido en una
fuente de energía, la que les permite vivir. Luego, muchos organismos desechan esa
energía consumida, en forma de materia o en forma de calor. Para, después, volver
a empezar el ciclo.
En las organizaciones sucede algo similar, pero no debemos olvidar que en
este caso intervienen acciones (a veces planeadas y otras veces emergentes). Las
organizaciones tienen una misión, producen bienes y/o servicios, implementan
políticas públicas, programas, proyectos, etcétera. Y para ello, necesitan de insumos
o elementos que entren en el sistema (materias primas, capital, recursos humanos
y tecnológicos, decisiones), que sean asignados a los subsistemas o áreas para ser
procesados. Una vez que se procesan los insumos (se metaboliza la energía), salen
convertidos en productos, servicios, políticas, programas, proyectos y planes, co-
herentes con el objetivo del sistema. Dentro de un sistema también pueden distin-
guirse las salidas intermedias generadas por cada subsistema (área, departamento)
y la salida final o resultante del sistema global. Finalmente, teniendo en cuenta que
en las organizaciones existe un sistema de control, se entiende que cualquier error
y/o desvío debe corregirse mediante la retroacción negativa, que contrarresta la
disrupción.
A continuación, se grafica un sistema abierto. Está readaptado y simplificado
de la teoría general de sistemas.
Retroacción (-)
Contexto
Para cerrar, es necesario hacer una referencia específica en relación con la utilización
de conceptos biológicos en ciencias sociales. Leamos una cita de Von Bertalanffy,
para comprenderlo mejor:
La teoría funcionalista ha recibido varias expresiones, como las representadas
por Parsons, Merton y otros; el reciente libro de Demerath y Peterson (1968)
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—Pero así no podrás nadar, para empezar, con una tonelada de repollo.
—Entonces no puedo aprender. Tú lo llamas una carga. Yo lo llamo mi nutri-
ción esencial.
—¿Supongamos, como alegoría, que no decimos repollos sino ideas adquiridas,
o presuposiciones o certidumbres?
—Mmm…voy a llevar mis repollos donde alguien entienda mis necesidades
(Maturana y Varela, 1990: 211).
La comprensión del mundo es mucho más amplia que la comprensión occidental del
mundo. Es fundamental entender esto y aplicarlo al estudio de las organizaciones. En
nuestra situación cotidiana, nuestra condición cultural, nuestro modo corriente de
ser humanos, tendemos a vivir en un mundo de certidumbres, de solidez perceptual
indisputada, en el que nuestras convicciones prueban que las cosas solo son de la
manera en que las vemos, y lo que nos parece cierto no puede tener otra alternativa.
La idea es salir de esa idea de preexistencia, de certidumbre constante, y aceptar nue-
vas formas de conocimiento a través de las experiencias y percepciones. Es posible
afirmar que, en mayor o menor medida, los sentidos inventan las realidades. Pero
esas realidades son efectivamente descubiertas por el sistema nervioso. “Ante una
percepción vamos a tener una conducta, el sistema nervioso lo que hace es expandir
el dominio de posibles conductas al dotar al organismo de una estructura tremen-
damente versátil y plástica” (Maturana y Varela, 1990: 117).
Algunos autores latinoamericanos nos acercan al tema de conocer desde
la acción y la experiencia, lo que es fundamental para comprender el fenómeno
organizacional. Tal es el caso de Humberto Maturana y Jorge Varela,4 referentes
académicos chilenos que escribieron juntos una de las obras más reconocidas a
nivel mundial: Autopoiesis and cognit ion: the realizat ion of the living, en 1983.
El libro que escribieron dichos autores tuvo un carácter trascendental. Se
presenta como una visión alternativa de las raíces biológicas de la inteligencia.
Es central comprender de esta teoría que esa biología del conocimiento parte
de la constatación empírica de la imposibilidad de distinguir, en la experiencia,
entre ilusión y percepción. Por eso, las “explicaciones científicas no explican un
mundo independiente, explican la experiencia del observador” (Maturana y Varela,
1996: 30). Por eso, la directriz es pensar esa circularidad entre la acción y la expe-
riencia, examinar el fenómeno del conocer al tomar la universalidad del hacer en
el conocer, este traer a la mano un mundo, como problema y punto de partida, de
modo que se pueda revelar su funcionamiento.
4
Maturana, nació en Chile, en 1928. Estudió Medicina en la Universidad de Chile y Biología
en Inglaterra, y realizó el doctorado en la Universidad de Harvard, Estados Unidos, en 1958.
Varela, también nació en Chile, pero en 1948. Fue discípulo de Maturana y realizó su doctorado
en Ciencias Biológicas en la Universidad de Harvard, en 1970.
146
Autopoiesis
El descubrimiento de la autopoiesis revolucionó la teoría general de sistemas, porque
es un logro al que no llegó Von Bertalanffy, ni ningún otro científico. Para explicar
rápidamente esto, se debe reconocer que convivimos en este mundo, entre seres vivos
del mundo animal, vegetal, humano, y que cada uno se constituye en unidades que
tienen una identidad caracterizada por su reproducción secuencial. Cada ser vivo
tiene un ADN o código genético que lo identifica y reconoce, y, por ende, les imprime
un modo de conocimiento del mundo, un saber. También posee mecanismos de
adaptación, de defensa y de reacción. Entonces, esa capacidad de autonomía y de
autorreferencia es la autopoiesis.
En ese mecanismo autopoiético, se produce un fenómeno circular: las mo-
léculas forman redes de reacciones que producen a las mismas moléculas de las
que están integrados. Esas redes e interacciones que se producen a sí mismas y
147
especifican límites son los seres vivos. Vale decir entonces que los seres vivos se
producen a sí mismos.
Un exponente de la sociología que ha dialogado con Maturana fue Niklas
Luhmann.5 Su mayor aporte fue la convergencia de conocimientos extraídos de
la biología y de la sociología, lo que representa un aporte fundamental para la
sociología del siglo XX. ¿Por qué? Su teoría permitió, por primera vez, observar un
fenómeno social desde la perspectiva de su creación en el mismo acto de conocer,
y superar así la vieja dicotomía entre el sujeto y el objeto. El sujeto es reemplazado
por el observador y el objeto por lo observado. Ambos quedan integrados en un
mismo acto de conocimiento. Sin embargo, aún prevalece la subjetividad de ese
observador, no existe un verdad absoluta; de allí se desprende, y es su fundamento,
que no existe una posición ni una única verdad.
Su libro Sistemas sociales, lineamientos para una teoría general retoma conceptos
de Maturana. En esa obra desarrolla la autopoiesis en los sistemas sociales, a la que
considera una red cerrada y autorreferencial.
Para saber sobre los sistemas sociales y su comportamiento, siguiendo la
teoría de Maturana, leemos a Luhmann:
Como autopoiéticos nosotros queremos designar aquel tipo de unidades que
producen y se reproducen los elementos de los que están constituidos, a par-
tir de elementos de los que están constituidos. Todo lo que estos elementos
utilizan como unidad debe ser reproducido. No existe ninguna unidad que se
desempeñe como input para el sistema, ni ningún output, que sirva de unidad
que no provenga del sistema. Esto no quiere decir que no haya ninguna re-
lación con el entorno, pero estas relaciones se sitúan en un nivel de realidad
distinto al de la autopoiesis (1998: 56).
5
Sociólogo alemán que nació en 1927, en Luneburgo, y murió en 1998, en Oerlinghausen, Ale-
mania. Fue discípulo de Talcott Parsons –sociólogo estadounidense y referente del estructural
funcionalismo–, y formuló una teoría universal para la sociología, inspirada en la autopoiesis.
148
Ahora bien, Maturana, en un texto de 1992, responde a esta idea y discrepa del si-
guiente modo:
Ciertamente se puede hacer lo que Luhmann hace al distinguir un sistema
cerrado definiblemente autopoiético en el espacio de las comunicaciones que
él llama sistema social, lo que yo me pregunto es, si la noción de lo social,
como surge en el ámbito cotidiano y se aplica adecuadamente a ese sistema,
es decir, si el sistema que Luhman distingue como sistema social genera los
fenómenos y experiencias que en la vida cotidiana connotamos al hablar de
lo social. Yo pienso que no, que no lo hace y pienso, por lo tanto, que la noción
de lo social está mal aplicada al tipo de sistemas que Luhman llama sistema
social…lo social no pertenece a la sociología, a la vida cotidiana, y la sociología
solo hace sentido, como intento explicativo de la vida cotidiana, sino es solo
literatura. Todo lo que Luhman parece explicar con su teoría separando lo
humano y dejándolo como parte del entorno y mucho más que él no puede
explicar cómo el origen del lenguaje, cómo el origen de lo humano se puede
explicar sin esos argumentos (Rodríguez y Torres, 2003: 126-127).
149
el planteo que expone Jorge Etkin al decir que la mirada desde los ciclos vitales de
la organización se enfoca en los desvíos como una enfermedad. De este modo, en
algún momento tenderá a entrar en crisis o desaparecerá, en el peor de los casos.
Para el autor, una manera de mantener joven a la organización es a través de la
creatividad e innovación. Este enfoque de ciclo de vida es superado por la metáfora
de lo viviente que, en la actualidad, se ha aggiornado, al estudiar cuestiones como
la identidad y la autoorganización:
La idea de lo viviente cuando se lleva como metáfora o modelo de análisis de
sistemas sociales permite destacar la importancia de los procesos de man-
tenimiento de la organización. Es una manera de sostener que los cambios
ambientales se procesan bajo las reglas de la propia organización, sus propios
modos de ver y conocer. La idea de autonomía se prioriza por sobre la determi-
nación externa (Beer, 1987). El problema pasa a ser cómo el sistema aprende
o comprende la realidad, no los hechos en sí mismos, y por eso se afirma que
la organización es un contexto de significados compartidos (Etkin, 2000: 37).
150
Tomemos una tela contemporánea. Ella utiliza fibras de lino, de seda, de al-
godón, de lana, de colores variados. Para conocer esa tela, sería interesante
conocer las leyes y los principios que conciernen a cada uno de esos tipos de
fibras. Sin embargo, la suma de los conocimientos sobre cada uno de esos tipos
de fibras que constituyen la tela es insuficiente para, no solamente conocer
esa nueva realidad que es el tejido, es decir, las cualidades y las propiedades
específicas de esa textura, sino también para ayudarnos a conocer su forma
y su configuración (Morin, 1997: 121).
Edgar Morin, pensador y escritor francés que ha participado de los principales deba-
tes del siglo XX, transita distintos paradigmas preocupado por encontrar un enfoque
no reduccionista de los fenómenos complejos, al que denomina “pensamiento com-
151
plejo”. Este pensamiento, que puede ser estudiado en distintos aspectos de la vida,
trata de lo difícil que es llegar a la perfección o el orden, y nos muestra que somos, a
la vez, orden y desorden. En la visión de la complejidad no se puede aislar a un objeto
del otro, cada una de esas partes son parte del todo y el todo contiene a cada una de
esas partes. Si analizamos algunos de sus postulados, vemos que este autor nos en-
seña que analizar un objeto en forma compleja supone encontrar las relaciones que
completen la explicación del fenómeno. Lo que no quiere decir que nuestro raciocinio
consienta el análisis de una multiplicidad de factores o de todas las dimensiones de la
realidad. Con estas ideas se contrapone a las teorías clásicas al decir que “toda visión,
especializada, parcial, es pobre”, ya que no refleja el fenómeno. La complejidad nos
muestra, a la vez –como dice Morín–, que no podemos escapar de la incertidumbre
y que jamás tendremos un saber total. En la introducción al pensamiento sistémico
hace una crítica a la forma en que enseñan las universidades. Así, refriéndose a la
compartimentación del conocimiento en ese ámbito, este autor nos dice:
Creemos que esas categorías creadas por las universidades son realidades,
pero olvidamos que, en lo económico, por ejemplo, están las necesidades y los
deseos humanos. Detrás del dinero, hay todo un mundo de pasiones, está la
psicología humana. Incluso en los fenómenos económicos stricto sensu, juegan
los fenómenos de masa, los fenómenos de pánico, como lo vimos reciente-
mente, una vez más, en Wall Street y alrededores. La dimensión económica
contiene a las otras dimensiones y no hay realidad que podamos comprender
de manera unidimensional (Morin, 1997: 100).
Ahora, nos preguntamos: ¿por qué estando en este país, alejados de todo, nos preo-
cupamos por aquello que ocurre en otra parte del mundo? ¿Qué influencia tiene en
nuestra organización lo que pasa en el Medio Oriente, por ejemplo? O ¿por qué nos
alarmamos cuando el presidente de los Estados Unidos, Donald Trump, retira a su
país del Acuerdo Climático de París?6
De alguna manera todo esto nos afecta. La complejidad es sistémica y el mundo
también lo es. Uno de los principales autores que escribieron sobre el sistema-mundo
fue Immanuel Wallerstein, un sociólogo e historiador estadounidense, investigador
de la Universidad de Yale, que contribuyó a estudiar una nueva forma de analizar
al capitalismo. Este autor se ha inspirado en los trabajos de Karl Marx, del histo-
riador francés Fernand Braudel y de la teoría de la dependencia de América Latina
para desarrollar el concepto de “sistema-mundo capitalista”. En su teoría rechaza
la idea de tercer mundo y habla de un único mundo. En este sistema capitalista, las
6
Estados Unidos es el segundo país que más emite CO2 en el mundo. El artículo dice que Estados
Unidos “consumó un giro aislacionista a un acuerdo firmado por 196 países con excepción de
Siria y Nicaragua”. Ver Martínez Ahrens, J., “Trump retira a EE UU del Acuerdo de París contra
el cambio climático”, 2/6/2017, El País, España. Disponible en http://internacional.elpais.com/
internacional/2017/06/01/estados_unidos/1496342881_527287.html.
152
7
La charla “La declinación del poder hegemónico de Estados Unidos” organizada en el marco
de una versión de la Cátedra “Globalización y Democracia” dictada en la Facultad de Economía
de la Universidad Diego Portales, está disponible en https://youtu.be/RDnFwtZeCI8.
153
8
El conferencista se pregunta: ¿cómo se logra obtener ganancia en el sistema capitalista?
Sobre el tema dice que hay tres costos para el capitalista: el de personal, input e infraestructura,
que son los que ayudan a explicar esta cuestión. En cuanto al costo de personal, el empresario
debe pagar a los empleados sin calificación, como se mencionaba anteriormente. También
se incrementan los cuadros intermedios para operar un gran sistema y, políticamente, para
mostrar un modelo de ascenso para aquellos líderes representantes de los obreros afectados.
De este modo, se elimina la resistencia. Y por último, están los directores, quienes no obtienen
ganancia sino la renta de su situación, la que es tomada de las ganancias de los propietarios
o los verdaderos dueños. Los costos de input, por otra parte, son los que traen consecuencias
a la sociedad. Un ejemplo de ello son la toxicidad o el riesgo ambiental. Allí los capitalismos
no pagan para no aumentar los costos, “es el secreto más importante del capitalismo”. Por
ejemplo, no pagan para reemplazar a los árboles, o cuando arrojan residuos industriales
en los ríos. Otro costo es el de infraestructura, y señala que es difícil obtener ganancia de la
venta de lo que producen sin la transferencia a los mercados. Un ejemplo de ello se observa
en la transferencia del costo de la destrucción de las rutas, de los puentes, etcétera, “pagan
mínimamente los costos de infraestructura”. En cuanto a los impuestos, “no quieren pagar los
impuestos”. Aquí entra a jugar la relación con el Estado de los distintos niveles, a quienes debe
contribuir a sostener. En cuanto a la corrupción existe en todas partes del mundo y es más
grande en los países más ricos. “La corrupción en Estados Unidos, Francia, Japón es increíble.
Denunciamos la corrupción en Chile pero es muy poca, relativamente.” Para el capitalista si
hay corrupción, debe pagar, es un costo, entre otros que tiene. Lo importante es que esos costos
sean menores a los precios de venta. La consecuencia de todo esto es que la relación entre
los capitalistas y los Estados es positiva y negativa al mismo tiempo. Los Estados no ejercen
control, garantizan el monopolio.
154
en la actualidad existe una total incertidumbre sobre qué posición van a ocupar los
países. Tal como señalara Edward Norton Lorenz en su ejemplo del efecto mariposa,
si hay en dos mundos situaciones globales casi idénticas pero en uno de ellos hay
una mariposa aleteando, va a haber un cambio en las situaciones iniciales; con el
tiempo, el mundo con la mariposa y el mundo sin ella terminarán siendo distintos.
En uno puede desarrollarse un tornado y en el otro, no. En este momento hay una
lucha en el terreno de las mariposas porque cada situación, cada individuo tiene
cierto impacto en un cambio hacia un lado u otro. A fin de que logremos alcanzar
nuestros objetivos económicos o ideológicos, debemos desarrollar acciones en todo
momento, tal como la realizan los movimientos antisistémicos, de los que habla-
remos más adelante.9
Narodowski y Remes Lenicov (2012), desde la geografía económica, señalan
que Wallerstein desarrolla su teoría a escala global, sin considerar las apreciaciones
deterministas de otras corrientes y tampoco da cuenta de los cambios en las subjeti-
vidades ni de las relaciones entre lo global y lo local. Algunas de estas cuestiones
serán tratadas más adelante, considerando el efecto que tuvo la teoría del sistema-
mundo (TSM) en Latinoamérica.
9
Ellos surgen, en una primera fase, entre 1870 y 1945. A fines del siglo XIX, la discusión fue cómo
obtener sus objetivos, apoyándose en el Estado, es decir la discusión era si se debía tomar el
poder para después dominarlo o directamente destruirlo. A grandes rasgos, con riesgo de ser
reduccionistas, decimos que entre el 45 y el 75, Estados Unidos ejerció la hegemonía mundial
y detuvieron esos movimientos. Los Estados Unidos no deseaban algo que amenace el orden
mundial, por eso se hicieron concesiones; pero ya en los sesenta surgen varios movimientos
liberales. En la actualidad, si bien no existe una unidad en el movimiento antisistema –en
muchas oportunidades–, lograron cierta comunidad. Wallerstein menciona tres momentos:
Chiapas, Seattle y Porto Alegre. Estos tres fenómenos representan el poder que adquirirán
los trabajadores organizados. En segundo lugar, resalta el generalizado encarecimiento de la
producción como consecuencia de la crisis ecológica, el agotamiento de las materias primas y
la acumulación de desechos. Finalmente, destaca que el sistema impositivo no puede solventar
la democratización política que han impuesto los trabajadores.
155
Antes de describir los enfoques citados, vamos a referirnos a los primeros pasos de
la teoría social del desarrollo en América Latina, para tratar de entender cómo esta
región se acopla al debate sobre el sistema-mundo. Para ello, debemos partir de la
teoría social del desarrollo, que Samuel Sosa Fuentes (2006) nos ayuda a desandar
en Modernización, dependencia y sistema-mundo: los paradigmas del desarrollo latino-
americano y los desafíos del siglo XXI.
El concepto del sistema-mundo en América Latina está asociado al paradigma
del desarrollo que se inicia en la segunda posguerra. En este período, la ciencia
social dominante era la sociología estructural-funcionalista. “La Modernidad –ba-
sada en la teoría del desarrollo– se convirtió entonces en la impronta de un estadio
social que todos los pueblos y naciones debían alcanzar” (Sosa Fuentes, 2006: 91).
Los fundamentos de esta teoría se relacionan con el camino que los países
deben transitar desde una sociedad tradicional a una moderna, y su preocupación
teórica principal se sustentó en el análisis de los desequilibrios y de los obstáculos de
la modernización. La crítica, basada en su ahistoricismo –una limitación que cons-
tituye la construcción de su objeto como si fuera un modelo ideal, matemático, entre
otras tantas–, llevaron al surgimiento de nuevas teorías. Sobre estos fundamentos,
la Comisión Económica para América Latina (CEPAL) construye su teoría basada en
la idea de centro y periferia, aunque no llega a profundizar en la desigualdad que
genera esta relación. Su hija dilecta, la teoría del desarrollo, plantea que desarrollo
y subdesarrollo no son un cont inuum, como sostenían las teorías del centro.
A su vez, la corriente marxista fue la que estuvo vigente entre fines de los
sesenta hasta fines de los setenta. A grandes rasgos, la corriente analiza el subde-
sarrollo y el atraso de las sociedades y de los Estados nacionales como efecto de la
dominación del sistema capitalista mundial. Esto significa que los problemas surgi-
dos de esta relación, no son propios de las dificultades socioeconómicas y políticas
internas del llamado “tercer mundo”, muy en sintonía con la teoría de Wallerstein
(ver Sosa Fuentes, 2006).
Las teorías totalizadoras que se desarrollan en los sesenta, como el marxismo o
el estructural-funcionalismo, entran en crisis y “la práctica de investigación que se
genera en América Latina es primordialmente descriptiva, resalta la caracterización
de los objetos de estudio y la clasificación de los datos, la realidad se entiende como
un haz de factores o de interrelación de factores” (Sosa Fuentes, 2006: 139). En este
contexto, la inexistencia de una teoría social es reemplazada por la emergencia de
una variedad de trabajos parciales sobre diversas temáticas “que buscan enraizar-
se en las circunstancias específicas de la formación social de la región, siguiendo
el legado de nuestras tradiciones cognoscitivas y sin dejar de lado los desarrollos
teóricos universales” (Sosa Fuentes, 2006: 150).
Durante los años liberales, los ochenta y noventa del siglo XX, en América
Latina, la mayoría de los gobiernos se subsumieron a las políticas de organismos
multilaterales: apertura, privatización, etcétera. En la actualidad, la teoría social,
156
157
El mapa fragmenta al mundo en norte y sur, pero a la vez muestra el declive del Norte
global y la emergencia del Sur global. A partir del texto de Fernández, revisaremos
algunos enfoques teóricos que hacen pensar en la teoría latinoamericana. El primero
de ellos, “que sale de las entrañas del sistema-mundo”, es el de las cadenas de valor
global (CVG) que, surgido desde el discurso hegemónico del Norte, argumenta sobre la
necesidad de “acoplar subalternamente a los actores de la periferia a las redes globales”
(Fernández, 2017: 14). Este enfoque surge de la TSM, una teoría socioeconómica y espa-
cial que evoluciona desde un lugar de comprensión del capitalismo a una perspectiva
empresarial-sectorial que analiza redes de entidades desde un proceso de globalización.
Al respecto, Fernández identifica cuatro criterios que apartan a las teorías (ver gráfico 2):
158
10
Dicen los autores de la CVG que los actores, desde abajo, pueden franquear las barreras de en-
trada si mejoran la calidad y la diversidad de productos. Un ejemplo de ello son los empresarios
159
La importancia de las CVG radica en su utilización por parte de las políticas neolibe-
rales que, a través de la conformación de redes sociopolíticas que transmiten ideas y
prácticas, refuerzan los patrones estructurales dirigidos por el mercado. Ellas operan
fragmentando al Sur global, al integrar subordinadamente a actores e instituciones
a las redes controladas por el capital globalizado. Fernández describe la vinculación
de la teoría con instituciones multinacionales, cuyos asesores son los referentes de
este enfoque. Solo para dar algunos ejemplos, menciona a organismos de las Na-
ciones Unidas, como la Organización Internacional del Trabajo, u organismos de
financiamiento internacional, como el Banco Interamericano de Desarrollo. Este
instrumento teórico que ha perdido su capacidad de demostrar la expoliación o la
desigualdad de la TSM, se enseña en pymes, clusters, entre otros, de distintos lugares,
en los que reciben capacitación y conocimiento sobre las CVG.
que exportan zapatos atados a las demandas de sus clientes. Mientras que los actores que se
encuentran arriba, o en el norte podemos decir, son los que se encuentran en los dos extremos
de la cadena de valor, en la entrada, por ejemplo, en el diseño, marca o en la comercialización,
marketing. Allí el énfasis está puesto en el valor que aportan los actores en el interior de las
cadenas y su distribución desigual según el nivel de poder que posee.
160
El otro enfoque es el de las variedades del capitalismo que, al igual que los otros,
surgen del Norte y son reinterpretados por América Latina. Dicho enfoque, en par-
ticular, constituye una reacción a la “primera ola” neoliberal. Puede relacionarse
con el path dependence del institucionalismo.
Desde él se analizan los países con trayectorias diferenciadas y se preguntan
por qué solamente pocos de ellos rompen con su estructura desigual. Fernández
hace hincapié en los países del Sur global porque aportan un nuevo dinamismo y
preparan respuestas interesantes y diferentes al neoliberalismo. Este enfoque se ha
expandido en varios campos de análisis, el de la globalización, el de la democracia,
el del Estado de bienestar e, incluso, el del federalismo.
Como ejemplo para analizar estas trayectorias diferenciadas, compara al
Este asiático y a América Latina. Al igual que en los estudios asiáticos, en los la-
tinoamericanos, las tipologías de la periferia no encajan con las configuraciones
de los países desarrollados. En América Latina se denota un “parecido de familia”,
con variantes del centro y sur europeos, destacándose el rol activo del Estado que
coordina institucionalmente con el mercado. Otros autores van a mencionar al caso
latinoamericano como “variedad jerárquica”, es decir, en estos casos se observan
firmas y actores que prevalecen sobre otros. Se destaca, además, la presencia de
grupos familiares y la creciente inf luencia de las empresas transnacionales (ET),
que desarrollan sus tareas como parte de una cadena de valor.
[Las transnacionales] asignan a América Latina (AL) funciones intensivas en
trabajo, asociadas a mercados de trabajo f lexibles, fragmentados y de baja
capacitación, con alta presencia de informalidad, producto de la escasa den-
sidad de la estructura productiva. Como resultado de ello emerge una forma
de complementariedades negat ivas…entre grandes grupos económicos, ETs y
el mercado de trabajo, lo que de acuerdo con estos autores explica en buena
medida la persistente carencia de innovación, la heterogeneidad estructural
y la desigualdad de América Latina (Fernández, 2017: 142).
Uno de los problemas que enfrenta este enfoque es el de estudiar el todo (lo global)
a partir de sus partes (trayectorias de países). Así, se ofrece como solución estudiar
las redes de actores, elementos económicos e institucionales, tanto para comprender
las transformaciones globales como las locales. También, al igual que las CVG, no
es relevante el estudio del rol del Estado ni de las fuerzas de trabajo como actores
clave del proceso. Tampoco se enfatiza en el poder y sus estructuras de dominación,
cuestiones fundamentales para comprender las desigualdades que atraviesan los
actores y las distintas trayectorias.
El último de los enfoques es el del nuevo regionalismo que, tras las crisis fordis-
ta-keynesiana y las reformas neoliberales, pretende colocar a lo subnacional, regio-
nal y local en primer plano (ver Fernández, 2017: 14). Mientras que los anteriores no
contaban con el instrumental adecuado para estudiar las desigualdades espaciales,
161
11
Catedrático emérito de Sociología y director del Centro para Estudios Sociales, Universidad
de Coimbra, en Portugal. Es, además, un distinguido profesor de la Universidad de Wisconsin
y de la Universidad de Warwick.
