1

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 5

CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA ............................................ 6

1.1. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA .................................................................. 6

1.2. MISIÓN................................................................................................................ 6
1.3. VISIÓN ................................................................................................................ 7
1.4. VALORES ........................................................................................................... 7
1.5. OBJETIVOS ........................................................................................................ 8
1.5.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 8
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... 8
1.6. FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 8
1.7. PRODUCTOS...................................................................................................... 9
1.8. RUBRO O GIRO .................................................................................................. 9
1.9. ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA EMPRESA ................................................... 9
1.10. CORE DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA ......................................................... 10

CAPITULO 2: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .............................................................. 11

2.1. ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................................ 11

2.1.1 ANÁLISIS PESTEL ..................................................................................... 11
2.1.2 ANÁLISIS 5 FUERZAS DE PORTER ......................................................... 21
2.1.3 ANÁLISIS DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS ....................... 25
2.2. ANÁLISIS INTERNO ......................................................................................... 27
2.2.1 CADENA DE VALOR DE CONCYSSA INDUSTRIAL ................................. 27
2.2.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS ........................... 29
2.3. ELABORACION DE MATRIZ FODA .................................................................. 31

CAPÍTULO 3: DIAGNÓSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL .............................. 33

2
 3.1. ORGANIZACIONAL........................................................................................... 33
3.1.1 ORGANIGRAMA ........................................................................................ 33
3.1.2 AUDITORÍA INTERNA................................................................................ 34
3.1.3 MANUEL DE OPERACIONES Y FUNCIONES ........................................... 34
3.2. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL ............................................................................ 39
3.2.1. MAPEO DE PROCESOS............................................................................ 39
3.2.1. .......................................................................................................................... 41
3.2.2. Cadena de Valor ......................................................................................... 41

CAPÍTULO 4: DIAGNÓSTICO COMERCIAL .................................................................. 42

4.1. SITUACIÓN DEL MERCADO ............................................................................ 42

4.2. CLIENTES ......................................................................................................... 58
4.3. COMPETENCIA ................................................................................................ 60
4.4. MATRIZ PERFIL COMPETITIVO ...................................................................... 60
4.5. MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ...................................... 63

CAPÍTULO 5: DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO ............................................................. 64

5.1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA INDUSTRIA MANUFACTURERA ............. 64

5.2. SISTEMA SAP DE LA EMPRESA ......................................................................... 68
5.3. BENEFICIOS OBTENIDOS EN CONCYSSA AL USAR ERP ............................ 71

CAPÍTULO 6: DIAGNÓSTICO DE LA PRODUCCIÓN .................................................... 75

6.1. ORGANIZACIÓN DE LA PLANTA DE LA EMPRESA ........................................ 75

6.2. PROCESO DE FABRICACIÓN.......................................................................... 76
6.3. INDICADORES DE GESTIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN .................. 77
6.3.1. EFICIENCIA ............................................................................................... 77
6.3.2. PRODUCTIVIDAD ...................................................................................... 78
6.3.3. HORAS IMPRODUCTIVAS ........................................................................ 81
6.3.4. HORAS EXTRAS........................................................................................ 81
6.3.5. HORAS PERDIDAS POR ROTURA DE STOCK ........................................ 82
6.3.6. INCIDENCIAS EN PRODUCCIÓN ............................................................. 84
6.4. SITUACIÓN DE LA MAQUINARIA EN EL MES DE ABRIL 2018 ....................... 85
CAPITULO 7: DIAGNOSTICO FINANCIERO ................................................................. 91
7.1 ESTADOS FINANCIEROS....................................................................................91
7.1.1 BALANCE GENERAL ......................................................................................... 91

3
 7.1.2 ESTADO DE RESULTADOS .............................................................................. 93
7.2 ANALISIS DE RATIOS FINANCIEROS................................................................... 94
7.2.1 INDICADORES DE LIQUIDEZ ............................................................................ 94
7.2.2 INDICADORES DE SOLVENCIA .........................................................................95
7.2.3 INDICADORES DE ACTIVIDAD .......................................................................... 96
7.2.4 INDICADORES DE RENTABILIDAD....................................................................98
7.3 ANALISIS HORIZONTAL ...................................................................................... 101
7.4 ANALISIS VERTICAL .......................................................................................... 104
7.5 ANALISIS DUPONT ............................................................................................. 107
CAPITULO 8: APORTE DE INGENIERIA .................................................................... 108

4
 INTRODUCCION

El presente trabajo trata de la situación o también llamado diagnóstico de una

empresa industrial perteneciente al rubro de plásticos. CONCYSSA INDUSTRIAL
es una empresa dedicada al diseño, fabricación y comercialización de productos
termoplásticos destinados a las conexiones domiciliarias de agua potable y también
en las obras de construcción.

Se realiza el estudio basado en una data actualizada, algunas de las fuentes son:
INEI, a la Sociedad Nacional de Industriales (SNI), etc. Lo cual nos va a permitir
conocer en general como se encuentran las empresas de este rubro, y qué es lo
que principalmente afecta positiva o negativamente a una empresa de este rubro.

Se divide en diagnostico estratégico, funcional, comercial, tecnológico, de procesos

y financiero. Cada uno separado por capítulo, muestra a detalle la situación de la
empresa.

5
 CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

• IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
La empresa CONCYSSA INDUSTRIAL S.A.C. es una empresa peruana
dedicada al diseño, fabricación y comercialización de Válvulas, Abrazaderas,
Accesorios, Marcos y Tapas Termoplásticos, utilizados en las conexiones
domiciliarias de agua potable, entre nuestros clientes se encuentran las
principales empresas contratistas que trabajan en Obras de Saneamiento y las
Empresas Públicas de Saneamiento del interior del país (EPS), a las cuales
atendemos eficientemente a través de nuestra red de distribuidores y
vendedores ubicados en las principales zonas del territorio nacional, y
directamente a través de nuestra Oficina de Ventas.

• MISIÓN
Somos una empresa dedicada al diseño, fabricación y comercialización de
soluciones termoplásticas para el sector industrial, especializada en el manejo
de materiales de ingeniería, comprometidos en satisfacer y superar las
expectativas de nuestros clientes, con una visión innovadora, generando valor
y beneficio para nuestra empresa. Todo ello sostenido por nuestro equipo
competente de colaboradores comprometidos con los objetivos de la empresa,
a quienes consideramos nuestro recurso más preciado y valioso.

• VISIÓN
Consolidarnos en los próximos 5 años, como empresa líder a nivel nacional en
el sector saneamiento y hacia el 2025 tener presencia en otros mercados
industriales importantes para alcanzar la diversificación y crecimiento
sostenido.

6
• VALORES
• Innovación
Fomentamos en nuestro personal la innovación y creatividad orientada a
la mejora continua de los productos y servicios que ofrecemos.

• Valoración del Recurso Humano

Reconocemos el valioso aporte de nuestro personal al crecimiento y éxito

de nuestra organización. Fomentamos el trabajo en equipo y valoramos y
estimulamos su profesionalismo, iniciativa y creatividad

• Honestidad
Transparencia y ética en todas nuestras actividades así como en el fiel
cumplimiento de nuestras obligaciones y estricto acatamiento de las leyes.

• Responsabilidad Social

Reconocemos que los resultados de nuestro trabajo inciden directamente

sobre el nivel de bienestar de la comunidad a la cual servimos, razón por
la cual promovemos entre nuestros trabajadores la sensibilidad necesaria
para actuar ante la población y su entorno con la mayor responsabilidad,
compromiso y respeto.

• OBJETIVOS
• OBJETIVO GENERAL
Incrementar las ventas anuales en un 10% respecto al año 2017,
mejorando la calidad de nuestros productos y expandiendo nuestro
mercado.

7
 • OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Desarrollar un programa de ventas y marketing de nuestros
productos con mayor rentabilidad

• Disminuir la cantidad de desperdicio en los procesos de

producción

• Disminuir las fallas en las máquinas a través de una gestión

preventiva de mantenimiento

GERENTE GENERAL: Martha Liliana Bedregal Oyague

• FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL
En CONCYSSA promovemos una estructura organizacional flexible, un equipo
humano competente que se moviliza, adapta y responde rápidamente a las
necesidades de nuestros clientes. Ofrecemos a nuestros colaboradores un
ambiente de trabajo motivador y participativo reconociendo sus logros y
aportes.

8
• PRODUCTOS

Entre
los productos que fabrica la empresa, se tienen los siguientes:

Se tienen distintos tipos de válvulas; por ejemplo: válvulas de paso y válvulas

de toma. Así también en las abrazaderas y conectores.

• RUBRO O GIRO
La empresa pertenece al rubro industrial, específicamente a los productos
termoplásticos.

•
• ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA EMPRESA
La empresa cuenta con las siguientes actividades primarias:

• Logística interna: Cuenta con un almacén donde se hace el control de

materias primas, personal encargado del proceso de compras.

• Operaciones: Se realiza el planeamiento de la producción, los procesos

de producción que son la inyección, ensamblaje y embolsado de

9
 productos termoplásticos. Y también, se tiene el mantenimiento que se
encarga de conservar las máquinas y equipos de la empresa.

• Logística externa: Cuenta con personal encargado de gestionar el

inventario de productos terminados y de la distribución de los productos
terminados a los clientes.

• Marketing y ventas: Cuenta con personal que se encarga de: selección y

manejo de canales de distribución, planificación y ejecución de la
publicidad, fuerza de ventas, promociones de venta, establecer políticas
comerciales y crediticias, determinar políticas de precios.

• Servicios: La empresa está en constante comunicación con los clientes

ya que su principal ventaja competitiva es la calidad de los productos.

• CORE DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA

El core de la empresa está en la calidad de sus productos y la confiablidad de
sus clientes ya que algunas líneas de productos cuentan con el sello Sedapal
lo cual garantiza una mejor calidad que la competencia.

CAPITULO 2: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

• ANÁLISIS EXTERNO
• ANÁLISIS PESTEL
POLÍTICO

Cambio de Presidente y Estabilidad Política

10
Después que Martín Vizcarra asuma la presidencia de la República del
país, el Banco Central de Reserva del Perú (BCR) realizó su Encuesta
de Expectativa Macroeconómicas la que concluyó en una ligera

mejora en las expectativas de los empresarios.

La estabilidad política es fundamental para que las inversiones

continúen llegando al país y generen empleo, beneficios y desarrollo.
Por lo tanto, la confianza del sector privado en el gobierno del
presidente Vizcarra será trascendental para incrementar este flujo de
capitales, principalmente en el sector minero.

La estrecha relación entre política y economía se refleja en la

proyección del PBI; que se mantiene alrededor de 3% según el
Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara
de Comercio de Lima, afectado por la crisis política que se vive en el
país; particularmente por la nula o limitada evolución de la inversión
tanto pública como privada.

11
Alianza del Pacífico

Actualmente hay un proyecto donde la idea es que las industrias en el

Perú compartan experiencias y, por qué no, hacer un poco de sinergia
comercial local, lo cual es algo que normalmente no se está
acostumbrado a hacer en la industria del plástico, pues digamos no
está fortalecido a nivel regional en cuanto a comercialización.

Hay avanzadas conversaciones donde se tiene como objetivo generar

una alianza entre los cuatro países y formar asociación de industriales
del plástico de la Alianza del Pacífico. Esto conllevaría a un avance en
la industria ya que se compartiría experiencias y así mejoras en los
procesos productivos, mejor calidad en los productos. Todo ello
conlleva a que la industria en el país crezca y así el aumento de
empleo.

Regulación Laboral

Según el Foro Económico Mundial, la regulación laboral peruana es la

novena más rígida del mundo; ello, como consecuencia de las
dificultades que tiene el sistema para contratar y desvincular
trabajadores. Esta situación fue comentada en el último Foro
Industrial, organizado por la Sociedad Nacional de Industrias (SNI),
donde el presidente del Instituto Peruano de Economía (IPE), Roberto
Abusada Salah, acusó al Tribunal Constitucional (TC) de “malograr la
política laboral del país” con una interpretación equivocada de la
Constitución, amparándose en una supuesta defensa de los derechos
laborales.

12
ECONÓMICO

PBI

El crecimiento del PBI a nivel general no fue nada favorable durante el

año 2017; ya que se esperaba que superase al del año 2016; sin
embargo, fue de solo 2.5% menor al 4% del 2016. Esto fue el resultado
de la débil ejecución de la inversión pública, el impacto del Fenómeno
del niño costero (FEN), los escándalos de corrupción del caso Lava
Jato y la anomia de la inversión privada.

13
Según los análisis del Comité de Plásticos de la Sociedad Nacional de
Industrias (SNI), las tendencias de los últimos 10 años, toca crecer
aproximadamente 5% en el 2018. La base de este crecimiento será la
Reconstrucción con Cambios porque demandará entre 22% a 25% del
consumo de plásticos en el Perú. Entonces moverá la industria de
todas maneras. Adicionalmente, hay buenas señales en el sector de
la agroindustria, lo que significa que los pedidos de empaques y
embalajes aumentarán.

El año pasado a nivel de toneladas importadas de materia prima, se

ha crecido 7.45% y esto, representado en dólares, significa un
crecimiento de 0.21% respecto al 2016. La conclusión general es que
la industria plástica creció en tamaño, aunque con un precio menor. Y
si hablamos de la producción nacional, se estima una expansión del
1.5% como facturación. Eso representaría un cambio en la tendencia
luego de dos años de caída.

Se venía de dos años de caídas y el año pasado se ha mejorado,

básicamente por temas muy puntuales. Lo primero es que, en el
segundo semestre del año pasado, el sector construcción dio signos
claros de una mejora y este es uno de los grandes demandantes de
plásticos en el Perú. De otro lado, la mejora en el precio de los
minerales hizo que la minería se dinamice y este sector también
consume. Igualmente, la agroindustria, que requiere generalmente
embalajes y empaques, igualmente se dinamizó. Estos sectores
hicieron que el 2017 fuera un año mejor.

Incremento del sueldo mínimo

La empresa al tener mucho personal que inicia con sueldo mínimo,

tendría mayores gastos y ello no es buen visto para ninguna
empresa. Por lo que se espera que el incremento del sueldo mínimo
no se dé o si es que se da que sea en cifras razonables.

14
SOCIAL

Educación

Si bien el PBI del Perú en el año 2017 fue de 708,811 millones de

soles; tan solo el 3.69% del total del PBI se destina a la educación; lo
cual no es la peor de América Latina, pero si la de América del Sur.

Aunque si nos basamos en el presupuesto público que fue en el 2017

de 142,471 millones de soles (20.1% del PBI) que supone un
crecimiento nominal de 4.7% con respecto al del año 2016; la
educación ocupa el primer lugar con un 18.38%(26,181 millones de
soles) dejando atrás otros sectores como el de la salud, transporte y
seguridad. Este monto es 5.2% mayor respecto al año 2016, lo nos
permite concluir que asignar un mayor PBI al sector educación no
implica necesariamente un mayor gasto en este.

15
Para el año 2018 el presupuesto público aumento y alcanzo la cifra de
157,159 millones de soles en caso al sector educación que lidera el
ranking se le asignara 27 430 millones de soles; lo que significa un
aumento de 4.77% con respecto al año anterior (26,181 millones de
soles en el 2017) pero en lo que concierne a participación en el
presupuesto público disminuyo a 17.45% (18.38% el año 2017).

En el 2018 los sectores a los que se les asignara más presupuesto

son: educación (4.77% mayor al del 2017), planeamiento, gestión y
reserva (44.47% mayor al del 2017), transporte (7.3% mayor al 2017),
salud (16.34%), etc.

Los sectores que se les disminuyo presupuesto fueron los de

saneamiento y previsión social.

16
Mano de obra

La empresa cuenta con demanda laboral que habitan en San Juan de

Lurigancho, Villa María del Triunfo, Villa El Salvador y Ate; lo cual es
positivo para la empresa ya que son distritos con abundante población
y un costo de vida menor relativamente.

Sin embargo, el 50% de contrataciones laborales son fracasos ya que

estos operarios contratados se van a pocos días de trabajo, y esto se
debe a la poca cultura, responsabilidad y educación de dichos
trabajadores. Además, que la mayoría de operarios prefieren un
empleo informal donde puedan ganar más dinero y no les interesa si
es que tienen un seguro de trabajo o no.

TECNOLÓGICO

Maquinarias de alta tecnología

En el último año ha habido una recuperación de lo que son las

importaciones de maquinarias para plástico (de extrusión e inyección,
principalmente) y se ha alcanzado alcanzando más o menos el pico
del 2013, que tuvo la cifra máxima. Esto es muy esperanzador para el
sector, pues hay mayor capacidad instalada.

En abril se llevará a cabo una conferencia donde se reunirán los

países de la Alianza del Pacífico y se tocarán temas de las nuevas
tecnologías en las maquinas inyectora y extrusora. Esto implica un
impacto positivo para la empresa ya que se podría reducir el tiempo
de paradas de las máquinas.

ECOLÓGICO

Desperdicios industriales

La empresa cuenta con una gestión de desperdicios que se encarga

de darle tratamiento a los distintos tipos de desperdicios, ello hace

17
que la empresa cumpla los estándares requeridos y sea una
empresa que contribuya con el cuidado del medio ambiente. En este
aspecto, Concyssa al ser empresa industrial, tiene una buena imagen
apoyando al cuidado medioambiental.

Desastres naturales

El año pasado, debido al fenómeno del niño, hubo un estancamiento

en las ventas y ello siempre será así ya que se paralizan las obras de
construcción y entre otras; es por eso, que siempre existe el riesgo de
tener una caída debido a la mala gestión del estado respecto a la
planificación y organización ante un desastre de tal magnitud.

LEGAL

Empresas informales

La existencia de empresas informales genera una competencia

desleal. En nuestro país, las normas técnicas son recomendaciones,
por lo que estamos pidiendo ya hace algún tiempo a las autoridades
que sean obligatorias en el caso de tuberías para dar seguridad en las
construcciones. Las edificaciones no deben ser construidas con
tuberías de dudosa procedencia. Lo vemos todos los días en nuestro
medio. Hay un centro de distribución muy conocido en Lima, de donde
salen tuberías de todo tipo, entonces eso es una amenaza para el
sector Construcción.

