Lectura Peter Druker - Ingles
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Lectura Peter Druker - Ingles
ejemplo
"Todos los libros de gestión, incluidos los que he escrito, se centran en la gestión de otras personas. Pero no
puedes manejar a otras personas a menos que te manejes a ti mismo primero."
IEDC Book of the Year 2005 - Homenaje a Peter Drucker
El mundo ha perdido su mayor icono de gestión, y IEDC-Bled School of Management su gran amigo y
simpatizante. Peter Drucker, más copias de cuyos trabajos fueron impresos que de cualquier otro libro excepto la
Biblia, no sólo construyó los puentes intelectuales que conectan nuestra comprensión del pasado con nuestras
esperanzas para el futuro, sino que también proporcionó saber-cómo cruzarlos y crear un mundo mejor.
El libro del año 2005 del IEDC es una reimpresión del libro del año 1997, con lo más destacado de la celebración
del décimo aniversario del IEDC, una transmisión vía satélite de una conferencia de Peter Drucker
Hace diez años lo invitamos a dar una charla a nuestros invitados y después nos mantuvimos en contacto. Lo
visité dos veces en su casa en California y disfruté de la hospitalidad de Doris y de su esposa. Fueron momentos
inolvidables: Drucker fue una persona muy exigente, honesta y directa y las conversaciones con él fueron un
verdadero desafío y una verdadera lección de arte e historia. Drucker también era una persona cálida y
extremadamente modesta. Sus propios libros tenían un lugar en su garaje, mientras que los libros de arte que
tanto le gustaban estaban en su sala de estar.
Recordó su estancia de la infancia en el balneario de Topoløica, y Liubliana de los diecinueve-treinta. Mostró
gran interés en el desarrollo de nuestra escuela, y yo esperaba que hablara con nosotros de nuevo el 20 de
octubre de 2006, con ocasión de su vigésimo aniversario.
Las grandes personas también son siempre grandes en su sencillez, claridad y cuidado por la humanidad. La
conferencia de Peter Drucker a nuestros invitados en 1996 es un documento precioso, y nos gustaría compartirlo
con ustedes.
Administre usted mismo y entonces su empresa: Establezca un ejemplo
[LECTURA DE PETER DRUCKER EN LA OCASIÓN DEL 10º ANIVERSARIO DEL IEDC]
La primera cosa importante: Gestione usted mismo
Todos los libros de gestión, incluidos los que he escrito, se centran en la gestión de otras personas. Pero no
puedes manejar a otras personas a menos que te manejes a ti mismo primero.
El recurso más crucial y vital que tiene como ejecutivo y como gerente es usted mismo; y su organización no va a
hacerlo mejor que usted mismo. Así pues, lo primero que hay que decir sobre el desarrollo de un país como el
suyo o de empresas como las representadas hoy en esta sala es: el desarrollo. Es un término muy general. El
desarrollo depende, ante todo, de cuánto se obtiene del único recurso que está realmente bajo su propio mando
y control, a saber: uno mismo. Cuando miro a todas las organizaciones con las que he trabajado durante una
larga vida, hay una diferencia entre los exitosos y la gran mayoría que son, en el mejor de los casos, mediocres.
La diferencia es que las personas que dirigen los exitosos se las arreglan. Ellos conocen sus fortalezas - y es
asombroso cuan poca gente realmente sabe en lo que son buenos. No lo sabes a menos que trabajes en
averiguar en qué eres bueno.
La mayoría de las personas que conozco que han hecho un trabajo excelente, y el número no es muy grande,
han organizado sistemáticamente averiguar en qué son realmente buenos. Lo haces, por cierto, utilizando un
método muy antiguo que no tiene nada que ver con la gestión moderna y que se remonta a miles de años. Cada
vez que haces algo de importancia, cada vez que tomas una decisión importante, y especialmente cuando tomas
una decisión sobre las personas (esa es tu decisión más importante), por lo general se escribe lo que se espera
que los resultados serán y nueve meses después o un año después, se mira. Y entonces verás muy pronto en lo
que eres bueno. Ustedes verán muy pronto donde necesitan aprender, donde necesitan mejorar; y también
pueden ver muy, muy pronto donde simplemente no están dotados. No hay genios universales, pero una persona
puede ser muy buena - he visto a personas que sólo pueden mirar un mercado y lo entienden. No necesitan
herramientas ni investigación. Pero, son muy a menudo sin esperanza cuando se trata de la gestión de la gente,
así que averiguar lo que realmente son buenos y luego asegúrese de situarse donde sus puntos fuertes pueden
producir resultados. Sí, hay que trabajar para superar las debilidades. Pero incluso si usted trabaja muy duro y se
las arregla para llegar a ser razonablemente competente en un área en la que realmente no está dotado, usted
no va a ser un productor superior. Usted es un productor superior si se pone dónde están sus puntos fuertes y si
usted trabaja en el desarrollo de sus puntos fuertes.