12
Disponible en https://youtu.be/xjgHfSrLnpU.
162
Por su parte, Fernández hace referencia al período poscrisis financiera de 2008, que
movió las fichas de la hegemonía mundial y puso a los países del Sur global, como
China, en la competencia por el predominio global. El autor escribe en un período
en el que los BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica) empiezan a romper ciertos
indicadores económicos.
Desde un encuadre alternativo al sistema mundial, Boaventura de Sousa
Santos estudia la emergencia de los movimientos sociales en situaciones de crisis,
dice que se encuentra muy preocupado por “la crisis financiera y las desigualdades
–siempre lo hemos estado–, pero la gran preocupación ha sido y es ahora, en con-
creto, el desgobierno que existe, la desregulación de los capitales financieros que, de
hecho, han creado esta situación”. Para él, “la socialdemocracia, el keynesianismo,
el Estado de bienestar son formas de evitar imaginar un futuro poscapitalista; son
formas de intentar ofrecer una solución dentro del capitalismo” (2011: 12).
No obstante, para algunos autores, como Wallerstein o Boaventura de Sousa
Santos, la crisis mundial de un proceso histórico social en el siglo XX llamado “glo-
balización”, trajo un renacimiento de la teoría social crítica y de nuevos actores,
como de movimientos y organizaciones sociales que proyectan a América Latina in-
ternacionalmente. Un ejemplo de ello son los movimientos sociales antisistémicos.
163
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164
indígena del buen vivir”, y por “la instauración de un gobierno auténticamente indio”
y en contra de los capitales transnacionales que explotan su territorio.
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165
167
de poder, ya que esta siempre es de carácter asimétrico, en la que cada cual cuenta
con recursos de poder diferenciales respecto de la otra parte.
En realidad, la sociología de las organizaciones y la teoría de la organización
son casi hermanas gemelas, ya que teoría de la organización es el nombre que se le
da en el mundo anglosajón, mientras que en el mundo académico latinoamericano,
especialmente aquellos países con una fuerte inf luencia de la academia francesa,
se habla de “sociología de las organizaciones” ya que, desde un primer momento, su
interés se centró en las relaciones sociales que se dan en el interior de las organi-
zaciones, y evita estudiarlas como si fueran una caja negra sin relaciones sociales
conf lictivas en su interior.
Con el objetivo de indagar el origen de la noción de cultura organizacional,
consideramos necesario evitar el enfoque del individualismo metodológico que su-
pone creer que las preocupaciones de la realidad social son exclusivamente las que
manan de los investigadores, debido a que a veces la realidad social va por un lado
y las preocupaciones de los investigadores van por otro. Por eso es muy importante
la tarea de contextualizar los fenómenos sociales, al identificar los procesos más
amplios en los que están inmersos. A modo de ejemplo, Taylor nació en una época
en la que sus ideas pudieron tener cierta receptividad, lo que permitió una rápida
difusión de sus propuestas de organización del trabajo. Si hubiese nacido cien años
antes no habría tenido la misma aceptación, por eso es preciso indagar el contexto
histórico que dio surgimiento al fenómeno del taylorismo.
En la tarea de trazar una genealogía de la preocupación sobre la cultura en las
organizaciones, vamos a transitar en un movimiento pendular entre el origen de
las preocupaciones de los propios investigadores y el de la sociedad, que no siempre
fueron idénticos. Por ejemplo, si en un sistema nacional científico, en un momento
histórico determinado, existía disponibilidad de recursos para que los antropólogos
estudiasen la cultura con el objeto de conocer territorios pasibles de ser conquista-
dos, eso no implica que, de pronto, el mundo empezó a interesarse por la cultura.
Por todo esto, la labor de contextualización constituye una tarea imprescindible
para comprender el surgimiento de ciertas ideas que luego tuvieron amplia difusión
social. Para el caso de los estudios culturales, los primeros que se preocuparon no
fueron los antropólogos sino los imperios en los que estos residían. Los imperios
necesitaban conquistar, y para tener éxito en esa misión y evitar, en la medida de lo
posible, el uso de la fuerza era necesario eludir la resistencia que pudiera generar la
conquista por la vía de la fuerza. En este sentido, la colonización cultural constituía
una tarea central para asegurar el éxito de la conquista. ¿Qué empezaron a hacer?
Financiaron los viajes de antropólogos a regiones remotas, en las que estos realiza-
ban su trabajo de campo para su universidad. A partir de la década del cincuenta, la
antropología comenzó a autonomizarse de los Estados, al dejar de estar a su servicio.
Es en ese momento cuando surge la escuela de Birmingham, Inglaterra, lo que dio
168
1
Exóticos: porque depende del lugar del que se mira algo es “extraño” o “normal”.
169
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La crisis del fordismo en los países europeos y el surgimiento del toyotismo en Japón
confirman la tesis de la complementariedad entre los modelos de organización del
trabajo (ver Ibarra Colado, 1991), que señala que los sistemas tayloristas y fordistas
no desaparecen, sino que se van complementando con los nuevos paradigmas or-
ganizacionales. La queja del movimiento obrero se centraba en la repetitividad del
trabajo, transformado en “migajas” –según un autor francés–, es decir, parcelado.
En forma paralela, el capital se enfrentó con su propia crisis de acumulación.
La baja en la productividad y en la tasa de ganancia se debía, al menos en parte,
a los defectos de fabricación, producto a su vez de la repetitividad del trabajo que
llevaba a los obreros a sentirse cada vez más alienados del proceso de trabajo. Como
modo de zanjar la crisis, el capital acuerda con el movimiento obrero el enrique-
cimiento del trabajo, en un intento de retornar al modelo artesanal en el que la
creatividad del trabajador va a ser convocada a participar del proceso productivo.
Es aquí donde se pueden ubicar las primeras semillas del toyotismo, agregándole
contenido al trabajo.
Si se mira el documental Ford T 100 años, en el que se muestra cómo trabajaban
los obreros en una fábrica de Ford, es posible comprender los reclamos del Mayo
francés. En una de las escenas, se muestra a uno de los trabajadores cuya tarea es
limar las llantas de madera de las ruedas del Ford T, ocho o diez por día, y a eso se
refiere con “trabajo bruto”.
170
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2
Es interesante la denominación de “milagro”; en la economía neoclásica es muy común
hablar de milagro cuando se trata de una rápida y vertiginosa recuperación económica de
algún país. Sin embargo, esta disciplina se muestra como una verdadera ciencia exacta, al
igual que la física o la química, por eso sorprende la apelación a una palabra mágica como
“milagro”, quizás justamente porque deja tantos fenómenos sin explicación.
171
3
Para una descripción de la inserción de Toyota en la Argentina, se recomienda el artículo
de Battistini, 2001.
172
4
Burawoy, en la década del setenta del siglo pasado, hizo su trabajo de campo para su tesis
doctoral en una fábrica. Realizó un estudio etnográfico tomando notas de sus observaciones.
Como producto de su tesis, publicó un libro, El consentimiento en la manufactura, en el que
sostiene que los trabajadores negocian con sus supervisores la administración de las cuotas
de producción. Si la empresa pretende aumentar la producción un 30%, los trabajadores sa-
ben que pueden aumentar el 30%, pero van a negociar con sus supervisores un aumento del
10%. Si ellos ceden, sus supervisores pueden ceder, pero necesitan demostrar algún triunfo
en la negociación para poder mostrárselo a sus jefes. En esta negociación, ambas partes van
a salir “ganando”: los trabajadores van a ganar tiempo libre ya que como saben que pueden
aumentar el ritmo de producción más de lo negociado, pueden destinar parte del tiempo de
producción para lo que el autor llama “jugar” en el espacio de trabajo, saliéndose de las reglas
del juego. Burawoy llama a este tipo de negociación “la política de la producción”, una arena
donde, al tiempo que mantienen los ritmos de producción, pueden tomarse el tiempo para
vincularse entre ellos. Esto es precisamente la administración del conflicto: sin estallar, dicho
conflicto puede ser regulado porque los trabajadores ceden algo pero no todo, y a cambio de
eso, reciben concesiones parciales (no totales) por parte del capital. Van a estar alineados con
los objetivos de la firma siempre y cuando tengan la posibilidad de negociar; cuando se rompa
esa posibilidad de negociación, puede llevar al antagonismo; si no es así, el conflicto puede
sostenerse en el tiempo.
173
jadores subalternos está más claro quién manda, a pesar de que se trate de llamar
líderes a los jefes, pero entre los jefes, si se los empieza a tratar como asalariados,
responderán como tales y no como delegados del poder. En efecto, durante la crisis
de 2001 en nuestro país, se despidió a una gran cantidad de gerentes, devolviéndoles
su condición de asalariados…
En la misma línea de lo expuesto, los departamentos antes llamados de “re-
cursos humanos”, son ahora denominados departamentos de “desarrollo humano”,
de “capital humano”, de “factor humano” e, incluso, de “felicidad organizacional”.
En este sentido, se ha creado el cargo de “evangelizador”, encargado de procurar
la fidelidad de empleados, proveedores y clientes. Todo esto significa que, al haber
intereses compartidos subyacentes, lo que deben hacer las firmas es nada más que
descubrirlos. Es precisamente lo que se hizo en Japón. Como contraparte, las em-
presas niponas aseguraban la tercera característica de la cultura japonesa, según
Morgan.
3) Compromiso de por vida: el espíritu de colaboración se logra al ofrecer empleo
de por vida en la misma firma. El obrero sabe que entra a trabajar a Toyota y se jubila
ahí. Incluso la vida social del trabajador se desarrolla en la empresa, que incluye
escuelas para los hijos de los obreros, en las que se crían juntos y hasta llega a haber
familias conformadas por empleados de Toyota. Una obrera se casa con un compa-
ñero de trabajo y transita toda su vida dentro de la empresa hasta que se jubilan.
La empresa pretende una convivencia armoniosa entre jefes y subordinados, pero
a cambio ofrece empleo de por vida, estabilidad en el empleo, bajo una óptica muy
paternalista, es decir que la firma se comporta como padre protector que, a cambio
de obediencia, ofrece su debida recompensa. La figura del empresario paternalista
existió también en nuestro país, aunque sin el modelo de Toyota. En la algodonera
Flandria, situada en la localidad de Jáuregui, provincia de Buenos Aires, su dueño
construyó no solo viviendas para sus propios trabajadores, sino también un club, es
decir un Estado de bienestar en pequeña escala, y ofrecía empleo de por vida. Así,
la empresa era una extensión de la familia.
4) Autoridad tradicional: el modelo del empresario paternalista es congruente
como un tipo de autoridad tradicional, en la que la tradición es la que otorga legi-
timidad a la autoridad. Existía una dinastía de los propietarios de Toyota y esta
jerarquía lograba la armonía a través de la legitimidad que otorgaba el ejercicio de
la autoridad basada en la tradición, y no debido a un cuerpo normativo de reglas y
procedimientos, como es la autoridad de base racional-legal en Weber, como vimos
en el capítulo 3.
5) El bienestar del individuo está subordinado al de la corporación, mientras que
el de la corporación está subordinado a los intereses de la nación: aquí se esconde
una filosofía subyacente en la que los intereses individuales están subordinados
a los colectivos. Henri Fayol, en uno de sus principios de administración general,
hablaba de espíritu de cuerpo, en el que el interés y el bienestar individual deben
174
175
determinación de los costos de las materias primas, más allá de que incluso el uso
de la energía hidrocarburífera es mucho más eficiente que antes. Esto obligó a los
Estados Unidos a empezar a preocuparse por conocer el mundo.
6) Sistema de organización feudal: en Japón existe un sistema de castas, en el que
si alguien es obrero u obrera, va a tener empleo de por vida, pero no va a ascender
a jefe o jefa, dado que no existe movilidad entre categorías. En su investigación
del suicidio, Durkheim trató de identificar sus causas; notaba que el porcentaje de
suicidios era muy alto en dos países muy diferentes entre sí: Japón y Suecia. Según
el sociólogo francés, esto se debía al punto cinco de la clasificación de la cultura
japonesa de Morgan (1991), pero la presión, en lugar de a la nación, él la trasladaba
a la familia, es decir, la presión del mandato familiar. Hace un tiempo, en Japón, la
familia decidía cuál de sus hijos iba a acceder a una Universidad de elite para poder
conseguir un cargo de jerarquía. Esta elección era una imposición de la familia y su
mandato era tan fuerte que, a veces, cuando el hijo escogido no podía cumplir con
las expectativas depositadas en él, la manera de resolverlo era a través del suicidio,
como una forma de salir de esa situación.
La denominación de “sistema feudal” se debe a que en el feudalismo, sistema
imperante en la Edad Media, no existía la movilidad de clase ya que las sociedades
se dividían en estratos, los señores feudales por un lado, los vasallos por otro y la
plebe en un tercer lugar. No existían las clases sociales en la medida en que estas
constituyen una forma de estratificación social del occidente moderno, vinculadas
al capitalismo y al nivel de ingresos de cada grupo. En la Edad Media, los grupos
sociales diferenciados se denominaban “castas”, en su seno el individuo nacía y no
podía salir. Uno nacía y moría en la misma casta. Cuando Morgan caracteriza a la
cultura japonesa como un sistema feudal, se refiere a que, por ejemplo, la división
social del trabajo no se basaba en el desempeño o en el desarrollo de habilidades,
sino en la pertenencia a determinada casta.
Por el contrario, según Durkheim, en Suecia existe un sistema opuesto al japo-
nés, en el que el individuo se maneja con total libertad, y puede decidir el destino de
su vida. Por eso Erich Fromm, en su libro El miedo a la libertad, describe a la sociedad
sueca como aquella en la que, por un lado, el individuo es libre de elegir su vida sin
marcos normativos que lo condicionen, pero, por otro, esto mismo le genera una
sensación de angustia y de incertidumbre tal, que puede llevarlo al suicidio. Por
eso para Durkheim era muy importante la cohesión e integración social; para que
el individuo se sienta integrado a un espacio social, pero sin que sea presionado a
cumplir mandatos tan estrictos como en Japón, pero tampoco librado a su suerte
como en Suecia. En este sentido, él decía que había que encontrar un punto medio,
es decir una armonía entre las necesidades de la sociedad y las del individuo. Por
ese motivo, Elton Mayo retoma los postulados de Durkheim para el análisis de vida
en la fábrica, pero, a diferencia de Mayo, Durkheim buscaba la convivencia armó-
nica en la sociedad a partir de un sistema de valores que fuesen compartidos, con
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A su vez, Etkin señala que la cultura explicita y consolida desigualdades. Las formas
de vestirse, de mirar, de circular de los jefes y jefas son diferentes que las de los ope-
rarios y operarias. Los obreros y obreras miran el piso, tienen una actitud corporal
de sumisión. Las diferencias sociales se cristalizan en los cuerpos y se explicitan en
la cultura.
Por lo tanto, se consolida una cultura hegemónica o dominante, pero también
hay resistencias y culturas alternativas. Hay personas que no aceptan de modo
sumiso ese orden dominante. Las resistencias pueden ir desde el paro/huelga, que
sería la forma más abierta de conf licto, pasando por el ausentismo o el intentar que
los productos tengan defectos de calidad, hasta el suicidio, como formas individua-
les y ocultas de resistencia.
Durante 2010, dieciocho jóvenes trabajadores chinos se arrojaron por las ven-
tanas de los dormitorios de las fábricas de la multinacional taiwanesa Foxconn, en
China. Algunos perdieron la vida, otros quedaron lisiados para siempre. Esta ola
de suicidios llamó la atención mundial sobre las condiciones extremas de explo-
tación laboral en esta gigantesca empresa, que emplea a más de 1.500.000 obreros
en el mundo, de los que el 80% son chinos. Foxconn fabrica los componentes de los
productos de alta tecnología de Apple, la marca del muy publicitado CEO Steve Jobs.
“No charlar, no reír, no dormir”, es la regla número uno en la fábrica. Cualquier
comportamiento que viole la disciplina fabril está penalizado. “Ir al baño por más de
diez minutos conlleva una llamada de atención oral, y conversar durante el tiempo
de trabajo implica una advertencia por escrito”, explicó un trabajador. Además de
estos castigos tipificados, otros métodos disciplinarios incluyen la cancelación de
premios por desempeño, el rechazo de promociones y varios otros métodos que
no figuran en el Manual del Empleado de Foxconn, como el acoso verbal o la copia
obligatoria de las citas de Gou, el gerente general de la firma. Un empleado recuerda
una anécdota: “Un amigo era responsable de ajustar los tornillos de los celulares.
Una vez omitió uno por error que fue detectado en el Control de Calidad. El jefe del
sector le gritó y lo obligó a copiar ¡trescientas veces las citas del CEO!”.
Cada trabajador que ingresa a Foxconn debe recordar esta “ley de acero”: “Los
de abajo deben obedecer a los de arriba, absolutamente”. Sin embargo, el equipo
de relaciones públicas ha creado el sueño de “enriquecerse a través del trabajo”
como una promesa para todos los que trabajan servicialmente, dando todo por
la compañía. “Tu potencial solo está limitado por tus aspiraciones”, sermoneó un
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miembro más destacado es Carlo Ginzburg (1976). En su libro El queso y los gusanos,
analiza la vida de un molinero del norte de Italia que la Inquisición encarcela. En
el marco del juicio, se le decomisan todas sus pertenencias incluyendo sus libros,
y llevan un registro de cada uno de ellos. Gracias a la meticulosa tarea que lleva a
cabo la Inquisición y que deja registrada en el arzobispado de la ciudad de Udine,
Ginzburg encuentra los registros del proceso judicial a Doménico Scandella, sor-
prendiéndose del acervo bibliográfico del molinero, cuya formación cultural le jugó
en contra en el tribunal inquisitorio. Su cosmovisión del mundo rozaba el ateísmo y
fue por sus manifestaciones públicas que lo encarcelaron. Sus lecturas provenían de
textos comprados a buhoneros que recorrían el continente europeo, quienes hacían
circular pequeños libros para el público en general, de modo que se convirtieron en
verdaderos promotores culturales, abonando a su vez a la propagación de ideas con-
sideradas heréticas por la Iglesia. De aquí Ginzburg elabora su tesis de morfología
e historia, en la que descubre formas rituales similares en lugares muy distantes
entre sí, por ejemplo, en la zona asiática de Rusia y en Alemania occidental, lo que
lo lleva a preguntarse de qué manera circularon los rituales entre estos dos territo-
rios remotos entre sí. Es así que concluye que la transmisión cultural es un proceso
que no va de arriba hacia abajo, sino que, en realidad, circula en todas direcciones.
Muchos de los consumos culturales de las clases medias suelen provenir,
siempre de manera transformada, de las culturas populares, como el caso de la
cumbia pop en la Argentina, que tiene su precedente en la cumbia villera. El ori-
gen plebeyo de la cumbia puede ser consumido por las clases medias gracias a un
proceso de transformación pasible de ser asimilado, lo que, de otra manera, sería
visto con prejuicio. Este es un ejemplo que tiene por objetivo contraponer la visión
verticalista de la cultura presente en autores como Edgar Schein. Muchas veces
el poder termina incorporando, de manera más o menos inconsciente, prácticas
culturales que provienen de sectores populares. Existen muchísimos referentes
empíricos que corroboran el concepto de circularidad de la cultura.
También podemos encontrar otra corriente que estudia la cultura desde una
perspectiva similar a la verticalista, tributaria de vertientes funcionalistas, que es
la del evolucionismo cultural. Desde esta perspectiva, las culturas evolucionan, se
van sofisticando y van avanzando en el tiempo. Al respecto, Susan Wright critica
este modelo que considera que el mundo se transforma hacia formas más comple-
jas de cultura. Hace cien años, la antropología, especialmente la inglesa, tenía por
objetivo estudiar culturas exóticas. Muchas veces, los antropólogos y antropólogas
desarrollaban su trabajo de campo financiados por el Imperio. Cuando el antro-
pólogo inglés Bronislav Malinowski viajó a Papúa Nueva Guinea, su objetivo era
tratar de ver cómo se maneja una sociedad ante la ausencia del Estado, para com-
prender cómo se lograba la cohesión y la armonía social ante la ausencia de este.
Otro antropólogo enviado por el Imperio británico a estudiar la tribu de los Nuer,
en Sudán, en el continente africano, fue Evans Pritchard. Su idea original era ir a
182
El objetivo original del antropólogo fue encontrar una cultura primitiva para con-
trastarla con una avanzada, pero se encuentra con una tribu, una cultura, que no está
disciplinada por el reloj, mientras que en la misma época, en Inglaterra, se desarro-
llaba la segunda Revolución Industrial, que arrojaba a tantos artesanos y campesinos
a las fábricas para trabajar de manera hacinada a ritmos vertiginosos marcados por
el cronómetro. Es así como es posible entender la frase de Evans Pritchard: “Los Nuer
son afortunados”, porque ellos trabajaban solo cuando era necesario, como en los
183
En IBMLjìŬÒıòĺÒĩČŬĕùıùıŦŗÒÒŦŗÒëÒģÒŗLjĩÒŔŗĕİùŗÒŦÒŗùÒŖŬùĩùòÒıùŜĩÒĩùìŦŬŗÒ
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ìŬĩŦŬŗÒĩùŜĕİŔŬùŜŦĺŜǍ
184
que forma parte de nuestra cultura “societal”, son formas de actuar en sociedad de
manera naturalizada, pero en realidad esas formas tienen que ver con procesos de
interacción social, algunos, de larga data. Las personas hacen determinadas cosas
en una organización de manera inconsciente y nadie las pone en discusión. Estas
acciones pueden constituir una vía de indagación de la cultura, opuesta a la que
propone Edgar Schein, ya que no considera que la cultura sea producto de la crea-
ción del líder fundador que impone un modelo cultural, sino que está atravesada
por significados que trascienden a la organización, como las culturas sindicales, las
culturas profesionales, los modelos familiares.
Otro autor tributario también del interaccionismo es Harold Garkinkel, crea-
dor de la etnometodología, que refiere a habilidades sociales, en el sentido de que
actuamos así sin pensarlo y que la realidad social se puede construir si uno adhiere
a formas de comportamiento aceptadas socialmente y transformadas en normales.
Normal significa socialmente aceptado, por ejemplo ir vestido en determinadas
sociedades forma parte de la normalidad, pero en otras sociedades las mujeres van
con el pecho descubierto y eso es lo aceptado socialmente, porque forma parte de su
cultura. Pero, según Garfinkel, el cumplimiento de las normas no es lineal, se debe
comprender el contexto de cada situación. Cada uno crea, es decir, representa a esa
cultura, a esa norma social, pero también recrea, es decir, cumple. Al crear y recrear
permanentemente las normas sociales, el sujeto participa de la reproducción de
su cultura, pero también crea nuevas formas de esta en el mundo en el que vive.
Pierre Bourdieu acuñó el concepto de habitus, que es útil para comprender
cómo actúan los mecanismos conscientes e inconscientes en la formación de la
cultura:
El habitus se define como un sistema de disposiciones durables y trasferibles,
estructuras estructuradas predispuestas a funcionar como estructuras es-
tructurantes, que integran todas las experiencias pasadas y funciona en cada
momento como matriz estructurante de las percepciones, las apreciaciones y
las acciones de los agentes de cara a una coyuntura o acontecimiento y que él
contribuye a producir (Bourdieu, 1972: 178).
Uno es uno y sus circunstancias; Marx señalaba que el sujeto tiene la capacidad de
hacer la revolución, pero con circunstancias que les vienen dadas de antemano; uno
no elige la historia, la historia es como una mochila y a partir de esa historia uno
actúa. Eso es lo que nos dice Bourdieu de alguna manera; porque las disposiciones
sociales vienen de larga data, a través de la familia, de los procesos históricos, de
los modelos societales, pero no se agota en eso, es decir que son estructuras que ya
vienen definidas. Hay maneras de actuar que ya nos vienen de antemano, pero que
uno ayuda también a reproducir, y mientras ayuda a reproducir, las modificamos
en parte y eso es lo que nos está diciendo el concepto de habitus. Por ejemplo, la
185
desigualdad no debe ser vista como un hecho natural, sino que es un hecho social
que puede ser modificado.
En síntesis, las organizaciones acaban siendo lo que piensan y lo que dicen ser,
por eso hay que prestarle mucha atención a lo que dicen las organizaciones sobre
sí mismas, pero no en la literalidad sino que hay que buscar en profundidad para
poder indagar la cultura. Y para poder hacerlo, Schein propone el método clínico,
que implica zambullirse en la cultura y pasar mucho tiempo observándola, a la
manera de los antropólogos que, para estudiar las culturas “exóticas”, vivían du-
rante largos períodos con las tribus. Pero el significado de lo que dicen y piensan
sobre sí mismas es mucho más profundo de lo que realmente parece y, para poder
comprender esto, señalamos dos ejemplos que lo van a ilustrar de manera cabal:
1) En la firma 3M tienen un lema que reza: “Nunca desechamos la idea de un
nuevo producto”. Es la manera que esta empresa pretende crear una cultura. En
3M existe un caso muy famoso, de un trabajador que llegó a ser vicepresidente de
Marketing pero cuyo derrotero, su trayectoria laboral dentro de la compañía, es
sumamente sugerente. Las grandes firmas multinacionales siempre intentan crear
mitos organizacionales alrededor de una figura heroica como la de alguno de sus
líderes. En 3M, si un trabajador tiene la idea de un nuevo producto, puede conseguir
un equipo dentro de los empleados de la firma y si obtiene un presupuesto, puede
generar un prototipo de este y, si se lo aceptan, el producto puede salir al mercado.
Esta persona quería crear unas piedras impermeabilizantes para ser usadas cuando
los gatos hacen sus necesidades. Él propuso el proyecto y se encontró con la negativa
a financiarlo de manera permanente hasta que un día fue despedido. Esta persona
siguió yendo a trabajar en forma ad honorem hasta que al final le aceptaron la idea
y terminó siendo vicepresidente de Marketing de 3M. Por eso, cuando dicen “nunca
desechamos la idea de un nuevo producto”, ¿qué significa? ¿Qué es lo que se esconde
dentro de este modelo cultural? Supongamos que uno pretende hacer su trabajo de
manera eficiente, pero no tiene ganas de proponer nuevas ideas de productos sino
que prefiere seguir haciendo su trabajo cotidiano. ¿Puede hacer esto? De ninguna
manera. Existe un imperativo, una suerte de orden para proponer nuevos productos,
hay algo así como una obsesión de estar innovando permanentemente.
2) La empresa japonesa Matsushita habla de “voluntad por mejorar” cuando
se refiere al modelo organizacional que pretende instaurar entre sus trabajadores.
Si un día un empleado no tiene ganas de mejorar, ¿puede? De ninguna manera. La
cultura de la firma va a definir quiénes están adentro y quiénes están afuera. Estos
dos ejemplos forman parte de lo que llamamos el “modelo cultural verticalista”, en
el que los líderes imponen los rasgos de la cultura organizacional.