Suele ocurrir que las empresas contratistas prefieran “ahorrar” dinero

y adquirir productos a menor precio pero que no tienen la calidad
adecuada respecto a normas, entonces ello genera que abunde más
la informalidad. El estado permite que existan productos con
especificaciones que no cumplen con la normativa, ello afecta a la
empresa Concyssa por una guerra de precios en algunos clientes.

18
 Informalidad en los puestos de trabajo

Otro problema es la informalidad en puestos de empleos que atraviesa

el país. Debido a la rigidez de la regulación laboral peruana es difícil
disminuir la informalidad sin afectar a los empleos formales; según el
INEI en el 2017 el empleo total aumento en 314 mil, de los que resultan
de una caída del empleo formal en más de 10 años de
131 mil empleos; junto a un incremento del empleo informal de
445mil puestos de trabajo.

• ANÁLISIS 5 FUERZAS DE PORTER

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Los principales competidores en la industria de saneamiento de

CONCYSSA son:

• COSAPI S.A.,

• G y M contratistas generales S.A.

• JJC. Contratistas generales

19
• Constructora Andrade Gutiérrez S.A.

• ICCGSA S.A.

Estas empresas son las que tienen mayor éxito en las licitaciones para
obras públicas de saneamiento en el Perú; siendo superada por estas
5 empresas aun así el mercado es rentable para CONCYSSA S.A.

Amenaza de nuevos entrantes

Entre CONCYSSA S.A. y las 5 empresas mencionadas ocupan casi el

67% de las obras publicas que se realizaron el 2017; por lo que la
entrada de un nuevo competidor no afectaría a las empresas
mencionadas ni a CONCYSSA que participa activamente en los
concursos de licitaciones de obras públicas; muchas de las cuales
tiene éxito.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

El mayor cliente que tiene la empresa es SEDAPAL la empresa es el

Estado, por ende, el poder de negociación del mismo es relativamente
fuerte, ya que al competir por las licitaciones con otras empresas
obliga a la empresa a optimizar sus costos y su infraestructura, de tal
manera que pueda brindar productos de alta calidad a costos muy
competitivos.

Sabemos que para registrar un bien es indispensable que antes

hayamos saneado el título de propiedad, o sea, que hayamos
acreditado la propiedad del terreno sobre el cual se levanta nuestra
edificación.

Tanto para los clientes en el área de saneamiento como para el

mercado industrial en general nuestros productos son indispensables
para flujo de trabajo que manejan.

20
El poder de negociación de los clientes es fuerte debido al amplio
portafolio de productos que ofrece la empresa y que son de gran
demanda para las labores diarias en el sector de saneamiento y
mercados industriales, siendo esto una fortaleza al momento de la
negociación con los clientes minoristas, mayoristas y de autoservicio.

INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES

Existe el riesgo de ingreso de nuevos competidores ya que la industria

termoplástica es bien vista por los inversionistas, y tiene un mercado
amplio. Además, se pronostica que para este año 2018 haya un
incremento de 5% en la participación industrial específicamente en el
sector plástico.

Existen muchas empresas que tienen como maquinas principales a las

maquinas inyectoras, lo cual podría hacer que frente a un mercado
atractivo comiencen a diseñar y fabricar moldes para la fabricación de
productos termoplásticos destinados al mercado atractivo que se
menciona.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUTITUTOS

Los productos que se fabrica en CONCYSSA van dirigidos a las

conexiones domiciliarias de agua potable, y algunas construcciones.
Son productos termoplásticos, que reemplazaron a las antiguas
conexiones metálicas, hoy en día no hay amenaza de productos que
sustituyan la función que realizan dichos productos, lo que podría
haber es competencia presentando los mismos productos, pero con
mayor calidad. No existe amenaza de productos sustitutos.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Entre los principales proveedores tenemos:

21
• COMERCIAL HISPANOAMERICANA

• CEISA

• COMERCIAL CONTE

• LIDER PRENDS

• EMPAQUETADURAS

La empresa necesita materiales como: PVC, PP, empaquetaduras,

etc., y en el Perú existen muchas empresas que fabriquen dichos
materiales. Además, dichas empresas no tienen un sistema de
comunicación e información que les permitan conocer sobre los
precios de ventas de otras empresas y sobre los acuerdos de compra
venta entre ellos, es por eso que el poder de negociación de los
proveedores en este caso es BAJO.

Al analizar el entorno del negocio es necesario considerar cual es el

poder de negociación real de los proveedores porque cuánto más
poder tengan mayor será su impacto.

Los proveedores pueden afectar de diferentes maneras: amenazando

con incrementar el precio o amenazando con reducir la calidad de sus
productos o servicios. Ambas posibilidades son perjudiciales para
cualquier negocio por su potencial efecto en la rentabilidad.

Para CONCYSSA podrían considerarse como tales los

suministradores de materias primas, los proveedores locales y
cualquier otro proveedor dentro de la cadena de suministro que le
convenga a la empresa tercerizar que a desarrollarlo ellos mismos.

Cada empresa tiene diferentes proveedores tanto si opera como

fabricante de marca (ético, con receta), sin receta (OTC) o fabricante

22
 de genéricos. El poder de negociación que tienen es fuerte, en
cuanto a precios y productos.

• ANÁLISIS DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES

• Incremento en el presupuesto para los sectores minero y de

transportes

• Renovación de infraestructura deportiva por los Juegos

Panamericanos.

• Alianza del pacifico

IDENTIFICACION DE AMENAZAS

• Disminución del presupuesto al sector de saneamiento en el

2018.

• Paralización de obras de saneamiento por renuncia del

presidente.

• Aumento del sueldo mínimo.

MATRIZ EFE

PUNTAJE

Respuesta superior: 4

Respuesta mayor al promedio: 3

Respuesta promedio: 2

23
 Respuesta deficiente: 1

FACTORES PESO VALOR PONDERADO

OPORTUNIDADES
Incremento del presupuesto para los
1 22% 4 0.88
sectores mineros y de transportes
Renovación de infraestructura deportiva
2 22% 4 0.88
por los juegos panamericanos
3 Alianza del pacifico 9% 1 0.09
AMENAZAS
Disminución del presupuesto al sector de
4 17% 3 0.51
saneamiento en el 2018.
Paralización de obras de saneamiento por
5 17% 2 0.34
renuncia del presidente
6 Aumento del sueldo mínimo 13% 1 0.13
TOTAL 100% 2.83

• ANÁLISIS INTERNO
• CADENA DE VALOR DE CONCYSSA INDUSTRIAL
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
MARGE
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
N
ABASTECIMIENTO
Cuenta Las fases Cuenta con
con un principales son personal
almacén 3: inyección, encargado
donde se ensamble y de
hace el enbolsado del gestionar
control de producto final. el
materias El proceso de inventario
primas por inyección tiene de
el personal 8 fases: productos
MARGEN
encargado 1). Cierre del terminados
del molde y de la
procesos 2). Avance en el distribució
de grupo de n de los
compras inyección productos
3). Inyección terminados
del material en a los
el molde, clientes
cerrado y frio

24
 4).
Mantenimiento
de la presión
5).
Refrigeración y
solidificación
del
objeto(comienz
a al terminar la
inyección y
dura hasta que
empieza la
apertura del
molde)
6). Retroceso
del grupo de
inyección
7).
Plastificación
del material
para el ciclo
siguiente
8). Apertura del
molde y
expulsión de la
pieza
LOGISTIC
LOGISTICA
A PRODUCCIÓN
EXTERNA
INTERNA

ACTIVIDADES CLAVES

El proceso principal es el de la inyección, en el cual los elementos

esenciales son: la tolva de alimentación, el sistema de dosificación,
plastificación e inyección y la unidad de moldeo-desmoldeo.

25
 La tolva de alimentación se conecta mediante un conducto al cilindro
donde tiene lugar la plastificación. Para evitar atascos por
reblandecimiento prematuro del material, debe ir refrigerado. A veces
se aprovecha este conducto y la propia tolva para completar el secado
de la resina que se está utilizando. El sistema de dosificación,
plastificación e inyección admite la cantidad necesaria de resina, la
reblandece o funde y la inyecta en el molde a través de una boquilla
que, al adaptarse a presión al bebedero del molde, abre una válvula
de descarga dispuesta en su extremo. Al desacoplar la boquilla, la
válvula se cierra automáticamente.

• MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS

• Productos de calidad, orientados al proceso y a la satisfacción

del cliente.

26
 • Cuenta con el apoyo de CONCYSSA S.A. el cuál es la empresa
matriz y participa continuamente en concursos de licitación que
hace el gobierno.

• Buena relación con empresa proveedora GUARNIFLON S.P.A.

• Amplia variedad de mercados (Agroindustria, minería, gas

natural, construcción, señalización y saneamiento).

• Buen sistema integrado de gestión, cuenta con ISO 9001, ISO

14001, OHSAS 18001

IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES

• Falta de compromiso con la empresa del 50% de trabajadores

operarios.

• Pocos distribuidores (solo cuenta con uno que es SIMPLEMENTE

EXITOS SAC C.C. Comercial La Bellota - Av. República Argentina
327, Pasaje 3 secundario Tda. T12, Lima)

MATRIZ EFI

PUNTAJE

Respuesta superior: 4

Respuesta mayor al promedio: 3

Respuesta promedio: 2

Respuesta deficiente: 1

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA MARGE

ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS N

27
 ABASTECIMIENTO
Cuenta Las fases Cuenta con
con un principales son personal
almacén 3: inyección, encargado
donde se ensamble y de
hace el enbolsado del gestionar
control de producto final. el
materias El proceso de inventario
primas por inyección tiene de
el personal 8 fases: productos
encargado 1). Cierre del terminados
del molde y de la
procesos 2). Avance en el distribució
de grupo de n de los
compras inyección productos
3). Inyección terminados
del material en a los
el molde, clientes
cerrado y frio
4).
Mantenimiento
de la presión
5).
Refrigeración y
solidificación MARGEN
del
objeto(comienz
a al terminar la
inyección y
dura hasta que
empieza la
apertura del
molde)
6). Retroceso
del grupo de
inyección
7).
Plastificación
del material
para el ciclo
siguiente
8). Apertura del
molde y
expulsión de la
pieza
LOGISTIC
LOGISTICA
A PRODUCCIÓN
EXTERNA
INTERNA

28
 FACTORES PESO VALOR PONDERADO
FORTALEZAS
Productos de calidad, orientados al
1 19% 4 0.76
proceso y a la satisfacción del cliente.
Cuenta con el apoyo de CONCYSSA S.A. el
cuál es la empresa matriz y participa
2 15% 3 0.45
continuamente en concursos de licitación
que hace el gobierno.
Buena relación con empresa proveedora
3 15% 2 0.3
GUARNIFLON S.P.A.
Amplia variedad de mercados
4 (Agroindustria, minería, gas natural, 12% 3 0.36
construcción, señalización y saneamiento).
Buen sistema integrado de gestión, cuenta
5 12% 4 0.48
con ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001.
DEBILIDADES
Falta de compromisocon la empresa del
6 15% 1 0.15
50% de trabajadores operarios.
Pocos distribuidores (solo cuenta con uno
que es SIMPLEMENTE EXITOS SAC C.C.
7 Comercial La Bellota - Av. República 12% 1 0.12
Argentina 327, Pasaje 3 secundario Tda.
T12, Lima)
TOTAL 100% 2.62

• ELABORACION DE MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
Productos de calidad,
Falta de compromisocon
orientados al proceso
1 1 la empresa del 50% de
y a la satisfacción del
trabajadores operarios.
cliente.
Cuenta con elapoyo Pocos distribuidores(solo
2 de CONCYSSA S.A. 2 cuenta con uno que es
el cuál es la empresa SIMPLEMENTE EXITOS

29
 matriz y participa SAC C.C. Comercial La
continuamente en Bellota - Av. República
concursos de licitación Argentina 327, Pasaje 3
que hace el gobierno. secundario Tda. T12,
Lima)
Buena relacióncon
3 empresa proveedora
GUARNIFLON S.P.A.
Amplia variedadde
mercados
(Agroindustria,
4 minería, gas natural,
construcción,
señalización y
saneamiento).
Buen sistema
integrado de gestión,
5 cuenta con ISO 9001,
ISO 14001, OHSAS
18001
OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO
Incentivar la compra
de nuestros
productos a las
Incremento en el empresas Ampliar el portafolio de
presupuesto para los constructoras con productos orientado hacia
1 FO1 DO1
sectores minero y de mayor posibilidad a los sectores como minería
transportes ganar una licitacion, y transportes.
ya sea mediante
campañas o via
internet.
Renovación
Aprovechar nuestra
deinfraestructura Gestionar los RR.HH,
calidad y el tratado de
2 deportiva por los DO2 orientado al talento y la
alianza pacifico para
Juegos FO2 proactividad
buscar nuevos
Panamericanos.
mercados para
Implementar más puntos
3 Alianza del pacifico nuestros productos. DO3
de distribución
AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA
Disminución
delpresupuesto al
1 sector de Capacitar al
Enfocarnos más en
saneamiento en el personaloperario para
los sectores de
2018. aumentar productividad y
transporte y minería
Paralización de FA1 DA1 justificar el aumento de
que es donde se
obras de sueldo y además de
efectuaran más
2 saneamiento por comprometerlos más con
sobras este año.
renuncia del la empresa.
presidente.
3 Aumento delsueldo

30
 mínimo.

CAPÍTULO 3: DIAGNÓSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL

• ORGANIZACIONAL
• ORGANIGRAMA

• AUDITORÍA INTERNA

31
• MANUEL DE OPERACIONES Y FUNCIONES

• GERENTE GENERAL

Es el máximo responsable del correcto funcionamiento,

coordinación y organización del área de producción de la empresa,
tanto a nivel del producto, como a nivel de gestión del personal
obrero, con el objetivo de cumplir con la producción prevista en
tiempo y calidad del trabajo, mediante la eficiente administración
del departamento a cargo.

Funciones Esenciales

• Gestionar y supervisar al personal a su cargo.

• Organizar y planificar la producción de la empresa.

• Organizar y planificar el aprovisionamiento de materia prima y

la distribución y transporte del producto terminado de la
empresa.

• Coordinar con las diferentes áreas de comercialización,

finanzas, recursos humanos un una eficaz y eficiente
comunicación y/o relación con el objetivo de cumplir las metas
de la empresa.

• Optimizar los procesos de trabajo dentro la planta de

producción.

• COORDINADOR SIG

Profesional que planifica, gestiona y controla el conjunto de los

procedimientos de gestión ya sea en el ámbito de la gestión de la
calidad, la gestión de los impactos medioambientales provocados

32
 por la actividad productiva y de los sistemas de aseguramiento
de la seguridad en el trabajo.

Funciones Esenciales

• Realiza la implantación y seguimiento del Sistema Integrado

de Calidad, Medioambiente y Seguridad de la organización.

• Informa periódicamente al Director General del estado y

mejora del Sistema Integrado de Gestión.

• Establece y gestiona la aplicación de les normas de calidad,

medioambiente y seguridad en todos los procesos de
confección, propios o subcontratados a Talleres Exteriores.

• Reporta las incidencias al director de producción.

• Realiza auditorías internas de Calidad, Medioambiente y

Seguridad.

• Elabora una propuesta de objetivos y metas de Calidad,

Medioambiente y Seguridad, así como un programa para su
consecución.

• Analiza y busca soluciones a los posibles problemas de calidad

que suceden durante el proceso de confección.

• CONTADOR

Encargado de estructurar el sistema de procesamiento de

operaciones más adecuado que pueda ser capaz de
proporcionar la información financiera confiable y de ese modo
tomar las mejores decisiones.

33
 Funciones Esenciales

• Establecer los procedimientos para la gestión de la

información financiera por medio de los registros
contables

• Cumplir con los requerimientos de información para la

toma de decisiones por parte de la Dirección general,
tales como estados financieros y auxiliares de ciertas
cuentas.

• Cumplir con las obligaciones fiscales.

• Contribuir con las demás áreas departamentales de una

empresa para proporcionar la información necesaria
para una mejor toma de decisiones.

• Administrar de forma adecuada los recursos financieros

de la empresa por medio de conocimientos técnicos
profesionales como la inversión, el análisis de riesgo y
el financiamiento.

• ASISTENTE DE GERENCIA LOGÍSTICA

• COORDINADOR DE PLANILLAS

• JEFE DE DISEÑO Y MATRICERÍA

Funciones Esenciales

• Liderar el área de matricería

34
 • Diseñar moldes y elaborar planos mediante software de las
piezas.
• Montaje y mantenimiento de las matrices y los tornos.

• JEFE DE PRODUCCIÓN

Tiene las siguientes funciones y/o procedimientos:

• Conseguir el orden y aseo constante en el inicio de la jornada

de trabajo para un mejor ambiente en la ejecución de
labores.

• Realizar la correcta organización del personal de planta a

través de órdenes al personal a su cargo y también mediante
delegación de autoridad y poder de decisión a su supervisor

• Explica el procedimiento necesario a sus subordinados, para

llevar a cabo el objetivo del área de producción

• Recibe un reporte completo de parte de su supervisor de

producción acerca de los resultados de trabajo realizado el
día laboral anterior

• Recibe un reporte completo de parte de su supervisor de

producción acerca los comportamientos, actitudes y aptitudes
de los auxiliares y obreros de planta realizada el día laboral
anterior

• Atiende solicitudes, quejas y peticiones del supervisor,

auxiliares y obreros de planta.

• Determina la mejor forma de resolver las quejas y peticiones

del supervisor, auxiliares y obreros de planta.

35
 • Determina las mejores estrategias para realizar las
actividades diarias en la planta de producción dando inicio a
estas con su orden verbal o escrita.

• Realiza el informe de actividades diarias, para elaborar su

reporte diario para el gerente general, jefe de
comercialización, jefe de recursos humanos, y jefe de
comercialización.

• Solicita reportes al jefe de recursos humanos,

comercialización, jefe de finanzas acerca de lo planeado y
llevado a cabo en sus respectivas áreas.

• Realiza la organización y planificación del área de producción

teniendo como finalidad cumplir con los objetivos y metas de
la empresa.

• Mantiene constantemente informado al gerente general

acerca de la producción en planta para establecer el control
de la empresa

• Elabora y pone a disposición de los jefes de departamentos y

gerente general los informes finales diarios del área de
producción.

• SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN

Responsable de controlar y supervisar que el trabajo de los

obreros y auxiliares se cumpla satisfactoriamente.

Funciones Esenciales

36
 • Gestionar y supervisar a los obreros.

• Ayudar a organizar y planificar la producción de la empresa.

• Ayudar a organizar planificar el aprovisionamiento de materia

prima y la distribución y transporte del producto terminado de
la empresa.

• Coordinar con el jefe de producción y con sus auxiliares a

cargo el trabajo efectuado mediante una eficaz y eficiente
comunicación y/o relación con el objetivo de cumplir las metas
del área de producción y de la empresa.

• Ayudar a optimizar los procesos de trabajo dentro la planta de

producción.

• Jefe de Aseguramiento de la Calidad

• Jefe de Mantenimiento

• Jefe Comercial

• DIAGNÓSTICO FUNCIONAL
• MAPEO DE PROCESOS
• PROCESO DE VENTAS

37
38
• PROCESO PRODUCTIVO

39
 •
Cadena de Valor

CAPÍTULO 4: DIAGNÓSTICO COMERCIAL

• SITUACIÓN DEL MERCADO

La industria peruana de plásticos en el Perú cuenta aún con muchas
oportunidades para seguir creciendo sustentado por la densidad demográfica
de la población, donde la mayoría de habitantes se concentra en edades con
activa capacidad de consumo, entre 15 y 29 años. Otro factor importante es el
crecimiento sostenido de la actividad económica, pese a la desaceleración
observada de los últimos años, la economía peruana todavía cuenta con
fortalezas macroeconómicas que hacen prever que junto a la ejecución de

40
reformas pendientes se pueda nuevamente alcanzar importantes tasas de
crecimiento. El consumo per cápita anual de plástico en el Perú aún es bajo
(30 kg) en comparación con otros países de la región como Chile (50 kg por
persona al año), Argentina (44 kg) o Brasil (37 kg). Este hecho representa una
de las más importantes oportunidades que posee la industria peruana de
plástico.

Por otro lado, también existe una gran oportunidad por atender la demanda en
el exterior. Actualmente las exportaciones de plásticos y sus manufacturas
peruanas superan los 450 millones de dólares anuales, cifra que ubica a
nuestro país como el penúltimo en la Alianza del Pacífico en exportar esta
clase de productos por detrás de México, que en el 2016 exportó por un valor
de 8 369 millones de dólares, casi 20 veces más que el Perú. Asimismo,
Colombia en el mismo año colocó productos de plásticos en el exterior por un
valor comercial de 1 279 millones de dólares.

41
ESTRUCTURA DE COSTOS

Una de las herramientas estadísticas más importantes que poseen todos los
países para analizar su estructura productiva es la Tabla Insumo Producto
(TIP), en la cual se registra de manera ordenada transacciones que se realizan
en la economía (sector formal e informal) entre sectores productivos
orientados a la satisfacción de bienes finales, así como de aquellos que
proveen bienes intermedios para ser transformados o incluidos en la
producción de otros bienes. En ese sentido, la TIP permite estimar cual es la
estructura de costos agregada de una determinada actividad económica.
Particularmente, la industria que fabrica productos de plásticos, orienta sus
recursos principalmente a la adquisición de plásticos, caucho y fibras sintéticas
(semi-manufacturados) en mayor proporción (47,4% en el 2015 y 52,4% en el
2007). Asimismo, la industria requiere de personal calificado para efectuar el
proceso de producción y por lo que destina alrededor del

42
15% de los costos en remuneraciones y contribuciones al 2015. Otros
importantes componentes que se utilizan son artículos y materiales de
plásticos con el 12,6% de participación, seguido por colorantes orgánicos
sintéticos (3,2%), energía eléctrica (3,0%), otros productos químicos (2,2%) y,
pinturas, barnices y lacas

(2,1%), etc.

Según la TIP, la producción industrial de productos de plástico se dirige

principalmente al sector construcción con una participación del 22%. La
relevancia de este sector radica en que necesita abastecerse de una vasta
cantidad de productos de plásticos como materiales termoestables, entre ellos,
las resinas epoxi, poliéster, etc.; que son utilizados en la construcción de
puentes y edificios; y aquellos materiales ubicados al interior de las viviendas
como por ejemplo productos de plásticos que sirven como aislantes, para la
conducción de electricidad, canaletas, tuberías, etc. Otra importante actividad
que impulsa la producción industrial de plásticos es el
43
sector comercio que demanda el 13% del total de productos fabricados. Este
sector está orientado a la venta mayorista o minorista de productos de plástico
para el consumo privado principalmente para el hogar. Asimismo, le sigue en
orden de importancia la demanda de la industria que fabrica otros productos
de plástico (10% de participación); la industria que elabora bebidas no
alcohólicas (7%); la que fabrica pesticidas y otros productos químicos (4%) y
la industria dedicada a la elaboración de productos de limpieza y de tocador
(4%), entre

los sectores
más importantes.

La evolución de la producción industrial de plásticos entre los años 2008 y

2017 se ha caracterizado por evidenciar etapas de sostenido crecimiento pero
también se ha observado periodos de recesión. En detalle, en el 2009, la crisis
financiera internacional contribuyó a que la industria de plásticos retrocediera
en 4,0% respecto al 2008. En el 2010 y 2011, una fuerte demanda interna y
un importante dinamismo del sector construcción
44
explicaron el crecimiento de la industria de plástico en ambos años. Sin
embargo, en el 2012, la producción industrial retrocedió 0,8%, la primera caída
desde el 2009, pese al buen desempeño del sector construcción que en ese
año creció en 15,9% y que impulso la fabricación de P.V.C. (11,5% de
crecimiento anual). No obstante, otros productos industriales de plásticos
experimentaron una reducción en su nivel de producción como la fabricación
de polietileno (-17,6%) y la fabricación de poliestireno (-16,9%). En el 2013 y
2014, la industria de plásticos evidenció una notable recuperación y creció
17,5% y 7,9% respectivamente, influenciado por un incremento en la demanda
de tuberías y accesorios de PVC y el crecimiento de la industria de bebidas
no alcohólicas que requirió mayores

envases de plásticos.

Sin embargo, producto de la recesión en el sector construcción, la

desaceleración del comercio y el debilitamiento de la demanda interna, la
industria de plásticos evidenció caídas por dos años consecutivos ya que en
el 2015 se contrajo en 1,8% y en el 2016 decreció 0,8%. En el 2017, la industria
de plástico creció 1,2% impulsado por la mayor inversión pública

45
reflejado en la ejecución de mayores obras pública que reactivo al sector
construcción que creció 2,2%.

BALANZA COMERCIAL

Históricamente el Perú es un país deficitario en la Balanza Comercial de

plásticos explicado principalmente por la inexistencia de una industria
petroquímica consolidada que provea productos o insumos primarios de
plásticos a las empresas nacionales. Entre los años 2008 y 2017, el déficit de
la balanza comercial del sector plástico en promedio fue de US$ 1 387
millones, registrándose el déficit más bajo en el 2009 (US$ 796 millones)
influenciado por la crisis financiera internacional que perjudicó el dinamismo
de la actividad comercial, mientras que en el 2013 se observó el mayor déficit
comercial, el cual ascendió a US$ 1 665 millones. Posteriormente, por tres
años consecutivos el déficit de la balanza comercial se fue reduciendo, en el
2014 cayó 0,8%, en el 2015 disminuyó 9,6% y en el 2016 retrocedió en 9,9%.
En el 2017, el déficit de la balanza comercial ascendió a US$ 1 441 millones,
monto superior en 7,1% respecto al 2016. Esta subida en el déficit fue
impulsado por el mayor dinamismo de las importaciones que logró crecer en

46
5,8%,
mientras que las exportaciones se incrementaron 2,1%

Para ver cómo las importaciones han ido ganando importancia en el comercio
exterior es fundamental analizar su participación relativa con las
exportaciones. En ese sentido, se puede observar que, en el 2012, por cada
100 dólares enviados al exterior, nuestro país importaba 385 dólares por
productos plásticos. Cinco años después esta ratio se ha elevado, ya que
actualmente por cada 100 dólares exportados ingresan mercancías por 418
dólares.

47
EXPORTACIONES

Respecto a las exportaciones, la empresa CONCYSSA INDUSTRIAL no hace

exportaciones; sin embargo, hay un proyecto que se está llevando a cabo para
exportar a Colombia, por ello presentamos la siguiente información respecto a
las exportaciones en este rubro.

En el 2017 las exportaciones peruanas de productos de plásticos se dirigieron

a 47 países, de los cuáles los más importantes son Colombia (14,5% de
participación), Estados Unidos (13,9%), Bolivia (13,2%), Chile (12,9%),
Ecuador (11,0%), Brasil (7,2%); entre otros mercados de destino.

48
IMPORTACIONES

Entre los años 2008 y 2017, el valor de las importaciones de productos

plásticos (en formas primarias y productos manufacturados) se incrementó de
US$ 1 533 a US$ 1 894 millones. Durante este periodo las importaciones
evidenciaron un importante dinamismo, principalmente entre los años 2008 y
2014, cuando se registró un crecimiento acumulado de 45,0%, impulsado por
las mayores adquisiciones de productos de plásticos manufacturados (demás
manufacturas de plásticos, demás placas, láminas, hojas y tiras de plástico,
entre otros) y productos de plásticos en formas primarias (polímeros de etileno,
polímeros de propileno, poliacetales, los demás poliéteres y resinas epoxi,
entre los más relevantes).

49
Posteriormente, el valor de las importaciones cayó por dos años consecutivos,
en el 2015 disminuyó 10,8% al sumar US$ 1 983 millones y en el 2016 decreció
9,8% alcanzando US$ 1 790 millones. Estas caídas se dieron pese a que en
términos de volumen se presentó un incremento de 2,9% y 2,6%
respectivamente, esto implicó que el precio promedio de importación retroceda
en 13,3% en el 2015 y 12% en el 2016. En el 2017, las importaciones crecieron
5,3% en términos de valor sumando 1 894 millones dólares, asimismo, en
términos de volumen, las adquisiciones se incrementaron en 0,5% y totalizaron
1,1 millón de toneladas.

50
En resumen, en el 2017 las importaciones peruanas de productos de plásticos
provinieron de 105 países, de los cuáles los más importantes son Estados
Unidos (25,2% de participación), China (17,6%), Brasil (10,1%), Colombia
(6,3%), Corea del Sur (4,7%), Arabia Saudita (4,4%); entre otros

IMPORTACION POR EMPRESA

Entre las principales empresas que importaron productos de plásticos en

formas primarias destaca en primer lugar las adquisiciones efectuadas por
OPP Film, que en el 2017 importó 86 105 toneladas por un valor de US$ 99
millones, principalmente por la compra de polímeros de propileno y la de
poliacetales, los demás poliéteres y resinas epoxi que representaron en
conjunto el 97,8% del total de sus productos importados. Por su parte, San
Miguel Industrias PET, fue la segunda empresa que más importaciones
efectuó en el 2017 por productos de plásticos en formas primarias con un total
de 84 170 toneladas por un importe de US$ 89 millones, de los cuales el 96%
correspondió a la adquisición de poliacetales, los demás poliéteres y resinas
epoxi. Cabe señalar que esta empresa experimentó un notable

51
crecimiento en su nivel de importaciones al crecer en 64,5% en términos de
valor y 42,6% en términos de volumen respecto a lo registrado en el 2016. En
tercer lugar se ubicó la empresa Dispercol, que en el 2017 importó productos
de plástico por un valor de US$ 55 millones equivalente a 45 799 toneladas.
Sin embargo, reportó una caída en su nivel de adquisiciones desde el exterior en
comparación al 2016, al evidenciar un descenso de 7,5% en el valor de las
importaciones y una reducción de 11,4% en términos de volumen.

Por otro lado, entre las empresas que importaron productos de plásticos
manufacturados o semimanufacturados se destaca en primer lugar las
adquisiciones efectuadas por AGP Perú. Las importaciones en el 2017 de esta
firma ascendieron a US$ 19 millones, valor superior en 15% respecto al

52
2016, mientras que en términos de volumen se registró un incremento anual
de 12,1% al importar 927 toneladas. El principal producto demandado por AGP
Perú fueron los plásticos usados para la fabricación de vidrios,
específicamente, el polinivil butiral, producto que representó el 52,7% del valor
total importado. En tanto, Kimberly Clark Perú se consolidó en el 2017 como
la segunda empresa con el mayor nivel de importaciones de productos de
plásticos manufacturados o semi- manufacturados por un importe total US$ 15
millones, cifra que significó un crecimiento anual de 41,5%. Entre los productos
que más compró en el exterior se destaca las importaciones de películas de
polietileno y de poli liso impreso que concentraron el 84,3% del valor total
importado.

IMPORTACIONES DE MAQUINARIA PARA LA INDUSTRIA DE PLÁSTICO

Y CAUCHO

53
A pesar de estar atravesando un proceso de menor actividad económica, las
empresas pertenecientes al sector plástico y caucho no han dejado de invertir,
ni de seguir apostando por innovar procesos y maquinaria moderna que le
permita tener la mejor tecnología, tal como se puede apreciar en el gráfico
donde las importaciones de maquinaria para estas industrias vienen
ascendiendo por dos años consecutivos: en el 2016 creció 64,1% y en el 2017
se expandió 14,3% alcanzando US$ 102,1 millones.

Entre las principales maquinarias importadas por las industrias de plástico y

caucho en el 2017 se destacaron las adquisiciones de las demás máquinas y
aparatos para trabajar caucho y plástico (máquina para la fabricación de
paneles, máquinas cortadora rebobinadora, maquinaria para la fabricación de
bolsas, entre los más importantes) que representaron el 20,2% del total (20,6
millones de dólares) y que fueron comprados principalmente desde China
(27,3% de participación), Italia (18,0%), Reino Unido (13,7%), Brasil (12,6%) y
Corea del Sur (8,9%), entre los proveedores más relevantes. En segundo lugar
se ubicaron las importaciones de partes de maquinaria para trabajar caucho y
plástico (sistema de estiramiento, sistema de bobinado, sopladora rotativa,
accesorios para maquina extrusora, etc.) que concentraron el 19,5% del total
importado (US$ 20 millones) adquiridos mayoritariamente de Alemania (29,9%
de participación), Italia (19,7%), China (11,7%), Estados

54
Unidos (11,3%), entre otros socios comerciales. De otro lado, las adquisiciones
de máquinas extrusoras en el 2017 sumaron US$ 19,7 millones y concentraron
el 19,3% del valor total importado. Los importadores peruanos compraron este
tipo de maquinaria principalmente desde Austria (23,4%), España (18,4%),
Alemania (14,2%), China (13,6%), entre otros.

En el 2017, las importaciones de máquinas de moldear por soplado fueron las

que registraron un mayor dinamismo al sumar US$ 13 millones, monto que
significó un crecimiento de 212% respecto al 2016. Asimismo, se reportaron
un incremento en el valor importado de otras maquinarias, tales como
máquinas de moldear por inyección que experimentó un crecimiento anual de
23%; las demás máquinas y aparatos para trabajar caucho y plástico que se
expandieron 12,8%; máquinas extrusoras que se incrementaron en 11,7% y
las demás máquinas de moldear en vacío que se elevaron 9,2%. Por otro lado,
se observó una reducción de las importaciones de partes de máquinas, que en
el 2017 sumaron US$ 24,3 millones, 17,8% menos que el año anterior.

55
• CLIENTES

Los principales clientes son SEDAPAL y empresas contratistas del sector

saneamiento y construcción; la prioridad como cliente es SEDAPAL y es el fiel
cliente de la empresa.

Como se observó en el análisis del mercado, hay un pronóstico positivo

respecto al crecimiento del mercado por ende la empresa tiene grandes
expectativas de adquirir nuevos clientes e incluso exportar productos como las
abrazaderas, válvulas, etc.

A continuación, se muestra un gráfico donde se aprecia que somos el principal

proveedor de SEDAPAL.

56
Sin embargo, el potencial de la empresa está creciendo y podemos
abastecer a más clientes.

57
• COMPETENCIA
La empresa cuenta como principal competencia a la empresa
DISTRIBUIDORA DON BOSCO, la cual cuenta con productos similares a
CONCYSSA INDUSTRIAL.

Es una empresa muy parecida, cuenta con máquinas inyectoras y productos

similares.

La empresa DON BOSCO tiene las siguientes líneas de productos:

• Conexiones de agua

• Línea sanitaria

• Línea avícola

• Línea para el hogar

La empresa CONCYSSA INDUSTRIAL no tiene la línea avícola ni línea para el

hogar; sin embargo, cuenta con línea completa en conexiones de agua y línea
sanitaria destacando en los productos como abrazaderas de todo tamaño lo cual
no tiene la empresa DON BOSCO.

Frente a esta comparación, es importante evaluar si es factible adquirir nuevas

líneas de productos.

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO

CONFRONTACION DE FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Calida
Gama Servi
d de
de Competitiv cio al Tecnolo Publici TOT Pondera
los
Produc idad Client gía dad AL ción
Produc
tos e
tos

58
Gama de
X 0 1 1 1 1 4
Productos 0.17
Calidad
de los 1 X 1 1 1 1 5
Productos 0.22
Competitiv
1 0 X 1 1 1 4
idad 0.17
Servicio al
1 1 1 X 1 1 5
Cliente 0.22
Tecnologí
0 0 1 0 X 1 2
a 0.09
Publicidad 1 0 1 0 1 X 3 0.13
23 1

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Conssysa Distribuidora Don Válvulas

Industrial Bosco Industriales SAC
Factores
Pondera Result Result Result
claves
ción Clasifica ado Clasifica ado Clasifica ado
del éxito
ción ponder ción ponder ción ponder
ado ado ado
Gama de
Productos 0.17 3 0.52 4 0.70 3 0.52
Calidad
de los
Productos 0.22 4 0.87 3 0.65 4 0.87
Competiti
vidad 0.17 3 0.52 3 0.52 4 0.70
Servicio 0.22 4 0.87 3 0.65 2 0.43

59
al Cliente
Tecnologí
a 0.09 3 0.26 2 0.17 4 0.35
Publicida
d 0.13 4 0.52 3 0.39 3 0.39
3.57 3.09 3.26

60
•
MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

CAPÍTULO 5: DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO

• 5.1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA INDUSTRIA

MANUFACTURERA

En los últimos años, han cambiado las necesidades de manufactura. El minimizar

el tiempo total desde el desarrollo conceptual hasta la implementación y arranque
son importantísimos para asegurar el máximo retorno. Los precios competitivos
continúan limitando la habilidad para incrementar el precio. En unión con las

61
limitaciones de precio, aumentar el cumplimiento de normativas, reportar
requerimientos, y costos de materia prima a la alza que exprimen la rentabilidad.

