WALTER BONILLA BARRIOS

Contador Público – Esp. Revisoría Fiscal y Contraloría

Estudiante de Maestría en Administración y Dirección de Empresas

ASIGNATURA: DD371 – FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS

ESTILOS DE LIDERAZGO JAPONES Y LATINO AMERICANOS

Como consecuencia del estudio de la teoría administrativa y sus escuelas, es

procedente el análisis de los diferentes estilos de liderazgo en potencias
globalizadas que generan un alta porcentaje de las compañías con más renombre
a nivel internacional, y cruzar estos estilos frente a países en vía de desarrollo
como los son los pertenecientes a la región Latino Americana, en este orden de
ideas seguidamente se hace un análisis global de los diferentes estilos
administrativos, teniendo como resultado lo siguiente:

1. ESTILOS DE LIDERAZGO JAPONES Y LATINOAMERICANOS

1.1. ESTILOS DE LIDERAZGO JAPONES

 La estructura administrativa Japonés busca la generación de un ambiente de

trabajo en grupo, buscando el cumplimiento de sus objetivos, mediante la
aplicación de una armonía grupal a cargo del jefe, quien es el encargado de
construir, fomentar, fortalecer y consolidar dicha armonía.

 Se observa la existencia de un objetivo orientado a la comunidad y

preocupación total por los empleados, esto buscando el cumplimiento del
objetivo empresarial propuesto.

 Uno de los pilares de la administración Japonesa a destacar, es la decisión

colectiva, observándose que las empresas comparten con sus empleados
alguna información que les permite ser partícipes en la toma de decisiones
empresariales.
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 La armonía no podría conseguirse sin la asignación de tareas y

responsabilidades grupales, esta juega un papel importante en la cohesión del
grupo. Un puesto de trabajo individual no se define claramente, tampoco las
tareas se encuentran por escrito, la responsabilidad es altamente difusa, los
miembros del grupo deciden como la dan forma individual.

 Es de resaltar la lealtad de los trabajadores hacia las compañías, ya que estas

garantizan a sus empleados un puesto de trabajo hasta su retiro, mediante la
aplicación del sistema NENKO, que significa empleo de por vida. No se
observan despidos por parte de las empresas, aun cuando ya no sean
productivos dentro de la cadena de producción de la misma, el sistema
administrativo de las empresas siempre busca actividades a desarrollar siendo
siempre útiles los empleados.

 Los programas comprensivos de bienestar son otro elemento para mantener

satisfecha la mayoría de necesidades del trabajador y sus familias. Las
empresas proveen a todos sus trabajadores de programas totales de bienestar,
incorporando facilidades recreacionales y médicas, vivienda, préstamos, y
otros más.

 El establecimiento de noveles salariales, y el ascenso dentro del modelo

administrativo Japonés, está ligado no a la habilidad o resultados del empleado
sino a su nivel de antigüedad dentro de la compañía.

 Las compañías generan un entrenamiento en el trabajo como una forma para

que el empleado se desarrolle laboralmente, proveyéndolo de programas de
entrenamiento, los cuales hacen parte de su carrera laboral, buscando así el
desarrollo de habilidades útiles para cada una de las compañías.

 Un factor importante dentro de la administración japonesa es la rotación de

puestos de trabajo, ya que las compañías promueven esa rotación buscando
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que los empleados realicen diferentes actividades dentro de la misma, para

que se desarrollen como generalistas y no como especialistas.

 En los grupos de trabajo existen tres capas de relaciones interpersonales, de

acuerdo al tamaño y antigüedad de los integrantes del grupo. Se caracteriza la
empresa japonesa por construir relaciones de familiaridad, lo cual en el largo
plazo produce relaciones de familiaridad, y mayor desempeño productivo.

Con estas y otras características Japón ha logrado el liderazgo en el mundo de la

administración por la eficiencia y eficacia de sus programas. Fue esta forma de
administrar la que hizo renacer el enfoque de las relaciones humanas que hoy
más que nunca está vigente y es una tendencia actual en las organizaciones de
todo el mundo. Lamentablemente el éxito Japonés no puede replicarse fácilmente
en otros países debido a las características culturales tan especiales de ese país.

