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LA ACCIÓN DE GERENCIAR
UN ARTE Y UNA CIENCIA
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Mario Villamizar Salinas

AGRADECIMIENTOS
Este libro es producto de mucha insistencia de parte de mis hijos y algunos antiguos
alumnos. Escribirlo no ha sido tarea fácil a pesar de la experiencia. Tampoco hubiera
sido posible si a lo largo de mi carrera en el campo de la asesoría organizacional y el
adiestramiento gerencial no hubiese contado con el apoyo brindado por muchas
personas, entre las cuales deseo resaltar a Victoriano García, quién desde su alto nivel
ejecutivo en empresas como Frica y Lácteos Los Andes me proporcionó la oportunidad
de enseñar y promover la aplicación de muchos de los conceptos aquí expresados. Para
él, su familia y sus colaboradores (LuisUzcátegui, José Madero, Rosario D‘Onofrio,
Fernando Villasmil, José Miguel Méndez, Francisco Gonzáles, y
muchos otros) mi mas expresivo agradecimiento. Tampoco puedo olvidar a quien me
inició en este campo yme brindó la oportunidad de encontrar mi verdadera vocación, me
refiero a Nadim Dao del Grupo DELNU..Finalmente, a todos los veintidós mil
aventajados alumnos que convivieron experiencias conmigo a través de tantos años,
Muchas, pero muchísimas gracias.

PROLOGO
Mis primeros pasos en el campo del adiestramiento los viví en el INCE Comercial de
Barquisimeto como responsable de los cursos de Ventas al Detal y de Agente de Ventas,
a principio de los sesenta. Sin embargo, mi segunda oportunidad en el campo del
adiestramiento y la asesoría organizacional, fue, sin duda, una experiencia
verdaderamente crucial pues me encontré enfrentado al reto de preparar, ensamblar,
coordinar y ejecutar el ambicioso programa de Adiestramiento Supervisorio de Chrysler
de Venezuela bajo la tutela inicial del Profesor Jaques Piquet del Chrysler Institute de
Detroit, EE.UU. Este proyecto implicó por unlado, la traducción y la adaptación de los
Manuales del Instructor, el audio de 6 películas y los Manuales de Apoyo para los
Participantes, 180 supervisores, líderes sindicales, supervisores generales y
superintendentes, así como el dictado, junto con otros instructores, de 12 cursos con
duración de 80 horas (2 semanas) a dedicación exclusiva. Redactar y editar la
adaptación de esos Manuales a la realidad de la empresa venezolana, de la legislación
laboral y de nuestra variada idiosincrasia fue labor de meses. Digo variada idiosincrasia
pues los usos y costumbres de un andino difieren bastante de los de alguien nacido y
criado en
Oriente o más aún, en la tierra del sol amada, el Zulia.
Esa experiencia abrió todo un amplio e interesante panorama del campo en el cual
tendría grandes satisfacciones personales. A lo largo de más de veinte años de recorrer
casi todo el país y aún otros países, participé en el adiestramiento de unos de 22.000
gerentes a todos los niveles. el asesoramiento organizacional de varias empresas y en
algunos Proyectos Especiales como el Diseño de los Manuales de Procedimientos y
Operación del Programa de Mantenimiento Predictivo de la Refinería de Amuay. Pero
debo reconocer que a
su vez todas esas personas me adiestraron a mí pues su decidido y entusiasta aporte a la
discusión de los temas, el relato de sus experiencias, la visión de su diario acontecer, sus
problemas y sus soluciones, reforzaron y en muchos casos ampliaron o modificaron mis
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conceptos. Este libro es el resultado de todas esas experiencias y a todos ellos los
considero coautores.
Espero que esta recopilación sirva de algún modo como elemento de ayuda para los
gerentes que deberán en el futuro próximo enfrentar los extraordinarios retos que los
cambios tecnológicos, estructurales y comerciales presentaran a los gerentes en su
eterna búsqueda de los resultados que aseguren el bienestar de la gente, las empresas y,
sobre todo, del país.

Isla de Margarita, Enero de 2001

CONCEPTO DE GERENCIA

LA ORGANIZACIÓN ANTES DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Las estructuras industriales, hasta poco antes de la Revolución Industrial, estaban

representadas en su gran mayoría por el Taller Artesanal. Su organización se componía
de un Maestro, varios oficiales y algunos aprendices. El Maestro era al mismo tiempo
propietario de la infraestructura, generador o depositario de la tecnología y de gran
destreza artesanal. Los aprendices eran, por lo general adolescentes y jóvenes adultos
que recibían como contraprestación a su trabajo, alojamiento, alimentación y
adiestramiento en la aplicación
de la tecnología pero rara vez sobre sus aspectos técnicos fundamentales.
Este aprendizaje duraba muchos años por tratarse de un proceso lento pues las primeras
experiencias del aprendiz consistían en ser peones o ayudantes de los oficiales o el
Maestro. Cuando alcanzaban cierto grado de dominio de las operaciones básicas,
medido por un rendimiento en calidad y cantidad, entonces al aprendiz ascendía a
Oficial y empezaba a recibir una paga o salario fijado al capricho del Maestro. Estos
Oficiales, si desarrollaban mucha destreza y lograban desentrañar los misterios de la
tecnología, por obra y gracia del Maestro, podían aspirar a, por un lado, suceder al
Maestro a su muerte o retiro, o bien, iniciar su propio taller en otra localidad o mercado.
La autoridad residía exclusivamente en el Maestro quien manejaba directamente a
Oficiales y Aprendices. La autoridad de los Oficiales sobre los aprendices era muy
limitada y reducida.
Debemos resaltar, sin embargo, que el éxito de un Taller radicaba más en la calidad de
sus productos y en la reputación del Maestro que en cualquier otro aspecto. El Taller
contaba con un mercado relativamente reducido, restringido por dificultades
geográficas, lingüísticas y de transporte.
Algunos talleres o grupo de talleres alcanzaron una reputación de tal magnitud que sus
productos eran revendidos a lejanos compradores, como es el caso, por ejemplo, de las
hilanderías de Manchester y las armerías de Toledo. La característica organizacional del
taller era, por tanto, el ejercicio de una gerencia unipersonal, con escasa o ninguna
delegación, planes de trabajo a muy corto plazo elaborados en función de los pedidos de
los clientes o revendedores y un crecimiento condicionado a la capacidad del Maestro
para controlar a su grupo o al tamaño de su mercado. Al no estar dispuesto a ceder
autoridad, el Maestro no podía
Desarrollar horizontalmente el Taller ya sea abriendo sucursales o designado Maestros
adicionales.

LA FÁBRICA COMO NUEVA ESTRUCTURA

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La primera manifestación organizacional de la Revolución Industrial es la

transformación del Taller en Fábrica. Esto convierte casi de golpe y porrazo al Maestro
en Empresario o en Socio Industrial de un Inversionista, Los inversionistas,
provenientes del campo comercial, eran personas que, por lo general, se desempeñaban
como revendedores, exportadores o importadores de productos y materias primas hacia
y desde mercados foráneos, el extranjero o ultramar. Estos mercaderes cuentan con
grandes capitales producto,por un lado, de sus transacciones mercantiles y por el otro,
gracias a su tradicional contacto con prestamistas
o banqueros. No debemos olvidar que los prestamistas habían configurado, desde hacía
siglos, una red de servicios bancarios y comunicación bastante eficiente que facilitó el
comercio de ultramar a todos los confines.
El Maestro pasó a ser el Jefe de Fábrica, tuvo que compartir la tecnología y aceptar la
presencia de expertos en técnicas ajenas a su experiencia previa, quienes con el tiempo
introdujeron muchas mejoras en las maquinarias y en las operaciones, convirtiendo el
dominio concentrado de la tecnología en una reliquia del pasado. Los problemas del
nuevo Gerente se diferenciaban en alto grado de los que enfrentaba en el Taller.
Ahora tiene que compartir, muy a regañadientes, autoridad y conocimiento. Comienza a
descubrir la necesidad de planes a más largo plazo, visualizar y acomodarse a los
requerimientos de clientes desconocidos y con los cuales nunca entra en contacto.
Muchos de estos Maestros-Gerentes son desplazados poco a poco de la Alta Gerencia,
por los inversionistas, sus familiares o por personas de la confianza de estos. Su calidad
de
Socio Industrial basada en el dominio casi exclusivo de la tecnología va siendo cada vez
menos necesaria y se convierte más bien en un estorbo para el crecimiento de la
empresa.
Cuando el Taller más grande contaba con apenas doce o quince trabajadores, la Fábrica
tiene decenas.
Mientras un oficial operaba una estación de trabajo, digamos un huso para fabricar hilo,
ahora un operario maneja una máquina con diez a veinte husos. Pero el Jefe de Fábrica
encuentra difícil manejar tanta gente y empieza a crear grupos de operarios
“especializados” (unidades de producción) comandados por un operario de mayor nivel,
alguien con don de mando, que retransmita y haga cumplir las órdenes e instrucciones
del Jefe y que vele por el cumplimiento de horarios, planes de producción, etc. pero que
al mismo tiempo sea un elemento productivo: es el antepasado del Gerente de Línea: el
capataz, equivalente industrial del caporal
agrícola.
El trato recibido por el personal de operarios es despótico y desconsiderado y su
contraprestación salarial apenas se llega al nivel de subsistencia familiar gracias al
trabajo de varios integrantes de la familia. Es común el trabajo de niños y mujeres
realizando duras tareas a lo largo de doce y más horas.. La mano de obra es desechable;
siempre hay disponibilidad. Poco a poco va surgiendo en las empresas industriales la
figura de alguien que resuelve los problemas técnicos que se presentan tanto en
máquinas como en materiales y procesos. Aparecen los Jefes Técnicos Estas personas
han alcanzado por experiencia o por estudios un amplio dominio tecnológico y van a
convertirse en el escaño intermedio entre los capataces y la Alta Jefatura. Nace
embrionariamente, la Gerencia Media. Una gerencia media limitada en su autoridad o
responsabilidad de dirección a su capacidad técnica pues carece de autoridad en otros
campos como planificación y organización del trabajo. Es curioso como la creación y
desarrollo de los niveles jerárquicos viene de abajo hacia arriba. Aunque para fines de
siglo ya existe la gerencia de línea y la gerencia media, la Alta Gerencia se mantiene
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reducida al Empresario o Director, personaje que sigue ostentando toda la autoridad,

todo el poder
detentado por el Maestro en el antiguo Taller.
Son esos primeros tiempos de la organización industrial y sus prácticas gerenciales las
que conducen a Carlos Marx a ser el primer tratadista del comportamiento
organizacional al criticar esas prácticas en su obra “El Capital y el Trabajo”. La amplia
difusión del libro incide en un lento proceso de modernización de las organizaciones y
mejoramiento de las condiciones laborales y genera en mucha gente inquietud y
preocupación social que va a desembocar en movimientos políticos de distinta
ideología.. Además, sienta las bases para el reforzamiento de los gremios y el
surgimiento del movimiento sindical.

CONCEPCIÓN GERENCIAL DE LA I EPOCA

La gerencia en esta primera etapa de la historia moderna de las organizaciones

empresariales se caracteriza mas por lo carismático que por cualquier otra connotación.
No existe noción ni expresión del organigrama a pesar de la presencia de jerarquías,
muy poco claras pero jerarquías al fin. Las características más sobresalientes de la etapa
carismática reflejan una gerencia por presión y un acendrado autoritarismo. Sus otras
características son:

1. concentración absoluta del poder en el jefe

2. uso del poder en forma irracional por efectos de lo emocional en contraposición a lo
técnico
3. la jerarquía intermedia solo cuenta con atribuciones informales producto sobretodo de
la inercia operacional
4. el esquema sucesorial dentro de la jerarquía es esencialmente arbitrario
5. no existen o carecen de definición las unidades funcionales de apoyo
6. solo se toman en consideración las unidades operativas
7. debido a la concentración del poder, las decisiones son tomadas únicamente por el
jefe
8. la organización es inestable pues está basada en el líder formal impuesto
9. las relaciones interpersonales entre los integrantes laborales tienen un alto contenido
emocional

EL SIGLO VEINTE

En el campo de la Gerencia, el siglo se inicia con los estudios que sobre tiempos y
movimientos (Economía del Movimiento, División del Trabajo y Método Estándar)
llevan a cabo varios investigadores y que dieron pauta para el desarrollo de una nueva
disciplina: Ingeniería Industrial. El concepto básico que originó estos estudios fue un
planteamiento gremialista, sindicalista y político expresado en la fórmula de “A Igual
Trabajo, Igual Salario” y al planteamiento contable-económico del Costo Estándar. Si
todos los que realizan determinada tarea lo hacen de la misma manera, es decir aplican
el mismo procedimiento y en las
mismas condiciones, todos producirán la misma cantidad de resultados, con la misma
calidad y al mismo costo. Así, la fórmula “a costo estándar: precio estándar y utilidad
estándar”, aunada al resultante aumento de producción, implanta la llamada “economía
del volumen”. Los precios disminuyen, se amplía el mercado y se introduce la
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factibilidad de predecir resultados económicos y financieros aunque sin tomar en cuenta

factores foráneos en estos primeros tiempos.
Otro importante avance de finales del siglo diecinueve y albores del XX, el motor de
combustión interna y su hijo predilecto, el automóvil, dieron pié a lo que muchos
denominan la Segunda Revolución Industrial.
Aunque pocos investigadores de la gerencia la han mencionado, la aceptación por parte
del mundo científico y filosófico de la Teoría de la Relatividad de Einstein y de la
Teoría Cuántica de Planck juegan también un papel preponderante en esa Segunda
Revolución Industrial y en la actual Revolución Tecnológica.
Efectivamente, los primitivos conceptos de la Ingeniería Industrial sirvieron de
fundamento para el desarrollo del trabajo en línea formulada por Henry Ford en la
fabricación y ensamblaje de automóviles. Al dividir el trabajo en pequeñas tareas, elevó
la producción a cifras hasta ese momento desconocidas y alcanzó enormes reducciones
del costo pues el operario no tiene que aprender procedimientos complejos y se puede
adaptar rápidamente al método estándar de su pequeña tarea y, quizás de mayor
importancia, disminuye el desperdicio de material y reduce a su más mínima expresión
el retrabajo. La productividad dio un gigantesco paso hacia
arriba y los costos hacia abajo. Lamentablemente, una vez alcanzado el nivel estándar
de productividad, ahí se quedaba por años, salvo que las modificaciones de diseño tanto
de materiales como de productos la pudieran incrementar. Sin embargo, cada cambio en
el diseño del producto, de los materiales o de las máquinas genera consecuencialmente
cambios en los procedimientos y requiere el readiestramiento de la mano de obra.
Aparece un nuevo concepto en el campo de la acción gerencial: la eficiencia en el costo
operacional (cost efficiency) Otro beneficio desde el punto de vista gerencial lo
representó el aumento substancial de la capacidad supervisora pues la gerencia de
primera línea ya no puede limitarse ahora a asegurar el estricto cumplimiento de los
métodos en la línea de producción, sino que se le pide que también asume
responsabilidad por la calidad y el costo de la producción. Ahora se involucra en la
creación y manejo de grupos o equipos de trabajo relativamente pequeños. Esta realidad
descarta de la industria un personaje de triste historial: el capataz. No vamos a entrar en
esta obra a discutir todo la problemática laboral de Ford ni el
efecto que sobre la aparición y fortalecimiento de sus grandes competidores tuvo la muy
personal filosofía de Henry Ford respecto a la gente, ya fuesen sus trabajadores o
potenciales compradores además de la sobre valoración de sus propios criterios. El éxito
de estas técnicas y conceptos industriales fue de tal magnitud que todas las industrias
manufactureras y de transformación se lanzaron de lleno a copiarlas y en algunos casos
a mejorarlos.
Esta nueva realidad industrial se tradujo en muchos cambios importantes. Aparecen dos
nuevos
departamentos, el de Relaciones Industriales y el de Métodos. El primero desembocará
con el tiempo en una nueva realidad corporativa, el Área de Recursos Humanos. El otro
va ser absorbido poco a poco y parcialmente por las estructuras organizacionales de
producción y de administración. Otra área que recibe un poderoso impulso es el de
Mantenimiento y Servicios pues el estándar de producción y el costo estándar requieren
maquinas e instalaciones que no sufran desperfectos a cada rato.
La Gerencia Media se fortalece y paulatinamente se convierte en la médula de la
estructura organizacional y lamentablemente, en el férreo filtro entre la Alta Gerencia y
la Gerencia de Línea, apropiándose de la toma de decisión operacional. La Alta
Gerencia también crece pues ahora tiene que lidiar con un siempre dinámico,
evolucionador y exigente entorno externo, el Mercado, las Finanzas, el Gobierno. Ese es
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su gran campo de acción, donde las experiencias que se adquirieron a lo largo de la

Gerencia de Línea y de la Gerencia Media
tienen poca validez. Las destrezas adquiridas a lo largo de este periplo deben ser
revaluadas y adaptadas frente a una radicalmente distinta situación donde lo externo
incide con gran fuerza en lo interno, a la hora de tomar decisiones. Uno de los
Ejecutivos con quien tuve el placer de trabajar largo y fructífero tiempo en mis
actividades de asesor gerencial y organizacional, decía algo que a la larga ha resultado
muy cierto: la Alta Gerencia tiene que ser capaz de convertirse en un puente
comunicacional, entre la línea de producción y la gente que conforma el mercado. El
éxito que este ejecutivo, quien prefiere el anonimato, ha alcanzado en diversas empresas
y durante muchos años se debe en gran parte a haber establecido y mantenido ese
puente.

LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA
Como ya lo señaláramos, la aceptación de las Teorías de la Relatividad y Cuántica por
el mundo científico dio inicio al gigantesco y a veces abrumador desarrollo de la ciencia
en todas las disciplinas. Las tecnologías se suceden a un ritmo estupefactante pues hay
ocasiones en las cuales la obsolescencia de una técnica, de un producto o de sus
aplicaciones aparece en poco tiempo. Ha habido casos en donde un producto es
superado antes de ser puesto a la venta (algo muy común en el campo farmacéutico). El
principal efecto de las teorías
es la aceptación y presencia del cuestionamiento continuo. En este siglo, la verdad
absoluta no se acepta; mucho menos la propiedad exclusiva de la verdad. Comienza a
reconocerse al hombre como un ser pensante, capaz de tomar sus propias decisiones y
resolver las dificultades que enfrenta, limitado solo por el acceso y el manejo de la
información como herramienta primordial. Sin embargo, a lo largo del siglo, numerosos
personajes con poder siguen aferrándose al hombre providencial, al líder indiscutible, al
dueño de la verdad.
Estos personajes, por lo general, tienen una muy pobre visión de la capacidad del
hombre. Consideran que el nivel intelectual del hombre común es tan limitado que se
“moriría de sed de no ser porque alguien lo lleva hasta el agua”. La filosofía paternalista
irrumpe tanto en el campo marxista-leninista como en el capitalista.
Las filosofías de Lenin y Ford tienen gran semejanza aún cuando sus métodos y sus
entornos fuesen tan diferentes. Ambos quieren el progreso y el desarrollo materialista
pero se niegan a aceptar la participación del hombre común en el diseño de la sociedad
en la cual desea vivir. Otros líderes presumen que ellos interpretan a cabalidad el deseo
y las necesidades de sus gobernados y, por ende, tienen el derecho a formular e imponer
sus soluciones, siempre alegando que lo hacen por mandato de la mayoría. Hitler,
Mussolini, Perón son claros
ejemplos de esta clase de personaje.

CONCEPCIÓN GERENCIAL DE LA II EPOCA

En el campo gerencial, el éxito industrial y comercial de Ford sugiere la conveniencia

de copiarlo. El estilo gerencial paternalista se generaliza y se ensalza aunque se le
considera un mal necesario. Hay que ser duro y exigente. Establecer normas claras y
concretas y hacerlas acatar. Aparece la época BUROCRÁTICA, la cual empieza a
desplazar, sin prisa pero sin pausa a la etapa carismática. Esta fórmula de organización
se identifica por el reconocimiento de las actividades transversales, llamadas funciones
staff y por la interfunción de la asesoría técnica interdepartamental. Irrumpe con gran
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fuerza la gerencia profesional de gran contenido y experticia técnica. Sus principales

características se enumeran a continuación.
el jefe comienza actuar dentro de una estructura de estilo militar
el poder se ejerce con racionalidad pero enfatizando el aspecto tecnológico como su
fortaleza
la empresa cuenta ahora con una cadena jerárquica muy estructurada y firme
unidades funcionales verticales bien delimitadas y rígidas
la toma de decisiones se delega pero bajo la coordinación del jefe
la organización se convierte en estable y predecible
las relaciones interpersonales están regidas por la estructura organizacional y
jerárquica
se desarrolla una fuerte dependencia del organigrama
se planifica la sucesión gerencial y se reconocen méritos, capacidades y el desempeño
metodológico
se implanta la gerencia por compromiso y negociación pero con un fuerte estilo
militarista

AL SUR DEL RIO GRANDE

En Latinoamérica, la revolución industrial empieza a hacerse presente con la instalación

de pequeñas industrias manufactureras y de armado de partes. Curiosamente, se repite
en estos países el mismo esquema de la Inglaterra del Siglo Diecinueve. Es el
comerciante quien establece las primeras industrias, la mayoría de las veces en sociedad
con su proveedor extranjero. El distribuidor de vehículos establece una ensambladora, el
representante exclusivo de una marca de productos alimenticios se asocia con el
fabricante extranjero para
procesar alimentos enlatados.
Esto genera un mestizo concepto gerencial en el cual se entremezclan las prácticas del
comerciante y la cultura organizacional del fabricante con la de nuestra gente,
combinándose con las tendencias manifestadas en las escuelas de administración de las
grandes universidades estadounidenses (Harvard, MIT, Northwestern, Stanford). En el
ámbito venezolano, se crea una casta gerencial paralela: el gerente petrolero. Las
políticas de
las empresas petroleras, por razones de relaciones públicas al principio, insertan al
nativo en la clase gerencial pero comenzando apenas por profesionales de la medicina y
el derecho. También introducen la gerencia media con la importación de supervisores
experimentados desde subsidiarias. Establecen un programa de becas de estudio en
universidades extranjeras para desarrollar futuros técnicos y gerentes nacionales. En su
práctico afán por alcanzar niveles apropiados de rendimiento, introducen la enseñanza y
el adiestramiento vocacional, operacional y técnico, lo cual les permite ir reemplazando
el costoso personal traído de sus países de origen. Todo este entramado se traduce en
una gerencia tecnocrática donde llega a erigirse el conocimiento técnico como patente
gerencial.
Pero, en el mundo de las ciencias de la administración comercial e industrial de las
universidades se empieza a gestar un movimiento contestatario de la teología leninista-
fordiana. Comienzan a tomarse en cuenta las opiniones de Maslow, Porter, McGregor,
Hersberg, (todas serán discutidas, más adelante, al hablar sobre la Dirección como
proceso gerencial). Concluida la II Guerra Mundial, los Estados Unidos en general y en
particular el General Douglass Mcarthur, recién designado Gobernador Militar de Japón
y su entorno llegan a la conclusión de que no basta imponer sanciones y tratados
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restrictivos para eliminar el militarismo y las aventuras imperiales. Quizás

inadvertidamente, ahora empiezan a tener aceptación las palabras del Tigre
Clemanceau, estadista francés de la I Guerra: “Mientras las mercancías crucen las
fronteras, será muy difícil que las atraviesen los ejércitos”.
Los políticos de la postguerra aprendieron la lección y hoy vemos a una Comunidad
Europea fuerte y consolidada a diferencia del histórico continente enzarzado en
continuas disputas territoriales. En el Asia los países están enfrascados en desarrollar un
alto grado de competitividad basada más en la calidad que en una guerra de precios, con
la sola excepción de China. En el Japón, el problema era otro. Tradicionalmente, los
fabricantes japoneses se limitaban a copiar bienes y productos americanos y europeos.
Al basar su oferta en precio muy bajo, era necesario sacrificar calidad y mantener a los
trabajadores en un nivel de escasa
subsistencia. Antes de la guerra, existían localidades fantasmas con nombre como USA
y Manchester para justificar la engañosa mención de “Made in USA” o “Made in
Manchester”. Convertir al Japón en un país industrializado y democrático requería
convencerlos de modificar su tradicional visión samurai pero sin abandonar sus valores
culturales.
Se lleva al Japón un profesor universitario norteamericano Edward Deming quién ha
venido predicando una nueva forma de gerenciar los entornos laborales dando
importancia a la satisfacción de las necesidades del cliente mediante la calidad de
productos y servicios. (Ver LA FUNCION DE CONTROL) La revista japonesa
SUPERVISION convoca un congreso de supervisores para estudiar la mejor manera de
aplicar las directrices del control estadístico de la calidad y del concepto del trabajo en
equipo. En ese congreso se establecen las bases de lo que el sorprendido mundo
occidental conoce con el nombre de Círculos de Calidad que luego va a transformarse
en una nueva manera de gerenciar: La Calidad Total.

LA NUEVA CONCEPCIÓN DE LA GERENCIA

Las empresas se están enfrentando a un nuevo comportamiento por parte del mercado.
Los clientes se han convertido en selectivos; aún cuando el precio siempre es un factor
de peso en la decisión de compra ahora la calidad tiene igual o mayor influencia. Las
marcas líderes no son las de menor precio sino las percibidas como más preocupadas
por dar a sus productos y servicios las características que el público valora y necesita. El
dinamismo y la competitividad de los mercados dan inicio a la tercera etapa del
concepto gerencial, en cuyos albores todavía nos encontramos pues el camino a recorrer
es largo y complejo. La gerencia futurista actúa
con base a los principios originales de la Gerencia por Objetivos, de la Participación en
los Resultados y la Calidad Total. Se le denomina la Etapa Servo Climática pues el
ambiente interno de la empresa es generada por sus propios componentes y no es mero
y exclusivo resultado de copia o transferencia de experiencias ajenas. Las características
de esta etapa son:
dirección y decisión en equipo; coordinación con autodisciplina
imperio de la racionalidad con énfasis en lo filosófico
la organización continua siendo estable pero centrada en la flexibilidad
estructura muy fluida resaltada por sus propias interacciones (servoclima)
se diluye la influencia del organigrama como elemento de referencia de la autoridad
jerárquica
el concepto staff (organizaciones de apoyo) hace crisis con el surgimiento de los
conceptos
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de la asesoría interna y “hágalo usted mismo”

se inicia la planificación del futuro organizacional a largo plazo, las altas esferas
plantean
estrategias globales y distribuyen las tácticas correspondientes (cascada estratégica)
se tiene muy en cuenta la motivación personal y grupal, personalizándose las
relaciones
se abren paso las estructuras interfuncionales (Unidades de Negocio) con delegación y
control simultáneo
Un nuevo entorno competitivo se extiende no solo hacia los productos. Surge la
necesidad de readiestrar conceptualmente a los gerentes y reclutar personal con perfiles
apropiados a la nueva realidad. El gerente omnipresente y omnipotente empieza a no
tener cabida en la carrera gerencial.

LA REVOLUCIÓN FILOSÓFICA DE LA EMPRESA

En Venezuela y muchos otros países latinoamericanos estamos empezando pero con

mucha lentitud por reticencia del liderazgo político y económico a abandonar un
conjunto de presunciones históricas falsas a las cuales, curiosamente, se aferran dos
fuerzas caducas, las visiones utópicas tanto del extremismo capitalista como del
equivalente extremo socialista. Recordemos el viejo principio según el cual los
extremos se tocan.
Esas presunciones surgidas de una visión secular negativa de los seres humanos
parcialmente debida a una transgiverción interpretativa de la Biblia y otros libros
sagrados, con quizás la única honrosa excepción del budismo, se expresaban de la
siguiente manera:
1. el trabajador carece de mística de trabajo y muestra poca inclinación a esfuerzos
constantes y sostenidos
2. la productividad de la empresa criolla es intrínsicamente baja
3. no se cuenta con tecnología propia y es poco factible cualquier innovación criolla
Durante siglos, debido a una desinformación o incomprensión del pecado original, se
llegó a la conclusión de tener el carácter humano una tendencia hacia el mal y hacia el
pecado. Posiblemente, ese fue el origen de la popular máxima: “todas las cosas buenas
de la vida son inmorales, ilegales o engordan”. Esta creencia originó en los líderes una
visión negativa de sus congéneres por lo que fueron creando un esquema de Castigos y
Recompensas destinados a corregir los malos comportamientos y no a estimular las
conductas positivas. Ante cualquier desviación conductual, padres, maestros, religiosos
y jefes públicos o privados blandían el castigo.
Discutiremos ampliamente este tema cuando hablemos sobre la Motivación.
Para adaptarnos a la nueva etapa del concepto gerencial, es necesario introducir varios
cambios filosóficos en la empresa y en la sociedad.

PRIMERO
LA CALIDAD DEL PRODUCTO RESULTANTE DE UN SISTEMA LA DEFINE
EL USUARIO Y NO EL PRODUCTOR
Tecnología de Uso vs. Tecnología de Procesamiento

SEGUNDO
LA CALIDAD DEL RESULTADO DEPENDE, SOBRE TODO, DE LA
CALIDAD DE SUS
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COMPONENTES Y NO NECESARIAMENTE DEL PROCESO DE

TRANSFORMACIÓN, POR MAS UTIL QUE SEA
Si a un sistema se le introduce “basura”, el proceso mas sofisticado solo produce
“basura”

TERCERO
NINGÚN GRADO DE INSPECCION DE LOS ELEMENTOS O DE LA
TRANSFORMACIÓN,
ASEGURA LA CALIDAD DEL RESULTADO
El proceso de transformación debe adaptarse a la Entrada en función de producir la
Salida deseada

CUARTO
A MAYOR COMPLEJIDAD DE LA TRANSFORMACIÓN, MAYOR LA
POSIBILIDAD DE
ERROR, FALLA O DESVIACIÓN
Cada error, falla o desviación disminuye, progresivamente y en forma exponencial, la
calidad del Resultado

QUINTO
LA AUTORIDAD ACOMPAÑA A LA RESPONSABILIDAD POR EL
RESULTADO Y NO ES
FUNCIÓN INTRÍNSICA DE LA JERARQUÍA
Aquel responsable de producir o hacer producir un resultado específico, debe tener la
autoridad necesaria para convertirlo en realidad.

SEXTO
ES PREFERIBLE QUE EL REGISTRO DE UN HECHO GENERE
EL DOCUMENTO QUE LO AMPARA Y NO QUE SEA EL
DOCUMENTO QUIEN GENERE EL REGISTRO
(excepto que el documento provenga del entorno externo)

SÉPTIMO
ES MAS ÚTIL Y ECONÓMICO QUE VIAJE LA INFORMACIÓN A QUE LO
HAGA EL
DOCUMENTO.
Quien genera un documento debe convertirse en el protector y conservador en el sitio
donde se emite.

