DESARROLLO HUMANO

PERFIL MODERNO, DEL

EJECUTIVO

DE

CRÉDITO Y COBRANZAS
 CAPITULO V

DESARROLLO HUMANO Y PERFIL MODERNO DEL PERSONAL DE

CRÉDITO Y COBRANZAS.
V-1 DESCRIPCIÓN y PERFIL DEL EJECUTIVO DE CRÉDITO, PARA EL
SIGLO XXI.

1.- Descripción.

Toda empresa que desde su nacimiento está interesada en cubrir un mercado

que este en proporción a su capacidad humana, productiva y financiera,
requerirá indiscutiblemente de la función de crédito.
A esto se debe el increíble desarrollo mundial del comercio y de la Industria, al
igual que el de las instituciones financieras, de seguros y afianzadoras,
hipotecarias. etc.,
Es por ello que el ejecutivo de crédito, conforme transcurre el tiempo, va
alcanzando un mayor nivel directivo, profesional y lógicamente, económico. Sin
embargo, aún no se le ha dado totalmente el reconocimiento que su importante
función tiene.

Lo anterior quizá se deba a que, hasta la fecha, no se ha instituido una carrera

que, en grado de licenciatura, abarque lo que debe estudiar esta profesión. El
ejecutivo de crédito es un hombre que, salvo en contadas ocasiones, se ha
venido forjando, pragmáticamente, en la "universidad de la vida", en la que, al
enfrentarse diariamente a los problemas de su área ha adquirido, por vivencia
directa, la experiencia necesaria para el manejo de la función, sobre todo si ha
trabajado para empresas muy grandes.

En la actualidad, un gran número de ejecutivos al frente de esta función son

profesionistas y el porciento de los empíricos se va reduciendo poco a poco,
aunque tardará mucho en terminar este proceso, debido a que, en muchas
empresas medianas o pequeñas, este importante elemento es escogido para el
cargo solo por su honradez, y la función la empieza a aprender a partir del
primer día de su nuevo cargo cuyo grado de responsabilidad generalmente
desconoce.

Al ejecutivo de crédito profesional se le puede describir como una

persona que debe tener un profundo conocimiento de su empresa, y de
sus productos, lo cual incluye procesos, materiales, características, etc.;
su estructura organizacional, servicios que presta; capacidad productiva
y financiera, etc.

En cuanto a su función, debe adquirir un profundo conocimiento de la misma, lo

que implica la vivencia en todos y cada uno de los diferentes puestos que
integran su área, y quedar así en posición de evaluar mejor el desempeño
individual y de grupo en el área, En esta forma quedará mejor posicionado para
el logro de su misión y objetivos,

2.- Estructura orgánica

a) Perfil del ejecutivo de crédito

El perfil de éste ejecutivo, como el de cualquier otro elemento importante en la

empresa, comprende básicamente dos aspectos:

A) Características del individuo, y

B) Requisitos para cumplir su función.

Ahora bien, si habláramos de perfil, en su más amplio sentido, tendríamos que

agregar o incluir, en primer plano, la descripción del puesto y nos preguntamos:
¿Cuáles pueden ser las características dé' éste ejecutivo? Veamos a
continuación algunas de ellas que mencionamos aquí, más con carácter
enunciativo que !imitativo: ,'"

- Intachable honradez y moral.

- Muy observador.
- Estrictamente analítico y evaluador.
- De muy buen carácter, pero enérgico,
- Puntual en todos sus compromisos.
- Que guste de escuchar y dialogar.
- Debe tener un buen conocimiento de los dispositivos psicológicos del ser
humano en general, por lo tanto,
- Un buen intérprete de las reacciones humanas.
- Dinámico y creativo
- Veraz y congruente con sus decisiones y acuerdos. - Con un profundo sentido
humano.

