FACULTAD DE INGENIERIA

FACULTAD: INGENIERÍA

ESCUELA: INGENIERIA INDUSTRIAL

CURSO: INNOVAACIÓN Y EMPRENDIMIENTO DE EMPRESAS

DOCENTE: RODRIGUEZ MANTILLA WALTER FRANCISCO

TEMA: CREATIVIDAD

CICLO: VIII

INTEGRANTES: - CHACÒN VASQUEZ ANTONELLA

- GONZALES TORRES FANNY
- CHAPILLIQUEN MARTÍNEZ CAROLINA

AÑO: 2020

Chimbote-Perú
 INTRODUCCION
Todas las organizaciones disponen una cultura, unas las tienen porque se fomentan
naturalmente de forma positiva o negativa y otras porque fueron tramitadas de acuerdo a
fines y objetivos de la organización. Esta es la razón por lo cual existen culturas
organizacionales diferentes, no obstante, existe una cultura que todas las empresas deberían
poseer si desean destacar sobresalir y perdurar, en un entorno competitivo y emprendedor
donde lo atónito te quiebra, esta es la cultura innovadora.

Cultura innovadora
Una manera de pensar y de actuar que origina, desarrolla y establece valores y actitudes en
la organización, expuesto a promover, asumir e incitar ideas y cambios que conlleven
mejoras en el funcionamiento y eficacia de la misma, aunque ello implique una ruptura con
lo usual o convencional.

FACTORES CLAVE DE LA CULTURA INNOVADORA

La cultura innovadora es lo que hace a una organización vivir en modo constante de
aprendizaje sistemático, en entrenamiento permanente para saber adaptarse a nuevos
contextos tecnológicos y de modelos de negocio.

Entiende el esfuerzo permanente de crear valor para los clientes por medio del impulso de
nuevos productos o servicios encapsuladas en soluciones efectivas.

Lo hemos dividido en 5 factores o ámbitos.

Factor 1: Compromiso demostrado de la dirección con respeto a la innovación

 La dirección explica claramente a la organización cuáles son los objetivos de

innovación. Estos son conocidos por el conjunto de profesionales que la conforman.
 La dirección implica a los profesionales de la organización en la definición de los
retos y objetivos de la organización (así, los retos de innovación no son top-down,
sino retos “de todos”).
 La empresa reserva un presupuesto anual a proyectos de innovación.
 Los profesionales de la empresa entienden qué significa innovar, porque se ha
creado un lenguaje común de innovación.
  La innovación no son solo ideas: la dirección se ha comprometido con la
implementación de los proyectos de innovación. Transformando cada año las
mejores ideas en proyectos reales. Se evitan los concursos de ideas que no llevan a
nada más.
 Existe un líder interno que reporta a la Dirección sobre todo lo relacionado con la
innovación.

