UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
CENTRO LOCAL METROPOLITANO
UNIDAD CURRICULAR: ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

ASPECTOS ESTRUCTURALES CON LAS ESTRATEGIAS

EMPRESARIALES Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS EFECTIVAS CON
EL ENTORNO

INFORME ESTRATÉGICO

Participantes (Grupo 1):

Gómez, Joshua
Guzmán, Maria
Merentes, Nereida
Rondón, Mayerling

Caracas, junio 2020

 INTRODUCCIÓN

Desarrollar ventajas competitivas requiere que las empresas estén en capacidad

de monitorear y analizar el entorno El bienestar de la sociedad está determinado por
la capacidad de las empresas para generar fuentes de trabajo con ingresos altos. Para
ello, las empresas deben desarrollar ventajas competitivas que les permitan continuar
en el mercado. Sin embargo, los factores que determinan la capacidad de la firmas
para desarrollar ventajas competitivas tienen que ver no solo con aspectos internos a
ellas, sino también con aspectos externos relacionados con el entorno en el cual
operan. De nada sirve que las empresas realicen esfuerzos individuales aislados para
ser más competitivas, si las condiciones sociales, económicas, políticas e
institucionales atentan contra estas iniciativas, creando restricciones o elevando los
costos, de manera que el avance que se logra en un ámbito (el de la empresa) se
revierte por causa de las limitaciones que se presentan en otros ámbitos (del entorno).

Por la tanto se requiere, que los aspectos internos y los aspectos del entorno de
las empresas estén adecuadamente dispuestos para lograr el objetivo de tener
empresas más competitivas. Esto, a su vez, requiere el concurso, no solo de los
empresarios y los trabajadores, sino también de otra serie de actores sociales, como el
Estado, las instituciones educativas, los gremios, las asociaciones de consumidores,
entre otros, cuyas acciones forman parte del entorno de las empresas y pueden tener
un efecto positivo o negativo. Por estas razones, se busca lograr que las empresas
puedan desarrollar ventajas competitivas sostenibles se constituye en un desafío.

Para su entendimiento a nivel teórico, analítico y práctico se desarrolla el presente

