Tendencias Globales Del Compromiso de Los Empleados

Aon Hewitt
Performance, Reward & Talent
Tendencias Globales del

Compromiso de los Empleados
2015
Hacer el Compromiso de los Empleados una realidad!
Riesgos. Resaseguros. Recursos Humanos.

Índice
Resumen Ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Conclusiones Principales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados . . . . . 11

Tendencias de Compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Dinámica Global de la Economía y el Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Tendencias de la Experiencia Laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Lograr el Compromiso de los Empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Principales Impulsores del Compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Más allá de la Medición del Compromiso —
Soluciones para Lograr el Compromiso de los Empleados . . . . . . . . . . . . 26
Reflexiones Finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Apéndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Resumen Ejecutivo
Construyendo una cultura de Compromiso— “Nuestras prácticas de

Lograr el Compromiso de los Empleados Talento nos están ayudando
a construir y sostener la
La cita a la derecha, de un líder de una de las Top Companies for Leaders® de Aon Hewitt, cultura y el liderazgo dentro
refleja dos conceptos que vemos continuamente en empresas de alto rendimiento: 1) las de Cargill. Tenemos que
estrategias del negocio y el talento están estrechamente conectadas; y 2) el liderazgo y el comprometer a nuestros
compromiso de los empleados son esenciales para el éxito. Las mejores compañías
empleados para lograr un
construyen y sostienen una cultura de compromiso liderada por CEOs que comprenden
alto rendimiento.”
que contar con el compromiso de sus empleados no solo es bueno tenerlo, sino que este
es además un factor clave para obtener el éxito en los negocios. Los líderes de estas – Director de Evaluación de Potencial,
organizaciones de élite también entienden que el compromiso de los empleados es una Coaching, Compromiso y Gestión del
Desempeño, Cargill
de sus responsabilidades prioritarias.
El impacto financiero de una fuerza de trabajo comprometida es significativo. Nuestra

investigación revela que existe una relación consistente y estadísticamente significativa
entre un elevado nivel de compromiso de los empleados y el desempeño financiero. En
estudios previos, se encontró que un aumento del 5% en el compromiso de los
empleados está vinculado a un aumento del 3% en el crecimiento de los ingresos en el
1
año subsiguiente. ¿Pero basta solo con el compromiso para impulsar el rendimiento
sostenible?
Otros estudios muestran que los “Mejores Empleadores” gozan de un fuerte liderazgo,
reputación, y orientación hacia el rendimiento, además de un alto nivel de compromiso Retorno Total para el
de sus empleados. Nuestra investigación más reciente sobre 270 organizaciones globales Accionista (TRS) para el
nivel Compromiso Promedio,
entre 2010-2013 indica que este aspecto cultural adicional a ser un Mejor Empleador de
Cuartil Superior, y de los
Aon Hewitt trae consigo ventas, márgenes operacionales, y retorno total para el Mejores Empleadores
accionista, mayores que los de las organizaciones que están en el cuartil superior del
compromiso de los empleados.2
25%
La gráfica de la derecha muestra que el status de Empresa en el Cuartil Superior del 22%
Compromiso y el de Mejores Empleadores de Aon Hewitt tienen relación con el Retorno 20%
Total al Accionista, pero el estatus de Mejores Empleadores está asociado a un Retorno
Total al Accionista (RTA), es exponencialmente mayor que el de las organizaciones que se
15% 14%
encuentran en el cuartil superior del compromiso; los Mejores Empleadores reciben un
Mejores Empleadores
12%
incremento de 8 puntos de retorno total, lo que resulta en rendimientos 57% mayores.
10%
Cuartil Superior
Alcanzar estos altos resultados de negocio no es fácil en el panorama global actual. Las
condiciones económicas siguen siendo un indicador importante para las inversiones en
Promedio
5%
talento y compromiso de los empleados.El PIB mundial creció en el 2014 y se prevé que
crezca en 4% para el 2015. Históricamente, al crecimiento del PIB le sigue generalmente
0%
una mayor inversión en las personas y el consiguiente aumento del compromiso de los
empleados (lo mismo ocurre al contrario, como pudimos ver en el 2010 que hubo una
disminución del compromiso de los empleados tras la Gran Recesión). Los niveles de
compromiso de los empleados han aumentado 1 punto, quedando en 62%, en 2014; la
gráfica de la página siguiente indica que los avances económicos del 2014 y aquellos
previstos para el 2015 impulsarán las inversiones en el capital humano e incrementarán el
compromiso laboral a nivel global en el 2015 y 2016.
1 Aon Hewitt Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2013
2 Aon Hewitt Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2014
Aon Hewitt 1
Tendencias del PIB y el Compromiso Laboral
PIB Global Compromiso Global
6%
4% 4%
3% 3%
3% 2% 2%
2% 2%
0% 1% 1%
-3%
-4%
-6% 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Source: Worldbank.org
Además, hay dinámicas económicas y laborales complejas en juego. El cuadro de la

página 3 muestra las economías más grandes y los mayores mercados laborales del
mundo (ver el apéndice sobre el ranking del PIB y los mercados de trabajo). En conjunto,
estos países representan más del 80% del PIB mundial y la mano de obra disponible. Ellos
además tienen dinámicas muy diferentes en cuanto a la economía y al crecimiento/
estancamiento demográfico y sus niveles de compromiso promedio varían (de 38% en
Japón a 78% en México).
• China y Estados Unidos son los mercados dominantes tomando en cuenta el PIB y la
perspectiva laboral. El PIB de EE.UU. es el doble que el de China. Sin embargo, China,
donde reside el 40% de la fuerza de trabajo mundial con casi 1,3 millones de
trabajadores disponibles, tiene un mercado laboral que es casi cinco veces el de EE.
UU. La India tiene una fuerza laboral muy grande, pero una economía que es un
décimo de la de EE.UU. y China combinadas.
• Japón, Alemania, Francia y el Reino Unido tienen economías relativamente grandes

pero su fuerza laboral es evidentemente mucho más pequeña que las de China e India.
• Además de China, Filipinas, India, Indonesia y Vietnam, solo pocas de las mayores
economías han estado creciendo por encima de un 3% promedio anual. El gráfico
también destaca economías más pequeñas pero en desarrollo como las de Indonesia,
Vietnam, y Filipinas que ofrecen mercados laborales potenciales para las empresas
multinacionales.
Estos datos apuntan al nivel de complejidad que los líderes enfrentan al tratar de
impulsar el crecimiento a través de estrategias de talento y compromiso en los mercados
globales, en diferentes etapas de crecimiento y madurez. Sin embargo, hay dos hechos
muy convincentes acerca de estos datos: Existe cero correlación entre el tamaño de la
economía y el crecimiento; pero existe una correlación significativamente positiva (0,52)
entre la mano de obra disponible y el crecimiento económico. Donde hay talento
disponible, hay crecimiento.
2 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

Fuerza laboral disponible y crecimiento del PIB para las economías más grandes del mundo
8.0%
CN
7.0%
6.0%
IN
5.0%
Crecimiento real del PIB en 2013
4.0%
PK
AR
3.0% TH
KR
AU BR
CH ZA
2.0% JP
UK
EG US
CA RU
PL MX
1.0%
DE
FR Porcentaje de Contribución
IT al PIB Mundial
0.0%
0.32%
5.00%
10.00%
-1.0% 15.00%
NL
ES 20.00%
22.70%
0M 50M 100M 150M 200M 250M 300M 350M 400M 450M 500M 550M 600M 650M 700M 750M 800M 850M
Fuerza Laboral
Codigos de Paises
AR Argentina CN China IN India NL Holanda UK Reino Unido
AU Australia DE Alemania IT Italia PK Pakistán US Estados Unidos
BR Brasil EG Egipto JP Japón PL Polonia ZA Sudáfrica
CA Canada ES España KR Corea del Sur RU Rusia
CH Suiza FR Francia MX México TH Tailandia
Aon Hewitt 3
Los líderes parecen estar haciendo la conexión entre el talento, el talento comprometido,
y los resultados de negocio a un ritmo exponencialmente acelerado. Sin embargo, las
empresas están luchando por lograr el compromiso de los empleados, al alinear
completamente las estrategias de negocio y de talento. Muchas compañías están
experimentando una falta de conexión de la productividad y el incremento de los
ingresos con el aumento relativamente leve de los salarios de la mayoría de los
trabajadores.3
Nuestra investigación muestra que menos de la mitad de los empleados a nivel mundial
(46%) piensan que se les paga de forma justa por lo que aportan (percepción que no
cambió en el último año). Aunque ha habido una ligera mejora en otros factores claves
que impulsan el compromiso como son la propuesta de valor para el empleado, el
reconocimiento y la innovación, en general el promedio de la experiencia de trabajo del
empleado es negativo. Más importante aún, las percepciones globales sobre los recursos
Intervención en el y prácticas que ayudan a lograr una cultura general de compromiso disminuyeron el año
Compromiso de los Líderes y
pasado.
los Ingresos Operacionales
Por lo tanto, la pregunta es, “¿Cómo se crea esta cultura y se logra que el compromiso
Percentil del empleados sea una realidad?” Las enseñanzas obtenidas de los estudios sobre
58
Mejores Empleadores y Top Companies for Leaders® de Aon Hewitt apuntan a un
Percentil enfoque holístico dirigido por los líderes. Hay muchas partes involucradas en el
45 desarrollo de una cultura de compromiso, pero los líderes son los dueños máximos de
este reto. Las cuatro partes claves interesadas son RH, los líderes directos, el empleado y
la alta dirección.
to No es solo bueno contar con líderes comprometidos que a su vez comprometen a otros
en
e m - ellos son el ingrediente clave para el desarrollo de una cultura de compromiso que
cr 9%
In e 2
d permita mantener los resultados de negocio en un entorno global cambiante y complejo.
Las empresas en las que los líderes de las unidades de negocio intervienen activamente
Bajo Alto tras el anuncio de los resultados del Compromiso, tienen mejores ingresos y más
empleados comprometidos. Como la gráfica (a la izquierda) de nuestro estudio Top
Nivel de Intervención en el
Compromiso de los Líderes Companies for Leaders® muestra, las empresas que invierten más en el compromiso de
los líderes tienen significativamente mayores ingresos operacionales que las que no lo
Fuente: Aon Hewitt Top Companies hacen.
for Leaders®, 2014
Para lograr una cultura de compromiso se requiere de la intervención de cada uno de los
grupos de interes dentro de la organización y de otras múltiples palancas. Como dijo un
líder de uno de los Mejores Empleadores de Aon Hewitt, “actuemos en grande.” Las
balas de plata no funcionan y confiar sólo en RH o en el líder directo no es suficiente.
Este tipo de enfoque holístico es difícil, pero se puede comprometer a miles de personas
a través del esfuerzo de los líderes. Los líderes hacen que el compromiso de los
empleados sea una realidad.
4 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 3 Lazonick, W. (2014). Profits without Prosperity. Harvard Business Review; 92.9.
Resultados Clave
Aon Hewitt 5
Resultados Clave
Tendencias Globales en el Compromiso de los Empleados
Global América del Norte América Latina

Compromiso en el 2014 Compromiso en el 2014 Compromiso en el 2014
62% +1pt 66% +1pt 71% +1pt