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5
Eufemismo para hablar de despidos masivos debido a la fusión de empresas, generándose
a raíz de esto grandes conglomerados industriales que requieren evitar la propagación del
conflicto entre aquellos que sobrevivieron el proceso de fusión o de reestructuración. Por este
motivo, las firmas necesitarán que sus empleados se adecuen a la nueva cultura.
192
ra sin historia, que aparezca como “nacida de un repollo”. Las disputas culturales
tienen lugar entre personas en relaciones asimétricas de poder. Estas disputas se
dan porque es necesario asegurar el control de los símbolos, de las prácticas y, si es
necesario asegurarlos, es porque nunca están cerrados ni son íntegramente cohe-
rentes, por eso los consultores y gerentes hacen tanto hincapié en el cambio cultural.
Según la autora, cuando una coalición –un grupo de personas que comparten
determinados intereses– gana ascendencia en un momento histórico –tiene más
recursos de poder– va a institucionalizar, es decir, va a convertir en normas sus
significados respecto de ese entorno cultural. Por eso las leyes –cualquier ley– tie-
nen que ver con las relaciones de poder que existen en un determinado momento
histórico. Cualquier código o cuerpo normativo parte de determinadas visiones del
mundo que, a su vez, están impregnadas de relaciones de poder que se dan en una
época específica. Si hay intereses en disputa, con la ley se sella, se rubrica, la visión
de aquel que logre imponer con mayor eficacia sus recursos de poder. Es así que las
normas culturales están atravesadas por relaciones de poder.
La visión de aquellos que lograron imponer su propia visión del mundo se
transforma en la cultura legítima. Wright sostiene que, en una determinada cultura,
sus integrantes no son idénticos ni forman un conjunto homogéneo; la cultura es un
proceso conf lictivo de construcción de significados; los espacios donde esta se cons-
truye no están restringidos, las personas apelan a conexiones locales, nacionales y
globales. A modo de ejemplo, en una firma, ciertos trabajadores pueden identificarse
más con la cultura sindical que con la de su empresa. Todas las culturas son porosas,
permeables, sus integrantes apelan a conexiones por fuera de los ámbitos organi-
zacionales, por fuera de los espacios geográficos que habitan. Esto sucedió siempre
en la historia; para poder comprender las construcciones de los significados que el
poder pretende mostrar como compartidos y consensuados, es preciso identificar
la procedencia de las formas culturales que sus miembros adoptan e incorporan
para explicar su realidad, y que muchas veces no están vinculadas con las que se
trató de imponer desde el poder, sino con la manera en que las ideas circulan en
una determinada sociedad. De acuerdo a la perspectiva de Wright, no existe la cul-
tura organizacional, sino que esta es una herramienta utilizada por los directivos
de las empresas con el fin de imponer determinados significados. En la práctica,
no existen conjuntos homogéneos de individuos, ni significados compartidos por
todos, ni presunciones subyacentes en común. En todo caso, aquellos que quieren
imponer una cultura proponen y los actores disponen.
193
194
¿Cómo se transforma la cultura? Según Schein (1995), hay que empezar por los arte-
factos, por las cuestiones más visibles, por los manuales, por los valores declarados
y después, paulatinamente, esos valores van decantando y se van transformando
en lo que la cultura realmente es. Pero, ¿cómo decanta? Con el ejercicio del poder:
cuando ascienden a un trabajador porque se adecua más al modelo de cultura que
se pretende imponer y se despide a otro que no lo hace, en ese acto se definen las
formas legítimas e ilegítimas de actuar. Con el tiempo, eso se transforma en una
forma de actuar automática.
En realidad, siempre que se ejerza el poder, se generará resistencia –visible
u oculta– a él. Una forma abierta puede ser el caso del sabotaje, que proviene del
francés sabot, suecos de madera que usaban los trabajadores y que cuando eran
arrojados a las máquinas como forma de protesta, las estropeaban. Una forma
oculta de resistencia –ya mencionada en este capítulo– es la que observa Burawoy
(1989) en su libro El consent imiento en la manufactura, cuando se refiere a que los
trabajadores negocian con sus supervisores las cuotas de producción, el ritmo y
la intensidad del trabajo y, sabiendo cuánto pueden aumentar, negocian un ritmo
que no implique una mayor intensidad de trabajo. Si bien los trabajadores saben
que pueden ofrecer más, deciden reservarse tiempo libre para socializar. Estas son
formas muy sutiles de resistencia.
195
simbólicos y no solo a las cuestiones tecnológicas del proceso de trabajo. ¿Para qué?
Para mejorar la productividad. Pero aquí se presenta un trasfondo político que está
siendo invisibilizado.
En la preocupación por lo simbólico también hay un desconocimiento de lo
político. En este sentido, dicha preocupación se va a transformar en interrogantes:
¿cómo concitar la adhesión de los empleados y empleadas?, ¿cómo hacemos para
que estos se “pongan la camiseta” de la empresa?, ¿cómo hacemos para que se iden-
tifiquen con los intereses de la compañía? La pretensión de que los empleados y
empleadas encuentren sentido a lo que hacen implica la búsqueda de significados
que sean funcionales a los intereses de la organización y que los empleados lo acep-
ten. Es así como empezarán a surgir los departamentos de responsabilidad social
empresaria, como una manera de tratar de apelar a una idea de bien común con la
que el personal se sienta alineado. ¿Para qué? Para mejorar la productividad y la
tasa de ganancia. La búsqueda de la adhesión del personal deberá ser por medios
pacíficos, sutiles y legítimos.
Esto se origina en la teoría de los sistemas, cuya teoría social subyacente es la
del funcionalismo, que propone la idea de equilibrio y normalidad. A su vez, ofrece
una visión comportamentalista del individuo y una visión reificada de la organi-
zación, similar a la que se planteaba al comienzo del experimento Elton Mayo, al
mejorar la iluminación para ver su efecto sobre la productividad. La psicología
que aplicaba Mayo era “amoral y neutral”, preocupada solo por el aumento de la
productividad. Sin embargo, desde sus inicios, la psicología siempre trató de liberar
al individuo, no de hacerlo más productivo. La visión comportamentalista trata de
analizar comportamientos en beneficio del capital, al canalizar conductas a través
de determinados estímulos y sanciones. Por su parte, la visión reificada o cosificada
de la organización toma a esta como un objeto que se puede manejar y modificar.
La perspectiva sistémica es de tipo normativo más que explicativo. Trata de
ofrecer recetas más que explicar por qué suceden las cosas. Si fuese explicativa,
trataría de entender lo que sucede más allá de que genere o no una mejora en la
productividad. En cambio, la perspectiva sistémica prescribe cómo deberían ser las
cosas al apelar a la adaptación tanto del individuo a las necesidades organizaciona-
les, como de las organizaciones, en el afán se sobrevivir en un entorno. La realidad
no es puesta en cuestión, sino la falta de adaptación a ella. Esta realidad puede ser,
por ejemplo, la cultura organizacional. La mirada explicativa pretende comprender
las razones por las que el sujeto se resiste a ser cooptado por la cultura. En cambio,
el objetivo de la mirada adaptativa es de carácter reproductivo. ¿Reproductivo de
qué? Del capital. El capital se tiene que reproducir, la organización se tiene que
reproducir.
La perspectiva de las organizaciones que surge de la mirada sistémica es la so-
ciología de las organizaciones clásica. En esta se habla de subculturas dentro de una
organización, que a su vez tienen que estar integradas entre sí y deben adaptarse a
196
la cultura organizacional que las engloba. ¿Qué deja de ver la versión sistémica de la
sociología de las organizaciones? El conflicto inherente a cualquier relación laboral y
las relaciones asimétricas de poder que existen en la estructura social, y que trascien-
den las fronteras de la organización. La mirada endógena –hacia adentro– que tiene
de la organización implica tomarla como un sistema de valores en sí mismo, que a su
vez orienta la acción de sus miembros y al que todos deben adaptarse. Por ese motivo,
el eje del análisis va a estar en la armonía, el orden y el consenso. Las conclusiones
de la escuela de relaciones humanas de Mayo constituyen el antecedente de esta
mirada. La productividad organizacional es consecuencia de la cohesión social de
sus miembros, por eso es necesario encontrar la armonía, el equilibrio, el consenso
en la organización para que las trabajadoras se sientan satisfechas trabajando con
sus compañeras de equipo en función de mejorar la productividad.
Los ejes de la crítica a la perspectiva de la cultura corporativa parten de tres
cuestiones: el surgimiento del neoliberalismo, la ideología gestionaria y la eufemi-
zación del conf licto. Veamos cada uno de ellos.
Con la asunción del presidente Reagan en los Estados Unidos y de Margaret
Thatcher, en el Reino Unido, en la década del ochenta del siglo pasado, se produce
un quiebre en la cosmovisión del Estado por parte de los países centrales. En nuestra
región, la expansión de las políticas neoliberales en la década del noventa implicó
la aceleración de los procesos de privatización de las empresas públicas, lo que trae
incorporada la preocupación por la cultura organizacional de las empresas estatales
que debían aggiornarse a la nueva época. Según los postulados neoliberales, para
insertar la economía en el mundo, era necesario adaptarse a los nuevos patrones
hegemónicos, lo que redundará en mejoras en la competitividad de la economía.
¿Cuáles eran estos nuevos patrones hegemónicos a los que era preciso adaptarse?
Para responder esta pregunta, hay que observar cuáles eran los modelos culturales
que se proponían en el mundo desarrollado. Hacia fines de los ochenta, empiezan a
arribar a la Argentina las grandes consultoras globales especializadas en estrategia,
como Booz Allen, Mackenzie y otras, que van a diseñar las estructuras organizacio-
nales de las empresas privatizadas y de las que se instalaban en el país.
Para adaptar a los empleados a estos nuevos patrones, se centrarán en el cam-
bio cultural. La noción de cambio social –que implica poner en cuestión el orden
establecido– va a quedar invisibilizada de la agenda pública, y se dará lugar a la
adecuación necesaria a un nuevo one best way –una única y mejor manera– de hacer
las cosas. Así como el fordismo y el taylorismo tenían su propio one best way, a partir
de aquí la nueva y mejor manera de hacer las cosas es la capacidad de adaptación
a una economía más competitiva y, sobre todo, mucho más incierta. El gran sujeto
histórico del fordismo, la clase trabajadora, con el que se había establecido un pacto
keynesiano, va a quedar relegado para dar lugar a un nuevo actor privilegiado en
la esfera del trabajo: el manager, quien va a constituir el paradigma del empleado
comprometido con la supervivencia de la organización.
197
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198
cio del poder la satisfacción del cliente? Ahí radica lo más interesante. Cuando el
lenguaje se traduce en actos concretos aparecen los límites y las contradicciones.
Según Bourdieu (1998), el concepto de eufemización del conf licto encierra
la idea de tratar de mostrar el conf licto con una “cara bonita”, invisibilizándolo.
¿Qué se utiliza para eufemizar el conf licto? Por ejemplo, en las grandes firmas ya
no se utiliza la palabra “despido”, y es reemplazada por la palabra “desvinculación”.
Despido es una palabra que puede generar rechazo no solo en la persona despedida,
sino en el resto de los trabajadores; entonces la empresa precisa activar mecanis-
mos de anticipación de los conf lictos, desechando la utilización de un empleado o
un trabajador y reemplazándolo por colaborador, ya que todos los colaboradores
reman para el mismo lado; en lugar de jefe, se hablará de líderes, que implica que se
han ganado la confianza de los seguidores; en lugar de indemnización, se hablará
de compensación por los servicios prestados. La idea es utilizar un lenguaje codi-
ficado o críptico como parte de la cultura de la empresa. En una firma, al proceso
de despido de un empleado o empleada lo llaman resource act ion, cuya traducción
literal es “acción de recurso”. ¿Qué quiere decir acción de recurso? Nada que evoque
la idea de despido. La utilización de un lenguaje críptico sirve para no decir que
están despidiendo a alguien.
Otra de las maneras que encuentra la organización para evitar evocar una
relación de poder es la utilización de frases elípticas para nombrar la falta de adap-
tación del empleado a la cultura de la firma. Los objetivos, por un lado, la desperso-
nalización del poder –que no parezca que este es ejercido por alguien– y, por otro, la
transformación de la empresa en una entidad mítica, que genere identificación, que
el empleado considere los éxitos de la empresa como propios y que “festeje cuando
aumentan las ventas de la empresa”. La firma pretende lograr la alineación volun-
taria de sus empleados y empleadas con sus valores, misión y visión. Junto con esta
alineación voluntaria vendrá la asunción individual de los riesgos: un empleado o
empleada con autonomía, que voluntariamente se adapta e incorpora la cultura
corporativa, se va a hacer cargo de su carrera y va a ser responsable de todo lo que
le pase, ya sea por acción u omisión. Se le hará responsable si aumentan o bajan las
ventas, más allá de que las verdaderas razones del aumento o la disminución de las
ventas se deban a causa de origen externo a la firma, o que sea producto del trabajo
en equipo. La evaluación del trabajo será individual, no se evaluará al equipo.
Hay una filosofía que se esconde por detrás de todo esto, que parte de textos
que se publicaron a principios de la década del ochenta y que Ibarra Colado llamó
“literatura de la excelencia”. ¿Qué sujeto propone crear la doctrina fundada en la
excelencia? Ante todo, parte de premisas básicas del gobierno de sí. ¿Qué significa
esto? El poder ya no intentará reprimir o premiar conductas, sino que va a tratar
de que cada uno gestione su persona, que se gobierne a sí mismo de acuerdo a las
pautas que plantean que los trabajadores deben comportarse como empresarios de
sí mismos, de acuerdo al modelo del emprendedor exitoso que va a subordinar sus
199
200
6
Es la forma de evaluación del trabajo más conocida entre las formas posfordistas de organi-
zación del trabajo, que mide o intenta medir tanto cuantitativamente como cualitativamente
el desempeño (eficiencia) de los trabajadores/as y sus proyectos.
201
202
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203
Introducción
Desde los inicios de los setenta del siglo pasado, se observó un cambio productivo
y organizacional de magnitud. La mejor imagen para graficar esos cambios es la de
la red. Pero es un fenómeno que tiene muchas aristas, como veremos a lo largo de
este capítulo.
En primer lugar, cabe señalar la pérdida de centralidad del Estado-nación
como actor articulador de las relaciones políticas y económicas, fenómeno que
ha sido una constante observada a lo largo de las últimas décadas desde diversas
disciplinas (ver Castells, 2000; Keohane y Nye, 1998; Messner, 2003; Salamon, 1994).
Existe en la literatura organizacional, además, un cierto consenso acerca de
que el proceso acaece a la par de un cambio desde un patrón productivo fordista
–forma de organización de la producción que analizamos en los capítulos previos–
hacia un esquema toyotista-posfordista todavía en curso (ver Boltanski y Chiappe-
llo, 2002; Coriat, 1994).
Esta dinámica político-económica y productiva también ha tenido su impac-
to en la arena organizacional: gracias al abaratamiento de los costos de procesar
velozmente grandes volúmenes de información y a la mayor movilidad de algunos
factores de producción, entre otros elementos, se ha pasado de un marco en el
que las organizaciones llevaban adelante todas sus actividades in-house (al buscar
integrar, de manera maquinal, vertical y horizontalmente todas sus tareas), a una
205
lógica de red (ver Recio, 2000), en la que las organizaciones pasaron a enfocarse
en desempeñar solo aquellas tareas definidas como centrales. En este esquema
de trabajo en red las firmas pasaron a concentrarse en aquellas actividades en las
que contaban con una ventaja competitiva (término del management ortodoxo,
acuñado por Prahalad y Hammel, 1990), mientras que el resto de ellas pasaron a ser
desempeñadas por contratistas, y/o a través de alianzas estratégicas, u otro tipo de
arreglos interorganizacionales. En breve, se pasó de una realidad organizacional
centralizada, basada en la estandarización de procesos, a otra de organizaciones
en red, adhocrát icas (ver Mintzberg, 2005), que trabajan por proyectos, y pasan de
poner el eje en el control –en el interior de la organización y hacia su entorno–, al eje
en la coordinación: con una mirada de las organizaciones como si fueran “cajas de
contratos”, al decir de Boltanski y Chiapello (2002), como profundizaremos en breve.
Paralelamente a este proceso, un emergente de alcance crecientemente global
se advierte a fines de los setenta del siglo anterior: el retiro del Estado de tareas de
gran impacto social que desarrolló durante la primacía económica del fordismo, lo
que Rosanvallón (1995) llamará “el Estado providencia”. El marco analítico –opera-
tivizado en políticas públicas muy precisas– desde el que se reconfigura el Estado,
en línea con la idea de que el modelo de gestión del Leviatán se hiciera de acuerdo a
parámetros gerenciales, se llamó “nueva gestión pública”, tema que trabajaremos en
el próximo capítulo. El modelo gerencial que se tenía en mente era, precisamente,
el de las organizaciones privadas posfordistas.
Adicionalmente, este retiro del Estado llevó a que quede raleado el terreno
de la provisión de bienes sociales: desde allí se observa, con Salamon (1994), una
“revolución asociativa”, esto es, el momento en el que el así denominado “tercer
sector” emerge con fortaleza, como una miríada de actores a tener en cuenta al
momento de analizar cómo se moldea la arena, el panorama socioeconómico y
político a fines del siglo pasado. Nos dedicaremos en el próximo capítulo a anali-
zar este fenómeno en perspectiva global, pero destacaremos los caracteres que ha
presentado en nuestro país.
206
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207
Benjamín Coriat (2000), en su libro Pensar al revés, propone pensar el proceso pro-
ductivo de una manera opuesta a la que se concebía hasta ese momento, es decir,
pensarla de adelante para atrás o desde el final hasta el principio. ¿Cómo pensaban
Taylor, Mayo y Ford el proceso de trabajo? En términos de flujos empujados: había
que aumentar la producción y la productividad para que haya más consumo, y esto
se lograba forzando el consumo, “empujando” los productos al mercado. El consumo
de masas va a depender de la producción de masas. Los mecanismos de consumo
forzoso van a ser sutiles, como los agentes de ventas que estimulen el consumo, la
apertura de concesionarias de autos en todo el país, la construcción de caminos para
los autos para estimular el gusto por el paseo. El objetivo es que el consumidor o la
consumidora no se den cuenta que los están induciendo a comprar.
Todo estaba enfocado desde la oferta, lo importante era producir mucho ya que
a alguien se lo iban a vender. El contexto de la Segunda Guerra Mundial (1939-1945)
ayudó mucho a expandir el fordismo. En esta guerra hubo ganadores y perdedores.
¿Qué pasó con Europa y Japón, que habían quedado devastados? Finalizada la gue-
rra, Estados Unidos propuso un plan de reconstrucción de Europa y Japón llamado
“Plan Marshall”, que consistía en la ayuda económica por unos 12000 millones de
dólares a valores de hoy, para la reconstrucción de aquellos países de Europa de-
vastados tras la Segunda Guerra Mundial. El plan duró de 1948 a 1951. Los objetivos
fijados en él consistían en reconstruir las zonas destruidas por la guerra, eliminar
barreras al comercio, modernizar la industria europea y promover la recuperación
del continente. Todos estos objetivos estaban destinados a evitar la propagación del
comunismo, que tenía una gran y creciente inf luencia en la Europa de posguerra.
Las condiciones del Plan Marshall se basaban en el compromiso de disminuir las
barreras al comercio entre países, una menor regulación económica y la incorpo-
ración de nuevos modelos de negocio.
El objetivo central de los Estados Unidos era transformar a estos países en eco-
nomías de mercado abiertas, una suerte de “bloque capitalista” que le pusiera freno
al bloque comunista. Con los fondos que estos países recibirían, debían comprar
insumos y productos finales manufacturados a los Estados Unidos, con lo que ayuda-
rían a que muchas firmas estadounidenses pudieran expandirse, transformándose
en verdaderas empresas multinacionales (se instalarán también en la Argentina)
que pudieran seguir produciendo de manera masiva y ubicar sus productos en
cualquier lugar del mundo. Como Europa había quedado totalmente devastada, las
posibilidades que se abrían para las firmas estadounidenses eran enormes gracias
a los subsidios que recibía el continente europeo por parte del Plan Marshall.
208
209
210
manera muy verticalista: la que decide cuánto necesita de cada cosa es la que está
arriba en la pirámide. La única que trabaja realmente con el método ohnista es la
que está en el ápice de la pirámide, es decir, Toyota.
El sociólogo francés André Gorz (1997), en su libro Miserias del presente, rique-
zas de lo posible, ofrece un ejemplo muy ilustrativo de la firma Toyota de fines de
la década del ochenta y principios de la del noventa del siglo pasado, que ayuda a
comprender la dimensión del modelo ohnista. Según el autor, Toyota se encuentra
en la cúspide del keiretsu, la pirámide que representa la miríada de firmas que par-
ticipan de la producción de un vehículo de esa marca. Debajo de Toyota hay 45.000
pymes que, directa o indirectamente, están vinculadas a esta, proveyéndola de
insumos, autopartes y servicios.
Lo interesante del ejemplo que trae Gorz es que la abrumadora mayoría de
estas 45.000 pequeñas y medianas empresas no trabajan con el método ohnista.
Esto confirma la tesis de la complementariedad teórica de Ibarra Colado (1991), que
vimos en el capítulo 4. ¿Por qué? Porque el ohnismo no viene a romper ni a desterrar
el modelo anterior; simplemente el modelo de Ohno se viene a “montar” sobre los
desarrollos organizacionales de Ford y Taylor, así como sobre Mayo y la escuela de
relaciones humanas. Los modelos no solo se van “montando” unos sobre otros, sino
que, a veces, se entremezclan, como en el caso de la empresa-red, en la que coexisten,
en la misma red, firmas que operan bajo paradigmas tayloristas con otras en las
que prima el ohnismo. Incluso a veces la misma fábrica puede tener sectores de uno
y otro modelo. El economista español Albert Recio (2000) va a tener mucho para
decirnos sobre este nuevo modelo de empresa y cómo las relaciones que se cons-
truyen en torno a él inciden sobre la distribución de las ganancias producidas por
nuestras sociedades y sobre las relaciones entre capital y trabajo. En unas páginas
profundizaremos en los conceptos de este autor.
Otra de las cuestiones según las cuales Coriat sostiene que Taylor es comparable
a Ohno es porque ambos funcionan como soportes de la valorización del capital. ¿En
qué medida Ohno es innovador en la forma en que valoriza al capital? Según Coriat,
el ohnismo propone una nueva economía del tiempo. El investigador argentino Julio
Neffa (1990), en su texto El proceso de trabajo y la economía del tiempo, señala que todo
dispositivo que permita economizar tiempo terminará imponiéndose, y esto es posible
verlo confirmado en el ohnismo, que logró encontrar una nueva forma de economi-
zar tiempo, al conciliar productividad con f lexibilidad. Esto implica que, a partir de
ahora, se podrá romper con el obstáculo que había hecho tambalear al fordismo:
el estancamiento de productividad al que se había llegado en la década del setenta.
Con el ohnismo se podrá aumentar la productividad al lograr mayor f lexibilidad en
el proceso productivo. Según Coriat, el ohnismo es posfordista, es decir posterior al
fordismo, porque la competencia, a partir de la década del setenta, empezó a basarse
en la calidad y en la diferenciación de los productos, y no tanto en producir de manera
masiva y repetitiva productos en serie, estandarizados, sin ninguna diferencia entre sí.
211
Ya no se trata de fabricar solo autos negros, como hacía Ford a principios del
siglo XX. Ahora el objetivo es empezar a generar productos de buena calidad y varia-
dos en cuanto al diseño. Esto se debe al aumento del nivel de vida de la población,
que empezó a requerir consumir productos diferenciados respecto de aquellos
consumidos por los estratos más bajos, especialmente en Occidente y en los países
más desarrollados. El desarrollo económico de las sociedades europeas y de la es-
tadounidense conllevó un proceso de sofisticación de las formas de consumo, que
implicó la incorporación de criterios del gusto basados en la distinción (Bourdieu,
1998). Este proceso es muy importante para comprender el capitalismo; cuando se
produce una mejora en el nivel de vida de un sector de la población, este pretenderá
distinguirse de otros grupos sociales con menos recursos. Así, por ejemplo, se pro-
ducirá una estratificación del consumo de automóviles, en la que existirán varias
gamas de autos para diferentes niveles socioeconómicos.
La diferenciación que propone el ohnismo conlleva especialmente cambios
en la forma. Para el caso de los automóviles, el “corazón” del auto –el motor– pro-
bablemente sea similar para las diferentes gamas, pero lo importante es que el
consumidor perciba que está comprando un producto diferenciado, que lo distin-
gue de otros consumidores. Debido a la existencia de información imperfecta en
el mercado, el consumidor no puede saber cuan similares son los productos en su
composición; en este sentido, la fábrica “sabe” mucho más que el consumidor acerca
de las características del producto que fabrica, pero la publicidad del auto ayudará
a la percepción de distinción por parte del consumidor. Muchas veces, un mismo
proveedor le suministra autopartes a diferentes marcas de autos, pero si esto se
muestra a la población de manera descarnada, será muy difícil conseguir vender
productos “distinguidos”. Muchos autos que se suelen llamar de “alta gama” se deben
a los accesorios que se les adosan para distinguirlos de los modelos de “baja gama”.
Lo importante es que el consumidor esté dispuesto a pagar por un producto que lo
“distinga”. El posfordismo, entonces, se va a montar sobre el fordismo. Ahora se
trata también de producir en serie, pero productos diferenciados.
Otra de las novedades que trae el ohnismo es que logra maximizar aún más
que el fordismo la tasa de ocupación de las y los trabajadores. Ford había conseguido
aumentar el plus-trabajo relativo, al lograr que con las mismas ocho horas se pro-
duzca más plusvalía, porque la cinta de montaje acercaba el proceso de trabajo al
trabajador, por lo que este no tenía que movilizarse para buscar las herramientas y
los insumos para montar el auto. Así se logró aumentar la intensidad en el trabajo. Si
con Ford parecía que se había logrado la maximización de la ocupación del trabajo,
Coriat señala que, con el ohnismo se logra aumentar aún más la tasa de ocupación,
no solo de hombres y mujeres sino también de herramientas.
Otra característica del ohnismo, que reafirma su descripción como un nuevo
discurso del método, es que Ohno logró transformar el movimiento de racionalización
del trabajo en un movimiento de desespecialización. El movimiento de hiperespeciali-
212
zación del trabajo que proponía Taylor va a ser trastocado, ya que se va a producir
un movimiento opuesto de desespecialización. El trabajador o la trabajadora ya
no van a realizar una única tarea repetitiva, porque en algún momento la pro-
ductividad se estanca, ya sea por cansancio o por aburrimiento. El movimiento de
desespecialización va a producir una nueva manera de racionalización del trabajo.
