DIPLOMADO EN

SISTEMAS INTEGRADOS DE
GESTIÓN
Modelos de Mejora de Procesos
 ACUERDOS

 Apaga tu celular o colócalo en silencio para el mejor desarrollo del curso.

 Se requiere como mínimo el 75% de asistencia para la emisión del
certificado. Por favor, no olvide firmar la lista de asistencia.
 Los certificados se emiten aproximadamente 15 días después de
finalizado el curso.
 El material que te estamos entregando es propiedad intelectual de SGS
DEL PERU SAC.
 AGENDA

 Día 1:  Día 3, 4, 5:
 Lean Management  Six Sigma
 Principios Lean  Fundamentos
 Modelo DOWNTIME  Fases DMAIC
 Herramientas Lean para la mejora  Métricas Six Sigma
continua  Enfoque hacia los defectos

 Día 2:  Herramientas estadísticas para la mejora

Inducción Minitab v.17 continua
 Ambiente de trabajo  Estadística básica aplica
 Herramientas para la Calidad  Análisis Exploratorio
 Histogramas
 Diseño de Reportes
 Boxplots
Inducción de Estadística  Gráfica de puntos
 Fundamentos de Estadística  Análisis de Estabilidad
 Estadística Descriptiva  Gráficas de control

 Estadística Inferencial  Análisis de Capacidad

 Cp, Cpk, Cpm
 Análisis de Correlación
 Análisis de Regresión
KAI = Cambio ZEN= Bueno

KAIZEN = Mejora Continua

 MEJORA DE PROCESOS
FUNDAMENTOS KAIZEN

 Al hacer Kaizen los trabajadores van a mejorar los estándares actuales

de la empresa, por lo tanto generarán nuevos estándares, más
competitivos.
 La Dirección de la Organización debe buscar continuamente mejorar la
eficacia de los procesos, más que esperar a que un problema le revele
oportunidades para la mejora.
 MEJORA DE PROCESOS
FUNDAMENTOS KAIZEN

 Las mejoras pueden variar desde la realización de actividades

escalonadas continuas, hasta la realización de proyectos de mejora
estratégica a largo plazo.
 La Organización debe tener un proceso para identificar y gestionar las
actividades de mejora.
 Estas mejoras pueden resultar en cambios en el proceso o en el
producto, e incluso en el Sistema de Gestión de la Organización.
 MEJORA DE PROCESOS
FUNDAMENTOS KAIZEN

 Se debe involucrar al personal creando un ambiente en el que la

autoridad se delegue, con el objeto de que este acepte la
responsabilidad de identificar oportunidades de mejora en el
desempeño de la Organización.
 Esto se puede conseguir mediante actividades tales como:
 Estableciendo objetivos
 Realizando estudios comparativos
 Reconociendo y recompensando acciones de mejora
 Mediante fuentes de recomendaciones
 MEJORA DE PROCESOS
FUNDAMENTOS KAIZEN

 Por eso, la Organización debe tomar la decisión de:

 Pensar de derecha a izquierda, es decir, conocer cuales son los
expectativas y requerimientos de los clientes, para lograr su
completa satisfacción.
 Como va a ser competitiva en el mantenimiento y crecimiento de
dichos clientes.

 A partir de las premisas anteriores, el mejoramiento continuo debe

estar orientado, dirigido y liderado por la alta dirección.
 LEAN MANUFACTURING
FUNDAMENTOS

 Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las

personas.
 Define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción
focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”.
 Los “desperdicios” son procesos o actividades que usan más recursos
de los estrictamente necesarios.
 LEAN MANUFACTURING
FUNDAMENTOS

 Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la

producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de
procesado, inventario, movimiento y defectos.
 Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no agrega
valor al cliente y tiende a eliminarlo.
 Para alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación sistemática y
habitual de un conjunto extenso de técnicas que cubren la práctica
totalidad de las áreas operativas de fabricación: organización de
puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de producción,
mantenimiento, gestión de la cadena de suministro.
 LEAN MANUFACTURING
FUNDAMENTOS

 Su objetivo final es el de generar una nueva CULTURA de la mejora

basada en la comunicación y en el trabajo en equipo.
 La filosofía Lean no da nada por sentado y busca continuamente
nuevas formas de hacer las cosas de manera más ágil, flexible y
económica.
 LEAN MANUFACTURING
FUNDAMENTOS

“La cultura Lean no es algo que empiece y acabe, es

algo que debe tratarse como una transformación
cultural si se pretende que sea duradera y sostenible,
es un conjunto de técnicas centradas en el valor
añadido y en las personas”.
 LEAN MANUFACTURING
PRINCIPIOS