Pronóstico para el PIB 2015 Pronóstico para el PIB 2015 Pronóstico para el PIB 2015
4% 3% 4%
Principales Impulsores del Principales Impulsores del Principales Impulsores del
Compromiso Compromiso Compromiso
Oportunidades de Oportunidades de Oportunidades de
-3 -3 -3
Carrera Carrera Carrera
Reputación 0 Gestión / Desempeño -1 Reconocimiento +2
Paga 0 Reputación 0 Paga +2
PVE +3 PVE +2 PVE +5
Innovación +1 Enfoque en personas +1 Innovación +1
Mayores Cambios en la Mayores Cambios en la Mayores Cambios en la

Experiencia Laboral Experiencia Laboral Experiencia Laboral
Liderazgo +5 Comunicación +8 Liderazgo +13
PVE +3 Enfoque en el Cliente +7 Beneficios +9
Gerente +2 Innovación +6 Comunicación +9
Prácticas de RH -5 Realización -3 Realización -6
Enfoque en personas -6 Oportunidades de Enfoque en personas -9
-3
Carrera
Recursos -7 Enfoque en el Cliente -9
Recursos -3

Africa-M.Oriente Europa Asia Pacifico
Compromiso en el 2014 Compromiso en el 2014 Compromiso en el 2014
67% +6pts 57% 0 64% +3pts

Pronóstico para el PIB 2015 Pronóstico para el PIB 2015 Pronóstico para el PIB 2015
5% 2% 5%
Principales Impulsores del Principales Impulsores del Principales Impulsores del
Compromiso Compromiso Compromiso
Oportunidades de Oportunidades de Oportunidades de
+5 -7 +2
Carrera Carrera Carrera
PVE +5 Reputación -1 PVE +3
Reconocimiento +2 Paga -1 Reconocimiento +2
Prácticas de RH -24 Innovación -4 Reputación +1
Paga 0 PVE +2 Paga +1
Mayores Cambios en la Mayores Cambios en la Mayores Cambios en la

Experiencia Laboral Experiencia Laboral Experiencia Laboral
Innovación +11 Liderazgo +3 Comunicación +8
Comunicación +10 PVE +2 Innovación +7
Liderazgo +6 Colegas +2 Liderazgo +6
Recursos -13 Comunicación -10 Recursos -7
Enfoque en personas -13 Enfoque en el Cliente -10 Enfoque en personas -7
Prácticas de RH -24 Recursos -10 Prácticas de RH -13
Aon Hewitt 7
• El compromiso de los empleados sigue aumentando Canadá y en mercados de alto crecimiento en Latinoamérica,
gradualmente a nivel global, 1 punto por encima, en un mientras que las menos favorables son las de Japón y Europa.
62%, mientras la economía sigue mejorando. Las tablas de El resto de los impulsores claves de compromiso: Reputación,
las páginas 6 y 7 muestran diferencias considerables entre Paga, Propuesta de Valor para el Empleado e Innovación,
regiones y mercados, con un nivel de compromiso que varía también deben mejorar dado que cerca de la mitad de la
del 57% al 71% y cambios que van desde ninguna variación a población mundial no está satisfecha con estos aspectos
mejoras de 3 puntos. fundamentales en la experiencia laboral.
• El compromiso de los empleados en los mercados más • Una fuerte propuesta de valor para el empleado (PVE) es
grandes del mundo fue de 61%, sin cambios de 2013 a algo sumamente valioso para los empleados en todas las
2014. Al examinar el promedio ponderado (teniendo en regiones del mundo. Las empresas crean fuertes PVE
cuenta el PIB y la fuerza laboral) de los niveles de compromiso cuando los empleados tienen claras sus expectativas de
descubrimos que las grandes empresas que operan en los desempeño y sienten que sus empleadores, a su vez, cumplen
mayores mercados del mundo tienen empleados que están sus promesas. Las PVE atractivas son altamente
ligeramente menos comprometidos que los de empresas en comprometedoras. Una fuerte PVE es también un elemento
otras partes del mundo. que encontramos constantemente en el estudio de Mejores
Empleadores de Aon Hewitt. Las percepciones sobre las PVE
• Los vientos económicos pueden estimular un impacto están en aumento en todo el mundo.
positivo en el compromiso, pero un híper-crecimiento de
la economía puede causar el efecto contrario. La tasa de • Las percepciones sobre los altos directivos de las
crecimiento económico rige el impacto en el compromiso de organizaciones están mejorando. Sesenta por ciento de los
los empleados. El crecimiento financiero en las economías empleados a nivel global ven a los altos dirigentes de forma
pequeñas trajo consigo cambios positivos en el compromiso favorable. Esta percepción ha aumentado 5 puntos entre 2013
de los empleados un año más tarde, pero un alto desarrollo y 2014. Los líderes tienen que estar comprometidos y a la vez
sostenido en los mercados de rápido crecimiento en Asia lograr el compromiso de los demás para tener un impacto
Pacífico y América Latina provocó un descenso en los niveles positivo en sus organizaciones. El compromiso de los líderes
de compromiso. de alto nivel ha aumentado significativamente desde 2012, 10
puntos arriba para un 76%. La clave consiste en que estos
• En general la experiencia laboral se está deteriorando, líderes inviertan sus energías en lograr el compromiso de sus
particularmente en lo que respecta a la capacitación, la empleados.
autonomía y el sentido de realización. La experiencia de
trabajo tiende más a deteriorarse que a mejorar. En particular, • El compromiso por sí solo no es suficiente. Las
la percepción sobre los recursos y programas que empoderen empresas seleccionadas por Aon Hewitt como Mejores
al empleado está decayendo en muchos mercados. Los Empleadores y Top Companies for Leaders® hacen más
empleados que están comprometidos pero no son que simplemente lograr niveles de compromiso
empoderados corren el riesgo de caer en la frustración, superiores a la media. Estas organizaciones crean una
agotamiento, falta de compromiso, bajos resultados y cultura de compromiso marcada por un fuerte liderazgo,
productividad. orientación a la Gestión del Desempeño y la marca
(interna y externa). Además ellas permiten a los líderes e
• Las empresas continúan esforzándose por generar individuos capacitarse ellos mismos y a los demás, lo cual
oportunidades de crecimiento para los empleados, así consideran que es un factor fundamental en la generación
como otros factores generadores de compromiso. Las de valor sostenible para el negocio. Ellas comprenden el
oportunidades de carrera son el mayor impulsor de papel que desempeñan las diferentes partes interesadas
compromiso que existe a nivel global; sin embargo, las en el compromiso de sus empleados y alcanzan el éxito a
percepciones positivas sobre este indicador han disminuido 3 través de intervenciones estratégicas y sistemáticas,
puntos, un 44%, entre 2013 y 2014. Las percepciones sobre las orientadas a impulsar los resultados deseados.
oportunidades de carrera son más positivas en la India,

Acerca de este Reporte
Aon Hewitt define el compromiso de los empleados como el estado psicológico y los
resultados conductuales que conllevan a un mejor rendimiento. El Modelo de
Compromiso de Aon Hewitt (arriba) evalúa los resultados del compromiso de los
empleados en la forma de ellos se expresan, permanecen y se esfuerzan.
Los empleados comprometidos tienen tendencia a:
• Hablar — se expresan positivamente acerca de la organización con los compañeros de

trabajo, empleados potenciales y clientes;
• Permanecer — tienen un intenso sentido de pertenencia y deseo de ser parte de la

organización; y
• Contribuir — están motivados y se esfuerzan por lograr el éxito en su trabajo y para la

empresa.
El Modelo de Compromiso de Aon Hewitt
Aon Hewitt 9
Además, examinamos los indicadores de la experiencia laboral que tienen un impacto en
el compromiso. Estos son los generadores de compromiso que están bajo el control de
la administración: la marca, el liderazgo, el desempeño, el trabajo, los conceptos básicos
y las prácticas de la compañía. Finalmente, incluimos los resultados de negocio que se
obtienen a menudo a partir de fuertes generadores y altos niveles de compromiso de los
empleados. Nuestra investigación ha arrojado que las empresas con niveles de
compromiso superiores también tienen mejor talento y mayores resultados
operacionales, financieros y con los clientes.
La información de este reporte proviene de la base de datos global de investigación de

Aon Hewitt sobre los empleados que consta de más de 8 millones de registros de
trabajadores entre 2010 y 2014. Esta base de datos representa a empresas de 68
industrias que operan en 164 países alrededor del mundo. Este informe se complementa
además con datos y entrevistas a ejecutivos de las Top Companies for Leaders® 2014 de
Aon Hewitt.

Tendencias Globales
del Compromiso
de los Empleados
Aon Hewitt 11
Tendencias Globales del Compromiso
de los Empleados 2015
Cambio en el Compromiso Global El compromiso de los empleados a nivel global continúa con tendencia al alza desde la
Gran Recesión, ha aumentado de 61% a 62%.
2014
50 Detrás de este aumento en los niveles generales de compromiso, vemos también un
60
40 incremento en las comportamientos: hablar, permanecer y contribuir, siendo la primera
la que más aumenta, 2 puntos por encima. Un número relativamente grande de
70
30
empleados dice cosas positivas sobre su empresa (68%, 1 punto encima), pero son
menos los que ven un futuro a largo plazo dentro de la compañía (permanecer) o los que
62%
80
20
dan lo mejor de sí en su desempeño diario (contribuir). Permanecer sigue siendo la de

más baja puntuación entre los 3 comportamientos del compromiso que medimos.
90
10
Promedio de
Compromiso
68% 57% 60%

10
0 Global 0
1pt 1pt 2pts
Cuartil inferior – 51%

Cuartil superior – 76% Hablar Permanecer Contribuir
Estos promedios globales ocultan los matices de la experiencia laboral en diversas

2013 regiones y mercados de todo el mundo. En el cuadro de la página 13, la línea de color
50 gris oscuro muestra un aumento constante en el nivel de compromiso dentro de una
60
40 empresa promedio en los últimos cinco años, de 56% a 62%. Pero aunque los niveles
globales han estado aumentando, las tendencias regionales cuentan una historia muy
70
30
diferente.
61% América Latina sigue teniendo los niveles de compromiso más altos y estables, con
80
20
alrededor de siete de cada 10 empleados comprometidos. Creemos que esta dinámica

se debe a los atributos económicos y culturales de la región. África y el Medio Oriente,
90
10
Promedio de
Compromiso 10 con los segundos niveles más altos, de un 67%, ha experimentado una gran volatilidad
0 Global 0
en los últimos cinco años, llegando a contar con sólo un 53% de empleados
comprometidos en 2012, aumentando luego 14 puntos en los dos últimos años. Esta
Cuartil inferior – 50% volatilidad y rebote rápido están probablemente relacionados tanto con el riesgo
Cuartil superior – 77%
regional como con las oportunidades económicas. América del Norte tiene el siguiente
nivel más alto de compromiso, y se encuentra ahora casi en los niveles máximos previos a
la recesión, de un 66%. La región de Asia-Pacífico aumentó 3 puntos en el último año, un
64% y ha experimentado un incremento en el compromiso promedio de 9 puntos en los
últimos cinco años, lo cual está relacionado probablemente con un constante aumento
de las oportunidades económicas en muchos mercados de la región. Europa
históricamente ha tenido los niveles más bajos de compromiso, y no ha sufrido ningún
cambio en los últimos tres años, manteniéndose en un 57% el compromiso promedio. La
empresa europea media experimentó un aumento significativo en el número de
empleados comprometidos durante los primeros años después de la recesión (de 51% en
2010 a 57% en 2012), pero a medida que las perspectivas de crecimiento de muchos
mercados de la eurozona se han estancado en los últimos años cuando otras regiones del
mundo están creciendo, también lo ha hecho el compromiso de los empleados.

