De - Concyssa PDF
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 5
2
3.1. ORGANIZACIONAL........................................................................................... 33
3.1.1 ORGANIGRAMA ........................................................................................ 33
3.1.2 AUDITORÍA INTERNA................................................................................ 34
3.1.3 MANUEL DE OPERACIONES Y FUNCIONES ........................................... 34
3.2. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL ............................................................................ 39
3.2.1. MAPEO DE PROCESOS............................................................................ 39
3.2.1. .......................................................................................................................... 41
3.2.2. Cadena de Valor ......................................................................................... 41
3
7.1.2 ESTADO DE RESULTADOS .............................................................................. 93
7.2 ANALISIS DE RATIOS FINANCIEROS................................................................... 94
7.2.1 INDICADORES DE LIQUIDEZ ............................................................................ 94
7.2.2 INDICADORES DE SOLVENCIA .........................................................................95
7.2.3 INDICADORES DE ACTIVIDAD .......................................................................... 96
7.2.4 INDICADORES DE RENTABILIDAD....................................................................98
7.3 ANALISIS HORIZONTAL ...................................................................................... 101
7.4 ANALISIS VERTICAL .......................................................................................... 104
7.5 ANALISIS DUPONT ............................................................................................. 107
CAPITULO 8: APORTE DE INGENIERIA .................................................................... 108
4
INTRODUCCION
Se realiza el estudio basado en una data actualizada, algunas de las fuentes son:
INEI, a la Sociedad Nacional de Industriales (SNI), etc. Lo cual nos va a permitir
conocer en general como se encuentran las empresas de este rubro, y qué es lo
que principalmente afecta positiva o negativamente a una empresa de este rubro.
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CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
• IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
La empresa CONCYSSA INDUSTRIAL S.A.C. es una empresa peruana
dedicada al diseño, fabricación y comercialización de Válvulas, Abrazaderas,
Accesorios, Marcos y Tapas Termoplásticos, utilizados en las conexiones
domiciliarias de agua potable, entre nuestros clientes se encuentran las
principales empresas contratistas que trabajan en Obras de Saneamiento y las
Empresas Públicas de Saneamiento del interior del país (EPS), a las cuales
atendemos eficientemente a través de nuestra red de distribuidores y
vendedores ubicados en las principales zonas del territorio nacional, y
directamente a través de nuestra Oficina de Ventas.
• MISIÓN
Somos una empresa dedicada al diseño, fabricación y comercialización de
soluciones termoplásticas para el sector industrial, especializada en el manejo
de materiales de ingeniería, comprometidos en satisfacer y superar las
expectativas de nuestros clientes, con una visión innovadora, generando valor
y beneficio para nuestra empresa. Todo ello sostenido por nuestro equipo
competente de colaboradores comprometidos con los objetivos de la empresa,
a quienes consideramos nuestro recurso más preciado y valioso.
• VISIÓN
Consolidarnos en los próximos 5 años, como empresa líder a nivel nacional en
el sector saneamiento y hacia el 2025 tener presencia en otros mercados
industriales importantes para alcanzar la diversificación y crecimiento
sostenido.
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• VALORES
• Innovación
Fomentamos en nuestro personal la innovación y creatividad orientada a
la mejora continua de los productos y servicios que ofrecemos.
• Honestidad
Transparencia y ética en todas nuestras actividades así como en el fiel
cumplimiento de nuestras obligaciones y estricto acatamiento de las leyes.
• Responsabilidad Social
• OBJETIVOS
• OBJETIVO GENERAL
Incrementar las ventas anuales en un 10% respecto al año 2017,
mejorando la calidad de nuestros productos y expandiendo nuestro
mercado.
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• OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Desarrollar un programa de ventas y marketing de nuestros
productos con mayor rentabilidad
• FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL
En CONCYSSA promovemos una estructura organizacional flexible, un equipo
humano competente que se moviliza, adapta y responde rápidamente a las
necesidades de nuestros clientes. Ofrecemos a nuestros colaboradores un
ambiente de trabajo motivador y participativo reconociendo sus logros y
aportes.
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• PRODUCTOS
Entre
los productos que fabrica la empresa, se tienen los siguientes:
• RUBRO O GIRO
La empresa pertenece al rubro industrial, específicamente a los productos
termoplásticos.
•
• ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA EMPRESA
La empresa cuenta con las siguientes actividades primarias:
9
productos termoplásticos. Y también, se tiene el mantenimiento que se
encarga de conservar las máquinas y equipos de la empresa.
• ANÁLISIS EXTERNO
• ANÁLISIS PESTEL
POLÍTICO
10
Después que Martín Vizcarra asuma la presidencia de la República del
país, el Banco Central de Reserva del Perú (BCR) realizó su Encuesta
de Expectativa Macroeconómicas la que concluyó en una ligera
11
Alianza del Pacífico
Regulación Laboral
12
ECONÓMICO
PBI
13
Según los análisis del Comité de Plásticos de la Sociedad Nacional de
Industrias (SNI), las tendencias de los últimos 10 años, toca crecer
aproximadamente 5% en el 2018. La base de este crecimiento será la
Reconstrucción con Cambios porque demandará entre 22% a 25% del
consumo de plásticos en el Perú. Entonces moverá la industria de
todas maneras. Adicionalmente, hay buenas señales en el sector de
la agroindustria, lo que significa que los pedidos de empaques y
embalajes aumentarán.
14
SOCIAL
Educación
15
Para el año 2018 el presupuesto público aumento y alcanzo la cifra de
157,159 millones de soles en caso al sector educación que lidera el
ranking se le asignara 27 430 millones de soles; lo que significa un
aumento de 4.77% con respecto al año anterior (26,181 millones de
soles en el 2017) pero en lo que concierne a participación en el
presupuesto público disminuyo a 17.45% (18.38% el año 2017).
16
Mano de obra
TECNOLÓGICO
ECOLÓGICO
Desperdicios industriales
17
que la empresa cumpla los estándares requeridos y sea una
empresa que contribuya con el cuidado del medio ambiente. En este
aspecto, Concyssa al ser empresa industrial, tiene una buena imagen
apoyando al cuidado medioambiental.
Desastres naturales
LEGAL
Empresas informales
18
Informalidad en los puestos de trabajo
• COSAPI S.A.,
19
• Constructora Andrade Gutiérrez S.A.
• ICCGSA S.A.
Estas empresas son las que tienen mayor éxito en las licitaciones para
obras públicas de saneamiento en el Perú; siendo superada por estas
5 empresas aun así el mercado es rentable para CONCYSSA S.A.
20
El poder de negociación de los clientes es fuerte debido al amplio
portafolio de productos que ofrece la empresa y que son de gran
demanda para las labores diarias en el sector de saneamiento y
mercados industriales, siendo esto una fortaleza al momento de la
negociación con los clientes minoristas, mayoristas y de autoservicio.
21
• COMERCIAL HISPANOAMERICANA
• CEISA
• COMERCIAL CONTE
• LIDER PRENDS
• EMPAQUETADURAS
22
de genéricos. El poder de negociación que tienen es fuerte, en
cuanto a precios y productos.
IDENTIFICACION DE AMENAZAS
MATRIZ EFE
PUNTAJE
Respuesta superior: 4
Respuesta promedio: 2
23
Respuesta deficiente: 1
• ANÁLISIS INTERNO
• CADENA DE VALOR DE CONCYSSA INDUSTRIAL
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
MARGE
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
N
ABASTECIMIENTO
Cuenta Las fases Cuenta con
con un principales son personal
almacén 3: inyección, encargado
donde se ensamble y de
hace el enbolsado del gestionar
control de producto final. el
materias El proceso de inventario
primas por inyección tiene de
el personal 8 fases: productos
MARGEN
encargado 1). Cierre del terminados
del molde y de la
procesos 2). Avance en el distribució
de grupo de n de los
compras inyección productos
3). Inyección terminados
del material en a los
el molde, clientes
cerrado y frio
24
4).
Mantenimiento
de la presión
5).
Refrigeración y
solidificación
del
objeto(comienz
a al terminar la
inyección y
dura hasta que
empieza la
apertura del
molde)
6). Retroceso
del grupo de
inyección
7).
Plastificación
del material
para el ciclo
siguiente
8). Apertura del
molde y
expulsión de la
pieza
LOGISTIC
LOGISTICA
A PRODUCCIÓN
EXTERNA
INTERNA
ACTIVIDADES CLAVES
25
La tolva de alimentación se conecta mediante un conducto al cilindro
donde tiene lugar la plastificación. Para evitar atascos por
reblandecimiento prematuro del material, debe ir refrigerado. A veces
se aprovecha este conducto y la propia tolva para completar el secado
de la resina que se está utilizando. El sistema de dosificación,
plastificación e inyección admite la cantidad necesaria de resina, la
reblandece o funde y la inyecta en el molde a través de una boquilla
que, al adaptarse a presión al bebedero del molde, abre una válvula
de descarga dispuesta en su extremo. Al desacoplar la boquilla, la
válvula se cierra automáticamente.