De aquí en más, se va a volver a atacar al oficio como lo hacía Taylor, pero esta vez
para aumentar la intensidad del trabajo al recalificar a los trabajadores. Es decir,
el ataque al oficio se hará de manera diferente. A los obreros y obreras que reali-
zaban una única y monótona tarea, típicamente taylorista o fordista, ahora se los
va a incluir en tareas múltiples, tornándolos polivalentes. ¿Qué significa esto? Por
ejemplo, que al que solamente limaba la llanta de madera de los autos Ford T, ahora
se le asignarán varias tareas simultáneas que, además, serán compart idas con otros
trabajadores. Es decir, entre varios trabajadores que integran un equipo y que in-
teractúan entre sí, van a fabricar una parte del automóvil. Todos van a saber hacer
varias tareas y van a poder compartir experiencias de trabajo, y generarán así un
mayor aprendizaje del oficio.
El método Kanban es central para obtener una visión integral del proceso de
trabajo ohnista. Está directamente vinculado con el justo a t iempo e implica descen-
tralizar las tareas de planificación del taylorismo y fordismo. Ahora el trabajo de
planificación y concepción no va a estar depositado únicamente en los jefes y super-
visores. Si bien en parte va a continuar centralizado, será mucho menos que antes.
XÒıëÒıƆjust in time
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213
agentes de ventas que los vendan, ayudándolos por medio de la publicidad. Ahora es
al revés, porque se fabricará solo cuando falte el producto en el mercado y esa señal
viaja “hacia atrás” para poder dar la orden de fabricación. En la práctica, el ohnismo
no funciona exactamente así, ya que, si Toyota no produce publicidad, los consumi-
dores no van a querer comprar autos de esa marca. El modelo del justo a tiempo no
se plantea cómo se forman los gustos de la gente; hay maneras de inducir el gusto
y el deseo de la gente. Es necesario hacer creer al consumidor que no solo tiene que
desear un Toyota, sino que, además, tiene que desear cambiarlo cada cinco años. Por
eso, se buscará que la obsolescencia de los productos también pase a ser programada.
El ohnismo intenta entonces recuperar lo que Taylor trató de destruir: el oficio.
Lo que propone es un retorno a prácticas pretayloristas ligadas al oficio, pero de una
manera resignificada. ¿Por qué? Porque el mencionado repositor tiene como tarea
principal controlar los stocks de los productos y esto ya no es algo tan estandariza-
do, porque está participando de alguna manera de las tareas de planificación de la
producción. Taylor le hubiese ordenado al repositor que se ocupe solo de ordenar
los productos en la góndola. Pero ahora, de repente, el obrero tiene que ocuparse
también de la planificación de la producción; participa de eso porque tiene que co-
municar a su jefe que la fábrica empiece a producir los productos faltantes. Si bien
el ejemplo es un tanto exagerado, ilustra muy bien la esencia del ohnismo.
214
más elementales posibles; luego Ford lo sofisticó aún más, pero la idea de luchar
contra el oficio era que cada uno realice una sola cosa con el fin de cronometrarla
e imponerle estándares de tiempo muy rigurosos.
¿Cómo lo hacía Taylor? Tomaba al trabajador más rápido, más habilidoso, le
tomaba el tiempo y ordenaba que el resto imitase su ritmo de trabajo y sus movi-
mientos. ¿Cuál era el objetivo? El objetivo central era encontrar a ese trabajador
habilidoso para proponerlo como el one best way, la única y mejor manera de hacer
las cosas, para luego intensificar cada vez más el trabajo de todos los obreros, pero a
partir de un determinado estándar. Según Taylor, ¿cómo se coordina el trabajo entre
los diferentes niveles jerárquicos? De manera verticalista, los de “arriba imponían”
y los de abajo debían acatar; en eso consistía el taylorismo. Pero la autonomación
que propone el ohnismo incluye autonomía y automatización, y utiliza el estudio
de tiempos y movimientos de una manera diferente.
¿Cuál es el componente elemental del trabajo ohnista y en qué se diferencia
del taylorista? Si el componente elemental del trabajo taylorista era el trabajo es-
pecializado, parcelado y desmigajado, el componente elemental del ohnismo no es
un trabajo muy especializado, sino que es un conjunto de actos product ivos que son
transferibles a otra unidad productiva. Como ahora van a trabajar en equipo, el que
en el modelo anterior realizaba una única tarea repetitiva, ahora va a realizar va-
rias tareas más y, además, va a hacerlo en coordinación con sus pares. Entre todos
van a ir rotando y van a ser polivalentes. La unidad elemental de trabajo va a ser un
conjunto de actos product ivos, siempre dentro de un mismo equipo de trabajo, en el
que se comparte información y saberes. La referencia para medir la productividad
ya no va a ser el individuo sino el equipo y esto se opone al principio taylorista de
repetitividad, porque la gente no hace todo el tiempo lo mismo, sino que va rotando
en diferentes tareas. A esto refiere la idea de trabajo polivalente.
En el ohnismo no existe una única y mejor manera de hacer las cosas, y si en
realidad existe, esa única y mejor manera es el justo a t iempo, es producir lo que el
cliente demanda, en el momento preciso. Esta “única y mejor manera” va cambiando
acorde los deseos y las necesidades del consumidor/cliente. La manera de producir
del ohnismo se irá guiando por la mejora y el perfeccionamiento continuo. ¿Cómo
se perfecciona y se mejora de manera continua? Por iniciativa de los propios ope-
rarios, a quienes les fue otorgada esta responsabilidad. ¿Cómo lo van a hacer? En
los denominados círculos de calidad. Después de la jornada de ocho horas de trabajo
se van a reunir “de manera voluntaria” en grupos, llamados círculos de calidad, en
los que se van a proponer mejoras a partir de lo que observaron durante la jornada
de trabajo. Las propuestas, la mejora y el perfeccionamiento continuo no tienen
que ver con proponer la compra de una nueva maquinaria, sino que es en escala
mucho más pequeña. Un ejemplo puede ser la instalación de una cortina porque la
entrada de la luz solar en un momento del día encandila y dificulta la visión para
215
216
1
Tal como sostuvimos en el capítulo 5, la traducción de este concepto al japonés es “lo que
queda de un cítrico cuando se lo exprime”. Este es el costo que obligó a pagar el toyotismo o
las nuevas formas de organización del trabajo, y el costo fue, de alguna manera, el suicidio; la
muerte súbita era la autoflagelación, no se cuestionaba la cultura empresarial japonesa, pero
el cuerpo le hacía pagar el precio al trabajador y a la trabajadora.
217
ZÒùŜìŬùĩÒŜĺìĕĺŦúìıĕìÒ
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218
2
Lamentablemente, un efecto colateral de esto fue la respuesta de promover la inmigración
para ocupar puestos de baja calificación.
219
nimiento significaba un alto costo. Sus trabajadores obtenían salarios muy altos y,
además, concentraban demasiado poder en relación con el sostenimiento del f lujo
productivo. Vemos nuevamente como los modelos organizacionales siempre están
conectados con modelos sociales más amplios. La apertura de la planta de Uddevalla
no se debió a la benevolencia del capital sino a la falta de alternativa para sostener
los f lujos productivos y la adhesión al trabajo, ante un contexto de bajo desempleo
y alta calificación de los trabajadores. Cuando el contexto fue desfavorable para los
trabajadores, esta experiencia fue desactivada. La ref lexión de Gorz nos ayuda a
pensar sobre el sentido profundo del diseño organizacional:
En el nivel de las opciones de producción, en el nivel del contenido de las nece-
sidades y de su modo de satisfacción se sitúa la apuesta política del antagonismo
entre el capital y el trabajo viviente. Esta apuesta es en última instancia el
poder de decidir el destino y el uso social de la producción, es decir el modo de
consumo al que ella está destinada y las relaciones sociales que ese modo de
consumo determina (1997: 45).
Desde esta conexión entre “lo micro” y “lo macro”, volvamos a la caracterización
de Coriat (1994) sobre la escuela sociotécnica y su relación con las corrientes que
estamos analizando.
Esta escuela comienza, desde fines de los setenta, a ensayar soluciones al-
ternativas a la línea de montaje clásica, lo que fue puesto en práctica de variadas
formas, y cuyo ejemplo más extremo es el mencionado sobre Uddevalla. Pero en
realidad, la técnica que se desarrolló progresivamente no apela a principios nuevos
o revolucionarios, sino que implicaba que, en la planta, exista un f lujo continuo
en la línea de montaje. Esto es similar al fordismo, porque la escuela sociotécnica
se aplicó especialmente en terminales automotrices. La diferencia con la línea de
montaje fordista es que la escuela sociotécnica la fragmenta, y en cada parte del
proceso productivo se dispondrá una isla con un equipo de trabajo que va a admi-
nistrar un stock de productos y de piezas. Cada isla va a fabricar una parte del auto,
pero en lugar de trabajar con cero stock, lo hará con stock, tanto de las piezas para
montar las partes del auto como de partes semiterminadas de él. Esto les permitirá
seguir con la producción cuando se genera una demora en la provisión de insumos
por diversas razones.
Así, el traspaso de una fase a otra del proceso de fabricación está asegurado
porque siempre hay un stock colchón. Cada isla de trabajo, en términos sociotécni-
cos, se encarga de una parte del montaje de la producción global. La cantidad de
elementos a fabricar en cada isla de trabajo se define a la manera fordista, porque lo
sigue decidiendo la dirección. Por su parte, cada isla de trabajo va a administrar los
tiempos. La dirección decidirá globalmente los tiempos, mientras que cada isla se va
a autoadministrar el ritmo de trabajo. A cada isla se le va a imponer una cantidad.
Los grupos se van a vincular a través de una cinta transportadora central y cintas
220
paralelas que provean las piezas y herramientas para cada grupo. Eso permite, a
diferencia del fordismo, suprimir pérdidas por concatenación. Entre cada isla ya
no habrá pérdidas de tiempo porque se van a proveer permanentemente a través de
cintas paralelas, no se va a detener la producción de un auto, no va a haber pérdidas
de tiempo de transferencia de una isla a otra, lo que permitirá economizar tiempo.
El estudio de tiempos y movimientos es una garantía de conjunto sobre los
tiempos de producción. En ambos modelos son iguales: lo que se plantea es un piso
de productividad de los operarios. Otra de las características similares es que la pro-
ductividad del conjunto no depende de la productividad individual. ¿Por qué? Porque
la escuela sociotécnica tiene un enfoque sistémico. La productividad se le impone al
equipo, a la isla de trabajo, mientras que el trabajo dentro del equipo se autorregula,
por lo que existe la polivalencia, al igual que en el ohnismo. En ambos modelos hay
control de calidad, mantenimiento, regulación del trabajo, aprendizaje dinámico,
porque en el grupo los operarios van aprendiendo unos de otros en el marco de una
educación recíproca, enriqueciendo los saberes individuales y colectivos.
¿En qué se diferencia la escuela sociotécnica del ohnismo? La ingeniería
productiva de la escuela sociotécnica, es decir, la planificación de la producción,
es de tipo fordista, y es muy importante el rol de los stocks colchón. Si de pronto se
corta el ritmo de producción por algún motivo, por ejemplo, si una fase del proce-
so productivo se demora, el proceso de producción no va a hacer detener la cinta
transportadora porque existe el stock colchón. En cambio, en el ohnismo, es preciso
planificar todo el proceso de producción como si f luyese de manera continua. La
escuela sociotécnica sigue siendo, en términos de programación de la producción,
eminentemente fordista, es decir de f lujos empujados. No hay just in t ime, no hay
método Kanban, la lógica de la oferta sigue siendo fordista. En la escuela sociotéc-
nica la visión del proceso productivo es fragmentada en islas de trabajo sin llegar a
integrar toda la producción,3 como lo hace el ohnismo. El ohnismo, con el keiretsu,
integra toda la producción. A su vez, en el ohnismo la integración apunta a estudiar
los tiempos y los f lujos entre los talleres y también entre el trabajo de concepción
y de ejecución. Por el contrario, en la escuela sociotécnica no sucede esto, sino que
hay alguien que concibe, que impone la cantidad y los tiempos de producción, y no
se trata de integrar todo el proceso tal como lo hace la fábrica ohnista. La escuela
sociotécnica se propone mejorar la empresa fordista, a partir del enriquecimiento
de tareas de los operarios. No deja de ser fordista en la lógica de pensar el proceso
de trabajo como f lujos empujados.
3
La excepción a esto, dentro de la escuela sociotécnica, fue el caso de Uddevalla, en el que en
términos organizativos existió una nueva ruptura al pasar del montaje en islas secuenciales,
al “montaje en paralelo” de vehículos completos por parte de cada equipo de trabajo. Esto
resultaría un abandono del principio de organización de tareas fragmentadas y sucesivas, ya
que los operadores capacitados integralmente armarán en equipo los autos completos, sin
cadena de montaje.
221
Según Coriat, lo que se desprende tanto del taylorismo como del fordismo,
en términos de concepción del hombre y de la organización del trabajo, es que el
trabajador es un instrumento pasivo capaz de ejecutar órdenes y no demostrar
ninguna iniciativa. Las concepciones que ven en el individuo aptitudes, valores,
objetivos propios que deben ser incitados a participar en los objetivos de la empresa,
que admite los conf lictos entre la razón de ser de la organización y las aptitudes de
sus miembros, corresponden a la escuela de relaciones humanas de Elton Mayo.
Estos principios se aplican a los métodos de la organización fordista y taylorista. En
términos de administración del conf licto, en la década del setenta del siglo pasado
empiezan a fracasar los métodos para renovar las técnicas taylorista y fordista, ya
que no alcanzaba con los resultados aplicados a partir de la escuela de relaciones
humanas, sino que había que tocar las bases propias de la organización del trabajo,
en las que las relaciones humanas están inmersas. En este sentido, era preciso pro-
mover formas de organización del trabajo innovadoras. Cuando estas se montan
sobre las conclusiones de la escuela de relaciones humanas, cuando se combina la
consideración hacia los trabajadores junto con la organización innovadora del tra-
bajo, otorgándole más iniciativa a los trabajadores en términos productivos, surge
la escuela sociotécnica, porque se consideran las demandas y subjetividades de los
obreros integrándolas a los objetivos de la organización.
En cuanto al sistema ohnista, encontramos en Coriat a un defensor, ya que
lo ve como una evolución en la organización del trabajo, en la que se concibe al
trabajador como a alguien dotado de poder de decisión y con capacidad de resolver
problemas. Sin embargo, hay que resaltar que, incluso en el ohnismo, ciertas de-
cisiones están reservadas a unos pocos, porque el trabajador no va a tener toda la
iniciativa, no va a decidir cuántos autos se van a fabricar. Coriat señala al ohnismo
como el modelo que más iniciativa le otorga al trabajador, el que más escucha las
demandas y necesidades del trabajador. Esto es lo más discutible de Coriat, porque a
través del concepto de “violencia dulcificada o simbólica” (Bourdieu, 1998) podemos
ver al ohnismo como una forma sofisticada de intensificar el trabajo humano en
mayor medida que en el fordismo.
La mirada “virtuosa” que presenta Coriat sobre el modelo ohnista, como un
nuevo conjunto de tecnologías que permitieron un enriquecimiento del trabajo
para los obreros y habilitaron las condiciones para una mayor democratización de
las relaciones laborales ha sido sometida a revisión y crítica por algunos autores.
Retomamos aquí a Ben Watanabe, sindicalista japonés, reconocido militante en la
defensa de los derechos de los trabajadores de pequeñas y medianas empresas en
diferentes países asiáticos, que integró la Japonese National Union General Workers
durante más de treinta años (1960-1992). Resulta valioso retomar su mirada para
ampliar el análisis sobre el toyotismo en torno a su impacto en las condiciones
laborales, en la organización política de los trabajadores y en las relaciones de
producción.
222
223
que para los años noventa, un 60% de los trabajadores de las grandes empresas
(niveles más altos de la pirámide) estaban sindicalizados, mientras que entre los
trabajadores de empresas de niveles más bajos, solo el 5% estaba sindicalizado. Si
tenemos en cuenta que gran parte de los trabajadores se desempeñan en unidades
productivas proveedoras y subcontratistas (70%), podemos afirmar que el porcentaje
de trabajadores sindicalizados es bajo. Por otro lado, gran parte de esos trabajadores
sindicalizados en las unidades de los niveles más altos del keiretsu son superviso-
res y jefes intermedios. Esta composición sindical, como consecuencia del modelo
organizacional impulsado por Toyota, condicionó las posibilidades de constituir
un movimiento sindical que logre articular intereses comunes en función de las
situaciones heterogéneas en las que se hallaban los trabajadores y, por lo tanto,
construir estrategias de resistencia frente a la precarización y explotación laboral.
De esta manera, este modelo de empresa-red no solo tercerizó los procesos
de producción, sino también los conf lictos que de esto se derivan al fragmentar
las posibilidades de organización política de los trabajadores y al descargar las
responsabilidades empleadoras en las unidades proveedoras y subcontratistas. Sin
embargo, esta externalización no implica que Toyota deje de tener control sobre las
empresas de su red. Por el contrario, como abordaremos más adelante con Boltanski
y Chiapello, el control pasa a ser de tipo mercantil a partir de la relación contrac-
tual entre la ensambladora y sus proveedores. Esta falsa igualdad, que implica un
contrato entre partes “iguales”, se desvanece cuando los requerimientos de Toyota,
a partir del just in t ime, imponen los tiempos y productos necesarios para dar res-
puesta a la demanda del mercado. Así, los proveedores se ven traccionados por las
exigencias de la ensambladora y tienen que responder al momento con grandes
volúmenes de piezas. La amenaza de romper los contratos por la gran empresa ante
incumplimientos de los tiempos genera fuertes exigencias para las proveedoras. El
control no desaparece, sino que se transforma en otras modalidades ligadas a las
presiones y condicionalidades de la ensambladora con sus proveedores.
Al mismo tiempo, Watanabe será muy crítico de otros aspectos resaltados por
Coriat, como los equipos de trabajo y los círculos de calidad. Con el toyotismo, los
ingenieros de planta dejan de tener un rol estratégico en el control sobre la pro-
ducción y este pasa a manos de los equipos de trabajadores, lo que llevó a Toyota a
invertir en calificar y entrenar a sus trabajadores para que participen en procesos
de mejora continua. El sistema kaisen se basa en procesos participativos en el que
los trabajadores realizan aportes al modelo productivo a cambio de un plus salarial.
Sin embargo, este rol que significa dotar de una mayor participación a los obreros
en la planta, incide en un aumento de la productividad a través de la reducción de
tiempos muertos, en un aumento de los ritmos de trabajo, en una reducción del
número de trabajadores, entre otros. Se da una apropiación del saber del obrero
por parte de la empresa, que incorpora las sugerencias de los equipos al proceso
productivo. Es decir, este sistema, que implica la participación de los trabajadores a
224
225
nuevas formas de organización del trabajo. Pero antes, detengámonos para realizar
una caracterización general del nuevo modelo de empresa que se inaugura con el
ohnismo y que atraviesa las experiencias del posfordismo, la empresa-red, y las
consecuencias de su expansión mundial sobre los sistemas de relaciones sociales
más amplios. Para ello, trabajaremos sobre los aportes de Albert Recio (2000).
226
Si bien la forma más clara de asegurarse este poder por parte de las empresas capi-
talistas es la situación de monopolio pleno sobre una actividad, usualmente no lo
logran, por lo que las empresas más poderosas desarrollan estrategias muy sofisti-
cadas –que incluyen, sin dudas, la realización de investigaciones sistemáticas– para
incrementar el poder sobre los mercados en los que actúan.
Siguiendo esta lógica, podemos ver como en el seno del capitalismo comer-
cial, la organización de productores agrupados en gremios artesanales redujo
los márgenes de beneficio de los capitalistas, y dio lugar a la subcontratación
de mano de obra como intento de coordinar y controlar el proceso productivo.
No obstante, la capacidad de los capitalistas continuaba siendo limitada, como
4
Profundizaremos sobre este interrogante en el capítulo 8, “guiados” por las reflexiones de
Ibarra Colado (1991)
227
228
ZÒùİŔŗùŜÒǞŗùò
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ZÒŔŗĕİùŗÒòùùĩĩÒŜùŜùĩŔÒŜÒģùòùĩÒĺŗČÒıĕƎÒìĕĻıòùĩÒŔŗĺòŬììĕĻıÒŔÒŗŦĕŗòùŬı
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òùŔƆİùŜŔŗĺſùùòĺŗÒŜƆŜŬëŔŗĺſùùòĺŗÒŜǍ
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İùŗìÒıŦĕĩùŜƆŬıÒòĕŗùììĕĻıŔĺŗĺëģùŦĕſĺŜǍ-ŜŦĺİÒŗìÒŬıÒdescentralización de la
229
gestiónLjùıĺŔĺŜĕìĕĻıÒĩÒģùŗÒŗŖŬĕƎÒìĕĻıſùŗŦĕìÒĩòùĩÒùİŔŗùŜÒċĺŗòĕŜŦÒìĩÓŜĕìÒLj
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òùŔŗĺìùŜĺŜƆĩĺŜÒŜŔùìŦĺŜƧıÒıìĕùŗĺŜǍ
230
5
Recio deja intencionalmente afuera de la caracterización como empresa-red a la lógica pro-
ductiva de los llamados “distritos industriales”, muy desarrollados en el noreste italiano, por
ejemplo, cuya principal característica es la concentración de múltiples pequeñas y medianas
empresas de un mismo sector de actividad en un mismo territorio. Si bien en estos casos se
observa la división del trabajo de una producción compleja en múltiples eslabonamientos
realizados por diferentes empresas que mantienen cierta cooperación entre sí formando redes,
el autor considera que el elemento distintivo de la empresa-red es la presencia de un actor
dominante (empresa central) que condiciona el conjunto de relaciones productivo-comerciales,
inclusive, en ocasiones, las que se puedan dar hacia el interior del distrito. Por este motivo no
incluye dentro de su caracterización las experiencias en las que las vinculaciones de red pue-
den ser más horizontales, en pos de destacar aquellas relaciones asimétricas y jerarquizadas
que se dan tendencialmente en la producción contemporánea.
231
232
233
234
de valores que sea funcional a una nueva etapa del capitalismo? Esa es la pregunta
central del libro.
-ĩŔŗĺŦùŜŦÒıŦĕŜİĺùŜŬıÒìĺŗŗĕùıŦùŗùĩĕČĕĺŜÒŖŬùŜùŜùŔÒŗÒòùĩÒIČĩùŜĕÒìÒŦĻĩĕìÒ
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ìĕĻıùŜŬıÒìĺıŜùìŬùıìĕÒòùĩĺŜÒìŦĺŜŗùÒĩĕƎÒòĺŜùıĩÒŦĕùŗŗÒLjŔĺŗĩĺŖŬùſÒĩĺŗÒ
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La hipótesis subyacente de la que parten los autores es que, cuando uno analiza el
capitalismo, no se puede restringir a una mirada exclusivamente utilitarista, en
la que todo está en función de maximizar la acumulación de capital. Es necesario
generar un sistema de valores, un sistema de creencias, una forma de ver el mundo.
Cuando los autores hablan de un nuevo espíritu del capitalismo, hacen referencia a
una ideología que justifica el compromiso y la adhesión al sistema capitalista. En otro
sentido, un ethos social, que es una ética que forma parte de una visión del mundo. No
basta con la coacción material, con los incentivos económicos. Es preciso movilizar
una ideología que convierta al capitalismo en un orden más aceptable, tolerable,
deseable: el mejor orden posible. Boltanski y Chiapello sostienen que el capitalismo
siempre necesitó incluir en sus postulados una perspectiva vinculada al bien común;
siempre necesitó apelar al bien común, pero en el marco de una determinada lógica.
A modo de ejemplo, cuando vemos que muchas empresas tienen departamentos de
responsabilidad social empresaria, uno puede considerarlo como un mero maqui-
llaje y sostener que lo único que pretenden con esto es ganar más dinero. Pero las
firmas realmente creen que es necesario destinar un porcentaje mínimo, ínfimo,
de las ventas, de las ganancias, para mejorar una parte infinitesimal del mundo a
su manera. Vamos a hacer más concreto el ejemplo para comprender el sistema de
valores subyacente en el capitalismo: hay muchas empresas que, en sus programas
de responsabilidad social empresaria, destinan fondos para desarrollar actividades
con el fin de que los pobres incorporen actitudes, competencias y habilidades propias
de los emprendedores, para ayudarlos a formar sus propias empresas.
Por un lado, está presente una lógica de “justicia social” muy particular, porque
ellos proponen “tenderles una mano”, con una lógica de tipo caritativa, otorgándo-
les fondos para que ellos, por sus propios medios, puedan desarrollar habilidades
emprendedoras abriendo un pequeño negocio, un quiosco, un emprendimiento
personal. Dentro de esa forma de ver el mundo, las empresas creen que cada uno
necesita hacerse cargo de su vida y depende solo de sí mismo conseguir el éxito so-
cial. Esta cosmovisión incluye la creencia de que ellos mismos llegaron a la posición
235
social que tienen gracias a que se esforzaron por conseguirlo y lo que pretenden es
que todos hagan lo mismo, es decir, todo depende de uno, no depende de un Estado
que interviene a través políticas públicas, sino que está sujeto al empuje personal.
Como consecuencia, les van a otorgar algunos fondos para que los pobres adquieran
habilidades emprendedoras y se transformen en empresarios. Esta es una apela-
ción al bien común muy particular, individualista, por llamarla de alguna manera,
pero al fin y al cabo no deja de ser una apelación al bien común y ese es el principal
argumento de Boltanski y Chiapello.
¿Cuál es el proyecto del libro de estos dos autores? Ellos se proponen compa-
rar dos etapas del capitalismo. Una de las formas de realizar una investigación es
encontrar algún momento histórico en el que se supone que hubo un quiebre, por
ejemplo, la Segunda Guerra Mundial, la crisis del 29 en los Estados Unidos o la Pri-
mera Guerra Mundial. El momento de quiebre para ellos es la década del noventa,
en la que se producen las grandes reformas económicas estructurales en el mundo,
los grandes procesos de privatización de empresas públicas, las grandes “reinge-
nierías”. Para verificar si hay un punto de quiebre en los noventa, van a comparar
esa década con una anterior, porque para poder comparar se necesita encontrar
un momento de quiebre histórico y comprobar que dicho momento es diferente
a otro. Cuando Weber analizaba la ética subyacente del capitalismo, contraponía
el proceso de racionalización moderna con lo que él llamaba “el tradicionalismo”,
basado en el empirismo. Boltanski y Chiapello se preguntan: en los noventa, ¿hay
un nuevo sistema de valores imperante en el capitalismo respecto del período que
lo precede? Obviamente, como estos autores son franceses, lo van a comparar con
la década del sesenta, época del Mayo francés. ¿Por qué lo comparan? Porque en el
Mayo francés lo que hizo eclosión fue el modelo taylorista-fordista. ¿Si hace eclo-
sión en Mayo del 68, qué pasa después? Los efectos no se ven de un día para el otro,
sino varios años después; entonces, proponen comparar estas dos etapas separadas
entre sí por treinta años. Los autores sostienen que el capitalismo tiene la capacidad
de transformarse a partir de las críticas más acérrimas de sus detractores. Así, las
transformaciones ocurridas en la década del noventa responden a las acusaciones
formuladas en la década del sesenta, concentradas en el Mayo del 68. Las demandas
por mayor libertad, autonomía, creatividad, el rechazo a la jerarquía, a la autoridad,
a la vigilancia constante de los sesenta y setenta, serán escuchadas por el capitalis-
mo e implementadas en beneficio propio en la década del noventa.
