ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:

Caso de estudio

CONSIGNA:

Valor porcentual: 10%

DESGLOCE DE LA EVALUACIÓN:
Puntuación de total: 10 puntos
PUNTOS DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
Explica qué sucede cuando existe una cultura orientada al control
2 puntos
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: excesivo y riguroso
Analizar la situación de una empresa, desde la perspectiva de la gestión del talento como Identifica las debilidades y problemas que presenta una empresa
2 puntos
herramienta clave de competitividad empresarial actual. cuando se considera que todo se resuelve con salarios competitivos
Explica si el origen de los problemas de la empresa Sigma 7 tiene
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD: 2 puntos
origen en los procesos de reclutamiento y selección de personal
Realice una lectura del caso que se presenta a continuación; analice su contenido y proceda a
2 puntos Justifica su posición frente a la estrategia de mitigación
contestar las preguntas, con base en las lecturas estudiadas.
Identifica las competencias que deben tener los colaboradores de la
2 puntos
PASOS A SEGUIR: empresa Sigma 7
10 puntos TOTAL DE PUNTOS
1. Lea con atención el caso que se presenta a continuación
2. Analice el contenido del caso con detenimiento
3. Relacione el caso con la teoría estudiada TOME EN CUENTA QUE:
4. Responda las preguntas que aparecen en el documento
5. Considere la situación del caso y proponga soluciones prácticas y reales 1. Se considerará la ortografía y la redacción.
6. Justifique sus respuestas con la teoría estudiada, además, puede utilizar otras fuentes 2. Todo material tomado de otras fuentes deberá citarse según la normativa APA, no
como libros o artículos de revistas indexadas olvide incluir la bibliografía.
7. Respalde con referencias bibliográficas según la normativa APA el material 3. Trabajos entregados después de la fecha indicada serán calificados con base 80.
consultado 4. La actividad debe resolverse en un documento de Word y adjuntarlo a la plataforma
en este mismo formato.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Caso de estudio

Criterios de la rúbrica Participación excelente Muy buena participación 99 Participación satisfactoria Participación Participación Nula participación
100% a 85% 84 a 70% moderadamente insuficiente 59% o 0%
satisfactoria 69 a 60% menos
La presentación cumple La presentación del caso La presentación del caso La presentación del caso La presentación del No se presenta el
a cabalidad con la omite uno de los aspectos con la mayoría de los cumple con algunos de los caso es estudio de caso
estructura formal formales solicitados aspectos formales aspectos de presentación desordenada y sin
1. Explica qué sucede cuando
solicitada solicitados solicitados la estructura formal
existe una cultura orientada
solicitada
al control excesivo y riguroso

2. Identifica las debilidades y Identifican, con Presentan las debilidades No identifica a cabalidad Las debilidades No se identifican
problemas que presenta una fundamento y claridad, sin fundamentación teórica las debilidades identificadas son confusas las debilidades n i
empresa cuando se las debilidades y carecen de fundamento se relacioinan con
considera que todo se los recursos
resuelve con salarios humanos
competitivos
Explica, con Su opinión no toma en Su opinión tiene poca La opinión no es clara o no No se explica la
fundamentación y cuenta ejemplos concretos relación con lo planteado tiene relación con lo opinión respecto al
3. Explica si el origen de los
claridad su opinión sobre del caso en el caso planteado origen de los
problemas de la empresa
el origen de los problemas
Sigma 7 tiene origen en los
problemas de la empresa
procesos de reclutamiento y
Sigma 7. Además, la
selección de personal
relaciona con los
recursos humanos
Los estudiantes justifican Los estudiantes presentan Los estudiantes justifican Los estudiantes no Los estudiantes no
su posición frente a la su justificación sin su posición de forma justifican su posición frente presentan este
4. Justifica su posición frente a
estrategia de mitigación fundamento teórico ni somer y confusa a la estrategia de apartado
la estrategia de mitigación
basados en el caso y en utilizando el contenido del mitigación
la teoría caso
Los estudiantes Los estudiantes presentan Los estudiantes presentan Los estudiantes presentan Los estudiantes no
5. Identifica las competencias identifican con ejemplos las competencias con las competencias sin las competencias de forma explican la
que deben tener los y fundamento las fundamento o ejemplos fundamento teórico o somera importancia de que
colaboradores de la empresa competencias insuficientes ejemplos la empresa tome en
Sigma 7 cuenta el factor
gerencial