Factor 2: Liderazgo reconocido, persona capacitadas, implicadas y motivadas

 Los profesionales entienden por qué la innovación es importante para la

organización, y comprenden también los tipos de innovación a los que se enfoca la
organización.
 Los profesionales saben perfectamente a quién dirigirse internamente para tratar los
temas de innovación (dudas, mejoras, coordinación de proyectos de innovación,
etc.).
 Además del líder de innovación, existe un grupo de personas encargado y motivado
para dar difusión y coordinar la participación de los trabajadores en las iniciativas
de innovación. Son los agentes y difusores internos de innovación.
 Los profesionales tienen un canal en el que expresar sus propuestas, alineadas con
los objetivos y retos de innovación.
 Existe más de un 15% de profesionales que participa de forma activa en la
plataforma de innovación.
 Las personas que participan del canal de innovación pertenecen a departamentos y
unidades de negocio diversas. La participación es por tanto generalizada, abierta,
cross-organización.
 Existe una política que premia la capacidad innovadora de los trabajadores con el
desarrollo profesional. Esto puede significar muchas cosas: aumentos,
bonificaciones, formación en determinadas habilidades, participación en proyectos
transformadores, intensificación del innovador. Todas valen. En Cualquiera de ellas,
las personas tienen unos objetivos relacionados con la innovación, y cualquiera de
ellas implica que la organización apuesta por la innovación como competencia
clave. No como divertimento (regalar iPads y nada más, no, por favor).
 Un elevado porcentaje de personas han sido formadas a nivel de innovación y
creatividad, mediante un programa formativo que ofrece respuesta a preguntas del
tipo: ¿qué es la innovación? ¿Y la creatividad? ¿Puedo ser creativo? ¿Cómo puedo
participar y hacer de la organización una empresa más innovadora?
 Un elevado porcentaje de personas han participa en actividades de innovación de la
compañía, más allá de elaborar propuestas en el canal interno. Ello significa haber
participado en la definición de retos, talleres de creatividad, o bien formar parte del
equipo de un proyecto de innovación.
Factor 3: Capacidad de exploración y relación con el exterior

Alguien dentro de la compañía analiza la información externa de mercado y

competencia, y comparte internamente los contenidos más relevantes, con el fin de
incrementar la capacidad innovadora de la compañía.

Los profesionales de la compañía conocen la situación competitiva de la empresa, los

puntos fuertes y débiles de la organización, así como las amenazas y las oportunidades,
y pueden por tanto valorar con un buen juicio de valor las necesidades y oportunidades
de mejora de la compañía. Están, por tanto, preparados a nivel global para aportar
propuestas de mejora e innovación.

La empresa mantiene relaciones con startups y empresas innovadoras del sector (y de

otros sectores), y comparte información relevante de estas empresas con el conjunto de
la organización.

Se escuchan las propuestas de mejora que vienen del exterior (usuarios, clientes…), a
través de diferentes canales (redes sociales, atención al cliente, call center, plataforma
de innovación abierta…), y se integran estas propuestas en el canal interno de
innovación o mejora continua.

No solo se escucha, sino que se fomenta proactivamente la participación del cliente y

usuario en el proceso de innovación de la organización.

Factor 4: Procesos y herramientas de innovación

 Hay espacio para la experimentación. Se acepta el fracaso, incluso se reconoce.

 Existen unos procesos y metodologías de trabajo para el desarrollo de proyectos
de innovación, que todo el mundo conoce.
 Está establecido cómo se crean equipos y cómo se gestionan los proyectos de
innovación de forma colaborativa. La creación de equipos (incluso de
voluntarios) para proyectos cross está asentada.
 Se ponen a disposición de los trabajadores las herramientas necesarias para
participar en el modelo de innovación en cada fase del proceso de innovación.
 Las personas conocen en todo momento cómo pueden participar con sus
propuestas, así el porqué de las propuestas que avanzan en el proceso de
innovación, y el porqué de las propuestas que se han quedado estancadas. Los
criterios de selección y avance en el proceso de innovación están muy claros.
 Los profesionales están adaptados al uso de herramientas digitales sociales, ya
sea redes sociales corporativas, interacción con el cliente a través de las redes
sociales, plataformas de innovación abierta internas, etc.
Factor 5: Modelo de gestión abierto y colaborativo

 Los líderes no hacen “microgestión”. Esto es, establecen objetivos, y ofrecen

libertad a los equipos de trabajo, marcando siempre unas líneas claras.
 Flexibilidad y reducción de las burocracias. Es difícil aplicar este punto en grandes
multinacionales y en determinados sectores muy regulados. Pero una cultura de
innovación fuerte requiere de reducidos trámites administrativos.
 Los profesionales conocen en todo momento cuáles han sido los resultados de la
iniciativa corporativa de innovación. Se trate de éxitos o de fracasos.
 En general, hay transparencia. Los líderes son accesibles, la información se
comparte. No solo a nivel de innovación, sino en cualquier ámbito.