26
• Cuenta con el apoyo de CONCYSSA S.A. el cuál es la empresa
matriz y participa continuamente en concursos de licitación que
hace el gobierno.
IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES
MATRIZ EFI
PUNTAJE
Respuesta superior: 4
Respuesta promedio: 2
Respuesta deficiente: 1
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ABASTECIMIENTO
Cuenta Las fases Cuenta con
con un principales son personal
almacén 3: inyección, encargado
donde se ensamble y de
hace el enbolsado del gestionar
control de producto final. el
materias El proceso de inventario
primas por inyección tiene de
el personal 8 fases: productos
encargado 1). Cierre del terminados
del molde y de la
procesos 2). Avance en el distribució
de grupo de n de los
compras inyección productos
3). Inyección terminados
del material en a los
el molde, clientes
cerrado y frio
4).
Mantenimiento
de la presión
5).
Refrigeración y
solidificación MARGEN
del
objeto(comienz
a al terminar la
inyección y
dura hasta que
empieza la
apertura del
molde)
6). Retroceso
del grupo de
inyección
7).
Plastificación
del material
para el ciclo
siguiente
8). Apertura del
molde y
expulsión de la
pieza
LOGISTIC
LOGISTICA
A PRODUCCIÓN
EXTERNA
INTERNA
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FACTORES PESO VALOR PONDERADO
FORTALEZAS
Productos de calidad, orientados al
1 19% 4 0.76
proceso y a la satisfacción del cliente.
Cuenta con el apoyo de CONCYSSA S.A. el
cuál es la empresa matriz y participa
2 15% 3 0.45
continuamente en concursos de licitación
que hace el gobierno.
Buena relación con empresa proveedora
3 15% 2 0.3
GUARNIFLON S.P.A.
Amplia variedad de mercados
4 (Agroindustria, minería, gas natural, 12% 3 0.36
construcción, señalización y saneamiento).
Buen sistema integrado de gestión, cuenta
5 12% 4 0.48
con ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001.
DEBILIDADES
Falta de compromisocon la empresa del
6 15% 1 0.15
50% de trabajadores operarios.
Pocos distribuidores (solo cuenta con uno
que es SIMPLEMENTE EXITOS SAC C.C.
7 Comercial La Bellota - Av. República 12% 1 0.12
Argentina 327, Pasaje 3 secundario Tda.
T12, Lima)
TOTAL 100% 2.62
FORTALEZAS DEBILIDADES
Productos de calidad,
Falta de compromisocon
orientados al proceso
1 1 la empresa del 50% de
y a la satisfacción del
trabajadores operarios.
cliente.
Cuenta con elapoyo Pocos distribuidores(solo
2 de CONCYSSA S.A. 2 cuenta con uno que es
el cuál es la empresa SIMPLEMENTE EXITOS
29
matriz y participa SAC C.C. Comercial La
continuamente en Bellota - Av. República
concursos de licitación Argentina 327, Pasaje 3
que hace el gobierno. secundario Tda. T12,
Lima)
Buena relacióncon
3 empresa proveedora
GUARNIFLON S.P.A.
Amplia variedadde
mercados
(Agroindustria,
4 minería, gas natural,
construcción,
señalización y
saneamiento).
Buen sistema
integrado de gestión,
5 cuenta con ISO 9001,
ISO 14001, OHSAS
18001
OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO
Incentivar la compra
de nuestros
productos a las
Incremento en el empresas Ampliar el portafolio de
presupuesto para los constructoras con productos orientado hacia
1 FO1 DO1
sectores minero y de mayor posibilidad a los sectores como minería
transportes ganar una licitacion, y transportes.
ya sea mediante
campañas o via
internet.
Renovación
Aprovechar nuestra
deinfraestructura Gestionar los RR.HH,
calidad y el tratado de
2 deportiva por los DO2 orientado al talento y la
alianza pacifico para
Juegos FO2 proactividad
buscar nuevos
Panamericanos.
mercados para
Implementar más puntos
3 Alianza del pacifico nuestros productos. DO3
de distribución
AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA
Disminución
delpresupuesto al
1 sector de Capacitar al
Enfocarnos más en
saneamiento en el personaloperario para
los sectores de
2018. aumentar productividad y
transporte y minería
Paralización de FA1 DA1 justificar el aumento de
que es donde se
obras de sueldo y además de
efectuaran más
2 saneamiento por comprometerlos más con
sobras este año.
renuncia del la empresa.
presidente.
3 Aumento delsueldo
30
mínimo.
• ORGANIZACIONAL
• ORGANIGRAMA
• AUDITORÍA INTERNA
31
• MANUEL DE OPERACIONES Y FUNCIONES
• GERENTE GENERAL
Funciones Esenciales
• COORDINADOR SIG
32
por la actividad productiva y de los sistemas de aseguramiento
de la seguridad en el trabajo.
Funciones Esenciales
• CONTADOR
33
Funciones Esenciales
• COORDINADOR DE PLANILLAS
Funciones Esenciales
34
• Diseñar moldes y elaborar planos mediante software de las
piezas.
• Montaje y mantenimiento de las matrices y los tornos.
• JEFE DE PRODUCCIÓN
35
• Determina las mejores estrategias para realizar las
actividades diarias en la planta de producción dando inicio a
estas con su orden verbal o escrita.
• SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
Funciones Esenciales
36
• Gestionar y supervisar a los obreros.
• Jefe de Mantenimiento
• Jefe Comercial
• DIAGNÓSTICO FUNCIONAL
• MAPEO DE PROCESOS
• PROCESO DE VENTAS
37
38
• PROCESO PRODUCTIVO
39
•
Cadena de Valor
40
reformas pendientes se pueda nuevamente alcanzar importantes tasas de
crecimiento. El consumo per cápita anual de plástico en el Perú aún es bajo
(30 kg) en comparación con otros países de la región como Chile (50 kg por
persona al año), Argentina (44 kg) o Brasil (37 kg). Este hecho representa una
de las más importantes oportunidades que posee la industria peruana de
plástico.
Por otro lado, también existe una gran oportunidad por atender la demanda en
el exterior. Actualmente las exportaciones de plásticos y sus manufacturas
peruanas superan los 450 millones de dólares anuales, cifra que ubica a
nuestro país como el penúltimo en la Alianza del Pacífico en exportar esta
clase de productos por detrás de México, que en el 2016 exportó por un valor
de 8 369 millones de dólares, casi 20 veces más que el Perú. Asimismo,
Colombia en el mismo año colocó productos de plásticos en el exterior por un
valor comercial de 1 279 millones de dólares.
41
ESTRUCTURA DE COSTOS
Una de las herramientas estadísticas más importantes que poseen todos los
países para analizar su estructura productiva es la Tabla Insumo Producto
(TIP), en la cual se registra de manera ordenada transacciones que se realizan
en la economía (sector formal e informal) entre sectores productivos
orientados a la satisfacción de bienes finales, así como de aquellos que
proveen bienes intermedios para ser transformados o incluidos en la
producción de otros bienes. En ese sentido, la TIP permite estimar cual es la
estructura de costos agregada de una determinada actividad económica.
Particularmente, la industria que fabrica productos de plásticos, orienta sus
recursos principalmente a la adquisición de plásticos, caucho y fibras sintéticas
(semi-manufacturados) en mayor proporción (47,4% en el 2015 y 52,4% en el
2007). Asimismo, la industria requiere de personal calificado para efectuar el
proceso de producción y por lo que destina alrededor del
42
15% de los costos en remuneraciones y contribuciones al 2015. Otros
importantes componentes que se utilizan son artículos y materiales de
plásticos con el 12,6% de participación, seguido por colorantes orgánicos
sintéticos (3,2%), energía eléctrica (3,0%), otros productos químicos (2,2%) y,
pinturas, barnices y lacas
(2,1%), etc.
los sectores
más importantes.
envases de plásticos.
45
reflejado en la ejecución de mayores obras pública que reactivo al sector
construcción que creció 2,2%.
