Propuesta de Mejora en El Clima Organizacional

PROFESOR PATROCINANTE:
MBA MARÍA GABRIELA MANOLI SANHUEZA

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

MEDIANTE LA UTILIZACIÓN DE UN DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL EN CAJA DE COMPENSACIÓN LA ARAUCANA
SUCURSAL PUERTO MONTT
Trabajo de Titulación
Para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
RODRIGO ALEXIS CASTRO ULLOA

PUERTO MONTT – CHILE
2015
ii
DEDICATORIA
Dedicada a todo aquel quien se cruzó en mi

camino durante este proceso, y me entregó
ánimo para seguir adelante.
iii
AGRADECIMIENTOS
Luego del largo camino recorrido, agradecer es lo menos que puedo hacer,
A la universidad que incluye a todos mis profesores, por la entrega de conocimiento y herramientas
necesarias para alcanzar los objetivos en este camino.
A la caja de compensación La Araucana por brindarme su apoyo al dejarme realizar este proyecto en su
sucursal Puerto Montt.
A mi familia, por estar presente cada día, con o sin preguntar cómo me iba, pero comprendiendo cada
momento, y entregando su apoyo.
A mis amigos y polola que forman parte importante de mi vida con tantos recuerdos y risas que
actualmente nos sacan más risas aún.
A Dios, quien tiene preparado un camino para cada uno. Sin entender muy bien, por algún motivo este
debe ser mi momento.
iv
SUMARIO
La finalidad del presente trabajo de título, corresponde a desarrollar una propuesta de mejora a partir del
diagnóstico del clima organizacional, en la caja de compensación La Araucana, enfocada en los puntos
críticos detectados, con el objetivo de conocer la situación actual, y qué relación tiene con la
productividad del año 2014.
La propuesta se desarrolló en seis etapas, basadas en los cinco objetivos específicos del proyecto:
1. Una recopilación de información con respecto al funcionamiento de la organización, conociendo

cada departamento y su relación con el modelo corporativo de la empresa.
2. Diseño, aplicación y análisis de entrevistas a los mandos medios como instrumento cualitativo,
para conocer su percepción respecto de algunas variables que componen el clima
organizacional. La herramienta utilizada fue una entrevista semi estructurada compuesta de 11
interrogantes.
3. Diseño y aplicación de una encuesta a los funcionarios que no fueron entrevistados previamente,
como instrumento cuantitativo. La herramienta utilizada fue una encuesta transversal basada en
el modelo do it yourself o “hazlo tú mismo” compuesta de nueve variables, con seis afirmaciones
o ítems cada una. Las respuestas fueron codificadas bajo una escala Likert para un mejor manejo
posterior de datos.
4. Análisis del instrumento cuantitativo, para posteriormente determinar los puntos críticos como
fortalezas y debilidades. Se tabularon los datos mediante la herramienta de Excel, y se realizó el
análisis mediante gráficos de torta, validando los datos con el coeficiente alfa de Cronbach.
5. Análisis estratégico FODA cualitativo y cuantitativo a través de las matrices de evaluación de
factores internos y externos.
6. Propuesta de mejora, enfocadas a disminuir las debilidades haciendo uso óptimo de las
oportunidades.
Tras el diagnóstico del clima organizacional, se constató que este se mantiene en un rango medio.
Dentro del estudio solo tres variables alcanzaron una clasificación favorable, las otras seis obtuvieron una
clasificación, media.
Finalmente se propone una serie de medidas que son parte de la propuesta de mejora que contribuyen a
la minimización de las debilidades de la empresa, y uso de fortalezas para aprovechar las oportunidades.
v
ÍNDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA…………………..……………………………………………………………………………………ii
AGRADECIMIENTO…………….…………………………………………………………………………………...iii
SUMARIO………………………….………………………………………………………………………………….iv
1. ANTECEDENTES GENERALES........................................................................................................... 1
1.1 INTRODUCCIÓN............................................................................................................................1
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................2
1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................................................3
1.3.1 Objetivo general ...................................................................................................................3
1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................................................3
1.4 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................3
1.4.1 Descripción general ..............................................................................................................3
1.4.2 Misión, Visión y Valores ........................................................................................................6
1.4.3 Organigrama .........................................................................................................................7
2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................ 8
2.1 ORGANIZACIÓN ............................................................................................................................8
2.2 STAKEHOLDERS ..........................................................................................................................9
2.3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................................................................................11
2.3.1 Beneficios del desarrollo organizacional ............................................................................12
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL .........................................................................................................12
2.5 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ...........................................................................................14
2.5.1 Dimensiones del diagnóstico organizacional ......................................................................14
2.6 MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .................................................................16
2.6.1 Modelo de Litwin y Stringer, Las 9 dimensiones ................................................................16
2.6.2 Modelo de Likert .................................................................................................................17
2.6.3 Modelo Do it yourself, modelo para armar..........................................................................19
2.7 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ...............................................................................................21
2.7.1 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA) ............................................21

vi
2.7.2 Competencias genéricas ....................................................................................................25
3. DISEÑO METODOLÓGICO.................................................................................................................29
3.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................................29
3.2 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA......................................................................................30
3.2.1 Etapa 1: Recopilación de información preliminar ...............................................................30
3.2.2 Etapa 2: Diseño, aplicación y análisis del instrumento cualitativo .....................................31
3.2.3 Etapa 3: Diseño y aplicación del instrumento cuantitativo .................................................33
3.2.4 Etapa 4: Análisis de la información y determinación de puntos críticos .............................36
3.2.5 Etapa 5: Análisis estratégico ..............................................................................................41
3.2.6 Etapa 6: Propuesta de Mejora ............................................................................................44
4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ...........................................................................45
4.1 Etapa 1: Recopilación de información preliminar .........................................................................45
4.2 Etapa 2: Diseño, aplicación y análisis del instrumento cualitativo ...............................................46
4.3 Etapa 3: Diseño y aplicación del instrumento cuantitativo ...........................................................53
4.4 Etapa 4: Análisis de la información y determinación de puntos críticos ......................................58
4.5 Etapa 5: Análisis estratégico ......................................................................................................103
4.6 Etapa 6: Propuesta de Mejora ....................................................................................................111
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................................117
6 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................119
7 LINKOGRAFÍA ..................................................................................................................................123
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1.1 Departamentos en sucursal Puerto Montt, caja de Compensación la Araucana ...................4
Figura N° 1.2 Organigrama, sucursal Puerto Montt. .....................................................................................7
Figura N° 2.1 Iceberg Organizacional. ..........................................................................................................9
Figura N° 2.2 Retroalimentación del clima organizacional ..........................................................................13
Figura N° 2.3 Estrategias generadas por la matriz FODA ..........................................................................23
Figura N° 2.4 Componentes de capacidad de comunicar ...........................................................................26
vii
Figura N° 3.1 Esquema de la generalización de la muestra a la población ................................................33

Figura N° 4.1 Cuestionario Diagnóstico clima organizacional ....................................................................57
Figura N° 4.2 Respuestas Afirmación 1 ......................................................................................................59
Figura N° 4.10 Respuestas Afirmación 9 ....................................................................................................64
Figura N° 4.11 Respuestas Afirmación 10 ..................................................................................................65
viii

Figura N° 4.40 Respuestas afirmación 39 ...................................................................................................83
Figura N° 4.56 Respuestas en departamento PAC ....................................................................................94
Figura N° 4.57 Respuestas en departamento Clientes ...............................................................................94
Figura N° 4.58 Respuestas en departamento Crédito ................................................................................95
Figura N° 4.59 Respuestas en departamento Pensionado .........................................................................96
Figura N° 4.60 Respuestas en departamento Inmobiliaria .........................................................................97
Figura N° 4.61 Respuestas en departamento Salud ...................................................................................97
Figura N° 4.62 Respuestas en departamento Administrativo .....................................................................98
Figura N° 4.63 Respuestas en departamento Cobranza ............................................................................99
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1.1 Datos de la empresa. ................................................................................................................6

Tabla N° 1.2 Misión, visión y valores en caja de compensación La Araucana. ............................................6
Tabla N° 2.1 Primeras clasificaciones de stakeholder ................................................................................10
Tabla N° 2.2 Tipos de stakeholders .............................................................................................................10
Tabla N° 2.3 Dimensiones del Diagnóstico Organizacional según Rodríguez ............................................14
Tabla N° 2.4 Dimensiones del Diagnóstico Organizacional según Reza. ...................................................15
Tabla N° 2.5 Dimensiones del modelo Litwin y Stringer ..............................................................................16
ix
Tabla N° 2.6 Dimensiones del modelo de Likert..........................................................................................18

Tabla N° 2.7 Guía para modelo de diagnóstico propio ................................................................................19
Tabla N° 2.8 Matriz FODA ...........................................................................................................................22
Tabla N° 2.9 Herramientas de evaluación del factor interno y externo .......................................................24
Tabla N° 2.10 Estilos de liderazgo según influencia en la conducta. ..........................................................27
Tabla N° 2.11 Estilos de liderazgo presentados en Psicore ........................................................................28
Tabla N° 3.1 Etapas del diseño metodológico del proyecto ........................................................................29
Tabla N° 3.2 Variables utilizadas en encuesta según modelo do it yourself ...............................................34
Tabla N° 3.3 Alternativas más usadas para elaborar encuesta tipo Likert ..................................................35
Tabla N° 3.4 Rangos según suma de cada afirmación ...............................................................................38
Tabla N° 3.5 Rangos para departamento de PAC ......................................................................................39
Tabla N° 3.6 Rangos para departamento de Clientes .................................................................................39
Tabla N° 3.7 Rangos para departamento de Crédito ..................................................................................39
Tabla N° 3.8 Rangos para departamento de Pensionado ...........................................................................39
Tabla N° 3.9 Rangos para departamento de Inmobiliaria ...........................................................................40
Tabla N° 3.10 Rangos para departamento de Salud ...................................................................................40
Tabla N° 3.11 Rangos para departamento Administrativo ..........................................................................40
Tabla N° 3.12 Rangos para departamento de Cobranza ............................................................................40
Tabla N° 3.13 Rangos por Variable Analizada ............................................................................................40
Tabla N° 4.1 Muestra de entrevistados en el primer instrumento ...............................................................47
Tabla N° 4.2 Relación entre muestra y personas entrevistadas. ................................................................48
Tabla N° 4.3 Relación porcentual entre total trabajadores y encuestados por departamento ....................58
Tabla N° 4.4 Determinación de rangos de variable motivación laboral .......................................................62
Tabla N° 4.5 Determinación de rangos de variable comunicación ..............................................................66
Tabla N° 4.6 Determinación de rangos de variable oportunidad de desarrollo ...........................................70
Tabla N° 4.7 Determinación de rangos de variable Liderazgo y estilo de supervisión ...............................74
Tabla N° 4.8 Determinación de rangos de variable Satisfacción laboral ....................................................78
Tabla N° 4.9 Determinación de rangos de variable relación entre compañeros .........................................82
Tabla N° 4.10 Determinación de rangos de variable reconocimiento .........................................................85
Tabla N° 4.11 Determinación de rangos de variable espacio de trabajo ....................................................89
Tabla N° 4.12 Determinación de rangos de variable estructura ..................................................................93
Tabla N° 4.13 Estado de la variable de motivación laboral .......................................................................100
Tabla N° 4.14 Estado de la variable de comunicación ..............................................................................100
Tabla N° 4.15 Estado de la variable de oportunidad de desarrollo ...........................................................100
Tabla N° 4.16 Estado de la variable de liderazgo y estilo de supervisión .................................................101
Tabla N° 4.17 Estado de la variable de satisfacción laboral .....................................................................101
Tabla N° 4.18 Estado de la variable de relación entre compañeros .........................................................102
x
Tabla N° 4.19 Estado de la variable de reconocimiento ............................................................................102

Tabla N° 4.20 Estado de la variable de espacio de trabajo .......................................................................102
Tabla N° 4.21 Estado de la variable de estructura ....................................................................................103
Tabla N° 4.22 Lista de debilidades ............................................................................................................103
Tabla N° 4.23 Lista de fortalezas ...............................................................................................................104
Tabla N° 4.24 Lista de Amenazas .............................................................................................................105
Tabla N° 4.25 Lista de Oportunidades .......................................................................................................106
Tabla N° 4.26 Matriz de evaluación de factores externos .........................................................................107
Tabla N° 4.27 Matriz de evaluación de factores internos ..........................................................................108
Tabla N° 4.28 Ponderaciones cruzadas para estrategias FODA ..............................................................110
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1 INTRODUCCIÓN
Dentro de cualquier organización, el logro de los objetivos organizacionales es de gran importancia si se

quiere mantener vigente dentro del mercado en el que se desempeña. Para llevarlos a cabo con éxito, es
trascendental tener un capital humano que se desempeñe de la mejor manera y mantenga buenos
niveles de productividad.
Al tomar conciencia de la importancia que tienen los empleados, es vital que los cargos superiores
demuestren interés en ellos. Este interés se verá reflejado en generar un mayor bienestar y desarrollo.
Así un empleado que se sienta bajo las condiciones óptimas en su lugar de trabajo lo llevará a tener una
mayor satisfacción laboral y finalmente mejorará la productividad de la organización.
Las Cajas de Compensación de Asignación Familiar (CCAF) son corporaciones que administran
prestaciones destinadas a mejorar la calidad de vida de sus afiliados, entregando bienestar social a los
trabajadores, pensionados y grupo familiar. En vista de entregar un servicio óptimo a la comunidad es
que es necesario considerar la importancia que tienen las personas que trabajan en la empresa.
Actualmente en Chile existen cinco cajas de compensación, distribuidas a lo largo del país. Siendo una
de estas, la caja de compensación La Araucana, en la cual se desarrollará el siguiente estudio.
Al concebir a La Araucana como un ente que va cambiando constantemente, entra en juego el término de
desarrollo organizacional. Según Pucheu (2014), este concepto es un proceso dentro de una
organización que implica al menos dos elementos:
 La creación de estrategias sobre ámbitos que no habían sido considerados previamente.

 Cambios en la manera de representar o coordinar la organización, incluyendo la aparición o
formalización de roles.
Finalmente el aplicar estas acciones mejora la calidad de las relaciones humanas. Proporcionando una
mejora en el clima organizacional dentro de la organización.
La herramienta utilizada para la medición de la situación actual de una empresa es el Diagnóstico

Organizacional que permite indicar como se relacionan los individuos y los grupos de trabajo, además de
tópicos que pueden ser potenciables, así como los puntos críticos en que el sistema organizacional
presenta dificultades.
1
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El análisis del clima organizacional en una empresa permite caracterizar un conjunto de propiedades
medibles respecto a la manera en que las personas interactúan y se comunican para alcanzar los
objetivos de la organización, de tal manera, resulta indispensable analizar y evaluarlo, ya que puede
impactar significativamente en el resultado de ella.
La caja de compensación La Araucana, sucursal Puerto Montt, ha detectado en el segundo semestre del
año 2014 la existencia de indicadores que han dejado en evidencia la necesidad de la realización de un
estudio del clima organizacional. Uno de los indicadores más importantes fue el aumento del
incumplimiento de las metas organizacionales, que incluyen la baja en el número de afiliaciones de
personas, incorporaciones de empresas y créditos realizados. Un indicador secundario, pero no por eso
menos importante, es el aumento en el número de quejas de los trabajadores debido a las malas
relaciones que existen en la organización. Por último, se han dilucidado conflictos entre equipos de
trabajos y comunicación entre diferentes departamentos.
Se propone realizar un diagnóstico del clima organizacional, utilizando encuestas, entrevistas y talleres a
los trabajadores y supervisores, que permita identificar las problemáticas que afectan a la organización y
desarrollar una propuesta que las aborde.
La herramienta utilizada en el análisis de la información será el modelo llamado “do it yourself”, o “hazlo
tú mismo” que propone el autor Rodríguez (2004). Este modelo es flexible, ya que permite seleccionar las
variables a analizar de acuerdo a la naturaleza y problemáticas de la organización.
La ejecución de este proyecto permitirá a la gerencia de la sucursal generar estrategias para aumentar y
mantener a los trabajadores comprometidos y motivados, no solo con el logro de resultados, sino también
con el mejoramiento de la comunicación y relaciones entre ellos.
A partir de esta problemática podemos establecer algunas preguntas como: ¿Cuáles son los factores que
influyen en la baja de productividad en el segundo periodo 2014? ¿Se mantienen buenos niveles de
liderazgo en cada departamento, para un buen desempeño de los trabajadores? ¿Existe un buen sistema
de comunicación interna dentro de la empresa, que permita tener información concreta y oportuna en
cada departamento?
2
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general
Generar una propuesta de mejora al clima organizacional en caja de compensación La Araucana

sucursal Puerto Montt, mediante un diagnóstico organizacional bajo la base del modelo do it yourself,
para dilucidar los motivos que llevan a la baja productividad en el último periodo.
1.3.2 Objetivos específicos
 Efectuar una recopilación de información preliminar, por medio de la observación directa en la

organización, para conocer cómo trabaja, se distribuye y relaciona la caja de compensación La
Araucana sucursal Puerto Montt.
 Conocer la percepción de los mandos medios sobre las variables que afectan al clima
organizacional por medio de la aplicación de entrevistas semiestructuradas, para usarla como
base en el lineamiento de estrategias.
 Conocer la percepción de los funcionarios sobre las variables que afectan al clima organizacional
por medio de la aplicación de una encuesta transversal basada en el modelo “Do it yourself”, para
contrastar las visiones obtenidas de los mandos medios, y determinar puntos críticos.
 Comparar percepciones de los todos los empleados a través del análisis de una matriz FODA con
el fin de ordenar, presentar y reflexionar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
que posee la organización, para definir puntos críticos a mejorar.
 Generar alternativas de solución mediante una propuesta de mejora a partir de los resultados
obtenidos en los análisis, con la finalidad de mejorar el clima organizacional aumentando la
satisfacción y la productividad de la empresa, o mantenerlo según sea el caso.
1.4 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.4.1 Descripción general
La Caja de Compensación La Araucana sucursal Puerto Montt se creó en el año 1978. El accionar de la
empresa en ese entonces estaba circunscrito a la administración de la asignación familiar para los
trabajadores afiliados.
A través del tiempo La Araucana ha incursionado en distintos ámbitos, desarrollando nuevas líneas de
negocios y expandiendo su cobertura de manera integral a las distintas áreas del bienestar social.
Su estrategia se basa en el establecimiento de un modelo corporativo, considerado como el conjunto de

entidades a través de las cuales se entregan soluciones sociales sustentables. Este fundamento ha sido
3
la clave de su éxito y es el elemento diferenciador en el mercado, aumentando la cercanía con sus
afiliados y sus necesidades (La Araucana).
Basado en el modelo corporativo, la sucursal está dividida en siete departamentos presentados en la

figura N°1.1.
CLIENTES
SALUD CRÉDITO
INMOBILIARIA PENSIONADO
PAC COBRANZA
Figura N° 1.1 Departamentos en sucursal Puerto Montt, caja de Compensación la

Araucana
FUENTE: Elaboración propia
Cada área tiene sus propias actividades, en función de entregar beneficios, servicios y productos que en
su mayoría son de carácter gratuito para los afiliados, y otros que se costean total o parcialmente. La
descripción de cada departamento presentada a continuación fue elaboración propia, en base a estados
financieros consolidados 2014-2013
Inmobiliaria
Genera y desarrolla proyectos inmobiliarios que permitan otorgar un servicio de calidad a sus afiliados,
respetando el entorno ambiental, la comunidad donde se insertan y generando condiciones adecuadas
de trabajo para sus colaboradores.
Plataforma de Atención Corporativa (PAC)
Este departamento es el encargado de atención al público, son los primeros en recibir a los clientes
entregando información en cualquiera sea el tema solicitado, relacionados con crédito, licencias médicas,
entre otros.
4
Cobranza
Departamento que evalúa el comportamiento de las colocaciones de crédito y propone estrategias para
potenciar o corregir en función del cumplimiento de las metas presupuestarias. De esta forma está a
cargo de velar por la morosidad de la empresa, encargándose del cobro de los diferentes tipos de
préstamos que la organización tiene.
Pensionado
Este departamento se encarga de difundir y entregar información de los beneficios a los que puede
acceder cada pensionado al momento ingresar a la empresa. Son los encargados de las afiliaciones o
incorporaciones de los pensionados y su forma de trabajo se compone de salidas en terreno.
Crédito
Departamento que abarca las operaciones por créditos de consumo, habitacional y educacional
otorgados a los afiliados y pensionados.
Clientes
Encargado de determinar las principales necesidades de los afiliados, y como se les puede dar respuesta
en forma eficiente, evaluando y controlando la entrega oportuna de beneficios, acorde a los
requerimientos de los trabajadores y pensionados.
Salud
Departamento correspondiente a las operaciones de las Sociedades del modelo corporativo que poseen
el giro asociado a las prestaciones de salud. En este departamento está incluido el centro médico y
dental, Centro de Extensión del Autocuidado de la Salud (CEAS), y otros servicios que buscan
prevención hacia una cultura del autocuidado.
El tamaño de la caja de compensación a nivel nacional, presenta a la organización en la categoría

empresa grande considerando que alcanza un número de 4287 trabajadores según la memoria integrada
2013.
Dentro del mercado existen a nivel nacional 5 cajas de compensación, para La Araucana sus principales
competidores son la caja de compensación Los Andes y Los Héroes. Sin embargo, su participación en el
mercado la mantiene bien posicionada obteniendo el 23 por ciento de los afiliados hasta el año 2015
según lo expuesto en la superintendencia de seguridad social.
5
En Puerto Montt la caja de compensación cuenta con su infraestructura propia dentro de la ciudad en
donde trabaja todo el modelo corporativo entregando el servicio completo a los afiliados. Además existe
una oficina de apoyo en donde realizar transacciones generales con los clientes.
Tabla N° 1.1 Datos de la empresa.
Dirección Benavente N°702
Razón Social Caja de Compensación de Asignación
Tipo de Entidad Corporación de derecho privado, sin fines de lucro, cuyo objeto es la
administración de prestaciones de seguridad social
FUENTE: Memoria Anual La Araucana 2013
1.4.2 Misión, Visión y Valores
Tabla N° 1.2 Misión, visión y valores en caja de compensación La Araucana.
Misión Mejorar la calidad de vida de las personas y sus familias, mediante Soluciones Sociales
sustentables, con énfasis en los trabajadores, pensionados y empresas afiliadas
Visión Ser el mejor sistema integrado de Bienestar y Desarrollo Social del país, reconocido por su
compromiso con las personas, las familias y las empresas
Valores  Ética en cada uno de nuestros actos, tanto individuales como organizacionales.
 Innovación en nuestro trabajo. El alto nivel de competencia y las nuevas necesidades
del mundo actual, nos inspiran a reinventarnos constantemente y a buscar siempre
soluciones creativas que sorprendan gratamente a nuestros afiliados.
 Solidaridad en el espíritu de nuestro negocio, que nos lleva a buscar siempre un
sistema integrado de bienestar. Entendemos que tenemos un rol social que deseamos
enfatizar y mantener en el tiempo.
 Excelencia para crecer, mejorar y perfeccionarnos, es una constante de nuestro
trabajo diario.
FUENTE: Memoria Anual La Araucana 2013
6
1.4.3
Organigrama
Figura N° 1.2 Organigrama, sucursal Puerto Montt.

FUENTE: Elaboración Propia
A los cargos destacados con rojo se les aplicará el primer instrumento cualitativo, las entrevistas. A los demás cargos
destacados en azul, excepto el gerente zona austral, se les aplicará el segundo instrumento cuantitativo, las encuestas.
7
2. MARCO TEÓRICO
2.1 ORGANIZACIÓN
Una definición concreta para el concepto Organización es considerarla como una “asociación de
personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines” (RAE, 2014).
En complemento a esto, Pucheu (2012), presenta por medio de su libro una recopilación de definiciones
de Organización que están enfatizadas en la comunidad de objetivos; de esta forma recopila que:
“Las organizaciones son entidades que permiten a la sociedad perseguir las aspiraciones que los
individuos no alcanzarán por separado” (Gibson “et. al”., 1991).
“Las organizaciones, en comparación con otros grupos sociales, tienen como meta la
supervivencia y la auto perpetuación. Sus límites están definidos, demarcados y fijados con
mayor claridad y con frecuencia (aunque no invariablemente) tienen alguna relación formal con el
estado, el cual reconoce su existencia como entidades sociales distinguibles” (Pfeffer, 1997).
“Las organizaciones son unidades sociales (o agrupamientos humanos), construidas y

reconstruidas en forma deliberada para buscar metas específicas. Se incluyen corporaciones,
ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones. Se excluyen las tribus, grupos étnicos y
familias” (Etzioni, 1964).
Un concepto similar entrega Stephen Robbin (2009), en su libro comportamiento organizacional. En este
texto define a la Organización como una unidad social coordinada en forma consciente que se compone
de dos o más personas, que funciona con relativa continuidad para lograr una meta común o un conjunto
de ellas.
Finalmente Achilles (2004), presenta que las organizaciones tienen dos grandes subsistemas:
En primer lugar se encuentra el subsistema técnico-administrativo del que forman parte los factores de
metas u objetivos, economía y finanzas, estructuras formales de organización, procesos administrativos
(previsión, planeación, organización, gerencia coordinación, control), cargos, tareas, informaciones,
políticas, normas y directrices;
El segundo subsistema es el psicosocial o de comportamiento humano, que incluye dimensiones tales

como necesidades, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses, actitudes internas, percepciones,
sentimientos y emociones, expectativas, relaciones personales, moral, clima, estilos personales,
comunicación, organización informal, cultura, etc.
8
La mayor parte del subsistema Técnico-Administrativo se constituye en la parte visible del iceberg
organizacional, mientras que el subsistema Humano-social sería la parte invisible del iceberg, presentado
en la figura N° 2.1
Figura N° 2.1 Iceberg Organizacional.

