La Accion de Gerenciar Un Arte y Una Ciencia - Muy Bueno
La Accion de Gerenciar Un Arte y Una Ciencia - Muy Bueno
La Accion de Gerenciar Un Arte y Una Ciencia - Muy Bueno
LA ACCIÓN DE GERENCIAR
UN ARTE Y UNA CIENCIA
.
Mario Villamizar Salinas
AGRADECIMIENTOS
Este libro es producto de mucha insistencia de parte de mis hijos y algunos antiguos
alumnos. Escribirlo no ha sido tarea fácil a pesar de la experiencia. Tampoco hubiera
sido posible si a lo largo de mi carrera en el campo de la asesoría organizacional y el
adiestramiento gerencial no hubiese contado con el apoyo brindado por muchas
personas, entre las cuales deseo resaltar a Victoriano García, quién desde su alto nivel
ejecutivo en empresas como Frica y Lácteos Los Andes me proporcionó la oportunidad
de enseñar y promover la aplicación de muchos de los conceptos aquí expresados. Para
él, su familia y sus colaboradores (LuisUzcátegui, José Madero, Rosario D‘Onofrio,
Fernando Villasmil, José Miguel Méndez, Francisco Gonzáles, y
muchos otros) mi mas expresivo agradecimiento. Tampoco puedo olvidar a quien me
inició en este campo yme brindó la oportunidad de encontrar mi verdadera vocación, me
refiero a Nadim Dao del Grupo DELNU..Finalmente, a todos los veintidós mil
aventajados alumnos que convivieron experiencias conmigo a través de tantos años,
Muchas, pero muchísimas gracias.
PROLOGO
Mis primeros pasos en el campo del adiestramiento los viví en el INCE Comercial de
Barquisimeto como responsable de los cursos de Ventas al Detal y de Agente de Ventas,
a principio de los sesenta. Sin embargo, mi segunda oportunidad en el campo del
adiestramiento y la asesoría organizacional, fue, sin duda, una experiencia
verdaderamente crucial pues me encontré enfrentado al reto de preparar, ensamblar,
coordinar y ejecutar el ambicioso programa de Adiestramiento Supervisorio de Chrysler
de Venezuela bajo la tutela inicial del Profesor Jaques Piquet del Chrysler Institute de
Detroit, EE.UU. Este proyecto implicó por unlado, la traducción y la adaptación de los
Manuales del Instructor, el audio de 6 películas y los Manuales de Apoyo para los
Participantes, 180 supervisores, líderes sindicales, supervisores generales y
superintendentes, así como el dictado, junto con otros instructores, de 12 cursos con
duración de 80 horas (2 semanas) a dedicación exclusiva. Redactar y editar la
adaptación de esos Manuales a la realidad de la empresa venezolana, de la legislación
laboral y de nuestra variada idiosincrasia fue labor de meses. Digo variada idiosincrasia
pues los usos y costumbres de un andino difieren bastante de los de alguien nacido y
criado en
Oriente o más aún, en la tierra del sol amada, el Zulia.
Esa experiencia abrió todo un amplio e interesante panorama del campo en el cual
tendría grandes satisfacciones personales. A lo largo de más de veinte años de recorrer
casi todo el país y aún otros países, participé en el adiestramiento de unos de 22.000
gerentes a todos los niveles. el asesoramiento organizacional de varias empresas y en
algunos Proyectos Especiales como el Diseño de los Manuales de Procedimientos y
Operación del Programa de Mantenimiento Predictivo de la Refinería de Amuay. Pero
debo reconocer que a
su vez todas esas personas me adiestraron a mí pues su decidido y entusiasta aporte a la
discusión de los temas, el relato de sus experiencias, la visión de su diario acontecer, sus
problemas y sus soluciones, reforzaron y en muchos casos ampliaron o modificaron mis
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conceptos. Este libro es el resultado de todas esas experiencias y a todos ellos los
considero coautores.
Espero que esta recopilación sirva de algún modo como elemento de ayuda para los
gerentes que deberán en el futuro próximo enfrentar los extraordinarios retos que los
cambios tecnológicos, estructurales y comerciales presentaran a los gerentes en su
eterna búsqueda de los resultados que aseguren el bienestar de la gente, las empresas y,
sobre todo, del país.
CONCEPTO DE GERENCIA
EL SIGLO VEINTE
En el campo de la Gerencia, el siglo se inicia con los estudios que sobre tiempos y
movimientos (Economía del Movimiento, División del Trabajo y Método Estándar)
llevan a cabo varios investigadores y que dieron pauta para el desarrollo de una nueva
disciplina: Ingeniería Industrial. El concepto básico que originó estos estudios fue un
planteamiento gremialista, sindicalista y político expresado en la fórmula de “A Igual
Trabajo, Igual Salario” y al planteamiento contable-económico del Costo Estándar. Si
todos los que realizan determinada tarea lo hacen de la misma manera, es decir aplican
el mismo procedimiento y en las
mismas condiciones, todos producirán la misma cantidad de resultados, con la misma
calidad y al mismo costo. Así, la fórmula “a costo estándar: precio estándar y utilidad
estándar”, aunada al resultante aumento de producción, implanta la llamada “economía
del volumen”. Los precios disminuyen, se amplía el mercado y se introduce la
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LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA
Como ya lo señaláramos, la aceptación de las Teorías de la Relatividad y Cuántica por
el mundo científico dio inicio al gigantesco y a veces abrumador desarrollo de la ciencia
en todas las disciplinas. Las tecnologías se suceden a un ritmo estupefactante pues hay
ocasiones en las cuales la obsolescencia de una técnica, de un producto o de sus
aplicaciones aparece en poco tiempo. Ha habido casos en donde un producto es
superado antes de ser puesto a la venta (algo muy común en el campo farmacéutico). El
principal efecto de las teorías
es la aceptación y presencia del cuestionamiento continuo. En este siglo, la verdad
absoluta no se acepta; mucho menos la propiedad exclusiva de la verdad. Comienza a
reconocerse al hombre como un ser pensante, capaz de tomar sus propias decisiones y
resolver las dificultades que enfrenta, limitado solo por el acceso y el manejo de la
información como herramienta primordial. Sin embargo, a lo largo del siglo, numerosos
personajes con poder siguen aferrándose al hombre providencial, al líder indiscutible, al
dueño de la verdad.
Estos personajes, por lo general, tienen una muy pobre visión de la capacidad del
hombre. Consideran que el nivel intelectual del hombre común es tan limitado que se
“moriría de sed de no ser porque alguien lo lleva hasta el agua”. La filosofía paternalista
irrumpe tanto en el campo marxista-leninista como en el capitalista.
Las filosofías de Lenin y Ford tienen gran semejanza aún cuando sus métodos y sus
entornos fuesen tan diferentes. Ambos quieren el progreso y el desarrollo materialista
pero se niegan a aceptar la participación del hombre común en el diseño de la sociedad
en la cual desea vivir. Otros líderes presumen que ellos interpretan a cabalidad el deseo
y las necesidades de sus gobernados y, por ende, tienen el derecho a formular e imponer
sus soluciones, siempre alegando que lo hacen por mandato de la mayoría. Hitler,
Mussolini, Perón son claros
ejemplos de esta clase de personaje.
Las empresas se están enfrentando a un nuevo comportamiento por parte del mercado.
Los clientes se han convertido en selectivos; aún cuando el precio siempre es un factor
de peso en la decisión de compra ahora la calidad tiene igual o mayor influencia. Las
marcas líderes no son las de menor precio sino las percibidas como más preocupadas
por dar a sus productos y servicios las características que el público valora y necesita. El
dinamismo y la competitividad de los mercados dan inicio a la tercera etapa del
concepto gerencial, en cuyos albores todavía nos encontramos pues el camino a recorrer
es largo y complejo. La gerencia futurista actúa
con base a los principios originales de la Gerencia por Objetivos, de la Participación en
los Resultados y la Calidad Total. Se le denomina la Etapa Servo Climática pues el
ambiente interno de la empresa es generada por sus propios componentes y no es mero
y exclusivo resultado de copia o transferencia de experiencias ajenas. Las características
de esta etapa son:
dirección y decisión en equipo; coordinación con autodisciplina
imperio de la racionalidad con énfasis en lo filosófico
la organización continua siendo estable pero centrada en la flexibilidad
estructura muy fluida resaltada por sus propias interacciones (servoclima)
se diluye la influencia del organigrama como elemento de referencia de la autoridad
jerárquica
el concepto staff (organizaciones de apoyo) hace crisis con el surgimiento de los
conceptos
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PRIMERO
LA CALIDAD DEL PRODUCTO RESULTANTE DE UN SISTEMA LA DEFINE
EL USUARIO Y NO EL PRODUCTOR
Tecnología de Uso vs. Tecnología de Procesamiento
SEGUNDO
LA CALIDAD DEL RESULTADO DEPENDE, SOBRE TODO, DE LA
CALIDAD DE SUS
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TERCERO
NINGÚN GRADO DE INSPECCION DE LOS ELEMENTOS O DE LA
TRANSFORMACIÓN,
ASEGURA LA CALIDAD DEL RESULTADO
El proceso de transformación debe adaptarse a la Entrada en función de producir la
Salida deseada
CUARTO
A MAYOR COMPLEJIDAD DE LA TRANSFORMACIÓN, MAYOR LA
POSIBILIDAD DE
ERROR, FALLA O DESVIACIÓN
Cada error, falla o desviación disminuye, progresivamente y en forma exponencial, la
calidad del Resultado
QUINTO
LA AUTORIDAD ACOMPAÑA A LA RESPONSABILIDAD POR EL
RESULTADO Y NO ES
FUNCIÓN INTRÍNSICA DE LA JERARQUÍA
Aquel responsable de producir o hacer producir un resultado específico, debe tener la
autoridad necesaria para convertirlo en realidad.
SEXTO
ES PREFERIBLE QUE EL REGISTRO DE UN HECHO GENERE
EL DOCUMENTO QUE LO AMPARA Y NO QUE SEA EL
DOCUMENTO QUIEN GENERE EL REGISTRO
(excepto que el documento provenga del entorno externo)
SÉPTIMO
ES MAS ÚTIL Y ECONÓMICO QUE VIAJE LA INFORMACIÓN A QUE LO
HAGA EL
DOCUMENTO.
Quien genera un documento debe convertirse en el protector y conservador en el sitio
donde se emite.
OCTAVO
LAS POLÍTICAS Y NORMAS DEBE FORMULARSE PARA PROMOVER EL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DESEADO Y NO PARA EVITAR
EL
INDESEABLE.
Centrar el clima organizacional en crear en el factor humano la sensación de tener un
“TRABAJO” y no simplemente un “EMPLEO”; una VIDA y no un MEDIO DE VIDA.
NOVENO
LA REMUNERACION DEBE CONFIGURARSE PARA RECOMPENSAR EL
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DECIMO
EL TRABAJO EN EQUIPO DEBE REEMPLAZAR LA LABOR INDIVIDUAL
PARA QUE A
TRAVES DEL LOGRO GRUPAL DE OBJETIVOS SE FACILITE Y ASEGURE
EL ALCANCE
DE LAS METAS DE CADA PERSONA.
EL PROCESO GERENCIAL
Gerencia de Línea
Gerencia Media
Alta Gerencia
Estos términos son manejados un poco alegremente y con distinto enfoque por diversas
organizaciones. La mayoría de las personas no tienen una idea clara de lo que significa
cada uno de ellos y los utilizan muchas veces como si fueran sinónimos o expresaran
ideas similares. El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española les concede
un sentido casi idéntico: capacidad para producir los resultados esperados. Sin embargo,
los tratadistas del entorno organizacional les asignan un significado muy diferente
aunque tienen relación entre sí pues se refieren a la producción de efectos (resultados).
Antes de seguir adelante quisiera señalar que el estamento militar utiliza los términos
eficiencia y eficacia en forma diametralmente opuesta al entorno gerencial.
Etimológicamente, ambos entornos tienen buenos argumentos a favor de su manera de
enfocar el tema. Agradecemos a nuestros lectores provenientes del ámbito militar
visualizar, al leer estas líneas, tales palabras dentro del enfoque empleado en el mundo
empresarial.
EFICIENCIA
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EFICACIA
El empleo organizacional del término eficacia tiene que ver no con la actuación o el
desempeño de las personas sino con los resultados alcanzados. Jerry Hall, experto en
comportamiento organizacional del Chrysler Institute, decía que “la eficiencia no
necesariamente conduce a la eficacia pero no se puede ser eficaz sin ser eficiente”. El
empleado eficiente obtiene resultados aceptables y ajustados a las metas esperadas
mientras que el trabajador eficaz logra resultados cualitativa y cuantitativamente
superiores al simple nivel de aceptabilidad. Cuando se establece una meta,
implícitamente se establece un grado de tolerancia respecto al
logro. La tendencia universal está en el orden del +/-10%. Si deseamos alcanzar 100,
nos conformamos con 90 y en el otro extremo nos gustaría obtener 110. Por ende, si se
alcanza 91, lo consideramos un logro positivo. Un logro dentro del –10% es
considerado eficiente, pero si está por encima del 100% entonces, presumiblemente,
hubo eficacia.
Hace muchos años, tuve la oportunidad de estudiar la fijación de estándares de calidad
en una empresa automotriz y encontré que para cada producto existían varios márgenes
de tolerancia. El cliente tiene el suyo, el diseñador configura otro y el productor un
tercero. Dentro de la organización se les conoce como Estándar de Mercado, Estándar
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EFECTIVIDAD
Esta palabra no existe oficialmente en nuestro idioma pues se trata de un anglicismo que
engloba la eficiencia y la eficacia y termina por ser redundante ya que la efectividad es,
por antonomasia, expresión de la conjunción operativa de la eficiencia y la eficacia.
Como los usos y costumbres, con el tiempo, se constituyen en válidos, la efectividad
tiene un resaltante papel en el mundo de la gerencia al interpretársela como una
calificación evaluativa del máximo esfuerzo posible aplicado a la ejecución de una
tarea. Su medición no está claramente definida pero con base a la acepción anglosajona,
podemos decir que existe cada vez que se obrepasa el nivel meramente aceptable y
simultáneo de resultados cualitativos y cuantitativos. En una
ocasión, al visitar una reputada empresa industrial, recibí la invitación a compartir un
festejo para celebrar que ese día un determinado grupo de trabajadores había superado
el record unitario de producción en un 12%.
Lamentablemente, el gozo se fue al pozo cuando pregunté por el índice de rotura
(medición cualitativa). Al revisar las cifras se descubrió que la velocidad aplicada a
producir una alta cantidad de unidades se tradujo en un elevado volumen de piezas
dañadas y en razón de ello, alcanzar y superar el record de producción resultó en una
pérdida económica. Por lo tanto, cualitativamente, se trabajó sin efectividad.
Medir la efectividad sin tomar en cuenta todos los factores no es saludable pues muchos
olvidan que la efectividad tiene que involucrar siempre e inevitablemente la rentabilidad
de la operación. Producir grandes cantidades per se no es un éxito. Producir altos
volúmenes de unidades de la mejor calidad posible al menor costo, si lo es.
PRODUCTIVIDAD
otros recursos. Dejemos de hablar del hombre como Recurso Humano y ubiquémoslo en
su verdadero papel de Factor. En mis primeros tiempos de gerente, durante una reunión
de trabajo, uno de los participantes se quejaba, como explicación de malos resultados,
de los trabajadores venezolanos expresando que además de indolentes y perezosos no
sabían hacer bien las cosas.
Su jefe, extranjero, le preguntó “¿De donde son tus padres?”. La respuesta fue
“Venezuela”, a lo cual el jefe comentó“. Entonces tú debes estar muy mal hecho”.
FUNCIONES GERENCIALES
Como ya se ha señalado, el papel del gerente es obtener resultados gracias a las acciones
de sus subordinados.
El Chrysler Institute en su Manual de Supervisión tiene una definición más simple y
expedita: “El rol del Gerente es lograr que las cosas se hagan”. Es interesante el
empleo del verbo LOGRAR. Lograr no imponer, mandar o exigir. La diferencia
idiomática puede ser sutil pero de gran importancia pues en el verbo lograr encontramos
una serie de aspectos cruciales como condicionantes de la actitud gerencial. Al estudiar
la definición surge una pregunta ¿Qué debe hacer una Gerente para lograr que las
cosas se hagan?. A la respuesta se le conoce como las Funciones Gerenciales. Son solo
cuatro:
PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL
En los últimos años de la década de los sesenta se presentó una discusión pues dos
tratadistas agregaban una quinta. Mckenzie, el gran experto en eficiencia gerencial,
estipulaba la Coordinación mientras que Hall y sus asociados señalaban la Dotación de
Recursos. Sin embargo, el análisis de los dos argumentos zanjaron el asunto al llegar a
la conclusión que se coordina las actividades de la gente y ello es parte intrínsica de la
Dirección pues es la función relacionada con el factor humano. Dotación implica
proporcionar los recursos, lo cual es algo propio de la Función de Organización cuyo
ámbito es precisamente ocuparse de los recursos en general.
Una panorámica de las funciones nos muestra que el orden del enunciado de las mismas
responde a la secuencia en que se ejercen sin que ese orden le proporcione
preponderancia a ninguna de ellas, independientemente del hecho de tener cada una de
esas funciones diferente peso en cada nivel gerencial como se puede observar en la
gráfica anexa.
Efectivamente, el primer paso hacia la obtención de un objetivo es la planificación;
función que en su esencia, como veremos en el capítulo correspondiente, es la
determinación de Que hacer y Como. La organización se va ocupar de los primordiales
aspectos de Quienes y Con qué. Si se desconoce lo primero, es imposible determinar lo
segundo. Por lógica, la dirección se ocupa de hacer realidad lo planificado y organizado
mientras el control es el medio a través del cual verificamos si los tres anteriores nos
están conduciendo hacia donde queremos llegar. En consecuencia, no existe
preponderancia pero si una muy estrecha y clave interrelación entre las cuatro. El fiel y
dedicado desempeño de las cuatro funciones es lo que
nos va a convertir en gerentes eficientes y eficaces.
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MODELO MATEMÁTICO
De acuerdo con todos los tratadistas modernos del arte de la administración. la acción
gerencial se enmarca con precisión dentro del modelo puesto que el trabajo del gerente
consiste en realizar determinados y específicos Actos Conceptuales (Planificación y
Organización) y Actos Físicos (Dirección y Control) de manera que se pueda
apropiadamente crear y mantener un Entorno Físico (métodos, instalaciones y
herramientas) y un Entorno Conceptual (visión, misión y metas), en los cuales los
supervisados puedan alcanzar los deseados Objetivos individuales de cada uno de ellos,
conjuntamente con los Objetivos del grupo (empresa, departamento, etc.)
Las experiencias vividas por las empresas que han venido aplicando parcial o
profusamente los principios generados por la filosofía de la Calidad Total demuestran
fehacientemente la realidad de este modelo.
Planificación y Organización son actos conceptuales del Gerente puesto que se trata de
decisiones estructurales de la razón y el orden de las actividades requeridas para cumplir
las metas preestablecidas. La Dirección y el Control implican actividades físicas del
gerente en la supervisión directa de las actividades operativas a ser desempeñadas por
los supervisados. Pero todos estos actos del gerente deben tener en cuenta que los
mismos tienen como propósito, en primer lugar, asegurar que instalaciones,
herramientas, equipos y métodos sean los mas adecuados y apropiados para facilitar una
segura y ordenada ejecución de las tareas
encomendadas a los supervisados, sin olvidar los efectos negativos de temperaturas muy
altas o muy bajas o niveles excesivos de ruido, todo lo cual constituye el Entorno Físico.
En segundo lugar, para crear el Entorno Conceptual esencial, el gerente debe asegurarse
que los supervisados tengan y apliquen los conocimientos, habilidades y destrezas
requeridas, así como que conozcan y comprendan la importancia de las tareas y de la
calidad de las mismas para producir los resultados esperados, todo lo cual
indefectiblemente afecta a quienes están destinados esos resultados.
Ge2 = Pp + Op + Dp + Cp
Donde :
Primera Línea
Segunda Línea
Gerencia Media
Nivel III (Planificación 30%, Organización 30%, Dirección 10%, Control 30%)
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Alta Gerencia
Uno de los aspectos a tomar en cuenta a la hora de estudiar los distintos niveles
gerenciales de una empresa es el lapso de actuación de cada uno de ellos. En la gerencia
de primera línea, la supervisión operacional, por lo general la planificación tiene un
alcance máximo de una semana pues su esfuerzo está centrado en la actividad diaria.
Este lapso puede variar hasta un mes o un ciclo en el área de ventas, dependiendo del
ramo, mercado y tipo de cobertura. Por lo tanto, el supervisor de primera línea tiene que
ocuparse de la situación inmediata, de las condiciones y circunstancias que rodean la
operación del día. Solo a finales del turno es que debe inmiscuirse en las actividades y
tareas del día siguiente. La razón para ello deviene de la necesidad de una casi
permanente y continua interrelación estrecha entre el supervisor y su equipo de trabajo y
en su disponibilidad para apoyar y contribuir con ellos a la solución de los problemas
que enfrentan. La supervisión de segunda línea, si bien forma parte del Nivel I, tiene la
responsabilidad de los objetivos planteados durante un lapso que oscila entre un mes y
tres meses, dependiendo del área de desempaño, así como del tipo y tamaño de la
compañía. En consecuencia el peso de la Planificación y de la Organización es mayor
que el de primera línea, la Dirección disminuye pero el Control permanece igual. Para
evitar ser repetitivos, dejemos sentado que el peso de la función de Control es idéntico
para todos los niveles gerenciales, independiente de cualquier consideración.
El hecho de ir disminuyendo el peso de la Dirección se debe a que el grupo de trabajo se
limita al equipo de colaboradores inmediatos que le está asignado. Este tema de las
responsabilidades lo discutiremos profusamente en el capítulo referente a Organización.
En el Nivel II, la actuación de la gerencia media se dedica a los acontecimientos y
actuaciones planificados y programados para un lapso que oscila entre los tres meses y
un año, siendo lo más común períodos trimestrales y semestrales. Sin embargo, el Nivel
II tiene una involucración bastante pronunciada en la formulación de planes a mayor
plazo por ser el nivel mas estrechamente ligado con los procesos estadísticos y los
estudios relativos a los entornos externos e internos de la empresa. Por lo general este
nivel es quien prepara y propone los presupuestos operacionales unitarios. Esta parte de
su trabajo proporciona a la Alta
Gerencia la información básica requerida para sus decisiones. Por lo tanto, de nuevo
vemos reducida la función de Dirección, mientras se amplía el papel de la Planificación
y de la Organización.
Por último, el Nivel III, la Alta Gerencia, está abocado primordialmente a dos factores
cruciales de la empresa: la supervivencia y el crecimiento. Es en la búsqueda de estas
dos metas donde tienen que centrar los ejecutivos su actuación y como consecuencia sus
más esenciales áreas las constituyen el Mercado, las Finanzas, y sin duda, las
Operaciones. En su esencia la Alta Gerencia está conformada por tres grandes
responsabilidades: Ventas, Producción y Administración.
Toda empresa nace y se desarrolla alrededor de un producto o servicio (incluyendo una
inmensa diversidad de variaciones de ellos). El Bien o Servicio debe ser PRODUCIDO,
VENDIDO y FINANCIADO. Es por eso que a estas tres áreas se les conoce como LA
LINEA pues las respectivas actividades son manejadas verticalmente, en colaboración
permanente y estrecha pero sin interdependencia. Un supervisor de producción siempre
responderá, al final, a las políticas y normas definidas por el Ejecutivo de Producción.
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Igual ocurre con la primera línea en ventas y en administración. Las otras áreas
corporativas, aún cuando tienen gran
importancia, siempre serán sectores de apoyo y colaboración hacia La Línea y entre sí.
Las unidades de apoyo basan su desempeño en una autoridad funcional técnica y no
operacional. El capítulo de Organización cubrirá detalladamente esta diferencia.
Un principio elemental establece que las Normas de las áreas de apoyo no pueden
interferir con los planes y actuaciones de La Línea. Un gerente de apoyo, Recursos
Humanos por ejemplo, no puede establecer Normas y Procedimientos que impidan o
interfieran con la ejecución de planes, estructuras, o programas de unidades de las
organizaciones de Línea pero si debe velar por el acatamiento de las disposiciones
legales y contractuales. No obstante, los gerentes de Línea están obligados a tomar en
cuenta las observaciones, advertencias y consejos de las unidades de apoyo quienes
cuentan con conocimientos, habilidades y destrezas especializadas muy útiles o a veces,
determinantes en el curso de las actuaciones. De todo esto se desprende que la
Planificación, la Organización y el Control tengan mas peso a este Nivel que la
Dirección. A medida que se sube en la estructura organizacional, menor es la cantidad
de personas supervisadas y estas personas están cada vez mas preparadas para actuar
con mayor grado de discrecionalidad en la toma de decisiones dentro de las Políticas
vigentes. Otro aspecto singular es que a mayor discrecionalidad en el desempeño de su
responsabilidad operativa, mayor la autoridad para la utilización de recursos, inclusive y
de gran relevancia, para aprobar desembolsos, presupuestados o no, según sea el caso
específico.