 En 1996 Womack and Daniel T. Jones definieron al Lean como un

conjunto de principios:

El pensamiento Lean puede ser resumido en cinco principios; especificar el

valor de cada producto, identificar el flujo para producirlo, crear un nuevo
flujo de valor sin desperdicios, permitir que el cliente hale (pull) la producción
y enfocarse hacia la perfección.
LEAN MANUFACTURING
HERRAMIENTAS
LEAN MANUFACTURING
DOWNTIME

D OW N T I M E
LEAN MANUFACTURING
DOWNTIME
 LEAN MANUFACTURING
DOWNTIME - DEFECTOS

 Productos o servicios que se encuentran fuera de

especificación y requieren recursos para ser
corregidos.
 Se consideran como defectos a las mermas dado
que son productos o restos de materia prima que
no usamos para generar un beneficio económico
dado que no lo valora el cliente.
 Se consideran también a los productos que
requieren ser corregidos dado que genera un costo
no esperado en el proceso.
http://elcomercio.pe/lima/sucesos/cayo-muro-contencion-proyecto-via-parque-rimac-caudal-rio-noticia-1515437
 LEAN MANUFACTURING
DOWNTIME – SOBRE PRODUCCIÓN

 Son las unidades que se producen sobre lo

planificado o fuera de la capacidad de
comercialización.
 También se considera como sobre producción al
lote de unidades producidas que están por encima
de la demanda.
 La sobreproducción usualmente implica mayores
costos de almacenamiento y mantenimiento de
condiciones.
 La sobreproducción podría ser considerada la
muda de mayor impacto porque oculta y / o genera
todos los demás.
http://www.rpp.com.pe/2013-04-16-peru-exportara-90-000-toneladas-de-arroz-a-colombia-por-sobreproduccion-noticia_586031.html
 LEAN MANUFACTURING
DOWNTIME – ESPERAS

 Son los periodos en que los flujos de trabajo sobre

una actividad se paralizan por la demora en
posteriores actividades.
 Siempre que los bienes no se encuentran en el
transporte o en trámite, están esperando.
 En los procesos tradicionales, una gran parte de la
vida de un producto individual que se gasta en
espera de ser trabajado.
http://www.larepublica.pe/25-07-2014/metro-de-lima-con-largas-colas-se-inauguro-el-tramo-2-de-la-linea-1#!foto6
 LEAN MANUFACTURING
DOWNTIME – TALENTO SUB
UTILIZADO

 Se considera como una muda a los colaboradores

que no están realizando ninguna actividad sobre el
proceso o que están realizando actividades por
debajo de sus capacidades.
 Asimismo, se considera como una muda a los
colaboradores que no están comprometidos con el
proceso
 Lean utiliza este punto para maximizar el aporte de
todos los colaboradores de la organización según la
relación con los procesos.
 Asimismo, se busca garantizar un flujo de
información multidireccional.
http://www.prensa.com/impreso/economia/clientes-perciben-mal-servicio-de-cajeras/101804
 LEAN MANUFACTURING
DOWNTIME – TRANSPORTE

 Se considera como MUDA a todo movimiento de

materiales o de información que no genera valor.
 Incluyen movimientos entre patios de producción,
entre almacenes y entre empresas.
 Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo
de ser dañado, perdido, tener retraso, etc.
 La transportación no hace ninguna transformación al
producto que el cliente está dispuesto a pagar.
 LEAN MANUFACTURING
DOWNTIME – INVENTARIO

 Son los materiales en exceso que no están

siendo procesados o que no son requeridos por
el cliente dentro del periodo.
 Este punto es crítico sobre los costos dado que
las materias primas presentan variación
dinámica e importante de costos en el mercado.
 Los inventarios se deben gestionar
correctamente para hacer más eficiente el
proceso.
http://www.slimstock.com/es/noticias/item/153-el-verdadero-impacto-de-las-roturas-de-stock-en-el-mundo-del-retail
 LEAN MANUFACTURING
DOWNTIME – MOVIMIENTO

 Materiales, equipos o información que están siendo

manipulados, recolocados o trasladados de manera
innecesaria dentro del espacio de trabajo.
 El estudio de los movimientos permite establecer
las distancias recorridas de los diversos elementos
con el fin de establecer la eficiencia del proceso.
 Incluye los elementos que se pierden de vista
frecuentemente provocando su reubicación.
 LEAN MANUFACTURING
DOWNTIME – SOBRE
PROCESAMIENTO

 Actividades dentro de un proceso que realizan

transformación de un producto o servicio pero
que no es valorada por el cliente.
 También incluye el uso de herramientas que
son más precisas, complejas o caras de lo
absolutamente necesario.
CASA TOYOTA
 HERRAMIENTAS LEAN
DIAGRAMA DE SPAGUETTI

 Conocido también como “Diagrama de Distribución de Planta”.