FUENTE: Desarrollo Organizacional, enfoque integral. Achilles 2004
Finalmente se puede decir que la Organización es un grupo de personas que se desenvuelven

trabajando en conjunto, todas buscando cumplir un propósito en común. Esta meta que se proponen
debe estar guiada bajo una estructura con reglas y métodos que van siendo creados por ellos mismos.
Sin embargo para cumplir de forma óptima las los objetivos se deben tomar en cuenta además aspectos
informales invisibles, como las motivaciones, expectativas o relaciones personales entre otros. Son de
gran importancia considerando que las organizaciones son dinámicas por lo que van variando y
creciendo con el tiempo, buscando siempre progresar a diferencia de morir en el tiempo.
2.2 STAKEHOLDERS
Según Gilbert (1988) quien comparte libro con Freeman, menciona que una empresa al momento de
tomar decisiones se encuentra con que hay otros grupos e individuos externos que tienen un interés en lo
que hacen. A estos se les define como stakeholders, tales como clientes, proveedores, comunidades,
gobiernos, dueños y empleados. Estos toman decisiones y dependen de las organizaciones para realizar
sus proyectos. A su vez cada organización depende de ellos para lograr el éxito.
La explicación presentada por Gilbert y Freeman (1988), siendo algo antigua, se ha ido profundizando a
través del tiempo, presentándose diversas clasificaciones que definen al concepto con mayor claridad.
9
Araque (2006), presenta en su libro dos tipos de clasificación generadas por Wheeler – Sillanpää y
Mahoney. Ambas distinciones de grupos son presentadas en la tabla N°2.1.
Tabla N° 2.1 Primeras clasificaciones de stakeholder
Autor Clasificación Observación
Wheeler y Primarios y Aquellos grupos cuyos intereses están directamente unidos al éxito o
Sillanpää sociales fracaso de la empresa mediante relaciones sociales, y que, además,
(1997) pueden influir en ella. (Propietarios, empleados y directivos, clientes,
comunidades locales, proveedores y socios de negocios).
Primarios y no Entorno natural, futuras generaciones y especies no humanas.

sociales
Secundarios y Aquellos grupos con un interés más representativo que directo, pero
sociales con influencia en la empresa. (Gobierno, instituciones cívicas,
competidores).
Secundarios y Grupos de presión medioambiental y organizaciones para el bienestar

no sociales de los animales.
Mahoney Pasivos Aquellos grupos cuyas exigencias morales sobre la empresa se

(1999) refieren al respeto de libertades y a no infligir perjuicios.
Activos Partes implicadas positiva y voluntariamente en la empresa

(inversores clientes, proveedores y empleados).
FUENTE: La Responsabilidad social de la empresa a debate, Araque (2006).
Si bien éstas eran las primeras clasificaciones del concepto es el mismo Freeman (2010), quien en una
actualización de sus escritos complementa al concepto delimitándolo como todos los actores sociales
que, producto de las decisiones y objetivos de una empresa se pueden ver afectados, ya sea de forma
positiva o negativa. De esta manera podemos encontrar los dueños de una compañía, sus trabajadores,
la comunidad donde se opera y sus proveedores, entre otros.
Tabla N° 2.2 Tipos de stakeholders
Primarios Los stakeholders primarios son fundamentales para el operar de una organización. Este
grupo incluye a quienes tienen alguna relación económica con el negocio, como por
ejemplo, los accionistas, los clientes, los proveedores y los trabajadores.
Secundarios Los stakeholders secundarios son aquellos que no participan directamente en el

intercambio con una empresa, pero que sí pueden afectar o verse afectados por las
acciones de ésta. En esta categoría están los competidores, los medios de comunicación
y las ONG´s, entre otros.
FUENTE: Elaboración propia, en base a Freeman (2010)
10
La Tabla N°2.2, presenta la clasificación entregada por Freeman, diferenciando dos grupos grandes de
interés.
Finalmente se puede decir que un stakeholder es un individuo o grupo que tiene un interés, cualquiera
sea éste, en una organización o empresa. Este grupo no solo se ve afectado por las actuaciones
empresariales, sino que también tienen la posibilidad de influir con su comportamiento en la empresa.
2.3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Según Garzón (2005), el concepto de desarrollo organizacional como tal, surgió a partir de 1962, con un
complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de
propiciar el crecimiento y el desarrollo según sus potencialidades. Además incluye que el desarrollo
organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento, en camino
al enfoque sistemático.
Es este mismo autor, quien expresa la importancia que tiene la gerencia de la empresa para llevar a cabo
un proceso óptimo de desarrollo organizacional, es así que habla del concepto como “estrategia
gerencial, al ser apoyada por la cúpula de la empresa, pues sin el concurso o compromiso de estos, es
muy probable que el programa fracase”.
Méndez (2006), desde el punto de vista de Richard Beckhard, apoya la idea de Garzón definiendo el
concepto como el esfuerzo planeado de la organización, que debe ser administrado desde la alta
gerencia, con el propósito de aumentar la efectividad y el bienestar de la misma, utilizando intervenciones
planeadas y aplicando los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
Un tercer autor, Sánchez (2008) entrega una definición similar a lo anterior, haciendo nuevamente
hincapié en que el desarrollo organizacional es una herramienta administrativa para lograr un incremento
en la productividad, reducir el ausentismo, los costos y conducir las modificaciones que se deben llevar a
cabo en las instituciones, derivados de la influencia de fuerzas internas o externas que obligan a los
directivos a mantener constantemente una aptitud de mejoramiento continuo.
Finalmente es Rodríguez (2004), quien menciona además que para llevar a cabo este proceso es
importante implementar una herramienta de medición como el diagnóstico organizacional.
En general las definiciones sobre el desarrollo organizacional mantienen una misma línea, lo que implica
el óptimo desempeño dentro de una organización preocupándose de manera integral por sus empleados.
Esto se da al entender una organización como un grupo de personas que se reúnen por cumplir una o
más metas en común, buscando constantemente optimizar el funcionamiento, desarrollo y efectividad de
todo el grupo.
11
Este esfuerzo de desarrollo es indispensable en la actualidad, donde cada empresa se encuentra
inmersa en niveles altos de competencia en el rubro en que se desenvuelva.
2.3.1 Beneficios del desarrollo organizacional
“El desarrollo organizacional debe ser un proceso dinámico, dialectico y continuo, este debe estar
constituido por cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de las situaciones que surjan, se
deben utilizar estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y
grupos” (Achilles, 2004)
Es así como el autor comenta que el DO ayudará en una empresa a:
 Aumentar la eficacia y la salud de la organización

 Asegurar la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
Por su parte Guízar (2004), apoyando la definición del concepto, destaca 4 puntos en que el DO impulsa
a la empresa a mejorar por medio de una estrategia.
 El desarrollo organizacional ayuda a los administradores y al personal staff de la organización a

realizar sus actividades más eficazmente.
 El desarrollo organizacional provee las herramientas para ayudar a los administradores a
establecer relaciones interpersonales más efectivas.
 Muestra al personal como trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico de problemas
complejos para buscar soluciones apropiadas.
 Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rápidos cambios.
Los beneficios que entrega el desarrollo organizacional dentro de una empresa son muchos, entre ellos
los puntos mencionados por ambos autores anteriores. Lo relevante es que todos son decisivos y claves
para el éxito empresarial y organizacional. Se abordan tantos temas que permite desarrollar relaciones
personales con las cuales prevenir conflictos o resolverlos más rápida y oportunamente.
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL
Según Chiang (2010), el concepto de clima es una ayuda para predecir los fenómenos organizacionales y
constituye un lazo con otros constructos organizacionales, por medio de este se puede analizar y
comprender la conducta de los individuos y los grupos en las organizaciones. Menciona además que la
importancia del clima va a depender de su influencia sobre los fenómenos organizacionales como
satisfacción del trabajo, desempeño, conductas de liderazgo y otros.
12
Cuando se habla de la interacción del clima con otras variables contextuales en una organización, se
quiere decir que el clima sería un marco de referencia, que sirve a los individuos de la misma para
desarrollar su actividad. Las actitudes, expectativas y conductas de los individuos no son ajenas a este
marco donde se generan y se modelan. También, se incluyen aspectos del ambiente de trabajo como el
estilo de liderazgo, la naturaleza de las relaciones interpersonales, las características del trabajo, la
estructura de la organización y los sistemas de recompensa.
Consecuentemente, el clima afecta a los procesos organizacionales y por tanto influye en la eficiencia y
productividad de la organización, en su habilidad para innovar y en la satisfacción laboral y en el
bienestar de que gozan sus miembros. Por su efecto prolongado, el concepto de clima es de interés y
confianza para comprender la vida organizacional.
Para García (2006) representa las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual
trabaja y la opinión que se ha formado de ella en términos de variables o factores como autonomía,
estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, apertura, entre otras.
Jeria (2006), presenta según su punto de vista, un ciclo que es generado por el clima organizacional
dentro de la organización. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función de las percepciones de los miembros. Este clima que resulta, induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y
por ende, en el clima, completando el circuito.
Finalmente todas las definiciones sobre el concepto, concuerdan que para entender el clima de una
organización es preciso comprender el comportamiento de las personas, la estructura de la organización
y los procesos organizacionales.
Figura N° 2.2 Retroalimentación del clima organizacional

FUENTE: Tesis Análisis de clima organizacional de la tesorería general de la república
(Jeria, 2006)
Por lo tanto para entender el clima organizacional, se debe conocer la percepción y apreciación de los
trabajadores respecto a los aspectos estructurales, las relaciones entre las personas y el ambiente físico.
Estas percepciones son importantes ya que afectan las relaciones y tienen incidencia en cómo se
13
comportarán los empleados, tanto positiva como negativamente, y por tanto, modifican el desarrollo
productivo de su trabajo y de la organización.
2.5 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Según Rodríguez (2004), asegura que este concepto se refiere al análisis previo al desarrollo
organizacional, en donde se evalúa en qué situación se encuentra la empresa, qué problemas tiene, sus
potencialidades y además cuales son las vías eventuales de desarrollo que se pueden explotar aún más.
Para Vidal (2004), este análisis previo al que se refiere Rodríguez (2004), es un proceso de comparación
entre dos situaciones, en donde tenemos la presente representada por lo recopilado en el estudio e
indagación y otra situación ya definida y supuestamente conocida que nos sirve de modelo. El contraste
entre ambas se le denomina diagnóstico.
Ambas definiciones presentan al diagnóstico organizacional como un medio de importancia para una
planeación estratégica apropiada en la organización, por medio del cual se pueden tomar decisiones con
fundamento. Estas decisiones según Vidal (2004) involucra los fines de productividad, competitividad,
supervivencia, y crecimiento de cualquier clase de organización.
Sin embargo, para que se realice con satisfacción el proceso de diagnóstico, es primordial que las
personas a cargo de la empresa, ya sea el gerente o dueño, entienda el compromiso que conlleva
realizarlo, y que lo tome con responsabilidad, ya que de él y las informaciones que pueda aportar se
obtendrán prácticas favorables para el bienestar de la empresa.
2.5.1 Dimensiones del diagnóstico organizacional
Rodríguez (2004), considera que un diagnóstico organizacional puede ser abarcado desde alguna de sus
cuatro dimensiones, presentadas en la tabla N°2.3.
Tabla N° 2.3 Dimensiones del Diagnóstico Organizacional según Rodríguez
Diagnóstico del Las Organizaciones modernas se ven enfrentadas a una situación de cambio
tiempo constante y acelerado. Sus ejecutivos se quejan permanentemente de que
consideran el tiempo como un factor clave. Se habla de eficiencia, de productividad,
de avances, de logros, de innovación, de tecnologías que permiten ahorros de
tiempo, etc. Todos estos conceptos tienen una raíz común, todos ellos están
enraizados en el tiempo
14
Diagnóstico de la El término de Cultura Organizacional es definido de diferentes maneras, sin
cultura embargo la cultura se refiere a las presunciones y creencias básicas que
organizacional comparten los miembros de una organización. Estas creencias van a definir cuál es
la visión que tienen los miembros sobre la organización y además cual es la
percepción de las relaciones con el entorno. Estas creencias se van desarrollando
por medio de las respuestas a los problemas que se tienen para subsistir en el
entorno y a los problemas de la integración interna de la organización
Diagnóstico del Ésta dimensión es de las más frecuentes a analizar en el proceso de un diagnóstico
clima organizacional. Expresa que el clima como concepto, da la oportunidad de ampliar
organizacional las perspectivas del análisis desde una visión parcializada y reduccionista a una
más global. Se puede entonces integrar el ambiente viéndolo como una variable
sistémica y que además implique fenómenos complejos. Se espera mediante esta
dimensión poder orientar intervenciones dentro de las organizaciones que fomenten
el Desarrollo Organizacional.
Diagnóstico de Los principales fenómenos que se generan en una organización son en relación a
procesos los procesos mismos que se dan dentro de ella, y considerando que tanto el clima
como la cultura organizacional son fenómenos cambiantes, es conveniente tener
presente la importancia de realizar en paralelo un diagnóstico de procesos. Con
esto una organización que está en constante cambio, puede quedar mejor definida.
FUENTE: Elaboración propia, en base a Rodríguez (2004).
No obstante, según Reza (2006), la consideración de estas 4 dimensiones, no son suficiente. Expresa
por tanto, que las dimensiones son múltiples. Expresa que además de las ya mencionadas existen
diagnósticos organizacionales que abarcan el total de la empresa y también otros que son específicos
para cada unidad administrativa.
Cualquiera sea el grupo sobre cual analizar, se pueden hacer diversos estudios como se muestra en la
tabla N°2.4. También expresa que las dimensiones se pueden clasificar en necesidades urgentes, a corto
y a largo plazo, de conocimientos, de habilidades y de actitudes.
Tabla N° 2.4 Dimensiones del Diagnóstico Organizacional según Reza.
Clima motivacional Calidad Total
Alineamiento a algún proceso Certificación
Necesidades específicas de la empresa Algún área o trabajadores en particular
Auditorias administrativas e incluso contables Revisiones de pares, etc.
FUENTE: Elaboración propia, en base a Reza (2006)
En resumen es importante tener claro cuál es el objetivo central del diagnóstico a realizar, de manera que
la o las dimensiones que se quieran abarcar busquen la realización de este objetivo y no se desvíen con
15
información innecesaria. Así se obtendrán planes de intervención acordes y en relación a lo que
realmente se quiere conseguir.
Con respecto a esto, Marchant (2005) expresa que sin un adecuado diagnóstico organizacional las
probabilidades que una intervención tenga el efecto esperado prácticamente están sujetas al azar. Más
aun, existe la posibilidad que una vez finalizada la intervención la condición organizacional sea peor que
antes, en la variable intervenida o en cualquier otra no prevista.
2.6 MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Asumiendo la multidimensionalidad del clima organizacional, es que existen varios modelos que buscan
entregar las herramientas para conocer el tipo de clima que se tiene o debería mantener en la
organización. A continuación se presentan modelos que abarcan distintas dimensiones o variables del
clima organizacional, en pos de encontrar la mejor opción.
2.6.1 Modelo de Litwin y Stringer, Las 9 dimensiones
El modelo de Litwin y Stringer, respecto a lo que dice Quevedo (2003), se basa en el modelo de
motivación de David Mcclelland, de esta manera determinaron la forma como ellos entendían el
comportamiento de la empresa. Este modelo de motivación sostiene que las personas con alto sentido
del logro, se arriesgan con metas más difíciles, pero que saben pueden alcanzar. Considera que para los
empleados es importante la retroalimentación para ver si lo que hacen está bien, como logro personal,
mas no como reconocimiento.
Según Quevedo (2003), un cuestionario creado a partir de las dimensiones del modelo Litwin y Stringer,
debe considerar las variables presentadas en la tabla N°2.5, las que vienen siendo utilizadas actualmente
en muchas empresas.
Tabla N° 2.5 Dimensiones del modelo Litwin y Stringer
V ARIABLES DEFINICIÓN
Estructura “Representa la percepción que tienen los empleados de la empresa por la cantidad
de trámites, procedimientos y limitaciones por los que deben pasar para desarrollar
su trabajo. Mide si la organización pone énfasis en la burocracia”
Responsabilidad “Se refiere a la percepción de los empleados con respecto a su autonomía en la

toma de decisiones en el desarrollo de su trabajo. Si se le supervisa todo lo que
hacen, si deben consultar todo al jefe, etc.”
Recompensa “Representa a la percepción de los empleados con respecto a la recompensa

recibida, si se adecua al trabajo bien hecho. Se mide si la empresa utiliza más el
premio que el castigo”.
16
Desafío “Corresponde a lo que perciben los empleados acerca de los desafíos que impone el
trabajo. Se mide si la organización promueve riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos”
Relaciones “Es la percepción por parte de los empleados acerca de la existencia de un ambiente
de trabajo agradable y de buenas relaciones sociales tanto entre compañeros como
entre jefes y subordinados”
Cooperación “Representa a la percepción de los empleados acerca de la existencia de un espíritu

de ayuda por parte de los directivos y de sus compañeros. Se mide el apoyo mutuo
que existe tanto en los niveles superiores como en los inferiores”
Estándares “Corresponde a la percepción que los empleados tienen acerca del énfasis que pone
la empresa sobre las normas de rendimiento”
Conflictos “Representa a lo que perciben los empleados con respecto a los jefes, si ellos
escuchan las distintas opiniones y no temen enfrentar el problema tan pronto surja”
Identidad “Es lo que perciben los empleados con respecto a la pertenencia que sienten hacia la
organización y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.
En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización”
FUENTE: Elaboración propia, en base a Quevedo (2003).
2.6.2 Modelo de Likert
Rodríguez (2004) expresa que si bien es complejo el concepto de clima organizacional, es posible
estandarizar algunas variables y definir dimensiones para el estudio. Es así como presenta el modelo de
Likert para medir el clima organizacional, considerando 8 dimensiones.
Rensis Likert, quien fue un educador y psicólogo organizacional, luego de muchos años de investigación,
propuso un sistema de gestión participativa, al cual también denomina Sistema IV, presentado en la tabla
N°2.6. The Organization Development Institute International (2015) menciona que Likert estaba
convencido de que el tipo de supervisión que se basa en poner permanente presión sobre los
subordinados, teniendo permanentemente ocupadas a las personas, sin embargo, no es el más efectivo y
eficiente. Este tipo de supervisión centrada en la tarea, produce resultados en el corto plazo, por lo que
identifica un distinto tipo de supervisión centrado en el empleado, contrastando al anterior.
17
Tabla N° 2.6 Dimensiones del modelo de Likert
Variables Definición
Estilo de autoridad Forma en que se aplica el poder dentro de la organización.
Esquemas Métodos de motivación utilizados en la organización.

motivacionales
Comunicaciones Formas que adopta la comunicación en la organización y estilos

comunicacionales preferidos.
Procesos de influencia “Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización

acerca de los desafíos que impone el trabajo. La medida en que la
organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr
los objetivos propuestos”
Procesos de toma de “Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
decisiones existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados”
Procesos de “Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un

planificación espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del
grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores”
Procesos de control “Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la
organización sobre las normas de rendimiento”
Objetivos de rendimiento “Es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares como
y perfeccionamiento superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan”
FUENTE: Diagnóstico Organizacional, Rodríguez 2004
a) Escala de actitud Likert
Según Néstor Malavé (2007) una escala tipo Likert es un tipo de instrumento usado para la recolección
de datos que serán usados en una investigación social para medir actitudes. Este instrumento está
basado en un conjunto de ítems con la estructura de afirmaciones o juicios y a partir de estos se espera
medir la reacción de los encuestados. Esta puede ser favorable o desfavorable, positiva o negativa.
18
Ospina “et al” (2003) apoya la definición anterior y expresa que es una escala de actitud de intervalos
aparentemente iguales. Pertenece a lo que se ha denominado escala ordinal. Utiliza series de
afirmaciones o ítems sobre los cuales se obtiene una respuesta por parte del sujeto
Su aplicación se basa en “medir el grado en que se da una actitud o disposición de los encuestados
sujetos o individuos en los contextos sociales particulares” (Malavé, 2007). Además su objetivo es
agrupar numéricamente los datos que se expresen en forma verbal o escrita, con esto se puede manejar
las percepciones que tengan los individuos con respecto a algún tema. Estos datos pasar a tener un
carácter cuantitativo y se puede luego operar con ellos, con el fin de obtener un correcto análisis de la
situación.
En general algo negativo es que al ser un instrumento ordinal, no mide si una actitud es más favorable o
menos comparando las percepciones entre encuestados. A pesar de esto la ventaja que posee radica en
su facilidad de construir y de aplicar, además de proporcionar una buena base para analizar la
característica que se esté midiendo.
2.6.3 Modelo Do it yourself, modelo para armar
Rodríguez (2004), menciona un modelo en donde es el propio consultor quien determina las variables
aptas acordes a lo que un estudio en específico busca. Rodríguez dice que “una característica
compartida por todos es la gran importancia que otorgan a los factores ambientales en cuanto a la
definición que le otorgan a los rasgos organizacionales”. Siendo esto relevante, ya que cada modelo
entrega un esquema que puede ser flexible de la organización, sin embargo estos pueden ir variando
bajo condiciones individuales que diferencian una empresa de otra.
En la elaboración del modelo se debe cuidar de elegir las variables relevantes y las relaciones entre
éstas. En la tabla N°2.7 se presentan algunas dimensiones que pueden construir un modelo de
diagnóstico propio o do it yourself.
Tabla N° 2.7 Guía para modelo de diagnóstico propio

Organización-ambiente La organización debe ser entendida dentro de su entorno. Las

variables ambientales tienen una importancia crucial en la
constitución del sistema organizacional, en sus procesos de poder,
comunicaciones, motivación, relación con sus miembros, etc.
Cultura y cultura La organización se caracteriza por una identidad, por sus

organizacional particularidades, su quehacer organizacional. También la cultura de
la sociedad en la que se inserta debe tenerse en cuenta ya que
permitirá o impedirá modos concretos de relación organizacional.
19
Estructura Permite visualizar el perfil de la organización
Comunicaciones Es central diagnosticarlas para conocer sus problemas principales.

Todo problema de la organización es un problema de comunicación
y puede ser detectado a través del sistema de comunicaciones
poder, autoridad y liderazgo El poder formal y el informal son complementarios y pueden generar
conflictos. Pueden ser combinados y se intenta actualmente de
posibilitar a quienes tienen poder formal una cuota de poder
emergente o liderazgo
Motivación Para el logro de las metas organizacionales es necesario que los

miembros de la misma demuestren un apoyo y compromiso en su
búsqueda. Interesa indagar de esta manera en los mecanismos
utilizados por la organización para lograrlo y cuál es la motivación de
los trabajadores.
Clima laboral Atmósfera laboral creada entre los propios trabajadores y su relación
con los superiores.
Sindicatos Vistos como un medio para canalizar inquietudes por parte de los
trabajadores, de defenderse o hacerse oír.
Toma de decisiones Es el proceso de mayor significación dentro de la organización, por

este motivo es precisa la comprensión del mismo para la elaboración
de un correcto diagnóstico.
FUENTE: Diagnóstico organizacional, Rodríguez (2004).
De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las dimensiones utilizadas
por los distintos instrumentos varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman entendiéndose
que existen dimensiones comunes para la medición del clima organizacional. Sin embargo todos los
modelos buscan aportar herramientas para conocer lo que los empleados perciben de la empresa.
Al realizar una comparación sobre los tres modelos, encontramos que:
Quevedo (2003) expresa que el modelo presentado por Litwin y Stringer, es un instrumento que mide la
percepción del clima organizacional acerca del liderazgo de la empresa y de las características de la
misma.
Por otro lado un modelo de análisis estilo Likert, se realiza en donde se considere que el clima
organizacional es producto de los estilos de dirección y que esta relacionados con las variables objetivos,
procesos de liderazgo, comunicaciones, toma de decisiones, control, relaciones interpersonales,
motivación, capacitación y entrenamiento.
20
Según Jeria (2006) El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través de
la medición de las dimensiones ya citadas. La metodología para aplicar el instrumento está
fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su
opinión en relación a las tendencias de la organización
Por último, Pucheu (2014), menciona el modelo creado por Rodríguez “Do it yourself”, quien plantea que
existen múltiples modelos sobre las variables relevantes en la situación de una organización. Pero que es
posible construir un modelo en función del análisis contextual.
En este sentido, el modelo do it yourself servirá en cualquier caso donde se busque destacar la
característica adhocrática del diagnóstico. En donde si bien las variables elegidas pueden estar en
distintos niveles de análisis, se busca reflexionar sobre los problemas descritos desde perspectivas
diversas.
Sin embargo lo que debe asegurar el especialista que trabaje con la medición del clima organizacional,
es que las dimensiones que incluya su instrumento estén acorde a las necesidades de la realidad
organizacional y a las características de los miembros que la integran, para que de esta manera se pueda
garantizar que el clima organizacional se delimitará de una manera precisa. Para los efectos de este
estudio se tomará como referencia el desarrollo de un modelo do it yourself.
2.7 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Según Cuesta (2012), el concepto surgió como una forma de interpretar y utilizar mejor los datos
obtenidos en la investigación social para crear una plataforma estratégica más dinámica y conseguir
campañas más eficaces. De esta forma la planificación estratégica ha provocado una profunda revisión
de cómo funciona internamente las empresas y un cambio sustancial en el desarrollo y enfoque de los
trabajos, ofreciendo impulso a las técnicas creativas.
2.7.1 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA)
El análisis FODA según Zambrano (2007) es una herramienta de carácter gerencial válida para las
organizaciones privadas y públicas, la cual facilita la evaluación situacional de la organización y
determina los factores que influyen desde el exterior hacia una institución. Esos factores se convierten en
amenazas y oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o alcance de la
misión, la visión, los objetivos y las metas de la organización. Además el análisis FODA da la opción de
realizar un análisis de los factores internos, es decir, de las fortalezas y debilidades de la institución.
Al combinar tanto los factores externos como los internos se pueden determinar las condiciones en las
que se encuentra la institución en relación a determinados objetivos, metas o retos que se haya
planteado dicha organización.
21
Por su parte Díaz (2005) expresa que es una herramienta analítica apropiada para trabajar, con
información limitada sobre la empresa o institución, en las etapas de diagnóstico o análisis situacional
con miras a la planeación integral. Es un modelo sencillo y claro que provee dirección, y sirve como base
para la creación y el control de planes de desarrollo de empresas y de comercialización.
Tanto Díaz como Zambrano mencionan que un análisis de este tipo está compuesto por un análisis
interno y uno externo. La parte interna se relaciona con los aspectos sobre los cuales el planificador
involucrado tiene algún grado de control. Se trata de la identificación de las fortalezas y las debilidades de
la organización o área de trabajo, por medio de la comparación realista con servicios alternativos y
sustitutos. La parte externa revela las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas claves que
debe enfrentar la institución en su entorno. Dado que sobre esas condiciones la organización tiene un
poco o ningún control directo, implica un reto a la capacidad y la habilidad de los cargos superiores el
aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas.
El análisis FODA puede ser una gran herramienta para formular estrategias, como lo expresa Hunger
(2007), sin embargo, para este autor no todo es positivo y menciona algunas críticas sobre este análisis.
Encontrando de esta forma que genera grandes listas, no utiliza valores para reflejar prioridades, utiliza
palabras y frases ambiguas, el mismo factor se puede encontrar en dos categorías (por ejemplo una
fortaleza puede ser también una debilidad), no existe la obligación de verificar las opiniones sobre datos o
análisis, requiere solo un nivel de análisis, no existe una relación lógica con la implementación de la
estrategia.
Finalmente el análisis FODA entrega grandes lineamientos para una formulación de estrategias exitosa,
pero puede ser que no sea puntual sobre los puntos más críticos o que tengan mayor prioridad, cosa que
podemos mejorar mediante la aplicación de un FODA cuantitativo explicado más adelante.
Díaz (2005) presenta estos análisis tal como se plasman en la tabla N°2.8.
Tabla N° 2.8 Matriz FODA
Contexto/Factores Clave Factores positivos Factores Negativos
Interno Fortalezas Debilidades
Externo Oportunidades Amenazas
FUENTE: Análisis y planeamiento, Díaz (2005).
Se puede decir que el análisis FODA está compuesto por dos sub-análisis de los que finalmente se
obtiene cuatro cuadrantes definidos como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Lo que
aporta un conjunto de información de gran valor para la organización, al recopilar un análisis interno de la
empresa considerando el entorno.
22
Este análisis tanto interno como externo genera cuatro tipos de estrategias dependiendo de la situación
de la empresa. Según menciona Renault (2010) estas cuatro estrategias quedan presentadas en la figura
N°2.3.
Externo
Lista de Oportunidades Lista de Amenazas
Interno O1 O2 … On A1 A2 … An
Lista de Fortaleza MAXI-MAXI MAXI-MINI
F1 F2 … Fn Estrategia para maximinar Estrategia para maximinar
tanto las F como las O. las F y minimizar las A.
Estrategia ofensiva. Estrategias defensiva.
Potenciar las Fortalezas Potenciar las Fortalezas
para aprovechar las para defendernos de los
Oportunidades efectos de las Amenazas.
Lista de Debilidades MINI-MAXI MINI-MINI

D1 D2 … Dn Estrategia para minimizar Estrategia para minimizar
las D y maximizar las O. tanto las A como las D.
Estrategia adaptativa. Estrategia de
Superar las Debilidades supervivencia. Superar las
para aprovechar las debilidades para
Oportunidades. defendernos de los efectos
de las Amenazas.
Figura N° 2.3 Estrategias generadas por la matriz FODA