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
Muchas veces se nos plantea a quienes nos hemos desempeñado como asesores en el
campo organizacional, la definición de un perfil modelo que de alguna manera permita,
globalmente, la evaluación de candidatos para cargos gerenciales. Esa es una tarea
imposible! Cada cargo gerencial representa un reto diferente en épocas y condiciones
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Los rasgos enunciados tienen una apreciación cualitativa aunque siempre es posible
medirlos
cuantitativamente. Algunos se reconocen por la presencia de resultados anteriores
positivos mientras que los demás se medirán por el grado de ausencia de resultados
negativos.
Tomemos por ejemplo la Habilidad Comunicacional. Una de manera de medirla es el
conocimiento del lenguaje y para ello existen numerosos Tests. Además. Los
instrumentos evaluativos de Johari (ver El Lenguaje y el Gerente), al permitir estudiar al
candidato con base a su propia percepción y bajo la percepción de superiores,
subordinados, colegas y familiares, nos pueden ilustrar mucho, cuantitativamente, al
respecto, pero el grado de ausencia de conflicto interpersonal en el grupo donde se ha
desempeñado hasta ahora es también altamente significativo. No obstante, hay una
segunda parte en todo perfil que debe estipularse en función de los resultados que
deseamos que sea capaz de alcanzar. Aquí, las preguntas son:
¿sabe hacer?
¿puede hacer?
de la actividad sea capaz de realizar. Luego establecen cuales son los conocimientos (y
el grado o nivel de los mismos) que la persona debe adquirir durante la actividad
académica para alcanzar ese potencial deseado. Muchas veces he pensado que debería
formularse un “Dapro” (Development of a Profile)
que aplique la misma técnica en el campo organizacional, en el umbral de cada uno de
los tres niveles gerenciales. En este asunto siempre debemos recordar una máxima
esencial:
los éxitos en la posición anterior no garantizan la eficiencia y la eficacia en la siguiente.
En el reclutamiento de un Gerente de Línea, establecer un perfil deseable es
relativamente fácil puesto que los requisitos son bastante sencillos. Antes que todo
debemos definir algunas cosas. Por ejemplo, ¿es preferible ascender a alguien que ya
está en la organización y que ha mostrado aptitudes tales como liderazgo, iniciativa,
creatividad? o ¿queremos un Profesional Universitario, con o sin experiencia? ¿Debe
conocer el ramo? ¿El entorno operativo es de alta tecnología? ¿Que tipo de mercado
tenemos? Y el sexo, ¿juega un papel importante? El diseño de un perfil de candidato
para un cargo gerencial debe estar centrado en la Descripción
Operacional del Cargo. Los resultados cualitativos y cuantitativos esperados y los
conocimientos mínimos requeridos deben ser los elementos a considerar a la hora de
formular el perfil del candidato. En un viejo manual de organización de una empresa
industrial norteamericana se señalaba como básico descubrir en el candidato ¿Qué sabe
hacer?. Mas adelante señalaba el manual que solo en el desempeño del cargo es que se
puede determinar si Puede Hacer y, más importante, si Quiere Hacer. Estos dos últimos
interrogantes son responsabilidad de su superior inmediato, como se discutirá en el
capítulo sobre DIRECCIÓN.
PLANIFICACIÓN
Es lógico que no debemos seguir adelante sin aclarar a fondo este concepto. En primer
lugar, un objetivo es un resultado deseado, necesitado o esperado como corolario de
un conjunto de acciones. En el campo personal, los objetivos pueden ser tangibles o
intangibles, abstractos o reales, y destinados fundamentalmente a satisfacer necesidades
personales (ver el capítulo sobre Motivación). En el área operacional también pueden
ser tangibles o intangibles pero no les cabe ser abstractos pues quedarían a la
interpretación individual aspectos cruciales para el logro. De ahí que los objetivos deben
expresarse en términos concretos, es decir, en
términos medibles (cuantificados). La terminología apreciativa o sea términos como
Mucho, Poco, Bastante, Suficiente, etc. que podemos aceptar en el campo de lo
personal, no tienen cabida ni practicidad en el ambiente organizacional. Efectivamente,
la expresión “suficiente arroz para nosotros cuatro” es fácilmente entendible para los
miembros del ambiente familiar pero sería totalmente inadecuado en el campo
industrial.
El volumen del objetivo tiene que ser especificado metrológicamente para garantizar el
entendimiento cabal y universal de la meta buscada.
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ESTRATEGIA
hablamos en este capítulo. Dado que hasta ahora solo conocemos el objetivo, no
podemos proceder a diseñar sistemas y procesos hasta no conocer a cabalidad cuales
son las actividades a desarrollar
para alcanzar ese objetivo. De ahí que el último paso de Planificación consiste en
agrupar tales actividades en Procesos y Sistemas Organizacionales, como veremos a
continuación. Paso que así mismo, servirá de puente o interconexión entre las Funciones
de Planificación y de Organización.
AGRUPACIÓN
CRITERIOS DE AGRUPACIÓN
La naturaleza intrínsica o tipificación de cada actividad.
La tecnología o ciencia utilizada para su ejecución
Las herramientas, equipos o máquinas que se emplean en la transformación
La ubicación geográfica de la acción (lugar)
La oportunidad de actuación (tiempo)
EL PROCESO DE PLANIFICAR
¿QUÉ? ¿CUÁNDO?
¿POR QUÉ? ¿CUÁNTO?
¿PARA QUÉ? ¿QUIÉN?
¿CÓMO? ¿CON QUE?
¿DÓNDE?
En la vida privada de cada uno de nosotros, probablemente por una cierta inclinación
hacia la aventura, pocas veces acatamos no solo el orden sino la cabalidad del análisis a
la hora de establecer objetivos a corto plazo.
La factibilidad de logro en esos planes depende de numerosas variables incontrolables, a
veces tomadas en cuenta o en otras ocasiones descartadas. Esta desordenada
planificación mental explica muchos de los conflictos y frustraciones que vivimos en
nuestro entorno privado; desorden que en oportunidades también afecta nuestro
desempeño en el trabajo. Analicemos cada una de estas preguntas y su interactividad.
¿QUÉ?
Acción o resultado que consideramos sea la mejor respuesta al problema o situación que
enfrentamos y el cual queremos solucionar. Escuetamente, sin adorno ni calificación.
¿POR QUÉ?
Expresión clara y precisa de la razón que nos impulsa a establecer el objetivo. Es el
enunciado del problema actual. Indudablemente identifica la carencia o insatisfacción
actual.
¿PARA QUÉ?
Beneficio que esperamos alcanzar mediante el logro del objetivo, expresado en
términos, por
27
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
VISIÓN
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Su intención es patentizar el papel o rol que le empresa desea representar dentro del
concierto de organizaciones e instituciones que actúan dentro de la sociedad. En otras
palabras, define la imagen que desea transmitir al público en general mediante su
desempeño social y/o mercantil. Expone la personalidad y el carácter de la entidad.
MISIÓN
Establece el nivel, la forma y el grado en que va a funcionar y desempeñar, racional y
cualitativamente ese papel como proyección a futuro de su propia y deseada realidad,
tanto en
relación con el mercado como con la sociedad misma.
PRINCIPIOS
Es la enumeración de aquellos conceptos éticos y morales en los cuales va a basar la
organización el diseño de sus operaciones productivas, mercantiles y financieras así
como el cumplimiento de sus obligaciones con trabajadores, compradores, usuarios,
proveedores y la sociedad en general.
VISIÓN
LA EMPRESA DEBE TENER UNA PRESENCIA DESTACADA EN EL MERCADO
AGROALIMENTARIO BASADA EN SU RESPONSABILIDAD SOCIAL Y
ECONÓMICA MEDIANTE UNA CONDUCTA CÓNSONA CON LOS PRECEPTOS
ÉTICOS Y MORALES DE LA SOCIEDAD DONDE SE DESENVUELVE.
MISIÓN
ALCANZAR Y MANTENER UN LIDERAZGO MERCANTIL Y COMERCIAL EN
LOS MERCADOS DE CONSUMO MASIVO ALIMENTARIO ASEGURANDO EL
MAS ALTO NIVEL DE SATISFACCIÓN DE SUS EXIGENCIAS CUALITATIVAS
Y CUANTITATIVAS MEDIANTE LA APLICACIÓN Y DESEMPEÑO DE
POLÍTICAS Y ACTIVIDADES DE PROCURA, PRODUCCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN QUE GARANTICEN LA ACCESIBILIDAD Y LA
ADQUISIBILIDAD DE LOS PRODUCTOS SIN MENOSCABO DE LA IMAGEN
DE ALTA CALIDAD DE LAS MARCAS NI DE LA JUSTA RENTABILIDAD DE
SUS OPERACIONES.
OPORTUNIDADES
El mercado, en su globalidad de compradores / usuarios y proveedores, nos ofrece una
multitud de oportunidades para satisfacer adecuada, apropiada y oportunamente las
necesidades y deseos de los destinatarios de nuestros productos y servicios, por un lado,
y por el otro, para obtener la información y los recursos requeridos para poder actuar
exitosamente en ese mercado. Pero, si como empresa, desconocemos cuales son, donde
están y como actúan, difícilmente podrán ser puntos de partida para el establecimiento
de los objetivos operacionales.
OBSTÁCULOS o DIFICULTADES
En el mercado influyen y actúan numerosas fuerzas naturales o creadas, antagonistas o
regulativas, las cuales se oponen o tienden a dificultar al aprovechamiento de aquellas
oportunidades. Entre ellas encontramos, la competencia, la falta de poder adquisitivo,
desconocimiento y desinformación, incidencia climática y estacional, usos y
costumbres, escasez y costo de los recursos, comunicaciones, reglamentación gremial y
legal, etc.
FORTALEZAS
Toda Organización cuenta con numerosos recursos propios o tiene la posibilidad de
disponer de otros. Esos recursos están constituidos por la eficiencia y eficacia de su
gente, la capacidad y rendimiento de sus equipos e instalaciones y la disponibilidad de
fondos que financien los anteriores.
30
Otros recursos importantes son intangibles y están representados por imagen, marcas,
reputación y experiencia. Todas ellas constituyen las Fortalezas de la Organización.
DEBILIDADES
Lógicamente, las Debilidades están representadas por la inexistencia o insuficiencia de
los recursos, así como aspectos relativos a Políticas, Normas y Procedimientos.
Gracias al estudio y análisis de toda esa panorámica de la realidad de la empresa, la
gerencia estará preparada para determinar cuales serán sus estrategias para aprovechar
al máximo las Oportunidades y superar los Obstáculos mediante una acción concertada
que aumente las Fortalezas reduciendo o eliminando las Debilidades. En otras palabras,
la estrategia tiene como finalidad optimizar el entorno interno para mejorar su
desempeño en el entorno externo.
CUESTIONADA
Poca competitividad en un mercado con una limitada tasa de crecimiento, en el cual se
tiene un nivel reducido de participación
PERRA
Mercado poco competitivo en un ambiente de reducido crecimiento o que muestra una
tendencia al crecimiento negativo y en el cual la participación de la empresa es mas
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bien baja
ESTRELLA
Posición dominante de la empresa en un ramo con una franca y sostenida tendencia de
crecimiento.
VACAS GORDAS
Mercado en el cual la empresa disfruta de una posición dominante dentro de un
mercado de lento crecimiento y poca variabilidad.
Estamos de acuerdo en que toda empresa ansía encontrarse siempre en una posición
ESTRELLA. Sin embargo, dado que se trata de circunstancias del mercado y no
estamos en condiciones de controlarlo, la planificación estratégica es la respuesta para
aumentar o mantener la rentabilidad, asegurando al menos la supervivencia en algún
caso o, adicionalmente, el desarrollo, en otro. En el caso de cada una de estas
circunstancias del ambiente exterior, dependiendo de la participación de mercado
disfrutada por la empresa, existe lo que podemos denominar caminos estratégicos
estándar. Comencemos por las situaciones de bajo crecimiento o con tendencia
negativa, conocidas como PERRA (bajo índice de participación en el mercado) y
VACAS GORDAS (alta participación de mercado).
conoce como el Ejercicio Económico o Ejercicio Fiscal, el cual tiene una duración de
doce meses, coincida o no con el año calendario. Este presupuesto incluye cifras
precisas de cantidad de unidades de productos a ser vendidas (Presupuesto de Ventas),
el volumen de unidades a ser producido (Presupuesto de Producción), la cantidad
unitaria y especifica de materiales a ser consumidos o empleados (Presupuesto de
Materiales) y la cantidad y tipo de Recursos Humanos (Presupuesto de Mano de Obra).
Al conjunto de todos estos presupuestos también se le identifica como Presupuesto
Integrado de Operaciones.
Constituye la base de la competitividad de la organización dentro del mercado. El
Presupuesto Unitario Integrado requiere ser traducido a términos monetarios para
disponer del Presupuesto Valorizado Integral, al cual se agregará la formulación de los
Presupuestos de Gastos de las Unidades Funcionales de Servicios.
Estas proyecciones expresan el gasto generado por el apoyo operativo y administrativo
que el resto de la organización está obligada a proporcionar a la Línea: Ventas y
Producción. Normalmente, estos presupuestos se calculan sobre la base de acciones o
tareas especificas en términos unitarios: número de ordenes de compra colocados,
volumen de registros contables, horas/hombre de mantenimiento, volumen de
inspecciones y análisis de calidad, kilos/unidades almacenadas o transportadas, etc. La
valorización de estas unidades de
medición del desempeño se hace sobre la base de un cálculo histórico/proyectado del
costo de cada una.
Veamos, por ejemplo, el caso del Departamento de Compras. La base unitaria de la
estimación del gasto es una relación proporcional del número de órdenes de compras
colocadas referida al volumen de producción en el período anterior y luego se proyecta
el índice proporcional resultante al presupuesto total unitario de producción. El costo
histórico se determina dividiendo el monto real anual del gasto departamental entre la
referida cantidad de órdenes de compra que fueron colocados en el ejercicio.. Ahora
contamos con dos datos cruciales, el costo unitario y un estimado de la cantidad de
órdenes de compra. Una simple multiplicación de ambos factores nos dará el
Presupuesto de Gastos del Departamento para el año próximo,
sin olvidar las posibles tendencias en los costos. Esta regla es aplicable a cualquier
sección de apoyo o administración. Lo esencial es seleccionar y determinar el índice de
medición más adecuado y ajustado a la realidad de la actividad departamental. La
experiencia nos indica que no hay mejores expertos en ese campo que los propios
ejecutores de las actividades a medir. Estos presupuestos unitarios contienen los
objetivos cuantitativos que la organización desea y necesita alcanzar durante el
siguiente año económico y configuran una conceptual y operativa Unidad de Objetivos,
siempre y cuando así se entienda y valore en toda la organización. Las Estimaciones
Valorizadas y los Estados Proyectados, conocidos como Presupuesto Económico y
Financiero son la expresión de los objetivos de rentabilidad de la empresa.
PROGRAMACIÓN
El verdadero punto final del proceso de planificación lo constituye la Programación.
Esto se va a convertir en la base imprescindible para desarrollar la función gerencial de
Dirección. Muchas personas confunden los términos planificación y programación.
Ambos vocablos tienen significado totalmente diferente. Como ya dijimos, planificar
implica el establecimiento de objetivos Concretos, Definidos y Factibles. Programación
se ocupa esencialmente de establecer el orden secuencial en el cual deben ejecutarse las
actividades requeridas
34
Actividades Dependientes
Una actividad es dependiente de otra al no poder ser iniciada hasta que la anterior haya
concluido. A esta condición también se le conoce como linealidad de la acción. De
hecho, las líneas de ensamblaje y producción continua se diseñan partiendo de la
dependencia obligada entre todas las actividades o tareas que integran la línea.
Actividades Precedentes
Esta característica no es implícita de las actividades sino de las conveniencias operativas
o de las circunstancias. Es una tarea que conviene realizar antes que se inicie la
siguiente pero sin que esa precedencia provenga de alguna dependencia obligada. Toda
dependencia genera automáticamente una precedencia pero la precedencia no se traduce
en una dependencia.
Actividades Paralelas
Esta caracterización corresponde a aquellas actividades que pueden efectuarse al mismo
tiempo que se lleva a cabo otra u otras. La razón o posibilidad de este paralelismo es
producto de la utilización de recursos distintos o diferentes en cada actividad paralela.
Corresponde al planificador aplicar estos criterios a las actividades que su planificación
ha definido como necesarias para alcanzar el objetivo. Veamos un ejemplo hogareño: la
preparación de una sopa de vegetales.
El programa se inicia contando en el sitio de trabajo con todos los ingredientes y
utensilios y un solo operario, el cocinero. La lista de las actividades sin secuenciación es
la siguiente:
En esta lista existen varias que ostentan una relación de dependencia, otras con
precedencia y varias con paralelismo. Lo primero que debe usted hacer es clasificar
cada actividad. Luego establezca las secuencias producto de la dependencia y
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finalmente determine cuales actividades conviene hacer antes que otras. Por ejemplo,
buscar utensilios, buscar olla, buscar sopera y buscar ingredientes no tienen
dependencia entre sí y tampoco tienen paralelismo pues solo hay un operario y él no
puede realizar dos actividades al mismo tiempo.
Por lo tanto, debemos establecer una precedencia entre ellas. No le vamos a
proporcionar una repuesta al dilema. Efectúe la programación y verá que no es una tarea
complicada y si lo puede hacer con planes que no le son muy familiares piense en lo que
puede lograr en su propio ambiente de trabajo. Es importante señalar aquí que la
programación que formulemos en esta etapa de la planificación, servirá de elemento
crucial a la hora de diseñar y establecer un sistema de información para la Función de
Control
EJEMPLO DE PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
Existen varias acepciones de esta palabra. En algunos casos se le utiliza para referirse a
la estructura del ente mientras que en otras ocasiones se aplica al conjunto de personas
que conforman dicho ente. En todos los casos es válido su empleo pues el término
envuelve todo ello y mucho más. Esencialmente, Organización es la función universal
de la gerencia que se ocupa de proporcionar un orden y una coherencia, a los recursos
requeridos para la ejecución del plan, es decir, es el Ordenamiento de los Recursos.
Aquí debemos hacer énfasis en que
SE ORGANIZA PARA EL PLAN QUE SE TIENE, NO SE PLANIFICA PARA LA
ESTRUCTURA EXISTENTE.
Efectivamente, existe una confusión en la mente de muchos gerentes entre organización
como ente social, como estructura y como la acción de ordenar y distribuir los recursos.
Una edificación tiene bases y columnas que lo soportan y son esenciales para su
continuidad y estabilidad. Similarmente a toda edificación, la estructura de una entidad
puede ser modificada, ampliada y mejorada, pero el rediseño y ejecución de esos
cambios requiere de la participación de personal altamente cualificado y calificado de
manera que no se ponga en riesgo la estabilidad. En las organizaciones, la estructura
responde a los mismos fines que en las
edificaciones, la sustentación. Por lo tanto, puede y debe ser modificada, ampliada y
mejorada con el objeto de adaptarla, en el tiempo y oportunamente, a las condiciones y
circunstancias del entorno social y económico dentro del cual se desempeña, si se desea
hacerla más productiva y, por lógica, mas rentable, pero sin olvidar la finalidad básica
de toda estructura: proporcionar estabilidad.
Como veremos mas adelante en este libro, todo ser vivo tiene dos metas fundamentales
y esenciales: la supervivencia y el crecimiento. Tanto la subsistencia como el
crecimiento deben considerarse dentro de dos campos aparentemente contradictorios
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Aún cuando los dos primeros puntos son colaterales y correlacionados no son sinónimos
puesto que a lo largo de la estructura orgánica las relaciones de subordinación
transcurren en sentido vertical de abajo hacia arriba, mientras que el patrón de
delegación lo hace de arriba hacia abajo. Estos cometidos están plasmados en el
organigrama, mientras que los otros dos no tienen representación en esa ilustración
gráfica de la entidad ya que por un lado el flujo del trabajo no se atiene a las relaciones
de subordinación, mientras que, por el otro, la distribución de tareas y responsabilidades
puede cambiar de acuerdo a los planes operacionales o a las
condiciones y circunstancias de los entornos.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La representación gráfica de la estructura de una empresa o institución es bien conocida:
el organigrama. No obstante, el hecho de ser conocida no implica ni involucra que
realmente se le comprenda y se la sepa utilizar a plenitud. Para empezar, la mayoría de
las personas lo ven solo como la ilustración práctica de quién es el jefe de quién o quién
está mas arriba. Otros la emplean como una manera de retrotraer la edad feudal al
doblegarse a la tentación de crear pequeños feudos de poder, alegando el papel
preponderante que supuestamente le asigna el organigrama. En realidad el papel del
organigrama es relativamente más simple.
Ilustra gráficamente la asignación global de responsabilidades de tipo general desde la
Alta Gerencia hasta la Primera Línea. Dentro de lo simple, tiene la complejidad de si
bien refleja las interrelaciones, el organigrama no tiene la capacidad para mostrar y
explicar las interacciones entre los distintos niveles y sectores estructurales tan
necesarias e importantes en la vida empresarial y las cuales no pueden estar sujetas a la
inflexibilidad que implica un organigrama. Las interrelaciones necesitan y tienden a
tener larga permanencia mientras que las interacciones deben adaptarse a las realidades
que las operaciones y el mercado requieren.
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Por último, debemos reiterar que el organigrama, como radiografía de una organización,
igual que un plano estructural de un edificio, solo nos muestra las bases y las columnas.
No nos ilustra como es el edificio por dentro, ni como se distribuye el tráfico de
personas y cosas. Se limita a decirnos que tan fuerte y resistente es.
Para comprender y aprovechar mejor al organigrama se hace necesario que estudiemos a
fondo los principios que sustentan a la ORGANIZACIÒN en su globalidad.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Todos los tratadistas se remontan en la historia para enfatizar el origen del concepto de
organización como un instrumento para la búsqueda de resultados y no como una mera
manera de distribuir el poder. Las comunidades más antiguas conocidas, Babilonia,
Asiria y Egipto, en Oriente y los Mayas, Incas y Aztecas en América, tenían algún tipo
de organización estructural. Lo curioso, al compararlas someramente, es que tenían
como base dos elementos: el poder político-militar y el poder religioso. Como
consecuencia, sus estructuras parecen haber estado destinadas a especificar la
concentración de esos poderes en algunos casos y
a la separación de los mismos en otros.
La teoría de mayor aceptación plantea el origen del concepto actual de organización en
el Antiguo Testamento donde se narra el Éxodo del pueblo hebreo hacia la Tierra
Prometida. Todos sabemos como Moisés logró el permiso del Faraón para reunir a su
gente y trasladarla allende el Mar Rojo. Dada la característica de ser lo religioso el
elemento cohesionador del grupo, la posición de jefe indiscutible desempeñada por
Moisés tiene fuertes connotaciones religiosas, las cuales interferían con su simultáneo
papel como único y decisivo dirigente social y político del pueblo hebreo. Esa
interferencia provenía de la falta de claridad mostrada por Moisés respecto al grado y
amplitud de su acción gerencial a lo largo del extenso periplo por el desierto del Sinaí.
Las carencias gerenciales de Moisés quedan resaltadas por haber tardado 40 años para
recorrer una distancia menor a la que existe, en línea recta, entre Maracaibo y Caracas.
Antes de seguir adelante, debemos aclarar que lo planteado por los tratadistas es una
adaptada interpretación organizacional sui géneris de los hechos bíblicos de esta época.
Parece que Moisés desarrolló una fuerte dependencia de Yahvé o Jehová, Dios, en
cuanto a obtener no solo guía espiritual sino dirección terrenal. Esta dependencia se
deduce del hecho de no alejarse mucho del Monte Sinaí, sitio en el cual tenían lugar las
reuniones entre Moisés y su Jefe. En esas reuniones, Jehová estableció las reglas éticas
y morales de la conducta a ser observada por el pueblo elegido.
Muchos pensamos que esas reglas no se establecieron en una sola oportunidad sino que
eran respuestas a situaciones frente a las cuales Moisés se sentía incapaz. Y es que cada
vez que Moisés se alejaba de su pueblo, a su regreso se encontraba con una nueva
situación conductual de su gente. En cada caso, volvía donde Jehová a pedirle una
solución. Esta actitud y esta carencia gerencial, supuestamente condujo al castigo
impuesto a Moisés de no llegar a la Tierra Prometida: Israel. Existe la versión, en la
cual, ante el desespero de Moisés, Jehová le dijo: “Moisés, dividirás a tu pueblo en
millares, frente a cada millar designaras a un jefe de
millares, los millares los dividirás en centenas, cada una encabezada por un jefe de
centenas y a su vez dividirás las centenas en decenas, cada una con un jefe de decena”.
Cuenta esa misma versión que el suegro y el cuñado de Moisés le dieron forma final a
estas instrucciones. Cuando esta estructura se completó y se puso en funcionamiento,
entonces, al fin, el pueblo hebreo alcanzó su objetivo, llegar y conquistar a Israel. El
estudio de este proceso por parte de los principales tratadistas llevó a la conclusión que
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PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Estos principio son apenas cinco pero cada uno de ellos tiene enormes implicaciones en
la constitución, actuación y desarrollo de las organizaciones.