Requisitos para cumplir con su función:

- Tener conocimientos en las áreas de:

 Contabilidad o ser, de preferencia, contador público.
 Administración o ser. Licenciado en Administración.
 Economía, en su acepción más elemental
 Derecho Mercantil, o bien, Licenciado en Derecho.
 Ventas, negociación y comunicación, lo cual implica habilidades en
 Relaciones Humanas y Públicas.
 La adecuada y certera toma de decisiones.

* Ahora bien, si hemos de tratar de comprender lo que, para la época moderna

y para el Siglo XXI, significará la Gerencia de Crédito, debemos empezar por
'entender cabalmente lo que es el Crédito e, independientemente de las
definiciones que se ofrecen en la primera parte de este volumen, entender
cabalmente que:

El Crédito permite que los negocios y las personas crezcan en capacidad e

incrementen sus GANANCIAS;
Luego entonces: El Crédito es sinónimo de UTILIDAD.
Ahora bien, El Gerente de Crédito, en la Empresa moderna es un "Productor de
Utilidades". Su función principal entonces, no es otorgar o recuperarlos
créditos... Su función principal es la de producir utilidades.

La historia del Gerente de Crédito en México es poco estimulante, si tomamos

en consideración que hasta hace muy poco tiempo era considerado por
muchos como "La monserga administrativa de ventas"; un centro de conflicto
administrativo y ... una fase de costo más de la Dirección. Y, salvo por
honrosas excepciones, sigue siendo así, si se toma en consideración que es
uno de los ejecutivos menos bien pagados de la empresa.

¿De quién es la culpa de esto?.. nos preguntábamos hace algunos años y

ahora, nos seguimos preguntando: ¿De quién sigue siendo la culpa?

Creemos que la culpa reside, inicialmente en la propia naturaleza del Crédito y

la necesidad de administrarlo cuidadosa y medidamente ante el impacto
financiero que tiene. Secundariamente, dicha culpa reside en el propio Gerente
de Crédito el cual, a pesar de todos los pesares, sigue pensando que su
función es esencialmente administrativa y que nada o poco tiene que ver con
los procesos de comercialización de la Empresa.

Es grave escuchar a muchos Gerentes de Crédito ufanarse del hecho de que

"ellos no son, ni desean ser vendedores".

Ante lo que está sucediendo en México a nivel micro y macro económico,

vemos claras señales de que si no evolucionan, desaparecerán, dejando
el puesto a personas que sí comprendan cabalmente que la función de crédito
es fundamentalmente: "una función vendedora" ... por supuesto, fundamentada
en otras funciones eje carácter administrativo, financieras y de control.
En IR medida que aprendamos a armonizar estas diferentes características de
nuestra función, podremos triunfar dentro del marco futuro de la actividad
crediticia mundial, el cual por su virtual globalización, solo podrá ser
supervisada por personas con un alto grado de, preparación académica y
práctica.
Para facilitar la adaptación del Gerente de Crédito a esta exigencia, hemos
preparado lo que hemos dado en llamar: "las 10 reglas de oro de la gerencia de
crédito", las cuales veremos en detalle más adelante.

En México, en pleno 1996, no existen textos o tratados en los cuáles se pueda

basar el desarrollo del Gerente de Crédito, textos al menos adaptados a los
particulares problemas del crédito, los cuales nos pudiesen proporcionar una
guía básica para solucionar los problemas que normalmente se nos presentan.
Existen pocas instituciones educativas que toman el suficiente interés
profesional en el tema, para hacer del crédito una profesión, la cual, con bases
firmes y acertadas, proporcione la información necesaria, como para partir de
ahí a realizar una labor que justifique la importancia y la responsabilidad que se
le da.
Hay profesiones conexas, como son las que en sus sistemas de enseñanza
incluyen temas de carácter financiero, profesiones generalmente de calidad
humanista, como lo son la Economía y el Derecho. Antes se dijo que el crédito
es la base de la economía, luego entonces, la carrera de Economía tendrá que
analizar forzosamente el aspecto crediticio,
El derecho no sólo tiene una relación estrecha con nuestro puesto sino que,
además, fundamenta estrictamente las bases sobre las cuales se debe
organizar un departamento de cobranzas.