 Consiste en la diagramación de los recorridos de las personas,
materiales o equipos entre diversos puntos dentro de una distribución
de planta o layout. La herramienta implica también determinar la
frecuencia con la que se hacen los recorridos.
 Una vez se determinen tanto los recorridos como las frecuencias de
recorridos se plantean diversos cambios a la configuración del layout,
buscando un flujo más eficiente.
 Se deberán determinar las métricas apropiadas para medir el “estado
actual” y el “estado futuro”.
 HERRAMIENTAS LEAN
TRABAJO ESTANDARIZADO

 Conocido también como “Standardized Work Instructions” (SWI) o

“Standard Operating Procedure” (SOP).
 Son instrucciones de trabajo diseñadas de manera específica que
explican la secuencia de pasos de un proceso que deberá replicarse en
tiempos, recursos, entradas, salidas, entre otros.
 Implementar SWI regularmente permite un incremento considerable de
la producción, mejora de la calidad y disfrutar un ambiente seguro así
como un flujo de trabajo predecible.
 Las Auditorías de Proceso o de Calidad consideran al SWI como
“criterio de auditoría”.
 HERRAMIENTAS LEAN
KAIZEN BLITZ

 Está basado en el análisis de los procesos o sistemas para definir

una mejor manera de hacerlos.
 Son visitas a Gemba o Planta por parte de un equipo
multidisciplinario con las competencias necesarias para definir y
analizar un problema, desarrollar soluciones de mejora e
implementarlas.
 Las fases de un Kaizen Blitz son:
 Preparación
 Visita
 Seguimiento.
 Los eventos de Kaizen Blitz típicamente no toman más de 5 días.
 HERRAMIENTAS LEAN
POKA YOKE

 Poka-Yoke es una herramienta japonesa que significa “a prueba

de errores”.
 Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es
eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o
automatizado.
 En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto,
independientemente de la complejidad de las operaciones. Los
“Poka Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con medidas
sencillas y baratas.
 El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores
o para advertir sobre ellos.
 HERRAMIENTAS LEAN
POKA YOKE

 Función de Control:
En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca
la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse
los procesos o como deben encajar las piezas.
 Función de Advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos
un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al
operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando
barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.
 HERRAMIENTAS LEAN
5S

 Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento

Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura
sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.
 Se basa en 5 fases: Seiri (Clasificación), Seiton (Organización), Seiso
(Limpieza), Seiketsu (Higiene, estandarización y visualización), Shitsuke
(Disciplina y compromiso).
 Estudios estadísticos en empresas globales que cuentan con este
sistema demuestran que (aplicación de 3 primeras S) : 

 Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.
 Reducción del 70% del número de accidentes.
 Crecimiento del 10% de la confiabilidad del equipo.
 Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
 HERRAMIENTAS LEAN
A3 TOYOTA

 Es un modelo de informe de una sola página, llamado así por el

tamaño de papel estándar a nivel mundial de 11 por 17 pulgadas.
 Toyota utiliza esta herramienta para identificar un problema,
analizarlo, plantear mejoras, implementarlo y darle seguimiento.
 Se caracteriza no por la cantidad de información que contiene sino
su calidad de información.
 La estructura de un informe A3 es simple: Se trata de un modelo
estándar que se organiza en una serie de apartados. Se lee de
arriba abajo, primero la columna de la izquierda y después la de la
derecha. El informe A3 comienza con un profundo conocimiento de
la situación actual.
HERRAMIENTAS LEAN
A3 TOYOTA
 SIX SIGMA
FUNDAMENTOS

Six Sigma un proceso estructurado y disciplinado diseñado para

ofrecer productos y servicios perfectos sobre una base constante. Su
objetivo es mejorar el proceso mediante el hallazgo y eliminación de
las causas de los errores y defectos.
 SIX SIGMA
FUNDAMENTOS

 Los orígenes de la denominación Six Sigma como una medida

estandarizada nos remonta a Carl Frederick Gauss (1777-1855) quien
introdujo el concepto de la curva normal
 A inicios del 1980 los ingenieros de Motorola decidieron que la forma
tradicional de medir los niveles de calidad (normalmente en partes por
mil) no era lo suficientemente claro para proceso con altos estándares de
calidad, y decidieron que las mediciones se realizarían en partes por
millón.
 Motorola desarrollo un nuevo estándar y creo una metodología para
lograrlo, la cual asocio a una necesidad de cambio cultural en la
organización
 Six Sigma ayudo a Motorola a realizar una mejora considerable en sus
resultados finales, se tiene documentado que le ayudo a ahorra mes de
16 000 millones de dólares.
 SIX SIGMA
BENEFICIOS