1. Unidad de Objetivos
2. Unidad de Comando
3. Alcance de la Gerencia
4. Delegación de Autoridad
5. Empleo Racional del Factor Humano
Unidad de Objetivos
El principio relacionado con los objetivos expresa que todas las personas que trabajan
dentro de una organización tienen que hacerlo en función de alcanzar objetivos comunes
a toda la organización. Estos objetivos están expresados en dos instrumentos esenciales
y presentes hoy en día en casi todas las empresas de cierta magnitud. El primer
instrumento es la declaración de Visión y Misión de la Empresa que los enumera de una
manera global y a largo plazo, especificándolos sobretodo en términos cualitativos. El
segundo instrumento tiene normalmente un más corto plazo (un año) y es el Presupuesto
Unitario. La mayoría
de la gente al referirse al presupuesto tiende a considerarlo solo desde el punto de vista
monetario y esto debido a que su relación más estrecha a través de los años ha sido con
el Presupuesto Nacional de Ingresos y Egresos del Estado el cual siempre se expresa en
dinero si bien en su diseño algunos modelos utilizan como origen de los desembolsos o
de los ingresos ciertas actividades unitarias no monetarias. En las empresas, cada
unidad operativa establece sus propias metas pero siempre en función de contribuir
directamente al alcance de los supra objetivos comunes. De lo contrario, estas metas
individuales no cumplen con el Principio de la Unidad de Objetivos y su logro no
contribuirá al bienestar colectivo de la organización y más bien pueden convertirse en
elementos perturbadores o interfirientes y generadores de conflicto interdepartamental.
La Unidad de Objetivos implica que ningún objetivo departamental o sectorial es más
importante que los demás. Todos son importantes, todos son esenciales pues están
íntimamente ligados por la interacción presupuestaria. En el mundo mercantil y
globalizado de la actualidad, el mercado es el rey. Como
consecuencia, es imprescindible para todos los integrantes de la empresa tener muy
claro que la filosofía primaria del concepto se centra en PRODUCIR LO QUE
VENDEMOS, y no en
VENDER LO QUE PRODUCIMOS.
Precisamente, aquí encontramos una de las fallas de la Filosofía Fordiana. Henry Ford,
ese mago revolucionario de la industria, tuvo un éxito extraordinario en el mercado de
esa época por la voracidad del mercado mismo y la falta de competencia pues aun
cuando existían numerosas empresas automotrices, éstas tampoco tenían conciencia de
mercado sino de producción. Henry Ford VENDÍA LO QUE PRODUCÍA y fue el líder
de la industria hasta que, a finales de los años veinte, tuvo que enfrentar la competencia
de dos nuevas y grandes compañías GENERAL MOTORS y CHRYSLER, quienes
40
Unidad de Comando
Este es el Principio de Organización más violado y menos comprendido por la inmensa
mayoría de los gerentes. El enunciado del principio es simple: NADIE PUEDE
TENER DOS JEFES. Tanto en el Antiguo como en el Nuevo Testamento se deja
plasmado una versión que expresa el mismo pensamiento: NADIE PUEDE SERVIR A
DOS AMOS, independientemente de “Dar a César lo que es de César y a Dios lo que es
de Dios.
En el ambiente organizacional, la Gerencia Media tiende a inmiscuirse directamente en
las actividades de la base aprovechando el estrecho contacto que por la naturaleza del
trabajo tiene con ese otro nivel. Pero al hacerlo, está pasando por encima de los niveles
supervisorios intermedios. Al actuar en esa forma, viola descaradamente el Principio de
Unidad de Comando. La ocurrencia de esa violación, a veces continuada, puede ser
producto de la necesidad individual del gerente de reforzar su auto concepto de valía
personal mediante el uso y el abuso del poder o debido a una natural ansiedad de
resultados.
Quizás esta última razón sea la más generalizada puesto que el gerente es demasiado
consciente de estar sujeto a una evaluación casi permanente basada en el cumplimiento
de plazos y metas cuantitativas, sin descuidar los aspectos disciplinarios involucrados.
La presión generada lo puede conducir a pensar que debe actuar directamente, sin
pérdida de tiempo, a gestionar la consecución de esos resultados Sin embargo, quizás
ninguno toma en cuenta la posible presunción en esa violación del principio de unidad
de comando, de un cierto grado de falta de confianza en los conocimientos, habilidades
y destrezas de los supervisores bajo su
dirección o la convicción personal respecto a la voluntad de su gente para apoyar los
objetivos
organizacionales. En mi opinión, ambos casos reflejan, en realidad, una implícita
ausencia de liderazgo gerencial e incapacidad para transmitir y convencer a su gente de
la importancia y conveniencia de los objetivos así como falta de habilidad para crear el
espíritu de equipo.
Uno de los efectos de la violación del Principio de Unidad de Comando es el aumento
exponencial del volumen de trabajo del gerente que termina por abrumarlo y disminuir
sensiblemente su eficiencia. Este tipo de gerente se reconoce, entre otras cosas, por
continuamente achacar el fracaso a la incapacidad y a la ineficiencia de la gente a su
cargo. Se olvida que la calidad del personal refleja su propia y personal calidad como
gerente. Al final de cuentas, el gerente tiene la responsabilidad de seleccionar, ubicar y
dirigir a esa gente. Como corolario, el fracaso pudo originarse en la selección, ubicación
y dirección de ellos, es decir en
no cumplir a cabalidad su responsabilidad organizacional relativa a la dotación de
recursos.
Alcance de la Gerencia
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Este principio es quizás el más fácil de explicar pero así mismo el menos aplicado
racionalmente. En ocasiones la violación del Principio de la Unidad de Comando es
producto del desconocimiento de este otro.
Su enunciado nos plantea la necesidad de establecer, para cada posición gerencial, el
número máximo de subordinados directos sujetos a su dirección. Al remontarnos de
nuevo a lo arriba explicado respecto a Moisés, encontramos en el mensaje de Yahvé el
límite máximo de este principio: diez personas. Puesto que el pueblo hebreo
probablemente no sobrepasaba los cinco o seis mil personas, limitó la dirección de
Moisés a cinco o seis jefes de millares, cada uno de los cuales supervisaría diez jefes de
centenas y cada uno de estos, a su vez, diez jefes de decenas. Aquí aparece por primera
vez una curiosa coincidencia al discutir otros temas
gerenciales. Vemos la presencia de cuatro niveles jerárquicos dentro de la organización:
Base, Línea, Medio y Alto. Desde entonces, la estructura militar, en sus múltiples
versiones, se apega a este alcance desde el pelotón hasta el cuerpo de ejércitos, pero con
una notable adición: el décimo es siempre el jefe. Para asegurar la efectividad de esa
estructura decamétrica, el entorno militar establece e insiste tradicionalmente en dos
conceptos fundamentales, la disciplina y la obediencia.
En el campo organizacional de las empresas no existe un número mágico ni universal.
Pero para establecer el alcance gerencial en cada cargo o posición si disponemos de una
regla o criterio básico. La cantidad de personas que un gerente puede supervisar
directamente está condicionada por dos aspectos: la repetibilidad de las tareas y el
espacio cubierto. El grado de repetibilidad de la tarea implica la cantidad de veces que
cada supervisado repite su tarea, con idéntico método e idéntico resultado, una y otra
vez a lo largo de la jornada de trabajo. A mayor grado de repetibilidad, mayor será la
cantidad de personas que pueden ser supervisadas directamente. El segundo criterio
corresponde al espacio en el cual trabajan los subordinados. Mientras más distantes
estén unos de otros, menos personas se pueden supervisar en forma directa.
En las áreas de producción de la industria ensambladora, por ejemplo, se considera
normal la presencia de equipos de trabajo de hasta quince (15) operadores pues se trata
de tareas con un altísimo grado de repetibilidad y quienes las llevan a cabo ocupan un
espacio muy reducido, por lo cual es factible una supervisión visual permanente. Por el
contrario en las áreas de venta, la situación cambia puesto que la tarea carece de
repetibilidad, a pesar de una factible rutina, y el espacio cubierto es demasiado amplio.
En un estudio realizado hace años por un enorme y diversificado conglomerado
industrial norteamericano, se determinó que un Supervisor de Ventas con un equipo de
siete vendedores en una zona urbana, apenas alcanzaba un contacto personal con cada
vendedor equivalente a noventa y seis horas (doce días) al año.
La experiencia de tantos años en el campo de la asesoría organizacional, me lleva a
convenir en que el número adecuado no debe sobrepasar las nueve personas, sin
restricción en cuanto a la cantidad mínima.
Muchos supervisores desconocen o se olvidan de una sutil subdivisión de la primera
línea. Cuando un operario o un mecánico cuenta con un ayudante, ese operario o
mecánico se convierte en el supervisor del ayudante y es a todas luces lógico que es a él
a quien le compete toda la responsabilidad y autoridad respecto al desempeño de esa
persona. Por lo tanto, los ayudantes o auxiliares no son subordinados directos del
Supervisor de Primera Línea. Esta circunstancia debe quedar muy clara a todos los
involucrados a fin de evitar la violación del principio de la Unidad de Comando. La
Supervisión de Primera Línea debe inhibirse en la emisión directa de órdenes y la
asignación de tareas a estos ayudantes o auxiliares, salvo en situaciones anormales pues
42
Delegación de Autoridad
La falta de comprensión de este principio es una de las principales causas de la
violación de la Unidad de Comando y del Alcance de la Gerencia. Para comenzar, se ha
generalizado una idea equivocada respecto a dos elementos del papel de un gerente: la
responsabilidad y la autoridad. La primera, la responsabilidad, es el compromiso
asumido por una persona con su superior inmediato y con la organización en general
respecto a cumplir con la Visión, la Misión y los Objetivos de la empresa así como
cumplir y velar por el acatamiento de las Políticas, Normas y Procedimientos. Podemos
decir que la responsabilidad se va asumiendo desde
abajo hasta arriba, incluida la Alta Gerencia, la cual es responsable ante los accionistas
y ante el entorno externo. La autoridad viene desde arriba hasta abajo. A cada nivel se le
asigna un determinado grado de autoridad en estrecha y directa relación con la
responsabilidad que la posición le exige.
Hay un axioma patente en este asunto. No puede haber responsabilidad sin autoridad, ni
autoridad sin responsabilidad. Precisamente, al gerente se le concede autoridad
suficiente sobre gente materiales y máquinas en forma tal que pueda cumplir con la
responsabilidad que se la ha asignado en relación con el manejo de esos recurso y los
resultados a producir.
El otro aspecto a tener en cuenta por todos radica en un dogma organizacional, la
responsabilidad no es delegable. Usted, como gerente, no puede delegar en otro su
responsabilidad pues siempre tendrá que responder ante sus superiores. No podrá
excusarse o justificarse frente a ellos alegando la irresponsabilidad, la desidia o el
fracaso de sus subordinados. Eso no se lo van a aceptar y la responsabilidad siempre
será suya.
Sin embargo, todo gerente debe asignar responsabilidades a sus subordinados pero sin
olvidar que al mismo tiempo debe concederles la autoridad necesaria para que puedan
cumplir esas obligaciones. Esta concesión de autoridad es la forma de cumplir con el
principio de la Delegación de Autoridad. Usted, como gerente, no puede informarle a un
subordinado que se le ha asignado la responsabilidad por el logro de determinado
objetivo si, al mismo tiempo, no le concede la necesaria y apropiada autoridad sobre la
gente, materiales y máquinas con los cuales se le dota para alcanzar esos logros.
Este último principio de organización está relacionado con el principal elemento de toda
empresa o institución, el hombre. Originalmente, la traducción literal del enunciado era
USO ECONOMICO DE LA GENTE. Expresado de esa manera, el principio podía ser
mal interpretado pues pareciera tener relación con el aspecto monetario lo cual
rotundamente no es verdad. El término “económico” se refiere a la riqueza de
conocimientos, habilidades y destrezas de todo ser humano. La racionalidad en la
utilización de tal riqueza es quizás la principal y más importante obligación de un
gerente. Al factor humano se le debe brindar la oportunidad de aportar a su tarea esas
dotes. Para ello, el gerente tiene que ensamblar las capacidades del individuo con los
retos del logro. Un gerente racional en el empleo de la gente no asigna tareas sin tomar
en cuenta que aunque un hombre sepa hacer y quiera hacer no necesariamente puede
hacer. Es factible también que quiera hacer pero no sabe como.
Usted, estimado gerente, puede tener las mejores intenciones del mundo y tratar de
incentivar y favorecer a una persona al asignarle una tarea pero si no lo hace en función
de sus capacidades y potencialidad, usted está creando un germen de conflicto y de
frustraciones. Utilice racional y económicamente al factor humano compaginando las
exigencias del trabajo con las capacidades reales y potenciales, incluyendo el
adiestramiento apropiado para facilitarle el éxito en el desarrollo de los conocimientos,
habilidades y destrezas requeridos para alcanzar la eficiencia y la eficacia que
anhelamos.
NUNCA ASIGNE UNA TAREA A UN HOMBRE SIN CAPACIDAD PARA
ENFRENTARLA,
NI SE LA ASIGNE A OTRO DEMASIADO CAPACITADO PARA ELLA.
No voy a negar que existe una parte de economía monetaria en este principio, pues el
Factor Humano representa una importante incidencia en el costo del producto o servicio
y, por lógica, en su precio. Ahora bien, no solo nos referimos a cuestiones como el
salario y las prestaciones ya que quizás el desperdicio y el re-trabajo producto de las
carencias en conocimientos, habilidades y destrezas afecten el costo en una mayor
proporción que la contraprestación salarial. Es por ello que la aplicación cabal y
sistemática de este principio involucra determinar con anticipación y detalladamente,
esa conjunción de requisitos y capacidades. Muchas veces, la naturaleza del trabajo en
una posición dada, cambia y como consecuencia también se modifican las capacidades
requeridas. Es difícil que esos cambios surjan de la noche a la mañana por lo que el
gerente debe ser capaz de pronosticar tales cambios antes de ocurrir y desarrollar la
estrategia necesaria para adaptar y capacitar su equipo de trabajo para asumir las nuevas
exigencias de la tarea.
EL PROCESO DE ORGANIZAR
Usted, estimado lector, se estará preguntando como aplicar todos estos conceptos y
principios. La verdad que el proceso es relativamente fácil. ¿Se acuerda de la serie de
preguntas que debió plantearse en PLANIFICACIÓN? Pues Bien, ahora las volvemos a
necesitar, pero en un orden distinto. En primer lugar, ahora no buscamos una respuesta
para cada pregunta. Usted recordará que la última parte de Planificación cubrió el
Agrupamiento de Actividades. Este agrupamiento es el puente o conexión entre
Planificación y Organización, ya sea estructural u operativa, Al agrupar las actividades
requeridas para alcanzar el objetivo usted establece, simultáneamente, las posiciones
organizacionales. Ahora puede darles una designación, ponerles un nombre que refleje
la responsabilidad sobre cada grupo de actividades.
44
Al principio se señaló que toda empresa nace alrededor de un producto o servicio y que
siempre habría necesidad de producir, vender y financiar el producto. Pues bien, eso
quiere decir que la empresa, tiene que agrupar todas las tareas relacionadas con la
creación y preparación del producto en un núcleo denominado Producción; todo lo que
tenga que ver con el mercado y el intercambio con los clientes lo llamamos Ventas y
finalmente, todo lo que se refiera al manejo de los fondos para ejecutar las dos
anteriores, se agrupa en
Finanzas o Administración. Aquí tenemos el organigrama primario más simple. Claro
que podemos desagregar algunas actividades de estas tres agrupaciones y lo hacemos
con aquellas que implican algún tipo de especialización no intrínsicamente conectadas
con las otras tres. Entonces podemos agregar importantes áreas como Recursos
Humanos, Procura y Suministros, etc. A estas añadiduras se le conoce como
crecimiento horizontal de la organización.
Las áreas organizacionales definidas mediante los criterios de agrupación, son el
resultado de estudiar las repuestas directas a ¿QUÉ? ¿POR QUÉ? y ¿PARA QUE? Por
lo tanto ya hemos estipulado las cosas que hay que hacer y tal estipulación constituye el
umbral de la organización. Sin embargo, a partir de ahí nos vamos a diferenciar de
Planificación, pues para cada agrupación debemos obtener respuestas, aunque el orden
en que debemos plantearlas es diferente.
En consecuencia el primer paso, dado que la definición de Organización dice que es el
ordenamiento de los recursos, lo obvio es que la siguiente pregunta tenga que ver con el
recurso de mayor importancia, el hombre.
Esa es la razón por la cual ahora debemos platearnos: ¿QUIÉN tiene los conocimientos,
habilidades y destrezas apropiadas para asumir la responsabilidad por cada QUE. El
siguiente punto implica determinar los recursos que va a requerir QUIEN para satisfacer
el QUE y para ello necesitamos plantearnos ¿CON QUE?
¿Con cuales hombres, materiales y máquinas deberá contar para poder enfrentar el
cumplimiento de su responsabilidad? Pero no puede existir un QUE sin su
correspondiente ¿CÓMO? Antes de seguir adelante, tenemos que definir claramente los
aspectos cualitativos sin los cuales cada QUE no cumple con su función.
Debemos especificar las cualidades que deben estar presentes o los defectos que no
queremos en los resultados. De nuevo, se hace necesario ratificar que estas preguntas no
tienen relación alguna con los métodos y procedimientos sino con las características
técnicas, organolépticas, ecológicas, legales, etc., exigidas por el mercado.
Ahora le corresponde el turno al ¿DÓNDE?. Necesitamos determinar cual es el lugar
y/o la instalación mas apropiados para efectuar las tareas involucradas en la producción
del QUE. Esta decisión es de gran importancia pues los problemas de afinidad, logística,
espacio y distribución influyen sensiblemente en cuestiones como la inversión, la
facilidad de operación y el costo. El sexto puesto lo ocupa el ¿CUÁNDO? Necesitamos
señalar cuando esperamos que QUIEN inicie y termine la realización del QUE
asegurando el COMO mediante la utilización adecuada y oportuna del CON QUE. Esta
respuesta está condicionada por las necesidades de los usuarios de los resultados, ya
sean internos o externos pero tomando en consideración las
limitaciones tecnológicas, legales o disponibilidad de recursos. Su determinación nos
permite evaluar si el CON QUE y el DONDE contribuyen o facilitan el cumplimiento
de los plazos y en caso contrario nos veremos obligados a modificar éstos o a negociar
con los usuarios tales plazos. Recuerde que el “cliente” puede estar dispuesto a
sacrificar una ventaja por otra de mayor importancia. No olvide que producir resultados
en menor tiempo siempre implica un aumento de la inversión y del gasto y,
consecuencialmente, de los costos, lo cual necesariamente repercute en la rentabilidad o
45
ORGANIZACIÓN
FORMULARIO PARA ORGANIZAR OBJETIVOS
INTERROGANTE AGRUPACION AGRUPACION AGRUPACION
¿QUÉ?
¿QUIÉN?
¿CON QUE?
¿CÓMO?
¿DÓNDE?
¿CUÁNDO?
¿CUÁNTO?
Las agrupaciones corresponden al agrupamiento de actividades efectuada durante la
última etapa de la planificación. En ese proceso se respondieron, en cada grupo, ¿POR
QUÉ? y ¿PARA QUE?
DIRECCIÓN
Es la función dedicada a convertir en acción lo planificado y lo organizado y como se le
ha señalado antes, es considerado como la función que se encarga del presente de los
recursos. Hemos llegado a la función gerencial que se ocupa esencialmente del factor
humano pues el gerente no dirige máquinas ni materiales, solo dirige gente. La
Dirección es la de mayor complejidad en la gerencia y donde las habilidades y destrezas
gerenciales son sometidas a una verdadera prueba. No importa cuan buena fueron la
planificación y la organización, si fracasamos en la dirección de quienes van a producir
los resultados, todo el aparataje se derrumba.
EL FACTOR HUMANO
En varios de los capítulos de este libro (Organización, Motivación y Liderazgo) se
discute muy a fondo la complejidad de la relación entre el hombre y la empresa, así
como un sinnúmero de conceptos y teorías muy útiles para comprender y encauzar el
comportamiento humano. Sin embargo, la primera consideración a examinar es la
relación entre cada hombre y su tarea. En un mundo donde la evolución tecnológica es
acelerada y casi alcanza el grado de revolución y en el cual cada vez más, el hombre
tiene a su disposición nuevos instrumentos y herramientas para lograr mayores y
mejores resultados, su capacidad para manejar esos instrumentos asume característica
de esencialidad. El ser humano puede producir resultados altamente satisfactorios para
sí mismo y para sus semejantes (usuarios y consumidores) cuando:
SABE HACER
PUEDE HACER, y
QUIERE HACER
46
La última de estas condiciones tiene que ver con su MÍSTICA y con el ambiente
conceptual y físico en el cual se desenvuelve. Por ello es importante señalar que una
persona tiene las calificaciones para ejecutar una tarea cuando cumple un conjunto de
requisitos fundamentales, es decir, cuando posee, respecto a la tarea que enfrenta:
Estas Calificaciones son desarrollables pero deben estar claramente definidas para poder
seleccionar y adiestrar al hombre de manera que sea capaz de ejecutar el método o el
procedimiento en forma correcta y apropiada desde el principio. A veces los resultados
no se compadecen con los métodos, debido no al diseño del proceso sino a la falta de
calificación de la persona designada para ejecutarlo. Hasta hace relativamente poco
tiempo, se interpretaba Productividad como la capacidad para producir más en menos
tiempo, es decir la economía del volumen. En parte, es verdad pero no toda la verdad.
En los días tanto de la primera como de la segunda Revolución Industrial las máquinas
y los materiales asumieron un papel preponderante en la productividad. En ambas
épocas el ritmo de la producción era determinado por la maquinaria y el papel del
hombre casi se limitó a servirla. La introducción de la línea de ensamblaje y de la
producción en serie pareció justificar esa manera de pensar. Además, visto el costo de
adquisición y la durabilidad de los equipos, se generalizó la visión de ser el hombre un
elemento desechable por lo que le correspondía adaptarse a la máquina o sufrir las
consecuencias.
Otro aspecto atractivo para la gerencia de la época era el hecho de tener los materiales y
las máquinas un comportamiento previsible por lo que el esfuerzo gerencial se centró en
el uso de los mejores materiales y las máquinas más veloces y precisas. Desde un punto
de vista meramente cuantitativo, este concepto pareciera no tener nada de malo. Sin
embargo, se pasó por alto una realidad incontrovertible
NINGUN MATERIAL ES MEJOR QUE EL HOMBRE QUE LO TRANSFORMA Y
NINGUNA MÁQUINA ES MEJOR QUE EL HOMBRE QUE LA MANEJA.
De esta realidad se desprende que aunque el gerente debe asegurarse de contar con los
mejores materiales y las mejores máquinas, así como preocuparse por su conservación y
cuido, el principal desvelo dentro de la acción gerencial es el factor humano. La materia
prima y los materiales indirectos, como ya se señaló, tienen un comportamiento
previsible ante la presencia de presión, tensión y temperatura. Ese comportamiento está
descrito con toda precisión en Tablas y Manuales de Física, Química y Metalurgia. Sus
características están
claramente definidas por la ASTM (American Society for Testing Materials), por la API
(American Petroleum Institute) y otras organizaciones similares como ISO, etc. Si un
material no se comporta como se espera, entonces se recurre a esos textos o al
laboratorio para determinar la causa de la falla.
De igual manera, las máquinas vienen todas con su Manual de Operación, el cual
explica detalladamente como instalarla, como operarla y como mantenerla. Incluye un
capítulo sobre posibles fallas y sus correspondientes probables causas. Es curioso, pero
en la lectura de este último capítulo encontramos que la mayoría de las fallas se
enumeran como de origen humano. Nos indican que verifiquemos si el equipo está
conectado a una adecuada fuente de energía, si se instaló correctamente, si se activaron
los dispositivos en la secuencia estipulada, si se le ha lubricado apropiadamente, etc.
Todas fallas humanas.
47
Hay otro aspecto muy importante respecto a las máquinas. Los ingenieros, técnicos y
especialistas que diseñan maquinaria están en contacto con ambientes físicos y
geográficos cuyas condiciones conocen bastante bien y tienen amplia información sobre
los conocimientos, habilidades, destrezas y hábitos de vida de las personas que se
desenvuelven en esos ambientes específicos. Sin embargo, algo que se les escapa es la
multiplicidad de ambientes físicos y humanos en los cuales esa maquinaria deberá
operar con el máximo de
eficiencia. Nos referimos a aspectos tales como luz solar, eología, ecología,
estacionalidad del clima y temperatura ambiental y la ergonometría del operador.
Cuando se diseña o se modifica un producto, se presta gran atención a la composición
del mismo, su aspecto y sus características. Se estudian a profundidad cuales serán los
materiales y como manejarlos y transformarlos de manera que el producto sea el
deseado. A continuación, el esfuerzo creativo se centra en cuales máquinas o equipos
serán los más indicados para procesar tales materiales y en cuales condiciones deberá
realizarse la transformación. Pero, ¿y el hombre?