ELEMENTOS DE UNA CULTURA INNOVADORA

La creación de una cultura innovadora en una organización pasa por cuatro elementos
clave:

1. El líder: el ejemplo a seguir

Se dice que los niños pequeños imitan a sus padres. Comienzan observando sus
conductas, las van registrando en su proceso de aprendizaje y componen un patrón a
seguir en su comportamiento futuro. Si en los niveles de dirección de nuestra
organización creemos, animamos y apostamos por la innovación, marcaremos el
sendero que seguirán nuestros empleados. Pero esto no puede ser de boquilla,
debemos dar testimonio diario de que animamos y aceptamos nuevas ideas,
toleramos el error y confiamos en el talento y la inteligencia de nuestra gente para
afrontar el futuro.
El líder innovador inspira, orienta a sus empleados para poder ejecutar su visión y, a
la vez, los anima a compartir sus ideas estableciendo unas líneas de actuación
elementales. Los ayuda a sentirse comprometidos e integrados en la cultura de la
empresa, de forma que perciban la necesidad de sobresalir en su rol sintiéndose
cómodos y seguros para buscar la innovación.

2. . Crear un ambiente estimulante para desarrollar la creatividad

La cultura innovadora requiere que se construya un entorno en el que se normalice
la interacción espontánea de los miembros del equipo, con reuniones en las que se
intercambien ideas y con acceso a herramientas digitales que ayuden a difundir o a
dar forma a dichas ideas. La creatividad parece surgir de forma espontánea, pero en
realidad, está fundamentada en nuestra capacidad de conectar ideas distantes sin
relación obvia. Esto pasa cuando somos capaces de mezclar personas, roles e ideas.
 Además, es importante recordar que un empleado contento y cómodo en su entorno
se puede encontrar más estimulado para ser más productivo e innovador. Sentirnos
valorados y autónomos dentro de nuestro puesto de trabajo nos permite arriesgarnos
a tomar las oportunidades que vamos encontrando por el camino y a probar nuevas
cosas. En este sentido, podemos acudir al ejemplo de Google, que anima a su
equipo a utilizar el 20% de su tiempo para investigar y probar proyectos nuevos.
Frutos de esta práctica son Gmail o Google Maps.

3. Desafiar a la norma permite innovar

Uno de los rasgos más comunes en las personas innovadoras es su instinto para
cuestionar las normas establecidas. Aquellos que se atrevieron a decir que la tierra
no era el centro del universo o a refutar que era plana, pasarán a la posteridad por
haber tenido el coraje de cuestionar lo incuestionable.

No se trata de ponerlo todo en tela de juicio, sino de atreverse a preguntar-se de

forma constructiva si hay mejores formas de realizar una misma tarea; o también
consiste en ver desde un nuevo prisma un planteamiento tradicional que sigue la
organización de forma automática.

Una estructura flexible — libre de burocracias y complejas jerarquías— posibilita

desafiar a la norma, probar nuevas ideas e innovar. Otro elemento importante en
este sentido, del que hemos hablado aquí de manera frecuente, es que las personas
no pueden tener miedo a expresarse en su entorno organizacional. Una organización
que no crucifique al que se atreve a cuestionar lo establecido, será un lugar en el que
ser creativos e innovadores es asumible y deseable para los empleados.

4. Mantener siempre el equilibrio

El pensamiento disruptivo genera cambio e innovación. Las nuevas ideas siempre
son bien recibidas, pero no debemos olvidar los cimientos sobre los que se basa la
organización. Tenemos que tener en cuenta la historia de la empresa, sus valores y
cultura para encaminar la innovación. Así como los anteriores elementos, las
necesidades de los clientes, la capacidad de la organización de asumir ciertos
riesgos financieros, su flexibilidad, la realidad del mercado y otros elementos, deben
ser considerados a la hora de evaluar las ideas.
En otras palabras, una cultura innovadora mantiene la mente abierta, es tolerante al
cambio y al error, pero siempre evalúa las ideas bajo el prisma del equilibrio. Una
verdadera cultura innovadora sopesa y mide las nuevas ideas teniendo en cuenta los
valores fundamentales de la organización y el conocimiento profundo de sus
clientes e industria.
LOS VALORES DE LA CULTURA INNOVADORA
Traducir la innovación en un compromiso conjunto