documento donde se tratan los aspectos estructurales para las estrategias
empresariales, las ventajas competitivas efectivas en el entorno y cómo se enfocan
estos puntos a un caso práctico.
 En las organizaciones para un análisis de sus estructuras para abordar estrategias
empresariales, se hace un recorrido de los análisis económicos, ilustrándolos con
aplicaciones en la administración y las regulaciones que implican. Para su desarrollo
económico las mismas se basan en la especialización de sus recursos y unidades de
producción como parte de su desarrollo económico. Pero nos encontramos que esos
recursos al carecer de sentido sin intercambio (comercialización) se incurren en altos
costos.
Costos que son ocasionados entre las partes que participan para las transacciones,
quienes son los que intentan aprovechar el intercambio, más que por facilitar la
comercialización es por conseguir lo producido dentro del mercado de otras
organizaciones que son su competencia, es así como la empresa suele ser el resultado
de la generación de costos, o, mejor dicho, una de las formas de mitigarlos.
En estudios de hace más de veinte años, las organizaciones fueron objeto de
análisis económico, con la microeconomía se estudiaba los mercados y sus precios
para lo cual era conveniente simplificar la realidad empresarial. Eran consideradas
como un simple sujeto de producción, representado por el auge tecnológico como su
función de producción, que proporcionaba respuestas automáticas a su entorno.
Actualmente, esas respuestas vienen dadas adoptando ciertas formas basándose en la
naturaleza del costo en todas las transacciones o comercialización de producto, tanto
dentro del mercado como de manera unipersonal de la empresa. En ambos casos, la
actividad económica se articula de modo que sean mínimos los costos de operaciones
de mercado.
En su ámbito de producción de la empresa, el ahorro en los costos pactados dentro
del mercado explica también que se asimile o no una determinada actividad por la
empresa, lo que proporciona señas interesantes para las decisiones estratégicas. Nos
indica a ver el mercado de una forma alternativa de organización económica, como
un competidor de la empresa, en donde ambos (mercado y empresa) como dos
maneras de efectuar la comercialización y contener los conflictos que trae consigo.
Con las actuales estructuras económicas, en las organizaciones se generan latos
costos de transacción, en donde los cambios en las empresas tienen un elevado costo
y tienden a ser lentos en el proceso. Empresas que se incrustan en una división de
trabajo Taylorista, que necesitan de mucho tiempo y de un elevado costo para
adaptarse a situaciones cambiantes. En la mayoría de los casos, estos costos se
generan de manera elevada en lo político y social, haciéndolo difícil, trayendo como
consecuencia, que repercuta en su eficiencia económica, son organizaciones que se
resisten al cambio y al final su desenlace dentro del mercado es de no avance dentro
de una economía cada vez más globalizada.
Del éxito de las empresas depende en que una economía en general o en un país
tenga éxito, se dice fácil, pero no muy alejada de la realidad, a su vez el éxito de las
empresas es consecuencia:
 De su capacidad, dada de la directiva de su personal, pero también de los
costos en la coordinación que les imponga el entorno. El tener una alta
capacidad competitiva no garantiza si las empresas dentro del entorno le
transfieren altos costos de coordinación y, en consecuencia, no impactan solo
en sus costos unitarios si no en el desarrollo de la capacidad de dirigir de sus
directivos o de la toma de decisiones efectivas.
 Los costos de Producción son el resultado de costos originados dentro de la
propia organización, los costos que le impone el entorno administrativo de la
economía y los costos de coordinación en los mercados. Además del impacto
económico, los diferentes tipos de costos inciden fuertemente en los
comportamientos de las personas en cada una de estas áreas. La motivación y
la capacidad de integración de las organizaciones es, en gran medida,
consecuencia del reparto equitativo de los costos.
Del mismo modo, no se puede plantear hoy en día un gran esfuerzo empresarial
en las organizaciones, si igualmente no se produce una modificación importante entre
las empresas que son su competencia, en su estructura, dirección y motivación. Una
exigencia que se impone como la consecuencia de la apertura de la economía y el
desarrollo tecnológico, son las situaciones típicas de nuestra sociedad que viene dada
en la que uno de los primeros impactos significativos en los últimos años es la
percepción de la empresa como una institución socioeconómica, dentro de una
economía competitiva, dentro de una sociedad que cada vez exige cambios en las
estructuras de sus organizaciones que le permita seguir adelante y no caer en el
intento.
La relación causal entre la estrategia y la estructura sugiere, con mucha
probabilidad que esta dependencia entre ambas es reciproca, de lo cual se desprende