BALANZA COMERCIAL
46
5,8%,
mientras que las exportaciones se incrementaron 2,1%
Para ver cómo las importaciones han ido ganando importancia en el comercio
exterior es fundamental analizar su participación relativa con las
exportaciones. En ese sentido, se puede observar que, en el 2012, por cada
100 dólares enviados al exterior, nuestro país importaba 385 dólares por
productos plásticos. Cinco años después esta ratio se ha elevado, ya que
actualmente por cada 100 dólares exportados ingresan mercancías por 418
dólares.
47
EXPORTACIONES
48
IMPORTACIONES
49
Posteriormente, el valor de las importaciones cayó por dos años consecutivos,
en el 2015 disminuyó 10,8% al sumar US$ 1 983 millones y en el 2016 decreció
9,8% alcanzando US$ 1 790 millones. Estas caídas se dieron pese a que en
términos de volumen se presentó un incremento de 2,9% y 2,6%
respectivamente, esto implicó que el precio promedio de importación retroceda
en 13,3% en el 2015 y 12% en el 2016. En el 2017, las importaciones crecieron
5,3% en términos de valor sumando 1 894 millones dólares, asimismo, en
términos de volumen, las adquisiciones se incrementaron en 0,5% y totalizaron
1,1 millón de toneladas.
50
En resumen, en el 2017 las importaciones peruanas de productos de plásticos
provinieron de 105 países, de los cuáles los más importantes son Estados
Unidos (25,2% de participación), China (17,6%), Brasil (10,1%), Colombia
(6,3%), Corea del Sur (4,7%), Arabia Saudita (4,4%); entre otros
51
crecimiento en su nivel de importaciones al crecer en 64,5% en términos de
valor y 42,6% en términos de volumen respecto a lo registrado en el 2016. En
tercer lugar se ubicó la empresa Dispercol, que en el 2017 importó productos
de plástico por un valor de US$ 55 millones equivalente a 45 799 toneladas.
Sin embargo, reportó una caída en su nivel de adquisiciones desde el exterior en
comparación al 2016, al evidenciar un descenso de 7,5% en el valor de las
importaciones y una reducción de 11,4% en términos de volumen.
Por otro lado, entre las empresas que importaron productos de plásticos
manufacturados o semimanufacturados se destaca en primer lugar las
adquisiciones efectuadas por AGP Perú. Las importaciones en el 2017 de esta
firma ascendieron a US$ 19 millones, valor superior en 15% respecto al
52
2016, mientras que en términos de volumen se registró un incremento anual
de 12,1% al importar 927 toneladas. El principal producto demandado por AGP
Perú fueron los plásticos usados para la fabricación de vidrios,
específicamente, el polinivil butiral, producto que representó el 52,7% del valor
total importado. En tanto, Kimberly Clark Perú se consolidó en el 2017 como
la segunda empresa con el mayor nivel de importaciones de productos de
plásticos manufacturados o semi- manufacturados por un importe total US$ 15
millones, cifra que significó un crecimiento anual de 41,5%. Entre los productos
que más compró en el exterior se destaca las importaciones de películas de
polietileno y de poli liso impreso que concentraron el 84,3% del valor total
importado.
53
A pesar de estar atravesando un proceso de menor actividad económica, las
empresas pertenecientes al sector plástico y caucho no han dejado de invertir,
ni de seguir apostando por innovar procesos y maquinaria moderna que le
permita tener la mejor tecnología, tal como se puede apreciar en el gráfico
donde las importaciones de maquinaria para estas industrias vienen
ascendiendo por dos años consecutivos: en el 2016 creció 64,1% y en el 2017
se expandió 14,3% alcanzando US$ 102,1 millones.
54
Unidos (11,3%), entre otros socios comerciales. De otro lado, las adquisiciones
de máquinas extrusoras en el 2017 sumaron US$ 19,7 millones y concentraron
el 19,3% del valor total importado. Los importadores peruanos compraron este
tipo de maquinaria principalmente desde Austria (23,4%), España (18,4%),
Alemania (14,2%), China (13,6%), entre otros.
55
• CLIENTES
56
Sin embargo, el potencial de la empresa está creciendo y podemos
abastecer a más clientes.
57
• COMPETENCIA
La empresa cuenta como principal competencia a la empresa
DISTRIBUIDORA DON BOSCO, la cual cuenta con productos similares a
CONCYSSA INDUSTRIAL.
• Conexiones de agua
• Línea sanitaria
• Línea avícola
Calida
Gama Servi
d de
de Competitiv cio al Tecnolo Publici TOT Pondera
los
Produc idad Client gía dad AL ción
Produc
tos e
tos
58
Gama de
X 0 1 1 1 1 4
Productos 0.17
Calidad
de los 1 X 1 1 1 1 5
Productos 0.22
Competitiv
1 0 X 1 1 1 4
idad 0.17
Servicio al
1 1 1 X 1 1 5
Cliente 0.22
Tecnologí
0 0 1 0 X 1 2
a 0.09
Publicidad 1 0 1 0 1 X 3 0.13
23 1
59
al Cliente
Tecnologí
a 0.09 3 0.26 2 0.17 4 0.35
Publicida
d 0.13 4 0.52 3 0.39 3 0.39
3.57 3.09 3.26
60
•
MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
61
limitaciones de precio, aumentar el cumplimiento de normativas, reportar
requerimientos, y costos de materia prima a la alza que exprimen la rentabilidad.
Retos en la Manufactura
El envío de instrucciones de trabajo a una planta de forma efectiva es crítico para mantener
la producción funcionado a la máxima eficiencia. Una orden de producto se descompone
en instrucciones de trabajo impresas, y se entregan a cada trabajador de
62
piso para completar. Algunas órdenes de trabajo pueden completarse en paralelo, en tanto
que otras órdenes de trabajo requieren la compleción de un proceso anterior. ¿De qué
forma el empleado B sabe que el empleado A ha terminado con sus instrucciones de trabajo
de forma que pueda empezar él? ¿En qué momento comenzó a trabajar el empleado en
las instrucciones de trabajo? Esta información no se encuentra disponible para la
administración. Alguien tiene que acudir a recopilar esta información manualmente, y crear
un reporte. La identificación de cuellos de botellas resulta un proceso prolongado, y el
tiempo de reacción es lento.
63
MES gestiona todo el inventario de material de forma automática. Cuando los
materiales se reciben, se ingresan al MES. Cuando se emiten instrucciones, los
materiales consumidos en una orden de trabajo se retiran automáticamente del
inventario. Los administradores de la planta pueden ver en tiempo real los
materiales restantes en inventario. Los administradores de la planta entonces
pueden determinar cuánto producto se puede producir, si hay suficientes materias
primas para iniciar una orden de producción, cuánto material requiere ser ordenado,
etcétera.
64
• Gestión de órdenes de trabajo
• Programación detallada
• Sistemas OEE
• Calidad mejorada
• Rendimiento mejorado
65
• 5.2. SISTEMA SAP DE LA EMPRESA
En cualquier compañía de perfil productivo, cuando hablamos de fabricación,
tenemos que alinear y gestionar diferentes recursos y procesos. La naturaleza y
limitaciones de estos recursos están determinadas por las decisiones estratégicas
que toma la estructura directiva de la compañía. Dentro de SAP ERP el día a día de
la gestión de las plantas de producción se enmarca dentro del módulo de Control y
Planificación de la Producción de SAP (SAP PP). El objetivo de SAP PP es asegurar
que la producción se lleva a cabo de forma efectiva, alineando los procesos de
producción con los tiempos de entrega prometidos a los clientes.
Tal como hemos visto con otros módulos de SAP, PP consta de varios sub- módulos
que a su vez se integran con otros componentes de SAP. Destacamos los
siguientes:
66
• Planificación de la Producción: incluye previsión de materiales, gestión de la
demanda, planificación a largo plazo y plan maestro de producción (MPS).
67
ser llevados del almacén a la planta de fabricación después de lanzar la orden. La
parte de contabilidad asociada a la producción puede ser calculada
automáticamente a través de la integración con el componente de Contabilidad de
Costes.
Siguiendo esta línea, la integración con otros módulos como Gestión de Materiales
(MM), Finanzas (FI), Gestión de Recursos Humanos (HCM), Ventas y Distribución
(SD) etc dota de fiabilidad al sistema de planificación de la producción en SAP R/3.
Todo ello en tiempo real. Los posibles cambios en la parte de la demanda (órdenes
de venta canceladas o añadidas a última hora) y de aprovisionamiento
(devoluciones, retrasos, averías en las instalaciones…) son reflejados en tiempo
real. Evidentemente, las personas encargadas del control de la producción pueden
reaccionar antes ante posibles cambios o incidencias de última hora.
Los sistemas ERP permiten crear una base de datos compartida con más
información y de mayor calidad que los responsables podrán visualizar en su
pantalla en tiempo real agilizando y mejorando el proceso de toma de decisiones.