 El Six Sigma permite los siguientes beneficios:

 La organización se enfoca en satisfacer al cliente

 Se enfocan los esfuerzos en reducir los defectos en los productos y
mejorar eficiencias de los procesos
 Se desarrollan nuevas habilidades en el personal de la organización
que analizar los problemas con otro enfoque
 Se mejora el Margen de Rentabilidad
SIX SIGMA
MÉTRICAS
 SIX SIGMA
DMAIC

1. Definir
¿Cuál es el problema?
¿Quién puede arreglarlo?
¿Cuál es el proceso?

5. Controlar MODELO 2. Medir

¿Hemos mejorado? ¿Puedo explicar el problema
Vamos a controlar el proceso DMAIC con datos?

4. Mejorar 3. Analizar
¿ Cuál es el verdadero
Vamos a mejorar el proceso!
problema?
 SIX SIGMA
DMAIC
DEFINIR
 Definir el proyecto y la razón para llevarlo a cabo, su impacto económico, sus plazos y recursos.

MEDIR
 Determinar un enfoque reducido realizando exploración de datos.

ANALIZAR
 Descubrir por qué se generan los defectos
 Determinar causas raíz potenciales, corroborarlas y lograr identificar las causas raíz finales

MEJORAR
 Modificar el proceso para conseguir reducir los defectos, es decir, estar dentro de las tolerancias
definidas

CONTROLAR
 Garantizar que el proceso modificado ahora permite que las variables clave estén dentro de los
limites de tolerancia de forma sostenible.
 Se utilizan herramientas como el control estadístico de procesos.
 INDUCCIÓN DE ESTADÍSTICA
FUNDAMENTOS

“La estadística estudia los métodos científicos para recoger,

resumir y analizar datos, así como para sacar conclusiones
validas y tomar decisiones razonables basadas en tal análisis”
(Spiegel, M. R. 1991).

“El campo de la estadística trata de la recolección, presentación,

análisis y uso de datos para tomar decisiones, solucionar
problemas y diseñar productos y procesos”.
(Montgomery, D.C. y Runger G.C., 2004).
 INDUCCIÓN DE ESTADÍSTICA
FUNDAMENTOS

Estadística Descriptiva Estadística Inferencial

Consiste en coleccionar, organizar, resumir Consiste en hacer inferencias, pruebas de

y presentar un conjunto de datos. hipótesis y hacer predicciones.

Un estudio descriptivo muestra varias Utiliza datos de una muestra para hacer
propiedades de un conjunto de datos como estimaciones o inferencias acerca de la
la media, mediana, moda, dispersión, población de la cual se extrajo la muestra.
forma, etc.

Entre las herramientas gráficas se tiene: Utiliza herramientas como las pruebas de
histogramas, diagramas de caja, entre hipótesis y diagramas de dispersión para
otros. determinar la relación entre las variables y
hacer predicciones utilizando ecuaciones
de regresión.
 INDUCCIÓN DE ESTADÍSTICA
FUNDAMENTOS

DATOS DESCRIPCION EJEMPLO

Resultan de la medición de Por ejemplo: el peso de una bolsa de

alguna escala continua como panales.
Continuos o variables longitud, peso, temperatura, 350.45 gramos
etc. 350.46 gramos
349.95 gramos

Por ejemplo:
El numero de defectos en la superficie
Discretos o atributos Resultan de contar las pintada.
ocurrencias de eventos. El numero de valvulas defectuosas.
El numero de latas de conservas con
defectos de soldadura.
 INDUCCIÓN DE ESTADÍSTICA
FUNDAMENTOS

Medidas de tendencia Medidas de dispersión Medidas de asociación

central

Son números que representan Son aquellas que permiten Son números que proveen
el centro de la tendencia de un evaluar la distancia de los información acerca de la
conjunto de datos. valores de la variable a un cierto relación entre las variables. Las
Las principales medidas son: valor central , o que permiten estadísticas pueden estimar la
identificar la concentración de existencia de una relación entre
los datos. Las principales las variables y la fuerza de la
medidas son: relación. Las principales
medidas son:
• Media aritmética • Rango Covarianza

• Media geométrica • Desviación de la media Coeficiente de correlación

• Moda • Varianza Coeficiente de determinación

• Mediana • Desviación estándar

ESTABILIDAD DE PROCESO
GRÁFICAS DE CONTROL
 ESTABILIDAD DE PROCESO
GRÁFICAS DE CONTROL

 Las gráficas de control son las herramientas más usadas para entender
el comportamiento de un proceso y determinar visualmente su
variabilidad.