FUENTE: Guía para formulación y gestión de planes de desarrollo rural sostenible
(Renault, 2010)
Dentro del análisis FODA es de gran apoyo aplicar tanto una etapa de análisis cualitativo y un diagnóstico
cuantitativo, de tal forma que se genere un complemento, el cual entregue resultados más precisos.
a) FODA Cualitativo
Desarrolla una lista de las características positivas propias del objeto de estudio, llamadas internas, y
esta definición culmina tradicionalmente con una lista de fortalezas, a continuación se observa las
debilidades o características negativas. Además se hace una lista con las oportunidades y amenazas
externas de la organización. Un análisis cualitativo según Strauss (2002), se refiere al proceso no
matemático de interpretación, realizado con el propósito de descubrir conceptos y relaciones en los datos
brutos y luego organizarlos en un esquema explicativo teórico.
b) FODA Cuantitativo
Brenes (2003) expresa que con el análisis cualitativo no se toman en cuenta los factores claves del éxito.
Por esto expresa la importancia de incluirlos entregándoles una ponderación y calificación del
23
desempeño, esto es un paso determinante en la evolución del método, convirtiendo el método en un
instrumento cuantitativo/cualitativo.
En el proceso de cuantificación, encontramos el método de la matriz de evaluación tanto del factor interno
como el externo, denominados EFI y EFE respectivamente. Explicados en la tabla N°2.9
Tabla N° 2.9 Herramientas de evaluación del factor interno y externo
EFI Herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las debilidades
principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para
identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Menciona que esta herramienta requiere de
juicios intuitivos.
EFE De características similares a la matriz EFI pero determinará una evaluación a las oportunidades y
amenazas que puedan existir. Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva.
FUENTE: Elaboración propia, en base a Fred (2003).
Según Fred (2003), quien también presenta las mismas herramientas de evaluación, ambas matrices se
elaboran en cinco pasos con alguna variación en alguno de estos.
 Se enumeran los factores internos claves identificados en el proceso de auditoría interna,

incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Se elabora primero una lista con las fortalezas y
después de las debilidades. Se debe ser lo más específico posible.
 Asignar un valor que vaya desde los 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El
valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso
en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad
interna, los factores considerados como aquellos que producen los mayores efectos en el
rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los valores
debe ser igual a 1.0
 Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una
debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza
menor (clasificación de tres), o una fortaleza mayor (clasificación de cuatro). El autor menciona
en poner atención que las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las
debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De este modo las clasificaciones se
basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.
 Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado para
cada variable.
 Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la
empresa.
24
Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor total varía de 1.0 a
4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas
que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una posición
interna sólida. El número de factores no produce ningún efecto en el total de los puntajes de valor, porque
los valores suman siempre 1.0.
2.7.2 Competencias genéricas
Del Pozo (2012), expresa que existen tres tipos de competencias esenciales en una organización, las
competencias básicas, que se adquieren en la formación básica y permiten el ingreso al trabajo. Las
competencias genéricas que se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de
diferentes ámbitos de producción. Y las competencias específicas que se relacionan con los aspectos
técnicos directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros
contextos laborales.
Alles (2005) hace referencias a las dos últimas que menciona Del Pozo (2012), considerando que las
competencias generales o genéricas son aquellas que todos los integrantes del personal de una empresa
deben tener. Estas competencias, pero que pueden llegar a ser específicas cuando sean desglosadas en
grados y conformen el perfil del puesto o de la familia de puestos. Además determina que las
competencias específicas son aquellas que tienen directa relación con un puesto o familia de puestos.
Finalmente la base para el desarrollo eficaz de alguna actividad profesional dentro de la organización, es
poder tener las competencias necesarias de los tres grupos identificados.
En este sentido y en base a la existencia de conflictos expresados previamente en el planteamiento

problemas, es que son relevantes las competencias de comunicación transversal en la organización, y
liderazgo efectivo por parte de los jefes de departamentos.
a) Comunicación como competencia genérica
La comunicación es un proceso social, y puntualmente la comunicación organizacional es el conjunto

total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización que se puede dar por
diferentes canales. Andrade (2005) “ve la comunicación organizacional como un conjunto de técnicas y
actividades que sirven para desarrollar una estrategia encaminada a facilitar y agilizar el flujo de
mensajes que se dan entre sus miembros y entre la organización y los diferentes públicos que tiene a su
entorno”.
Las competencias genéricas “son habilidades o destrezas, actitudes y conocimientos transversales que
se requieren en cualquier área profesional, que son transferibles a una gran variedad de ámbitos de
desempeño y que fortalecen la empleabilidad” (CIP Ufro, 2015).
25
El comunicar y tener la capacidad de expresar correctamente alguna información, es considerado una
competencia genérica. De esta depende la efectividad de una buena relación interpersonal dentro de una
organización. Su concepto hace referencia a lo presentado en la figura N°2.3.
Saber
Escuchar
Saber Leer Saber Escribir
Capacidad
de
Comunicar
Comprender
e interpretar
lo leido, Saber Hablar
escuchado y
escrito
Figura N° 2.4 Componentes de capacidad de comunicar

b) Liderazgo efectivo
Dentro de la evaluación del clima organizacional, el liderazgo tiene gran influencia. Comenzando con el
comportamiento que tienen los cargos altos y su consecuencia en la creatividad y productividad de los
empleados.
La importancia del liderazgo se basa en que es vital para lograr las metas de la organización y cumplir su
misión. Según Byler (2014), el concepto liderazgo en términos sencillos es “influencia, ni más ni menos”.
El autor expresa además que un líder es alguien que conoce el camino y guía a otros a que lo sigan.
Junto a esto un líder ejerce influencia sobre las personas ya sea positiva o negativa, y busca motivar a la
gente de la organización a llevar a cabo sus tareas.
Ya conociendo la importancia de este concepto, Pucheu (2014) habla sobre el estudio del liderazgo al
menos en el campo de la psicología organizacional, y menciona que se refiere a la adquisición de los
conocimientos necesarios para ejercer roles asociados a la división del trabajo. Estos conocimientos
incluyen vocabularios específicos, evaluaciones afectivas y una relación evidenciables con un aparato
legitimador que incluya discursos y símbolos rituales y materiales.
26
En general, los autores concuerdan sobre las actitudes y habilidades que deben mantener los líderes
para que sean efectivos. Sin embargo, para Guízar (2004), un líder obtiene mejores resultados cuando
proporciona a sus seguidores los satisfactores que cubren sus necesidades de logro, de competencia, de
poder o de afiliación. Esta acción a realizar marca la pauta que deben seguir sus colaboradores, y
eliminan los obstáculos de la ruta que los guiará en el cumplimiento de las metas.
Estas tres características presentadas por Guízar (2004), no implican que el líder deba hacer el trabajo
que corresponde a sus colaboradores, sino que debe orientarlos para lograr un mejor desempeño, tal
como lo expresa un principio clásico de la administración. Esto queda expreso en la frase “La autoridad
se delega, pero la responsabilidad se comparte”.
 Estilos de liderazgo
Según Payeras (2004), los estilos de liderazgo tienen una influencia directa y muy fuerte en la cultura
(potenciando unas conductas y eliminando otras) y en el clima de la organización (percepciones de los
trabajadores), y por tanto tienen un impacto directo en los resultados y pueden explicar en gran medida
las causas para que algunas empresas tengan éxito a largo plazo mientras que otras simplemente se
mantengan o desaparezcan del mercado.
Payeras (2004), identifica, a partir de cómo influyen en las conductas de los colaboradores, seis grandes
estilos de liderazgo, presentados en la tabla N°2.10
Tabla N° 2.10 Estilos de liderazgo según influencia en la conducta.
Estilo Observación
Orientativo Caracteriza al directivo que desarrolla y transmite visión de futuro, aportando claridad en
aspectos de carácter organizativo (procesos de trabajo, organigrama, roles, etc.)
Impositivo Toman las decisiones, establecen las reglas con rigidez, anula la iniciativa personal y los
trabajadores terminan desligándose de las metas limitándose a cumplir el trabajo
asignado con pobres resultados para la empresa en el largo plazo
Participativo Caracteriza al directivo que desarrolla conductas tendentes a lograr la implicación y el

compromiso del equipo a través de la participación directa en el proceso de toma de
decisiones. Utilizar este estilo supone liderar personas relacionadas, no en solitario.
Coach Empodera al equipo a través de sus herramientas de gestión y a través de la manera de

comunicarse. Con ello logra que el equipo se sienta protagonista y él sabe mantenerse
en un segundo plano. Genera responsabilidad y compromiso. Trabaja con sus
empleados. Entre otras cualidades
Afiliativo Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas. Quienes lo emplean, valoran al
individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos.
27
Laissez faire Se caracteriza por un cierto abandono del rol de liderazgo, puede parecer en primera
instancia que el líder delega y concede un alto nivel de autonomía a los colaboradores;
en realidad comporta una dejación de responsabilidad, ya que tanto autonomía como
delegación implican sentar unas reglas de juego y mecanismos de seguimiento y control,
aspectos que el líder laisser faire no aborda en ningún caso.
FUENTE: Elaboración propia, en base a Payeras (2004)
No obstante, estos estilos presentados por Payeras (2004), son solo algunos dependiendo del punto de
vista del autor. Existen variadas clasificaciones, entre estas Psicore (2014) expresa que según Lussier y
Achua, en primera instancia se identifican dos estilos, el autocrático y el democrático presentados en la
tabla N ° 2.11.
Tabla N° 2.11 Estilos de liderazgo presentados en Psicore
Estilo Observación
Liderazgo Es aquel que toma decisiones, informa a los empleados de lo que se debe hacer y los
Autocrático supervisa de cerca.
Liderazgo Alienta la participación en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo
Democrático que hay que hacer y no supervisa estrechamente.
Liderazgo Hace uso reducido del poder, concede a los subordinados un alto grado de
Liberal independencia en sus operaciones. Es decir que dependen en gran medida de los
subordinados para establecer y alcanzar sus metas. Conciben su función como un
apoyo a sus seguidores al suministrarles información
FUENTE: Elaboración propia, e n base a Psicore (2014)
Es la misma empresa de evaluaciones Psicométricas, Psicore (2014), quien menciona que para Koontz y
Weihrich existen los mismos estilos de liderazgo presentados por Lussier, sin embargo añaden el
liderazgo liberal definido en la misma tabla N° 2.11.
Finalmente diagnosticar el estilo de liderazgo que cada uno tiene es de gran importancia para entender
de qué forma conectan positiva o negativamente la función del líder hacia sus empleados. En relación a
los variados estilos de liderazgo los presentados en Psicore (2014) engloba mayores características en
solo tres estilos, a diferencia de otros autores como Payeras (2004) quien los presenta más puntual y
personalizado.
28
3. DISEÑO METODOLÓGICO
3.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Para llevar a cabo el diagnóstico organizacional, el estudio se desarrolló por medio de una investigación
analítica, obteniendo los datos necesarios desde la misma organización e intentando identificar los
aspectos menos evidentes del problema presentado.
El estudio se realizó además, en un proceso con instrumentos cuantitativos y cualitativos, es decir, una
investigación mixta. Según Sampieri (2010) “los métodos mixtos no nos proveen de soluciones perfectas,
sin embargo, hasta hoy, son la mejor alternativa para indagar científicamente cualquier problema de
investigación”. La particularidad de esto es que incorpora ambos tipos de información y lo convierte en
conocimiento sustantivo y profundo.
Se contempló el desarrollo del proyecto en seis etapas, en base a los cinco objetivos específicos
presentados:
Tabla N° 3.1 Etapas del diseño metodológico del proyecto
OBJETIVO ETAPA ACTIVIDADES
Efectuar una recopilación de Etapa 1

información preliminar, por medio
de la observación directa en la Recopilación de a) Primera entrevista con Gerencia de
organización, para conocer cómo información sucursal.
trabaja, se distribuye y relaciona preliminar b) Observación directa en la organización.
la caja de compensación La
Araucana sucursal Puerto Montt.
Conocer la percepción de los Etapa 2 a) Determinación de muestra para

mandos medios sobre las instrumento cualitativo.
variables que afectan al clima Diseño, b) Diseño de entrevista semiestructurada.
organizacional por medio de la aplicación y c) Validación y aplicación de entrevistas
aplicación de entrevistas análisis del semiestructurada a los mandos medios.
semiestructuradas, para usarla instrumento d) Análisis cualitativo de los datos extraídos.
como base en el lineamiento de cualitativo
estrategias.
Conocer la percepción de los Etapa 3 a) Determinación de muestra para

funcionarios sobre las variables instrumento cuantitativo.
que afectan al clima Diseño, b) Diseño de encuestas.
organizacional por medio de la aplicación del c) Validación y Aplicación de encuestas a los
aplicación de una encuesta instrumento trabajadores.
transversal basada en el modelo cuantitativo
“Do it yourself”, para contrastar
las visiones obtenidas de los
29
mandos medios, y determinar
puntos críticos. Etapa 4 a) Tabulación y procesamiento de la
información.
Análisis de la b) Análisis e interpretación de información
información y obtenida.
determinación b.1 Por variables del modelo nivel general.
de puntos
críticos b.2 Por Departamentos
c) Determinación de puntos críticos.
Comparar percepciones de los Etapa 5 a) Determinar lista de factores internos

todos los empleados a través del identificando debilidades y fortalezas
análisis de una matriz FODA con Análisis b) Determinar lista de factores externos
el fin de ordenar, presentar y estratégico identificando amenazas y oportunidades
reflexionar las fortalezas, c) Desarrollo y análisis de FODA cuantitativo
debilidades, oportunidades y por medio de herramientas EFI y EFE
amenazas que posee la d) Definición de estrategias para mejorar
organización, para definir puntos puntos críticos.
críticos a mejorar.
Generar alternativas de solución Etapa 6 a) Desarrollo de alternativas de mejora que

mediante una propuesta de comprendan cada punto crítico
mejora a partir de los resultados Propuesta de mencionado como relevante.
obtenidos en los análisis, con la mejora
finalidad de mejorar el clima
organizacional aumentando la
satisfacción y la productividad de
la empresa, o mantenerlo según
sea el caso.
FUENTE: Elaboración propia.
3.2 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA
3.2.1 Etapa 1: Recopilación de información preliminar
a. Primera entrevista con Gerencia de sucursal.
Se realizó un primer acercamiento hacia la empresa, mediante una entrevista libre o no directiva con el
gerente de sucursal, Sr. Carlos Barría. Esta reunión tuvo una duración aproximada de 30 minutos, siendo
realizada en la oficina del entrevistado. En este tipo de entrevista se dirige sin estar sujeto a un guión
previo y de forma libre, por lo tanto suelen ser preguntas generales y de respuesta amplia. (Ventura,
2012).
Mediante esta actividad se presentó el agente de cambio externo en la empresa, además de dar a
conocer la importancia que tiene la realización de un diagnóstico organizacional dentro de la
organización, para mantener buenos niveles de satisfacción en los empleados y altos niveles de
productividad.
30
En segunda instancia se planteó por parte de la Empresa el problema interno visible durante el último
periodo, y se determinó a grandes rasgos un esquema a seguir presentando algunos instrumentos de
medición.
Finalmente se dió a conocer por parte del Gerente, el sistema de trabajo general dentro de la sucursal,
explicando divisiones por departamentos, encargados y algunas actividades llevadas a cabo por partes
de cada área.
b. Observación directa en la organización
Proceso mediante el cual se recopiló información de la situación actual del sistema-empresa caja de
compensación La Araucana, sucursal Puerto Montt.
Según Rodríguez (2004), esta actividad es de “relevancia para configurar el problema observado”. En
este caso permitió levantar información conociendo a fondo cada departamento, sus relaciones,
actividades y responsabilidades que tiene cada uno dentro de la empresa. Permitió además identificar
variables que se estudiarían en el diagnóstico efectuado.
Se llevó a cabo en terreno durante un mes y medio dentro de la organización, compartiendo a diario con
los empleados durante la jornada laboral. Para tener una visión bien estructurada de la empresa, se
estableció una rotación de seis días para cambiar entre departamentos en la sucursal Puerto Montt.
3.2.2 Etapa 2: Diseño, aplicación y análisis del instrumento cualitativo
a. Determinación de muestra para instrumento cualitativo
Se determinó aplicar el instrumento cualitativo a las jefaturas presentes en cada departamento de la

sucursal, incluyendo supervisores que tenían a su cargo un grupo de trabajadores. Abarcando la línea de
mandos medios de la organización. Se consideró estos cargos por tener uno o más trabajadores bajo su
mando. Además, como menciona Viguera (2013), los mandos medios son un elemento clave dentro de la
organización, ya que los jefes y supervisores deben guiar y motivar a una mayor cantidad de personas en
sus labores diarias que las gerencias. Por ello, es clave que sepan liderar equipos y coordinar el trabajo.
La determinación de esta muestra buscó obtener la percepción de estos cargos frente a variables
consideradas relevantes para el clima organizacional, para más tarde poder usarlo como base en el
lineamiento de estrategias.
b. Diseño de entrevista semiestructurada
El tipo de entrevista elegida fue semiestructurada. Según Gómez (2006), este instrumento se basa en
una guía de asuntos o preguntas adicionales para precisar conceptos u obtener mayor información sobre
31
los temas específicos, en donde el entrevistador tiene toda la flexibilidad para manejarlas e ir
orientándolas hacia sus intereses.
Las preguntas fueron creadas en relación a las variables de comunicación y liderazgo. Estas fueron
determinadas preliminarmente como posibles conflictos dentro de la sucursal. El instrumento constó de
11 preguntas con respuestas abiertas, que al ser semiestructurada, se extendieron a 15 como máximo.
Todas dentro de una misma entrevista.
c. Validación y aplicación de entrevistas semiestructurada a los mandos medios
Luego de tener el diseño de la entrevista semiestructurada, se llevó a cabo una primera entrevista con
gerencia de sucursal. La finalidad de esta reunión inicial además de conocer la percepción del gerente de
sucursal, Sr. Carlos Barría, fue obtener su aprobación de esta herramienta considerando presentar un
instrumento entendible para los entrevistados y con preguntas acorde a lo conversado previamente con él
mismo. De esta forma fue él quien bajo su consentimiento aceptó la entrevista, y dio visto bueno para
realizar las demás actividades relacionadas con la etapa dos.
Se realizaron entrevistas, donde se mantuvo una conversación entre el investigador y entrevistado que
buscó obtener la información requerida por los objetivos del estudio, a través de preguntas orientadas a
estos mismos.
El proceso fue llevado a cabo mediante una conversación estandarizada y a ratos libre, todo esto bajo un
esquema o guía que orientó la conversación. Todo el proceso de entrevistas fue llevado a cabo durante
el mes de Diciembre dentro de la sucursal, realizado en un ambiente cómodo, al dirigirse personalmente
a cada oficina del entrevistado.
Este instrumento permitió establecer una base de información cualitativa relevante, relacionada con
variables del clima organizacional. Información que finalmente fue contrastada con las percepciones que
entrego todo el personal.
d. Análisis cualitativo de los datos extraídos.
En esta actividad se analizó cada una de las entrevistas realizadas, logrando obtener la percepción
general de los mandos medios con respecto a las variables que se aplicaron.
Los datos entregados se ordenaron para obtener respuestas más completas, y se complementaron con
las grabaciones que fue posible realizar en algunas de las entrevistas, “generalmente el medio
tecnológico empleado en el registro de la conversación que se produce durante la sesión de entrevista no
es otro que un magnetofón” (grabadora), (Valles, 2002). Con esto se identificó las respuestas más
significativas de acuerdo a cada pregunta, en donde no se menciona la persona que entregó esa
32
información. De esta forma se presentaron claramente los puntos relevantes y críticos en la sucursal,
desde la visión de los mandos medios, conservando la confidencialidad del instrumento aplicado.
3.2.3 Etapa 3: Diseño y aplicación del instrumento cuantitativo
a. Determinación de muestra para instrumento cuantitativo.
Se consideró, para el manejo óptimo del investigador, determinar el tamaño de una muestra
representativa de los empleados. Con el fin de evitar presenciar algún problema que impida el obtener la
información del total de trabajadores en la sucursal, esta muestra representativa extrapoló sus resultados
al universo en estudio.
Figura N° 3.1 Esquema de la generalización de la muestra a la población

FUENTE: Sampieri, 2010.
El total de la población es conocida, por lo tanto para determinar la muestra se utilizó la ecuación
presentada por Rodríguez A. (2005) en su libro Metodología de la investigación y que se observa en la
ecuación 3.1, utilizada para poblaciones finitas.
𝑍 2 𝑝𝑞𝑁
𝑛 = 𝑁𝑒 2 +𝑍 2 𝑝𝑞 (3.1)
De la fórmula se desglosa que:
n= tamaño de la muestra. e= error de la estimación.
Z= Valor de tablas de la distribución normal estándar. N= Tamaño de la población.
p= probabilidad de éxito. q= probabilidad de fracaso.
Para el desarrollo del proyecto, se excluyeron de evaluación algunas personas; empleados que lleven
menos de un mes en caja de compensación La Araucana sucursal Puerto Montt y empleados que se
encuentren en proceso de vacaciones mientras dure el periodo de estudio e implementación de los
instrumentos.
33
Sin embargo, se menciona que los niveles jerárquicos expuestos al instrumento de medición, son todos
los empleados de la sucursal, abarcando el total de las áreas organizativas.
b. Diseño de encuestas.
Se elaboró una encuesta como instrumento de medición. Según Creswell (2009), este instrumento es un
diseño que suministra un plan, para efectuar una descripción numérica que tenga relación con
tendencias, actitudes u opiniones de una población en particular haciendo estudio de una muestra
perteneciente a esta. Este concepto presenta a la encuesta como una técnica cuantitativa que permite
recolectar a través de un conjunto de preguntas, datos específicos de un determinado grupo de personas.
La encuesta evaluó la percepción de los trabajadores, pertenecientes a todas las áreas de la caja de
compensación, en relación al clima organizacional y su satisfacción personal dentro de la empresa.
El instrumento fue elaborado con afirmaciones en modo alternativas, en donde las variables son parte del
modelo do it yourself, utilizado por la comodidad de recopilar información acorde al caso planteado. Se
incluyó además, al liderazgo y la comunicación entre departamentos, las cuales fueron presentadas en el
planteamiento del problema como posibles desencadenantes del mismo.
De esta forma se consideraron nueve variables presentadas en la tabla N°3.2 con sus respectivas
definiciones. Dentro de la encuesta diseñada, cada variable está estructurada con seis afirmaciones y
con alternativas de respuesta que son parte de una escala de evaluación tipo Likert.
Tabla N° 3.2 Variables utilizadas en encuesta según modelo do it yourself
Motivación Laboral Corresponde a la percepción que tienen los empleados del interés que manifiestan
por su trabajo, tratar de prosperar, ser leales y comprometidos con su trabajo y
organización.
Comunicación Corresponde a la percepción de un proceso comunicativo abierto y directo entre las

diferentes áreas de la Organización.
Oportunidad de Corresponde a la percepción que tienen los empleados de que el trabajo les brinda
desarrollo oportunidades para el crecimiento personal, percibiendo sus funciones laborales
como variadas, desafiantes y dignas de ser realizadas
Liderazgo y estilo Corresponde a la percepción que tienen los empleados de los jefes como
de supervisión apoyadores, considerados, que mantienen canales adecuados de comunicación y se
preocupan de la parte personal de los trabajadores
Satisfacción Corresponde a la percepción de orgullo y satisfacción de pertenecer a la

laboral Organización
34
Relación entre Corresponde a la percepción de los compañeros de trabajo como personas
compañeros de amistosas, apoyadores y cooperadoras.
trabajo
Reconocimiento Corresponde a la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho,

utilizando más el premio que el castigo.
Espacio de trabajo Considera si la organización les proporciona un espacio de trabajo y materiales

y distribución de adecuados para realizar el trabajo, además si la distribución de las personas permite
personas y un buen funcionamiento en grupo y operaciones de trabajo eficientes y efectivas.
materiales
Estructura Considera si existe claridad y limitaciones de las reglas, procedimientos y trámites

que enfrentan en el desarrollo de su trabajo.
b.1 Escala de evaluación tipo Likert
La escala de actitud tipo Likert consiste en evaluar un conjunto de ítems, en la que es posible definir tres,
cinco y hasta siete categorías diferentes; en este caso en particular los cuestionarios fueron
estructurados con cinco alternativas de respuesta como presenta Malavé, 2007. Algunos ejemplos de
alternativas usadas con mayor frecuencia se presentan en la tabla N°3.3.
Tabla N° 3.3 Alternativas más usadas para elaborar encuesta tipo Likert
Alternativa A Alternativa B
5 Totalmente de acuerdo 5 Muy de acuerdo
4 De acuerdo 4 Ligeramente de acuerdo
3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 3 Neutral
2 En desacuerdo 2 Ligeramente en desacuerdo
1 Totalmente en desacuerdo 1 Muy en desacuerdo
Alternativa C Alternativa D
5 Definitivamente sí 5 Completamente verdadero
4 Probablemente sí 4 Verdadero
3 Indeciso 3 Ni falso ni verdadero
2 Probablemente no 2 Falso
1 Definitivamente no 1 Completamente falso
FUENTE: elaboración propia, basado en Malavé (2007).
35
c. Validación y aplicación de encuestas a los trabajadores
Luego de diseñar el instrumento cuantitativo, se presentó la encuesta modelo impresa a gerencia de

sucursal, tal como se hizo con el primer instrumento. Esto con la finalidad única de obtener una validación
por parte del Sr. Carlos Barría, e identificar si las afirmaciones eran comprendidas y acotadas a las
actividades que realizan los empleados dentro de la organización. Con esta actividad se dió inicio a la
aplicación del instrumento en el total de la muestra.
Se comenzó presentando las encuestas personalmente en cada una de los departamentos de la

sucursal. De esta forma se pudo explicar claramente el motivo de este instrumento y el grado de
confidencialidad que posee. Buscando así crear cercanía y seguridad con los encuestados y obtener
mejores resultados.
Posteriormente se recopiló información relevante en relación a días de descanso o vacaciones que

tuvieran algunos empleados, a fin de conocer qué número de personas debían ser excluidos de la
evaluación.
Finalmente se entregaron las encuestas a cada trabajador y se determinó un periodo de tiempo de 4 días
que fue considerado para todos los empleados por igual. Con esto se le permitió, a cada uno, buscar el
tiempo que consideraran adecuado para contestar el instrumento de manera privada y personal.
3.2.4 Etapa 4: Análisis de la información y determinación de puntos críticos
a. Tabulación y procesamiento de la información
Se tabularon los datos obtenidos en las encuestas por medio de la herramienta Excel, con la finalidad de
ordenar lo recopilado y elaborar gráficos que expresen con mayor claridad las percepciones de los
trabajadores con respecto del clima organizacional.
La tabulación se llevó a cabo siguiendo la escala preestablecida elegida. Ésta fue una escala de actitud
tipo Likert seleccionada de la tabla N°3.3 ya presentada. “Se le conoce como escala sumada debido a
que la puntuación de cada unidad de análisis se obtiene mediante la sumatoria de las respuestas
obtenidas en cada ítem” (Ávila, 2006).
a.1 Validación de datos
Para asegurar la confiabilidad del instrumento se analizó la consistencia interna de los ítems mediante el
cálculo del coeficiente alfa de Cronbach a partir de la siguiente ecuación presentada por Meneses “et. al”
(2014)
36
(4.1)
En donde,
Α Numero de ítems de la escala

𝑆𝑗2 Sumatoria de la varianza de los ítems
𝑆𝑥2 Varianza de toda la escala
Según expresa Said (2013), este coeficiente es una de las herramientas más utilizadas para la medición
de la consistencia en instrumentos de medición y escalas. Se define como un índice usado para medir la
confiabilidad del tipo de consistencia interna de una escala, es decir, para evaluar la magnitud en que los
ítems de un instrumento están correlacionados. Esto sirve para comprobar si el instrumento recopila
información defectuosa que lleve a conclusiones equivocadas o es un instrumento fiable para hacer
mediciones estables y consistentes.
Toma valores entre cero y uno, “así pues mientras el coeficiente tome valeres más altos, será un
indicador de mayores niveles de relación y por ende de mayor consistencia” (Said, 2013).
b. Análisis e interpretación de información obtenida
Se analizó la información tabulada aplicando procedimientos de estadística descriptiva, utilizando

porcentajes, tablas de frecuencia, sumas y promedios de los valores obtenidos en la encuesta aplicada.
Luego de esto se desarrollaron gráficos de análisis por variable, permitiendo ver el estado general de la
organización, además como se mencionó en la actividad anterior, se desarrolló un análisis por
departamento, considerando que existían variaciones entre las percepciones de un grupo y otro.
b.1 Por variables del modelo nivel general
A partir de la tabulación, se desarrolló un análisis por variable abarcando las nueve variables que
componen el estudio. Se presentó cada ítem o afirmación ilustrando por medio de gráficos de torta la
percepción general de la empresa. Luego de interpretar los datos de los seis afirmaciones que componen
una variable se describió un análisis a modo de explicación del porqué de obtuvieron esos resultados.
Junto al análisis se presentó el estado de cada afirmación dentro de la variable incluyendo el estado de la
variable a nivel general de la sucursal. Esta clasificación se obtuvo según lo presentado en la tabla N°
3.4, siguiendo el modelo de evaluación presentado en el punto determinación de puntos críticos.
37
b.2 Por Departamentos.
Como segundo análisis se determinó realizar una clasificación por cada uno de los departamentos dentro
de la sucursal. Se presentó una interpretación de datos por medio de gráficos de línea con marcadores.
En este se presenta de color azul la variable mejor evaluada en el departamento, por el contrario la
variable peor evaluada se presenta de color rojo.
A partir de las figuras se desarrolla una justificación de los resultados obtenidos. Sin considerar el estado
de la variable. Lo que busca esta clasificación, es determinar lo puntos altos y bajos en cada
departamento. Para el caso en que se quiera aplicar estrategias puntuales en un departamento
específico.
Para determinar el valor alcanzado de la variable se sumaron las respuestas parciales en cada
departamento con respecto a cada variable, incluyendo en cada una las seis afirmaciones que la
componen.
c. Determinación de puntos críticos
Esta tarea buscó definir los ítems críticos que tienen mayor relevancia en el estudio, siendo importantes
para la determinación de estrategias efectivas.
Se establecieron rangos donde clasificar la sumatoria de cada ítem. Para determinar el mayor puntaje
posible a obtener se multiplicó el total de los encuestados (46) por el valor máximo en la escala de Likert
(5), luego para el mínimo valor posible a obtener se multiplicó el total de los encuestados (46) por el valor
mínimo en la escala de Likert (1). Se estipularon tres rangos, por lo tanto la diferencia entre el valor
máximo y el valor mínimo que puede obtener una variable se dividió en tres. Luego el primer intervalo
comienza desde el valor mínimo hasta la división calculada anteriormente, así se siguió sucesivamente
hasta completar los tres intervalos.
Siguiendo el proceso antes mencionado, se obtuvo los siguientes rangos presentados desde la tabla
N°3.4 hasta la tabla N°3.12.
Tabla N° 3.4 Rangos según suma de cada afirmación
Deficiente 46 ≤ X ≤ 107
Medio 107 < X ≤ 168
Favorable 168 < X ≤ 230
38
Considerando que la información presentada por variable no fue del todo concluyente, debido a que un
valor general de escala Likert siendo positivo puede no estar bien evaluado en todos los departamentos
por igual, fue necesario tabular la información por departamento para desarrollar estrategias efectivas y
direccionadas a los puntos con mayor debilidad.
Tabla N° 3.5 Rangos para departamento de PAC
Deficiente 8 ≤ X ≤19
Medio 19 < X ≤ 30