que lo importante es que exista ajuste entre estrategia y estructura, ya que entre si se
influye una sobre la otra. Es decir que el éxito de una organización no solo depende
de la existencia de una estructura, si no del ajuste entre la estructura y la estrategia de
negocios en sí. Es por ello por lo que los aspectos relacionados con el entorno y que,
en línea con el enfoque circunstancial, el ambiente en que se desarrolla va a influir
sobre las acciones que la organización decida emprender y, por último, sobre su
eficacia y recursos.
Desde siempre esta variable circunstancial, ha sido relacionada con la estructura
organizativa, así como se han ido observando los cambios que se producían en el
entorno de las organizaciones, han venido surgiendo nuevas y diferentes
distribuciones empresariales, para terminar, dando forma a las mismas y así adaptarse
a su entorno conforme este evolucionaba. El mundo de los negocios es tan cambiante
y que muchas de sus soluciones a sus problemas radican en nuevos diseños
organizacionales.
Existen importantes vínculos entre estrategia y la estructura, así como de la
relación de ambas con el entorno, encontrándonos el debate estrategia-estructura, que
parece ampliarse y complicarse cuando se introducen aspectos externos a la
organización. Por lo que nos encontramos en un punto donde no existe una relación
causal entre ellas, así como tampoco sobre si el modo en que la organización se
relaciona con su entorno que afecte más directamente sobre la estrategia o la
estructura.
La solución puede venir en lo que se llama configuración organizativa, un
enfoque que desde hace tiempo está resurgiendo con fuerza en los estudios que
aplican sobre organización y dirección estratégica, los cuales explican diverso
aspectos de las compañías hoy día. Enfoque que sirve para mostrar lo importante para
el éxito de una organización, tanto en su estrategia como que su estructura sea
coherente entre sí y con un entorno dado en el que se puedan desenvolver de manera
óptima.
Al respecto como concepto de configuración, se dice que es la manera como en
las distintas dimensiones de una organización se agrupan, en condiciones particulares,
para definir modelos, vale decir, la mayor parte del tiempo, una organización adopta
una forma concreta de estructura que se combina con un tipo particular de contexto,
el cual lleva a almacenarse en determinadas conductas que dan lugar a un conjunto
peculiar de estrategias.
La ventaja competitiva se define como la capacidad de mantenerse por delante de
la competencia presente o potencial, las empresas desarrollan una ventaja competitiva
cuando producen atributos que les permiten superar a sus competidores. En otras
palabras, la ventaja competitiva es aquella cualidad que posee la empresa y sus
productos, para que, en un mismo contexto equivalente, los consumidores, clientes,
entre otros, se decidan por seleccionar esta empresa ante el resto de otras opciones
potenciales. Descubrir este tipo de ventajas competitivas implica realizar un profundo
análisis de mercado y de la competencia, así como de los productos y estado de la
demanda y la oferta. Pero, además, las propias empresas necesitan plantear una serie
de estrategias que pueda facilitar la identificación de esa ventaja competitiva capaz de
abrir hueco frente a sus más directos competidores.
La lista de ventajas competitivas potenciales es muy extensa. Sin embargo, hay
quien opina que, en un mercado tan cambiante, no existen realmente ventajas
competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única
ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan
ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.
La ventaja competitiva es uno de los indicadores de gestión de negocios y se
encuentra relacionada con el modelo de negocio, sus estrategias basadas en las
herramientas o lienzos de generación de estrategias y con la curva de valor
correspondiente a temas de alcance y barreras a la competencia. Mientras la
competitividad de una empresa está determinada por las actividades que la misma
desempeña día a día desde la más específica hasta la más general.
La cadena de valor separa a cada una de las actividades de la empresa con el fin
de entender a mayor profundidad los costos y las fuentes de diferenciación de cada
una de ellas y lograr una mejor calidad. Las empresas se diferencian una de otra
dependiendo del sector industrial en el cual se desarrollan y enfocan pues mientras
más involucrados se encuentren en satisfacer las necesidades de los compradores que
forman parte de su sector, mayor preferencia por parte de estos tendrá y estarán
posicionados por encima de sus competidores, lo cual incrementará automáticamente
su valor. Al hablar de valor, se hace referencia específicamente a la cantidad que el
cliente está dispuesto a pagar por cierto servicio o producto. Existen dos tipos de
actividades por parte de una empresa; las actividades primarias y las actividades de
apoyo.
La cadena de valor de una empresa es la base para la toma de decisiones para el