Lamentablemente, el hombre no tiene un comportamiento previsible. No sabemos como
va reaccionar cada uno, ante la presencia de presión y temperatura, ante el cuido y
mantenimiento (trato), o a las condiciones y circunstancias en las cuales va a trabajar.
Este es el campo donde la función de Dirección tiene su responsabilidad.
La complejidad de la dirección de PERSONAS se acrecienta en la actualidad ante la
movilidad de la población. Usted, puede conocer bastante bien la idiosincrasia de
aquellos con los cuales comparte su origen cultural y étnico pero la composición de su
equipo de trabajo probablemente incluya personas de otras culturas y con experiencias
formativas y laborales diferentes. Hay algo aún más inquietante, la presencia de
distintas escalas de valores. Esto puede conducir a que ellos no concedan igual
importancia a cosas que usted si valora o viceversa. Aquellos gerentes que, por una
razón u otra, están convencidos de haber alcanzado su posición jerárquica debido a su
experticia técnica, encuentran muy difícil adaptarse a la variabilidad e “inconsistencia”
de sus subordinados, al no contar con respuestas modélicas a los problemas laborales.
Todo gerente debe ser consciente del Fundamento de la Relación Positiva según el cual,
desde el momento en que se requiere producir determinado resultado, la persona que
busca el resultado (“A”) debe necesariamente ponerse de acuerdo con la persona “B”
para lograr “X”. Esto implica para “A” tener que adaptarse a “B”
LA TEORIA PERCEPTUAL
Egor Brunswick, un reconocido psicólogo estudioso y tratadista del comportamiento
humano nos legó su teoría de cómo se ven afectadas las relaciones interpersonales por
nuestra manera de percibir, a primera vista o conceptualmente, a los demás. Según
Brunswick, nuestros modales y trato, es decir nuestra interacción con otras personas,
dependen de cómo
PERCIBIMOS, INTERPRETAMOS y VALORAMOS A QUIENES NOS RODEAN
Esta percepción desarrollada por nosotros respecto a las personas con las cuales
entramos en contacto determina
GRADO DE INCERTIDUMBRE
------------------------------------------ X IMPORTANCIA DEL RASGO
TOLERANCIA FRENTE A LA
INCERTIDUMBRE
Debido a la dificultad para conocer rápidamente las condiciones morales y éticas de las
personas, nos vemos obligados a depender de nuestras percepciones. Las cualidades
interiores de las otras personas se denominan Características Distales mientras que a su
comportamiento visible se le conoce como Características Proximales. En razón de la
inaccesibilidad a lo Distal, nosotros definimos ciertas representaciones simbólicas que
pasan a ensamblar nuestro personal conjunto de señales preceptúales que conforman
una hipótesis
Estas “señales proximales” se combinan para constituir un LENTE PERCEPTUAL. Los
rasgos y características más recónditas son precisamente las más buscadas pues nos
preocupa su incidencia en la futura relación. Queremos discernir a los demás en
términos de
A) Dimensión Bondad-Maldad
B) Intenciones
_ Honestidad
_ Responsabilidad
_ Lealtad
Todas estas cualidades son estados intangibles, internos y distantes y por lo tanto
conforman señales “DISTALES”, inaccesibles para el preceptor pues carecen de
sustancia visible o sensible. De ahí que con base a cosas como forma de vestirse, de
hablar y de actuar nos imaginamos a nuestro interlocutor.
En una agencia financiera, acudió durante varios días seguidos un señor de cierta edad,
vestido algo desaliñado pero no sucio, quien solicitaba explicaciones sobre los planes de
inversión. El personal de la agencia lo llamaba “el jubiladito” y aunque por la edad lo
trataban con consideración y amabilidad, no le prestaban gran atención. Un día el señor
entro con una bolsa de papel marrón y dirigiéndose a una de las empleadas, dijo: “He
convencido a mi mujer que ustedes son personas tan atentas que seguramente son muy
honestas. Aquí traigo un capitalito para invertirlo con ustedes.” Al abrir la bolsa marrón,
cayó sobre el escritorio una cascada de billetes por el equivalente de 2 millones de
dólares”. El Lente Perceptual del personal de la agencia estaba totalmente equivocado.
En el campo de la función gerencial de Dirección vamos a encontrar otros elementos
que por su complejidad, su importancia y su incidencia en el clima organizacional, es
decir, el ambiente humano de la empresa, nos vemos obligados a discutirlos
individualmente. Nos referimos a aspectos tales como la Comunicación (El Lenguaje y
el Gerente), el Compromiso (La Motivación) y la Conducción (Liderazgo).
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
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Comunicación directa
Explicación amplia y profusa respecto a los objetivos y la comunidad de los mismos,
a largo, mediano y corto plazo
Instrucciones y definiciones claras y precisas sobre métodos, procedimientos y
recursos
Retroalimentación oportuna sobre situaciones anormales o atípicas,
Difusión de las Políticas y Normas que regirán la actuación del equipo
Teoría X
Aquellas personas que se consideran afines a los postulados de la Teoría X se afilian a
la mayor parte o a todas las siguientes creencias respecto que el ser humano:
50
Como consecuencia los dirigentes que se identifican con esa filosofía gerencial
desarrollan un comportamiento regido por un tipo de gerencia caracterizado por los
siguientes aspectos:
Los estudios realizados en numerosos países por la firma Teleometrics, señalan que
quienes piensan de esta forma son por lo general poco comunicativos aunque hablen
mucho. Esta conjunción se explica en la poca confianza del gerente en sus
subordinados. Su pensamiento lo lleva a sobrevalorar sus propias ideas y concepciones
mientras que considera de poco valor el aporte que los subordinados puedan hacer a la
solución de los problemas. Otro aspecto resaltante de los afiliados a la “X” es la
conducta paternalista a la hora de otorgar recompensas. Este aspecto será discutido en
forma más amplia en el capítulo sobre liderazgo. Al pasearnos por la panorámica
filosófica de los políticos de nuestros países encontramos que la inmensa mayoría se
afilia a la Teoría “X”.
Esta realidad está representada por una legislación basada en Castigos; su intención
parece ser evitar la mala conducta ciudadana en lugar de promover el espíritu cívico y
termina por hacer más énfasis en las obligaciones que en los derechos. Es significativo
que los gobiernos gocen del poder para suspender, cuando lo consideren adecuado, los
derechos de los ciudadanos pero no se habla de suspender o mitigar las obligaciones.
Teoría “Y”
Esta teoría representa una contraposición a la Teoría “X”. Los gerentes que se afilian a
la teoría “Y” tienen un basamento filosófico muy diferente respecto a la gente. Según
ellos, el ser humano
El gerente requiere ser firme pero también ser justo. Debe exigir pero tiene que
estimular. Cuando llevamos el estudio al campo político, encontramos que aquellos
dirigentes que enfocaron su quehacer dirigencial dentro de la Teoría “Y” terminaron
siendo catalogados de estadistas y con una proyección mucho mayor que los demás.
Quizás la diferencia radical entra el estilo X y el Y sea que el primero tiene inclinación
hacia la imposición mientras que el segundo prefiere convencer.
CONSIDERACIONES GENERALES
Aunque la discusión sobre la Función Gerencial de Dirección requiere incluir los temas
relativos a la Comunicación, la Motivación y el Liderazgo, los cuales por su
importancia se cubren en forma individual en casi todos los tratados sobre gerencia y
esta obra no es una excepción, creo conveniente expresar ahora algunas consideraciones
que la experiencia gerencial, por un lado, las vivencias de la asesoría organizacional,
por otro, y las estadísticas sobre resultados, dejan en claro que un estilo YX es mas
eficiente y eficaz.
Además, es el estilo que en general goza de un historial donde la ausencia o poca
gravedad del conflicto organizacional resalta a primera vista. El aspecto que considero
52
de mayor relevancia e importancia es un exitoso trabajo en equipo pero sin dejar de lado
algo muy significativo como es la integración del personal en la introducción, búsqueda
y diseño de cambios destinados a incrementar la productividad gracias a modificaciones
tanto en el entorno físico como en el conceptual, en los cuales donde se desenvuelve el
grupo.
Se logra una mayor identificación con los objetivos y se perciben con claridad los
beneficios individuales que resultan de los logros grupales. En resumen, el gerente debe
ser consciente que su actividad de dirección solo se relaciona con el recurso humano y
que su éxito descansa irremediablemente en el rendimiento, la dedicación y el
compromiso de su gente.
CONTROL
El nombre de esta crucial función gerencial ha creado mucha confusión en los
ambientes organizacionales.
Para la mayoría de las personas, en razón de sus propias experiencias y a la información
recibida de libros, periódicos y otros medios de comunicación social, identifican el
control con vigilancia. Se controla el crimen con vigilancia policial; se controla la
corrupción vigilando el manejo de los fondos; se controla la conducta de los hijos
mediante una estrecha vigilancia de su actividad y conducta. La realidad conceptual y
filosófica es muy distinta. Vigilancia y Control, en su finalidad y esencia, no son
sinónimos. La protección de bienes y personas depende de la vigilancia. El progresivo
logro de objetivos y metas se verifica mediante el control, es decir a través de un
sistema que nos permita saber, etapa por etapa, si el plan se está desarrollando tal como
lo diseñamos o si debemos introducir modificaciones para adaptar el plan al nuevo
juego de condiciones y circunstancias. Por eso, se define a la función gerencial de
CONTROL como un proceso para
Observe que esta definición recalca la relación entre control y planificación. Sin planes
es imposible controlar y solo se podrá vigilar conductas. Partiendo de la definición,
podemos decir que involucra básicamente cuatro pasos:
Establecer Estándares
55
Medir Resultados
Evaluar Rendimiento, y
Corregir Desviaciones
Estándares
El Control no se puede ejercer con base a consideraciones apreciativas ambiguas,
sujetas a interpretación. En esta función no tienen cabida elementos calificativos pues
son mediciones abstractas para las cuales cada persona tiene juicios y opiniones
diferentes en cuanto al significado y al valor de esos elementos. En consecuencia, el
establecimiento de estándares de control es un ejercicio cuantitativo para identificar la
mejor manera de medir con la mayor precisión, exactitud y universalidad posibles
determinadas acciones y resultados. Los sistemas de medición de aplicación universal,
aún cuando tienen una base científica, son arbitrarios en el sentido de haber sido
acordados o impuestos por autoridades formales no necesariamente representativas.
Como todos sabemos el Papa Gregorio IV diseño el calendario empleado hoy en día por
todos los países, con independencia de contar con la disensión de algunos grupos
étnicos y religiosos, para su uso interno, con modelos adicionales propios, como los
hebreos y los chinos.
La arbitrariedad del calendario radica en fundamentarse en la medición de dos de los
movimientos de la Tierra, rotación y traslación. De acuerdo al criterio de medir los días
en lapsos de 24 horas, cada hora en 60 minutos y éstos en 60 segundos, equivalentes a la
velocidad de la rotación del planeta a nivel del ecuador. Un año es el tiempo que tarda la
tierra, en su traslación, para dar una vuelta completa alrededor del sol. Este lapso se
estableció en 365 días al dividir el tiempo total entre 24 horas pero como ese tiempo no
es exacto ya que
sobran unas horas y minutos, entonces cada dos años (año bisiesto) se agrega un día al
mes de Febrero para compensar la diferencia. Esa arbitrariedad carece de importancia
pues al tener aceptación mundial ese estándar del tiempo, le concedemos plena validez.
El sistema métrico decimal es otro ejemplo de estándar universal pues permite medir, en
forma equivalente, todas las relaciones de distancia, volumen, peso y moneda bajo el
mismo concepto filosófico EL TODO ES SIEMPRE LA SUMA DE SUS PARTES. La
división del todo en porciones de 10 unidades, no se compadece con la realidad física
del universo, excepto en la idea de semana, ya que su periodicidad parece ser múltiple
de siete (fases de la luna, ciclos solares, etapas
edarias del desarrollo del hombre, etc.) En el fondo, esa minúscula arbitrariedad en su
diseño no le impide al calendario y ni al sistema métrico decimal ser
extraordinariamente útiles en su papel de meros estándares de comparación.
La anterior disertación tiene la finalidad de resaltar la importancia de establecer, dentro
de la función de CONTROL, estándares formulados de acuerdo con los cánones de los
citados sistemas de medición mundialmente adoptados asegurando así, su entendimiento
y comprensión. Sin embargo, no es suficiente expresar los estándares en términos
métricos o calendarios. Esos estándares tienen que mantener una relación específica con
un triple concepto de comparación relativo al volumen, la forma y a la ubicación, a los
56
CRITERIOS DE CONTROL
Cantidad
Tiempo (Duración u Oportunidad)
Trayecto o Recorrido
Espacio, y
Cualidad o Característica
Un ejemplo lo encontramos en lo que hacemos en relación con los viajes por carretera.
Si nuestro destino es un sitio donde nunca hemos ido, nuestra primera actividad es
averiguar lo más que podemos sobre ese sitio, las vías de comunicación, poblaciones
intermedias y distancias (Investigación de Mercado). Con base a esa información,
definimos un plan de acción (planificación), es decir le asignamos un valor total al
objetivo (llegar al sitio en equis tiempo, saliendo a tal hora y llegando a tal hora),
determinamos los recursos que vamos a necesitar y las personas que van a participar, así
como sus actividades (organización). Luego, tomamos el trayecto a recorrer y
empleando las poblaciones o sitios especiales intermedios como referencia,
establecemos las distancias entre ellos y el tiempo normal para cubrir esas distancias. La
sumatoria de esas distancias y esas duraciones es equivalente al valor total ya asignado.
¿Qué hemos hecho? Pues simplemente establecer estándares de control para poder saber
si el plan se está desarrollando como lo queríamos. En este caso hemos utilizado los
criterios de Tiempo como Volumen de Control y el Trayecto como Punto de Control.
Medición de Resultados
Dado que hemos seleccionado los estándares de Volumen y Punto de Control en virtud
de nuestra planificación y organización, conociendo nuestras metas parciales,
cuantitativas y cualitativas, nuestro siguiente paso consiste en diseñar y poner en
funcionamiento un sistema de información que nos proporcione, al momento de
cumplirse cada etapa intermedia (meta parcial) datos precisos y exactos respecto a ese
resultado parcial. En el capítulo referente a MATEMÁTICAS GERENCIALES
encontrará varias fórmulas o modelos matemáticos y estadísticos que le facilitarán la
configuración del sistema de información.
Es indudable que no basta con diseñar y activar un sistema de información. Se hace
necesario asegurar su funcionalidad gracias a los aportes de quienes van a ejecutarlo.
Nadie es capaz de contribuir con la eficiencia de un sistema si no comprende y si no
valora su importancia y su necesidad. Ahí radica la razón para promover esa
comprensión y esa valoración entre el equipo de trabajo. Las experiencias obtenidas con
la aplicación de Calidad Total nos muestran que la participación directa en el diseño y
estructuración del Sistema de Control de aquellas personas responsables por su
ejecución influye en forma notable en la eficiencia del mismo, pues lo comprenden y
valoran como algo suyo. Sin embargo, es fácil convertir un buen sistema de información
en letra muerta. Esa muerte va a ocurrir en la medida en que los integrantes aprecien la
improductividad consecuencial del sistema. Si los informes presentados no se traducen,
por una u otra razón, en repuestas adecuadas, apropiadas y oportunas, nadie va a
preocuparse por la veracidad, la cabalidad ni la oportunidad de la información
producida. Esas repuestas y su explicación y difusión son responsabilidad del gerente.
Corrección de Desviaciones
La evaluación del rendimiento permite al gerente conocer rápidamente el grado de
eficiencia, eficacia, productividad y rentabilidad en la ejecución del plan cuando todavía
tiene tiempo para introducir cambios en el rumbo o en el destino. El estudio de la
relación causa-efecto de las desviaciones entre lo deseado y lo alcanzado, proporciona
al gerente la información necesaria para determinar si debe modificar el rumbo o
aceptar un cambio en el destino.
¿Cuál es la repuesta adecuada y apropiada? Puede necesitarse introducir cambios en
clima organizacional, métodos, materiales o equipos. Puede ser que las condiciones
(influencia del entorno interno) o las circunstancias (entorno externo) hayan cambiado y
tengamos que reformular el objetivo o las metas parciales.
Lo esencial para el gerente es responder con efectividad a las desviaciones, pues la falta
de repuesta puede agravar la desviación. En otros casos solo cabe aceptarla como
inevitable y terminar por considerarla normal a partir de ese momento, dentro del
proceso productivo. No obstante, no debemos olvidar que siempre existe un margen de
tolerancia en toda evaluación de rendimiento. Ese margen de tolerancia no debe ser
considerado como una desviación. Por ello, al momento de establecer los estándares, es
imprescindible determinar la tolerancia. Tradicionalmente, en estadística, se estipula un
margen de error del 3 al 5%. La discusión sobre los tipos de repuestas a ser generadas
por los gerentes será ampliada en los capítulos referidos a Razonamiento
Grafico de línea
Su finalidad es ilustrar un comportamiento a lo largo del tiempo, que muestre los
altibajos de tal comportamiento a través de sucesivas épocas de corta o larga duración y
en consecuencia, el orden de la secuencia es de antigüedad. Si en algún momento del
lapso ilustrado el grado de comportamiento es negativo, entonces la línea basal
representativa del comportamiento neutro debe ubicarse en el centro vertical del gráfico
de modo que la línea del comportamiento atraviese dicha línea basal.
Gráficos de barras
Igual que en el caso del circular o torta, se le emplea para mostrar la distribución de un
todo en sus partes pero en función de cifras absolutas y no de la proporcionalidad. De
acuerdo con el tipo de distribución se aplican los criterios de tiempo (antigüedad), pero
en los casos de consideraciones geográficas la primera barra refleja la ubicación mas
lejana y al tratarse de importancia relativa se ubican las barras de mayor a menor. Igual
que en los gráficos de línea, la ilustración simultánea de resultados positivos y negativos
requiere la reubicación de la línea basal hacia la mitad del gráfico. En este caso las
barras negativas parten desde la línea basal hacia abajo mientras que las positivas lo
hacen hacia arriba.
Gráficos computarizados
Existen numerosos programas capaces de producir gráficos mediante computadores. El
programa siempre configurará el gráfico en función del orden en que se le proporcionan
los datos, de ahí la conveniencia de introducir las cifras y los conceptos en el orden más
conveniente para el lector y respetando, dentro de lo posible, las normas ya explicadas
al respecto. Recuerde, sin embargo, que las cifras y los datos debe presentarse en la
forma que sea de mayor provecho para el lector o destinatario del gráfico. Aplicar al
diseño del gráfico nuestros gustos y preferencias puede resaltar aspectos que no
61
Otras Herramientas
Debido a su empleo en otras funciones gerenciales, se han reunido en el capítulo
denominado Matemáticas Gerenciales muchos otros instrumentos o fórmulas para
manejar estadísticamente los datos que el Sistema de Información de Control nos puede
proporcionar para una evaluación adecuada, apropiada y oportuna del desempeño y el
rendimiento de las operaciones. Existe un antiquísimo refrán que he visto expresado en
numerosos países y en otros idiomas pero que contiene el mismo mensaje que esta
disertación referente a la función gerencial del Control:
CUIDA LOS CENTAVOS QUE LOS DÓLARES SE CUIDARAN SOLOS
EL LENGUAJE Y LA GERENCIA
adapte a ellos para que la claridad de las instrucciones ahí contenidas permita que sean
ejecutadas al pié de la letra y de esa manera obtener óptimos resultados. Los manuales
traducidos y hasta la mayoría de los redactados en idioma español pecan por alguna de
dos importantes fallas.
En muchos se hace uso de un lenguaje altamente técnico y parecen haber sido
redactados pensando en otros técnicos. Casi podría decirse que su redacción persigue la
aprobación de especialistas de mayor capacidad tecnológica. La otra falla se encuentra
en el otro extremo. Se redacta a veces como si todos los posibles lectores compartieran
el entorno del redactor o del traductor y se cae, por lo tanto, en excesivo uso de términos
localistas o sectoriales. En el primer caso, el operario de base y hasta los supervisores de
primera línea, al enfrentarse a esa literatura demasiado especializada o regionalizada,
asume una de tres actitudes:
Evita pasar por “ignorante” y trata de dilucidar las instrucciones del manual sobre la
base de su experiencia personal o, cuando mucho, conversa con sus colegas
Deja en manos de su Supervisor la interpretación y se limita a seguir las explicaciones
que reciba
Los menos, reconocer la realidad y solicitan la ayuda y las explicaciones de técnicos o
superiores
el hogar
las estructuras religiosas
los organismos públicos
las empresas industriales, comerciales y de servicios
Barreras Situacionales.
Cada situación comunicacional representa condiciones distintas dependiendo de
aspectos tales como ruido, interferencias, presión del tiempo, temperatura ambiental,
espacio físico y estructuras organizacionales.
64
Barreras Interpersonales.
Estos obstáculos se relacionan con las personas que interactúan en la situación. El nivel
cultural e instruccional, las emociones, los deseos y las metas personales y grupales mas
o menos inmediatas, los sentimientos mutuos, producto de experiencias anteriores, el
temor, las presiones externas sobre cada uno, son todos factores incidentes en la
comunicación gerencial.
Barreras Intrapersonales
Aquí nos encontramos con aspectos interiores del individuo y que afectan
exclusivamente al Gerente.
Las experiencias, su filosofía personal respecto a las demás personas, la organización y
su entrono interno y externo, su profesión, la seguridad o inseguridad y la percepción
personal que tenga respecto a su interlocutor van a incidir en su destreza
comunicacional en cada situación.
Obstáculos profesionales
Así como la medicina y el derecho han generado un lenguaje tecnológico propio sui
generis, otras profesiones también lo han generado pero son sobre todo las disciplinas
concernientes a las ciencias físicas y matemáticas y muy predominantemente en la
actualidad, la informática, las que han desarrollado su propio y muy exclusivo entorno
idiomático. Me resisto a emplear la expresión “su propio idioma” pues no se trata de
lenguajes nuevos sino dialectos pervertidos de los idiomas originales.
Los mayores “culpables”, aparte de los especialistas de la computación, los
encontramos en el ramo de la ingeniería mecánica y en menor grado la ingeniería
industrial. Muchas de estas formas idiomáticas nacen de carecer los inventores o
desarrolladores tecnológicos de un buen conocimiento de su idioma natal y prefirieren
transitar el más cómodo camino de inventar nombres para identificar o describir
componentes, procesos o acciones. Los traductores no siempre escapan a limitaciones
similares y en muchos casos deciden adoptar los nombres o términos utilizados por el
autor en el idioma original en lugar de buscar en los diccionarios los términos
apropiados. Si a eso le agregamos la influencia localista no es de extrañar que en
España se denomine ORDENADOR a la unidad procesadora de información mientras
que en la mayoría de los países de América Latina la designamos como
COMPUTADOR.
Ahora bien, los dos términos son válidos pues es cierto que el bendito e imprescindible
aparato tiene entre sus funciones ordenar alfabética o numéricamente, ascendente o
descendentemente, una serie de informaciones comúnmente conocidos como datos pero
al mismo tiempo también realiza para nosotros y a velocidades asombrosas desde la más
simple hasta la más compleja operación aritmética o matemática. Y eso a pesar que el
pobre ignorante artefacto solo conoce dos cifras: el Cero y el Uno. Pero resulta que
también podríamos llamarlo ALMACENADOR puesto que ejecuta maravillosamente la
función de guardar, conservar y proteger nuestros datos. Para complicar aún mas las
cosas, así como en el lenguaje científico de la comunicación el Lápiz es un Instrumento
de Escritura, nuestro estimado artefacto también es un INSTRUMENTO DE
COMUNICACIÓN pues gracias a él podemos enviar correo personal y hasta conversar
con otros navegantes del “ciberespacio”.
Ya lo decía hace algunos años el célebre escritor, ensayista, tratadista y estadista
venezolano ARTURO USLAR PIETRI; “La informática puede convertir en analfabeta
al mas erudito si no se mantiene actualizado en estos nuevos lenguajes”. Siempre nos
65
EXPOSICIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
Cada vez que transmitimos información hacemos Exposición. Cada vez que recibimos
información de retorno obtenemos Retroalimentación. La primera nos permite expresar
a otras personas nuestra visión de los problemas, y las soluciones que deseamos, lo que
sentimos o creemos al respecto y, en relación con los subordinados, lo que esperamos de
ellos. La segunda, la Retroalimentación, nos proporciona el punto de vista de esas
personas respecto a esos mismos aspectos; su propia opinión e ideas relativas a la
situación Si el proceso se realiza a cabalidad, a plenitud, entonces se alcanzará el
entendimiento mutuo; origen y finalidad de la comunicación. El proceso de la
comunicación implica, como puede verse en la ilustración, que el Emisor codifique
mediante un mensaje de forma oral, escrita, gráfica o simbólica una imagen que posee
respecto a una situación o aspecto de la misma así como ideas o conceptos, con la
esperanza que el Receptor proceda a descodificar el mensaje y en consecuencia se
forme en su mente la misma imagen que tiene el Emisor. No debemos olvidar que en
cualquier lugar la comunicación se verá afectada por elementos tales como ruido e
interferencias.