68
Al
disponer de información de mayor calidad es posible realizar estimaciones y
previsiones realistas anticipándonos a los escenarios futuros.
En otras pyme que todavía no cuentan con una solución ERP es fácil comprobar
que sus departamentos actúan con cierta independencia unos de otros, por lo que
acaban generando registros e informes por duplicado. La integración que supone
el ERP permitirá disminuir drásticamente estas duplicidades.
69
Los sistemas ERP son modulares.
Los ERP están formados por módulos. De esta manera en CONCYSSA se puede
implantar los módulos que se necesite en cada momento. Mientras CONCYSSA
evoluciona y crece tu ERP lo hará con ella si incorporas nuevas funcionalidades.
Todas las empresas son diferentes. Por ello el proveedor de nuestro sistema ERP
realizo un análisis previo sobre las necesidades de tu organización para garantizar
que la aplicación se adapta perfectamente a ella. La solución ERP debe adaptarse
a tu negocio, no al revés.
Así el proveedor pasa a ser un socio estratégico del que podemos extraer una
ventaja competitiva al participar activamente en el diseño y desarrollo de nuevos
productos aportando su experiencia.
Automatización de tareas.
70
Los sistemas ERP permiten automatizar tareas pesadas y repetitivas que
anteriormente se realizaban a mano (generación de albaranes, facturas etcétera).
De ese modo nuestros operarios podrán dedicarse a tareas más productivas que
realmente son las que nos aportan valor. Pero es más, al reducirse el componente
humano, caerá el número de errores (aunque no se eliminará del todo dado que
seguirá siendo necesarias ciertas acciones manuales como la introducción de
datos).
71
72
CAPÍTULO 6: DIAGNÓSTICO DE LA PRODUCCIÓN
La empresa cuenta con 2 plantas: una ubicada en San Luis y otra en Cercado
de Lima, en el presente diagnóstico solo se tiene en cuenta a la principal que
es la planta de San Luis. La cual se subdivide en 4 sub plantas donde se
realizan diversas actividades como inyección, ensamble, embolsado, pruebas
hidrostáticas y sellado.
73
Sub Planta N° Máquinas Inyectoras N° Máquinas en mantenimiento
1 5 1 (parada indefinida)
2 3 1
3 4 2
4 0 0
LAYOUT
MATERIALES
Familia de Materiales
ANILLOS
ARANDELAS PLANAS
ARANDELAS SEMIESFÉRICAS
ASIENTO
BOLSAS CON EL LOGO DE CONCYSSA
DADO CON ENCASTE Y MANGO
DRIZA
EMPAQUETADURAS
FORMULACIÓN DE MP
IMAN
INSERTO METALICO OBTURADOR
INSERTO METALICO PERDORADOR - OBTURADOR
NYLON
O`RING
PERNOS
TUERCAS
PESTILLO
PIN CENTRAL
POLIESTIRENO CRISTAL
74
POM
PVC
RESORTE
VARILLA DE ACERO
CADENA DE SUMINISTROS
• Canales de Distribución
• MOTA-ENGIL PERÚ
75
• COSAPI
• TRADI 207,6
• LA VIGA
2° Canal:
• Tiendas Makro
• Promart
• Sodimac
• Retail
• Maestro
• Recepción de pedidos
Se lleva a cabo a través de llamadas telefónicas y/o correos electrónicos
• Documentación
Luego de aceptar un pedido, se registra todas las cantidades correspondientes al
SAP. Dicho registro tiene un delay de 3 – 12 horas.
76
• Verificación del pedido
En este caso solamente se realiza la verificación por medio del SAP, ya que la
cantidad es alta para realizar una verificación manual.
• Cargue de mercancía
La mercancía se embala en bolsas especiales y luego son movilizadas a través de
77
estocas. Existen 2 tipos de vehículos de transporte para realizar el traslado: 1 auto
y 1 camión.
• Generación de pedido
El área en cuestión al detectar la necesidad de materia prima, elabora y emite una
orden de compra al área de compras. Dicha orden se envía por correo.
• Envío de pedido
El pedido se realiza vía telefónica y correo electrónica. La confirmación del pedido
se realiza vía correo electrónico.
• Los posibles errores que se pueden dar son las digitaciones incorrectas en
cantidades y especificaciones del pedido
RECIBO DE MERCADERÍA
78
Cruzan la información con la mercancía recepcionada.
• Descargue de la mercadería
La mercadería se descarga entre 2 a 3 almaceneros, se realiza de la siguiente
manera:
• Verificación de la mercadería
Se realiza la contabilización al peso; es decir, es usa balanzas para contabilizar la
cantidad de pedido. En caso se trata de un pedido por kg solo se realiza el pesado
de una pequeña muestra.
Toda verificación que sea por cantidad se realiza a todo el pedido; y en caso de
materia prima por peso se realiza a una pequeña muestra.
Almacenamiento
Las materias primas se ubican en lugares establecidos previamente, en caso de consulta
de materia prima se realiza manualmente/visualmente. El inconveniente que puede
presentar es el no tener un registro digital de los lugares donde se almacena las materias
primas.
El inventario de materia prima se actualiza por medio del SAP, lo realiza el área de
almacén con un tiempo de demora de 1 hora aproximadamente.
• PROCESO DE FABRICACIÓN
80
DOP de la INYECCIÓN DE MONUTRA INFERIOR TOMA EN CARGA
81
• INDICADORES DE GESTIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
• EFICIENCIA
82
son los operarios Jeronimo Valencia, Timoteo Sanchez y Alex Cubas,
quiénes indicaron que tuvieron problemas con el anillo tope en el
ensamble de la válvula telescópica, donde se les enfatizó que estos
problemas deben ser comunicados inmediatamente para dar la
solución inmediata y no sean afectados en su eficiencia.
Acciones Correctivas:
83
• PRODUCTIVIDAD
84
la fabricación de este molde está programado para el mes de
Setiembre, Rectificar los tapones hexagonales (1.8 hrs) el
mantenimiento de este molde está programado para el mes de Agosto.
Acciones a tomar:
85
Fuente: Reporte Diario de Eficiencias y Cruces de Producción - Sistema Beas SAP
• INCIDENCIAS EN PRODUCCIÓN
86
• SITUACIÓN DE LA MAQUINARIA EN EL MES DE ABRIL 2018
Actualmente se tienen 3 máquinas paradas y se han dado en la misma
semana, ahora bien, para solucionar este problema van a tener que pasar
varios días y semanas ya que la empresa no cuenta con los suficientes
repuestos.
87
CAPÍTULO 7: DIAGNÓSTICO FINANCIERO
88
Total Activos no Corrientes 108,588 106,456 99,056 100,299
Total Activos 172,508 191,355 183,662 180,012
Pasivos y Patrimonio
Pasivos Corrientes
Otros Pasivos Financieros 1,961 8,196 6,929 6,114
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar 28,817 43,732 45,099 44,997
Cuentas por Pagar Comerciales 25,590 35,264 40,289 41,559
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 0 0 75 217
Otras Cuentas por Pagar 3,227 8,468 4,735 3,221
Ingresos Diferidos 0 0 0 0
Provisión por Beneficios a los Empleados 0 0 0 0
Otros Pasivos no Financieros 0 0 0 0
Total Pasivos Corrientes 30,778 51,928 52,028 51,111
Pasivos No Corrientes
Otros Pasivos Financieros 8,186 6,448 6,826 11,956
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar 0 3,360 9,163 8,025
Cuentas por Pagar Comerciales 0 0 0 0
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 0 3,360 9,163 8,025
Otras Cuentas por Pagar 0 0 0 0
Pasivos por Impuestos Diferidos 21,076 19,681 17,166 17,318
Provisión por Beneficios a los Empleados 0 0 0 0
Otras Provisiones 0 0 0 0
Total Pasivos No Corrientes 29,262 29,489 33,155 37,299
Total Pasivos 60,040 81,417 85,183 88,410
Patrimonio
Capital Emitido 20,972 20,972 20,972 20,972
Primas de Emisión 0 0 0 0
Acciones de Inversión 7,163 7,163 7,163 7,163
Acciones Propias en Cartera 0 0 0 0
Otras Reservas de Capital 36,860 26,335 19,458 17,858
Resultados Acumulados 5,414 13,409 6,877 1,600
Otras Reservas de Patrimonio 42,059 42,059 44,009 44,009
Total Patrimonio 112,468 109,938 98,479 91,602
89
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 172,508 191,355 183,662 180,012
90
7.2 ANÁLISIS DE RATIOS FINANCIEROS
7.2.1 Indicadores de liquidez
Son las razones financieras que nos facilitan las herramientas de análisis, para establecer el
grado de liquidez de una empresa y por ende su capacidad de generar efectivo, para atender
en forma oportuna el pago de las obligaciones contraídas. A continuación enunciamos los
más importantes:
Razón circulante
Los valores de los muestran un comportamiento adecuado con lo que la empresa podrá hacer
frente a sus a corto plazo. Aunque en el 2017 este valor es un poco mayor al recomendado,
esto debido a que la empresa ha pagado mucha de sus deudas a los proveedores en corto
plazo. El valor en el 2017 puede suponer que la empresa corre el riesgo de tener activos
ociosos que fluyen negativamente sobre la rentabilidad de la empresa.