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Caso de estudio

Compañía Sigma 7: la gestión del talento como herramienta clave para la competitividad empresarial actual

La compañía Sigma 7, una empresa de productos de farmacología con sede en Suiza, acaba de perder, por vez primera en 15 años, el liderazgo del mercado ante el avance arrollador de
una joven empresa llamada InnoPharma, que ha destacado por su impresionante capacidad de innovar en nichos de mercado desatendidos.

Roles de los actores del Caso

Alberto Russell

Alberto es un doctor en farmacia, con postgrado en dirección de empresas, y varias maestrías en gestión de procesos y estrategias de negocios. Hoy en día es un profesional entusiasta
de la implantación de procesos operacionales con fuerte integración tecnológica para impulsar el enfoque de economías de escala para lograr eficiencia en costes. Ha logrado amalgamar
un equipo directivo de excelente pensamiento estratégico, conocedores de la realidad actual del cambio permanente del mercado, y con la humildad necesaria para revisar sus prácticas y
estrategias, lo cual lo ha llevado a comprender que es a través del talento humano que se logra una verdadera diferenciación. Todo esto lo piensa y lo externa ante una dura realidad, la
llegada del emergente competidor, la compañía InnoPharma.

Russell es el presidente de Sigma 7, considera que ha llegado el momento de introducir cambios profundos en las prácticas de gestión de personas para mejorar la competitividad de la
empresa y, así, buscar migrar hacia una cultura de innovación, con personal nuevo, que permita erradicar las costumbres y por ello se requiere nutrir a la empresa de personas con
competencias que les faculten para innovar, para crear y proponer nuevas formas de hacer las cosas.

Sin saber exactamente lo que ha de hacerse, Alberto admite que la integración de procesos y la adopción de prácticas que permitan alcanzar la excelencia operacional, ya no son por si
solos, genuinos diferenciadores competitivos, ya no basta con estos factores para lograr ventajas competitivas, él es creyente de que es a través de las personas que se logra la diferenciación
y la competitividad.

Helena Díaz (directora de mercadeo y ventas)

Con experiencia exitosa en el mercado de consumo masivo, Helena siempre ha destacado por su superlativa capacidad para influir sobre otros, por su competencia de liderazgo inspirador,
y por la facilidad con la que construye, motiva y dirige a equipos de alto desempeño. Helena ha sido pionera en el uso y potenciamiento de las redes sociales en la empresa Sigma 7, lo
cual ha sabido utilizar para construir una marca de reconocido prestigio, para conocer lo que piensan y desean sus clientes, y para acceder a información de inteligencia competitiva de
InnoPharma, su principal rival en el mercado. Es muy apreciada y querida por su positividad y su carácter cálido y afable, se le considera una persona muy humana y empática.

Carlos Rivas (director de operaciones)

Ingeniero Industrial que ha estado a cargo de la gestión de procesos en distintas empresas del sector Manufactura. Cuenta con sólida experiencia en la gestión de políticas de calidad bajo
la Norma ISO-9001, experto en la optimización de las operaciones aplicando Lean Six Sigma y ha sido pieza clave en la integración de procesos operacionales y de negocios en SAP
(sistema de alto desempeño). Es una persona pausada en su trato y hábil en el manejo estadístico, Carlos destaca por su excelente capacidad de análisis, y por su habilidad para integrar
conocimientos derivados de diferentes áreas y disciplinas. Ha logrado crear una muy buena sinergia con la directora de finanzas.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Caso de estudio

Sabrina Pérez (directora de capital humano)

Sabrina es una profesional en Recursos Humanos, ha desempeñado un rol decisivo y de gran valor en la expansión y crecimiento de la compañía Sigma 7. Para acompañar y apoyar el
crecimiento de la empresa, contempló dentro de su Plan de Acción importantes procesos de formación, capacitación y desarrollo de personal, el cual logró vincularlo y alinearlo con los
objetivos operacionales y a la estrategia de negocios. Es una persona muy interesada en aprender de las últimas tendencias de gestión de talento humano y desarrollo organizacional.
Sabrina considera que su organización ya está lista para dar un salto adicional y superior en materia de adoptar las mejores prácticas de gestión de talento humano y los enfoques de
recursos humanos por competencias. Con 15 años de laborar para la empresa Sigma 7, Sabrina goza de una gran credibilidad del comité directivo y se entiende muy bien con Helena
(directora de mercadeo y ventas) con quien comparte la idea de que las personas siempre han de ser el activo más importante de cualquier organización que quiera alcanzar el éxito y
diferenciarse de sus competidores.