De esta necesidad, el mercado ha desarrollado un enfoque moderno, llamado

Sistemas de Ejecución de Manufactura (MES) para sistemas de automatización de
producción. La premisa es simple: proveer un intercambio de información abierto
desde los sistemas de piso de producción hasta los sistemas de planeación de
negocios y proporcionar aplicaciones de manufactura de tiempo real integradas.

La Declaración del Problema de Manufactura

Cada organización de manufactura tiene que mejorar su calidad de producto, reducir

costos de producción, así como minimizar el tiempo de entrega del producto. ¿De
qué forma la planta optimiza, monitorea y sincroniza las actividades de producción
en tiempo real en plantas distribuidas globalmente?

Retos en la Manufactura

Antes de MES, la recolección y compartición de información era un proceso tedioso.

Hablemos de dos aspectos críticos de la gestión de planta. Gestión de inventarios
y gestión de órdenes de producción. El control de Inventarios es crítico para poder cumplir
con los objetivos de producción, reducir la medra, reducir los restos, y asegurar un
suministro adecuado de materias primas. El control de inventarios puede ser gestionado en
varias formas. Algunas plantas utilizan hojas de cálculo masivas para mostrar el inventario
actual. Estas hojas de cálculo se comparten por correo electrónico, un disco portátil, y otros
medios. Esto resulta en que se tengan versiones múltiples de la misma hoja de cálculo, por
lo que ocurren errores en las órdenes de materiales. La sola tarea de manejar los archivos
de excel se torna tardada y las plantas pequeñas suelen tener a un solo individuo bien
informado que sabe exactamente qué insumos se encuentran presentes, y cuanto se
requiere ordenar.

El envío de instrucciones de trabajo a una planta de forma efectiva es crítico para mantener
la producción funcionado a la máxima eficiencia. Una orden de producto se descompone
en instrucciones de trabajo impresas, y se entregan a cada trabajador de

62
piso para completar. Algunas órdenes de trabajo pueden completarse en paralelo, en tanto
que otras órdenes de trabajo requieren la compleción de un proceso anterior. ¿De qué
forma el empleado B sabe que el empleado A ha terminado con sus instrucciones de trabajo
de forma que pueda empezar él? ¿En qué momento comenzó a trabajar el empleado en
las instrucciones de trabajo? Esta información no se encuentra disponible para la
administración. Alguien tiene que acudir a recopilar esta información manualmente, y crear
un reporte. La identificación de cuellos de botellas resulta un proceso prolongado, y el
tiempo de reacción es lento.

La Solución del Sistema de Ejecución de Manufactura (MES)

Un sistema de ejecución de manufactura (MES) es un sistema de control para la

gestión y monitoreo de trabajo en proceso en un piso de fábrica. Un MES lleva la
pista de toda la información de manufactura en tiempo real, recibiendo datos de
último minuto de robots, monitores de máquinas y empleados también. El objetivo
de un sistema de ejecución de manufactura es mejorar la productividad y reducir
tiempos de ciclo, el tiempo total para producir una orden. Al integrar un MES con
software de ERP, los administradores de fábrica pueden ser proactivos sobre
asegurar la entrega de producción de calidad en una forma oportuna y efectiva en
cuanto a costo.

63
MES gestiona todo el inventario de material de forma automática. Cuando los
materiales se reciben, se ingresan al MES. Cuando se emiten instrucciones, los
materiales consumidos en una orden de trabajo se retiran automáticamente del
inventario. Los administradores de la planta pueden ver en tiempo real los
materiales restantes en inventario. Los administradores de la planta entonces
pueden determinar cuánto producto se puede producir, si hay suficientes materias
primas para iniciar una orden de producción, cuánto material requiere ser ordenado,
etcétera.

MES gestiona órdenes de producción e instrucciones de trabajo. MES permite que

una orden de producción sea enviada junto con todas las instrucciones de trabajo
relacionadas. Cuando una instrucción de trabajo se completa, MES notifica a las
instrucciones de trabajo relacionadas que pueden iniciar. El estatus de tiempo real
de la orden de trabajo está a disposición de los administradores de planta para
monitorear si la producción se encuentra dentro de lo planeado. Al final del día, se
pueden generar reportes de orden de trabajo para observar los resultados de
instrucciones de trabajo.

Al integrar los sistemas de planeación de recursos empresariales de la actualidad

con datos de producción de tiempo real, los administradores de planta ahora pueden
programar la producción de forma más sencilla, lo mismo que manejar materias
primas, así como optimizar la utilización de equipos. Proporcionar un puente entre
estos sistemas es la clave para lograr un ambiente de manufactura ágil. Una
solución como Simatic IT puede hacer posible esto. Hyla Soft Inc. es un socio de
Siemens con la experiencia para desplegar sistemas MES Simatic IT en plantas en
todo el mundo.

Experiencia MES de Hyla Soft

Hyla Soft diseña e implementa soluciones MES estándar y personalizadas que

proporcionan funcionalidad para ayudar a alcanzar objetivos de producción como
estos:

• Genealogía de Materiales (Rastreo y Ubicación)

64
 • Gestión de órdenes de trabajo

• Gestión de definición de productos

• Programación detallada

• Sistemas de gestión de calidad

• Sistemas OEE

• Gestión de órdenes de producción

• Inteligencia Empresarial y reportes de manufactura

• Recolección de datos en planta

Un sistema de ejecución de manufactura (MES) es un sistema de control para la

gestión y monitoreo de trabajos en proceso en un piso de planta. El MES da
seguimiento a toda la información en tiempo real, recibiendo datos de último minuto
de robots, monitores de máquinas y empleados también. El objetivo de un sistema
de ejecución de manufactura es mejorar la productividad y reducir tiempos de ciclo
a la vez que se sigan haciendo productos de calidad. Los clientes de Hyla Soft que
han implementado sus soluciones MES suelen ver estos beneficios:

• Reducción de desperdicio y desechos

• Incremenar tiempo operativo

• Deshacerse de inventario “por-si-acaso”

• Reducir “costos de emergencias/’bomberazos’”

• Reaccionar más pronto a los mercados cambiantes

• Realizar decisiones más informadas acerca de la producción

• Calidad mejorada

• Rendimiento mejorado

65
• 5.2. SISTEMA SAP DE LA EMPRESA
En cualquier compañía de perfil productivo, cuando hablamos de fabricación,
tenemos que alinear y gestionar diferentes recursos y procesos. La naturaleza y
limitaciones de estos recursos están determinadas por las decisiones estratégicas
que toma la estructura directiva de la compañía. Dentro de SAP ERP el día a día de
la gestión de las plantas de producción se enmarca dentro del módulo de Control y
Planificación de la Producción de SAP (SAP PP). El objetivo de SAP PP es asegurar
que la producción se lleva a cabo de forma efectiva, alineando los procesos de
producción con los tiempos de entrega prometidos a los clientes.

Tal como hemos visto con otros módulos de SAP, PP consta de varios sub- módulos
que a su vez se integran con otros componentes de SAP. Destacamos los
siguientes:

• Datos Maestros: incluye maestros de materiales, centros de trabajo, hojas

de ruta y facturación de materiales.

• DRP: Planificación de Recursos de Distribución. Permite planificar la

demanda de los centros de distribución.

66
 • Planificación de la Producción: incluye previsión de materiales, gestión de la
demanda, planificación a largo plazo y plan maestro de producción (MPS).

• MRP: Planificación de Requerimientos de Materiales. Relaciona los

elementos de demanda y aprovisionamiento con los algoritmos de cálculo de
la producción para calcular los requerimientos netos de materiales para la
producción programada.

• Control de Planta (Shop Floor Control): incluye el procesado de órdenes de

producción, movimientos de bienes, confirmaciones y herramientas de
reporte para la producción.

• Planificador de Capacidad (Capacity Planning): evalúa la capacidad de

producción utilizada basándose en la capacidad disponible de los diferentes
centros de trabajo y pools de capacidad.

• Fabricación Repetitiva (Repetitive Manufacturing): con el modelo de

fabricación repetitiva, el proceso de fabricación es generalmente más simple
ya que los mismos artículos son producidos durante un largo periodo de
tiempo. Este módulo provee las transacciones y procesos de negocio para
compañías cuya producción sigue el modelo de fabricación repetitiva.

• KANBAN: se refiere al proceso de reabastecimiento basado en el sistema de

etiquetas Kanban (link).

• Planificación de Costes de Producción: en este proceso se evalúan los costes

asociados a tiempos y el valor de materiales que componen los artículos
finales para determinar el coste de producto final.

El módulo PP toma los Datos Maestros necesarios para la gestión de la producción

como Listado de Materiales, Hojas de Rutas y Centros de Trabajo y los almacena
en un componente separado.

Respecto a las Órdenes de Fabricación, el módulo PP da la suficiente flexibilidad

como para confirmar las órdenes con y sin retroactividad. Los materiales pueden

67
ser llevados del almacén a la planta de fabricación después de lanzar la orden. La
parte de contabilidad asociada a la producción puede ser calculada
automáticamente a través de la integración con el componente de Contabilidad de
Costes.

Siguiendo esta línea, la integración con otros módulos como Gestión de Materiales
(MM), Finanzas (FI), Gestión de Recursos Humanos (HCM), Ventas y Distribución
(SD) etc dota de fiabilidad al sistema de planificación de la producción en SAP R/3.
Todo ello en tiempo real. Los posibles cambios en la parte de la demanda (órdenes
de venta canceladas o añadidas a última hora) y de aprovisionamiento
(devoluciones, retrasos, averías en las instalaciones…) son reflejados en tiempo
real. Evidentemente, las personas encargadas del control de la producción pueden
reaccionar antes ante posibles cambios o incidencias de última hora.

Vemos pues la conveniencia del módulo de Planificación y Control de la Producción

en cualquier empresa que cuente con procesos de tipo productivo o industrial.
Añadir por último que este módulo se complementa con el de Mantenimiento de
Planta (Plant Maintenance PM), al que de momento no tengo previsto dedicar
ningún artículo, a menos que nuestros estimados lectores así lo demanden.

• BENEFICIOS OBTENIDOS EN CONCYSSA AL USAR ERP:

Mejora el proceso en la toma de decisiones

Los sistemas ERP permiten crear una base de datos compartida con más
información y de mayor calidad que los responsables podrán visualizar en su
pantalla en tiempo real agilizando y mejorando el proceso de toma de decisiones.

Planificación realista de los escenarios futuros.

68
 Al
disponer de información de mayor calidad es posible realizar estimaciones y
previsiones realistas anticipándonos a los escenarios futuros.

Las mínimas duplicidades.

En otras pyme que todavía no cuentan con una solución ERP es fácil comprobar
que sus departamentos actúan con cierta independencia unos de otros, por lo que
acaban generando registros e informes por duplicado. La integración que supone
el ERP permitirá disminuir drásticamente estas duplicidades.

69
Los sistemas ERP son modulares.

Los ERP están formados por módulos. De esta manera en CONCYSSA se puede
implantar los módulos que se necesite en cada momento. Mientras CONCYSSA
evoluciona y crece tu ERP lo hará con ella si incorporas nuevas funcionalidades.

Total adaptación a las necesidades de tu empresa.

Todas las empresas son diferentes. Por ello el proveedor de nuestro sistema ERP
realizo un análisis previo sobre las necesidades de tu organización para garantizar
que la aplicación se adapta perfectamente a ella. La solución ERP debe adaptarse
a tu negocio, no al revés.

En CONCYSSA se ha implementado el SAP BUSINESS ONE para mejorar sus

procesos.

Mayor control y trazabilidad

Los sistemas ERP facilitan el seguimiento del producto a lo largo de la

organización, desde que entra la materia prima hasta la entrega del producto
acabado a los clientes.

Integración con el resto de los miembros de la cadena de valor

El nuevo concepto ERP II supera los límites de la empresa añadiendo a otros

integrantes de la cadena de valor: clientes y proveedores.

Así el proveedor pasa a ser un socio estratégico del que podemos extraer una
ventaja competitiva al participar activamente en el diseño y desarrollo de nuevos
productos aportando su experiencia.

Mejor comunicación interna.

El ERP suprime las barreras a la información entre los distintos departamentos

integrándolos y mejorando la comunicación interna.

Automatización de tareas.

70
Los sistemas ERP permiten automatizar tareas pesadas y repetitivas que
anteriormente se realizaban a mano (generación de albaranes, facturas etcétera).

De ese modo nuestros operarios podrán dedicarse a tareas más productivas que
realmente son las que nos aportan valor. Pero es más, al reducirse el componente
humano, caerá el número de errores (aunque no se eliminará del todo dado que
seguirá siendo necesarias ciertas acciones manuales como la introducción de
datos).

71
72
 CAPÍTULO 6: DIAGNÓSTICO DE LA PRODUCCIÓN

• ORGANIZACIÓN DE LA PLANTA DE LA EMPRESA

La empresa cuenta con 2 plantas: una ubicada en San Luis y otra en Cercado
de Lima, en el presente diagnóstico solo se tiene en cuenta a la principal que
es la planta de San Luis. La cual se subdivide en 4 sub plantas donde se
realizan diversas actividades como inyección, ensamble, embolsado, pruebas
hidrostáticas y sellado.

Sub Planta Actividades que se realizan

1 Inyección y ensamble
2 Inyección
3 Inyección y ensamble
4 Ensamble, embolsado, pruebas hidrostáticas y sellado

En las plantas donde se realizan las actividades de inyección se cuenta con

máquinas inyectoras de las cuales algunas están en mantenimiento y otras
paradas indefinidamente. Veamos en el siguiente cuadro el estado de las
máquinas por planta:

73
 Sub Planta N° Máquinas Inyectoras N° Máquinas en mantenimiento
1 5 1 (parada indefinida)
2 3 1
3 4 2
4 0 0

LAYOUT

MATERIALES

CONCYSSA INDUSTRIAL utiliza una diversidad de materiales para la fabricación de

todos sus productos, para ello lo hemos dividido en los siguientes materiales los cuales se
adquieren dependiendo la medida y el tipo de material.

Familia de Materiales
ANILLOS
ARANDELAS PLANAS
ARANDELAS SEMIESFÉRICAS
ASIENTO
BOLSAS CON EL LOGO DE CONCYSSA
DADO CON ENCASTE Y MANGO
DRIZA
EMPAQUETADURAS
FORMULACIÓN DE MP
IMAN
INSERTO METALICO OBTURADOR
INSERTO METALICO PERDORADOR - OBTURADOR
NYLON
O`RING
PERNOS
TUERCAS
PESTILLO
PIN CENTRAL
POLIESTIRENO CRISTAL

74
 POM
PVC
RESORTE
VARILLA DE ACERO

CADENA DE SUMINISTROS

PROCESO DE RECIBO DE PEDIDO DE CLIENTES

• Canales de Distribución

La empresa cuenta con 2 tipos de canales de distribución:

1° Canal: Los compradores industriales son las empresas contratistas

• MOTA-ENGIL PERÚ

75
 • COSAPI

• SAN MARTÍN CONTRATISTAS GENERALES S.A.

• ING. CIVILES & CONTRATISTAS GENERALES – ICCGSA

• JJC CONTRATISTAS GENERALES

• TRADI 207,6

• CONSTRUCTORA OAS LTDA SUC. DEL PERÚ

• LA VIGA

2° Canal:

Se tiene como distribuidores industriales:

• Tiendas Makro

• Promart

• Sodimac

• Retail

• Maestro

• Recepción de pedidos
Se lleva a cabo a través de llamadas telefónicas y/o correos electrónicos

Posibles problemas que se pueden presentar:

• Error de digitación en los montos pedidos

• Error en las especificaciones de los productos

• Documentación
Luego de aceptar un pedido, se registra todas las cantidades correspondientes al
SAP. Dicho registro tiene un delay de 3 – 12 horas.

Qué sucede si hay un incorrecto registro:

• La cantidad de productos real no coincide con lo registrado en el SAP

• En consecuencia del punto anterior, se tendría un exceso o déficit en la

producción en caso se solicite un nuevo pedido de la línea de producto con
datos erróneos en el SAP.

76
• Verificación del pedido
En este caso solamente se realiza la verificación por medio del SAP, ya que la
cantidad es alta para realizar una verificación manual.

Ineficiencias de lo que genera la información no confiable del inventario para

comprometerse con el cliente:

• La imagen de la empresa se vería afectada negativamente al no cumplirse

con el pedido

• Habría un complot entre almacén, producción y ventas

• Se necesita una adecuado comunicación entre las áreas mencionadas ya

que puede darse el caso que el tiempo de demora en el registro de
existencias afecte en el cumplimiento de un pedido

• Preparación del pedido

La empresa cuenta con un pronóstico de demanda y unidades de stock para los
productos con mayor frecuencia de ventas. En caso de la preparación de pedidos
se realiza de la siguiente manera:

• Ubican los productos en el almacén, esta ubicación se lleva acabo

visualmente y depende de la experiencia del trabajador ya que no hay un
sistema que te permita la ubicación exacta del producto. Es ineficiente ya
que no hay un orden establecido y el tiempo de localización del producto
no es el óptimo.

• Se procede a contar el producto con una balanza y algunos productos se

cuenta manualmente. Ello ocurre por la precisión de la balanza, lo cual hay
riesgo de error en la cantidad de pedidos a empacar. Los detalles del
producto se encuentran en la etiqueta de conformidad ubicados en las
bolsas de almacenaje.

• Se realiza una factura manualmente

• La actualización del inventario se realiza una vez concretada la venta; es

decir, cuando el cliente recibe la mercancía. El tiempo de demora para el
registro al SAP demora entre 1 a 2 horas.

• Cargue de mercancía
La mercancía se embala en bolsas especiales y luego son movilizadas a través de

77
 estocas. Existen 2 tipos de vehículos de transporte para realizar el traslado: 1 auto
y 1 camión.