Prueba Acida
91
En los años 2014 y 2015 el indicador se comportó de forma desfavorable al tener un valor de
0.77 y 0.97 respectivamente para cubrir sus obligaciones inmediatas, lo que evidencia que el
inventario constituyo un elemento de peso dentro de su activo circulante. En los demás años
el inventario ya no es el elemento que tiene más peso en el activo circulante por lo que el
valor del indicador es favorable.
Endeudamiento patrimonial
92
En el 2014 los accionistas aportaron 97% de los fondos totales aportados por la empresa; en
los años siguientes se decidió disminuir dicho aporte y dejar a la empresa consolidarse por
su propia cuenta.
En el 2014 la empresa se ha financiado un 49% del activo total en deudas tanto al corto como
al largo plazo. Como se puede apreciar se ha decidido disminuir este financiamiento como
porcentaje del activo total.
93
Número de días cartera a mano
Debido a que desde el 2015 se ha acelerado el pago a proveedores; la empresa se vio obligada
a aumentar la frecuencia de la cobranza a los clientes para no quedarse sin efectivo.
Rotación de cartera
94
El 2017 la empresa se vio en la obligación de pagar a sus proveedores en un porcentaje mucho
mayor que en los años anteriores por lo que para no quedarse sin efectivo, disminuyo los días
promedio para pagar el crédito a sus clientes. De tal forma que aumento la frecuencia de
cobranza al año y por ende se convirtió a efectivo más cantidad de cuentas por cobrar.
Rentabilidad patrimonial
95
Este indicador ha disminuido con respecto al 2016 debido a que las ventas en el 2017 cayeron
estrepitosamente con respecto al año anterior (20.97%). Ni siquiera la reducción de costos de
ventas la cual fue de 16.58% con respecto al 2016 pudo contrarrestar el efecto negativo de la
caída en ventas.
Margen Bruto
2017 2016 2015 2014
Utilidad bruta/ventas netas 0.19 0.23 0.20 0.13
Este ratio también se vio afectado por la caída en ventas y además de la incapacidad de reducir
costos de modo que estos representen un menor porcentaje de las ventas. Ya que en el 2016
y 2015 los costos representaban el 77 y 79% de las ventas respectivamente; mientras que en
el 2017 representan el 81%.
96
Rentabilidad de las ventas
97
7.3 ANALISIS HORIZONTAL
Analisis Horizontal de CONCYSSA Industrial
101
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Otras Cuentas por Cobrar 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Anticipos 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Propiedades, Planta y Equipo 103,885 101,686 2,199 2.16% 101,686 95,283 6,403 6.72% 95,283 96,724 -1,441 -1.49%
Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía 465 532 -67 -12.59% 532 573 -41 -7.16% 573 375 198 52.80%
Activos por Impuestos Diferidos 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Plusvalía 3,200 3,200 0 0.00% 3,200 3,200 0 0.00% 3,200 3,200 0 0.00%
Otros Activos no Financieros 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
0 0 0 - 0 0 0 0 0 0
Activos no Corrientes Distintos al Efectivo Pignorados
mo Garantía Colateral - -
Total Activos no Corrientes 108,588 106,456 2,132 2.00% 106,456 99,056 7,400 7.47% 99,056 100,299 -1,243 -1.24%
Total Activos 172,508 191,355 -18,847 -9.85% 191,355 183,662 7,693 4.19% 183,662 180,012 3,650 2.03%
Pasivos y Patrimonio 0 - 0 - 0 -
Pasivos Corrientes 0 - 0 - 0 -
Otros Pasivos Financieros 1,961 8,196 -6,235 -76.07% 8,196 6,929 1,267 18.29% 6,929 6,114 815 13.33%
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por
28,817 43,732 -14,915 -34.11% 43,732 45,099 -1,367 45,099 44,997 102
agar -3.03% 0.23%
Cuentas por Pagar Comerciales 25,590 35,264 -9,674 -27.43% 35,264 40,289 -5,025 -12.47% 40,289 41,559 -1,270 -3.06%
-
0 0 0 - 0 75 -75 75 217 -142
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 00.00% -65.44%
Otras Cuentas por Pagar 3,227 8,468 -5,241 -61.89% 8,468 4,735 3,733 78.84% 4,735 3,221 1,514 47.00%
Ingresos Diferidos 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Provisión por Beneficios a los Empleados 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Otros Pasivos no Financieros 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Total Pasivos Corrientes 30,778 51,928 -21,150 -40.73% 51,928 52,028 -100 -0.19% 52,028 51,111 917 1.79%
Pasivos No Corrientes 0 - 0 - 0 -
Otros Pasivos Financieros 8,186 6,448 1,738 26.95% 6,448 6,826 -378 -5.54% 6,826 11,956 -5,130 -42.91%
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por -
0 3,360 -3,360 3,360 9,163 -5,803 9,163 8,025 1,138
agar 00.00% -63.33% 14.18%
Cuentas por Pagar Comerciales 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
-
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 0 3,360 -3,360 3,360 9,163 -5,803 -63.33% 9,163 8,025 1,138 14.18%
00.00%
102
Otras Cuentas por Pagar 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Pasivos por Impuestos Diferidos 21,076 19,681 1,395 7.09% 19,681 17,166 2,515 14.65% 17,166 17,318 -152 -0.88%
Provisión por Beneficios a los Empleados 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Otras Provisiones 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Total Pasivos No Corrientes 29,262 29,489 -227 -0.77% 29,489 33,155 -3,666 -11.06% 33,155 37,299 -4,144 -11.11%
Total Pasivos 60,040 81,417 -21,377 -26.26% 81,417 85,183 -3,766 -4.42% 85,183 88,410 -3,227 -3.65%
Patrimonio 0 - 0 - 0 -
Capital Emitido 20,972 20,972 0 0.00% 20,972 20,972 0 0.00% 20,972 20,972 0 0.00%
Primas de Emisión 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Acciones de Inversión 7,163 7,163 0 0.00% 7,163 7,163 0 0.00% 7,163 7,163 0 0.00%
Acciones Propias en Cartera 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Otras Reservas de Capital 36,860 26,335 10,525 39.97% 26,335 19,458 6,877 35.34% 19,458 17,858 1,600 8.96%
329.81
5,414 13,409 -7,995 -59.62% 13,409 6,877 6,532 6,877 1,600 5,277
Resultados Acumulados 94.98% %
Otras Reservas de Patrimonio 42,059 42,059 0 0.00% 42,059 44,009 -1,950 -4.43% 44,009 44,009 0 0.00%
Total Patrimonio 112,468 109,938 2,530 2.30% 109,938 98,479 11,459 11.64% 98,479 91,602 6,877 7.51%
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 172,508 191,355 -18,847 -9.85% 191,355 183,662 7,693 4.19% 183,662 180,012 3,650 2.03%
103
7.4 ANALISIS VERTICAL
104
Propiedades, Planta y Equipo 103,885 60.22% 101,686 53.14% 95,283 51.88% 96,724 53.73%
Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía 465 0.27% 532 0.28% 573 0.31% 375 0.21%
Activos por Impuestos Diferidos 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Plusvalía 3,200 1.85% 3,200 1.67% 3,200 1.74% 3,200 1.78%
Otros Activos no Financieros 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
105
Total Pasivos No Corrientes 29,262 48.74% 29,489 36.22% 33,155 38.92% 37,299 42.19%
Total Pasivos 60,040 100.00% 81,417 100.00% 85,183 100.00% 88,410 100.00%
Patrimonio
Capital Emitido 20,972 18.65% 20,972 19.08% 20,972 21.30% 20,972 22.89%
Primas de Emisión 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Acciones de Inversión 7,163 6.37% 7,163 6.52% 7,163 7.27% 7,163 7.82%
Acciones Propias en Cartera 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Otras Reservas de Capital 36,860 32.77% 26,335 23.95% 19,458 19.76% 17,858 19.50%
Resultados Acumulados 5,414 4.81% 13,409 12.20% 6,877 6.98% 1,600 1.75%
Otras Reservas de Patrimonio 42,059 37.40% 42,059 38.26% 44,009 44.69% 44,009 48.04%
Total Patrimonio 112,468 100.00% 109,938 100.00% 98,479 100.00% 91,602 100.00%
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 172,508 191,355 183,662 180,012
106
7.5 ANALISIS DUPONT
El ROI ha disminuido el 2017 en un 47.48% con respecto al 2016; esto debido a la caída en ventas que se tuvo en el 2017 con respecto
al 2016 de 20.97%, si bien los egresos en el 2017 también se redujeron con respecto al 2016 (17.79%), esta reducción no pudo
contrarrestar el impacto negativo que tuvo la disminución en ventas en el año 2017 lo que no solo causo una disminución en las
utilidades sino también en el margen de ventas, en la rotación de activos y por ende en la rentabilidad de la inversión.