Tabla N° 3.6 Rangos para departamento de Clientes
Deficiente 6 ≤ X ≤16
Medio 16 < X ≤ 26

Tabla N° 3.7 Rangos para departamento de Crédito
Medio 23 < X ≤ 36

Tabla N° 3.8 Rangos para departamento de Pensionado
Medio 19 < X ≤ 30
Favorable 30 – 40
39
Tabla N° 3.9 Rangos para departamento de Inmobiliaria
Deficiente 4≤X≤9
Medio 9 < X ≤ 14

Tabla N° 3.10 Rangos para departamento de Salud
Medio 7 < X ≤ 11

Tabla N° 3.11 Rangos para departamento Administrativo
Medio 7 < X ≤ 11

Tabla N° 3.12 Rangos para departamento de Cobranza
Medio 9 < X ≤ 14
Por último se determinó una tabla de rangos para el análisis de la suma total de cada variable, siguiendo
la misma metodología, pero multiplicando los valores máximo y mínimo por la cantidad total de preguntas
orientadas a esa variable.
Tabla N° 3.13 Rangos por Variable Analizada
40
Medio 644 < X ≤ 1012
3.2.5 Etapa 5: Análisis estratégico
a. Determinar lista de factores internos identificando fortalezas y debilidades
El Desarrollo del análisis FODA nos permite conocer las fortalezas que se deben mantener y las
debilidades sobre las cuales aplicar planes de acción.
De determinó en primer lugar una lista amplia de debilidades. Esta se basó en los datos generados en la
actividad de determinación de puntos críticos. Por lo tanto cada ítem clasificado en rojo con una
evaluación baja formó parte de esta lista. Se expresa de esta forma cual es el ítem a mejorar y en qué
departamento se obtuvo esa ponderación.
En segundo lugar se determinó una lista de fortalezas basadas en los mismos puntos críticos
presentados en la actividad previa, sin embargo, la selección de esta se hizo bajo criterio del agente de
cambio externo, considerando a nivel general los ítems y sus variables con mayor evaluación, incluyendo
además lo percibido por los mandos medios a través del instrumento cualitativo.
De esta forma se obtuvo debilidades y fortalezas dependiendo de su impacto interno dentro de la

organización y permitió obtener una visión parcial de la situación actual en la que se encuentra la
empresa.
b. Determinar lista de factores externos identificando oportunidades y amenazas
Para el correcto desarrollo de una matriz FODA es necesario elaborar los factores tanto internos como
externos, siendo estos últimos factores que no son controlables por la misma organización sino que
entregados por el medio en el que se desempeña. Como lo menciona Valenciano (2015), las
oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas que se generan en el entorno y que una vez
identificadas pueden ser aprovechadas. Por su parte las amenazas según Valenciano (2015) son
situaciones negativas, externas, que pueden atentar contra la organización, por lo que llegado el caso,
puede ser necesario diseñar estrategias adecuadas para poder sortearlas.
Se determinó una lista con todos los puntos externos considerados relevantes para el cumplimiento
efectivo de los objetivos de la organización. Esta lista consideró las oportunidades y amenazas que la
caja de compensación La Araucana tiene, basada en el entorno, la competencia caja de compensación
Los Andes y posibles sustitutos como entidades bancarias y casas comerciales.
41
c. Desarrollo y análisis de FODA cuantitativo por medio de herramientas EFI y EFE
Luego de construir la matriz FODA, se determinó que era necesario ampliar la participación en el
desarrollo del diagnóstico, como lo menciona Brenes (2003), con la finalidad de ligar el diagnóstico con
un planteamiento estratégico que sea más efectivo.
Se decidió hacer una evaluación de factores internos (EFI) para las fortalezas y debilidades de la
organización. Y una evaluación de factores externos (EFE) para las oportunidades y amenazas de medio.
Con esto se logró dirigir las propuestas de mejora hacia los factores que tuvieron mayor impacto en la
empresa.
c.1 EFE
Una vez terminadas las listas interna y externa de las variables se realizó la matriz de evaluación de
factores externos (EFE). Para realizar esta evaluación se empleó el criterio propuesto por Fred David
(2003):
1. Se tomaron los factores externos críticos para el éxito, identificados previamente en la lista de
amenazas y oportunidades, y se colocaron al costado izquierdo de una tabla.
2. Se colocaron en la siguiente columna los pesos ponderados determinados a partir de los valores
porcentuales del análisis estructural. Estos valores oscilan entre 0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy
importante), e indican la importancia relativa de dichos factores. Estos valores fueron considerados por el
agente de cambio externo en relación a los factores que repercuten más en el desempeño dentro de la
industria.
3. Se asignó una calificación de uno (1) a cuatro (4) a cada uno de los factores externos, con el propósito
de indicar con cuánta eficacia las estrategias actuales de la empresa responden a dichos factores. Donde
cuatro (4) corresponde a una respuesta superior, tres (3) una respuesta superior media, dos (2) = una
respuesta media y uno (1) una respuesta mala.
Para la asignación de calificaciones a cada factor externo seleccionado, se realizaron consultas a tres
funcionarios, que tienen la trayectoria más amplia dentro de la sucursal Puerto Montt, y se determinaron a
partir de su experiencia.
4. Se multiplicó el peso de cada factor por su clasificación para determinar el resultado ponderado.
5. Por último, se sumaron los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado
total de la organización.
42
c.2 EFI
Se siguió la misma guía presentada por Fred (2003), en donde:
1. Una vez determinadas las fortalezas y debilidades de la empresa se le asignó una ponderación entre 0
(sin importancia) y 1 (de gran importancia) a cada una, las ponderaciones se obtuvieron bajo la visión del
agente de cambio externo y considerando los factores que repercuten más en el desempeño dentro de la
industria.
2. Luego se le asignó a cada uno de los factores una ponderación, en debilidades las calificaciones son
uno (1) para las debilidades importantes y dos (2) para las debilidades de menor importancia. En cuanto
a las fortalezas una calificación de tres (3) para las fortalezas menores y una calificación de cuatro (4)
para las fortalezas de mayor importancia que deben ser aprovechadas por la empresa.
Esta importancia fue determinada a través de la misma evaluación de puntos críticos realizada
previamente. Considerando que esta calificación determina con cuanta eficacia las estrategias actuales
de la empresa responden a dichos factores, de definió que una afirmación deficiente en un departamento
específico, pero favorable en el global de la empresa fue una debilidad menor, mientras que una
afirmación baja en un departamento y a su vez media en el global fue una debilidad mayor.
En el caso de las fortalezas se consideró su clasificación en los puntos críticos globales, sin embargo una
fortaleza mayor considera una afirmación favorable, con la mayoría de los departamentos evaluados
positivamente, y una fortaleza menor considera una afirmación favorable con igualdad de departamentos
en estado favorables y medios.
3. Luego se determinó el total ponderado de cada uno de los factores multiplicando la ponderación de
cada factor por su calificación.
4. Por último se calcula el total ponderado para conocer la posición estratégica en la que se encuentra la
empresa
d. Definición de estrategia para mejorar puntos críticos.
Los factores internos y externos con mayor ponderación parcial, fueron seleccionados para la elaboración
de estrategias a partir de la matriz FODA. Estos factores tanto internos como externos se consideraron de
gran importancia para que la empresa tenga un mejor desempeño en la industria, al mejorar las
debilidades o utilizar las fortalezas.
43
Fueron seleccionados seis factores por cuadro, y se presentaron mediante una matriz FODA que buscó
las estrategias cruzadas de mayor ponderación. De esta forma se configuro una matriz con 144 datos
cruzados. Dentro de estos se identificaron los mayores valores en donde realizar estrategias.
Se determinó los lineamientos a seguir por la organización, según Pulgar (2014), estas pueden ser
estrategias de crecimiento y desarrollo, estrategias de estabilidad, estrategias de defensa, o estrategias
combinadas, cuando la organización decide aplicar dos o más estrategias ya planteadas (estabilidad,
crecimiento, defensa).
3.2.6 Etapa 6: Propuesta de Mejora
a. Desarrollo de alternativas de mejora que comprendan cada punto crítico mencionado

como relevante.
A partir de los resultados entregados por la matriz FODA y sus respectivos EFI y EFE. Se elaboró un plan
de mejora para evitar las amenazas que el medio posee, y frente a las cuales La Araucana se encuentra
actualmente, así como también estrategias que fomenten la búsqueda, desarrollo y mejora de las
oportunidades que el medio entrega.
En paralelo se notificaron las prácticas que son positivas para la empresa siendo parte de sus fortalezas,
de tal forma que se tenga presente el mantenerlas o mejorarlas con el tiempo. Además se establecieron
acciones para apoyar los puntos débiles de la organización internamente.
Para medir la efectividad de la propuesta se presentaron además la utilización de algunos indicadores ya

existentes en la empresa para determinar cuantitativamente si existe una mejora al comparar con
periodos previos, además de indicadores cualitativos que se pueden obtener de los mismos empleados.
44
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1 ETAPA 1: RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN PRELIMINAR
a. Primera entrevista con Gerencia de sucursal.
Se mantuvo una primera reunión entrevista con gerencia donde se presentaron por parte de la empresa
sus inquietudes y posibles problemas a dilucidar. Por parte del agente de cambio externo se presentó los
beneficios que conlleva un diagnóstico organizacional logrando optimizar la empresa ya que al mantener
un buen clima organizacional existe una mayor satisfacción por parte de los empleados teniendo un
mejor rendimiento en sus actividades y aumentando la productividad final de la organización.
Siguiendo con la reunión, se presentaron además posibles instrumentos para la obtención de información
necesaria en un diagnóstico organizacional. Entre estos se habló de la observación directa dentro de la
organización, entrevistas semiestructuradas, Focus Group, y encuestas transversales a todos los
empleados.
Finalmente se determinó comenzar con el instrumento de observación directa en la organización por un

periodo de un mes aproximadamente, en donde el agente de cambio externo además de conocer las
actividades de cada departamento y como se relacionan pudiera realizar un levantamiento preliminar de
información determinando variables relevantes para el desarrollo de un óptimo clima organizacional.
En el final de la reunión se explicó por parte de gerencia a grandes rasgos la función de cada
departamento, presentados con mayor detalle en la etapa de observación directa y figura N°1.1. Seguido
a esto se dieron a conocer los nombres de los jefes de departamentos con quienes hablar para poder
desarrollar la siguiente etapa, presentados en la tabla N°4.1, y se dieron los permisos necesarios para
poder desarrollar el proyecto dentro de la sucursal.
b. Observación directa en la organización.
Si bien en primera instancia se determinó un periodo de un mes, esta actividad se extendió a un mes y
medio, abarcando desde la segunda semana de Noviembre hasta la tercera semana de Diciembre.
Durante el periodo establecido se trabajó en cada departamento de la organización para así recopilar
información cuando fuera necesario, y mantener interacción con las personas parte del estudio en todos
los rangos jerárquicos.
Caja de compensación La Araucana, sucursal Puerto Montt, cuenta con siete departamentos. Donde se
encuentran crédito, clientes, inmobiliaria, pensionado, PAC, cobranza y salud. Cada departamento posee
tareas y responsabilidades diferentes según sea su funcionalidad dentro de la empresa, presentados en
la figura N°1.1.
45
Cada departamento tiene un jefe, y solamente en tres de ellos existen supervisores que tengan a su
cargo un grupo de trabajo, esto sucede en pensionado, crédito pensionado y en atención al cliente.
La empresa basa su funcionamiento en el modelo corporativo instaurado como estrategia para expandir
la cobertura de servicios de bienestar social. Es así como las áreas de servicio son educación, salud,
vivienda recreación, y cultura. Es en este sentido que cada departamento en la sucursal dirige tus
actividades a alguna de estas áreas de servicio del modelo para mejorar la calidad de vida de los
clientes.
El personal dentro de la sucursal es en su mayoría contratado directamente por la caja de compensación

La Araucana, sin embargo, existe dos áreas en donde se externalizan los contratos del personal, de esta
forma los ejecutivos de afiliación, móvil y crédito, mantienen contrato con la empresa Servicorp. De la que
cabe mencionar contratan personal para trabajar en dependencias de la empresa en las áreas
mencionadas, además entregan el servicio de remuneraciones a estos mismos empleados, cálculo de
finiquitos, entre otras actividades.
A partir del instrumento de observación, se determinó que algunas variables como el liderazgo dentro de
los grupos de trabajo, la comunicación dentro de la organización, la infraestructura en algunos
departamentos, y satisfacción laboral en la empresa, son temas relevantes a estudiar en el diagnóstico
organizacional. Por tanto fueron elementos necesarios de incorporar en los siguientes instrumentos
utilizados.
4.2 ETAPA 2: DISEÑO, APLICACIÓN Y ANÁLISIS DEL INSTRUMENTO CUALITATIVO
a. Determinación de muestra para instrumento cualitativo.
Se decidió en conjunto con la gerencia de sucursal desarrollar el estudio del clima organizacional
mediante la aplicación de dos instrumentos de medición, aplicados a dos grupos diferentes de la
organización. Para el primer instrumento fueron considerandos los cargos medios, los que comprendieron
a todos los jefes de departamentos, incluidos los supervisores según sea el caso, además del gerente de
sucursal.
Por lo tanto se desarrollaron entrevistas semiestructuradas a 12 personas. Los trabajadores

entrevistados se presentan en la tabla N°4.1 con sus respectivos cargos y departamento al que
pertenecen.
46
Tabla N° 4.1 Muestra de entrevistados en el primer instrumento
Departamento Jefe Supervisor(es)
Gerencia Carlos Barría (Gerente sucursal)
Pensionado María José Torres Fernando Catalán (pensionados)
Miriam Sánchez (fidelización pensionados)
Crédito Ernesto Barría Jennifer Belmar (créditos)
Cobranza Marcelo Bernardín
Clientes Claudia Vergara
PAC Manuel España José del Río (procesos)
Salud Fabián Marchant
Inmobiliaria Edmundo Hidalgo
b. Diseño de entrevista semiestructurada
Cada pregunta buscó dar respuesta a los objetivos planteados además de buscar conocer información
nueva que durante el proceso de observación paso desapercibida.
Cada entrevista al ser semiestructurada, fue hecha en base a 11 interrogantes presentadas a
continuación.
 ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la organización? ¿son éstos conocidos por todos?
 ¿La organización cuenta con políticas y procedimientos que guíen la toma de decisiones de las
jefaturas?
 ¿Existe un apoyo constante hacia los trabajadores por parte de la jefatura?
 ¿Se cuenta con un sistema para evaluar la gestión de las jefaturas?, ¿cómo funciona?
 Frente al fortalecimiento del RRHH. ¿Existe procesos de inducción claros y suficientes frente a
los requerimientos de la empresa? ¿Realizan capacitaciones según sea el caso?
 ¿Cuáles son los medios de comunicación existentes? ¿son realmente eficientes y oportunos?
 ¿Considera usted que existen dificultades de comunicación en la empresa?, ¿por qué?
 ¿Permiten estos medios que todos los miembros de la organización estén informados de los
temas que son relevantes en la empresa?
47
 ¿Cómo calificaría usted los procesos de comunicación en la organización?
o Adecuados, la comunicación entre áreas es directa.
o Lentos, la respuesta a solicitudes se demora pro procesos internos.
o Activos, existen espacios de trabajo donde se dialoga y exponen las percepciones de los
colaboradores.
o Jerarquizados, la comunicación es unidireccional.
 ¿Las funciones que se desarrollan dentro de la organización están documentadas con procesos y
procedimientos?
 ¿Cómo describiría el clima organizacional en la sucursal y el ambiente interno en su
departamento?
c. Validación y aplicación de entrevistas semiestructurada a los mandos medios
La duración de cada entrevista fue variable, considerando el estilo con el que se llevaron a cabo. Cabe
mencionar que la primera entrevista fue realizada a gerencia, permitiendo validar el proceso y las
preguntas para luego comenzar a realizar las reuniones con los demás jefes y supervisores.
Del total de la muestra seleccionada, solo se pudo entrevistar a nueve personas, logrando el 75 por
ciento de la muestra. Distribuidos como se presenta en la tabla N°4.2.
Tabla N° 4.2 Relación entre muestra y personas entrevistadas.
Departamento Personal a entrevistar entrevistados
Gerencia 1 1
Pensionado 3 2
Crédito 2 1
Cobranza 1 -
Clientes 1 1
PAC 2 2
Salud 1 1
Inmobiliaria 1 1
FUENTE: Elaboración propia.
48
d. Análisis cualitativo de los datos extraídos.
¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la organización? ¿Son estos conocidos por todos?
En general los objetivos estratégicos son conocidos por todas las jefaturas y supervisores dentro de la
sucursal, otorgándole cada uno su propia visión hacia su departamento. Sin embargo es tarea de cada
uno entregarles los objetivos a sus subordinados, por ende los empleados pueden o no conocerlos
dependiendo de qué tan claros los tengan los mandos medios de su departamento.
Los objetivos generales que persigue la empresa están presentados mediante la página web de la caja
de compensación, sin embargo para los objetivos o metas estratégicos de cada departamento ya sea
semestral o mensual según sea el caso, el medio de información es a través del jefe o supervisor a cargo.
¿La organización cuenta con políticas y procedimientos que guíen la toma de decisiones de las
jefaturas?
Con respecto a esto y el accionar de las jefaturas, en general los procedimientos a seguir ya están
establecidos por la organización, sin embargo debe existir un cierto nivel de criterio en algunos casos
para hacer más rápidos los procesos. Por ejemplo una persona que llega al nivel de PAC con una queja
dirigida hacia otro departamento, puede ser directamente solucionada por el supervisor de PAC sin la
necesidad de solicitar la presencia de jefe de área u otro supervisor. Esto permite solucionar problemas
con mayor velocidad y eficiencia.
Según los encuestados ninguna decisión tomada es arbitraria, por ende todo lo decidido es en pos de las
metas ya planificadas internamente en su departamento. Sin embargo en vista de que los procedimientos
se conocen no existe la necesidad de estar constantemente indagando en manuales de procedimiento.
¿Existe un apoyo constante hacia los trabajadores por parte de la jefatura?
Dentro de la sucursal el total de entrevistados menciona ser parte activa en el diario accionar de los
empleados que tienen bajo su mando. Su objetivo como jefes o supervisores es guiar y hacer crecer a
sus equipos de trabajo dentro de un ambiente laboral apto para el buen desempeño cotidiano.
Mencionan que se está constantemente preguntando si necesitan algo para un mejor desempeño y así
poder facilitar herramientas que aporten a un buen trabajo. En general se demuestra que los mandos
medios tienen presente la importancia de no dejar solos a los empleados, apoyando diariamente a sus
trabajadores.
49
¿Se cuenta con un sistema para evaluar la gestión de las jefaturas?, ¿cómo funciona?
En relación a esta interrogante, no existen medios de evaluación hacia arriba, solo hacia abajo en la
escala jerárquica. Esto quiere decir que los jefes de departamento son evaluados por el gerente y estos a
su vez evalúan a su personal, pero no se da la situación inversa en donde los empleados evalúan a sus
jefes o cargos superiores.
Sin embargo esta evaluación ascendente si se ha hecho en alguna ocasión esporádica. Obteniendo
como resultado evaluaciones que solo conocen los altos mandos en Gerencia. Esto ocasiona por ende
una nula mejora en puntos de evaluación negativos que tengan las jefaturas, ya que no le son
presentadas estas debilidades.
Frente al fortalecimiento del RRHH. ¿Existe procesos de inducción claros y suficientes frente a los
requerimientos de la empresa? ¿Realizan capacitaciones según sea el caso?
Referido a las inducciones para un empleado nuevo, la empresa no realiza grandes capacitaciones en un
comienzo, más bien se utiliza el aprender haciendo. Sin embargo en casos específicos y en donde no se
cuenta con una jefatura para ese cargo en la sucursal, las personas han sido enviadas a Santiago para
una correcta inducción y capacitación inicial.
En casi la totalidad de los entrevistados se coincide con mencionar el “aprender haciendo” para la
mayoría de los cargos dentro de la sucursal, esto quiere decir que las personas que llevan más tiempo en
la organización actúan como apoyo para que los nuevos empleados aprendan de la mejor forma. Estos
entregan sus conocimientos técnicos y organizativos que son necesarios para el desarrollo de las tareas.
En muchos casos es el mismo supervisor quien imparte la entrega de los conocimientos, presentando la
forma de trabajar y siendo un soporte a la hora de implementar los conocimientos en terreno.
Lo bueno de esta estrategia de aprendizaje es que además del conocimiento que puede crear una
capacitación, este genera destrezas particulares en cada individuo, con lo que se hace un empleado con
mejores herramientas y más deseado por la organización. Sin embargo es algo complejo al comienzo ya
que el empleado no comprende en su totalidad cómo funcionan las cosas por lo tanto tiene un periodo de
adaptación que debe ser aceptado por la sucursal.
¿Cuáles son los medios de comunicación existentes? ¿Son realmente eficientes y oportunos?
En la sucursal se realizan reuniones semanales, todos los lunes en la mañana. Forman parte de esta,
todas las jefaturas de los departamentos más gerencia de sucursal. La idea de cada reunión es mantener
50
informado a todo el modelo corporativo de problemas a solucionar, y posibles cambios en el accionar de
la semana.
Esta reunión dura aproximadamente una hora, en donde cada departamento expone su punto de vista
sobre las necesidades de la semana. Al finalizar se genera un acta de lo conversado, la cual es visada
por gerencia y entregada por mail a cada jefatura, quien tiene la misión de informar a sus empleados y
así todos conocer lo conversado.
Si bien en general se tiene una percepción positiva de este medio de comunicación, se hace referencia
que este podría ser aún más eficiente ya que una reunión por semana genera tiempos de siete días en
donde si existe alguna información nueva, se habla puntualmente con ese departamento pero no de
forma oficial. Lo que puede generar información olvidada o ambigüedad en lo explicado. Por lo que sería
importante reforzar este punto.
¿Considera usted que existen dificultades de comunicación en la empresa?, ¿por qué?
Frente a esta interrogante existen dos distinciones. En primer lugar, relacionado con la comunicación
interna dentro de los departamentos de la empresa individualmente, existe una percepción positiva de
esta variable, afirmando que existe un ambiente grato dentro de sus áreas, confirmando que su
metodología de comunicación es la adecuada. Se menciona que hay una buena retroalimentación por
parte de ellos (jefatura) hacia sus empleados.
En segundo lugar, relacionado con la comunicación descendente mencionan que se da en condiciones

óptimas desde gerencia a ellos como mandos medios, sin embargo la comunicación entre un
departamento y otro podría ser mejorada. Esto es importante en algunos casos, en donde el
departamento debe manejar información oportuna y exacta desde otro departamento, como es el caso
del área clientes, quienes transmiten la información a todas las empresas clientes de la caja de
compensación, y el no ser información de nuevas actividades, ofertas o nuevos procesos, entre otros
genera no mantener a los clientes informados en el momento correcto.
¿Permiten estos medios que todos los miembros de la organización estén informados de los
temas que son relevantes en la empresa?
Como se mencionó anteriormente, la reunión semanal mantiene informados a las jefaturas del acontecer
de la organización. En general los mandos medios perciben que este método mantiene informado al
personal en casi el total de los casos, ya que son ellos mismos quienes transmiten la información a sus
trabajadores. Sin embargo con el diario trabajar puede que algún tema puntual sea pasado por alto.
51
En este sentido si un trabajador desconoce la información puede no realizar un trabajo óptimo. Por
ejemplo si existe una tasa de interés diferente en crédito, y un trabajador la desconoce, entregará una
información errónea a sus clientes, o si existen actividades nuevas durante para pensionados durante la
semana y esto no es conocido por todos los empleados, no podrán entregar un servicio óptimo a los
usuarios interesados. Entre otras situaciones.
Esto genera finalmente percibir al método positivamente pero con opción de ser mejorado con acciones a
corto plazo, para mantener una comunicación más efectiva.
¿Cómo calificaría usted los procesos de comunicación en la organización?
 Adecuados, la comunicación entre áreas es directa.