La segunda instancia en la investigación que proponen los autores se basa en
indagar cómo comparar estas dos épocas. Hay varias maneras de hacerlo. A modo
de ejemplo, uno puede realizar entrevistas a gerentes que están trabajando en las
grandes empresas en Francia, en la década del noventa, y hacer lo mismo con geren-
tes jubilados que trabajaron en la década del sesenta. Esa es una posible estrategia
de investigación, pero que puede acarrear un problema: la memoria. Es decir, yo
estoy hablando del presente y estoy entrevistando a un gerente acerca de su trabajo
236
237
como si fuese empresario. ¿Qué significa comportarse como si fuese empresario? Así
como el propietario tiene capital para invertir, para acumular, el gerente transfor-
mado en empresario no tiene un capital para invertir, gana un muy buen sueldo,
pero no deja de ser asalariado, aunque tiene un capital simbólico que lo tiene que
invertir y debe correr con los riesgos de esa inversión. ¿Qué capital es? El capital hu-
mano, parafraseando las teorías del capital humano que nacieron ya en las décadas
del cuarenta y del cincuenta en los Estados Unidos, en el ámbito de la educación,
cuando esta empezó a ser vista en términos de una inversión que tiene que redituar
económicamente. Es decir, que las personas que más invierten en su educación y
formación profesional, percibirán mayores salarios en el futuro. El gerente, devenido
empresario de sí mismo, debe comportarse como si fuese un capitalista que invierte
en sus habilidades. Pero es preciso que esta transformación la sufra también el resto
de los trabajadores. En este sentido, se les otorga más autonomía, pero también ma-
yor responsabilidad, aunque hay una diferencia entre el gerente y el dueño de una
empresa. ¿Por qué? El dueño de la empresa pretende que la empresa sea rentable, el
gerente, como no deja de ser un empleado, privilegia la supervivencia de la empresa,
no tanto la rentabilidad a corto plazo, porque no deja de ser un trabajador. Por lo
tanto, cuando se analizan las dos etapas, tienen que hacerse las mismas preguntas
a los dos períodos, es decir, a los textos de la década del sesenta y del noventa. ¿Qué
preguntas se les hace? Por ejemplo, ¿qué cuestiones centrales se plantean?, ¿cuáles
son las preocupaciones más importantes?, ¿qué soluciones aportan a los diferentes
desafíos que presenta la organización y el mercado?, ¿cuáles son las mayores preo-
cupaciones de los gerentes?
A través del software, empiezan a descubrir palabras clave que son más re-
currentes que otras. En la década del sesenta hay dos problemas característicos de
los gerentes; los libros ref lejan un alto nivel de insatisfacción y una preocupación
por el gigantismo de las empresas, dado que es difícil gestionarlas al ser demasiado
grandes. En esta época empieza a surgir una necesidad de diferenciarse de lo que
llaman el “capitalismo familiar”, vieja preocupación del capitalismo que data de
fines del siglo XIX, cuando las grandes corporaciones estadounidenses comenzaban
a separar la propiedad del control debido a la diversificación geográfica y de funcio-
nes. El tamaño que comenzaban a adquirir las empresas implicaba que el dueño no
podía hacerse cargo de todo, necesitaba delegar y empieza por delegar la gestión de
las empresas. Él sigue siendo el dueño, el propietario, pero ya no maneja la empresa,
la gestionan supervisores, gerentes asalariados. En la década del sesenta aparece
con más claridad, en Francia, la separación de la propiedad de la empresa respecto
de la dirección. ¿Por qué? Porque así como en los Estados Unidos ya a fines del siglo
XIX empezó a haber dirigentes asalariados profesionales que estudiaban en escue-
las de negocio, en Francia, en la década del sesenta, surgió el mismo fenómeno, es
decir, la emergencia de un grupo de dirigentes, de directivos de empresas, que son
238
239
que gestionar en una organización según algún criterio de justicia, algún criterio
de equidad; por ejemplo, ya no se puede ser arbitrario por cuestiones de amistad y
a partir de ese vínculo ascender a un trabajador, es decir, que las relaciones inter-
personales tienen que manejarse según algún criterio de equidad; por eso se van a
implementar mecanismos meritocráticos para el desarrollo de una carrera. Por lo
tanto, la meritocracia y la gestión por objetivos están íntimamente vinculadas, ya
que el cumplimiento o no de las metas constituye un criterio neutral para definir
los premios o el ascenso de un trabajador.
¿Qué es lo que criticaban cuando hablaban de “criterios de equidad”? Las
lógicas organizacionales del mundo doméstico, la lógica de los afectos, la lógica de
las relaciones de amistad, la lógica de las emociones. Lo que a partir de aquí se pro-
mueve es un juicio impersonal sobre los resultados, “cumpliste o no cumpliste”, no
importa si es buena o mala persona. Por eso se va a implementar un nuevo sistema
de evaluación del desempeño, se termina el ascenso por antigüedad ya que premia
exclusivamente la fidelidad a la empresa, no si se trabajó bien o mal, si se cumplió
o no con los objetivos. La fidelidad es un valor doméstico por excelencia, se puede
ser fiel a la pareja, a un amigo, a una madre, a una hija, pero esa es la lógica de los
sentimientos, del mundo familiar, no la lógica de producción. Las lógicas ajenas al
mundo de la producción deben quedar afuera. Las relaciones personales pueden
cumplir un papel muy injusto en términos de carreras profesionales exitosas, ya
que tienen que ser medidas en términos de objetivos, por lo que se comienza a va-
lorizar el mérito. ¿Qué hacer para merecer el puesto? Hasta la década del sesenta,
tener un diploma, un título universitario, aseguraba ventajas de por vida y esto
en esa década se terminó. Tener un título puede ser una condición necesaria, pero
además hay demostrar que se merece el ascenso, un aumento de salario, incluso la
permanencia en la empresa. Para esto hay que establecer criterios en las evalua-
ciones de desempeño.
Esta es la lógica en los sesenta en el contexto francés y en los textos de divul-
gación destinados a esta población. ¿Cuánto de esto tiene que ver con la realidad de
otros países? ¿Cuánto tiene que ver con la realidad de los propios actores organiza-
cionales? El texto habla de la particularidad del caso francés, probablemente en la
Argentina suceda algo un poco diferente, especialmente debido al contexto político
y económico. En la Argentina de los sesenta se implementó el primer programa de
inversión extranjera directa de la historia, a través de las leyes de promoción del
gobierno de Frondizi. Hasta ese momento, en la Argentina, los directivos de las
empresas, en general, eran extranjeros o eran hijos de inmigrantes de Inglaterra,
Alemania, Bélgica y los Estados Unidos. Recién en 1958 se crea en la Argentina la
Licenciatura en Administración de Empresas, con el fin de incorporar cuadros de
conducción a las grandes empresas formados localmente, porque Frondizi obli-
gaba a las empresas que querían invertir en la Argentina a que, paulatinamente,
empezaran a fabricar partes, insumos y productos finales en el país, y para eso
240
era necesario contratar gente que poseyera conocimientos del mercado local. Esto
da cuenta de un proceso tardío, un capitalismo tardío, ya que Estados Unidos y
Francia lo atravesaron mucho antes, por eso hay que tener cuidado con trasladar
los paradigmas del mundo desarrollado de manera automática al resto del mundo.
Sin embargo, se puede hablar de un espíritu de época a nivel mundial, aunque no
en todos los ámbitos. Cuando Weber analiza la ética protestante y el capitalismo,
no dice que se propone analizar el mundo, sino que lo restringe al desarrollo del
capitalismo en el norte de Europa.
¿Qué sucede en los noventa? En esta década surge un nuevo gerente, el de la
empresa-red. Los autores observan que se retoman las críticas presentes en la dé-
cada del sesenta, como la que apunta contra el gigantismo de las empresas y contra
la burocratización excesiva. Pero cuando comienzan a hablar de autonomía, les
correspondería a todos, es decir, no solo a los gerentes, sino a sus subordinados tam-
bién. Asimismo, se empieza a criticar con mayor énfasis a las jerarquías debido –al
menos en parte– al aumento del nivel educativo. Casi todos los gerentes tienen título
de posgrado, mientras que sus propios jefes no lo poseen. Se resisten a ser conduci-
dos y a que se les diga qué deben hacer. Se sienten habilitados a ejercer con mayor
ímpetu la autonomía. Por otro lado, se pone énfasis en la competencia, el cambio
permanente, las nuevas tecnologías. A su vez, el cargo gerencial será analizado a
través de lo que ellos llaman la lean product ion, “producción delgada”. ¿Por qué? Ya
mencionamos que en los noventa surge el gerente de la empresa-red y las empresas
se empiezan a “quitar grasa de encima”. ¿Qué significa grasa? Las empresas van a
concentrarse en las áreas en las que son más competitivas y empezarán a tercerizar
algunos servicios. Por ejemplo, una empresa que fabrica autos no es especialista en
seguridad, entonces va a contratar una empresa de seguridad que le va a ofrecer el
personal adecuado; una empresa de autos no se dedica a hacer tareas de limpieza,
entonces va a incorporar personal tercerizado para esta tarea.
La producción ligera significa que ahora la empresa se va a dedicar, exclusi-
vamente, a hacer lo que “sabe” hacer y el resto lo va a delegar, lo va a tercerizar. En
este esquema, el gerente va a ser el encargado de trabajar en red con todas estas
empresas satélites subcontratadas. Otra característica novedosa de esta época es
el trabajo por proyectos. Ya no se va a planificar el trabajo de manera centraliza-
da, sino que, como los gerentes lograron mayor autonomía, van a convertirse en
líderes de equipo y van a trabajar por proyectos. ¿Qué significa? Se va a armar un
equipo dentro de la empresa para llevar a cabo un proyecto y cuando este termine,
se desarmará el equipo y se volverá a armar otro equipo para otro proyecto. A eso
se lo denomina la “lógica de proyectos”. Un caso paradigmático de esta forma de
trabajar lo constituyen las empresas que se dedican a producir películas de cine. Los
créditos que se muestran al comienzo de una película, todos los logos que aparecen
al principio o al final, representan a unidades de producción que se juntan para
generar una película; los trabajadores y trabajadoras cobran un sueldo mientras se
241
242
de las competencias y talentos que cada uno tiene “ocultos”, para poder identificar-
los, potenciarlos y desarrollarlos. Para esto, surge una nueva profesión que antes
no existía: el coach. Literalmente, coach quiere decir “entrenador”. Habrá cursos de
coaching ontológico, “disciplina” encargada del desarrollo del potencial, del talento
y de las competencias de los empleados.
¿En qué medida este nuevo management va a desarrollar dispositivos de control
diferentes a los de antes? El control no desaparece, sino que se transforma. ¿Cómo se
supervisa ahora a los empleados? Todos tienen el mandato de ocuparse de desarro-
llar sus talentos, su potencial, sus competencias, pero no implica que la empresa se
haya transformado en una organización totalmente horizontal o en una coopera-
tiva. ¿Cuáles son las modalidades de control de la nueva gestión empresarial? Ante
todo el autocontrol, una nueva modalidad de control; se va a desplazar la coacción
desde el exterior –es decir, alguien que de afuera controle– a la interioridad de las
personas, esto es, en términos de dispositivo organizacional, ya no va a pasar que
alguien de afuera ejerza el control, sino que lo que va a lograr la empresa es que cada
uno se autocontrole. Otra modalidad de control es la implicación del personal, que
va a estar ligada a la voluntad de realizar el trabajo y al placer de hacerlo, y no tanto
a un sistema basado en recompensas y castigos, todo tiene que nacer de cada uno.
Tal como dijimos, la motivación va a empezar a ser mal vista porque se relaciona con
la manipulación, es por eso que se empieza a hablar de la movilización, el control
se va a autoejercer de manera voluntaria y, en última instancia, el control se va a
trasladar hacia los clientes.
Entonces, ¿cuáles son los rasgos más destacados del nuevo rol gerencial? Del
control al autocontrol y la externalización de los costos del control. ¿Quién cargaba
antes con los costos de controlar a las personas? La empresa a través de los dueños.
Ahora, los costos del control pasan a cargarse sobre los asalariados y los clientes. El
control lo ejercerán los clientes, por ejemplo, al elegir o no el producto que fabrica
la firma. Los propios asalariados tendrán que autocontrolarse, se pasa de una mo-
dalidad de control jerárquico, que se inscribe dentro de una relación dominante-
dominado, al control mercantil, propio de un contrato. ¿En qué se basa la relación
laboral según los postulados liberales? En un acuerdo entre dos partes formalmente
iguales y libres. ¿Por qué “formalmente”? Porque en realidad no son iguales. En la
modernidad, los tribunales de trabajo se ocupan de defender a la parte más débil
de la relación capital/trabajo, que es el empleado.
Por otro lado, con tanta delegación del control hacia el interior de la persona,
con tanta delegación de poder, va a surgir un problema central: si se delega mucho
poder entonces es necesario confiar, la empresa necesita depositar confianza en
los empleados y la confianza va a ser la otra cara del control. No se quiere retor-
nar a la antigua rigidez jerárquica, pero, por otro lado, se les otorga un papel muy
importante a las relaciones personales y a la confianza, para posibilitar el control
en toda la cadena de valor. Si se terceriza, si se delega, entonces se hace necesario
243
confiar, ya que hay actividades que ya no forman parte de la empresa porque fueron
tercerizadas a otras subcontratistas. Consecuentemente, es muy importante incor-
porar lógicas que antes estaban fuera del espacio de producción, que eran lógicas
del mundo doméstico, familiar, lógicas relativas a la amistad, en las que no hay
palabra escrita sino que hay confianza tácita, “que no se aprende en ningún lado”.
Va a ser muy importante desarrollar la confianza, por eso en los noventa ya no se
critica la lógica del mundo doméstico como se hacía en los sesenta. Por este motivo
se va reconfigurar la frontera entre trabajo y no trabajo, entre trabajo y tiempo
libre, entre trabajo y vida. El trabajo en equipo, la puesta en práctica de la “misión”
de la organización y la creación de una red son cuestiones que van mucho más allá
de aspectos técnicos o racionales, ya que precisan movilizar a la persona como un
todo y eso forma parte de la lógica de los afectos.
Para concluir, la lucha actual de los managers, dicen Boltanski y Chiapello, es
la lucha por eliminar el viejo modelo de organización con dos argumentos: primero,
deslegitimar la jerarquías, la planificación, la autoridad formal, las carreras de por
vida dentro de la empresa, ya no es legítimo pensar así; y segundo, la reintroducción
de criterios de personalidad que formaban parte de la lógica del mundo doméstico,
que antes habían sido reemplazados. La idea es, en cierto sentido, volver a formas
premodernas de producción, en las que entre el maestro y el aprendiz en los gremios
precapitalistas se desarrollaban relaciones afectivas porque trabajaban muchos
años juntos.
ìŦĕſĕòÒòòĕòÓìŦĕìÒǍĺıŜĕČıÒŜŔÒŗÒĩÒŔùĩėìŬĩÒLa cuadrilla
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244
Este capítulo constituye una continuación del anterior, y el objetivo que se propone
es identificar las consecuencias del posfordismo en otro tipo de organizaciones. Por
un lado, los impactos del nuevo modelo productivo en la administración pública
y sus efectos en la gestión de estatal, por otro lado, la explosión numérica de las
organizaciones de la sociedad civil que, en muchas ocasiones, suplen el rol de ese
Estado en aparente retirada. A su vez, como resultado de la implementación de las
políticas neoliberales, la emergencia de un fenómeno novedoso como el de las em-
presas recuperadas por sus trabajadores y otras formas alternativas de gestión, que
demuestran que existen opciones diferentes al modelo capitalista en lo referido a
sus modalidades de gestión interna.
245
una organización concreta. Así, Elton Mayo desarrolló sus estudios a partir del tra-
bajo en un taller de armado de relés telefónicos, Weber hizo lo propio con el Estado
alemán previo a la Primera Guerra Mundial, en la República de Weimar, y Taylor
esbozó su teoría en torno a un taller metalmecánico.
El derrotero de los estudios organizacionales a lo largo de la historia muestra
diferentes objetos de investigación, que estuvieron de manera implícita o explícita
en los análisis de los diferentes autores. En este capítulo, tratamos de recorrer las
distintas configuraciones organizacionales del ámbito privado, público y de la
sociedad civil, a través de la metáfora de la organización como una red, para dar
cuenta de las nuevas formas de organización del trabajo. Formas que se dan no
solamente en la gran empresa o en la pequeña o mediana firma, sino en otro tipo
de configuraciones con las que, aparentemente, esta metáfora no tiene vinculación
alguna, como es el caso del ámbito público, que ha sido abordado en el capítulo 3
cuando analizamos la burocracia. Ahora lo volvemos a ver en otro contexto históri-
co, el que surge a partir de la década del ochenta junto con las políticas neoliberales
implementadas desde el Estado, al que se lo empieza a pensar a partir de una nueva
matriz conceptual. Hasta ese momento, el paradigma hegemónico estatal era, en
mayor o en menor medida, el weberiano. Esto no significa que el tipo ideal de bu-
rocracia se aplicaba en todo el mundo, pero el “modelo mental” de Estado, más allá
del grado en que se lo aplicaba, era el modelo de burocracia que planteaba Weber.
A partir de las discusiones sobre la nueva gestión pública, que surgen a fines
de los setenta y principios de los ochenta del siglo pasado, se empieza a pensar
cómo trasladar los modelos organizacionales de la gran empresa privada hacia el
Estado. ¿Por qué? Alrededor de la década del setenta, el fordismo se encuentra en
un momento de crisis causada, entre otras cosas, por el aumento de los defectos de
fabricación, lo que traía como consecuencia un estancamiento de la productividad
y un amesetamiento de la tasa de ganancia del capital, que deriva en una crisis de
acumulación. Al respecto, Boltanski y Chiapello (2002) señalan que el verdadero
movimiento revolucionario no es el comunismo o el socialismo, sino el capitalismo,
ya que este se revoluciona a sí mismo en cada crisis de acumulación y la forma que
tiene de hacerlo es con la creación del movimiento de la escuela sociotécnica, el
ohnismo, el enriquecimiento de las tareas, etcétera.
Pero lo que nos compete en este caso es que el problema de la crisis del fordis-
mo repercute en el Estado, especialmente en el Estado de bienestar europeo que
tuvo su precedente en los Estados Unidos con el new deal y, a su vez, tuvo su versión
argentina con el peronismo y la industrialización por sustitución de importacio-
nes. Europa –en donde surgen los primeros debates en torno a las reformas en la
gestión del Estado– empieza a sufrir una crisis debido a las mutaciones que atra-
vesaba el capitalismo, ya que el Estado de bienestar se basaba en las concesiones
parciales que ofrecía el capital para poder perpetuarse y mantener la paz social,
al aceptar negociar las condiciones de trabajo con los sindicatos y el Estado, de
246
247
1
Disponible en http://abcdonline.com.ar/tea/info/TEA0604.PDF (Última visita 15/8/2017).
248
249
250
y crítica de los Estados de bienestar en Europa y del Estado derivado del new deal de
Roosevelt, en los Estados Unidos, como ya se ha dicho. En La invención de la burocra-
cia. Servir al Estado en Francia, Gran Bretaña y Estados Unidos. Siglos XVIII-XX, Francoise
Dreyfus, al dar cuenta de los problemas de gestión que presentaban los Estados ya
a fines de la década del sesenta, desarrolla la idea de que los gobiernos socialde-
mócratas y laboristas ya habían intentado reformas, pero siempre en el marco de
esa forma estatal, caracterizada por la presencia importante del Estado, no solo en
la producción y provisión de servicios públicos, sino también en la producción de
bienes de circulación en mercados de competencia (producción hidrocarburífera, au-
tomotriz, etcétera). Esos intentos de reforma, especialmente en Inglaterra, tuvieron
resistencias desde algunos de los sectores de los propios partidos gobernantes, lo que
hizo pensar a muchos en que, como una “ironía del destino, las mayores presiones
en favor de un cambio debieron provenir de un gobierno conservador” (Dreyfus,
citando a Graham K. Wilson, 2012: 220).
Pero los cambios impulsados por los gobiernos conservadores o de derecha, en
los distintos países, especialmente en la Inglaterra de Margaret Thatcher y en los
Estados Unidos de Ronald Reagan, tenían un horizonte completamente diferente
a aquel de las propuestas a las que hacíamos referencia, que tenían como objetivo
el fortalecimiento del Estado de bienestar, bajo las diversas formas nacionales en
las que se expresara.
El objetivo de Margaret Thatcher es de una naturaleza muy diferente del que
perseguían los laboristas. La ideología de la Nueva Derecha, a la que ella ad-
hiere al igual que el presidente Ronald Reagan, consiste en darle la prioridad
al mercado y a las energías privadas en tanto condición para la recuperación
económica. El conjunto de las políticas de gestión puestas en práctica a partir
de 1979 se apoya en este postulado. Traducidas al campo administrativo, im-
plican tanto en Gran Bretaña como en Estados Unidos reducir los efectivos,
limitar los aumentos de salarios, debilitar el poder sindical en tanto cumple
una función de conservación de las ventajas adquiridas y dar a los dirigentes
los medios efectivos de decidir las políticas a seguir.
[…] Sin entrar en el detalle del sistema, este consiste, en primer lugar, en de-
finir en el seno de cada ministerio unidades de gestión que tengan objetivos
precisos a lograr; en segundo lugar, los funcionarios deciden, en función de
la competencia que se les ha impartido, la utilización de esos créditos (presu-
puestarios) para alcanzar esos objetivos; en tercer lugar, los resultados son
evaluados con relación a estos últimos; finalmente, se instrumentan sistemas
de información que permiten a los ministros tomar decisiones, en función de
los resultados, sobre las futuras prioridades y la prestación de los recursos.
251
Destaquemos entonces, de los párrafos anteriores, algunos de los rasgos más salien-
tes de la nueva matriz de ideas que van a conformar el “edificio” de la NGP. En primer
lugar, veamos el carácter un tanto paradojal, que todos los críticos de esta corriente
señalan: repudio de la burocracia y su intento de reemplazo por gerentes públicos
políticamente comprometidos con las nuevas formas y, simultáneamente, repudio
de la política como “dispersora” de recursos, y su intento de reemplazo por una
lógica técnico-managerial. En segundo lugar, la definición como criterio organiza-
cional de unidades de gestión, las que se piensan en términos de “agencia”, es decir,
de su capacidad de hacer, de producir y no tanto como un organismo (ministerio,
dirección, área) que debe cumplir con un conjunto normativo y procedimental. En
tercer lugar, y derivado de lo anterior, la identificación de resultados a arribar que
se corresponden con los objetivos previamente fijados.
Estévez y Lopreite (2001) resumen los principios en los que se basa la NGP:
1) Contractualización de gerentes y empleados: el objetivo es terminar paulati-
namente con el sistema antiguo de empleo público, en el que estaba garantizada la
estabilidad y se ascendía por antigüedad. Ahora ya no va a ser posible asegurarle la
estabilidad laboral a nadie, ya que cada uno se la tiene que ganar periódicamente.
2) Metas de desempeño y estándares de calidad para las agencias y sus miem-
bros: no solamente se establecen los resultados que cada organismo público tiene
que lograr, sino también cómo lo tienen que hacer, con premios al de mejor desem-
252
253
254
vez que se obtienen los resultados de los exámenes de todas las escuelas, es posible
concluir que los mejores provienen de escuelas con mejores maestros, entonces se
podría premiar a esa escuela, ofreciéndole más presupuesto, lo que devendrá en
escuelas diferenciadas en términos del presupuesto que manejen. Entonces, habría
escuelas en las que lo que se va a premiar es el origen social de los alumnos, que es
algo que no se consigue con esfuerzo, se consigue con tener la suerte de haber nacido
en una determinada familia. Se premiaría a partir de una orientación a resultados
y las mejores escuelas recibirían más recursos. ¿Cómo se podría legitimar esto? El
éxito de las escuelas a las que les fue bien se debe a que tuvieron mejores maestros,
y el sentido común podría legitimar la lógica meritocrática. En esas escuelas esta-
rían los mejores maestros y, como tiene mayores recursos, el resto de los maestros
querría ir a trabajar a esas escuelas. Al final de cuentas, se produciría un aumento de
la desigualdad social, porque cuando se establecen políticas de inclusión se corre un
riesgo, ya que de lo que se trata es de igualar socialmente y, obviamente, en muchos
casos, se puede bajar la “calidad”, porque se incluyen muchos chicos que quizás ha-
yan nacido en contextos desfavorables y se los va a incluir en el sistema educativo.
No es lo mismo cuando un chico nace en un ambiente que lo estimula, que cuando
lo hace en un ambiente diferente. Los procesos de inclusión e igualación social –y
educativa– duran décadas y sus resultados concretos no se ven en el momento, pero
si desde las políticas públicas lo que se pretende es evitar que se termine de sellar
y rubricar el fracaso social de los alumnos que van a escuelas que no percibirían
suficientes fondos, entonces la NGP no sería el camino propicio.
9) Emulación –es decir, imitación– del estilo gerencial del sector privado.
10) Estimulación de la creatividad y el espíritu de riesgo entre sus miembros.
Es preciso ofrecer más margen a los empleados públicos para que desarrollen la
creatividad y que, a su vez, corran con los riesgos de sus decisiones. Se les ofrecerá
mayor autonomía, pero también mayor responsabilidad. Lo que en última instan-
cia se pretende es seleccionar a las y los mejores, mientras que las y los peores van
a quedar en el camino. Lo que la NGP no deja claro es cuáles son los criterios que
establece para decidir quién es mejor y quién es peor.
11) Se privilegia la respuesta rápida: el consumidor, cuando desea comprar un
producto, lo adquiere. De la misma manera, el ciudadano/cliente, cuando quiere
que se le provea de un determinado servicio público, debe hacerse de una manera
rápida, no importa cómo, pero rápido.
12) Se trabaja con presupuestos y metas plurianuales: el establecimiento de
presupuestos y metas plurianuales implica tratar de despejar la variable política
de la gestión pública para pasar a disponer de un diseño de políticas públicas en
términos administrativos. La política implica cierta incertidumbre y lo que se pre-
tende es generar certidumbre; si dispongo de un presupuesto plurianual con metas
plurianuales, es posible tener una orientación a resultados a largo plazo.
255
256
trabajadores tienen cubierto gran parte del costo del transporte hacia los lu-
gares de trabajo. Esas son externalidades positivas para la economía y para la
sociedad que, en un primer momento, generan pérdidas para el Estado, pero, al
mismo tiempo, generan ganancias en términos de la economía en su conjunto.
Un caso similar son los subsidios a los servicios públicos, ya que, por ejemplo,
esto implica que una pyme tenga costos menores y sea más competitiva para
exportar, pero si le aumentan mucho los costos de electricidad va a dejar de
exportar y si deja de exportar, dejan de entrar divisas al país.
