Las cuatro estrategias

Decididos, no obstante, a dirigir nuestras “armas conceptuales” hacia el problema del liderazgo,
anduvimos celosamente a la caza de estos poderes dispares de lo uniforme, un proceso que a la
postre demandó dos años. Y lo hicimos como se decanta el vino o se separa el oro en una gamella:
revisando continua y monótonamente una y otra vez las entrevistas, las notas, ensayando un
concepto para examinar qué cantidad de información podía conservar, cuánta podía tamizar. Y
luego otro y otro. Buscábamos si había alguna clase de médula de la verdad sobre el liderazgo, el
meollo —si así quiere llamársele— del comportamiento del liderazgo. Quizás otros buscarían en
otra parte; pero para nosotros se desarrollaron con lentitud cuatro temas, cuatro áreas de
competencia, cuatro tipos de manejar destrezas humanas, que todos los noventa líderes
personificaban:

Estrategia I: atención mediante la visión.

Estrategia II: significado mediante la comunicación.

Estrategia III: confianza mediante el posicionamiento.

Estrategia IV: despliegue del yo mediante: 1) el auto concepto positivo y 2) el factor Wallenda.

El liderazgo parece ser el acopio de las destrezas que la mayoría posee, pero que solo una
minoría usa. Pero es algo que cualquiera puede aprender, puede enseñársele a todo el mundo, y no
se le puede negar a nadie.

Solo algunos pocos dirigirán una nación; algunos más dirigirán compañías; muchos más
dirigirán departamentos o grupos pequeños. Quienes no sean jefes de departamento, serán
supervisores. Quienes siguen en la línea de ensamblaje, pueden hacerlo en el sindicato. Como en el
caso de otras habilidades complejas, algunos comienzan con unas destrezas más desarrolladas que
otros. Pero lo que hemos determinado es que las cuatro “administraciones” pueden aprenderse,
desarrollarse y mejorarse. Y como los vinos finos, estas capacidades son la quintaesencia de algo
más amplio: paz, productividad y, quizás, la libertad misma.

Estrategia 1
Atención mediante la visión

Todos soñamos; mas no igualmente.

Quienes sueñan de noche
en el polvoriento nicho de su mente
despiertan para ver que era vanidad;
pero los soñadores diurnos son peligrosos,
pueden representar sus sueños con ojos
abiertos, y convertirlos en realidad.
T. E. Lawrence
Administrar la atención mediante la visión es crear una mira. Todas las noventa personas que
entrevistamos tenían una agenda. Una preocupación sin paralelo por los resultados. Los líderes son
las personas más orientadas hacia los resultados, y a los resultados se les presta atención. Sus
visiones o intenciones imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. La intensidad acompañada
del compromiso es magnética. Y estas personalidades intensas no tienen que forzar a los demás
para que les presten atención; están tan resueltas en lo que hacen, que, como el niño absorto en la
construcción de un castillo de arena, atraen a otros.

La visión agarra. Inicialmente agarra al líder, y la administración de la atención les facilita a

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otros subirse al tren. Visitamos a Ray Kroc en la “Universidad de la Hamburguesa”, en Elk Grove,
Illinois, cerca de Chicago, donde los empleados de McDonald’s pueden obtener una “licenciatura
en hamburguesología con estudios menores en papas fritas”. Kroc nos narró las circunstancias de su
visión inicial. Ya era un muy exitoso fabricante de vasos de papel cuando comenzó a fabricar
máquinas para preparar leche malteada. Conoció a los hermanos McDonald, quienes eran dueños
de una cadena de batidos de leche, y la unión de vasos y batidos fue la chispa del fenómeno que
hoy conocemos como McDonald’s. Cuando se le preguntó qué conduce al extraño éxito de
encontrar sin buscar, respondió: “No pretendo saber qué es. En verdad no es ninguna visión divina.
Quizás se trate de una combinación de los antecedentes de una persona, sus instintos y sus sueños.
Sea lo que haya sido, me imagino que me convertí en empresario y decidí correr el riesgo”.

Otro de los participantes en la encuesta fue Sergiu Comissioná, el renombrado director de la

Orquesta Sinfónica de Houston. Durante mucho tiempo rehusó ser entrevistado, lo que era extraño
en sí y de por sí. No respondía las cartas ni aceptaba llamadas telefónicas. Después de muchos
meses conseguimos comunicarnos con dos de sus músicos. Cuando les preguntamos cómo era
Comissioná, respondieron: “Fantástico”. Pero al preguntárseles por qué, vacilaron, Por último
dijeron: “Porque no nos hace perder el tiempo”.

Al comienzo, esa sencilla declaración pareció insignificante. Pero cuando al fin le vimos
conducir y dar sus clases magistrales, comenzamos a entender el sentido de “no nos hace perder el
tiempo”. Resultaba claro que Comissioná transmite con claridad ilímite lo que quiere de sus
ejecutantes. Sabe exacta y categóricamente lo que quiere escuchar en un momento dado. Esta
fijación, con la atención tenazmente orientada hacia un resultado —algunos la llamarían obsesión—
es únicamente posible si se sabe lo que se quiere. Solo puede provenir de la visión, o como dijo un
miembro de la orquesta de Comissioná, “la tapicería de las intenciones del Maestro”.

Arde un vivo filamento que observamos en nuestros líderes —parecido a la pasión de

Comissioná por la tonalidad “exacta”— y en cualquier persona apasionada por una idea. Algunas
veces arde solo dentro del intervalo de su visión, pero fuera de él, los líderes pueden ser tan inocuos
o faltos de interés como cualquier otra persona. Pero esta intensidad es la batería que logra su
atención; y esto constituye el primer paso para poner en ejecución u orquestar una visión externa de
sus acciones propias.

Una actriz que trabajaba en un grupo con uno de nuestros líderes, en este caso un director, dijo
acerca de éste: “Me hace recordar un niño que juega muy decidido... Como un niño, dice: ‘Quiero
esto o aquello’. Cuando explica algo, es como un niño que dice: ‘Quiero que me construyan un
castillo’ y lo obtiene”. (Lo que hace recordar a Anton Bruckner, quien, midiendo bien las palabras,
dijo a su prometida: “Pero, querida, ¿cómo puedo encontrar tiempo para casarme contigo si estoy
componiendo mi cuarta sinfonía?”)

Las visiones que transmitían estos líderes parecían producirles confianza a los empleados,
confianza que les infundía la creencia de que eran capaces de realizar las acciones necesarias. Estos
líderes eran retadores, no consentidores. Edwin H. Land, fundador de Polaroid, nos dijo: “Lo
primero que se hace, desde luego, es enseñarle a La persona a sentir que la tarea es claramente
importante y casi imposible... Ello produce la clase de impulso que hace fuerte a la gente, que la
pone intelectualmente en la búsqueda”.

La visión anima, inspira, transforma el propósito en acción. Lincoln Kirstein, fundador del
Ballet y Escuela de Nueva York, decía: “Toda mi vida ha sido un pretender aprender a hacer bien
las cosas. Lo que me apasiona del ballet no es que se ve bonito. Es el método que hay en él. El
ballet tiene que ver con cómo comportar- se”. Y uno de sus asociados decía de él: “Tiene un poder
de concentración como no he visto otro parecido. Siempre sabía lo que quería”. (Por eso de Kirstein
también se dijo: “Nunca nos hace perder el tiempo”.) Acerca de su casa, manifestó: “Todo en esta
casa es didáctico, tiene un propósito”. De paso, su atuendo siempre era igual: traje negro, medias
negras, corbata negra y camisa blanca. Todos los días. “Hace tiempo deduje que ahorraría mucho
tiempo si pasaba por alto escoger los trajes”.

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 A propósito: uno de los héroes de Kirstein es su homónimo, Abraham Lincoln, decimosexto
presidente de los Estados Unidos. Su elección de un héroe ilustra el significado de la visión: “La
superioridad de Lincoln sobre todos los demás estadistas —escribió— radica en las dimensiones
ilímites de un yo consciente, en sus capacidades y condiciones de despliegue... Podemos ver en ella
el yo linconiano, capaz de dilatar, de dar evasivas, manipular, vacilar, buscar acuerdos, para que el
objetivo primordial de su época tuviera lugar: la conservación de la Unión Federal”.

Nótese el sentido de propósito que arroja la admiración de Lincoln Kirstein por el presidente
Lincoln: “la conservación de la Unión Federal”. A cualquier precio. Vale cualquier sacrificio,
inclusive ser hipócrita. Pero aun visiones menos ostentosas parecen tener el mismo valor para los
líderes, trátese de la fotografía instantánea o de cadenas de comida rápida. Estos líderes hacen
recordar un personaje de Hombre y superhombre de G. B. Shaw.2

Esta es la verdadera alegría de la vida, ser uno empleado para un propósito

reconocido como poderoso por uno mismo; ser una fuerza de la naturaleza en lugar
de un febricitante y egoísta zoquete, cargado de quejumbres y agravios, que se duele
porque el mundo no se ha dedicado a hacerlo feliz.

Cuando muera, quiero estar totalmente gastado, porque cuanto más trabaje más
viviré. Me regocijo de la vida por ella misma. Para mí, la vida no es una “vela
fugaz”; es una especie de espléndida antorcha que he tomado por un momento, y que
quiero hacer arder tan brillantemente como-me sea posible antes de pasársela a las
futuras generaciones.

Pero el liderazgo es, además, una transacción, una transacción entre los líderes y los seguidores.
Los unos no podrían existir sin los otros. Lo que descubrimos, pues, es que los líderes prestan
atención y también la reciben. Aunque Comissioná, Land, Kroc y Kirstein son figuras que mandan,
la relación entre el líder y el seguidor es tácitamente más compleja que una sencilla orden; obtienen
lo mejor de cada persona. Más adelante nos ocuparemos de este tema más detalladamente. Por
ahora, podemos decir que el nuevo liderazgo, que aquí se analiza, no es arbitrario ni unilateral, sino
más bien un impresionante y sutil flujo recíproco de energía, entre el director de orquesta y los
músicos o entre el CEO y el personal subalterno. La transacción crea unidad. El director y la
orquesta como unidad. El entrenador y el equipo, el líder y la organización, como unidad. Y esa
mira unificada es el manejo de la atención mediante la visión.

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 Estrategia II
Sentido mediante la comunicación

Si lo sueñas, puedes realizarlo.

Walt Disney
Esta frase de Disney aparece bien alto, en un aviso en Epcot, Orlando, Florida. Aunque apela al
don Quijote que todos llevamos dentro, la idea es incompleta. No basta con creer en lo que
soñamos. Hay muchas visiones que embriagan y muchas nobles intenciones. Muchos tienen
agendas ricas y profundamente ordenadas, pero sin comunicación nada puede realizarse. El éxito
requiere la capacidad de proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de cosas: la clase de
imagen que les produce a otros entusiasmo y sentimiento de compromiso.

