KAIRYO CONSULTORES

Certificació n en Seis
Sigma Green Belt
Tarea (pá gina 18)
Alejandra Herrera Martínez

El siguiente trabajo es la investigación sobre la tarea asignada, sobre la historia de seis sigma,
sus cintas, la diferencia que existe con manufactura esbelta, información sobre la ISO TS1649 y
las Core Tools.
SIX SIGMA
SEIS SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad
de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o
servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos
u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de
ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la
variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que
el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

PRINCIPIOS SIX SIGMA

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la
forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y
compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo.
La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva
que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los
líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un
entrenamientos específicos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio,
conocido como curriculum de un black belt.
4. Acreditación
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos los
procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y
desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se
requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese
estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.
 6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta
metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los
procesos y áreas que tienen que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para resolver los
problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.
9. El trabajo se reconoce.
10. La metodología Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con
horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de
comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de
la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización.

HISTORIA DE SIX SIGMA

La historia de Six Sigma tiene su origen en Motorola cuando el ingeniero Mike Harry comienza a
influencias a la organización para que se estudie la variación en los procesos enfocándose en los
conceptos de Deming, como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son los que
estadísticamente se conoce como desviación estándar, la cual se representa por la letra griega
(sigma). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo por mejorar la calidad en
Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola Bob Galvin. Con el apoyo de
Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sinó también en la mejora continua,
estableciendo como meta obtener 3.4 PPM en los procesos, algo casi cercano a la perfección.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quien en 1991 y luedo de una exitosa carrera en
General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con
problemas en una máquina exitosa. Durante la implantación de Six Sigma en los años 90, Allied
Siganl multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. El ejemplo fue seguido por
Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch,
se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la
mayor transformación iniciada en este enorme organización.

TIPOS DE CINTAS Y DIFERENCIA ENTRE ELLAS.

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:

 Director Six Sigma: Define los objetivos estratégicos del programa, las responsabilidades,
selecciona el proyecto y los equipos que formarán parte de él de acuerdo con el objetivo.
También comunica y difunde el programa.
 Altos directivos (Champions): Son los directores de área quienes proveen la dirección
estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
 Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen. Personal
seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de cinturón negro y coordinan,
 capacitan y dirigen a los expertos cinturones negros en su desarrollo como expertos Six
Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodología con amplia experiencia en
el campo.
 Cinturones Negros (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo
completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en
mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los cinturones
verdes. También tienen la obligación de encontrar y proponer mejoras.
 Cinturones Verdes (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a
actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma
pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.

DIFERENCIA ENTRE MANUFACTURA ESBELTA Y SIX SIGMA

El Lean Manufacturing se centra en la eliminación del despilfarro, en optimizar el tiempo invertido
en los procesos y en mejorar los flujos de materiales, de movimientos, etc. Taiichi Ohno resume la
esencia del TPS como “todo lo que estamos tratando de hacer para acortar la línea de tiempo
existente entre la recepción del pedido del cliente y el momento de recibir el ingreso económico
por los productos o servicios que prestamos”.

El Six Sigma se ha definido de varias maneras. Una de tales definiciones afirma que “el Six Sigma es
una estrategia de negocio y una filosofía en torno a la idea de que las organizaciones pueden
obtener una ventaja competitiva mediante la reducción de defectos, tanto en sus procesos de
fabricación como en sus procesos de negocio”. Hay algunas explicaciones desde los diferentes
puntos de vista de los puristas del Six Sigma y del Lean Manufacturing:

 Desde la perspectiva de la mejora continua, el Six Sigma reduce la variabilidad de los

procesos y el Lean Manufacturing permite reducir el desperdicio.
 El Six Sigma tiene como objetivo fundamental un rendimiento del proceso de 3,4 defectos
por millón de oportunidades, mientras que el Lean Manufacturing se centra en la mejora
de los flujos de los procesos.
 El Six Sigma se enfoca en la mejora del coste de la no calidad y el Lean mejora los costes de
operación.
 El Six Sigma tiene una curva de aprendizaje mucho más larga que el Lean.
 El Six Sigma utiliza diversos enfoques para mejorar los procesos, mientras que el Lean
utiliza principalmente el Value Stream Mapping.
 La duración de un proyecto Six Sigma suele ser de 2 a 6 meses, mientras que en el caso de
Lean es de 1 semana a 3 meses.
 Los datos son el principal motor en un proyecto Six Sigma, mientras que la demanda es el
principal motor del Lean.
 En la metodología Six Sigma los proyectos son de mayor complejidad que los proyectos de
Lean Manufacturing.
COMO INTERACTÚAN
El enfoque Lean debe preceder y coexistir con la aplicación de los métodos Six Sigma. El Lean
proporciona estabilidad y repetibilidad en muchos procesos básicos. Una vez que los procesos son
estables gran parte de la variación debida a la intervención humana desaparece, y así, los datos
recogidos para apoyar las actividades de Six Sigma son datos mucho más fiables y precisos. El Lean
y el Six Sigma se pueden representar como una línea continua con el Lean Six Sigma en el medio
de ambos.