 Las partes típicas de una gráfica de control son: Diagrama de

comportamiento, línea de la media y límites de control.
 ESTABILIDAD DE PROCESO
GRÁFICAS DE CONTROL

 Existen diversas gráficas de control, aplicadas según la naturaleza del

indicador o variable, sin embargo todas deben proporcionar el soporte
para identificar fácilmente una desviación.

 Una vez se identifique la desviación se deberá determinar si es una

variación por causas comunes o causas especiales.
 ESTABILIDAD DE PROCESO
GRÁFICAS DE CONTROL

 Una variación por causa común es inherente a cualquier sistema, se

puede entender que es una variación “natural”. Si el proceso presenta
sólo una variación por causas comunes entonces el proceso es estable,
predecible, bajo control.
 ESTABILIDAD DE PROCESO
GRÁFICAS DE CONTROL

 Una variación por causas especiales implica una situación especial,

específica. También implica que existen factores que inducen la variación
sobre las causas comunes. Si un proceso presenta causas comunes y a
la vez causas especiales entonces el procesó será inestable,
impredecible, fuera de control estadístico.
 ESTABILIDAD DE PROCESO
GRÁFICAS DE CONTROL

 FUERA DE LÍMITE: Cualquier punto en o fuera

de los límites es anormal y requiere
investigación.

 CORRIDA: Siete puntos continuamente en un

lado de la línea central es anormal. También, 10
de 11 puntos, 12 de 14 o 16 de 20 puntos en un
lado de la línea de centro es anormal

 TENDENCIA: Siete puntos en dirección contínua

hacia arriba o hacia abajo es anormal
 ESTABILIDAD DE PROCESO
GRÁFICAS DE CONTROL

 ACERCAMIENTO A MEDIA: La mayoría de los puntos

dentro de la línea central y 1.5σ* usualmente indican
que hay una mezcla de datos proveniente de diferentes
poblaciones, que hacen que los límites de control sean
demasiado anchos, necesitando una estratificación de
datos

 CICLOS: Cualquierrepeticióndetendenciashacia arriba

o hacia abajo es anormal y requiere investigación

 ACERCAMIENTO A LÍMITES: 2 of 3 puntos fuera de la

línea 2σ* es anormal
 ESTABILIDAD DE PROCESO
GRÁFICAS DE CONTROL

ELEGIR GRÁFICO DE CONTROL

Datos Continuos Datos Discretos

Subgrupo de Datos sobre productos

Subgrupo de Subgrupo de Datos sobre cantidad de
tamaño mayor a defectuosos (proporción de
tamaño 1 tamaño 2 a 5 defectos por producto
5 defectos)

Muestra de Muestra de
Muestra de Muestra de
Gráfico I-MR Gráfico X-R Gráfico X-S tamaño tamaño
tamaño variable tamaño variable
constante constante

Gráfico P Gráfico NP Gráfico U Gráfico C

 ESTABILIDAD DE PROCESO
TIPOS DE GRÁFICA– I, mR

 Conocido como Gráfico Individual y Rangos Móviles

 Usado para datos continuos. Permite monitorear un proceso cuyas
salidas medibles ocurren en largos intervalos de tiempo. También
monitorea procesos con salidas que ocurren una por vez.
 Ejemplos:
 Costo de operación mensual por cliente por división
 Ausentismo mensual
 Horas extras por trimestrales por departamento
 ESTABILIDAD DE PROCESO
TIPOS DE GRÁFICA– I, mR

 El llenado promedio proporcionará un peso de llenado de 52.44 lbs.

 Rutinariamente se puede esperar llenar el peso tan alto como 53.11 lbs y
tan bajo como 51.77 lbs
 ESTABILIDAD DE PROCESO
TIPOS DE GRÁFICA– x, R

 Usado para datos continuos. Monitorea la variación utilizando

“subgrupos”. Considera intervalos cortos de recolección de datos
 Ejemplos:
 Test para nitidez de imagen (medida en pixels) en una fondo de
pantalla.
 Tiempo para aprobar un crédito
 Tiempo de respuesta al cliente
 Espera telefónica (medida en minutos) en un servicio de atención al
cliente
 ESTABILIDAD DE PROCESO
TIPOS DE GRÁFICA– x, R

 El llenado promedio proporcionará un peso de llenado de 52.19 lbs

 Rutinariamente se puede esperar un peso de llenado tan alto como 52.26 lbs y
tan bajo como 52.11 lbs
 ESTABILIDAD DE PROCESO
TIPOS DE GRÁFICA– p

 Usado para monitorear la proporción de ítems no conformes en un

proceso. Los límites de control inferior y superior cambian si el
tamaño del subgrupo varía. La línea central del gráfico p
representa la proporción media de defectos. Se usa cuando hacer
mediciones no sería económico o deseable.
 Ejemplos:
 Proporción de actividades no terminadas en plazo
 Proporción de órdenes de servicio no efectuados correctamente la
primera vez
 Proporción de actividades retrabajadas
 ESTABILIDAD DE PROCESO
TIPOS DE GRÁFICA– p

 Como promedio el porcentaje de llamadas perdidas será de 9% por día.