Tendencias globales en el compromiso de los empleados
Global América latina África-Medio Oriente Asia Pacifico América del Norte Europa
75%
72%
71% 71%
74% 70%
70%
67%
65% 66%
64% 64%
65% 63% 64%
61% 61% 62%
60%
60% 62% 58% 58% 57% 57%
56% 57%
55% 55% 53%
51% 52%
50%
2010 2011 2012 2013 2014
Fuente: Aon Hewitt
La figura de la página 14 muestra la segmentación de los empleados en diversos perfiles

del compromiso. El grupo comprometido se puede segmentar aún más, en los altamente
comprometidos y los moderadamente comprometidos. Del mismo modo, los empleados
no comprometidos se pueden segmentar en empleados pasivamente o activamente no
comprometidos.
Hemos encontrado que los empleados altamente comprometidos (aquellos que son más
positivos en cuanto a hablar, permanecer, y contribuir) aportan más valor a la
organización, muy por encima incluso de los moderadamente comprometidos. Estos
empleados altamente comprometidos son como los “promotores” medidos en
Puntuación Neta de Promotores (PNP) que es una métrica del cliente, en términos del
valor exponencial que entregan a una organización.
Los empleados pasivos demuestran ambivalencia en cuanto a su puesto de trabajo y sus

empleadores; unas veces positiva y otra negativa. Estos empleados representan una
oportunidad que debe tomarse en serio ya que podrían llegar a estar más
comprometidos que no comprometidos.
Por último, casi dos de cada 10 empleados están activamente no comprometidos. Estos
empleados no se expresan positivamente acerca de la empresa, no ven un futuro largo
en la compañía, y no se esfuerzan por contribuir más en su trabajo.
Hemos visto una tendencia en los últimos años con un cambio positivo en los segmentos
extremos, o sea menos empleados activamente no comprometidos y más altamente
comprometidos, particularmente en las regiones de rápido crecimiento. También
estamos viendo una tendencia de las organizaciones que controlan estos extremos, a
comprender mejor a los empleados altamente comprometidos y a los líderes y poner en
marcha planes para evaluar, seleccionar y desarrollar más empleados de este tipo.
Aon Hewitt 13
Distribución del Compromiso 2013–2014
Alto Moderado Pasivo Descomprometido
Global 23% 39% 23% 16%

2014
+1 pt 22% 39% 23% 16%
2013
América del Norte

North America 27% 39% 19% 15%
2014
+1 pt 27% 38% 19% 15%
2013
Europe
Europa 19% 38% 25% 18%
2014
0 19% 38% 25% 19%
2013
AsiaPacifico
Asia Pacific 23% 41% 23% 13%
2014
+3 pts 21% 40% 24% 15%
2013
América Latina
Latin America 32% 39% 18% 11%
2014
+1 pt 31% 39% 17% 12%
2013
Africa-Middle
Africa-Medio East
Oriente 30% 37% 20% 13%
2014
+6 pts 23% 38% 23% 16%
2013
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Esta segmentación nos enseña algunas lecciones valiosas. En primer lugar, es importante
entender las diferencias entre los empleados comprometidos y que los segmentos extremos
tienen un fuerte impacto en el valor, tanto positivo como negativo. En segundo lugar, al igual
que cualquier otra clase de activos, estos activos humanos dentro del portafolio de talento de
una organización proporcionan niveles de rendimiento variables que deben ser entendidos y
controlados con cuidado. Por último, vemos que el compromiso individual de los empleados
puede variar de año en año, incluso de mes a mes o de un día para otro. Estos datos nos
muestran que es evidente que en la mayoría de los casos los resultados netos ocultan
movimientos en los segmentos. Hemos explorado esto más a fondo con empresas
individuales, y descubrimos que hasta un 45% de los empleados puede cambiar de segmentos
de un año para otro, a pesar de que superficialmente solo vemos un cambio neto de unos
pocos puntos porcentuales. La mayoría de los empleados que cambian de perfil suelen
desplazarse un paso hacia arriba o abajo, pero la dinámica puede revelar muchas cosas que
están ocultas detrás de promedios y variaciones netas de puntuación.

Caso de Estudio : Efecto del Compromiso Neto Vs.
Cambios en el Compromiso Individual
Compromiso neto
año tras año
Por ejemplo, con un cliente vimos un incremento neto en el compromiso de sus +15% Comprometidos +2%
empleados de un 2% hasta poco más de 60%. Pero a medida que continuábamos
-13%
midiendo, encontramos que en realidad el 13% de los empleados comprometidos
-13%
dejaron de estarlo, y el 15% que estaba anteriormente no comprometido se
No comprometidos
comprometió (+ 15% - 13% = 2% efecto compromiso neto) Lo que superficialmente
No comprometidos
parece ser un cambio pequeño en el compromiso promedio, esconde un alto grado de
variación en los niveles individuales de compromiso de los empleados. Existe una
diferencia entre obtener un aumento del 2% en los niveles de compromiso y el hecho
subyacente de que el 28% de la fuerza de trabajo tuvo un cambio significativo en la
experiencia laboral y la motivación. Para una empresa de 50.000 personas, esto
representa un cambio significativo en el compromiso que afecta a 14.000 empleados,
no 1000.
Aon Hewitt 15
Dinámica Económica y Laboral Global
A fin de tener una visión realista de las tendencias globales del compromiso de los
empleados, hay que tomar en cuenta los indicadores económicos y laborales. Como
se señaló anteriormente, el nivel promedio de compromiso de los empleados ha
aumentado 1 punto, 62%, en todos los mercados. Sin embargo, cuando analizamos
el nivel de compromiso en las empresas que operan en los mercados más grandes
del mundo, vemos una imagen ligeramente diferente. El nivel medio de compromiso
(teniendo en cuenta el PIB relativo y el tamaño de la fuerza laboral) en estos grandes
mercados mundiales es ligeramente menos, 61%, y se ha mantenido sin cambios de 2013
a 2014. Este compromiso promedio se ve afectado aún más por los niveles tan bajos
que poseen Europa y Japón. La tendencia al alza en el compromiso de los empleados se
redujo en gran medida debido a algunos “gigantes” globales: India, EE.UU., Alemania
que no han tenido ningún cambio y la tasa de compromiso en China que cayó 4 puntos.
Sin embargo, como muestra el cuadro de la página 17, no existe un patrón claro. Al
analizar estos datos con más profundidad, encontramos otros aspectos de interés. Vemos
que los mercados más grandes de Europa: Alemania, Reino Unido y Francia, tienen un
compromiso promedio mucho menor, en el rango del 50%, pero también muestran
tendencias positivas. Rusia, Pakistán, Egipto y Arabia Saudita son los mercados con los
más altos y crecientes niveles de compromiso. Japón y México demuestran algunas
condiciones atípicas: Japón, con niveles históricamente bajos, muestra un crecimiento
positivo de 6 puntos y México, con los niveles más altos del planeta, también muestra un
incremento positivo de 4 puntos en el compromiso de los empleados.
La interacción entre economías de tipo micro, macro, laborales y conductuales, de la cual

tratamos en nuestros dos informes anteriores sobre Tendencias de Compromiso,
continúa. Por lo general, vemos una retroalimentación entre las tendencias macro y
conductuales, creando círculos virtuosos y viciosos, tanto para las organizaciones como
para los empleados.
Analicemos dos empresas: Una crece con vientos económicos favorables. Los directivos a
su vez invierten en desarrollo, remuneración y reconocimiento de los empleados; los
trabajadores por su parte se sienten atraídos y permanecen en la organización, y se
comprometen a contribuir a los objetivos de esta. La segunda empresa está luchando
por crecer en medio de vientos económicos desfavorables y condiciones laborales
competitivas. La gerencia tiene menos medios para reinvertir en el desarrollo y la
remuneración de sus empleados, estos se vuelven entonces menos motivados, y se hace
más difícil atraer y retener a los mejores talentos para generar el crecimiento que
necesitan desesperadamente.
Podemos ver que la tasa de crecimiento económico juega un papel moderador en esta
visión demasiado simplista.

Mercados por puntuación y cambios en el Compromiso
80%
México
75%
Pakistán
70% Indonesia Brasil Rusia

Canadá Arabia Saudita
Colombia Vietnam
Egipto
India
65%
Tailandia
Puntuacion del Compromiso en 2014
Estados Unidos
Filipinas China Promedio Global (62%)
España
60%
Australia
Italia
Sudáfrica
55% Holanda Suiza

Turquía Argentina
Francia
Reino Unido Corea del Sur
50% Alemania
Polonia
PIB + Fuerza Laboral
.5%
45%
5%
10%
40% 15%
19%
Japón
Tasa real de crecimiento
35% del PIB en 2013
-.02467 .07400
30%
-12% -10% -8% -6% -4% -2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%
Cambios en la puntuación del compromiso entre 2013-2014
Aon Hewitt 17
Cambio en el PIB vs Cambio en el Compromiso
Región
África-Medio Oriente Asia Pacifico Europa América Latina América del Norte
16%
Arabia Saudita
14%
12%
Cambio en la puntuación del compromiso entre 2013 y 2014
10% Egipto
8%
6% Corea del Sur Tailandia

Francia México Rusia Suiza Argentina
4% Japón
Reino Unido
2% Italia Canadá Pakistán

Brasil Indonesia
0% Alemania Polonia Estados Unidos India
-2% Australia Vietnam

Holanda
España Turquía
-4%
PIB + Fuerza Laboral China

-6%
.5%
Filipinas
5%
-8% Sudáfrica
10%
15%
-10%
19%
Colombia
-12%
-2.0% -1.0% 0.0% 1.0% 2.0% 3.0% 4.0% 5.0% 6.0% 7.0% 8.0%
Tasa Real de crecimiento del PIB en 2013