· Reinvención: hay que crear un espíritu empresarial que introduzca meca-
nismos de mercado y de pensamiento estratégico, al establecer una cultura
empresarial dentro del Estado. Las encuestas ayudarán a transformar al ciuda-
dano en cliente, ya que se podrá medir su nivel de satisfacción con el servicio
público prestado. Esto es un verdadero mecanismo de mercado: por medio
de grupos focales y encuestas, es posible verificar la calidad de los servicios
públicos brindados.
· Realineación: el propósito es realinear a la empresa y al personal detrás de los
objetivos establecidos; la estructura debe seguir a la estrategia: primero hay
que definir la estrategia para luego diseñar la estructura correspondiente. Si
la estrategia es brindar un servicio ágil, el diseño de la estructura será más
horizontal.
· Reconceptualización: se debe desarrollar una nueva manera de pensar el fe-
nómeno gerencial, con la reformulación de la política de gestión de recursos
humanos, la captación de gerentes para el ámbito público y de empleadas/os
comprometidos con los objetivos de las agencias.
¿En qué se diferencia esto de la forma burocrática de administración del Estado?
En este caso, se va a contratar gerentes que estén alineados con los objetivos de las
agencias y no con un proyecto político; el objetivo es que las agencias establezcan
políticas con neutralidad valorativa. En la práctica, esto es imposible de cumplir,
ya que no existe un Estado con políticas públicas apolíticas. Una crítica que suele
venir de perspectivas neoliberales del Estado es que en gobiernos populistas o de
centro izquierda no existen políticas de Estado, como si estas pudiesen ser neutrales
y compartidas por todas las vertientes ideológicas.
257
esta manera implementan una gestión por resultados. En lugar de establecer una
política pública en un ministerio, este va a disponer de un presupuesto, por ejemplo,
para un programa nacional de salud mental; el programa va a tener un director y
va a tener metas de desempeño con mecanismos de control interno o externo para
su cumplimiento.
Por otro lado, en 1992 se estableció el Sistema Nacional de Profesión Adminis-
trativa (SINAPA), un nuevo sistema nacional de carrera para la Administración Públi-
ca en el que se define un protocolo de selección de funcionarios y funcionarias, y de
progreso en la carrera, por medio de evaluaciones de desempeño. Sin embargo, esto
fue implementado solo a medias debido a la resistencia de los sindicatos, por lo que
se acordó la realización de evaluaciones de desempeño por mérito, pero asegurando
la estabilidad laboral. Esto fue así porque el SINAPA implicaba, al menos en teoría,
una carrera en la que algunos podían quedar en el camino. Como consecuencia, lo
que se implementó fue una carrera a medias, porque si se ofrece estabilidad a todos,
no alcanza el presupuesto para que todos puedan desarrollar una carrera y premiar
a los mejores, porque el premio implica una recompensa monetaria.
En 1996, se produce la segunda reforma del Estado. En el contexto de la NGP,
siempre se va a hablar de nuevas reformas y de cambio permanente. A tono con
la época de la producción f lexible, se empieza a hablar de eliminar secretarías y
subsecretarías, se establecen planes estratégicos en organismos descentralizados,
como la AFIP y el ANSES, por los que cada uno va a tener su propio plan con metas de
desempeño, pero solo a nivel formal, porque para implementarlo en su totalidad
se necesita presupuesto, el que siempre escasea.
En 1999 se promulga la Ley de Solvencia Fiscal, otra reforma más. Ahora, el
énfasis va a estar en la calidad del gasto público; se van a asignar recursos por medio
de acuerdos-programas. Se va a establecer un programa asignándole recursos y, si
no funciona, se los retiran. Habrá una relación directa entre asignación de fondos
y el logro de resultados.
Entre 1999 y 2001, se implementa el Plan de Modernización del Estado. Se
va a empezar a hacer énfasis no tanto en el Estado “elefantiásico” de Martínez de
Hoz, sino que se va a hablar del Estado inteligente, ya que este es deforme, no es
ni grande ni chico sino que es deforme, por lo que tiene que ser inteligente. Así, se
incorpora la gestión por resultados y, en esa misma época, surge el programa Carta
Compromiso con el Ciudadano. ¿Qué es la Carta Compromiso con el Ciudadano?
Se van a hacer explícitos los derechos de los ciudadanos, se publican estándares
de medición con metas de gestión, a fin de reemplazar una cultura de ciudadanos
súbditos por otra de ciudadanos participativos. Esto es así porque la carta debe ser
difundida entre el público, estableciéndose un sistema de quejas y mecanismos de
reparación y apelación ante su incumplimiento, al tiempo que se generarán meca-
nismos de participación ciudadana y métodos de consulta, todo a nivel individual y
con un plan de monitoreo, evaluación de actividades y resultados del programa. Si
258
259
260
2
En efecto, según el informe sobre situación del mercado de trabajo de mayo de 2017, rea-
lizado por el Centro de Investigación y Formación de la República Argentina (Cifra), de la
Central de Trabajadores de la Argentina, entre diciembre de 2015 y febrero de 2016, es decir
en los tres primeros meses del nuevo gobierno, la serie de despidos y de finalizaciones de con-
tratos implicó una reducción de prácticamente 58.500 puestos en el sector público nacional,
provincial y municipal.
261
¿Qué quiere decir gestión interinstitucional? Que cada agencia no puede tener metas
por sí sola, porque hay agencias que están vinculadas unas con otras, por ejemplo
la AFIP, si su meta fuese la igualdad social y no solamente recaudar cada vez más,
debería trabajar, por ejemplo, junto con el Ministerio de Desarrollo Social, por lo
que no se podría tener una meta solo para esa agencia.
Prosigue López diciendo: “Desde esta óptica se rescata el componente político
que necesariamente lleva implícita toda reforma de la administración no solo en
términos de su legitimación sino como precepto clave para definir el rumbo de los
cambios” (2003: 6). ¿Qué significa esto? Las políticas públicas que propone la NGP
tienen una apariencia de neutralidad, pero son eminentemente políticas. Si lo que
se pretende es transformar al ciudadano en cliente, esto necesariamente implica
una postura política y lo que nos está diciendo Andrea López es que la NGP propone
una lógica de racionalidad económica eminentemente individual, puesto que hay
una falta de referencia al componente político de cualquier política pública y este
componente político implica la visión del mundo que se tiene. Entonces, la pregunta
que se hace López es: ¿por qué el modelo gerencial es superador del weberiano? Por
ejemplo, ¿qué pasa cuando se establece una política de gestión por resultados y se
elimina de un plumazo el clientelismo? ¿Qué es el clientelismo?
Este concepto nos remite inmediatamente a la idea de puntero político, es decir
una visión de la política eminentemente transaccional por medio de un contacto
262
263
Como reza el párrafo anterior, definir cómo queremos vivir en una sociedad no es una
cuestión que se hace a través de metas plurianuales sino en la arena política, en la que
hay diferentes grupos de interés que pugnan por distintas visiones del mundo, y eso es
la política; en última instancia, lo que hay que plantearse es quién define las reformas
que deben hacerse, ¿cuáles son convenientes y cuáles son factibles? En general, la
historia de nuestro país demuestra que estas reformas las eligen las elites políticas, y
por eso suelen ser verticalistas, se definen en las elites y después tratan de legitimarse
en las mayorías populares, porque, necesariamente, desde que hay democracia hay
que ganar elecciones, dado que antes se dirimía a través de un golpe de Estado.
264
ŗĕſÒòÒŜ
Institucionalmente separadas del gobierno
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Habilitadas para tomar sus propias decisiones y controlar sus actividades
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ŜùŗĺëĩĕČÒŦĺŗĕÒǍ
Sin duda, el elemento distintivo que deberemos tener en cuenta de estos cinco es el
de la no distribución de beneficios. Como se advierte, si bien podemos pensar en que
265
las OSC trabajan con objetivos “nobles”, la clave es que son organizaciones y, como se
diría desde la perspectiva sistémica/orgánica que ya trabajamos, necesitan recursos
para sostenerse en el tiempo. Entonces, la clave de las OSC no es que necesiten recursos,
sino que –en un sentido general–, cuando obtienen más recursos que los que necesitan
para sostener sus actividades, si desean ser llamadas OSC, deben reinvertirlos en su mi-
sión, en su objeto institucional. Es decir, no los deben distribuir entre sus miembros.
Pero, inclusive con una definición tan operativa como esta, surgen complicacio-
nes: hay un tipo particular de organización, las cooperativas, que sí distribuyen sus
beneficios de acuerdo al aporte que realizó cada asociado. Es por este motivo que se
suele considerar a las cooperativas como casos híbridos en el universo de las OSC. El
caso de las cooperativas nos va a llevar a analizar, sobre el final del capítulo, que es di-
fícil encontrar organizaciones claramente privadas, o públicas, o de la sociedad civil.
Vale decir que los límites de las organizaciones, como veremos, se han difuminado.
Las OSC tienen tres formas de financiarse:
· Venta de servicios/productos.
· Donaciones.
· Aportes del sector público.
En la Argentina, más del 70% de lo que obtienen lo hacen vendiendo (un nivel alto en
comparación con las OSC a nivel internacional), un 20% proviene de aportes públicos
y casi el 10% tiene su origen en donaciones
¿Hay alguna forma de financiamiento mejor que otra? Vamos a ver que nunca
hay opciones sencillas en las organizaciones.
¿Es preferible que el financiamiento provenga de la venta? Si se descansa
mucho sobre esta fuente, existe el riesgo de alejarse de la misión social planteada.
Imaginemos que deciden vender empanadas para recaudar fondos para su OSC que
combate la violencia de género en el municipio de Malvinas Argentinas, en la pro-
vincia de Buenos Aires, y les va muy bien en la venta. Como les fue bien, deciden ya
no solo vender empanadas, sino pizzas, luego pastas, facturas, etcétera. Llegado ese
punto, ¿no estarán más cerca de ser una casa de comidas que una OSC?
Supóngase entonces que deciden depender de la donación de alguien con
muchos recursos o de alguna empresa: ¿les conviene depender tanto de alguien?
Finalmente, la otra opción es depender del financiamiento público: ¿no corren
el riesgo de transformarse en el apéndice político de alguien, o que cuando pierda
las elecciones no tengan acceso a otro actor público?
Entonces, en líneas generales, la literatura indica que conviene distribuir
riesgos y fuentes de ingreso.
Las OSC existen desde hace mucho tiempo, pero eran actores marginales. Las
encontramos ya desde el siglo VIII en China, en organizaciones como la Cruz Roja
desde 1863, o en las diversas congregaciones religiosas existentes. Su variedad y
crecimiento se debe a diversos factores. De acuerdo con Salamon (1994), crecen por
tres tipos de presiones que no son contradictorias entre sí:
266
· Desde abajo: es decir, gente que decide autoorganizarse para mejorar sus
condiciones o luchar por sus derechos, en un contexto de debilitamiento del
Estado. En este caso, el ejemplo paradigmático es el Movimiento Solidaridad,
en Polonia, que, con apoyo del “oeste”, se transformó en un actor político de
relevancia en ese país.
· Desde afuera: en estos casos, ciertas organizaciones –de Europa y los Estados
Unidos– privadas, religiosas o agencias de ayuda oficial que presionaron por
obtener justicia social o impulsar el desarrollo en naciones desfavorecidas
(aquí, el contexto de descolonización, Guerra Fría, conf lictos bélicos diversos
dan el marco general en el que ubicar la emergencia). La amplitud ideológica
–ya no solo si son privados o públicos– es enorme, y podemos pensar en di-
versos grupos católicos ubicados en la órbita del Concilio Vaticano II, Oxfam,
Fundación Ford, Banco Mundial. A quienes les interese en el futuro estudiar la
cooperación y la filantropía internacional, esta será una dimensión analítica
ineludible.
· Desde arriba: desde círculos oficiales. La presión neoconservadora (Thatcher,
Reagan) para reducir los gastos sociales del gobierno. Aquí, el parecido de
familia con las enseñanzas de la NGP es un factor que no se puede dejar de
mencionar.
Es en este marco, entonces, desde el que podremos entender el mayor peso que tienen
estos actores a nivel global y que luego analizaremos en la Argentina.
Como resultado del cambio de patrón productivo que ya analizamos, del for-
dismo al posfordismo en sus diversas variantes, el Estado deja de lado ciertas áreas
económicas y sociales. Es así, entonces, que podemos afirmar que el mayor peso
del tercer sector se da en ese mismo proceso, por el menor protagonismo del Estado.
¿Qué elementos, concomitantemente, llevan a una mayor presencia de las OSC? Esto,
señala Salamon (1994), se produce por cuatro crisis y dos desarrollos:
¿Cuáles son las cuatro crisis?
1) Crisis del Estado de bienestar: el Estado, al hacerse cargo de muchas responsa-
bilidades como la salud, educación, industria, hizo que muchos no quisieran pagarlo.
2) Crisis del desarrollo: la crisis del petróleo (en los setenta) y la recesión (en los
ochenta) dieron como resultado algo que se llamó “estanf lación” (estancamiento con
inf lación) y, como resultado, un cambio de patrones de producción/organización.
El resultado de ambas crisis, según el autor, es que se llegó a evaluar que el incre-
mento de la pobreza se tiene que tratar con menos Estado y con mayor participación
de las organizaciones de base, que son más efectivas. En realidad la interpretación
de Salamon (1994) no toma en cuenta los mismos factores que Coriat para afirmar lo
que señala respecto de la vinculación entre el patrón productivo y el rol del Estado.
3) Crisis medioambiental: la pobre acción tanto del Estado y sus malas regu-
laciones, como de las empresas contaminantes, en el marco de graves accidentes
(el buque petrolero Exxon Valdez, en el Ártico, la explosión de la planta nuclear
267
3
“B”, por su término en inglés benefit-corporation, empresas que explícitamente buscan el triple
impacto: social, ambiental y, además, de lucro: “Este nuevo tipo de empresa amplía el deber
fiduciario de sus accionistas y gestores para incorporar intereses no financieros, cumpliendo
un compromiso a generar impactos positivos socioambientales, operando con altos estándares
de desempeño y transparencia”. Ver el sitio de Sistema B disponible en http://sistemab.org/
espanol/la-empresa-b.
268
269
270
271
es para la organización. El rédito que se obtiene es para las personas que participan
en términos de trabajo y no de capital.
Trabajo asociado, economía social, economía popular, cooperativas, empresas
autogestionadas: ¿qué tienen en común estas denominaciones? Su denominador
común, además de ser una variedad de experiencias productivas, es que son formas
alternativas de gestión, es decir, que no se administran del mismo modo que las
empresas privadas, ni como el Estado.
A su vez, las organizaciones de lo que denominamos de la ESS se fundan sobre
una tensión clave que las enfrenta al dilema de ser empresas que deben ser eficientes
y competir en un mercado capitalista y, simultáneamente, constituirse como organi-
zaciones de gestión colectiva que funcionan de acuerdo a postulados democráticos,
solidarios y autogestivos (Petriella, 2006: 55).
Alrededor de este complejo fenómeno existen grandes debates, un sinnúme-
ro de libros, artículos, carreras, materias y posgrados, así como una cantidad de
experiencias muy diversas; algunas que producen bienes o servicios, otras que se
encargan de la distribución y el intercambio, del consumo o, también, del ahorro.
La definición de economía social y solidaria refiere a un conjunto heterogéneo
de emprendimientos económicos que se diferencian tanto de la economía privada,
cuya unidad es la empresa capitalista, como de la economía estatal (ver Pastore,
2010). En estos emprendimientos priman los valores de las personas por sobre el
capital. El trabajo y la cooperación ocupan un lugar central (ver Vázquez, 2010).
Algunas de las experiencias de la economía social son (más adelante nos de-
tendremos en cada una de ellas):
· Las cooperat ivas, como Sancor, o las que proveen de servicios de luz, teléfono,
etcétera, en muchas pequeñas ciudades en el interior del país.
· Las empresas recuperadas, como Zanón, Brukman o el Bauen.
· Los emprendimientos de los movimientos sociales y de trabajadoras y trabaja-
dores desocupados:4 desde panaderías hasta radios comunitarias.
· Las empresas o cooperat ivas sociales en las que distintos profesionales se unen
para brindar servicios a personas que no tienen acceso a ellos, como la salud
mental, el asesoramiento a personas con discapacidad o diversas problemáti-
cas sociales. Un ejemplo es la Cooperativa ATICO.5
4
Hacia fines de la década del noventa, se comenzaron a conformar grupos de trabajadores
desocupados. En un primer momento su forma de protesta consistió en el corte y bloqueo
de rutas. Con el correr de los años el denominado “movimiento piquetero” fue consolidán-
dose como un actor político, legitimándose su fuerza social. Luego, se agruparon y crearon
organizaciones como el Movimiento de Trabajadores Desocupados (MTD) o la Confederación
de Trabajadores de la Economía Popular (CETEP). A través de estas organizaciones lograron
conformar diversos emprendimientos productivos que forman parte de la ESS.
5
La cooperativa ATICO se creó en 1986 y es un centro asistencial en el que los profesionales
trabajan en forma autogestiva. Por medio del Sistema Nomencoop se posibilita la asistencia de
las personas que, por dificultades económicas transitorias, no puedan asumir los honorarios
272
273
Contexto de surgimiento
La economía social y solidaria nació como respuesta a los efectos negativos de la
Revolución Industrial sobre las condiciones de vida de los trabajadores. De esta
forma, a inicios del siglo XIX, se crearon emprendimientos cooperativos, mutuales
y asociativos de gestión colectiva del trabajo. Las primeras cooperativas surgieron
alrededor de 1820, en Inglaterra y en Francia, como respuesta a la pobreza que pro-
vocó el éxodo de campesinos y pequeños productores hacia el trabajo en las primeras
fábricas del capitalismo industrial (ver De Sousa Santos, 2012).
Sin embargo fue a finales del siglo XX que este tipo de experiencias se expan-
dieron ampliamente y resurgieron al calor de la crisis del posfordismo, bajo la
denominación de “nueva economía social”.
¿Cuáles son los factores que posibilitan su amplificación?
A nivel internacional, se produce un cambio de época que puede resumirse en:
· El proceso de globalización que provoca una revolución en términos tecnoló-
gicos y comunicacionales.
· La crisis del Estado de bienestar resumida en el concepto de nueva gestión pú-
blica, analizada en el texto de Estevez y Lopreite (2001).
· La crisis de la sociedad salarial que transforma las formas de gestión del trabajo
y, en particular, las modalidades de contratación por tiempo indeterminado a
contratos a corto plazo, etcétera. Esto es analizado en profundidad en el texto
de Recio (2000).
· La metamorfosis de la cuest ión social: comienzan a producirse una serie de
problemas de empleo, como la desocupación, y en las condiciones de vida,
como la exclusión. El estallido del modelo fordista significa que grandes con-
tingentes humanos quedan al margen de la sociedad y, por lo tanto, excluidos.
Los niveles de pobreza y desigualdad aumentan luego de los setenta en forma
abismal. Esta situación se produce tanto en los países centrales como en los
países periféricos, como la Argentina.
274
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Entre los años cuarenta y setenta, la Argentina fue una sociedad relativamente equita-
tiva, había empleo fundamentalmente asalariado, los trabajadores y trabajadoras go-
zaban de derechos laborales, como vacaciones pagas, los trabajadores, luego de luchar
por sus derechos habían conquistado las ocho horas laborales, el aguinaldo, etcétera.
El Estado brindaba una serie de servicios básicos a través de políticas públicas
que incluían a la mayor parte de la población. La distribución de la riqueza era más
equitativa, los niveles de desempleo y subempleo eran bajos, y había una poderosa
organización defensora de la clase trabajadora.
En 2001 estalló una crisis producto de los resultados de la implementación
de las políticas neoliberales de los noventa y, previamente, de las de la dictadura
cívico-militar entre 1976-1983.
Entre los factores que desataron la crisis, Pastore nombra, en lo referido a
la política económica, la apertura de las importaciones, la desindustrialización a
favor de la agroexportación, el deterioro de la industria a favor de los servicios, la
concentración económica de las grandes empresas que se internacionalizaron, una
275
7
En los noventa se privatizaron la Empresa Nacional de Telecomunicaciones (ENTel), la
empresa eléctrica (SEGBA), la empresa de gas (Gas del Estado), combustibles (YPF), Aerolíneas
Argentinas, agua (Obras Sanitarias de la Nación), Ferrocarriles Argentinos, Banco Hipotecario,
BANADE, servicio de correo (ENCOTEL), los canales de televisión 7, 11 y 13, entre otras empresas
(Ministerio de Economía, 2017). Los diferentes estudios e investigaciones que abordaron el
tema resaltaron el hecho de que los usuarios de los servicios pasaron a considerarse “clientes”
y, por lo tanto, el servicio o bien prestado dejó de considerarse un derecho. En este sentido, la
economía social se rige con valores que establecen que los usuarios tienen derecho a recibir
en condiciones de calidad los bienes y servicios que producen o proveen.
276
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Las mutuales son otro tipo de organizaciones, y en ellas las personas se adhieren en
forma voluntaria para tener acceso a diverso tipo de servicios basados en la confianza
277
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La economía popular solidaria incluye proyectos que tienen que ver con el autoem-
pleo o con emprendimientos, muy cercanos a los oficios, en los que se reúnen grupos
familiares o personas que viven en la misma zona. Se encuentran generalmente en
lo que se denomina “el sector informal” de la economía, porque no están registrados.
Son formas de organización muy comunes en países de América Latina. Suelen ser
deficitarias en redes de comercialización y articulación.
Algunos ejemplos:
· Cartoneros: agrupados en el Movimiento Nacional de Trabajadores Cartoneros
y Recicladores, un grupo de trabajadores que se unió para conseguir mejores
278
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279
280
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8
Para profundizar sobre este tema ver Observatorio Social de Empresas Recuperadas y
Autogestionadas: www.empresasrecuperadas.org y/o RUES, Red Universitaria de Economía
Social y Solidaria: www.ruess.com.ar.
281
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Desafíos y perspectivas
En el marco del campo de la economía social y solidaria, una serie de debates re-
sultan sugerentes. ¿Es la economía social una forma de resistencia a las políticas
neoliberales y al modo de producción posfordista, o es simplemente una solución
transitoria por medio de la que aquellos trabajadores que quedan por fuera del sis-
tema encuentran formas precarias de autosubsistencia?
¿Estas nuevas modalidades de trabajo son realmente una alternativa de in-
serción laboral para los jóvenes que se forman en las Universidades? ¿Qué tipo de
aportes se podría realizar a los trabajadores autogestionados desde carreras como
Administración de Empresas o Administración Pública?
282
Un desafío para no cerrar estas preguntas, sino para abrir nuevas es pensar
que para las empresas privadas existen manuales sobre cómo gestionar el trabajo. El
reto sería comenzar a ref lexionar sobre qué modelos de gestión y administración al-
ternativos son posibles/factibles de implementar en organizaciones de la economía
social. Estos modelos alternativos de gestión deberían formularse sobre la base de
principios democráticos y solidarios, y no en función de la explotación del trabajo.
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Ahora nos proponemos hacer un zoom inverso, alejando el foco de las corrientes de
pensamiento y sus dimensiones específicas, para mirar a la teoría de la organización
y su desarrollo histórico en general, como un todo, convirtiéndolo en nuestro objeto
de análisis para este último capítulo. Para esto, vamos a valernos nuevamente de
los aportes de Ibarra Colado (1991), quien nos ayudará a recorrer la historia de este
campo de estudio –recordemos, la “teoría de la organización”, ¡de esto se trata!– en
un solo texto. Pero, ¿qué perspectiva tiene Ibarra Colado? Si el objeto de análisis es
la temática misma, la teoría de la organización, y vamos a usar a un autor en par-
ticular para reflexionar sobre ella, tenemos que saber cuál su punto de vista, desde
dónde parte y a dónde quiere llegar con su análisis. En definitiva, dónde queremos
situarnos al tomar a este autor como guía para nuestro análisis.
Ibarra Colado parte de una crítica que no debe ser confundida con una que-
ja. Tener una mirada o perspectiva crítica implica desnaturalizar lo establecido
como “normal” y como “verdad”. En este sentido, para el autor desnaturalizar es
286
desmit ificar. ¿Qué significa? Significa hacer un esfuerzo para tratar de encontrar
qué se esconde por detrás de lo que Ibarra Colado suele llamar “teoría clásica de la
organización”, que fue muy poco cuestionada hasta la década del setenta. El autor
utiliza el siguiente concepto:
Teoría de la Organización para el conjunto de orientaciones teóricas desarro-
lladas a lo largo del último siglo que, independientemente de su enfoque y del
nivel de análisis que asumen, se presentan como tentativas explicativas del
fenómeno organizacional o de algunos de sus aspectos relevantes (1991: 29).
Esta es la tesis central del autor, a partir de la que va a proponer una forma de
cuestionarla, pero no desde la mirada del centro del poder mundial, no desde la
perspectiva clásica y ortodoxa, sino a partir de una mirada latinoamericana, desde
la periferia del poder mundial.
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Esta mirada coincide, en alguna medida, con la de Martínez Nogueira (1995), que
reflexiona sobre la evolución de la teoría de la organización y su relación con el pa-
radigma racionalista. Según este autor argentino, la teoría de la organización nació
a principios del siglo XX bajo el imperativo de la racionalidad instrumental, como un
instrumento diseñado para coordinar la acción humana que había sido fragmen-
tada por la división del trabajo. El pensamiento organizacional emerge con una
misión: recomponer, coordinar racionalmente, aquello que fue descompuesto. Así,
287
288
1
Uno de los materiales fílmicos recomendados que acompaña el presente libro –Pobres habrá
siempre, de Carlos Borcosque (1954)– ayuda a identificar, entre otras cosas, qué características
concretas del taylorismo se incorporaron en la industria local. En este caso, solo se aplicó el
llamado “estándar”, pero no hubo un estudio de tiempos y movimientos, no existió un para-
digma taylorista en la Argentina. Recordemos, también, el contrapunto entre Lobato (2002)
y Dorfman (1995) visto en el capítulo 2. Lobato sostiene que la literatura vernácula habla de
taylorismo en la industria argentina, mientras que Dorfman, que era ingeniero, dice que
acá nunca hubo taylorismo, que lo que sí hubo fue una suerte de fordismo fabril, ni siquiera
fordismo social, con sus salarios relativamente altos.
289
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290
En síntesis, la teoría de la organización siempre intentó buscar una esencia, una na-
turaleza del orden social. Al intentar forjar una forma científica de organización del
trabajo, partió de la premisa de que el trabajador es perezoso por naturaleza. Cuando
creyó encontrar una esencia, inmediatamente trató de universalizarla al conjunto
de las sociedades, más allá de las características particulares de cada una. En efecto,
lo más cuestionable de esa búsqueda de la esencia de la “cultura organizacional” o
del “buen trabajador” es que son construcciones sociales inmersas en relaciones
de poder que varían en según el contexto en que se den. En cada lugar y momento
histórico hay coaliciones de poder que luchan por legitimar estos postulados: el que
logre hacer prevalecer esas ideas y convertirlas en ideas legítimas, es decir, en “nor-
males” y con un cierto estatus de verdad, podrá hacerlas valer en el terreno práctico
de luchas de poder concreto.