1.2. ESTILOS DE LIDERAZGO LATINOAMERICANO

En las últimas décadas las organizaciones en Latinoamérica han sufrido

transformaciones en razón al aumento de demandas del mercado, la globalización
y la apertura tecnológica que les exige ampliar y modernizar su estructura, sus
políticas y la forma de relacionarse entre sí y con el exterior.
Los países latinoamericanos suelen puntuar más alto que Estados Unidos o
Europa en indicadores como autoridad personal, valores y dimensiones culturales
colectivas o relacionadas con el grupo. Esta tendencia cultural tiene que ver con
un estilo de liderazgo paternalista en el que las relaciones personales y sociales
son fundamentales para trabajar y liderar con eficacia.
A continuación se resaltan algunas características de los latinoamericanos en sus
relaciones laborales:
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 Paternalismo, este es un valor central para los latinoamericanos. Se construye

a partir de una forma personalizada entre un superior que protege a un
subordinado.
 Respeto, los trabajadores latinoamericanos demandan y ofrecen el respecto
como un valor de gran importancia. Sin el respeto el paternalismo sería muy
cercano a la servidumbre, el respeto se traduce en el trato que los trabajadores
se dan entre ellos, el que dan a sus superiores, y el que esperan para sí.

 Desconfianza, una de las características más relevantes es la desconfianza

ante lo desconocido, ce esta desconfianza nace surge una actitud expectante y
alerta ante cualquier propósito que no sea medianamente claro

 Individualismo, se relaciona con la educación, a medida que se aumentan los

niveles educativos hay mayor individualismo y competencia.

2. ESTILOS GERENCIALES JAPONESES Y LATINOAMERICANOS

2.1. CULTURA EMPRESARIAL JAPONESA FRENTE A LA

LATINOAMERICANA (ESTILOS GERENCIALES)

La diversidad cultural a lo largo del tiempo ha sido escenario de diferentes

estudios y análisis, concluyendo ellos la variación en el modo de vida de cada
sociedad, y que efectivamente no es posible el establecimiento de patrones
estándares de comportamiento socio cultural y económico.

Es más que obvio manifestar la necesidad que tiene la sociedad de crear

organizaciones que le permitan el logro de objetivos de carácter económico,
productivo y que conlleven a un crecimiento sostenible, lo que conlleva a la
generación de la variable inmersa en temas empresariales, teniendo así un
paralelo entre la pluralidad de pensamiento cultural y el alcance de los objetivos
organizacionales.
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Llama la atención como un país como Japón ha logrado desarrolla y sostener a lo

largo del tiempo un equilibrio casi perfecto de los elementos aquí descritos, prueba
de ello se evidencia en las demarcadas diferencias existentes entre los
empresarios orientales y occidentales, así mismo, haciendo un análisis del
comportamiento y compromiso ante las empresas que tienen los colaboradores
del país asiático y lo mostrado por los de occidente, más específicamente los
situados en América Latina, se comprueba que efectivamente son posiciones
totalmente asimétricas.

La concepción del vocablo “formación” puede presentarse igualmente, como factor

determinante de las diferencias culturales existente entre Japón y el resto del
mundo occidental, pues la consideración de los valores tales como honestidad,
responsabilidad, puntualidad, disciplina deben formar parte integral de la
formación de los seres humanos y es una realidad que en el contexto actual
latinoamericano, la sociedad evidencia una carencia importante de valores éticos y
de comportamientos de cara al cumplimiento de los roles dentro de las
organizaciones.
Así mismo, el hecho que los colaboradores se sientan parte efectiva del proceso
productivo establece una diferencia importante con respecto a los objetivos
trazados.

La cultura laboral japonesa viene dada por un ofrecimiento de excelencia de los

trabajadores hacia las organizaciones, es decir, la masa laboral ofrece una
proyección de resultados óptimos para luego escuchar qué beneficios les otorgará
la empresa a cambio de esa meta propuesta. Por su parte, el caso de América
Latina se muestra en contraposición, pues la masa laboral se caracteriza por una
constante solicitud de beneficios para luego ver qué pueden ofrecer como
contraprestación a la organización.