Marco Referencial
Marco Referencial
EXPOSICIÓN
RUIDO
INTERFERENCIAS
EMISOR
RETROALIMENTACIÓN
RECEPTOR
Pocos de nosotros somos conscientes respecto a como funciona nuestra mente y como
almacenamos información. En realidad, la mente humana parece almacenar el
conocimiento que adquirimos a través de nuestros cinco sentidos, en forma de
imágenes, reales o imaginarias. Las palabras, los gráficos, etc. (código de
comunicación) se convierten en imágenes y al escuchar, ver o sentir un estímulo, la
mente procede a sacar del “archivo” la imagen que para cada uno de nosotros representa
lo escuchado, visto o sentido. La palabra
“madre”, por ejemplo, de inmediato nos evoca la figura de nuestra progenitora. Pero si
escuchamos “una madre” es probable que la evocación concierna a una amable anciana.
Esta realidad hace recaer en el Emisor toda la responsabilidad de la comunicación pues
es quien busca y necesita crear el entendimiento mutuo con el Receptor. Al emisor le
corresponde escoger un código de comunicación que asegure que la imagen percibida
por el receptor sea idéntica a la que el emisor desea transmitir. Dado que no hay
garantía alguna que el proceso se cumpla a cabalidad, el emisor debe prestar atención a
la retroalimentación enviada por el receptor pues en el mensaje de retorno estará la
confirmación de si se logró el entendimiento mutuo y si se amplió el conocimiento
compartido.
66
El código subyacente
Según algunos tratadistas y estudiosos de las interrelaciones humanas, el estado
consciente del individuo, influido por prejuicios y temores, trata de filtrar la
información que posee sobretodo aquella referida a sentimientos y emociones. Pero los
estados inconsciente y subconsciente no están sometidos a tales condicionamientos y
pugnan por transmitir la información retenida. Para ello cuentan con lo que se ha dado
en llamar el “lenguaje corporal”. Sin darnos cuenta, hacemos gestos faciales, echamos
miradas, movemos manos y cuerpo y asumimos posiciones que de alguna manera
transmiten esos sentimientos y emociones. Los ejemplos mas comunes surgen al
inclinarnos hacia el interlocutor cuando nos interesa lo que nos dice o echarnos hacia
atrás cuando percibimos mensajes amenazantes o desagradables; tamborileamos con
dedos o lápices para patentizar fastidio o impaciencia; los ojos brillan ante información
agradable o positiva. Ese lenguaje corporal forma parte importante de la
Retroalimentación y al gerente le conviene prestar atención pues los subordinados
consideran inconveniente y hasta peligroso expresar en alta, clara y precisa voz las
sensaciones que en ellos despiertan los mensajes enviados por el jefe. Recomendamos a
nuestros lectores investigar la extensa literatura relativa al tema pues sería muy extenso
ocuparnos de ello en este libro.
Obstáculos Conceptuales
La formación, educación, religión, o experiencia, así como el ambiente familiar y social
en el cual nos desarrollamos como persona crean en nosotros una serie de conceptos que
conforman de manera considerable lo que podemos denominar como NUESTRA
FILOSOFÍA. Es decir, nuestra forma de pensar acerca de las personas, cosas y
elementos que nos rodean. En el Capítulo sobre la Dirección ahondaremos en la
influencia que nuestra filosofía tiene sobre nuestras actividades gerenciales (y
personales)
Esta filosofía personal va a influir sobre nuestro trato hacia las personas con las cuales
entramos en contacto en nuestras actividades diarias. Nuestros modales, tono de voz,
expresiones faciales y el lenguaje utilizado van a traducir lo que pensamos de cada
interlocutor, de su trabajo o profesión, origen, etc. En algunos casos tenderemos a
sobrevaluar nuestros conocimientos y nuestras opiniones y como consecuencia,
desvalorizamos los de nuestros interlocutores, Eso ocurre, la gran mayoría de las veces,
en nuestras relaciones con los subordinados. Esta realidad se reversa totalmente cuando
el gerente se convierte en subordinado. Ahora tiende a subvalorar lo suyo ante el
aparente inmenso peso de los conocimientos y opiniones de sus Jefes. Finalmente, esas
barreras parecen desaparecer en la comunicación con colegas y otras personas a quienes
considera sus iguales.
Este modelo de la interacción humana es, en opinión del autor, la más importante
herramienta al servicio del Gerente para estudiar la forma en que se comunica con
otras personas. El modelo está ligado con nuestra Teoría de la Ubicación del
Conocimiento, la cual expresa que la comunicación no es sino un intercambio de
conocimiento entre los seres humanos con base a lo que cada uno sabe o desconoce. El
conocimiento sobre el tema objeto de la comunicación entre dos o más personas se
encuentra, inicialmente, en una de cuatro ubicaciones
67
Hay cosas que tanto “A” como “B” saben y ello constituye el Área Común de
Conocimiento (Conocimiento Compartido)
Existen otras cosas que “A” sabe pero “B” no conoce (Archivo de “A” –
Conocimiento Reservado Propio)
Por el contrario, hay aspectos que “B” sabe mientras “A” los desconoce (Archivo
de “B” –Conocimiento Reservado Ajeno)
Finalmente, es lógico que sobre el tema en cuestión existe un volumen de
información que ninguno de los dos tiene, constituyéndose en el Área Desconocida
para Ambos – Ni “A” ni “B” lo saben.
Emisor. A mayor exposición, mas hacia abajo se mueve el eje; a menor exposición
mayor la subida del eje..
El eje vertical se identifica con la retroalimentación, es decir el volumen de
conocimiento que el Emisor obtiene del Receptor al prestar atención a lo que este último
responde. Mientras mas atención se presta al interlocutor, mayor el desplazamiento del
eje hacia la derecha. No escuchar al receptor hace que el eje se vaya hacia el mínimo
(izquierda)
El Modelo Johari, el cual refleja la actitud comunicacional de una persona, es una
extraordinaria herramienta para estudiar nuestro comportamiento comunicacional con
otras personas mediante la determinación de los grados de exposición y de
retroalimentación que una persona aplica en las relaciones interpersonales con
subordinados, superiores y colegas. El modelo representa una especie de ventana que
cuenta con cuatro paneles o campos creados por la presencia de dos ejes: uno horizontal
que representa la Exposición y otro vertical, el cual ilustra la Retroalimentación. Los
cuatro campos formados por los ejes representan en la Ventana de Johari a las cuatro
ubicaciones del conocimiento comentadas arriba y respectivamente se denominan:
Arena, Fachada, Punto Ciego y Desconocido. El campo Arena se refiere al
conocimiento común compartido (conocido por “A” y por “B”), la Fachada cubre el
conocimiento reservado propio (conocido por “A”), el Punto Ciego identifica al
conocimiento reservado ajeno (conocido por “B”) y lo Desconocido representa todo
aquello que no conoce ninguno de los interlocutores.
Los vértices superior e izquierdo representan el Grado Mínimo de Actividad mientras
que los vértices derecho e inferior indican el Grado Máximo.
Por lo tanto, el área inferior derecha de la ventana de Johari nos muestra el nivel de
máxima utilización simultánea de ambos procesos, mientras que el ángulo superior
izquierdo indica la ausencia de comunicación.
El eje horizontal, que como ya se dijo representa el proceso de exposición, se desplaza
hacia arriba o hacia abajo en la medida que el gerente exponga o deje de exponer
conocimiento a la otra persona. A mayor exposición mas abajo llega el eje. Mientras
mayor sea la reticencia que a transmitir conocimiento tenga el gerente, mas arriba en la
escala se ubicará el eje de la exposición. El eje vertical se desplaza hacia la derecha o
hacia la izquierda en función de nuestra utilización de la facultad de escuchar y no
simplemente oír al interlocutor. Si escucha mucho, el eje se desplaza hacia el borde
derecho mientras que si no presta atención, el eje se moverá hacia la izquierda.
Antes de continuar, es necesario aclarar la enorme diferencia entre escuchar y oír. La
simple percepción del sonido sin interpretación consciente es oír. A lo largo del día y
hasta durante el sueño, oímos muchas cosas a las cuales, por una u otra razón, no les
prestamos atención aunque si pueden quedar registradas en la memoria.
Al estar nuestra mente en continua actividad, las percepciones sensoriales son
instantáneamente evaluadas y se descartan aquellos sonidos que se consideran
inconsecuentes en ese momento. En cambio, escuchar implica prestar atención al
sonido, interpretarlo, valorarlo y promover una respuesta consecuencial con esa
interpretación. De manera que el Gerente puede oír a su contraparte pero no
necesariamente escuchar lo que dice. Como en toda actividad humana, no existe lo
absoluto y por lo tanto, ninguno de los ejes puede alcanzar las fronteras del marco
conceptual. Es por ello que los modelos conceptuales del comportamiento humano
siempre utilizan escalas graduadas entre el 1 y el 9, pues el 0 y el 10 implican un grado
absoluto
Uno de los efectos de las barreras comunicacionales es bloquear la capacidad de
escuchar. Si presumimos que el mensaje a recibir es importante para nosotros, lo
69
1. los demás lo conocen bastante, saben que valora y que espera, como se siente
respecto a la situación y los sentimientos que alberga
2. conoce poco y de manera superficial a quienes lo rodean, desconoce sus aptitudes y
sus actitudes. Sabe muy poco sobre lo que piensan o sienten respecto a la situación.
3. resalta un alto volumen de información que no recibe y que mas bien incrementa la
ignorancia del Conocimiento Reservado Ajeno que le sería de gran utilidad para
entender mejor la situación y los participantes
4. produce en el interlocutor sentimientos de disgusto y frustración.
71
1. el conocimiento de los demás; como piensan y sienten, las cosas que valoran, los
resultados esperados
2. por el contrario, evita que los demás los conozcan, sepan lo que sienten y como
piensan, los valores y objetivos que se plantean.
3. igual que en el estilo anterior, se desaprovecha en parte la capacidad de generar
nuevo conocimiento y la oportunidad para disminuir lo desconocido para ambos
4. contribuye a una sensación de seguridad al evitar el compromiso aunque sea
reforzando la sumisión y la subordinación no solo jerárquica sino también social.
5. su utilización, por cualquier razón o circunstancia, tendrá como reacción el empleo
del estilo “A” por parte de la otra persona
Los usuarios mas comunes de este estilo son personas sometidas a una continua
“presión” cultural o estructural y a quienes se les ha inculcado, por formación o
modelaje, la inutilidad o inconveniencia de expresar opiniones y proponer soluciones,
mucho menos, introducir cambios en los procedimientos o en el entorno físico o
conceptual.
Examinemos ahora, el Estilo “C”. Aquí encontramos a un gerente que ni expone ni se
retroalimenta en grado significativo. Limita al mínimo imprescindible, al menos en un
entorno específico, sus relaciones interpersonales. Lógicamente, en este caso, la
transferencia de conocimientos resulta escasa y probablemente, de poca importancia.
Este estilo no necesariamente refleja un problema de personalidad sino que
probablemente sea efecto de circunstancias especiales o experiencias personales dentro
del entorno en el cual la persona aplica el estilo. Sus características predominantes son:
1. ambos procesos comunicacionales son sacrificados entre otras cosas por desconfianza
hacia los demás y así es percibido por ellos
2. este sacrificio refleja un claro temor a involucrarse con las personas que supervisa,
temor a crear un entorno de confianza pues existe el peligro de frustraciones y
desencantos
3. en sus relaciones con las otras personas reina lo desconocido, área que mas bien
tiende a incrementarse con el tiempo.
4. genera en los interlocutores confusión y sentimientos de frustración e indiferencia
72
MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO
Desde hace mucho tiempo, las ciencias conductuales han reconocido, como veremos
mas adelante, la existencia de tres tipos básicos de comportamiento: conducta:
instintiva o genética, aprendida o semiautomática y motivada. El comportamiento
motivado implica que toda acción de un ser humano que no responda a causales de
supervivencia o de reacción rutinaria (repetitiva), es generada por una razón específica
importante para la persona que ejecuta la acción. Por ello es importante estudiar los
procesos motivacionales del hombre
esta clase de conducta es muy limitada salvo que conociéndola podemos evitar que el
entorno físico o conceptual de la empresa contenga o active tales estímulos
amenazantes.
El otro nivel de comportamiento es gobernado por el subconsciente y es producto de
respuestas aprendidas por cada ser humano, producto de procesos educativos,
formativos o por experiencia. Esas respuestas se activan en forma semiautomática cada
vez que se presenta el estímulo para el cual se ha aprendido una respuesta. Los hábitos
son el ejemplo más palpable de respuestas de ese tipo.
Por lo general aceptamos que las personas no pueden ejecutar dos acciones al mismo
tiempo. Sin embargo ese axioma solo es aplicable a dos acciones conscientes o
motivadas pero cuando una es subconsciente y la otra consciente, entonces esa dualidad
si es posible. Conversamos mientras conducimos un automóvil. La conversación es
consciente pero la conducción es subconsciente. Sin embargo, nuestra mente es
sumamente ágil y es capaz de intercambiar entre uno y otro tipo de accionar. Si mientras
conversamos el subconsciente percibe una situación vial compleja para la cual no tiene
una respuesta preconcebida, entonces el consciente asume la conducción del vehículo y
la otra actividad, la conversación, queda de inmediato interrumpida.
En el trabajo ocurren situaciones parecidas continuamente, el operador de una máquina
recibe instrucciones e intercambia opiniones sin detener su trabajo. Vemos secretarias
que contestan el teléfono mientras continúan escribiendo en la máquina o la
computadora. Se cuenta que el Libertador Simón Bolívar dictaba a seis secretarios
prácticamente al mismo tiempo, mientras se paseaba arriba y abajo por la habitación.
Esta cualidad del hombre de disponer de respuestas aprendidas a situaciones repetitivas
es de enorme utilidad en la empresa.
Todo proceso contiene algún grado de repetibilidad. Hay actividades que el empleado
debe efectuar todos los días en determinado momento y en una secuencia específica o
cada cierto tiempo o cada vez que ocurra algo.
Al diseñarse el proceso se incluyen en el mismo los activadores de las respuestas. Es por
eso que la Inducción al Trabajo y el Adiestramiento en el Trabajo son de enorme
importancia para alcanzar en corto tiempo un acoplamiento reactivo apropiado entre el
hombre, su entorno y su tarea. El célebre Método de Cuatro Pasos para el Aprendizaje
sigue siendo la mejor manera de lograr ese acoplamiento pues permite al hombre crear
su conjunto de respuestas al correspondiente grupo de estímulos.
El comportamiento motivado es aquel que no responde a estímulos programados o
genéticos sino que se produce en la persecución de una finalidad específica para
satisfacer una necesidad o un deseo. El punto central de toda discusión del
comportamiento humano, es que toda conducta tiene una razón ya sea inconsciente,
subconsciente o consciente. Sin embargo, las respuestas instintivas o reactivas se
limitan a evitar efectos negativos pero no necesariamente para obtener o producir
consecuencias positivas o satisfactorias. En cambio, el comportamiento motivado se
plantea en el ser humano como el medio apropiado para alcanzar estados emocionales
de satisfacción. En algunos casos esa satisfacción proviene de haber evitado perjuicios
indeseados mientras que en otros casos se alcanza mediante la obtención de un bien o la
creación de una
situación o estado favorable para nosotros
LA NECESIDAD AFECTIVA
Si las necesidades fisiológicas y de seguridad alcanzan un grado de satisfacción
adecuado, entonces emerge la prepotencia de las necesidades de afecto, amor y
pertenencia y se repite todo el ciclo ya descrito pero centrado en este nuevo contexto.
Ahora, la persona percibirá acentuadamente la necesidad de recibir afecto y aceptación
de quienes componen sus entornos: compañeros, amigos y familiares así como afiliarse
a los grupos integrados por esas personas. Se siente impulsado a buscar relaciones
afectivas con otras personas, a buscar y encontrar su lugar dentro de un grupo, “su”
grupo, y desarrolla un ferviente impulso en la búsqueda de esa meta.
Quizás muchas de las desviaciones en la conducta de adolescentes y jóvenes adultos
tengan su origen en la inconsecuencia de la sociedad actual al no brindarles a esos
individuos la posibilidad de satisfacer tan importante nivel de necesidades. Casi todos
los tratadistas de la sicopatología recalcan la presencia de insatisfacción afectiva como
el principal elemento en los desajustes. Es importante señalar, sin embargo, que amor no
es sinónimo de sexo. La actividad sexual es esencialmente de origen fisiológico pero en
general es uncomportamiento multideterminado pues influyen otras necesidades entre
las cuales se encuentran, no hay duda, el amor y el afecto. Por último, no debemos
olvidar que las necesidades afectivas involucran no solo recibir sino también dar,
retribuir, amor y afecto.
Dentro de las organizaciones, la identificación del hombre con la profesión, la empresa,
el departamento y su inmediato grupo de trabajo puede convertirse en el símbolo
satisfactor de esa necesidad de afecto. Decía uno de los primeros gerentes de relaciones
industriales con los cuales compartí responsabilidades, que la amistosa acogida recibida
por el recién ingresado era esencial para lograr lo mas pronto posible que esa persona
empezara a hablar de “nosotros” para referirse a la organización de la cual ahora
formaba parte. Si el individuo no encuentra de parte de sus jefes y compañeros ese
afecto que lo haga sentirse afiliado y aceptado dentro de un equipo, no siente que
pertenece y entonces, es factible que el entorno se le convierta en amenazante y
desemboque en desajustes conductuales indeseables, tales como ausentismo, tardanza y
bajo rendimiento. Vamos a resumir el conjunto de todas estas necesidades afectivas
como la NECESIDAD DE PERTENECER. Una de las características resaltantes de los
impulsos de este nivel es que el individuo tiende a normar su conducta y su escala de
valores a lo aceptable entre los integrantes de los grupos sociales, familiares y laborales
a los cuales aspira a integrarse.
Al considerar una ración de arroz como satisfactor del hambre en el nivel de las
necesidades básicas, ahora el egotismo impulsa al hombre a desear que ese arroz le sea
servido en un plato de porcelana fina, en ambiente más refinado y acompañado de otras
apetitosas viandas. Lo mismo ocurre con todas las necesidades homeostáticas y de
apetito. Al individuo ya no le basta ser aceptado, quiere que se le reconozca su valía
personal. Incluso llega a utilizar a los miembros de su familia, de su grupo social o del
laboral, como símbolos de logro en esta jerarquía. Necesita estar orgulloso del papel que
juega en todos esos entornos y que los éxitos grupales de alguna manera reflejen su
propio y personal éxito. Es una manera de proclamar que soy mejor por que hago o
tengo cosas mejores.
LA NECESIDAD DE AUTORREALIZACIÓN
Hablamos ahora de la importancia de sentirnos bien con nosotros mismos y de la
tendencia de actualizarnos en nuestro potencial interior. Si el egotismo es la expresión
del yo que los demás ven, la autorrealización es el yo interior que veo y percibo. Es
natural que la diversidad de satisfactores de este pináculo de la jerarquía de prepotencias
sea inmensa pues cada persona tiene una visión muy particular y exclusiva de su
contentamiento, a pesar que la paz y la tranquilidad interiores sean a final de cuentas las
necesidades mas buscadas en este último peldaño.
Puesto que en la sociedad actual el concepto de “aldea global” ha ampliado el panorama
de posibles satisfactores, Maslow y muchos otros investigadores reconocen que es el
área mas desconocida y difícil de desentrañar, tanto clínica como experimentalmente.
Están de acuerdo, no obstante, en que las personas satisfechas muestran una grande y
saludable inventiva (y creatividad). En esta etapa van a culminar los procesos de
desarrollo y crecimiento del hombre, procesos que ya hemos descrito como la
potencialidad de hacer cosas mejores de una mejor manera cada día.
GRADO DE SATISFACCIÓN
78
Abraham Maslow, en su disertación ya citada de 1943, deja sentado que no hay ninguna
escala porcentual de satisfacción de cualquier necesidad para que se produzca la
emergencia de la siguiente. En lo personal, considera improbable alcanzar el 1OO% de
satisfacción de cualquier nivel, quizás porque esa cifra representa un valor absoluto y
como lo vislumbra la Teoría de la Relatividad, en lo humano lo absoluto no tiene
cabida.
Recordemos que la perfección humana implicaría, como logro absoluto, alcanzar el todo
con cero esfuerzos, cero tiempo y cero costo. Arbitrariamente y así lo reconoce, Maslow
piensa que es probable, ilustrativamente hablando que el hombre común se conforme
con lograr el 85% de sus necesidades básicas, 70% en el nivel de seguridad, 50º% de las
afectivas, 40% del egotismo y 10 a 20% de la autorrealización. Estas cifras son mera
especulación y no son representativas.
Ventajas
La crueldad no es visible pues no deja marcas corporales
Constituye una fuerza inhibidora
Existe poca probabilidad de reacción física
Desventaja
La gente se cansa y nos aplica un castigo: se ausenta o se va
A mediados del siglo veinte se comenzó a notar un fenómeno en las empresas que fue
alcanzado grandes proporciones en casi todos los países con cierto grado de desarrollo
industrial. Este fenómeno social se manifestó en parte en un fuerte desplazamiento de la
gente desde las zonas rurales hacia los centros urbanos.
Por otra parte el ausentismo laboral adquirió visos catastróficos al llegar a niveles de
hasta 20 y 30% de la fuerza laboral y finalmente, la otra cara del fenómeno social era
una altísima rotación de personal.
En una empresa industrial de la región central de Venezuela que contaba con una
plantilla de 451 trabajadores, se llegó a contratar 456 en un año, una rotación superior al
100%. Los costos de mano de obra subieron como espuma y afectaron de tal manera los
precios que la competitividad de las empresas casi se esfuma, obligando al Estado a
introducir el control de precios y los subsidios. Ante esta realidad, la gerencia descubre
que el kita psicológico negativo ya no funciona; más bien se ha convertido en algo muy
inconveniente y peligroso. Entonces irrumpe con fuerza una inversión de la vieja Escala
de Castigos y Recompensas para convertirse en una Escala de Recompensas y Castigos.
Se reinventa la imagen del burrito y la zanahoria. Como el burrito no se mueve a pesar
de los fuetazos, entonces colocamos una zanahoria guindando de una vara frente a sus
ojos. El ofrecimiento de recompensas salariales y jerárquicas se erige como el gran
impulsador de la motivación.
En resumen podemos decir que los Kita Negativos se asemejan a una violación mientras
que el Kita Positivo se parece a una seducción. Pero tanto la violación como la
seducción no son conductivas a una relación duradera y mutuamente productiva. De ahí
la importancia de basar la estrategia motivacional en un contexto realista que no
convierta a los gerentes y a los subordinados en manipuladores y manipulados. La
combinación de la Escala Jerárquica de las Necesidades, de Maslow con la Teoría de la
Dupla de Factores Higiénicos y Motivacionales de Herzberg ha demostrado ser una
herramienta muy productiva en la generación y fortalecimiento de ambientes físicos y
conceptuales en los cuales emejan y rindan sus frutos la iniciativa y la creatividad del
hombre.
Estos factores no favorecen la motivación hacia el logro pero sin ellos se produce la
insatisfacción.
logro crecimiento
reconocimiento identificación con la tarea misma
desarrollo
CONCLUSIÓN
A usted amigo gerente, le corresponde formular la conducta gerencial que va a asumir
para cohesionar el grupo de subordinados de cuyos resultados depende, en forma que
pueda usted generar un clima organizacional propicio para la aplicación de esfuerzos
83
eficientes, eficaces, productivos y rentables. Ese es el reto más importante que usted
enfrenta. Es importante también recordar que el gerente tiene que conocer bien a su
gente para determinar sus satisfacciones e insatisfacciones y para ello es necesario
mantener una comunicación abierta de diálogo, Ventana “D” de Johari. La
comunicación de doble vía es el único medio a nuestra disposición para ampliar el
conocimiento mutuo, Si los gerentes conocemos las inquietudes y los anhelos de
nuestros subordinados y estos a su vez, tienen claro los objetivos planteados y los
aspectos importantes tanto para la empresa como para nosotros los gerentes, entonces
disfrutaremos de un entorno propicio. La combinación de la mutua satisfacción y
motivación redunda en la creación de un ambiente apropiado para alcanzar altos niveles
de desempeño laboral y gerencial, donde la productividad será la característica
descollante.
LIDERAZGO
La mayoría de quienes estudian el comportamiento del hombre dentro de las
organizaciones concuerda en considerar a la capacidad para ejercer el liderazgo, la
cualidad gerencial por excelencia. El gerente capaz de ser un líder dentro de su grupo
tiene la mitad de la batalla ganada. Sin embargo, el rol de líder se ha visto desvirtuado
por un abuso y una interpretación errada de esa cualidad. Se ha identificado a muchas
personas como líderes solo porque disponen fortuitamente de algún grado de autoridad.