El grafico de la página 18 muestra el crecimiento del PIB en el 2013 y el crecimiento del
Compromiso en el 2014 para los mayores mercados (tomando en cuenta el PIB y la fuerza
laboral). A simple vista, no existe un esquema real. Sin embargo, hay una serie de
dinámicas diferentes que distinguen los mercados de bajo crecimiento de los de alto
crecimiento. En primer lugar, los mercados europeos de bajo crecimiento (en color
verde) muestran una correlación significativamente positiva (r= 0.65 si excluimos a
Turquía) en cuanto al crecimiento del PIB y al aumento del compromiso un año después.
Quizás esto representa el efecto motivador que causan los avances económicos, e
impulsa las inversiones en el capital humano. Si analizamos el caso de los mercados de
alto crecimiento de Asia Pacifico (azul) y América Latina (gris) vemos una tendencia
opuesta. Existe una correlación negativa entre el crecimiento del PIB y el cambio en los
niveles de compromiso en estos mercados de alto crecimiento (r=-0.61 y -0.50
respectivamente). A medida que el PIB aumenta cada vez más, el nivel de compromiso
decrece. Esto sugiere que mientras que el crecimiento y las oportunidades de mercado
exceden las habilidades de la empresa para favorecer a los empleados y cumplir las
expectativas de los clientes, aumenta la presión en los empleados y disminuye su
compromiso con la organización.
En la próxima sección analizaremos los aspectos del ambiente de trabajo que explican las
diferentes dinámicas en estas regiones del mundo.
Aon Hewitt 19
Tendencias de la Experiencia Laboral
En términos generales, la experiencia laboral se compone de varios elementos que

pueden ser clasificados ya sea como elementos fundacionales o diferenciadores
potenciales. Los elementos fundacionales lo forman las prácticas empresariales como
comunicación, política e infraestructura; las los básicas como la estabilidad laboral y los
beneficios; y el trabajo como tal. Los diferenciadores potenciales los vemos en la
percepción de la marca o la reputación, en el liderazgo y en la orientación al desempeño.
Además de generar altos niveles de compromiso, estas son las principales 3 áreas de
diferenciación en las cuales se destacan las empresas escogidas por Aon Hewitt como
Mejores Empleadores.
A pesar de aumentos constantes en algunos indicadores de liderazgo y de alineación de

negocios, estas tendencias apuntan a una experiencia laboral general de compromiso
frustrado. Como ya hemos concluido a partir de nuestro estudio atípico de compromiso,
la mejor manera de mejorar rápidamente los bajos niveles de compromiso es “arreglar lo
básico” -y esto parece estar muy afectado. Si analizamos todos los indicadores globales
sobre la experiencia laboral de los empleados, vemos que el cambio neto muestra una
tendencia negativa de 28 puntos. Las áreas destacadas en el siguiente mapa muestran los
altibajos que ha sufrido la experiencia laboral. Representan además los cambios que han
hecho las empresas, tanto intencionalmente o no, según la percepción de los empleados.
Al analizar las tendencias del compromiso de los empleados y los indicadores globales de
la experiencia laboral encontramos patrones diferentes en diversas regiones y
submercados (véase el apéndice para un desglose de los indicadores de la experiencia
de trabajo en los principales mercados por región).
• Si bien el compromiso está aumentando en América del Norte, hay también una
disminución de la empoderamiento, autonomía y desarrollo de los empleados. La
experiencia laboral en general está mostrando una leve mejoría, impulsada en gran
parte por el aumento en las puntuaciones de Canadá. A pesar del fuerte crecimiento
de 10 puntos en el liderazgo en los EE.UU., hay un deterioro de las percepciones de
los empleados acerca del empoderamiento, autonomía y desarrollo.
Mayores cambios en la Experiencia Laboral Global 2013-2014

Recursos
Foco / Valoración hacia las personas
2%
Prácticas de RH
UN / Liderazgo de la División
Orientación al Cliente
Alta Dirección
Alineación de la Marca
Jefe Directo
-6%
Innovación
Reconocimiento

• Cambios Porcentuales en los Indicadores de la Experiencia Laboral (2013-2014)
Compromiso 2014 62% 66% 57% 64% 71% 67%
Cambio % (2013–14) 1% 1% 0% 3% 1% 6%
África-
América América
Global Europa Asia Pacifico Medio
del Norte Latina
Indicadores Oriente
Alta Dirección 5% 5% 3% 6% 13% 6%
Alineación de la marca 3% 2% 2% 3% 5% 5%
Jefe Directo 2% 0% 1% 3% -1% 4%
Innovación 1% 6% -4% 7% 1% 11%
Reconocimiento 1% 2% -1% 2% 2% 2%
Equilibrio vida personal/trabajo 1% -1% -1% 6% 2% 6%
Beneficios 1% 2% 0% 1% 9% 3%
Comunicación 0% 8% -10% 8% 9% 10%
Colegas 0% 0% 2% -2% 1% -7%
Aprendizaje y Desarrollo 0% -1% -2% 3% -2% 2%
Gestión del Desempeño 0% -1% -3% 3% 8% 1%
Reputación de la Empresa 0% 0% -1% 1% 1% -1%
Paga 0% 2% -1% 1% 2% 0%
Procesos del Trabajo 0% 0% -2% 1% 0% 4%
Ambiente Laboral Físico -1% 0% -3% 3% 3% 6%
Autonomía/Elección -1% -3% -5% 6% -5% 2%
Seguridad -1% 0% -2% -2% 1% -7%
Sentido de Realización -1% -3% 0% 0% -6% 1%
Actividades del Trabajo -1% -2% 0% 2% -6% 3%
Diversidad -3% -1% -3% -4% -1% -9%
Oportunidades de Carrera -3% -3% -7% 2% -3% 5%
Clientes -3% 0% -7% 1% -10% 3%
UN/Liderazgo de la División -5% 3% -8% -5% -1% -10%
Orientación hacia el Cliente -5% 7% -10% -2% -9% -3%
Prácticas de RH/Personas -5% 1% -4% -13% 5% -24%
Orientación/Valoración hacia las personas -6% 1% -9% -7% -9% -13%
Recursos -7% -3% -10% -7% -4% -13%
% de Experiencia Laboral Neta -28% 21% -85% 17% 5% -13%
Aon Hewitt 21
• La región europea lucha contra previsiones relativamente más bajas de
crecimiento del PIB, disminución del compromiso, y deterioro de la experiencia
laboral. Europa cuenta con las mayores tendencias negativas comparada con otras
regiones del mundo (tendencia en la experiencia laboral neta de -85 puntos),
principalmente en las áreas de optimización de recursos, orientación al cliente, y las
prácticas de comunicación y de personal. El compromiso en esta región se queda por
debajo del promedio global con Europa Occidental que experimenta puntajes
inferiores y decadentes y Europa Central que tiene tendencias marcadamente
negativas en el compromiso de los empleados. Sin embargo, Europa del Este tiene
niveles significativamente más altos, los cuales continúan mejorando.
• La región de Asia-Pacífico tiene fuertes y continuas perspectivas de crecimiento,

pero también muestra volatilidad local y riesgos para el compromiso. En esta
región, se observa un fuerte crecimiento del PIB y una mejora de los indicadores del
compromiso y de la experiencia laboral en todos los impulsores claves de compromiso.
Sin embargo, también vemos las dinámicas variadas de un bajo nivel de compromiso
en Japón (aunque está mejorando), el deterioro de los indicadores de compromiso y
de la experiencia laboral en China, y el incremento de los mismos en Corea del Sur.
Como hemos señalado anteriormente, la combinación de un fuerte crecimiento del
mercado sin los recursos para satisfacer la demanda y las expectativas de los clientes,
puede ocasionar riesgos para el compromiso en mercados como el de China.
• América Latina está mejorando moderadamente en términos del crecimiento

económico gradual, los niveles de compromiso, y la mejora de todos los
indicadores principales del mismo. La experiencia de trabajo está mejorando de
forma general en esta región en cuanto a los indicadores críticos de Liderazgo, PVE,
Comunicación, Gestión del Desempeño, Paga y Oportunidades de Carrera. Sin
embargo, hay una gran variación en los mercados. Colombia, Chile y Perú parecen
tener tendencias negativas en la experiencia laboral que indican la falta de orientación
y entrenamiento con aquellos empleados que están tratando de mantener el ritmo
laboral. Colombia, en particular, es marcadamente negativa. Pero la tendencia de
Argentina es positiva, por encima de sus niveles de compromiso relativamente bajos.
Puerto Rico, México y Venezuela tienen altos niveles de compromiso que continúan
mejorando, aunque los indicadores de la experiencia laboral en Venezuela muestran
un contraste de aspectos positivos y negativos.
• Los mercados de África y el Oriente Medio están mostrando fuertes pero volatiles
oportunidades de crecimiento, económicas y laborales. Los niveles de compromiso
han aumentado 8 puntos, llegando a un 70%, en la región de África del Norte y el
Medio Oriente. A pesar del deterioro de las prácticas y los recursos, la región de
MEAN ha visto tendencias positivas en la experiencia de trabajo en general, con una
fuerte mejora en las áreas de innovación, liderazgo, comunicación y PVE. Sin embargo,
el compromiso promedio en África Subsahariana está más cerca de la media mundial, y
sigue disminuyendo. En esta región los elementos básicos de experiencia laboral
tienen una tendencia general negativa y el mayor deterioro radica en las áreas de los
recursos, la seguridad y el equilibrio vida/trabajo.

Hacer el
Compromiso de
los Empleados
una realidad!
Aon Hewitt 23
Principales Impulsores del Compromiso
Nuestra investigación ha demostrado consistentemente que algunas áreas de la experiencia laboral son más importantes que otras
para mejorar el compromiso. Los factores claves a continuación fueron identificados como las prioridades para lograr el compromiso
de los empleados.
Impulsores Globales de Compromiso
Puntuación del Compromiso en 2014 62% 66% 57% 64% 71% 67%
Cambio en el compromiso desde 2013 1% 1% 0% 3% 1% 6%
Clasificación
Cambio de África-
Percepción Global 2014 América Asia América
Impulsores Percepción Europa Medio
Positiva (Clasificación del Norte Pacifico Latina
2013/2014 Oriente
Global2013)
Oportunidades de Carrera 44% -3% 1 (1) 1 1 1 1 1
Reputación de la
59% 0% 2 (3) 3 2 4
Organización
Paga 46% 0% 3 (4) 3 5 3 5
Posicionamiento de la marca 56% 3% 4 4 5 2 4 2
Innovación 53% 1% 5 4 5
Gestión del Desempeño 57% 0% (2) 2
Comunicación 47% 0% (5)
Orientación /
59% -6% 5
Valoración hacia el personal
Prácticas de RH / Personal 51% -5% 4
Reconocimiento 51% 1% 3 2 3
Procesos de Trabajo 55% 0%
Alta Dirección 60% 5%
Tres de los principales impulsores del compromiso: Oportunidad de Carrera, Reputación, y Paga se han mantenido igual entre 2013 y
2014. Los 5 impulsores principales son relativamente consistentes en todos los mercados y regiones. Algo que es consistente también
es que solo la mitad de los empleados tiene una visión favorable de estas áreas que son tan críticas para lograr su compromiso. En el
caso de las Oportunidades de Carrera, la mayoría de los empleados no ven un futuro en sus organizaciones, y esto tiene el impacto
más fuerte y consistente en el hecho de que los empleados decidan hablar, permanecer y contribuir.
La combinación de los principales impulsores del compromiso nos da una idea de la forma de pensar de los empleados en diferentes
regiones. A nivel mundial, estos indicadores apuntan a que el empleado promedio busca crecer, ser recompensado equitativamente, y
sentir orgullo de su empresa. Esta es la misma visión que tiene el empleado medio europeo. Muchos trabajadores en Asia Pacífico y
América Latina parecen estar altamente motivados por el reconocimiento. El empleado promedio en América del Norte parece estar
impulsado por la alineación de las expectativas de desempeño y la propuesta de valor del empleado con una cultura enfocada en las
personas.
La mayor variación en los impulsores del compromiso generalmente se encuentra en los niveles jerárquicos dentro de la organización
y los tipos de cargo. No vemos tantas diferencias en este aspecto a través de las generaciones (Véase el apéndice) como si ocurre en
los diferentes segmentos de trabajo.