¿Cómo se capturan las imaginaciones? ¿Cómo se comunican las visiones? ¿Cómo se logra que
las personas formen filas alrededor de los objetivos fundamentales de la organización? ¿Cómo
lograr que una audiencia reconozca y acepte una idea? Los trabajadores tienen que reconocer y
apoyarse en algo cuya identidad ya está establecida. El manejo de la significación el dominio de la
comunicación, es inseparable de un liderazgo eficaz.

Es interesante observar que si bien muchos de los líderes entrevistados tenían una extraordinaria
facilidad de palabra, otros no tenían esta facultad. No obstante, la falta de palabras no obstaculizaba
su estilo de comunicación. Bill Moog es un gran empresario de Buffalo, fundador y director de
Moog, Inc., que fabrica partes esenciales y patentadas para aviones, Durante largos períodos de la
entrevista Moog permaneció en silencio. Parecía profundamente ensimismado a pesar de lo cual era
predominante la intensidad de su fisonomía. Esta concentración se caracteriza por la pretensión
suya de haber permanecido despierto durante seis meses cierta vez que tenía un problema por
resolver. Su esposa, que acertó a estar presente durante la entrevista, sacudió la cabeza y dijo: “Bill
no se acostó durante seis meses. En ocasiones dormitaba durante alguna reunión, pero realmente
nunca hizo aquello de ‘irse a dormir’”. No hay mejor manera de describir una conversación con
Moog que citar una. Veamos un trozo clásico:

P. ¿Cómo se comunica.., usted, usted mismo? Porque su apariencia es taciturna...

R. Algunas veces no nos comunicamos. Pueden pasar seis meses antes de que
tengamos cualquier clase de conversación.

P. ¿De verdad?

R. Pero de una manera u otra el mensaje siempre parece llegar a su destino.

Sabemos lo que está sucediendo... lo que pasa. Muy extraño. (Pausa larga) Bueno..,
hay un elemento de confianza, como ya les dije, y hay suficiente continuidad, de
modo que ellos saben qué esperar. Mis pautas... (pausa larga).

P. Pero, ¿no es su “silencio” una desventaja, especialmente para sus empleados

nuevos?

R. Puede ser. No lo sé. Me parece que cuando siento algo fuertemente, la gente lo
sabe. No estoy seguro de cómo o por qué. De cuando en cuando preparo diagramas
y los envío o construyo un modelo. Cuando hace dos años descentralizamos, envié
una maqueta de la manera como quería que pareciera nuestra organización. La
dibujé en papel a escala.., la gente pareció entenderla. Hicimos el cambio, de una

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 clase de organización a otra —lo que incluía mudanzas— sin perder la
productividad de un solo día...

Así, pues, parece que en el trabajo, Moog está acostumbrado a presentar modelos o dibujos para
comunicar sus ideas. Por medio de estas ideas “concretizadas”, los empleados entienden su
intención. Muchos de nuestros líderes eran aficionados a hacer metáforas, o bien a establecer
comparaciones. La comparación, la analogía, les dan vida a los ternas. Resulta, por ejemplo, más
claro hablar de un acre como de algo que tiene aproximadamente el tamaño de un campo de fútbol
que definirlo diciendo que tiene 4840 yardas cuadradas.

Antes de dirigir la película Ordinary People, Robert Redford sabía relativamente poco sobre la
cinematografía. La primera mañana de filmación, llevó aparte seis camarógrafos e hizo interpretar
para ellos el “Canon en Re” de Pachelbel, la magnífica música con que se inicia la película.
Redford les dijo: “Quiero que escuchen esto, y que se imaginen como resultaría una escena de un
suburbio, que estuviera de acuerdo con la música”. Y lo que estaba haciendo, sin darse cuenta, es lo
que los psicólogos llaman sinestesia, o transformación de un sentido en otro, como había hecho
Disney en la película Fantasía.

El presidente Reagan, igualmente, tiene el instinto para relacionar temas abstractos con
referencias experienciales. El primer mensaje sobre el presupuesto fue una especie de obra maestra
en cuanto que pudo objetivar la suma de un billón de dólares comparándolo con el edificio Empire
State. Su capacidad para expresar ideas gráficamente es uno de sus mejores recursos para ejercer
autoridad. De acuerdo con una encuesta de la Cadena de Televisión ABC, el apoyo para la invasión
de los Estados Unidos a Granada se duplicó inmediatamente después del discurso en el que el
presidente explicó su acción.

Por el contrario, Jimmy Carter no impresionaba por su capacidad para comunicar, lo que
obstaculizaba en grado considerable su poder para obtener apoyo; lo que resulta irónico, porque
probablemente Carter ha sido uno de los presidentes mejor informados desde Woodrow Wilson. Sin
embargo, no se trata tan solo de información o de hechos —lo que puede percibirse como
infoglut—, es la forma de presentación del mensaje total. Las intenciones del presidente Carter
estaban ahí, pero las formas eran vagas. Una de las personas a quienes entrevistamos, una dama,
miembro del gabinete y demócrata leal, designada por Carter, comentaba cuán difícil le había sido
trabajar para él, porque ella nunca sabía cuál era su posición. Mientras hablaba de Jimmy Carter,
creó una bella metáfora: “Trabajar para él, era como mirar un tapiz por el revés: confuso y
borroso”.

Este hecho de depender de “alguien” para definir la realidad en un grupo queda bien ilustrada
con una anécdota favorita relacionada con el béisbol, Tiene lugar en la última entrada de un partido
de béisbol muy importante, la final por el título, noveno episodio, con 3-2 en la cuenta del bateador.
Viene el lanzamiento final, el árbitro vacila un fragmento de segundo. Enojado, el bateador se da la
vuelta y dice: “Bueno, ¿qué fue?” El árbitro replica entonces: “No es nada hasta cuando yo lo
cante”.

Cuando hace algunos años Frank Dale se hizo cargo del diario Herald-Examiner, el vespertino
de Los Angeles, éste acababa de terminar una larga y sangrienta huelga de 10 años. Había
barricadas alrededor del edificio, el cual había estado cerrado durante ocho años. Dale, el nuevo
presidente y editor, tuvo que entrar por la parte trasera para saludar a su enojado personal.

Escuchemos las palabras de Dale:

Comencé la pauta en el mismo momento en que llegué. Un nuevo gerente... Sucedió

que la puerta principal del edificio estaba bloqueada. No se había abierto en ocho
años. Tuve que entrar por la puerta trasera, dejar que tomaran mis impresiones
digitales y mi fotografía:

“Bienvenido a bordo, jefe”

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 Durante la hora siguiente, fui a la sala de noticias y les pedí a quienes estaban
trabajando allí que se acercaran hasta donde yo estaba, de manera que pudiera
presentarme. Permanecí solo...

P. ¿Quiere decir que no pudo entrar por la puerta principal?

R. Correcto. Durante ocho años había habido una barricada en el vestíbulo, hubo
refriegas espantosas, fueron muertas varias personas, fueron muertos algunos
empleados, y, sin lugar a dudas, con el tiempo algunos empleados que nunca se
habían sindicalizado o que no estaban relacionados con ningún sindicato, fueron los
que, sencillamente mientras tomaban una cerveza cualquier noche de ésas, les
dijeron a los otros: “Tenemos que dejar de matarnos unos a otros”. Y así, con una
plataforma de paz, lograron un voto en favor de un acuerdo y finalmente obtuvieron
el derecho de negociación y eso se hizo. Les pedí a los empleados que estaban de
servicio en ese momento que se reunieran de manera informal. No hubo nadie que
me presentara,.. Tuve que hacerlo yo mismo, de manera que allí estaba y sin ninguna
premeditación les dije: “Quizás, lo primero que debiéramos hacer es abrir la puerta
principal”, Todos se pusieron de pie y empezaron a gritar, Hombres ya maduros y
mujeres, todos lloraban. Fue un símbolo, pueden verlo, esa barricada era un símbolo
de derrota, de sitio. Y “dejemos que el sol entre” era lo que yo estaba diciendo... Y
después intenté presentarme otra vez; les di las gracias por haberme permitido la
oportunidad que se me había dado. Que es realmente lo que hicieron cuando dejé
que el sol entrara...

Una vez que el Herald-Examiner estuvo en condiciones de funcionar, Dale desarrollé una clase
de ideas-proyectil como metáfora para desarrollar una campaña que incrementase la circulación del
diario. Prácticamente, en todas las paredes y en todos los tableros de anuncios había carteles que
mostraban al Herald-Examiner (como una nave espacial) alcanzando a su poderoso rival matutino,
Los Ángeles Times. Para conservar la idea de este “despegue”, Dale hizo instalar en la silla de su
oficina un cinturón de seguridad de avión, que todavía hoy se ajusta pacientemente.

De las experiencias de nuestros noventa líderes podemos deducir varias lecciones. La primera, y
acaso la más importante, es que toda organización depende de la existencia de significados
compartidos y de interpretaciones de la realidad, que facilitan la acción coordinada. Las acciones y
los símbolos del liderazgo enmarcan y movilizan el significado. Los líderes articulan y definen lo
que hasta ese momento ha permanecido implícito; luego, inventan imágenes, metáforas y modelos
que proporcionan la mira de una nueva atención. Haciéndolo así, consolidan o ponen a prueba la
sabiduría prevaleciente. En resumen, un factor esencial en el liderazgo es la capacidad de influir y
de organizar el significado para los miembros de la organización. (Tendremos más que decir sobre
este tema en el capitulo Estrategia II.)

Lo segundo que debemos tener presente es que el estilo y los medios a través de los cuales los
líderes transmiten y le dan forma al significado varía enormemente, desde los ejercicios visuales de
un Redford hasta los modelos de un Moog, desde el simbólico “dejar entrar el sol” de un Frank
Dale, hasta las exquisitas imágenes verbales de un Edwin Land. A pesar de las variaciones en
estilo, verbales o no verbales, por medio de la palabra o de la música, cada líder exitoso está
consciente de que una organización se basa en un conjunto de significados compartidos que definen
los roles y la autoridad. El líder también está consciente de que una responsabilidad esencial es
comunicar el plan detallado que moldea e interpreta situaciones, para que las acciones de los
empleados se guíen por interpretaciones comunes de la realidad.

Por último, lo que queremos decir con “significado” es mucho más amplio de lo que
generalmente se quiere decir por “comunicación”. De una parte, tiene muy poco que ver con
“hechos” o inclusive “saber”. Hechos y saber tienen que ver con una técnica, con una L
metodología, con “saber cómo hacer las cosas”. Esto es útil, incluso necesario, e innegablemente
ocupa un lugar útil en el esquema actual de cosas. Pero pensar está categóricamente más cerca de lo
que queremos decir con “significado” de lo que está saber. Pensar prepara para lo que va a hacerse,

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lo que debe hacerse. Aunque puede parecer inquietante y peligroso para el orden establecido,
pensar es constructivo: pone a prueba los antiguos convencionalismos al sugerir nuevas
direcciones, nuevas visiones, Depender de hechos, sin pensar, puede parecer seguro, pero a la larga
es peligrosamente no constructivo porque nada tiene que decir sobre direcciones. El rol distintivo
del liderazgo (especialmente en un ambiente volátil) es la búsqueda de “saber por qué” antes de
“saber cómo”. Y esta distinción ilustra, una vez más, una de las diferencias clave entre el líder y el
administrador.