 Lentos, la respuesta a solicitudes se demora pro procesos internos.
 Activos, existen espacios de trabajo donde se dialoga y exponen las percepciones de los
colaboradores.
 Jerarquizados, la comunicación es unidireccional.
El proceso de comunicación dentro de la sucursal, al presentar estas alternativas, se observa como un

proceso activo, en dónde para mantener a todos informados existen los espacios de trabajo donde
dialogar y exponer las percepciones a nivel de jefaturas. Además internamente en cada departamento
tienen sus reuniones semanales en donde los trabajadores exponen de igual forma su punto de vista,
dudas y consultas a sus jefes directos.
Considerando la comunicación entre departamentos, los entrevistados mencionan en general que es un

proceso adecuado en donde hay transferencia de información directa. Cada empleado tiene acceso a
todos los departamentos en donde consultar dudas.
¿Las funciones que se desarrollan dentro de la organización están documentadas con procesos y
procedimientos?
En relación a las actividades que llevan a cabo en la sucursal, se obtuvo que para los cargos con mayor
poder jerárquico existan manuales de procedimiento en donde se documenta esto. Sin embargo para
cargos menores es un poco más complicado tener manuales de procedimientos para determinados
puestos considerando la variedad de empresas o clientes con los que trabajan. Por ejemplo se le da
orientación a diferentes empresas, las que dependiendo de sus necesidades se debe actuar con una
metodología distinta.
52
Esto genera entonces la complejidad de estandarizar procesos en algunos cargos. No obstante, todo el
proceso operativo de como subir la información al sistema, entre otras actividades si deben estar
establecidos y estandarizados en un manual.
¿Cómo describiría el clima organizacional en la sucursal y el ambiente interno en su

departamento?
Tanto el clima organizacional a nivel sucursal como el ambiente interno de cada departamento,
mantienen una percepción positiva. En general se percibe a los departamentos bastante dinámicos lo que
mantiene un buen clima laboral internamente al no producir cotidianidad en las tareas.
Sumado a esto los mandos medios consideran que no existen problemas mayores en cuanto a buena
comunicación y liderazgo por su parte. Pero si se hace referencia en algunos casos a la necesidad de
poder mejorar la infraestructura del lugar de trabajo. Esto enfocado a aumentar los niveles de calidad, ya
que en algunos departamentos el espacio es reducido para la cantidad de personal.
4.3 ETAPA 3: DISEÑO Y APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO CUANTITATIVO
a. Determinación de muestra para instrumento cuantitativo.
Para la aplicación del segundo instrumento de medición dentro de la sucursal, se determinó una muestra
representativa del total de empleados a encuestar. Para encontrar esta muestra mínima necesaria se
consideró la ecuación 3.1 presentada en el capítulo anterior.
Esto se hizo suponiendo la existencia de personal que no pueda ser evaluado por estar de vacaciones,
licencia, o llevar menos de un mes en la organización. Se obtuvo lo siguiente:
𝑍 2 𝑝𝑞𝑁
𝑛=
𝑁𝑒 2 + 𝑍 2 𝑝𝑞
En donde,
n= X e= 0,05 correspondiente al 5%.
Z= 1,96 correspondiente al 95% N= 51
p= 0,5 q= 0,5
Sustituyendo la fórmula queda de la siguiente manera:
1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5 ∗ 51

𝑛=
51 ∗ 0,052 + 512 ∗ 0,5 ∗ 0,5
53
𝑛 = 45
Sin embargo, el número total de encuestas aplicadas fue de 46. Reconsiderando este valor y haciendo
sustitución con la nueva muestra en la formula, permitió tener resultados con un error de 4,5 por ciento,
algo menor al 5 por ciento propuesto en un comienzo.
b. Diseño de encuestas
La encuesta se desarrolló en base a nueve variables basadas en los problemas presentados por
gerencia, puntos relevantes vistos con el instrumento de observación directa y variables relevantes en el
estudio del clima organizacional presentadas por Rodríguez (2004). Cada variable se compuso de seis
afirmaciones, y las opciones de respuesta fueron las presentadas anteriormente en la alternativa B de la
tabla N°3.3.
Las nueve variables son presentadas en la tabla N° 3.2 del diseño metodológico con sus respectivas
definiciones y alcance para el estudio.
Sumada a las 54 afirmaciones se les pidió indicar departamento al que pertenece, para así desarrollar
una tabulación más detallada. La encuesta aplicada fue presentada directamente con gerencia de
sucursal, quien en conjunto con el agente de cambio externo consideró pequeñas modificaciones de
redacción y se validó para una oportuna entrega en el resto de los departamentos.
De esta manera la encuesta final se presenta a continuación en la figura N°4.1
b.1 Cuestionario para el diagnóstico de clima organizacional
Objetivo: Análisis organizativo, por medio de la percepción del personal sobre algunas variables que afectan al
clima organizacional en caja de compensación La Araucana, sucursal Puerto Montt.
Por cada una de las cincuenta y cuatro declaraciones, marque con una cruz solamente una opción de acuerdo a
la siguiente clasificación.
1. Muy en desacuerdo
2. Ligeramente en desacuerdo
3. Neutral
4. Ligeramente de acuerdo
5. Muy de acuerdo
54
Departamento al que pertenezco: _____________________________________________________________
Motivación Laboral
Corresponde a la percepción que tienen los empleados del interés que manifiestan por su trabajo, tratar de
prosperar, ser leales y comprometidos con su trabajo y organización
1 2 3 4 5
1. Siento que mi trabajo en esta empresa es importante.
2. Participo con entusiasmo en las actividades extra programáticas que la empresa realiza.
3. Estoy dispuesto a venir o quedarme fuera del horario de trabajo cuando es necesario.
4. Cuando veo que logramos las metas, siento una sensación de orgullo.
5. Las personas que trabajan en esta empresa buscan hacer bien su trabajo.
6. Cuando me levanto cada mañana me dan ganas de ir a trabajar.
Comunicación
Corresponde a la percepción de un proceso comunicativo abierto y directo entre las diferentes áreas de la
Organización
1 2 3 4 5
7. En esta empresa existe una buena comunicación, desde los jefes a su personal, así como del
personal hacia sus jefes.
8. En esta empresa es fácil ubicar y hablar con las distintas personas con las que uno necesita
comunicarse.
9. Mi jefatura me informa acerca de cambios importantes que ocurren en la empresa.
10. Tengo claridad respecto de hacia dónde va la empresa y cómo vamos a lograr los objetivos.
11. Frente a algún conflicto existe la instancia de aclarar mediante comunicación directa, la
situación con los involucrados.
12. En esta empresa, se privilegia la comunicación formal (reuniones, charlas, folletos informativos),
evitando el rumor o comentarios de pasillo.
Oportunidad de desarrollo
Corresponde a la percepción que tienen los empleados de que el trabajo les brinda oportunidades para el
crecimiento personal, percibiendo sus funciones laborales como variadas, desafiantes y dignas de ser realizadas.
1 2 3 4 5
13. En esta empresa, la gente es tratada justa e igualmente sin importar su edad, sexo o condición
social.
14. En esta empresa existen oportunidades de usar las propias capacidades y habilidades en el
trabajo.
15. En esta empresa existe la oportunidad de hacer y participar de actividades diferentes e
interesantes que no tengan relación con el trabajo (por ejemplo: actividades recreativas).
16. En esta empresa existen posibilidades de adquirir mayores responsabilidades (promociones o
ascensos).
17. En esta empresa las personas tienen oportunidades de participar en trabajos o proyectos
importantes y diferentes al trabajo cotidiano.
18. En esta empresa se dan oportunidades para capacitarse y así crecer personal y
profesionalmente.
Liderazgo y estilo de supervisión
55
Corresponde a la percepción que tienen los empleados de los jefes como apoyadores, considerados, que
mantienen canales adecuados de comunicación y se preocupan de la parte personal de los trabajadores.
1 2 3 4 5
19. Mi jefatura nos involucra en decisiones que afectan el trabajo o el ambiente de trabajo.
20. Mi jefatura trata a todo su personal por igual, evitando hacer diferencias o teniendo empleados
favoritos.
21. Mi jefatura hace un buen trabajo asignando labores y coordinando al personal.
22. Mi jefatura se preocupa de evaluar continuamente nuestro desempeño para que podamos
conocer como estamos haciendo el trabajo.
23. Mi jefatura se preocupa por conocer las metas que los trabajadores tenemos dentro de la
empresa, para apoyar el alcance de estas.
24. El estilo de liderazgo existente, ayuda a desarrollar un eficaz trabajo en equipo manteniendo
buenas relaciones personales.
Satisfacción laboral
Corresponde a la percepción de orgullo y satisfacción de pertenecer a la organización
1 2 3 4 5
25. Respecto a la empresa, yo diría que este es un buen lugar donde trabajar.
26. Las expectativas que tenía al comenzar a trabajar, se han visto cumplidas.
27. Estoy orgullosos de decirles a otros que trabajo aquí.
28. Las personas de esta empresa muestran interés por el trabajo que realizan.
29. La empresa se preocupa de que este sea un lugar agradable y seguro donde trabajar.
30. Las personas de esta empresa cuidan su trabajo porque quieren permanecer en la
Organización.
Relación entre compañeros

Corresponde a la percepción de los compañeros de trabajo como personas amistosas, apoyadoras y
cooperadoras.
1 2 3 4 5
31. Uno puede contar con la cooperación de las personas (al interior del departamento) para hacer
el trabajo.
32. Uno puede contar con la cooperación de las personas (desde otros departamentos) para hacer
el trabajo.
33. En esta empresa las personas se preocupan de lo que le pasa a sus compañeros.
34. En esta empresa las personas están interesadas en llevarse bien con quienes les rodean.
35. En esta empresa los problemas entre las personas se resuelven fácilmente.
36. Cuando las personas llegan a la empresa o se cambian de departamento, se les hace sentir
bienvenido.
Reconocimiento
Adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho, utilizando más el premio que el castigo.
1 2 3 4 5
37. Tenemos beneficios especiales y únicos en esta empresa.
38. En esta empresa me felicitan cuando el trabajo queda bien hecho.
39. La empresa nos da incentivos si cumplimos metas establecidas.
40. En esta empresa, los ascensos se entregan a quienes lo merecen.
41. La empresa demuestra un interés sincero en mí como persona, no solo como trabajador.
56
42. El salario es proporcional al trabajo que desempeño en la organización.
Espacio de trabajo y distribución de personas y materiales

La organización les proporciona un espacio de trabajo y materiales adecuados para realizar el trabajo, además la
distribución de las personas permite un buen funcionamiento en grupo y operaciones de trabajo eficientes y
efectivas.
1 2 3 4 5
43. En esta empresa, la cantidad y distribución de personas es apropiada para realizar el trabajo.
44. En esta empresa se cuenta con el tipo, cantidad y calidad de materiales para realizar el trabajo.
45. Siento que dentro de la organización existe una correcta distribución de responsabilidades que
permiten el logro de los objetivos de la empresa.
46. Esta empresa otorga a su personal un lugar de trabajo con buenas condiciones e instalaciones
físicas.
47. Esta empresa se preocupa de ir manteniendo la infraestructura e instalaciones de las distintas
dependencias para desempeñar el trabajo adecuadamente.
48. En esta empresa las sugerencias del departamento de Prevención de riesgos son muy
importantes en relación a las instalaciones, infraestructura y equipos de trabajo.
Estructura
Claridad y limitaciones de las reglas, procedimientos y trámites que enfrentan en el desarrollo de su trabajo.
1 2 3 4 5
49. En esta empresa trabajamos en base a una planificación y organización de los trabajos y
tareas.
50. En esta empresa se toman decisiones agiles y oportunamente.
51. En esta empresa los trabajos y objetivos están claramente definidos.
52. Las políticas en esta empresa están claramente definidas y son conocidas por todas las
personas.
53. El reglamento interno de esta empresa es conocido por todos los que trabajamos aquí y
actuamos de acuerdo a los derechos y deberes del trabajador.
54. En esta empresa las personas respetan las reglas y procedimientos definidos para hacer el
trabajo.
Figura N° 4.1 Cuestionario Diagnóstico clima organizacional
c. Validación y aplicación de encuestas a los trabajadores
Las encuestas fueron entregadas a cada departamento, en las dependencias de la caja de compensación
La Araucana, sucursal Puerto Montt ubicada en Benavente N°702. Se explicó el proceso y la
confidencialidad de este. El proceso se llevó a cabo durante la tercera semana de Enero, realizando la
recogida de encuestas entre el viernes 23 y lunes 26 del mismo mes.
Debido a que los departamentos están conformados por una cantidad diferente de trabajadores entre
estos, se obtuvo un porcentaje de personas encuestadas presentado en la tabla N°4.3, esta permite
visualizar la validez de las percepciones recogidas al considerar porcentajes sobre el 80 por ciento en
todos los casos.
57
Tabla N° 4.3 Relación porcentual entre total trabajadores y encuestados por
departamento
total trabajadores Encuestados %

PAC 9 8 89%
Clientes 7 6 86%
Crédito 12 10 83%
Pensionado 9 8 89%
Inmobiliaria 4 4 100%
Salud 3 3 100%
Administrativo 3 3 100%
Cobranza 4 4 100%
51 46
4.4 ETAPA 4: ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y DETERMINACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS
a. Tabulación y procesamiento de la información
Los datos obtenidos luego de aplicar el instrumento cualitativo se ingresaron al programa Excel, para
procesar de manera ordenada los datos. Este documento entregado en cd de proyecto tiene el nombre
de “datos encuestas caja de compensación La Araucana 2015” y está compuesto de 15 hojas:
 La primera hoja de datos base presenta los las respuestas de las 46 encuestas entregadas.
 La segunda y tercera hoja presentan las fórmulas de determinación de muestra y coeficiente alfa
de Cronbach respectivamente.
 La cuarta pestaña tiene las matrices de evaluación interna (EFI), y externa (EFE)
 Las siguientes nueve hojas representan las 9 variables del estudio, presentándose los gráficos de
las todas las preguntas que componen sus ítems
 La hoja 14 de total general presenta un resumen de la tabulación y procesamientos de las 9
variables en conjunto para entregar un informe más generalizado de la situación de la empresa.
 La hoja 15 de “por departamento” presenta una tabulación segmentada por departamento con
gráficos de cada uno y generales sobre las variables estudiadas.
a.1 Validación de datos

Al reemplazar los datos en la ecuación 4.1 presentada en el punto 3.2.4 se obtuvo un coeficiente alfa de
Cronbach de 0,9509. Por lo tanto presenta que el instrumento tiene un alto grado de confiabilidad,
validando su uso para la recolección de datos.
58
54 48,78
∝= [1 − ]
54 − 1 731,47
∝= 0,9509
b. Análisis e interpretación de información obtenida
b.1 Por variables del modelo nivel general
b.1.1 Motivación laboral
Las seis afirmaciones presentadas buscaron conocer la percepción que tienen los empleados del interés
que manifiestan por su trabajo, tratar de prosperar, ser leales y comprometidos con su trabajo y
organización.
Afirmación N°1 Las personas que trabajan en esta empresa buscan hacer bien su trabajo
Observación: Según los resultados obtenidos a nivel general tal como se muestra en la figura N°4.2, un
39 por ciento está ligeramente de acuerdo con que las personas en general dentro de la organización
buscan hacer bien su trabajo, un 37 por ciento dice estar muy de acuerdo con esta afirmación, el 18 por
ciento optó por la opción neutral, luego un 2 por ciento se demuestra ligeramente en desacuerdo y un 4
por ciento expresa que está muy en desacuerdo.
Las personas que trabajan en esta empresa buscan hacer

bien su trabajo
4% 2%
Muy en desacuerdo
37% 18% Ligeramente en desacuerdo

Neutral
Ligeramente de acuerdo
39%
Muy de acuerdo
Figura N° 4.2 Respuestas Afirmación 1

59
Afirmación N°2 Participo con entusiasmo en las actividades extra programáticas que la empresa
realiza
Observación: como se presenta en la figura N°4.3 dentro de la organización un 26 por ciento está muy de
acuerdo con que su participación en las actividades extra programáticas dentro de la organización las
realizan con entusiasmo, un 30 por ciento expresa estar ligeramente de acuerdo con esto, un 35 por
ciento se demostró neutral frente a esta afirmación, por otro lado un 9 por ciento está ligeramente en
desacuerdo con esto y ninguna persona mencionó encontrarse muy en desacuerdo con la afirmación
presentada.
Participo con entusiasmo en las actividades extra

programáticas que la empresa realiza
0%
Muy en desacuerdo
9%
26% Ligeramente en desacuerdo
35% Neutral
30%
Muy de acuerdo

Afirmación N°3 Estoy dispuesto a venir o quedarme fuera del horario de trabajo cuando es
necesario.
Observación: Frente a esta afirmación un 26 por ciento está muy de acuerdo en estar dispuesto a venir o
quedarse fuera del horario de trabajo cuando sea necesario, respondiendo positivamente un 28 por
ciento está ligeramente de acuerdo con la afirmación, un 24 por ciento se demuestra neutral frente a esta
situación, finalmente un 22 por ciento menciona estar ligeramente en desacuerdo con la esto, y ninguna
persona consideró estar muy en desacuerdo con esta pregunta.
Estoy dispuesto a venir o quedarme fuera del horario de

trabajo cuando es necesario
0%
Muy en desacuerdo
Neutral
24% Ligeramente de acuerdo
28%
Muy de acuerdo

60
Afirmación N°4 Cuando veo que logramos las metas, siento una sensación de orgullo
Observación: La percepción general de la organización con respecto a sentirse orgulloso al ver las metas
logradas expresa que un 43 por ciento de la organización está ligeramente de acuerdo, un 26 por ciento
manifiesta estar muy de acuerdo, un 20 por ciento dice mantener una postura neutral frente a esta
afirmación, un 7 por ciento menciona estar ligeramente en desacuerdo, y finalmente un 4 por ciento
considera estar muy en desacuerdo de sentir una sensación de orgullo.
Cuando veo que logramos las metas, siento una sensación

de orgullo
4% 7%
Muy en desacuerdo
20%
Neutral
43%
Muy de acuerdo

Afirmación N°5 Las personas que trabajan en esta empresa buscan hacer bien su trabajo
Observación: Del total de trabajadores encuestados en la sucursal, un 41 por ciento considera estar
ligeramente de acuerdo con la afirmación de que las personas en la empresa buscan hacer bien su
trabajo, un 20 por ciento expresa estar muy de acuerdo con esto, un 30 por ciento se mantiene con una
opinión neutral, 7 por ciento selecciono la opción de estar ligeramente en desacuerdo y solo un 2 por
ciento considera estar muy en desacuerdo con la pregunta.
Las personas que trabajan en esta empresa buscan hacer

bien su trabajo
2% 7%
Muy en desacuerdo
30% Neutral

Muy de acuerdo

61
Afirmación N°6 Cuando me levanto cada mañana me dan ganas de ir a trabajar
Observación: de la muestra un 43 por ciento de la organización dijo estar ligeramente de acuerdo con
que cada mañana se levanta con ganas de ir al trabajo, un 22 por ciento está muy de acuerdo con esta
afirmación, un 24 por ciento contesto tener una opinión neutral frente a esto, por otro lado un 11 por
ciento considera estar ligeramente en desacuerdo no existieron personas que estuvieran muy en
desacuerdo.
Cuando me levanto cada mañana me dan ganas de ir a

trabajar
0%
Muy en desacuerdo
11%
24% Neutral
43%
Muy de acuerdo

En resumen de la variable motivación laboral, se obtuvo que los empleados dentro de la sucursal
mantienen una percepción positiva y favorable en este tópico. Tal como se muestra en la tabla N°4.4 la
variable alcanzó una suma de 1040 a nivel general, que la clasifica como una variable favorable. Sin
embargo la afirmación 3 posee un rango medio a mejorar. Esta desmotivación por no estar dispuesto a
venir o quedarse fuera del horario de trabajo, está ligada a la falta de reconocimiento por este trabajo
extra que se puede realizar. En este sentido un empleado al sentir que trabajar más solo le involucra
entregar más tiempo sin recompensa no sentirá un espíritu de compromiso con la empresa.
Tabla N° 4.4 Determinación de rangos de variable motivación laboral
Afirmación Valor sumado RANGO

1 185 favorable
2 172 favorable
3 165 medio
4 175 favorable
5 170 favorable
6 173 favorable
Total Variable 1040 favorable
62
d.1.2 Comunicación
Esta variable se elaboró para conocer la percepción que tienen los empleados con respecto a la
existencia de un proceso comunicativo abierto y directo entre las diferentes áreas de la Organización.
Afirmación N°7 En esta empresa existe una buena comunicación, desde los jefes a su personal,
así como del personal hacia sus jefes.
Observación: Un 22 por ciento de la muestra menciona estar muy de acuerdo con que existe una buena
comunicación, desde los jefes al personal y viceversa, además un 28 por ciento expresa estar
ligeramente de acuerdo con esto, mientras tanto un 37 por ciento se mantiene al margen de la opinión y
optó por la opción neutral, finalmente un 7 por ciento eligió la opción ligeramente en desacuerdo y un 6
por ciento está muy en desacuerdo con la pregunta.
En esta empresa existe una buena comunicación, desde los

jefes a su personal, asi como del personal hacia sus jefes
6%
7%
Muy en desacuerdo
22%
Ligeramente en desacuerdo
Neutral
28%
Muy de acuerdo

Afirmación N°8 En esta empresa es fácil ubicar y hablar con las distintas personas con las que
uno necesita comunicarse.
Observación: como se presenta en la figura N°4.9, un 33 por ciento de la muestra menciona estar
ligeramente de acuerdo con la facilidad de ubicar y hablar con quién ellos necesiten, además un 24 por
ciento considera estar muy de acuerdo con esta afirmación, un 35 por ciento respondió sentirse neutral
frente a la pregunta, y finalmente solo un 6 y 2 por ciento considera estar muy en desacuerdo y
ligeramente en desacuerdo respectivamente.
63
En esta empresa es fácil ubicar y hablar con las distintas
personas con las que uno necesita comunicarse
6%
2% Muy en desacuerdo
35% Neutral
33%
Muy de acuerdo

Afirmación N°9 Mi jefatura me informa acerca de cambios importantes que ocurren en la empresa.
Observación: Con respecto a esta afirmación, los encuestados consideraron en un 48 por ciento estar
ligeramente de acuerdo con ser informados de los cambios importantes dentro de la organización, de la
misma manera en una evaluación positiva, un 11 por ciento considera estar muy de acuerdo, un 30 por
ciento menciona ser neutral frente a esta afirmación, un 9 por ciento expresa estar ligeramente en
desacuerdo, mientras que tan solo un 2 por ciento se encuentra muy en desacuerdo.
Mi jefatura me informa acerca de cambios importantes que

ocurren en la empresa
2%
Muy en desacuerdo
11% 9%
30% Neutral
Muy de acuerdo

Afirmación N°10 Tengo claridad respecto de hacia dónde va la empresa y cómo vamos a lograr los
objetivos.
Observación: ante esta afirmación y como se muestra en la figura N°4.11, los funcionarios de la muestra
encuestada señalan en un 49 por ciento estar muy y ligeramente de acuerdo, mientras que solo un 15 por
ciento expresó estar muy y ligeramente en desacuerdo, un 36 por ciento optó por la alternativa neutral.
64
Tengo claridad respecto de hacia donde va la empresa y
como vamos a lograr los objetivos
2%
Muy en desacuerdo

Neutral
25% 36% Ligeramente de acuerdo

Muy de acuerdo

Afirmación N°11 Frente a algún conflicto existe la instancia de aclarar mediante comunicación
directa, la situación con los involucrados
Observación: En relación a esta afirmación, los encuestados afirmaron en un 50 por ciento estar
ligeramente y muy de acuerdo con la existencia de instancias para aclarar algún conflicto mediante la
comunicación, un 33 por ciento menciona no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con la afirmación al
responder neutral, un 17 por ciento respondió estar ligeramente en desacuerdo, y ningún encuestado
optó por la opción muy en desacuerdo.
Frente a algun conflicto existe la instancia de aclarar

mediante comunicación directa, la situación con los
involucrados
17% 17%
Neutral

Muy de acuerdo

Afirmación N°12 En esta empresa, se privilegia la comunicación formal (reuniones, charlas,

folletos informativos), evitando el rumor o comentarios de pasillo
Observación: Tal como presenta la figura N°4.13, un 48 por ciento de la muestra optó estar ligeramente
de acuerdo con la existencia de privilegiar la comunicación dentro de la empresa para evitar comentarios
individuales, un 13 por ciento respondió estar muy de acuerdo con esto, un 37 por ciento no expreso una
tendencia en su respuesta y opto por la alternativa neutral, solo un 2 por ciento consideró estar
65
ligeramente en desacuerdo con la afirmación, y no existieron personas que eligieran la opción muy en
desacuerdo.
En esta empresa, se privilegia la comunicación formal

(reuniones, charlas, folletos informativos), evitando el rumor
o comentarios de pasillo
Muy en desacuerdo
13% 0% 2%
37% Neutral
48%
Muy de acuerdo

En resumen la variable comunicación dentro de la organización como se presenta en la tabla N°4.5

obtuvo una puntuación de 986 otorgándole una clasificación de rango medio, por mejorar. A diferencia de
la variable anterior aquí se alcanzó mayor cantidad de ítems en rango medio y que son relevantes de
estudiar.
En primer lugar se considera un rango medio en los ítems que tienen relación con la comunicación
directa que tienen los jefes de departamento con cada uno de sus empleados a cargo y viceversa. Esto
implica el sentimiento de no mantenerse en todo momento informado sobre cambios dentro de la
empresa y no tener claridad en algunos casos sobre cómo se encuentra la organización o como se van a
lograr los objetivos. En general se debe a la falta de instancias en donde exista una comunicación
efectiva entre jefatura y empleados. Estas instancias se hacen complicadas en algunos casos en donde
se trabaja en terreno. Por ultimo aunque las instancias de comunicación pueden ser mejoradas, las
existentes ayudan a no tener rumores de pasillo. Por lo tanto los empleados presentan una percepción
favorable en este ítem.
Tabla N° 4.5 Determinación de rangos de variable comunicación

7 162 medio
8 168 medio
9 164 medio
10 160 medio
11 161 medio
12 171 favorable
Total Variable 986 medio
66
d.1.3 Oportunidad de desarrollo
Esta variable buscó conocer la percepción que tienen los empleados con respecto a si el trabajo les
brinda oportunidades para el crecimiento personal, percibiendo sus funciones laborales como variadas,
desafiantes y dignas de ser realizadas.
Afirmación N°13 En esta empresa, la gente es tratada justa e igualmente sin importar su edad,
sexo o condición social
Observación: para esta afirmación un 81 por ciento considero estar ligeramente y muy de acuerdo con
que en la empresa son tratados todos por igual, sin importar diferencias, un 9 por ciento respondió de
forma neutral, un 7 por ciento optó por la opción ligeramente en desacuerdo, y un 4 por ciento respondió
estar muy en desacuerdo.
En esta empresa, la gente es tratada justa e igualmente sin

importar su edad, sexo o condición social
4% 7%
Neutral

Muy de acuerdo

FUENTE: Elaboración prop ia
Afirmación N°14 En esta empresa existen oportunidades de usar las propias capacidades y
habilidades en el trabajo
Observación: Un 43 por ciento respondió estar ligeramente de acuerdo con sentir que pueden usar sus
propias capacidades y habilidades en el trabajo, de forma positiva también un 22 por ciento considero
estar muy de acuerdo con esta afirmación, un 33 por ciento se mostró indiferente optando por la
alternativa neutral, finalmente solo un 2 por ciento respondió estar ligeramente en desacuerdo con la
afirmación y ninguna persona mencionó estar muy en desacuerdo.
67
En esta empresa existen oportunidades de usar las propias
capacidades y habilidades en el trabajo
0% 2% Muy en desacuerdo

33%
Neutral
43%
Muy de acuerdo

Afirmación N°15 En esta empresa existe la oportunidad de hacer y participar de actividades

diferentes e interesantes que no tengan relación con el trabajo (por ejemplo: actividades
recreativas)
Observación: Del total de la muestra para esta afirmación un 44 por ciento expresa estar ligeramente de
acuerdo con que la empresa crea la oportunidad de participar en actividades diferentes que no tengan
relación con el trabajo, un 18 por ciento considera estar muy de acuerdo con esto, un 31 por ciento optó
por la opción neutral, solo un 2 por ciento respondió estar ligeramente en desacuerdo con la afirmación, y
un 5 por ciento está muy en desacuerdo con esta.
En esta empresa existe la oportunidad de hacer y participar de

actividades diferentes e interesantes que no tengan relación con el
trabajo (por ejemplo: actividades recreativas)
18%
31% Neutral
44%
Muy de acuerdo

Afirmación N°16 En esta empresa existen posibilidades de adquirir mayores responsabilidades

(promociones o ascensos)
Observación: La percepción de esta afirmación es la siguiente, un 33 por ciento de los encuestados

mencionó estar ligeramente de acuerdo con que existe en la empresa la posibilidad de conseguir un
ascenso o promoción en su cargo, un 6 por ciento consideró estar muy de acuerdo con esto, un 39 por
68
ciento se demostró indiferente seleccionando la opción neutral, finalmente si bien ninguna persona
selecciono la opción muy en desacuerdo, un 22 por ciento optó por la alternativa ligeramente en
desacuerdo.
En esta empresa existen posibilidades de adquirir mayores

responsabilidades (promociones o ascensos)
6% 0%
Muy en desacuerdo

33% Neutral
39%
Muy de acuerdo

Afirmación N°17 En esta empresa las personas tienen oportunidades de participar en trabajos o
proyectos importantes y diferentes al trabajo cotidiano.
Observación: Al preguntar a los trabajadores por la existencia de oportunidades de participar en

proyectos importantes diferentes a lo cotidiano, un 43 por ciento de ellos mencionó estar en muy
ligeramente de acuerdo con esta afirmación, un 48 por ciento seleccionó la opción intermedia de neutral,
un 7 por ciento expresó estar ligeramente en desacuerdo y solo un 2 por ciento se encuentra muy en
desacuerdo con esta.
En esta empresa las personas tienen oportunidades de

participar en trabajos o proyectos importantes y diferentes al
trabajo cotidiano
15%
Neutral
48%
Muy de acuerdo

Afirmación N°18 En esta empresa se dan oportunidades para capacitarse y así crecer personal y
profesionalmente.
Observación: Con respecto a esta afirmación como se muestra en la figura N°4.19, un 55 por ciento de la
muestra manifestó estar muy o ligeramente de acuerdo con esta, un 39 por ciento expresó serle
69
indiferente seleccionando la opción neutral, un 4 por ciento dijo estar ligeramente en desacuerdo y un 2
por ciento dijo estar muy en desacuerdo.
En esta empresa se dan oportunidades para capacitarse y

asi crecer personal y profesionalmente
2% 4%
Muy en desacuerdo
11%
Neutral
39%
Muy de acuerdo

La variable oportunidad de desarrollo obtuvo una puntuación de 996 que la clasifica en el rango medio del
estudio como se muestra en la tabla N°4.6. En general existe una percepción de equidad dentro de la
empresa en donde el personal es tratado igualitariamente sin discriminación. Además se considera que
existen las condiciones para poder usar las habilidades que cada persona tiene. Sin embargo los puntos
medios en esta variable es la falta de actividades diferentes que no tengan relación con el trabajo, en
donde mejorar otras habilidades como las blandas por ejemplo.
Si bien se menciona poder aplicar las herramientas personales que posee cada individuo para realizar su
trabajo, carecen de oportunidades en donde sean puestos a prueba con mayores responsabilidades
participando en trabajos o proyectos importantes diferentes al trabajo cotidiano. Finalmente existe un
sentimiento neutral en cuanto a poder capacitarse dentro de la empresa, lo que no permite crecer
personal y profesionalmente.
Tabla N° 4.6 Determinación de rangos de variable oportunidad de desarrollo