Por ejemplo, los ejecutivos y altos directivos tienen niveles de capacita a los empleados para que se desempeñen bien, crezcan
compromiso por encima de la media, en el 76%, y están más y sean reconocidos) no son solamente lo que los empleados
motivados por la reputación de sus empresas. Los profesionales necesitan para estar comprometidos. Esos temas son también
independientes tienen el nivel más bajo de compromiso en un organizacionales, y son dirigidos por la efectividad de los líderes
54%, y están más comprometidos por las oportunidades de y las prácticas que se encuentran comúnmente en los Mejores
crecimiento, la gestión del desempeño y el reconocimiento. Los Empleadores con alto y sostenible desempeño financiero. Estos
profesionales en las áreas de ingeniería, producción y finanzas son ingredientes críticos para lograr una cultura de
se comprometen más por la Paga. compromiso.
Las diferencias en estos segmentos, -al igual que en otros en Los Mejores Empleadores sobresalen en liderazgo, reputación,
diferentes tipos de empresas e industrias-, nos demuestran la cultura del desempeño, y en última instancia, en el compromiso
importancia de entender los impulsores del compromiso de los de los empleados. Los medidores abajo ilustran el valor máximo
empleados identificados y crear estrategias que tengan un gran del primer cuartil que alcanzan los mejores empleadores. Estas
impacto en factores como la efectividad comparado con empresas de élite pone el listón muy alto para la mayoría de las
mercado de referencia, el impacto relativo de varios de estos empresas que tienen deficiencias en los principales generadores
impulsores en el compromiso y la capacidad de cambiar las de compromiso. Más allá de tener el doble del número de
condiciones de uno de ellos en particular. empleados altamente comprometidos que la empresa romedio,
alrededor de ocho de cada 10 trabajadores de los mejores
Los temas de los principales impulsores de compromiso empleadores considera que estas tienen un fuerte liderazgo,
(empresas innovadoras con una fuerte reputación; culturas una sólida reputación y una buena PVE, así como una cultura de
orientadas al desempeño que hacen que los resultados compromiso.
correspondan con la remuneración; entornos en los que se
Los mejores Empleadores seleccionados por Aon Hewitt se destacan en los Principales Impulsores del Compromiso
Puntuación Global de Compromiso Puntuación Global de La Marca
50 50
60 60
40 40
Promedio Global
Promedio Global de
del Compromiso
la puntuación de La Marca
70
70
30
30
62%
66%
75% 84%
80
80
20
20
90
90
10
10
Cuartil Cuartil
Superior 10 Cuartil inferior – 51% Superior 10 Cuartil inferior – 55%
0 0 Cuartil superior – 75% 0 0 Cuartil superior – 84%
Puntuación Global de Liderazgo Puntuación Global del Desempeño

50 50 Promedio Global
60 60
40 Promedio Globa 40 del Desempeño
del Liderazgo 54%
59%
70
70
30
30
76% 71%
80
80
20
20
90
90
10
10
Cuartil Cuartil
Superior 10 Cuartil inferior – 47% Superior 10 Cuartil inferior – 43%
0 0 Cuartil superior – 76% 0 0 Cuartil superior – 71%
Aon Hewitt 25
Más allá de la Medición del Compromiso—
Hacer el Compromiso una realidad!
Ya sea que las empresas están buscando convertirse en uno de los Mejores Empleadores
o en una de las Top Companies for Leaders® de Aon Hewitt, obtener los resultados
financieros que vienen aparejadas a este nivel de ejecución requiere de un enfoque
holístico. Las conclusiones de este informe apuntan a acciones que las empresas pueden
tomar para lograr una cultura de compromiso. Varios ejecutivos en el estudio de Top
Companies for Leaders® de Aon Hewitt proporcionan ideas sobre cómo ellos han
logrado el compromiso de los empleados en sus empresas. Históricamente, incrementar
el compromiso de los empleados ha sido el trabajo de Recursos Humanos y de los jefes
directos. Pero las mejores prácticas de las mejores organizaciones demuestran que las
inversiones en los líderes guían el camino hacia una cultura de compromiso. Estos líderes
se centran en desarrollar habilidades, potenciar a los demás y generar la responsabilidad
“Para mantener a individual para empoderarse de las soluciones y del compromiso propio de cada uno.
más de 120,000
La sabiduría convencional puede ver a RH como el responsable del compromiso de los
empleados motivados y
empleados, pero esta investigación muestra que el papel de los profesionales de
comprometidos se les debe
Recursos Humanos es apoyar a los líderes en el cumplimiento de la agenda de
brindar continuamente
compromiso establecida. RH posee muchos programas necesarios para lograr el
una visión clara sobre compromiso, como la creación de una fuerte Propuesta de Valor al Empleado (PVE),
los próximos 10 años, y Salarios, Programas de Desarrollo, y a menudo generan encuestas de monitoreo del
explicarles el papel que compromiso. Los líderes de RH generalmente apoyan la ejecución de planes de acción a
juegan para ayudar a la nivel de la gerencia. Otro grupo de interés principal son los jefes directos, quienes son
organización a alcanzar los responsables de propiciar el crecimiento de los empleados y su rendimiento. Estos
esta visión.” líderes desempeñan un papel importante en la elaboración de Planes de Carrera y
Entrenamiento (elementos esenciales para desarrollar uno de los principales impulsores
— Joseph Jimenez, (CEO), Novartis
de compromiso: las Oportunidades de Carrera). Mientras que los líderes de Recursos
Humanos y jefes directos tradicionalmente han sido los principales interesados en la
agenda de compromiso, vemos un acelerado cambio de responsabilidad hacia otros dos
grupos de interés necesarios para crear una cultura de compromiso de los líderes: la Alta
Dirección y los propios individuos.
Las empresas han estado hablando por muchos años sobre el desarrollo profesional como
una vía en doble sentido que requiere tanto de la empresa como de la responsabilidad
individual. Del mismo modo, muchas estrategias de compromiso están comenzando a
involucrar al individuo como otra de las partes importantes interesadas en gestionar su
propio compromiso. La conciencia y la atención en los empleados parecen ser
prerrequisitos que les permiten comprometerse plenamente y dejar fluir sus energías. Por
lo tanto, la retroalimentación y la reflexión a nivel individual son muy necesarias. Las
empresas están ahora comenzando a proporcionar más información directa a los
empleados a través de sitios web y dispositivos móviles que los anima a reflexionar sobre
su propio compromiso, para saber cuándo están más/menos comprometidos, y para tratar
activamente de obtener el máximo de compromiso.
Como mencionamos arriba, los líderes son los máximos responsables de la creación de
una cultura de compromiso. “El liderazgo es lo que crea o destruye nuestros proyectos.
Con líderes fortalecidos los proyectos avanzan, los clientes están contentos, y los equipos
están muy comprometidos.” (CEO de empresa líder mundial).

La Alta Gerencia tiene un fuerte impacto en prácticamente cada uno de los principales American Express
impulsores del compromiso que vemos en nuestra investigación, desde la Reputación de utiliza los comentarios
la Organización y la Innovación hasta los Recursos, Políticas, Procesos y Elementos de la de las herramientas
Infraestructura que permiten (o frustran y desalientan) el cambio y el crecimiento. Los de evaluación para
líderes también pueden comprometer de forma exponencial a los demás a través del identificar los impulsores
entrenamiento directo y del desarrollo de otros líderes (quienes, a su vez, adiestran y de compromiso claves,
desarrollan otros líderes). Casi todos los altos dirigentes de las Top Compnaies for Leaders®
incluyendo dos frentes de
a nivel mundial se involucran con la mayoría de los aspectos de las principales actividades
evaluación del desempeño:
de talento como el entrenamiento (100%), la retroalimentación (100%), y las
una para las metas y
conversaciones de desempeño (96%). A continuación ofrecemos cinco ingredientes
otra para el liderazgo y
claves para la construcción de una cultura de compromiso.
evaluación individual
como las encuestas de 360
1. Desarrollar Lideres Impulsores del Compromiso grados y las encuestas
A raíz de una extensa investigación, hemos podido identificar las cualidades de un líder de compromiso en toda la
impulsor del compromiso, y hemos visto que la creación de una cultura de compromiso empresa. La información
comienza con los líderes. El siguiente diagrama describe las experiencias esenciales, general de estas encuestas
creencias orientadoras y conductas que interactúan para crear este tipo de líderes. se utiliza para comunicar
las estrategias de
El líder impulsor del compromiso
desarrollo del liderazgo
tanto individual como
Conductas que muestra organizacional, que
• Da el paso al frente generan más compromiso..
• Energíza
• Conecta y estabiliza
• Sirve y desarrolla
• Es humilde
Creencias rectoras El líder impulsor Experiencias

• Mi propósito del compromiso Esenciales
• Liderazgo efectivo • Esforzarse
• Importancia de las • Aprender
relaciones • Desarollar
autoconfianza
Todas las organizaciones cuentan con ellos, pero no todas tienen un liderazgo impulsor
del compromiso. Este último se logra cuando hay una masa importante de líderes que
hacen del compromiso una forma de vida a través de sus palabras y acciones. Estos
líderes constantemente dan el paso al frente y tienen las soluciones, cuando otros no
pueden o no lo hacen, ellos se conectan con los demás para lograr una estabilidad
durante las transformaciones, sirven y acompañan a sus seguidores a desarrollarse, son
muy auténticos y humildes. Sam Allen, CEO de Deere & Co., afirma que los líderes más
generadores de compromiso de su empresa tienen una “ autoconfianza y humildad.”
Aon Hewitt 27
El estudio realizado por Aon Hewitt tomando como muestra un grupo aleatorio de líderes, revela los principales rasgos personales que
deben tener para impulsar el compromiso. Las evaluaciones acerca de la personalidad se pueden utilizar para seleccionar líderes con los
atributos y creencias que los predisponen para lograr comprometer a los demás. La positividad es el rasgo más importante dentro de las
cinco conductas de los líderes que impulsan el compromiso. La motivación y la vivacidad también juegan un papel importante para
predecir el éxito del liderazgo. La mayor parte de estos líderes son capaces de guiar las organizaciones a través del cambio. Otros rasgos
de la personalidad como la sensibilidad (conciencia social y cultural) y la compostura son predictores críticos del éxito en esta área.
La personalidad de los líderes impulsores del compromiso
Rasgos de Correlación promedio entre

Dar el paso Conectar y Servir y Estar
personalidad las conductas de los lideres Energizar
al frente Estabilizar Desarrollar Centrado
ADEPT-15 Aon Hewitt impulsores de compromiso
Positividad !! !! !! ! !
Motivación !! ! !! !!
Vivacidad ! !! !!
Cooperación ! !! !! !
Compostura ! ! ! !
Sensibilidad ! !!! !
El estudio Top Companies for Leaders® de Aon Hewitt arrojó que la selección y el
entrenamiento son necesarios para construir la masa crítica; sin embargo, los datos
indican que el entrenamiento parece tener el mayor impacto. Las Top Companies no
envían a los líderes a programas de entrenamiento y capacitación; los propios líderes lo
hacen. “Nuestro propio desarrollo y el de los demás es uno de los comportamientos
claves del liderazgo y el concepto de “ líderes que ensenan a otros líderes” está
profundamente arraigado en nuestros programas de desarrollo, señala Janette Shimanski,
Vicepresidente Global de Soluciones de Talento de 3M. Como otro ejemplo, se
identificaron los líderes con puntuaciones bajas de compromiso y se les entreno en otra
Top Company global. Sus líderes cambiaron con tan solo escuchar y hacer las cosas de
manera diferente.
2. Construir relaciones de confianza con los empleados a través de

una PVE atractiva
Una fuerte propuesta de valor para el empleado consiste en esclarecer el contrato de

trabajo; explicar que se espera del empleado y en cambio cumplir sus expectativas.
Nuestro estudio demuestra que el 100% de las Top Companies for Leaders a nivel
mundial tienen una fuerte reputación en el mercado por cultivar el talento (comparado
con solo el 73% del resto de las organizaciones que participan en el estudio).