OCTAVO
LAS POLÍTICAS Y NORMAS DEBE FORMULARSE PARA PROMOVER EL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DESEADO Y NO PARA EVITAR
EL
INDESEABLE.
Centrar el clima organizacional en crear en el factor humano la sensación de tener un
“TRABAJO” y no simplemente un “EMPLEO”; una VIDA y no un MEDIO DE VIDA.

NOVENO
LA REMUNERACION DEBE CONFIGURARSE PARA RECOMPENSAR EL
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RENDIMIENTO, LA PRODUCCIÓN DE RESULTADOS Y NO MERAMENTE

EL
CUMPLIMIENTO DE UNA JORNADA DE TRABAJO
Los resultados, no la conducta, tienen que convertirse en la base del cálculo
correspondiente.

DECIMO
EL TRABAJO EN EQUIPO DEBE REEMPLAZAR LA LABOR INDIVIDUAL
PARA QUE A
TRAVES DEL LOGRO GRUPAL DE OBJETIVOS SE FACILITE Y ASEGURE
EL ALCANCE
DE LAS METAS DE CADA PERSONA.

EL PROCESO GERENCIAL

Cuando nos referimos a GERENCIA no nos estamos refiriendo a ningún cargo o

posición jerárquica. El concepto abarca a toda actividad realizada dentro de una
organización por una........PERSONA RESPONSABLE ANTE OTROS POR
ALCANZAR DETERMINADOS RESULTADOS MEDIANTE LA ORDENADA,
APROPIADA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS, MATERIALES Y MAQUINARIAS QUE SE LE HAN
SUMINISTRADO O QUE LE SON ACCESIBLES.
En consecuencia, consideramos también como Gerente a todas aquellas personas que
ocupan un cargo de Jefe, Supervisor, Coordinador, Supervisor General,
Superintendente, Habilitado, (de equipo, grupo, sección, departamento, servicio,
división, área, región, seccional, sucursal o unidades).
En algunas organizaciones, se designan cargos sin incluir una mención a su
responsabilidad de dirección, como es el caso de Almacenista, Receptor, Cajero
Principal, Administrador y Contador General. Sin embargo, al aplicar la regla del
primer párrafo, debemos colegir que quienes ocupan esos cargos son y así deben
considerarse, Gerentes. La práctica y los especialistas en el área de organización
estructural han identificado tres niveles de gerencia en las organizaciones, ya sean estas
públicas o privadas:

Gerencia de Línea

Supervisores, Supervisores-Generales y Jefes de Equipo o sección y equivalentes (en la

estructura militar: sargento mayor, subteniente, teniente y capitán)

Gerencia Media

Superintendentes, Gerentes y Jefes de Departamentos Operacionales, Área, Región,

equiparados a los rangos militares de Mayor y Teniente Coronel.

Alta Gerencia

También conocido como Nivel Ejecutivo, lo conforman Gerentes de División,

Departamentos
Corporativos, Gerentes o Directores Generales y Sectoriales, Ministros y vice ministros,
Vicepresidentes y Presidentes (Coroneles, y Generales)
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Lo que diferencia a un nivel de otro dentro de una organización es la discrecionalidad

en la disposición de los recursos y así como la formulación y establecimiento de
Políticas, Presupuestos, Normas, y Procedimientos.
Efectivamente, la Alta Gerencia de una empresa tiene como papel principal la
administración global de la organización. Uno de los roles de mayor relevancia en el
entorno administrativo es la aprobación y el control del Presupuesto, el cual expresa en
forma cuantitativa, en términos unitarios y monetarios, los planes y objetivos de la
empresa y rigen las operaciones durante su vigencia. Con base a la determinación de
tales objetivos, la Alta Gerencia formula y aprueba las Políticas que regirán el
comportamiento comercial, operacional y administrativo. Como consecuencia de su
actuación en estas dos esenciales áreas, es el único nivel con autoridad para representar
oficial y legalmente al organismo y para disponer de los recursos monetarios,
económicos y financieros. Es ahí, al final de cuentas, donde reside su Poder.
El papel de la Gerencia Media consiste en asegurar la aplicación de las pautas
presupuestarias, velar por la fiel aplicación de las Políticas mediante la formulación y
establecimientos de Normas que reglamenten dichas Políticas en sus respectivas áreas y
dotar a las áreas operativas con el personal, los materiales, máquinas e instalaciones
requeridos por el personal de línea para desarrollar sus actividades. Quizás podamos
decir que es el Nivel Intermediario que de alguna manera transmite los resultados
deseados por la Alta Gerencia a la Línea y retroalimenta al nivel superior con las
necesidades, realidades y problemas enfrentados por la Línea para alcanzar los
resultados presupuestados.
En la sección referida a Planificación, se ahondará en toda la compleja madeja de la
materia presupuestaria y se despejará, dentro de lo posible, una serie de tabúes,
misterios y distorsiones conceptuales que la mayoría de las personas tienen al respecto,
debido fundamentalmente a lo que discutiremos en EL LENGUAJE Y LA
GERENCIA, La terminología técnica creada por los especialistas es el principal
causante de ese entorno de desinformación que envuelve el tema presupuestario.
Por último, la Gerencia de Línea es el nivel encargado de poner en práctica lo planeado
y regulado y lo puede hacer solo mediante el manejo apropiado, adecuado y oportuno de
los recursos, Gente, Materiales y Máquinas, que se le proporcionan:

EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Estos términos son manejados un poco alegremente y con distinto enfoque por diversas
organizaciones. La mayoría de las personas no tienen una idea clara de lo que significa
cada uno de ellos y los utilizan muchas veces como si fueran sinónimos o expresaran
ideas similares. El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española les concede
un sentido casi idéntico: capacidad para producir los resultados esperados. Sin embargo,
los tratadistas del entorno organizacional les asignan un significado muy diferente
aunque tienen relación entre sí pues se refieren a la producción de efectos (resultados).
Antes de seguir adelante quisiera señalar que el estamento militar utiliza los términos
eficiencia y eficacia en forma diametralmente opuesta al entorno gerencial.
Etimológicamente, ambos entornos tienen buenos argumentos a favor de su manera de
enfocar el tema. Agradecemos a nuestros lectores provenientes del ámbito militar
visualizar, al leer estas líneas, tales palabras dentro del enfoque empleado en el mundo
empresarial.

EFICIENCIA
13

El vocablo representa la capacidad para obrar adecuadamente en la búsqueda de un fin o

propósito. Podemos decir que una persona es eficiente si obra bien, si hace un adecuado
uso de los recursos a su disposición para alcanzar resultados preestablecidos. Ahora
bien, al ubicarnos dentro de un ambiente operacional, la definición nos conduce a
identificar a una persona que actúa con fiel apego y diligencia a las normas, métodos y
procedimientos administrativos y tecnológicos establecidos para la tarea que
desempeña. Su actuación se
traduce en el alcance de un nivel aceptable de resultados en comparación con las metas
establecidas o esperadas. Ese eficiente desempeño depende, por lógica, de los
apropiados conocimientos, habilidades y destrezas, de una adecuada supervisión y de la
presencia de condiciones y circunstancias que promuevan y posibiliten esa actuación.
Precisamente, al repasar los factores incidentes en la eficiencia nos damos cuenta que
casi todos son producto de una gerencia inmediata que a su vez es eficiente ya que en
vez de limitarse a dar órdenes, procura reforzar y ampliar los conocimientos,
habilidades y destrezas del supervisado y crea, asegura y mantiene un entorno
(condiciones y circunstancias) favorable al desempeño eficiente. La eficiencia no es
definitivamente un rasgo de carácter ni una condición propia e inherente del ser
humano. Tampoco es aplicada por el individuo en
todas sus actividades. Un ejemplo claro y común lo encontramos en el hogar donde son
pocos los esposos eficientes en la mayoría de las tareas hogareñas, tales como lavar
platos, barrer, etc. El origen de esta ineficiencia puede ser la falta de identificación
con los objetivos de las tareas dado que los resultados no se traducen en satisfacción
personal directa o indirecta. En cambio, en los hogares de modernos matrimonios
jóvenes en los cuales se ha acordado en común una distribución de áreas de
responsabilidad basada en las posibilidades y capacidades de cada uno y no en
obligaciones impuestas, la eficiencia es una regla mas que una excepción. En los
matrimonios tradicionales, los roles estaban claramente definidos por la sociedad y
hombres y mujeres recibían un largo adiestramiento práctico y psicológico (la crianza
hogareña) destinado a prepararlos para asumir sus respectivos papeles. La inmensa
mayoría se desempeñaba eficientemente.

EFICACIA

El empleo organizacional del término eficacia tiene que ver no con la actuación o el
desempeño de las personas sino con los resultados alcanzados. Jerry Hall, experto en
comportamiento organizacional del Chrysler Institute, decía que “la eficiencia no
necesariamente conduce a la eficacia pero no se puede ser eficaz sin ser eficiente”. El
empleado eficiente obtiene resultados aceptables y ajustados a las metas esperadas
mientras que el trabajador eficaz logra resultados cualitativa y cuantitativamente
superiores al simple nivel de aceptabilidad. Cuando se establece una meta,
implícitamente se establece un grado de tolerancia respecto al
logro. La tendencia universal está en el orden del +/-10%. Si deseamos alcanzar 100,
nos conformamos con 90 y en el otro extremo nos gustaría obtener 110. Por ende, si se
alcanza 91, lo consideramos un logro positivo. Un logro dentro del –10% es
considerado eficiente, pero si está por encima del 100% entonces, presumiblemente,
hubo eficacia.
Hace muchos años, tuve la oportunidad de estudiar la fijación de estándares de calidad
en una empresa automotriz y encontré que para cada producto existían varios márgenes
de tolerancia. El cliente tiene el suyo, el diseñador configura otro y el productor un
tercero. Dentro de la organización se les conoce como Estándar de Mercado, Estándar
14

de Diseño y Estándar de Producción. Adicionalmente y desconocido para los demás,

también existe el Estándar de Control. Veamos como funciona el proceso de fijación de
estándares en funcionamiento.
El cliente fija su estándar con base a la presencia de determinadas características en el
producto en función de los beneficios percibidos y deseados. El diseñador, gracias a los
estudios de mercado, reconoce las limitaciones tecnológicas y económicas de cumplir
con todas las expectativas del cliente, fija el estándar tratando de aproximarse al
máximo a esas expectativas. El productor compara el estándar de diseño con los
recursos a su disposición y determina el estándar lograble. Finalmente, el controlador
establece un punto medio entre el estándar de diseño y el de producción. Todo estándar,
por norma, tiene un margen de tolerancia expresado en forma cuantitativa, incluyendo
los aspectos de tipo cualitativo. Desconocemos la razón, aunque probablemente
proviene del más usual margen de error estadístico pero es muy común aceptar un
margen de más / menos 5%. Una última observación: las máquinas y los procedimientos
pueden ser eficientes pero nunca podrán ser eficaces. La gente y las organizaciones (al
estar constituidas por gente) si pueden serlo.

EFECTIVIDAD

Esta palabra no existe oficialmente en nuestro idioma pues se trata de un anglicismo que
engloba la eficiencia y la eficacia y termina por ser redundante ya que la efectividad es,
por antonomasia, expresión de la conjunción operativa de la eficiencia y la eficacia.
Como los usos y costumbres, con el tiempo, se constituyen en válidos, la efectividad
tiene un resaltante papel en el mundo de la gerencia al interpretársela como una
calificación evaluativa del máximo esfuerzo posible aplicado a la ejecución de una
tarea. Su medición no está claramente definida pero con base a la acepción anglosajona,
podemos decir que existe cada vez que se obrepasa el nivel meramente aceptable y
simultáneo de resultados cualitativos y cuantitativos. En una
ocasión, al visitar una reputada empresa industrial, recibí la invitación a compartir un
festejo para celebrar que ese día un determinado grupo de trabajadores había superado
el record unitario de producción en un 12%.
Lamentablemente, el gozo se fue al pozo cuando pregunté por el índice de rotura
(medición cualitativa). Al revisar las cifras se descubrió que la velocidad aplicada a
producir una alta cantidad de unidades se tradujo en un elevado volumen de piezas
dañadas y en razón de ello, alcanzar y superar el record de producción resultó en una
pérdida económica. Por lo tanto, cualitativamente, se trabajó sin efectividad.
Medir la efectividad sin tomar en cuenta todos los factores no es saludable pues muchos
olvidan que la efectividad tiene que involucrar siempre e inevitablemente la rentabilidad
de la operación. Producir grandes cantidades per se no es un éxito. Producir altos
volúmenes de unidades de la mejor calidad posible al menor costo, si lo es.

PRODUCTIVIDAD

La prensa abunda con declaraciones de personajes del mundo de la política y de la

economía en las cuales se manifiesta que es primordial elevar la productividad del
trabajador latinoamericano a fin de poder competir dentro de la globalización. Eso es
cierto. Pero, ¿cuantos de esos personajes saben realmente de lo que están hablando?.
Productividad es la relación que existe entre los recursos utilizados y/o consumidos y el
volumen de bienes o servicios producidos.
15

El modelo matemático se expresa como HH+HM+CM=1, donde HH representan las

horas hombre, HM las horas máquina, y CM el consumo de materiales, que en forma
combinada se requieren para producir 1 unidad.
En consecuencia, debemos concluir que el trabajador no puede elevar su productividad
sino a base de mejorar su eficiencia y su eficacia. La productividad de un grupo,
departamento o empresa es un problema gerencial y le concierne no solo al operario de
primera línea pues en ella inciden, además de su eficiencia y su eficacia, las eficiencias
y rendimientos de materiales y máquinas, sin olvidar al ambiente operacional. No
importa cuan eficientemente un operario utilice la máquina para transformar un
material, puesto que el suministro cuantitativa y cualitativamente apropiado y oportuno
de los materiales, por un lado, y la operatividad y
capacidad de la máquina o equipo, por el otro, se pueden convertir y de hecho lo son, en
limitantes sobre las cuales el operador tiene un reducido control.
Tradicionalmente, la empresa industrial latinoamericana mejoró la productividad
mediante la modernización de la maquinaria, la importación de tecnologías y diseños
pero con deficiencia o ausencia de programas de adiestramiento que elevaran
anticipadamente la capacidad de la mano de obra. Las técnicas de mejoramiento de la
productividad solo tienen tres caminos:

incrementar la eficacia de la gente

mejorar el ambiente organizacional de producción
aumentar el rendimiento de materiales y máquinas

La gerencia latinoamericana en general tiene que modificar su enfoque sobre la

capacidad, creatividad e inventiva de la mano de obra. Es lamentable como la visión
negativa del mestizaje étnico y social hace exagerado énfasis en los aspectos negativos
de los aportes de las razas en lugar de ensalzar y recalcar sus numerosas características
positivas. Siempre me ha llamado la atención que en los Estados Unidos y en la
Argentina se apreciara en alto grado la cultura y dotes artísticas y musicales del General
José Antonio Páez, gran héroe de la independencia venezolana y suramericana, mientras
que acá solo se menciona su historial en
las luchas independentistas y políticas.
Muchas personas ignoran que para el momento de la nacionalización de la industria
petrolera, muchos venezolanos ocupaban altas posiciones ejecutivas de empresas
petroleras en Norteamérica, Europa y Asia. El tercermundismo que nos agobia es
producto del paternalismo político, empresarial y social que nos ha distinguido desde
Bartolomé de las Casas: Pobrecitos indios, como son ignorantes vamos a protegerlos.
Pobre trabajador étnicamente ineficiente, nosotros nos convertiremos en su protector.
Vamos a proporcionarle alimento, vestido y vivienda pues es incapaz de procurárselo
por su cuenta, pero, ojo, al mismo tiempo tenemos que vigilarlo pues es indisciplinado y
anárquico; debemos hacerlo trabajar pues es holgazán y vago.
Es triste pero esa es la visión de muchos de nuestros líderes quienes aceptan sin
discusión la lamentable declaración de un supuesto intelectual de cuyo nombre no
quiero acordarme: “El latinoamericano resultó una mezcla del anarquismo español, la
pereza del negro y la indolencia del indio” Vaya estupidez más grande.
Dentro de un entorno filosófico como ese no pareció factible elevar la productividad
sino mediante avances tecnológicos.
Hoy en día estamos más conscientes de la realidad y sabemos que el camino hacia una
productividad realmente competitiva implica invertir en la instrucción, educación y
formación de los factores humanos sin olvidar, desde luego, el mejoramiento de los
16

otros recursos. Dejemos de hablar del hombre como Recurso Humano y ubiquémoslo en
su verdadero papel de Factor. En mis primeros tiempos de gerente, durante una reunión
de trabajo, uno de los participantes se quejaba, como explicación de malos resultados,
de los trabajadores venezolanos expresando que además de indolentes y perezosos no
sabían hacer bien las cosas.
Su jefe, extranjero, le preguntó “¿De donde son tus padres?”. La respuesta fue
“Venezuela”, a lo cual el jefe comentó“. Entonces tú debes estar muy mal hecho”.

FUNCIONES GERENCIALES

Como ya se ha señalado, el papel del gerente es obtener resultados gracias a las acciones
de sus subordinados.
El Chrysler Institute en su Manual de Supervisión tiene una definición más simple y
expedita: “El rol del Gerente es lograr que las cosas se hagan”. Es interesante el
empleo del verbo LOGRAR. Lograr no imponer, mandar o exigir. La diferencia
idiomática puede ser sutil pero de gran importancia pues en el verbo lograr encontramos
una serie de aspectos cruciales como condicionantes de la actitud gerencial. Al estudiar
la definición surge una pregunta ¿Qué debe hacer una Gerente para lograr que las
cosas se hagan?. A la respuesta se le conoce como las Funciones Gerenciales. Son solo
cuatro:

PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL

En los últimos años de la década de los sesenta se presentó una discusión pues dos
tratadistas agregaban una quinta. Mckenzie, el gran experto en eficiencia gerencial,
estipulaba la Coordinación mientras que Hall y sus asociados señalaban la Dotación de
Recursos. Sin embargo, el análisis de los dos argumentos zanjaron el asunto al llegar a
la conclusión que se coordina las actividades de la gente y ello es parte intrínsica de la
Dirección pues es la función relacionada con el factor humano. Dotación implica
proporcionar los recursos, lo cual es algo propio de la Función de Organización cuyo
ámbito es precisamente ocuparse de los recursos en general.
Una panorámica de las funciones nos muestra que el orden del enunciado de las mismas
responde a la secuencia en que se ejercen sin que ese orden le proporcione
preponderancia a ninguna de ellas, independientemente del hecho de tener cada una de
esas funciones diferente peso en cada nivel gerencial como se puede observar en la
gráfica anexa.
Efectivamente, el primer paso hacia la obtención de un objetivo es la planificación;
función que en su esencia, como veremos en el capítulo correspondiente, es la
determinación de Que hacer y Como. La organización se va ocupar de los primordiales
aspectos de Quienes y Con qué. Si se desconoce lo primero, es imposible determinar lo
segundo. Por lógica, la dirección se ocupa de hacer realidad lo planificado y organizado
mientras el control es el medio a través del cual verificamos si los tres anteriores nos
están conduciendo hacia donde queremos llegar. En consecuencia, no existe
preponderancia pero si una muy estrecha y clave interrelación entre las cuatro. El fiel y
dedicado desempeño de las cuatro funciones es lo que
nos va a convertir en gerentes eficientes y eficaces.
17

MODELO MATEMÁTICO

Utilizar un modelo matemático para expresar el rol de la gerencia dentro de las

empresas e instituciones públicas o privadas nos clarifica la visión conceptual del
campo específica de acción del gerente moderno. El modelo se expresa en la siguiente
ecuación:
Gr = (Ac + Af) _ (Ef + Ec) (Oi + Og)
Donde
Gr = gerencia Ec = Entorno conceptual
Ac = Actos Conceptuales = en función de
Af = Actos Físicos Oi = Objetivos individuales
_ = para crear Og = Objetivos grupales
Ef = Entorno físico

De acuerdo con todos los tratadistas modernos del arte de la administración. la acción
gerencial se enmarca con precisión dentro del modelo puesto que el trabajo del gerente
consiste en realizar determinados y específicos Actos Conceptuales (Planificación y
Organización) y Actos Físicos (Dirección y Control) de manera que se pueda
apropiadamente crear y mantener un Entorno Físico (métodos, instalaciones y
herramientas) y un Entorno Conceptual (visión, misión y metas), en los cuales los
supervisados puedan alcanzar los deseados Objetivos individuales de cada uno de ellos,
conjuntamente con los Objetivos del grupo (empresa, departamento, etc.)
Las experiencias vividas por las empresas que han venido aplicando parcial o
profusamente los principios generados por la filosofía de la Calidad Total demuestran
fehacientemente la realidad de este modelo.
Planificación y Organización son actos conceptuales del Gerente puesto que se trata de
decisiones estructurales de la razón y el orden de las actividades requeridas para cumplir
las metas preestablecidas. La Dirección y el Control implican actividades físicas del
gerente en la supervisión directa de las actividades operativas a ser desempeñadas por
los supervisados. Pero todos estos actos del gerente deben tener en cuenta que los
mismos tienen como propósito, en primer lugar, asegurar que instalaciones,
herramientas, equipos y métodos sean los mas adecuados y apropiados para facilitar una
segura y ordenada ejecución de las tareas
encomendadas a los supervisados, sin olvidar los efectos negativos de temperaturas muy
altas o muy bajas o niveles excesivos de ruido, todo lo cual constituye el Entorno Físico.
En segundo lugar, para crear el Entorno Conceptual esencial, el gerente debe asegurarse
que los supervisados tengan y apliquen los conocimientos, habilidades y destrezas
requeridas, así como que conozcan y comprendan la importancia de las tareas y de la
calidad de las mismas para producir los resultados esperados, todo lo cual
indefectiblemente afecta a quienes están destinados esos resultados.

PESO DE CADA FUNCION SEGÚN EL NIVEL GERENCIAL

18

Aunque el desempeño gerencial, desde la primera línea hasta la alta gerencia, se

compone del mismo grupo de funciones, en el trabajo de cada gerente el peso o grado
de incidencia de cada una es diferente, como puede observarse en el siguiente modelo
matemático:

Ge2 = Pp + Op + Dp + Cp

Donde :

Ge2 = Gerencia eficiente y eficaz Dp = Peso de la Dirección

Pp = Peso de la Planificación Cp = Peso del Control
Op = Peso de la Organización

En la gerencia de primera línea o supervisión, la planificación y la organización se

convierten, por efecto de la repetibilidad de los objetivos, en actos mas o menos
rutinarios pero es necesario evitar convertirlos en repetitivos. En cambio, por ser el
nivel donde se producen los resultados que afectan la productividad y, en alto grado, la
rentabilidad de la empresa, la Dirección y el Control ostentan un peso mucho mayor. En
general, se estima que la Dirección y el Control asumen entre un 75 y un 85% del
trabajo de un supervisor por ser las funciones centradas en la producción de los
resultados. No debemos olvidar nunca que la justificación
social, económica y financiera de nuestra posición gerencial radica solo en la
consecución de los resultados cualitativa y cuantitativamente exigidos de nosotros.
Antes de seguir adelante, consideramos necesario aclarar con un poco de mayor
exactitud la composición de los tres niveles de la Gerencia mediante el siguiente cuadro
y con la salvedad de las lógicas diferencias propias del volumen de operaciones, el
tamaño de la fuerza laboral y el ramo de la empresa.

Nivel I (Planificación 5%, Organización 5%, Dirección 60%, Control 30%)

Primera Línea

Supervisores directos del personal operativo, operarios o empleados de oficina.

Segunda Línea

Supervisores-Generales, dirigen actuación de equipos de Supervisores de primera línea

(solo
existe en empresas grandes, con una fuerza laboral numerosa).

Nivel II (Planificación 25%, Organización 25%, Dirección 20%, Control 30%)

Gerencia Media

Superintendentes, jefes de Secciones o Departamentos Intermedios, Gerentes de Área o

de
Unidades especiales de Alta Tecnología.

Nivel III (Planificación 30%, Organización 30%, Dirección 10%, Control 30%)
19

Alta Gerencia

Gerentes de Departamento, División, Distrito, Operaciones Gerentes Corporativos

Generales, Directores, Presidente. Es conocido como Nivel Ejecutivo.

Uno de los aspectos a tomar en cuenta a la hora de estudiar los distintos niveles
gerenciales de una empresa es el lapso de actuación de cada uno de ellos. En la gerencia
de primera línea, la supervisión operacional, por lo general la planificación tiene un
alcance máximo de una semana pues su esfuerzo está centrado en la actividad diaria.
Este lapso puede variar hasta un mes o un ciclo en el área de ventas, dependiendo del
ramo, mercado y tipo de cobertura. Por lo tanto, el supervisor de primera línea tiene que
ocuparse de la situación inmediata, de las condiciones y circunstancias que rodean la
operación del día. Solo a finales del turno es que debe inmiscuirse en las actividades y
tareas del día siguiente. La razón para ello deviene de la necesidad de una casi
permanente y continua interrelación estrecha entre el supervisor y su equipo de trabajo y
en su disponibilidad para apoyar y contribuir con ellos a la solución de los problemas
que enfrentan. La supervisión de segunda línea, si bien forma parte del Nivel I, tiene la
responsabilidad de los objetivos planteados durante un lapso que oscila entre un mes y
tres meses, dependiendo del área de desempaño, así como del tipo y tamaño de la
compañía. En consecuencia el peso de la Planificación y de la Organización es mayor
que el de primera línea, la Dirección disminuye pero el Control permanece igual. Para
evitar ser repetitivos, dejemos sentado que el peso de la función de Control es idéntico
para todos los niveles gerenciales, independiente de cualquier consideración.
El hecho de ir disminuyendo el peso de la Dirección se debe a que el grupo de trabajo se
limita al equipo de colaboradores inmediatos que le está asignado. Este tema de las
responsabilidades lo discutiremos profusamente en el capítulo referente a Organización.
En el Nivel II, la actuación de la gerencia media se dedica a los acontecimientos y
actuaciones planificados y programados para un lapso que oscila entre los tres meses y
un año, siendo lo más común períodos trimestrales y semestrales. Sin embargo, el Nivel
II tiene una involucración bastante pronunciada en la formulación de planes a mayor
plazo por ser el nivel mas estrechamente ligado con los procesos estadísticos y los
estudios relativos a los entornos externos e internos de la empresa. Por lo general este
nivel es quien prepara y propone los presupuestos operacionales unitarios. Esta parte de
su trabajo proporciona a la Alta
Gerencia la información básica requerida para sus decisiones. Por lo tanto, de nuevo
vemos reducida la función de Dirección, mientras se amplía el papel de la Planificación
y de la Organización.
Por último, el Nivel III, la Alta Gerencia, está abocado primordialmente a dos factores
cruciales de la empresa: la supervivencia y el crecimiento. Es en la búsqueda de estas
dos metas donde tienen que centrar los ejecutivos su actuación y como consecuencia sus
más esenciales áreas las constituyen el Mercado, las Finanzas, y sin duda, las
Operaciones. En su esencia la Alta Gerencia está conformada por tres grandes
responsabilidades: Ventas, Producción y Administración.
Toda empresa nace y se desarrolla alrededor de un producto o servicio (incluyendo una
inmensa diversidad de variaciones de ellos). El Bien o Servicio debe ser PRODUCIDO,
VENDIDO y FINANCIADO. Es por eso que a estas tres áreas se les conoce como LA
LINEA pues las respectivas actividades son manejadas verticalmente, en colaboración
permanente y estrecha pero sin interdependencia. Un supervisor de producción siempre
responderá, al final, a las políticas y normas definidas por el Ejecutivo de Producción.
20

Igual ocurre con la primera línea en ventas y en administración. Las otras áreas
corporativas, aún cuando tienen gran
importancia, siempre serán sectores de apoyo y colaboración hacia La Línea y entre sí.
Las unidades de apoyo basan su desempeño en una autoridad funcional técnica y no
operacional. El capítulo de Organización cubrirá detalladamente esta diferencia.
Un principio elemental establece que las Normas de las áreas de apoyo no pueden
interferir con los planes y actuaciones de La Línea. Un gerente de apoyo, Recursos
Humanos por ejemplo, no puede establecer Normas y Procedimientos que impidan o
interfieran con la ejecución de planes, estructuras, o programas de unidades de las
organizaciones de Línea pero si debe velar por el acatamiento de las disposiciones
legales y contractuales. No obstante, los gerentes de Línea están obligados a tomar en
cuenta las observaciones, advertencias y consejos de las unidades de apoyo quienes
cuentan con conocimientos, habilidades y destrezas especializadas muy útiles o a veces,
determinantes en el curso de las actuaciones. De todo esto se desprende que la
Planificación, la Organización y el Control tengan mas peso a este Nivel que la
Dirección. A medida que se sube en la estructura organizacional, menor es la cantidad
de personas supervisadas y estas personas están cada vez mas preparadas para actuar
con mayor grado de discrecionalidad en la toma de decisiones dentro de las Políticas
vigentes. Otro aspecto singular es que a mayor discrecionalidad en el desempeño de su
responsabilidad operativa, mayor la autoridad para la utilización de recursos, inclusive y
de gran relevancia, para aprobar desembolsos, presupuestados o no, según sea el caso
específico.

RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

Aunque este tema será ampliamente discutido en el Capítulo sobre Organización, no

podemos dejar de señalar en este momento que para cada gerente es esencial acordar y
convenir con su supervisor inmediato el ámbito de su responsabilidad y de su autoridad.
Como dijera uno de mis alumnos en General Motors de Venezuela, hace muchos años:
“es necesario saber hasta donde te alcanza la cobija”. Saber utilizar oportuna, apropiada
y adecuadamente la autoridad para poder cumplir con su responsabilidad es lo que
distingue a los gerentes exitosos.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE GERENTES

El reclutamiento, evaluación y desarrollo de Gerentes de Oro es una especie de quimera

perseguida por casi todas las grandes empresas. Pero esa búsqueda está guiada por la
pretensión de asegurar la sucesión del Ejecutivo Máximo (C.E.O.) desde adentro de la
organización sin tener que reclutarlo afuera. Ese ha sido el objetivo primario de Procter
& Gamble en su política de reclutamiento y desarrollo de gerentes, evitando al máximo
la contratación de personal experimentado. Aunque apoyamos y compartimos los
principios básicos de tales programas, sabemos que en las empresas verticales de
tamaño mediano, se carece de los recursos necesarios para ofrecer una carrera con metas
y recompensas preestablecidas
Perfil Gerencial

Muchas veces se nos plantea a quienes nos hemos desempeñado como asesores en el
campo organizacional, la definición de un perfil modelo que de alguna manera permita,
globalmente, la evaluación de candidatos para cargos gerenciales. Esa es una tarea
imposible! Cada cargo gerencial representa un reto diferente en épocas y condiciones
21

diferentes. Los adeptos a la creación y formulación de la Carrera Gerencial reconocen

que tal carrera no puede funcionar sino en grandes empresas, con posiciones jerárquicas
sumamente estructuradas,
con numerosas oportunidades de asignaciones especiales laterales y crecimiento futuro
previsible.
En Hispanoamérica ese tipo de empresa es muy escaso pues los inversionistas prefieren
organizaciones de tipo vertical y no horizontal. Tampoco tienen disposición hacia las
empresas de capital abierto por temor a la pérdida del control accionario y en
consecuencia la limitada posibilidad de inversión del público en general reduce la
factibilidad de obtener suficiente capital para la expansión. Las excepciones son la
industria petrolera, el sector bancario multinacional y algunos pocos conglomerados
industriales / comerciales así como
las multinacionales con operaciones en varios países del continente. Las corporaciones
multiempresa, multi-producto y multi-mercado se pueden contar con los dedos de la
mano. Muchos capitalistas consideran preferible efectuar inversiones en varias
compañías que no tenga relación entre sí, lo cual evita que el fracaso o dificultades de
una de ellas afecten a las otras.
La razón radica en el relativamente reducido mercado en el que operan. Sin embargo, la
consolidación de los Mercados Regionales y su futura y ansiada consolidación de un
solo mercado panamericano, la previsible ampliación del Tratado de Libre Comercio
con Estados Unidos y Canadá, así como la Globalización introducirán enormes cambios
en esos mercados y en su potencial económico y financiero. Otro aspecto muy tomado
en cuenta a la hora de establecer industrias es su ubicación. Existe una cierta tendencia a
instalar las fábricas en centros urbanos cercanos a los centros de poder político y
económico. Esta es una tendencia
basada en realidades históricas que ya no son válidas. La ubicación de las oficinas de la
alta gerencia si tiene que considerar aspectos como la ubicación de los centros de toma
de decisiones en el área financiera pues no debemos olvidar que el papel principal de los
ejecutivos se relaciona esencialmente, aparte de la orientación estratégica de los
negocios, con el manejo de los fondos.
Si bien en Latinoamérica, los poderes públicos ejercen una enorme influencia decisoria
en la reglamentación de los negocios y los mercados, la posibilidad de incidir
directamente en el estamento político es muy escasa y lo será aún menos en el futuro
por la descentralización de muchas de las atribuciones de los organismos públicos, la
disminución del papel empresarial o inversionista del Estado. El cabildeo debe ser
manejado por instituciones empresariales colectivas, las cuales dispone de mejores y
mayores recursos para ejercer la representación de las empresas. Otra razón esgrimida
para la concentración industrial tenía que ver en el
pasado con el establecimiento de Zonas Industriales bien dotadas de servicios y con
excelentes vías de comunicación, sin olvidar que el origen de las industrias es el
comercio importador, el cual, por lógica, desea la proximidad a los puertos.
También se señaló como un beneficio la “abundancia” de mano de obra resultante del
desplazamiento de la población rural a las áreas urbanas. Sin embargo, este último
argumento viene perdiendo peso a pasos agigantados. El costo y la calidad de vida en
las grandes ciudades redundan en un encarecimiento de la mano de obra y las
necesidades de esa mano de obra en cuanto a vivienda y servicios incide en un continuo
incremento de la carga de costos. En cambio muchas pequeñas y medianas ciudades del
interior de estos países tienen enormes atractivos. Hoy también cuentan con excelentes
vías y medios de comunicación. El desarrollo de instituciones educativas locales y
regionales, de segundo y tercer nivel, ha incrementado las aptitudes y los conocimientos
22

a umbrales asombrosos en comparación con la realidad existente hace apenas unos

pocos años..
Conozco el caso de una compañía con una plantilla de 500 trabajadores, ubicada en una
pequeña población de unos 8.000 habitantes, cuya gerencia de primera línea, los
supervisores, son todos universitarios y provienen de la localidad y de zonas vecinas.
Esta ciudad y su vecindario cuentan hoy en día con varias muy activas plantas
industriales y empresas de servicio. Sus habitantes tienen acceso a telefonía fija y móvil
(celular), televisión por cable, centros de instrucción de primaria, secundaria, técnica y
universitaria así como numerosas oportunidades de esparcimiento y turismo local de
primer orden tanto de playa como de montaña. La calidad de vida mejora cada día.
Todos estos aspectos dificultan la formulación de un perfil del candidato deseable para
cargos gerenciales. Sin embargo, la mayoría de los tratadistas modernos,
independientemente de la filosofía escolástica a la cual se adscriben, reconocen la
existencia de ciertos rasgos indicadores de un potencial de eficiencia gerencial:

1. Habilidad Comunicacional. Capacidad para interrelacionarse positivamente con los

integrantes de su entorno interno y externo
2. Razonamiento Matemático. Facilidad para recabar, estudiar y deducir información
expresada en cifras o con modelos matemáticos.
3. Antecedentes de Liderato. Experiencias anteriores vividas en situaciones donde sus
opiniones y criterios, no su jerarquía, han influido en el comportamiento y desempeño
de su grupo.
4. Capacidad de Riesgo. Actitud prudente pero atrevida respecto a las consecuencias
de planes, decisiones y acciones ya que la actividad gerencial esta más centrada en el
futuro que en el pasado.

Los rasgos enunciados tienen una apreciación cualitativa aunque siempre es posible
medirlos
cuantitativamente. Algunos se reconocen por la presencia de resultados anteriores
positivos mientras que los demás se medirán por el grado de ausencia de resultados
negativos.
Tomemos por ejemplo la Habilidad Comunicacional. Una de manera de medirla es el
conocimiento del lenguaje y para ello existen numerosos Tests. Además. Los
instrumentos evaluativos de Johari (ver El Lenguaje y el Gerente), al permitir estudiar al
candidato con base a su propia percepción y bajo la percepción de superiores,
subordinados, colegas y familiares, nos pueden ilustrar mucho, cuantitativamente, al
respecto, pero el grado de ausencia de conflicto interpersonal en el grupo donde se ha
desempeñado hasta ahora es también altamente significativo. No obstante, hay una
segunda parte en todo perfil que debe estipularse en función de los resultados que
deseamos que sea capaz de alcanzar. Aquí, las preguntas son:
¿sabe hacer?
¿puede hacer?

Siempre quedará como interrogante la tercera ¿Querrá hacerlo?. La razón de no poder

dilucidar esa pregunta es que la voluntad de hacer va a depender de factores intrínsicos
y extrínsicos pocas veces bajo el control del individuo.
En la Universidad de Harvard se desarrolló hace muchos años una técnica para formular
el contenido curricular de una actividad académica: el Dacum (Development of
curricula). Esta técnica consiste en constituir un grupo de trabajo compuesto por
expertos y usuarios que determinan, primero, lo que desean que el producto (graduado)
23

de la actividad sea capaz de realizar. Luego establecen cuales son los conocimientos (y
el grado o nivel de los mismos) que la persona debe adquirir durante la actividad
académica para alcanzar ese potencial deseado. Muchas veces he pensado que debería
formularse un “Dapro” (Development of a Profile)
que aplique la misma técnica en el campo organizacional, en el umbral de cada uno de
los tres niveles gerenciales. En este asunto siempre debemos recordar una máxima
esencial:
los éxitos en la posición anterior no garantizan la eficiencia y la eficacia en la siguiente.
En el reclutamiento de un Gerente de Línea, establecer un perfil deseable es
relativamente fácil puesto que los requisitos son bastante sencillos. Antes que todo
debemos definir algunas cosas. Por ejemplo, ¿es preferible ascender a alguien que ya
está en la organización y que ha mostrado aptitudes tales como liderazgo, iniciativa,
creatividad? o ¿queremos un Profesional Universitario, con o sin experiencia? ¿Debe
conocer el ramo? ¿El entorno operativo es de alta tecnología? ¿Que tipo de mercado
tenemos? Y el sexo, ¿juega un papel importante? El diseño de un perfil de candidato
para un cargo gerencial debe estar centrado en la Descripción
Operacional del Cargo. Los resultados cualitativos y cuantitativos esperados y los
conocimientos mínimos requeridos deben ser los elementos a considerar a la hora de
formular el perfil del candidato. En un viejo manual de organización de una empresa
industrial norteamericana se señalaba como básico descubrir en el candidato ¿Qué sabe
hacer?. Mas adelante señalaba el manual que solo en el desempeño del cargo es que se
puede determinar si Puede Hacer y, más importante, si Quiere Hacer. Estos dos últimos
interrogantes son responsabilidad de su superior inmediato, como se discutirá en el
capítulo sobre DIRECCIÓN.

PLANIFICACIÓN

La función de planificar da inicio al Proceso Gerencial y su propósito es determinar

aquello que se desea alcanzar en un plazo dado. Específicamente y en su forma más
simple, la definición organizacional de planificar es:

ESTABLECER OBJETIVOS CONCRETOS, DEFINIDOS y FACTIBLES

Es lógico que no debemos seguir adelante sin aclarar a fondo este concepto. En primer
lugar, un objetivo es un resultado deseado, necesitado o esperado como corolario de
un conjunto de acciones. En el campo personal, los objetivos pueden ser tangibles o
intangibles, abstractos o reales, y destinados fundamentalmente a satisfacer necesidades
personales (ver el capítulo sobre Motivación). En el área operacional también pueden
ser tangibles o intangibles pero no les cabe ser abstractos pues quedarían a la
interpretación individual aspectos cruciales para el logro. De ahí que los objetivos deben
expresarse en términos concretos, es decir, en
términos medibles (cuantificados). La terminología apreciativa o sea términos como
Mucho, Poco, Bastante, Suficiente, etc. que podemos aceptar en el campo de lo
personal, no tienen cabida ni practicidad en el ambiente organizacional. Efectivamente,
la expresión “suficiente arroz para nosotros cuatro” es fácilmente entendible para los
miembros del ambiente familiar pero sería totalmente inadecuado en el campo
industrial.
El volumen del objetivo tiene que ser especificado metrológicamente para garantizar el
entendimiento cabal y universal de la meta buscada.
24

También se hace necesario dejar en claro las características cualitativas y de

oportunidad del objetivo. Aquí, mucho menos tienen cabida términos ambiguos como
alto, bajo, bonito, algún día, más o menos. Lo cualitativo debe ser expresado
cuantitativamente en referencia a aspectos deseados o indeseados. Usted no va donde un
carpintero y le dice que desea le fabrique una mesa grande y bonita. Usted le especifica
que es una mesa de comedor, para seis personas, redonda, de caoba y laqueada en color
blanco. Usted ha cuantificado el
objetivo en términos entendibles para ambos. Cuando el objetivo se plantea en un
entorno tan reducido de comprador / suplidor, esa forma de cuantificación es válida
pues la comunicación permitirá a ambos aclarar cualquier duda. Pero ese tipo de
relación es imposible en el mundo organizacional y del mercado, dado el tamaño y la
complejidad de esos entornos.
El criterio final sobre los objetivos es su factibilidad. Establecer un objetivo que no es
lograble constituye una fuente de conflictos y frustraciones debido a la insatisfacción de
las necesidades del mercado, de la empresa o del hombre. La factibilidad del logro de
un objetivo está en directa proporción a la existencia, disponibilidad o accesibilidad de
los recursos humanos y materiales necesarios. Sin embargo, planificar involucra no solo
el establecimiento de objetivos, también envuelve la estipulación de la estrategia para su
logro.

ESTRATEGIA

La definición oficial de la Real Academia Española, en su segunda acepción, nos

dice que es el arte de dirigir un asunto. Sin embargo, esa definición se amplía en el
contexto gerencial a la estipulación de las políticas operacionales básicas consideradas
esenciales para alcanzar el objetivo establecido. Debemos resaltar que no estamos
hablando de las Políticas Conductuales de la Organización pues estas corresponden a la
táctica, es decir a la Función Gerencial de Organizar. Las políticas operacionales se
ocupan de determinar cuales son las
actividades a ser realizadas y como agruparlas a fin de producir el resultado que
identifica al objetivo.
Aclaremos este concepto. En el fondo, todo objetivo persigue, implícitamente, la
satisfacción de una necesidad lógica o sicológica de las personas, individual o
colectivamente. Se considera logrado el objetivo cuando la necesidad ha quedado
razonablemente satisfecha aun cuando sea de manera temporal. Las personas identifican
el logro de esos objetivos mediante símbolos tangibles o intangibles. A estos símbolos
se les denomina “resultado del esfuerzo productivo”. El objetivo de saciar el hambre
tiene como símbolo un alimento. El resultado productivo es entonces el alimento en
cuestión. Por antonomasia, trasladamos el término objetivo al resultado deseado.
El conjunto de acciones o actividades diseñadas para la producción o consecución del
objetivo constituye la estrategia operacional. En el capítulo relativo al Razonamiento
Operativo se explica la pirámide operativa que se descompone en sistemas, procesos,
actividades y tareas. Como se verá en el capítulo sobre Organización, las empresas
cuentan con tres grandes sistemas, Ventas, Producción y Administración. A su vez cada
uno de ellos cuenta con no menos de tres procesos operacionales: Entrada (información,
materiales, materia prima,
etc.), Transformación (producción, manufactura, registro o traslado, etc.) y Salida
(producto vendido, entregado y cobrado). Le ejecución de cada uno de los procesos
requiere varias actividades, cuantificadas en no menos de tres y no más de nueve por
razones de lógica ordenancista (ver Organización), Es acerca de estas actividades que
25

hablamos en este capítulo. Dado que hasta ahora solo conocemos el objetivo, no
podemos proceder a diseñar sistemas y procesos hasta no conocer a cabalidad cuales
son las actividades a desarrollar
para alcanzar ese objetivo. De ahí que el último paso de Planificación consiste en
agrupar tales actividades en Procesos y Sistemas Organizacionales, como veremos a
continuación. Paso que así mismo, servirá de puente o interconexión entre las Funciones
de Planificación y de Organización.

AGRUPACIÓN

A la configuración de Procesos y Sistemas Organizacionales destinados al alcance del

Objetivo, se le conoce, gerencialmente hablando, como el Agrupamiento de
Actividades. Este agrupamiento responderá a la aplicación, por parte del gerente, de
alguno o combinación de varios de los siguientes criterios.

CRITERIOS DE AGRUPACIÓN
La naturaleza intrínsica o tipificación de cada actividad.
La tecnología o ciencia utilizada para su ejecución
Las herramientas, equipos o máquinas que se emplean en la transformación
La ubicación geográfica de la acción (lugar)
La oportunidad de actuación (tiempo)

Por ejemplo, de escoger la naturaleza de las actividades como el criterio apropiado de

agrupamiento, entonces, es muy común y tradicional, que se reúnan primero aquellas
que tienen que ver con el suministro de materiales e información; en segundo lugar
todas las que se refieren a la transformación de tales suministros y, finalmente todas las
que tenga que ver con el manejo del producto o resultado. Sin embargo, puedo decidir
utilizar una combinación de criterios y aplicar naturaleza + ubicación. Entonces puedo
agrupar las actividades de suministro, de producción o de ventas realizadas en una
ciudad o región o sitio en particular. Las variantes y combinaciones son demasiado
numerosas para ejemplarizarlas aquí. Lo importante es definir el criterio o combinación
de criterios que mejor responda a facilitar el agrupamiento más proclive al logro del
objetivo.

EL PROCESO DE PLANIFICAR

Alguien señaló una vez que la planificación no es sino la manifestación de un deseo:

“quisiera que en el futuro exista o se produzca cierto y determinado hecho que me
satisfaga”. En lo personal y por mi experiencia, me adscribo a esa concepción. Después
de todo, según varias escuelas de pensamiento gerencial, la Planificación es la Función
Gerencial que se ocupa del futuro (algo incierto) de los recursos, mientras que a su
vez, a la Organización le concierne al orden de esos recursos. La Dirección tiene su
campo de acción en el presente de los recursos mientras que el Control se centra en el
pasado inmediato de esos mismos recursos. Al
manejar la Planificación con la realidad anhelada en el futuro y puesto que nadie puede
predecir el futuro, la planificación, para no ser simplemente la formulación de un deseo,
tiene que convertirse en una herramienta ágil y flexible, con capacidad para enfrentar
los probables y posibles vaivenes de condiciones y circunstancias de los entornos en el
futuro pronosticado. A mas largo plazo futuro, mayor será la incertidumbre y en
consecuencia, mayor la necesaria flexibilidad en la planificación. Muchas empresas
26

modernas, al utilizar el modelo de Visión, Misión y Principios están planificando a

largo plazo y, lo que es más importante, están
creando el marco conceptual para la planificación a corto plazo. De ahí proviene que en
esos instrumentos se manifieste una cierta ambigüedad o indefinición cuantitativa de los
objetivos. Este modelo de Misión y Objetivos Generales desciende en cascada a lo largo
y ancho de la estructura gerencial de la organización. El proceso de planificar parte de
un concepto elemental básico: Nadie sabe hacia donde debe o quiere ir si no sabe donde
está.
Como se verá en el capítulo de Toma de Decisiones, la planificación es nuestra
respuesta al problema de la incertidumbre y todos los procesos decisorios parten del
mismo punto inicial: conocer e identificar el problema. De hecho, en las ciencias
matemáticas existe el axioma que señala la imposibilidad de resolver un problema si el
mismo está mal planteado. Para identificar el problema tenemos que recurrir a la
información y no solo a la intuición y menos aún a la presunción. Es esa información la
que nos va a decir donde estamos.
En la historia y en la realidad de los seres humanos existe una serie de preguntas que la
gente ha venido empleando desde tiempos inmemorables para escoger cursos de acción.
Lo inadecuado es que las preguntas nos las hacemos, mentalmente, en forma
desordenada y muchas veces, incompleta. Hay un viejo refrán español que lo reconoce y
que se utilizaba para resaltar la importancia de las preguntas. POR QUE DONDE
CUANDO COMO SIRVEN MAL ME DESESPERO. Pero el proceso gerencial de
planificación exige un orden lógico y sistemático a la hora de plantearlas. La razón de
ese orden estriba en una concatenación resultante del hecho de ser cada respuesta
complementaria y aclaratoria de la pregunta anterior. Ese orden es:

¿QUÉ? ¿CUÁNDO?
¿POR QUÉ? ¿CUÁNTO?
¿PARA QUÉ? ¿QUIÉN?
¿CÓMO? ¿CON QUE?
¿DÓNDE?

En la vida privada de cada uno de nosotros, probablemente por una cierta inclinación
hacia la aventura, pocas veces acatamos no solo el orden sino la cabalidad del análisis a
la hora de establecer objetivos a corto plazo.
La factibilidad de logro en esos planes depende de numerosas variables incontrolables, a
veces tomadas en cuenta o en otras ocasiones descartadas. Esta desordenada
planificación mental explica muchos de los conflictos y frustraciones que vivimos en
nuestro entorno privado; desorden que en oportunidades también afecta nuestro
desempeño en el trabajo. Analicemos cada una de estas preguntas y su interactividad.

¿QUÉ?
Acción o resultado que consideramos sea la mejor respuesta al problema o situación que
enfrentamos y el cual queremos solucionar. Escuetamente, sin adorno ni calificación.
¿POR QUÉ?
Expresión clara y precisa de la razón que nos impulsa a establecer el objetivo. Es el
enunciado del problema actual. Indudablemente identifica la carencia o insatisfacción
actual.
¿PARA QUÉ?
Beneficio que esperamos alcanzar mediante el logro del objetivo, expresado en
términos, por
27

ejemplo, de eficiencia, eficacia, productividad, mercado y rentabilidad. El beneficio

representará la satisfacción de la necesidad individual o colectiva.
¿CÓMO?
En planificación, esta pregunta, tajante y radicalmente, no tiene relación alguna con
métodos,
tecnología ni procedimientos. Por el contrario, es la expresión medible de aquella
calidad que
contribuirá directamente a satisfacer el PARA QUE. Es imperativo que esa calidad sea
expresada en términos cuantitativos referenciados a la presencia de cualidades deseables
y/o a la ausencia de características indeseables.
¿DÓNDE?
Tenemos que definir en cual sitio, área o unidad física o estructural es conveniente y
preferible
desempeñar aquellas actividades que nos van a garantizar el cumplimiento de los
requisitos
cualitativos y responder satisfactoriamente a la razón y al beneficio del objetivo.
¿CUÁNTO?
La concretización del objetivo (QUE) y la satisfacción de la razón y el beneficio
reclaman un
volumen específico de acciones y resultados. Debemos señalar en cuantas veces,
unidades, grados, kilos, litros, metros, etc., se traducirán los esfuerzos y las acciones.
¿QUIÉN?
La respuesta a esta pregunta identifica el Factor Humano; es decir, la persona o grupo
que va asumir la responsabilidad por el logro del objetivo. El criterio de selección es
solo uno: la capacidad (conocimientos, habilidades y destrezas, existentes o
potenciales).
¿CON QUE?
Estipularemos aquí los recursos humanos, técnicos y financieros, materiales y máquinas
que se requieren para la ejecución de las acciones y actividades conducentes al logro del
objetivo.
Visto a la inversa, podemos decir que planificar es saber con que va quién a producir
cuanto, donde y como de manera que sea la respuesta al problema planteado.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La nomenclatura, aunque correcta, se presta a confusión pues en su esencia,

planificación implica determinar estrategia. La planificación estratégica, como veremos
mas adelante, es la definición del marco conceptual organizacional dentro del cual los
gerentes podrán ejercer mancomunada y cohesionadamente las respectivas Funciones
Gerenciales. Los componentes básicos de la planificación estratégica son la VISIÓN, la
MISIÓN, los PRINCIPIOS y los Objetivos Globales o Generales. Su técnica difiere en
alto grado de la planificación operacional pues su finalidad es crear y regular el
ambiente o entorno interno de la empresa como elemento integrante e interactuante
dentro del entorno externo, la sociedad. Así mismo busca definir las Políticas y Normas
que amalgamen los esfuerzos corporativos en función de la supervivencia y el
crecimiento de la organización en pleno al dotarla de mecanismos éticos y filosóficos
pero prácticos y sustentadores de la competitividad. Es lógico que en el transcurso del
tiempo, la empresa debe evaluar y revisar periódicamente estos mecanismos.

VISIÓN
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Su intención es patentizar el papel o rol que le empresa desea representar dentro del
concierto de organizaciones e instituciones que actúan dentro de la sociedad. En otras
palabras, define la imagen que desea transmitir al público en general mediante su
desempeño social y/o mercantil. Expone la personalidad y el carácter de la entidad.

MISIÓN
Establece el nivel, la forma y el grado en que va a funcionar y desempeñar, racional y
cualitativamente ese papel como proyección a futuro de su propia y deseada realidad,
tanto en
relación con el mercado como con la sociedad misma.

PRINCIPIOS
Es la enumeración de aquellos conceptos éticos y morales en los cuales va a basar la
organización el diseño de sus operaciones productivas, mercantiles y financieras así
como el cumplimiento de sus obligaciones con trabajadores, compradores, usuarios,
proveedores y la sociedad en general.

OBJETIVOS GLOBALES o GENERALES

Constituyen la expresión de la actividad estratégica de la empresa para su mejor
desempeño dentro del mercado en apoyo al concepto misionario ya definido. Resumen
el alcance y la significación de las Políticas Organizacionales que rijan, racional y
éticamente, la conducta operativa de todos sus integrantes en la búsqueda y obtención
de aquellos resultados imprescindibles para así satisfacer al mas alto grado factible la
necesidad intrínsica de supervivencia y crecimiento, no solo de la empresa o entidad
sino también y al unísono, la supervivencia y el crecimiento de la gente que la compone
y constituye. A continuación puede verse un modelo de la visión y la misión, así como
un listado de términos que se pueden emplear en su redacción.

VISIÓN
LA EMPRESA DEBE TENER UNA PRESENCIA DESTACADA EN EL MERCADO
AGROALIMENTARIO BASADA EN SU RESPONSABILIDAD SOCIAL Y
ECONÓMICA MEDIANTE UNA CONDUCTA CÓNSONA CON LOS PRECEPTOS
ÉTICOS Y MORALES DE LA SOCIEDAD DONDE SE DESENVUELVE.

MISIÓN
ALCANZAR Y MANTENER UN LIDERAZGO MERCANTIL Y COMERCIAL EN
LOS MERCADOS DE CONSUMO MASIVO ALIMENTARIO ASEGURANDO EL
MAS ALTO NIVEL DE SATISFACCIÓN DE SUS EXIGENCIAS CUALITATIVAS
Y CUANTITATIVAS MEDIANTE LA APLICACIÓN Y DESEMPEÑO DE
POLÍTICAS Y ACTIVIDADES DE PROCURA, PRODUCCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN QUE GARANTICEN LA ACCESIBILIDAD Y LA
ADQUISIBILIDAD DE LOS PRODUCTOS SIN MENOSCABO DE LA IMAGEN
DE ALTA CALIDAD DE LAS MARCAS NI DE LA JUSTA RENTABILIDAD DE
SUS OPERACIONES.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL

TÉRMINOS PARA DEFINIR Y REDACTAR VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS
GENERALES
DE UNA ORGANIZACIÓN, DEPARTAMENTO O ÁREA QUE COMO CUANDO
PORQUÉ PARA QUE
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Promover Eficiente Continua Debido a Mejorar

Garantizar Eficaz Permanente En razón de Satisfacer
Asegurar Cabal Periódica Ya que Ampliar
Administrar Veraz Diaria Existe Cubrir
Aportar Oportuno Semanal Se necesita Cumplir
Programar Suficiente Mensual No hay Llenar
Suministrar Amplio Semestral Asentar
Obtener Confiable Anual Facilitar
Transmitir Cumpliendo Global Permitir
Desarrollar Cubriendo Parcial Garantizar
Formular Satisfaciendo A petición Aportar
Estructurar Mediante A solicitud Dar
Alcanzar Total Siempre Lograr

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La definición y el establecimiento del marco estratégico dentro del cual se desempeñará
la empresa para satisfacer su Visión y cumplir su Misión, acatando sus Principios, hace
imprescindible ahondar tanto en el entorno externo como en el ambiente interno y tomar
muy en cuenta las cuatro condiciones y circunstancias fundamentales:
OPORTUNIDADES, OBSTÁCULOS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES. Las
oportunidades y los obstáculos (circunstancias) son elementos que están presentes en el
entorno externo, mientras que los otros dos, las fortalezas y las debilidades
(condiciones) pertenecen y se ubican en el interior
de la organización. Las primeras escapan al control de la empresa pero las fortalezas y
las debilidades si están sometidas a la acción gerencial.

OPORTUNIDADES
El mercado, en su globalidad de compradores / usuarios y proveedores, nos ofrece una
multitud de oportunidades para satisfacer adecuada, apropiada y oportunamente las
necesidades y deseos de los destinatarios de nuestros productos y servicios, por un lado,
y por el otro, para obtener la información y los recursos requeridos para poder actuar
exitosamente en ese mercado. Pero, si como empresa, desconocemos cuales son, donde
están y como actúan, difícilmente podrán ser puntos de partida para el establecimiento
de los objetivos operacionales.

OBSTÁCULOS o DIFICULTADES
En el mercado influyen y actúan numerosas fuerzas naturales o creadas, antagonistas o
regulativas, las cuales se oponen o tienden a dificultar al aprovechamiento de aquellas
oportunidades. Entre ellas encontramos, la competencia, la falta de poder adquisitivo,
desconocimiento y desinformación, incidencia climática y estacional, usos y
costumbres, escasez y costo de los recursos, comunicaciones, reglamentación gremial y
legal, etc.

FORTALEZAS
Toda Organización cuenta con numerosos recursos propios o tiene la posibilidad de
disponer de otros. Esos recursos están constituidos por la eficiencia y eficacia de su
gente, la capacidad y rendimiento de sus equipos e instalaciones y la disponibilidad de
fondos que financien los anteriores.
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Otros recursos importantes son intangibles y están representados por imagen, marcas,
reputación y experiencia. Todas ellas constituyen las Fortalezas de la Organización.

DEBILIDADES
Lógicamente, las Debilidades están representadas por la inexistencia o insuficiencia de
los recursos, así como aspectos relativos a Políticas, Normas y Procedimientos.
Gracias al estudio y análisis de toda esa panorámica de la realidad de la empresa, la
gerencia estará preparada para determinar cuales serán sus estrategias para aprovechar
al máximo las Oportunidades y superar los Obstáculos mediante una acción concertada
que aumente las Fortalezas reduciendo o eliminando las Debilidades. En otras palabras,
la estrategia tiene como finalidad optimizar el entorno interno para mejorar su
desempeño en el entorno externo.

PROCESO PARA DETERMINAR ESTRATEGIA

La determinación de la mejor estrategia de la empresa en función de los planteamientos
formulados en la Visión y la Misión corporativa implica, como punto de partida, la
extensa investigación del entorno externo para esclarecer los factores políticos,
macroeconómicos, tecnológicos y competitivos que actúan e interactúan dentro de ese
entorno. Esta investigación, efectuada por especialistas propios o contratados, y sus
conclusiones, será objeto de un exhaustivo análisis gerencial para establecer la
panorámica de Oportunidades y Obstáculos que presenta el entorno externo en el
presente y su posible proyección en el futuro más o menos inmediato.
El segundo y crucial paso en la planificación estratégica implica “un examen de
conciencia”. La gerencia necesita conocer a fondo y sin matices emocionales o
viscerales cual es la realidad interna de la organización.
Se requiere estudiar desmenuzadamente con cuales y en que grado y extensión cuenta
con las capacidades humanas, tecnológicas, materiales, económicas y financieras. Este
conjunto de recursos constituye las fortalezas de la empresa para aprovechar al máximo
las oportunidades y superar los obstáculos encontradas en el entorno externo. Pero, así
mismo, debe tener la suficiente capacidad analítica para reconocer las carencias internas
de la organización que inciden en aspectos como ineficiencia, ineficacia y
productividad, tanto desde el punto de vista conceptual como del operativo, en relación
con los mismos elementos escudriñados al estudiar sus fortalezas. Gracias a ese examen
de conciencia, conoce las debilidades que le dificultan o le impiden, como ya se dijo,
aprovechar las oportunidades y vencer los obstáculos o dificultades que encuentra en el
mercado. Como ahora si sabe donde está, puede decidir hacia donde dirigir sus
esfuerzos para satisfacer la Visión y cumplir su Misión. Dos de las informaciones
obtenidas o deducidas de la investigación del mercado son la tasa de crecimiento y
la participación de su producto en el mercado. La situación o las circunstancias de un
mercado pueden ser evaluadas bajo cuatro criterios claramente
diferenciados, utilizando como índices de referencia la interacción la tasa de
crecimiento y la participación.