 Rutinariamente se puede esperar hasta un 19% de llamadas perdidas.
 ESTABILIDAD DE PROCESO
TIPOS DE GRÁFICA– np

 El gráfico no puede ser utilizado si el número de ítems observados

por vez fuera el mismo (n es constante) o si el número de ítems no
conformes encontrados es finito (cada ítem de la población, es
conforme o no conforme).
 Ejemplos
 Número de trabajos, en un conjunto de 30, que no fueron
terminados en plazo
 Número de recibos incorrectos entre los 100 procesados en el mes
 Número de ítems, de un pallet de 20, que fallan en un determinado
test pasa/no pasa
 ESTABILIDAD DE PROCESO
TIPOS DE GRÁFICA– np

 Un promedio de 2.4 de un total de 50 llamadas traerán como resultado Clientes

insatisfechos.
 Rutinariamente se puede esperar que 7 de cada 50 llamadas traerán como
resultado Clientes insatisfechos
 ESTABILIDAD DE PROCESO
TIPOS DE GRÁFICA– u

 Es un gráfico de control que representa el número de defectos en un

área de oportunidad que no es constante. El punto de datos dibujado es
proporcional a los defectos por unidad. Los límites superior e inferior
pueden variar.
 Ejemplos
 Número de virus detectados en un programa de computadoras por mes
 Número de errores en recibos por mes
 Número de errores en el pago de empleados por mes
 ESTABILIDAD DE PROCESO
TIPOS DE GRÁFICA– u

 El proceso promedia un 25% de porcentaje de excepción por día.

 Rutinariamente puede tener hasta un 61% de porcentaje de excepción
 ESTABILIDAD DE PROCESO
TIPOS DE GRÁFICA– c

 El gráfico c utiliza como datos el número de defectos, y no el número de

ítems defectuosos. Los dados son discretos y se refiere al número de
no conformidades. El tamaño de la muestra es constante
 Ejemplo
 Número de ocurrencias de informaciones erróneas en una pedido de
crédito de un cliente
 Número de errores en un informe
 ESTABILIDAD DE PROCESO
TIPOS DE GRÁFICA– c

 Un promedio de 4.75 errores por 100 facturas.

 Rutinariamente se puede esperar hasta 11.3 errores
ESTABILIDAD DE PROCESO
GRÁFICAS DE CONTROL
 CAPACIDAD DE PROCESO
INTRODUCCIÓN

Capacidad de proceso de DELANTERA HB

LEI LES
P rocesar datos Dentro de
LE I -0,25 General
O bjetiv o *
LE S 0,25 C apacidad (dentro) del potencial
M edia de la muestra -0,0234816 Cp 0,56
N úmero de muestra 354 C PL 0,51
D esv .E st. (D entro) 0,147709 C P U 0,62
D esv .E st. (G eneral) 0,195539 C pk 0,51
C apacidad general
Pp 0,43
PPL 0,39
PPU 0,47
P pk 0,39
C pm *

-0,4 -0,2 0,0 0,2 0,4 0,6

D esempeño observ ado E xp. D entro del rendimiento E xp. Rendimiento general
P P M < LE I 79096,05 P P M < LE I 62570,43 P P M < LE I 123343,75
P P M > LE S 50847,46 P P M > LE S 32049,30 P P M > LE S 80965,50
P P M Total 129943,50 P P M Total 94619,73 P P M Total 204309,25
 CAPACIDAD DE PROCESO
INTRODUCCIÓN

 Es el nivel de cumplimiento del proceso sobre los requisitos del

cliente.

 La capacidad del proceso es una de las principales métricas o

técnicas para entender la variabilidad.

 Se lee a través de las colas de una distribución, tanto derecha como

izquierda, lo que se entiende como líneas de especificación superior e
inferior, respectivamente.
 CAPACIDAD DE PROCESO
INTRODUCCIÓN

 El cumplimiento de un proceso sobre los requisitos del cliente puede

presentar muchas variantes, por ejemplo podría cumplir sólo una de
las especifcaciones, podría cumplir ambas o podría incumplir ambas.

 Por lo tanto, debemos entender la variabilidad de un proceso mediante

un conjunto de métricas y no sobre una sola variante de cumplimiento.