lograr un buen funcionamiento pues cada una de ellas aporta un punto base en forma
de secuencia con las demás, esto significa que una actividad y la buena ejecución de
esta, depende de la actividad previa, o de lo contrario existiría un déficit de
funcionamiento dentro de las actividades de la cadena de valor. Cuando la empresa
baja el precio de sus productos, el comprador tiene un mayor poder de elección en el
momento de la decisión de compra tomando en cuenta aspectos como la calidad y el
costo de estos. Si el valor de una empresa se enfoca en determinado mercado y la
empresa conserva características similares a las demás, pero con cualidades
distintivas, hablamos de un panorama competitivo por segmento.
De igual manera, si la empresa divide sus actividades de fabricación en múltiples
puntos, estamos hablando de una integración y finalmente al hablar del panorama
competitivo geográfico se hace referencia a la ubicación geográfica de las plantas que
ofrecen los productos y servicios alrededor del mundo. La ventaja competitiva es
crucial para el buen posicionamiento de una compañía, a través de las siguientes
estrategias es posible desarrollar un buen plan de creación y desarrollo de la
competitividad: con la Estrategia de liderazgo de costos, las empresas pueden
situarse por delante de sus competidores al desarrollar una campaña de precios
atractivos.
Un buen ejemplo de esta estrategia lo encontramos en las empresas Wal-Mart y
Amazon, dos compañías que se han elevado por encima del resto, gracias a esta
estrategia. Se trata de una estrategia a emplear teniendo en cuenta el nicho potencial
de mercado y de cliente; la Estrategia de diferenciación. La marca es, probablemente,
el método más utilizado para diferenciarse una empresa de otra. Con este método, un
nombre como Nike o Rolex asume automáticamente un estado distinto, elevándose
por encima de los demás. Para ello la propia historia, tradición y filosofía de la
empresa juega un papel importante, sin olvidar de un cambio drástico mediante un
ejercicio de innovación. Poniendo en práctica la Estrategia innovadora, las empresas
pueden adelantarse a la competencia, al plantearse las cosas de manera nueva y
diferente. Se obtiene una ventaja competitiva a medida que se descubren y se ofrecen
formas innovadoras de hacer las cosas . Si estas ideas se resuelven en beneficios para
la compañía, tendrás esa ventaja esencial.
La estrategia de efectividad operacional en algunas empresas, simplemente hacen
lo que hacen mejor que nadie. Por ejemplo, la compañía FedEx, comenzó con una
estrategia innovadora, continuando su liderazgo, incluso después de que docenas de
otras compañías ingresaron en el negocio del envío nocturno, al hacerlo muy bien.
Cuando se haces lo que haces muy bien, se obtiene una ventaja competitiva sobre
aquellos que lo hacen de forma más lenta y prolongada.
La estrategia de adaptabilidad se refiere a que a medida que los mercados, las
economías y otros factores cambian, el entorno se vuelve cada vez más inestable e
impredecible, si las empresas pueden adaptarse tienen una clara ventaja. Apple ha
sido una de las grandes empresas que han sabido adaptarse a lo largo del tiempo,
tanto a nivel comercial como productivo. Mientras que, con la Estrategia de
información, casi si todas las anteriores estrategias se benefician de una excelente
información; gracias al conocimiento y la información es posible saber de todo y
sobre cualquier cuestión. Para ello las nuevas tecnologías, aplicaciones de gestión o
software de negociación electrónica, son herramientas efectivas para obtener gran
cantidad de relevante información.
Con la aplicación o puesta en práctica de la Estrategia de selección de
proveedores, la selección de un correcto proveedor añade un gran valor a la ventaja
competitiva. Procurar una cadena de suministro estable, sólida y eficaz, es un factor
clave para desarrollar los procesos de negocio de forma profesional y con gran
rendimiento. La ventaja competitiva una vez identificada se define y se desarrolla,
siendo uno de los puntos claves de toda estrategia de negocio de una empresa.
Todo negocio debe cimentar su desarrollo en una planeación y una estrategia para
su implementación, la estrategia consiste en ver oportunidades y riesgos, de saber
dónde y cómo hacer las cosas y en sí construir ventajas competitivas para el negocio.
Para ello es necesario combinar esa visión estratégica con su ejecución e
implementación, lo cual conocemos como administración estratégica que es la que se
encarga de ver tanto hacia dentro de la empresa como hacia fuera. Una guía para la
formulación e implementación de una estrategia es mirar hacia dentro para identificar
competencias que la distingan, y hacia fuera para observar al mercado y ambiente en
el que opera. Las organizaciones son competitivas cuando conservan el éxito por
medio de la satisfacción al cliente, y para lograrlo es necesario e imprescindible la
participación, el constante esfuerzo y desempeño del equipo de trabajo, para la
continua mejora en la gestión y producción de la organización.