Patricia Gómez (Directora de Finanzas)

Patricia, es la segunda de abordo de Sigma 7. Goza de plena confianza de Albertoe, quien la considera su “mano derecha”. Su capacidad para desarrollar inteligencia financiera con
información del entorno, y su habilidad para traducirla en estrategias y tácticas de gestión empresarial, le ha merecido la admiración y el respeto del comité de dirección. Ha sido la pieza
fundamental en la implantación del Balanced ScoreCard Corporativo. Con el apoyo decidido y entusiasta de Carlos Rivas (Director de Operaciones), ha sido factor clave en la integración
de procesos operacionales y de negocios en SAP.

Patricia se caracteriza por ser una persona muy analítica, precisa y racional, Patricia considera que la transformación que Sigma 7 requiere, debe orientarse a lograr mayor competitividad
a partir de cambios importantes en la gestión del talento humano.

Resumen de la reunión del comité de dirección

El comité de dirección de Sigma 7, finalmente se reúne para fijar una estrategia ante la preocupante merma que está sufriendo en la participación de mercado.

Veamos qué sucedió:

Alberto R. (Presidente): como ya es del conocimiento de todos nosotros, por vez primera, nuestro competidor, la Compañía InnoPharma, ha alcanzado al cierre del cuartotrimestre de este
año, la máxima cuota de participación de mercado. Este competidor ha venido creciendo muchísimo y este es el momento apropiado para analizar esta realidad, por lo tanto, debemos
tomarnos el tiempo necesario para comprender los factores que han propiciado esta situación, y después de su análisis, debemos articular una estrategia efectiva, que nos permita recuperar
cuanto antes el liderazgo del mercado que mantuvimos por muchos años.

Helena D. (Directora de Mercadeo y Ventas): señala: … “para ampliar la introducción de nuestro presidente (Alberto), les comento que la participación de mercado de Innopharma es
ahora del 37% contra un 23% de Sigma 7. Es interesante detallar que el incremento de “market share” o “participación de mercado” de Innopharma ha venido aumentando considerablemente
(índice de competitividad, que nos indica que tan bien nos estamos desempeñando en el mercado con relación a nuestros competidores). De hecho, el incremento de InnoPharma ha venido
erosionando y debilitando la participación de las empresas que ocupan el 3ro. y el 4to. lugar en participación de mercado. Nosotros estamos enfrentando un techo de crecimiento, no hemos
logrado superar el 23% de participación desde ya hace varios meses.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Caso de estudio

Alberto R. (presidente): agradecería de cada uno de ustedes, un análisis desde su respectiva profesional, respecto a las posibles causas que explican nuestra declinante participación de
mercado. Necesitamos identificar las distintas soluciones disponibles, para definir así, la estrategia de mitigación respectiva. Debemos entrarle a este problema con entusiasmo, motivación,
objetividad y mucho compromiso.

Carlos R. (director de operaciones): creo que podríamos hacer énfasis en los nuestros productos con mayor demanda en el mercado, y discontinuar aquellos con demanda decreciente,
para lograr las economías de escala, y enfocarnos en procesos de mejora continua que nos permita reducir los costes operacionales, e incursionar de ser posible, en una “guerra de precios”.

Patricia G. (directora de finanzas): entiendo tu idea, Carlos, y en parte la comparto. Sin embargo, es posible que estemos subestimando la capacidad que InnoPharma ha desarrollado
para innovar y para capturar “market share”. Debemos entonces preguntarnos en tono crítico y constructivo, ¿cómo nos comparamos con InnoPharma en materia de innovación?, ¿hemos
gestionado la innovación en nuestra empresa?