Esas personas son líderes impuestos y no necesariamente alcanzan una marcada
influencia conceptual en el grupo donde se desempeñan. De nuevo hacemos referencia a
la Real Academia Española para establecer un punto de partida en la discusión de tan
interesante tema. El término líder es un anglicismo proveniente de la palabra “leader” la
cual tienen varias acepciones, entre ellas: conductor, guía, dirigente, adalid y
adelantado. Los cinco vocablos identifican, en el ámbito humano, a quien conducen,
dirigen o llevan a varias personas hacia un destino acordado y preestablecido. Moisés
fue el guía del pueblo hebreo en el éxodo. El General Patton fue el adalid del Tercer
Ejercito norteamericano en la II Guerra Mundial. En este libro vamos a quedarnos con
LÍDER pues goza de utilización universal y eso le concede plena validez.
AUTORIDAD Y LIDERAZGO
Es indudable que la cualidad de líder implícitamente conlleva a tener autoridad sobre un
grupo formal o informal de personas. No obstante, un individuo puede tener autoridad
sobre el mismo grupo sin ser líder. En las organizaciones, los gerentes gozan de
autoridad sobre un grupo formal de subordinados pero en esa autoridad existen matices
muy significativos, pues su autoridad puede derivarse del...
autoridad del conocimiento ejerce más influencia que la del cargo, pero está limitada a
los temas técnicos.
Una apropiada combinación de ambos tipos de autoridad facilitará la eficiencia
gerencial. No obstante, el tercer tipo tiene connotaciones totalmente diferentes. Es una
autoridad que los subordinados conceden al gerente en función del valor que le
conceden a las opiniones y decisiones del gerente pues consideran que además de tener
un alto nivel de interés por los objetivos de la organización también se preocupa por los
problemas y las realidades de su gente. Es este tercer tipo el que convierte al gerente en
un líder, en un conductor eficiente y eficaz.
Los numerosos estudios efectuados sobre liderazgo nos indican que no existe una
tipología de características o cualidades personales específicas que configuren la
capacidad de liderazgo. También recalcan que en algún momento de su vida toda
persona ha actuado como líder dentro de un grupo, independientemente de tamaño,
clase, etc. La conclusión a la que se ha llegado es que el líder no nace, ni se hace pues es
el grupo quien lo hace. Nadie puede acercarse a un grupo y decir “soy su líder”.
Probablemente reciba una gran rechifla.
Millones de candidatos políticos fracasados son ejemplo de ello. Otra realidad del
liderazgo es que su durabilidad es relativamente corta, si bien puede repetirse.
Efectivamente, la historia nos muestra esta realidad una y otra vez. Los grupos,
estructurados o no, tienen cierto grado de informalidad tanto en su composición como
en su acontecer. Una nación es un grupo al cual pertenecemos por haber nacido en su
territorio, por herencia o por adopción. Esa pertenencia se refuerza durante el período
formativo por el cual pasa todo ser humano en la niñez, la infancia y la adolescencia.
Toda nación reconoce la necesidad de tener un líder y por lo tanto, cada cierto tiempo,
elige uno. Para evitar que un líder se convierta en un dictador, se limita su estadía en el
cargo. Cesar en el cargo por cumplirse su período no necesariamente le quita su carácter
de líder, aunque por lo general se ven obligados a hacerse a un lado, conservado su
carácter de guía informal.
¿Por qué un grupo escoge a una persona en particular como su líder en un
momento dado? La conclusión a la cual se ha llegado es que la característica
esencial de todo grupo es la presencia de objetivos comunes, lo cual, por cierto, es
la razón u origen del grupo. El grupo intuye que es imperativo tener orden y
disciplina para poder alcanzar ese objetivo y que necesita alguien que cohesione y
apoye decididamente las actividades del grupo. En ese momento, por una especie
de ósmosis intelectual inconsciente, buscan repuesta a la siguiente interrogante
¿quién tiene los conocimientos, habilidades, destrezas e interés en el objetivo como
para conducirnos hasta allá? Observen que el grupo no está interesado en definir
condiciones morales o éticas del individuo. Lo único que les interesa saber es si va
ser capaz de llevarlos adonde ellos quieren ir.
Analicemos dos casos históricos de la misma época: la II Guerra Mundial: Adolfo Hitler
y Winston Churchill.
Hitler se unió a un pequeño grupo de excombatientes de la primera guerra despechados
frente a la derrota.
Este grupo resentía el Tratado de Versalles y achacaba a los judíos el desastre militar.
Adolfo compartía a plenitud ambas ideas. Poco a poco los integrantes de ese grupúsculo
se fueron convenciendo de la conveniencia de cambiar de líder y después del “putsch”
de Munich, Hitler se convirtió en su líder. Liderazgo confirmado luego de editado el
libro “Mi Lucha” escrito por Adolfo Hitler en la prisión. En ese libro Hitler plasma,
aunque con pésimo estilo literario, los objetivos que tanto preocupan al grupo nazi. Si
bien, el partido nazi llega a recibir buena votación en elecciones, alcanza el poder
85
ese nivel de querencia. Como típico político inglés, Churchill considera que ya no se
justifica el Gabinete de Guerra de laboristas y conservadores y convoca elecciones
generales. Un mes más tarde, Junio de 1945, Churchill sufre una aparatosa derrota en
las elecciones. Todo el mundo se asombra y se pregunta que ha pasado. Nada.
Simplemente han cambiado los objetivos de los británicos. Ganar la guerra ya se logró y
dejó de ser importante. Ahora necesitan reconstruir su devastado país y para ello
escogen un nuevo líder que los lleve a su nuevo destino.
Estos dos emblemáticos casos nos muestran que el liderazgo se concede solo en razón
de los objetivos del grupo y que las condiciones morales o éticas no son necesariamente
importantes en la selección del líder. La otra conclusión nos lleva a pensar que una vez
alcanzado un objetivo, el grupo se plantea nuevos rumbos y en función de ellos escoge a
un nuevo líder, aunque sigan teniendo afecto y respeto por el anterior. Los pueblos,
aunque sean muy agradecidos, no renuevan liderazgos en función del pasado sino del
futuro.
LA CUADRICULA GERENCIAL
Entre los diversos modelos explicativos del liderazgo la Teoría de Blake & Mouton es
indudablemente la mas conocida y permite al gerente estudiar su propio estilo en la
conducción del grupo de trabajo. La teoría parte de establecer cinco estilos básicos de
gerencia mediante la medición, dentro de una escala del 1 al 9, de dos grados de
preocupación inherentes al cargo de gerente. La primera es la preocupación por la
producción.
Recordemos que en gerencia producción involucra cualquier sistema y/o proceso
establecido para la obtención de un resultado valioso en la consecución de los objetivos
organizacionales. En consecuencia, entendemos la emisión de un documento (factura,
recibo, etc.) o de un bien, tangible o intangible, como un resultado y a las acciones
ejecutadas para obtener ese resultado se le identifica genéricamente como producción ya
que el resultado es el producto de ese conjunto ordenado y sistemático de acciones. Por
lo tanto el grado de interés o empeño mostrado por un gerente en asegurar el resultado
tangible o intangible es su grado de preocupación por la producción.
La segunda área de preocupación que se mide en un gerente es la preocupación por la
gente. Esta área se refiere al interés mostrado por el gerente respecto a generar el
ambiente físico y conceptual apropiado para satisfacer las necesidades y el bienestar de
su gente, así como su integración al esfuerzo productivo. Los aspectos a medir incluyen
tanto las cuestiones salariales, contractuales, seguridad, protección, capacidades, etc.,
como los aspectos intelectuales y emocionales de cada uno de los integrantes de su
grupo de subordinados, directos e indirectos.
Todos sabemos que a los gerentes medios y de primera línea no les compete establecer
niveles o compromisos salariales o contractuales pero si se les pide involucrarse
activamente en gestionar y asegurar el cumplimiento de las obligaciones contractuales
de la empresa para con el personal a nuestro cargo. Ya alguien señaló una vez que a
final de cuentas la gerencia media y supervisora es un intermediario que ejerce una
doble representación. Por una parte representa los intereses y objetivos de la empresa
frente al grupo de trabajo mientras que por la otra representa los intereses y objetivos de
la mano de obra frente a la empresa. El drama gerencial es aplicar el máximo esfuerzo
en ejercer correcta, adecuada y apropiadamente ambas representaciones. En el fondo,
Blake & Mouton intentan medir con su Cuadrícula Gerencial ese doble empeño.
2 LA PRODUCCIÓN ES LO
1 IMPORTANTE
INVOLUCARSE ES PELIGROSO 9/1
1/1 123456789
1/9
89
Es la otra cara de la moneda del gerente 9/1. Aunque no lo parezca, cree lo mismo que
el 9/1 y el 1/1: acepta como inevitable la presencia del conflicto natural entre los
intereses de la gente y los objetivos de la producción. Pero al contrario del 9/1, piensa
que si soluciona los problemas de los subordinados, éstos se encargarán de solucionar
los problemas de la producción. Está convencido que si el hombre recibe de la empresa
no solo las contraprestaciones que le corresponden sino así mismo afecto y
consideración, habrá un entorno propicio, para el desempeño aceptable. Muchos de mis
alumnos calificaron este tipo de gerente como
“gallina clueca” pues pareciera que su única preocupación es “cuidar de sus polluelos”.
Se ocupa casi exclusivamente de proporcionarle a su prole los factores higiénicos de los
que nos habla Frederik Herzberg.
En este caso, la correlación del 1/9 es con una ventana tipo “B” y con la filosofía YY.
La productividad no es lo más resaltante del grupo dirigido por el gerente 1/9 aunque
rara vez se presentan complicaciones laborales.
La aceptación que el grupo dispensa al gerente 1/9 no siempre es acompañada por un
marcado respeto a sus opiniones.
5/5
Una característica sobresaliente en los gerentes que asumen este estilo, es su tendencia a
la negociación. Igual que todos los anteriores, este gerente acepta la existencia del
conflicto natural entre los intereses de la gente y las necesidades de la producción, pero
recalca que ese conflicto es manejable actuando con moderación .Su filosofía le indica
que en ciertas oportunidades la producción tiene que ceder ante la gente pero que a su
vez, en muchas otras, la gente debe acoplarse y adaptarse a las exigencias de la
producción. Los estudios efectuados nos muestran una clara tendencia hacia ese estilo
en gerentes graduados en escuelas de administración e ingeniería industrial que se
identifican con los postulados que respecto a la concepción de gerencia se difunden en
las Universidades de Harvard, Northwestern. M.I.T. y Stanford, pues las técnicas
gerenciales enseñadas en esos centros reconocen tácita pero no explícitamente la
factibilidad del conflicto y enfatizan la importancia de la capacidad de negociación
como una habilidad o destreza desarrollable. La comunicación entre el gerente 5/5 y su
grupo es abierta pero con cierta superficialidad, sin amplitud ni profundidad. Muchos de
estos gerentes se afilian a una creencia XY aunque también encontramos unos cuantos
YX. Por lo general, los gerentes 5/5 tienden a dar mas énfasis a los factores higiénicos
que a los motivadores, precisamente por prestarse fácilmente a ser objeto de
negociación e intercambio.
9/9
Claro que en la actualidad los gerentes están aceptando cada vez mas la concepción de
ser el factor humano el aspecto clave en la productividad y en la rentabilidad. El costo
de la mano de obra puede llegar a convertirse en un componente con fuerte incidencia
en la cometividad, lo cual es fundamentalmente cierto en el sector de los servicios.
Aquel gerente que centra su actuación en crear el ambiente físico y conceptual más
propicio para el desarrollo y aplicación de la creatividad y la inventiva humana en el
mejoramiento contínuo de los procesos productivos, verá plenamente recompensado su
énfasis en satisfacer tanto las necesidades de la producción como de la gente. El criterio
sustentado por este tipo de gerente está basado en una cohesionada interrelación entre
ambos cruciales elementos del entorno empresarial pues considera que los objetivos
individuales y las metas empresariales no están necesaria e irremediablemente en
conflicto sino que se complementan. En la cuadrícula identificamos a este gerente como
un 9/9 y su comunicación se distingue por escuchar mucho y hablar también mucho,
ventana “D”. Su filosofía se encuadra en la “Y”. Procura que los logros
90
reconocer que desde tiempo inmemorial los hombres y la inmensa mayoría de los
animales descubrieron la
necesidad y la importancia de la convivencia y de contar con líderes que contribuyeran a
esa convivencia.
Maslow, McGregor, Herzberg, Vroom y muchos otros se han limitado a retratar en
Teorías Científicas y
Académicas algo que la historia nos ha venido diciendo una y otra vez: el éxito siempre
ha dependido del
trabajo en equipo.
Las grandes civilizaciones antiguas nacieron, se desarrollaron y permanecieron mientras
se mantuvo esa
cohesión conceptual y objetivista entre dirigentes y dirigidos. Tan pronto apareció en
cada una de ellas el
divorcio producto de la transición del liderazgo al autoritarismo, del nosotros al yo, cada
una de esas
78
civilizaciones se desmembró y desapareció de la sociedad de naciones. Cuando los
grupos son incapaces de
establecer nuevas y más retantes metas comunes tan pronto alcanza las anteriores,
entonces ya el grupo no
tiene razón de ser. El liderazgo del gerente moderno debe estar representado por una
continua renovación de
objetivos significativos cuyo logro represente la factibilidad individual de encontrase a
sí mismo gracias a la
comunidad de esfuerzos y oportunidades.
Volviendo al conflicto, muchos especialistas en el comportamiento organizacional
consideramos que ese
conflicto no es natural y que su presencia es mas una reacción que una condición sine
que non. La gente, por
naturaleza, es amistosa y tiene mucha fe y confianza en sus congéneres. Sin embargo,
los herederos
intelectuales de Carlos Marx, dentro de su concepción utópica de una civilización sin
diferencias sociales o
económicas, ante la enorme dificultad de homologar a los seres humanos por arriba,
escogieron el camino
más fácil de emparejarlos por abajo. Al eliminar las clases sociales y económicas
crearon dos clases políticas:
dirigentes y dirigidos. Como quiera que se le mire, en el mundo del comunismo
marxista siguen existiendo los
de arriba y los de abajo. La igualdad preconizada por la Revolución Francesa continua
siendo tan utópica
como la proclamada por la Revolución de Octubre. Tanto los seguidores como los
detractores de Marx y
Lenin, medran en el conflicto. En aras de esa igualdad, desde las alturas del poder
político y sindical se ha
creado y reforzado el conflicto partiendo de dos conceptos tremendistas, a saber:
i. DIVIDIR PARA REINAR, y
ii. EL FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS
Los estamentos políticos, al propagar la idea de las diferencias de clase aplicaron la
primera de esas filosofías,
92
Por esencia, análisis es la comparación entre un hecho y otro u otros para determinar las
variaciones o
diferencias entre esos hechos, así como las causas y efectos de tales variaciones.
También implica el estudio
de lo real versus lo deseable o el cotejo de los orígenes y consecuencias de una
experiencia con los de otra.
¿Es probable que el valor asignado a cada componente humano del problema sea
distinto en un ambiente
determinado? ¿Tendrá ese valor alguna relación con los objetivos establecidos debido al
origen, imposición
en un caso, tradicional en otro y consensual en el tercero? El asunto es demasiado
complejo para tratar de
dilucidarlo aquí y ahora. Sin embargo y eso es lo importante, el propósito del análisis en
el proceso de toma
de decisiones es idéntico en todo caso: encontrar vías para solucionar problemas.
Organizacionalmente,
80
definimos el término PROBLEMA como la existencia de una situación anormal o
atípica, la existencia de un
conflicto o la imposibilidad de alcanzar algo deseado.
Los humanos comenzamos a enfrentar la toma de decisiones apenas despertamos cada
día: ¿me levanto o sigo
durmiendo? Reconozco que es un “problema” o conflicto intrapersonal, relativamente
inconsecuente pero lo
cierto es que iniciamos nuestro día con una decisión. Los siquiatras y sicólogos nos
hablan de tres niveles de
la psiquis: Inconsciente, Subconsciente y Consciente. En el primer nivel, la
Inconsciencia, nuestras decisiones
son producto de nuestra naturaleza y se relacionan fundamentalmente con la
supervivencia. En el siguiente
nivel, las decisiones tomadas representan respuestas aprendidas a la presencia de
estímulos reconocidos y
repetitivos en nuestro diario quehacer. Todas las otras decisiones caen entonces en el
nivel de la conciencia.
Es el nivel donde el camino a seguir no es claro pues no se trata de intempestivas o
inesperadas amenazas a
nuestro bienestar físico básico ni de circunstancias normales y previsibles de nuestra
realidad humana. Las
decisiones son respuestas específicas expresamente diseñadas para modificar radical y
satisfactoriamente la
situación.
Dentro de las organizaciones, las repuestas del Inconsciente no son gerenciables aunque
si evitables. En
cambio, las respuestas del Subconsciente, las repuestas aprendidas, juegan un
importantísimo papel,
especialmente en el área operativa. Ya discutimos los principios protagonistas de la
Segunda Revolución
Industrial y su máxima de “igual método, igual condición, iguales resultados”. La
entronización de métodos y
95
procedimientos estándar exige adiestrar al ser humano para que conozca, entienda y
acepte la presencia de un
grupo de estímulos visuales, audibles o táctiles y como consecuencia ejecute de una
manera ordenada y
precisa una serie de movimientos y actos en respuesta a tales estímulos. A mayor grado
de repetibilidad de las
tareas, mayor la necesidad de obtener respuestas subconscientes. En el hogar, recibimos
ese mismo
adiestramiento, no siempre bien administrado, respecto a los denominados hábitos como
la higiene bucal y
corporal, los alimenticios y los modales. En la escuela ocurrió algo muy similar pues al
fin y al cabo también
es una organización en todo el sentido de la palabra aunque en este caso, los alumnos
son el material objeto de
transformación y, simultáneamente, parte integrante del proceso transformador. En este
contexto, el papel de
la gerencia es diseñar, enseñar, inducir y motivar esa conducta para el logro repetitivo,
cualitativo y
cuantitativo, que está planteado. Los gerentes tienen a su disposición textos, manuales y
expertos en este
campo del adiestramiento en el trabajo. En esta obra, nuestro interés se centra
exclusivamente en estudiar las
repuestas conscientes, a las cuales denominamos repuestas informadas. Tal
denominación proviene que las
soluciones a los problemas deben estar basadas en información y no en mecanismos de
defensa del ego, o la
presunción de causas.
CAUSA Y EFECTO
Una de las leyes físicas de amplia aplicación en la industria estipula que “a toda acción
corresponde una
reacción”. Con base a esta ley, se formuló la Teoría de Causa y Efecto, cuyo enunciado
señala que
a) todo efecto tiene, al menos, una causa
b) toda causa genera efectos
c) los efectos incontrolados se convierten en causa de otros efectos
Las causas pueden ser de varias clases
1. única y directa
2. conjuntas y directas
3. concadenadas e indirectas
Causa Única y Directa
Esta relación causa-efecto se presenta en situaciones muy simples en las cuales el
vínculo es claramente
obvio. Un golpe, dolor. Pero esa relación simple única y directa ocurre muy pocas
veces, sobre todo en el
ambiente operacional e industrial. Así como no puede haber fuego sin la presencia
simultánea de calor,
combustible y oxígeno, tampoco puede producirse un accidente sin la presencia
simultánea de una condición
insegura y de un acto inseguro. Veamos el caso de un resbalón en un piso mojado.
Pareciera un ejemplo de
96
que nos se nos tiende a los gerentes. El plazo para la producción de un resultado será
siempre establecido por
el destinatario o usuario de tal resultado. Quiere algo que cumpla con determinadas
cualidades y
características no más tarde de equis plazo. Para cumplir con esos requerimientos,
necesitaremos el tipo y la
cantidad de recursos materiales y humanos que nos permitan satisfacerlo. La cuestión,
por lo tanto, radica en
la presencia de una limitante en la capacidad de hombres y máquinas. Aceptar plazos
que no se pueden
cumplir por carecer de los recursos necesarios es absurdo. Forzar la tasa de rendimiento
normal de hombres,
materiales y máquinas genera costos mayores, enorme desgaste físico y alteración
nerviosa. Por ejemplo, en
muchas empresas la última quincena de Marzo es herética en el área administrativa
debido a las
Declaraciones del Impuesto sobre la Renta. La cantidad de horas de sobretiempo, el
desperdicio de material,
la fatiga, etc. son el resultado de “volver a tropezarse con la misma piedra”. No se
toman las previsiones para
disponer de la información con tiempo suficiente. Se acepta como “normal” una
situación anormal.
En Ingeniería Industrial existe una regla básica que se llama el “tiempo normal”. Es
decir, el tiempo requerido
para ejecutar una tarea trabajando a un ritmo normal. Muchas máquinas pueden trabajar
eficientemente a
diferentes ritmos o velocidades y para ello cuentan con aparatos reguladores pero hay
otras que no. En el
hombre, el ritmo normal es aquel que le permite trabajar durante ocho horas, con los
adecuados descansos
intermedios, sin exceso de cansancio o fatiga. Ambos, la fatiga y el cansancio son
reductores exponenciales
de la eficiencia, la eficacia, la seguridad y la salud del ser humano. Desde hace años el
ritmo normal quedó
definido como equivalente al de un hombre caminando sin carga y sobre terreno
nivelado a razón de 0.333
metro por segundo. La presencia de carga y/o de desnivel, disminuye el ritmo normal.
En los estudios de PERT/CPM, la extraordinaria herramienta para la planificación y
control de proyectos,
existe un rotundo planteamiento. Si desea finalizar un proyecto antes del plazo normal,
el único camino es
aumentar la cantidad de recursos. Es decir, si un albañil, a ritmo normal y disponiendo
del cemento y los
ladrillos necesarios, construye una cantidad específica de metros cuadrados de pared en
una jornada, para que
en esa misma jornada se construyan un número mayor de metros cuadrados de pared, se
requieren más
albañiles, materiales y herramientas. No se logra haciendo que el albañil trabaje a mayor
velocidad. Pero, por
101
favor, recuerde amigo gerente, a mayor uso o consumo de recursos, mayor el costo. La
batalla contra la
Presión del Tiempo se libra en un adecuado y apropiado desempeño de las funciones de
Planificación y
Organización, en la visión anticipada de posibles dificultades y no tratemos de librarla
durante la ejecución
pues será un camino difícil, tortuoso y desgastante. Como ya lo dijimos, recuerde que lo
urgente no siempre
es importante y la mayoría de las veces, ya no es válido. Las únicas situaciones en las
cuales no disponemos
de tiempo para estudiarlas son las originadas por actos de la naturaleza o por actos de
terceros fuera de
nuestro control, para las cuales, conociendo la probabilidad de su acontecer, nos
corresponde diseñar y
mantener actualizados planes de contingencia que se activen automáticamente cuando
ocurren esas
catástrofes.
PROCESO BASICO DE TOMA DE DECISIONES
La inmensa mayoría de los tratadistas de la administración y la gerencia concuerdan
irrestrictamente en una
especie de axioma;
UNA MALA DECISIÓN FUE UNA BUENA DECISIÓN
PARA UN PROBLEMA MAL PLANTEADO
Es por ello que el proceso fundamental y universal para la toma de decisión involucra
primero que todo un
conocimiento cabal del problema. Sin embargo, debemos reconocer que después de
todo, lo que en un entorno
84
es un problema, en otro puede ser totalmente normal y corriente. Cualquier situación de
conflicto es un
problema, Las desviaciones de resultados fuera de la tolerancia no constituyen una
situación normal o típica.
La falta o carencia de un recurso es un problema.
PASOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN
1. Recabar información
2. Analizar el problema
3. Determinar la relación causa-efecto
4. Evaluar opciones de solución
5. Escoger la vía mas apropiada
6. Poner en práctica la solución
7. Verificar el cumplimiento
8. Estudiar los efectos
Recabar Información
El solo enunciado del problema rara vez nos proporciona información precisa de lo que
está
ocurriendo o ha ocurrido. Para ello nada mejor que recurrir a nuestras viejas conocidas
preguntas:
Que, Como, Donde, Cuando, Quien. Necesitamos conocer bien cuales las condiciones y
las
102
circunstancias en las cuales ocurren los hechos, así como las opiniones y versiones de
las personas
involucradas. Este conjunto de informaciones es el que proporcionará al gerente la base
fundamental
para estudiar el problema.
Analizar el problema
Analizar es siempre la comparación entre dos o más datos o informaciones, es decir, por
ejemplo,
determinar si las condiciones eran o son las esperadas o requeridas, si los
comportamientos de
materiales y hombres se encontraban dentro de los parámetros “normales” y si hicieron
presente
circunstancias exógenas y el grado de influencia de cada uno de estos elementos. En
este caso
necesitamos saber o colegir, además de las variantes anormales, las consecuencias que
el problema
tiene o puede tener si no se soluciona.