Pero analicemos:

La Gerencia de Crédito, como departamento, requiere la dirección de un

ejecutivo versado ampliamente en una multitud de temas, fundamentados
todos ellos en los diversos aspectos que cubre. Los merecimientos del Gerente
de Crédito, si se ha de ostentar como tal, determinarán una constante y
progresiva absorción de conocimientos, conocimientos que cubrirán desde
aspectos financieros hasta administrativos y legales.

Según nuestro análisis, el Gerente de Crédito es, o debe ser. casi un "super
Hombre", una especie de "erudito especialista", con cualidades
caracterológicas extraordinarias.

Pues bien, toda actividad que presente un reto tan especial como el que aquí
analizamos, merece por parte del ejecutante, también un esfuerzo muy
especial.
Nosotros, lógicamente, no inventamos el crédito y por ello no se nos puede
culpar de que dicha materia necesite de tantas y tan especiales cualidades.
Hemos llegado a la conclusión de que el Departamento de Crédito necesita,
forzosa y enfáticamente, de una persona de extraordinarias dotes. Creemos
que el conocer y analizar las cualidades que debe poseer para tener éxito en
su trabajo, le proporcionará una motivación absoluta.

A fe nuestra que el Gerente de Crédito debe ser casi un abogado. La

recuperación de sus cuentas morosas, en muchos casos, le exigen profundos
conocimientos sobre el Derecho, conocimientos que le permiten hacer uso de
todos los recursos a su alcance. Le será necesario conocer algo sobre
disolución y quiebra de sociedades mercantiles; algo sobre la naturaleza de los
títulos de crédito; sobre las leyes mercantiles vigentes, sobre las garantías en
Derecho Civil y Mercantil, sobre los procedimientos judiciales, etc. También le
será necesario estar al tanto de las nuevas ejecutoras de la Suprema Corte,
que afecten las leyes vigente'.;, las cuales, forzosamente, tendrán que variar en
un futuro próximo o lejano.

El gerente de Crédito debe ser casi un financiero. El crédito es parte vital y

constituyente de las finanzas. Sus funciones y sus aplicaciones, así como la
correcta administración del crédito, dependen en gran medida de los
conocimientos que tenga en este terreno.
El Gerente de Crédito deberá tener conocimientos en materia fiscal. Aunque
parezca mentira, hasta este aspecto deberá abarcar la erudición de nuestro
amigo. En más de una ocasión, la recuperación de una cuenta depende de los
conocimientos que se tengan aquí. Para determinar la solvencia y liquidez de
un cliente, en el momento de cobrarle, tendremos también que determinar la
situación fiscal del mismo y saber así si la recuperación de nuestra cuenta es
posible, pues nos es de sobra conocido el hecho de que "Primero se cobra el
Fisco" y luego nos cobramos nosotros (si es que algo queda).

El Gerente de Crédito debe ser casi un contador. Sus conocimientos en esta

materia serán básicos para determinar la situación financiera de sus clientes.

y por último, el Gerente de Crédito, como cualquier otro "verdadero ejecutivo"

de la empresa, deberá tener profundos conocimientos administrativos y
organizacionales, los cuales le ayuden a imponer un sistema operante del
trabajo en su departamento, para manejar su personal, para evaluarlo, para
mantener relaciones interdepartamentales y entender la organización total de
una empresa; para presentar informes inteligentes, redactados de tal manera
que su objetivo sea comprendido al momento.

Ahora bien, aparte de esta "pléyade" de conocimientos teóricos, el Gerente de

Crédito deberá poseer una cultura superior a la de cualquier otro ejecutivo,
cultura que le permitirá explotar debidamente terrenos de tan difícil dominio
como es la Psicología, la cual será determinante en el éxito de sus relaciones
humanas. tanto en su puesto, como fuera de el.
Como ya se mencionó antes, en el cuadro inicial de características, deberá ser
un estupendo "psicólogo" en el trato con sus clientes, pues así evitará que
éstos se sientan ofendidos por las exigencias de una situación particular.