Hoy en día la innovación no se limita al ámbito tecnológico o al lanzamiento de nuevos

productos, por lo que es conveniente generar una cultura innovadora en la que todos los
colaboradores tengan la posibilidad de hacer sus aportaciones. La dirección puede
involucrarles, pero ellos se deberán implicar.

Desarrollar una sólida capacidad para innovar es perfectamente alcanzable. Aunque

requiere un cambio de paradigma en la forma de dirigir y actuar, no es una tarea compleja.
Se trata de un problema de liderazgo que apunta directamente a la cúspide y no admite
delegación. Los casos de éxito demuestran que, si se hacen bien las cosas, la gente se
involucra.

La dirección puede promover una cultura favorable a la innovación cambiando la forma de

dirigir y capacitar a sus colaboradores. Esencialmente, esto significa que los avances
organizativos reconozcan las aportaciones de todos en materia de creatividad e innovación.

La experiencia de las empresas altamente innovadoras sugiere que el principal motor del
cambio de mentalidad va asociado a la forma de dirigir. La actuación de los altos directivos
es una pieza clave, ya que con su práctica diaria y su ejemplo muestran cuánto valoran y
qué esperan de sus colaboradores.

Fuente de inspiración

¿Qué impulsa a los directivos a perseguir la innovación? ¿Qué tienen en común los
ejecutivos de las empresas altamente innovadoras?

A muchos de ellos les impulsa perseguir un sueño. Si este reto es tangible y suficientemente
atractivo, también servirá para ilusionar a los trabajadores. Y esto puede ser más poderoso
que los factores de motivación extrínsecos, como una remuneración variable.

Por ejemplo, en los años 50, a Masaru Ibuka, uno de los fundadores de Sony, se preocupaba
por que crear una nueva grabadora fuera un reto suficientemente motivador para sus
ingenieros y explotaran al máximo sus habilidades. Tiempo después, este ahínco se tradujo
en lanzamientos exitosos, como el walkman.

Los directivos que persiguen un sueño aglutinan los esfuerzos de la organización en torno a
ideales que comportan una contribución social y que, a su vez, animan a la gente a aportar. 

Cuando los ejecutivos sienten una gran pasión por la misión que da sentido a la empresa y
la innovación, su claridad de propósito y energía contagian entusiasmo.
El marco adecuado

Otro aspecto común en la dirección de empresas altamente innovadoras es que comparten

unos valores que favorecen la experimentación y el aprendizaje.

Un ejemplo lo encontramos en Apple, una de las empresas más innovadoras actualmente.

Su historia no está exenta de intentos fallidos, como pueden ser la PDA Newton o Apple
TV. Pero, como en cualquier cultura innovadora, tolera el error bienintencionado. Eso sí,
Apple asimila las enseñanzas de sus errores en los desarrollos posteriores.

En las empresas innovadoras la dirección tiene una mentalidad abierta y está dispuesta a
explorar de forma proactiva distintas alternativas de avance. Starbucks plantea a sus
colaboradores: Cuando estéis frente a la queja de un cliente, es preciso que reconozcáis que
estáis ante una oportunidad de estrechar esa relación. Como los empleados ven que la
dirección se preocupa por la opinión del cliente, es más fácil que ellos mismos la valoren.

Estos valores, principios y prácticas no son exclusivos de un ámbito sectorial ni geográfico

concretos. En Metalquimia, una empresa catalana dedicada a la fabricación de bienes de
equipo para la transformación de productos cárnicos, su director general impulsa con sólido
compromiso la capacidad innovadora de la compañía. Así que todo el personal recibe
formación en técnicas creativas y se ha implantado una plataforma informática de gestión
de la creatividad y la innovación que anima a todos a contribuir.