Determinar relación causa-efecto
Por favor, no comience por emitir opiniones ni juicios con base a presunciones o
suposiciones, a la
hora de buscar respuesta a la pregunta ¿Por Qué? Es muy fácil lanzar suposiciones,
hipótesis o
teorías. Una suposición es una verdad que carece de basamento alguno, salvo las
percepciones
distales. Una hipótesis es una verdad que no ha sido demostrada ni comprobada. Una
teoría es una
verdad que se ha comprobado o demostrado en una alta proporción de los casos
investigados. A este
respecto quizás convenga al lector, estudiar lo que discutiremos en el capítulo
denominado
Razonamiento Operativo
Veamos varios ejemplos de presunciones. Como este hipotético gerente ha desarrollado
la creencia
de no ser confiables los hombres con pelo largo y desgreñado, ante la presencia de un
sujeto de esas
características en la situación estudiada, supone que es el culpable. Dado que confía
plenamente en
la tecnología aplicada, cualquier falla en el rendimiento la achaco a la gente pues
supone que las
máquinas son infalibles. Sin embargo, el estudio de la relación causa-efecto requiere el
planteamiento inicial de varias hipótesis que sirvan de punto de partida para el análisis
que nos
permitirá establecer cual de ellas, si alguna, es cierta y descartar a las demás. En
principio, toda
situación anormal o atípica puede tener causales en la gente, en las máquinas, en los
materiales o en
el ambiente físico o conceptual. Ahí ya tiene usted campo para lanzar al menos cinco
hipótesis, sin
contar con la probabilidad de la posible combinación de dos o varios de esos elementos.
Evaluar vías de solución
103
Este paso involucra determinar cuales opciones de acción pueden ser útiles en la
solución del
problema. Luego tenemos que estudiar cada una de esas opciones en función de sus
posibles efectos
directos o colaterales. Por ejemplo, una de las opciones solucionaría rápidamente el
problema pero
implica la violación de estatutos legales o contractuales. En otro caso, soluciono mi
problema pero
afectando a otros departamentos. También puedo encontrar que el remedio es peor que
la enfermedad
85
si la solución estudiada incide en la calidad, la cantidad, la oportunidad y el costo de los
resultados.
Para no redundar, conviene que usted lea cuidadosamente el capítulo sobre
Razonamiento Operativo.
Su contenido le será muy útil en este crucial paso de la toma de decisiones.
Escoger la vía mas apropiada
Lo esencial en este paso del proceso es seleccionar aquella respuesta a la situación que
produzca el
mayor grado de beneficio con el menor grado de perjuicio. Desengáñese! Toda decisión
tiene efectos
positivos pero también tiene consecuencias negativas. Es inevitable. Si usted define
tales aspectos
negativos, podrá paliarlos u obviarlos. Esa es su responsabilidad. Dicen los franceses
que no se
puede preparar una tortilla sin romper huevos.
Ponga en práctica la solución
La mención de este paso del proceso decisorio hace aparecer en muchos rostros el
amago de una
sonrisa burlona pues parece una perogrullada tomar una decisión y no aplicarla. Pues mi
querido
amigo lector, déjeme decirle lo que cientos de investigadores han descubierto.
Centenares de
decisiones son tomadas a diario que nunca son llevadas a la práctica. ¿Las razones?
Demasiadas. Lo
cierto es que muchos gerentes toman la decisión, la comunican o difunden pero no se
ocupan de
ponerla en vigencia o no asignan la correspondiente responsabilidad a nadie en
particular.
Verifique el cumplimiento y Estudie los efectos
A través de su sistema de control o por otros medios, el gerente debe verificar si
efectivamente la
decisión tomada ha sido llevada a la práctica y se está cumpliendo con ella. Los cambios
en
condiciones, procedimientos y comportamiento así como en los resultados son los
principales
indicadores de la aplicación de la medida tomada y de sus efectos. Estudiar los efectos
es esencial
pues necesitamos saber si se han producido o no los efectos deseados o descubrir algún
efecto
104
a)
Problema: Modificar los Horarios de Trabajo
Análisis: Muestra un bajo grado de importancia técnica y es un tema de alto interés para
la gente.
Estrategia: Informar y Consultar con la gente
b)
Problema: Perforar pozo artesano de agua
Análisis: Muestra poco interés para la gente y alta importancia técnica
Estrategia: Consultar con los técnicos
c)
Problema: Redistribuir el espacio de oficina
Análisis: Muestra alto grado de interés para la gente y mucha importancia técnica
Estrategia: Consultar con la Gente y con los Técnicos
.
87
MATEMÁTICAS GERENCIALES
Independiente de la experiencia académica del gerente, en el desempeño normal de
cualquier cargo gerencial
las matemáticas forman parte intrínsica e inescapable de su trabajo. Aparte de utilizar
las operaciones
aritméticas y en algunos cargos, sus derivaciones, tales como álgebra, trigonometría y
colaterales como
geometría, etc., el gerente necesita acopiar, resumir y evaluar estadísticas. Todas y cada
una de las Funciones
Gerenciales utiliza, en mayor o menor grado, fórmulas y modelos matemáticos para
poder desempeñar
exitosamente sus funciones. Después de todo, los objetivos físicos, apreciativos y
conceptuales que el gerente
planifica, organiza, dirige y controla tienen que expresarse, utilizarse y evaluarse en
forma cuantificada. Hay
otro factor a tener en cuenta y es que a final de cuentas la matemática es, en esencia, la
disciplina científica
que mide las relaciones entre el individuo y los elementos de su entorno mientras que la
gerencia es el proceso
para administrar el entorno económico y financiero del individuo.
MODELOS MATEMÁTICOS
Se entiende, en gerencia, como modelo matemático, una descripción en estilo
algebraico, de las actividades
que componen un sistema o proceso productivo o un comportamiento organizacional.
Los sistemas y los
procesos operacionales se descomponen en una serie progresiva de resultados parciales
que agregan valor
positivo o restan valores negativos, con la finalidad de alcanzar un bien o valor final
preestablecido. El
modelo matemático de la gerencia mostrado en el Capítulo relativo a los Procesos
Gerenciales es un claro
ejemplo.
Existen numerosos y excelentes modelos matemáticos para explicar y mostrar tales
procesos pero no son
106
excluyentes. Todos podemos diseñar modelos de este tipo para relacionar los diferentes
elementos operativos
que están involucrados en el desarrollo de un proceso. La definición o peso, tanto del
sistema o proceso total
como de sus componentes se expresa con una letra minúscula o una cifra, medio punto
debajo de la
mayúscula. Lo primero es definir el resultado final deseado y representarlo con su letra
inicial en mayúscula.
En los modelos presupuestarios que se explican mas abajo podrá usted observar
ejemplos de esto. La
expresión algebraica se inicia con el símbolo, normalmente una letra mayúscula, que
identifica al proceso o
sistema, seguido del símbolo aritmético de “igual a” (=).. Ahora pasamos a identificar
los subsistemas o
procesos en su orden lógico, comenzando en aquel que representa el punto de partida y
luego indicando su
interacción con el siguiente mediante el símbolo aritmético apropiado. En algunos casos
necesitamos agrupar
conjuntos (i.e. entrada, transformación y salida) y en ese caso utilizamos los paréntesis
para indicar que el
siguiente paso encompasa la sumatoria de tales conjuntos.
La fórmula matemática nos explica, también mediante una expresión algebraica, los
cálculos a realizar para
manejar datos estadísticos que puedan identificar, con cifras, alguno de los pasos del
modelo matemático o
utilizar el índice proporcional producido por la fórmula. Existe numerosa y amplia
literatura acerca de las
fórmulas matemáticas que un gerente pueda aplicar en su trabajo analítico. Mas adelante
discutiremos los más
comunes o útiles en el trabajo gerencial. Hay algo importante, no obstante, que se debe
recordar. La
estadística nos permite comparar la cuantificación de hechos y deducir la relación que
existe entre tales
hechos. La estadística no saca conclusiones, no determina importancia o influencia: esa
valoración le
corresponde al gerente.
Punto de Equilibrio
Una de las principales informaciones financieras y económicas requeridas de un gerente
es el conocimiento
preciso de aquel volumen en el cual la totalidad de los ingresos cubre a cabalidad el
total de los costos y
88
gastos de gestionar el negocio. Definir tal equiparidad de ingresos y costos resulta
esencial para determinar la
conveniencia, factibilidad y rentabilidad potencial de las operaciones de la empresa
tanto a corto como a
mediano y largo plazo. El punto de equilibrio es el patrón o modelo contra el cual
podemos los gerentes
evaluar los objetivos estratégicos, tácticos y operativos.
107
de la actividad o del resultado. En cambio existen diversos factores que sin implicar un
desembolso si
repercuten en el costo. El ejemplo mas claro lo encontramos en la amortización o
depreciación de capitales
invertidos en activos destinados a la ejecución de la actividad o a la producción de los
resultados.
La fórmula para el cálculo del punto de equilibrio tiene dos posibles vertientes: el
volumen de unidades cuya
venta producirá los ingresos necesarios para cubrir la totalidad de los costos o el
volumen monetario
requerido para alcanzar igual equiparamiento. En las actividades de ventas con un alto
número de artículos o
renglones, es más fácil y conveniente determinar el punto de equilibrio monetario pero
en las actividades
fabriles manufactureras, es a todas luces preferible calcularlo en función de unidades. El
punto de equilibrio
en unidades es producto de dividir el total de gastos fijo periódico por la diferencia entre
el precio de una
unidad y el costo variable de esa misma unidad.
GF
p.e. =-----------------
Pv1 - Gv1
Donde:
GF = gastos fijos
Pv1 = precio de venta de una unidad
Gv1 = gasto variable de una unidad
Veamos un ejemplo. Una fábrica de pupitres tiene los siguientes gastos fijos
89
Alquileres 150.000
Nómina 280.000
Administración 185.000
Total 615.000
Los gastos variables unitarios son:
Madera 2.150
Perfiles 1.175
Pintura, etc. 1.065
Gasto de Venta 1.000
Total 5.390
El precio neto de venta de cada pupitre es de Bs. 10.780 y en consecuencia tenemos el
siguiente cálculo:
615.000
------------------------------- = 114.1 pupitres
10.780 - 5390
El punto de equilibrio en términos monetarios será, en este caso, producto de multiplicar
114.1 pupitres por su
precio de venta (10.780) o sea 1.229.999.99.
FÓRMULAS MATEMÁTICAS DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO
Los distintos presupuestos que constituyen el sistema se expresan como fórmulas
matemáticos. Esas
109
cantidad requerida para cubrir determinado número de días de ventas. (ver fórmula de
cobertura)
Presupuesto de Materiales
Pm = Pp – (Ii + If)
Donde
Pm = presupuesto de materiales
Pp = presupuesto de producción
Ii = inventario inicial (existencia el inicio del ejercicio)
If = inventario final (existencia al cierre del ejercicio
Esta fórmula debe ser aplicada a cada una de las materias primas o materiales directos
de la producción de los
resultados. Nos toca aplicar aquí respecto a la existencia final y para cada material la
misma explicación dada
mas arriba para el presupuesto de producción,
Presupuesto de Mano de Obra Directa
Pmo = Pp x Ipr
Donde
Pmo = presupuesto de mano de obra directa
Pp = presupuesto de producción
Ipr = índice de productividad (*)
(*) el índice de productividad es el resultado de dividir la cantidad de unidades
producidas en el último
ejercicio entre el número total de horas trabajadas directamente en la producción del
producto por los
integrantes de la nómina de base durante ese mismo ejercicio para producir aquellos
resultados. El índice es
por lo tanto expresión de la productividad (tiempo requerido para producir una unidad)
de la mano de obra
directa. Si se cuenta con estrategias definidas para mejora tal índice, entonces se
utilizará este último índice
Presupuestos de Gastos de las Unidades de Servicio Técnico o Administrativo
Pg = Im x Pp
Donde
Pg = presupuesto de gastos
Im = índice de actividad de la unidad (ejercicio anterior)
Pp = presupuesto de producción (*)
(*) En el caso de empresas de servicios o distribución, se aplica el presupuesto de
ventas, igual que en lo
referente a los presupuestos de gastos de venta y ‘publicidad. La fórmula simplemente
sustituye Pp por Pv.
El índice de actividad es la medición cuantitativa de las actividades de la unidad
organizacional en apoyo de
la producción o de las ventas. Esa medición se basa en la cantidad de resultados
específicos representativos de
tal apoyo. Ejemplo: la unidad de compras se mide por la cantidad de órdenes de compra
colocadas con
proveedores durante un ejercicio. A esta cantidad se le atribuye, con cierto grado de
arbitrariedad, una
relación proporcional directa con el volumen de unidades producidas o vendidas, según
sea el caso. La unidad
111
Donde:
t+1 = período siguiente
t = período en curso
Pt+1 = demanda pronosticada para período siguiente
Ft = demanda pronosticada para período en curso
Dt = demanda real para período en curso
a = constante niveladora
Veamos un ejemplo. Digamos que estamos en el mes de Junio y deseamos pronosticar
Julio. El pronóstico
calculado para Junio fue de 1500 unidades (Pt = 1500); la demanda real alcanzó a 1350
(Dt = 1350 y se
escoge una constante niveladora de 0.2.
1500 + 0.2(1350-1500) =1500 + 0.2(-150) = 1500 +(-30) = 1470, demanda pronosticada
para Julio
Es indudable que para emplear la nivelación exponencial solo se requieren dos datos:
pronostico anterior y
demanda real. Sin embargo, es conveniente resaltar que la determinación del valor alfa
es crítico. A mayor
peso deseado para el dato reciente, mas alto el valor alfa a utilizar. La mayoría de los
gerentes escogen un
valor alfa entre 0.1 y 0.3.
Análisis de Regresión o Mínimos Cuadrados
Esta técnica matemática es una herramienta extraordinaria para proyectar hacia el futuro
datos reales del
pasado. El punto de partida es la recolección de no menos de cinco y no mas de nueve
resultados históricos
ajustados, es decir que no estén contaminados por acontecimientos anormales o atípicos
(componente
aleatorio). La técnica aplica los conceptos ya discutidos de Línea Recta y de
Integralidad puesto que de
existir una variación en los resultados, es lógico que dicha diferencia sea producto de
una modificación de
alguno o varios de los elementos. Los hechos o datos a emplear en la estructuración o el
establecimiento del
modelo matemático son:
n : cantidad de datos o hechos
X : valor secuencial negativo o positivo de cada período
Y : cantidad o volumen del hecho medido
X.Y : producto de multiplicar el valor X por el valor Y
X2 : valor X elevado al cuadrado
: sumatoria de cada columna de valores
La expresión algebraica del modelo es la ecuación de la Línea Recta, como sigue:
Y = a + bx
siendo
a=_Y/n
b = _XY / _ X2
Para determinar los valores se conforma una tabla en la cual la primera columna
identifica los períodos cuyos
datos se incluyen. La segunda es el valor secuencial de los períodos partiendo del año
central como cero,
120
teniendo signo negativo los valores de los anteriores al período central y positivo los
períodos posteriores. La
columna “Y” contiene los datos reales de cada período mientras que en la columna
“X.Y” se registra el
resultado de la multiplicación del valor “X” del período por el dato “Y” de ese mismo
período. Finalmente, la
97
columna X2 muestra el cuadrado del valor de cada período, como puede verse en la
tabla ilustrada a
continuación.
Período X Y X.Y X2
1996 -2 15 -30 4
1997 -1 16 -16 1
1998 0 18 0 0
1999 +1 21 21 1
2000 +2 24 48 4
_ Y _ XY _ X2
N = 5 94 23 10
Entonces: a = 94 / 5 = 18.8
b = 23 / 10 = (2.3+6) = 8.3
por lo tanto
Y = 18.8 + 8.3 = 27.1
Crecimiento estimado = 27.1 – 24 = 3.1
Pronóstico para el año siguiente 27.1
Si el número de períodos es par, desaparece en X la fila “0” y si son siete períodos los
valores de X pasan a ir
de –3 a +3 y así sucesivamente.
Correlación
Este modelo permite establecer si existe una relación mas o menos directa entre dos
series de datos. La
relación es significativa si el coeficiente resultante es mayor de 0.65 y menor que 1, ya
sea positivo o
negativo. Si el coeficiente resultante es positivo la relación es directamente proporcional
pero si el índice es
negativo entonces la relación será inversamente proporcional. El modelo utiliza una
tabla parecida a la de los
mínimos cuadrados pero los períodos carecen de valor y la columna “X” muestra los
valores reales del rubro
escogido como parámetro basal y la columna ”Y” los resultados alcanzados en el mismo
período.
X Y X.Y X2 Y2
_X _Y _X.Y _ X2 _Y2
Donde: X = primera serie de datos históricos
Y = segunda serie de datos históricos
X.Y = multiplicación del primer dato por el segundo
X2 = cuadrado del primer dato
Y2 = cuadrado del segundo dato
Por lo general, la primera serie de datos corresponde a la cantidad de hechos ocurridos
durante el período en
121
(*) Espacio útil es el metraje cúbico total menos el metraje cúbico de áreas libres,
pasillos, oficina,
servicio y seguridad
100
Costo Unitario de Posesión
Es el costo de mantener una unidad de material en almacenaje y para su cálculo efectúe
los siguientes
pasos:
1. determine el costo c.i.f. de cada unidad
2. multiplique el costo c.i.f. unitario por la Tasa Activa mas Alta de Interés Bancario
3. sume el costo c.i.f. (1) al interés causado (2) para determinar el costo anual de
adquisición
de una unidad de cada material
4. Sume el costo de almacenaje al costo de adquisición para obtener el costo de
posesión.
Esta información unida a los datos obtenidos de las formulas anteriores resulta de gran
utilidad para establecer
una Política de Inventarios que permita mantener suficientes existencias para cubrir la
demanda al menor
costo posible (eficiencia de suministro)
RAZONAMIENTO OPERATIVO
Ya hemos señalado que en la gerencia, al ser su papel fundamental, “lograr que las
cosas se hagan”, es
indudable que el manejo de la información asume preponderancia absoluta. Esto va a
ser cada vez mas
cierto en el futuro. Cuando se habla de manejo de la información se hace referencia
directa al tratamiento
analítico de la información a los fines de solucionar los problemas estratégicos y
tácticos, humanos y
tecnológicos, de la organización, en sus esfuerzos por alcanzar sus objetivos. Esta
realidad hace necesario
el estudio de los elementos que interactúan en toda situación y como son esas
interacciones.
LAS RELACIONES Y LOS FACTORES
Todo sistema, proceso o actividad es un conjunto de relaciones entre elementos o
factores propios y exógenos.
Tales elementos y factores influyen directa o indirectamente en el desenvolvimiento o
ejecución. Existen
aspectos conceptuales y filosóficos involucrados en las relaciones entre los elementos
así como entre los
factores y los elementos. Para comprender esa interacción cruzada entre elementos y
factores se necesita
estudiarlos, conocerlos e identificarlos.
ELEMENTOS AMBIENTALES
Al estudiar el funcionamiento de los sistemas, sus procesos y actividades, se identifican
dos entornos o
ambientes: el interno y el externo. El primero tiene que ver con las condiciones reales o
supuestas que
gobiernan lo que ocurre dentro de la organización o respecto al individuo que actúa en
ella.. El segundo
125
ámbito se relaciona con las circunstancias conceptuales y físicas que rodean una
organización o grupo. De
hecho, por ejemplo, en el caso del individuo, su entorno externo incluye el ambiente
interno de la
organización o grupo dentro del cual se desenvuelve, A los efectos de facilitar la
explicación denominaremos,
indistintamente, organización, grupo o individuo como el PROTAGONISTA.
El entorno interno, expresado sucintamente, es una compleja comunidad de
conocimientos, destrezas,
habilidades y actitudes del factor humano sumados a los materiales, máquinas e
instalaciones que en su
conjunto se involucran activamente en el sistema en el cual está inmerso el protagonista
para producir
predeterminados resultados. En principio, estas cualidades y aptitudes determinan sí el
protagonista sabe
hacer, puede hacer, y quiere hacer aquello que es necesario para alcanzar los objetivos
planteados o deseados.
En otras palabras, existen consideraciones lógicas y científicas pero sin dejar de contar
con otros aspectos
101
“ilógicos”. Estos últimos provienen de las emociones generadas en el individuo o en los
integrantes de la
organización o el grupo y que denominamos CLIMA ORGANIZACIONAL.
Es indudable, como lo han señalado tantos tratadistas de la ciencia del comportamiento
humano como
Maslow, Porter, Skinner, McGregor, etc. que en la conducta y el esfuerzo del
protagonista inciden
sentimientos y emociones en respuesta o reacción al entorno externo de las personas,
como se discute en el
Capítulo sobre Motivación. El entorno externo del protagonista está compuesto de
factibilidades e
imposibilidades; oportunidades y obstáculos. Esto lo podemos traducir a una amplia
panorámica de
inquietudes respecto a las probabilidades del entorno interno para influir, aprovechar,
superar o evitar ese
ambiente exterior a la hora de buscar el logro de objetivos y metas.
Todo entorno está constituido por una combinación de condiciones y circunstancias. Las
circunstancias son
elementos y factores creados por la naturaleza o por otros organismos con poder y
autoridad superiores y
ajenos al protagonista. Las condiciones son el resultado de diversos aspectos
coyunturales generados, creados
o establecidos por el entorno interno o el protagonista a fin de facilitarse el logro de sus
propios objetivos.
Estos objetivos del entorno organizacional parecieran estar, muchas veces, opuestos o
en contraposición a los
del protagonista individual.
Entre las circunstancias encontramos las siguientes:
CLIMA CONCEPTUAL Y FÍSICO DE LA SOCIEDAD
CÓDIGOS Y LEYES
126
GEOGRAFÍA
ECOLOGÍA
NECESIDADES Y TENDENCIAS DEL MERCADO
Por lo general, podemos enumerar, entre muchas otras, las siguientes condiciones:
HABILIDADES, DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS
RECURSOS FINANCIEROS
PODER ADQUISITIVO
EDUCACIÓN
COMUNICACIÓN
GREMIALISMO Y SINDICALISMO
TECNOLOGÍA
COMPETENCIA
CAPACIDADES
También podemos señalar que la mayoría de las circunstancias tienden a permanecer en
vigencia largo
tiempo. Las condiciones, en cambio, tienden a tener una temporalidad bastante corta y a
sufrir frecuentes
variaciones por estar sometidas a la acción gerencial y al comportamiento de los
integrantes del entorno.
Tanto para el protagonista individual como el organizacional, las circunstancias
(oportunidades y obstáculos)
y condiciones (fortalezas y debilidades) son elementos a tomar en cuenta para recabar y
evaluar información
que facilite el diseño de una conducta o estrategia (refuerzo de las fortalezas y
disminución de las debilidades)
destinada al aprovechamiento de las oportunidades y la superación de los obstáculos y
en consecuencia, al
logro de sus objetivos de supervivencia y crecimiento.
FACTORES
Para muchos de quienes estudiamos el tema es bastante obvio que en el campo de la
interacción de los
entornos y las organizaciones, el hombre resulta ser un FACTOR pues es quien incide,
determina, maneja,
administra y transforma a los demás elementos involucrados y coincidentes en tales
entornos. En su carácter
de factor dentro de los sistemas, el hombre se convierte en el componente más complejo
y difícil. Tal
complejidad es producto del alto grado de variabilidad en la conducta humana. Cada
individuo presenta en su
comportamiento, dentro de su actividad en un ambiente dado, numerosos y continuos
cambios en
PERSISTENCIA, ENERGÍA Y DIRECCIÓN. Esos cambios pocas veces son
predecibles. Dado que por
naturaleza, toda organización es un conglomerado de individuos, es lógico que en
consecuencia la
102
variabilidad conductual de la organización se eleva exponencialmente. Al no buscar
siempre los mismos
127
predominante las emociones, los conflictos y las frustraciones, así como los
mecanismos de defensa del
ego,
c) entre personas y elementos
Al interrelacionarse las personas con los elementos tanto del entorno organizacional y
como del ambiente
externo a la organización, entra en juego un conjunto de apreciaciones producto de la
escala de valores del
individuo. En efecto, el individuo, por ser factor, tiene el potencial de transformar,
aprovechar o
neutralizar los elementos mediante cambios en su relación y contacto con esos mismos
elementos y en las
relaciones entre tales componentes. Observe que específicamente se señala potencial y
no factibilidad
práctica. Sí la perfección implica poder producir todos los resultados con cero costo,
cero esfuerzo y cero
tiempo, entonces la diferencia operacional entre ese “ideal” y la realidad actual
representa un gigantesco
potencial para esa interacción.
El potencial se irá haciendo factible en la medida que el protagonista compare su
percepción de los
entornos y sus componentes con su muy personal escala de valores y genere actitudes y
comportamientos
conducentes a mejorar las interacciones e interrelaciones en aras del logro. En función
de cada
comparación, el hombre clasificara cada elemento presente en el entorno como una
barrera o como una
oportunidad. De acuerdo a la respectiva visión perceptual cada hombre establece el
marco para las
interacciones e interrelaciones, las cuales, como consecuencia, pueden convertirse en
productivas o
improductivas con respecto a los objetivos que afectan.