 Para ello, es esencial definir mediantes técnicas VOC – Voz del

Cliente la especificación del cliente, es decir, los rangos de aceptación
del producto o servicio que va a recibir.
 CAPACIDAD DE PROCESO
INTRODUCCIÓN

 Por ejemplo, un cliente espera que la pizza que ordenó llegue alrededor
de los 30 minutos, si llega antes, digamos a los 25 se sentiría más
sastisfecha, pero posiblemente también acepte si llega a los 35, pero ¿si
llega a los 7 minutos? O ¿llega a los 50 minutos?.

 El propósito de plantear límites de especificación es definir los rangos de

aceptación del cliente.

 Se puede decir que la diferencia entre los límites de especificación

superior e inferior son la variación permitida del proceso.
 CAPACIDAD DE PROCESO
ÍNDICES

 Los índices de capacidad del proceso son medidas de la habilidad

del proceso para fabricar productos que cumplen con las
especificaciones.

 Los índices de capacidad del proceso intentan mostrar en un solo

número si un proceso puede cumplir consistentemente con los
requerimientos impuestos sobre un proceso por clientes internos o
externos.

 Estos índices permiten comparar dos procesos completamente

diferentes.
 CAPACIDAD DE PROCESO
ÍNDICES

 Para estimar la capacidad de un proceso, éste de encontrarse estable y

los datos deberían distribuirse normalmente.

 Generalmente se usan dos índices para evaluar la capacidad del proceso

para producir dentro de especificaciones:
 Cp: índice de capacidad potencial del proceso. No toma en cuenta la
media observada del proceso.

 Cpk: índice de capacidad o habilidad real del proceso. Sí toma en cuenta

la media observada en el proceso.
 CAPACIDAD DE PROCESO
ÍNDICES – CAPACIDAD
POTENCIAL

LSE  LIE
Cp 
6̂

 Cp > 1; el proceso es potencialmente capaz de producir dentro de los

límites de especificación.

 Cp = 1; el proceso es apenas capaz. Los límites de especificación son

iguales a los límites de tolerancia natural.

 Cp < 1; el proceso no es potencialmente capaz.

 CAPACIDAD DE PROCESO
ÍNDICES – CAPACIDAD
POTENCIAL

LSE  LIE
Cp 
6̂
 Por ejemplo, los límites de especificación para un producto son 77
para el límite superior y 70 para el límite inferior con una desviación
estándar de 1.85.

 Halle Cp
 ¿Qué puede decir acerca de la capacidad de proceso?.
 ¿Cuál es el ratio de capacidad para el ejemplo previo? ¿Cómo se
interpreta?
 CAPACIDAD DE PROCESO
ÍNDICES – CAPACIDAD REAL

 Es un índice o medida del desempeño real del proceso que toma en

cuenta la media del mismo.

 Dos procesos pueden tener el mismo Cp pero Cpk muy distintos. El Cp

indica la capacidad potencial considerando ambas colas, mientras que
el Cpk indica la la capacidad menor entre las colas, es decir, la de
menor cumplimiento.
 CAPACIDAD DE PROCESO
ÍNDICES – CAPACIDAD REAL

 LSE  ˆ ˆ  LIE 
Cpk  mínimo , 
 3ˆ 3ˆ 

 Cpk > 1.33; el proceso es capaz y es comúnmente usado como una meta
para muchas compañías.

 1 < Cpk < 1.33; el proceso es marginalmente capaz.

 Cpk < 1; el proceso no es capaz

 CAPACIDAD DE PROCESO
ÍNDICES – DESEMPEÑO DEL PROCESO

 Cuando el proceso no está bajo control se emplea en lugar de Cp y Cpk

los índices de desempeño del proceso Pp y Ppk.

 La determinación del Pp y Ppk es similar a la de Cp y Cpk, sin embargo,

considera la desviación esrtándar de la muestra S.

LSE  LIE ì LSE - m̂ m̂ - LIE ü

Pp  Ppk = mínimoí , ý
î 3S 3S þ
6S
 CAPACIDAD DE PROCESO
ÍNDICES – TAGUCHI

 El enfoque de Taguchi sugiere que cualquier variación del valor objetivo

(t), sea dentro o fuera de los límites de especificación, es una fuente de
defectos y una perdida para la sociedad.

 La pérdida es proporcional a la distancia entre la media del proceso de

producción y el valor objetivo especificado.