La segunda cosa es prestar mucha atención a cómo y dónde se coloca a otras personas. De nuevo, coloque a la
gente donde sus fortalezas puedan producir resultados. Cuando usted mira a una organización, todos tienen
acceso al mismo dinero. El dinero es totalmente impersonal, todo el mundo tiene acceso a los mismos
materiales. Lo que diferencia a una organización exitosa de la mayoría de las demás es la forma en que colocan
a su gente. No sólo siguen desarrollando a su pueblo, sino que lo sitúan en primer lugar donde los puntos fuertes
de la gente pueden producir resultados y donde sus debilidades son irrelevantes. Y esas son las primeras cosas
que dicen que hacen la diferencia entre ser un intérprete sobresaliente y ser mediocre o peor.
Y una parte, una parte muy importante, y no se puede enfatizar lo suficiente en un país como el suyo que está
tratando de ponerse al día y no tiene demasiado tiempo -quizás tenga diez años- es darse cuenta de que la gente
de arriba da el ejemplo. Su empresa puede ser muy pequeña, muy poco importante, pero dentro de esa pequeña
empresa usted, el ejecutivo, es extremadamente visible. La mayor parte de la gestión es por ejemplo y cada vez
que se mira a organizaciones verdaderamente destacadas hay una, muy rara vez más de una, tal vez dos, tal vez
incluso tres, pero todavía tengo que ver una que tiene más personas que dan ejemplo. Y eso también es
tremendamente convincente. Aquí hay un ejecutivo que actúa y luego la gente sabe que puede hacerlo, también.
Tal vez esa sea la zona más importante, especialmente en una organización nueva, pequeña y creciente, y en un
país como el suyo que tiene que hacer tantas cosas al mismo tiempo porque hay que ponerse al día con la mayor
parte de la historia de este siglo.
Ética - La Prueba del Espejo
Esta área más importante puede ser el área del comportamiento personal, el área de la calidad de la ética.
Siempre me preguntan qué quiero decir con eso. La respuesta es muy, muy antigua; se remonta a los antiguos
griegos. Lo llamo la prueba del espejo. Cada mañana, cuando te miras al espejo, cuando te afeitas o cuando te
pintas los labios: ¿es la persona que vez en el espejo la persona que quieres ver? ¿Quieres ser el tipo de
persona que ves? Tal vez "avergonzado" es demasiado fuerte: ¿estás inquieto porque cortas las esquinas,
porque rompes tus promesas, porque sobornas, porque haces algo para los beneficios inmediatos del corto-
plazo? ¿Eres esa clase de persona? ¿Quieres ver, en el espejo, lo que realmente ves? Esa es la prueba del
espejo y es vital, simplemente porque ustedes pueden ser capaces de engañar a la gente fuera de su
organización, pero no pueden engañar a la gente dentro de su organización, y, cómo se comportan, ellos también
lo harán. Bueno, quizás no te emulen, pero si das el ejemplo equivocado, envías las señales equivocadas.
Corromperás toda la organización. Así que la gerencia no comienza con el medio ambiente, y no comienza con
las tan llamadas competencias de la empresa; comienza con la gestión de sí mismo para el rendimiento y el
establecimiento de un ejemplo y que, tal vez, es la cosa más importante que uno puede decir-.