• Las ineficiencias detectadas son la poca capacidad de la camioneta en

caso de pedidos grandes, ello implica el alquiler de otros vehículos de
transporte.

PROCESO DE TOMA DE PEDIDO

• Revisión del inventario materias primas o insumos

Esta actividad se realiza por medio del SAP; sin embargo, algunas necesidades
surgen en planta ya que no hay un programa que te advierta automáticamente la
escasez de materia prima.

• Problemas en la no detección por no revisar los datos almacenados del

SAP

• Lo real no coincide con lo del SAP a tiempo actual, hay un delay de 6 a 24

horas aproximadamente.

• Generación de pedido
El área en cuestión al detectar la necesidad de materia prima, elabora y emite una
orden de compra al área de compras. Dicha orden se envía por correo.

• Envío de pedido
El pedido se realiza vía telefónica y correo electrónica. La confirmación del pedido
se realiza vía correo electrónico.

• Los posibles errores que se pueden dar son las digitaciones incorrectas en
cantidades y especificaciones del pedido

RECIBO DE MERCADERÍA

• Recibo y verificación de mercadería

Cuando llega la mercadería, el vigilante se encarga de contabilizar los bultos.
Luego en almacén se encargan de dar una corroboración a detalle del pedido.

78
 Cruzan la información con la mercancía recepcionada.

• Descargue de la mercadería
La mercadería se descarga entre 2 a 3 almaceneros, se realiza de la siguiente
manera:

• De manera clásica, donde un operario se ubica en el camión y entrega el

bulto al operario ubicado en el almacén. Esto se va almacenando en
estocas para su traslado correspondiente.

• Verificación de la mercadería
Se realiza la contabilización al peso; es decir, es usa balanzas para contabilizar la
cantidad de pedido. En caso se trata de un pedido por kg solo se realiza el pesado
de una pequeña muestra.

Toda verificación que sea por cantidad se realiza a todo el pedido; y en caso de
materia prima por peso se realiza a una pequeña muestra.

En caso exista alguna inconsistencia, se procede a realizar la devolución

correspondiente. La cual se lleva a cabo por medio de correo para dar el aviso
correspondiente.

Almacenamiento
Las materias primas se ubican en lugares establecidos previamente, en caso de consulta
de materia prima se realiza manualmente/visualmente. El inconveniente que puede
presentar es el no tener un registro digital de los lugares donde se almacena las materias
primas.

Las materias primas al ser contabilizadas se pegan una etiqueta de conformidad en la

cual se tiene la información de fecha, lote, tipo de materia prima y destino de uso.

El inventario de materia prima se actualiza por medio del SAP, lo realiza el área de
almacén con un tiempo de demora de 1 hora aproximadamente.

ENVÍO DE MATERIAS PRIMAS A PRODUCCIÓN

• Producción solicita por medio de orden trabajo, un pedido de materias primas. El

cual suele ser avisado por medio de llamada telefónica.

• La orden la prepara manualmente, en este caso, los pedidos de materia prima

usualmente son por cantidades; es decir, cantidad de sacos. La localización de
79
 materia prima se da de manera rápida ya que se encuentra ordenado. Sin
embargo, su ubicación no se encuentra registrada en el ordenador.

• La verificación se realiza por medio de la etiqueta de conformidad, tanto el

receptor como emisor se encargan de corroborar los datos de la etiqueta de
conformidad. En caso ocurra una inconsistencia, producción procede a comunicar
a almacén y realizar la devolución correspondiente.

• La actualización de materia prima se da por medio de digitación en el SAP, y se

encarga el digitador del área de producción.

• PROCESO DE FABRICACIÓN

En el proceso de fabricación se ven involucrados principalmente: el

supervisor de producción, encargado de turno, los operarios y el habilitador.

En resumen, del cuadro que se presenta a continuación, el proceso sigue la

secuencia siguiente:

• El Supervisor de Producción elabora el programa diario y se lo entrega al

encargado de turno y al habilitador

• El encargado de turno se encarga de hacerles llegar y apoyar a los

operarios para que inicien con las actividades designadas

• El habilitador contabiliza y asiste los materiales necesarios a los

operarios

80
DOP de la INYECCIÓN DE MONUTRA INFERIOR TOMA EN CARGA

81
• INDICADORES DE GESTIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

• EFICIENCIA

Observaciones y/o Conclusiones:

En el mes de Octubre se obtuvo un 96%, este resultado se encuentra

en un 2% por debajo del Valor Objetivo, este porcentaje se mantiene
con respecto al mes anterior.

La Eficiencia de las actividades de Planta y las actividades de

Inyección se mantienen con respecto al mes anterior.

Se viene realizando las siguientes acciones:

De acuerdo a los resultados del reporte quincenal FO-PO-009

"Reporte Promedio de Eficiencia", se retroalimentó al personal que
viene laborando 02 meses, pasando ya su periodo de prueba, como

82
son los operarios Jeronimo Valencia, Timoteo Sanchez y Alex Cubas,
quiénes indicaron que tuvieron problemas con el anillo tope en el
ensamble de la válvula telescópica, donde se les enfatizó que estos
problemas deben ser comunicados inmediatamente para dar la
solución inmediata y no sean afectados en su eficiencia.

Acciones Correctivas:

De acuerdo a lo coordinado con Aseguramiento de Calidad se

procedió a modificar la distancia de apertura del anillo tope en el Plano
del mismo.

Fuente: Reporte Diario de Eficiencias y Cruces de Producción - Sistema

Beas SAP

83
• PRODUCTIVIDAD

Observaciones y/o Conclusiones:

En el mes de octubre según el Indicador Ajustado se obtuvo un 83%,

este resultado está por debajo del Valor Objetivo en un 8% y con
respecto al mes anterior se ha disminuido en un 5%. Este resultado se
debe a lo siguiente:

• Las Horas Improductivas resultó un promedio de 1.7%, con

respecto al mes anterior se ha aumentado en un 0.4% principalmente
se ha visto afectado por las rectificaciones que se han venido
realizando, siendo lo siguiente: Rectificar Niples de 20 mm (17.3 hrs)

84
la fabricación de este molde está programado para el mes de
Setiembre, Rectificar los tapones hexagonales (1.8 hrs) el
mantenimiento de este molde está programado para el mes de Agosto.

• Las Horas Indirectas resultó un promedio de 19.0% , con

respecto se disminuyó en un 0.1%, lo que ha afectado principalmente
son las horas de Cernido de material (107.3 hrs) por la Inyección de
las Cajas al Piso, por la inducción (31hrs) por el ingreso de operarios
nuevos, y preparación de cuhillas (13.5 hrs) para renovar y abastecer
al personal nuevo.

Acciones a tomar:

• Para el caso de la actividad de cernido de material que se venía

realizando, se ha cambiado de proveedor de METPLAST a ANALUR,
a este proveedor se le evaluará y se comunicará al Ing. Olarte si el
material viene con polvillo para que pueda exigir al proveedor que
tamicen el material.

• Se viene evaluando el proceso de Cambio de molde, realizando

las tomas de tiempos y mejorando la metodología así como
herramientas que no eran las idóneas, en el siguientes mes se
informará los avances realizados, con el fin de mejorar y estandarizar
este proceso.

• Se viene trabajando en la capacitación del personal para que el

operario realice el mantenimiento diario de las máquinas inyectoras,
se viene realizando un instructivo con el fin de adelantarnos a
cualquier posible falla de la máquina, en el siguiente mes se informará
los avances realizados.

85
Fuente: Reporte Diario de Eficiencias y Cruces de Producción - Sistema Beas SAP

• INCIDENCIAS EN PRODUCCIÓN

A continuación se muestra un cuadro donde se tiene información de

las ocurrencias dadas en el mes de noviembre del 2017, de donde se
destaca la siguiente información:

• 20.2 hora perdidas de producción

• Los tiempos más dilatadas de para se dieron en falla de máquina

y molde

86
• SITUACIÓN DE LA MAQUINARIA EN EL MES DE ABRIL 2018
Actualmente se tienen 3 máquinas paradas y se han dado en la misma
semana, ahora bien, para solucionar este problema van a tener que pasar
varios días y semanas ya que la empresa no cuenta con los suficientes
repuestos.

A continuación, se muestra un cuadro donde se tienen las horas promedo que

demoran reparar las máquinas inyectoras, incuso algunas máquinas demoran
días ya que no hay repuestos en almacén.

87
 CAPÍTULO 7: DIAGNÓSTICO FINANCIERO

7.1 ESTADOS FINANCIEROS

7.1.1 BALANCE GENERAL

Balance General de CONCYSSA Industrial

2017 2016 2015 2014

Activos en miles de S/ en miles de S/ en miles de S/ en miles de S/
Activos Corrientes
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 1,664 790 1,752 2,939
Otros Activos Financieros 0 0 0 0
Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar 30,793 52,620 48,837 36,399
Cuentas por Cobrar Comerciales 27,064 51,927 47,476 33,240
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 0 91 447 2,798
Otras Cuentas por Cobrar 3,729 602 914 361
Anticipos 0 0 0 0
Inventarios 31,463 31,489 34,017 40,375
Activos Biológicos 0 0 0 0
Activos por Impuestos a las Ganancias 0 0 0 0
Otros Activos no Financieros 0 0 0 0
Activos Corrientes Distintos al Efectivo Pignorados
como Garantía Colateral 0 0 0 0
Total Activos Corrientes 63,920 84,899 84,606 79,713
Activos No Corrientes
Otros Activos Financieros 0 0 0 0
Inversiones en Subsidiarias, Negocios Conjuntos y Asociadas 0 0 0 0
Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar 1,038 1,038 0 0
Cuentas por Cobrar Comerciales 1,038 1,038 0 0
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 0 0 0 0
Otras Cuentas por Cobrar 0 0 0 0
Anticipos 0 0 0 0
Propiedades, Planta y Equipo 103,885 101,686 95,283 96,724
Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía 465 532 573 375
Activos por Impuestos Diferidos 0 0 0 0
Plusvalía 3,200 3,200 3,200 3,200
Otros Activos no Financieros 0 0 0 0
Activos no Corrientes Distintos al Efectivo Pignorados
como Garantía Colateral 0 0 0 0

88
Total Activos no Corrientes 108,588 106,456 99,056 100,299
Total Activos 172,508 191,355 183,662 180,012

Pasivos y Patrimonio
Pasivos Corrientes
Otros Pasivos Financieros 1,961 8,196 6,929 6,114
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar 28,817 43,732 45,099 44,997
Cuentas por Pagar Comerciales 25,590 35,264 40,289 41,559
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 0 0 75 217
Otras Cuentas por Pagar 3,227 8,468 4,735 3,221
Ingresos Diferidos 0 0 0 0
Provisión por Beneficios a los Empleados 0 0 0 0
Otros Pasivos no Financieros 0 0 0 0
Total Pasivos Corrientes 30,778 51,928 52,028 51,111
Pasivos No Corrientes
Otros Pasivos Financieros 8,186 6,448 6,826 11,956
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar 0 3,360 9,163 8,025
Cuentas por Pagar Comerciales 0 0 0 0
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 0 3,360 9,163 8,025
Otras Cuentas por Pagar 0 0 0 0
Pasivos por Impuestos Diferidos 21,076 19,681 17,166 17,318
Provisión por Beneficios a los Empleados 0 0 0 0
Otras Provisiones 0 0 0 0
Total Pasivos No Corrientes 29,262 29,489 33,155 37,299
Total Pasivos 60,040 81,417 85,183 88,410

Patrimonio
Capital Emitido 20,972 20,972 20,972 20,972
Primas de Emisión 0 0 0 0
Acciones de Inversión 7,163 7,163 7,163 7,163
Acciones Propias en Cartera 0 0 0 0
Otras Reservas de Capital 36,860 26,335 19,458 17,858
Resultados Acumulados 5,414 13,409 6,877 1,600
Otras Reservas de Patrimonio 42,059 42,059 44,009 44,009
Total Patrimonio 112,468 109,938 98,479 91,602

89
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 172,508 191,355 183,662 180,012

7.1.2 ESTADO DE RESULTADOS

Estado de resultados de CONCYSSA Industrial

2017 2016 2015 2014

en miles de S/. en miles de S/. en miles de S/. en miles de S/.
Ingresos de Actividades Ordinarias 123,885 156,753 152,310 142,536
Costo de Ventas -100,708 -120,731 -121,733 -124,267
Ganancia (Pérdida) Bruta 23,177 36,022 30,577 18,269
Gastos de Ventas y Distribución -7,374 -8,591 -8,565 -7,455
Gastos de Administración -7,896 -8,452 -8,453 -5,444
Otros Ingresos Operativos 1,483 1,784 1,192 1,592
Otros Gastos Operativos 0 0 0 0
Otras Ganancias (Pérdidas 0 0 0 0
Ganancia (Pérdida) Operativa 9,390 20,763 14,751 6,962
Ingresos Financieros 4 3 26 9
Gastos Financieros -1,610 -1,420 -1,443 -1,476
Diferencias de Cambio Neto 300 600 -3,453 -2,423
Ganancia (Pérdida) antes de Impuestos 8,084 19,946 9,881 3,072
Gasto por Impuesto a las Ganancias -2,670 -6,537 -3,004 -1,472
Ganancia (Pérdida) Neta de Operaciones Continuadas 5,414 13,409 6,877 1,600

Ganancia (pérdida) procedente de operaciones discontinuadas,

neta del impuesto a las ganancias 0 0 0 0
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 5,414 13,409 6,877 1,600

90
7.2 ANÁLISIS DE RATIOS FINANCIEROS
7.2.1 Indicadores de liquidez
Son las razones financieras que nos facilitan las herramientas de análisis, para establecer el
grado de liquidez de una empresa y por ende su capacidad de generar efectivo, para atender
en forma oportuna el pago de las obligaciones contraídas. A continuación enunciamos los
más importantes:

Razón circulante

2017 2016 2015 2014

Activo corriente/pasivo corriente 2.08 1.63 1.63 1.56

Los valores de los muestran un comportamiento adecuado con lo que la empresa podrá hacer
frente a sus a corto plazo. Aunque en el 2017 este valor es un poco mayor al recomendado,
esto debido a que la empresa ha pagado mucha de sus deudas a los proveedores en corto
plazo. El valor en el 2017 puede suponer que la empresa corre el riesgo de tener activos
ociosos que fluyen negativamente sobre la rentabilidad de la empresa.

Prueba Acida

(Activo corriente-Mercaderías)/pasivo corriente

2017 2016 2015 2014

1.05 1.03 0.97 0.77

91
En los años 2014 y 2015 el indicador se comportó de forma desfavorable al tener un valor de
0.77 y 0.97 respectivamente para cubrir sus obligaciones inmediatas, lo que evidencia que el
inventario constituyo un elemento de peso dentro de su activo circulante. En los demás años
el inventario ya no es el elemento que tiene más peso en el activo circulante por lo que el
valor del indicador es favorable.

7.2.2 Indicadores de solidez

Son las razones financieras que nos permiten establecer el nivel de endeudamiento de la
empresa o lo que es igual a establecer la participación de los acreedores sobre los activos
de la empresa. Los más usados son los siguientes:

Endeudamiento patrimonial

2017 2016 2015 2014

Pasivo total/patrimonio 0.53 0.74 0.86 0.97

92
En el 2014 los accionistas aportaron 97% de los fondos totales aportados por la empresa; en
los años siguientes se decidió disminuir dicho aporte y dejar a la empresa consolidarse por
su propia cuenta.

Endeudamiento sobre activos totales

2017 2016 2015 2014

Pasivo total/Activo total 0.35 0.43 0.46 0.49

En el 2014 la empresa se ha financiado un 49% del activo total en deudas tanto al corto como
al largo plazo. Como se puede apreciar se ha decidido disminuir este financiamiento como
porcentaje del activo total.

7.2.3 Indicadores de Actividad

Son los que establecen el grado de eficiencia con el cual la administración de la empresa,
maneja los recursos y la recuperación de los mismos. Estos indicadores nos ayudan a
complementar el concepto de la liquidez. También se les da a estos indicadores el nombre
de rotación, toda vez que se ocupa de las cuentas del balance dinámicas en el sector de los
activos corrientes y las estáticas, en los activos fijos. Los indicadores más usados son los
siguientes:

93
Número de días cartera a mano

CuentasxcobrarXdias al año/ventas netas

2017 2016 2015 2014

89.48 120.85 115.43 91.93

NUMERO DE DIAS CARTERA A MANO

Debido a que desde el 2015 se ha acelerado el pago a proveedores; la empresa se vio obligada
a aumentar la frecuencia de la cobranza a los clientes para no quedarse sin efectivo.

Rotación de cartera

360/número de días cartera a mano

2017 2016 2015 2014

4.02 2.98 3.12 3.92

94
El 2017 la empresa se vio en la obligación de pagar a sus proveedores en un porcentaje mucho
mayor que en los años anteriores por lo que para no quedarse sin efectivo, disminuyo los días
promedio para pagar el crédito a sus clientes. De tal forma que aumento la frecuencia de
cobranza al año y por ende se convirtió a efectivo más cantidad de cuentas por cobrar.

7.2.4 Indicadores de Rentabilidad

Son las razones financieras que nos permiten establecer el grado de rentabilidad para los
accionistas y a su vez el retorno de la inversión a través de las utilidades generadas. Los que
se usan con mayor frecuencia son:

Rentabilidad patrimonial

2017 2016 2015 2014

Utilidad neta/patrimonio 0.05 0.12 0.07 0.02

95
Este indicador ha disminuido con respecto al 2016 debido a que las ventas en el 2017 cayeron
estrepitosamente con respecto al año anterior (20.97%). Ni siquiera la reducción de costos de
ventas la cual fue de 16.58% con respecto al 2016 pudo contrarrestar el efecto negativo de la
caída en ventas.

Margen Bruto
2017 2016 2015 2014
Utilidad bruta/ventas netas 0.19 0.23 0.20 0.13

Este ratio también se vio afectado por la caída en ventas y además de la incapacidad de reducir
costos de modo que estos representen un menor porcentaje de las ventas. Ya que en el 2016
y 2015 los costos representaban el 77 y 79% de las ventas respectivamente; mientras que en
el 2017 representan el 81%.