107
CAPÍTULO 8: APORTE DE INGENIERÍA
Introducción
Hoy en día, todas las plantas de inyección de plástico comparten un mismo objetivo:
minimizar los tiempos muertos y aumentar la productividad durante la operación. Esto les
permite ofrecer una mayor variedad de productos y también mayor volumen.
La eficiencia en los tiempos y movimientos de los diferentes procesos tiene un gran impacto
en esto, ya que si se pierde tiempo en alguna maniobra puede representar un retraso en la
entrega. Esto no es aceptable en una industria tan competitiva y demandante.
SMED
En 1969 el padre del SMED, el Dr.Shigeo Shingo, definió sus fundamentos al conseguir
reducir el tiempo de cambio de una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos, de
ahí surgió lo de “menos de 10 minutos”.
1. Preparación Previa
108
7. Realizar el seguimiento.
1) Preparación Previa:
1-1) INVESTIGAR:
Obtener datos históricos de los tiempos de preparación (estos datos serán sólo útiles si la
situación en la que se tomaron es comparable a la de partida).
Se trata de constituir un equipo, darle la formación necesaria sobre los fundamentos del
SMED y darle a su vez los medios necesarios para poder realizarlo.
• Papel y lápiz.
• Calculadora.
• Un lugar de reunión para analizar en equipo todos los datos y que permita poder
visualizar las grabaciones.
Se trata de filmar en detalle todas y cada una de las actividades que se realizan durante el
proceso de cambio de referencia. En el caso de que intervengan en él varias personas
todas deberán ser grabadas.
109
El inicio de la grabación se dará tras el fin de fabricación de la última pieza de la referencia
saliente y el final de grabación se dará con el inicio de fabricación de la primera pieza OK
de la referencia entrante.
Una vez realizadas las grabaciones y ya en una sala, el equipo del taller SMED usará las
grabaciones para detallar todas las actividades de las que consta el proceso de cambio de
referencia, indicando a su vez su duración. De esta forma se obtiene el tiempo de ciclo
estándar del proceso.
En esta fase todos los miembros del equipo van repasando todas y cada una de las
anteriores actividades para identificar aquellas que pueden ser externas.
En este punto conviene recordar lo indicado al inicio de este post. Una actividad externa es
aquella que se puede realizar con la máquina en marcha y por tanto su tiempo de ejecución
no afecta al tiempo de ciclo total del proceso.
Como las actividades externas se pueden hacer con la máquina parada, en esta etapa el
equipo debe de hacer un ejercicio de planificación con el objeto de que todas las
110
actividades externas estén preparadas en el momento vaya a comenzar el proceso de
cambio de referencia.
El resultado de esta etapa suele ser una CHECK-LIST a realizar en la zona donde se está
haciendo el taller SMED.
Para cada una de las actividades que se han decidido convertir en externas el equipo
debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para lograr esa conversión.
De esta forma para cada actividad se debe indicar que se va hacer, quien lo va hacer y
cuando debe tenerlo terminado.
En esta fase el equipo debe de plantear ideas de mejora para reducir los tiempos de
ejecución de las actividades internas.
Una vez que se ha definido una idea de mejora y esta ha sido aceptada por todos, el
equipo debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para implementar esa idea de mejora.
7) Realizar el Seguimiento
Una vez terminado el taller SMED por primera vez es vital realizar el seguimiento para ver
si el nuevo estándar definido sufre desviaciones y en caso de que así sea, poder tomar
acciones correctoras.
• Registrar todas las incidencias que se han dado durante la semana. Sobre la
Check-list se puede hacer.
111
• Registrar todos los tiempos de cambio que se dan durante la semana para luego,
en una gráfica, representar los valores máximo, mínimo y medio de cada semana.
La evolución de los datos desvela las desviaciones.
Consejos para implementar las mejores prácticas SMED para el cambio de moldes en
la industria de inyección de plástico
Fase preliminar
Cada vez que se inicia una producción, ya sea al inicio del turno o jornada, o bien, cuando
se lleva a cabo un cambio de producto, se deben tomar en cuenta los siguientes puntos:
• La realización y la prueba.
• Hacer un check-list para que todo esté listo antes de que la máquina arranque.
Este es otro factor sumamente importante. Se debe tomar en cuenta el color y el tipo de
resina con la que se está trabajando, y de igual manera, el color y la resina con la que se
trabajará durante la jornada, en los cambios de lote o de molde.
112
Lo mejor es que la limpieza del molde y la integración del nuevo material se lleven a cabo
simultáneamente. Por ejemplo, en lo que se está limpiando el molde de inyección, se puede
purgar la máquina: ambos procesos al mismo tiempo.
Antes de realizar un cambio del molde, se debe haber visto con anticipación:
• Que este esté en buen estado: esto es más ágil y práctico si, antes de bajar el
molde para seguir con cualquier producción, se hace un chequeo y se registra.
Una excelente alternativa para reducir el tiempo de cambio de moldes es contar con placas
multiconectores, las cuales, cuentan con códigos o colores definidos para cada entrada,
dando como resultado que la conexión de mangueras del molde se realice de manera
correcta, rápida y segura.
Un método efectivo para eliminar los residuos de material y la acumulación de suciedad que
queda en el molde después de varias corridas, es la limpieza por ultrasonido, la cual se
lleva a cabo en tanques de acero inoxidable y una solución limpiadora.
Las mesas y carros de carga para el cambio de moldes, permiten que las maniobras de
retiro, traslado y colocación del molde en la máquina sea rápido, eficiente y seguro. Hay
varias opciones, y además, puedes diseñar la mesa acorde con sus necesidades.
113
Aquí presentamos algunos ejemplos de las mesas más utilizadas en la industria de
inyección de plástico. Dependiendo del espacio con el que se cuenta, el tipo de máquina y
el proceso utilizado, estos accesorios ofrecen las siguientes opciones:
Mesa de carga y descarga específica para una máquina. Este tipo de mesas se adaptan a
la máquina en tu planta. Puedes organizar células flexibles de producción con uno o varios
puestos. Si se tiene una mesa multipuestos, el molde que está en espera puede ser
conectado a una estación de calentamiento.
Mesa de carga situada entre dos máquinas. Una mesa de carga bidireccional puede dar
servicio a dos máquinas simultáneamente, mejora la flexibilidad y rapidez.
Mesa de carga en cada lado de la máquina. Este tipo de mesas es la forma más rápida de
cambiar el molde. Por un lado, la descarga del molde de la producción anterior. Por otro
lado, carga simultánea del nuevo molde.
Carga en rail. Con este rail, se puede transportar entre máquinas, almacén, y también, el
molde puede ser precalentado antes de montarlo en la máquina.
Carros móviles. Estos carros proporcionan la máxima flexibilidad, ya que se pueden utilizar
tanto para el transporta como para el montaje de moldes.
Embridado de moldes
Hay 3 tipos:
• Amarre manual por bayoneta. Le permite sujetar el molde a la máquina solo girando
una palanca. No requiere ninguna conexión hidráulica ni formación previa.
114
CAPÍTUO 8. APORTE DE INGENIERÍA
8.1. Área de estudio
El área de estudio es el las operaciones de producción, en este caso se ha elegido la
operación de cambio de molde cuyo tiempo de realización es elevado en relación con
las demás operaciones de producción. El cambio de molde aún estandarizada al
100%; es decir, hay procedimientos que se siguen pero que no satisfacen las
necesidades de la operación.