Los principales problemas de negocio se dividen en las siguientes categorías:

 Gran cantidad de despilfarro.

 Gran necesidad de minimizar los inventarios y las redundancias.
 Necesidad de mejorar los flujos de trabajo.
 Necesidad de acelerar los procesos.
 Existencia de errores humanos.

Siendo así, entonces las herramientas Lean deben ser utilizadas para:

 Simplificar procesos: si los procesos son complejos, éstos requerirán equipos de trabajo
altamente capacitados y cualificados para realizar las actividades de tales procesos. Por lo
tanto, los procesos deben simplificarse tanto como sea posible y herramientas Lean
ofrecen la posibilidad de hacer esto mismo.
 Aumentar la rapidez: la rapidez es un factor muy importante para el cliente. Si se mejora la
rapidez en la fabricación de un producto o componente, ésto tiene una correlación directa
con la satisfacción del cliente.
 Mejorar los flujos: si no se optimiza el flujo que sigue un producto durante su fase de
fabricación para una mayor eficiencia, podemos encontrarnos con cuellos de botella, el
aumento de los tiempos de inactividad y mucho más. Por lo tanto, siempre que sea
posible, las herramientas de Lean deben utilizarse para mejorar los flujos dentro de
nuestros procesos.
 Minimizar los inventarios: los inventarios son aspectos críticos de los procesos. Los
grandes inventarios no sólo conducen a mayores costos de almacenamiento, sino que
también conducen a deterioros de la materia prima y mucho más. Del mismo modo, los
niveles de inventarios más pequeños pueden conducir a paradas en las líneas de
producción debido a la no disponibilidad de materias primas cuando éstas son requeridas.
 Procesos anti-error: el Lean es efectivamente empleado para reducir o eliminar los
errores humanos en los procesos de producción.

Sin embargo, si los retos que afronta la organización presentan los siguientes atributos:

o Existen problemas de calidad.

o Los procesos se desarrollan con una variación excesiva.
o Se dan problemas complejos.
 o La identificación de las causas raíz es enrevesada.
o Existen numerosas consideraciones técnicas.

En estos casos, las herramientas que ofrece la metodología Six Sigma deben ser utilizadas para:

 Minimizar la variación en los procesos.

 Aplicar una resolución científica de los problemas.
 Diseñar proyectos robustos.
 Centrarse en los problemas de calidad.
 Emplear metodologías técnicas.

La mayoría de las organizaciones reconocen que tienen una combinación de ambos conjuntos de
herramientas. La utilización del Lean Six Sigma refleja un enfoque más holístico y sinérgico. Si un
problema específico requiere solamente herramientas Lean para su resolución o solamente
herramientas Six Sigma, entonces esto es perfectamente aceptable, mientras que la aplicación del
Lean Six Sigma supone un nuevo paradigma que proporciona una selección mucho más amplia de
enfoques para la resolución de un determinado problema específico.

COSTOS DE CALIDAD (COQ)

Dos de las clasificaciones que se utilizan como modelos generalmente aceptados donde se
descomponen los costes de calidad son las de AECA y la ASQC.

AECA y la ASQC establecen una clasificación de los de costes de calidad en dos grandes grupos:
costes de calidad y costes de no calidad. A su vez los costes de calidad los subdivide en costes de
prevención y costes de evaluación y los costes de no calidad en costes de fallos internos y costes
de fallos externos. Pasamos a describir cada uno de ellos.

Costes de calidad:

AECA los denomina costes de obtención de la calidad y los define como: "aquellos costes que se
originan a consecuencia de las actividades de prevención y de evaluación que la empresa debe de
acometer en un plan de calidad".

Harrington los llama costes controlables de mala calidad, y los define como los costes que la
dirección tiene el control directo para asegurarse de que sólo los productos y servicios aceptables
por el cliente se remiten al mismo.

La BS 4778 los define como la suma de los costes en los que incurre el productor, el cliente y la
sociedad en general, asociados a la calidad de los productos fabricados o servicios prestados.