96
Rentabilidad de las ventas

2017 2016 2015 2014

Utilidad neta/ventas 0.04 0.09 0.05 0.01

97
 7.3 ANALISIS HORIZONTAL
Analisis Horizontal de CONCYSSA Industrial

Var. Var Var. Var Var. Var

2017 2016 Abs Re. 2016 2015 Abs Re. 2015 2014 Abs Re.
en miles de en miles de en miles de en miles de en miles de en miles de
Activos
Activos Corrientes
1,664 790 874 110.63% 790 1,752 -962 -54.91% 1,752 2,939 -1,187 -40.39%
Efectivo y Equivalentes al Efectivo
Otros Activos Financieros 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por
30,793 52,620 -21,827 -41.48% 52,620 48,837 3,783 7.75% 48,837 36,399 12,438 34.17%
obrar
Cuentas por Cobrar Comerciales 27,064 51,927 -24,863 -47.88% 51,927 47,476 4,451 9.38% 47,476 33,240 14,236 42.83%
0 91 -91 - 91 447 -356 -2,351
447 2,798 -84.02%
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas
00.00% -79.64%
553 153.19
3,729 602 3,127 519.44% 602 914 -312 914 361 %
Otras Cuentas por Cobrar -34.14%
Anticipos 0 0 0 - 0 0 0 0 0 0 -
-
31,463 31,489 -26 -0.08% 31,489 34,017 -2,528 34,017 40,375 -6,358 -15.75%
Inventarios -7.43%
Activos Biológicos 0 0 0 - 0 0 0 0 0 0 -
-
Activos por Impuestos a las Ganancias 0 0 0 - 0 0 0 0 0 0 -
-
Otros Activos no Financieros 0 0 0 - 0 0 0 0 0 0 -
-

Activos Corrientes Distintos al Efectivo Pignorados 0 0 0 - 0 0 0 0 0 0

mo Garantía Colateral - -
Total Activos Corrientes 63,920 84,899 -20,979 -24.71% 84,899 84,606 293 84,606 79,713 4,893 6.14%
0.35%
Activos No Corrientes 0 - 0 0 -
-
Otros Activos Financieros 0 0 0 - 0 0 0 0 0 0 -
-
Inversiones en Subsidiarias, Negocios Conjuntos y
0 0 0 - 0 0 0 0 0 0 -
sociadas -
Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por
1,038 1,038 0 0.00% 1,038 0 1,038 0 0 0 -
obrar -
Cuentas por Cobrar Comerciales 1,038 1,038 0 0.00% 1,038 0 1,038 0 0 0 -
-

101
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Otras Cuentas por Cobrar 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Anticipos 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Propiedades, Planta y Equipo 103,885 101,686 2,199 2.16% 101,686 95,283 6,403 6.72% 95,283 96,724 -1,441 -1.49%
Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía 465 532 -67 -12.59% 532 573 -41 -7.16% 573 375 198 52.80%
Activos por Impuestos Diferidos 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Plusvalía 3,200 3,200 0 0.00% 3,200 3,200 0 0.00% 3,200 3,200 0 0.00%
Otros Activos no Financieros 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -

0 0 0 - 0 0 0 0 0 0
Activos no Corrientes Distintos al Efectivo Pignorados
mo Garantía Colateral - -
Total Activos no Corrientes 108,588 106,456 2,132 2.00% 106,456 99,056 7,400 7.47% 99,056 100,299 -1,243 -1.24%
Total Activos 172,508 191,355 -18,847 -9.85% 191,355 183,662 7,693 4.19% 183,662 180,012 3,650 2.03%
Pasivos y Patrimonio 0 - 0 - 0 -
Pasivos Corrientes 0 - 0 - 0 -
Otros Pasivos Financieros 1,961 8,196 -6,235 -76.07% 8,196 6,929 1,267 18.29% 6,929 6,114 815 13.33%
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por
28,817 43,732 -14,915 -34.11% 43,732 45,099 -1,367 45,099 44,997 102
agar -3.03% 0.23%
Cuentas por Pagar Comerciales 25,590 35,264 -9,674 -27.43% 35,264 40,289 -5,025 -12.47% 40,289 41,559 -1,270 -3.06%
-
0 0 0 - 0 75 -75 75 217 -142
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 00.00% -65.44%
Otras Cuentas por Pagar 3,227 8,468 -5,241 -61.89% 8,468 4,735 3,733 78.84% 4,735 3,221 1,514 47.00%
Ingresos Diferidos 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Provisión por Beneficios a los Empleados 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Otros Pasivos no Financieros 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Total Pasivos Corrientes 30,778 51,928 -21,150 -40.73% 51,928 52,028 -100 -0.19% 52,028 51,111 917 1.79%
Pasivos No Corrientes 0 - 0 - 0 -
Otros Pasivos Financieros 8,186 6,448 1,738 26.95% 6,448 6,826 -378 -5.54% 6,826 11,956 -5,130 -42.91%
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por -
0 3,360 -3,360 3,360 9,163 -5,803 9,163 8,025 1,138
agar 00.00% -63.33% 14.18%
Cuentas por Pagar Comerciales 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
-
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 0 3,360 -3,360 3,360 9,163 -5,803 -63.33% 9,163 8,025 1,138 14.18%
00.00%

102
Otras Cuentas por Pagar 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Pasivos por Impuestos Diferidos 21,076 19,681 1,395 7.09% 19,681 17,166 2,515 14.65% 17,166 17,318 -152 -0.88%
Provisión por Beneficios a los Empleados 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Otras Provisiones 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Total Pasivos No Corrientes 29,262 29,489 -227 -0.77% 29,489 33,155 -3,666 -11.06% 33,155 37,299 -4,144 -11.11%
Total Pasivos 60,040 81,417 -21,377 -26.26% 81,417 85,183 -3,766 -4.42% 85,183 88,410 -3,227 -3.65%
Patrimonio 0 - 0 - 0 -
Capital Emitido 20,972 20,972 0 0.00% 20,972 20,972 0 0.00% 20,972 20,972 0 0.00%
Primas de Emisión 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Acciones de Inversión 7,163 7,163 0 0.00% 7,163 7,163 0 0.00% 7,163 7,163 0 0.00%
Acciones Propias en Cartera 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Otras Reservas de Capital 36,860 26,335 10,525 39.97% 26,335 19,458 6,877 35.34% 19,458 17,858 1,600 8.96%
329.81
5,414 13,409 -7,995 -59.62% 13,409 6,877 6,532 6,877 1,600 5,277
Resultados Acumulados 94.98% %
Otras Reservas de Patrimonio 42,059 42,059 0 0.00% 42,059 44,009 -1,950 -4.43% 44,009 44,009 0 0.00%
Total Patrimonio 112,468 109,938 2,530 2.30% 109,938 98,479 11,459 11.64% 98,479 91,602 6,877 7.51%
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 172,508 191,355 -18,847 -9.85% 191,355 183,662 7,693 4.19% 183,662 180,012 3,650 2.03%

103
7.4 ANALISIS VERTICAL

Analiizis Vertical de CONCYSSA Industrial

2017 % 2016 % 2015 % 2014 %

Activos en miles de S/ en miles de S/ en miles de S/ en miles de S/
Activos Corrientes
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 1,664 0.96% 790 0.41% 1,752 0.95% 2,939 1.63%
Otros Activos Financieros 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar 30,793 17.85% 52,620 27.50% 48,837 26.59% 36,399 20.22%
Cuentas por Cobrar Comerciales 27,064 15.69% 51,927 27.14% 47,476 25.85% 33,240 18.47%
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 0 0.00% 91 0.05% 447 0.24% 2,798 1.55%
Otras Cuentas por Cobrar 3,729 2.16% 602 0.31% 914 0.50% 361 0.20%
Anticipos 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Inventarios 31,463 18.24% 31,489 16.46% 34,017 18.52% 40,375 22.43%
Activos Biológicos 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Activos por Impuestos a las Ganancias 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Otros Activos no Financieros 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%

Activos Corrientes Distintos al Efectivo Pignorados

como Garantía Colateral 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Total Activos Corrientes 63,920 37.05% 84,899 44.37% 84,606 46.07% 79,713 44.28%
Activos No Corrientes 0.00% 0.00% 0.00%
Otros Activos Financieros 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Inversiones en Subsidiarias, Negocios Conjuntos y Asociadas 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar 1,038 0.60% 1,038 0.54% 0 0.00% 0 0.00%
Cuentas por Cobrar Comerciales 1,038 0.60% 1,038 0.54% 0 0.00% 0 0.00%
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Otras Cuentas por Cobrar 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Anticipos 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%

104
Propiedades, Planta y Equipo 103,885 60.22% 101,686 53.14% 95,283 51.88% 96,724 53.73%
Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía 465 0.27% 532 0.28% 573 0.31% 375 0.21%
Activos por Impuestos Diferidos 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Plusvalía 3,200 1.85% 3,200 1.67% 3,200 1.74% 3,200 1.78%
Otros Activos no Financieros 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%

Activos no Corrientes Distintos al Efectivo Pignorados

como Garantía Colateral 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Total Activos no Corrientes 108,588 62.95% 106,456 55.63% 99,056 53.93% 100,299 55.72%
Total Activos 172,508 100.00% 191,355 100.00% 183,662 100.00% 180,012 100.00%
Pasivos y Patrimonio
Pasivos Corrientes
Otros Pasivos Financieros 1,961 3.27% 8,196 10.07% 6,929 8.13% 6,114 6.92%
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar 28,817 48.00% 43,732 53.71% 45,099 52.94% 44,997 50.90%
Cuentas por Pagar Comerciales 25,590 42.62% 35,264 43.31% 40,289 47.30% 41,559 47.01%
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 0 0.00% 0 0.00% 75 0.09% 217 0.25%
Otras Cuentas por Pagar 3,227 5.37% 8,468 10.40% 4,735 5.56% 3,221 3.64%
Ingresos Diferidos 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Provisión por Beneficios a los Empleados 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Otros Pasivos no Financieros 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Total Pasivos Corrientes 30,778 51.26% 51,928 63.78% 52,028 61.08% 51,111 57.81%
Pasivos No Corrientes 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Otros Pasivos Financieros 8,186 13.63% 6,448 7.92% 6,826 8.01% 11,956 13.52%
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar 0 0.00% 3,360 4.13% 9,163 10.76% 8,025 9.08%
Cuentas por Pagar Comerciales 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 0 0.00% 3,360 4.13% 9,163 10.76% 8,025 9.08%
Otras Cuentas por Pagar 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Pasivos por Impuestos Diferidos 21,076 35.10% 19,681 24.17% 17,166 20.15% 17,318 19.59%
Provisión por Beneficios a los Empleados 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Otras Provisiones 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%

105
Total Pasivos No Corrientes 29,262 48.74% 29,489 36.22% 33,155 38.92% 37,299 42.19%
Total Pasivos 60,040 100.00% 81,417 100.00% 85,183 100.00% 88,410 100.00%
Patrimonio
Capital Emitido 20,972 18.65% 20,972 19.08% 20,972 21.30% 20,972 22.89%
Primas de Emisión 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Acciones de Inversión 7,163 6.37% 7,163 6.52% 7,163 7.27% 7,163 7.82%
Acciones Propias en Cartera 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Otras Reservas de Capital 36,860 32.77% 26,335 23.95% 19,458 19.76% 17,858 19.50%
Resultados Acumulados 5,414 4.81% 13,409 12.20% 6,877 6.98% 1,600 1.75%
Otras Reservas de Patrimonio 42,059 37.40% 42,059 38.26% 44,009 44.69% 44,009 48.04%
Total Patrimonio 112,468 100.00% 109,938 100.00% 98,479 100.00% 91,602 100.00%
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 172,508 191,355 183,662 180,012

106
7.5 ANALISIS DUPONT

El ROI ha disminuido el 2017 en un 47.48% con respecto al 2016; esto debido a la caída en ventas que se tuvo en el 2017 con respecto
al 2016 de 20.97%, si bien los egresos en el 2017 también se redujeron con respecto al 2016 (17.79%), esta reducción no pudo
contrarrestar el impacto negativo que tuvo la disminución en ventas en el año 2017 lo que no solo causo una disminución en las
utilidades sino también en el margen de ventas, en la rotación de activos y por ende en la rentabilidad de la inversión.

107
CAPÍTULO 8: APORTE DE INGENIERÍA

Introducción

Según el propietario y director general de Proveedora Industrial Vargas - Pivarsa:

La diversificación de los productos de plástico ha provocado un aumento en el número de

cambios de moldes de inyección, lo cual implica que hay que ser muy eficientes para poder
tener las máquinas en producción el mayor tiempo posible.

Hoy en día, todas las plantas de inyección de plástico comparten un mismo objetivo:
minimizar los tiempos muertos y aumentar la productividad durante la operación. Esto les
permite ofrecer una mayor variedad de productos y también mayor volumen.

La eficiencia en los tiempos y movimientos de los diferentes procesos tiene un gran impacto
en esto, ya que si se pierde tiempo en alguna maniobra puede representar un retraso en la
entrega. Esto no es aceptable en una industria tan competitiva y demandante.

¿Cómo funciona el SMED?

SMED

En 1969 el padre del SMED, el Dr.Shigeo Shingo, definió sus fundamentos al conseguir
reducir el tiempo de cambio de una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos, de
ahí surgió lo de “menos de 10 minutos”.

Aunque en la definición de SMED se hable de reducir los tiempos de preparación en menos

de 10 minutos, esto no siempre será posible.

La realización del SMED sigue 7 pasos:

1. Preparación Previa

2. Analizar la actividad sobre la que se va a centrar el taller SMED.

3. Separar lo interno de lo externo.

4. Organizar actividades externas.

5. Convertir lo interno en externo.

6. Reducir los tiempos de actividades internas.

108
 7. Realizar el seguimiento.

Veamos las con más detalle:

1) Preparación Previa:

Esta etapa consta de dos partes:

1-1) INVESTIGAR:

Conocer el producto, la operación, la máquina, la distribución en planta (layout), las

instrucciones de la preparación existentes…

Obtener datos históricos de los tiempos de preparación (estos datos serán sólo útiles si la
situación en la que se tomaron es comparable a la de partida).

Observar la preparación insitu.

1-2) CREAR UN EQUIPO:

Se trata de constituir un equipo, darle la formación necesaria sobre los fundamentos del
SMED y darle a su vez los medios necesarios para poder realizarlo.

Sobre el equipo deberá estar constituido por:

1. Persona/s con experiencia en la preparación.

2. Persona/s con capacidad para hacer modificaciones técnicas

3. Persona/s con capacidad para hacer modificaciones organizativas.

Sobre los medios:

• Videocámara con baterías y tarjetas de memoria suficientes.

• Plano de la distribución en planta con un tamaño que permita ser manejado.

• Papel y lápiz.

• Calculadora.

• Un lugar de reunión para analizar en equipo todos los datos y que permita poder
visualizar las grabaciones.

2) Analizar la actividad sobre la que va a centrar el taller SMED:

Se trata de filmar en detalle todas y cada una de las actividades que se realizan durante el
proceso de cambio de referencia. En el caso de que intervengan en él varias personas
todas deberán ser grabadas.

109
El inicio de la grabación se dará tras el fin de fabricación de la última pieza de la referencia
saliente y el final de grabación se dará con el inicio de fabricación de la primera pieza OK
de la referencia entrante.

Si la máquina no extrae una pieza OK se considera que seguimos dentro de la preparación

y en estos casos, la comprobación de la calidad de la primera pieza fabricada puede ser
considerada como la última operación de la preparación.

Una vez realizadas las grabaciones y ya en una sala, el equipo del taller SMED usará las
grabaciones para detallar todas las actividades de las que consta el proceso de cambio de
referencia, indicando a su vez su duración. De esta forma se obtiene el tiempo de ciclo
estándar del proceso.

3) Separar lo interno de lo externo

En esta fase todos los miembros del equipo van repasando todas y cada una de las
anteriores actividades para identificar aquellas que pueden ser externas.

En este punto conviene recordar lo indicado al inicio de este post. Una actividad externa es
aquella que se puede realizar con la máquina en marcha y por tanto su tiempo de ejecución
no afecta al tiempo de ciclo total del proceso.

De ahí la importancia de convertir cuantas más actividades se puedan del proceso de

cambio de referencia en externas.

4) Organizar las actividades externas

Como las actividades externas se pueden hacer con la máquina parada, en esta etapa el
equipo debe de hacer un ejercicio de planificación con el objeto de que todas las

110
actividades externas estén preparadas en el momento vaya a comenzar el proceso de
cambio de referencia.

El resultado de esta etapa suele ser una CHECK-LIST a realizar en la zona donde se está
haciendo el taller SMED.

Algunas de las consideraciones que suele recoger esta lista :

¿qué preparaciones necesitan ser hechas de antemano?; ¿qué herramientas y piezas

necesitan estar a mano de los operarios que hacen el cambio?; ¿dónde deben colocarse
las herramientas y piezas?; ¿están las herramientas y piezas en buenas condiciones?;
¿dónde deben colocarse el elemento (útil, matriz, etc) después de desmontarse?;¿Cómo
serán transportadas las herramientas y piezas?, etc.

5) Convertir lo interno en externo

Para cada una de las actividades que se han decidido convertir en externas el equipo
debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para lograr esa conversión.

De esta forma para cada actividad se debe indicar que se va hacer, quien lo va hacer y
cuando debe tenerlo terminado.

6) Reducir los tiempos de las actividades internas

En esta fase el equipo debe de plantear ideas de mejora para reducir los tiempos de
ejecución de las actividades internas.

Una vez que se ha definido una idea de mejora y esta ha sido aceptada por todos, el
equipo debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para implementar esa idea de mejora.

De nuevo: que se va hacer, quien lo va hacer y cuando debe tenerlo terminado.

7) Realizar el Seguimiento

Una vez terminado el taller SMED por primera vez es vital realizar el seguimiento para ver
si el nuevo estándar definido sufre desviaciones y en caso de que así sea, poder tomar
acciones correctoras.

De esta forma el seguimiento que se suele hacer se apoya en 2 soportes:

• Registrar todas las incidencias que se han dado durante la semana. Sobre la
Check-list se puede hacer.

111
 • Registrar todos los tiempos de cambio que se dan durante la semana para luego,
en una gráfica, representar los valores máximo, mínimo y medio de cada semana.
La evolución de los datos desvela las desviaciones.