Plan estratégico de la Gerencia de Oferta Comercial de la empresa Telefónica

Venezolana, C.A.

Planteamiento del problema:

Para contar con una buena planificación dentro de una organización, a nivel
gerencial se debe contar con información necesaria, para ello se tiene que tomar en
cuenta distintos aspectos como la experiencia, las consultas técnicas y el análisis
histórico. Es de vital importancia cuando se planifica un proyecto, tener una visión de
futuro referente a como debe ser construido el proyecto e, inclusive, previendo como
va a ser la puesta en marcha y la operación de este. En este sentido es mejor que el
plan se adapte a la realidad de este modo las organizaciones o los individuos que
suelen utilizar los resultados de la planificación les será más útil. En esta
oportunidad, se considerará el plan estratégico como la herramienta gerencial idónea
para la definición de estrategias de mercadeo para la Gerencia de Oferta Comercial
perteneciente a la Vicepresidencia de Mercadeo de la empresa Telefónica
Venezolana, C.A.
Es necesario que toda organización cuente con un Plan Estratégico, aunque a
veces se piense que la misión y visión de una empresa, forme parte del decorado de la
sala de recepciones. Este Plan Estratégico ayuda a que los líderes de una organización
plasmen la dirección que le quieren dar a la empresa, y cuando este plan es
transmitido hacia toda la organización, ésta generará sinergias en todo el personal
para la obtención de sus objetivos. Asimismo, este plan ayuda a que cada trabajador
sepa hacia a donde se quiere ir y se comprometa con ese destino. En la medida que
una empresa va madurando, es importante tener directrices claras, conocidas por
todos los colaboradores y que tenga el compromiso de cada integrante de la
organización. El contar con un proceso de Planeamiento Estratégico ayuda a la
formulación de objetivos y estrategias alineados hacia una gran meta en común.
Más allá de establecer Definiciones Institucionales como la Misión, Visión y
Valores, el Plan Estratégico debe marcar las pautas a seguir de la empresa para un
período determinado. No sólo basta con establecer objetivos claros y participativos
(el Qué), sino saber cómo ejecutar las estrategias necesarias para alcanzarlos (el
Cómo).
Los ejecutivos suelen perderse en la operatividad del día a día sin darle la
prioridad debida a los temas estratégicos, por esta razón, es importante contar con el
personaje adecuado que haga posible la consecución del Plan Estratégico. Esta parte
del estudio presenta aplicaciones a nivel gerencial de la planificación estratégica
donde empleados o gerentes/directivos de empresas dedicadas a las
telecomunicaciones, particularmente en Venezuela, así como otras con unidades de
mercadeo potenciales a laborar bajo un escenario de incertidumbre en el contexto
social, económico y político del país.

Marco Estratégico
 Misión
“Ser una Telco para las personas significa darte el poder de decidir cómo
mejorar tu vida y tomar el control de tu vida digital”.

 Visión
“Queremos crear, proteger e impulsar las conexiones de la vida para que las
personas elijan un mundo de posibilidades infinitas. En Telefónica creemos
que la tecnología forma parte de la vida de todos. Hoy, la conectividad no
sirve sólo para relacionarnos, es esencial para nuestra vida personal y laboral.
Nuestro papel es facilitarte el disfrute de la conexión, salvaguardando el uso
de tus datos y dándote el control de tu vida digital. Queremos ser una
ONLIFE TELCO, una telco para las personas, una telco para tu vida.”
 Objetivos
o Objetivo general
Posicionar la marca Movistar en Venezuela, ofreciendo el mejor
servicio en interconexión y telecomunicaciones con innovación
tecnológica buscando cubrir la demanda del sector.
o Objetivos específicos
 Posicionar la marca en el entorno donde se queda ubicada
nuestra empresa.
 Ser líderes en el mercado de telecomunicaciones en el país.
 Aumentar los clientes alto valor en los próximos dos años.

Análisis FODA
  Oportunidades
o Poseer una tecnología adecuada.
o Extenso parque de clientes en todo el territorio nacional.
o Convenios con nuestro aliados y agentes autorizados para las ventas.

 Amenazas
o Alta competencia en el área.
o Incremento de los precios excedentarios al detal (MB, minutos y/o
SMS).
o Fidelidad de los clientes a otras operadoras.

 Fortalezas
o Infraestructura básica.
o Utilización de productos y servicios de calidad.
o Seguridad y monitoreo tecnológico según la capacidad de red.