LSE - LIE t = s + (T - m )
2 2
Cpm=
6t
 CAPACIDAD DE PROCESO
ÍNDICES – TAGUCHI

LSE - LIE
t = s + (T - m )
2 2
Cpm=
6t

Por ejemplo, una máquina produce partes con los siguientes límites
de especificación: USL=16, LSL=12, y el valor objetivo=14. La
desviación estándar es 0.55 y la media del proceso 15.
a) Encuentre los valores de Cpm.
b) Compare Cpm con Cpk.
 CAPACIDAD DE PROCESO
ÍNDICES – Partes por millón

 Partes por millón miden cuantas partes por cada millón producidas
son defectuosas.
 PPM para una variable con dos límites de especificación

PPM  1   ( LSE)   ( LIE)*1000000

 CAPACIDAD DE PROCESO
INTRODUCCIÓN

Capacidad de proceso de Diámetro

(utilizando 95.0% confianza)

LEI Objetivo LES

Procesar datos Dentro de
LEI 0.35 General
Objetivo 0.5
LES 0.65 Capacidad (dentro) del potencial
Media de la muestra 0.54646 Cp 2.54
Número de muestra 100 LC inferior 2.13
Desv.Est. (Dentro) 0.0197205 LC superior 2.94
Desv.Est. (General) 0.0193414 CPL 3.32
CPU 1.75
Cpk 1.75
LC inferior 1.46
LC superior 2.04
Capacidad general
Pp 2.59
LC inferior 2.23
LC superior 2.94
PPL 3.39
PPU 1.78
0.36 0.40 0.44 0.48 0.52 0.56 0.60 0.64 Ppk 1.78
Desempeño observado Exp. Dentro del rendimiento Exp. Rendimiento general LC inferior 1.53
PPM < LEI 0.00 PPM < LEI 0.00 PPM < LEI 0.00 LC superior 2.04
PPM > LES 0.00 PPM > LES 0.08 PPM > LES 0.04 Cpm 0.99
PPM Total 0.00 PPM Total 0.08 PPM Total 0.04 LC inferior 0.93
 ANÁLISIS DE CORRELACIÓN
FUNDAMENTOS

 La correlación es la relación entre dos variables aleatorias, lo que se

puede comprender analíticamente y también complementar
gráficamente. Así, obtendríamos una nube de puntos la cual podría
indicarnos visualmente la existencia o no de algún tipo de relación (lineal,
parabólica, exponencial, etc.) entre ambas notas.
 Un ejemplo, consistiría en analizar la facturación de una empresa en un
periodo de tiempo dado y de cómo influyen los gastos de promoción y
publicidad en dicha facturación. Esta relación puede correlacionarse de
diversas maneras: de forma positiva, negativa o también puede darse el
caso de que no existe relación.
 ANÁLISIS DE CORRELACIÓN
FUNDAMENTOS

 Un coeficiente de correlación podrá tomar valores entre -1 y 1, como se

muestra en la siguiente figura:
ANÁLISIS DE CORRELACIÓN
MÉTODO ANALÍTICO
ANÁLISIS DE CORRELACIÓN
GRÁFICA DE MATRIZ
ANÁLISIS DE CORRELACIÓN
GRÁFICA DE DISPERSIÓN
 ANÁLISIS DE REGRESIÓN
FUNDAMENTOS

 El análisis de regresión es la técnica que determina un modelo

matemático que represente la relación entre variables independientes
(KPIV) y variables dependientes (KPOV).
 El modelo se puede representar en una ecuación de regresión, en la que
la Y es la variable dependiente o respuesta y las X son las variables
independientes o predictores. Asimismo, el modelo implica la
determinación de un nivel de error o ruido.
Y(x) = X1 + X2 + X3 + … Error
 Mediante este modelo se puede identificar qué predictores tienen
influencia directa sobre la respuesta, y además cuál es el nivel de
representatividad (R2) de la ecuación respecto al modelo.
 ANÁLISIS DE REGRESIÓN
FUNDAMENTOS

 A fin de que la inferencia sea “estadísticamente razonable”, se deberán

cumplir las siguientes condiciones:
 En la población, la relación entre las variables X e Y debe ser aproximadamente
lineal, i.e.: y=β1 +β2x+ε, siendo ε la v.a. que representa los residuos (diferencias
entre el valor estimado por el modelo y el verdadero valor de Y ).

 Los residuos se distribuyen según una Normal de media 0, i.e., ε ≈ N (0,σ 2 ) .

 Los residuos son independientes unos de otros.

 Los residuos tienen varianza σ 2 constante.

 Afortunadamente, el modelo de regresión lineal es bastante “robusto”, lo

que significa que no es necesario que las condiciones anteriores se
cumplan con exactitud (en particular las tres últimas).
ANÁLISIS DE REGRESIÓN
MÉTODO ANALÍTICO
ANÁLISIS DE REGRESIÓN
ANÁLISIS DE RESIDUALES
GRACIAS