Consejos para implementar las mejores prácticas SMED para el cambio de moldes en
la industria de inyección de plástico

Fase preliminar

Cada vez que se inicia una producción, ya sea al inicio del turno o jornada, o bien, cuando
se lleva a cabo un cambio de producto, se deben tomar en cuenta los siguientes puntos:

• La preparación de la máquina y del puesto de trabajo.

• La limpieza y el orden del puesto de trabajo.

• La verificación de la materia prima y de los productos químicos.

• La correcta regulación del equipo.

• El ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricación.

• La realización y la prueba.

• La aprobación y liberación para la producción.

• Una buena planeación de la producción

Una buena planeación implica:

• Hacer un check-list para que todo esté listo antes de que la máquina arranque.

• Hacer un check-list y tener todo listo para cambiar el molde.

• Que los elementos y herramientas requeridas estén a la mano.

• Que el molde esté debidamente revisado con anticipación.

• Tener a la mano las instrucciones de montaje.

• Tener a la mano los parámetros del proceso.

Anticipar el cambio de resina

Este es otro factor sumamente importante. Se debe tomar en cuenta el color y el tipo de
resina con la que se está trabajando, y de igual manera, el color y la resina con la que se
trabajará durante la jornada, en los cambios de lote o de molde.

112
Lo mejor es que la limpieza del molde y la integración del nuevo material se lleven a cabo
simultáneamente. Por ejemplo, en lo que se está limpiando el molde de inyección, se puede
purgar la máquina: ambos procesos al mismo tiempo.

Tomar en cuenta los requerimientos del molde para la nueva producción

Antes de realizar un cambio del molde, se debe haber visto con anticipación:

• Que este esté en buen estado: esto es más ágil y práctico si, antes de bajar el
molde para seguir con cualquier producción, se hace un chequeo y se registra.

• Que cumpla con los estándares de calidad necesarios.

• Se debe tener registro de los trabajos de mantenimiento que ya fueron realizados.

• El número de piezas a fabricar.

• Tiempo aproximado de ejecución.

Conexiones rápidas de agua

En la inyección de plástico es muy común que se cometan errores en el momento de

conectar las mangueras de agua, cuando la conexión se hace manual y de forma
independiente. Esto aumenta el tiempo de montaje del molde y el retraso de la producción.

Una excelente alternativa para reducir el tiempo de cambio de moldes es contar con placas
multiconectores, las cuales, cuentan con códigos o colores definidos para cada entrada,
dando como resultado que la conexión de mangueras del molde se realice de manera
correcta, rápida y segura.

Limpieza ultrasónica de moldes

Después de utilizar un molde durante algún tiempo en el proceso de inyección, es

importante que se limpie para evitar que la calidad de las piezas fabricadas se pueda poner
en riesgo. Esto además aumenta la vida útil del molde.

Un método efectivo para eliminar los residuos de material y la acumulación de suciedad que
queda en el molde después de varias corridas, es la limpieza por ultrasonido, la cual se
lleva a cabo en tanques de acero inoxidable y una solución limpiadora.

Mesas de carga y descarga

Las mesas y carros de carga para el cambio de moldes, permiten que las maniobras de
retiro, traslado y colocación del molde en la máquina sea rápido, eficiente y seguro. Hay
varias opciones, y además, puedes diseñar la mesa acorde con sus necesidades.

113
Aquí presentamos algunos ejemplos de las mesas más utilizadas en la industria de
inyección de plástico. Dependiendo del espacio con el que se cuenta, el tipo de máquina y
el proceso utilizado, estos accesorios ofrecen las siguientes opciones:

Mesa de carga y descarga específica para una máquina. Este tipo de mesas se adaptan a
la máquina en tu planta. Puedes organizar células flexibles de producción con uno o varios
puestos. Si se tiene una mesa multipuestos, el molde que está en espera puede ser
conectado a una estación de calentamiento.

Mesa de carga situada entre dos máquinas. Una mesa de carga bidireccional puede dar
servicio a dos máquinas simultáneamente, mejora la flexibilidad y rapidez.

Mesa de carga en cada lado de la máquina. Este tipo de mesas es la forma más rápida de
cambiar el molde. Por un lado, la descarga del molde de la producción anterior. Por otro
lado, carga simultánea del nuevo molde.

Carga en rail. Con este rail, se puede transportar entre máquinas, almacén, y también, el
molde puede ser precalentado antes de montarlo en la máquina.

Carros móviles. Estos carros proporcionan la máxima flexibilidad, ya que se pueden utilizar
tanto para el transporta como para el montaje de moldes.

Embridado de moldes

Es la sujeción de moldes mecánicamente, y se hace en cuestión de segundos.

Hay 3 tipos:

• Amarre manual por bayoneta. Le permite sujetar el molde a la máquina solo girando
una palanca. No requiere ninguna conexión hidráulica ni formación previa.

• Amarre hidráulico. Se adapta a la automatización de tus cambios de molde. Tiene

detectores de proximidad y controlan el amarre y desmontaje durante la operación.
Se utiliza la presión de aceite.

• Amarre magnético. Con solo pulsar un botón, el molde se adhiere completamente.

Se utilizan imanes

114
 CAPÍTUO 8. APORTE DE INGENIERÍA
8.1. Área de estudio
El área de estudio es el las operaciones de producción, en este caso se ha elegido la
operación de cambio de molde cuyo tiempo de realización es elevado en relación con
las demás operaciones de producción. El cambio de molde aún estandarizada al
100%; es decir, hay procedimientos que se siguen pero que no satisfacen las
necesidades de la operación.

Cambio de Molde: Centrado del molde

8.2. Diagnóstico
Veamos cómo se encuentra la empresa respecto a las operaciones en producción. La
empresa cuenta con una productividad alta respecto a la mano de obra; sin embargo
la productividad de la maquinaria no es muy alta como se puede observar en el
diagnóstico presentado. ¿Y ello por qué sucede? Veamos cuáles son las razones
principales:
 Paradas de maquinaria
 Procedimiento no estandarizados en algunas operaciones de la maquinaria
 Tiempo muerto elevado por falta de organización y coordinación entre los
operarios y el supervisor de producción
 Número reducido de operarios que están capacitados para realizar el cambio
de molde
 No existe tiempo estándar para el cambio de molde
 No hay una designación de materiales y herramientas para cada tipo cambio
de molde
 Proceso de cambio de molde tiene un alto índice de riesgo operacional debido
a la ausencia de acondicionamiento de trabajo, mucho se esperanzan en la
habilidad del operario

8.3. Identificación del Problema

La diversificación de los productos de plástico ha provocado un aumento en el número de
cambios de moldes de inyección, lo cual implica que hay que ser muy eficientes para poder
tener las máquinas en producción el mayor tiempo posible.
El objetivo del área de producción Concyssa industrial es el de entregar a tiempo las ordenes
de producción que se llevan a cabo diariamente; para ello es necesario minimizar los tiempos
muertos de las máquinas de inyección y aumentar la productividad durante la operación. Esto
115
le permite ofrecer no solo una mayor variedad de productos sino también un mayor volumen.
La eficiencia en los tiempos y movimientos de los diferentes procesos tiene un gran impacto en
esto, ya que si se pierde tiempo en alguna maniobra puede representar un retraso en la entrega.
Esto no es aceptable en una industria tan competitiva y demandante.
El cambio de molde de inyección en Concyssa demora alrededor de unos 199.23 minutos por
lo que esto conlleva a que la maquinaria tenga un tiempo muerto alto por cambio de molde.
El siguiente grafico muestra el proceso detallado y los tiempos de demora en minutos que toman
los trabajadores de Concyssa industrial en realizar el cambio de molde.

116
117
Entonces ante un tiempo alto en el cambio de moldes de inyección el problema formulado seria:
¿Cómo reducir el tiempo de cambio de moldes de inyección en la empresa Concyssa
industrial?
En esta grafica se pueden ver los factores que pueden llevan a un incremento de tiempo en el
cambio de molde

8.4. ALTERNATIVAS DE SOLUCION

Las industrias se han estado reorganizando y planteando mejorar reducción de tiempos,
evitando los tiempos muertos entre el cambio de producción de un producto a otro.
Existen herramientas de manufactura esbelta que ayudan a bajar el número de desperdicios,
en los cambios de molde y logra que se mejoren los tiempos de entrega.
Entre esas herramientas tenemos:
MRP
Una de las herramientas que ayuda a llevar a cabo la reducción de tiempos se le conoce como
como planificación de requerimiento de materiales (MRP), la cual es una herramienta básica
que colabora con el detalle de los materiales que deben de utilizar si se quiere producir por
lotes, la herramienta consiste en utilizar el componente en el tiempo exacto en el que se
requiere.
El método MRP mejora los requisitos de inventario, sucede para que la planificación pueda
completarse de manera ideal mientras que los niveles de inventario y el costo de mantener los
productos en inventario se reduzcan, la implementación y la utilización correctamente de este
método planificar los tiempos de producción y las necesidades de realizar un cambio de molde.
El método MRP se encuentra compuesto por tres partes el extremo frontal, motor y el extremo
trasero, los cuales cada uno tienen sus componentes para poder llevar a cabo realizar un
planeamiento de requerimiento de materiales que funcione.

118
SMED
La aplicación de la metodología SMED tiene como principales beneficios: aumentar la
flexibilidad, reducir los lotes de inventarios, minimizar los tiempos de entrega, etc. La finalidad
de aplicar esta metodología es conseguir identificar los problemas de realizar un cambio de
molde, encontrar mejoras potenciales y mejorar el cambio de molde.
Para empresas que requieren incrementar su flexibilidad y disminuir su inventario, es necesario
reducir al mínimo estos tiempos, para lo cual el personal involucrado en SMED obtendrá el
conocimiento para determinar la diferencia entre tiempo interno y tiempo externo.

119
Los ajustes en tiempos internos se refieren a aquellos que se realizan cuando la máquina está
parada, fuera del horario de producción. Los ajustes en tiempos externos se refieren a los que
se realizan cuando la máquina está en marcha, durante la operación.
El método SMED contiene una etapa preliminar y luego 4 etapas netamente, la etapa preliminar
consiste en la creación de un equipo con diferentes características de mejora, y en donde todos
los departamentos se involucren con el trabajo, como por ejemplo producción, mantenimiento,
calidad, ventas, entre otros. Luego de obtener el apoyo de todos los departamentos su
comienza con las 4 etapas.
En la primera etapa se desea identificar y diferenciar las dos etapas del proceso, las actividades
internas involucra a todas las actividades que se realizan mientras que la maquina se encuentra
apagada y las actividades externa en donde se involucran todas las actividades que se realizan
mientras que la maquinas se encuentra prendida.
En la segunda etapa se separa las actividades internas de las actividades externas, cada una
tiene un tiempo determinado y nos ayudara a saber que actividades son críticas y en donde se
deben de aplicar las mejoras.
En la tercera etapa el objetivo es trasformar las actividades interna, convirtiéndolas en externa,
realizando esto se reducirá el tiempo que se pierde con la maquina parada y mejora la eficiencia
dentro del proceso productivo.
En la cuarta etapa se desea mejorar todos los aspectos del proceso de preparación de la
máquina, completando esta etapa se culmina con el método del SMED y se logra convertir el
tiempo muerto en tiempo de producción.
La meta de aplicar la metodología “Single Minute Exchange Of Die” es reducir los stocks y
reducir el tiempo de entrega del producto final, mejora la capacidad de realizar varios cambios
de molde fabricando lotes pequeños planificando un tiempo de entrega y teniendo un costo de
almacenamiento menor.

VSM
El value stream mapping es una herramienta clave dentro de la metodología lean manufacturing
y es un diagrama que se utiliza para visualizar, analizar y mejorar el flujo de los productos y de
la información dentro de un proceso de producción, desde el inicio del proceso hasta la entrega
al cliente.
Es un diagrama de flujo, por lo que utiliza unos símbolos determinados para representar
diversas actividades de trabajo y flujos de información.
El VSM es especialmente útil para encontrar oportunidades de mejora, eliminando desperdicios
en el proceso de producción. Cada una de las actividades que se realizan para fabricar los
productos es registrada en función de si añaden valor o no añaden valor desde el punto de vista
del cliente, con el fin de eliminar las actividades que no agreguen valor al producto.
Es importante tener en cuenta que los clientes lo único que quieren es que sus productos se
fabriquen cumpliendo con todos sus requisitos de calidad y dentro del plazo de entrega. No se
preocupan por el esfuerzo ni los recursos invertidos para producirlos. El value stream mapping
mantiene ese enfoque.
El proceso para realizar el VSM es empezar dibujando el diagrama del estado actual del
proceso de producción y a partir de éste, obtener todos los problemas y las mejoras a realizar
para solucionarlos y llegando a un estado futuro (estado ideal), donde hipotéticamente ya no
existen problemas de producción y por tanto tendremos una mayor productividad y un mayor
aprovechamiento de los recursos
120
El objetivo principal del value stream mapping es resolver todos los problemas existentes en el
proceso de producción para aumentar la productividad del mismo, reduciendo o eliminando
desperdicios. Lo que se desea es alcanza el estado futuro que se plantea, ese estado ideal
donde no hay ningún tipo de desperdicio en la producción.
Hay que analizar proceso por proceso, evaluando cómo agrega valor al producto (o cómo no lo
agrega). Este enfoque en el valor es lo que mantiene el análisis orientado a lo que realmente
importa, permitiendo a la empresa ser más competitiva.
Aunque su objetivo principal es eliminar desperdicios, el VSM también se puede ver desde la
perspectiva de agregar valor al producto, que es lo que al fin y al cabo lo que le importa al
cliente. La eliminación de los residuos es el medio para lograr el fin de crear valor, como reducir
los costes de producción, aumentando la calidad, lo que conlleva a un producto con un precio
más bajo y de mejor calidad. El valor es algo que un cliente está dispuesto a pagar.

5S
Las 5S es una técnica que se realiza en todo el mundo y tiene buenos logros porque es fácil de
aplicar y los resultados se observan en la productividad, eliminación de tiempos muertos y
reducción de costos.
La técnica 5S se basa en la organización, limpieza, seguridad e higiene, la aplicación debe de
ser duradera, para ello la alta dirección debe de comprometerse con la aplicación de la técnica
y realizar un mantenimiento continuo.
Las 5S vienen referidas al mantenimiento integral de la empresa en todos los aspectos y no
sólo las herramientas de trabajo, lo que en inglés es housekeeping. Las 5S son:
 Seiri (clasificación). Separar elementos innecesarios, eliminar lo que no es útil
 Seiton (orden). Situar elementos necesarios, organizar el espacio de trabajo eficazmente
 Seiso (limpieza). Eliminar la suciedad, mejorando la limpieza
 Seiketsu (normalización). Señalizar anomalías, prevenir que aparezca desorden y
suciedad
 Shitsuke (mantener la disciplina). Mejorar, fomentar esfuerzos para mejorar

121
Las cinco etapas son muy sencillas de implementar, por lo que no requieren una formación
compleja ni grandes expertos en el tema. Simplemente se requiere una metodología
disciplinada y rigurosa para poder llevar a cabo las etapas de calidad.

Luego de la aplicación de las 3 primeras S se puede observar una reducción de 40% en los
costos de mantenimiento, reducción de un 70% en accidentes, reducir 15 % del tiempo de fallas,
aumenta un 10% de la fiabilidad del equipo.
Beneficios de la implementación de la técnica 5S en la empresa, el equipo de trabajo se
compromete más, se valoran todas las aportaciones y conocimientos, y la mejora continua en
el área de trabajo.
Se consigue mejorar la productividad, reduciendo los productos defectuosos, averías, nivel de
inventarios, accidentes, desplazamientos, cambios de herramientas. Se consigue mejorar los
espacio, un lugar cómodo de trabajo, mejora la imagen de la empresa, se mejora el
conocimiento del puesto de trabajo, y finalmente aumenta el compromiso y la responsabilidad
por parte de los trabajadores.

Vemos que el problema que tiene Concyssa industrial es el tiempo largo que demora un cambio
de molde; el cual es de más de 3 horas; en los cuales la maquina tiene tiempo muerto y se
pierde productividad. Por lo que es necesario hacer ajustes que correspondan a operaciones
que se realizan a máquina parada (fuera de las horas de producción) y a operaciones que se
puedan realizar con la maquina en marcha.
Por lo descrito, la metodología más adecuada seria SMED ya que toma tiempos tanto internos
como externos; además que ya tenemos identificadas las actividades dentro del cambio de
molde que toman más tiempo en llevarse; esta metodología se centra en reducir dichos tiempos
y llevarlos a tiempo de producción; con lo que se podrá reducir el tamaño de lotes de producción
y nos permitirá hacer varios cambios de molde por día de producción.
El inconveniente que se tendría si se aplicase el MRP es que el proceso de cambio de molde
actual toma mucho tiempo (más de 3 horas) por lo que tomaría mucho tiempo en llevar los
registros y mantener la información actualizada constantemente.
Además otro punto fuerte en el SMED es que se ha visto que reduce mucho el tiempo de cambio
en una planta; si se aplica de forma correcta. Uno de los casos con éxito de la aplicación de
esta metodología sería la de Toyota.
122
En el año 1969, Toyota Motor Company tenía una prensa de 1000 toneladas la cual necesitaba
de 4 horas para realizar un cambio. Ello origino que se identificaran ajustes internos y externos
y que re redujera el tiempo a 90 minutos en 6 meses, fue bueno el avance pero se quería llegar
a cambiar en 3 minutos lo cual reajustando nuevamente y mejorando los tiempos notablemente
nació la técnica llamada SMED.
Otro caso de éxito se dio con “Jugos del Valle” el cual es una empresa productora de bebidas,
perteneciente al grupo de Coca Cola y Femsa, decidió aplicar técnicas de SMED en sus líneas
de envasado denominadas “Hot Fill” en su planta de Tepotzotlán, en el Estado de México. Se
aplicó el Sistema SMED para cambios rápidos con apoyo de la metodología de los Eventos
Kaizen y se logró una reducción del 68% del tiempo de cambio. En tan solo cuatro días.
Por lo que la metodología más adecuada para nuestro caso es SMED.