Fidelidad a una idea

Los altos ejecutivos de las compañías innovadoras también son perseverantes y muestran su
apoyo a una iniciativa, aunque los primeros resultados sean desalentadores. Carlos
Sumarroca, por ejemplo, no cedió ante las sugerencias reiteradas de abandono de un equipo
científico-técnico durante casi dos años, y esto ha permitido a Agromillora Catalana ser hoy
líder mundial en la producción de árboles.

En las empresas líderes en innovación, la expresión no es posible se sustituye por no lo

sabemos hacer El lema de Ikea (nunca digas nunca) resume su obstinación positiva, la
perseverancia y determinación para alcanzar metas y no darse por vencidos. Por supuesto,
esta persistencia no está exenta de límites y principios que la equilibran y la hacen viable
como negocio.
Confianza compartida

En las compañías altamente innovadoras, los primeros ejecutivos no solo tienen una gran
confianza en sí mismos, también dan muestras evidentes de confiar en el trabajo de los
emprendedores.

Por ejemplo, desde hace muchos años en 3M, y en Google más recientemente, el fomento
del espíritu emprendedor se ve respaldado por el principio fundamental de libertad en el
lugar de trabajo para perseguir ideas rompedoras. Así, los investigadores pueden destinar
una parte de su tiempo a proyectos de su propia elección, sin interferencias de la dirección.
Fue en este contexto en el que Art Fry creó el famoso Post-it en 3M en 1973.

INNOVAR POR MEDIO DE VALORES

La innovación tiene éxito cuando resuelve problemas de nuestros clientes, o satisface sus
necesidades ocultas. Tal como exponía en mi anterior post lo importante en la innovación
es el cliente a quién va dirigida.

1. Funcionalidad (Performability).

Cuando queremos desarrollar una innovación debemos definir cuáles son los objetivos que
debe cumplir. Es decir, de qué funcionalidades vamos a dotarla para conseguir que sea un
“objeto de deseo” por parte de los clientes.

Para ello nos podemos preguntar:

¿Qué es lo que determina el adecuado funcionamiento en el sector al que nos dirigimos?

¿Qué es lo que supone dar demasiadas funcionalidades?

Estas preguntas lo que hacen es indicarnos que es lo mínimo que nuestra innovación debe
tener y qué es lo que hace que de más de lo que los clientes se esperan. Con lo mínimo
estamos definiendo lo que hará que nuestro producto no sea, de entrada, un fracaso; aunque
esto no nos garantiza que sea un éxito. Cuando describimos lo que consideramos es mucho
más de lo que espera el mercado, lo que hacemos es incorporar a nuestra innovación unas
funcionalidades que nos aportan opciones de que alcance el éxito, ciertamente no son una
garantía, pero suponen un elemento diferencial.
 2. Asequibilidad (Affordability).

Una innovación ha de tener un precio que sea relativo al valor que recibe el cliente, aunque
ese valor puede ser el que el defina o el que el perciba. Es importante tener esto en cuenta
porque si vendemos una innovación que entregue mucho más valor del que el cliente quiere
por ese precio, podríamos estar ganando menos; o lo que es peor, perdiendo dinero. Si
dotamos al producto de características que nadie quiere, excepto el que las crea, podemos
hacer que tenga mayor coste del necesario, pero sobre todo podemos retrasar su llegada al
mercado. Pero también podríamos hacer que el precio de venta tuviera que ser mayor con lo
que quizás no sería aceptado por el cliente.

Pregúntate: ¿Si doy más de lo que el cliente quiere lo va a apreciar?