Después de que te has obligado a comportarte de la manera que esperas, quieres aparecer en el espejo; y
especialmente después de haber trabajado [3] LIBRO DEL AÑO 2005 Libro DTS.qxd 16/12/05 10:56 Página 3
difícil en poner a las personas en su organización donde sus fortalezas pueden realmente realizar y donde las
cosas que no tienen realmente no cuentan. Realmente no cuenta que esta persona no es técnicamente superior
si él o ella está en una posición donde no hay requisitos técnicos, pero que usted tiene una persona que
realmente sabe cómo trabajar con las personas. Permítanme decir que no creo que nadie que no sepa cómo
hacerlo pueda aprenderlo. Sí, si sabes cómo hacerlo, puedes mejorar mucho, puedes adquirir técnicas, puedes
aprender esta o aquella herramienta importante, pero tienes que empezar con una habilidad. La habilidad es
incluso la palabra equivocada; se necesita la actitud básica de respeto a la gente y el interés en la gente. No me
refiero a "ser amable". El jefe de quien aprendí más, hace muchos años cuando era un hombre muy joven, era
editor-en-jefe de un periódico en el que acababa de empezar, y no creo que hice una muy buena carrera de élNo
creo que en los cuatro años de trabajar para él haya dicho una sola palabra de elogio, pero respetó mi trabajo.
Podía ser muy desagradable y lo era: me obligó a reescribir, reescribir y reescribir, y yo le tenía un respeto
increíble porque se aplicaba la misma disciplina a sí mismo. Sin embargo, no era un amigo; no era una buena
persona, era distante y distante y exigente, pero sabía cómo hacer que la gente actuara. Así que lo primero que
hay que hacer es manejarse a sí mismo..
La segunda cosa importante: Pasar más tiempo fuera de la empresa
La segunda cosa a recordar es gastar suficiente tiempo y esfuerzo en el exterior de su negocio. Un gran peligro
en una organización, y no sólo uno grande, es que desaparezcas en ella, te absorba, que gastas todo tu tiempo,
energía y habilidad en problemas internos.
No todos los resultados de una organización y especialmente de la empresa están en el exterior. Y no sólo donde
están los clientes, también donde están los no-clientes. Incluso si usted es el negocio dominante en su campo,
usted tiene muy raramente más de 1/3 del mercado, lo que significa que 2/3 de los clientes potenciales no
compran de usted. Usted puede saber mucho acerca de sus clientes y prestar una gran cantidad de atención a
ellos; y tal vez usted está en un negocio en el que sólo hay un puñado de clientes para esa máquina especial que
usted hace, y así conoces a tus clientes y estás en contacto con ellos. Una de las ventajas de las empresas
medianas o pequeñas es que usted puede decir que conoce a sus clientes. En un gran negocio usted no. Usted
no tiene informes. Y aún 2/3 del mercado no compra de usted y usted debe asegurarse de que usted tiene tiempo
suficiente para mirar a estos no clientes. ¿Por qué no nos compran? ¿Cuáles son sus valores, cuáles son sus
expectativas? Esa no es la razón. La razón principal es que el cambio prácticamente siempre comienza con los
no-clientes.
Lo que quiero decir es esto: en los últimos 30 años la industria principal se ha metido en problemas y no tengo
que decirles que las principales industrias de los años 50 y 60 están universalmente en problemas: la industria
del automóvil, los bancos comerciales y las grandes empresas siderúrgicas. Casi todos los [4] LIBRO DEL AÑO
2005 Libro DTS.qxd 16/12/05 10:56 Página 4 industrias que dominaron el paisaje industrial en los países
desarrollados en los años 50 y 60 están hoy a la defensiva, y en cada caso el cambio comenzó en el exterior
entre los no clientes y están en problemas en gran medida. Los grandes almacenes, que aún no están en
Europa, pero están presentes en Estados Unidos y Japón, están en graves problemas, mientras que hace
cuarenta años dominaban la distribución al por menor. El cambio comenzó con los no-clientes, con la pareja.
Cuando la mujer, una mujer educada, también fue a trabajar, no tuvo más tiempo para comprar en los grandes
almacenes. La teoría básica de los grandes almacenes es permitir que el ama de casa que no tiene trabajo (el
marido está en el trabajo, los niños están en la escuela) pase mucho tiempo allí. Los grandes almacenes
consumen mucho tiempo - para tener la sensación de que ella está haciendo algo por la familia, por sí misma. De
repente, las mismas mujeres, primero en Estados Unidos y ahora cada vez más en todo el mundo desarrollado,
también tienen un trabajo y no tienen tiempo. Pero nunca fueron clientes de los grandes almacenes y por lo tanto
los grandes almacenes, que de todas nuestras empresas probablemente tienen, de lejos, las mejores
estadísticas de sus clientes, ni siquiera se dio cuenta de que la siguiente generación de clientes no compró en los
grandes almacenes hasta que de repente perdió el mercado y la mayoría de los grandes almacenes
estadounidenses en realidad pasó por la bancarrota. Ahora los grandes almacenes japoneses están
retrocediendo por la misma razón.