Costes de prevención:

AECA los define como los costes en que incurre la empresa al intentar reducir o evitar los fallos.
Harrrington los define como los gastos realizados para evitar que se comentan errores, o todos los
costes implicados para ayudar a que el empleado haga bien el trabajo todas las veces, y afirma que
no es un gasto sino una inversión.

Según Alexander son los costes, directos e indirectos, en que incurre la organización en la
planeación, documentación, implantación y mantenimiento del sistema de la calidad, con el objeto
de prevenir la ocurrencia de errores. Campanella los define como los costes de todas las
actividades tendientes específicamente a evitar una calidad deficiente de productos o servicios.

Costes de evaluación:

Según Campanella son los costes relacionados con la medición, evaluación o auditoría de
productos o servicios para asegurarse que se ajustan a las normas de calidad y a los requisitos de
desempeño. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los documentos
de ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos. Según Camisón y Roca) son las
actividades de inspección, ensayos y auditorias realizados para determinar la aceptabilidad del
producto, o la cantidad que se gasta en inspección y control para garantizar que los productos o
servicios no conformes a las especificaciones sean detectados antes de la entrega al cliente.
Harrington los define como el resultado de la evaluación de la producción ya acabada o en
proceso, y las auditorías de proceso para medir la conformidad con los criterios y procedimientos
establecidos, es decir, comprobar que el producto o servicio esta bien hecho todas las veces.

Costes de no calidad:

AECA considera que los costes de no calidad o fallos incluyen además los costes costes de
oportunidad o costes intangibles.

Según Harrintgton) son los costes que incurre la empresa que son consecuencia de errores, es
decir, el dinero que gasta la empresa porque no todas las actividades se han hecho bien todas las
veces.

Feingenbaum incluye en los costes de fallos asociados con las consecuencias de los fallos
ocasionados por no cumplir las especificaciones, englobando las secuelas que se observan en la
fábrica y a las que se atisban en las manos de los consumidores.

Costes de fallos internos:

Según Campanella ocurren antes de la entrega o envío al cliente sin ser estos partícipes directos
de los mismos. Según SanSalvador vienen provocados por los productos y servicios que no
cumplen con las especificaciones y que se detectan en la evaluación de ellos. Harrington los define
como el coste que incurre la empresa como consecuencia de los errores detectados antes de que
la producción sea aceptada por el cliente de la empresa.

Costes de fallos externos:

Según ISO son los costes resultantes de la incapacidad de un producto para cumplir los requisitos
de calidad después de la entrega al cliente.
Tanto AECA como la ASQC detallan para cada grupo los diferentes costes de calidad que se pueden
ocasionar por las diferentes áreas o departamentos de la empresa.

¿QUÉ ES LA AIAG?
El AIAG es una organización a escala mundial que sirve de foro abierto para que empresas de todo
el mundo desarrollen y compartan información que contribuya con la industria automotriz.

Las empresas en muchas industrias, no solo en la automotriz, utilizan las publicaciones del AIAG
para mejorar sus procesos. Minitab basa algunos de sus métodos de medición en las publicaciones
de la AIAG.

¿QUÉ ES LA ISO TS16949?

Como una de las casas certificadoras líderes en el mundo, LRQA es uno de los pocos organismos de
certificación reconocidos por IATF (International Automotive Task Force) para proporcionar la
certificación y capacitación en la norma ISO/TS 16949:2009.

ISO/TS 16949 es una especificación técnica basada en ISO 9001, es el estándar que define los
requisitos del sistema de calidad para la cadena de suministro de la industria automotriz.

El objetivo de ISO/TS 16949 es el desarrollo de un sistema de gestión de calidad que ofrece mejora
continua, haciendo hincapié en la prevención de defectos y la reducción de variaciones y
desperdicios en la cadena de suministro automotriz. La especificación ISO/TS 16949 es aplicable al
diseño/desarrollo, producción y si procede, instalación y servicio de productos relacionados con la
automoción.

ISO/TS 16949 se ha tornado un requisito esencial para cualquier organización que actúa en la
cadena de suministro automotriz. Hoy en día, es aconsejable obtener la certificación ISO/TS16949
ya que la mayoría de las armadoras normalmente requieren esa certificación de sus proveedores.

Para las organizaciones que actúan en ese sector, la certificación ISO/TS 16949 representa una
oportunidad significante para estandarización y mejora, ayudando también a obtener nuevos
negocios o entrar en nuevos mercados.