El establecimiento de una política de inversión y reinversión a largo plazo por parte

de los dueños del capital resulta una alternativa positiva para los nipones, en
cambio, de este lado del globo terráqueo la cultura es inversa, es decir, apenas la
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empresa inicia operaciones, ya se tienen grandes expectativas de obtener lucro o

ganancias excesivas.

En conclusión, se puede inferir que el tema cultural y su incidencia dentro del

desenvolvimiento empresarial,  es definitivamente, el factor más importante en la
vía de obtener el éxito organizacional, pues el capital humano siempre que se
sienta identificado con la empresa va a aportar más y mejores resultados, pero
para tener ese grado de identificación se necesita un cambio radical en el contexto
formativo de las personas que nacimos que América Latina, requerimos recuperar
esos valores, necesitamos interpretar que la sociedad es un todo compuesto de
muchas partes pero a su vez que cada una desarrolla un papel importante para
obtener el tan anhelado y deseado crecimiento sostenible de nuestro bloque
geográfico.

3. DIRECTIVOS EMPRESARIALES JAPONESES Vs LATINOAMERICANOS

En aras de reflexión es pertinente aportar que en Latinoamérica hay muchos

estudiantes que trabajan para ser empleados, pero no para ser empresarios.

En Japón, enseñan a sus estudiantes a ser empresarios, proporcionándoles

implícitamente las habilidades para ser buenos empleados, situación que no
resulta a la inversa, ya que un buen empresario, trabajará en una empresa con
mentalidad de negocio, aportando acciones creativas, emprendedoras, de cambio
y buscando aprender para iniciar su propio negocio, en cambio un empleado,
trabajará siempre sujeto a las órdenes de sus superiores, dedicándose a hacer lo
que le manden. No tiene desarrollada una mentalidad de empresario.

Lo anteriormente expuesto nos conlleva a reflexionar por qué Japón siendo un

país tan pequeño tiene más de 120 millones de habitantes, allí tuvieron origen los
diez bancos más grandes del mundo, cuenta con el índice educativo y de
longevidad más alto del mundo, tiene índices de criminalidad muy bajos, y su PIB
equivale a la sumatoria de potencias como Francia, Alemania, e Inglaterra todos
juntos.
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Esto nos conlleva al análisis al respecto del porque la diferencia en liderazgos

empresariales, y esta se debe a aspectos tales como:

 La Educación, en América Latina la educación es diseñada en materia a

instrucciones, siendo más importante el promedio de calificación que el mismo
aprendizaje; en lo que tiene que ver con valores éticos se infunde poco valor a
la honestidad, puntualidad y limpieza, siendo este lineamiento un pilar esencial
para crear empresarios de éxito. Japón por su parte se preocupa en infundir
en sus niveles de aprendizaje la puesta en marcha de este tipo de valores.
 El principal principio Japonés es el respeto por lo ajeno, si no es tuyo, debe ser
de alguien. Si este lápiz lo encontraste en un escritorio, debe ser de alguien,
entonces devuélvelo. Si te encuentras una billetera, no es tuya, debe ser de
alguien y si te encuentras en una reunión a una señora, no es tuya, debe ser
de alguien. Si te están pagando por trabajar 8 horas, este tiempo no es tuyo, es
de alguien que pagó por ellos. Y si todos respetáramos estos conceptos,
seríamos mejores. Los Japoneses llevan inmersos en si una adecuada actitud
hacia la naturaleza, Los japoneses plantan un árbol por cada evento importante
en su vida. Cuando se casan, plantan un árbol, cuando nacen su hijos,
siembran un árbol, así también cuando finalizan sus estudios, plantan lo hacen
en cada evento importante.