Así que lo primero que hay que hacer es asegurarse de que está lo suficientemente cerca del exterior que no
tiene que depender de los informes. El mejor ejemplo que conozco: hace muchos años un hombre construyó una
de las mayores empresas del mundo, el primer negocio que realmente se aprovechó del gran cambio en la
medicina cuando la práctica de la medicina cambió del médico individual al hospital (que ocurrió después de la
Segunda Guerra Mundial en los países desarrollados). Este hombre vio esto primero y construyó un negocio muy
grande y exitoso en él. Hay una regla simple: cada ejecutivo en esa compañía desde sus comienzos, cuando era
muy pequeño a su ser una gran multinacional, cada ejecutivo pasó cuatro semanas - dos veces dos - fuera de la
compañía. Cada vez que un vendedor iba de vacaciones, un ejecutivo tomaba su lugar durante dos semanas,
dos veces al año, y llamaba a los clientes y vendía a los clientes e introducía nuevos productos en el mercado
hospitalario. Como resultado, esa empresa entendió el mercado en rápida evolución. No es porque tuviera
informes (todos tenían los mismos informes), sino porque pasaba algún tiempo con el administrador del hospital
que realmente tomaba las decisiones de compra. Y así: asegúrese de conocer el mercado.
2002
Drucker otorgó la Medalla Presidencial de la Libertad por el Presidente George W. Bush por su servicio en el
campo de la gestión.
2005
Ganó el premio McKinsey, presentado por la Harvard Business Review para el mejor artículo de negocios
publicado en HBR en 2005. Drucker 'Lo Que Hace Un Ejecutivo Efectivo' empató para el primer lugar. Murió en
su casa en Claremont el 11 de noviembre, una semana antes de su cumpleaños 96, habiendo publicado 38 libros
y traducido a 37 idiomas.
Fuente: CGU, IEDC
Peter F. Drucker: El hombre del pasado, el hombre del futuro
[UN HOMENAJE PERSONAL POR HERMANN SIMON*]
"Lo que este libro realmente trató es EL FUTURO DE LA SOCIEDAD". Esta es la frase final de Peter Drucker’s
Management Challenges for the 21st Century, que apareció en 1999. El futuro siempre fue de particular interés
para Peter Drucker. Muchas personas contemplan y escriben sobre el futuro, pero ningún otro autor de gestión
tuvo tal impacto en nuestro pensamiento como él. ¿Qué hizo a Drucker tan excepcional? ¿Qué lo distinguía de
todos los demás? Mi hipótesis: Drucker interpretó el futuro de una manera única porque era un hombre del
pasado.
Una vez le pregunté al profesor Drucker si se consideraba más un escritor histórico, o un pensador de gestión.
Sin mucha vacilación respondió, "un escritor histórico". Poco antes de esto había leído sus memorias, Aventuras
de un espectador.2 En este libro nos arrastró a un mundo que desde entonces ha desaparecido, a la fuente de mi
argumento. Otro famoso vienés, el escritor Stefan Zweig (1881-1942), llamó a este "mundo de ayer.". 3 El
ambiente en el que Peter F. Drucker nació y se crió fue único en muchos aspectos. En las clases medias altas
del imperio austro-húngaro, se hizo gran hincapié en la educación, la cultura, el arte, la música, la conciencia
histórica, la urbanización y la apertura internacional. Sin embargo, estas frases sólo describen parcialmente este
período en Viena. Quien desee entender la vida en ese momento debe leer Drucker’s Adventures de un
espectador y el mundo de ayer de Zweig. Es práctica común, por ejemplo, que los niños de las clases educadas
se eduquen hablando varios idiomas, ya que a menudo tienen gobernaciones en inglés y francés.