CUESTIONADA
Poca competitividad en un mercado con una limitada tasa de crecimiento, en el cual se
tiene un nivel reducido de participación
PERRA
Mercado poco competitivo en un ambiente de reducido crecimiento o que muestra una
tendencia al crecimiento negativo y en el cual la participación de la empresa es mas
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bien baja
ESTRELLA
Posición dominante de la empresa en un ramo con una franca y sostenida tendencia de
crecimiento.
VACAS GORDAS
Mercado en el cual la empresa disfruta de una posición dominante dentro de un
mercado de lento crecimiento y poca variabilidad.
Estamos de acuerdo en que toda empresa ansía encontrarse siempre en una posición
ESTRELLA. Sin embargo, dado que se trata de circunstancias del mercado y no
estamos en condiciones de controlarlo, la planificación estratégica es la respuesta para
aumentar o mantener la rentabilidad, asegurando al menos la supervivencia en algún
caso o, adicionalmente, el desarrollo, en otro. En el caso de cada una de estas
circunstancias del ambiente exterior, dependiendo de la participación de mercado
disfrutada por la empresa, existe lo que podemos denominar caminos estratégicos
estándar. Comencemos por las situaciones de bajo crecimiento o con tendencia
negativa, conocidas como PERRA (bajo índice de participación en el mercado) y
VACAS GORDAS (alta participación de mercado).

En el caso de la situación PERRA , la estrategia recomendable a la hora de

establecer los
Objetivos Globales o Generales de la organización, debe estar dirigida hacia una
redefinición de sus operaciones y su comportamiento en el mercado, incluyendo la
venta
de activos o la liquidación de unidades de negocio a fin de reducir o eliminar el drenaje
o
pérdida de recursos.
Al enfrentar un mercado calificado de VACAS GORDAS es necesario buscar la
estabilidad de la participación de la empresa en el mercado y de su volumen de ventas o,
en
todo caso, proyectar un crecimiento moderado dentro de la previsible inercia del
entorno
externo. Este camino estratégico debe incluir entre sus objetivos, mantener el nivel de
rentabilidad y conservar una distintiva fortaleza en el flujo de caja.
La razón para ello radica en que históricamente, tanto en situaciones PERRA o como
de
VACAS GORDAS, los recursos financieros escasean y su costo sube. Esa elevación del
costo de financiamiento puede restar a la empresa una de sus principales fortalezas: su
competitividad en costos y precios.
En un entorno en el cual la situación es calificada de CUESTIONADA la
estrategia a
configurar sería de crecimiento moderado o una redefinición conceptual y operativa de
la
actuación interna y externa de la empresa. Esto se traduce, necesariamente, en destinar
recursos a la introducción de cambios en productos, procesos productivos o tácticas de
comercialización, simultáneamente aumentando la productividad. En algunos casos vale
la
pena considerar la posibilidad de reducir las operaciones, los ramos y hasta la cobertura
geográfica.
Cualquiera que sea la estrategia establecida, el gerente no debe olvidar que la
durabilidad de ese camino está condicionada a las posibles y factibles variaciones en las
32

situaciones (circunstancias) del entorno externo. La flexibilidad de la estructura

organizacional y la velocidad de repuesta a los cambios en el mercado y en el entorno
político y social son esenciales para el desenvolvimiento productivo y rentable de la
empresa y de su
gente. En suma, conviene recordar que el éxito de toda estrategia depende, en última
instancia, de las capacidades, el esfuerzo, el compromiso y la voluntad de las personas
que conforman la organización. Es por ello imprescindible incluir en el conjunto de
Objetivos Estratégicos metas comunicacionales y motivacionales que promuevan y
estimulen el desarrollo de esas capacidades, ese esfuerzo, ese compromiso y esa
voluntad.

LOS MERCADOS COMO AMBIENTES

El comportamiento del mercado es una variable importante en la planificación en

general pero en el campo de la determinación estratégica aumenta su influencia. En
principio identificamos tres tipos clásicos de mercado:
ESTABLES, DINAMICOS e INCIERTOS. Esta clasificación no es permanente pues
otras influencias en el entorno, en especial las incidencias políticas y macroeconómicas,
pueden, en relativamente poco tiempo, convertir un mercado estable en uno incierto. Sin
embargo, lo inverso requiere mucho tiempo.
Se consideran ESTABLES, aquellos mercados que presentan pocos cambios y cuyas
tendencias se definen con claridad. El ambiente de un mercado DINÁMICO se
caracteriza por continuos y numerosos cambios en su comportamiento y una
pronunciada indefinición de sus tendencias tanto a corto como a largo plazo. Este tipo
de ambiente es producto de situaciones de incertidumbre política, conflicto conceptual y
filosófico entre los diversos estratos sociales y una fuerte influencia de sectores ajenos
con concepciones divergentes sobre aspectos tales como la libre empresa y el libre
comercio, entre otros. Los mercados dinámicos pueden
desembocar en ambientes INCIERTOS, en los cuales los cambios son impredecibles y
súbitos, y en los cuales existe una enorme confusión respecto a las tendencias. Este
último tipo de mercado demanda una planificación por contingencia, lo cual
impone disponer de estrategias alternas. A esta forma de planificar se le conoce
también como planificación por escenarios o situaciones.
Los planes estratégicos contingentes o escénicos requieren una permanente evaluación
de las fuerzas del mercado de manera que la empresa pueda, ante la presencia de un
determinado escenario, poner en ejecución el plan contingente o alterno apropiado para
responder rápidamente al cambio surgido. Por antonomasia y debido a ser un mercado
muy susceptible a las actitudes y los comportamientos internacionales, la industria
petrolera se ve obligada a funcionar con estrategias contingentes. Muchos países con
una macroeconomía dependiente en alto grado del petróleo, tuvieron que constituir un
cartel, la OPEP (Organización de Países
Exportadores de Petróleo), para manejar conjunta y concertadamente la incertidumbre
de los mercados. En todos los ambientes del mercado se hace necesario contar con
planes estratégicos muy bien definidos pero no rígidos ni estáticos. Como consecuencia,
en la configuración de los objetivos globales, la cuantificación tan esencial en la
planificación operativa, debe ser expresada en términos relativos y no absolutos.

EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN

El Presupuesto Unitario tiene como punto de partida las cantidades de productos o
servicios que se desea o se aspira a vender o prestar al mercado durante lo que se
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conoce como el Ejercicio Económico o Ejercicio Fiscal, el cual tiene una duración de
doce meses, coincida o no con el año calendario. Este presupuesto incluye cifras
precisas de cantidad de unidades de productos a ser vendidas (Presupuesto de Ventas),
el volumen de unidades a ser producido (Presupuesto de Producción), la cantidad
unitaria y especifica de materiales a ser consumidos o empleados (Presupuesto de
Materiales) y la cantidad y tipo de Recursos Humanos (Presupuesto de Mano de Obra).
Al conjunto de todos estos presupuestos también se le identifica como Presupuesto
Integrado de Operaciones.
Constituye la base de la competitividad de la organización dentro del mercado. El
Presupuesto Unitario Integrado requiere ser traducido a términos monetarios para
disponer del Presupuesto Valorizado Integral, al cual se agregará la formulación de los
Presupuestos de Gastos de las Unidades Funcionales de Servicios.
Estas proyecciones expresan el gasto generado por el apoyo operativo y administrativo
que el resto de la organización está obligada a proporcionar a la Línea: Ventas y
Producción. Normalmente, estos presupuestos se calculan sobre la base de acciones o
tareas especificas en términos unitarios: número de ordenes de compra colocados,
volumen de registros contables, horas/hombre de mantenimiento, volumen de
inspecciones y análisis de calidad, kilos/unidades almacenadas o transportadas, etc. La
valorización de estas unidades de
medición del desempeño se hace sobre la base de un cálculo histórico/proyectado del
costo de cada una.
Veamos, por ejemplo, el caso del Departamento de Compras. La base unitaria de la
estimación del gasto es una relación proporcional del número de órdenes de compras
colocadas referida al volumen de producción en el período anterior y luego se proyecta
el índice proporcional resultante al presupuesto total unitario de producción. El costo
histórico se determina dividiendo el monto real anual del gasto departamental entre la
referida cantidad de órdenes de compra que fueron colocados en el ejercicio.. Ahora
contamos con dos datos cruciales, el costo unitario y un estimado de la cantidad de
órdenes de compra. Una simple multiplicación de ambos factores nos dará el
Presupuesto de Gastos del Departamento para el año próximo,
sin olvidar las posibles tendencias en los costos. Esta regla es aplicable a cualquier
sección de apoyo o administración. Lo esencial es seleccionar y determinar el índice de
medición más adecuado y ajustado a la realidad de la actividad departamental. La
experiencia nos indica que no hay mejores expertos en ese campo que los propios
ejecutores de las actividades a medir. Estos presupuestos unitarios contienen los
objetivos cuantitativos que la organización desea y necesita alcanzar durante el
siguiente año económico y configuran una conceptual y operativa Unidad de Objetivos,
siempre y cuando así se entienda y valore en toda la organización. Las Estimaciones
Valorizadas y los Estados Proyectados, conocidos como Presupuesto Económico y
Financiero son la expresión de los objetivos de rentabilidad de la empresa.

PROGRAMACIÓN
El verdadero punto final del proceso de planificación lo constituye la Programación.
Esto se va a convertir en la base imprescindible para desarrollar la función gerencial de
Dirección. Muchas personas confunden los términos planificación y programación.
Ambos vocablos tienen significado totalmente diferente. Como ya dijimos, planificar
implica el establecimiento de objetivos Concretos, Definidos y Factibles. Programación
se ocupa esencialmente de establecer el orden secuencial en el cual deben ejecutarse las
actividades requeridas
34

para alcanzar tales objetivos. Tanto en Planificación como en Organización

encontramos la pregunta
¿Cuándo?. La respuesta implica la necesidad de estipular el inicio y el término de las
acciones necesarias para alcanzar el logro planteado.
La técnica del PERT (Proyect Evaluation & Reviewing Technique) que en español se
traduce a Técnica para la Evaluación y el Control de Proyectos, fue creada por
contratistas de NASA para programar las innumerables actividades implicadas en el
diseño y construcción de los grandes cohetes espaciales. La técnica parte de un concepto
relativamente simple y por lo tanto fácil de emplear en cualquier nivel gerencial. El
concepto básico radica en la existencia de tres tipos distintos de relación entre todas las
actividades involucradas en un sistema o proceso. El concepto señala que la relación
entre actividades puede ser caracterizada como Dependiente, Precedente o Paralela.

Actividades Dependientes
Una actividad es dependiente de otra al no poder ser iniciada hasta que la anterior haya
concluido. A esta condición también se le conoce como linealidad de la acción. De
hecho, las líneas de ensamblaje y producción continua se diseñan partiendo de la
dependencia obligada entre todas las actividades o tareas que integran la línea.

Actividades Precedentes
Esta característica no es implícita de las actividades sino de las conveniencias operativas
o de las circunstancias. Es una tarea que conviene realizar antes que se inicie la
siguiente pero sin que esa precedencia provenga de alguna dependencia obligada. Toda
dependencia genera automáticamente una precedencia pero la precedencia no se traduce
en una dependencia.

Actividades Paralelas
Esta caracterización corresponde a aquellas actividades que pueden efectuarse al mismo
tiempo que se lleva a cabo otra u otras. La razón o posibilidad de este paralelismo es
producto de la utilización de recursos distintos o diferentes en cada actividad paralela.
Corresponde al planificador aplicar estos criterios a las actividades que su planificación
ha definido como necesarias para alcanzar el objetivo. Veamos un ejemplo hogareño: la
preparación de una sopa de vegetales.
El programa se inicia contando en el sitio de trabajo con todos los ingredientes y
utensilios y un solo operario, el cocinero. La lista de las actividades sin secuenciación es
la siguiente:

buscar olla añadir ingredientes a la sazonar sopa

buscar utensilios olla pelar ingredientes
calentar agua pelar ingredientes guardar olla
picar ingredientes cocinar sopa lavar ingredientes
lavar olla lavar utensilios trasegar sopa a sopera
buscar sopera colocar olla en estufa relavar olla
llenar de agua la olla relavar ingredientes guardar utensilios
buscar ingredientes vaciar ingredientes en botar desperdicios
llenar sopera olla relavar utensilios

En esta lista existen varias que ostentan una relación de dependencia, otras con
precedencia y varias con paralelismo. Lo primero que debe usted hacer es clasificar
cada actividad. Luego establezca las secuencias producto de la dependencia y
35

finalmente determine cuales actividades conviene hacer antes que otras. Por ejemplo,
buscar utensilios, buscar olla, buscar sopera y buscar ingredientes no tienen
dependencia entre sí y tampoco tienen paralelismo pues solo hay un operario y él no
puede realizar dos actividades al mismo tiempo.
Por lo tanto, debemos establecer una precedencia entre ellas. No le vamos a
proporcionar una repuesta al dilema. Efectúe la programación y verá que no es una tarea
complicada y si lo puede hacer con planes que no le son muy familiares piense en lo que
puede lograr en su propio ambiente de trabajo. Es importante señalar aquí que la
programación que formulemos en esta etapa de la planificación, servirá de elemento
crucial a la hora de diseñar y establecer un sistema de información para la Función de
Control

EL PUENTE ENTRE PLANIFICACIÓN Y LAS DEMAS FUNCIONES

Como ya se dijo, el Agrupamiento de Actividades que se realiza en la etapa de
Planificación será la base para ordenar tanto la estructura como la interacción de los
recursos. El Programa de Actividades constituirá una herramienta de gran utilidad para
el gerente a la hora de ejercer la Función de Dirección y para el diseño del sistema de
información requerido en la Función de Control. No podemos dejar de recalcar que el
éxito al gerenciar las otras funciones depende en gran parte de la planificación, a pesar
que alguien, alguna vez, señaló que la planificación es un pronóstico y que todo
pronóstico que se hace realidad es una anomalía.

MODELO DE FORMULARIO PARA PLANES

INTERROGANTE RESPUESTAS ACTIVIDADES AGRUPAMIENTO
¿QUÉ?
¿POR QUÉ?
¿PARA QUE?
¿CÓMO?
¿DÓNDE?
¿CUÁNDO?
¿CUÁNTO?
¡QUIEN?
¿CON QUE?

EJEMPLO DE PLANIFICACIÓN

INTERROGANTE RESPUESTAS ACTIVIDADES AGRUPAMIENTO

¿QUÉ? Aumentar participación en el mercado

PUBLICIDAD
3, 6, 7, 14 y 15
¿POR QUÉ? Exceso de capacidad de producción
ADIESTRAMIENTO
4, 5, 9, 10, 12, 13
¿PARA QUE? Reducir costos y mejorar rentabilidad
MERCADO
1, 2, 16
¿CÓMO? Mejor distribución y precio competitivo,
OPERACIONES DE VENTA
8, 11, 16, 17, 18
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¿DÓNDE? Región Occidental del País

¿CUÁNDO? 15/02/2000 al 30/08/2000
¿CUÁNTO? 20 % adicional
¡QUIEN? Gerente de Mercadeo y Gerente de Ventas
¿CON QUE? Estudios, Promociones, Merchandising, Publicidad
1. Contratar promotoras
2. Ubicar todos los puntos de
3. Clasificar puntos de venta
4. Diseñar Cuñas TV y Radio
5. Contratar mercaderistas
6. Diseñar material P.O.P.
7. Contratar cabezales y espacio en supermercados
8. Adquirir camiones de reparto
9. Contratar vendedores
10. Entrenar Promotores
11. Programar actividad de mercaderismo
12. Entrenar Mercaderistas
13. Entrenar Vendedores
14. Contratar espacios publicitarios
15. Colocar elementos publicitarios y P.O.P.
16. Establecer cuotas de venta
17. Diseñar Rutas de Venta
18. Diseñar campaña de estímulo a Vendedores, Promotores y Mercaderistas

ORGANIZACIÓN
Existen varias acepciones de esta palabra. En algunos casos se le utiliza para referirse a
la estructura del ente mientras que en otras ocasiones se aplica al conjunto de personas
que conforman dicho ente. En todos los casos es válido su empleo pues el término
envuelve todo ello y mucho más. Esencialmente, Organización es la función universal
de la gerencia que se ocupa de proporcionar un orden y una coherencia, a los recursos
requeridos para la ejecución del plan, es decir, es el Ordenamiento de los Recursos.
Aquí debemos hacer énfasis en que
SE ORGANIZA PARA EL PLAN QUE SE TIENE, NO SE PLANIFICA PARA LA
ESTRUCTURA EXISTENTE.
Efectivamente, existe una confusión en la mente de muchos gerentes entre organización
como ente social, como estructura y como la acción de ordenar y distribuir los recursos.
Una edificación tiene bases y columnas que lo soportan y son esenciales para su
continuidad y estabilidad. Similarmente a toda edificación, la estructura de una entidad
puede ser modificada, ampliada y mejorada, pero el rediseño y ejecución de esos
cambios requiere de la participación de personal altamente cualificado y calificado de
manera que no se ponga en riesgo la estabilidad. En las organizaciones, la estructura
responde a los mismos fines que en las
edificaciones, la sustentación. Por lo tanto, puede y debe ser modificada, ampliada y
mejorada con el objeto de adaptarla, en el tiempo y oportunamente, a las condiciones y
circunstancias del entorno social y económico dentro del cual se desempeña, si se desea
hacerla más productiva y, por lógica, mas rentable, pero sin olvidar la finalidad básica
de toda estructura: proporcionar estabilidad.
Como veremos mas adelante en este libro, todo ser vivo tiene dos metas fundamentales
y esenciales: la supervivencia y el crecimiento. Tanto la subsistencia como el
crecimiento deben considerarse dentro de dos campos aparentemente contradictorios
37

pero inseparables e interdependientes en la realidad: lo conceptual y lo material. Las

organizaciones, compuestas como están por seres humanos, son, por extensión, entes
llenos de vida y por ende, ambos componentes tienen igual propósito existencial:
subsistir y crecer en los mismos dos
campos. La mera subsistencia no es suficiente. Satisfacer esta necesidad nos mantiene y
nos preserva pero sin cambios positivos y con el latente peligro de los cambios
negativos. Esta necesidad elemental de subsistir y crecer solo se obtendrá en la medida
en que la entidad satisfaga las necesidades y deseos del entorno al que sirve y que le
proporciona los medios para actuar. Si la empresa no subsiste, no puede contribuir a la
subsistencia de quienes la integran y si no crece intelectual y materialmente, tampoco
podrá contribuir al crecimiento de su gente. Al crecimiento en personas y en
organizaciones la podemos definir como la capacidad para…….

HACER COSAS MEJORES, DE UNA MEJOR MANERA, CADA DÍA

Dentro de ese contexto, la función gerencial de organización tiene varios cometidos
básicos que cumplir:

1. Establecer las Relaciones de Subordinación

2. Mostrar el Patrón de Delegación de Autoridad
3. Definir el Flujo del Trabajo, y
4. Distribuir y Asignar Tareas y Responsabilidades

Aún cuando los dos primeros puntos son colaterales y correlacionados no son sinónimos
puesto que a lo largo de la estructura orgánica las relaciones de subordinación
transcurren en sentido vertical de abajo hacia arriba, mientras que el patrón de
delegación lo hace de arriba hacia abajo. Estos cometidos están plasmados en el
organigrama, mientras que los otros dos no tienen representación en esa ilustración
gráfica de la entidad ya que por un lado el flujo del trabajo no se atiene a las relaciones
de subordinación, mientras que, por el otro, la distribución de tareas y responsabilidades
puede cambiar de acuerdo a los planes operacionales o a las
condiciones y circunstancias de los entornos.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La representación gráfica de la estructura de una empresa o institución es bien conocida:
el organigrama. No obstante, el hecho de ser conocida no implica ni involucra que
realmente se le comprenda y se la sepa utilizar a plenitud. Para empezar, la mayoría de
las personas lo ven solo como la ilustración práctica de quién es el jefe de quién o quién
está mas arriba. Otros la emplean como una manera de retrotraer la edad feudal al
doblegarse a la tentación de crear pequeños feudos de poder, alegando el papel
preponderante que supuestamente le asigna el organigrama. En realidad el papel del
organigrama es relativamente más simple.
Ilustra gráficamente la asignación global de responsabilidades de tipo general desde la
Alta Gerencia hasta la Primera Línea. Dentro de lo simple, tiene la complejidad de si
bien refleja las interrelaciones, el organigrama no tiene la capacidad para mostrar y
explicar las interacciones entre los distintos niveles y sectores estructurales tan
necesarias e importantes en la vida empresarial y las cuales no pueden estar sujetas a la
inflexibilidad que implica un organigrama. Las interrelaciones necesitan y tienden a
tener larga permanencia mientras que las interacciones deben adaptarse a las realidades
que las operaciones y el mercado requieren.
38

Por último, debemos reiterar que el organigrama, como radiografía de una organización,
igual que un plano estructural de un edificio, solo nos muestra las bases y las columnas.
No nos ilustra como es el edificio por dentro, ni como se distribuye el tráfico de
personas y cosas. Se limita a decirnos que tan fuerte y resistente es.
Para comprender y aprovechar mejor al organigrama se hace necesario que estudiemos a
fondo los principios que sustentan a la ORGANIZACIÒN en su globalidad.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Todos los tratadistas se remontan en la historia para enfatizar el origen del concepto de
organización como un instrumento para la búsqueda de resultados y no como una mera
manera de distribuir el poder. Las comunidades más antiguas conocidas, Babilonia,
Asiria y Egipto, en Oriente y los Mayas, Incas y Aztecas en América, tenían algún tipo
de organización estructural. Lo curioso, al compararlas someramente, es que tenían
como base dos elementos: el poder político-militar y el poder religioso. Como
consecuencia, sus estructuras parecen haber estado destinadas a especificar la
concentración de esos poderes en algunos casos y
a la separación de los mismos en otros.
La teoría de mayor aceptación plantea el origen del concepto actual de organización en
el Antiguo Testamento donde se narra el Éxodo del pueblo hebreo hacia la Tierra
Prometida. Todos sabemos como Moisés logró el permiso del Faraón para reunir a su
gente y trasladarla allende el Mar Rojo. Dada la característica de ser lo religioso el
elemento cohesionador del grupo, la posición de jefe indiscutible desempeñada por
Moisés tiene fuertes connotaciones religiosas, las cuales interferían con su simultáneo
papel como único y decisivo dirigente social y político del pueblo hebreo. Esa
interferencia provenía de la falta de claridad mostrada por Moisés respecto al grado y
amplitud de su acción gerencial a lo largo del extenso periplo por el desierto del Sinaí.
Las carencias gerenciales de Moisés quedan resaltadas por haber tardado 40 años para
recorrer una distancia menor a la que existe, en línea recta, entre Maracaibo y Caracas.
Antes de seguir adelante, debemos aclarar que lo planteado por los tratadistas es una
adaptada interpretación organizacional sui géneris de los hechos bíblicos de esta época.
Parece que Moisés desarrolló una fuerte dependencia de Yahvé o Jehová, Dios, en
cuanto a obtener no solo guía espiritual sino dirección terrenal. Esta dependencia se
deduce del hecho de no alejarse mucho del Monte Sinaí, sitio en el cual tenían lugar las
reuniones entre Moisés y su Jefe. En esas reuniones, Jehová estableció las reglas éticas
y morales de la conducta a ser observada por el pueblo elegido.
Muchos pensamos que esas reglas no se establecieron en una sola oportunidad sino que
eran respuestas a situaciones frente a las cuales Moisés se sentía incapaz. Y es que cada
vez que Moisés se alejaba de su pueblo, a su regreso se encontraba con una nueva
situación conductual de su gente. En cada caso, volvía donde Jehová a pedirle una
solución. Esta actitud y esta carencia gerencial, supuestamente condujo al castigo
impuesto a Moisés de no llegar a la Tierra Prometida: Israel. Existe la versión, en la
cual, ante el desespero de Moisés, Jehová le dijo: “Moisés, dividirás a tu pueblo en
millares, frente a cada millar designaras a un jefe de
millares, los millares los dividirás en centenas, cada una encabezada por un jefe de
centenas y a su vez dividirás las centenas en decenas, cada una con un jefe de decena”.
Cuenta esa misma versión que el suegro y el cuñado de Moisés le dieron forma final a
estas instrucciones. Cuando esta estructura se completó y se puso en funcionamiento,
entonces, al fin, el pueblo hebreo alcanzó su objetivo, llegar y conquistar a Israel. El
estudio de este proceso por parte de los principales tratadistas llevó a la conclusión que
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Dios es la inspiración de donde surgieron los Principio Básicos de Organización que

todavía hoy siguen en plena e imprescindible
vigencia.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Estos principio son apenas cinco pero cada uno de ellos tiene enormes implicaciones en
la constitución, actuación y desarrollo de las organizaciones.

1. Unidad de Objetivos
2. Unidad de Comando
3. Alcance de la Gerencia
4. Delegación de Autoridad
5. Empleo Racional del Factor Humano

Unidad de Objetivos
El principio relacionado con los objetivos expresa que todas las personas que trabajan
dentro de una organización tienen que hacerlo en función de alcanzar objetivos comunes
a toda la organización. Estos objetivos están expresados en dos instrumentos esenciales
y presentes hoy en día en casi todas las empresas de cierta magnitud. El primer
instrumento es la declaración de Visión y Misión de la Empresa que los enumera de una
manera global y a largo plazo, especificándolos sobretodo en términos cualitativos. El
segundo instrumento tiene normalmente un más corto plazo (un año) y es el Presupuesto
Unitario. La mayoría
de la gente al referirse al presupuesto tiende a considerarlo solo desde el punto de vista
monetario y esto debido a que su relación más estrecha a través de los años ha sido con
el Presupuesto Nacional de Ingresos y Egresos del Estado el cual siempre se expresa en
dinero si bien en su diseño algunos modelos utilizan como origen de los desembolsos o
de los ingresos ciertas actividades unitarias no monetarias. En las empresas, cada
unidad operativa establece sus propias metas pero siempre en función de contribuir
directamente al alcance de los supra objetivos comunes. De lo contrario, estas metas
individuales no cumplen con el Principio de la Unidad de Objetivos y su logro no
contribuirá al bienestar colectivo de la organización y más bien pueden convertirse en
elementos perturbadores o interfirientes y generadores de conflicto interdepartamental.
La Unidad de Objetivos implica que ningún objetivo departamental o sectorial es más
importante que los demás. Todos son importantes, todos son esenciales pues están
íntimamente ligados por la interacción presupuestaria. En el mundo mercantil y
globalizado de la actualidad, el mercado es el rey. Como
consecuencia, es imprescindible para todos los integrantes de la empresa tener muy
claro que la filosofía primaria del concepto se centra en PRODUCIR LO QUE
VENDEMOS, y no en
VENDER LO QUE PRODUCIMOS.
Precisamente, aquí encontramos una de las fallas de la Filosofía Fordiana. Henry Ford,
ese mago revolucionario de la industria, tuvo un éxito extraordinario en el mercado de
esa época por la voracidad del mercado mismo y la falta de competencia pues aun
cuando existían numerosas empresas automotrices, éstas tampoco tenían conciencia de
mercado sino de producción. Henry Ford VENDÍA LO QUE PRODUCÍA y fue el líder
de la industria hasta que, a finales de los años veinte, tuvo que enfrentar la competencia
de dos nuevas y grandes compañías GENERAL MOTORS y CHRYSLER, quienes
40

centraron sus esfuerzos de producción a satisfacer a variados y diferenciados segmentos

del mercado con una oferta de modelos, tamaño y colores que proporcionaban al
comprador la alternativa de escoger para satisfacer sus deseos y necesidades
individuales.
Es muy conocida la supuesta respuesta de Ford al planteamiento de sus gerentes de
comercialización respecto a ofertar también vehículos en variedad de colores:
CUALQUIER AMERICANO PUEDE COMPRAR CUALQUIER FORD DE
CUALQUIER COLOR SIEMPRE QUE SEA NEGRO. Mas claro no canta el agua.

Unidad de Comando
Este es el Principio de Organización más violado y menos comprendido por la inmensa
mayoría de los gerentes. El enunciado del principio es simple: NADIE PUEDE
TENER DOS JEFES. Tanto en el Antiguo como en el Nuevo Testamento se deja
plasmado una versión que expresa el mismo pensamiento: NADIE PUEDE SERVIR A
DOS AMOS, independientemente de “Dar a César lo que es de César y a Dios lo que es
de Dios.
En el ambiente organizacional, la Gerencia Media tiende a inmiscuirse directamente en
las actividades de la base aprovechando el estrecho contacto que por la naturaleza del
trabajo tiene con ese otro nivel. Pero al hacerlo, está pasando por encima de los niveles
supervisorios intermedios. Al actuar en esa forma, viola descaradamente el Principio de
Unidad de Comando. La ocurrencia de esa violación, a veces continuada, puede ser
producto de la necesidad individual del gerente de reforzar su auto concepto de valía
personal mediante el uso y el abuso del poder o debido a una natural ansiedad de
resultados.
Quizás esta última razón sea la más generalizada puesto que el gerente es demasiado
consciente de estar sujeto a una evaluación casi permanente basada en el cumplimiento
de plazos y metas cuantitativas, sin descuidar los aspectos disciplinarios involucrados.
La presión generada lo puede conducir a pensar que debe actuar directamente, sin
pérdida de tiempo, a gestionar la consecución de esos resultados Sin embargo, quizás
ninguno toma en cuenta la posible presunción en esa violación del principio de unidad
de comando, de un cierto grado de falta de confianza en los conocimientos, habilidades
y destrezas de los supervisores bajo su
dirección o la convicción personal respecto a la voluntad de su gente para apoyar los
objetivos
organizacionales. En mi opinión, ambos casos reflejan, en realidad, una implícita
ausencia de liderazgo gerencial e incapacidad para transmitir y convencer a su gente de
la importancia y conveniencia de los objetivos así como falta de habilidad para crear el
espíritu de equipo.
Uno de los efectos de la violación del Principio de Unidad de Comando es el aumento
exponencial del volumen de trabajo del gerente que termina por abrumarlo y disminuir
sensiblemente su eficiencia. Este tipo de gerente se reconoce, entre otras cosas, por
continuamente achacar el fracaso a la incapacidad y a la ineficiencia de la gente a su
cargo. Se olvida que la calidad del personal refleja su propia y personal calidad como
gerente. Al final de cuentas, el gerente tiene la responsabilidad de seleccionar, ubicar y
dirigir a esa gente. Como corolario, el fracaso pudo originarse en la selección, ubicación
y dirección de ellos, es decir en
no cumplir a cabalidad su responsabilidad organizacional relativa a la dotación de
recursos.