 Con base a esta cultura en la clase trabajadora y los sindicatos, han logrado el
Producto Interno Bruto que ostentan, han logrado posicionar sus productos por
su calidad, como resultado han logrado vender más. En nuestros países, los
pedidos de los sindicatos son un obstáculo para las empresas, propiciando que
se marchen a otros sitios. La mentalidad del japonés es “Ganar-Ganar”: Si
gana la empresa con mi trabajo, ganaré yo en sueldo. Nuestros sindicatos
reclaman más días de vacaciones, más aumentos de sueldo, más aguinaldos,
la idea es ganar más trabajando menos, poniendo en peligro las fuentes de
trabajo y el crecimiento de nuestras empresas.
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 Actitud ante la vida, Un elefante en un circo, atiende dócilmente las

instrucciones del domador, pero se mantiene en su lugar sin escapar. ¿Cómo
es que no escapa, si cuenta con todos los elementos físicos para hacerlo?

Muy sencillo, desde chico tuvo una pierna encadenada a una estaca, así vivió
desde pequeño, esperando que lo alimentaran. Le nació un callo en la pierna, y
también en la cabeza, formándose la idea de que “no puede”, y no podrá.

Así nos sucede a nosotros, cuando llegamos a la edad madura “ya no podemos”,
porque desde pequeños vivimos escuchando adjetivos calificativos que nos
menospreciaban. “Eres un bruto”, “no piensas”, “eres la oveja negra de la familia”.

Este joven llega a la edad adulta y lo único que aprendió es a seguir instrucciones,
y el callo en su cabeza no le permite ver y buscar oportunidades de desarrollo,
más bien espera que “le den de comer”.

Hay padres de familia y maestros, que sin darse cuenta están creando fracasados.
Pero también los hay que crean triunfadores.

Tenemos que cambiar nuestra mentalidad en muchos sentidos. Apoyar a los

jóvenes, instruirlos para que trabajen en equipo por un bien común, dejándoles
despertar su espíritu creativo para generar nuevas oportunidades de desarrollo en
nuestros países.

4. AREAS DE OPORTUNIDAD Y DEBILIDAD EN LAS DISTINTAS AREAS

FUNCIONALES DE LA CONTRALORIA MUNICIPAL DE IBAGUE

La Contraloría Municipal de Ibagué, es una entidad pública del orden municipal,

con autonomía técnica y presupuestal. Organismo encargado de ejercer el control
fiscal al interior del municipio de Ibagué. Al efectuarse el análisis a los procesos y
procedimientos establecidos por este ente podemos observar las siguientes
oportunidades como también debilidades sujetas de mejora:
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DEBILIDADES

 Toma de decisiones rápidas que han generado demandas judiciales a la

entidad, cuyo desenlace ha sido la cancelación monetaria a los demandantes.
Concluye esta mala política en qué modelo de toma de decisiones es
arriesgado, muy arraigado al modelo latino, sin embargo en aras de minimizar
riesgos es recomendable la aplicación de un modelo de toma de decisiones
mas consiente y estudiado, tal como el modelo Japonés, que busca que la
decisión sea escalonada para llegar finalmente a la consecución del objetivo
mancomunadamente y no de manera unipersonal.
 Consumo excesivo de papel y tintas de máquinas impresoras, la debilidad de
este proceso se enmarca en sentido de responsabilidad social, debilidad en la
motivación de conciencia hacia el medio ambiente, hacia las finanzas de la
entidad por parte de los funcionarios. Uno de los pilares que ha hechos que
Japón sea exitoso en sus procesos administrativos ha sido la educación y la
aplicación de principios éticos, y de conservación del medio ambiente, los
cuales serían ideales para aplicar y motivar a esta entidad en su aplicación.
 Empleados que se rehúsan al cambio, dentro de la planta de personal de la
entidad se cuenta con empleados que tienen antigüedad de más de 20 años en
la entidad, sin embargo a lo largo del tiempo siempre han ejercido un mismo
rol, lo que los hace sentir autosuficientes, y por otro lado cualquier conato de
cambio genera desestabilización en los mismos. La solución es aplicar
modelos japoneses de movilización de empleados en diferentes actividades
para crear funcionarios participativos y útiles en cualquier escenario de la
entidad, y propender por canales de comunicación educativa y de adaptación
de los mismos a los retos ofrecidos por el avance de la tecnología, y demás
cambios en que este inmersa la entidad.