 Debilidades
o No contar con centros de servicio propias para abastecer actividad
o Lentitud en el proceso de captación.
o Falta de esmero en la atención al cliente por parte de nuestros aliados

Planes de las áreas

 Estrategias
 Realizar campañas publicitarias 360°.
 Aplicación y utilización de beneficios al momento de la adquisición y
activación de nuestros servicios aplicando inteligencia de negocios
para la diferenciación en la entrega de bondades de captación
  Presupuesto

Costo Actividad Tiempo Costo

Unitar Total
io
Vall Realizar Trimestral Vallas: Duraci
as una $ Radio: ón de
Radi campaña $180 una
o publicitaria R. cuña
R. sociales a través de Sociales: $ de 20 a
medios 0,00 40
comunicaci mnts
ón (vallas, horario
radio, definid
R. Sociales) o
20,00
Beneficios (MB, Aplicación Trimestral Por evaluar,
minutos y/o SMS) utilización según los
casos de
beneficios negocios
adheridos aprobados
por las
al plan
unidades
adquirido correspondie
según línea ntes y
de negocio Comité
y producto Comercial
o servicio. Directivo.
Sim Card Entrega de Trimestral Compra 0.50
Sim Card mos 10000=
en la 10000 $5000
activación unidades
para para todo
clientes trimestre
diferenciad
os alto
valor

Plan de trabajo
 Oferta Comercial
Diseño estratégico de la ecuación de valor en pro de incrementar los ingresos
Planificación de impulso, en coordinación con la VP de Canales
Monitoreo continuo de campaña y generación de KPI's
Planificación Estratégica
Revisión conjunta con Gcia. Oferta Comercial la viabilidad de propuestas, así como
el Caso de Negocio

Publicidad y Medios

Elaboración de plan de medios

Diseño de piezas comunicacionales
Coordinación con Agencias de Medios

CONCLUSIONES
El nivel de ingreso y la calidad de vida de la población dependen de la
competitividad de las empresas. Sin embargo, la capacidad de las empresas para
desarrollar ventajas competitivas depende no solo de las estrategias empresariales
diseñadas e implementadas, sino también del entorno en el que se desenvuelven. De
manera que las condiciones particulares que una economía provee a las empresas para
competir deben ser tenidas en cuenta al momento de evaluar las causas del
desempeño de las mismas además de las condiciones del entorno en el que operan las
empresas depende de manera directa de las decisiones que el Estado adopta en el
cumplimiento de sus objetivos.
Si bien es cierto que el entorno se caracteriza por ser multidimensional, lo cual
hace muy complejo su análisis, también es cierto que las empresas deben desarrollar
capacidades para monitorear el entorno y analizar su comportamiento, con el fin de
hacer un uso adecuado del mismo en los procesos de planeación estratégica. El plan
estratégico para las organizaciones es una herramienta de gestión por la que se
determina los pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos
determinados. Así tenemos que el plan estratégico de marketing forma parte de la
planificación estratégica de una compañía.
No se debe olvidar que no debe ser una actividad aislada, sino, por el contrario,
debe estar perfectamente unida al resto de departamentos de la empresa (Finanzas,
producción, calidad, personal etc.) El marketing tradicional ha tocado techo. Para
tener hoy éxito empresarial (y en el marketing) necesitamos crear ventajas claras para
nuestros clientes. Saber realmente quiénes son nuestros competidores y dónde estarán
en dos años. Sorprender a los clientes, hacer cosas que no hacen los competidores,
hacer que el cliente esté contento. Se trata de conseguir y mantener (fidelizar) al
cliente; debemos fijar los valores de nuestra compañía, los objetivos y nuestra visión
de futuro.
De no aprovecharse esta oportunidad de mercado presentado en este proyecto,
existirán otras organizaciones y empresas similares en el rubro que puedan
aprovechar la potencialidad de estos productos y/o servicios en el entorno
competitivo.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS

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Management Review. Vol 37, No.2, Summer 1995.

Goodstein L; Nolan, T. y Pfeiffer W. (1999). Planeación Estratégica Aplicada.

Colombia: Edit. McGraw Hill.

Hill C. Jones G. (1996). Administración Estratégica. Colombia: Edit. McGraw Hill.

Jaime, H. (2001). Planeamiento Estratégico Sistémico. Lima Perú: Edit. San Marcos.

Prahalad, C., & Hamel, G. (1990). Compitiendo por el futuro: Estrategia gerencial
para crear los mercados del mañana. Madrid – España: Editorial Ariel.

Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York, NY: The Free Press.
Telefónica Venezolana, C.A. (s.f.). Acerca de nosotros. Recuperado 23 febrero, 2020,
de https://www.telefonica.com.ve/es/acerca_de/mision-y-valores