Detengámonos un poco más en este tema, puesto que la distinción que pretendemos establecer
tiene implicaciones que van mucho más allá del liderazgo, hasta asuntos más abstrusos, tales como
la creatividad y la estética. Los administradores, en su mayoría, tienen que ver con el proceso
mental conocido como solución de problemas. Este comprende un problema, un método, y una
solución que se desprende del problema y del método. Cuando ni el problema ni el método —
mucho menos la solución— existen como entidad conocida, se da un proceso mental creativo. La
creatividad incluye un “problema descubierto”, que necesita trabajarse desde el comienzo hasta el
final. La forma más elevada de descubrimiento siempre requiere hallar e/problema. Es algo muy
similar a descubrir una nueva dirección o visión para una empresa. Esta es la diferencia que
señalamos antes entre el líder y el administrador; es la diferencia entre quienes rutinariamente
resuelven problemas y quienes lo buscan.

Pero, ¿cómo se sabe si un problema descubierto o una idea creativa son valiosos? ¿Cómo se
evalúan? Por ejemplo, si se decide ir de Los Ángeles a Aspen por el camino más corto, mediante el
método normal de solución de problemas fácilmente se puede resolver que debe seguirse la ruta que
mejor se ajuste al enunciado del problema. Pero supongamos que se pregunta: ¿Es buena idea ir de
Los Ángeles a Aspen por la ruta más corta? Entonces el razonamiento y la lógica tendrán
dificultades para dar una respuesta. Los criterios cognoscitivos no bastan para evaluar las
soluciones creativas. Pero, entonces, ¿cómo podemos conocerlas? ¿Por qué los electores se alinean
detrás de una solución, dirección o visión y no de otra?

La mejor respuesta que podemos dar a esta venerable pregunta es que la aceptación de una
visión —una idea nueva, pongamos por caso— requiere que los empleados (o cualquier audiencia)
estén dispuestos a concederle atención a la contribución que podría ser creativa. Sin embargo, de
inmediato debemos añadir que la aceptación de una idea nueva nunca se decide únicamente por la
calidad de esa idea. Hasta las “mejores” ideas son buenas solamente en cuanto tienen la virtud de
atraer atención en el medio social. Las condiciones de ese medio —organizaciones en este caso—
son inherentemente impredecibles: pueden matar con la misma facilidad una idea buena o mala.

La clave principal es que el liderazgo crea una nueva audiencia para sus ideas, porque altera la
forma de compensación transmitiendo información de manera tal, que “fija” y asegura la tradición.
Al comunicar el significado, el liderazgo crea una mancomunidad de aprendizaje, que, a la vez, es
lo que son las empresas que operan con éxito. Lo que vemos y experimentamos en el panorama
organizacional de hoy son burocracias incómodas, que la mayoría de las veces traicionan la mala
administración del significado. Se incuba “una gran idea”. Se delega responsabilidad. Vuelve a
delegarse. Y se delega otra vez más. Cuando se pone en práctica la “gran idea”, ésta es como un
niño malformado por la Thalidomína, que no tiene padres —ciertamente no es lo que los líderes
habían pretendido o esperado que fuera. Este “efecto Pinocho” es la calamidad de la mayoría de los
creadores que, como Geppetto, se ven enfrentados a versiones tumefactas y distorsionadas de sus
planes originales. La falta de claridad hace que las burocracias sean apenas un poco más que
mecanismos para evadir la responsabilidad y la culpabilidad.

La comunicación crea significados para la gente. O debiera crearlos. Solamente en esta forma
puede cualquier grupo, pequeño o grande, alinearse con los objetivos fundamentales de una
organización. Hacer llegar el mensaje inequívocamente a todos los niveles es una clave absoluta.
Básicamente, eso es todo cuanto constituye el proceso creativo y, una vez más, lo que separa al
administrador del líder.

28
 Estrategia III
Confianza mediante posicionamiento

Nada que valga la pena puede lograrse sin decisión. En los inicios de la
era de la energía nuclear, por ejemplo, obtener la aprobación para
construir el primer submarino nuclear —el Nautilus— era casi tan
difícil como diseñarlo y construirlo. Las buenas ideas no se adoptan
automáticamente. Deben ser llevadas a la práctica con valerosa
paciencia.
Almirante Himan Rickover
La confianza es el lubricante que hace posible que la organización funcione. Es difícil imaginar
una organización sin una apariencia de confianza que en una u otra forma opere en algún lugar.
Una organización sin confianza es más que una anomalía, es un nombre inapropiado, una oscura
criatura de la imaginación de Kafka. La confianza implica responsabilidad, predecibilidad y
confiabilidad Es lo que hace que los productos se vendan y la organización se mantenga en
actividad.

Lo mismo que el liderazgo, es difícil describir la confianza, y más aún definirla. Sabemos
cuándo está presente y cuándo no lo está, y no podemos decir mucho más sobre ella, excepto que es
esencial y que se basa en la predecibilidad. La verdad es que confiamos en las personas que son
predecibles, cuyas posiciones se conocen, y ellos las mantienen; los líderes en quienes se confía, se
hacen conocer, y siempre mantienen una posición clara.

Theodore Friend III, antiguo presidente de Swarthmore College, nos dijo cómo definía
“liderazgo”:

Liderazgo es lanzarse al aire con tal conocimiento de uno mismo y con tal energía de
colaboración que pueda mover a otras personas a desear seguir. El ángulo con que
se despegue es menos importante que escoger un ángulo y conservar/o
razonablemente porque razonablemente incluye la voluntad de dejarse llevar por
corrientes favorables. [La Cursiva es nuestra.]

No se Consiguen seguidores mediante exhortaciones; se logra su adhesión mediante

el ejemplo. En hechos y en palabras, dirigir requiere que uno sepa a dónde se está
llevando uno mismo: de lo que se ha sido a lo que se desea ser, a pesar de las
ambigüedades, yen contra de las probabilidades que son inherentes a los ideales.

Nótese el énfasis que pone el doctor Friend en posición, en saber lo que es correcto y necesario.
De diversas maneras, nuestros líderes hacían eco del mismo principio. Los líderes son personasen
quienes se puede confiar y son incansablemente persistentes.

Este posicionamiento incesante se hallaba en el alma del movimiento de los derechos humanos
de Martin Luther King y lo que le proporcionó combustible a la cruzada para el voto femenino de
Susan & Anthony. Las personas excepcionales han hecho sacrificios Continuos, e inclusive en
ocasiones, han enfrentado la muerte por defender causas en las que creían, porque escogieron un
ángulo y lo siguieron Conservando razonablemente. En última instancia, es la dedicación incesante
lo que genera confianza.

Una de las primeras cosas que hizo Ray Kroc cuando entramos a su oficina fue retirar de la
pared una frase primorosamente enmarcada que él había escrito. Era su inspiración favorita y vale
la pena repetirla aquí:

Nada en el mundo puede reemplazar la persistencia.

No lo hará el talento: nada es más común que hombres de gran talento fracasados.
No lo hará el genio: es casi proverbial un genio que no recibe recompensa.

29
 No lo hará la instrucción: el mundo está lleno de personas instruidas que andan a la
deriva.
Solo la persistencia y la decisión son omnipotentes.

Ray Kroc

En cada oficina ejecutiva que visitamos en la sede, central de McDonald’s estaba ese mensaje
enmarcado y colocado de tal manera que ningún visitante pudiera dejar de verlo.

Resumiendo lo que hemos tratado de decir hasta ahora, el posicionamiento es el conjunto de

acciones necesarias para llevar a la práctica la visión del líder. Si la visión es la idea, entonces el
posicionamiento es el nicho que establece el líder. Para alcanzar este nicho, el líder debe ser el
epítome, no solo de la claridad (que destacamos en la sección anterior), sino de la constancia, de la
confiabilidad. Estableciendo la posición —y, lo que es mucho más importante, continuando la
carrera hasta el final— el líder establece la confianza.

Sin duda alguna, el comentario más frecuente que oímos de labios de los miembros de las juntas
directivas y del personal de sus empresas acerca de los noventa líderes fue el de que “eran de una
pieza”. Los líderes adquieren y usan sus visiones como si se tratase de un traje. En consecuencia,
parecen enrolarse (y luego enrolan a otros) en la creencia de que sus ideales son alcanzables y que
su comportamiento ejemplifica los ideales en acción.

Algunas veces la constancia puede impresionar más allá de todo punto de vista. El papa Juan
Pablo II, cuya postura no siempre resulta popular, mantiene su constancia y compostura “de una
sola pieza” mejor que la mayoría de otras personas frente a circunstancias de oposición. Cuando
visitó los Estados Unidos en 1981 se le hizo una pregunta un tanto hostil, algo así como: “Su
Santidad, he observado que el Vaticano ha gastado una cantidad considerable de dinero para
construir una piscina en la residencia papal de verano. ¿Qué podría explicarnos?” Sin responder
como lo haría el candidato político estereotipado que intentara dar largas al asunto disfrazando
racionalizaciones tales como la salud o donaciones de fuentes privadas, el papa simplemente
respondió: “Me gusta nadar. La siguiente pregunta”.

El presidente Reagan, cuyo lema “Conservar el curso” resulté extremadamente ganador, es una
sinfonía de conservación de la auto-imagen y la constancia. Una y otra vez se ha lanzado al campo
de la controversia y la catástrofe, y se las ha ingeniado para mantener su pretensión decorosamente
Mientras que algunos miembros de su personal riñen, arponean y se van, él permanece constante,
intacto. El haber asumido la responsabilidad del riesgo que corrían los infantes de marina en Beirut
fue reconocida como algo heroico, Sus felicitaciones para el reverendo Jesse Jackson (“No se puede
discutir con el éxito”, dijo) fue “de una gran nobleza”. A pesar de manipulaciones descaradas de la
opinión pública, como cuando apoyé al Pentágono al prohibir éste el acceso de periodistas a
Granada, tuvo una aceptación abrumadoramente mayoritaria (excepto de la prensa misma). Aunque
se pueda poner en tela de juicio que sus acciones son “lo Correcto”, Reagan entiende que no es
necesariamente la dirección (el ángulo que se tome) lo que cuenta, sino conservar razonablemente
la dirección escogida. En este sentido, el presidente es una imagen constante de alta calidad de
liderazgo.

Todo liderazgo requiere esta constancia. Alfred P. Sloan ofrece uno de los mejores ejemplos.
Cuando llegó a General Motors, la compañía era una mescolanza, sin política definida. Escribió:
“La distribución de nuestra línea de producción de diez automóviles en siete líneas a comienzos de
1921 revela su irracionalidad Se imponía alguna forma de racionalidad”.3 Sloan se ganó su
reputación y transformó a General Motors en una gran compañía, al posicionar- la en el mercado.
Esto lo hizo reduciendo la totalidad de la línea de producto a solo seis y creando nuevos modelos en
las categorías de precios de US$600 a US$900. Sin duda alguna, Sloan pensó que Posicionar a GM
adecuadamente en su ambiente era una de sus responsabilidades más importantes como líder.
Aunque no lo sabían, los líderes que entrevistamos actuaban de acuerdo con el viejo proverbio
chino: “Si no cambiamos de dirección, probablemente terminaremos en el sitio hacia donde nos
encaminamos”.