8.2. Diagnóstico
Veamos cómo se encuentra la empresa respecto a las operaciones en producción. La
empresa cuenta con una productividad alta respecto a la mano de obra; sin embargo
la productividad de la maquinaria no es muy alta como se puede observar en el
diagnóstico presentado. ¿Y ello por qué sucede? Veamos cuáles son las razones
principales:
Paradas de maquinaria
Procedimiento no estandarizados en algunas operaciones de la maquinaria
Tiempo muerto elevado por falta de organización y coordinación entre los
operarios y el supervisor de producción
Número reducido de operarios que están capacitados para realizar el cambio
de molde
No existe tiempo estándar para el cambio de molde
No hay una designación de materiales y herramientas para cada tipo cambio
de molde
Proceso de cambio de molde tiene un alto índice de riesgo operacional debido
a la ausencia de acondicionamiento de trabajo, mucho se esperanzan en la
habilidad del operario
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117
Entonces ante un tiempo alto en el cambio de moldes de inyección el problema formulado seria:
¿Cómo reducir el tiempo de cambio de moldes de inyección en la empresa Concyssa
industrial?
En esta grafica se pueden ver los factores que pueden llevan a un incremento de tiempo en el
cambio de molde
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SMED
La aplicación de la metodología SMED tiene como principales beneficios: aumentar la
flexibilidad, reducir los lotes de inventarios, minimizar los tiempos de entrega, etc. La finalidad
de aplicar esta metodología es conseguir identificar los problemas de realizar un cambio de
molde, encontrar mejoras potenciales y mejorar el cambio de molde.
Para empresas que requieren incrementar su flexibilidad y disminuir su inventario, es necesario
reducir al mínimo estos tiempos, para lo cual el personal involucrado en SMED obtendrá el
conocimiento para determinar la diferencia entre tiempo interno y tiempo externo.
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Los ajustes en tiempos internos se refieren a aquellos que se realizan cuando la máquina está
parada, fuera del horario de producción. Los ajustes en tiempos externos se refieren a los que
se realizan cuando la máquina está en marcha, durante la operación.
El método SMED contiene una etapa preliminar y luego 4 etapas netamente, la etapa preliminar
consiste en la creación de un equipo con diferentes características de mejora, y en donde todos
los departamentos se involucren con el trabajo, como por ejemplo producción, mantenimiento,
calidad, ventas, entre otros. Luego de obtener el apoyo de todos los departamentos su
comienza con las 4 etapas.
En la primera etapa se desea identificar y diferenciar las dos etapas del proceso, las actividades
internas involucra a todas las actividades que se realizan mientras que la maquina se encuentra
apagada y las actividades externa en donde se involucran todas las actividades que se realizan
mientras que la maquinas se encuentra prendida.
En la segunda etapa se separa las actividades internas de las actividades externas, cada una
tiene un tiempo determinado y nos ayudara a saber que actividades son críticas y en donde se
deben de aplicar las mejoras.
En la tercera etapa el objetivo es trasformar las actividades interna, convirtiéndolas en externa,
realizando esto se reducirá el tiempo que se pierde con la maquina parada y mejora la eficiencia
dentro del proceso productivo.
En la cuarta etapa se desea mejorar todos los aspectos del proceso de preparación de la
máquina, completando esta etapa se culmina con el método del SMED y se logra convertir el
tiempo muerto en tiempo de producción.
La meta de aplicar la metodología “Single Minute Exchange Of Die” es reducir los stocks y
reducir el tiempo de entrega del producto final, mejora la capacidad de realizar varios cambios
de molde fabricando lotes pequeños planificando un tiempo de entrega y teniendo un costo de
almacenamiento menor.
VSM
El value stream mapping es una herramienta clave dentro de la metodología lean manufacturing
y es un diagrama que se utiliza para visualizar, analizar y mejorar el flujo de los productos y de
la información dentro de un proceso de producción, desde el inicio del proceso hasta la entrega
al cliente.
Es un diagrama de flujo, por lo que utiliza unos símbolos determinados para representar
diversas actividades de trabajo y flujos de información.
El VSM es especialmente útil para encontrar oportunidades de mejora, eliminando desperdicios
en el proceso de producción. Cada una de las actividades que se realizan para fabricar los
productos es registrada en función de si añaden valor o no añaden valor desde el punto de vista
del cliente, con el fin de eliminar las actividades que no agreguen valor al producto.
Es importante tener en cuenta que los clientes lo único que quieren es que sus productos se
fabriquen cumpliendo con todos sus requisitos de calidad y dentro del plazo de entrega. No se
preocupan por el esfuerzo ni los recursos invertidos para producirlos. El value stream mapping
mantiene ese enfoque.
El proceso para realizar el VSM es empezar dibujando el diagrama del estado actual del
proceso de producción y a partir de éste, obtener todos los problemas y las mejoras a realizar
para solucionarlos y llegando a un estado futuro (estado ideal), donde hipotéticamente ya no
existen problemas de producción y por tanto tendremos una mayor productividad y un mayor
aprovechamiento de los recursos
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El objetivo principal del value stream mapping es resolver todos los problemas existentes en el
proceso de producción para aumentar la productividad del mismo, reduciendo o eliminando
desperdicios. Lo que se desea es alcanza el estado futuro que se plantea, ese estado ideal
donde no hay ningún tipo de desperdicio en la producción.
Hay que analizar proceso por proceso, evaluando cómo agrega valor al producto (o cómo no lo
agrega). Este enfoque en el valor es lo que mantiene el análisis orientado a lo que realmente
importa, permitiendo a la empresa ser más competitiva.
Aunque su objetivo principal es eliminar desperdicios, el VSM también se puede ver desde la
perspectiva de agregar valor al producto, que es lo que al fin y al cabo lo que le importa al
cliente. La eliminación de los residuos es el medio para lograr el fin de crear valor, como reducir
los costes de producción, aumentando la calidad, lo que conlleva a un producto con un precio
más bajo y de mejor calidad. El valor es algo que un cliente está dispuesto a pagar.
5S
Las 5S es una técnica que se realiza en todo el mundo y tiene buenos logros porque es fácil de
aplicar y los resultados se observan en la productividad, eliminación de tiempos muertos y
reducción de costos.
La técnica 5S se basa en la organización, limpieza, seguridad e higiene, la aplicación debe de
ser duradera, para ello la alta dirección debe de comprometerse con la aplicación de la técnica
y realizar un mantenimiento continuo.
Las 5S vienen referidas al mantenimiento integral de la empresa en todos los aspectos y no
sólo las herramientas de trabajo, lo que en inglés es housekeeping. Las 5S son:
Seiri (clasificación). Separar elementos innecesarios, eliminar lo que no es útil
Seiton (orden). Situar elementos necesarios, organizar el espacio de trabajo eficazmente
Seiso (limpieza). Eliminar la suciedad, mejorando la limpieza
Seiketsu (normalización). Señalizar anomalías, prevenir que aparezca desorden y
suciedad
Shitsuke (mantener la disciplina). Mejorar, fomentar esfuerzos para mejorar
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Las cinco etapas son muy sencillas de implementar, por lo que no requieren una formación
compleja ni grandes expertos en el tema. Simplemente se requiere una metodología
disciplinada y rigurosa para poder llevar a cabo las etapas de calidad.
Luego de la aplicación de las 3 primeras S se puede observar una reducción de 40% en los
costos de mantenimiento, reducción de un 70% en accidentes, reducir 15 % del tiempo de fallas,
aumenta un 10% de la fiabilidad del equipo.
Beneficios de la implementación de la técnica 5S en la empresa, el equipo de trabajo se
compromete más, se valoran todas las aportaciones y conocimientos, y la mejora continua en
el área de trabajo.
Se consigue mejorar la productividad, reduciendo los productos defectuosos, averías, nivel de
inventarios, accidentes, desplazamientos, cambios de herramientas. Se consigue mejorar los
espacio, un lugar cómodo de trabajo, mejora la imagen de la empresa, se mejora el
conocimiento del puesto de trabajo, y finalmente aumenta el compromiso y la responsabilidad
por parte de los trabajadores.
Vemos que el problema que tiene Concyssa industrial es el tiempo largo que demora un cambio
de molde; el cual es de más de 3 horas; en los cuales la maquina tiene tiempo muerto y se
pierde productividad. Por lo que es necesario hacer ajustes que correspondan a operaciones
que se realizan a máquina parada (fuera de las horas de producción) y a operaciones que se
puedan realizar con la maquina en marcha.
Por lo descrito, la metodología más adecuada seria SMED ya que toma tiempos tanto internos
como externos; además que ya tenemos identificadas las actividades dentro del cambio de
molde que toman más tiempo en llevarse; esta metodología se centra en reducir dichos tiempos
y llevarlos a tiempo de producción; con lo que se podrá reducir el tamaño de lotes de producción
y nos permitirá hacer varios cambios de molde por día de producción.