Este mundo se refleja de manera más convincente en las mentes que produjo, cuyo currículum vitae se parece
mucho al de Peter Drucker. La caída del Imperio Austro-Húngaro en 1918, el bolchevismo en Rusia, el período
nazi en Alemania: este "temblor volcánico a través de nuestra tierra europea", como Stefan Zweig lo llamó,
desarraigó a toda una generación y simultáneamente liberó una enorme creatividad. Stefan Zweig emigró primero
a Inglaterra y luego se trasladó a Brasil. El filósofo Karl Popper, nacido en Viena en 1902, escribió su obra
principal La Sociedad Abierta y Sus Enemigos durante la Segunda Guerra Mundial mientras estaba en el exilio en
Nueva Zelanda, y más tarde se instaló en Inglaterra.4 La trayectoria del matemático John von Neumann (1903-
1957), a quien le debemos el desarrollo de la teoría del juego y el ordenador, lo llevó de Budapest a través de
Alemania a Princeton, Nueva Jersey, U.S.A. El escritor Elias Canetti (1905-1997) viajó a Inglaterra y luego a
Suiza.5 El periodista científico Artur Koestler (1905-1983), nacido en Budapest, vivió una vida agitada en Israel,
Alemania, Rusia, Francia, España y finalmente Inglaterra. Ernst Gombrich (1909-2001), historiador del arte
famoso-mundial, nació en Viena en el mismo año como Drucker. Escrita en Inglaterra, su voluminoso trabajo The
Story of Art6 (¡688 páginas!) vendió más de seis millones de copias. Este grupo también podría ser ampliado
para incluir al sociólogo Norbert Elias (1897-1990),7 que nació en Breslau y cuyos viajes lo llevaron a París,
Inglaterra, Ámsterdam y Bielefeld, donde lo conocí a la edad de 90 años. Karol Woytila, de Krakau, Polonia, más
conocido como el Papa Juan Pablo II, también era hijo de este terreno cultural inusualmente fértil: hablaba diez
idiomas. Las estancias de Peter Drucker encajan bien con las de este grupo excepcional: Viena, Hamburgo,
Frankfurt, Inglaterra y América.
A través de su propia decadencia la monarquía del Danubio liberó a sus hijos. Lejos de sus tierras, estas
personas lograron grandes cosas y dejaron marcas permanentes en la herencia cultural de la humanidad. Los
descendientes de la monarquía real e imperial lograron tal éxito porque se habían convertido en ciudadanos
mundiales ejemplares; educados, culturalmente flexibles, multilingües, históricamente conscientes – mucho antes
de la era de la globalización. "El mundo de ayer" los había preparado claramente para el mundo del futuro. Sus
obras son ecos de una cultura única.
Esto, sin embargo, era simplemente el marco general amplio. Los detalles son aún más notables. Debido a que
Peter Drucker entendió la historia como pocos otros lo hacen, él podría dilucidar el futuro de una manera
característica sólo de sí mismo. Me impresionó repetidamente con su conocimiento detallado y extenso, y con
sus asociaciones inteligentes e inusuales. Varias experiencias y analogías dan testimonio de ello. Cuando leí
hace muchos años que el famoso filósofo Arthur Schopenhauer había aprendido español sólo para leer El
Manual del Oráculo y el Arte de la Sabiduría Mundial por el jesuita español Balthasar Gracian (1601-1658) en su
idioma original, Me impresionó de verdad. Más tarde me comuniqué con Drucker sobre esto y descubrí que él
estaba bien familiarizado con Gracian. De hecho, escribió, "Mi padre me lo dio como regalo hace 72 años cuando
salí de Viena para convertirme en un aprendiz de negocios en Hamburgo. ... Unos meses más tarde descubrí
Kierkegaard [un filósofo danés]. Y estos dos se han convertido en los polos de mi vida. Gracias al Gracian,
aprendí suficiente español para leer su obra en su idioma original, y junto con eso aprendí suficiente danés para
leer también la obra de Kierkegaard en su idioma original". 9 Aprender español como Schopenhauer para leer
Gracian, y también para aprender danés (como el famoso filósofo español Miguel de Unamuno (1864-1936)) para
leer Soren Kierkegaard (1813-1855) en el original hay paralelos que ponen los extraordinarios talentos y
profundidad de Drucker en su luz apropiada.
Vamos a explorar un caso específico. Drucker nombra con frecuencia a Deutsche Bank en sus publicaciones
como la primera empresa organizada según los principios modernos. Porque sabía de su interés en esta
institución, una vez le envié un artículo sobre uno de sus fundadores, Ludwig Bamberger (1826-1899). 10No
esperaba que Drucker conociera el nombre, que yo mismo no conocía. Pero me equivoqué de nuevo: conocía
bien la vida y los hechos de Bamberger a través de los diarios de su propio abuelo, Ferdinand von Bond. Drucker
respondió, "Sus historias de Ludwig Bamberger y Georg Siemens [otro fundador de Deutsche Bank] me
fascinaron y todavía recuerdo algunos de ellos,"11 – una prueba más de su increíble conocimiento detallado.