Alcance de la Gerencia
41

Este principio es quizás el más fácil de explicar pero así mismo el menos aplicado
racionalmente. En ocasiones la violación del Principio de la Unidad de Comando es
producto del desconocimiento de este otro.
Su enunciado nos plantea la necesidad de establecer, para cada posición gerencial, el
número máximo de subordinados directos sujetos a su dirección. Al remontarnos de
nuevo a lo arriba explicado respecto a Moisés, encontramos en el mensaje de Yahvé el
límite máximo de este principio: diez personas. Puesto que el pueblo hebreo
probablemente no sobrepasaba los cinco o seis mil personas, limitó la dirección de
Moisés a cinco o seis jefes de millares, cada uno de los cuales supervisaría diez jefes de
centenas y cada uno de estos, a su vez, diez jefes de decenas. Aquí aparece por primera
vez una curiosa coincidencia al discutir otros temas
gerenciales. Vemos la presencia de cuatro niveles jerárquicos dentro de la organización:
Base, Línea, Medio y Alto. Desde entonces, la estructura militar, en sus múltiples
versiones, se apega a este alcance desde el pelotón hasta el cuerpo de ejércitos, pero con
una notable adición: el décimo es siempre el jefe. Para asegurar la efectividad de esa
estructura decamétrica, el entorno militar establece e insiste tradicionalmente en dos
conceptos fundamentales, la disciplina y la obediencia.
En el campo organizacional de las empresas no existe un número mágico ni universal.
Pero para establecer el alcance gerencial en cada cargo o posición si disponemos de una
regla o criterio básico. La cantidad de personas que un gerente puede supervisar
directamente está condicionada por dos aspectos: la repetibilidad de las tareas y el
espacio cubierto. El grado de repetibilidad de la tarea implica la cantidad de veces que
cada supervisado repite su tarea, con idéntico método e idéntico resultado, una y otra
vez a lo largo de la jornada de trabajo. A mayor grado de repetibilidad, mayor será la
cantidad de personas que pueden ser supervisadas directamente. El segundo criterio
corresponde al espacio en el cual trabajan los subordinados. Mientras más distantes
estén unos de otros, menos personas se pueden supervisar en forma directa.
En las áreas de producción de la industria ensambladora, por ejemplo, se considera
normal la presencia de equipos de trabajo de hasta quince (15) operadores pues se trata
de tareas con un altísimo grado de repetibilidad y quienes las llevan a cabo ocupan un
espacio muy reducido, por lo cual es factible una supervisión visual permanente. Por el
contrario en las áreas de venta, la situación cambia puesto que la tarea carece de
repetibilidad, a pesar de una factible rutina, y el espacio cubierto es demasiado amplio.
En un estudio realizado hace años por un enorme y diversificado conglomerado
industrial norteamericano, se determinó que un Supervisor de Ventas con un equipo de
siete vendedores en una zona urbana, apenas alcanzaba un contacto personal con cada
vendedor equivalente a noventa y seis horas (doce días) al año.
La experiencia de tantos años en el campo de la asesoría organizacional, me lleva a
convenir en que el número adecuado no debe sobrepasar las nueve personas, sin
restricción en cuanto a la cantidad mínima.
Muchos supervisores desconocen o se olvidan de una sutil subdivisión de la primera
línea. Cuando un operario o un mecánico cuenta con un ayudante, ese operario o
mecánico se convierte en el supervisor del ayudante y es a todas luces lógico que es a él
a quien le compete toda la responsabilidad y autoridad respecto al desempeño de esa
persona. Por lo tanto, los ayudantes o auxiliares no son subordinados directos del
Supervisor de Primera Línea. Esta circunstancia debe quedar muy clara a todos los
involucrados a fin de evitar la violación del principio de la Unidad de Comando. La
Supervisión de Primera Línea debe inhibirse en la emisión directa de órdenes y la
asignación de tareas a estos ayudantes o auxiliares, salvo en situaciones anormales pues
42

de lo contrario se pueden generar confusiones y conflictos innecesarios que afecten el

rendimiento del equipo de trabajo.
En una oportunidad tuve el placer de llevar a cabo una serie de cursos de supervisión a
los trabajadores de una conocida empresa cervecera. Poco antes de cubrir el tema de los
Principios de Organización se le preguntó a cada participante cuantas personas
supervisaba. Uno de ellos, Supervisor General, señaló enfática y orgullosamente que
estaba a cargo de 246 hombres. Momentos mas tarde, cuando se discutía sobre el
Principio de Alcance de la Gerencia, otro de los participantes se volvió hacia su colega
y le dijo: ”Ahora me
explico por que hay tantos problemas en tu departamento. Tú eres el único jefe y quieres
mandar a todo el mundo”. Años más tarde, aquel Supervisor General ahora ocupando en
alto cargo en otra empresa, me confió que al regresar del curso se había reunido con su
ocho supervisores y habían reformulado los planes de trabajo para que ellos asumieran,
junto con sus asistentes, la autoridad de sus respectivas áreas y como consecuencia, ese
año, por primera vez, el índice de rotación de personal fue inferior al estándar de 7% ni
hubo los anteriores enfrentamientos con el sindicato.

Delegación de Autoridad
La falta de comprensión de este principio es una de las principales causas de la
violación de la Unidad de Comando y del Alcance de la Gerencia. Para comenzar, se ha
generalizado una idea equivocada respecto a dos elementos del papel de un gerente: la
responsabilidad y la autoridad. La primera, la responsabilidad, es el compromiso
asumido por una persona con su superior inmediato y con la organización en general
respecto a cumplir con la Visión, la Misión y los Objetivos de la empresa así como
cumplir y velar por el acatamiento de las Políticas, Normas y Procedimientos. Podemos
decir que la responsabilidad se va asumiendo desde
abajo hasta arriba, incluida la Alta Gerencia, la cual es responsable ante los accionistas
y ante el entorno externo. La autoridad viene desde arriba hasta abajo. A cada nivel se le
asigna un determinado grado de autoridad en estrecha y directa relación con la
responsabilidad que la posición le exige.
Hay un axioma patente en este asunto. No puede haber responsabilidad sin autoridad, ni
autoridad sin responsabilidad. Precisamente, al gerente se le concede autoridad
suficiente sobre gente materiales y máquinas en forma tal que pueda cumplir con la
responsabilidad que se la ha asignado en relación con el manejo de esos recurso y los
resultados a producir.
El otro aspecto a tener en cuenta por todos radica en un dogma organizacional, la
responsabilidad no es delegable. Usted, como gerente, no puede delegar en otro su
responsabilidad pues siempre tendrá que responder ante sus superiores. No podrá
excusarse o justificarse frente a ellos alegando la irresponsabilidad, la desidia o el
fracaso de sus subordinados. Eso no se lo van a aceptar y la responsabilidad siempre
será suya.
Sin embargo, todo gerente debe asignar responsabilidades a sus subordinados pero sin
olvidar que al mismo tiempo debe concederles la autoridad necesaria para que puedan
cumplir esas obligaciones. Esta concesión de autoridad es la forma de cumplir con el
principio de la Delegación de Autoridad. Usted, como gerente, no puede informarle a un
subordinado que se le ha asignado la responsabilidad por el logro de determinado
objetivo si, al mismo tiempo, no le concede la necesaria y apropiada autoridad sobre la
gente, materiales y máquinas con los cuales se le dota para alcanzar esos logros.

Empleo Racional del Factor Humano

43

Este último principio de organización está relacionado con el principal elemento de toda
empresa o institución, el hombre. Originalmente, la traducción literal del enunciado era
USO ECONOMICO DE LA GENTE. Expresado de esa manera, el principio podía ser
mal interpretado pues pareciera tener relación con el aspecto monetario lo cual
rotundamente no es verdad. El término “económico” se refiere a la riqueza de
conocimientos, habilidades y destrezas de todo ser humano. La racionalidad en la
utilización de tal riqueza es quizás la principal y más importante obligación de un
gerente. Al factor humano se le debe brindar la oportunidad de aportar a su tarea esas
dotes. Para ello, el gerente tiene que ensamblar las capacidades del individuo con los
retos del logro. Un gerente racional en el empleo de la gente no asigna tareas sin tomar
en cuenta que aunque un hombre sepa hacer y quiera hacer no necesariamente puede
hacer. Es factible también que quiera hacer pero no sabe como.
Usted, estimado gerente, puede tener las mejores intenciones del mundo y tratar de
incentivar y favorecer a una persona al asignarle una tarea pero si no lo hace en función
de sus capacidades y potencialidad, usted está creando un germen de conflicto y de
frustraciones. Utilice racional y económicamente al factor humano compaginando las
exigencias del trabajo con las capacidades reales y potenciales, incluyendo el
adiestramiento apropiado para facilitarle el éxito en el desarrollo de los conocimientos,
habilidades y destrezas requeridos para alcanzar la eficiencia y la eficacia que
anhelamos.
NUNCA ASIGNE UNA TAREA A UN HOMBRE SIN CAPACIDAD PARA
ENFRENTARLA,
NI SE LA ASIGNE A OTRO DEMASIADO CAPACITADO PARA ELLA.
No voy a negar que existe una parte de economía monetaria en este principio, pues el
Factor Humano representa una importante incidencia en el costo del producto o servicio
y, por lógica, en su precio. Ahora bien, no solo nos referimos a cuestiones como el
salario y las prestaciones ya que quizás el desperdicio y el re-trabajo producto de las
carencias en conocimientos, habilidades y destrezas afecten el costo en una mayor
proporción que la contraprestación salarial. Es por ello que la aplicación cabal y
sistemática de este principio involucra determinar con anticipación y detalladamente,
esa conjunción de requisitos y capacidades. Muchas veces, la naturaleza del trabajo en
una posición dada, cambia y como consecuencia también se modifican las capacidades
requeridas. Es difícil que esos cambios surjan de la noche a la mañana por lo que el
gerente debe ser capaz de pronosticar tales cambios antes de ocurrir y desarrollar la
estrategia necesaria para adaptar y capacitar su equipo de trabajo para asumir las nuevas
exigencias de la tarea.

EL PROCESO DE ORGANIZAR

Usted, estimado lector, se estará preguntando como aplicar todos estos conceptos y
principios. La verdad que el proceso es relativamente fácil. ¿Se acuerda de la serie de
preguntas que debió plantearse en PLANIFICACIÓN? Pues Bien, ahora las volvemos a
necesitar, pero en un orden distinto. En primer lugar, ahora no buscamos una respuesta
para cada pregunta. Usted recordará que la última parte de Planificación cubrió el
Agrupamiento de Actividades. Este agrupamiento es el puente o conexión entre
Planificación y Organización, ya sea estructural u operativa, Al agrupar las actividades
requeridas para alcanzar el objetivo usted establece, simultáneamente, las posiciones
organizacionales. Ahora puede darles una designación, ponerles un nombre que refleje
la responsabilidad sobre cada grupo de actividades.
44

Al principio se señaló que toda empresa nace alrededor de un producto o servicio y que
siempre habría necesidad de producir, vender y financiar el producto. Pues bien, eso
quiere decir que la empresa, tiene que agrupar todas las tareas relacionadas con la
creación y preparación del producto en un núcleo denominado Producción; todo lo que
tenga que ver con el mercado y el intercambio con los clientes lo llamamos Ventas y
finalmente, todo lo que se refiera al manejo de los fondos para ejecutar las dos
anteriores, se agrupa en
Finanzas o Administración. Aquí tenemos el organigrama primario más simple. Claro
que podemos desagregar algunas actividades de estas tres agrupaciones y lo hacemos
con aquellas que implican algún tipo de especialización no intrínsicamente conectadas
con las otras tres. Entonces podemos agregar importantes áreas como Recursos
Humanos, Procura y Suministros, etc. A estas añadiduras se le conoce como
crecimiento horizontal de la organización.
Las áreas organizacionales definidas mediante los criterios de agrupación, son el
resultado de estudiar las repuestas directas a ¿QUÉ? ¿POR QUÉ? y ¿PARA QUE? Por
lo tanto ya hemos estipulado las cosas que hay que hacer y tal estipulación constituye el
umbral de la organización. Sin embargo, a partir de ahí nos vamos a diferenciar de
Planificación, pues para cada agrupación debemos obtener respuestas, aunque el orden
en que debemos plantearlas es diferente.
En consecuencia el primer paso, dado que la definición de Organización dice que es el
ordenamiento de los recursos, lo obvio es que la siguiente pregunta tenga que ver con el
recurso de mayor importancia, el hombre.
Esa es la razón por la cual ahora debemos platearnos: ¿QUIÉN tiene los conocimientos,
habilidades y destrezas apropiadas para asumir la responsabilidad por cada QUE. El
siguiente punto implica determinar los recursos que va a requerir QUIEN para satisfacer
el QUE y para ello necesitamos plantearnos ¿CON QUE?
¿Con cuales hombres, materiales y máquinas deberá contar para poder enfrentar el
cumplimiento de su responsabilidad? Pero no puede existir un QUE sin su
correspondiente ¿CÓMO? Antes de seguir adelante, tenemos que definir claramente los
aspectos cualitativos sin los cuales cada QUE no cumple con su función.
Debemos especificar las cualidades que deben estar presentes o los defectos que no
queremos en los resultados. De nuevo, se hace necesario ratificar que estas preguntas no
tienen relación alguna con los métodos y procedimientos sino con las características
técnicas, organolépticas, ecológicas, legales, etc., exigidas por el mercado.
Ahora le corresponde el turno al ¿DÓNDE?. Necesitamos determinar cual es el lugar
y/o la instalación mas apropiados para efectuar las tareas involucradas en la producción
del QUE. Esta decisión es de gran importancia pues los problemas de afinidad, logística,
espacio y distribución influyen sensiblemente en cuestiones como la inversión, la
facilidad de operación y el costo. El sexto puesto lo ocupa el ¿CUÁNDO? Necesitamos
señalar cuando esperamos que QUIEN inicie y termine la realización del QUE
asegurando el COMO mediante la utilización adecuada y oportuna del CON QUE. Esta
respuesta está condicionada por las necesidades de los usuarios de los resultados, ya
sean internos o externos pero tomando en consideración las
limitaciones tecnológicas, legales o disponibilidad de recursos. Su determinación nos
permite evaluar si el CON QUE y el DONDE contribuyen o facilitan el cumplimiento
de los plazos y en caso contrario nos veremos obligados a modificar éstos o a negociar
con los usuarios tales plazos. Recuerde que el “cliente” puede estar dispuesto a
sacrificar una ventaja por otra de mayor importancia. No olvide que producir resultados
en menor tiempo siempre implica un aumento de la inversión y del gasto y,
consecuencialmente, de los costos, lo cual necesariamente repercute en la rentabilidad o
45

en la competitividad de la empresa. Por último, ya estamos en capacidad para definir la

respuesta que, como ya se dijo, muchos le asignan un valor desproporcionado.
¿CUÁNTO? Ahora le toca el turno a la expresión volumétrica del QUE. En este aspecto
también tiene cabida las consideraciones expresadas en el párrafo anterior en cuanto a
que todas las respuestas anteriores permitan o faciliten la consecución del volumen
deseado. Lo deseable y lo factible no siempre coinciden.
Una vez que el gerente tiene todas las respuestas y las encuentra satisfactorias, entonces
ha finalizado su proceso de organización. El resultado lo puede utilizar tanto en el
campo estructural (organigrama) como en el operacional- En la página siguiente
encontrará el lector un modelo práctico para este proceso.

ORGANIZACIÓN
FORMULARIO PARA ORGANIZAR OBJETIVOS
INTERROGANTE AGRUPACION AGRUPACION AGRUPACION
¿QUÉ?
¿QUIÉN?
¿CON QUE?
¿CÓMO?
¿DÓNDE?
¿CUÁNDO?
¿CUÁNTO?
Las agrupaciones corresponden al agrupamiento de actividades efectuada durante la
última etapa de la planificación. En ese proceso se respondieron, en cada grupo, ¿POR
QUÉ? y ¿PARA QUE?

DIRECCIÓN
Es la función dedicada a convertir en acción lo planificado y lo organizado y como se le
ha señalado antes, es considerado como la función que se encarga del presente de los
recursos. Hemos llegado a la función gerencial que se ocupa esencialmente del factor
humano pues el gerente no dirige máquinas ni materiales, solo dirige gente. La
Dirección es la de mayor complejidad en la gerencia y donde las habilidades y destrezas
gerenciales son sometidas a una verdadera prueba. No importa cuan buena fueron la
planificación y la organización, si fracasamos en la dirección de quienes van a producir
los resultados, todo el aparataje se derrumba.

EL FACTOR HUMANO
En varios de los capítulos de este libro (Organización, Motivación y Liderazgo) se
discute muy a fondo la complejidad de la relación entre el hombre y la empresa, así
como un sinnúmero de conceptos y teorías muy útiles para comprender y encauzar el
comportamiento humano. Sin embargo, la primera consideración a examinar es la
relación entre cada hombre y su tarea. En un mundo donde la evolución tecnológica es
acelerada y casi alcanza el grado de revolución y en el cual cada vez más, el hombre
tiene a su disposición nuevos instrumentos y herramientas para lograr mayores y
mejores resultados, su capacidad para manejar esos instrumentos asume característica
de esencialidad. El ser humano puede producir resultados altamente satisfactorios para
sí mismo y para sus semejantes (usuarios y consumidores) cuando:
SABE HACER
PUEDE HACER, y
QUIERE HACER
46

La última de estas condiciones tiene que ver con su MÍSTICA y con el ambiente
conceptual y físico en el cual se desenvuelve. Por ello es importante señalar que una
persona tiene las calificaciones para ejecutar una tarea cuando cumple un conjunto de
requisitos fundamentales, es decir, cuando posee, respecto a la tarea que enfrenta:

1. LOS CONOCIMIENTOS TEÓRICOS Y PRÁCTICOS

2. LAS HABILIDADES INTELECTUALES Y RELACIONALES, y
3. LAS DESTREZAS MANUALES Y CORPORALES

Estas Calificaciones son desarrollables pero deben estar claramente definidas para poder
seleccionar y adiestrar al hombre de manera que sea capaz de ejecutar el método o el
procedimiento en forma correcta y apropiada desde el principio. A veces los resultados
no se compadecen con los métodos, debido no al diseño del proceso sino a la falta de
calificación de la persona designada para ejecutarlo. Hasta hace relativamente poco
tiempo, se interpretaba Productividad como la capacidad para producir más en menos
tiempo, es decir la economía del volumen. En parte, es verdad pero no toda la verdad.
En los días tanto de la primera como de la segunda Revolución Industrial las máquinas
y los materiales asumieron un papel preponderante en la productividad. En ambas
épocas el ritmo de la producción era determinado por la maquinaria y el papel del
hombre casi se limitó a servirla. La introducción de la línea de ensamblaje y de la
producción en serie pareció justificar esa manera de pensar. Además, visto el costo de
adquisición y la durabilidad de los equipos, se generalizó la visión de ser el hombre un
elemento desechable por lo que le correspondía adaptarse a la máquina o sufrir las
consecuencias.
Otro aspecto atractivo para la gerencia de la época era el hecho de tener los materiales y
las máquinas un comportamiento previsible por lo que el esfuerzo gerencial se centró en
el uso de los mejores materiales y las máquinas más veloces y precisas. Desde un punto
de vista meramente cuantitativo, este concepto pareciera no tener nada de malo. Sin
embargo, se pasó por alto una realidad incontrovertible
NINGUN MATERIAL ES MEJOR QUE EL HOMBRE QUE LO TRANSFORMA Y
NINGUNA MÁQUINA ES MEJOR QUE EL HOMBRE QUE LA MANEJA.
De esta realidad se desprende que aunque el gerente debe asegurarse de contar con los
mejores materiales y las mejores máquinas, así como preocuparse por su conservación y
cuido, el principal desvelo dentro de la acción gerencial es el factor humano. La materia
prima y los materiales indirectos, como ya se señaló, tienen un comportamiento
previsible ante la presencia de presión, tensión y temperatura. Ese comportamiento está
descrito con toda precisión en Tablas y Manuales de Física, Química y Metalurgia. Sus
características están
claramente definidas por la ASTM (American Society for Testing Materials), por la API
(American Petroleum Institute) y otras organizaciones similares como ISO, etc. Si un
material no se comporta como se espera, entonces se recurre a esos textos o al
laboratorio para determinar la causa de la falla.
De igual manera, las máquinas vienen todas con su Manual de Operación, el cual
explica detalladamente como instalarla, como operarla y como mantenerla. Incluye un
capítulo sobre posibles fallas y sus correspondientes probables causas. Es curioso, pero
en la lectura de este último capítulo encontramos que la mayoría de las fallas se
enumeran como de origen humano. Nos indican que verifiquemos si el equipo está
conectado a una adecuada fuente de energía, si se instaló correctamente, si se activaron
los dispositivos en la secuencia estipulada, si se le ha lubricado apropiadamente, etc.
Todas fallas humanas.
47

Hay otro aspecto muy importante respecto a las máquinas. Los ingenieros, técnicos y
especialistas que diseñan maquinaria están en contacto con ambientes físicos y
geográficos cuyas condiciones conocen bastante bien y tienen amplia información sobre
los conocimientos, habilidades, destrezas y hábitos de vida de las personas que se
desenvuelven en esos ambientes específicos. Sin embargo, algo que se les escapa es la
multiplicidad de ambientes físicos y humanos en los cuales esa maquinaria deberá
operar con el máximo de
eficiencia. Nos referimos a aspectos tales como luz solar, eología, ecología,
estacionalidad del clima y temperatura ambiental y la ergonometría del operador.
Cuando se diseña o se modifica un producto, se presta gran atención a la composición
del mismo, su aspecto y sus características. Se estudian a profundidad cuales serán los
materiales y como manejarlos y transformarlos de manera que el producto sea el
deseado. A continuación, el esfuerzo creativo se centra en cuales máquinas o equipos
serán los más indicados para procesar tales materiales y en cuales condiciones deberá
realizarse la transformación. Pero, ¿y el hombre?
Lamentablemente, el hombre no tiene un comportamiento previsible. No sabemos como
va reaccionar cada uno, ante la presencia de presión y temperatura, ante el cuido y
mantenimiento (trato), o a las condiciones y circunstancias en las cuales va a trabajar.
Este es el campo donde la función de Dirección tiene su responsabilidad.
La complejidad de la dirección de PERSONAS se acrecienta en la actualidad ante la
movilidad de la población. Usted, puede conocer bastante bien la idiosincrasia de
aquellos con los cuales comparte su origen cultural y étnico pero la composición de su
equipo de trabajo probablemente incluya personas de otras culturas y con experiencias
formativas y laborales diferentes. Hay algo aún más inquietante, la presencia de
distintas escalas de valores. Esto puede conducir a que ellos no concedan igual
importancia a cosas que usted si valora o viceversa. Aquellos gerentes que, por una
razón u otra, están convencidos de haber alcanzado su posición jerárquica debido a su
experticia técnica, encuentran muy difícil adaptarse a la variabilidad e “inconsistencia”
de sus subordinados, al no contar con respuestas modélicas a los problemas laborales.
Todo gerente debe ser consciente del Fundamento de la Relación Positiva según el cual,
desde el momento en que se requiere producir determinado resultado, la persona que
busca el resultado (“A”) debe necesariamente ponerse de acuerdo con la persona “B”
para lograr “X”. Esto implica para “A” tener que adaptarse a “B”

LA TEORIA PERCEPTUAL
Egor Brunswick, un reconocido psicólogo estudioso y tratadista del comportamiento
humano nos legó su teoría de cómo se ven afectadas las relaciones interpersonales por
nuestra manera de percibir, a primera vista o conceptualmente, a los demás. Según
Brunswick, nuestros modales y trato, es decir nuestra interacción con otras personas,
dependen de cómo
PERCIBIMOS, INTERPRETAMOS y VALORAMOS A QUIENES NOS RODEAN
Esta percepción desarrollada por nosotros respecto a las personas con las cuales
entramos en contacto determina

1. nuestra reacción ante ellos, y

2. nuestro trato hacia ellos

La Teoría de la Percepción explica que todos tenemos teorías y preferencias respecto a

ciertas señales y su significado. En consecuencia la presencia o ausencia de alguna señal
en particular es indicadora de la ausencia o presencia de algún rasgo, cualidad o
48

característica deseable. De ello se desprende que nuestro personal nivel de objetividad

depende del grado en que empleamos las señales como instrumento de evaluación de las
personas. La carencia de flexibilidad en nuestro comportamiento es el resultado de la
siguiente fórmula

GRADO DE INCERTIDUMBRE
------------------------------------------ X IMPORTANCIA DEL RASGO
TOLERANCIA FRENTE A LA
INCERTIDUMBRE

Debido a la dificultad para conocer rápidamente las condiciones morales y éticas de las
personas, nos vemos obligados a depender de nuestras percepciones. Las cualidades
interiores de las otras personas se denominan Características Distales mientras que a su
comportamiento visible se le conoce como Características Proximales. En razón de la
inaccesibilidad a lo Distal, nosotros definimos ciertas representaciones simbólicas que
pasan a ensamblar nuestro personal conjunto de señales preceptúales que conforman
una hipótesis
Estas “señales proximales” se combinan para constituir un LENTE PERCEPTUAL. Los
rasgos y características más recónditas son precisamente las más buscadas pues nos
preocupa su incidencia en la futura relación. Queremos discernir a los demás en
términos de

A) Dimensión Bondad-Maldad
B) Intenciones
_ Honestidad
_ Responsabilidad
_ Lealtad

Todas estas cualidades son estados intangibles, internos y distantes y por lo tanto
conforman señales “DISTALES”, inaccesibles para el preceptor pues carecen de
sustancia visible o sensible. De ahí que con base a cosas como forma de vestirse, de
hablar y de actuar nos imaginamos a nuestro interlocutor.
En una agencia financiera, acudió durante varios días seguidos un señor de cierta edad,
vestido algo desaliñado pero no sucio, quien solicitaba explicaciones sobre los planes de
inversión. El personal de la agencia lo llamaba “el jubiladito” y aunque por la edad lo
trataban con consideración y amabilidad, no le prestaban gran atención. Un día el señor
entro con una bolsa de papel marrón y dirigiéndose a una de las empleadas, dijo: “He
convencido a mi mujer que ustedes son personas tan atentas que seguramente son muy
honestas. Aquí traigo un capitalito para invertirlo con ustedes.” Al abrir la bolsa marrón,
cayó sobre el escritorio una cascada de billetes por el equivalente de 2 millones de
dólares”. El Lente Perceptual del personal de la agencia estaba totalmente equivocado.
En el campo de la función gerencial de Dirección vamos a encontrar otros elementos
que por su complejidad, su importancia y su incidencia en el clima organizacional, es
decir, el ambiente humano de la empresa, nos vemos obligados a discutirlos
individualmente. Nos referimos a aspectos tales como la Comunicación (El Lenguaje y
el Gerente), el Compromiso (La Motivación) y la Conducción (Liderazgo).

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
49

El ejercicio de la función gerencial de DIRECCIÓN cuanta con un conjunto de

principios cuya observación o adopción por parte del gerente le facilitarán crear el
necesario espíritu de equipo entre usted y sus subordinados. Esos principios son:

Comunicación directa
Explicación amplia y profusa respecto a los objetivos y la comunidad de los mismos,
a largo, mediano y corto plazo
Instrucciones y definiciones claras y precisas sobre métodos, procedimientos y
recursos
Retroalimentación oportuna sobre situaciones anormales o atípicas,
Difusión de las Políticas y Normas que regirán la actuación del equipo

Es a todas luces imprescindible resaltar que sin el primero de estos principios la

aplicación de los demás será imperfecta pues todos ellos implican mantener un amplio y
permanente diálogo con todos y cada uno de los integrantes del equipo de trabajo. El
uso de intermediarios en la comunicación resultará en desviaciones y malos entendidos
que afectarán el logro de los objetivos grupales y personales, perjudicando tanto a la
empresa como a sus integrantes.
Entendemos que la información sobre objetivos, estrategias y políticas desciende en
cascada desde la cima hasta la base de la estructura. Pero recordemos que los objetivos
generales de la empresa se descomponen en objetivos divisionales y/o departamentales
y así sucesivamente en cada nivel descendente de la organización.
Todos debemos conocer, comprender y compartir la Visión, la Misión y los Objetivos
Globales de la empresa, pero cada uno de nosotros tiene que ocuparse de los resultados
a producir a nuestro nivel pues de ellos dependen los globales. Pedro y Juan tienen
tareas diferentes, sus objetivos inmediatos no son los mismos pero ambos se combinan
para apoyar y contribuir con los del siguiente nivel. Lograr ese contexto operativo es el
papel de la Dirección y se constituye en la principal responsabilidad del gerente.

LOS ESTILOS GERENCIALES

Denominamos estilo al conjunto de modales y actitudes asumidos por el gerente frente a
sus subordinados, directos o indirectos. El trato que les dispensa refleja la filosofía que
tiene respecto a ellos, especialmente dentro del contexto organizacional. En su libro El
Aspecto Humano de la Empresa, el Dr. Douglas McGregor, emérito profesor de la
célebre universidad norteamericana M.I.T. (Massachussets Institute of Technology),
planteó que la mayoría de nosotros tiene una serie de creencias respecto a las demás
personas. Estas creencias
se originan, por lo general, como producto de la información recibida durante nuestra
etapa formativa, o debido al modelaje observado en personas en posición de autoridad,
o por efectos de nuestra propia experiencia. Ese conjunto de ideas conforma la filosofía
gerencial de cada uno de nosotros y la cual aflorará tan pronto nos toque ocupar
posiciones de responsabilidad y dirección. Según McGregor, nosotros los gerentes nos
ubicamos, filosóficamente hablando, en una de dos grandes Teorías: “X” o “Y”. La
afiliación a una de tales teorías gerenciales nos conduce a asumir una determinada
conducta frente a nuestros subordinados.