13 180 Favorable
14 177 Favorable
15 166 Medio
16 149 Medio
17 160 Medio
18 164 Medio
70
Además se destaca que el poder ascender es complicado dentro de un mismo departamento
considerando la cantidad específica de jefaturas y la baja rotación de los cargos más altos. Lo que si
sucede, es el desarrollo profesional con la apertura de nuevas sucursales en donde se necesitan nuevos
puestos de trabajo, y donde se privilegia el reclutamiento interno.
d.1.4 Liderazgo y estilo de supervisión
Esta variable se aplicó con la finalidad de conocer la percepción que tienen los empleados de los jefes
como personas apoyadoras, consideradas, que mantienen canales adecuados de comunicación y se
preocupan de la parte personal de los trabajadores.
Afirmación N°19 Mi jefatura nos involucra en decisiones que afectan el trabajo o el ambiente de
trabajo.
Observación: El 41 por ciento indicó estar muy o ligeramente de acuerdo con la afirmación, en cambio un
20 por ciento mencionó estar muy o ligeramente en desacuerdo con esto, finalmente un 39 por ciento
indicó ser indiferente seleccionando la alternativa neutral.
Mi jefatura nos involucra en decisiones que afectan el

trabajo o el ambiente de trabajo
2% 11%
Muy en desacuerdo
9%
39% Neutral
39%
Muy de acuerdo

Afirmación N°20 Mi jefatura trata a todo su personal por igual, evitando hacer diferencias o
teniendo empleados favoritos.
Observación: De los encuestaos, un 52 por ciento mencionó estar muy o ligeramente de acuerdo con que
no hay diferencias de trato por parte de su jefatura, un 30 por ciento se inclinó por la opción neutral,
mientras tanto que un 18 por ciento optó por las opciones muy y ligeramente en desacuerdo.
71
Mi jefatura trata a todo su personal por igual, evitando hacer
diferencias o teniendo empleados favoritos
7%
Muy en desacuerdo
22% 11%
Neutral
30%
Muy de acuerdo

Afirmación N°21 Mi jefatura hace un buen trabajo asignando labores y coordinando al personal.
Observación: Con respecto a esta afirmación, un 52 por ciento de la muestra manifestó estar muy o
ligeramente de acuerdo con esta, un 28 por ciento expresó serle indiferente seleccionando la opción
neutral, un 13 por ciento dijo estar ligeramente en desacuerdo y un 7 por ciento dijo estar muy en
desacuerdo.
Mi jefatura hace un buen trabajo asignando labores y

coordinando al personal
7%
Neutral
Muy de acuerdo

Afirmación N°22 Mi jefatura se preocupa de evaluar continuamente nuestro desempeño para que
podamos conocer como estamos haciendo el trabajo.
Observación: Un 40 por ciento de la muestra seleccionó estar ligeramente de acuerdo de una evaluación
continua de su desempeño por parte de su jefatura, un 20 por ciento respondió estar muy de acuerdo con
esto, un 27 por ciento no expreso una tendencia en su respuesta y opto por la alternativa neutral, solo un
7 por ciento consideró estar ligeramente en desacuerdo con la afirmación, y un 6 por ciento de la muestra
eligieran la opción muy en desacuerdo.
72
Mi jefatura se preocupa de evaluar continuamente nuestro
desempeño para que podamos conocer como estamos
6% haciendo el trabajo
27% Neutral
40%
Muy de acuerdo

Afirmación N°23 Mi jefatura se preocupa por conocer las metas que los trabajadores tenemos
dentro de la empresa, para apoyar el alcance de estas.
Observación: En relación a esta afirmación, un 56 por ciento mencionó estar muy y ligeramente de
acuerdo con esta, un 24 por ciento marco la alternativa neutral, y por el contrario un 20 por ciento
seleccionó estar muy o ligeramente en desacuerdo.
Mi jefatura se preocupa por conocer las metas que los

trabajadores tenemos dentro de la empresa, para apoyar el
alcance de estas
15%
Neutral
24%
Muy de acuerdo

Afirmación N°24 El estilo de liderazgo existente, ayuda a desarrollar un eficaz trabajo en equipo
manteniendo buenas relaciones personales.
Observación: Según la percepción de los encuestados, un 50 por ciento señala estar muy o ligeramente
de acuerdo con que el estilo de liderazgo presente desarrolla un buen trabajo en equipo, un 26 por ciento
contesto ser neutral anta afirmación, por el contrario un 24 por ciento optó por las opciones muy o
ligeramente en desacuerdo.
73
El estilo de liderazgo existente, ayuda a desarrollar un eficaz
trabajo en equipo manteniendo buenas relaciones
7% personales
Muy en desacuerdo
15%
Neutral
26%
Muy de acuerdo

La variable Liderazgo y estilo de supervisión fue evaluada con una ponderación de 933 que la clasifica en
el rango medio del estudio como lo presenta la tabla N°4.7. Sus 6 afirmaciones mantienen el mismo
rango medio, por mejorar.
Existe una percepción de indiferencia en relación a esta variable, no produciendo la motivación necesaria
que requiere generar un buen jefe o líder dentro de un grupo de trabajo. En este sentido existe un nivel
medio en capacidad para distribuir de manera óptima el trabajo asignando tareas a los empleados. Esto
se da por no llevar un control y evaluación continua del desempeño individual de cada persona, así como
sus metras personales que cada uno tiene dentro de la empresa. Por lo tanto no pueden determinar de
forma exacta y efectiva en que puntos apoyar como un buen guía de sus empleados.
Toda esta percepción media está ligada además al estilo de liderazgo que presenta cada jefatura, y que
si bien el 50 por ciento de la muestra considera estar de acuerdo con el estilo existente en su mando
superior directo, el otro 50 por ciento le es indiferente o está en desacuerdo con este. De tal forma con la
antes descrito se percibe una carencia de liderazgo directivo dentro de los departamentos.
Tabla N° 4.7 Determinación de rangos de variable Liderazgo y estilo de supervisión

19 144 medio
20 161 medio
21 154 medio
22 162 medio
23 158 medio
24 154 medio
74
d.1.5 Satisfacción laboral
Se desarrolló esta variable con la finalidad de conocer el nivel de orgullo y satisfacción de pertenecer a la
organización por parte de cada trabajador.
Afirmación N°25 Respecto a la empresa, yo diría que este es un buen lugar donde trabajar.
Observación: Un 76 por ciento contestó estar muy o ligeramente de acuerdo al decir que la empresa en
un buen lugar en donde trabajar, un 18 por ciento se inclinó por la alternativa neutral, y finalmente solo un
6 por ciento mencionó estar muy o ligeramente en desacuerdo con esta afirmación.
Respecto a la empresa, yo diría que este es un buen lugar

donde trabajar
4% 2%
Muy en desacuerdo

18%
Neutral
50% Muy de acuerdo

Afirmación N°26 Las expectativas que tenía al comenzar a trabajar, se han visto cumplidas.
Observación: Frente a esta afirmación, un 63 por ciento de los encuestados en la sucursal, mencionaron
estar en ligeramente o muy de acuerdo con tener cumplidas las expectativas que tenían al comenzar a
trabajar en la empresa, un 26 por ciento se inclinó por la alternativa neutral, y tan solo un 11 por ciento
consideró estar ligeramente en desacuerdo, nadie optó por la alternativa muy en desacuerdo.
Las expectativas que tenía al comenzar a trabajar, se han

visto cumplidas
26% Neutral
48%
Muy de acuerdo

75
Afirmación N°27 Estoy orgullosos de decirles a otros que trabajo aquí.
Observación: Del total de los encuestados un 41 por ciento expresa estar ligeramente de acuerdo con
estar orgulloso de decirles a otros que trabaja en caja de compensación La Araucana, un 26 por ciento
está muy de acuerdo con esta afirmación, y un 33 por ciento optó por la opción central de neutral,
ninguna persona seleccionó las opciones de muy y ligeramente en desacuerdo.
Estoy orgullosos de decirles a otros que trabajo aquí

0% 0%
Muy en desacuerdo
Neutral
41% Muy de acuerdo

Afirmación N°28 Las personas de esta empresa muestran interés por el trabajo que realizan.
Observación: Un 55 por ciento de los encuestados expresaron estar muy o ligeramente de acuerdo con
respecto a que las personas de esta empresa muestran interés por el trabajo que realizan, un 39 por
ciento seleccionó la alternativa de sentirse neutral frente a esta afirmación, mientras que un 6 por ciento
señalaron estar muy o ligeramente en desacuerdo con esta.
Las personas de esta empresa muestran interés por el

trabajo que realizan
4% 2%
Muy en desacuerdo
39% Neutral

Muy de acuerdo

76
Afirmación N°29 La empresa se preocupa de que este sea un lugar agradable y seguro donde
trabajar.
Observación: En relación a esta afirmación, un 50 por ciento menciona estar muy o ligeramente de
acuerdo en relación a que la caja de compensación La Araucana se preocupa de que el lugar de trabajo
sea un lugar agradable y seguro, un 39 por ciento considera tener una opinión neutral, un 9 por ciento
expresa estar ligeramente en desacuerdo y tan solo un 2 por ciento menciona estar muy en desacuerdo.
La empresa se preocupa de que este sea un lugar

agradable y seguro donde trabajar
2%
Muy en desacuerdo
9%
Neutral
28%
Muy de acuerdo

Afirmación N°30 Las personas de esta empresa cuidan su trabajo porque quieren permanecer en
la Organización.
Observación: Un 63 por ciento del personal encuestado señala estar muy y ligeramente de acuerdo con
la afirmación relacionada con que los trabajadores de la sucursal cuidan su trabajo porque quieren
permanecer en ella, un 31 por ciento respondió serle indiferente y seleccionó la alternativa neutral, por el
contrario solo un 6 por ciento considero estar ligeramente y muy en desacuerdo con esta afirmación.
Las personas de esta empresa cuidan su trabajo porque

quieren permanecer en la Organización
2% 4%
Muy en desacuerdo
35%
31% Neutral
28% Muy de acuerdo

La variable satisfacción laboral obtuvo una ponderación de 1040 clasificándola en un rango favorable
dentro del estudio del clima organizacional. Esto implica que en general los empleados han visto sus
77
expectativas iniciales del trabajo cumplidas en su mayoría y sienten que la organización es un buen lugar
en donde trabajar. En este sentido es que cada trabajador intenta cuidar su puesto por el deseo a
permanecer dentro de la empresa.
Sin embargo, existe una evaluación media en la preocupación que presenta la empresa al entregar un
lugar agradable y seguro en donde trabajar. Dicho esto, se entiende que si bien los trabajadores quieren
cuidar su empleo, muchas veces pierden el interés en sus actividades diarias en donde solo realizan sus
tareas por cumplir con lo requerido.
Dentro de la satisfacción laboral existen muchos factores que repercuten en su percepción. Por lo tanto
en el presente estudio no es extraño el encontrar algunas variables con una percepción media a mejorar
y aun así mantener una satisfacción laboral favorable. Esto solo representa que el personal obtiene de la
empresa algo más que solo una remuneración económica o logros tangibles. Sino que para la mayoría
también les satisface necesidades de índole personal por lo que tener buenas relaciones y respaldo con
sus compañeros, como queda presentado en la variable de la tabla N°4.9, aumenta su percepción de
esta variable.
Tabla N° 4.8 Determinación de rangos de variable Satisfacción laboral

25 180 favorable
26 169 favorable
27 181 favorable
28 166 medio
29 165 medio
30 179 favorable
d.1.6 Relación entre compañeros
Corresponde a la percepción que tiene cada trabajador sobre los compañeros de trabajo como personas
amistosas, apoyadoras y cooperadoras para con ellos.
Afirmación N°31 Uno puede contar con la cooperación de las personas (al interior del
departamento) para hacer el trabajo.
Observación: Al efectuarle esta afirmación a los trabajadores de la organización, un 85 por ciento se

inclinó por las alternativas muy y ligeramente de acuerdo, un 13 por ciento selecciono la opción neutral y
solo un 2 por ciento expresó estar ligeramente en desacuerdo, ninguna persona selecciono estar muy en
desacuerdo.
78
Uno puede contar con la cooperación de las personas (al
interior del departamento) para hacer el trabajo
0% 2%
Muy en desacuerdo
29%
Neutral
56%
Muy de acuerdo

Afirmación N°32 Uno puede contar con la cooperación de las personas (desde otros
departamentos) para hacer el trabajo.
Observación: Frente a esta afirmación un 66 por ciento de los encuestados indicaron estar muy y
ligeramente de acuerdo en relación a poder contar con la cooperación de personas de otros
departamentos para realizar su propio trabajo, un 26 por ciento considero ser indiferente seleccionando la
alternativa neutral, finalmente tanto para la alternativa muy en desacuerdo y ligeramente en desacuerdo
obtuvieron un 4 por ciento de selección para cada una.
Uno puede contar con la cooperación de las personas

(desde otros departamentos) para hacer el trabajo
4% 4%
Muy en desacuerdo
18%
26%
Neutral
48%
Muy de acuerdo

Afirmación N°33 En esta empresa las personas se preocupan de lo que le pasa a sus compañeros.
Observación: Con respecto a esta afirmación, un 63 por ciento de la muestra encuestada dice estar muy
y ligeramente de acuerdo en relación a que existe una preocupación entre compañeros, un 33 por ciento
considera que esta afirmación se cumplo de manera intermedia con la alternativa neutral, finalmente solo
un 4 por ciento optó por la alternativa ligeramente en desacuerdo, nadie se consideró muy en
desacuerdo.
79
En esta empresa las personas se preocupan de lo que le
pasa a sus compañeros
0% 4%
Muy en desacuerdo
13%
33%
Neutral
50%
Muy de acuerdo

Afirmación N°34 En esta empresa las personas están interesadas en llevarse bien con quienes les
rodean.
Observación: Un 68 por ciento de los encuestados se manifestaron respondiendo estar muy y

ligeramente de acuerdo con la afirmación e relación al interés por parte de los trabajadores en llevarse
bien con su entorno, un 28 por ciento considera no estar ni a favor o en contra de la afirmación,
seleccionando la opción neutral, por último solo un 4 por ciento considera estar muy y ligeramente en
desacuerdo.
En esta empresa las personas están interesadas en llevarse

bien con quienes les rodean
2% 2%
Muy en desacuerdo
28%
Neutral
48%
Muy de acuerdo

Afirmación N°35 En esta empresa los problemas entre las personas se resuelven fácilmente.
Observación: La percepción de los encuestados con respecto a si sus problemas entre sus colegas se
resuelven fácilmente es que un 59 por ciento expresa estar muy o ligeramente de acuerdo con la
afirmación, un 35 por ciento se inclinó por la alternativa neutral, y finalmente un 6 por ciento expresa estar
muy o ligeramente en desacuerdo.
80
En esta empresa los problemas entre las personas se
resuelven facilmente
2% 4%
Muy en desacuerdo
9%
35% Neutral
Muy de acuerdo

Afirmación N°36 Cuando las personas llegan a la empresa o se cambian de departamento, se les
hace sentir bienvenido.
Observación: Los trabajadores encuestados señalan en un 61 por ciento está muy o ligeramente de
acuerdo con esta afirmación, un 35 por ciento seleccionó la alternativa neutral, mientras que solamente
un 4 por ciento considero estar ligeramente en desacuerdo con la afirmación, ningún trabajador considero
estar muy en desacuerdo.
Cuando las personas llegan a la empresa o se cambian de

departamento, se les hace sentir bienvenido
0% 4%
Muy en desacuerdo
35% Neutral
44%
Muy de acuerdo

La relación entre compañeros a nivel global obtuvo una calificación de 1038, que la clasifica en un rango
favorable. Tal como se presenta en la tabla N°4.9 la mayoría de sus ítems mantienen el mismo rango, a
excepción de la afirmación 35 que tiene relación a la resolución de problemas entre las personas de
forma rápida y sencilla. Esto se produce por el bajo número de instancias de comunicación que tienen en
la empresa, lo que conlleva a solucionar los conflictos en un periodo de tiempo más largo, o cuando ya ha
pasado un tiempo prudente. Sin embargo se puede concluir que existe un buen nivel de trabajo en equipo
al sentir que cuentan con la cooperación de sus compañeros cuando se es necesario, tanto a nivel
interno de sus departamentos como entre las áreas. Esta cooperación mutua conlleva además a sentir
81
que las personas se preocupan por el acontecer del resto y esto repercute también a la hora de legar
nuevo personal en donde se les hace sentir bienvenido dentro de su nuevo puesto de trabajo.
Tabla N° 4.9 Determinación de rangos de variable relación entre compañeros

31 185 favorable
32 170 favorable
33 171 favorable
34 175 favorable
35 165 medio
36 172 favorable
d.1.7 Reconocimiento
Esta variable permite conocer la percepción de los trabajares con respecto a sentir que una correcta
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho, utilizando más el premio que el castigo.
Afirmación N°37 Tenemos beneficios especiales y únicos en esta empresa.
Observación: El 59 por ciento de los encuestados que trabajan en la sucursal Puerto Montt, dicen estar
muy y ligeramente de acuerdo con la afirmación relacionada al tener beneficios especiales y únicos
dentro de la caja de compensación La Araucana, un 26 por ciento respondió ser neutral frente a esta
afirmación, un 13 por ciento se inclinó por estar ligeramente en desacuerdo y un 2 por ciento mencionó
estar muy en desacuerdo con esto.
Tenemos beneficios especiales y unicos en esta empresa

7% 2%
Muy en desacuerdo
13%
26% Neutral
Muy de acuerdo

82
Afirmación N°38 En esta empresa me felicitan cuando el trabajo queda bien hecho.
Observación: De los funcionarios encuestados un 55 por ciento indicó estar muy de acuerdo y
ligeramente de acuerdo con respecto a sentirse que es felicitado cuando un trabajo queda bien hecho, un
28 por ciento contestó ser indiferente frente a esto, un 13 por ciento consideró estar ligeramente en
desacuerdo, y un 4 por ciento estuvo muy en desacuerdo con la afirmación.
En esta empresa me felicitan cuando el trabajo queda bien

hecho
4%
Muy en desacuerdo
11%
Neutral
44% 28%
Muy de acuerdo

Afirmación N°39 La empresa nos da incentivos si cumplimos metas establecidas.
Observación: El 79 por ciento de la muestra consideró estar muy de acuerdo y ligeramente de acuerdo al
expresar que la empresa entrega incentivos por cumplimiento de metas, un 15 por ciento optó por la
opción neutral, mientras que tan solo un 6 por ciento comentó estar muy en desacuerdo y ligeramente en
desacuerdo con esta afirmación.
La empresa nos da incentivos si cumplimos metas

establecidas
4%
2%
Muy en desacuerdo
Neutral
57% Muy de acuerdo
Figura N° 4.40 Respuestas afirmación 39

83
Afirmación N°40 En esta empresa, los ascensos se entregan a quienes lo merecen.
Observación: El 33 por ciento de los encuestados consideró estar ligeramente de acuerdo en que la
empresa entrega ascensos al personal que lo merece, un 7 por ciento afirma estar muy de acuerdo con
esto, un 30 por ciento considera no demostrar una tendencia al seleccionar la alternativa neutral, un 24
por ciento mencionó ente en desacuerdo con esto, y un 6 por ciento respondió estar muy en desacuerdo.
En esta empresa, los ascensos se entregan a quienes lo

merecen
7%
6%
Muy en desacuerdo
24%
33% Neutral
30% Muy de acuerdo

Afirmación N°41 La empresa demuestra un interés sincero en mí como persona, no solo como
trabajador.
Observación: Al preguntarles a los trabajadores acerca de la existencia de interés sincero por parte de la
organización hacia el empleado como persona, un 39 por ciento expreso estar muy de acuerdo y
ligeramente de acuerdo con esto, un 39 por ciento optó por la opción neutral, un 18 por ciento mencionó
estar ligeramente en desacuerdo y un 4 por ciento respondió estar muy en desacuerdo.
La empresa demuestra un interés sincero en mí como

persona, no solo como trabajador
4%
Muy en desacuerdo
18%
Neutral
24%
39%
Muy de acuerdo

84
Afirmación N°42 El salario es proporcional al trabajo que desempeño en la organización.
Observación: Un 35 por ciento de los encuestados seleccionó la alternativa neutral, otro 35 por ciento
mencionó estar muy de acuerdo y ligeramente de acuerdo con la afirmación, mientras que un 30 por
ciento, expresó estar muy y ligeramente en desacuerdo con la afirmación.
El salario es proporcional al trabajo que desempeño en la

organización
6%
Muy en desacuerdo
13%
22% Neutral
35% Muy de acuerdo

FUENTE: Elaboración propi a
La variable reconocimiento fue clasificada en un rango medio, considerando que alcanzo un puntaje de
933 como se presenta en la tabla N°4.10.
Existe una percepción media en cuanto a ser bien reconocidos por el trabajo cotidiano de los empleados.
Aun cuando consideran que la empresa entrega incentivos cuando se proponen metas establecidas a
través de campañas que son parciales y puntuales dentro del año, no existe un sentimiento de reconocer
constantemente el trabajo bien realizado.
Tabla N° 4.10 Determinación de rangos de variable reconocimiento

37 160 medio
38 158 medio
39 179 favorable
40 142 medio
41 151 medio
42 143 medio
Esto implica que falte una cercanía desde las jefaturas hacia sus empleados en donde se les feliciten por
un buen trabajo y además quede demostrado un interés sincero hacia el trabajador como empleado y
persona natural. Es importante además mencionar que se considera una existencia promedio de
85
beneficios especiales comparados con otros lugares de trabajo, por entre se podría ver afectada la
motivación laboral dentro del lugar de trabajo.
d.1.8 Espacio de trabajo
Permite conocer si la organización les proporciona un espacio de trabajo y materiales adecuados para
realizar el trabajo, además la distribución de las personas permite un buen funcionamiento en grupo y
operaciones de trabajo eficientes y efectivas.
Afirmación N°43 En esta empresa, la cantidad y distribución de personas es apropiada para

realizar el trabajo.
Observación: Al preguntarles a los trabajadores en relación al espacio de trabajo, estos mencionaron en

un 46 por ciento estar muy de acuerdo y ligeramente de acuerdo con la afirmación N°43, un 28 por ciento
respondió ser neutral frente a esto, un 17 por ciento está ligeramente en desacuerdo, y un 9 por ciento
definitivamente está muy en desacuerdo con la afirmación.
En esta empresa, la cantidad y distribución de personas es

apropiada para realizar el trabajo
17%
Neutral
39%
28%
Muy de acuerdo

Afirmación N°44 En esta empresa se cuenta con el tipo, cantidad y calidad de materiales para
realizar el trabajo.
Observación: Un 50 por ciento de los encuestados expresó estar muy de acuerdo y ligeramente de
acuerdo con tener en la empresa los materiales adecuados para realizar el trabajo, un 37 por ciento
mencionó ser indiferente al seleccionar la opción neutral, un 13 por ciento optó por la alternativa
ligeramente en desacuerdo, y no existieron trabajadores que expresaran estar muy en desacuerdo.
86
En esta empresa se cuenta con el tipo, cantidad y calidad de
materiales para realizar el trabajo
0%
Muy en desacuerdo
Neutral
28%
Muy de acuerdo

.
Afirmación N°45 Siento que dentro de la organización existe una correcta distribución de
responsabilidades que permiten el logro de los objetivos de la empresa.
Observación: Ante esta afirmación los encuestados mencionaron en un 57 por ciento estar muy de
acuerdo y ligeramente de acuerdo con sentir que dentro de la organización las responsabilidades de los
trabajadores están bien distribuidas, un 32 por ciento se inclinó por la alternativa intermedia, un 9 por
ciento considera estar ligeramente en desacuerdo, mientras que tan solo un 2 por ciento expresa estar
muy en desacuerdo con esto.
Siento que dentro de la organización existe una correcta

distribución de responsabilidades que permiten el logro de
los objetivos de la empresa
9% 2% 9% Muy en desacuerdo
Neutral
32%
Muy de acuerdo

.Afirmación N°46 Esta empresa otorga a su personal un lugar de trabajo con buenas condiciones e
instalaciones físicas.
Observación: Un 54 por ciento expreso estar muy de acuerdo y ligeramente de acuerdo con tener un
lugar de trabajo en buenas condiciones, un 35 por ciento se mantuvo neutral en su percepción, mientras
que un 11 por ciento expresó estar muy y ligeramente en desacuerdo.
87
Esta empresa otorga a su personal un lugar de trabajo con
buenas condiciones e instalaciones físicas
4% 7%
Muy en desacuerdo
Neutral
35%
Muy de acuerdo

Afirmación N°47 Esta empresa se preocupa de ir manteniendo la infraestructura e instalaciones de

las distintas dependencias para desempeñar el trabajo adecuadamente.
Observación: Un 67 por ciento considero estar muy de acuerdo o ligeramente de acuerdo al preguntarles
sobre la preocupación de la empresa por mantener la infraestructura, un 22 por ciento se mantuvo
indiferente, seleccionando la alternativa neutral, un 9 por ciento expresó estar ligeramente de acuerdo,
mientras que solo un 2 por ciento optó por la alternativa muy en desacuerdo.
Esta empresa se preocupa de ir manteniendo la

infraestructura e instalaciones de las distintas dependencias
para desempeñar el trabajo adecuadamente
15%
22% Neutral
52%
Muy de acuerdo

Afirmación N°48 En esta empresa las sugerencias del departamento de Prevención de riesgos son
muy importantes en relación a las instalaciones, infraestructura y equipos de trabajo.
Observación: Un 39 por ciento mencionó estar ligeramente de acuerdo con la afirmación, esta tiene
relación a si en la empresa se recepciona y pone en práctica las recomendaciones que los
prevencionistas de riesgo entregan, un 39 optó por la alternativa neutral, finalmente un 4 por ciento
considero estar ligeramente en desacuerdo.
88
En esta empresa las sugerencias del departamento de
Prevencion de riesgos son muy importantes en relacion a las
instalaciones, infraestructura y equipos de trabajo
39% 18% Neutral
39%
Muy de acuerdo

En relación a la variable espacio de trabajo, esta se clasificó en un estado medio por mejorar, alcanzando
una puntuación de 951 como se presenta en la tabla N°4.11.
En general sobre este tópico se analizó que, los empleados consideran poco acertada la cantidad y
distribución de personal para realizar las actividades diarias. Esto se debe porque en algunos
departamentos existe mayor cantidad de trabajadores de los necesarios, lo que provoca una mayor
complejidad para trabajar en equipo. Además esto está ligado a percibir que no se cuenta con el óptimo
de cantidad y calidad e materiales para trabajar.
Otra evaluación media obtuvo la percepción sobre tener un espacio de trabajo en buenas condiciones e
instalaciones físicas. Lo que genera además un sentimiento de desmotivación en algunos casos. Sin
embargo si se considera que la empresa se preocupa de mantener la infraestructura e instalaciones. Esto
se debe a la construcción de un nuevo edificio dentro de la zona para tener un lugar de trabajo más
adecuado.
Tabla N° 4.11 Determinación de rangos de variable espacio de trabajo

43 146 medio
44 165 medio
45 162 medio
46 164 medio
47 170 favorable
48 144 favorable
89
d.1.9 Estructura
Tiene relación con la claridad y limitaciones de las reglas, procedimientos y trámites que enfrentan los
trabajadores en el desarrollo de su trabajo.
Afirmación N°49 En esta empresa trabajamos en base a una planificación y organización de los
trabajos y tareas.
Observación: Ante esta interrogante los funcionarios encuestados mencionaron, en un 59 por ciento estar
muy de acuerdo y ligeramente de acuerdo en relación a trabajar en base a una planificación y
organización, un 33 por ciento seleccionó la alternativa neutral, mientras que un 4 por ciento dijo estar
ligeramente en desacuerdo y otro 4 por ciento expresó estar muy en desacuerdo con la afirmación.
En esta empresa trabajamos en base a una planificación y

organización de los trabajos y tareas
4%
4%
Muy en desacuerdo
18%
33% Neutral

Muy de acuerdo

Afirmación N°50 En esta empresa se toman decisiones agiles y oportunamente.
Observación: El 54 por ciento de los encuestados expuso estar muy de acuerdo y ligeramente de
acuerdo con que las decisiones en la organización son tomadas agiles y oportunamente, mientras que el
22 por ciento de ellos comentó estar muy y ligeramente en desacuerdo con la afirmación, el otro 24 por
ciento selecciono ser indiferente optando por la alternativa neutral.
En esta empresa se toman decisiones agiles y

oportunamente
7%
Muy en desacuerdo
16%
Neutral
Muy de acuerdo

90
Afirmación N°51 En esta empresa los trabajos y objetivos están claramente definidos.
Observación: Con respecto a esta afirmación el 64 por ciento de los trabajadores señalaron estar muy de
acuerdo y ligeramente de acuerdo en relación a que los objetivos dentro de la organización están
claramente definidos, un 28 por ciento se manifestó indiferente con la alternativa neutral, y un 6 por ciento
se mostró muy y ligeramente en desacuerdo con la afirmación.
En esta empresa los trabajos y objetivos están claramente

definidos
4% 2%
Muy en desacuerdo
28%
Neutral
48%
Muy de acuerdo

Afirmación N°52 Las políticas en esta empresa están claramente definidas y son conocidas por
todas las personas.
Observación: Frente a esta afirmación, el 57 por ciento de los encuestados indicó estar muy de acuerdo y
ligeramente de acuerdo con esta, en relación a que las políticas dentro de la empresa son claras y
conocidas por todo el personal, un 37 por ciento consideró ser neutrales frente a esta afirmación,
mientras que un 6 por ciento expresó estar muy y ligeramente en desacuerdo con esto.
Las políticas en esta empresa están claramente definidas y

son conocidas por todas las personas
2% 4%
Muy en desacuerdo
37% Neutral
37%
Muy de acuerdo