Alberto R. (presidente): concuerdo con tu análisis Patricia. Creo que el énfasis de Sigma 7 se ha centrado en procesos, en la eficiencia y calidad de los mismos, pero hemos paralelamente
venido descuidando la gestión de personas, por lo que creo que ante esta situación es bueno mirar hacia nuestra gente, revisar qué estamos dejando de hacer que nos impide potenciar el
talento humano con que contamos, mirar y revisar que es lo que debemos hacer para motivar al personal, inspirarlo y hacerlo sentir como la pieza clave de éxito para lograr mayor
competitividad y enfrentar el embate de la compañía InnoPharma, es decir, debemos darnos a la tarea de promover y generar una genuina cultura de innovación, donde los colaboradores
se sientan motivados a proponer ideas y que adopten una actitud proactiva, de compromiso y de alto interés por nuestras necesidades.

Una vez que el Presidente externa su punto de vista, pregunta: ¿y qué nos puede decir del mercado, Helena?

Helena (directora de mercadeo y ventas): bueno, les diré que la empresa InnoPharma tiene una estrategia muy agresiva de generar acercamiento y promover comunicación con su
mercado potencial a través de las redes Sociales (Facebook, Twitter, y su Blog corporativo). Si bien tenemos una cuenta en Facebook y otra en Twitter, nosotros las hemos utilizado
realmente solo como recursos para fortalecer la marca, la imagen y nuestra presencia de mercado, Y definitivamente no hemos utilizado esos canales de información para mejorar la
relación con nuestros clientes y prospectos (clientes potenciales), es decir, nos hemos limitado a utilizar estos canales para fines netamente de mercadeo. Helena muestra un semblante
relajado y genera confianza entre los miembros.

Alberto R. (presidente): ese es el punto, Helena. Ellos han desarrollado la práctica de conversar e interaccionar con los clientes usando redes sociales, y nosotros estamos subestimando
esta posibilidad.

Y usted compañera Sabrina, ¿considera que nosotros en Sigma 7 estamos en capacidad de generar innovación con la gente que tenemos? Esto lo pregunta el Presidente con un buen
tono de voz y de manera armónica.

Sabrina P. (directora de capital humano): señor Ppresidente, le puedo decir que estamos ofreciendo el mejor paquete salarial del mercado, incluso en los puestos claves de Sigma 7 les
estamos remunerando en el percentil más alto (P.75) del mercado salarial, es decir, estamos pagando los mejores salarios del mercado, por lo que es de esperar que nuestro personal
debería estar en capacidad de generar innovación en nuestra empresa. Con todo respeto, Sr. Presidente, me preocupa el alto índice de rotación de personal que hemos estado padeciendo,
sobre todo por el hecho de que los que renuncian se están pasando a laborar con nuestro máximo competidor.

Alberto R. (presidente):¿pero si estamos dando una remuneración tan buena, por qué no hemos sido capaces de retener a nuestros mejores talentos? ¿Qué hemos de hacer entonces
para generar fidelidad en nuestros colaboradores?, ¿Qué hemos de hacer para crear una cultura que favorezca la innovación? ¿Cómo hacemos para crear las condiciones que animen a

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Caso de estudio

nuestros trabajadores a permanecer y a desarrollarse en la empresa, y que muestren el deseo de ayudar a la empresa generando nuevas formas de hacer las cosas, innovando y
desarrollando procesos? ¿Será que no hemos venido realizando procesos apropiados de Reclutamiento y Selección de Personal?, pues tengo entendido que cuando no se atrae y
selecciona el personal idóneo para los puestos de trabajo, por lo general es muy difícil que se mantengan en la empresa y que den lo mejor de ellos, igualmente he escuchado que un mal
proceso de selección de personal impide o dificulta identificar y fidelizar a los colaboradores con la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la organización.