Teoría X
Aquellas personas que se consideran afines a los postulados de la Teoría X se afilian a
la mayor parte o a todas las siguientes creencias respecto que el ser humano:
50

es esencialmente perezoso

por naturaleza, le tiene aversión al trabajo y a la responsabilidad
busca el camino fácil
anhela ser dependiente
sus intereses están en conflicto con los de la empresa
requiere ser dirigido y protegido
está concentrado en sí mismo
instintivamente se resiste al cambio

Como consecuencia los dirigentes que se identifican con esa filosofía gerencial
desarrollan un comportamiento regido por un tipo de gerencia caracterizado por los
siguientes aspectos:

1. es fuerte, persuasiva y vigilante

2. toma decisiones firmes, rotundas y claras
3. maneja su grupo mediante Castigos y Recompensas
4. adecua la capacidad de la gente a las necesidades de la organización

Los estudios realizados en numerosos países por la firma Teleometrics, señalan que
quienes piensan de esta forma son por lo general poco comunicativos aunque hablen
mucho. Esta conjunción se explica en la poca confianza del gerente en sus
subordinados. Su pensamiento lo lleva a sobrevalorar sus propias ideas y concepciones
mientras que considera de poco valor el aporte que los subordinados puedan hacer a la
solución de los problemas. Otro aspecto resaltante de los afiliados a la “X” es la
conducta paternalista a la hora de otorgar recompensas. Este aspecto será discutido en
forma más amplia en el capítulo sobre liderazgo. Al pasearnos por la panorámica
filosófica de los políticos de nuestros países encontramos que la inmensa mayoría se
afilia a la Teoría “X”.
Esta realidad está representada por una legislación basada en Castigos; su intención
parece ser evitar la mala conducta ciudadana en lugar de promover el espíritu cívico y
termina por hacer más énfasis en las obligaciones que en los derechos. Es significativo
que los gobiernos gocen del poder para suspender, cuando lo consideren adecuado, los
derechos de los ciudadanos pero no se habla de suspender o mitigar las obligaciones.

Teoría “Y”
Esta teoría representa una contraposición a la Teoría “X”. Los gerentes que se afilian a
la teoría “Y” tienen un basamento filosófico muy diferente respecto a la gente. Según
ellos, el ser humano

Tiene necesidad de un trabajo significativo

Posee intrínsicamente la motivación para trabajar por las metas de la organización
Experimenta una permanente ansiedad de crecimiento, autonomía, independencia y reto
Busca responsabilidad y compromiso
Constantemente se involucra en actividades que requieren cambio
Como consecuencia de poseer una filosofía basada en esos postulados el estilo gerencial
se centra en
Proporcionar significado y valía a la ejecución de la tarea
Crear las condiciones para que emerjan las motivaciones y destrezas personales, y
Canalizar la potencialidad humana hacia él desarrollo individual y colectivo
51

El gerente requiere ser firme pero también ser justo. Debe exigir pero tiene que
estimular. Cuando llevamos el estudio al campo político, encontramos que aquellos
dirigentes que enfocaron su quehacer dirigencial dentro de la Teoría “Y” terminaron
siendo catalogados de estadistas y con una proyección mucho mayor que los demás.
Quizás la diferencia radical entra el estilo X y el Y sea que el primero tiene inclinación
hacia la imposición mientras que el segundo prefiere convencer.

Variaciones en los Estilos

La realidad nos muestra que casi nadie se afilia totalmente a una u otra teoría. De nuevo
los estudios de Teleometrics nos muestran un continuado de estilos que conviene
estudiar.
XX – X – XY – YX – Y—YY
Efectivamente, en la vida real encontramos a personas cuya filosofía se lleva a
extremos. Ahí vamos a encontrar gerentes con creencias demasiado negativas respecto a
las personas a su cargo y cuyo estilo gerencial se distingue por lo férreo de su conducta,
la cual ha llegado a ser descrita como de tipo esclavista.
En el campo político los dictadores, tanto de la derecha como de la izquierda, son claros
ejemplos de afiliación a la Teoría XX. Curiosamente, mientras mas férrea la afiliación a
la X, mayor el grado de paternalismo ejercido por estos dirigentes. Todos ellos
demuestran su creencia básica de estar la gente mas obligada con la organización que
viceversa. De ahí que se empeñan en centrar sus mayores esfuerzos en satisfacer las
necesidades básicas de hambre y supervivencia. La estrategia fundamental de los
emperadores romanos, casi todos afiliados a la Teoría X, se expresaba en proporcionar a
sus súbditos PAN Y CIRCO.
En el otro extremo encontramos a un tipo de gerente que a pesar de actuar bajo el
influjo de la Teoría Y, su extremismo parece estar sustentado mas bien en la Teoría X.
Ambos estilos terminan siendo paternalistas aún cuando se manifiesten en formas y
tratos diferentes. Este gerente YY actúa como una “gallina clueca”, en permanente
cuido y protección de su polluelos.
El continuado nos muestra la presencia de estilos “contaminados”. El estilo XY nos
señala una gerencia que si bien reconoce la existencia de varias de las características Y
en el individuo, cree que las de X ejercen mas peso en el comportamiento laboral de la
gente. El gerente afiliado a una YX señala lo contrario. Considera que la mayoría de las
personas tiene conductualmente un contenido mayor de características Y que de X.
Ambas comparten, sin embargo, un desempeño gerencial en el cual el paternalismo no
tiene cabida. Es cierto que estos estilos contaminados pueden reflejar algún grado de
conflicto e inconsistencia conceptual que se traduce en el manejo candoroso y directo al
enfrentar la problemática operativa si bien algunos, muy pocos, muestran leve tendencia
a evitar, negar o esquivar los problemas humanos.

CONSIDERACIONES GENERALES
Aunque la discusión sobre la Función Gerencial de Dirección requiere incluir los temas
relativos a la Comunicación, la Motivación y el Liderazgo, los cuales por su
importancia se cubren en forma individual en casi todos los tratados sobre gerencia y
esta obra no es una excepción, creo conveniente expresar ahora algunas consideraciones
que la experiencia gerencial, por un lado, las vivencias de la asesoría organizacional,
por otro, y las estadísticas sobre resultados, dejan en claro que un estilo YX es mas
eficiente y eficaz.
Además, es el estilo que en general goza de un historial donde la ausencia o poca
gravedad del conflicto organizacional resalta a primera vista. El aspecto que considero
52

de mayor relevancia e importancia es un exitoso trabajo en equipo pero sin dejar de lado
algo muy significativo como es la integración del personal en la introducción, búsqueda
y diseño de cambios destinados a incrementar la productividad gracias a modificaciones
tanto en el entorno físico como en el conceptual, en los cuales donde se desenvuelve el
grupo.
Se logra una mayor identificación con los objetivos y se perciben con claridad los
beneficios individuales que resultan de los logros grupales. En resumen, el gerente debe
ser consciente que su actividad de dirección solo se relaciona con el recurso humano y
que su éxito descansa irremediablemente en el rendimiento, la dedicación y el
compromiso de su gente.

LA SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO

Se dijo antes que la definición de CRECIMIENTO, como una meta del individuo y de
la empresa, era HACER COSAS MEJORES DE UNA MEJOR MANERA, CADA
DIA. También se señaló que “no por andar mas rápido, amanece mas temprano”.
Ambos criterios nos conducen a deducir que la búsqueda de niveles más eficientes y
eficaces en sistemas y procesos deben efectuarse mediante la simplificación y no la
complejidad. Hubo en tiempo en el cual las mejoras científicas planteaban soluciones
que mejoraban los resultados pero complicaban la producción y la encarecían. Hoy nos
encontramos dentro de un contexto de mucha mayor amplitud pues no podemos
conformarnos con simplemente producir un mejor producto. El bien
producido tiene que poseer además características que faciliten su empleo y cuyo precio
sea asequible a grandes conglomerados de personas. Así como la General Motors
manufactura el Cadillac, un vehículo con un mercado limitado por su elevado costo,
también ofrece el Corsa, promocionado como de alto rendimiento, bajo precio y
facilidad de mantenimiento. Ambos automóviles son rentables pero muchas más
personas tienen la posibilidad de poseer un Corsa que un Cadillac aunque todos
quisiéramos poseer uno de estos.
Ahora nos referiremos a un principio físico que declara al TODO COMO LA SUMA
DE SUS PARTES.
Pues bien, este es el principio aplicable en la simplificación del trabajo. Un sistema es
un todo compuesto por procesos, actividades, tareas y pasos. La parte más pequeña de
un sistema son los pasos. Dado que aceptamos que el todo es siempre la suma de sus
partes, estamos en capacidad de modificar un sistema si modificamos los pasos.
Indudablemente, son muy pocas las tareas con reducido numero de pasos y con corta
duración. No obstante para lograr un resultado cualitativa y cuantitativamente deseado,
en menos tiempo, el único camino es desarrollar un método que logre eliminar alguno o
varios de los pasos. La experiencia nos enseña dos conceptos fundamentales en la
simplificación del trabajo. Primero, no se puede reducir el tiempo normal de una tarea
aumentando el riesgo y la seguridad de personas y bienes. Segundo, la mejora
introducida no puede generar costos mayores que los del método original.
Otro principio que debemos aceptar y cumplir señala que no se puede mejorar lo
cuantitativo con desmedro de lo cualitativo aunque a veces, como es lógico, resulta muy
conveniente lo contrario. El método idealista de producir un resultado es aquel que lo
logra con cero tiempo, cero esfuerzo y cero costo. La diferencia en tiempo, esfuerzo y
costo entre el método actual y el ideal es el potencial de mejoramiento de cualquier
sistema, proceso o tarea. En principio, la mejoría de métodos implica determinar el nivel
deseado e ir retrocediendo hasta encontrar lo tecnológicamente factible. Finalmente,
muchos gerentes asumen una perniciosa filosofía según la cual “la cosas son como son y
no se pueden cambiar”. No, definitivamente NO podemos aceptar este criterio. Esta
53

manera de pensar se aplica generalmente a las máquinas y a las circunstancias del

entorno externo. Acepto que no es fácil cambiar el entorno externo pero no es
imposible.
Sin embargo, las máquinas son otro mundo. Las cosas deben ser como necesitamos que
sean. Discutamos un ejemplo. El diseño de toda máquina responde a una necesidad
técnica formulada por un usuario o grupo de usuarios. El diseñador toma en cuenta las
condiciones y circunstancias de ese usuario de manera que la máquina sea capaz de
transformar la entrada en la salida deseada. Pero y aquí está el meollo del asunto,
ningún otro usuario vive las mismas condiciones ni idénticas circunstancias.
La disyuntiva planteada entonces es simple: o el usuario se adapta a la máquina o la
máquina es adaptada a la realidad del usuario. Tradicionalmente, la gerencia ha
escogido el camino fácil de hacer que el operador se adapte a la máquina. Este camino
se ha traducido en problemas de rendimiento y mantenimiento elevadores del costo y
reductores de productividad y rentabilidad.
Al estudiar un sistema o un proceso con miras a reducir su duración y su costo pero sin
sacrificar la calidad, existe una herramienta que ha mostrado ser excepcional, CPM.
Esta técnica fue diseñada para mejorar la eficiencia en la construcción de partes de
cohetes para NASA. Su conjunción con otra herramienta, el PERT, fue
extraordinariamente exitosa. PERT significa Técnica para el Diseño y Evaluación de
Proyectos mientras que CPM son las siglas en inglés de Método del Camino Crítico.
Todo proceso tiene actividades que se relacionan. Hay actividades que se pueden
realizar simultáneamente (actividades paralelas), otras conviene efectuarlas antes
(precedentes) y otras que no pueden iniciarse hasta que no se concluya una o varias
anteriores (dependientes). El camino crítico está constituido, en todos los casos, por una
serie obligada de actividades dependientes. La sumatoria de la duración de cada una de
esas actividades establece la duración del proceso. En consecuencia, el esfuerzo
simplificador tiene que centrarse en dos aspectos. Primero, es necesario estudiar la
factibilidad de eliminar alguna dependencia o de crear condiciones de paralelismo para
algunas de ellas. Eso no siempre es tecnológicamente factible. Segundo y más factible,
es reducir el número de pasos y tareas involucradas o simplificar el método de manera
que disminuya sensiblemente el tiempo de su ejecución. Recuerde que usted puede
hacer cambios en la máquina, en el material o en la operación. Sin embargo, comience
por estudiar la operación, luego la máquina y finalmente, el material. La operación se
estudia observando detalladamente los pasos y movimientos de la persona que ejecuta el
trabajo. Se debe medir el tiempo que le toma cada paso y las distancias que debe
recorrer el hombre o el material.
Conviene también, identificar los tiempos muertos del operador y los tiempos muertos
de la máquina, es decir, aquellos tiempos durante los cuales el operador o la máquina no
efectúan ninguna labor. La eliminación o disminución de estos tiempos muertos debe
ser la primera meta de la simplificación del trabajo.
Una vez que usted tiene toda esa información puede iniciar el análisis de cada
componente para determinar su validez, su oportunidad y su lugar. El propósito es
disminuir la cantidad de movimientos y desplazamientos sin afectar la cantidad o
calidad de los resultados ni la seguridad de personas y objetos. La eliminación o
reducción de los desplazamientos es el primer paso en la simplificación. En ocasiones el
análisis puede descubrir que se continúa efectuando ciertos pasos que pudieron ser
válidos en el pasado pero que ya no lo son. Las inspecciones y verificaciones que
interrumpen la acción son otro elemento a estudiar y valorar.
Existe un campo en el cual, por años resultó imposible introducir cambios: el papeleo.
Hoy, todos aceptan que el potencial de eliminación del desperdicio de esfuerzo, tiempo
54

y costo radica en la eliminación, simplificación o reestructuración de la manera en la

cual las organizaciones registran, transmiten y guardan información sobre acciones,
hechos y resultados. El correo electrónico, las bases de datos y su accesibilidad
contribuyen a la inmediatez de la información. Hasta hace relativamente poco tiempo, el
Vendedor llenaba un
formulario de Pedido, este, traspasar por varios filtros y procesos se transformaba en
una Orden de Despacho, que a su vez daba origen a una Guía de Transporte y a una
Factura. Todos estos documentos formaban Talonarios de 3 a 8 copias.
Además del costo de producción, almacenaje y hasta protección de esos talonarios,
agreguemos el costo de almacenar, hasta por diez años, cada una de las copias de todos
esos formularios. Tratar de eliminar alguna copia, generaba enormes protestas pues el
hecho de contrafirmar, ratificar o aprobar estos formularios se constituían en feudos y se
veían como símbolos del poder y la autoridad. Hoy en día el vendedor dispone de una
Palm Pilot donde registra el pedido del cliente y electrónicamente se realizan las
verificaciones y aprobaciones, se activan los procesos automatizados de almacenaje y
embarque, el registro de la llegada de la mercancía al almacén del cliente en su sistema
computarizado, autoriza a una entidad bancaria a efectuar el pago de la misma. Todas
esas transacciones quedan legal y debidamente registradas y no se ha emitido ni
transmitido formulario alguno. Hay una empresa multinacional de consumo masivo que
maneja todo este proceso a nivel mundial desde un solo centro en una pequeña ciudad
del medio oeste de los Estados Unidos y eso que opera en 178 países y su línea de
productos supera los 18.000 clases, tipos y tamaños. Eso es simplificación del trabajo y
donde el papel del hombre tiene mayor relevancia pues en ves de escribir y mover
papeles, analiza situaciones, hace recomendaciones o toma decisiones. Un trabajo más
significativo y mejor remunerado.

CONTROL
El nombre de esta crucial función gerencial ha creado mucha confusión en los
ambientes organizacionales.
Para la mayoría de las personas, en razón de sus propias experiencias y a la información
recibida de libros, periódicos y otros medios de comunicación social, identifican el
control con vigilancia. Se controla el crimen con vigilancia policial; se controla la
corrupción vigilando el manejo de los fondos; se controla la conducta de los hijos
mediante una estrecha vigilancia de su actividad y conducta. La realidad conceptual y
filosófica es muy distinta. Vigilancia y Control, en su finalidad y esencia, no son
sinónimos. La protección de bienes y personas depende de la vigilancia. El progresivo
logro de objetivos y metas se verifica mediante el control, es decir a través de un
sistema que nos permita saber, etapa por etapa, si el plan se está desarrollando tal como
lo diseñamos o si debemos introducir modificaciones para adaptar el plan al nuevo
juego de condiciones y circunstancias. Por eso, se define a la función gerencial de
CONTROL como un proceso para

1. MEDIR E INFORMAR RESULTADOS

2. EVALUARLOS RESPECTO A OBJETIVOS Y ESTÁNDARES O NORMAS
3. ACTUAR PARA CORREGIR DESVIACIONES

Observe que esta definición recalca la relación entre control y planificación. Sin planes
es imposible controlar y solo se podrá vigilar conductas. Partiendo de la definición,
podemos decir que involucra básicamente cuatro pasos:
Establecer Estándares
55

Medir Resultados
Evaluar Rendimiento, y
Corregir Desviaciones

En breves palabras, la función de control implica el diseño de un sistema de

información continua sobre los acontecimientos, los resultados, las condiciones y las
circunstancias (entorno interno y externo), no solo para descubrir oportunamente la
ocurrencia de desviaciones sino para determinar la relación causa-efecto involucrada en
tales desviaciones, de manera que la acción gerencial se manifieste en repuestas lógicas
y oportunas.

Estándares
El Control no se puede ejercer con base a consideraciones apreciativas ambiguas,
sujetas a interpretación. En esta función no tienen cabida elementos calificativos pues
son mediciones abstractas para las cuales cada persona tiene juicios y opiniones
diferentes en cuanto al significado y al valor de esos elementos. En consecuencia, el
establecimiento de estándares de control es un ejercicio cuantitativo para identificar la
mejor manera de medir con la mayor precisión, exactitud y universalidad posibles
determinadas acciones y resultados. Los sistemas de medición de aplicación universal,
aún cuando tienen una base científica, son arbitrarios en el sentido de haber sido
acordados o impuestos por autoridades formales no necesariamente representativas.
Como todos sabemos el Papa Gregorio IV diseño el calendario empleado hoy en día por
todos los países, con independencia de contar con la disensión de algunos grupos
étnicos y religiosos, para su uso interno, con modelos adicionales propios, como los
hebreos y los chinos.
La arbitrariedad del calendario radica en fundamentarse en la medición de dos de los
movimientos de la Tierra, rotación y traslación. De acuerdo al criterio de medir los días
en lapsos de 24 horas, cada hora en 60 minutos y éstos en 60 segundos, equivalentes a la
velocidad de la rotación del planeta a nivel del ecuador. Un año es el tiempo que tarda la
tierra, en su traslación, para dar una vuelta completa alrededor del sol. Este lapso se
estableció en 365 días al dividir el tiempo total entre 24 horas pero como ese tiempo no
es exacto ya que
sobran unas horas y minutos, entonces cada dos años (año bisiesto) se agrega un día al
mes de Febrero para compensar la diferencia. Esa arbitrariedad carece de importancia
pues al tener aceptación mundial ese estándar del tiempo, le concedemos plena validez.
El sistema métrico decimal es otro ejemplo de estándar universal pues permite medir, en
forma equivalente, todas las relaciones de distancia, volumen, peso y moneda bajo el
mismo concepto filosófico EL TODO ES SIEMPRE LA SUMA DE SUS PARTES. La
división del todo en porciones de 10 unidades, no se compadece con la realidad física
del universo, excepto en la idea de semana, ya que su periodicidad parece ser múltiple
de siete (fases de la luna, ciclos solares, etapas
edarias del desarrollo del hombre, etc.) En el fondo, esa minúscula arbitrariedad en su
diseño no le impide al calendario y ni al sistema métrico decimal ser
extraordinariamente útiles en su papel de meros estándares de comparación.
La anterior disertación tiene la finalidad de resaltar la importancia de establecer, dentro
de la función de CONTROL, estándares formulados de acuerdo con los cánones de los
citados sistemas de medición mundialmente adoptados asegurando así, su entendimiento
y comprensión. Sin embargo, no es suficiente expresar los estándares en términos
métricos o calendarios. Esos estándares tienen que mantener una relación específica con
un triple concepto de comparación relativo al volumen, la forma y a la ubicación, a los
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cuales se les designa como VOLUMEN DE CONTROL, PUNTO DE CONTROL y

ESPECIFICACIÓN DE
CONTROL. Este último mide los aspectos cualitativos del objetivo. Para cada uno de
estos conceptos existe un criterio de elección, es decir la estipulación del elemento o
factor a ser medido.

CRITERIOS DE CONTROL
Cantidad
Tiempo (Duración u Oportunidad)
Trayecto o Recorrido
Espacio, y
Cualidad o Característica

El criterio de cantidad puede expresarse en cualquier unidad de métrica decimal de uso

universal. En lo que al tiempo se refiere el parámetro puede medir espacios
transcurridos o momentos específicos. Cuando la actividad implica desplazamiento
lineal desde un punto de partida hasta uno final, se mide en función de etapas
intermedias o distancia recorrida. El espacio es el parámetro menos utilizado pues es
una medición de volumen relacionado con un contenedor o lugar de almacenamiento. El
criterio de cualidad se refiere a la especificación de la presencia o ausencia de
determinadas cualidades y características.
La medición de un solo parámetro es una mera información estadística o histórica de
relativo poco valor.
Señalar que se construyeron 100 unidades está sujeto a la interpretación personal del
valor de ese dato. En consecuencia los estándares de control deben estar expresados
con una combinación de tres parámetros, uno de los cuales debe estar referido a
aspectos cualitativos. Por lo tanto, el gerente debe definir cual combinación de criterios
de medición representa mejor el estándar contra el cual va a comparar lo planeado con
lo ejecutado. Partiendo del hecho de asignarse las mediciones cualitativas, por lo
general, a especialistas o técnicos, quienes esencialmente miden características
espaciales, fisicoquímicas y/u organolépticas, quizás la combinación de mayor uso en
las áreas operativas y administrativas descanse en la comparación de “cantidad vs.
Tiempo”, pero también tienen mucho uso “tiempo vs. trayecto”, “cantidad vs.
especificación”, etc.
Sin embargo, para que el estándar se convierta en un eficaz elemento de control, es
necesario establecer su estacionalidad. Para ello es imprescindible dividir el logro en
etapas sucesivas del proceso. A estas etapas las denominamos METAS PARCIALES.
No podemos olvidar que todo estándar operativo debe incluir un específico margen de
tolerancia: es decir el grado de desviación que aceptamos en razón de las condiciones y
las circunstancias factibles o impredecibles
De nuevo surge aquí un contrasentido en el comportamiento humano. En su actividad
personal, igual como ocurre con las funciones de planificación y organización, la
humanidad aplica casi siempre estos conceptos para controlar sus actividades
personales. Por alguna razón sicológica, el hombre tiende a pensar que aquellos
conceptos y criterios aplicados a su vida particular no tienen relación con su vida
laboral. Considera que su actividad en el hogar no tiene parecido alguno con su
acontecer laboral. La verdad es que está totalmente equivocado. Los entornos pueden
ser físicamente diferentes pero todos, sin excepción, se rigen por Misión,
Políticas y Objetivos, tácitos o expresos.
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Un ejemplo lo encontramos en lo que hacemos en relación con los viajes por carretera.
Si nuestro destino es un sitio donde nunca hemos ido, nuestra primera actividad es
averiguar lo más que podemos sobre ese sitio, las vías de comunicación, poblaciones
intermedias y distancias (Investigación de Mercado). Con base a esa información,
definimos un plan de acción (planificación), es decir le asignamos un valor total al
objetivo (llegar al sitio en equis tiempo, saliendo a tal hora y llegando a tal hora),
determinamos los recursos que vamos a necesitar y las personas que van a participar, así
como sus actividades (organización). Luego, tomamos el trayecto a recorrer y
empleando las poblaciones o sitios especiales intermedios como referencia,
establecemos las distancias entre ellos y el tiempo normal para cubrir esas distancias. La
sumatoria de esas distancias y esas duraciones es equivalente al valor total ya asignado.
¿Qué hemos hecho? Pues simplemente establecer estándares de control para poder saber
si el plan se está desarrollando como lo queríamos. En este caso hemos utilizado los
criterios de Tiempo como Volumen de Control y el Trayecto como Punto de Control.

Medición de Resultados
Dado que hemos seleccionado los estándares de Volumen y Punto de Control en virtud
de nuestra planificación y organización, conociendo nuestras metas parciales,
cuantitativas y cualitativas, nuestro siguiente paso consiste en diseñar y poner en
funcionamiento un sistema de información que nos proporcione, al momento de
cumplirse cada etapa intermedia (meta parcial) datos precisos y exactos respecto a ese
resultado parcial. En el capítulo referente a MATEMÁTICAS GERENCIALES
encontrará varias fórmulas o modelos matemáticos y estadísticos que le facilitarán la
configuración del sistema de información.
Es indudable que no basta con diseñar y activar un sistema de información. Se hace
necesario asegurar su funcionalidad gracias a los aportes de quienes van a ejecutarlo.
Nadie es capaz de contribuir con la eficiencia de un sistema si no comprende y si no
valora su importancia y su necesidad. Ahí radica la razón para promover esa
comprensión y esa valoración entre el equipo de trabajo. Las experiencias obtenidas con
la aplicación de Calidad Total nos muestran que la participación directa en el diseño y
estructuración del Sistema de Control de aquellas personas responsables por su
ejecución influye en forma notable en la eficiencia del mismo, pues lo comprenden y
valoran como algo suyo. Sin embargo, es fácil convertir un buen sistema de información
en letra muerta. Esa muerte va a ocurrir en la medida en que los integrantes aprecien la
improductividad consecuencial del sistema. Si los informes presentados no se traducen,
por una u otra razón, en repuestas adecuadas, apropiadas y oportunas, nadie va a
preocuparse por la veracidad, la cabalidad ni la oportunidad de la información
producida. Esas repuestas y su explicación y difusión son responsabilidad del gerente.

Evaluación del Rendimiento

Todo proceso evaluativo implica, en la primera fase, una comparación (análisis) entre
dos o mas datos, preferiblemente tres. Dos son cuantitativos y el tercero debe ser
cualitativo, aunque, como ya lo hemos dicho, se tenga que expresar este último dato con
cifras. Sin embargo, en la inmensa mayoría de las organizaciones, la determinación del
control cualitativo requiere la actuación de personal especializado no involucrado
directamente en el proceso productivo. Si en un momento determinado debiese tener
cinco y solo tengo cuatro, es lógico que falta uno. Si tengo seis, me sobra uno. He
utilizado mi capacidad analítica para en función de dos informaciones (lo que debía
tener y lo que tengo) determinar un faltante o un sobrante. La
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segunda fase de la evaluación del rendimiento es determinar la importancia o incidencia

del faltante o del sobrante en relación con el objetivo final.

Corrección de Desviaciones
La evaluación del rendimiento permite al gerente conocer rápidamente el grado de
eficiencia, eficacia, productividad y rentabilidad en la ejecución del plan cuando todavía
tiene tiempo para introducir cambios en el rumbo o en el destino. El estudio de la
relación causa-efecto de las desviaciones entre lo deseado y lo alcanzado, proporciona
al gerente la información necesaria para determinar si debe modificar el rumbo o
aceptar un cambio en el destino.
¿Cuál es la repuesta adecuada y apropiada? Puede necesitarse introducir cambios en
clima organizacional, métodos, materiales o equipos. Puede ser que las condiciones
(influencia del entorno interno) o las circunstancias (entorno externo) hayan cambiado y
tengamos que reformular el objetivo o las metas parciales.
Lo esencial para el gerente es responder con efectividad a las desviaciones, pues la falta
de repuesta puede agravar la desviación. En otros casos solo cabe aceptarla como
inevitable y terminar por considerarla normal a partir de ese momento, dentro del
proceso productivo. No obstante, no debemos olvidar que siempre existe un margen de
tolerancia en toda evaluación de rendimiento. Ese margen de tolerancia no debe ser
considerado como una desviación. Por ello, al momento de establecer los estándares, es
imprescindible determinar la tolerancia. Tradicionalmente, en estadística, se estipula un
margen de error del 3 al 5%. La discusión sobre los tipos de repuestas a ser generadas
por los gerentes será ampliada en los capítulos referidos a Razonamiento

Operativo y Toma de Decisiones.

PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL

Todos estos pasos referentes a normas, mediciones, evaluaciones y acciones correctivas
son reflejo de ciertos principios pues esas acciones deben.....:

NACER DE PLANES Y OBJETIVOS CUIDADOSAMENTE FORMULADOS

FUNDARSE EN ELEMENTOS INDICADORES DE ÉXITO OPERACIONAL
SER CLAROS, FLEXIBLES Y ECONÓMICOS
REFLEJAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
IDENTIFICAR DESVIACIONES LO MAS PRONTO POSIBLE
GENERAR LA ACCIÓN CORRECTIVA EN CUANTO SEA NECESARIA

CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD

Una de los pasajes históricos de mayor difusión en la actualidad es el papel de William
Edward Deming en la transformación empresarial del Japón. Fundador de la Sociedad
Americana de Control de Calidad, planteó un proceso de aseguramiento de la calidad
que se denominó Control Estadístico de la Calidad. No vamos aquí a repetir esa historia.
A los interesados les sugerimos leer la Bibliografía donde encontrarán numerosas obras
que hablan del tema. Deming fundamentó su proyecto en un conjunto de reglas como
base filosófica imprescindible para implantar con posibilidades de éxito un programa de
ese tipo.

Mantener constancia en el empeño

Adoptar la nueva Filosofía
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Evitar la inspección masiva

Exigir calidad, servicio y confiabilidad a los proveedores
Introducir mejoras constantes en los procesos de producción y de servicio
Capacitar y actualizar constantemente al personal
Cambiar la supervisión por el liderazgo
Sustituir el miedo por la confianza
Trabajar en equipo en toda la organización
Producir Calidad en vez de Cantidad

La experiencia de incalculable número de empresas en la aplicación de la filosofía de

Deming desembocó en el CONTROL ESTADÍSTICO DE LOS PROCESOS para llevar
el concepto de calidad no solo al producto o servicio ofertado al público si no a todo el
entorno interno de la empresa, conformándose, al unir la Teoría de Sistemas con el
Control de la Calidad, el concepto ya expresado en esta obra, según el cual

LA CALIDAD DE LA SALIDA (PRODUCTO) DEPENDE DE LA CALIDAD DE LA

ENTRADA
(MATERIALES, INFORMACIÓN, etc.) ASÍ COMO DE LA CALIDAD DE LA
TRANSFORMACIÓN
(METODOS, EQUIPOS, INSTALACIONES).

No basta con disponer de un procedimiento eficiente en el aseguramiento de la calidad

de materias primas y de las diversas etapas de su manipulación para garantizar la
calidad del producto final. El control de la calidad de los procesos implica empeñarse en
alcanzar el más alto grado de confiabilidad en aspectos tales como la calidad, higiene,
salubridad y seguridad de las actividades de transporte, almacenamiento, transformación
incluyendo métodos, equipos e instalaciones. A eso tenemos que agregar la capacidad
de la mano de obra directa e indirecta, operativa y gerencial. Finalmente se llegó a la
conclusión que el control estadístico no es una panacea sino una herramienta de gran
utilidad para asegurar la calidad del entorno interno. La Calidad Total, por lo tanto,
no es un sistema ni un proceso, es una manera de vivir de las organizaciones.
Implica la adopción de una filosofía gerencial y empresarial que amalgame y
cohesione en fines y acciones comunes y conjuntas a los dos componentes
esenciales, el Capital y el Trabajo.