91
Afirmación N°53 El reglamento interno de esta empresa es conocido por todos los que trabajamos
aquí y actuamos de acuerdo a los derechos y deberes del trabajador.
Observación: El 61 por ciento de los encuestados señalo estar muy de acuerdo y ligeramente de acuerdo
con la afirmación relacionada con el conocimiento del reglamento interno dentro de la organización por
todo el personal, el 35 por ciento seleccionó la alternativa neutral, mientras que tan solo un 4 por ciento
se inclinó por las alternativas muy y ligeramente en desacuerdo.
El reglamento interno de esta empresa es conocido por

todos los que trabajamos aquí y actuamos de acuerdo a los
derechos y deberes del trabajador
28% Neutral
35%
33% Muy de acuerdo

Afirmación N°54 En esta empresa las personas respetan las reglas y procedimientos definidos
para hacer el trabajo.
Observación: Los resultados obtenidos en esta afirmación, demuestran que un 63 por ciento está
ligeramente de acuerdo en relación a que los trabajadores en la organización respetan las reglas y
procedimientos para trabajar, un 2 por ciento mencionó estar muy de acuerdo con esto, un 35 por ciento
expresa ser neutral frente a esta afirmación, mientras que no existieron personas que estén muy u
ligeramente en desacuerdo con la afirmación.
En esta empresa las personas respetan las reglas y

procedimientos definidos para hacer el trabajo
2% 0% 0% Muy en desacuerdo
35% Neutral
63%
Muy de acuerdo

92
Finalmente la variable estructura demostró que se encuentra en un nivel medio con una ponderación de
1005, como se presenta en la tabla N°4.12.
Dentro de lo más importante a resaltar, es que falta mayor claridad en cuanto a tareas y trabajos por no
tener una óptima planificación y organización. Sin embargo se expresó que los objetivos generales si
están bien definidos y son conocidos por los empleados a través de los diferentes medios de
comunicación. Finalmente se menciona que existe conocimiento de la mayoría en relación al reglamento
interno de la empresa y las políticas y se perciben que existe un respeto del conjunto de todo esto a la
hora de llevar a cabo procedimientos y reglas.
Tabla N° 4.12 Determinación de rangos de variable estructura

49 167 medio
50 153 medio
51 171 favorable
52 169 favorable
53 176 favorable
54 169 favorable
b.2 Por Departamentos
Un análisis por variables a nivel general puede sesgar en cierta medida los resultados, debido a que un
valor sumado general de la organización, permite identificar el estado de la variable en términos
generales, más no conocer si existe grande diferencias entre un departamento y otro. De tal forma que lo
que en un departamento puede ser percibido como favorable en otro no tanto.
Con la finalidad de realizar un análisis más detallado, se procesó la información desarrollando una
clasificación por cada uno de los siete departamentos, además se incluyó un área de administración para
considerar a las personas administrativas que no son parte de algún departamento en específico.
Desde la Figura N°4.55 hasta la figura N°4.62 se presenta gráficamente el análisis por departamento,
destacando en azul la percepción más alta obtenida y rojo la percepción más baja generada.
b.2.1 PAC
Tal como se muestra en la Figura N°4.56 el departamento de PAC alcanzó su ponderación más alta en
la variable relación entre compañeros. La base de esto es que los trabajadores consideran que pueden
contar con la cooperación de sus compañeros de trabajo dentro de su departamento además de existir
una preocupación sincera por el bienestar del otro. Por el contrario este departamento alcanzó una
93
ponderación más baja en la variable liderazgo y estilo de supervisión. Esto tiene relación con la
percepción sobre un estilo de liderazgo poco claro y efectivo, una falta de preocupación por la forma de
trabajo de sus empleados por parte de su jefatura directa, reflejado en no evaluar constantemente el
desempeño o una preocupación media sobre las metas personales que tiene cada trabajador.
Figura N° 4.56 Respuestas en departamento PAC

b.2.2 Clientes
En el análisis del departamento Clientes, la variable con mayor puntaje fue reconocimiento. Esta se basa
en el sentimiento positivo del sentirse reconocido por el desarrollo de un buen trabajo, además de percibir
un interés por parte de la empresa hacia su persona. Esto hace mantener al departamento en buenos
niveles en general con respecto a todas las variables.
Por otro lado la variable con menor puntaje resultó motivación laboral. Se analiza entonces que los
empleados dentro del departamento se sienten conforme con la empresa, consideran que se les
reconoce por su trabajo hecho, entre otros factores, pero esto no los mantiene motivados en su diario
trabajar. Falta generar un sentimiento de inclusión dentro de la empresa haciendo ver que el trabajo
realizado por cada empleado es necesario para el alcance óptimo de los objetivos de su área. Además
presentan una percepción media del entusiasmo que hay por actividades extra-programáticas dentro de
su departamento. Todo esto genera vacíos en el trabajo que pueden ser mejorados para aumentar la
productividad del departamento.
Figura N° 4.57 Respuestas en departamento Clientes

94
b.2.3 Crédito
En el caso del departamento de crédito su variable mejor evaluada fue motivación laboral y la peor fue
reconocimiento como se presenta en la figura N°4.58. Se invierten las percepciones analizadas en el
departamento clientes previamente presentado. Aquí existe un sentimiento de interés por su trabajo y
motivación personal para llevar a cabo las actividades diarias, su afirmación con mejor evaluación dentro
de esta variable expresó que las personas dentro de empresa buscan hacer bien su trabajo. Se
complementa al definir que el departamento dentro de la sucursal es uno con mayor cantidad de
empleados lo que genera un sentimiento de competencia con el otro debido a la realización de las
mismas tareas en captación y solicitudes de crédito, por ende deben ser personas activas que busquen
realizar de la mejor manera su trabajo, no considerando en este caso que pueden tener percepciones
más bajas con respecto a las demás variables estudiadas.
Por otro lado el reconocimiento obtuvo la percepción más baja. Tiene relación con la poca valoración de
un trabajo bien hecho o metas de créditos cumplidas en este caso. Si bien existen campañas cada cierto
tiempo en donde por mayor productividad existe una mayor recompensa monetaria. No hay mayores
beneficios permanentes dentro del departamento, tiene implicancia aquí el hecho de ser personal
contratado bajo la empresa anexa a la araucana (Servicorp) de esta forma los beneficios otorgados por la
empresa para hacia empleados contratados por La Araucana muchas veces difiere de los
reconocimientos dirigidos a este departamento.
Figura N° 4.58 Respuestas en departamento Crédito

b.2.4 Pensionado
En este departamento como se presenta en la figura N° 4.59 la variable mejor evaluada fue satisfacción
laboral mientras que la con menor puntaje fue liderazgo y estilo de supervisión, marcadas en azul y rojo
respectivamente. La baja evaluación para el liderazgo dentro de este departamento tiene relación con
sentirse poco involucrados en las decisiones tomadas por su jefatura directa, lo que destaca un estilo de
liderazgo impositivo (según Payeras, 2004), sin la necesidad de pedir mucha opinión a su grupo de
trabajo. Sienten además que no hay una preocupación y evaluación continua del desempeño del grupo
95
tanto grupal como individual, lo que hace en cierta medida asignar tareas de forma errónea considerando
que no todos los trabajadores dentro del departamento tienen el mismo rendimiento y productividad, y
genera no guiar de forma óptima el trabajo individual de cada trabajador. Por ser en gran parte un trabajo
en terreno deben existir técnicas de venta con las cual capacitar a todo el personal, buscando entregar
herramientas a cada trabajador dependiendo de sus falencias personales.
Sin embargo la percepción baja del liderazgo no ve menoscabada la mirada positiva sobre la variable de
satisfacción personal. Como se presentó en el análisis por variable realizada previamente, la satisfacción
laboral comprende muchos niveles y características que la llevan a ser evaluada positiva o
negativamente. En este caso el personal dentro del departamento considera que dejando de lado las
percepciones bajas, se sienten orgullosos de trabajar en la empresa y cuidan su trabajo porque quieren
permanecer en la organización. La satisfacción entonces está ligada a la buena relación que tiene el
personal de pensionado con sus compañeros de trabajo, al sentirse apoyado por ellos en un buen equipo
de trabajo.
Figura N° 4.59 Respuestas en departamento Pensionado

b.2.5 Inmobiliaria
En el departamento inmobiliario la percepción más alta fue alcanzada por la variable espacio de trabajo
mientras que la más baja la obtuvo liderazgo y estilo de supervisión. La percepción positiva de este
departamento sobre el espacio de trabajo presenta que existen buenas condiciones y materiales
apropiados para realizar las actividades, además de una correcta distribución del personal dentro del
departamento. En particular el departamento cuenta con cuatro personas lo que conlleva a tener una
sensación de distribución óptima en sus oficinas, a diferencia de otros departamentos en donde poseen
los mismos recursos para el triple del personal aquí presente.
Por otro lado al igual que en el departamento pensionado la baja percepción de la variable liderazgo
presenta que la jefatura no está operando bajo el estilo de liderazgo adecuado, en donde pueda motivar y
guiar a su grupo de trabajo de manera incorrecta. De todas maneras al ser un grupo pequeño se ha
convertido en un trabajo más individualista en donde cada uno sabe lo que tiene que hacer y trabaja por
separado.
96
Figura N° 4.60 Respuestas en departamento Inmobiliaria
b.2.6 Salud
El departamento de salud cuenta con tres personas, sin considerar el staff externo de doctores y
especialistas que trabaja en la empresa. Dentro de su análisis se observa a la variable motivación laboral
como la percepción más elevada del departamento y la variable reconocimiento como la más baja. Los
empleados aquí demuestran ir a trabajar cada día con motivación y ganas, además de participar con
entusiasmo de las actividades de la empresa dentro o fuera del horario de trabajo. La percepción alta
aquí tiene relación con las edades del personal encuestado. Al ser personal más joven están con una
mayor motivación por surgir dentro de la empresa, además al ser pocas personas, mantienen buenas
relaciones personales entre ellos y la comunicación se hace mucho más efectiva y rápida, lo que lleva a
trabajar bajo niveles de motivación mayores.
Sin embargo percibe que no son del todo bien reconocidos por su trabajo dentro de la empresa, tiene
relación con las remuneraciones por trabajo realizado y por los cargos que ocupan dentro de la empresa.
Existe un sentimiento de poco interés por parte del empleados hacía con ellos, que los motive aún más
en su diario trabajar.
Figura N° 4.61 Respuestas en departamento Salud

b.2.7 Administrativo
En este departamento se obtuvo una mayor evaluación en la variable de relación entre compañeros. Al
considerar que en este departamento se incluyó todo personal que no es parte de ninguno de los siete
97
restantes del modelo corporativo. Estos mantienen buenas relaciones con el general de la organización,
porque están en constante interacción con todos ellos por la naturaleza del cargo que desempeñan, se
determina entonces que existe compañerismo, interés por llevarse bien con quienes lo rodean y los
conflictos entre ellos se resuelven fácilmente.
Por otro lado el menor puntaje se consiguió en la variable espacio de trabajo. En donde lo más relevante
es la consideración de una regular distribución física dentro de la sucursal, considerando que no poseen
un departamento y oficina cerrada en particular, en comparación con los departamentos.
Figura N° 4.62 Respuestas en departamento Administrativo

b.2.8 Cobranza
El departamento de cobranza obtuvo una ponderación mayor en la variable espacio de trabajo y

motivación laboral y alcanzó su menor puntaje con la variable de liderazgo.
Este departamento también cuenta con cuatro trabajadores encuestados en donde perciben un espacio
de trabajo adecuado junto a la implementación de materiales correcta para realizar sus labores además
consideran que la empresa se encarga de ir manteniendo en orden los temas relaciones con la
infraestructura de la sucursal. Otra evaluación alta fue obtenida por la motivación laboral en donde se
sienten orgulloso por el trabajo que realizan y lo hacen con interés además de participar activamente en
las actividades que la sucursal organiza.
Su evaluación más baja fue liderazgo y estilo de supervisión. Aquí nuevamente se presenta la idea de
una asignación de tareas poco precisas y con ello una jefatura que podría mejorar en cuanto a guiar y
entregar herramientas que aporten al trabajo de los empleados. Además se presenta como en otros
departamentos la toma de decisiones con liderazgo impositivo, sin la capacidad de involucrar al personal
en decisiones importantes.
98
Figura N° 4.63 Respuestas en departamento Cobranza
c. Determinación de puntos críticos
A partir de la información tabulada, y el análisis previo realizado en las etapas anteriores, se

determinaron los puntos críticos considerando los rangos establecidos en la letra C del punto 3.2.4.
Además para una mejor visualización de los datos cada afirmación está representada por su número
dentro del “Cuestionario para el diagnóstico de clima organizacional” presentado en la figura N°4.1 de la
etapa 3.
Cada color en las tablas representa un rango o estado en el que se encuentra esa afirmación, tal como
se presenta en la siguiente leyenda:
Deficiente
Medio
Favorable
Se determinó que para que una afirmación alcance un estado de punto crítico negativo, sobre la cual
poner atención para mejorar, debe presentar un rango deficiente. Por lo tanto cada variable marcada en
rojo forma parte de esta clasificación, en ese departamento en específico.
Por el contrario para que una variable alcance un estado de punto crítico positivo, sobre la cual poner
atención de mantener y replicar, se consideraron las afirmaciones a nivel general de la sucursal, en este
sentido el alcanzar un rango favorable a nivel sucursal (recuadros verdes en la columna suma) las
mantiene en esta clasificación.
99
Tabla N° 4.13 Estado de la variable de motivación laboral
DEPARTAMENTOS
PAC Clientes Crédito Pensionado Inmobiliaria Salud Administración
Cobranza SUMA
1 36 23 44 23 15 15 14 15 185
AFIRMACIONES
2 26 24 39 23 15 15 15 15 172
3 21 22 43 28 10 14 13 14 165
4 31 23 40 21 16 15 13 16 175
5 32 23 34 24 14 15 14 14 170
6 24 22 43 29 12 14 13 16 173
SUMA variable 1040
FUENTE: elaboración propia
Para la variable motivación laboral si bien se presentan afirmaciones en un rango medio, no se

encontraron puntos críticos negativos en ninguno de los departamentos. Por el contrario es una de las
variables mejor evaluadas a nivel sucursal, alcanzado punto crítico positivos en cinco de seis de sus
afirmaciones, estas afirmaciones pueden ser visualizadas en la Figura N°4.1 presentada previamente
(afirmaciones 1,2,4,5,6).
Tabla N° 4.14 Estado de la variable de comunicación

DEPARTAMENTOS
Cobranza SUMA
7 26 25 32 21 12 14 15 17 162
AFIRMACIONES
8 29 22 41 25 11 13 13 14 168
9 29 25 35 23 12 14 12 14 164
10 28 24 23 31 12 14 15 13 160
11 21 22 42 25 12 13 13 13 161
12 27 23 39 33 12 12 13 12 171
SUMA variable 986
Para la variable comunicación se encontró un punto crítico negativo presentado por la afirmación 10 en el
departamento de crédito. Por el contrario para la misma variable se alcanzó un punto crítico positivo en la
afirmación 12 a nivel general de la sucursal.
Tabla N° 4.15 Estado de la variable de oportunidad de desarrollo

DEPARTAMENTOS
Cobranza SUMA
13 34 26 43 19 16 14 12 16 180
AFIRMACIONES
14 29 21 43 30 12 14 14 14 177
15 26 22 40 20 15 15 12 16 166
16 23 24 28 24 12 13 12 13 149
17 25 24 26 33 12 12 15 13 160
18 26 22 29 33 12 13 15 14 164
SUMA variable 996
100
Dentro de la variable oportunidad de desarrollo se alcanzó un punto crítico negativo, siendo la afirmación
13 dentro del departamento pensionado. Por el contrario se alcanzaron dos puntos críticos positivos en
las afirmaciones 13 y 14 a nivel general de la sucursal. Se presenta que si bien la afirmación fue
calificada negativamente en un departamento no influye en la valoración general que le dan los demás
departamentos. Por lo tanto, puede ser considerada una fortaleza como una debilidad dentro de la
sucursal.
Tabla N° 4.16 Estado de la variable de liderazgo y estilo de supervisión

DEPARTAMENTOS
Cobranza SUMA
19 24 24 30 14 12 13 12 15 144
AFIRMACIONES
20 27 26 43 16 11 13 13 12 161
21 23 25 38 19 11 13 12 13 154
22 23 25 44 18 10 13 15 14 162
23 20 24 42 22 12 13 11 14 158
24 20 23 39 23 10 13 13 13 154
SUMA variable 933
Para la variable liderazgo y estilo de supervisión, no se alcanzaron puntos críticos positivos a nivel
general de la sucursal, por el contrario se obtuvieron cuatro puntos críticos negativos, alcanzados por las
afirmaciones 19, 20, 21, 22 dentro del departamento pensionado.
Tabla N° 4.17 Estado de la variable de satisfacción laboral

DEPARTAMENTOS
Cobranza SUMA
25 31 25 44 22 15 14 13 16 180
AFIRMACIONES
26 24 24 36 30 14 13 13 15 169
27 28 26 41 33 12 14 12 15 181
28 28 26 31 27 14 14 12 14 166
29 25 26 36 24 11 14 15 14 165
30 28 26 45 28 12 14 13 13 179
SUMA variable 1040
Dentro de la variable satisfacción laboral no se encontraron puntos críticos negativos en ninguno de sus
departamentos, sin embargo positivamente se encontraron cuatro afirmaciones a positivas a nivel
general, estas fueron las número 25, 26, 27, 30.
101
Tabla N° 4.18 Estado de la variable de relación entre compañeros
DEPARTAMENTOS
Cobranza SUMA
31 33 27 38 26 16 14 15 16 185
AFIRMACIONES
32 30 26 37 23 12 13 15 14 170
33 30 27 35 26 15 13 12 13 171
34 29 22 39 25 16 14 15 15 175
35 29 22 34 29 13 12 13 13 165
36 29 24 37 28 14 13 13 14 172
SUMA variable 1038
Dentro de la relación entre compañeros no se alcanzaron puntos críticos negativos, por el contrario es
una de las variables mejor evaluadas por los departamentos, alcanzando cinco afirmaciones y puntos
críticos positivos, en las afirmaciones 31, 32, 33, 34, 36.
Tabla N° 4.19 Estado de la variable de reconocimiento

DEPARTAMENTOS
Cobranza SUMA
37 26 26 32 22 15 11 12 16 160
AFIRMACIONES
38 25 26 36 20 11 13 12 15 158
39 32 27 35 27 16 13 13 16 179
40 19 24 24 27 11 11 15 11 142
41 23 27 27 25 11 13 13 12 151
42 16 25 32 24 9 11 14 12 143
SUMA variable 933
Para la variable reconocimiento se alcanzaron tres puntos críticos negativos, presentados en la

afirmación 40 dentro del departamento PAC y la afirmación 42 en los departamentos PAC e Inmobiliaria.
Por el contrario solo se determinó un punto crítico positivo alcanzado en la afirmación 39 a nivel general
de la sucursal.
Tabla N° 4.20 Estado de la variable de espacio de trabajo

DEPARTAMENTOS
Cobranza SUMA
43 21 24 32 15 16 13 10 15 146
AFIRMACIONES
44 23 25 32 30 17 14 9 15 165
45 25 25 30 25 15 13 13 16 162
46 27 26 38 21 16 12 8 16 164
47 24 25 38 26 16 13 13 15 170
48 26 24 25 22 15 12 7 13 144
SUMA variable 951
En esta variable de espacio de trabajo se determinaron dos puntos críticos negativos, alcanzados en las
afirmaciones 43 dentro del departamento Pensionado, y la afirmación 48 en el departamento
102
Administrativo. Por otro lado no se determinaron puntos críticos positivos en ninguna de las afirmaciones
que la componen.
Tabla N° 4.21 Estado de la variable de estructura

DEPARTAMENTOS
Cobranza SUMA
49 26 23 40 20 15 15 12 16 167
AFIRMACIONES
50 19 25 36 18 13 13 15 14 153
51 24 22 39 30 14 14 13 15 171
52 25 22 35 31 14 14 14 14 169
53 28 25 44 27 13 14 12 13 176
54 26 24 37 31 13 12 12 14 169
SUMA variable 1005
Para la variable estructura se alcanzaron tres puntos críticos negativos, alcanzados por la afirmación 50
dentro de los departamentos PAC y Pensionado, y la afirmación 53 en el departamento pensionado. Por
el contrario se determinaron cuatro puntos críticos positivos en las afirmaciones 51, 52, 53, 54 en la suma
general de la empresa.
4.5 ETAPA 5: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
a. Determinar lista de factores internos identificando debilidades y fortalezas
Debilidades
Se obtuvo una lista de debilidades a partir de los puntos críticos presentados en la sección anterior. Cada
afirmación que alcanzó una calificación deficiente forma parte como debilidad. Tal como se presenta en la
tabla N°4.22 algunas afirmaciones seleccionadas fueron agrupadas en un mismo concepto. Se detalla
además el departamento en donde se encuentra en mayor grado tal debilidad, considerando la
efectividad de un plan de mejora.
Tabla N° 4.22 Lista de debilidades
Debilidad Departamento
1 Comunicación poco efectiva para transmitir objetivos organizacionales y metas a Crédito

nivel empresarial.
2 Faltan instancias de comunicación formal. Entrevistas
3 Tendencia al liderazgo autoritario, diversidad de liderazgos Pensionado
4 Desigualdad respecto a la relación entre jefatura y grupo de trabajo. Pensionado
5 Baja capacidad para asignar labores y coordinar al personal por parte de la Pensionado
103
jefatura.
6 No existe una correcta evaluación de desempeño por parte de la jefatura. Pensionado
7 En esta empresa, los ascensos se entregan a quienes lo merecen. PAC
8 Remuneración no proporcional al trabajo desempeñado en la empresa. PAC
9 Espacio de trabajo no acorde a la cantidad y distribución de personas Pensionado
10 Falta compromiso al acatar medidas del departamento de prevención de riesgos. Administración
11 Toma de decisiones lenta y poco oportuna. PAC-

pensionado
12 No Existe conocimiento y claridad con el reglamento interno. Pensionado

Fortalezas
Se obtuvieron a través de la misma evaluación de puntos críticos, pero por ser fortalezas generales de la
sucursal, se considerando aquellas afirmaciones que alcanzaron una clasificación favorable en el global
de los departamentos. Tal como se muestra en la tabla N°4.23 en donde también se agruparon algunas
afirmaciones contemplaban un mismo concepto.
Tabla N° 4.23 Lista de fortalezas
Fortaleza
1 Sentimiento de importancia dentro del grupo de trabajo.
2 Entusiasmo para participar en actividades extra programáticas realizadas por la empresa.
3 Sensación de orgullo de los trabajadores al realizar las metas.
4 Motivación para realizar las actividades diarias en su puesto de trabajo.
5 Se privilegia la comunicación formal (reuniones, charlas, folletos informativos).
6 Trato igualitario y equitativo del personal.
7 Existencia de oportunidades para poner a prueba las habilidades personales.
8 Los empleados perciben a la empresa como un buen lugar donde trabajar.
9 Preocupación de los funcionarios por hacer bien su trabajo para no perder su puesto dentro de la
empresa.
10 Buena relación entre compañeros al interior de cada departamento (no considera la relación entre
áreas)
104
11 Buena relación entre compañeros entre departamento en la sucursal
12 Preocupación por lo que le sucede al sus compañeros positiva o negativamente
13 Interés por llevarse bien con sus compañeros de trabajo
14 Buena recepción hacia personal nuevo que llegue a un departamento
15 Existen incentivos por cumplimiento de metas establecidas.
16 Mantención de infraestructuras e instalaciones de las distintas dependencias
17 Existe conocimiento y claridad en los trabajos que deben realizar los empleados
18 Existe conocimiento y claridad en relación a las políticas de la organización y reglamento de la

empresa
19 Existe respeto de reglas y procedimientos por parte de los trabajadores

b. Determinar lista de factores externos identificando amenazas y oportunidades
Amenazas
Para la determinación de los factores externos se evaluaron las tendencias u acontecimientos de carácter
social, económico, político, tecnológico y competitivo que están más allá del control de la empresa. De
esta forma las amenazas que inciden en forma directa en la empresa se presentan en la tabla N°4.24 con
el propósito de adoptar medidas necesarias para evadirlas.
Tabla N° 4.24 Lista de Amenazas
Amenaza
1 Competidores con mayor participación en el mercado.
2 Normativa tributaria
3 Mercado con 5 competidores en la ciudad de puerto Montt.
4 Mayor régimen de prestaciones adicionales por parte de la competencia (educación, entre otros)
5 Mayor régimen de prestaciones de crédito social por parte de la competencia.
6 Cantidad de dependencias propias de una caja de compensación, como centro recreacional.
7 Beneficios económicos entregados a los funcionarios de la competencia.
8 Fuerte penetración del mercado por casas comerciales e instituciones financieras con tasas
convenientes.
105
9 Menor número de requisitos para la entrega de créditos por empresas del Retail,
10 Endeudamiento de los clientes que piden crédito
11 Planes de trabajo en terreno más efectivos por parte de la competencia.