La paga y la remuneración equitativa también son parte de una PVE y muchas compañías Probabilidades de ser una
son cada vez más claras y exigentes en este sentido para lograr un rendimiento superior. Top Company for Leaders
Es una Top Company
Una Top Company global explica que en el pasado existía muy poca diferenciación, y la No es una Top Company
bonificación máxima correspondía a 4 o 5 meses de salario. Esta empresa estableció una
bonificación diferencial mayor, en dependencia del rendimiento, mediante el cual los Probabilidad de ser una Top Company
empleados con mejor desempeño (que reciben una puntuación de 5) reciben el doble
No hay intervención de los líderes
de la bonificación que un empleado promedio (que recibe una puntuación de 3). Los impulsores de compromiso
niveles de bonificación se extendieron drásticamente hasta alcanzar 24 meses de salario
(para la alta dirección) 16 (para los directores de 1er. y 2do. nivel) y 11 (para los
20%
gerentes de nivel intermedio).
Algo muy importante aquí es la reputación: ¿Por qué se le conoce a su empresa en el

mercado? ¿Sus empleados pueden decir claramente por qué es mejor trabajar en tu
empresa que en cualquier otro sitio? Si no se tienen respuestas concretas, es muy difícil
atraer, retener y comprometer al talento (y solo 6 de cada 10 empleados puede
responder estas preguntas). Estar claros sobre esta Propuesta de Valor y cumplir con ella
crea confianza. La confianza es una parte esencial en el compromiso de los empleados; se
expresarán muy bien de la empresa frente a los demás, querrán permanecer en ella, se
esforzarán para sobre cumplir las expectativas. Selecciona a los líderes basado en la
capacidad de comprometer a otros
3. Desarrollar el Talento
30%
Los empleados necesitan desarrollar agilidad de aprendizaje y crear de forma proactiva
las soluciones necesarias para el futuro. IBM ha creado una “Academia de Facultades”
para ayudar a los empleados a encontrar las respuestas en lugar de dárselas.
Generalmente vemos al jefe inmediato como el responsable del desarrollo profesional y
1.5x
de la gestión del desempeño, y esto siempre será un requisito, pero estamos viendo el
cambio hacia la capacitación del empleado para que encuentre su propio camino. Una
de las formas fundamentales de desarrollo del talento parte de la consistencia de su
compañía. Procter & Gamble ha creado una cultura general de capacitación en la
empresa donde los empleados experimentan el reclutamiento, entrenamiento, coaching Entrena a los líderes para
comprometer a otros
y mentoring, con el deseo de hacer lo mismo con otros. “Es una combinación de
formalidad con informalidad, donde la mayor porción es orgánica”, afirma Mark Biegger,
Gerente de Recursos Humanos en P&G. 50%
Como muestra el modelo del Líder impulsor de compromiso, las experiencias que
incluyen tareas desafiantes son parte integral del desarrollo. General Mills tiene un
enfoque disciplinado para asignar funciones potenciales a su gente y crear las
2.5x
condiciones para que una nueva persona pueda asumir esa función. “Si bien nos gusta
asignar funciones desafiantes a los trabajadores, nunca comienzan en una nueva función
a partir de cero”, explica el Vicepresidente de Talento y Capacitación de General Mills.
Aon Hewitt 29
4. Impulsar el compromiso y el desempeño
Capacitación y Compromiso
Altamente Comprometidos Moderadamente Comprometidos Pasivo/Ambivalente Descomprometidos
Capacitados
Enabled 29% 49% 16% 6%
No capacitados
Not Enabled 6% 27% 32% 36%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Fuente: Aon Hewitt Engagement Database
El estudio sobre compromiso del 2015 reveló una tendencia preocupante; el

compromiso está aumentando, pero los recursos y programas de capacitación se están
deteriorando. De hecho, encontramos que lo primero que deben hacer las empresas que
tienen muy bajo nivel de compromiso para lograr grandes mejoras es arreglar “lo básico”
que permite que el trabajo se realice.5 Y las organizaciones con grandes desafíos en
cuanto al compromiso suelen tener deficiencias en lo básico. Lo que escuchamos de
muchos empleados es que sus empresas están o inmersas en procesos y falta de claridad
en el gobierno corporativo, o que están en situaciones de híper-crecimiento o en
transformaciones sin recursos suficientes para hacer las cosas. Sólo la mitad de los
empleados se sienten habilitados y, en promedio, la gran mayoría de los que no se
sienten habilitados no están comprometidos.
De hecho, el 36% de los empleados que no se sienten habilitados están en la categoría de

activamente no comprometidos. Dentro del grupo de los que no se sienten habilitados,
aproximadamente el 33% está comprometido, lo que representa un riesgo significativo
para las organizaciones. Esta combinación puede conducir a la frustración y al agotamiento
de los empleados comprometidos. Estos “comprometidos frustrados” pueden
descomprometerse rápidamente e incluso marcharse de la empresa. Los impulsores que
más impacto tienen en este sentido son los recursos, procesos, equilibrio trabajo/vida, e
incluso la seguridad industrial. Encontramos que cuando los empleados sienten que tiene
el apoyo de los recursos y programas adecuados, el 78% de ellos se compromete.
La personalidad del 5. Foco en el Individuo

Compromiso
Como se señaló anteriormente, está ocurriendo un cambio de enfoque hacia el
Faceta de la Correlación con
individuo, a medida que se va creando una cultura de compromiso. Históricamente, las
Personalidad las puntuaciones
ADEPT-15 de del Compromiso encuestas de compromiso se llevaban a cabo a nivel general con las puntuaciones
Aon Hewitt individual totales, para grupos adicionales e intervenciones implementadas con equipos
Positividad agregados. Pero esto deja fuera el hecho de que el compromiso es un concepto
Motivación individual y debe ser medido y gestionado en ese mismo nivel tanto como sea posible.
Cooperación Aquí encontramos dos grandes tendencias. En primer lugar, las empresas impactan la
cultura de compromiso con cada una de las personas que traen a la organización. La
Sensibilidad
investigación en curso con nuestro instrumento de personalidad ADEPT-15TM revela que

la personalidad no es sólo un fuerte predictor del rendimiento, también es un indicador
preciso de si existe o no la posibilidad de que el individuo pueda comprometerse. La
personalidad puede ser también un elemento clave para identificar a los líderes que
comprometen a los demás. Las cuatro facetas de la personalidad que más nos indican si
el individuo está comprometido son la positividad, motivación, cooperación y
sensibilidad. Estas cuatro son comunes también para predecir si un líder es impulsor de
compromiso. La personalidad puede ser también un elemento clave para identificar a los
líderes que comprometen a los demás. Las cuatro facetas de la personalidad que más nos
indican si el individuo está comprometido son la positividad, motivación, cooperación y
sensibilidad. Estas cuatro son comunes también para predecir si un líder es impulsor de
compromiso.
La segunda tendencia que vemos en términos de compromiso individual es la de

proporcionar retroalimentación a las personas inmediatamente después que se completa
una encuesta. Analizamos la relación entre las empresas en las que hay baja incidencia de
intervención de los líderes de las unidades de negocio tras la publicación de los
resultados del compromiso y aquellas en las que sus líderes se involucran más en estas
actividades. Vemos que las intervenciones activas en el compromiso de los líderes
aumenta el rango porcentual de los ingresos operacionales en un 29% dentro de la
industria.
Hemos implementado soluciones con muchos clientes que incluyen la utilización de la

tecnología de las encuestas o aplicaciones móviles para brindarles información
confidencial instantánea a las personas sobre sus niveles de compromiso, retos para su
reflexión individual y sugerencias para mejorar o mantener sus niveles de compromiso.
Reflexiones Finales
Hacer el compromiso de los empleados una realidad no consiste en un programa,
herramientas o una tecnología. No se trata de una “encuesta de RH”. Hay dos palabras
que se destacan cuando hablamos con los ejecutivos de las Top Companies for Leaders®
y de Los Mejores Empleadores de Aon Hewitt sobre la clave para su éxito en la Gestión
del Talento y compromiso de los empleados; Cultura y Liderazgo. La cultura se basa en
cambiar y alinear a las personas, los programas y las infraestructuras para desarrollar una
serie de creencias, decisiones y conductas dentro de la organización. Los líderes son los
que deben marcar el rumbo, demostrar el valor del capital humano y vincular a las
personas con la misión de la organización, y actuar de forma consistente, autentica, y
estratégica para lograr el compromiso de los empleados.
Aon Hewitt 31
Apendice
PIB y Fuerza Laboral
20 economías más 20 mayores fuerzas % Global de la fuerza

% PIB Global en 2013
grandes del mundo laborales del mundo Laboral en 2013
Estados Unidos 22.1% China 24.2%
China 11.3% India 14.6%
Japón 7.7% Estados Unidos 4.9%
Alemania 5.0% Indonesia 3.6%
Francia 3.8% Brasil 3.2%
Reino Unido 3.6% Rusia 2.4%
Brasil 3.2% Bangladesh 2.3%
Italia 3.0% Japón 2.0%
Pakistán 2.0%
Rusia 2.7%
Vietnam 1.6%
India 2.6%
Nigeria 1.6%
Canadá 2.5%
México 1.6%
Australia 2.0%
Etiopia 1.3%
España 1.9%
Alemania 1.3%
Rep. Corea 1.7%
Filipinas 1.3%
México 1.6%
Tailandia 1.2%
Indonesia 1.2%
Reino Unido 1.0%
Holanda 1.2%
Myanmar 1.0%
Turquía 1.1%
Francia 0.9%
Arabia Saudita 1.0%
Egipto 0.8%
Suiza 0.9%
Fuente: http://data.worldbank.org

Hablar, Permanecer, Contribuir, por Región
Asia Pacifico: 64%
71% 2 pts 58% 3 pts 65% 4 pts
Hablar Permanecer Contribuir
Europa: 57%
62% 0 pt
54% 0 pt
53% 0 pt
América Latina: 71%
78% 2 pts 63% 67% 0 pt
Hablar Permanecer 2 pts

Contribuir
América del Norte: 66%
71% 0 pt
61% 0 pt
65% 1 pt
África-Medio Oriente: 67%
77% 5 pts 61% 7 pts 68% 7 pts
Aon Hewitt 33
Tendencias de Compromiso de los Empleados por Subregion
Tendencias de Compromiso de los Empleados en América del Norte

Canadá Estados Unidos América del Norte
75%
70%
69%
68%
67% 67% 67%
66%
64% 64% 65%
65% 63% 63%
61% 62% 63%
59%
60%
55%
Fuente: Aon Hewitt Database
50%
2010 2011 2012 2013 2014
Tendencias de Compromiso de los Empleados en Asia Pacifico