30
 Hay dos razones enormemente importantes para poner énfasis en la administración de la
confianza mediante el posicionamiento. La primera tiene que ver con la “integridad
organizacional”. Hemos observado que una estructura organizacional eficaz puede compararse con
individuos saludables y es algo que se observa en ellos; en efecto, es análoga a una identidad
saludable. Dicho de una manera más técnica, podemos suponer que una organización posee una
estructura saludable cuando tiene un sentido más claro de lo que es y de lo que ha de hacer. Esta es
otra manera de decir: “Escoger un curso y permanecer en él”. Es también una manera de definir la
integridad organizacional, y es una herramienta mediante la cual los líderes pueden entender y
moldear mejor su cultura.

Pero es más fácil definir la integridad organizacional que alcanzarla. Parte del problema radica
en la falta de comprensión de las varias subestructuras que tienen todas las organizaciones, no
importa cuán pequeñas sean. Un bloqueo a nuestra comprensión se perpetúa mediante el mito de
que la organización es un monolito, mito que es reforzado casi diariamente por los medios de
comunicación y por la tentación deshacer simplificaciones. El mito no es solo ampliamente
desacertado, sino también peligroso. Cuando el diario vespertino, por ejemplo, anuncia que el
Ministerio de Defensa o la Universidad de California o IBM (o cualquier cuerpo corporativo)
seguirá este o aquel curso de acción, tal acción queda consignada típicamente a un compuesto
único, la Administración. Esta “administración” —cuyas partes vibran en armonía y cuyos actos
toman un cariz de desapego suprahumano porque se nos niega la oportunidad de observar el drama
humano que conduce a ellas— es tan mítica como el grifo. En cada paso dado por la administración
hay una pauta complicada de reuniones, desacuerdos, conversaciones, personalidades, emociones y
conexiones perdidas. Este mismo proceso humano es política burocrática. Un proceso paralelo se
sigue para la definición de nuestra política exterior, la calidad de nuestras escuelas públicas, la
perspectiva y el tratamiento de las noticias que los medios de comunicación deciden entregarnos
cada día.

Nuestra percepción de la toma de decisiones de la organización, basada en tales informes y

otros estímulos, tiende a hacer hincapié en el producto de la toma de decisiones, y nunca (o rara
vez) en el proceso. Por supuesto el resultado es falso; a veces, destructivamente. No se tienen en
cuenta elementos como el azar, la ignorancia, la estupidez, la irresponsabilidad, o simplemente una
bonachona confusión; parece que selectivamente se ignoraran. Por lo tanto, el público rara vez ve
los cientos de pequeñas escenas patéticas, los pequeños dramas, que resultan en el enunciado de
una política o en un fragmento de estrategia. Solo ve el movimiento u oye el enunciado, y no es
irrazonable suponer que tal acción es el resultado de un proceso desapasionado, casi mecánico, en
el cual se perciben los problemas, se analizan las soluciones alternativas y se toman decisiones
sensatas. Dada la naturaleza humana, ése casi nunca es el caso.

Para que una organización esté integrada, debe tener identidad, es decir, un sentido de lo que es
y de lo que debe hacer. Quizás una analogía tomada de la teoría de la personalidad aclare u
oscurezca también este punto. Toda persona es una suma de varios “yoes”. Si esas unidades de la
persona no están en comunicación, entonces la persona no puede mantener una comunicación
válida con otras. El problema de la integración, que es básico para mucha de la literatura
contemporánea en el campo de la salud mental, puede examinarse en las organizaciones,
entendiendo los varios “yoes organizacionales” o estructuras que existen.

Cada organización incorpora Cuatro conceptos de organización; a menudo éstos están en pugna
entre sí, o existen con cierta forzada coherencia. Existe una organización manifiesta, la que se ve en
el “diagrama organizacional” y que formalmente se muestra o se esconde. Oculta tanta realidad
cuanta supuestamente exhibe. Luego, existe la organización supuesta, la que los individuos
perciben como realmente existente. En ocasiones, les hemos pedido a los empleados que
representen gráficamente su visión de la manera como operan las cosas, a fin de captar sus
percepciones. La discrepancia entre su punto de vista y el “oficial” —la organización manifiesta—
es siempre impresionante En tercer lugar, se da la organización existente o la situación tal como se
revela por medio de una investigación sistemática —digamos por un consultor en organizaciones,
que intenta alcanzar una “visión objetiva”. Por último, existe la organización requerida, o la
organización que estaría de acuerdo con la realidad de la situación dentro de la cual existe.

31
 La situación ideal, pero nunca alcanzada, es aquella en la cual la organización manifiesta, la
supuesta, la existente y la requerida están tan cerca de si como sea posible. Dondequiera que estos
cuatro conceptos organizacionales están en contradicción, la cultura de la organización es tal que su
identidad se confunde, y la integración es difícil de alcanzar.

En este análisis, surge otra analogía con la salud mental. Muchas, si no todas, las escuelas
psicoterapéuticas basan sus nociones de salud mental en el grado en el cual el individuo logra
armonizar los varios “yoes” que constituyen su personalidad. Una persona saludable será tanto más
esa misma persona cuanto los otros sepan lo que ella es.

Prácticamente, se puede utilizar el mismo criterio para establecer la integración organizacional,

es decir, el grado en que la organización mantiene la armonía y el conocimiento sobre y entre los
conceptos de manifiesta, supuesta, existente y requerida. No es necesario que todos los cuatro
criterios sean idénticos. Más bien, todos los cuatro deben reconocerse, y permitir cierta tolerancia
para las tensiones creadas por desequilibrios. Es dudoso que una organización pueda (o deba)
alcanzar una congruencia total. El factor importante es el reconocimiento, una conciencia muy alta
de las confusiones y contradicciones. Y esto no puede alcanzarse sin el posicionamiento. La
segunda razón que sustenta el significado del posicionamiento tiene que ver con “seguir la carrera
hasta el final”: constancia. Como lo hemos venido diciendo, el liderazgo eficaz corle riesgos: hace
innovaciones, pone a prueba y cambia el metabolismo basal de la cultura organizacional. Esta
forma de liderazgo requiere lo que el almirante Rickover mencionaba en el enunciado citado
anteriormente como “paciencia valerosa”. En la práctica, esto quiere decir “Dale!” y “Síguele
dando!” y “Vuélvele a dar!” Por definición, la innovación —cualquier idea nueva— no se acepta de
inmediato, no importa cuán sensacional sea. Si todos aceptáramos la innovación, sería difícil
tomarla seriamente como innovación. La innovación hace que la resistencia se endurezca, que
aparezca la defensa y que la oposición tome forma, Y cualquier idea nueva parece o tonta o
impráctica o imposible—al comienzo. Se requieren intentos repetidos, interminables
demostraciones, monótonos ensayos antes de que la innovación sea aceptada e internalizada por
cualquier organización. Esto demanda poder fundado y, ciertamente, “paciencia valerosa”.

Una de las mayores compañías procesadoras de alimentos en el país fracasó repetidamente en

su esfuerzo por desarrollar una mezcla de harina para tartas. Prueba tras prueba de mercado, el
producto resultó ser un desastre. Cada año el laboratorio producía una nueva receta que no fallaría,
y cada año era literalmente un fiasco, al menos en las pruebas importantes de mercado. Los
ejecutivos, aburridos e indignados con los fracasos anuales, comenzaron a denominarlo Proyecto
Lázaro, puesto que tantas veces parecía haber resucitado Ahora, y únicamente porque la compañía
“siguió dándole” hasta que al fin produjo un ganador, esta mezcla de harina para tartas es un
producto líder tanto en ventas como en utilidades.

Como dijera una vez Woody Allen, “para tener éxito lo único que hay que hacer es mostrarse el
80% del tiempo”. Esto mismo parece ser válido para las organizaciones y sus líderes, quienes han
aprendido a manejar el empuje mediante el posicionamiento Resulta apropiado concluir esta sesión
con un encantador poema de la inspiración de Don Marquis, que refleja el espíritu del
posicionamiento (“paciencia valerosa”):

La lección de la polilla4

Una noche estaba yo hablando con una polilla.

Trataba ella de meterse en una bombilla y achicharrarse en el filamento.

—¿Por qué se empeñan ustedes en realizar esa maniobra? —le pregunté.

—¿Se trata de algo convencional en las polillas? ¡Vaya! si se tratara de una vela y
no de una bombilla eléctrica, serías ahora un poquito de repugnante ceniza.

—¿Es que han perdido usted es el juicio?

32
 Tenemos mucho —me respondió Pero sucede que a veces nos cansamos de usarlo.

Nos hastiamos de la rutina y buscamos la belleza, y la aventura. El fuego es

hermoso, y sabemos que acercarnos demasiado nos matará.

Pero, ¿qué importa?

Es mejor ser feliz un instante, y quemarnos en la belleza, que vivir una larga vida de
hastío. Nos enrollamos en una motita de algodón, y luego la hacemos reventar,.

Para eso es la vida.

Es mejor ser parte de la belleza un instante y luego dejar de existir, que existir para
siempre y no ser jamás parte de la belleza.

Nuestra actitud frente a la vida es:

Lo que fácil se gana, fácil se pierde.

Somos como eran los humanos antes de ser demasiado civilizados satisfechos.

—Antes de que pudiera contradecir su filosofía, voló y se inmoló en un encendedor

patentado.

No estoy de acuerdo.

Prefiero tener la mitad de felicidad y el doble de longevidad.

Pero a la vez, quisiera poder desear algo tan intensamente como ella deseaba
quemarse.

Estrategia IV
El despliegue del yo mediante
la autoconsideración positiva

Cuando Yen Ho iba a hacerse cargo de sus obligaciones como tutor del
heredero de Ling, Duque de Wei, le pidió consejo a Ch’u Po Yu.
“Tengo que tratar” —dijo— “con un hombre de disposición depravada
y asesina. . ¿Cómo puede tratarse con un hombre de esta clase?” “Me
alegro” —dijo Ch’u Po Yu— “que me lo hayas preguntado... Lo
primero que tienes que hacer no es mejorarlo a él, sino mejorarte a ti
mismo”.
Anécdota taoista de la antigua China
Mi intención siempre ha sido llegar a un contacto humano sin ejercer la
autoridad. Un músico, después de todo, no es un oficial militar. Lo que
importa es el contacto humano. El gran misterio de hacer música
requiere amistad verdadera entre quienes trabajan. Cada miembro de la
orquesta sabe que él o ella están en mi corazón.
Carlo Maria Giulini
Director de la Orquesta Filarmónica de Los Ángeles
Estas dos citas enmarcan o ilustran el hecho de que el liderazgo es algo esencialmente humano.
Tanto universidades como corporaciones seriamente han dejado de percibir el punto con su exceso

33
de énfasis en instrumentos formales cuantitativos, problemas inequívocos y súper-simplificación
ridícula de casos de “relaciones humanas”. Hemos hallado que cuanto más alto el rango, más
interpersonal y humana es la empresa que se acomete. Nuestros ejecutivos pasaban
aproximadamente el 90% de su tiempo con otros, y prácticamente el mismo porcentaje de su
tiempo tenía que ver con los desordenados problemas de la gente. Nuestro estudio de líderes
eficientes sugiere fuertemente que un factor clave fue el despliegue creativo del yo, El resto de este
capítulo se dedicará a explicar este Concepto.