BENEFICIOS:

Reducción de costos - permite mejorar los productos y procesos de calidad, reduciendo así
los costos.
Mayor confianza - dará a su empresa una mayor confianza cuando busque contratos a
nivel global.
Ahorra tiempo y dinero - reduce la necesidad de múltiples auditorías externas por parte de
segundas y terceras agencias.
 Proveedor de elección - le ayuda a obtener negocios con muchos de los fabricantes de
automóviles más grandes del mundo, que incluyen la certificación ISO/TS 16949:2009
como requisito contractual.
Fácil Integración - es fácil de integrar con los estándares que está utilizando ya, porque se
basa en la norma ISO 9001.

¿CUÁLES SON LAS CORE TOOLS?

Hablar de las herramientas núcleo (Core Tools) es referirse a elementos fundamentales con los
cuales cualquier empresa independientemente del ramo industrial en el que opere puede
beneficiarse. Si bien estas herramientas hoy son solicitadas en la cadena de proveedores del ramo
automotriz, su desconocimiento priva de una excelente oportunidad de aprovechar en tres
principales aspectos:

a) Reducir la variación de procesos clave con los cuales se proporciona producto al cliente

b) Reducir el desperdicio generado en la cadena de procesos de la empresa

c) Prevenir la generación de defectos

Importante hacer mención de las 5 herramientas núcleo hoy reconocidas en el sector automotriz
son:

I.- APQP Planeación Avanzada de la Calidad del Producto

Esta herramienta está orientada a servir como referencia en el proceso de asegurar la efectividad
en el diseño de un producto (servicio, hardware, granel, software). Establece la metodología para
asegurar que el cliente y el proveedor se comunican con claridad hasta entender los
requerimientos establecidos en una intención y orden de compra, incluidos los pasos a seguir para
administrar cambios en las condiciones contractuales establecidas entre ambas partes. De igual
forma permite al proveedor determinar si se encuentra en condiciones de poder suministrar un
producto consistentemente cumpliendo las expectativas.

Hablar de la planeación es describir las 6 etapas en las que genéricamente un producto se elabora.
Incluye en estas etapas aquellas relacionadas con la de planificación, diseño y desarrollo del
producto, diseño y desarrollo del proceso, la validación del producto y proceso, las acciones
correctivas y por último la generación del plan de control que resume el conjunto de entregables y
requisitos del proceso.

Cualquier producto antes referido en el ámbito de empresas que proporcionan servicios o se

encuentren en la cadena de suministro automotriz internacional tiene esta herramienta solicitada
para su aplicación por los principales clientes de las empresas armadoras de vehículos en cualquier
parte del mundo. Las ventajas de poseer una referencia metodológica permite avanzar en la
entrega de productos confiables y cumpliendo los volúmenes esperados y a los costos establecidos
como meta por ambas partes (cliente – proveedor).
Si miramos lo que este mundo tiene frente a sí, ciclos de vida de producto con expectativas de un
menor número de fallas, con diseños generados y puestos a disposición de las plantas armadoras
más cortos, requiriendo técnicas de ingeniera simultánea y atendiendo en todos los casos
restricciones en materia de costos de fabricación.

Cifras hoy señalan la necesidad de disminuir el consumo de recursos materiales así como consumo
de combustible en la movilidad de los seres humanos. Se tienen objetivos como lograr que en el
2025 en los EUA el consumo de combustibles en vehículos que hoy deben cumplir con 29 mpg
(millas por galón) y en el año 2025 se requiere cumplir con la meta de tener 54.5 mpg. Ello implica
desarrollos acelerados orientados entre todos los que diseñan piezas para un automóvil, reducir al
máximo el peso de cada parte y con ello el peso total del vehículo requiriendo diseños de producto
en más corto tiempo y manteniendo la efectividad en su calidad y desempeño.

II.- PPAP Proceso de Aprobación de Partes de Producción

Esta herramienta en conjunto con el APQP antes mencionada facilita el proceso de identificar y
entender cuáles son los requerimientos de los clientes y como segundo elemento de esta
herramienta permite conocer si la empresa está en condiciones de poder cumplir los
requerimientos del cliente en la taza de producción solicitada y al costo también establecido. El
conjunto de 18 requerimientos de esta metodología lleva a los proveedores a determinar cada
uno de los elementos que hacen posible determinar el conjunto de fortalezas y debilidades que
cualquier proveedor requiere conocer para poder confirmar a un cliente que está en condiciones
de poder establecer un compromiso de entrega ininterrumpida de productos. Hoy la industria
requiere cada vez más que los proveedores estén en condiciones de poder conocer con absoluta
claridad si está en condiciones de controlar todas las variables que hacen posible la entrega en
tiempo y forma de productos.