La cercanía y el contacto personal de Drucker con grandes personalidades – de todas las categorías imaginables
– también son notables. En Aventuras de un espectador, Drucker recuerda sus relaciones con Buckminster
Fuller, el físico, y Marshall McLuhan, el científico de la comunicación. Rápidamente me di cuenta de que cada vez
que mencionaba un nombre famoso a Drucker, conocía a la persona. Tres ejemplos: había conocido a Ernst
Juenger (1895-1998), el controvertido escritor alemán, desde la década de 1930; y había conocido a Reinhard
Mohn, el hombre que convirtió a Bertelsmann en una editorial verdaderamente global en la década de 1950.
Cuando le pregunté si conocía al historiador de arte Ernst Gombrich, respondió: "No conocía a Gombrich de
Viena. Pero, hace unos diez o doce años, pasé una noche muy feliz y larga con él en Londres. ... Después de
eso intercambiamos regularmente libros y cartas y artículos." 12 Este es de hecho un mundo pequeño. Desde
grandes distancias, grandes personalidades se atraen entre sí y sus caminos se entrecruzan. Drucker a menudo
se encontraba en el lugar adecuado en el momento adecuado para tales encuentros.
Drucker poseía aún otra habilidad, que he observado en gran medida sólo en el escritor argentino Jorge Luis
Borges: la de asociación.13 Borges parecía no sólo haber leído todo; también fue capaz de hacer las conexiones
y asociaciones más improbables. Al hacerlo, superó el tiempo y el espacio y reconoció las relaciones y analogías
que escapan a la persona promedio. Lo mismo ocurrió con Peter Drucker. Trazó paralelismos y reconoció los
puntos comunes entre los acontecimientos actuales, futuros e históricos, abarcando los mismos con amplios
arcos intelectuales. Personalidades como Drucker y Borges parecían tener recuerdos enciclopédicos. Sin
embargo, esto por sí solo no es suficiente; la verdadera habilidad es la capacidad de hacer conexiones. Arthur
Koestler, a quien he mencionado anteriormente, consideró esta competencia la verdadera fuente de la
creatividad.14
El último libro de Drucker, Management Challenges for the 21st Century, es testimonio de esta habilidad. En ella
su consideración de la tecnología de la información a la luz de la historia del comercio de la impresión conduce a
conclusiones sorprendentes. En su opinión, los ganadores de la revolución informática no son los desarrolladores
de hardware o software de hoy, sino las editoriales que tienen acceso al conocimiento y al contenido. Enumeró
Bertelsmann con Reinhard Mohn como un ejemplo. Bertelsmann es actualmente el mayor editor de libros en
inglés-idioma en el mundo. La elección de Drucker me complació personalmente, porque tenía, sólo unos meses
antes, llamado Reinhard Mohn el "empresario del siglo" para el mayor periódico semanal alemán, Die Zeit.15
Pero en este contexto la elección de Drucker tiene mucho más peso.
Evidentemente, la competencia histórica de Drucker no puede interpretarse "mecánicamente". La historia no se
repite, ni sigue [18] LIBRO DEL AÑO 2005 Libro DTS.qxd 16/12/05 10:56 página 18 dado las leyes como Karl
Marx o Oswald Spengler sugerido.16 Sin embargo, se puede decir que el ser humano ha cambiado muy poco
durante el curso de la historia registrada. Las declaraciones de Platón, Aristóteles, o Séneca sobre el ser humano
y su/ su comportamiento son tan precisos hoy como lo fueron en la antigüedad. Por lo tanto, obtenemos
información valiosa cuando interpretamos los acontecimientos actuales y el futuro a la luz de analogías históricas.