La administración del yo es de importancia crítica. Sin ella, los líderes pueden hacer más mal
que bien. Al igual que los médicos incompetentes, los administradores incompetentes pueden hacer
enfermar más aún a la gente y quitarle vitalidad. El término “iatrogénico” puede resultar útil en este
aspecto. Se refiere a las enfermedades causadas por los médicos y los hospitales como efectos
colaterales de intervenciones médicas, Igualmente, los administradores pueden causar y curar
problemas.

Fred Friendly, ex presidente de la agencia de noticias CBS ofrece un excelente ejemplo. Es un

“hiper” y acosado por visiones, que luego lanza con fuerza a sus desconcertados oyentes. Un día se
le preguntó si alguna vez había tenido un colapso nervioso, y replicó: “No, pero soy un agente
transmisor”. De esta manera, aunque siempre hemos sabido que algunos gerentes se crean sus
propios ataques al corazón y otros problemas, lo más amenazante es que también pueden infectar de
los mismos a sus empleados. Esto es lo que queremos decir con “iatrogénico”. Lo que nos lleva a la
conclusión inexorable de que el liderazgo eficaz no es menos noble o menos innoble que el uso
creativo (y saludable) del yo.

Este despliegue positivo del yo hace del liderazgo, como ya se dijo antes, un asunto
profundamente personal. Es lo que llamamos, más por conveniencia que por precisión,
autoconcepto positivo, Aprendemos el significado de esta frase mediante las respuestas a una de
nuestras tres preguntas estándares: “¿Cuáles son sus principales fortalezas y debilidades?” En su
mayoría, los líderes pusieron énfasis en sus fortalezas, y tendían a suavizar o minimizar sus
debilidades. Lo que no quiere decir que no estuvieran conscientes de sus propias debilidades, sino
que más bien no porfiaban en ellas. Uno de los CEOs entrevistados, el doctor Franklin Murphy,
expresidente de la junta directiva del imperio publicitario Times-Mirror y la encarnación del
autoconcepto positivo. dijo que no “lo había pensado dos veces” para declinar en cuatro
oportunidades ser designado miembro del gabinete presidencial. “No pensé que fuera bueno para
esa clase de cosas”, dijo.

Puede resultar más fácil decir qué no es el autoconcepto positivo que decir qué es. Para
empezar, no creemos que sea una autoimportancia o un centrarse en sí mismo. Ni tampoco lo que
ordinariamente se llama “carácter narcisista”. No había vestigios de egoísmo en nuestros líderes.

Pero sabían cuánto valían. Confiaban en sí mismos sin permitir que su ego o su imagen
interfiriera. Una líder lo definió en función de auto-respeto. Dijo:

Tener auto-respeto lo es todo. Sin él, no somos sino esclavos sin voluntad, al
capricho de todo mundo, especialmente de aquellos que tememos o despreciamos...
Uno piensa: “Ningún trabajo es suficientemente bueno; después de todo, si me
necesitan, si me han contratado, ¿cómo podrían ser ellos (o el trabajo) buenos?” La
frase magnífica de Groucho Marx lo dice todo en relación con aquellos que no tienen
auto- respeto: “No me afiliaría a ningún club que me aceptara como socio”. Se
ahogan en el auto-reproche. Para ellos, cada encuentro demanda demasiado y
recibe muy poco. Cada palabra sin respuesta se convierte en un monumento a su
propia pereza, un epitafio a su culpabilidad. Sin auto- respeto, nos entregamos y
hacemos el último sacrificio: vendernos nosotros mismos.

Reconocer las fortalezas y equilibrar las debilidades representa el primer paso para e/logro de
una auto-estima positiva. Los líderes de nuestro estudio parecían saber desde una edad muy
temprana para qué servirían. John Korty, el productor de películas, hacía y distribuía cintas desde

34
cuando estaba en la escuela secundaria en Ohio. Claire Towrisend ya publicaba artículos cuando
apenas superaba los trece años. El director James Levine ponía nerviosos a los directores maduros
cuando tenía tan solo cinco años, llevando el compás de la música y guiándose por la partitura que
tenía en las manos, sentado en la primera hilera de butacas de la sala de conciertos. En la mente de
Andrew Grove nunca existió duda alguna de que era mecánicamente precoz y desde muy temprana
edad supo que “entraría en la ingeniería”, La mayoría de nuestros líderes sabían, desde temprana
edad, que se llevaban bien con la gente y que cuando estuvieran en el rol de líderes tendrían éxito.

De modo, pues, que lo primero es la capacidad para reconocer las habilidades y equilibrar las
debilidades. El segundo elemento en el auto-concepto positivo es nutrir las destrezas con disciplina
— es decir, trabajar y desarrollar los talentos innatos. Muchos de los líderes eran atletas o atléticos,
aunque no ciertamente todos, y estaban ansiosos de obtener retroinformación y toda la información
posible sobre su desempeño. Lo mismo que los atletas, los líderes regularmente se fijan metas y
objetivos muy elevados, con base en su desempeño anterior. Como decía Don Gevirtz, presidente
de Foothill Group, una institución de créditos: “Después del primer millón, supe que podría triplicar
esa cantidad en menos de un año”. Antes de que Intel alcanzara US$1000 millones en ventas, su
presidente, Andrew Grove, elevó la meta US $ 1 500 millones.

Pero no es la ganancia y la utilidad o el rendimiento sobre la inversión a lo que primordialmente

nos referimos. Lo que distingue a los líderes de los seguidores es la capacidad para desarrollar y
mejorar sus destrezas. Parecen ser responsables de su propia evolución y bien podría llamárseles
“autodesarrolladores” .

Debe decirse que, aunque no hay sustituto para el desempeño, los líderes no tienen que ser
excepcionales en todo sentido. Pero las limitaciones no pueden pasarse por alto. Un rasgo que
comienza como una pequeña desventaja personal puede convertirse en trágica mediante la
repetición, de modo que los líderes competentes aprenden a equilibrar sus imperfecciones antes de
que éstas se conviertan en peligros. Las deficiencias pueden utilizarse eficazmente para ampliar la
base del liderazgo. Uno de los mejores ejemplos de esto es el de Will Clarkson, actualmente jefe de
finanzas del Estado de Nueva York (y, cuando lo entrevistamos, presidente y CEO de Graphic
Controls, Inc.). Considerando, muy acertadamente, que sus destrezas se basaban en sus talentos
para la alta tecnología y no para las relaciones humanas —como decía, “yo soy un tipo para cosas,
no un tipo para gente”— empezó a asistir a seminarios sobre relaciones humanas y contrató un
consultor que pudiera ayudarle con “sus destrezas con la gente”. Después dedos años, comenzó una
serie de seminarios sobre destrezas personales y comunicación, y se las ingenió para aprender por sí
mismo en su tiempo libre.

Típicamente los CEOs eficientes o bien desarrollan un staff que cubra y equilibre su debilidad
percibida o no aceptan el empleo. Lo que nos lleva al tercer aspecto de la auto-estimación positiva,
la capacidad para discernir el ajuste entre las destrezas percibidas y las que requiere el empleo.
Así como Franklin Murphy, quien “no lo pensó dos veces” para declinar una alta posición en el
gobierno.

La sabiduría convencional muy a menudo (y erróneamente) atribuye a la oportunidad lo que

nosotros asignamos a ese tercer elemento de la auto-imagen positiva, el ajuste entre las fortalezas
personales y los requisitos de la organización. Lo que realmente sucede —y esto lo aprendimos al
revisar detalladamente las trayectorias de los noventa líderes— es que ellos parecen “saber” cuándo
un trabajo específico explotaría completamente sus fortalezas y cuándo sus cualidades únicas ya no
eran aplicables (o inclusive podrían ser perjudiciales) en la organización. Parecían saber
intuitivamente, para citar al cantante de música country y western Kenny Rogers, “cuándo aguantar
y cuándo replegarse”. Su “oportunidad” por así llamarla, dependía más de su capacidad para
discernir el ajuste de sus fortalezas a las necesidades que de cualquier otra cosa.

Una manera instructiva de considerar las fortalezas y debilidades es como “materia prima”, o
medios necesarios para un plan artístico, Un individuo con aspiraciones trabaja diligentemente con
todas sus características personales y potencialidades incluyendo sus propias debilidades, hasta que
todo parezca como una obra de arte que, como uno de los noventa líderes dijo, “recree la vista”. El

35
resultado final es un estado de auto-satisfacción y una integración fértil que puede concebir grandes
visiones y convertirlas en realidad.

Podemos resumir lo que queremos decir por auto-imagen positiva. Consta de tres componentes
principales: conocimiento de las fortalezas propias, capacidad para nutrir y desarrollar esas
fortalezas, y capacidad para discernir el ajuste entre las fortalezas o debilidades propias y las
necesidades de la organización. Otra manera de considerar la auto-estima positiva en cuanto ella se
relaciona con el trabajo o el empleo es la siguiente: los individuos que la poseen son buenos en su
trabajo, tienen las destrezas requeridas. Gozan de su trabajo: satisface sus necesidades y motivos
básicos. Y, por último, están orgullosos de su trabajo; éste refleja su escala de valores.

El resultado más asombroso de la auto-estima positiva resultó ser toda una sorpresa para
nosotros, aunque retrospectivamente quizás debimos haber previsto sus pasmosos efectos. Lo que
observamos fue que nuestros noventa líderes inducían (desde su propia auto-estima) estima Positiva
hacia el otro en sus empleados. Y esto resulta ser un factor básico en su capacidad para dirigir.
Irwin Federman presidente y CEO de Monolithic Memories, una de las más exitosas compañías de
alta tecnología del Silicon Valley, ilustra este punto con brillantez en la siguiente cita:

Si se piensa, la gente ama a los otros no por lo que son, sino por lo que nos hacen
sentir, Con gusto seguimos a Otros por la misma razón. Nos hace sentir bien el
hacerlo. Ahora, también seguimos a los sargentos, a los genios introvertidos, a las
esposas exigentes, a jefes de varias convicciones y otros, por diversas razones. Pero
ninguna de estas razones involucra las cualidades del liderazgo de la persona, Para
aceptar gustosamente la dirección de otra persona, es necesario sentirse bien
haciéndolo Esto de hacer sentir bien a otra persona en el curso rutinario de sus idas
y venidas diarias es, a mi manera de ver, la esencia del liderazgo.