8.5. JUSTIFICACIÓN DE LA ELECCIÓN DE SMED

La metodología SMED es una de las herramientas LEAN que se enfocan específicamente en
la reducción de tiempos en la preparación para un cambio en los procesos de producción. Y en
nuestro caso, el cambio de molde en un proceso productivo que tiene un procedimiento que no
está definido ni estandarizado y más aún tiene un tiempo de duración elevado en relación a las
demás operaciones.
Se justifica la elección de la metodología, por los siguientes motivos:

 IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA SMED EN PROCESOS SIMILARES

Revisando las distintas aplicaciones del SMED, se encontró evidencias que ya se ha

aplicado en procesos de cambios de moldes para distintos tipos de inyectoras. Lo cual es
fuente de información para conocer qué es lo que se debe tener en cuenta para realizar con
éxito su implementación.

 PRACTICIDAD DE SU IMPLEMENTACIÓN

Dentro de las metodologías LEAN, la SMED es una de las metodologías más prácticas para
su implementación. Solo requiere de una capacitación al grupo que consiste en la
explicación de los conceptos de tareas internas y externas; y luego todo gira en torno a la
creatividad de los miembros del equipo.

 BENEFICIOS DE SU IMPLEMENTACIÓN
Dependiendo del nivel de creatividad y el plan de acción, documentación y políticas
adoptadas en su implementación, se obtienen los siguientes beneficios:

 Reducir el tiempo de cambio.

 Incrementar la disponibilidad de la máquina.
 Posibilitar la fabricación de lotes pequeños, sin encarecer el producto.
 Reducir stocks y facilitar el control de inventario.

123
  Incrementar el espacio disponible.
 Disminuir los desplazamientos, manipulaciones, etc.
 Reducir el tiempo de respuesta.
 Disminuir las obsolescencias, defectuoso en operaciones auxiliares, etc.
 Incrementar el compromiso de la persona con su trabajo.
 Fomentar la puesta en común de los conocimientos de los implicados.
 Utilizar la creatividad de las personas.

8.5. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN PLANTEADA.

¿Cómo implementar el SMED?

Lo primero que se debe tener en cuenta antes de hacer un SMED es que el tiempo
de cambio es aquel que transcurre desde la última pieza buena de una corrida de
producción hasta la primera pieza buena de la siguiente corrida. Hay que tener en
cuenta que el tiempo de cambio no se reduce con el fin de producir más sino para
reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos más frecuentes a fin de reducir el
tamaño de los lotes.
El SMED está basado en cuatro pasos que se deben seguir rigurosamente en orden
y con la asesoría de un experto al menos para los primeros intentos.

Paso cero: Analizar la situación actual

El paso cero consiste en analizar la situación actual del cambio. Probablemente ni
siquiera se sabe con certeza cuanto es el tiempo real que está tomando hacer un
cambio. Así mismo en el paso cero se pueden encontrar situaciones de oportunidad
como:
 Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada.

 El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada.

 Las cuchillas, moldes y/o matrices no están en condiciones de funcionamiento.

 Algunas partes que no necesitan que se lleven cuando la máquina todavía no

está funcionando.
124
  Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan
durante el cambio.

 El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definición.

Se recomienda usar video para registrar todas las actividades ejecutadas durante el
cambio en la hoja de tiempos, con el fin de poder encontrar donde se está perdiendo
tiempo. Así mismo, esta evidencia puede ser mostrada a los implicados para que sean
ellos mismos los que puedan detectar oportunidades de mejora. Si el cambio es
superior a 2 horas es mejor tomar nota de las actividades directamente en la hoja de
tiempos.

Figura 1: hoja de tiempos para SMED.

Al mismo tiempo que es filmada la operación, se procede a construir el diagrama

spaghetti, basados en un plano a escala de la instalación en donde se realizan las
actividades del cambio. En el Diagrama Spaghetti (Figura 2). se dibuja sobre un plano
el recorrido que realiza la persona durante el cambio, midiendo las distancias en
pasos. La mayor fuente de pérdida de tiempo son los desplazamientos innecesarios,
así que este será el primer punto de arranque para el mejoramiento.

125
Figura 2: Diagrama spaghetti

Paso 1: Separar lo interno de lo externo

En 1950 Shingeo Shingo encontró que el tiempo de cambio está compuesto por una
mezcla de actividades internas y externas. Estas deben separarse para poder
empezar el proceso de mejora. El entendimiento de las diferencias entre una actividad
interna de una externa es fundamental en el SMED. Típicamente una actividad interna
es aquella que requiere la máquina parada para poderse realizar. Del otro lado una
actividad externa puede realizarse mientras la máquina está en funcionamiento.
La tabla 1 muestra una lista de actividades típicas en el proceso de cambio que han
sido clasificadas de acuerdo con el criterio anterior.

Tabla 1: Clasificación de Actividades en un proceso de cambio.

Paso 2: Convertir lo interno en externo

El objetivo del paso 2 es la localización de aquellas actividades que pasaron

“camufladas” como internas pero luego de un minucioso análisis podemos clasificarlas
como externas. Una de las principales fuentes de actividades externas “camufladas”
126
son los ajustes. Imagine que usted tiene que colocar un molde en la máquina y esta
actividad obviamente se clasifica como interna. Ahora bien, si se coloca el molde
correctamente a la primera vez se tiene una actividad interna “pura” pero si al colocar
el molde se tuvieron que hacer varias correcciones en la posición hasta obtener la
correcta, esta es una actividad que tiene operaciones de ajuste que por definición son
externas.
La clave es simplificar al máximo los ajustes ya que estos se producen cuando no se
siguen los estándares y representan entre 50 y 70% del tiempo de cambio interno. Por
lo tanto se deben eliminar las operaciones de prueba y error mediante el
posicionamiento exacto de las herramientas o moldes teniendo en cuenta que el mejor
ajuste es el que no se necesita (Figura 3). En este paso se debe empezar a la
elaboración del estándar del proceso de cambio ya que un buen estándar minimiza la
posibilidad del error humano que es la causa principal de los ajustes en el cambio.
Como se ve en la figura 3, es muy importante tener controles visuales que faciliten la
labor de cambio. El control visual es la mejor herramienta SMED y se basa en la rápida
absorción de información para la toma de decisiones correctas en el menor tiempo
posible.

Figura 3: Reglas de posición para SMED.

Basados en la información recolectada en el paso anterior se procede a separar las

actividades externas de las actividades internas. Una buena idea para evitar que las
tareas externas se vuelvan internas es planear los cambios, de tal manera que al
principio del turno, se sepa a qué hora será necesario realizar qué cambio, en qué
máquina y a qué producto. Planificar las siguientes tareas reduce el tiempo de cambio
y supone un punto de partida importante:
127
  El orden de las operaciones

 Cuándo tienen lugar los cambios

 Qué herramientas y equipamiento es necesario

 Qué personas intervendrán

 Los materiales de inspección necesarios

Un punto clave en este paso es la eliminación de las búsquedas de todo tipo. En

muchas empresas han diseñado un carro para cambios asegurando que todo lo
necesario para el proceso de cambio se encuentra organizado y al alcance de la
mano. También es muy importante diseñar una lista de chequeo para asegurar que
todo esté disponible y en buen estado antes de parar la máquina. Recuerde que en
este paso deben ser eliminados los movimientos innecesarios alrededor de la
máquina usando lo encontrado en el Diagrama Spaghetti.
Para tener una referencia, en este paso del SMED se debe haber eliminado al menos
un 50% del desperdicio de tiempo, en otras palabras, si hizo bien la tarea, el tiempo
de cambio debe haberse reducido a la mitad. Hasta aquí normalmente no se requieren
grandes inversiones de capital, sino una inversión en tiempo analizando y tomando
los correctivos necesarios en el proceso basado en el análisis de la información
recolectada.

Paso 2: Convertir lo interno en externo

El objetivo del paso 2 es la localización de aquellas actividades que pasaron

“camufladas” como internas pero luego de un minucioso análisis podemos clasificarlas
como externas. Una de las principales fuentes de actividades externas “camufladas”
son los ajustes. Imagine que usted tiene que colocar un molde en la máquina y esta
actividad obviamente se clasifica como interna. Ahora bien, si se coloca el molde
correctamente a la primera vez se tiene una actividad interna “pura” pero si al colocar
el molde se tuvieron que hacer varias correcciones en la posición hasta obtener la
correcta, esta es una actividad que tiene operaciones de ajuste que por definición son
externas.
128
La clave es simplificar al máximo los ajustes ya que estos se producen cuando no se
siguen los estándares y representan entre 50 y 70% del tiempo de cambio interno. Por
lo tanto se deben eliminar las operaciones de prueba y error mediante el
posicionamiento exacto de las herramientas o moldes teniendo en cuenta que el mejor
ajuste es el que no se necesita (Figura 3). En este paso se debe empezar a la
elaboración del estándar del proceso de cambio ya que un buen estándar minimiza la
posibilidad del error humano que es la causa principal de los ajustes en el cambio.
Como se ve en la figura 3, es muy importante tener controles visuales que faciliten la
labor de cambio. El control visual es la mejor herramienta SMED y se basa en la rápida
absorción de información para la toma de decisiones correctas en el menor tiempo
posible.

Paso 3: Optimizar las tareas internas

En los pasos anteriores se han identificado las tareas puramente internas y en este
paso se pretende trabajar en su optimización con el fin de acercarnos al objetivo último
del SMED. Hasta el momento se recomienda que sea una sola persona la que haga
el cambio. En este punto se debe evaluar que tan conveniente sería hacer
operaciones en paralelo debido a que estas necesitan más de un operario y ayudan
mucho a acelerar algunos trabajos.
Los tornillos son otra fuente de pérdida de tiempo para el SMED. Siendo apretar y
posicionar las dos funciones principales de los tornillos, cada una puede ser
reemplazada por dispositivos más funcionales que van con la filosofía SMED. El
esfuerzo del tornillo se aplica solo en la vuelta final lo que quiere decir que las demás
vueltas son desperdicio. Los tornillos pueden ser eliminados mediante dispositivos de
apriete rápido (Figura 4).

129
Figura 4: sistemas de anclaje rápido.

Para posicionamiento, se pueden usar pines o topes. En lo posible elimine los tornillos
que pueda y si son realmente necesarios sólo aflójelos para retirar el elemento usando
agujeros ovalados o arandelas en forma de “U” (Figura 5)

Figura 5: sistemas de ensamblaje rápido.

Se debe entrenar a los operarios en una correcta ejecución del cambio y realizar un
seguimiento exhaustivo del tiempo que se tarda en hacerlo, de tal forma que fijado un
objetivo coherente, este se cumpla y mantenga a lo largo del tiempo. Por eso los
estándares, controles visuales y fichas técnicas deben ser plenamente desarrollados
por las personas expertas en el cambio.
Es recomendable usar un reloj para controlar el tiempo del cambio en un lugar a la
vista cerca de la máquina. El control del tiempo es fundamental para mejorar día a día
ya que el operario debe conocer el objetivo y controlar su desempeño. Una vez hecho
el cambio es importante graficar la tendencia de los tiempos obtenidos por todos los
operarios. Esto permitirá saber en que momento se han estabilizado los tiempos para
luego repetir el proceso del SMED nuevamente hasta lograr más mejoras.
Se puede aplicar esta metodología a cualquier máquina o dispositivo que requiera un
cambio de color, referencia o herramienta.
130
El ejercicio será realmente enriquecedor y productivo por lo que se puede aplicar
utilizando la metodología del evento kaizen (Blitz Kaizen). Esta consiste básicamente
en realizar cada paso del SMED en una semana de 5 días. El primer día por la mañana
será de capacitación para entender los conceptos teóricos y por la tarde deberá filmar
el cambio con el Diagrama Spaghetti para documentar el antes. El día siguiente
(martes) debe dedicarse al análisis del video y la información recolectada realizando
el paso 1, separando las actividades externas de las internas. Ese mismo día debe
intentar un cambio con las mejoras propuestas y filmarlo tomando los tiempos. Para
los días 3 y 4 (miércoles y jueves) se deben aplicar mejoras derivadas de los análisis
en los pasos 2 y 3, haciendo el último cambio filmado. El último día (viernes) se deben
presentar los resultados a la gerencia, mostrando el video del cambio final.
Para que tenga en cuenta algún punto de referencia, las mejores empresas están en
promedio de 6 a 8 minutos en el cambio de moldes de termoplásticos con materia
prima incluida. Obviamente esto depende del tamaño de la máquina ya que en una
mini-inyectora los cambios se hacen en menos de 3 minutos y en una máquina de 150
ton pueden durar hasta 10 minutos. Para motivarse recuerde que: los peces más
rápidos se comen a los más lentos.

8.6. ANALISIS BENEFICIO-COSTO

Como se pude observar, la técnica de la aplicación del SMED, tiene como
principal objetivo realizar actividades mientras la maquinaria o equipo están
trabajando para eliminar aquellas actividades (buscar, traer, conseguir, ajustar,
etc.), que alargaran el tiempo de cambio de herramentales.

131
 Tiempo inicial Tiempo Tiempo
OPERACIONES (min.) actual (min.) futuro (min.)
Designar actividades del programa diario de producción 8.1 4.2 2.1
Desmontaje del molde de la inyectora 9.2 5.1 4.2
Montaje del molde 11.7 6.7 5.3
Pruebas de inyección 8.5 5.4 4.5
Inspección visual a la producción 5.8 5.1 2.0
Embalar la producción 7.1 4.6 2.3
Registrar la información de producción 5.5 4.2 2.5
Contabilizar la producción 5.1 4.5 2.0
Tiempo Total 61.0 39.8 24.8

Algunos de los efectos benéficos que se obtienen al dominar y aplicar esta técnica
son:

 Incremento en la rotación de inversión de capital.

 Uso eficiente del espacio de la planta.
 Eliminación del riesgo de obsolescencia.
 Es posible la producción diversificada.
 Reducción de costos por manejos de inventarios.
 Mejora en la calidad de los productos.
 Se simplifica el manejo y administración de las herramientas y accesorios de
piso.
132
MEJORA EN LOS TIEMPOS DEL PROCESO PRODUCTIVO

ESTUDIO DE COSTOS

Mejoras implementadas Coste(S/.)

1. Colocar las herramientas y matrices cerca de la máquina S/. 100,00
2. Limpieza con aire comprimido S/. 300,00
3. Utilizar aerosoles de lubricación S/. 50,00
4. Grúa adicional para la carga / descarga de la matriz S/. 2000,00
5. Bomba hidráulica de fijación de la matriz S/. 1000,00
6. Mejora del sistema de manejo de inventarios S/. 1500,00
7. Mantenimiento permanente máquina inyectora S/. 850.00
Costo total S/. 5800.00

133
8.7. ALCANCES Y BENEFICIOS.
Nuestro objetivo inicial era reducir los tiempos en los cambios de molde para poder
aumentar el rendimiento de la máquina de inyección, objetivo que mediante la
implantación del sistema SMED hemos comprobado que se puede conseguir. El
aumento de los tiempos de productividad de la máquina, otorga mayor
competitividad para la empresa.

A lo largo de este trabajo podemos ver que el SMED ofrece los siguientes
beneficios:

 Reducción de los tiempos de cambio de herramentales.

 Mejora la calidad de los productos y procesos.
 Aumenta la flexibilidad de la empresa.
 Reducción del tiempo de respuesta a los clientes.
 Eliminación de exceso desperdicios a proveedores.
 Reducción de re trabajos, reprocesos y desperdicios.
 Mejora la utilización del espacio físico.
 Minimización de inventarios de producto final y en proceso.
 Se crea un ambiente de trabajo más ergonómico.
 Eliminación de productos obsoletos.

En resumen, flexibilizar el sistema productivo, optimizar los recursos disponibles y

mejorar la cultura industrial, es decir, ser más competitivos. (Asociación de la
Industrial Navarra, 2003).

Desventajas

Cuando las actividades de preparación se prolongan demasiado o el tiempo de

preparación varía considerablemente, es factible que se estén dando los siguientes
problemas o inconvenientes:
 La terminación de la preparación es incierta.
 No se ha estandarizado el procedimiento de preparación.
 El procedimiento no se observa debidamente.
 Los materiales, las herramientas y las plantillas no están dispuestos antes
del comienzo de las operaciones de preparación.

Las actividades de acoplamiento y separación duran demasiado.

Es alto el número de operaciones de ajuste.
Las actividades de preparación no han sido adecuadamente evaluadas.
Variaciones no aleatorias en los tiempos de preparación de las máquinas.

Estos obstáculos pueden y deben salvarse mediante la investigación diaria y el

reiterado cuestionamiento de las condiciones de preparación en el lugar de
trabajo. (Shingo, 1985).
134
8.8. CONCLUSIONES

 La aplicación del SMED en la actualidad es una herramienta de gran valor

en las empresas, ya que como en cualquier compañía para lograr la
supervivencia en el mercado nos lleva a crear nuevas estrategias de
venta, nuevos métodos de trabajo y reducción de gastos de operación al
mínimo para incrementar los márgenes de utilidad.

 Es necesario ofrecer a los clientes actuales y potenciales, una diversidad

de productos y/o procesos que le permitan a la compañía seguir siendo
un proveedor atractivo para seguir operando y generar fuentes de
empleo.

 El SMED es una técnica que permitirá la supervivencia de las empresas

a mediano y largo plazo, porque su adecuada aplicación nos ayudará a
reducir los tiempos de cambio de herramentales de tal manera que la
capacidad de planta será incrementada y así se podrá tener
disponibilidad para atraer nuevos proyectos.

 El involucramiento de la alta dirección para evaluar y autorizar los

recursos para la aplicación del SMED y reducir el tiempo de los cambios
de moldes, es vital, porque finalmente si no se tiene una visión real y
analítica del futuro de la empresa a mediano y largo plazo, se corre el
riesgo de perder negocios y finalmente desaparecer del mercado.

 La comprensión y aplicación de las herramientas de clase mundial dentro

del entorno de la compañía, lejos de generar una mayor carga de trabajo
en las áreas productivas, nos ayudaran a tener bases sólidas y tangibles
para la correcta toma de decisiones, hallar la causa raíz metódicamente
de problemas de calidad que deterioren la imagen de la empresa y esto
se traduzca en pérdidas económicas y de negocios potenciales, y
finalmente crear un método de trabajo ordenado, limpio y sistemático que
atraiga nuevos clientes, que genere fuentes de empleo y un mayor
volumen de ventas que garantice la operación y crecimiento de la
compañía.

135