Cuando Taylor postula que a través del estudio de tiempos y movimientos se
puede llegar “científicamente” a encontrar la mejor manera de hacer las cosas –el
one best way– le intenta “arrebatar” el poder a los gremios artesanos que, en el
terreno práctico, eran quienes dominaban la mejor manera de hacer las cosas. En
efecto, Taylor logró imponer su idea y que fuera incorporada por la mayor parte
de la sociedad. Dividir el trabajo al máximo y cronometrar el tiempo se convirtió
en la manera de producir aceptada como óptima, es decir, se legitimó dado que la
mayor parte de la sociedad estadounidense la aceptó.
Pero, cuando las ideas se convierten en ideas legítimas, automáticamente
hay otro tipo de ideas que se convierten en desviadas, ilegítimas o consideradas
“anormales”. Entonces, esa es la cuestión: lo que queda aceptado como válido y lo
que aparece como inválido para entender y hacer, analizar y gestionar, en materia
organizacional. Mientras que la manera de hacer propuesta por Taylor se aceptó
como la mejor y única, la manera de hacer artesanal fue identificada como maliciosa
y objetable en todas sus dimensiones.
La tesis central de Ibarra Colado en el texto de 1991 es un tanto redundante
respecto a las del texto de Ibarra Colado y Montaño Hirose de 1987, que abordamos
en el capítulo 4 y que trata acerca de la escuela de relaciones humanas. Al intentar
desnaturalizar y desmitificar dicha escuela, los autores proponen la tesis de la com-
plementariedad teórica, cuyo contrapunto es la de los rompimientos paradigmáticos.
Mientras que habitualmente se habla de la historia del pensamiento organizacional
como un conjunto de etapas disruptivas entre sí, Ibarra Colado nos va a señalar
que ninguna nueva teoría organizacional –hasta ahora– vino a romper con su
antecesora, sino que se acopló, tomó ideas de ella y reforzó ciertos puntos que la
otra teoría no tuvo en cuenta. En este sentido, cuando Elton Mayo (1993) presenta
los postulados de la escuela de relaciones humanas, lo hace como una nueva forma
para mejorar la productividad en las fábricas. No obstante –y llamativamente–,
Mayo se muestra rompiendo paradigmáticamente con Taylor. Sin embargo, la tesis
de la complementariedad teórica nos va a decir que esto no es tan así, ya que se está
291
montando sobre las viejas ideas del taylorismo, no hay mucho de nuevo. Hay solo
algo de nuevo, porque hay complementariedad; esto es bastante diferente a decir
que hay una ruptura entre una y otra escuela ¿En qué sentido?
Si recordamos el planteo de que la productividad es función de la habilidad,
en este sentido Taylor y Mayo son muy parecidos. Para Taylor, la habilidad es física
exclusivamente y para Mayo la habilidad es social. O sea, Taylor trataba de ma-
nipular la fuerza física del trabajador, en cambio Mayo trataba de manipular las
habilidades sociales. Ambos tenían el mismo fin: incrementar la productividad, a
través del mayor rendimiento del trabajo y el control sobre los/as operarios/as.. Sin
embargo, esto es ocultado por Mayo, presentándose como un humanizador, como
un “justiciero”, así como también pretendió mostrarse Taylor.2
Entonces, podemos preguntarnos sobre la complementariedad entre corrientes
de pensamiento en el terreno de la gestión organizacional y la producción concreta.
¿Cómo un conjunto de ideas es aplicado en una parte de los procesos productivos,
mientras que otro conjunto de ideas –presentado generalmente como opuesto– es
aplicado en otra parte complementaria del mismo proceso y en el mismo momento
histórico? Aquí las ideas de la teoría de la organización aparecen más como una
“caja de herramientas” abstractas para aplicar a distintas situaciones concretas,
no como verdaderas preocupaciones teóricas sobre cómo entender el fenómeno
organizacional.
Una teoría crítica implicaría distinguir, o por lo menos estar atentos a sos-
pechar, entre las herramientas para la gest ión y las explicaciones sistemáticas del
fenómeno organizacional propiamente dicho.
2
Mayo (1993) se presenta como “humanizador” de las relaciones intrafábrica, pero no es
que dejaba con total libertad de acción a las trabajadoras de los talleres Hawthorne, sino que
generaba las condiciones para que emerja el poder de la experiencia aglutinante interna, que
emerge luego de trabajar mucho tiempo juntas, generándose lazos de amistad, lo que a su vez
lleva a que se sientan mejor, que estén más satisfechas y que produzcan más. Pero esto también
estaba ligado a una serie de sanciones disciplinarias, como demuestran Ibarra Colado y Mon-
taño Hirose, ya que si hablaban demasiado entre ellas, las echaban. Esa es una cuestión –entre
otras tantas– que Mayo oculta, ya que pretende ajustar la realidad a sus propios postulados.
292
293
Estos interrogantes nos hablan de que podemos tener ante nosotros un objeto
de estudio, la organización, de gran relevancia para nuestras sociedades. Y por esto,
debemos tener cuidado con lo que hacemos con él cuando lo diseñamos y gestio-
namos. En este sentido, es probable que si diseñamos procesos de producción que
requieran la sumisión de unas personas a otras, estemos contribuyendo a que en
nuestra sociedad se gesten o consoliden relaciones inequitativas.
En esta línea, es interesante preguntarse sobre la manera en que se construye
el poder, la manera en que emerge el conf licto en el interior de las organizaciones y
en qué medida está vinculado con la manera en que el conf licto emerge por fuera de
ellas. Ibarra Colado nos va a decir que cuando hablamos de teoría de la organización
necesitamos vincularla con la historia del desarrollo capitalista, para ver cuáles son
los vasos comunicantes para un lado y para el otro, cómo se inf luyen mutuamente.
Esto es fundamental, la mirada crítica parte de esta visión, no podemos hablar de
la historia de la teoría de la organización como algo totalmente neutral y objetivo
por fuera del capitalismo. Sería aislar a la teoría de la propia realidad en la que
se desarrolla y a la que sirve. La paradoja es que la visión clásica, ortodoxa, hace
esto, tiende una y otra vez a desconectar a la teoría de las realidades concretas al
plantear postulados universales. ¿Por qué lo hace? ¿Para qué? ¿Cuál es la necesidad
de hacerlo? ¿A qué fines sirve esta desconexión?
Albert Recio (2000), autor que vimos en el capítulo 6, sostiene que la historia
del capitalismo es la historia del cambio en las grandes empresas. Sin embargo,
en general se pasa por alto y en muchos autores la teoría organizacional aparece
“desenganchada” de la historia. Para Ibarra Colado:
La Teoría de la Organización es en algún sentido la historia del capitalismo
ya que, como hemos señalado, sus orientaciones dominantes pueden ser en-
tendidas como manifestaciones específicas de los problemas esenciales que
han enfrentado las grandes corporaciones como consecuencias del desarrollo
capitalista en el último siglo. Por ello, su estudio no puede estar separado de la
consideración de las condiciones histórico-materiales en que se ubican (1991: 33).
3
Antonio Gramsci (1891-1937) fue un teórico marxista italiano, con gran actividad como
periodista y político, que desarrolló importantes aportes en el terreno de la teoría política, la
historia y la sociología. Fue uno de los fundadores del Partido Comunista italiano. Una de sus
obras más conocidas son los llamados Cuadernos de la cárcel, nombre por el cual se conoce una
sistematización de sus reflexiones y apuntes escritos cuando estuvo preso por motivos políti-
cos. Es reconocido por sus aportes al marxismo y su lucha contra el capitalismo y el fascismo.
294
ya que permite ver de qué manera los postulados, las ideas de las clases y los grupos
dominantes logran permear en el resto de la sociedad, pero trasformados en un
sentido común que atraviesa transversalmente a las distintas clases sociales. Según
Gramsci (1999), los intelectuales cumplen un papel fundamental en los intentos de
las clases sociales por construir una visión del mundo a su imagen y semejanza que
sea aceptada como natural y única por el resto de la sociedad. En este sentido, pode-
mos decir que los grupos de intelectuales que fueron construyendo la teoría clásica
de la organización desde una perspectiva que contribuye a reafirmar asimetrías
entre grupos sociales, pero disfrazándolos como valores universales, alimentaron a
la construcción de hegemonía de las clases dominantes. Es decir, ayudaron a que la
teoría de la organización se convierta en un instrumento para la reproducción de
las desigualdades sociales. Pero detengámonos un momento y vayamos a un ejemplo
para ver cómo funciona este mecanismo de la producción de hegemonía.
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Tratemos de comprender por qué, muchas veces, las personas incorporan ideas y
prácticas que van en contra de sus intereses. Por ejemplo, ¿por qué una persona que
vive en condiciones de pobreza puede votar a un gobierno que va contra sus intere-
ses? ¿Puede pasar que una persona que vive en esas condiciones sostenga que alguien
es millonario porque hizo el esfuerzo suficiente para serlo y se merece el lugar que
ocupa, y el que no estudió se merece vivir en un barrio precario? ¿Por qué puede llegar
a esa conclusión y dar por válido y justo que uno sea muy rico y otro muy pobre?
295
296
Pero, a pesar de que hay hegemonía, esto no significa que sea totalizadora, ya
que al mismo tiempo se generan muchísimas contradicciones. Si estamos ref lexio-
nando sobre estos temas, es porque no todos incorporamos automáticamente los
postulados de este tipo de teoría de la justicia. No obstante, sí existe un sentido
común que sobrevuela, que tiene que ver con el nivel de legitimación que ostenta
la idea meritocrática de que cada uno ocupa el lugar que se merece en la sociedad.
Pero, para Ibarra Colado, la tarea de la desmitificación viene de la mano de la
desnaturalización de lo establecido. Esta, a su vez, es una muy buena estrategia de
investigación. Es decir, hay que “desobviar” lo obvio. Es necesario preguntarse una
y otra vez por qué y de qué forma suceden las cosas. Estas son las ideas centrales
del texto que ahora vamos a ver en detalle. De aquí en más vamos a “desmenuzar”
el texto para analizar sus partes.
297
al psicólogo, ¿por qué va? Para resolver temas personales, para vivir mejor con uno
mismo, para resolver diversos problemas, con el entorno, con la familia. ¿A Elton
Mayo lo llamaron para eso? No, al Elton Mayo lo convocaron por ser un experto
de la psiquis humana para resolver los problemas de la mente de los trabajadores
a fin de que mejoren su productividad. Uno no va al psicólogo para mejorar la pro-
ductividad en su trabajo; entonces, esas soluciones que dan las grandes empresas
son respuestas a sus propias preocupaciones. Aparentan hablarle a la totalidad de
las situaciones organizacionales posibles, pero son explicaciones parciales de la
realidad, son muy parciales. No están tratando de dar cuenta de todo el fenómeno
organizacional cuando lo llaman a Mayo. Lo llaman a él porque la preocupación es,
primero, la de los directivos. Y no la de cualquier directivo, es la de los directivos
de las grandes empresas. Y no de cualquier gran empresa, sino de los directivos
de las grandes empresas de los países centrales. Permanentemente la teoría de la
organización trató de brindar solución a eso, soluciones a las grandes empresas de
los países centrales. ¿Y qué tipo de solución? En términos de diseños de tecnologías,
duras y blandas. Duras, en términos del proceso productivo, y blandas, en lo que
hace a la organización del trabajo. Hasta aquí la introducción al texto.
La teoría de Ibarra Colado se inscribe dentro de lo que podemos llamar “teoría
crítica”. ¿Y por qué teoría crítica? Porque se opone a una concepción positivista de la
realidad social. ¿Qué sería tener esta concepción? Tener una concepción positivista
de la realidad social implica dos cosas. Primero, que la ciencia acompaña el pro-
greso de la sociedad y que cada vez lo va llevando hacia un estadio más avanzado
de la civilización. Esto es coincidente con el planteo de Martínez Nogueira, cuando
explica que el imperativo racional aparece como base rectora en la teoría de la
organización. A principios del siglo XX, Taylor pretende elevar el diseño al nivel
de una actividad “científica”, al buscar los componentes para separar el hacer y el
pensar. Weber (1998) también eleva este imperativo a la categoría de “tipo ideal”: la
burocracia como máximo despliegue de la racionalidad. Sobre esta tradición, de
fe en la razón científica como base del progreso social, se levantarán los distintos
edificios de las escuelas de pensamiento organizacional.
298
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Y ese estadio más avanzado y progresivo de la sociedad que remarca el positivismo, “de-
nuncia” Ibarra Colado, se da, principalmente, en los países centrales, económicamente
desarrollados. Lo que nos queda en la periferia de los países mal llamados “subdesa-
rrollados” es sumarnos de la manera que podamos a esa ola. Ibarra Colado se opone a
eso y plantea que es necesario crear una teoría de la organización desde la periferia.
Desde este punto, el autor nos invita a ref lexionar sobre preguntas funda-
mentales: ¿cuál es la utilidad teórica de la teoría de la organización, para qué sirve
teóricamente? La teoría de la organización nos tiene que servir para algo. Una posi-
bilidad –que él no comparte– es que nos sirva para mejorar la productividad de las
organizaciones. Quedarnos con esto, nos dice, es muy poco interesante, ya que de
eso se encargan los gerentes. ¿Deberíamos, desde el mundo académico, proponernos
como objetivo hacerles la vida más fácil a los gerentes? No, nosotros lo que tenemos
que hacer desde el ámbito científico es tratar de explicar por qué suceden las cosas
que suceden en las organizaciones, cómo pueden ser explicadas.
Otro de los críticos más acérrimos de la teoría de la organización dominante
es Michael Burawoy (1989), estadounidense y sociólogo de profesión, que decía:
“Basta con la teoría de la persistencia de las organizaciones”. Estas son teorías que
tratan de ver de qué manera podemos hacer sobrevivir a las organizaciones y de
eso se encargan los directivos, nosotros no. ¡Nosotros no tenemos que dar recetas!
Esas son, según Burawoy, teorías muy conservadoras, que tratan de naturalizar
el orden establecido. Pero el problema es que nadie se cuestiona quién impuso ese
orden establecido. Las cosas no son naturalmente así, porque estamos hablando de
relaciones sociales. Entonces, Burawoy e Ibarra Colado nos dicen que, si hay deter-
minadas concepciones de la organización que pertenecen al poder, tenemos que
tratar de desnudar esas teorías y nada mejor que el ámbito científico para desnudar
los supuestos subyacentes a ellas.
299
En este sentido, Ibarra Colado plantea que hay que empezar a ligar lo que suce-
de adentro con lo que sucede afuera de las organizaciones. Como ya mencionamos
varias veces, la historia de la teoría de la organización es, en parte, la historia del
capitalismo y cuando nosotros analizamos los diferentes paradigmas tenemos que
vincularlos con las mutaciones que sufrió históricamente este sistema socioeconó-
mico, ya que no están escindidos, no van por vías diferentes, van juntos. Cuando el
autor dice que no podemos circunscribir la teoría de la organización a las preocu-
paciones que tuvieron sus teóricos a lo largo de la historia, no es solo eso: hay que
dar cuenta de lo que sucedió en la realidad material de las organizaciones. ¿Qué es
esa “realidad material”? Son las relaciones de poder que se dan en la sociedad, en
general, y en las organizaciones, en particular. Los fenómenos más amplios que
van a inf luir de diferentes maneras en el quehacer organizacional no son solo la
preocupación de un científico aislado, sino que es la realidad concreta que sucede en
las organizaciones. Y hay que ir todo el tiempo cabalgando permanentemente entre
las dos cuestiones: entre las preocupaciones teóricas y los condicionamientos de la
realidad material que se presentan históricamente en el contexto de producción de las
teorías. En caso contrario, corremos el riesgo de creer que el desarrollo depende solo
de las ocurrencias de los investigadores.
En esto, Martínez Nogueira es muy claro cuando afirma que la teoría de la
organización, lejos de ser una invención pura de la academia, estuvo en sintonía con
los climas políticos y filosóficos de cada época, que a su vez estuvieron asociados
a tensiones sociales más amplias. Así, cuando el contexto de producción teórica
se recostaba sobre el paradigma positivista, la teoría de la organización diseñó
organizaciones como un instrumento racional, maquinal, orientadas a coordinar
la acción. Mientras, cuando más adelante el clima social y político se convulsiona
en los países centrales, va a hacer tambalear también a la teoría. Desde fines de los
sesenta (pensemos como telón de fondo en el Mayo francés, en el Cordobazo, en la
proximidad de la Revolución cubana, en la retirada estadounidense de Vietnam,
etcétera) empieza a cuestionarse fuertemente la noción de racionalidad y la litera-
tura de las organizaciones no queda al margen. Se cuestiona la racionalidad de las
decisiones. En los debates contemporáneos aparece el problema de la alienación
como cara oscura de la organización. Se enaltece la búsqueda del valor de la libertad
en la cotidianeidad, la división del trabajo es vista como la causa principal del ma-
lestar social y la racionalidad como manto ideológico del despojamiento del poder.
Con todo, las teorías de las organizaciones que analizamos a lo largo del libro
nos hablan de diferentes contextos sociales que, dependiendo de la mirada teórica,
ponen de relieve actores sociales, relaciones de fuerzas y vínculos con el Estado y con
el ámbito privado, particulares. Énfasis teóricos que pueden llegar al punto de con-
solidar lenguajes propios para pensar el fenómeno organizacional (¿recuerdan acaso
el ejemplo de la teoría de los sistemas y los complejos glosarios que la acompañan?).
300
301
la eficiencia? ¿A los trabajadores? No. Este punto en común refiere a una búsqueda
permanente por parte de los empresarios, los directivos, de hallar una única y mejor
manera de hacer las cosas, es decir, hay un interés pragmático.
Por último, lo que va a criticar Ibarra Colado es que, en esta génesis de la teoría
de la organización, no hay ningún esfuerzo teórico, ninguna estructura metodológi-
ca para tratar de comprender el fenómeno organizacional, ya que lo único que uno
encuentra leyendo a los “clásicos” son recetas, propuestas normativas en las que está
prescripto lo que se debe hacer en cada momento y lugar del proceso productivo. Por
ejemplo, Fayol tiene los catorce principios, Taylor tiene también el decálogo: los prin-
cipios de la administración científica. En este sentido, el objetivo de Taylor y Fayol
era establecer ciertas recetas para mejorar la productividad de la organización, que
escondía en el fondo el interés de un sector de la organización: el de sus directivos.
Todo esto implica que no hay ningún esfuerzo teórico por tratar de comprender el
fenómeno organizacional. Taylor partía de la idea de que los trabajadores eran holga-
zanes por naturaleza, no había ninguna teoría que se escondiera por detrás de la
inclinación del trabajador a la vagancia, él lo veía como algo natural, como parte
del sentido común, “las cosas son así”. Esa mirada sobre los trabajadores y el proceso
productivo no contiene ningún esfuerzo teórico por explicar por qué pasa lo que pasa.
Coriat (1994) en El taller y el cronómetro, en el capítulo 2, nos decía que los trabajadores
desarrollan su tarea a un ritmo más lento porque están protegiendo su salud, pero a
Taylor no le interesaba tratar de explicar por qué pasaba lo que pasaba. Incluso, si era
necesario falsear la realidad, Taylor lo hacía y, de hecho, es precisamente lo que hizo.
En su libro, Taylor fraguó los datos respecto de la productividad de los trabajadores
que utilizó en su trabajo de campo, incluso mintió en la nacionalidad del trabajador
modelo (haciéndolo pasar por holandés).4 ¿Por qué hizo esto? Porque el objetivo era
otro: no era tratar de explicar el fenómeno organizacional, sino brindar una receta
para todo tipo de organización, para mejorar su productividad, con la promesa nunca
cumplida de que los productos de lujo de una generación se conviertan en productos
de primera necesidad de la generación siguiente.
2) Otro de los acuerdos es en cuanto al paradigma de la teoría clásica de la or-
ganización: el racional-productivista. Hay que hacer dos observaciones básicas en
cuanto al paradigma que subyace en la teoría clásica de la organización. Por un lado,
busca métodos racionales para lograr mejoras permanentes en la productividad, es
en realidad el del capitalismo y lo que hizo la teoría de la organización es reproducir
permanentemente esa visión. Por otro lado, no solo se dedicó a reproducir el para-
digma del capitalismo, sino que la teoría de la organización ayudó a transformarlo
en la ideología del sentido común y lo que terminó haciendo es ocultar la realidad,
ya que esta es mucho más compleja en el interior las organizaciones.
4
El artículo “16 toneladas” de Pablo Cappana (2013), publicado por el diario Página 12, detalla
las características peculiares del experimento Taylor.
302
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303
Sobre esto, Martínez Nogueira tiene mucho para decirnos cuando afirma que el
imperativo de la racionalidad, el núcleo fundante de la teoría de la organización, fue
ganando complejidad, a veces a través de modos que parecen negarlo, pero que solo
logran enriquecerlo. Por ejemplo, Simon (1962), si bien matiza la noción de raciona-
lidad diciendo que es limitada desde el punto de vista de cada actor organizacional,
va a plantear que esta es genérica. Para él, cada miembro de la organización calcula
costos y contribuciones antes de actuar para decidir su permanencia. Por su parte,
los funcionalistas, si bien cuestionan el modelo burocrático, no atacan la noción de
racionalidad. Esta es sistémica.
Luego, Ibarra Colado nos habla de las etapas básicas en el desarrollo histórico
de la teoría de la organización. La primera etapa corresponde a la base material, que
consistió en el control del trabajo, en la racionalidad productiva y en la acumulación
de capital. El fundamento de todo esto es la administración científica y nos va a
decir que el taylorismo es la orientación más transparente en cuanto al ref lejo de la
realidad capitalista. ¿Cuál sería la base material y capitalista del taylorismo? Taylor
lo que trata de hacer es elaborar y establecer estrategias de control para asegurar,
aplicando el método racional-productivista, la máxima acumulación de capital.
Más adelante, Elton Mayo va a ser mucho menos transparente y lo que va a decir es
que lo que él busca es que los trabajadores estén más “satisfechos”. Esto no significa
que no esté buscando la máxima acumulación de capital. Pero la violencia, a partir
de Mayo, va a estar matizada, dulcificada, será sutil, porque empezaron a darse
cuenta de que la presión explícita sobre los cuerpos generaba mucha resistencia,
ausentismos, huelgas, en fin…conf lictividad.
La segunda etapa en el desarrollo histórico de la teoría de la organización es
lo que llama la base teórica. Se trata de darle más consistencia teórica a la teoría de
la organización. Aquí entran nociones como sistema social, equilibrio y funciona-
miento organizacional. La brutalidad científica generó muchos conf lictos que se
agudizaron con la crisis del 29 en los Estados Unidos y comienza una creciente tasa
de sindicalización y de huelgas a partir de la década del treinta. En este contexto,
las grandes empresas debían empezar a controlar no solamente las habilidades
físicas, sino también las habilidades sociales, y ahí vienen a complementarse las
dos: la escuela de relaciones humanas con la taylorista. Se sumará una nueva teoría
que es la de la burocracia, que fue la forma de importar el modelo de Weber a los
Estados Unidos, al pasar primero por la escuela de Harvard, a través de la escuela
de Vilfredo Pareto (1980). Lo que trata de hacer la escuela de la burocracia es ofre-
cer un marco metodológico con referenciales empíricos, verificados por medio de
un exhaustivo análisis científico de las organizaciones, que tratan de buscar una
legitimidad al orden organizacional. ¿Para qué? Para lograr, de acuerdo a Ibarra
Colado, que el trabajador sea cómplice de su propia explotación. ¿Y cómo se logra
esto? En la teoría de la burocracia lo más importante es la legitimidad, esto es, lo que
trata de implementar la burocracia es un orden legítimo, y un orden legítimo es un
304
orden creíble, aceptable. ¿Por qué se busca esto? Porque en esa etapa en los Estados
Unidos se trataba de encontrar alguna teoría social para contrarrestar otra gran
teoría social que explicaba la realidad de otra manera: la marxista. Entonces, para
contrarrestar la teoría marxista, había que encontrar una teoría que la confrontase.
A partir de la teoría de la burocracia surge la noción de sistema, la que a su vez
se subsume en la perspectiva del funcionalismo estructuralista, que busca mante-
ner el orden organizacional al encontrar alguna fuente de legitimidad. De ahí se
deriva que las nociones de sistema y equilibrio social sean tan importantes: lo que las
une es la noción de orden. ¿Qué es lo opuesto al orden? La revolución, que es lo que
predice el marxismo. Por eso, desde la escuela de Pareto, lo que se va buscar es al-
gún marco teórico que trate de explicar de qué manera puede sobrevivir, mantener
cierto orden, equilibrio, balance, no solo la sociedad en su totalidad, sino la organi-
zación, en particular. ¿Qué concesiones tiene que hacer el capital para mantener la
estabilidad? No por nada esta es la época del Estado-plan descrito en el capítulo 2: el
Estado-plan no es otra cosa que el capital sentado a negociar, pero, ¿para qué? Para
su propia supervivencia: el capital se ha dado cuenta de que si quiere mantener un
orden es necesario incorporar ideas reformistas, que no es lo mismo que revolucio-
narias. Las ideas reformistas constituyen maquillajes que el capitalismo tiene que
aceptar, para alejar la revolución. Por eso, cambios bruscos no van hacer aceptados,
pero sí reformas parciales que permitan mantener el equilibrio.
¿Qué va a lograr este marco teórico que antes no había? Dice Ibarra Colado,
mistificar y ocultar la realidad social. Este marco nos va a presentar al sistema
como algo natural, esencial, instituido, incuestionable. Recordemos que la noción
de sistema proviene de la biología, las cosas son así naturalmente, y tratar de cam-
biarlas de cuajo, de raíz es antinatural. ¿Hay que hacerle pequeñas modificaciones?
Sí, pero lo natural es mantener un equilibrio y así se va a lograr ocultar realidades
del interior de las organizaciones; por ejemplo, se va a poder disipar el conf licto y
se va a lograr que los trabajadores sean cómplices de su propia explotación.