Sabrina P. (directora de capital humano): Este es un tema neurálgico, Don Alberto. En varias de nuestras últimas entrevistas de salida al personal que ha renunciado, hemos detectado
que la mayor parte de nuestros colaboradores se van a laboral en la competencia (InnoPharma), y deciden irse a dicha empresa “seducidos” por factores de cultura, clima laboral, satisfacción
laboral y porque les hacen un análisis de competencias para ubicarlos en los puestos donde realmente calzan y donde realmente serán felices en lo que saben y quieren hacer, quizás eso
ha sido un descuido de nuestra parte, quizás nos hemos centrado en el tema salarial y hemos desatendido el análisis de puestos, la actualización de los mismos y por ello no tenemos bien
definidos los perfiles que realmente pueden contribuir a aportar valor a nuestra organización, de ahí que posiblemente hemos estado cometiendo errores en la inclusión de personal que
quizás encajan con los actuales perfiles de los puestos de trabajo, pero que no son coincidentes con los perfiles que deberíamos tener actualizados de conformidad con las nuevas exigencias
y necesidades para la empresa.

Patricia G. (directora de finanzas): ¿PERO, ¿cómo va a ser posible eso, si aquí en Sigma 7 estamos ofreciendo los mejores salarios del mercado, si a las personas se les ofrece un buen
salario, deberían preocuparse por dar lo mejor y generar buenos resultados, aun y cuando no sean del todo felices en sus puestos de trabajo?

Sabrina P. (directora de capital humano): le explico Patricia: En la empresa InnoPharma cuentan con perfiles de puestos por competencias y bajo este enfoque se hacen los procesos
de reclutamiento y selección de personal, es decir, vieron nuestras debilidades y se dieron a la tarea de crear y actualizar perfiles de puestos con competencias diferenciadoras, que agregan
valor y generan resultados importantes. Asimismo, ofrecen planes de formación basados en competencias con la finalidad de disminuir las brechas entre las competencias del personal y
las que se requieren en sus puestos de trabajo, se hacen evaluaciones de desempeño que motivan e impulsan al personal a lograr las metas establecidas, se les brindan planes de
capacitación continua no solo en aspectos técnicos, sino que también en aspectos de habilidades blandas, tienen atractivos planes de incentivos y beneficios, además de que se invierte
mucho en la calidad de vida laboral y en el clima organizacional.

Carlos R. (director de operaciones): Sabrina, creo que hablas entonces de invertir en gestionar un ambiente de trabajo diferente y en promover planes de motivación para los
colaboradores, así como invertir en realizar un análisis de puestos para actualizarlos bajo el enfoque por competencia. Sabrina ¿usted considera que valdrá la pena invertir en eso? Exclama
Carlos con mucho asombro y cierto escepticismo.

Sabrina P. (directora de capital humano): sí Carlos, si vale la pena. Esa es una práctica medular en la gestión moderna del talento humano, es lo que puede hacer que una empresa se
diferencie de otra. Ya no basta con tener la mejor tecnología, ni los mejores procesos, ni la mejor capacidad de planta, ahora también se requiere de gente comprometida e identificada con
la empresa, de personas competentes, con valores y competencias que sean congruentes con las necesidades y exigencias de la empresa, asimismo, se requiere de un personal motivado,
con capacidad de adaptabilidad y apertura al cambio y que muestre satisfacción en lo que hace, qué sienta que está en lo que realmente le gusta hacer y para ello es vital que sus
competencias estén en equilibrio con as que indica el perfil del puesto.

Helena D. (directora de mercadeo y ventas): ahora puedo comprender el por qué José Torres, un Product Manager, se siente insatisfecho en Sigma 7, pues siempre manifiesta que tiene
mejores competencias para desempeñarse como especialista en investigación de mercados y no en el puesto que ocupa actualmente. Desafortunadamente nuestras políticas y cultura,
hacen casi imposible que se le dé esta oportunidad, porque no es graduado en esa materia.

Patricia G. (directora de finanzas): entonces estamos hablando de que tenemos gente con competencias superlativas, trabajando y frustrándose en los roles equivocados. ¿Será que
como organización no conocemos las competencias que nos hacen fuertes, y subestimamos aquellas que nos hacen vulnerables ante nuestros competidores?

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Caso de estudio

Alberto R. (presidente): impecable apreciación estimada Patricia, le agradecemos su aporte, definitivamente creo que esta es la raíz del problema. ¡Excelente observación!