Otra ilustración interesante de este mismo punto, pero enunciada de una manera ligeramente
diferente, resultó de nuestra entrevista con James Rouse el famoso urbanista Estaba insatisfecho
con la apariencia de algunos de sus proyectos en Columbia, Maryland y trató de influir en el
siguiente diseño reprendiendo y corrigiendo a su equipo de arquitectos No llegó a ninguna parte.
Entonces decidió dejar de “corregirlos” y trató de influir sobre ellos enviándolos a que miraran las
.mejores cosas del mundo, para demostrarles lo que quería, lo que pretendía. Inspirados por la
visión de Rouse, los arquitectos fueron capaces de crear las unidades de vivienda más atractivas Y
funcionales del país. Esto demuestra que la auto-imagen de los líderes es contagiosa.

Dos ejemplos más: En las épocas iniciales de Polaroid, Edwin Land inspiraba continuadamente
a su equipo para que “alcanzara lo imposible”. La imponente auto-imagen positiva de Land
convenció a sus gerentes de que no podían fracasar. Cuando William Hewitt asumió la dirección de
la compañía Deere a mediados del decenio de los 50, convirtió una compañía fabricante de equipos
de agricultura, anticuada, en líder entre las corporaciones multinacionales modernas. Su secreto:
preguntar siempre: “¿No podemos hacer esto un poco mejor?” Y los empleados siempre estaban a
la altura de las circunstancias. Según dijo un empleado de la compañía Deere, “Hewitt nos hizo
saber cuán buenos éramos”.

Rara vez, si es que se da alguna, los líderes que tienen una auto-imagen positiva dependen de la
crítica y de la sanción negativa, sea que dirijan una gran compañía multinacional, una orquesta
sinfónica o un equipo de fútbol. El entrenador John Robinson, del equipo Rams de Los Ángeles
dijo que nunca criticaba a sus jugadores hasta que los hubiera convencido de que él tenía una
confianza incondicional en sus capacidades. Después de lograr esto, podría decirles (en caso de
observar algo que pudiera ayudarle al jugador): “Mira, lo que estás haciendo es estupendo en un
99%, pero hay ese factor del 1% que puede constituirse en la diferencia. Vamos a trabajar sobre ese
1%”. Cuando era entrenador en USC, le dijo a Marcus Allen, entonces novato que más tarde se
convertiría en uno de los mejores jugadores de la Liga Nacional de Fútbol, algo similar, pero tan
solo dos años después de haber empezado a estructurar la confianza de Allen.

Irwin Federman, citado anteriormente, parece decirlo todo en unas pocas frases muy

36
convincentes:

Nuestro potencial individual es una derivación directa de nuestra auto-estima. Lo

que quiere decir que nos sentimos bien con nosotros mismos. Si llegamos a
considerarnos en más alto nivel, entonces esperamos mucho más de nosotros... Este
proceso de crecimiento se traduce en objetivos más ambiciosos, mayores
expectativas y, por consiguiente, en logros más impresionantes. Si ustedes creen lo
que estoy diciendo, no pueden menos de concluir que aquellos a quienes han seguido
con pasión, con alegría, con celo, les han hecho sentir que son alguien. No es tan
solo porque ellos tengan el trabajo o el poder... Simplemente hacen sentir que es
estupendo estar con ellos.

La auto-estima positiva parece ejercer su fuerza creando en otros un sentimiento de confianza y

altas expectativas, no muy diferentes del fabuloso efecto Pigmalión. Cuando Ian McGregor asumió
la presidencia de British Steel Corporation su primer objetivo fue restablecer la moral de la
gerencia intermedia. “Siempre he trabajado con esa teoría”, dijo, “Es muy importante pura el jefe
de una organización descifrar la manera de motivar”. No podía ofrecerles a sus ejecutivos la
retribución financiera acostumbrada en las compañías que buscan utilidades, pero sí pudo
proporcionarles motivación desarrollando su independencia y confianza. “La gente comienza a
sentir que administran una parte de la empresa”, dijo. “Tienen mayores Oportunidades para
demostrar sus capacidades”.

La auto-imagen positiva está relacionada con la madurez, pero preferiríamos la frase “sabiduría
emocional”, a la palabra “madurez”. Madurez sugiere el punto en el cual se deja de tener
comportamiento de niño. Pero nuestros líderes parecían retener muchas de las características
Positivas de un niño: entusiasmo por la gente, espontaneidad, imaginación y una capacidad
ilimitada para aprender nuevos comportamientos Sabiduría emocional, como la entendemos, refleja
en si misma la manera como la gente se relaciona con Otros. En el caso de nuestros noventa líderes,
usaban cinco destrezas clave:

• La capacidad de aceptar a las personas como son, no como les hubiera gustado que
fuesen. De alguna manera, esto puede considerarse como la cumbre de la sabiduría —
“entrar en el pellejo” de alguien, para entender lo que otras personas son en sus
propios términos, más que juzgarlas.

• La capacidad de enfocar las relaciones y los problemas en función del presente, no del
pasado. Ciertamente, podemos aprender de los errores del pasado; pero usar el presente
como punto de partida para tratar de cometer menos errores parecía más productivo
para nuestros líderes—y desde un punto de vista psicológico, ciertamente era mejor
que repetir las cosas una y otra vez.

• La capacidad de tratar a las personas que nos rodean con la misma cortesía con que se
trata a los extraños y a personas Conocidas ocasionalmente La necesidad de esta
habilidad es a menudo mucho más evidente y defectuosa en nuestras relaciones con la
propia familia. Pero es igualmente importante en el trabajo. Con frecuencia tendemos a
no Concederles mucha importancia a quienes están a nuestro alrededor. Nos
acostumbrarnos tanto a verlos y a oírlos, que perdemos la capacidad de escuchar lo que
dicen verdaderamente o apreciar la calidad —buena o mala— de lo que hacen. Los
sentimientos personales de amistad o de hostilidad o la simple indiferencia interfieren.
Hay dos aspectos en este problema de la excesiva familiaridad. El primero es el de no
oír lo que se dice. La sordera selectiva conduce a la incomprensión, a la concepción
falsa y al error. El segundo es la retroalimentación que no damos para indicar nuestra
atención.

• La capacidad de confiar en otros aun si el riesgo parece demasiado alto. Retener parte
de la confianza a menudo se hace necesario por razones de auto-protección. Pero el
precio es demasiado alto si ello significa estar en alerta constante, y sospechar de otros.

37
 Inclusive una sobredosis de confianza, que a veces involucra el riesgo de ser engañado
o decepcionado, es más sano a la larga, que suponer que la mayoría de las personas son
incompetentes o insinceras.

• La capacidad de obrar sin recibir aprobación y reconocimiento constante de otras

personas. En particular en el trabajo, la necesidad de aprobación constante puede ser
dañina y contraproducente. Realmente, no debe importar a cuántas personas les gusta
el líder. Lo importante es la calidad del trabajo que resulta de colaborar con él. El líder
emocionalmente sabio se da cuenta de que esta calidad se resentirá cuando se pone
excesivo énfasis en ser “un buen tipo”. Más importante, una buena parte del trabajo de
un líder es correr riesgos, Y por su misma naturaleza los riesgos no pueden agradarle a
todo el mundo.

No es posible encontrar la auto-imagen positiva en todas partes, ni siquiera en tantos lugares

como nos gustaría hallarla. Y no está del todo claro cómo se adquiere, aunque tendremos más que
decir sobre este tema en nuestro capítulo final. Algo que hemos comprendido es que entender y
poseer una auto-imagen positiva no cierra los ojos a cualidades menos deseables de los seres
humanos; sin embargo, establece estándares para pensar sobre las posibilidades humanas. Es la
manera de desarrollar, quizás, una atmósfera de excelencia, de grandeza.

Tanto para concluir esta Sección como para destacar el epítome de auto-imagen positiva y sus
efectos, vamos a citar al maestro Carlo María Giulini, quien se refiere a los años en que fue director
de la Filarmónica de Los Angeles:

Bueno, pienso que puedo decir que en la pequeña isla que llamamos la Filarmónica,
me di cuenta del estado de verdadera civiltá—civilidad comedida entre iguales.
Espero que no haya sido una ilusión. Nunca tuve una palabra negativa que decir.
Aun en situaciones delicadas le expresaba mis puntos de vista a la orquesta. Nunca
me impuse. La respuesta correcta, si esforzada, no es lo mismo que la respuesta
correcta cuando es e/producto de la Convicción. [La cursiva es nuestra.]

El despliegue del yo mediante el factor Wallenda

Estar en la cuerda es vivir; todo lo demás es esperar.

Karl Wallenda, 1968
La mayoría de la gente realmente no piensa en el éxito. Se Sienten
impotentes aún antes de empezar. Los blancos no reprimen a los
negros; no nos impiden trabajar ni educarnos. Tenemos el poder de
hacerlo en esta sociedad y, por consiguiente, no podemos
responsabilizar de todo al sistema, Es el temor al fracaso lo que se
atraviesa en el camino.
John H. Johnson
Editor de Ebony
Quizás la cualidad más impresionante y memorable tic los líderes que estudiamos era la manera
como respondían al fracaso. Como Karl Wallenda, el gran equilibrista, que arriesgaba su vida cada
vez que caminaba por la cuerda, estos líderes vertían toda su energía en su trabajo. Simplemente no
piensan en el fracaso, ni siquiera usan la palabra, sino que se apoyan en sinónimos tales como
“errores”, “falta”, “chapuceo” o innumerables otras, tales como “comienzo erróneo”, “embrollo”,
“lío”, “revés”, y “equivocación” Nunca fracaso. Durante la entrevista uno de ellos dijo: “Un error
es otra manera de hacer las cosas”. Otro expresó: “Si tengo el arte de liderazgo, es para cometer
tantos errores tan rápidamente como pueda para aprender”. Uno de ellos recordó la famosa máxima
de Harry Truman; “Cuandoquiera que tomo una decisión tonta, de inmediato voy a cometer otra”.

38
 Poco después de que Wallenda se precipitara a la muerte en 1978 (caminando por la cuerda
floja a 25 metros de altura en el centro de la ciudad de San Juan, Puerto Rico), su esposa, también
equilibrista, analizaba esa fatídica caminata en San Juan “quizá la más peligrosa”, y recordó: “Todo
lo que Karl pensó durante los tres meses anteriores fue en caer. Fue la primera vez que pensó en
esto, y me pareció que había dedicado más energías a no caer que a caminar en la cuerda floja”. La
señora Wallenda agregó que su esposo había llegado hasta el extremo de supervisar personalmente
la instalación de la cuerda, asegurándose de que todos los vientos estuviesen bien, “algo que nunca
antes se le había ocurrido ni siquiera pensar”. De lo que aprendimos en las entrevistas de nuestros
líderes exitosos, resultó claro que cuando Karl Wallenda destinó todas sus energías a no caer, más
que en caminar sobre la cuerda, estaba virtualmente destinado al fracaso.

Un ejemplo del factor Wallenda surgió en la entrevista con Fletcher Byrom, recientemente
jubilado de la presidencia de la compañía Koppers, una empresa diversificada de ingeniería,
construcción y productos químicos. Cuando le preguntamos sobre la “decisión más difícil que
hubiera tenido que tomar” respondió así:

No sé lo que es una decisión difícil. Quizá yo sea un animal extraño, pero no me

preocupo. Cuandoquiera que tomo una decisión, empiezo por reconocer que hay
altas probabilidades de que me equivoque. Todo lo que puedo hacer es lo mejor que
puedo hacer. Preocuparse obstaculiza pensar con claridad.