Deberá ser capaz de plantear su posición... :en tal forma, que evite el que una
magnífica labor de ventas se venga abajo por su falta de tacto.
En realidad y visto fríamente, el Gerente de Crédito debe ser quizá más
vendedor que el mismo vendedor. Después de todo, este último sólo tiene que
lograr un interés, el cual se fundamente en un producto de buena calidad; en
cambio, el Gerente de Crédito deberá convencer al cliente de que la, venta se
debe sujetar a ciertas condiciones. Eso, en algunas ocasiones, equivale a la
labor que tendría que hacer un vendedor para lograr que un prospecto acepte
un producto de inferior calidad, a mayor precio.

No hablemos ya de la enorme cantidad de conocimientos que necesitará en el

terreno de la negociación, para convencer al moroso de que pague.
Simplemente, en la redacción de una carta. tendrá que invertir una buena
dosis de calidad humana, amén de una experiencia, una calidad literaria y un
don extraordinario de convencimiento. ¿ Habrá alguien capaz de negar o,
dudar por un instante la extraordinaria responsabilidad que implica el
constituirse en Gerente de Crédito?

3.- Facultades del puesto.

Son muchas las facultades que se le pueden conferir al ejecutivo de crédito, y
estas, dependerán del grado de importancia que tenga su función y del tamaño
de su empresa y del mercado de crédito al que sirva. Sin embargo, se
enumerarán las más importantes:

A) Dentro de-los límites que la Dirección General le marque al respecto, la

"autorización de líneas de crédito.

B) La facultad de autorización de créditos se diluirá a partir del Director

General, al Director de Finanzas, al Gerente General, al Gerente de Tesorería,
al Gerente de Crédito y Cobranzas; o bien del Director General al Director de
Crédito y Cobranzas, en una empresa comercial; esto, puede variar mucho,
dependiendo de la estructura orgánica que tenga la empresa

C) Facultad para poder congelar, cancelar o renovar créditos.

D) Facultad para viajar, tanto en .el interior como en el extranjero, de acuerdo a

un programa de visitas a clientes importantes, para conocerlos y al mismo
tiempo para efectuar cobros pendientes que ya estén vencidos, aprovechando
la oportunidad para palpar las actividades de la competencia y hacer una
encuesta de opinión de los clientes hacia la empresa, respecto a su seriedad,
cumplimiento, producto, servicios, etc.

E) Facultad para la firma mancomunada de cheques de la empresa.

F) Facultad para la ,negociación y fijación de sueldos del personal de su área,

con la Dirección o Gerencia de Recursos Humanos. Se incluirá su participación
en la calificación de puestos y de méritos de puesto para fines de incremento
de sueldos.

G) Facultad para escoger, dentro del rango que como ejecutivo le corresponda,
el automóvil que, según política de la compañía deba utilizar para su trabajo
(cuando esto sea parte de su paquete de beneficios).

K) Muchas más facultades podrían agregarse aquí, dependiendo del tipo e

compañía.

- Otra facultad que generalmente se supone comprendida, pero no es

comúnmente mencionada, es la elaboración de sus planes y programas, tanto
tácticos como estratégicos, para el alcance y realización de sus objetivos
departamentales.
V-3 ESTABLECIENDO UN LIDERAZGO MODERNO EN EL AREA DE
CRÉDITO Y COBRANZAS.

En nuestro muy particular concepto, un líder es aquel que calladamente

impulsa a los demás a realizar una labor conjunta de esencial calidad. Al hablar
de labor conjunta nos estamos refiriendo al hecho de que, un liderazgo bien
entendido no es aquel que se ejerce sobre una sola persona o sobre "ciertos
individuos" del grupo. Un líder no es aquel que fundamenta su estilo en la
simpatía que tiene, sino más bien, en la capacidad que tiene para hacer que los
grupos empaticen entre sí. Cuando se logra que un conjunto de personas se
comprendan mutuamente, se ayuden, se complementen y logren resultados
juntos, es cuando se está demostrando la verdadera capacidad que se tiene
para autoasignarse al papel de líder.