ANZ Gran China India Japón SEA Asia Pacifico
70% 68%
66% 66%
63% 62%
61% 64% 64%
60% 62%
60% 58% 60%
55% 61%
58% 59%
54% 57%
56%
50% 53% 54%
39% 38%
40%
33% 34% 34%
30%
2010 2011 2012 2013 2014
Tendencias de Compromiso de los Empleados en Europa

EO EC EE Europa
70%
63% 64% 63%

61%
60%
59%
60% 58%
60% 57%
57%
57%
52% 52% 52% 55% 54%
50% 51%
50% 48%

40%
2010 2011 2012 2013 2014

Tendencias de Compromiso de los Empleados en América Latina
Crecimiento Bajo Crecimiento Moderado Crecimiento Alto América Latina
80%
75% 75% 75%

75% 74%
72% 74% 74%

71% 71%
70% 71%
70% 71% 69% 70%
70%
68%
69%
65%
2010 2011 2012 2013 2014
Tendencias de Compromiso de los Empleados en África y el Medio Oriente

África Subsahariana MOAN AMO
70% 70%
67%
64%
63% 63%
62% 61%
60% 58% 62%
61% 56% 61%
50% 53%
47%
Fuente: Aon Database
40%
2010 2011 2012 2013 2014
Aon Hewitt 35
Tendencias de Compromiso por Niveles Jerárquicos
Tendencias de Compromiso por Niveles Jerárquicos

Alta Dirección y Ejecutivos Leader Nivel Medio de Dirección o Líder de Equipo
Miembro del Equipo o Empleado de primera línea Empleado Profesional
80%
76%
75%
71%
69%
70%
67%
66%
65%
64%
63%
62%
61% 61%
60% 58%
57%
56%
55%
54% 54%
51%
50%
50%
40%
2010 2011 2012 2013 2014
Fuente: Aon Database

Tendencias del PIB y el Compromiso por Region y Subregion
Tendencias del Compromiso en EE.UU comparadas con Tendencias del Compromiso en Canadá comparadas con
los Indicadores Económicos los Indicadores Económicos
PIB de EE.UU Compromiso en EE.UU PIB de Canadá Compromiso en Canadá
8% 8%
4%
4% 3% 3% 4% 3% 3% 3%
2% 2% 2% 2% 2% 2%
1% 2% 0%
0% 0% 1%
0%
-1% -1%
-4% -3% -4%
-5%
-8% -8%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Source: Aon Database Source: Aon Database
Tendencias del Compromiso en Europa comparadas con Tendencias del Compromiso en Asia Pacifico comparadas
los Indicadores Económicos con los Indicadores Económicos
PIB de Europa Compromiso en Europa PIB de Asia Pacifico Compromiso en Asia Pacifico
8% 8% 7%
5% 5% 5% 5% 5% 5%
4% 2% 2% 2% 4%
1%
0% 0% 3% 0% 3% 3%
0% 1% 0%
0%
-4% -4%
-4% -4%
-8% -8%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Tendencias del Compromiso en América Latina com- Tendencias del Compromiso en África y el Medio Oriente
paradas con los Indicadores Económicos comparadas con los Indicadores Económicos
PIB de América Latina Compromiso en América Latina PIB de AMO Compromiso en AMO
8%
8% 8% 6%
6%
5%
4% 4% 4% 4%
4% 3% 3% 3% 4% 3%
2% 4%
0% 0%
1% 1%
-1% -4% -1%
-4% -4%
-4%
-8%
-8% -8%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Fuente: Aon Database Aon Hewitt 37

Impulsores del Compromiso: América del Norte
Compromiso 2014 62% 66% 63% 69%
% de Cambio (2013-2014) 1% 1% 0% 2%
América
Impulsores Global Estados Unidos Canadá
del Norte
Alta Dirección 5% 5% 10% 1%
Alineamiento con la marca 3% 2% 3% 1%
Gerente 2% 0% -2% 0%
Innovación 1% 6% 2% 12%
Reconocimiento 1% 2% 3% 1%
Equilibrio Vida/Trabajo 1% -1% 0% -1%
Beneficios 1% 2% 2% 1%
Comunicación 0% 8% 7% 7%
Colegas 0% 0% 0% -1%
Aprendizaje y Capacitación 0% -1% -3% 1%
Gestión del Rendimiento 0% -1% -1% 1%
Reputación de la Organización 0% 0% 0% 0%
Paga 0% 2% -3% 6%
Procesos de Trabajo 0% 0% 2% -1%
Ambiente Laboral Físico -1% 0% 1% 0%
Autonomía/Elección -1% -3% -6% 0%
Seguridad -1% 0% 0% 1%
Sentido de Realización -1% -3% -5% 0%
Funciones de Trabajo -1% -2% -3% -1%
Diversidad -3% -1% -2% 0%
Oportunidades de Carrera -3% -3% -7% 1%
Orientación hacia el Cliente -3% 7% 2% –
UN/Liderazgo de la División -5% 3% 0% 4%
Clientes -5% 0% 3% -2%
Prácticas de RH/Personal -5% 1% 1% 1%
Reconocimiento/Orientación hacia las personas -6% 1% 5% -2%
Recursos -7% -3% -6% 0%

Impulsores del Compromiso: Europa
Compromiso 2014 62% 57% 54% 58% 63%
% de Cambio (2013-2014) 1% 0% -1% -3% 3%
Europa Europa Europa

Impulsores Global Europe
Occidental Central del Este
Alta Dirección 5% 3% 2% -2% 16%
Alineamiento con la marca 3% 2% 4% -7% 8%
Gerente 2% 1% 0% 1% 7%
Innovación 1% -4% -2% -3% -7%
Reconocimiento 1% -1% -2% 1% -1%
Equilibrio Vida/Trabajo 1% -1% -3% -6% 2%
Beneficios 1% 0% 0% 1% 5%
Comunicación 0% -10% -9% -13% -5%
Colegas 0% 2% -4% 7% 9%
Aprendizaje y Capacitación 0% -2% -2% -6% 4%
Gestión del Rendimiento 0% -3% -1% -8% 0%
Reputación de la Organización 0% -1% 1% 2% 0%
Paga 0% -1% -2% 1% -1%
Procesos de Trabajo 0% -2% -4% 3% 3%
Ambiente Laboral Físico -1% -3% 0% -5% -4%
Autonomía/Elección -1% -5% -9% -4% 0%
Seguridad -1% -2% -1% -5% 9%
Sentido de Realización -1% 0% -1% -1% 3%
Funciones de Trabajo -1% 0% -2% 3% 1%
Diversidad -3% -3% -4% -7% 1%
Oportunidades de Carrera -3% -7% -5% -11% -7%
Orientación hacia el Cliente -3% -7% -6% -4% -11%
UN/Liderazgo de la División -5% -8% -6% -20% 4%
Clientes -5% -10% -3% -18% -16%
Prácticas de RH/Personal -5% -4% -4% -13% –
Reconocimiento/Orientación hacia las personas -6% -9% -7% -20% 1%
Recursos -7% -10% -8% -10% -5%
Europa Occidental: Andorra, Austria, Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Islandia, Italia, Liechtenstein, Luxemburgo,
Mónaco, Holanda, Noruega, Portugal, España, Suecia, Suiza, Reino Unido
Europa Central: Bosnia, Bulgaria, Croacia, Republica Checa, Hungria, Montenegro, Polonia, Rumania, Eslovaquia, Eslovenia
Europa del Este: Albania, Bielorrusia, Chipre, Estonia, Georgia, Grecia, Letonia, Lituania, Moldava, Rusia, Serbia, Turquía, Ucrania
Aon Hewitt 39
Impulsores del Compromiso: Asia Pacifico
Compromiso 2014 62% 64% 59% 60% 66% 38% 62% 52%
% de Cambio (2013-2014) 1% 3% -2% -4% 0% 4% 0% 6%
Asia Gran Corea

Impulsores Global ANZ India Japón SEA
Pacifico China del Sur
Alta Dirección 5% 6% -2% -6% 2% 5% 3% 10%
Alineamiento con la marca 3% 3% -1% -10% 1% 5% -1% 6%
Gerente 2% 3% 2% -3% 6% 4% 3% 3%
Innovación 1% 7% 3% -5% -3% 7% -1% 9%
Reconocimiento 1% 2% 0% -4% 2% 7% 1% 8%
Equilibrio Vida/Trabajo 1% 6% 0% -3% 0% 3% 3% 6%
Beneficios 1% 1% 1% -7% -3% 0% 0% 11%
Comunicación 0% 8% -2% 3% 1% -3% 10% 5%
Colegas 0% -2% -1% -6% 0% 4% 2% 0%
Aprendizaje y Capacitación 0% 3% -1% -6% 2% 1% 2% 13%
Gestión del Rendimiento 0% 3% 1% -6% 3% 5% 3% 11%
Reputación de la Organización 0% 1% -2% -8% 2% 7% 0% 10%
Paga 0% 1% 0% -7% 0% 4% 0% 9%
Procesos de Trabajo 0% 1% -5% -7% 3% -2% 1% 3%
Ambiente Laboral Físico -1% 3% -2% -2% 7% 1% 6% 2%
Autonomía/Elección -1% 6% 3% 5% -1% -1% 8% 20%
Seguridad -1% -2% -1% 1% 4% -10% 9% 5%
Sentido de Realización -1% 0% -2% -7% 0% 4% -4% 5%
Funciones de Trabajo -1% 2% 1% -7% 2% 6% 2% 3%
Diversidad -3% -4% 0% -4% 1% 7% 1% 8%
Oportunidades de Carrera -3% 2% -2% -7% 1% 3% -3% 0%
Orientación hacia el Cliente -3% 1% -2% 1% 3% -2% 3% -6%
UN/Liderazgo de la División -5% -5% 6% 3% -5% -5% 2% –
Clientes -5% -2% 1% -12% -6% -2% -1% -2%
Prácticas de RH/Personal -5% -13% -6% -16% -1% -6% -6% -3%
Reconocimiento/Orientación hacia las personas -6% -7% 1% -4% 1% 0% 3% -9%
Recursos -7% -7% -2% -7% -1% -6% -3% 4%
Gran China: China, Hong Kong, Taiwán