Oportunidades
De la misma forma que la evaluación de las amenazas, se presenta en la tabla N°4.25 las oportunidades
presenten en el entorno, con la finalidad de formular estrategias que permitan aprovecharlas y explotarlas
al máximo.
Tabla N° 4.25 Lista de Oportunidades
Oportunidad
1 Existencia de grandes clientes potenciales a nivel local.
2 Ubicación geográfica favorable.
3 Centro de formación instituto la araucana.
4 Creación de nuevos espacios de trabajo.
5 Actividades recreativas.
6 Régimen de Prestaciones complementarias (turismo)
7 Cobertura en centros de atención sucursales en la ciudad de Puerto Montt.
8 Destacada atención al cliente respecto a la competencia.
9 1793 reclamos en contra de las cajas de compensación durante el primer semestre 2014, de las
cuales un 17% fue alcanzado por La Araucana, según confirma Sernac.
10 Implementación de nuevas tecnologías en sistemas informáticos.
11 Cantidad de pensionados en la región de los lagos es de 45.444, representa un 7,7% del total del
país.
c. Desarrollo y análisis de FODA cuantitativo por medio de herramientas EFI y EFE
Siguiendo la estructura de cálculo presentada por Fred (2003), se obtuvieron las matrices EFE y EFI
presentadas en las tablas N°4.26 y 4°27 respectivamente.
106
Tabla N° 4.26 Matriz de evaluación de factores externos
EFE
Amenazas Peso Calificación Ponderación
1 Competidores con mayor participación en el mercado. 0,05 1 0,05
2 Normativa tributaria 0,02 2 0,04
3 Mercado con 5 competidores en la ciudad de puerto Montt. 0,02 2 0,04
4 Mayor régimen de prestaciones adicionales por parte de la competencia (educación, entre otros) 0,05 1 0,05
5 Mayor régimen de prestaciones de crédito social por parte de la competencia. 0,05 1 0,05
6 Cantidad de dependencias propias de una caja de compensación, como centro recreacional. 0,05 1 0,05
7 Beneficios económicos entregados a los funcionarios de la competencia. 0,08 1 0,08
8 Fuerte penetración del mercado por casas comerciales e instituciones financieras con tasas convenientes. 0,03 1 0,03
9 Menor número de requisitos para la entrega de créditos por empresas del Retail, 0,03 2 0,06
10 Endeudamiento de los clientes que piden crédito 0,02 2 0,04
11 Planes de trabajo en terreno más efectivos por parte de la competencia. 0,02 2 0,04
Oportunidades
1 Existencia de grandes clientes potenciales a nivel local. 0,02 4 0,08
2 Ubicación geográfica favorable. 0,03 3 0,09
3 Centro de formación instituto la araucana. 0,03 4 0,12
4 Creación de nuevos espacios de trabajo. 0,05 4 0,2
5 Actividades recreativas. 0,01 3 0,03
6 Régimen de Prestaciones complementarias (turismo) 0,08 4 0,32
7 Cobertura en centros de atención sucursales en la ciudad de Puerto Montt. 0,02 3 0,06
8 Destacada atención al cliente respecto a la competencia. 0,12 4 0,48
9 1793 reclamos en contra de las cajas de compensación durante el primer semestre 2014, de las cuales un 0,12 4 0,48
17% fue alcanzado por La Araucana, según confirma Sernac.
10 Implementación de nuevas tecnologías en sistemas informáticos. 0,08 4 0,32
11 Cantidad de pensionados en la región de los lagos es de 45.444, representa un 7,7% del total del país. 0,02 4 0,08
1 2,79
La matriz de evaluación de factores externos (EFE) obtuvo una ponderación final de 2,79. Este resultado
se encuentra por encima del promedio de 2,5 lo que quiere decir que las prácticas adoptadas por la
empresa le han permitido aprovechar las oportunidades y reducir el efecto de las amenazas.
Además de establecer la posición de la empresa, las ponderaciones parciales determinan cuales son los
factores con mayor incidencia en la empresa. Estos son detallados en la matriz FODA y fueron base para
la elaboración de estrategias.
107
Tabla N° 4.27 Matriz de evaluación de factores internos
EFI
Debilidades departamento Peso Calificación Ponderación
1 Comunicación poco efectiva para transmitir objetivos organizacionales y metas a nivel empresarial. (crédito) 0,1 2 0,2
2 Faltan instancias de comunicación formal. (entrevistas) 0,07 1 0,07
3 Tendencia al liderazgo autoritario, diversidad de liderazgos (pensionado) 0,05 2 0,1
4 Desigualdad respecto del trato entre jefatura y grupo de trabajo. (pensionado) 0,05 2 0,1
5 Baja capacidad para asignar labores y coordinar al personal por parte de la jefatura. (pensionado) 0,03 2 0,06
6 No existe una correcta evaluación de desempeño por parte de la jefatura. (pensionado) 0,04 2 0,08
7 En esta empresa, los ascensos se entregan a quienes lo merecen. (PAC) 0,01 2 0,02
8 Remuneración no proporcional al trabajo desempeñado en la empresa. (PAC) 0,01 2 0,02
9 Espacio de trabajo no acorde a la cantidad y distribución de personas (pensionado) 0,02 2 0,04
10 Falta compromiso al acatar medidas del departamento de prevención de riesgos. (administración) 0,02 2 0,04
11 Toma de decisiones lenta y poco oportuna. (PAC-pensionado) 0,04 2 0,08
12 No Existe conocimiento y claridad con el reglamento interno. (Pensionado) 0,02 1 0,02
Fortalezas
1 Sentimiento de importancia dentro del grupo de trabajo. 0,02 4 0,08
2 Entusiasmo para participar en actividades extra programáticas realizadas por la empresa. 0,01 4 0,04
3 Sensación de orgullo de los trabajadores al realizar las metas. 0,02 4 0,08
4 Motivación para realizar las actividades diarias en su puesto de trabajo. 0,06 3 0,18
5 Se privilegia la comunicación formal (reuniones, charlas, folletos informativos). 0,08 3 0,24
6 Trato igualitario y equitativo del personal. 0,1 3 0,3
7 Existencia de oportunidades para poner a prueba las habilidades personales. 0,05 4 0,2
8 Los empleados perciben a la empresa como un buen lugar donde trabajar. 0,02 4 0,08
9 Preocupación de los funcionarios por hacer bien su trabajo para no perder su puesto dentro de la empresa. 0,02 4 0,08
10 Buena relación entre compañeros al interior de cada departamento (no considera la relación entre áreas) 0,01 4 0,04
11 Buena relación entre compañeros entre departamento en la sucursal 0,01 4 0,04
12 Preocupación por lo que le sucede al sus compañeros positiva o negativamente 0,01 4 0,04
13 Interés por llevarse bien con sus compañeros de trabajo 0,01 4 0,04
14 Buena recepción hacia personal nuevo que llegue a un departamento 0,02 4 0,08
15 Existen incentivos por cumplimiento de metas establecidas. 0,03 4 0,12
16 Mantención de infraestructuras e instalaciones de las distintas dependencias 0,02 4 0,08
17 Existe conocimiento y claridad en los trabajos que deben realizar los empleados 0,01 3 0,03
18 Existe conocimiento y claridad en relación a las políticas de la organización y reglamento de la empresa 0,01 3 0,03
19 Existe respeto de reglas y procedimientos por parte de los trabajadores 0,03 4 0,12
1 2,73
Por otro lado la matriz de evaluación de factores internos obtuvo una ponderación final 2,73 lo que indica
que se encuentra por sobre el promedio de 2,5 y mantiene una posición estratégica levemente positiva.
Esto entrega que la empresa está en una posición en donde tiene fortalezas suficientes para ser usadas
en aminorar las debilidades y lograr así una posición fuerte.
Los factores internos con mayor ponderación parcial, fueron seleccionados para la elaboración de
estrategias a partir de la matriz FODA.
d. Definición de estrategia para mejorar puntos críticos.
A partir de las matrices EFE y EFI de obtuvieron los factores con mayor ponderación parcial. Éstos
representan los puntos críticos tanto internos como externos de mayor importancia dentro de la empresa.
Se considera entonces, que a partir de la mejora de estos factores, se tendrá una mejor posición como
empresa y se podrá satisfacer el problema presentado por la misma organización en un comienzo.
108
Para determinar las estrategias a usar se presenta todo en una matriz FODA como lo muestra la tabla
N°4.28.
Por motivos de una mejor visualización, los factores que componen cada cuadro se detallan a
continuación:
Fortalezas
F1 Sentimiento de importancia dentro del grupo de trabajo.
F2 Motivación para realizar las actividades diarias en su puesto de trabajo.
F3 Se privilegia la comunicación formal (reuniones, charlas, folletos informativos).
F4 Existen incentivos por cumplimiento de metas establecidas.
F5 Mantención de infraestructuras e instalaciones de las distintas dependencias.
F6 Existe respeto de reglas y procedimientos por parte de los trabajadores
Oportunidades
O1 Centro de formación instituto la araucana.
O2 Creación de nuevos espacios de trabajo.
O3 Régimen de Prestaciones complementarias (turismo)
O4 Destacada atención al cliente respecto a la competencia.
O5 1793 reclamos en contra de las cajas de compensación durante el primer semestre 2014, de las
cuales un 17% fue alcanzado por La Araucana, según confirma Sernac.
O6 Implementación de nuevas tecnologías en sistemas informáticos.
Debilidades
D1 Comunicación poco efectiva para transmitir objetivos organizacionales y metas a nivel

empresarial.
D2 Faltan instancias de comunicación formal.
109
D3 Tendencia al liderazgo autoritario, diversidad de liderazgos
D4 Desigualdad respecto a la relación entre jefatura y grupo de trabajo.
D5 No existe una correcta evaluación de desempeño por parte de la jefatura.
D6 Toma de decisiones lenta y poco oportuna.
Amenazas
A1 Competidores con mayor participación en el mercado.
A2 Mayor régimen de prestaciones adicionales por parte de la competencia (educación, entre otros).
A3 Mayor régimen de prestaciones de crédito social por parte de la competencia.
A4 Cantidad de dependencias propias de una caja de compensación, como centro recreacional.
A5 Beneficios económicos entregados a los funcionarios de la competencia.
A6 Menor número de requisitos para la entrega de créditos por empresas del Retail.
Tabla N° 4.28 Ponderaciones cruzadas para estrategia s FODA
Fortalezas Debilidades
F1 F2 F3 F4 F5 F6 D1 D2 D3 D4 D5 D6
0,08 0,18 0,24 0,12 0,08 0,12 0,2 0,07 0,1 0,1 0,08 0,08
O1 0,12 0,010 0,022 0,029 0,014 0,010 0,014 0,024 0,008 0,012 0,012 0,010 0,010
Oportunidades
O2 0,2 0,016 0,036 0,048 0,024 0,016 0,024 0,040 0,014 0,020 0,020 0,016 0,016
O3 0,32 0,026 0,058 0,077 0,038 0,026 0,038 0,064 0,022 0,032 0,032 0,026 0,026
O4 0,48 0,038 0,086 0,115 0,058 0,038 0,058 0,096 0,034 0,048 0,048 0,038 0,038
O5 0,48 0,038 0,086 0,115 0,058 0,038 0,058 0,096 0,034 0,048 0,048 0,038 0,038
O6 0,32 0,026 0,058 0,077 0,038 0,026 0,038 0,064 0,022 0,032 0,032 0,026 0,026
A1 0,05 0,004 0,009 0,012 0,006 0,004 0,006 0,010 0,004 0,005 0,005 0,004 0,004
A2 0,05 0,004 0,009 0,012 0,006 0,004 0,006 0,010 0,004 0,005 0,005 0,004 0,004
Amenazas
A3 0,05 0,004 0,009 0,012 0,006 0,004 0,006 0,010 0,004 0,005 0,005 0,004 0,004
A4 0,05 0,004 0,009 0,012 0,006 0,004 0,006 0,010 0,004 0,005 0,005 0,004 0,004
A5 0,08 0,006 0,014 0,019 0,010 0,006 0,010 0,016 0,006 0,008 0,008 0,006 0,006
A6 0,06 0,005 0,011 0,014 0,007 0,005 0,007 0,012 0,004 0,006 0,006 0,005 0,005
Luego de tabular y cruzar las ponderaciones de cada factor se identificaron los puntos con mayor valor en
donde generar estrategias puntuales, estos se destacaron según la siguiente leyenda:
110
Ponderaciones primer nivel
Ponderaciones segundo nivel
Ponderaciones tercer nivel
Todos los cruces destacados superan la media de los datos ponderados, por los tanto cualquier
estrategia tomada de este análisis tendrá una mejora óptima dentro de la empresa.
Finalmente la propuesta de mejora estuvo compuesta por estrategias Maxi-Maxi (FO) y Maxi-Mini (DO).
Según la matriz FODA presentada, por lo tanto se buscó utilizar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades y aprovechar las oportunidades para disminuir las debilidades.
4.6 ETAPA 6: PROPUESTA DE MEJORA
a. Desarrollo de alternativas de mejora que comprendan cada punto crítico mencionado

como relevante.
Se desarrolló finalmente una propuesta de mejora basada en una estrategia DO (debilidad-oportunidad) y

FO (fortaleza – oportunidad). Se busca disminuir en cierto grado las debilidades que fueron detectadas a
partir del diagnóstico organizacional, sacando provecho de las oportunidades que el medio externo
entrega, o a través de las fortalezas internas sacar, explotar las oportunidades existentes.
Se determina que si bien la propuesta busca conectar ambos factores, no necesariamente puede ser
llevada a cabo a partir de estas oportunidades específicas.
Además cabe destacar que se espera implementar propuestas que no generen costos adicionales en un
corto plazo. Asimismo la propuesta generada sirve de apoyo y el impacto que tenga dependerá del
compromiso entregado por la sucursal.
a.1 Reuniones de jefaturas dos veces por semana (D1 - O5)
Se tiene que dentro de los reclamos efectuados al Sernac el año 2014 La Araucana obtuvo la tercera
mayoría con un 17 por ciento, si bien esto podría verse como una mejor atención al cliente, no es de
menor importancia considerar el porcentaje de reclamos. Situaciones que componen estas quejas es la
duplicidad de cobros y una mala información entregada por el personal.
Por lo tanto es una oportunidad el mejorar el servicio que se le entrega al cliente. Un consumidor tiene
derecho a recibir información clara, veraz y oportuna respecto de las condiciones de un crédito o alguna
actividad que realicen dentro de la empresa. Por ello es necesario mantener canales de comunicación
que mantengan la información clara y actualizada, sobre todo en el departamento de crédito, quien
obtuvo esta debilidad.
111
En la actualidad la sucursal cuenta con reuniones de jefatura todos los días lunes. Sin embargo, esta
reunión se hace poco para todo el flujo de información que hay durante la semana. Se pretende entonces
establecer una nueva reunión de jefatura durante la semana.
Beneficios:
 Claridad en el contenido de la información

 Intercambios de opiniones y sugerencias de forma directa a través de jefaturas.
a.2 Show de ventas o atención dependiendo del caso (F3 – O5)
Considerando la motivación general de los trabajadores para realizar sus actividades diarias en sus
puestos de trabajo, se propone realizar show de ventas o de atención al cliente, dependiendo del
departamento. Estos consisten en realizar cada cierto tiempo reunión interna de un departamento en
donde se expone cada trabajador del grupo a una situación cotidiana de sus labores. En este sentido una
persona motivada y con mejores herramientas para llevar a cabo el proceso, demostrará esas habilidades
delante del equipo, estas pueden ser tomadas en cuenta por el resto del grupo y mejorar sus falencias.
Esta actividad trae cohesión en el equipo y mejor aplicación de técnicas de trabajo, lo que en conjunto
entregará un mejor servicio a los clientes, logrando disminuir la cantidad de reclamos conseguidos
durante el 2014 por la caja de compensación.
Beneficios:
 Cohesión de actividades en el grupo de trabajo dentro de un departamento.
 Mejora en el servicio entregado al cliente.
 Aumento en la productividad y alcance de metas, considerando que las falencias pueden ser
mejoradas.
a.3 Capacitación de liderazgo y trabajo en equipo (D3, D1 – O1)
Las debilidades de poca claridad en la información y desinformación por parte de los funcionarios se
deben en gran medida a la jefatura directa que tenga ese grupo de trabajo. Esto presenta que una
correcta jefatura deber ser un buen líder, saber guiar a sus trabajadores y mantenerlos informados del
acontecer de la empresa, entre otras características.
A partir de esto es que existe en algunos departamentos la percepción de no ser tomados en

consideración muchas veces en la toma de decisiones, presentándose un estilo de liderazgo que no es el
óptimo para un equipo de trabajo.
112
Se propone entonces realizar capacitaciones de coaching a las jefaturas mediante algún programa de
asesorías presentes en la región. No obstante, La Araucana posee un instituto profesional, en donde se
puede obtener personal capacitado para realizar técnicas de liderazgo y trabajo en equipo que vaya en
pro de un trabajo optimo dentro del departamento afectado.
Beneficios:
 Mejora en el estilo de liderazgo en el departamento.

 Comunicación fluida dentro del departamento.
 Mejora de las relaciones jefatura, empleado. Sentimiento de inclusión por parte del empleado.
 Mejor uso de habilidades y recursos.
a.4 plan de actividades utilizando su propia infraestructura. (F5 – O3)
Actualmente la caja de compensación la araucana, inauguró su nuevo edificio e instalaciones que

disponen con gran número de salones y oficinas en donde poder realizar variadas actividades a favor de
los clientes.
Unas de las oportunidades es el mejor régimen de prestaciones complementarias por sobre la

competencia, esto incluye las actividades para los clientes activos o pensionados.
Por lo tanto se propone contemplar un plan de actividades continuas, considerando que existe la
disponibilidad de espacio e infraestructura para ello, sin la necesidad de arrendar locales o espacios para
llevarlos a cabo.
Beneficios:
 Mejor uso de la infraestructura e instalaciones nuevas.

 Mejor servicio entregado al cliente
 Mayor captación de clientes y alcance de metas.
a.5 Generar reunión diaria individual entre jefatura y un colaborador
Como debilidad especifica en un departamento se tiene que no existe una correcta evaluación de
desempeño por parte de la jefatura. Se propone realizar cada día una pequeña reunión individual entre el
jefe de departamento y un integrante del grupo de trabajo (para esto generar una lista rotativa de los
funcionarios). Mediante esta reunión se busca presentar las responsabilidades de su puesto, además de
fijar de forma mutua los objetivos en su trabajo.
113
Se propone realizar esta rotación 2 veces al mes de tal forma de efectuar en la segunda reunión una
evaluación del desempeño y retroalimentar al trabajador de sus puntos fuertes y débiles que requieren
ser fortalecidos.
Beneficios:
 Garantiza que el personal pueda obtener orientación y reconocimiento, al conocer los resultados
de su trabajo.
 Genera una comunicación constante entre Jefes y colaboradores para mejorar el desempeño del
trabajo de ambos
 Guía y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las desviaciones.
 Consigue cada vez mejores resultados.
a.6 Implementación y capacitación de nuevas tecnologías en sistemas informáticos. (D1,

D6 – O6)
Actualmente en el mercado, existen diferentes tecnologías que permiten llevar un óptimo orden en el
sistema informático de una organización. En la actualidad la caja de compensación La Araucana viene
implementado en sus áreas SAP, sistema ERP que permite combinar muchas áreas de la organización
formando un todo integrado que posibilita la comunicación e interacción de los datos. Sin embargo el
proceso de implementación ha sido algo lento y con falta de capacitación.
Se propone la implementación de cursos de capacitación exclusivos para jefatura, donde se les capacite
acerca del manejo del sistema. Esto se hará con el objetivo de entregar las herramientas necesarias para
resolver dudas de sus grupos de trabajo a nivel usuario, en donde algunas veces no poseen total
claridad.
Beneficios:
 Toma de decisiones rápidas y oportunas por parte de jefaturas, sin la necesidad de consultar.
 Aumentar la confianza del grupo de trabajo hacia su jefe directo, ya que solucionara problemas
más rápidamente
 Aumenta la confianza del jefe de ventas en su rol de líder, ya que, tendrá las herramientas
necesarias para desarrollar de forma óptima su cargo.
a.7 Establecer incentivos para mejorar la motivación de los empleados
Existe una percepción de desigualdad respecto a la relación entre funcionarios que genera algo de
tensión y desmotivación en algunos trabajadores. Esto se debe a la diferencia de incentivos que son
114
recibidos por los funcionarios contratados directamente por La Araucana, y aquellos que son contratados
por Servicorp.
Se propone establecer e implementar un sistema de incentivos para fortalecer la motivación, además de

programas de desarrollo de competencias del personal para instaurar planes de carrera internos.
Beneficios:
 Desarrollar las competencias y diferentes estrategias asociadas al perfil de su puesto de trabajo

 Desarrollo de ventaja competitiva
 Mayor motivación del trabajador
a.8 Benchmarking Interno
Considerando la diferencia de percepciones que existen en algunos departamentos, y que los puntos
críticos se dieron en determinados grupos de trabajo. Se propone en general realizar una propuesta de
benchmarking interno. Esto mediante las mismas reuniones de jefaturas exponer los puntos críticos que
se presenten en cada departamento, y evaluar el valor agregado que los demás departamento le dan a la
misma situación. Así se visualiza internamente herramientas y mejores prácticas que busquen elevar la
calidad del servicio que se entrega.
Luego de las reuniones y los datos recopilados, se deben identificar las diferencias de desempeño para
determinar cuáles son los factores responsables de que dicho departamento de referencia tenga mejores
resultados. Con este análisis tomar decisiones finales que aumenten la competitividad del departamento.
Beneficios:
 Recopila información que puede ser de gran ayuda a la hora de realizar pronósticos
 Puede generar un espíritu de sana competencia entre los distintos departamentos de la sucursal.
 Es una fuente de ideas de negocios que puede mostrar nuevas formas de manejar los recursos
del departamento que se está estudiando para poner en marcha nuevos procesos de trabajo.
b. Mecanismos de control sobre aplicación de la propuesta
Para poder conocer el grado de efectividad de la propuesta, se han desarrollado una serie de indicadores
de control que le permitan controlar la aplicación de la propuesta presentada. Dentro de los indicadores
podemos encontrar:
 Número de reuniones de jefaturas efectuadas / Número de reuniones óptimas a efectuar en un

mes (ocho reuniones)
115
 Número de show de ventas efectuados / Número de show de ventas óptimos a efectuar en un
mes (dos show de ventas)
 Número de cursos efectuados / Número de cursos totales a realizar durante un semestre

(considerar número total de jefaturas)
 Número de actividades para los clientes realizadas en su infraestructura nueva / Número de

actividades para los clientes realizadas en su infraestructura antigua, en un mes
 Mecanismo de control cualitativo por medio encuestas a los empleados considerando su

percepción sobre la mejora o no de la implementación de nuevos incentivos en su trabajo para
mejorar su motivación.
Finalmente para medir la efectividad de la propuesta se propone además de lo anterior mencionado,

mantener claridad sobre los indicadores ya presentes en la organización y que tienen relación con la
productividad de la misma, para luego comparar en relación a los niveles alcanzados en el año 2014 en
el mismo periodo de tiempo:
 Número de clientes nuevos ingresados a la organización mensual

 Numero de pensionados incorporados a la caja de compensación mensual
 Número de créditos otorgados mensual
La propuesta pretende generar herramientas que mejoren la atención al cliente y servicio que se entrega,
se propone conocer semestral y anualmente datos de Sernac y comparar con los ya presentados en el
año 2014.
A través del indicador obtenido desde el Sernac
 Total Reclamos para la Araucana / Total de reclamos en el mercado zonal, semestral y

anualmente
Por último, generar encuestas rápidas a los clientes en la sucursal que permita conocer si hubo claridad
en la información y si sus problemas fueron resueltos en su totalidad.
116
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La caja de compensación La Araucana ha demostrado su interés por conocer el estado del clima
organizacional dentro de la sucursal en Puerto Montt, bajo el pensamiento que esta situación tenga
relación con la baja en productividad vista entre el primer y segundo semestre del 2014.
Luego de la aplicación y análisis de este diagnóstico organizacional, se obtuvieron las siguientes

conclusiones:
La caja de compensación La Araucana mantiene un modelo corporativo mediante el cual basa su

accionar. Para cumplir los objetivos de todas las aristas de este modelo, se tienen siete departamentos
en la sucursal. Con funciones que los diferencian uno del otro, pero que en conjunto deben entregar
bienestar social a la comunidad.
Bajo la percepción de los mandos medios, en la organización no se presentan mayores problemáticas en

el clima organizacional. Solo se menciona una baja periodicidad de los canales de comunicación debido a
los rápidos cambios de información que se evidencian ocasionalmente.
El instrumento utilizado para la recolección de información en el resto de los funcionarios operativos, ha

identificado algunos problemas relacionados en general con la comunicación efectiva, entregando
información poco clara y oportuna, y la relación dentro de los grupos de trabajo entre jefatura y
empleado.
Tras la tabulación y análisis de los datos obtenidos, se puede indicar que la situación de clima
organizacional que se encuentra la organización en base a los ocho departamentos determinados para la
investigación, está dentro de un rango medio, y bajo el cual se puede mejorar.
De las nueve variables estudiadas, solo tres alcanzan una clasificación favorable (motivación laboral,
satisfacción laboral, y relación entre compañeros). Las otras seis variables son clasificadas en un rango
medio. Se entiende que la satisfacción laboral no está ligada fuertemente a estas variables medias, y la
buena relación existente entre compañeros de trabajo, entre otras cosas, genera mantener a los
trabajadores motivados y satisfechos.
Los puntos críticos clasificados como deficiente fueron: en el departamento crédito se determinó que la
variable a estudiar era la comunicación. En el departamento pensionado problemas relacionados con la
oportunidad de desarrollo, liderazgo, espacio de trabajo y estructura. En PAC puntos críticos negativos
relacionados con la variable reconocimiento y estructura. Inmobiliaria mantiene un punto crítico alcanzado
en la variable reconocimiento y el área administrativa obtiene un punto crítico negativo en la variable
117
espacio de trabajo. La propuesta de mejora debe estar enfocada hacia esos puntos y en donde se puede
mejorar.
Los factores que influyen con la baja de la productividad observada están relacionados con un estilo de
liderazgo no adecuado y la diferencia de estilos de liderazgo en la organización genera que, lo que para
algunos departamentos sea una variable favorable para otros sea deficiente. Además si bien existen
buenos sistemas de comunicación interna dentro de la empresa, a nivel global se puede mejorar,
haciéndolos más constantes, sin embargo dentro de cada departamento está ligado a las capacidades
que tenga la jefatura, en cuanto a si es o no un buen líder.
A partir de un análisis matriz de evaluación interna y matriz de evaluación externa, se observa que la
empresa ha adoptado prácticas que le han permitido aprovechar las oportunidades y reducir el efecto de
las amenazas. Además mantiene una posición estratégica levemente positiva internamente por lo tanto
está en una posición en donde tiene fortalezas suficientes para ser usadas en aminorar las debilidades y
lograr así una posición fuerte.
Se elabora una propuesta de mejora basada en el análisis EFI, EFE y FODA enfocándose en los factores
críticos con mayor ponderación, se determina un tipo de estrategia DO y FO, con la finalidad de superar
las debilidades aprovechando las oportunidades, y utilizar las fortalezas existentes para explotar las
oportunidades
Con la realización de la propuesta de mejora, se recomienda a la organización lo siguiente:
Implementar la propuesta de mejora en el corto plazo, considerando que el diagnóstico organizacional

destaca la situación actual de la organización, por lo que con el tiempo los análisis podrían diferir de los
actuales. Además considerar que las variables de satisfacción y motivación están bien evaluadas, por lo
que llevar a cabo la propuesta de mejora llevara a mejorar aún más estos niveles.
Realizar un seguimiento al implementar la propuesta de mejora, midiendo la evolución de los

trabajadores con sus metas y visualizar además en conjunto la metas por departamento y sucursal.
Generar el primer acercamiento con los trabajadores de forma clara para que no existan dudas de los
beneficios que se puede alcanzar con cada nueva actividad.
118
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123

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PROFESOR PATROCINANTE:

MBA MARÍA GABRIELA MANOLI SANHUEZA

PROPUESTA DE MEJORA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

RODRIGO ALEXIS CASTRO ULLOA

Dedicada a todo aquel quien se cruzó en mi

1. Una recopilación de información con respecto al funcionamiento de la organización, conociendo

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................2

1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................................................3

1.3.1 Objetivo general ...................................................................................................................3

1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................................................3

1.4 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................3

1.4.1 Descripción general ..............................................................................................................3

1.4.2 Misión, Visión y Valores ........................................................................................................6

1.4.3 Organigrama .........................................................................................................................7

2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................ 8

2.1 ORGANIZACIÓN ............................................................................................................................8

2.2 STAKEHOLDERS ..........................................................................................................................9

2.3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................................................................................11

2.3.1 Beneficios del desarrollo organizacional ............................................................................12

2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL .........................................................................................................12

2.5 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ...........................................................................................14

2.5.1 Dimensiones del diagnóstico organizacional ......................................................................14

2.6 MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .................................................................16

2.6.1 Modelo de Litwin y Stringer, Las 9 dimensiones ................................................................16

2.6.2 Modelo de Likert .................................................................................................................17

2.6.3 Modelo Do it yourself, modelo para armar..........................................................................19

2.7 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ...............................................................................................21

2.7.1 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA) ............................................21

2.7.2 Competencias genéricas ....................................................................................................25

3.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................................29

3.2 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA......................................................................................30

3.2.1 Etapa 1: Recopilación de información preliminar ...............................................................30

3.2.2 Etapa 2: Diseño, aplicación y análisis del instrumento cualitativo .....................................31

3.2.3 Etapa 3: Diseño y aplicación del instrumento cuantitativo .................................................33

3.2.4 Etapa 4: Análisis de la información y determinación de puntos críticos .............................36

3.2.5 Etapa 5: Análisis estratégico ..............................................................................................41

3.2.6 Etapa 6: Propuesta de Mejora ............................................................................................44

4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ...........................................................................45

4.1 Etapa 1: Recopilación de información preliminar .........................................................................45

4.2 Etapa 2: Diseño, aplicación y análisis del instrumento cualitativo ...............................................46

4.3 Etapa 3: Diseño y aplicación del instrumento cuantitativo ...........................................................53

4.4 Etapa 4: Análisis de la información y determinación de puntos críticos ......................................58

4.5 Etapa 5: Análisis estratégico ......................................................................................................103

4.6 Etapa 6: Propuesta de Mejora ....................................................................................................111

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................................117

Figura N° 3.1 Esquema de la generalización de la muestra a la población ................................................33

Figura N° 4.37 Respuestas Afirmación 36 ..................................................................................................81

Tabla N° 1.1 Datos de la empresa. ................................................................................................................6

Tabla N° 2.6 Dimensiones del modelo de Likert..........................................................................................18

Tabla N° 4.19 Estado de la variable de reconocimiento ............................................................................102

Dentro de cualquier organización, el logro de los objetivos organizacionales es de gran importancia si se

 La creación de estrategias sobre ámbitos que no habían sido considerados previamente.

La herramienta utilizada para la medición de la situación actual de una empresa es el Diagnóstico

1.3.1 Objetivo general

Generar una propuesta de mejora al clima organizacional en caja de compensación La Araucana

1.3.2 Objetivos específicos

 Efectuar una recopilación de información preliminar, por medio de la observación directa en la

1.4 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.4.1 Descripción general