El liderazgo no lo proporcionan la silla del Director, ni el título, ni la jerarquía, el

liderazgo se obtiene mediante:

A) El establecimiento claro, sincero y sencillo de metas y objetivos claros y

realizables. Algunas personas que tienen madera de líderes fallan en esto,
socavando así la voluntad de los demás para seguirlos a donde desean llegar,

B) Suministra el criterio principal, claro y objetivo, para determinar: - Lo que hay

que hacer.
- ¿ Por qué hay que hacerlo ?
- ¿ Cómo hay que hacerlo ? y,
- ¿ Cuándo hay que hacerlo ?

Si nuestro criterio es confuso o incongruente con respecto a ciertas cosas,

aunque éste sea claro en algunas, perdemos automáticamente la cualidad
anterior. El proporcionar criterio significa proporcionar razones valederas e
inteligentes, por las cuales las gentes han de realizar, no sólo el esfuerzo
normal que a diario se les requiere, sino también un esfuerzo adicional y fuera
de lo presupuestado.

C) El líder auténtico se preocupa por las metas personales de su gente,

preguntándoles y comprendiendo cuáles son sus objetivos y, frecuentemente,
prestándoles toda su ayuda para lograrlo, por lo tanto: obtiene, de muy buen
grado, la colaboración de su gente, la que está dispuesta a devolverle, en
forma personal y desinteresada el esfuerzo que calladamente, ha hecho en su
favor. El líder así, ¡LOGRA RESULTADOS!.

Ahora bien, un Ejecutivo de Crédito que desea sinceramente ser buen líder
debe empezar por:

A) Contratar a las personas adecuadas a los puestos y responsabilidades

que se les asignará. Frecuentemente nos encontramos con que a personas
cuya instrucción no rebasa la primaria y cuyo refinamiento deja mucho que
desear, se les lega la facultad de tener contacto personal o telefónico con los
clientes, con el lógico resultado de la pésima impresión e imagen de relaciones
públicas que esto les causa.

Contratar a las personas adecuadas, es iniciar un liderazgo bien

fundamentado, ya que por muy líderes que seamos, si la persona es
inadecuada a la función que se le asigna, jamás lograremos los resultados que
deseamos.

B) Una vez que se logra formar un grupo de gente ad-hoc, se debe inducirles
veraz y positivamente en la verdadera naturaleza de su responsabilidad,
hablándoles claramente sobre nuestras limitaciones como empresa y como
departamento y, con la misma claridad, sobre el esfuerzo adicional que de ellos
se requerirá.

Lo primero que hay que .preguntarle a una persona cuando solicita empleo es:
¿qué es lo que el desea, de nosotros y de la empresa?; ¿qué espera lograr y
en qué tiempo?; ¿Qué le molesta y cuáles son sus limitaciones? .
La mayor parte de la gente que contrata nuevos elementos, se ocupa más de
comunicarle al nuevo empleado lo que la empresa espera de él, que lo que él
desea o espera de nuestra empresa. Lógicamente, cuando una persona tiene
necesidad del trabajo, aceptará lo que se le pida (a sabiendas de que no podrá
cumplirlo). Esta es una buena manera de establecer un nulo liderazgo desde el
principio.

C) El líder capacita a su gente y lo hace programáticamente. Los adiestra sin

temor de que "le quiten la chamba" si pueden, y los desarrolla a su máxima
potencia. El peor problema de falta de liderazgo que enfrentan las empresas
hoy en día, es el miedo que tienen las gentes a perder su fuente de trabajo.
Esto ha causado que se haya formado una cultura de mediocridad en las
empresas que tardará muchos años en desaparecer, ya que los ejecutivos no
desarrollan a su gente por el miedo ya descrito.