Sureste de Asia: Indonesia, Malasia, Filipinas, Singapur, Tailandia, Vietnam

Impulsores del Compromiso: América Latina
Compromiso 2014 62% 71% 54% 70% 68% 64% 78% 69% 82% 70%
% de Cambio
1% 1% 5% 1% -11% -2% 5% -2% 2% 5%
(2013-2014)
América Puerto
Impulsores Global
Latina
Argentina Brasil Colombia Chile México Peru
Rico
Venezuela
Alta Dirección 5% 13% 5% 12% 1% 12% 6% 26% 22% 5%
Alineamiento con la
3% 5% 3% 1% -13% 1% 12% 6% 4% 9%
marca
Gerente 2% -1% 6% -1% -8% -3% -1% -3% 2% 4%
Innovación 1% 1% 4% 1% -20% -1% 2% 1% 4% 7%
Reconocimiento 1% 2% -1% 3% -10% 4% 4% 3% 6% 7%
Equilibrio Vida/Trabajo 1% 2% 2% 4% -6% 1% 3% -2% 2% 9%
Beneficios 1% 9% 7% 5% -9% 5% 9% 6% 8% 25%
Comunicación 0% 9% 5% 1% -2% -1% 3% 9% 27% 12%
Colegas 0% 1% -7% 4% 2% 5% 0% 1% -3% -4%
Aprendizaje y
0% -2% -8% 3% -19% -13% 5% 6% 4% 6%
Capacitación
Gestión del
0% 8% -5% -3% -16% 6% 1% 18% 3% 23%
Rendimiento
Reputación de la
0% 1% 4% -2% -10% -4% 7% 1% 6% 14%
Organización
Paga 0% 2% 1% 5% -5% 5% 7% -4% 4% 15%
Procesos de Trabajo 0% 0% -2% -2% -14% 0% 3% 3% 16% 3%
Ambiente Laboral Físico -1% 3% 15% -14% -7% 7% 3% -4% 3% 7%
Autonomía/Elección -1% -5% -14% -1% -13% -5% -4% -3% 5% 4%
Seguridad -1% 1% -4% 1% 6% -5% 2% -22% -8% 9%
Sentido de Realización -1% -6% -6% -3% -14% -3% -3% -18% 2% 1%
Funciones de Trabajo -1% -6% 0% -5% -12% -7% 1% -13% 3% -1%
Diversidad -3% -1% -6% 1% -11% -2% -4% -8% 3% 9%
Oportunidades de
-3% -3% -4% 1% -16% -4% -2% -2% 2% 6%
Carrera
Orientación hacia el
-3% -10% -10% -5% -7% -6% -11% -24% -5% -14%
Cliente
UN/Liderazgo de la
-5% -1% 15% 0% 18% -28% -4% -16% 15% -25%
División
Clientes -5% -9% -1% -9% -9% -6% -9% -8% -22% –
Prácticas de RH/
-5% 5% -2% -3% 7% -6% -1% 16% 38% -30%
Personal
Reconocimiento/
Orientación hacia las -6% -9% 5% -7% -5% -11% -7% 0% 15% -43%
personas
Recursos -7% -4% -3% -6% -11% -10% 5% -16% 5% 7%
Aon Hewitt 41
Impulsores del Compromiso: África y el Medio Oriente
Compromiso 2014 62% 67% 70% 61%
% de Cambio (2013-2014) 1% 6% 8% -3%
África- África
Impulsores Global MENA
Medio Oriente Subsahariana
Alta Dirección 5% 6% 9% -3%
Alineamiento con la marca 3% 5% 8% -3%
Gerente 2% 4% 5% -3%
Innovación 1% 11% 15% –
Reconocimiento 1% 2% 3% -2%
Equilibrio Vida/Trabajo 1% 6% 10% -11%
Beneficios 1% 3% 3% –
Comunicación 0% 10% 11% -1%
Colegas 0% -7% -8% -7%
Aprendizaje y Capacitación 0% 2% 4% -1%
Gestión del Rendimiento 0% 1% 3% 2%
Reputación de la Organización 0% -1% -1% 1%
Paga 0% 0% 2% -5%
Procesos de Trabajo 0% 4% 5% 5%
Ambiente Laboral Físico -1% 6% – –
Autonomía/Elección -1% 2% 2% 6%
Seguridad -1% -7% -7% -8%
Sentido de Realización -1% 1% 2% -2%
Funciones de Trabajo -1% 3% 4% 1%
Diversidad -3% -9% -9% -2%
Oportunidades de Carrera -3% 5% 7% 1%
Clientes -3% 3% 4% 1%
UN/Liderazgo de la División -5% -10% – –
Prácticas de RH/Personal -5% -24% -26% -4%
Reconocimiento/Orientación hacia las personas -6% -13% -13% 4%
Recursos -7% -13% -14% -11%
Medio Oriente/Norte de África: Afganistán, Argelia, Bahréin, Egipto, Irán, Iraq, Israel, Jordania, Kuwait, Líbano, Libia, Marruecos, Omán,
Palestina, Catar, Arabia Saudita, Siria, Tunes, UAE, Yemen
África Subsahariana: Angola, Botsuana, Burundi, Camerón, Congo, Etiopia, Gabón, Ghana, Costa de Marfil, Kenia, Lesoto, Liberia, Malawi,
Mauritania, Islas Mauricio, Mozambique, Namibia, Níger, Nigeria, Ruanda, Senegal, Sierra Leone, Somalilandia, Sudáfrica, Sudan, Tanzania,
Gambia, Tristán de Acuña, Uganda, Zambia, Zimbabue

Impulsores del Compromiso: Por Generación
Puntuación del Compromiso

62% 58% 61% 67%
de los Empleados en 2014
Cambio en el % del Compromiso
1% 2% 1% 1%
desde 2013

Global Millennials Generación X Baby Boomers

Oportunidad de Carrera 1 1 1 1
Reputación de la Organización 2 3 2 2
Paga 3 2 3 5
Alineamiento con la Marca 4 4 4
Innovación 5 4
Reconocimiento 5 5 3
Impulsores del Compromiso: Por Cargos

62% 62% 69% 66% 65%
1% 2% 5% 8% 7%
desde 2013
Ventas,
Mercadeo y Ingeniería/ Finanza/ Otras Funciones
Global
Desarrollo Producción Administración de Apoyo
Empresarial
Oportunidad de Carrera 1 1 1
Reputación de la Organización 2 2 3 2 4
Paga 3 4 1 1 3
Alineamiento con la Marca 4 3 2 3 2
Innovación 5 5
Gestión del Rendimiento 4
Reconocimiento 5 4
Alta Dirección 5
Procesos de Trabajo 5
Aon Hewitt 43
Impulsores del Compromiso: Por Niveles Jerárquicos

62% 76% 67% 54% 61%
1% 1% 2% 0% 0%
desde 2013
Miembro del
Ejecutivos y Gerentes Empleado Equipo/
Global
Alta Dirección Medios Profesional Empl. de
1ra Línea
Oportunidad de Carrera 1 2 1 1 1
Reputación de la Organización 2 1 2 4 3
Paga 3 3 5 2
Alineamiento con la Marca 4 4 4
Innovación 5
Gestión del Rendimiento 5 2
Comunicación 5
Reconocimiento 3 3 5
Procesos de Trabajo 4

Contactos
Ken Oehler, Doctor.
Líder Global de la Práctica de Compromiso
Desempeño, Compensación y Talento
[email protected]
Sobre Aon Hewitt
Aon Hewitt permite a las organizaciones e individuos asegurar el riesgo de jubilación al tiempo que proporcionamos nuevos
un futuro mejor a través de soluciones innovadoras en la niveles de seguridad financiera, y redefinimos soluciones de
gestión del Talento, Retiro y Salud. Asesoramos, diseñamos, salud para mayor capacidad de elección, la asequibilidad,
y ejecutamos una amplia gama de soluciones que permiten y bienestar. Aon Hewitt es el líder global en soluciones de
a los clientes cultivar el talento para conducir rendimiento y Recursos Humanos,con más de 30.000 profesionales en 90
crecimiento de la organización y del personal, administramos países sirviendo a más de 20.000 clientes en todo el mundo.
Sobre Aon
Aon plc (NYSE:AON) es el proveedor líder a nivel
mundial de la gestión de riesgos, seguros y
reaseguros corretaje, recursos humanos y soluciones
servicios de outsourcing.
A través de sus más de 66.000 colegas de todo el
mundo, Aon integra el empoderamiento de
resultados para los clientes en más de 120 países a
través de soluciones innovadoras en la gestión del
riesgo y la efectividad de las personas.
Líder en la industria de recursos globales y
especialización técnica. Aon ha sido nombrado en
varias ocasiones como el mejor corredor, el mejor
intermediario de seguros del mundo, mejor
intermediario de reaseguros, mejor administrador
de cautivas y mejor consultoría en beneficios para
los empleados para multiples industrias.
Visita aon.com para más información sobre Aon y
aon.com/ManchesterUnited para conocer más
acerca la alianza de Aon con el Manchester United.
© Aon plc 2015.Todos los derechos reservados.

La información contenida en este documento y las declaraciones
expresadas son de un carácter general y no tienen la intención de
hacer frente a las circunstancias decualquier individuo o entidad en
particular. Aunque nos esforzamos por proporcionarinformación pre-
cisa y oportuna y utilizar fuentes que consideramos fiables, no puede
haber garantía de que dicha información es exacta en lafecha en que
se reciba o que continuará siendo precisa en el futuro. Nadie debe
actuar en dicha información sin un consejo profesional adecuado
después de un examen exhaustivo de la situación particular.
Riesgos. Resaseguros. Recursos Humanos.

Tendencias Globales Del Compromiso de Los Empleados

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Performance, Reward & Talent

Tendencias Globales del

Riesgos. Resaseguros. Recursos Humanos.

Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados . . . . . 11

Lograr el Compromiso de los Empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Construyendo una cultura de Compromiso— “Nuestras prácticas de

El impacto financiero de una fuerza de trabajo comprometida es significativo. Nuestra

Además, hay dinámicas económicas y laborales complejas en juego. El cuadro de la

• Japón, Alemania, Francia y el Reino Unido tienen economías relativamente grandes

2 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

Tendencias Globales en el Compromiso de los Empleados

Global América del Norte América Latina

62% +1pt 66% +1pt 71% +1pt

Mayores Cambios en la Mayores Cambios en la Mayores Cambios en la

6 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

67% +6pts 57% 0 64% +3pts

Mayores Cambios en la Mayores Cambios en la Mayores Cambios en la

8 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

Los empleados comprometidos tienen tendencia a:

• Hablar — se expresan positivamente acerca de la organización con los compañeros de

• Permanecer — tienen un intenso sentido de pertenencia y deseo de ser parte de la

• Contribuir — están motivados y se esfuerzan por lograr el éxito en su trabajo y para la

El Modelo de Compromiso de Aon Hewitt

La información de este reporte proviene de la base de datos global de investigación de

10 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

dan lo mejor de sí en su desempeño diario (contribuir). Permanecer sigue siendo la de

68% 57% 60%

Cuartil inferior – 51%

Estos promedios globales ocultan los matices de la experiencia laboral en diversas

alrededor de siete de cada 10 empleados comprometidos. Creemos que esta dinámica

12 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

La figura de la página 14 muestra la segmentación de los empleados en diversos perfiles

Los empleados pasivos demuestran ambivalencia en cuanto a su puesto de trabajo y sus

Global 23% 39% 23% 16%

América del Norte

14 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

La interacción entre economías de tipo micro, macro, laborales y conductuales, de la cual

16 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

70% Indonesia Brasil Rusia

55% Holanda Suiza

Cambios en la puntuación del compromiso entre 2013-2014

6% Corea del Sur Tailandia

2% Italia Canadá Pakistán

0% Alemania Polonia Estados Unidos India

-2% Australia Vietnam

PIB + Fuerza Laboral China

Tasa Real de crecimiento del PIB en 2013

18 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

En términos generales, la experiencia laboral se compone de varios elementos que

A pesar de aumentos constantes en algunos indicadores de liderazgo y de alineación de

Mayores cambios en la Experiencia Laboral Global 2013-2014

20 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015

Compromiso 2014 62% 66% 57% 64% 71% 67%

Alta Dirección 5% 5% 3% 6% 13% 6%

Jefe Directo 2% 0% 1% 3% -1% 4%

Innovación 1% 6% -4% 7% 1% 11%

Equilibrio vida personal/trabajo 1% -1% -1% 6% 2% 6%

Comunicación 0% 8% -10% 8% 9% 10%