En esta herramienta convergen de manera práctica la aplicación de otras herramientas núcleo

tales como APQP, AMEF, SPC, MSA por ello también es requerido que todas las partes
involucradas posean el nivel de competencia básico para con ello facilitar el proceso de
implementación efectiva del proceso de aprobación de parte de producción mencionado.

Importante por su naturaleza mencionar que una necesidad actual es fortalecer el nivel de
conocimientos que los integrantes de los equipos multidisciplinarios posee como referencia
esencial en lograr la efectividad en la implementación de esta metodología.

Otro beneficio de esta herramienta es lo que ocurre frente a las condiciones que se generan
cuando existe una queja o reclamo por parte de un cliente. En este caso este conjunto de
herramientas que por sí solas se ven desafiadas ante un reclamo de los clientes. Las herramientas
núcleo aquí referidas son una excelente base sobre la cual iniciar el proceso de análisis y solución
de problemas ya que en ella se describen los registros valiosos para generar en mejores
condiciones una base para la mejora.

III.- FMEA Analisis del Modo y Efecto de la Falla.

El análisis de riesgos con la aplicación de esta herramienta, simplifica los pasos a seguir a la vez en
la predicción de los modos de falla y con ello facilita el establecimiento de controles necesarios
para anticipar (prevenir) la ocurrencia de errores o problemas de calidad en un producto y proceso
y establece una base metodológica para determinar de manera objetiva los riesgos que existen los
procesos de diseñar o de fabricar un producto. La identificación de riesgos facilita la identificación
a su vez de los controles necesarios para reducir o eliminar los principales riesgos de generar
productos que no satisfagan los requisitos de los clientes o aquellos requisitos derivados de
requerimientos regulatorios. Importante mencionar por su relevancia el aporte para la
identificación de riesgos cuando existen condiciones que ponen en riesgos de accidentes o daños a
los usuarios finales de un producto.

Los pasos a seguir han sido establecidos por grupos de especialistas que recogen las mejores
prácticas derivadas de la ocurrencia de accidentes fatales y no fatales pero costosos en la vida de
las empresas y de la civilización humana.

IV.- SPC, Control Estadístico del Proceso

Herramientas de predicción sobre el desempeño de los procesos y con ello en la fabricación de

productos tales como el control estadístico de procesos, son esenciales en mantener los costos de
fabricación bajos así como productos al más bajo costo considerando los aspectos importantes
para el cliente (características especiales) y aquellas propias de la experiencia de la empresa. El
enfoque en la aplicación efectiva de esta herramienta permite reducir la generación de producto
por retrabajar. Ayudar a fomentar el autocontrol de quienes toman decisiones en un proceso de
fabricación es otro de los beneficios tangibles en la implementación de esta metodología. Si el
operador de una máquina o proceso clave es quien puede interpretar el desempeño del mismo en
términos de sus principales componentes (máquina, materiales, métodos, mano de obra,
mediciones y medio ambiente) ello posibilita el incremento en el control así como en fortalecer la
cultura de dominio sobre los factores que permiten generar 100% producto conforme.

El aprovechamiento de esta herramienta de análisis en el control de datos por variables y por

atributos en los procesos de igual forma incrementa el aprovechamiento de las mejores prácticas a
nivel internacional en la predicción de procesos.

V.- MSA Análisis de los procesos de Medición

Esta herramienta contribuye a identificar el papel de los instrumentos en su uso para determinar
la aceptación y rechazo de un producto en base a la medición de características identificadas como
críticas para la calidad del producto (Critical to Quality). Conocer la variación con la que
contribuyen medios utilizados para medir, ayuda en cualquier empresa a reducir el efecto negativo
de aceptar como bueno un producto que realmente está fuera de especificaciones o determinar
que no es aceptable un producto que sí está dentro de especificaciones y tolerancias. Existen
casos registrados como una empresa en la industria de bebidas refrescantes, cuyo resultado de
inspección determinó la disposición del producto (producto no conforme) hacia la planta de
tratamiento de aguas y el posterior análisis arrojó que el producto estaba dentro de
especificaciones, la causa raíz de la variación fue el instrumento de medición. Sugiere por el efecto
adverso a los costos de producción la necesidad de conocer en todo momento la variación
generada por los instrumentos. Para ello la herramienta MSA con los 5 estudios (Sesgo, Linearidad,
estabilidad, Repetibilidad y reproducibilidad) permiten monitorear la variación generada por los
instrumentos y con ello controlar esta variación en la determinación de la aceptabilidad de
productos en cualquier fabricante que finca en sus instrumentos la decisión final de su
aceptabilidad o rechazo como producto final.