LAS HERRAMIENTAS DEL CONTROL

Enumerar aquí todas las herramientas para graficar las estadísticas disponibles para la
actividad del control sería una temeridad. Por ello es preferible dedicar tiempo y espacio
para hacer referencia a los gráficos más prácticos y de uso común.

La tabla o cuadro estadístico

Estadísticamente hablando, una tabla es un listado de resultados históricos adosado a
otro listado con indicación volumétrica y porcentual de las diferencias entre ambos
listados. Por lo tanto, en los cuadros el tiempo es uno de los parámetros. Puede ser que
en lugar de un período histórico utilicemos una realidad geográfica (lugar, área, zona) o
estructural (sección, departamento, etc.) o preferiblemente, una combinación donde
figure el tiempo como uno de los elementos de comparación. Toda tabla o cuadro esta
constituido por columnas y filas. Por regla general y para facilitar su utilización y
comprensión homogéneas, las columnas se asignan a los valores mientras que las filas
corresponden a los conceptos. Debemos organizar las columnas de acuerdo con ciertos
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criterios. Si la comparación tiene carácter histórico-temporal, las columnas representan

secuencialmente esos tiempos, asignado la primera columna al periodo mas antiguo.
Si se trata de elementos geográficos, la primera columna mostrará los datos de la región
mas alejada. En el caso de un análisis referido a los segmentos de la estructura
organizacional, la jerarquía será Ventas,
Operaciones y Administración. Si la comparación es entre resultados y objetivos, hay
varias formas de acuerdo a los deseos o intereses del destinatario del cuadro estadístico.
La experiencia nos dice que la mayoría de los lectores están mas interesados en la
variación porcentual o absoluta que en los datos referentes a resultados y objetivos. En
consecuencia, dependiendo del destinatario, la secuencia columnal sería variación
porcentual, variación absoluta, objetivo y resultado. El encabezado de las columnas
debe ser claro y explicativo. En lo relativo a la secuencia de las filas, la lógica nos
indica que el lector prefiere obtener la información en el orden de la importancia de
cada concepto. Si los conceptos son económicos, el rubro de las utilidades tiene
precedencia seguido por los de ingresos y costos. En el caso de otros rubros el orden
descendente de las filas sigue dependiendo de la importancia de cada concepto.

Grafico circular o torta

Este tipo de gráfico se utiliza exclusivamente para mostrar como se distribuye el todo en
sus partes y por ende, cada porción ilustra una proporcionalidad, expresada en
porcentajes, de mayor a menor en el sentido de las manecillas del reloj.

Grafico de línea
Su finalidad es ilustrar un comportamiento a lo largo del tiempo, que muestre los
altibajos de tal comportamiento a través de sucesivas épocas de corta o larga duración y
en consecuencia, el orden de la secuencia es de antigüedad. Si en algún momento del
lapso ilustrado el grado de comportamiento es negativo, entonces la línea basal
representativa del comportamiento neutro debe ubicarse en el centro vertical del gráfico
de modo que la línea del comportamiento atraviese dicha línea basal.

Gráficos de barras
Igual que en el caso del circular o torta, se le emplea para mostrar la distribución de un
todo en sus partes pero en función de cifras absolutas y no de la proporcionalidad. De
acuerdo con el tipo de distribución se aplican los criterios de tiempo (antigüedad), pero
en los casos de consideraciones geográficas la primera barra refleja la ubicación mas
lejana y al tratarse de importancia relativa se ubican las barras de mayor a menor. Igual
que en los gráficos de línea, la ilustración simultánea de resultados positivos y negativos
requiere la reubicación de la línea basal hacia la mitad del gráfico. En este caso las
barras negativas parten desde la línea basal hacia abajo mientras que las positivas lo
hacen hacia arriba.

Gráficos computarizados
Existen numerosos programas capaces de producir gráficos mediante computadores. El
programa siempre configurará el gráfico en función del orden en que se le proporcionan
los datos, de ahí la conveniencia de introducir las cifras y los conceptos en el orden más
conveniente para el lector y respetando, dentro de lo posible, las normas ya explicadas
al respecto. Recuerde, sin embargo, que las cifras y los datos debe presentarse en la
forma que sea de mayor provecho para el lector o destinatario del gráfico. Aplicar al
diseño del gráfico nuestros gustos y preferencias puede resaltar aspectos que no
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necesariamente son los de mayor interés o necesidad para el lector. Manténgase

centrado en que el lector es su cliente y su papel es satisfacerlo.

Otras Herramientas
Debido a su empleo en otras funciones gerenciales, se han reunido en el capítulo
denominado Matemáticas Gerenciales muchos otros instrumentos o fórmulas para
manejar estadísticamente los datos que el Sistema de Información de Control nos puede
proporcionar para una evaluación adecuada, apropiada y oportuna del desempeño y el
rendimiento de las operaciones. Existe un antiquísimo refrán que he visto expresado en
numerosos países y en otros idiomas pero que contiene el mismo mensaje que esta
disertación referente a la función gerencial del Control:
CUIDA LOS CENTAVOS QUE LOS DÓLARES SE CUIDARAN SOLOS

Modelo de Continuado de Control

Objetivo Global: Traslado por carretera de Ciudad A a Ciudad B en 5 horas
Criterio de Control: Distancia (Recorrido) vs Tiempo
Salida: 05:00 a.m. -- Llegada: 10:00 a.m.
Metas Parciales: 4 poblaciones intermedias
Suma de las Metas = Objetivo Global
_---------------------------------Objetivo Global-----------------------------------_
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
06:15 07:10 08:30 09:05 10:00
Ejemplo
Objetivo = Producir 4.600 unidades por día
Criterio de Control: Cantidad vs Tiempo
Inicio 08:00 a.m. -- Final: 05:00 p.m.
Horario : 8 am a 12 m y 1 pm a 5 pm
_---------------------------------4.600 unidades--------------------------------_
575 1150 1725 2300 2875 3450 4025 4600
08 09 10 11 12 2 3 4 5 am m pm

EL LENGUAJE Y LA GERENCIA

Aunque millones de personas utilizan el español como lengua materna y muchísimos

otros por haberlo aprendido y por los vientos que soplan cada vez habrá mas gente
empleando el idioma de Cervantes, la comunicación entre todos ellos no es fácil. No lo
es debido a la existencia de barreras de diversa índole tal como lo han expresado y
ampliamente divulgado los especialistas y científicos del área de la comunicación
humana y de la interacción de los hombres. Es el proceso más complejo y crucial de la
Gerencia y en el cual muchos han fracasado o vivido experiencias cargadas de
frustración y desaciertos.

LAS BARRERAS DEL LENGUAJE

Hace unos 30 años, me dedicaba, además de las actividades de consultoría y de
adiestramiento, al oficio de traductor de estudios, manuales y literatura gerencial,
técnica y científica, tanto para empresas farmacéuticas e industriales como para casas
editoriales e instituciones de educación superior. En varias oportunidades me
correspondió revisar o actualizar Manuales y Estudios Científicos ya traducidos en otros
países. Puesto que la mayoría de esos manuales está destinada a personas de limitado
nivel instruccional, siempre se ha considerado esencial que el lenguaje utilizado se
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adapte a ellos para que la claridad de las instrucciones ahí contenidas permita que sean
ejecutadas al pié de la letra y de esa manera obtener óptimos resultados. Los manuales
traducidos y hasta la mayoría de los redactados en idioma español pecan por alguna de
dos importantes fallas.
En muchos se hace uso de un lenguaje altamente técnico y parecen haber sido
redactados pensando en otros técnicos. Casi podría decirse que su redacción persigue la
aprobación de especialistas de mayor capacidad tecnológica. La otra falla se encuentra
en el otro extremo. Se redacta a veces como si todos los posibles lectores compartieran
el entorno del redactor o del traductor y se cae, por lo tanto, en excesivo uso de términos
localistas o sectoriales. En el primer caso, el operario de base y hasta los supervisores de
primera línea, al enfrentarse a esa literatura demasiado especializada o regionalizada,
asume una de tres actitudes:

Evita pasar por “ignorante” y trata de dilucidar las instrucciones del manual sobre la
base de su experiencia personal o, cuando mucho, conversa con sus colegas
Deja en manos de su Supervisor la interpretación y se limita a seguir las explicaciones
que reciba
Los menos, reconocer la realidad y solicitan la ayuda y las explicaciones de técnicos o
superiores

Estas actitudes conducen, por lo general, a un demorado proceso de aprendizaje,

tardanza en alcanzar un nivel óptimo de rendimiento y a costoso desperdicio en
materiales, tiempo, reproceso y calidad hasta alcanzar el deseable nivel de dominio de la
tecnología y la consecuente destreza. La redacción en términos técnicos es vista como
una práctica manera de superar las barreras idiomáticas pero crea a su vez una barrera
educacional difícil de superar debido al auto concepto de sí mismo que todos aplicamos
frente a los demás en nuestras actividades diarias. Reconocer la ignorancia o la
inexperticia no es algo fácil ni común. Un ejemplo de ello se presenta cuando damos a
una persona instrucciones sobre como llegar a determinado lugar. Es muy raro
escucharle decir que no entendió. De hecho, probablemente, sí entendió pero no lo que
deseábamos. Todos hemos pasado y probablemente seguiremos pasando por esa triste
experiencia..
La redacción localista o sectorial olvida que cada región, país y hasta entorno grupal
(empresas, departamentos, etc.) han desarrollado a través del tiempo numerosos
vocablos nuevos, variaciones de otros o simplemente le ha cambiado el significado
original. El mecánico chileno que encuentre el término “estopera” podría deducir que es
algo relativo a la estopa. Sin embargo, esa palabra la usa el mecánico venezolano para
identificar un Sello de Aceite. Otras veces, las palabras que en un país tiene un sentido
casto y puro en otros es una expresión soez y vulgar. En el norte el diminutivo de
Concepción es Conchita, expresión no muy bien vista en Argentina. Todos los viajeros
hispanoamericanos han vivido experiencias desagradables y hasta inconvenientes serios
debido a tales diferencia idiomáticas,
Experiencias que a veces se convierten en anécdotas divertidas. Una alta ejecutiva
venezolana vivió una de estas situaciones. Era una apasionada consumidora de café,
hasta el punto de tener una cafetera eléctrica al lado de su cama para, apenas
despertarse, tomar un cafecito que le diera ánimos para levantarse. En uno de sus viajes
se hospedó en el Hotel Tequendama de Bogotá, habiendo arribado a media noche y
apenas se despertó, tomó el teléfono, llamó a Servicio de Habitaciones y sin preámbulo
alguno solicitó ansiosamente que le enviaran a su habitación “un negro largo y
caliente”. La repuesta la dejó atónita: “Señora, usted está equivocada, este hotel es muy
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serio y no prestamos ese tipo de servicios” y le colgó el auricular. Nuestra ejecutiva

cayó en cuenta del equívoco y sin amilanarse volvió a llamar, expresando: “Mire,
señorita, en primer lugar no he querido faltarle el respeto, En segundo lugar lo que yo
quiero es un café negro en taza grande que esté muy caliente.” A lo que respondió la
joven: “Ah....usted lo que quiere es un TINTO”.

La Comunicación Gerencial y Organizacional

Como ya se ha explicado, al referirnos a GERENCIA no estamos hablando respecto a
ningún cargo o posición jerárquica. El concepto abarca a toda operación administrativa,
productiva o comercial realizada dentro de una organización por aquel conjunto de
personas dentro de una organización, independientemente del tipo, clase, ramo o
actividad, que de alguna manera es responsable de la respectiva área de actividad.
Este concepto de gerencia tiene perfecta cabida en cualquier tipo de organización e
incluye cualquier posición jerárquica de autoridad en:

el hogar
las estructuras religiosas
los organismos públicos
las empresas industriales, comerciales y de servicios

En ese orden de cosas, al referirnos al Gerente, estamos hablando de Jefes, Directores,

Obispos (y sus similares según la iglesia a la cual pertenezcan), Coordinadores,
Superintendentes, Supervisores, Habilitados, Administradores, Capataces, Caporales y
muchos otros títulos organizacionales. Por lo general, los títulos se limitan a especificar
la ubicación de un determinado cargo dentro de la estructura jerárquica de la
organización y no necesariamente reflejan con claridad la verdadera responsabilidad
asumida por el ocupante del cargo.
Como también lo hemos discutido en el Capítulo sobre el Proceso Gerencial, la esencia
del trabajo de un gerente, implica, necesaria e imprescindiblemente, comunicarse con
multitud de otras personas, dentro y fuera de la organización. Algo a ser reconocido y
aceptado por los gerentes es que toda unidad organizacional tiene una específica
relación, directa o indirecta, con el entorno externo de la organización a la cual
pertenece. El gerente se ve obligado a dar y recibir instrucciones, recabar y transmitir
informes, plantear y explicar acciones, tareas y resultados esperados, transmitir ideas y
conceptos a otras personas: subordinados, colegas, superiores y clientes,
La única herramienta a disposición del gerente para su interacción con todas esas
personas es el lenguaje en cualquiera de sus formas: oral, escrita o simbólica. Joe Luft y
Harry Ingham, entre otros reputados tratadistas de la comunicación, dejaron entrever
que la experiencia aparentemente no sirve de mucho pues el hombre alcanza sus más
rotundos fracasos en el área donde cuenta con la más amplia y larga experiencia de toda
su vida: la comunicación con sus semejantes. La razón de ello radica en que cada
individuo es capaz de entender de maravilla todo lo que dice pero pocas veces logra o
está dispuesto a entender a cabalidad a los demás. El problema es resultado no solo de la
existencia de las barreras del lenguaje, sino, además, de la presencia de un segundo
grupo de dificultades para el entendimiento mutuo: las Barreras de la Comunicación:

Barreras Situacionales.
Cada situación comunicacional representa condiciones distintas dependiendo de
aspectos tales como ruido, interferencias, presión del tiempo, temperatura ambiental,
espacio físico y estructuras organizacionales.
64

Barreras Interpersonales.
Estos obstáculos se relacionan con las personas que interactúan en la situación. El nivel
cultural e instruccional, las emociones, los deseos y las metas personales y grupales mas
o menos inmediatas, los sentimientos mutuos, producto de experiencias anteriores, el
temor, las presiones externas sobre cada uno, son todos factores incidentes en la
comunicación gerencial.

Barreras Intrapersonales
Aquí nos encontramos con aspectos interiores del individuo y que afectan
exclusivamente al Gerente.
Las experiencias, su filosofía personal respecto a las demás personas, la organización y
su entrono interno y externo, su profesión, la seguridad o inseguridad y la percepción
personal que tenga respecto a su interlocutor van a incidir en su destreza
comunicacional en cada situación.

Obstáculos profesionales
Así como la medicina y el derecho han generado un lenguaje tecnológico propio sui
generis, otras profesiones también lo han generado pero son sobre todo las disciplinas
concernientes a las ciencias físicas y matemáticas y muy predominantemente en la
actualidad, la informática, las que han desarrollado su propio y muy exclusivo entorno
idiomático. Me resisto a emplear la expresión “su propio idioma” pues no se trata de
lenguajes nuevos sino dialectos pervertidos de los idiomas originales.
Los mayores “culpables”, aparte de los especialistas de la computación, los
encontramos en el ramo de la ingeniería mecánica y en menor grado la ingeniería
industrial. Muchas de estas formas idiomáticas nacen de carecer los inventores o
desarrolladores tecnológicos de un buen conocimiento de su idioma natal y prefirieren
transitar el más cómodo camino de inventar nombres para identificar o describir
componentes, procesos o acciones. Los traductores no siempre escapan a limitaciones
similares y en muchos casos deciden adoptar los nombres o términos utilizados por el
autor en el idioma original en lugar de buscar en los diccionarios los términos
apropiados. Si a eso le agregamos la influencia localista no es de extrañar que en
España se denomine ORDENADOR a la unidad procesadora de información mientras
que en la mayoría de los países de América Latina la designamos como
COMPUTADOR.
Ahora bien, los dos términos son válidos pues es cierto que el bendito e imprescindible
aparato tiene entre sus funciones ordenar alfabética o numéricamente, ascendente o
descendentemente, una serie de informaciones comúnmente conocidos como datos pero
al mismo tiempo también realiza para nosotros y a velocidades asombrosas desde la más
simple hasta la más compleja operación aritmética o matemática. Y eso a pesar que el
pobre ignorante artefacto solo conoce dos cifras: el Cero y el Uno. Pero resulta que
también podríamos llamarlo ALMACENADOR puesto que ejecuta maravillosamente la
función de guardar, conservar y proteger nuestros datos. Para complicar aún mas las
cosas, así como en el lenguaje científico de la comunicación el Lápiz es un Instrumento
de Escritura, nuestro estimado artefacto también es un INSTRUMENTO DE
COMUNICACIÓN pues gracias a él podemos enviar correo personal y hasta conversar
con otros navegantes del “ciberespacio”.
Ya lo decía hace algunos años el célebre escritor, ensayista, tratadista y estadista
venezolano ARTURO USLAR PIETRI; “La informática puede convertir en analfabeta
al mas erudito si no se mantiene actualizado en estos nuevos lenguajes”. Siempre nos
65

referiremos, en esta obra, a ese importante instrumento como COMPUTADOR y la

expresión incluye a todos los elementos que lo rodean y lo integran, conocidos en el
mundo de la informática como PERIFÉRICOS.

EXPOSICIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
Cada vez que transmitimos información hacemos Exposición. Cada vez que recibimos
información de retorno obtenemos Retroalimentación. La primera nos permite expresar
a otras personas nuestra visión de los problemas, y las soluciones que deseamos, lo que
sentimos o creemos al respecto y, en relación con los subordinados, lo que esperamos de
ellos. La segunda, la Retroalimentación, nos proporciona el punto de vista de esas
personas respecto a esos mismos aspectos; su propia opinión e ideas relativas a la
situación Si el proceso se realiza a cabalidad, a plenitud, entonces se alcanzará el
entendimiento mutuo; origen y finalidad de la comunicación. El proceso de la
comunicación implica, como puede verse en la ilustración, que el Emisor codifique
mediante un mensaje de forma oral, escrita, gráfica o simbólica una imagen que posee
respecto a una situación o aspecto de la misma así como ideas o conceptos, con la
esperanza que el Receptor proceda a descodificar el mensaje y en consecuencia se
forme en su mente la misma imagen que tiene el Emisor. No debemos olvidar que en
cualquier lugar la comunicación se verá afectada por elementos tales como ruido e
interferencias.

Marco Referencial
Marco Referencial
EXPOSICIÓN 
RUIDO
INTERFERENCIAS
EMISOR
RETROALIMENTACIÓN

RECEPTOR
Pocos de nosotros somos conscientes respecto a como funciona nuestra mente y como
almacenamos información. En realidad, la mente humana parece almacenar el
conocimiento que adquirimos a través de nuestros cinco sentidos, en forma de
imágenes, reales o imaginarias. Las palabras, los gráficos, etc. (código de
comunicación) se convierten en imágenes y al escuchar, ver o sentir un estímulo, la
mente procede a sacar del “archivo” la imagen que para cada uno de nosotros representa
lo escuchado, visto o sentido. La palabra
“madre”, por ejemplo, de inmediato nos evoca la figura de nuestra progenitora. Pero si
escuchamos “una madre” es probable que la evocación concierna a una amable anciana.
Esta realidad hace recaer en el Emisor toda la responsabilidad de la comunicación pues
es quien busca y necesita crear el entendimiento mutuo con el Receptor. Al emisor le
corresponde escoger un código de comunicación que asegure que la imagen percibida
por el receptor sea idéntica a la que el emisor desea transmitir. Dado que no hay
garantía alguna que el proceso se cumpla a cabalidad, el emisor debe prestar atención a
la retroalimentación enviada por el receptor pues en el mensaje de retorno estará la
confirmación de si se logró el entendimiento mutuo y si se amplió el conocimiento
compartido.
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El código subyacente
Según algunos tratadistas y estudiosos de las interrelaciones humanas, el estado
consciente del individuo, influido por prejuicios y temores, trata de filtrar la
información que posee sobretodo aquella referida a sentimientos y emociones. Pero los
estados inconsciente y subconsciente no están sometidos a tales condicionamientos y
pugnan por transmitir la información retenida. Para ello cuentan con lo que se ha dado
en llamar el “lenguaje corporal”. Sin darnos cuenta, hacemos gestos faciales, echamos
miradas, movemos manos y cuerpo y asumimos posiciones que de alguna manera
transmiten esos sentimientos y emociones. Los ejemplos mas comunes surgen al
inclinarnos hacia el interlocutor cuando nos interesa lo que nos dice o echarnos hacia
atrás cuando percibimos mensajes amenazantes o desagradables; tamborileamos con
dedos o lápices para patentizar fastidio o impaciencia; los ojos brillan ante información
agradable o positiva. Ese lenguaje corporal forma parte importante de la
Retroalimentación y al gerente le conviene prestar atención pues los subordinados
consideran inconveniente y hasta peligroso expresar en alta, clara y precisa voz las
sensaciones que en ellos despiertan los mensajes enviados por el jefe. Recomendamos a
nuestros lectores investigar la extensa literatura relativa al tema pues sería muy extenso
ocuparnos de ello en este libro.

Obstáculos Conceptuales
La formación, educación, religión, o experiencia, así como el ambiente familiar y social
en el cual nos desarrollamos como persona crean en nosotros una serie de conceptos que
conforman de manera considerable lo que podemos denominar como NUESTRA
FILOSOFÍA. Es decir, nuestra forma de pensar acerca de las personas, cosas y
elementos que nos rodean. En el Capítulo sobre la Dirección ahondaremos en la
influencia que nuestra filosofía tiene sobre nuestras actividades gerenciales (y
personales)
Esta filosofía personal va a influir sobre nuestro trato hacia las personas con las cuales
entramos en contacto en nuestras actividades diarias. Nuestros modales, tono de voz,
expresiones faciales y el lenguaje utilizado van a traducir lo que pensamos de cada
interlocutor, de su trabajo o profesión, origen, etc. En algunos casos tenderemos a
sobrevaluar nuestros conocimientos y nuestras opiniones y como consecuencia,
desvalorizamos los de nuestros interlocutores, Eso ocurre, la gran mayoría de las veces,
en nuestras relaciones con los subordinados. Esta realidad se reversa totalmente cuando
el gerente se convierte en subordinado. Ahora tiende a subvalorar lo suyo ante el
aparente inmenso peso de los conocimientos y opiniones de sus Jefes. Finalmente, esas
barreras parecen desaparecer en la comunicación con colegas y otras personas a quienes
considera sus iguales.

LA VENTANA DE JOHARI UN MODELO CONCEPTUAL DE LA

COMUNICACIÓN

Este modelo de la interacción humana es, en opinión del autor, la más importante
herramienta al servicio del Gerente para estudiar la forma en que se comunica con
otras personas. El modelo está ligado con nuestra Teoría de la Ubicación del
Conocimiento, la cual expresa que la comunicación no es sino un intercambio de
conocimiento entre los seres humanos con base a lo que cada uno sabe o desconoce. El
conocimiento sobre el tema objeto de la comunicación entre dos o más personas se
encuentra, inicialmente, en una de cuatro ubicaciones
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Veamos un ejemplo de intercambio comunicacional entre un subordinado y su

superior jerárquico, donde aquel asume el rol del Personaje “A” mientras su interlocutor
asume el de “B” y en ese contexto siempre tendremos que sobre el tema de la
comunicación........

Hay cosas que tanto “A” como “B” saben y ello constituye el Área Común de
Conocimiento (Conocimiento Compartido)
Existen otras cosas que “A” sabe pero “B” no conoce (Archivo de “A” –
Conocimiento Reservado Propio)
Por el contrario, hay aspectos que “B” sabe mientras “A” los desconoce (Archivo
de “B” –Conocimiento Reservado Ajeno)
Finalmente, es lógico que sobre el tema en cuestión existe un volumen de
información que ninguno de los dos tiene, constituyéndose en el Área Desconocida
para Ambos – Ni “A” ni “B” lo saben.

Al profundizar en esta teoría, siendo la finalidad de la comunicación generar

entendimiento entre las partes, necesariamente debemos llegar a dos conclusiones
inmediatas. La primera es que el proceso implica la transferencia mutua de información
sin valoración previa de la importación de tal información.. Segunda, ese intercambio
dependerá del volumen de conocimiento reservado transmitido del uno al otro. Dado
nuestro inmenso potencial humano de razonamiento, ambos son capaces, si lo intentan,
de reducir al mínimo el área mutuamente desconocida.
Otro aspecto fundamental que debemos tener en cuenta al analizar el proceso de
comunicación es que la única propiedad que un ser humano puede transferir, ceder o
vender a otra persona sin perderla, es la información.
Si le doy a otra persona información, sigo teniendo esa misma información. Además y
quizás de mayor importancia, nuestra mente nos proporciona una herramienta
poderosísima: el razonamiento. Es decir, la capacidad de captar información y mediante
un proceso de comparación entre lo ya conocido y lo que estamos recibiendo, nos
permite generar una ampliación o extensión del conocimiento hasta el máximo grado
que estemos dispuestos a alcanzar. Tomamos la información y la sopesamos en función
de un sinnúmero de valores personales, sociales o institucionales y la transformamos en
algo aún más valioso para la solución práctica de problemas o de situaciones anormales
o atípicas. Gracias a este proceso mental podemos afianzar o modificar nuestras
opiniones, nuestra filosofía y, consecuencialmente, nuestras actitudes y nuestra
conducta
.
MODELO CONCEPTUAL DE COMUNICACIÓN :VENTANA DE “JOHARI”
Joe Luft & Harry Ingham
El divisor horizontal es el Eje de la Exposición
ARENA
Mínimo
PUNTO CIEGO
FACHADA
Mínimo
LO DESCONOCIDO
Máximo
El Divisor Vertical es el Eje de la Retroalimentación
El eje horizontal representa la exposición y se desplaza hacia arriba y hacia bajo, entre
Mínimo y Máximo dependiendo del volumen de conocimiento transmitido por el
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Emisor. A mayor exposición, mas hacia abajo se mueve el eje; a menor exposición
mayor la subida del eje..
El eje vertical se identifica con la retroalimentación, es decir el volumen de
conocimiento que el Emisor obtiene del Receptor al prestar atención a lo que este último
responde. Mientras mas atención se presta al interlocutor, mayor el desplazamiento del
eje hacia la derecha. No escuchar al receptor hace que el eje se vaya hacia el mínimo
(izquierda)
El Modelo Johari, el cual refleja la actitud comunicacional de una persona, es una
extraordinaria herramienta para estudiar nuestro comportamiento comunicacional con
otras personas mediante la determinación de los grados de exposición y de
retroalimentación que una persona aplica en las relaciones interpersonales con
subordinados, superiores y colegas. El modelo representa una especie de ventana que
cuenta con cuatro paneles o campos creados por la presencia de dos ejes: uno horizontal
que representa la Exposición y otro vertical, el cual ilustra la Retroalimentación. Los
cuatro campos formados por los ejes representan en la Ventana de Johari a las cuatro
ubicaciones del conocimiento comentadas arriba y respectivamente se denominan:
Arena, Fachada, Punto Ciego y Desconocido. El campo Arena se refiere al
conocimiento común compartido (conocido por “A” y por “B”), la Fachada cubre el
conocimiento reservado propio (conocido por “A”), el Punto Ciego identifica al
conocimiento reservado ajeno (conocido por “B”) y lo Desconocido representa todo
aquello que no conoce ninguno de los interlocutores.
Los vértices superior e izquierdo representan el Grado Mínimo de Actividad mientras
que los vértices derecho e inferior indican el Grado Máximo.
Por lo tanto, el área inferior derecha de la ventana de Johari nos muestra el nivel de
máxima utilización simultánea de ambos procesos, mientras que el ángulo superior
izquierdo indica la ausencia de comunicación.
El eje horizontal, que como ya se dijo representa el proceso de exposición, se desplaza
hacia arriba o hacia abajo en la medida que el gerente exponga o deje de exponer
conocimiento a la otra persona. A mayor exposición mas abajo llega el eje. Mientras
mayor sea la reticencia que a transmitir conocimiento tenga el gerente, mas arriba en la
escala se ubicará el eje de la exposición. El eje vertical se desplaza hacia la derecha o
hacia la izquierda en función de nuestra utilización de la facultad de escuchar y no
simplemente oír al interlocutor. Si escucha mucho, el eje se desplaza hacia el borde
derecho mientras que si no presta atención, el eje se moverá hacia la izquierda.
Antes de continuar, es necesario aclarar la enorme diferencia entre escuchar y oír. La
simple percepción del sonido sin interpretación consciente es oír. A lo largo del día y
hasta durante el sueño, oímos muchas cosas a las cuales, por una u otra razón, no les
prestamos atención aunque si pueden quedar registradas en la memoria.
Al estar nuestra mente en continua actividad, las percepciones sensoriales son
instantáneamente evaluadas y se descartan aquellos sonidos que se consideran
inconsecuentes en ese momento. En cambio, escuchar implica prestar atención al
sonido, interpretarlo, valorarlo y promover una respuesta consecuencial con esa
interpretación. De manera que el Gerente puede oír a su contraparte pero no
necesariamente escuchar lo que dice. Como en toda actividad humana, no existe lo
absoluto y por lo tanto, ninguno de los ejes puede alcanzar las fronteras del marco
conceptual. Es por ello que los modelos conceptuales del comportamiento humano
siempre utilizan escalas graduadas entre el 1 y el 9, pues el 0 y el 10 implican un grado
absoluto
Uno de los efectos de las barreras comunicacionales es bloquear la capacidad de
escuchar. Si presumimos que el mensaje a recibir es importante para nosotros, lo
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escucharemos pero si al contrario estamos prejuiciados acerca del valor o importancia

de la información o conocimiento que nos va a ser transmitida, entonces nos limitamos
a oírla. En este último caso, preferimos emplear nuestra mente en configurar nuestro
próximo mensaje mientras “este idiota termina de hablar” Los hábitos comunicacionales
no están necesariamente dictados por el carácter o la personalidad aunque es cierto que
una persona retraída o tímida tendrá una natural aversión a la exposición. Eso no
necesariamente significa tendencia a ser un buen escucha.
A veces, el temor al ridículo o a comprometerse con la situación o con las personas nos
conduce a no hablar más de lo “estrictamente necesario” y en otras oportunidades a
evitar en lo posible la involucración estrecha.
Al otro extremo encontramos a las personas extrovertidas que parecen dominar las
conversaciones gracias al abuso del proceso de exposición. En este caso, la tendencia de
la persona muy extrovertida es asumir una especie de predominancia para realzar la
imagen que transmiten o satisfacer el auto concepto, tratando de demostrar un amplio
dominio de la situación. Ambos tipos de personalidad manejan el entorno
comunicacional bajo la influencia de los sentimientos y las emociones como producto
de mecanismos de defensa del ego. Sin embargo, por lo general, ninguno de los dos
extremos de personalidad es bien visto a la hora de evaluar la capacidad y el potencial
de un candidato a ocupar posiciones gerenciales.