OPORTUNIDADES

a) Lasos estrechos de amistad entre los empleados, este modelo japonés

actúa con favorecimiento entre las relaciones de los empleados, sin
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embargo el mismo modelo es peligroso en el cumplimiento de objetivos,

dado que por los lazos de amistad muchas veces se cubren problemas
entre unos y otros, que finalmente no son solucionados y colocan en riesgo
la entidad. La solución sería mantener estrechos los lazos pero iniciar
procesos educativos de principios éticos, y propender por la separación de
los roles de amistad con los roles laborales.
5. DECALOGO DE BUENAS PRACTICAS DIRECTIVAS

b) COMPROMISO CON LOS OBJETIVOS Y RESULTADOS: El directivo

debe conjugar con lealtad la carrera profesional propia con los intereses
legítimos de la empresa (Administración).
c) DESARROLLO Y TRANSMISISIÓN DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA: el
directivo debe mantener en todo momento la iniciativa para alcanzar los
objetivos y expectativas establecidos.
d) PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN: El directivo debe asumir la responsabilidad
que le corresponda en la tarea de definir y de formular estrategias, crear y
desarrollar equipos de trabajo y liderar procesos.
e) INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD: El directivo debe esforzarse en obtener el
mejor resultado, tratando de obtener una justa retribución al capital
mediante un adecuado liderazgo de los medios humanos y materiales
puestos a su disposición. Para ello, es imprescindible que asuma su tarea
con un alto grado de autoexigencia y evalúe periódicamente su gestión para
conseguir, a través de un proceso de crítica constructiva, mejorar su grado
de eficacia, eficiencia y coherencia.
f) INFLUENCIA: Tanto en el ámbito externo como en el interno, el directivo
debe velar para que tanto la Administración Pública como sus empleados
cumplan con las normas generales de buena convivencia y principios de
respeto mutuo a los derechos adquiridos por terceros. Los principios que
informan las relaciones del directivo con su entorno se fundamentan en la
exigencia de confidencialidad, prudencia, equidad, transparencia y
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responsabilidad social que contribuyan a una mejor relación de

la Administración con los grupos de interés y la sociedad en general.
g) CONSTRUCCIÓN Y DESARROLLO DE RELACIONES: El directivo debe
cuidar el equilibrio entre los diversos grupos de interés que interactúan en la
empresa como comunidad de intereses compartidos: Adminsitración,
directivos, empleados, y sociedad en general.
h) LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN: El directivo debe establecer un contrato
“moral” de comunidad de intereses con su equipo, que permita generar
compromiso, visión compartida y responsabilidad mutua.
i) DESARROLLO PROFESIONAL: En el transcurso de su relación con la
empresa, el directivo tratará de compatibilizar su desarrollo profesional y
personal, procurando aunar eficacia y dedicación con la necesaria reserva
de tiempo para alcanzar una vida plena en la que el trabajo no anule sus
posibilidades de desarrollo humano, familiar y social.
j) CAPACIDAD PARA INSPIRAR: El directivo tiene la responsabilidad de
conseguir involucrar a todos sus colaboradores en un compromiso común
de retos y valores compartidos.
k) GESTIÓN DEL CAMBIO: el directivo debe afrontar situaciones muy tensas
cuando sea consciente que sus intereses profesionales y los objetivos de la
empresa no van en la misma dirección. La gestión de estas situaciones de
confrontación variará sustancialmente en función de factores tales como la
edad, el grado de satisfacción con la propia carrera profesional, el nivel de
flexibilidad de la propiedad y el grado de integración existente con la misma.
En tales situaciones de conflicto, el directivo deberá optar por una decisión
consecuente con el dictado de su conciencia, una vez analizada a fondo la
situación. Sin embargo, la condición que debe imponerse, sea cual sea la
decisión que adopte, es la de proceder de forma que sus actuaciones no
incidan negativamente en la imagen pública de la Administración Pública.
En aquellos casos en que se produzcan situaciones de cambio profesional,
debe garantizarse un recto proceder en el período de transición,
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propiciando el cese de la relación profesional de forma satisfactoria para

ambas partes.