El inconveniente que se tendría si se aplicase el MRP es que el proceso de cambio de molde
actual toma mucho tiempo (más de 3 horas) por lo que tomaría mucho tiempo en llevar los
registros y mantener la información actualizada constantemente.
Además otro punto fuerte en el SMED es que se ha visto que reduce mucho el tiempo de cambio
en una planta; si se aplica de forma correcta. Uno de los casos con éxito de la aplicación de
esta metodología sería la de Toyota.
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En el año 1969, Toyota Motor Company tenía una prensa de 1000 toneladas la cual necesitaba
de 4 horas para realizar un cambio. Ello origino que se identificaran ajustes internos y externos
y que re redujera el tiempo a 90 minutos en 6 meses, fue bueno el avance pero se quería llegar
a cambiar en 3 minutos lo cual reajustando nuevamente y mejorando los tiempos notablemente
nació la técnica llamada SMED.
Otro caso de éxito se dio con “Jugos del Valle” el cual es una empresa productora de bebidas,
perteneciente al grupo de Coca Cola y Femsa, decidió aplicar técnicas de SMED en sus líneas
de envasado denominadas “Hot Fill” en su planta de Tepotzotlán, en el Estado de México. Se
aplicó el Sistema SMED para cambios rápidos con apoyo de la metodología de los Eventos
Kaizen y se logró una reducción del 68% del tiempo de cambio. En tan solo cuatro días.
Por lo que la metodología más adecuada para nuestro caso es SMED.
PRACTICIDAD DE SU IMPLEMENTACIÓN
Dentro de las metodologías LEAN, la SMED es una de las metodologías más prácticas para
su implementación. Solo requiere de una capacitación al grupo que consiste en la
explicación de los conceptos de tareas internas y externas; y luego todo gira en torno a la
creatividad de los miembros del equipo.
BENEFICIOS DE SU IMPLEMENTACIÓN
Dependiendo del nivel de creatividad y el plan de acción, documentación y políticas
adoptadas en su implementación, se obtienen los siguientes beneficios:
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Incrementar el espacio disponible.
Disminuir los desplazamientos, manipulaciones, etc.
Reducir el tiempo de respuesta.
Disminuir las obsolescencias, defectuoso en operaciones auxiliares, etc.
Incrementar el compromiso de la persona con su trabajo.
Fomentar la puesta en común de los conocimientos de los implicados.
Utilizar la creatividad de las personas.
Lo primero que se debe tener en cuenta antes de hacer un SMED es que el tiempo
de cambio es aquel que transcurre desde la última pieza buena de una corrida de
producción hasta la primera pieza buena de la siguiente corrida. Hay que tener en
cuenta que el tiempo de cambio no se reduce con el fin de producir más sino para
reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos más frecuentes a fin de reducir el
tamaño de los lotes.
El SMED está basado en cuatro pasos que se deben seguir rigurosamente en orden
y con la asesoría de un experto al menos para los primeros intentos.
El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada.
Se recomienda usar video para registrar todas las actividades ejecutadas durante el
cambio en la hoja de tiempos, con el fin de poder encontrar donde se está perdiendo
tiempo. Así mismo, esta evidencia puede ser mostrada a los implicados para que sean
ellos mismos los que puedan detectar oportunidades de mejora. Si el cambio es
superior a 2 horas es mejor tomar nota de las actividades directamente en la hoja de
tiempos.
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Figura 2: Diagrama spaghetti
En 1950 Shingeo Shingo encontró que el tiempo de cambio está compuesto por una
mezcla de actividades internas y externas. Estas deben separarse para poder
empezar el proceso de mejora. El entendimiento de las diferencias entre una actividad
interna de una externa es fundamental en el SMED. Típicamente una actividad interna
es aquella que requiere la máquina parada para poderse realizar. Del otro lado una
actividad externa puede realizarse mientras la máquina está en funcionamiento.
La tabla 1 muestra una lista de actividades típicas en el proceso de cambio que han
sido clasificadas de acuerdo con el criterio anterior.
En los pasos anteriores se han identificado las tareas puramente internas y en este
paso se pretende trabajar en su optimización con el fin de acercarnos al objetivo último
del SMED. Hasta el momento se recomienda que sea una sola persona la que haga
el cambio. En este punto se debe evaluar que tan conveniente sería hacer
operaciones en paralelo debido a que estas necesitan más de un operario y ayudan
mucho a acelerar algunos trabajos.
Los tornillos son otra fuente de pérdida de tiempo para el SMED. Siendo apretar y
posicionar las dos funciones principales de los tornillos, cada una puede ser
reemplazada por dispositivos más funcionales que van con la filosofía SMED. El
esfuerzo del tornillo se aplica solo en la vuelta final lo que quiere decir que las demás
vueltas son desperdicio. Los tornillos pueden ser eliminados mediante dispositivos de
apriete rápido (Figura 4).
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Figura 4: sistemas de anclaje rápido.
Para posicionamiento, se pueden usar pines o topes. En lo posible elimine los tornillos
que pueda y si son realmente necesarios sólo aflójelos para retirar el elemento usando
agujeros ovalados o arandelas en forma de “U” (Figura 5)
Se debe entrenar a los operarios en una correcta ejecución del cambio y realizar un
seguimiento exhaustivo del tiempo que se tarda en hacerlo, de tal forma que fijado un
objetivo coherente, este se cumpla y mantenga a lo largo del tiempo. Por eso los
estándares, controles visuales y fichas técnicas deben ser plenamente desarrollados
por las personas expertas en el cambio.
Es recomendable usar un reloj para controlar el tiempo del cambio en un lugar a la
vista cerca de la máquina. El control del tiempo es fundamental para mejorar día a día
ya que el operario debe conocer el objetivo y controlar su desempeño. Una vez hecho
el cambio es importante graficar la tendencia de los tiempos obtenidos por todos los
operarios. Esto permitirá saber en que momento se han estabilizado los tiempos para
luego repetir el proceso del SMED nuevamente hasta lograr más mejoras.
Se puede aplicar esta metodología a cualquier máquina o dispositivo que requiera un
cambio de color, referencia o herramienta.
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El ejercicio será realmente enriquecedor y productivo por lo que se puede aplicar
utilizando la metodología del evento kaizen (Blitz Kaizen). Esta consiste básicamente
en realizar cada paso del SMED en una semana de 5 días. El primer día por la mañana
será de capacitación para entender los conceptos teóricos y por la tarde deberá filmar
el cambio con el Diagrama Spaghetti para documentar el antes. El día siguiente
(martes) debe dedicarse al análisis del video y la información recolectada realizando
el paso 1, separando las actividades externas de las internas. Ese mismo día debe
intentar un cambio con las mejoras propuestas y filmarlo tomando los tiempos. Para
los días 3 y 4 (miércoles y jueves) se deben aplicar mejoras derivadas de los análisis
en los pasos 2 y 3, haciendo el último cambio filmado. El último día (viernes) se deben
presentar los resultados a la gerencia, mostrando el video del cambio final.
Para que tenga en cuenta algún punto de referencia, las mejores empresas están en
promedio de 6 a 8 minutos en el cambio de moldes de termoplásticos con materia
prima incluida. Obviamente esto depende del tamaño de la máquina ya que en una
mini-inyectora los cambios se hacen en menos de 3 minutos y en una máquina de 150
ton pueden durar hasta 10 minutos. Para motivarse recuerde que: los peces más
rápidos se comen a los más lentos.
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Tiempo inicial Tiempo Tiempo
OPERACIONES (min.) actual (min.) futuro (min.)
Designar actividades del programa diario de producción 8.1 4.2 2.1
Desmontaje del molde de la inyectora 9.2 5.1 4.2
Montaje del molde 11.7 6.7 5.3
Pruebas de inyección 8.5 5.4 4.5
Inspección visual a la producción 5.8 5.1 2.0
Embalar la producción 7.1 4.6 2.3
Registrar la información de producción 5.5 4.2 2.5
Contabilizar la producción 5.1 4.5 2.0
Tiempo Total 61.0 39.8 24.8
Algunos de los efectos benéficos que se obtienen al dominar y aplicar esta técnica
son:
ESTUDIO DE COSTOS
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8.7. ALCANCES Y BENEFICIOS.
Nuestro objetivo inicial era reducir los tiempos en los cambios de molde para poder
aumentar el rendimiento de la máquina de inyección, objetivo que mediante la
implantación del sistema SMED hemos comprobado que se puede conseguir. El
aumento de los tiempos de productividad de la máquina, otorga mayor
competitividad para la empresa.
A lo largo de este trabajo podemos ver que el SMED ofrece los siguientes
beneficios:
Desventajas
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