Esta es una descripción perfecta de la gran fuerza de Peter Drucker – y también de la debilidad más notable de
casi todos los autores de gestión. Su conocimiento de la historia es típicamente esporádico, superficial o
totalmente inexistente. En contraste con aquellos que se han doblado especialistas en historia empresarial pero
sólo cubren una pequeña porción de este campo, Drucker poseía una base mucho más amplia de conocimiento
histórico. Sin este tipo de comprensión histórica y conciencia, se hace fácil en la gestión para caer víctima de las
palabras o tendencias actuales del día. Los comentarios del filósofo George Santayana de que la historia se
repetirá para aquellos que no quieren aprender de ella son quizás especialmente pertinentes para la gestión, que
a menudo pretende crear algo nuevo, pero en realidad sólo sirve vino viejo en vinos nuevos.
Peter Drucker nos enseñó a usar la historia como su herramienta. Él sostuvo un espejo frente a nosotros que
abre nuevas perspectivas y nos ayuda a entender mejor el futuro. Esto nos lleva de nuevo a Soren Kierkegaard,
quien dijo, "La vida sólo se puede entender mirando hacia atrás, pero sólo se puede vivir mirando hacia
adelante." Precisamente porque era un hombre del pasado, Peter Drucker brillaba como un pensador del futuro.
*HERMANN SIMON es fundador y presidente de Simon, Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants,
Bonn, Boston, Frankfurt, Londres, Milán, Múnich, París, Tokio, Viena, Varsovia y Zurich. Simon es un experto
líder en estrategia, marketing y precios, que consulta a empresas de todo el mundo. Simon ha estado en los
consejos editoriales de numerosas revistas científicas tanto en los Estados Unidos como en Europa. Es director
de varias corporaciones y sirve en la junta directiva de varias fundaciones. En el pasado, fue profesor de Ciencias
de la Gestión y Marketing en las Universidades de Maguncia y Bielefeld y profesor visitante en Harvard Business
School, Stanford University, London Business School, INSEAD, Keio University Tokio y el Massachusetts Institute
of Technology. Los más de 30 libros de Simon incluyen a los superventas mundiales Hidden Champions
(publicados en 14 idiomas) y Power Pricing (publicados en 12 idiomas), ¡Piensa! , Estrategia para la
Competencia, Estrategia y Cultura Corporativa. En la encuesta realizada en 2005 por Winfried Weber & Partner,
Simon fue nombrado el segundo pensador de gestión más influyente en los países germano-parlantes, después
de Peter Drucker.
Peter F. Drucker, Retos de Gestión para el Siglo XXI, Nueva York: Harper Business 1999. 2 Peter F. Drucker, Aventuras de
un espectador, Nueva York: Harper & Row 1978. 3 Stefan Zweig, Die Welt von gestern – Erinnerungen eines Europäers,
Estocolmo: Bermann-Fischer 1944. 4 Karl Popper, Die offene Gesellschaft und Ihre Feinde, Stuttgart: UTB 1992. [19] LIBRO
DEL AÑO 2005 Libro DTS.qxd 16/12/05 10:56 Página 19 5 Elias Canetti, Die gerettete Zunge, Munich: Carl Hanser 1977. 6
Ernst Gombrich, The Story of Art, 16ª edición, Londres: Phaidon Press 1995. Primera edición publicada en 1950
7 Norbert Elias, Der Prozess der Zivilisation, Berna: Francke 1969. 8 Balthasar Gracian, The Oracle Manual and the Art of
Worldly Wisdom (título original en español: Oraculo manual, y arte de Prudencia), traducido al alemán por Arthur
Schopenhauer, 11ª edición, Frankfurt am Main: Insel 1998. 9 Carta personal de Peter F. Drucker, 26 de julio de 1999. 10
Frankfurter Allgemeine Zeitung, "Ein bärtiger Revolutionär und erfolgreicher Bankier" (inglés: "A bearded revolucionario and a
successful banker"), Febuary 1999; véase también Benedikt Koehler, Ludwig Bamberger, Revolutiotionär Banr, Stuttgart:
Deutsche Verlag-Anstalt 1999. 11 Carta personal de Peter F. Drucker, 4 de marzo de 1999. 12 Carta personal de Peter F.
Drucker, 28 de noviembre de 2001.
13 Véase, por ejemplo, Jorge Luis Borges, Selected Non-Fictions, Nueva York: Viking 1999. 14 Arthur Koestler, Der göttliche
Funke, Munich: Scherz 1968. 15 Hermann Simon, "Fit für die Zukunft", Die Zeit, 30 de diciembre de 1998. 16 Oswald
Spengler, Der Untergang des Abendlandes, Munich: Beck 1923.