O considérese a Ray Meyer — el entrenador de equipos universitarios de basketball, quien

quizá haya ganado más juegos que ningún otro, y llevó a la Universidad DePaul a ganar cuarenta y
dos temporadas consecutivas. Cuando su equipo perdió el primer juego después de veintinueve
triunfos en serie, fuimos a visitarlo para saber cómo se sentía. Su respuesta fue de la cosecha
Wallenda: “¡Estupendo! Ahora podemos concentrarnos en ganar, no en no perder”. Meyer expresó
de otra manera lo que ahora designamos como el factor Wallenda, la capacidad de embarcarse en
objetivos positivos, de verter todas las energías en una tarea, no en mirar hacia atrás yen tejer
excusas por hechos pasados.

Para muchas personas, el vocablo “fracaso” conlleva un sentido de finalidad, la ausencia de

movimiento, característica de algo muerto, frente al cual la reacción humana automática es de
desestímulo sin esperanza. Pero para el líder de éxito, el fracaso es el comienzo, el trampolín de la
esperanza.

Abundan los ejemplos en nuestra investigación. Cuando se le preguntó a Tom Bradley, alcalde
de Los Ángeles, por la derrota en su campaña para llegar a gobernador del Estado de California,
respondió:

Sí, por supuesto, estaba decepcionado con el resultado de la elección en vista del
estrecho margen por el que perdí; pero no se trataba de mi primera experiencia
como perdedor en una elección. Siempre vuelvo. Siempre me quedo ahí. No veo
ahora ninguna razón para cambiar. No tengo ninguna intención de retirarme de la
política. Mantengo mis opciones abiertas, Y una opción sería presentarme como
candidato a gobernador en 1986.

Y luego está Harold Prince, el productor teatral de Broadway. Generalmente convoca a una
reunión de prensa a la mañana siguiente a un estreno de alguna de sus obras dramáticas en
Broadway —aún antes de haber leído las reseñas periodísticas del día— para anunciar los planes de
su próximo drama.

Quizá nuestro mejor ejemplo del factor Wallenda es el de William Smithburg, presidente de
Quaker Oats. Después de dos “errores” clave, de los cuales Smithburg asumió la responsabilidad
total —la adquisición en 1982 de una pequeña empresa de juegos de video, que ya tuvo que cerrar,
y la de una empresa francesa de pequeños accesorios que compró y luego tuvo que eliminar— dijo
(en una reunión con sesenta de sus, expertos en mercadeo de productos alimenticios): “No hay un
ejecutivo senior en esta compañía que no esté asociado con algún producto que no haya sido un

39
fracaso. Eso me incluye a mí. Es como aprender a esquiar. Quien no se cae, no aprende”.

Aquí la tensión, integrada por estos líderes, es de fracaso contra aprendizaje Aunque no
podemos decir que exactamente hubieran alabado el fracaso, ciertamente parecían aprovecharse de
él. Usaban la energía que surge de la paradoja para alcanzar objetivos más altos. Casi todo “paso en
falso” era considerado como una oportunidad, no como el fin del mundo. Estaban convencidos de
que podían aprender —y más importante aún, que sus organizaciones podían aprender— cómo
tener éxito en cualquier empresa que emprendieran como su visión

A menudo la elección de una actitud positiva se aprende por medio de la experiencia, como en.
el caso de Harold Williams. Cuando se le preguntó por la experiencia más formativa como líder,
relató la historia de cómo había sido pasado por alto cuando Norton Simon, Inc., eligió un nuevo
presidente.

Y yo estaba muy enojado y realmente decepcionado por la ostensible estupidez de

quienes habían participado en la elección, lamiéndome las heridas y sintiendo
lástima de mí mismo... Resulta que tenía un viejo amigo con quien hablaba de la
elección un día, no mucho después, y él me preguntó qué había de nuevo; le conté lo
que había pasado, me miró y dijo: “¿No se te ha ocurrido pensar que tenían razón?”
Y no pude decir que lo hubiera pensado, pero en ese momento lo hice. Y cuando pude
mirar y pude empezar a escuchar —acaso había razones por las que hubiera podido
tener razón. Esa es la experiencia más importante en aprendizaje que haya tenido
(aunque, desde luego, todavía hubiera podido tomar la otra decisión); pero, por
Dios... seguro que pude entenderlo... y de ahí aprendí algunas cosas, La segunda vez,
no pasaron por alto mi nombre.

La crítica es con frecuencia un sub-producto de acciones significativas. La receptividad a la

crítica es tan necesaria como repugnante. Pone a prueba los fundamentos de la auto-estimación
positiva como no lo hace ninguna otra cosa. Y cuanto más válida sea la crítica, más difícil será de
aceptar.

Los populares seminarios est de Werner Erhard reciben tanta atención, que inevitablemente
habrá un poco de crítica vituperante y, a veces, infundada. Veamos lo que dice él sobre la crítica:

Resulta muy claro para mí que uno falla en su propia integración cuando se detiene
a hacerle frente a un ataque —cuando el “ataque” produce tanto efecto que uno se
detiene a considerarlo. Conozco a muchas personas que realmente se han dedicado a
la crítica. Su [subsiguiente] conversación está llena de respuestas a la crítica que
nadie en ese momento está expresando. De modo que esto es lo primero que hay que
hacer: no detenerse a responder el ataque.

Sin embargo, esto deja la puerta abierta para ignorar el ataque, lo que, en mi
Opinión, produce igual detrimento, puesto que conduce a la falta de integración. De
alguna manera debe incluirse el ataque... aceptarlo− pero aceptarlo no quiere decir
“estar de acuerdo con él”. Con aceptarlo quiero decir “permitirle” estar ahí si uno
va a estar en ese sendero.

Entonces la pregunta es: “¿Cómo puedo usarlo? ¿Cómo me hace avanzar a lo largo
de mi sendero este ataque?” Muchos ataques nos han impedido cometer errores que
de otra manera hubiéramos cometido, Por ejemplo, habiendo recibido un ataque por
algo que no estábamos haciendo, ya sabíamos que no debíamos hacerlo, o
podríamos mirar a ver si se trata de algo apropiado, y entonces inclusive ver alguna
propensión a movernos en la dirección del ataque, de manera que éste tuviera
alguna validez genuina.

Ahora, respecto de los ataques que tienen fundamento... son los más difíciles de
enfrentar.., es difícil decir: “Si, eso es cierto, Yo soy un estúpido, He cometido un

40
 error”. Porque siempre, o casi siempre, en mi caso estoy en el proceso de corregir
los errores. En realidad, cuando lo estoy manejando (aceptando la crítica), lo
manejo de tal manera que estoy eludiendo hacerle frente. De modo que los ataques
válidos son muy útiles en Cuanto proporcionan una oportunidad para completar una
relación con un fracaso propio.

El factor Wallenda se refiere básicamente al aprendizaje, lo que equivale a una generalización

de la palabra “tratar”, Y todo aprendizaje involucra algún “fracaso”, algo de lo cual podemos
derivar un aprendizaje Continuado Sin duda alguna, podemos proponer una regla general para todas
las organizaciones. “Un fracaso razonable nunca debe recibirse con enojo”. Spinoza enunció un
principio muy parecido a éste. Decía que la forma más elevada que la actividad humana puede
alcanzar es el aprendizaje o, en sus propias palabras, comprensión. Comprender es ser libre. Decía
que quienes responden al fracaso de otros con enojo son esclavos de la pasión y no aprenden nada.

Tom Watson, fundador y guía inspirador de IBM durante más de cuarenta años, puso en
práctica este principio de Spinoza hace varios años, probablemente sin saber la fuente de su acción.
Un promisorio ejecutivo joven de IBM se comprometió en una aventura que era arriesgada para la
compañía, y se las ingenió para perder más de US$10 millones en un juego financiero. Fue un
desastre. Cuando Watson llamó al nervioso joven ejecutivo a su oficina, éste dijo: “Supongo que
usted querrá mi renuncia”. Watson contestó: “No puedes hablar en serio, acabo de gastar US$ 10
millones para educarte”.

Aunque dirigir es un “trabajo” por el cual los líderes reciben jugosas remuneraciones, la
verdadera recompensa para ellos —y lo que ellos realmente valoran— es una sensación de aventura
y de juego. En nuestras entrevistas, describían su trabajo como lo suelen hacer los científicos:
“explorando un nuevo espacio”, “resolviendo un problema”, “diseñando o descubriendo algo
nuevo”. Como exploradores, científicos y artistas, parecen concentrar su atención en un campo
limitado —su trabajo—, olvidarse de problemas personales, perder el sentido del tiempo para
sentirse competentes y controlando la situación. Cuando estos elementos están presentes, los líderes
verdaderamente gozan con lo que están haciendo y dejan de preocuparse acerca de si la actividad
será productiva o no, si sus actividades darán recompensas o no, silo que están haciendo dará
resultado o no. Están caminando en la cuerda.

Hemos llegado al punto en el cual podemos reunir los dos elementos de la administración del yo
en una teoría unificada. Tanto la auto-imagen positiva como el factor Wallenda básicamente tienen
que ver con los resultados. En el caso de la auto-estima la pregunta básica es: ¿Qué tan competente
soy? ¿Tengo “madera”? El factor Wallenda se preocupa principalmente de las percepciones propias
del resultado del suceso. Si concebimos estos dos factores negativa- mente, nuestra teoría ganará en
claridad. Algunas personas pueden darse por vencidas y dejar de ensayar porque seriamente dudan
de su capacidad de hacer lo que se les exige. Esa es auto-consideración negativa, O pueden estar
muy seguras de sus propias capacidades, pero darse por vencidas porque creen que sus esfuerzos no
producirán ningún resultado. Es como si Karl Wallenda hubiera decidido no caminar en la cuerda
porque dudaba de las condiciones del viento o de la resistencia de la cuerda.

Otro ejemplo puede ayudar Los conductores que se juzgan incompetentes para conducir en
tortuosas carreteras de montaña, evocan resultados de accidentes y heridas corporales, mientras que
quienes tienen confianza en sus capacidades como conductores, prevén panoramas hermosos y sin
accidentes. En su mayoría, las reacciones sociales que la gente prevé dependen de su juicio sobre
cuán hábilmente pueden desempeñarse.