PROCESAMIENTO ANALÍTICO
Tal como se presentan las cosas en el mundo empresarial, el trabajo analítico tendrá una
mayor participación
en el complejo conjunto de tareas gerenciales. Efectivamente, la tarea manual repetitiva
será asumida
progresivamente por computadoras y robots. Es la tarea analítica la que demanda y
exige habilidad en el
campo del razonamiento al aplicar la inteligencia humana. En síntesis, la ingeniería
conceptual. Si bien
acepto que este término, ingeniería conceptual, es una redundancia pues ingeniería
viene de INGENIO, es
decir, la capacidad del hombre para enfrentar obstáculos y problemas meditante su
ingenuidad, creatividad e
iniciativa, y por ende, el uso de conceptos, es una manera de separarla de otras
disciplinas en el campo de la
ingeniería. Sin embargo, la ingeniería conceptual solo puede ser efectiva cuando se le
utiliza como parte
130
considerarse útil única y realmente cuando cumple con cuatro parámetros esenciales.
Debe ser
1. Cabal
2. Veraz
3. Oportuna, y
4. Comparable
Es cabal cuando incluye todos los datos referentes a una situación o un resultado. Es
veraz si (a) no incluye
opiniones o juicios sin fundamento conocido y comprobado, o (b) no contiene
falsedades. La condición de
oportuna proviene de permitir la toma de decisiones o formulación de respuestas
eficaces que eviten o limiten
daños o modifiquen a tiempo una situación anormal o atípica justo en el momento en el
cual el entorno más lo
necesita. Finalmente, se le puede considerar comparable, cuando incluye parámetros
referenciales que
faciliten la evaluación del rendimiento.
Los Datos
El Diccionario de la Real Academia Española define al término DATO como;
Antecedente necesario para llegar al conocimiento exacto de una cosa o para deducir
las
consecuencias legitimas de un hecho.
Documento, testimonio, fundamento
Si tomamos la primera acepción del término (del latín, datum) y la analizamos en el
contexto de la
explicación anterior, vemos como su aplicación dentro de un sistema operativo no solo
es legitima sino
imprescindible. En el entorno organizacional, DATO es una expresión valorizada de un
hecho ocurrido o por
ocurrir. Visto desde una visión mas amplia, un DATO es un hecho (pasado, presente o
futuro) expresado
numéricamente y sujeto a operaciones o reglas aritméticas y matemáticas. Resaltan dos
aspectos muy
interesantes al considerar esos valores numéricos como basamento para conocer,
explicar o modificar las
relaciones entre los elementos y las personas pues podemos medir las relaciones
entre....;
elementos, si conocemos o asignamos un valor numérico homogéneo a cada uno.
las personas y los elementos, si valorizamos las consecuencias de tales interacciones.
Los Conjuntos
De acuerdo con los principios maternáticos y las teorías sociales, toda agrupación lógica
y homogénea de
elementos o de personas constituye un conjunto. La homogeneidad proporciona al
conjunto la factibilidad
de ser sujeto de operaciones matemáticas. Recordemos el axioma aritmético de no poder
sumar peras con
manzanas. Eso es cierto pero gracias a un proceso de homogenización podemos utilizar
el orden común
inmediatamente superior. En el caso de manzanas y peras, ese orden es el de las frutas y
ahora si se podrá
132
desde aquel concerniente a una célula sencilla hasta el estudio de la sociedad. Gran
parte de su trabajo se
centró en las interconexiones entre los componentes del sistema, la factibilidad de ser el
todo mayor que la
suma de sus partes, así como la relación entre los sistemas abiertos y el entorno.
Las ideas expuestas por von Bertalanffy son algo aparatosas y parecen poco prácticas a
la hora de emplearlas
como modelo en la investigación, pero han contribuido a enfatizar el enfoque
“sistemático” de las
organizaciones. El concepto primordial de la Teoría de los Sistemas se centra en que su
composición requiere
siempre Entrada, Transformación y Salida, ya se trate de sistemas físicos, químicos,
mecánicos o
intelectuales. El Sistema Digestivo del Reino Animal es un claro exponente pues es fácil
ver y determinar los
tres componentes. Por lo tanto, para establecer y crear un sistema es imprescindible
comenzar por determinar
la salida deseada tanto en términos volumétricos como en términos cualitativos. En
segundo lugar, es
necesario definir ahora las requeridas características, condiciones y cantidades de los
materiales, tangibles o
intangibles, que constituirán la entrada. Por último pero no menos importante, y con
base a la evaluación de
la Entrada y la Salida escogeremos, diseñaremos o crearemos la Tecnología de la
Transformación. El proceso
de transformación debe concebirse en función de asegurar que se tendrá la capacidad
para convertir la Entrada
en la Salida. Dentro del vocabulario de la teoría de sistemas, aplicable a lo
organizacional, encontramos los
siguientes términos.
Subsistema:
Componente menor de un sistema mas amplio.
Frontera del Sistema:
Puntos de separación entre el sistema y su entorno externo.
Retroalimentación:
Información relativa al funcionamiento del sistema, proveniente del extorno externo,
que se puede
utilizar a los efectos de control, adaptación y cambio constructivo.
Equifinalidad:
Capacidad del sistema para alcanzar el mismo estadio final desde una variedad de vías.
Entropía:
Tendencia universal de todo sistema viviente hacia la discontinuidad y la muerte.
106
Entropía Negativa:
Tendencia hacia la continuidad del sistema y su supervivencia; una inversión del
proceso entrópico.
Homeostasis:
Estado dinámico de equilibrio o balance entre las relaciones de un sistema con su
entorno
.
134
prosperidad de la empresa a largo plazo. Los sistemas abiertos recalcan el papel del
entorno externo como
influencia critica sobre las organizaciones. Las teorías de contingencia han jugado un
papel esencial al definir
las implicaciones de las relaciones entre la organización y su entorno.
Teorías de Contingencia
Los enfoques contingenciales a la teoría administrativa enfatizan las diferencias
ambientales y la necesidad de
responder en forma apropiada a tales diferencias. Es un claro abandono de la “única y
mejor forma” tan
aplicada en la empresa tradicional de antaño. La esencia de la perspectiva de
contingencia es propiciar el
análisis y la comprensión de diferencias situacionales y escoger respuestas que tiendan a
promover la
productividad en cada condición o circunstancia. Adelantos recientes en la teoría
gerencial descansan en esta
panorámica de la contingencia. Su sustancia y su valor práctico son claros y de acuerdo
a ello, la estructura de
la organización debe:
1. Acoplarse a las demandas del entorno externo
2. Adaptarse a las exigencias de la tecnología
3. Involucrarse con su propio entorno y tecnología
4. Disponer de un Liderazgo capaz de adecuarse a las demandas situacionales
COMPOSICIÓN DE LOS SISTEMAS
Como ya se dijo y puede verse en la Ilustración, un sistema está compuesto
fundamentalmente por tres
procesos:
ENTRADA – TRANSFORMACIÓN – SALIDA
107
Los Sistemas y Subsistemas se subdividen en una especie de pirámide de conjuntos y su
estructura es la
siguiente:
SISTEMA
PROCESO
ACTIVIDADES
TAREAS
Existe una casi directa equivalencia entre esta pirámide y los niveles gerenciales y
operativos de una
organización estándar. Este paralelismo nos indica que la Alta Gerencia asume la
responsabilidad por los
Sistemas, la Gerencia Media tiene que ocuparse de los procesos mientras que las
actividades son
responsabilidades específicas de la Gerencia de Primera Línea o Supervisión. Las tareas
corresponden al nivel
operativo. Al aplicar la teoría de la línea recta, podemos concluir que el enfoque
productivo descansa en
considerar que la Calidad de la Salida depende, en primer lugar, de la Calidad de la
Entrada y en segundo
lugar, de la Tecnología aplicada a esa Entrada para transformarla en Salida. El trabajo
analítico esta destinado
136
moral son interpretaciones humanas de las acciones de un Ser Supremo. Las aceptamos
como válidas
por su característica universalidad religiosa.
Los ritos cambian pero los valores éticos y morales son casi idénticos. Inclusive los
ateos aceptan y
acatan esos valores. Sin embargo, también aceptamos como válidas decisiones
arbitrarias que
regulan las interrelaciones. Por ejemplo, el calendario nos establece una asociabilidad
“normal” pues
si estamos en Febrero, el mes anterior fue Enero y el siguiente es Marzo. Estas
estipulaciones
arbitrarias nos proporcionan meros parámetros para aplicar la asociabilidad. Sin esos
parámetros,
llamados patrones, tendríamos enormes dificultades para compartir la asociabilidad
“normal” con
otras personas y en consecuencia, cada uno de nosotros terminaríamos por sacar
conclusiones
diferentes de los mismos hechos.
En nuestra vida diaria, comunicamos hechos, interrelaciones y conclusiones que
provocaran en los
demás sus propias deducciones. Surgen complicaciones cuando el proceso comparativo
individual se
escapa a los patrones y entra a funcionar la denominada Escala de Valores Personales,
la cual carece
de universalidad y es producto de las experiencias y vivencias del individuo. Cuando los
hechos son
medidos contra esa Escala, las conclusiones serán diferentes y hasta conflictivas por
oposición.
Conviene tener siempre presente la definición filosófica de información:
INTERPRETACIÓN
INTERNA DE UNA OCURRENCIA EXTERNA. Esa interpretación interna de cada
hecho,
elemento o persona será producto de su comparación con los patrones universales o con
la escala
individual de valores.
LO ANORMAL
Al aplicar la asociabilidad simple podemos definir lo anormal como aquello que no es
normal.
Pero esa definición es simplista y no nos conduce a ninguna parte. Por lo tanto,
debemos buscar
una explicación mas completa y que facilite su comprensión y uso: “LO ANORMAL
ESTA
CONSTITUIDO POR HECHOS, CIRCUNSTANCIAS, ELEMENTOS O PERSONAS
QUE NO
CONFORMAN UN CONJUNTO APROPIADO PARA PRODUCIR UN
RESULTADO DESEADO
O CARECEN DE UNA INTERPRETACIÓN LÓGICA”
En realidad, los hombres consideramos como anormal cualquier cosa que no concuerda
con
140
Cada uno de los hechos, elementos y personas que están presentes y constituyen un
sistema, asume un valor
especial y particular dentro de ese sistema. Ese valor no se conserva cuando ese mismo
hecho, elemento o
persona participa dentro de otro sistema. Ello se debe a que el valor de cada uno tiene
estrecha vinculación
con el aporte o la capacidad potencial de aportar agregados influyentes en la Calidad
Integral del Resultado
requerida por el usuario. La Calidad Integral del Resultado se expresa como una
conjunción indispensable de;
Cualidad apreciada o valorada
Cantidad adecuada
Momento oportuno, y
Costo apropiado.
Si dentro de la organización estos valores resultantes estén claramente expresados,
comprendidos y
aceptados, entonces todos los componentes del sistema productivo de ese resultado
pueden ser sometidos a
una evaluación y por ende, a una valoración. A cada uno de esos componentes lo
calificamos dentro de una
de los siguientes rubros
IMPORTANTE
NECESARIO
ABSURDO
IRRELEVANTE
-
LO IMPORTANTE
La importancia de cualquier componente de un sistema, sea operacional o conceptual,
depende de su
contribución directa al logro de la Calidad Integral del Resultado. La lógica lineal es
inescapable en este
caso. Aún cuando la cualidad apreciada pueda ser y de hecho lo es en alto grado, una
valoración subjetiva
(abstracta), eso no impide que las vías conducentes a lograrla sean altamente objetivas
(concretas). El interés
mutuo por el bienestar de la otra persona es importante para una relación armoniosa en
la pareja. Ese valor
radica en el hecho de ser esencial. Si no existe el interés no hay armonía.
LO NECESARIO
En este caso, ya no se trata de capacidad de aporte. Se trata de elementos que facilitan o
permiten la
interrelación ordenada entre elementos y personas. Es decir, que contribuyen a la
creación de un clima o
ambiente conceptual o físico propicio para ejecutar lo importante. La satisfacción de las
necesidades básicas
de los integrantes de la pareja es necesaria para lograr la armonía
LO ABSURDO
El análisis de lo importante y de lo necesario para producir la Calidad Integral del
Resultado nos permite
142
no puede predecir el futuro pero si puede anticipar o presuponer lo que puede ocurrir o
lo que desea que
ocurra. Si su pronostico no se cumple con exactitud, no importa siempre que la
desviación, el error, este
dentro de su muy personal estimación de la tolerancia. Trabajar para el futuro requiere
capacidad para
funcionar en condiciones de incertidumbre. Ese grado de tolerancia a la incertidumbre
depende de la
importancia o valoración, objetiva o subjetiva, asignada por el individuo o la
organización a cada meta o
logro estipulado.
A MAYOR IMPORTANCIA DE LA META, MENOR LA TOLERANCIA.
Por lo tanto, la tolerancia es un valor inversamente proporcional a la importancia del
logro. La dificultad
dentro de las organizaciones radica en que el grado de importancia de un logro no es
necesariamente
compartido a todos los niveles de la institución. Esta diversidad de valorización de las
metas radica en varias
causas:
1. El desconocimiento o falta de comprensión acerca de la Misión y los Objetivos
fundamentales de la
organización
2. La falta de integración de los distintos niveles en las tareas de análisis y definición de
respuestas
frente a los cambios ambientales.
3. La poca o ninguna ingerencia de los niveles inferiores en la definición o
estructuración de las tareas
requeridas para lograr los resultados deseados.
4. La tradicional y falsa lucha de clases fomentada por entornos políticos y sindicales
que siguen
viviendo en el pasado.
5. La idolatría con la cual se aplican Normas y Métodos inflexibles e incapaces de
adaptarse a las
realidades operacionales.
6. La desconfianza hacia la capacidad y aptitud de los “inferiores jerárquicos” y el
énfasis en evitar el
comportamiento indeseado en lugar de promover el comportamiento deseado.
Antes de discutir la lógica operacional debemos aclarar algunos términos muchas veces
asociados con el
criterio:
OBJETIVIDAD
Esta condición, dentro de la Ingeniería Conceptual, implica que el analista no debe
dejarse influir por
sus sentimientos y emociones al evaluar los datos y la relación de esos datos con otros
hechos y
parámetros. La expresión de adverbios de modo tales como “sorprendentemente”,
“preocupante”,
“inimaginable” son meras frases emocionales y no tienen cabida dentro de la
información que cubre
un proceso analítico.
145
PRESUNCIONES
Si bien forman parte inicial de cualquier proceso analítico, deben ser declaradas
explícitamente pues
se trata de hipótesis; es decir, una verdad no comprobada ni demostrada.
OPINIONES
Son conclusiones o inferencias acerca de algo pero sin llegar a ser conocimiento,
positivo, cierto y
definitivo. Los médicos, muchas veces, deben limitarse a emitir opiniones por carecer
de suficiente
información confiable.
JUICIOS
Punto de vista personal acerca de lo bueno o de lo malo de un hecho. No se debe olvidar
que se trata
de parámetros altamente subjetivos y no necesariamente compartidos a menos que todos
los
interesados estipulen esa relación con respecto a un parámetro aceptado y en ese caso
deja de ser un
juicio para ser una deducción. Recuerde que los estándares, aunque arbitrarios, al ser de
uso común,
son válidos.
INFERENCIAS
Parientes cercanos de los juicios, son declaraciones acerca de lo desconocido basadas en
lo conocido.
Dado que no podemos predecir el futuro, cualquier declaración al respecto cae dentro de
las
inferencias.
CONCLUSIONES
Son verdades resultantes de la comparación de datos (hechos) reales y conocidos con
parámetros
preestablecidos y probados como validos mediante comprobación de predicciones y
realidades. Sin
embargo, quienes no conocen o comparten los parámetros no necesariamente aceptan
las
conclusiones.
113
LA LÓGICA OPERACIONAL
En realidad, esta pomposa designación, es mera expresión de dos conceptos ya
formulados; Línea Recta y el
Todo y sus Partes. La lógica organizacional es una función de linealidad entre
resultados parciales para
conducir a un resultado final deseado y aceptado por el usuario final. Expresado en otra
forma, la lógica
operacional estipula que todas las actividades que se ejecutan dentro de una
organización deben tener siempre
como finalidad la producción de un resultado que permita a la siguiente unidad
(hombre, sección o
departamento) desempeñar sus propias tareas para producir otro resultado o agregarle
valor al anterior. Para
modificar los resultados finales deseados, es necesario modificar los resultados
parciales, las actividades
146
potencial de mercado tanto interno como externo se podrá alcanzar el desarrollo de una
clase trabajadora
económicamente educada, estable y productiva y una clase media en continuo
fortalecimiento que sea capaz
de ser la fuerza dirigente de la producción y el intercambio comercial. La mayoría de
nuestras personalidades
políticas no comprenden que cada país puede tener su propia identidad política pero que
la actividad
económica tiene que responder a un modelo económico eficiente y efectivo que
promueva un crecimiento del
PIB superior al crecimiento inercial de la población. Países como los europeos y China
nos están dando claros
ejemplos. El modelo económico europeo es independiente de la estructura social y
política de cada uno de
esos países. Inglaterra es una monarquía parlamentaria, Francia tiene un gobierno donde
el poder es
compartido por el Presidente y por el Primer Ministro (hasta ahora de partidos
diferentes), Alemania es una
república federal con un Canciller poderoso pero controlado por un Parlamento nacional
y varios regionales
donde actúan variedad de filosofías y se mueven intereses localistas. China es
gobernada férreamente por una
élite comunista pero en lo económico se dirige rápidamente hacia un capitalismo
ordenado, regulado y
sistemático, adecuado a su cultura y que sea capaz de alcanzar metas de desarrollo
gracias a la iniciativa
individual y a las inversiones extranjeras.
Sin embargo, existen recelos históricos exacerbados tradicionalmente por políticos,
historiadores y periodistas
que dificultan el proceso integracionista latinoamericano. Otro factor negativo, es la
caduca visión marxista
sobre el capitalismo que muchos pensadores socialistas insisten en mantener sobre el
tapete. Pero así como el
marxismo ha dejado de tener validez económica, el viejo capitalismo también es cosa
del pasado. Tratar de
115
enfrentar el futuro con argumentos y tácticas del pasado es absurdo. En la década de los
70 el argumento era
la demoníaca “sociedad de consumo”. Ese tema desapareció cuando surgió una segunda
interrogante:
¿Producir sin consumir?
Para muchos neomarxistas, la presencia de un neoliberalismo es anatema. Pero todavía
no he podido saber
con exactitud que es lo que entienden por neoliberalismo. Presumo que se refieren a una
teoría que limita al
mínimo esencial la intervención del Estado en la actividad económica. Ahora bien, al
estudiar a los países de
mayor desarrollo, uno de sus aspectos sobresalientes es la presencia de una clase
trabajadora que goza de un
149
alto nivel de vida alcanzado por su propio esfuerzo y no por las dádivas
gubernamentales y, de mucha mayor
importancia, una poderosa clase media que domina el entorno político y que es la espina
dorsal de toda la
estructura organizacional del gobierno y de la economía. Si usted analiza las
actuaciones de la Comunidad
Europea podrá darse cuenta que está centrada en crear las condiciones en las cuales la
empresa privada pueda,
dentro de parámetros éticos y sociales, crecer y fortalecerse con la consecuente
generación de empleo.
Considere un aspecto importante: Europa fue hasta los años ochenta una zona de
emigración; hoy en día es de
inmigración. No solo hay cientos de miles de inmigrantes provenientes de países en vías
de desarrollo o
pobres (con gobiernos que siguen controlando todo) sino que muchos de aquellos
emigrantes están regresando
a su país de origen, lo cual, para Latinoamérica, es desastroso. Lo curioso de todo el
proceso es que los
políticos iniciadores y propulsores de la Comunidad Europea fueron socialistas que
descartaron el marxismo
como fuente de inspiración. Mitterand en Francia y Felipe González en España son solo
ejemplos de esta
nueva manera socialista de pensar.
El Papel del Gerente en la Nueva Empresa
El gerente latinoamericano de alto nivel, dentro del nuevo concepto empresarial que irá
surgiendo con los
cambios que se avecinan, deberá tener o acercarse mucho a un nuevo perfil:
Excelente preparación académica,
Fluidez en al menos otros dos idiomas (inglés y portugués, por ejemplo)
Buen razonamiento matemático y operativo
Disposición a la lectura,
Patriotismo sin nacionalismo,
Disponibilidad y adaptabilidad para reubicarse en otros países,
Demostrada capacidad para la delegación de autoridad,
Facilidad para el trabajo en equipo,
Destreza en el diseño y manejo de controles de gestión,
Amplia visión de mercados y su comportamiento,
Aptitud demostrada en el reclutamiento y refuerzo de su inmediato grupo de trabajo,
Habilidad en la interpretación de Índices Económicos y Financieros.
Historial de decisiones efectivas (claras, concretas y oportunas)
Gran capacidad para trabajar bajo presión
Dedicado a su trabajo pero sin olvidar sus responsabilidades familiares y sociales
La capacidad para ver, entender y valorar “tanto al bosque como a los árboles” será una
de las habilidades
mas esperadas del nuevo gerente. El gerente de producción debe aceptar que diseñar,
crear y producir es de
gran importancia pero en función de las necesidades del mercado y el gerente de
mercadeo y ventas, está
150
funcionalidad del trabajo en casa ya que no solo permiten el trabajo individualizado sino
que
potencializan el trabajo en equipo a distancia.. Estas tecnologías se irán perfeccionado y
aparecerán
nuevos instrumentos y herramientas más rápidas, seguras y fáciles de utilizar.
Razones Sociales
La problemática social de nuestro tiempo se hace mas patente y manifiesta
primordialmente en el
núcleo básico de la sociedad: la familia. Hoy en día, lo común es que tanto el padre
como la madre
trabajen y no es rara la contribución de los hijos al ingreso familiar. Es indudable que la
explosión
educacional ocurrida a partir de la Segunda Guerra Mundial ha generado una población
con un
mayor nivel de conocimientos, habilidades y destrezas y por ende con una amplia gama
de
capacidades. Sin embargo, el trabajo en fábricas y oficinas de ambos padres está
afectando la
estabilidad emocional de la familia y la fortaleza de los nexos familiares por la falta de
comunicación
118
y la carencia de actividades comunales diarias. La ausencia de los padres impide o
limita su
imprescindible acción formativa y educativa.
El Trabajo en Casa revierte el proceso de desmembramiento de la célula familiar gracias
a la presencia de al
menos uno de los padres en el hogar. Esta modalidad elimina la dictadura de los
horarios aun cuando siga
existiendo la presión de los plazos. Otro aspecto interesante del Trabajo en Casa es el
aporte de hijos y otros
parientes en la labor del empleado pues cada vez mas y a más temprana edad se está
obteniendo
conocimientos y habilidades en las herramientas tecnológicas y en el desarrollo de la
capacidad analítica. Esta
realidad puede promover la comunicación y la convivencia grupal gracias a facilitarse
una mayor integración
de los jóvenes en la actividad hogareña al permitirles alcanzar la sensación de
pertenencia y alcanzar
reconocimiento por sus aportes.
La publicidad institucional de una organización dedicada al servicio comunicacional
señala que para el año
2010 habrá mas de mil millones de empleos relacionados con el uso de Internet. Como
ya se dijo, cada vez
mas, el papel del ser humano en las organizaciones será de índole analítica, dejando la
ejecución de tareas
rutinarias y repetitivas a proceso automatizados con repuestas preconcebidas a
ocurrencias previstas o
programadas. La denominada inteligencia artificial está destinada a reemplazar las
respuestas subconscientes
154
del hombre. Vemos muy difícil que la electrónica pueda alcanzar la ingenuidad,
versatilidad, inventiva y
creatividad del ser humano en el manejo intelectual y emocional de su propio ambiente.
Es algo bastante claro
que no existe ni se vislumbre que exista una fórmula universal para enfocar el Trabajo
en Casa. El diseño e
implantación de un programa de tal naturaleza necesita tomar en cuenta una gran
variedad de condiciones y
circunstancias en función de la naturaleza, amplitud, complejidad y profundidad del
contenido de cada tarea o
grupo de tareas
CONCLUSIONES
Quizás la más importante conclusión a entresacar de todos estos planteamientos sea que
el gerente del futuro
no puede encasillarse en fórmulas operativas que han podido ser relativamente exitosas
en el pasado pero
cuya utilidad es progresivamente menor. En consecuencia, el gerente debe asumir una
actitud de
cuestionamiento continuo de conceptos, sistemas, procesos y procedimientos de manera
que pueda asegurar y
ampliar su contribución al logro de los objetivos y su personal adaptación a los cambios
en los entornos donde
se desenvuelven tanto él como la organización.
119
.
BIBLIOGRAFÍA
A lo largo de esta obra se han planteado y discutido explicaciones y conceptos
expresados o referidos por sus
autores en los siguientes textos:
GELLERMAN, Saúl W.
MANAGEMENT BY MOTIVATION
American Management Association
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Prentice-Hal1, Inc.
1 1970
GOMEZ RONDON, Francisco
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KERZNER, Haroíd
PROJECT MANAGEMENT
Van Nostran Reinhold Inc.
1984
SCHERMERHORN, Jr., John R.
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