D) HABITABILlDAD. Esta es una palabreja muy llevada y traída en las

organizaciones modernas, cuyo significado es, según ellos, el mantener un
ambiente cordial y amable de trabajo. Una cosa es ser cordial y amable y otra
cosa es ser PRODUCTIVO. La cordialidad y la amabilidad son el resultado de
un buen liderazgo y se da normalmente, plenamente, cuando se ha alcanzado
el índice de eficacia requerido. Una cosa es habitabilidad para la productividad
y otra habitabilidad para el "relajo". Es lógico que la gente va a estar muy
contenta y va a sentir muy "habitable" un departamento jefaturado por un jefe
"manso y tolerante," que permita que la gente esté contenta y satisfecha a base
de hacer lo que se les da la gana y cuando se les da la gana.

E) El buen líder, sobre todo en Crédito y Cobranzas, es el que le da a su gente

las herramientas de trabajo adecuadas para realizarlo y así. se preocupa por
desarrollar los conocimientos e instintos de relaciones públicas y humanas en
la gente que cobra; los conocimientos de informática y comunicación de las
personas que interpretan y preparan los estados periódicos y mensuales;
instruye profundamente en materia jurídica, económica y financiera, pero sobre
todo en materia comercial a las personas a cuyo cargo deja la responsabilidad
de investigar, evaluar, autorizar o rechazar los créditos.

F) El líder fundamental, el que verdaderamente quiere serio, es el que se

preocupa por, no sólo entender y comprender él mismo las POLITICAS, si no
en explicarlas clara, concisa y prístinamente a todas las personas del
departamento.

G) Por último, no se puede ser líder en un fangal. Si uno no está de

acuerdo con las políticas de Crédito y Cobranzas, con las políticas
Humanas y de Desarrollo, con las políticas de Comercialización y Ventas
y con las políticas Financieras de la empresa, no podrá jamás hacer que
los demás lo estén, salvo que sea un gran actor y que los engañe a
pensar que el sí está de acuerdo. Es muy fácil hablar de "ponerse la
camiseta", pero la verdad es que solo nos quedará la camiseta cuando
sea del tamaño, color y estilo que particularmente nos gusta. Bajo estas
circunstancias, es decir, estando en desacuerdo fundamental con la
empresa en que laboramos, "jamás podremos ser líderes". Muchas
personas que parece que lo son en esas circunstancias, acaban en el
más rotundo fracaso, fundamentándose éste, más que nada, en el
engaño que se hace a si mismo.
Nadie puede ser líder, si la gente no tiene un fundamental respeto por él. Pero,
¿qué les motiva el respeto?:

1. Que su líder los escuche y los comprenda.

2. Que su líder sea técnicamente competente y que conozca su trabajo.

Muchos Gerentes y Encargados de Crédito, desgraciadamente, desconocen lo
más elemental de su labor y pretenden quien sabe por qué artes, que los
demás los consideren competentes. El ser técnicamente competentes en
Crédito y Cobranzas implica tener bastos conocimientos e" lo que ya se ha
explicado en incisos anteriores de éste capítulo y, sobre todo, experiencia y
destreza. ¿Cómo pretendemos tener buenos cobradores, si nosotros no lo
somos? ¿Cómo pretendemos manejar a nuestros abogados, si desconocemos
lo más elemental del Derecho Mercantil y de los instrumentos que manejamos?

3. Que su líder de ordenes claras y precisas.

4. Que su líder predique con el ejemplo.

5. Qué su líder se anticipe a los problemas y los resuelva y, quizá más

importante que todo lo anterior:

6. Que su líder esté dispuesto a legar facultades y apoderar a sus

elementos. Es aquí donde nos encontramos más falta de liderazgo en los
Departamento de Crédito y Cobranza en la actualidad. El Siglo XXI será un
siglo de apoderamiento y negociación. En ése siglo un menor número de
personas se harán cargo de un mayor número de labores, pero como se dijo en
el capítulo 1, tendrá que ser gente mejor preparada y más inteligente que la
que actualmente se utiliza para cubrir puestos en serie. ¿Cómo podemos
enviar a alguien a realizar una negociación de cobranza, si no le hemos dado
los parámetros dentro de los cuales tiene apoderamiento total para negociar?
Para que alguien negocie, para que tome una decisión por nuestra cuenta,
tiene que tener toda nuestra confianza y en estos finales del Siglo XX, a eso se
le llama Apoderamiento.