El factor Wallenda tiene menos que ver con el juicio propio sobre la eficiencia de sí mismo que
con el juicio sobre el resultado de la acción. En ambientes organizacionales, la esperanza de éxito
(trátese de una inversión o de una adquisición) a menudo puede desligarse de la auto-evaluación de
la competencia personal. En resumen, la auto-estimación tiene que ver con el juicio sobre las
capacidades propias, mientras que el factor Wallenda tiene que ver con resultados extrínsecos. Con
frecuencia los resultados esperados se separan parcialmente de los juicios de auto-estimación
cuando se han definido los resultados extrínsecos, por ejemplo, a un nivel mínimo de desempeño,

41
como cuando un nivel dado de productividad en el trabajo produce un salario fijo, pero desempeños
superiores no producen resultados monetarios adicionales.∗

Para que se dé el liderazgo exitoso, debe existir una fusión entre el autoconcepto positivo y el
optimismo, orientados hacia un resultado deseado. Y éste claramente era el caso de nuestros líderes
eficientes. Lo que parecía estar presente en todos ellos es algo sobre lo cual nos hemos preguntado
en varias oportunidades, una feliz fusión entre el trabajo y el juego. Semejante al beso en el poema
de Robert Frost: “Cuando el amor y la necesidad son uno”. Hemos llegado a la conclusión de que
los grandes líderes son como el arquero Zen, que desarrolla sus destrezas hasta el punto en el cual
el deseo de dar en el blanco se extingue y el hombre, la flecha y el objetivo se hacen componentes
indivisibles de un mismo proceso. Esto es bueno para los líderes. Y cuando este estilo de influencia
funciona para atraer y dotar de poder a la gente para que se una a ellos en la cuerda, esto es bueno
para las organizaciones y para la sociedad.

Figura 2. Factor Wallenda (juicio de resultados)

∗
Estamos en deuda de gratitud con el trabajo de Albert Bandura para este análisis.5

42
 Habilitación:
La variable dependiente
Para dirigir,
uno debe seguir.
Lao-Tse
Hemos llegado a la pregunta por excelencia: ¿Cuál es el efecto de este estilo de liderazgo sobre
la fuerza de trabajo? En el párrafo anterior hicimos una sugerencia en este sentido, de manera que
no debe resultar sorprendente que los líderes creen y recolecten. Dicho de otra manera, habilitan a
otros para que traduzcan la intención en realidad y la mantengan. Esto no quiere decir que los
líderes deban renunciar al poder oque los seguidores continuamente estén poniendo a prueba la
autoridad. Quiere decir que el poder debe llegara ser una unidad de intercambio__un símbolo activo
y cambiante en la creatividad, la productividad y las transacciones comunicativas. En último
término, los líderes eficientes recolectarán la cosecha humana de sus esfuerzos simplemente por la
acción del recíproco del poder: la habilitación. Esta pone la dualidad en movimiento: poder para
habilitar, habilitación hacia el poder. Casi de la misma manera que el director de orquesta y los
músicos, o los líderes y los subordinados juegan entre sí, construyendo un crescendo de voces
armoniosas, una epifanía del esfuerzo humano, Esta reciprocidad crea su propio ritmo, su propia
vitalidad y momentum.

Lo esencial en el liderazgo organizacional es que el estilo del líder hale, no empuje a la gente.
En un estilo de halar la influencia funciona atrayendo y dándole energía a la gente hacia una visión
excitante del futuro. Motiva por medio de la identificación, más que por medio de las recompensas
y los castigos. Los líderes de que hemos hablado articulan y encarnan los ideales hacia los cuales se
orienta la organización. Se inscriben (e inscriben a otros) en la visión de que ese ideal es alcanzable
y vale la pena.

Dirigir es una responsabilidad; y la eficacia de esta responsabilidad está reflejada en las

actitudes de quien dirige. Hemos descubierto que estas actitudes constan de cuatro dimensiones
críticas de la fuerza de trabajo, lo que hemos designado como la habilitación.

Antes de referirnos a las dimensiones de la habilitación, puede ser útil hacer algunos
comentarios sobre la manera un poco extraña como llegamos a la comprensión del concepto. Fue
después de nuestra última entrevista con Harold Williams. Acababa de retirar- sede la presidencia
de la Comisión de Bolsa y Valores, y estaba en su oficina en el rascacielos Century City, en Los
Ángeles. Había estado reflexionando sobre sus experiencias en Washington y orgullosamente
mostraba un libro con sus discursos que el personal que había trabajado para él había empastado en
hermoso cuero de bucarán con ocasión de su retiro de la Comisión. Lo que allí se había escrito era
muy revelador:

Fue muy divertido! Ralph

Trabajar contigo ha sido una de mis mejores experiencias profesionales. Perdurarán

después de que te hayas retirado de la Comisión. Amy

Usted vio y nos entendió de una manera muy singular, y en el proceso les dio a
nuestras vidas profesionales nuevo sentido y significación. Mark

A veces fue fácil a veces no lo fue. Fue siempre una experiencia de aprendizaje y de
madurez, Usted nos enseñó sobre juicios pensados y la necesidad de tener un sentido
de la época —cómo cultivarlo y cómo transmitirlo, Siempre fue placentero!
¡Gracias! George

43
 La oportunidad de trabajar con usted fue una forma de educación de post-grado
para mí, Espero que haya sido tan placentera y estimulante para usted como fue
para mi. Dan

Si repasamos cuidadosamente lo que el personal de Williams escribió en este libro de tributo, el

misterio de la habilitación se desenreda un poco. Para Mark era significación. Casi exactamente
como los otros miembros del personal que conocimos, sintió que habla una diferencia entre la
organización y el contexto más amplio del mundo. Descubrimos que el líder eficiente parecía ser
capaz de crear una visión que le daba a su personal el sentimiento de estar en los centros activos del
orden social. Tales “centros” no tienen nada que ver con la geometría ni mucho menos con los
bromuros gerenciales. Lo que hacen es llegar a la organización (y su fuerza de trabajo) para
concentrarse en acciones serias. Estas acciones serias constan de áreas en la sociedad, en las cuales
sus ideas directrices y sus instituciones se juntan para crear un campo, en el cual se desarrollan los
hechos que más vitalmente afectan la vida de las personas. Es un compromiso con tales campos, y
con los sucesos de tanta trascendencia que ocurren en ellos lo que “traduce las intenciones en
realidad”. No es un llamado popular o una locura inventiva lo que tenemos en mente, sino estar
cerca del corazón de las cosas, ya sea “llevar papas fritas Fri:-o-lay al pequeño tendero en
Leadville, Colorado”, como dijo Wayne Calloway, CEO de Frit-o-lay, o la participación de Neil
Armstrong en el primer viaje a la luna.

El segundo componente de la habilitación es la competencia, con lo cual se quiere decir

desarrollo y aprendizaje en el trabajo. Como lo decía Dan, uno de los colaboradores de Harold
Williams, y tuvimos oportunidad de oírlo varias veces, el trabajo era una “excelente forma de
educación de post-grado” Este sentido creciente del dominio y de horizontes siempre nuevos
estimulaban el desempeño y el respaldo a los objetivos de la organización.

En tercer lugar, los trabajadores experimentaban algo parecido a “familia”, a comunidad.

Aunque esto no resulta muy claro en los homenajes a Williams, estaba en la manera como percibían
la organización. No estamos hablando necesariamente de “gustarse” entre sí. Más bien, es un
sentido de confianza en uno y otro hacia una causa común de lo que estamos hablando. Este
componente incluye lo que un ejecutivo de Intel designaba como “esa epifanía ocasional que se da
cuando un esfuerzo exquisitamente complicado se coordina y se completa bien”.

En cuarto aspecto de la habilitación, el gozo o simplemente diversión, está presente en casi

todas las abalanzas a Williams y en las afirmaciones de muchísimos otros miembros de las
organizaciones en donde llevamos a cabo entrevistas. Esto debe poner a descansar en paz a todas
aquellas especulaciones en el sentido de que debe dirigirse por medio de un castigo siempre
eminente o tan solo con una zanahoria y un garrote. Las viejas teorías sobre la motivación
calificaban las respuestas innatas y las aprendidas en el sentido de satisfacer las necesidades
básicas. Sugerían que se puede derivar el placer solo de un número definido de experiencias y
objetos. Por consiguiente, la vida debe ser inherentemente dolorosa, porque las escasas fuentes de
placer llevan a la competencia, y solo unos pocos obtendrán más que satisfacciones intermitentes.
Todas las teorías sobre el comportamiento que reducen el goce y la diversión a la satisfacción de las
necesidades, trátese de economistas o de conductistas, llegan a la misma conclusión: las
necesidades nunca pueden satisfacerse totalmente. No es necesario que insistamos en las
situaciones destructivas y aun desesperadas que este paradigma ha producido.

No obstante, por medio de la habilitación los trabajadores parecen sumergirse tanto en su juego
de trabajo, que se olvidan de las necesidades básicas durante largos períodos. Vemos a la gente
comprometida en diversas actividades relacionadas con su trabajo que no producen ninguna de las
recompensas que los teóricos de la “reducción necesaria” consideran inevitables. Si esto es cierto,
como creemos, casi cualquier objeto o experiencia puede convertirse en diversión, o al menos es
potencialmente gozable. Ese gozo no depende de recursos escasos. Por consiguiente, la habilitación
mejora no solo la capacidad del trabajo sino también la vida misma.

44
 Plan para la ejecución
Los próximos cuatro capítulos se organizan alrededor de los cuatro temas centrales que
acabamos de definir, los cuales encuadran nuestra teoría de liderazgo transformativo y de la
habilitación. A partir de ahora, nuestro énfasis cambiará del líder como individuo que tiene
atributos personales definidos hacia el líder de una organización Más precisamente, nuestro foco
cambiará de la eficiencia del líder a la eficacia de la organización. Por consiguiente, los próximos
cuatro capítulos se orientarán hacia la puesta en práctica de nuestra teoría sobre cómo, más
sencillamente, los líderes habilitan a las organizaciones.

Así, por ejemplo, el siguiente capitulo se concentrará en cómo una organización crea una visión
apropiada e impulsora del futuro, mientras que el capítulo sobre la estrategia II mostrará cómo la
administración del significado se convierte en la arquitectura social requerida que puede habilitar a
la organización para realizar su visión. El siguiente capítulo se ocupa de cómo posicionar la
organización correctamente en el mundo exterior y cómo el líder diseña y controla las relaciones
con los factores principales de un ambiente complejo, ambiguo e incierto. El capítulo sobre la
estrategia IV trata el tema del aprendizaje organizacional la correlación organizacional de la
administración de sí mismo.

Nótese que cada uno de los siguientes cuatro capítulos, en mayor o menor grado, se relaciona y
se construye sobre cada uno de los temas mencionados en este capítulo. La visión, por ejemplo,
será el foco de la investigación para el capítulo sobre estrategia I. En el capítulo sobre estrategia II,
nos referiremos a la administración del significado, a partir de la cual surgirá la arquitectura social,
la cual, a la vez, le permitirá a la organización convertir en realidad su visión.

El ajuste entre la eficiencia del líder y la eficacia de la organización no siempre es perfecto, por
supuesto, pero abundan las analogías, y creemos que es importante mantener esta visión separada a
la vista.

Lo importante es tener presente en el resto del libro que nada le sirve mejor a una organización
—especialmente en tiempos de dudas e incertidumbres— que un liderazgo que sabe lo que quiere,
comunica esta intención, se posiciona correctamente y habilita su fuerza de trabajo. Pero aunque
estas leyes parecen sencillas, para ponerlas en práctica son necesarias ciertas habilidades. Estas
técnicas son el tema de los siguientes capítulos.

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