3. Características (Featurability).

Cada característica que incorpora una innovación supone tanto costes en su desarrollo como
costes en el producto o servicio resultante. A menudo es habitual que cuando se define una
innovación se incorporen en el documento de requisitos iniciales numerosas características,
porque así el cliente ve que “lleva muchas cosas”. Esto lo que nos debe provocar es que
analicemos cuales de estas características podemos quitar de la lista sin que se produzca
una desvalorización sustancial del producto.

Un aspecto colateral es que podemos considerar que estas características pueden añadirse
en sucesivas versiones, o se pueden definir como “extras” que el cliente pagará a mayor
precio que si vinieran de serie.

4. Entrega. (Deliverability).

Otro de los valores fundamentales se relaciona con la entregabilidad de nuestro producto o

servicio. Esto es importante cuando el producto tiene unas características de fabricación
que complican la logística de aprovisionamiento o de reposición. Esto se produce
particularmente cuando los componentes o el producto acabado se reciben desde países
lejanos, porque eso hace que lleguen cantidades determinadas en unos plazos determinados.
Y esto hace que debamos tener en cuenta cosas como:

¿Podremos entregar al cliente cuando lo necesita? ¿Cómo debe ser la cadena de logística
que asegure la fiabilidad de las entregas a cliente? ¿Qué ventajas competitivas podemos
tener?
 5. Usabilidad (Useability).

Este valor es el que se aporta cuando el producto o servicio es fácil de utilizar por parte de
los clientes o de los usuarios, cuando la curva de aprendizaje es corta o no existe. Es
aquella innovación en la que la experiencia de usuario se ha de considerado como
consustancial y se ha trabajado desde el principio. Este es uno de los aspectos que si no se
tiene en cuenta provoca sonados fracasos en interesantes innovaciones. Uno de los errores
habituales es que los que testean la usabilidad de los productos son los mismos que los han
desarrollado; para evitarlo es oportuno o bien hacer que lo prueben clientes de confianza o
si se quiere proteger de filtraciones que lo hagan empleados de la empresa que no hayan
tenido ninguna experiencia previa.

6. Mantenibilidad (Maintainability).

El mantenimiento es uno de los valores que no es tenido en cuenta por los clientes hasta
que es necesario realizarlo. En algunos productos el mantenimiento es necesario para
alargar su vida, pero en otros es una fuente de negocio para el fabricante. Como que es un
coste oculto es lo que puede provocar que un producto a largo plazo pueda ser un éxito. Así
un producto que no necesite mantenimiento en toda su vida útil tendrá una mejor
percepción por el cliente, siempre y cuando esto sea conocido por él. Hay que tener en
cuenta que necesitar un servicio de mantenimiento es un coste que deberemos asumir si
prevemos que este será consustancial a nuestros productos.

7. Durabilidad (Durability).

La duración de un producto es un factor de valor siempre y cuando esta duración sea

percibida, pero especialmente solicitada por el cliente. Si un producto tiene una vida útil
superior al tiempo en el que el cliente lo va a usar hemos de analizar si el coste de esto es
consustancial o se podría evitar. Esto no debe ser considerado como una estrategia de
“obsolescencia programada” sino que debe ser desarrollada dentro de una estrategia de
optimización del valor. Ahora bien si prevemos una vida útil corta deberíamos considerar
en el desarrollo incorporar elementos de economía circular o de fácil reciclado. Estos son
elementos que dotan de un valor ecológico o de responsabilidad social que son requeridos
cada vez más en mercados desarrollados.
 8. Imagen (Imageability).

La imagen de una innovación es lo que le da el aurea que la acerca al éxito. Esto hace que
sea importante la marca sobre la que se apoya o que lo que se difunde pueda aportar a esta
imagen. La imagen es quizás el factor que genera más valor en una innovación y, la pérdida
de imagen provoca indefectiblemente una pérdida de valor.

Por ello hemos de saber qué imagen estamos transmitiendo, porque en base a esto debemos
preguntarnos: ¿Es la imagen que queremos?, ¿debemos cambiarla?, ¿podemos cambiarla?