La tercera etapa surge en la década del cuarenta y es la primera gran explosión, en
la que se empiezan a diversificar las visiones de la teoría de la organización. En esta
etapa estamos en plena segunda posguerra mundial en la que se internacionaliza el
capital. Uno de los países triunfantes de la Segunda Guerra fue Estados Unidos, que
ejecuta el Plan Marshall. Este fue un plan de endeudamiento enorme de los países
de Europa y de Japón –muchos de ellos perdedores en la guerra– a los que Estados
Unidos les otorga préstamos muy blandos a cambio de que esas economías se trans-
formen en economías de mercado. ¿Qué significa economías de mercado? Que dejen
entrar a capitales estadounidenses en forma de inversión extrajera directa; esa es la
manera de internacionalizar el capital. Así, empieza a desarrollarse la producción
semiautomática con el surgimiento de las primeras computadoras rudimentarias,
lo que va a permitir a las grandes corporaciones manejar importantes f lujos de
información. Eso, a su vez, les va a permitir diversificarse e internacionalizarse
305
muchísimo más. Entonces, con esa lógica racional productivista propia de la teoría
clásica, estas grandes corporaciones van a proponer soluciones a sus problemas es-
pecíficos. ¡De eso se va a nutrir la teoría clásica de la organización! En otras palabras,
la teoría clásica de la organización va a tratar de naturalizar el orden instituido; si
a las corporaciones les preocupa brindar solución a problemáticas específicas, estas
tienen que ser entonces las problemáticas de la teoría de la organización. Por eso
mismo, las preocupaciones de la teoría clásica de la organización pasan a ser tres:
a) El análisis del proceso decisorio, es decir, cómo se toman las decisiones en las
grandes corporaciones, en las que la teoría de la organización empieza a reconocer
que hay elementos racionales y otros no tan racionales, y se comienza a hablar de
la noción de racionalidad limitada (Simon, 1962). Va a significar un reconocimiento
de que las personas no toman decisiones por información perfecta y absoluta, sino
con información parcial. A partir de este tipo de información toman decisiones y
no a partir de criterios de eficiencia sino de satisfacción; o sea, se toma la decisión
más satisfactoria posible a partir de la información imperfecta que cada actor tiene
en ese momento. Será considerada satisfactoria la mejor posible.
b) La segunda orientación de la teoría clásica de la organización la constituye
toda la teoría ecológica, que es la relación entre la organización y el contexto, es decir,
en qué medida la tecnología y la estructura inf luyen en las organizaciones.
c) Por último, el tercer eje que es estudiado, a partir de la década del noventa,
es la teoría de la mot ivación. ¿Qué sucede con los efectos negativos de la creciente
automatización del trabajo? A partir de estas cuestiones se torna relevante la pre-
ocupación por la teoría de la motivación.
La cuarta etapa y segunda gran explosión pertenece a la crisis de la teoría de la
organización y la necesidad de reformular su paradigma, cuyo punto de partida es
1967, con un texto de Nikos Mouzelis (cuya versión en español data de 1975), Orga-
nización y Burocracia. Este autor, citado por Ibarra Colado, sostiene:
Es ya hora de que la Teoría de la organización contenga su excesiva preocupa-
ción por los problemas de los directores de empresas en términos de eficiencia
y plantee otros nuevos más relevantes desde el punto de vista teórico y más
cruciales para la comprensión de los rasgos organizacionales de la sociedad
en que vivimos (Mouzelis, 1975: 175, citado en Ibarra Colado, 1999).
Lo que está planteando es que es imperioso salir de las preocupaciones de los direc-
tivos de las empresas. Hay que tratar de explicar el fenómeno organizacional en su
totalidad y ver qué rasgos de la sociedad encontramos en las organizaciones y qué
rasgos organizacionales encontramos en la sociedad, ya que se influyen mutuamente.
Esta crisis, según Ibarra Colado –basándose a su vez en Mouseliz (1975)–, se
explica a partir de dos elementos básicos. Ante todo, su incapacidad para relacionar
el nivel de análisis organizacional con el nivel de análisis de la sociedad total. ¿Qué
significa? Lo que critican los dos autores: su microscopía, su “ombliguismo”. Incluso
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311
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312
Introducción
Ingresar a la Universidad o al Nivel Superior supone para los estudiantes entrar en
contacto con las prácticas letradas propias de ese ámbito. Esto implica, entre otras
cuestiones, comenzar a frecuentar los géneros académicos, es decir los que se em-
plean en las instancias de enseñanza, aprendizaje y evaluación de las asignaturas
(ver Russell y Cortés, 2012) y, paralelamente, algunos de los que se generan y circulan
entre los miembros expertos una cultura disciplinar específica (ver Hyland, 2000).
El desarrollo de conocimientos sobre estas formas de comunicación, propias
de las comunidades científicas, requiere de un largo proceso de apropiación, que
suele comenzar en las materias del primer año universitario y que se desenvuelve
a lo largo de toda la vida académica y en la producción científica de los expertos. En
efecto, tal como ha señalado de manera pionera Mijaíl Bajtín (1982), el manejo de
los géneros avanzados requiere de un tratamiento sistemático y de un aprendizaje
específico, que se imparte en la educación formal. Afortunadamente, desde hace
algunas décadas, las Universidades han comenzado a atender a la enseñanza de la
comprensión y la producción de los textos que se usan en la Educación Superior,
para propiciar lo que se ha denominado la “alfabetización académica”. Este concepto,
tal como ha sido definido por Paula Carlino (2013), se refiere al proceso de enseñanza
que puede (o no) ponerse en marcha para favorecer el acceso de los estudiantes a las
diferentes culturas escritas de las disciplinas. Es el intento denodado por incluirlos
en sus prácticas letradas, las acciones que han de realizar los profesores, con apoyo
institucional, para que los universitarios aprendan a exponer, argumentar, resumir,
buscar información, jerarquizarla, ponerla en relación, valorar razonamientos,
debatir, etcétera, según los modos típicos de hacerlo en cada materia. Conlleva dos
objetivos que, si bien están relacionados, conviene distinguir: enseñar a participar
en los géneros propios de un campo del saber y enseñar las prácticas de estudio
313
adecuadas para aprender en él. En el primer caso, se trata de formar para escribir
y leer como lo hacen los especialistas; en el segundo, de enseñar a leer y a escribir
para apropiarse del conocimiento producido por ellos (Carlino, 2013: 370).
De acuerdo con esta definición, las páginas que siguen tienen como propósito
fundamental colaborar con los procesos de lectura, escritura y las exposiciones orales
de los estudiantes que ingresan a los estudios superiores. Para ello, se presentan algu-
nas cuestiones que resultan fundamentales a la hora de encarar los textos académicos:
no solo se presentan algunos desarrollos teóricos que pueden favorecer la ref lexión
sobre los procesos y prácticas lingüísticas mencionadas, sino que también se llama
la atención sobre algunas estrategias que pueden ser útiles para los estudiantes.
Leer en la universidad
Los estudiantes que comienzan sus estudios universitarios, particularmente aquellos
que cursan los primeros años de sus carreras, se enfrentan a novedosas y diversas
demandas propias de este ámbito. Entre otros requerimientos, se espera que logren
incorporar las prácticas de estudio adecuadas para aprender en sus disciplinas, que
puedan participar de las prácticas de lectura allí producidas y, a partir de ello, acceder
al conocimiento de esos campos del saber.
A su vez, estas culturas lectoras se inscriben en una cultura académica más am-
plia, producto de un sistema de prácticas y representaciones institucionales en torno
al aprendizaje y la enseñanza en la universidad (ver Russell y Cortés, 2012; Carlino,
2005) desde las que se construyen los modos de pensar, leer, comprender y aprender
más eficaces para estos ámbitos. Por ello, leer en la universidad es diferente a leer
en otros ámbitos sociales. Así, una práctica de lectura guiada por la búsqueda de un
placer estético o intelectual, como puede ser la lectura individual y en soledad de una
novela, resulta ser un proceso bien diferente al de una práctica de lectura rápida, que
integra diversos códigos (visual, gráfico, verbal) e hipertextual, como la que solemos
realizar en las redes sociales más difundidas o en internet (ver Cassany, 2013) y, por
supuesto también es diferente al de una práctica de lectura orientada por el marco que
imprime un ámbito como el académico, el universitario y el de un campo o disciplina
particular (ver Hyland, 2000). Por lo tanto, la educación universitaria requiere que
los estudiantes se impliquen en formas de leer más complejas y específicas que las
que han desarrollado en otros niveles educativos o en otros ámbitos de comunicación
social y personal. Específicamente, en las ciencias sociales,1 se producen modos de
1
El campo de conocimiento de las ciencias sociales hace referencia a un conjunto de disciplinas
que estudian los fenómenos que conciernen al hombre como sujeto social. Su objeto de cono-
cimiento es la realidad social en sus múltiples aspectos: históricos, sociológicos, geográficos,
jurídicos, políticos, económicos, administrativos, antropológicos, internacionalistas, comuni-
cacionales, psicológicos, entre otros interdisciplinarios. Este objeto, a su vez, es caracterizado
a partir de procesos complejos, múltiples y contradictorios, de situaciones problemáticas
314
315
316
tiva, de una carrera, de una materia y de un programa dentro de estas. Así, precisar
los propósitos de lectura del texto facilita la selección de los criterios que permiten
reconocer qué se espera que el estudiante comprenda, identifique, seleccione, rela-
cione, caracterice y compare a partir de la lectura de los textos.
Una vez realizado este análisis, ya frente a la bibliografía, es recomendable
registrar los datos bibliográficos del texto a través de una ficha bibliográfica o
como parte de una ficha de lectura. A menudo sucede que el material de lectura
fotocopiado no muestra esta información, lo que exige la consulta de estos datos
en el programa de la materia. Los datos a relevar son el apellido y nombre del autor
(distinguiendo si se trata de un único autor o si, además, en la edición del texto se
presentan compiladores, coordinadores, editores, etcétera), año de publicación (dis-
tinguiendo la primera edición de otras ediciones posteriores o de traducciones del
original), título de la obra (distinguiendo si se trata del título de un libro, un capítulo
o de un artículo de investigación), lugar de edición y editorial. Todos estos datos
serán de utilidad para poder contextualizar al autor y sus conceptos en relación
temporal con otros autores, otras perspectivas y discusiones previas o posteriores.
A modo de ejemplo, a continuación se muestra un cuadro con un formato posible
para realizar una ficha de lectura (ver cuadro 1).
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2
En el siguiente apartado, Escribir en la universidad, se exponen las características textuales
de los géneros examen parcial y análisis de caso. Más adelante, se exponen las características
textuales necesarias para llevar a cabo una exposición oral en el contexto de una materia en
la universidad.
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3
Los ejemplos han sido extraídos del texto Coriat (1994: 8-37).
320
· “Caso límite, ejemplo demasiado probatorio: sin duda. Pero sería ciertamente
un error no ver en estas prácticas el indicio de una generalización de la resis-
tencia obrera construida en torno al oficio…”
bÒŗìÒŜòùùſĕòùıìĕÒĩĕòÒòòùĩÒŜÒƧŗİÒìĕĺıùŜ
Para concluir, en los siguientes cuadros se resumen las dimensiones y aspectos que
se consideran relevantes para el desarrollo de una lectura académica y crítica, en el
marco de una materia universitaria perteneciente al campo de las ciencias sociales.
El cuadro 2 muestra de manera resumida las tres dimensiones o instancias de
lectura estratégica planteadas en este apartado, desde las que puede establecerse lo
que se ha denominado “conocimiento condicional”, que permite contextualizar y
procesar en términos genéricos y retórico-discursivos el texto a ser leído.
321
Escribir en la universidad
La escritura resulta clave en el aprendizaje de los estudiantes en dos sentidos. Por un
lado, como han señalado distintos autores, la acción de escribir tiene un potencial
epistémico. Esto significa que en el mismo proceso de elaborar un texto se construyen
nuevos conocimientos. Por otro lado, la producción textual está claramente ligada
al desempeño y a las calificaciones de los alumnos, en la medida que la mayoría de
las evaluaciones se realizan a través de un texto escrito. En estas instancias, no solo
322
cuentan los conceptos “volcados” en la hoja, sino que también cuenta la organización
de los contenidos en un texto coherente y fácil de comprender.
Dada su importancia, los apartados que siguen tienen por objetivo ref lexionar
sobre qué es escribir, cómo se lleva a cabo el acto de componer un texto escrito, qué
tareas están implicadas en esta actividad y cuáles son las estrategias que despliegan
los autores más entrenados. En la segunda parte de esta sección se presentan, ade-
más, algunas características propias de los géneros discusivos académicos, es decir,
la clase de textos que producen con mayor frecuencia los estudiantes universitarios
en su etapa de formación.
323
contextualizar el tema; que debe mencionar los autores que abordan el problema e
indicar que parte de esas fuentes, entre otras cuestiones. Por su lado, el docente, como
destinatario de la escritura, espera que el alumno sepa y domine estas cuestiones y
juzgará el examen bajo esta premisa.
Entonces, la situación retórica –por caso, una consigna de escritura en el
contexto de un parcial universitario: “Caracterice el taylorismo como modelo orga-
nizacional” o “Desarrolle los argumentos que presenta Quiroz Trejo para afirmar
que el fordismo puede ser interpretado como una continuación del taylorismo”–
permite tomar una serie de decisiones sobre el camino que va seguir el autor y
esas decisiones van a estar plasmadas en lo que se suele llamar plan de escritura, un
boceto, bosquejo, apunte o “mapa” del texto que se desea escribir (ver Cassany, 1993).
En su versión más breve se trata de un índice; en la más completa, de un “índice
comentado”, es decir, un índice al que se adicionan detalles de los temas que se desea
desarrollar en cada apartado, citas textuales que se van a incluir, comentarios sobre
ideas clave para tener en cuenta y no olvidar en el camino, opiniones del autor o
intuiciones que se desea seguir pensando más adelante, entre otras opciones. A esta
etapa de la tarea se la denomina planificación.
En síntesis, durante la planificación el autor decide qué va a decir y cómo va
a hacerlo, y busca la información que no tiene, pero que sabe que necesita para
poder resolver la tarea. Algo que los escritores noveles no saben es que esta etapa
del trabajo –al igual que la revisión– es una instancia clave del proceso, y que aquí
reside la mayor habilidad de los autores más exitosos. Dicho de manera más sencilla,
cuanto mejor se planifique, mejor será el producto final, en la medida que el autor
tendrá más control durante el proceso y podrá dedicarse de lleno a la escritura de
cada apartado o aspecto del texto, sin temor a perder el rumbo.
2) La textualización
El plan de escritura funciona entonces como una guía de trabajo y el escritor puede
comenzar a textualizar sus ideas, a desarrollar el texto siguiendo la planificación
original (ver Cassany, 1993). Textualizar significa, literalmente, transformar el apunte
o plan de escritura en un texto.
Durante el proceso de redacción, un escritor entrenado descubre que exis-
ten cuestiones o aspectos del tema a desarrollar que no se han contemplado en
la planificación original y que debe agregarlas, o que debe ordenar de otro modo
los contenidos temáticos, o evitar repeticiones innecesarias, por ejemplo. En esas
instancias se monitorea el texto que se está gestando; el autor está alerta ante los
distintos aspectos que debe controlar.
3) La revisión: cuándo revisar, qué revisar y cómo hacerlo
Como se dijo previamente, la revisión es un subproceso clave dentro del pro-
ceso de escritura: junto con la planificación, es el aspecto más controlado por los
autores expertos.
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326
con una oración general, que luego se retoma, amplía o desarrolla en el resto de
las oraciones del párrafo (ver Marín, 2015). Entonces, si cada oración termina con
punto y aparte o el texto es solo un párrafo, el autor sabe que debe reorganizar la
información.
En tercer lugar, se espera que el texto sea preciso (ver Calsamiglia Blancafort
y Tusón Vals, 1999; Montolío y Santiago, 2008). Se deben evitar expresiones ambi-
guas, inespecíficas o confusas: palabras como “coso”, “esto”, “varios”, no tienen una
referencia clara, y le quitan precisión al texto. Por el contrario, se deben seleccionar
palabras y expresiones propias del ámbito específico, como “fenómeno”, “hecho
social”, “teoría organizacional”, etcétera.
Finalmente, es imprescindible que el autor del texto remita constantemente
a las fuentes de las que toma la información. Si toma el contenido de una fuente
pero no la cita, está cometiendo plagio, más allá de que no desee hacerlo. Entonces,
aunque el contenido aparezca reformulado, se debe referir a la fuente mediante
el sistema de autor, año y página para los casos de cita directa o entrecomillada.
Como regla general, las producciones propias del ámbito académico se apoyan
en las fuentes leídas, las que se deben estar adecuadamente citadas y vinculadas
con las ideas que aporta el autor. En este sentido, los estudiantes deben interactuar
críticamente con las fuentes y ser capaces de establecer relaciones entre autores
que abordan el mismo tema, deben ajustar su escritura al lenguaje específico de
cada área disciplinar, seguir ciertas reglas propias del campo académico (como las
normas de citado) y posicionarse como experto en el tema. En fin, los estudiantes
de Nivel Superior deben dominar ciertos géneros y algunos modos de organización
del discurso propios del ámbito y del nivel.
· La respuesta a la consigna de parcial
Tal vez la forma discursiva más frecuente entre los estudiantes sea el parcial escrito.
De hecho, la mayor parte de las situaciones de lectura y escritura en el Nivel Superior
orbitan en torno al parcial. Para resolver adecuadamente este tipo de escrito, resulta
clave comprender en profundidad la consigna y conocer qué clase de texto se debe
producir como respuesta a la pregunta o al disparador de la escritura (ver Natale y
Stagnaro, 2014).
En cuanto a lo primero, la comprensión de la consigna, se debe atender a tres
elementos clave: la operación discursiva solicitada, el contenido o tema y la fuente.
Los alumnos de Nivel Secundario suelen trabajar con una única fuente para cada
tema, y atender escasamente a la operación discursiva que plantea la consigna, por
lo que si el alumno de Nivel Superior replica la misma estrategia en la universidad
tiene altas chances de fallar en su respuesta. Es decir, en el Nivel Superior se hace
imprescindible tener en claro no solo el tema que se debe abordar, sino también la
fuente específica en la que basarse y la operación que se debe realizar.
Tal como se señaló previamente, los alumnos menos entrenados tenderán a
concentrarse en el contenido o tema. Pero, en general, los docentes solicitan que
327
este sea tratado desde un determinado marco teórico, autor o perspectiva. Más allá
de esto, una consigna solicita que se lleve adelante una actividad específica: definir,
explicar, comparar, justificar, entre otras posibilidades.
Las respuestas a las consignas de examen pueden presentarse como un con-
t inuum en grado de complejidad, extensión y apego a la fuente, según el tipo de
operación discursiva solicitada, como se puede ver en el cuadro 4.
328
con la argumentativa (ver Marín, 2015; Pipkin Embón y Reynoso, 2010). Si se toma
el ejemplo ya mencionado, el autor debería comenzar enunciando qué concepción
de una noción dada considera más sólida, luego definirla y explicarla y, finalmente,
argumentar su selección. En este caso, deberá dar las razones o motivos que lo lle-
van a elegir el concepto. Como se puede ver, estas consignas son más extensas, más
complejas en su resolución y menos apegadas a la fuente, dado que emerge aquí el
punto de vista personal del autor, que es el centro de la escena.
En posiciones intermedias es posible encontrar consignas que piden una des-
cripción –estas parten de una definición que amplían mediante la caracterización
de ese objeto, fenómeno, hecho, etcétera–, y otras que exigen comparar o diferenciar.
Estas últimas son estrictamente explicativas, dado que deberán dedicar al menos
un párrafo para desarrollar cada uno de los conceptos a comparar; pero incluyen
un párrafo de cierre comparativo, que es responsabilidad entera del autor. Es decir,
si bien las definiciones se toman de las fuentes, las diferenciaciones entre conceptos
las debe hacer el mismo autor del texto.
· El análisis de caso
Un género muy habitual en el Nivel Superior es el análisis de caso. En este, el alumno
debe poner en funcionamiento un conjunto de saberes previamente aprendidos, es
decir, utilizar la teoría para pensar o analizar un problema concreto.
En primera instancia, la consigna que dispara esta clase de escritura se suele
enunciar como: “Analice de qué manera es posible considerar a la cooperativa X
como un ejemplo de organización X” o “Explique a qué modelo organizacional
responde la empresa Y”. En ambos enunciados, se explicita el caso a estudiar y el
marco teórico o la perspectiva desde la que debe ser abordado el caso, aquí, la teoría
organizacional. Por lo tanto, lo que se espera del alumno es que, en su carácter de
especialista en la materia, analice el caso propuesto a la luz de la teoría estudiada.
Es decir, se espera de él una sólida interrelación entre la teoría y los datos empíri-
cos que obtenga a través de la recolección de datos (ver Botta, De Roigy e Izaguirre,
2002).
Para lograrlo, el alumno deberá realizar una investigación cualitativa: cono-
cer de cerca el caso de estudio, observar, tomar notas, realizar registros visuales o
multimediales del entorno, entrevistar a los informantes, entre otras técnicas para
recoger datos. Esta tarea se conoce como “trabajo de campo” (ver Botta, De Roigy e
Izaguirre, 2002). Luego, deberá sistematizar la información recabada y ponerla en
diálogo con la teoría. En el informe producto de esta interrelación af lora la mirada
profesional que el alumno está construyendo.
Los resultados de este trabajo deben organizarse según la siguiente estructura
prototípica:
a) Introducción: se debe presentar el tema general del trabajo y el objeto de
estudio en particular. Se mencionan, además, dos o tres interrogantes que
se pretende responder a través del análisis. Se enuncia el caso a examinar y
329
330
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332
Se dice que los textos orales (al igual que los escritos) están condicionados por
los contextos particulares en los que se producen. Afinando un poco más, puede
decirse también que es la representación que de esos contextos tienen los hablantes
lo que les permite construir textos adecuados (ver Raiter, 2002). De esta manera, si el
hablante se representa un contexto universitario como un espacio ajeno, distante e
inabarcable, su práctica de construcción de textos se verá necesariamente limitada.
Los géneros discursivos (ver Bajtín, 1982) que rigen la producción y el recono-
cimiento de textos escritos rigen también para los textos propios de la oralidad. De
esta manera, no es el mismo trabajo preparar una clase, o la exposición oral de un
tema particular, o rendir un examen oral, que hacer o responder una pregunta en
clase.
En el segundo caso, los estudiantes elaborarán respuestas propias, desde los
conocimientos propios. Abundarán sin duda los “para mí” y los “yo pienso”, que
claramente no estarán presentes en el primer tipo de respuestas. Del mismo modo,
es posible imaginar que las respuestas sean un poco más contradictorias y poco
precisas. Por ello, es necesario considerar algunas cuestiones.
El lenguaje es la materialización de la conciencia (la puesta en práctica del pen-
samiento). Y si esto rige para todas las formas humanas de construir significados,
es particularmente importante en el momento en el que pensamos en la oralidad
espontánea. Esto quiere decir que una primera aproximación a la respuesta (o a
la pregunta) es el material más crudo del pensamiento. Conforme un estudiante
avanza en su recorrido universitario, e incorpora los modos y, sobre todo, el registro
académico, esta primera versión del pensamiento va a adquirir formatos cada vez
más adecuados.
En el resto de los géneros (los que permiten mayor preparación), el camino a
seguir, en principio, debe incluir los siguientes pasos:
a) Relevar información. No es posible exponer sobre un tema sin información.
Y si esto es cierto para la escritura, se hace más evidente (por el nivel de ex-
posición) en la oralidad. Un texto (oral o escrito) es la síntesis de una serie de
conocimientos (datos, información, bibliografía, etcétera). La tarea de investi-
gar (hacer archivo, recuperar fuentes, contrastar voces, revisar bibliografía) es
una tarea fundamental. Mientras más domine un estudiante la materia sobre
la que debe hablar, más fácilmente podrá construir un texto oral.
b) Escribir. Si el género requerido permite (y exige) planificación, es necesario
un momento de escritura previo. Se escribe el plan textual (cómo organizar la
exposición); se escriben los datos principales (qué información no debe faltar
en la exposición) y qué estrategias va a seguir el texto propuesto. Para ello se
requiere:
333
· Comprender la consigna.
· Definir (y conocer) el tipo textual requerido (¿narrar, argumentar, explicar?).
· Definir la audiencia (en un examen la audiencia es el docente, en una clase la
audiencia incluye al resto de los estudiantes, en un congreso serán colegas,
etcétera).
· Exponer. La exposición será el resultado de un trabajo de preparación que
debe atender al público, a la situación, a los recursos: la voz, el cuerpo y el plan
textual.
334
335
hablante produce es inmediatamente procesado por quien lo escucha. Esto tiene dos
consecuencias inmediatas. La primera es que la capacidad de seguir la exposición
por parte de la audiencia es más volátil que en la lectura de un texto escrito (el lector
puede volver sobre lo leído si el texto se vuelve complejo, o si su atención se ha dis-
traído), por lo que ser organizado y no perder el hilo del razonamiento o el orden de
la exposición se vuelve crucial. Pero además, y esta es la segunda consecuencia, es
también más volátil la capacidad de seguir un hilo por parte del hablante. Un escri-
tor –o un estudiante escribiendo– puede armar un texto que mantenga la cohesión
y la coherencia temática, porque vuelve sobre sus pasos, corrige y reordena. En la
oralidad esto no es posible, por lo que suele ser muy tentador “irse por las ramas” y
perder el centro o tema principal. Para evitar este devaneo, es necesario organizar y
planificar la exposición oral. Más aún si en la exposición puede haber preguntas o
intervenciones no previstas. Tener en claro qué se está diciendo y con qué estrategia:
ese es el camino correcto.
Antes de finalizar con el tratamiento de la oralidad en la vida universitaria,
cabe una última ref lexión sobre el tema: producir textos es una tarea de producción
de significados o, dicho de mejor manera, de producción, elaboración y puesta en
circulación, y para esto los hablantes suelen contar con numerosos recursos. En la
escritura es la selección léxica, la sintaxis, la organización textual (en párrafos, por
ejemplo), la organización de la información (introducción, problema, antecedentes,
etcétera). Pero más: la bibliografía que se consulte, la que se cite. Un texto escrito
es un texto pensado y programado. Y es una versión de escritura (habrá habido
borradores previos si se trata de una versión final).
En la oralidad los recursos varían un poco. Se debe agregar la gestualidad, los
tonos de la voz, el énfasis. En algunos casos, será una versión final (la exposición
oral de un trabajo, por ejemplo, que requiere haber practicado), en otras, un crudo
(como en la respuesta espontánea).
Por último: tanto en la oralidad como en la escritura, la única manera de
entender y reconocer las características de la práctica es alejándose de ella y re-
f lexionando sobre ella metalingüísticamente; y la única manera de aprehender la
práctica es practicando.
A modo de cierre
A lo largo de este capítulo nos hemos ocupado de describir brevemente cuáles son
los elementos que distinguen los procesos de lectura y escritura. Asimismo, se han
presentado algunas de las características que diferencian la oralidad de distintos
espacios sociales. Por otro lado, se han ofrecido algunas herramientas para facilitar
la comprensión de los textos que se leen en la Universidad y la producción de los
géneros que se utilizan en las asignaturas iniciales de distintas carreras. Además,
336
se han brindado algunas pautas para organizar una exposición oral en ámbitos
formales, específicamente los educativos del Nivel Superior.
Sin dudas, estos tratamientos no resultan suficientes para abordar la produc-
ción (escrita u oral) a lo largo de toda la carrera, pero los contenidos desarrollados
no pueden estar ausentes en la ref lexión de los estudiantes. Aprobar una asignatura
no depende únicamente de haber estudiado; para aprender los contenidos temáti-
cos es también necesario poder organizarlos en un todo coherente y comunicable,
tarea en la que la lengua escrita que atraviesa toda producción académica resulta
un instrumento esencial.
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