FÓRMULA PARA MEDIR EL LlDERAZGO EN CRÉDITO V COBRANZAS

Como en todo en la vida, en el liderazgo hay muchos colores y sabores, por lo

que es recomendable el tratar de aterrizar una idea de liderazgo en ésas áreas,
mediante un sistema que mida los aspectos que un buen líder mantiene en
óptimas condiciones. En Crédito y Cobranzas, son los siguientes aspectos los
que nos van a dar una calificación muy aproximada de la calidad y fuerza del
liderazgo que se está ,0jerciendo.

UN BUEN LIDER EN CRÉDITO Y COBRANZAS LOGRA:

A) Rapidez en las decisiones de crédito. Ya pasaron las épocas en que una

decisión de crédito podía ser postergada hasta que se obtuviese el último dato
en la investigación. Dentro del aspecto general de mercados que existe hoy en
día y que existirá cada vez con mayor fuerza, serán las empresas que más
rápido decidan su crédito, las que sean más competitivas.

B) Seguridad en las decisiones en el área. Un punto de medición del liderazgo,

muy importante en el área, es I_ falta de titubeo en las decisiones que se
toman, ya sea para aprobar o rechazar un crédito o para cualquier otra
iniciativa que surja del ejercicio de su función.

Si alguien tiene que ser seguro en sus decisiones en la empresa es el Ejecutivo

de Crédito.

C) Criterios comunes en las decisiones de crédito. En lo que queda de esta

década y, por supuesto, en el Siglo XXI, será no sólo ineficiente, si no
francamente aberrante, el que las decisiones de crédito se tomen bajo
diferentes criterios de aplicación. El Gerente de Crédito tendrá que asegurarse
de que, tanto Finanzas, Ventas, e incluso la Dirección General, utilicen el
mismo criterio para aceptar o rechazar solicitudes de crédito, evitando así el
virtual robo del liderazgo al Gerente de Crédito, aplicando, como se hace en
muchas empresas, criterios diferentes y, por ende, aprobando pedidos que
salen del criterio establecido.

D) Definición y congruencia en los límites de crédito.

E) Mecánica automática de variación y ajuste en dichos limites.

F) Conocimiento actualizado de los clientes. Una relación firme, personal y

comunicadora con los clientes, fundamentada ésta en un conocimiento
actualizado y correcto de las circunstancias de los mismos, nos permitirá
ejercer un liderazgo, no solamente en nuestro Departamento, sino también y,
más importante, en el mercado.

G) Continuidad Y, efectividad en la cobranza. El más importante medidor de

la eficacia del área, es el estado de las cuentas por cobrar y éste es resultado
directo de la organización y de la continuidad con que se realiza. En muchos
Departamentos de Crédito se pierden y se dispersan verdaderos esfuerzos de
sus integrantes por la simple falta de secuencia de las cosas que se hacen y
esto contribuye grandemente a soslayar el liderazgo.

H) Legación de facultades.

I ) Control y conocimiento activo de las cuentas marginales.

J ) Efectividad en la cobranza difícil.

K) Mínimo uso de la ley en la cobranza.

I ) Mantenimiento de una base de datos actualizada y eficaz.

M) Autopreparación y capacitación constante, atados lo niveles para el

cabal entendimiento de cada una de las funciones.

V-5 " REGLAS DE ORO DE LA GERENCIA DE CREDITO" PARA EL SIGLO

XXI

1. El Gerente de Crédito ya no puede darse el lujo de ocupar un nicho ejecutivo

por si solo. "Ahora y, siguiendo las corrientes totalizadoras de la administración
de los 90's, tendrá que integrarse al resto de las áreas, en una acción de
colaboración absoluta, dentro de los procesos de calidad y mejora continua, los
cuales desembocarán en la simplificación y la reinvención de todos los
departamentos en la empresa.