Sabrina P. (directora de capital humano): La solución comienza por atrevernos a reconocer que nuestra cultura está excesivamente orientada a los procesos, el control y en la excelencia
operacional, basados en un rigurosas medicines de indicadores, lo cual vuelve muy rígida a la empresa, e inhibe de alguna manera la expresión de nuestras competencias para agregar
valor a través de la innovación. Sin duda alguna, se han dado varios problemas y deficiencias en los procesos de reclutamiento y selección de personal, ante la no actualización de los
perfiles de los puestos de trabajo, entre otras cosas.

Carlos R. (director de operaciones): Sabrina; La transformación que sugieres impacta nuestra gestión de operaciones. Admito que somos geniales para garantizar la excelencia
operacional bajo los más altos estándares de calidad y seguridad industrial, pero aún no somos agiles para adaptarnos a la dinámica de innovación sugerida por mercados inestables y
cambiantes.

Alberto R. (presidente): Todo esto nos dice que hay una gran importancia en lograr la implicación, compromiso y sentido de pertenencia de nuestra gente. Tenemos que lograr que
nuestros colaboradores amen su trabajo, que sientan sentido de autorrealización con su trabajo, con lo que hacen. Es pertinente que nuestros colaboradores sientan que en Sigma 7 pueden
crecer y desarrollarse profesionalmente. Hemos de lograr que ellos estén felices de trabajar con nosotros y que comprendan que estamos en la mejor disposición de que se ubiquen en los
puestos donde realmente son consecuentes con sus competencias, y que en los casos en que las brechas sean muy amplias, debeos establecer un plan para acortar esas brechas.

Sabrina P. (directora de capital humano): Alberto, has mencionado muchos puntos clave, todo eso es vital, además de promover lo que se conoce como “Salario Emocional”. Contactaré
a un consultor de renombre para que nos ayude y nos brinde el acompañamiento apropiado, para iniciar un proceso de trasformación de cultura, en procura de migrar de una cultura
controladora, resultadista y obsesionada por las altas exigencias en los procesos, a una cultura que logre equilibrar estos aspectos, con las necesidades del personal procurando estimular
una cultura de innovación y de altos niveles de satisfacción laboral, no solo por el aspecto salarial, sino por contar con una apropiada Gestión de Talento Humano.

Alberto R. (presidente): ¡Sabrina! Pero, ¿no es usted la Directora de Capital Humano?, ¿No es a usted y a su equipo de trabajo a los que les corresponde asumir este proceso?, ¿por qué
tiene que contratar a un consultor externo?, Más bien prepare para la próxima reunión, que será en 5 días, todo un planteamiento para iniciar un proceso de análisis de puestos, actualizar
perfiles, definir estrategias de reclutamiento y selección de personal, establecer programas tendientes a mejorar la calidad de vida laboral, propuestas para impactar en la motivación de los
colaboradores, y planes orientados a desarrollar un mayor sentimiento de pertenencia, Necesitamos implementar todo aquello que nos permita atraer al personal talentoso que se nos ha
fugado, atraer nuevos talento y retener a los que están en la empresa.

Preguntas:

1. ¿Explique qué es lo que suele suceder cuando en una empresa existe una cultura orientada al control excesivo y riguroso, donde la política es que no se aceptan errores?, ¿Será que
este tipo de políticas intimidan a la gente?

2. ¿Qué tipo de debilidades o problemas, además de los que se visualizan en el caso, padece una empresa cuando sus directivos consideran que todo se resuelve con salarios competitivos?
Explique

3. ¿Está usted de acuerdo en que parte del problema que hoy padece la empresa Sigma 7, tiene orígenes en los procesos de reclutamiento y selección de personal y en la desctualización
de los perfiles de puestos por competencias? ¿Síi o No? ¿Por qué? Explique

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Caso de estudio

4. Ante la pérdida del liderazgo de la empresa Sigma 7 en el mercado, ¿cuál es su criterio respecto a la estrategia de mitigación que se plantea por parte del presidente de la compañía?
¿Está usted de acuerdo con dicha propuesta?, ¿Le agregaría algo más? Justifique su respuesta.

5. Independientemente del puesto que ocupen los colaboradores de esta empresa, ¿qué competencias considera usted que deberían tener todos los que laboran o quieran laborar para
Sigma 7?