2. El Gerente de Crédito tendrá que instalar en su área una "cultura de

servicio", lo cual implica un compromiso compartido de desarrollo y
conservación de la clientela y, un compromiso de servicio continuo con su
clientela interna, convirtiéndose así en una parte clave de la logística comercial
y empresarial.

3. El Gerente de Crédito deberá prepararse profundamente en las teorías de

comercialización, de manera que sea capaz de crear un nuevo producto para la
empresa.

4. El Gerente de Crédito deberá ser capaz, en !os en el nuevo milenio, de

lanzar exitosamente el producto crédito, con miras a establecer bases
mercadológicas para su desarrollo total.

5. Por ende, deberá ser capaz de posicionar el Producto sólidamente,

diferenciándolo en forma tal1ue establezca un liderazgo en sus mercados.

6. El Gerente de Crédito deberá reconfigurar su área, con base a políticas que

le permitan convertirse en un centro de utilidades, proporcionando a la empresa
una aportaron marginal importante.

7. El Gerente de Crédito del futuro deberá buscar la manera de dar más crédito
a su clientela y no, como sucede frecuentemente en la actualidad, buscar
razones de rechazo a las solicitudes de crédito.

8. Por ende, deberá buscar la unión con sus competidores, para conocer
rápidamente el desarrollo crediticio de sus 'clientes, intercambiando
activamente sus experiencias positiva y negativa, lo anterior deberá hacerse
con base en los sistemas de calificación del riesgo que operan en la mayor
parte de los países desarrollados.

9. El Gerente de Crédito deberá tener una preparación extraordinaria; estar al

tanto de los procesos económicos que afectan al país, por zonas y áreas de
desarrollo; conocer perfectamente las tendencias sociales y políticas, tanto
locales como por estados, al objeto de poder predecir lo que sucederá en
relación al cobro de sus cuentas en dichas localidades.

10. La función de Crédito es una función plenamente ejecutiva en la que. de no

haber delegación de facultades en medida Profesional, se fracasará
irremediablemente. Es una función de "criterio extraordinario", con políticas
básicas que permitan elasticidad y creatividad.

Por otro lado y, refiriéndose más a la parte organizacional que a la cualitativa,

existen los siguientes enunciados:

1 . Adquirir un adecuado conocimiento sobre:

- Los mercados en los cuales comercializan sus productos.

- Las características de sus principales productos, así como las fuerzas y
debilidades en
relación con su competencia
- Sus clientes, especialmente los más importantes, con quienes deben
mantener una apropiada relación.

2. Lograr que se mantengan permanentemente actualizadas las políticas de

crédito y cobranza y los procedimientos de trabajo.

3. Manejar una apropiada administración de riesgos manteniendo actualizadas

las líneas de crédito asignadas a la clientela.

4. Contar con personal adecuado en número, capacidad y motivación

suficiente, como para satisfacer cabalmente las responsabilidades del Depto.
de Crédito y Cobranza.

5. Adoptar y fomentar una verdadera actitud de servicio, tratando realmente de

autorizar las solicitudes de crédito, así como los pedidos sometidos a su
consideración, en lugar de rechazarlos al primer obstáculo.

6. Procurar y mantener una relación armoniosa con el personal del

departamento de ventas.

7. Asegurarse que las facturas se presenten a revisión oportunamente y

satisfaciendo los requerimientos aceptados o negociados con cada cliente.

8. No permitir que un cliente deje de pagar a su vencimiento algún adeudo, sin

que al menos una persona del Depto. de Crédito y Cobranza tenga un diálogo
con él para investigar la(s) causa(s).

9. Efectuar un apropiado seguimiento de las negociaciones que tengan con sus

clientes y confirmar por escrito, al menos, los acuerdos importantes.

10. Aclarar y, en su caso, cobrar o bonificar con prontitud las diferencias en

pagos que se presenten, evitando su indebida y absolutamente inconveniente
acumulación.