Los Estilos Gerenciales en la Comunicación

Nuestra forma de comunicarnos con los demás, esta influida no solo por nuestro
carácter o personalidad. Otros factores que ejercen influencia compartida con la
personalidad, tienen que ver con nuestro auto concepto y la visión que tenemos de la
situación y la forma en que nos afecta personalmente. De nuevo hace acto de presencia
la incidencia de la filosofía gerencial. El estudio del modelo de Johari nos muestra
cuatro estilos clásicos y los gerentes tienden a ubicarse en uno de ellos, con las lógicas
desviaciones circunstanciales.
La utilidad del modelo radica en permitir al Gerente examinar su comunicación con
subordinados, colegas y superiores mediante el análisis de las dos vertientes básicas de
la comunicación: La Exposición y la Retroalimentación, en función de los resultados
que obtiene.
Antes de iniciar el análisis de los Estilos conviene ver esquemáticamente el proceso y
discutir los problemas que enfrentan la Exposición y la Retroalimentación. Como ya se
dijo, la exposición es la parte del proceso mediante la cual se transmite al interlocutor el
conocimiento común y el conocimiento reservado propio, mientras que la
retroalimentación, al mismo tiempo que cubre el conocimiento común, nos aporta el
conocimiento reservado ajeno. Desplazan de esa manera el conocimiento de una
ubicación a otra y posibilitan la disminución del Desconocimiento Mutuo. Si ese
proceso no se cumple en su totalidad o en un alto grado, entonces se ha fracasado y
lamentablemente, el responsable siempre será el Emisor.
Ello ocurre por una simple razón: el primer interesado en los resultados es el Gerente y
por ende tiene la obligación de buscar ese entendimiento mutuo. Es el Gerente quien
está exigido, por las condiciones, circunstancias y los objetivos, a hacerse entender y
quizás de mayor necesidad, a verificar si ese entendimiento se produjo. De ahí la
importancia de la Retroalimentación.
Se puede observar en el Modelo Esquemático de la Relación Interpersonal, la presencia
de los mismos obstáculos ya discutidos al estudiar la problemática del lenguaje al
principio de este capítulo. Realmente es muy difícil categorizar esos obstáculos pues el
grado de incidencia varía en cada situación o entorno comunicacional. En algunos
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casos, la sobre valoración de criterios y conocimiento propio puede ser el protagonista,

en otras el actor principal es el lenguaje, pero no podemos descartar elementos
disociadores como la posición jerárquica, las emociones y la presión del tiempo.
Hay un factor que pocas veces se discute en este proceso, la falta de confianza en las
otras personas. Debido a enseñanzas recibidas durante el proceso de formación, en la
niñez y en la infancia (y hasta en la adolescencia), el ser humano recibe una serie de
mensajes negativos para la generación de un productivo ambiente comunicacional: “En
boca cerrada no entran moscas”, “Quien mucho habla mucho yerra”, “Donde hay
confianza, da asco”, “Cría cuervos y te sacaran los ojos”.
Si a estos mensajes le adicionamos experiencias desagradables cuyo verdadero origen
desconocemos nosotros mismos y si la instrucción escolástica se centra en saber
expresarnos pero nunca en ser buenos escuchas, el Gerente resultante no será un buen
comunicador pues no proporcionará a sus subordinados toda la información que ellos
requieren y tampoco recibirá aquella que tanto necesita, aunque él no lo crea. Muchas
veces, el Gerente se limita a comunicar que desea, cuando y cuanto, pero se reserva las
respuestas a las preguntas: Porque?, Para qué? Como?
En la siguiente ilustración de la Ventana de Johari se observan los cuatro estilos básicos
de comunicación o relación interpersonal, No olvidemos que la Ventana muestra el
estilo de la persona que genera y controla la conversación. En la práctica existen
innumerables variaciones pero estas cuatro son los mayores exponentes de las conductas
comunicacionales de la inmensa mayoría de las personas.

VENTANA DE JOHARI ESTILOS BÁSICOS

ESTILO “C”
ESTILO “A” ARENA
ARENA PUNTO CIEGO
PUNTO CIEGO FACHADA
FACHADA LO DESCONOCIDO
LO DESCONOCIDO
ESTILO “B” ESTILO “D”
ARENA ARENA
PUNTO CIEGO PUNTO
FACHADA CIEGO
LO DESCONOCIDO FACHADA
LO DESCONOCIDO

En el estilo Estilo “A” el gerente abusa de la exposición y sacrifica la retroalimentación.

Transmite mucha y, útil información, Pero no escucha a los demás. Las consecuencias
de aplicar este tipo de ventana son que….

1. los demás lo conocen bastante, saben que valora y que espera, como se siente
respecto a la situación y los sentimientos que alberga
2. conoce poco y de manera superficial a quienes lo rodean, desconoce sus aptitudes y
sus actitudes. Sabe muy poco sobre lo que piensan o sienten respecto a la situación.
3. resalta un alto volumen de información que no recibe y que mas bien incrementa la
ignorancia del Conocimiento Reservado Ajeno que le sería de gran utilidad para
entender mejor la situación y los participantes
4. produce en el interlocutor sentimientos de disgusto y frustración.
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El estilo empleado no facilita a los interlocutores la disminución de lo desconocido pues

busca reforzar la posición de superioridad jerárquica y la supuesta predominancia del
expositor. Siempre genera, como respuesta sintomática del interlocutor, la aplicación
del estilo comunicacional “B”. Tradicionalmente, es un estilo empleado por vendedores
de productos convenientes pero no imprescindibles (por ejemplo, enciclopedias), padres
y gobernantes con visión superlativa de su posición jerárquica, supervisores y gerentes
con un amplio bagaje técnico y científico y por quienes piensan que el principal papel
del jefe es “mandar”.
En el caso de estos vendedores parlanchines, ellos consideran su conocimiento del
producto y del mercado como de gran magnitud y piensan que el cliente tiene poco que
aportar salvo tomar la decisión de compra.
Los supervisores y gerentes creen que alcanzaron esa posición por su vasto nivel de
conocimiento o experiencia, lo cual sobrevaloran. La consecuencia, en todos los casos
es un intento de alcanzar resultados gracias a la “presión”.
El Estilo “B” es radicalmente opuesto al caso anterior. Se tiende a escuchar mucho y
exponer poco. Aquí resalta el uso excesivo de la capacidad para escuchar y tendencia a
desechar la exposición. La transferencia de conocimiento es inversa; se recibe pero no
se transmite. Sus características promueven

1. el conocimiento de los demás; como piensan y sienten, las cosas que valoran, los
resultados esperados
2. por el contrario, evita que los demás los conozcan, sepan lo que sienten y como
piensan, los valores y objetivos que se plantean.
3. igual que en el estilo anterior, se desaprovecha en parte la capacidad de generar
nuevo conocimiento y la oportunidad para disminuir lo desconocido para ambos
4. contribuye a una sensación de seguridad al evitar el compromiso aunque sea
reforzando la sumisión y la subordinación no solo jerárquica sino también social.
5. su utilización, por cualquier razón o circunstancia, tendrá como reacción el empleo
del estilo “A” por parte de la otra persona
Los usuarios mas comunes de este estilo son personas sometidas a una continua
“presión” cultural o estructural y a quienes se les ha inculcado, por formación o
modelaje, la inutilidad o inconveniencia de expresar opiniones y proponer soluciones,
mucho menos, introducir cambios en los procedimientos o en el entorno físico o
conceptual.
Examinemos ahora, el Estilo “C”. Aquí encontramos a un gerente que ni expone ni se
retroalimenta en grado significativo. Limita al mínimo imprescindible, al menos en un
entorno específico, sus relaciones interpersonales. Lógicamente, en este caso, la
transferencia de conocimientos resulta escasa y probablemente, de poca importancia.
Este estilo no necesariamente refleja un problema de personalidad sino que
probablemente sea efecto de circunstancias especiales o experiencias personales dentro
del entorno en el cual la persona aplica el estilo. Sus características predominantes son:

1. ambos procesos comunicacionales son sacrificados entre otras cosas por desconfianza
hacia los demás y así es percibido por ellos
2. este sacrificio refleja un claro temor a involucrarse con las personas que supervisa,
temor a crear un entorno de confianza pues existe el peligro de frustraciones y
desencantos
3. en sus relaciones con las otras personas reina lo desconocido, área que mas bien
tiende a incrementarse con el tiempo.
4. genera en los interlocutores confusión y sentimientos de frustración e indiferencia
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Es el más improductivo, cualitativa y cuantitativamente, de todos los estilos y por lo

general el ambiente es tenso, la gente se aferra a normas y procedimientos “seguros”
aunque los resultados sean mediocres.
Indudablemente, en este entorno se rehuye el planteamiento de objetivos de ruptura,
aquellos destinados a introducir mejoras y modificaciones y es imposible inducir el
espíritu del trabajo en equipo.
Finalmente, estudiemos el estilo “D”. Como puede verse en la ilustración , la principal
característica es la presencia del diálogo pues se hace extensa y profunda utilización de
ambos procesos de la comunicación. El gerente proporciona profusas informaciones
sobre aspectos tales como los resultados esperados, calidad, volumen y oportunidad así
como obtiene por medio de una amplia retroalimentación, extenso e importante
conocimiento con respecto a dificultades, requerimientos, criterios y proposiciones de
sus subalternos en la búsqueda de los objetivos.
Es lógico que el Gerente concede gran valor a los resultados establecidos o requeridos
pero acepta de buen talante que los interlocutores tienen un alto grado de conocimiento
sobre la materia y que al actuar dialogadamente es posible alcanzar un mejor nivel de
entendimiento y, por ende, de la eficiencia y la eficacia del trabajo en equipo.
Estudios estadísticos realizados en numerosos países por diversos científicos del
comportamiento humano de
EDUCATIONAL RESEARCH SISTEMS (TELEOMETRICS INTERNATIONAL)
tienden a ratificar, abrumadoramente, el rendimiento operacional, social y familiar
reinante en los entornos en los cuales actúan los gerentes que utilizan ese estilo, tanto
con subordinados como con colegas y superiores. Por lo general, los estudios también
muestran que es el estilo predominante en la comunicación entre colegas. En lo social,
se indica como el estilo mas utilizado en las relaciones de pareja antes de su
formalización, cualesquiera que esta sea.

MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO
Desde hace mucho tiempo, las ciencias conductuales han reconocido, como veremos
mas adelante, la existencia de tres tipos básicos de comportamiento: conducta:
instintiva o genética, aprendida o semiautomática y motivada. El comportamiento
motivado implica que toda acción de un ser humano que no responda a causales de
supervivencia o de reacción rutinaria (repetitiva), es generada por una razón específica
importante para la persona que ejecuta la acción. Por ello es importante estudiar los
procesos motivacionales del hombre

UNA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA

El célebre psicólogo Abraham H. Maslow planteó la más importante teoría relativa al
origen y causas del comportamiento normal humano. En este capítulo haremos
referencia solo a las consideraciones prácticas de esa teoría pues son aspectos útiles para
la gerencia si puesto que el Factor Humano es decisivo en la actividad de la
organización. Expresada en pocas palabras, la Teoría de la Motivación Humana de
Abraham Maslow diferencia el comportamiento motivado de las acciones inconscientes
o subconscientes del hombre.
El ser humano nace con un conjunto de repuestas a posibles situaciones amenazantes a
las cuales puede verse enfrentado durante su vida. A ese conjunto de respuestas se la ha
identificado como el Instinto de Conservación. La presencia física o conceptual de
estímulos amenazantes provoca la activación de la repuesta. Podríamos decir entonces
que se trata de un comportamiento genético. La utilidad en el campo organizacional de
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esta clase de conducta es muy limitada salvo que conociéndola podemos evitar que el
entorno físico o conceptual de la empresa contenga o active tales estímulos
amenazantes.
El otro nivel de comportamiento es gobernado por el subconsciente y es producto de
respuestas aprendidas por cada ser humano, producto de procesos educativos,
formativos o por experiencia. Esas respuestas se activan en forma semiautomática cada
vez que se presenta el estímulo para el cual se ha aprendido una respuesta. Los hábitos
son el ejemplo más palpable de respuestas de ese tipo.
Por lo general aceptamos que las personas no pueden ejecutar dos acciones al mismo
tiempo. Sin embargo ese axioma solo es aplicable a dos acciones conscientes o
motivadas pero cuando una es subconsciente y la otra consciente, entonces esa dualidad
si es posible. Conversamos mientras conducimos un automóvil. La conversación es
consciente pero la conducción es subconsciente. Sin embargo, nuestra mente es
sumamente ágil y es capaz de intercambiar entre uno y otro tipo de accionar. Si mientras
conversamos el subconsciente percibe una situación vial compleja para la cual no tiene
una respuesta preconcebida, entonces el consciente asume la conducción del vehículo y
la otra actividad, la conversación, queda de inmediato interrumpida.
En el trabajo ocurren situaciones parecidas continuamente, el operador de una máquina
recibe instrucciones e intercambia opiniones sin detener su trabajo. Vemos secretarias
que contestan el teléfono mientras continúan escribiendo en la máquina o la
computadora. Se cuenta que el Libertador Simón Bolívar dictaba a seis secretarios
prácticamente al mismo tiempo, mientras se paseaba arriba y abajo por la habitación.
Esta cualidad del hombre de disponer de respuestas aprendidas a situaciones repetitivas
es de enorme utilidad en la empresa.
Todo proceso contiene algún grado de repetibilidad. Hay actividades que el empleado
debe efectuar todos los días en determinado momento y en una secuencia específica o
cada cierto tiempo o cada vez que ocurra algo.
Al diseñarse el proceso se incluyen en el mismo los activadores de las respuestas. Es por
eso que la Inducción al Trabajo y el Adiestramiento en el Trabajo son de enorme
importancia para alcanzar en corto tiempo un acoplamiento reactivo apropiado entre el
hombre, su entorno y su tarea. El célebre Método de Cuatro Pasos para el Aprendizaje
sigue siendo la mejor manera de lograr ese acoplamiento pues permite al hombre crear
su conjunto de respuestas al correspondiente grupo de estímulos.
El comportamiento motivado es aquel que no responde a estímulos programados o
genéticos sino que se produce en la persecución de una finalidad específica para
satisfacer una necesidad o un deseo. El punto central de toda discusión del
comportamiento humano, es que toda conducta tiene una razón ya sea inconsciente,
subconsciente o consciente. Sin embargo, las respuestas instintivas o reactivas se
limitan a evitar efectos negativos pero no necesariamente para obtener o producir
consecuencias positivas o satisfactorias. En cambio, el comportamiento motivado se
plantea en el ser humano como el medio apropiado para alcanzar estados emocionales
de satisfacción. En algunos casos esa satisfacción proviene de haber evitado perjuicios
indeseados mientras que en otros casos se alcanza mediante la obtención de un bien o la
creación de una
situación o estado favorable para nosotros

ESCALA DE NECESIDADES DEL HOMBRE SEGÚN ABRAHAM MASLOW

AUTOREALIZACIÓN Crecer intelectual y Poder lograr Mejor “yo”

emocionalmente, interno,
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Paz y Tranquilidad Afiliación Social Supervivencia

EGO STATUS Asociación con Otros BASICAS
Reconocimiento Integración a Grupos Hambre y Sed
Prestigio específicos Techo
Poder Hacer SEGURIDAD Abrigo
Poder Imponer Orden Ocupación y Reposo
Mejor “yo” externo Claridad Afecto
PERTENECER Estabilidad Fisiológicas
Aceptación Continuidad Subsistencia

Partiendo de estas premisas Maslow llegó a ciertas conclusiones relativas al

comportamiento motivado:

el comportamiento surge de una necesidad insatisfecha

una necesidad satisfecha deja de ser motivadora
las necesidades humanas son universalmente idénticas
la satisfacción de una necesidad se manifiesta mediante el logro de símbolos tangibles
o intangibles configurados por nosotros mismos
en la determinación de esos símbolos de los satisfactores juegan papel los aspectos
culturales y ambientales de cada ser humano
el impulso por alcanzar la satisfacción de una necesidad de mayor nivel no toma en
cuenta el peligro para necesidades de menor nivel consideradas como satisfechas
la totalidad de las necesidades del hombre se agrupan en cinco áreas o familias,
denominadas por Maslow como niveles de prepotencia de la necesidad, pues si bien el
hombre siente en forma permanente todas sus necesidades, en un momento dado solo
una asume prepotencia sobre las otras
el hombre va buscando secuencial y serialmente la adecuada satisfacción de esos
prepotentes niveles, comenzando por el nivel I hasta alcanzar el Nivel V
No se pasa de un nivel al siguiente sin la satisfacción adecuada de las necesidades del
nivel anterior y en el recorrido de la secuencia ascendente no se salta ni se obvia un
nivel intermedio
Para comprender las implicaciones de esta teoría en la vida de las organizaciones se
hace necesario estudiar el proceso motivacional. Como ya se dijo, según Maslow, los
seres humanos efectuamos un recorrido serial a través de las cinco agrupaciones de
prepotencia de las necesidades. A ese recorrido serial se le denomina escala jerárquica
de prepotencia sobre la base de considerar que la satisfacción de las necesidades del
grupo precedente concede prepotencia al siguiente y así sucesivamente. Otro aspecto
recalcado por Maslow es que
la jerarquía es idéntica en todas las culturas y para todas las razas, puesto que las
necesidades son universales.
La influencia cultural, geopolítica y étnica se manifiesta en los satisfactores que cada
persona determina como válidos respecto a cada necesidad primaria o prepotente.
Existen varios modelos conceptuales de la Teoría pero pienso que el modelo ilustrado
AQUÍ en forma de escalera es el mas práctico.

LAS NECESIDADES BÁSICAS

Se le considera el punto de partida de la jerarquía de los cinco niveles o estadios de
necesidades. También se les conoce como los impulsos fisiológicos y se ha estipulado
que tienen su origen en dos conceptos: la homeostasis y los apetitos. La homeostasis
tiene que ver con los esfuerzos automáticos del cuerpo humano por alcanzar y mantener
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un estado normal de la corriente sanguínea, lo cual es referencia al contenido de agua,

sal, azúcar, proteínas, grasas, calcio, oxígeno, iones de hidrógeno y temperatura
constante de la sangre.
Es obvio que la lista no es excluyente de otros minerales, etc. Los estudios sobre
apetitos hacen hincapié en una relación estrecha entre la falta de un componente
sanguíneo y el impulso de ingerir el alimento que lo contiene. De ahí la inutilidad de
enumerar todos los posibles satisfactores del hambre. Sin embargo no ha quedado
claramente demostrado que las necesidades animales de sexo y mera actividad o el
instintivo comportamiento maternal tengan origen homeostático.
La lista tampoco puede incluir los placeres sensoriales y los cuales logran, en todo caso,
servir de metas del comportamiento motivado. Otro aspecto importante de las
necesidades básicas es que sus satisfactores se van modificando en la medida que se
efectúa el recorrido por la jerarquía. Cuando un individuo se encuentra en el nivel
básico de necesidades, acepta cualquier satisfactor elemental a su alcance pues lo
importante es cubrir esa insatisfacción. Pero una vez que se encuentre en un nivel de
mayor prepotencia jerárquica, entonces su impulso está dirigido a la obtención de
satisfactores acordes con ese nivel. Dado que los satisfactores de las necesidades básicas
requieren cumplir con los criterios de accesibilidad, disponibilidad y adquisibilidad, la
geo-economía ha identificado la base cultural y geográfica de los satisfactores básicos
del hambre. Así, en gran parte de Asia el arroz es el principal alimento mientras que en
otras regiones puede ser la papa, el maíz o el pescado en función de esos tres factores de
accesibilidad, disponibilidad y adquisibilidad.
También se incluye entre las necesidades básicas a la actividad. El hombre necesita
tener actividad, especialmente una productiva. A esa necesidad se le denomina
Ocupación o Trabajo pues el ser humano es consciente de ser la ocupación el medio
para alcanzar otros satisfactores. Pero, el hombre no puede estar en continua actividad
pues la homeostasis necesita que el cuerpo se encuentre en reposo para acelerar y
profundizar la conversión de los alimentos (comida, agua, aire) en los elementos
requeridos por la sangre, esto implica entonces la necesidad básica del Descanso. La
homeostasis y el apetito se combinan para generar otra necesidad básica: la protección
contra los elementos de la naturaleza: Techo y Vestimenta. Al repasar todos los
considerandos plasmados por Maslow y otros investigadores científicos, podemos llegar
a la conclusión de señalar a las necesidades básicas como el Nivel de Subsistencia.

LAS NECESIDADES DE SEGURIDAD

Tan pronto el hombre llega a considerar que las necesidades de subsistencia están
adecuadamente satisfechas, emerge un nuevo nivel de prepotencia en la jerarquía. Nos
referimos a una agrupación de necesidades relacionadas con la continuidad y
permanencia del ser. Si bien todo lo señalado para las necesidades fisiológicas es
aplicable a este nivel, lo son en un menor grado de influencia sobre los impulsos. Se
piensa que al estar en este nivel, el ser humano busca asegurar la permanente
satisfacción de las necesidades fisiológicas y busca garantizarse los medios para
mantener y acrecentar la accesibilidad, disponibilidad y adquisibilidad de los
satisfactores. En el campo organizacional identificamos la necesidad de estabilidad y
continuidad laboral como un impulsador de un comportamiento ordenado, confiable y
sistemático acorde con el entorno, como instrumento para alcanzar la estabilidad
identificada como satisfactor del nivel de seguridad. Es indudable que el hombre
persigue en este nivel jerárquico dicha estabilidad en todos sus entornos: social, laboral
y familiar. De ahí que denominemos a este estadio del recorrido como la Necesidad de
Supervivencia.
76

LA NECESIDAD AFECTIVA
Si las necesidades fisiológicas y de seguridad alcanzan un grado de satisfacción
adecuado, entonces emerge la prepotencia de las necesidades de afecto, amor y
pertenencia y se repite todo el ciclo ya descrito pero centrado en este nuevo contexto.
Ahora, la persona percibirá acentuadamente la necesidad de recibir afecto y aceptación
de quienes componen sus entornos: compañeros, amigos y familiares así como afiliarse
a los grupos integrados por esas personas. Se siente impulsado a buscar relaciones
afectivas con otras personas, a buscar y encontrar su lugar dentro de un grupo, “su”
grupo, y desarrolla un ferviente impulso en la búsqueda de esa meta.
Quizás muchas de las desviaciones en la conducta de adolescentes y jóvenes adultos
tengan su origen en la inconsecuencia de la sociedad actual al no brindarles a esos
individuos la posibilidad de satisfacer tan importante nivel de necesidades. Casi todos
los tratadistas de la sicopatología recalcan la presencia de insatisfacción afectiva como
el principal elemento en los desajustes. Es importante señalar, sin embargo, que amor no
es sinónimo de sexo. La actividad sexual es esencialmente de origen fisiológico pero en
general es uncomportamiento multideterminado pues influyen otras necesidades entre
las cuales se encuentran, no hay duda, el amor y el afecto. Por último, no debemos
olvidar que las necesidades afectivas involucran no solo recibir sino también dar,
retribuir, amor y afecto.
Dentro de las organizaciones, la identificación del hombre con la profesión, la empresa,
el departamento y su inmediato grupo de trabajo puede convertirse en el símbolo
satisfactor de esa necesidad de afecto. Decía uno de los primeros gerentes de relaciones
industriales con los cuales compartí responsabilidades, que la amistosa acogida recibida
por el recién ingresado era esencial para lograr lo mas pronto posible que esa persona
empezara a hablar de “nosotros” para referirse a la organización de la cual ahora
formaba parte. Si el individuo no encuentra de parte de sus jefes y compañeros ese
afecto que lo haga sentirse afiliado y aceptado dentro de un equipo, no siente que
pertenece y entonces, es factible que el entorno se le convierta en amenazante y
desemboque en desajustes conductuales indeseables, tales como ausentismo, tardanza y
bajo rendimiento. Vamos a resumir el conjunto de todas estas necesidades afectivas
como la NECESIDAD DE PERTENECER. Una de las características resaltantes de los
impulsos de este nivel es que el individuo tiende a normar su conducta y su escala de
valores a lo aceptable entre los integrantes de los grupos sociales, familiares y laborales
a los cuales aspira a integrarse.

LAS NECESIDADES DE ESTIMA

A este nivel también se le conoce como jerarquía del egotismo, un anglicismo que trata
de representar la importancia de la imagen proyectada hacia los demás. A los efectos
prácticos se continuará utilizando el término para identificar a esta prepotencia de
necesidades. En la continuación de su recorrido por la jerarquía de prepotencia de las
necesidades, el ser humano, superados secuencialmente los niveles de necesidades
básicas, seguridad y pertenencia, su problemática motivacional lo conduce a buscar
satisfactores que muestren a quienes lo rodean una imagen positiva de su ego. Se podría
decir que si bien en el nivel anterior, el hombre
se conformaba con ser considerado como un igual, como un miembro mas del grupo,
ahora siente el deseo de tener, disponer o usufructuar ciertos símbolos que son
considerados importantes o valiosos ya no solo para los integrantes de su grupo, sino
para el entorno global. Las iglesias denominan con el mote de vanidades a este
conglomerado de satisfactores.
77

Al considerar una ración de arroz como satisfactor del hambre en el nivel de las
necesidades básicas, ahora el egotismo impulsa al hombre a desear que ese arroz le sea
servido en un plato de porcelana fina, en ambiente más refinado y acompañado de otras
apetitosas viandas. Lo mismo ocurre con todas las necesidades homeostáticas y de
apetito. Al individuo ya no le basta ser aceptado, quiere que se le reconozca su valía
personal. Incluso llega a utilizar a los miembros de su familia, de su grupo social o del
laboral, como símbolos de logro en esta jerarquía. Necesita estar orgulloso del papel que
juega en todos esos entornos y que los éxitos grupales de alguna manera reflejen su
propio y personal éxito. Es una manera de proclamar que soy mejor por que hago o
tengo cosas mejores.

LA NECESIDAD DE AUTORREALIZACIÓN
Hablamos ahora de la importancia de sentirnos bien con nosotros mismos y de la
tendencia de actualizarnos en nuestro potencial interior. Si el egotismo es la expresión
del yo que los demás ven, la autorrealización es el yo interior que veo y percibo. Es
natural que la diversidad de satisfactores de este pináculo de la jerarquía de prepotencias
sea inmensa pues cada persona tiene una visión muy particular y exclusiva de su
contentamiento, a pesar que la paz y la tranquilidad interiores sean a final de cuentas las
necesidades mas buscadas en este último peldaño.
Puesto que en la sociedad actual el concepto de “aldea global” ha ampliado el panorama
de posibles satisfactores, Maslow y muchos otros investigadores reconocen que es el
área mas desconocida y difícil de desentrañar, tanto clínica como experimentalmente.
Están de acuerdo, no obstante, en que las personas satisfechas muestran una grande y
saludable inventiva (y creatividad). En esta etapa van a culminar los procesos de
desarrollo y crecimiento del hombre, procesos que ya hemos descrito como la
potencialidad de hacer cosas mejores de una mejor manera cada día.

REQUISITOS PREVIOS PARA LA SATISFACCIÓN BASICA

Para iniciar la satisfacción de las necesidades básicas y ejecutar el recorrido secuencial
de las otras etapas de la escala jerárquica de necesidades, el hombre anhela y exige la
existencia y disponibilidad de ciertas libertades esenciales: libertad para expresarse,
libertad de acción sin afectar otros, libertad para investigar e informarse, libertad para
defenderse, en un entorno de justicia, equidad y honestidad dentro del grupo. Estas
condiciones no son fines en si mismas pero casi llegan a serlo debido a su estrecha
relación con esas necesidades básicas. Cualquier amenaza contra tales requisitos tendrá
siempre, tarde o temprano, una fuerte respuesta defensiva u ofensiva Se defenderán con
ímpetu y hasta violencia estos requisitos pues sin ellos la satisfacción adecuada,
apropiada y oportuna de las necesidades básicas será un imposible.
Es conveniente reconocer que existe la posible desviación en la rigidez del recorrido.
Por diversas causas, algunas personas pueden relacionar íntimamente las necesidades de
estima con el afecto pues se convencen que quienes tienen el poder de hacer, lograr o
imponer logran recibir el afecto tan buscado en el nivel de pertenencia. A otras
personas, circunstancias de su vivir los hace permanecer tanto tiempo en los niveles de
necesidades básicas y de seguridad que terminan por aceptar como válida cualquier
forma de satisfacer tales necesidades en un interminable círculo vicioso.

GRADO DE SATISFACCIÓN
78

Abraham Maslow, en su disertación ya citada de 1943, deja sentado que no hay ninguna
escala porcentual de satisfacción de cualquier necesidad para que se produzca la
emergencia de la siguiente. En lo personal, considera improbable alcanzar el 1OO% de
satisfacción de cualquier nivel, quizás porque esa cifra representa un valor absoluto y
como lo vislumbra la Teoría de la Relatividad, en lo humano lo absoluto no tiene
cabida.
Recordemos que la perfección humana implicaría, como logro absoluto, alcanzar el todo
con cero esfuerzos, cero tiempo y cero costo. Arbitrariamente y así lo reconoce, Maslow
piensa que es probable, ilustrativamente hablando que el hombre común se conforme
con lograr el 85% de sus necesidades básicas, 70% en el nivel de seguridad, 50º% de las
afectivas, 40% del egotismo y 10 a 20% de la autorrealización. Estas cifras son mera
especulación y no son representativas.

ASPECTOS COLATERALES DE LA MOTIVACION

Si bien el recorrido secuencial de la escala jerárquica de prepotencia de las necesidades
y que la factibilidad de efectuar tal recorrido es una potencialidad humana, debemos
reconocer que no todas las personas lo harán.
Los obstáculos no son económicos o financieros. Las dificultades provienen de la falta o
ausencia de una o varias de las libertades prerrequeridas.
Otra estipulación a tomar muy en cuenta es la unisecuencialidad del recorrido. Esto
quiere decir que el recorrido se hará siempre en la misma secuencia,
independientemente del tiempo que cada uno de nosotros tarde en alcanzar cada nivel.
Existen numerosos factores externos e internos que dificultan ese recorrido. En
consecuencia, no pasamos del nivel de subsistencia al de pertenencia si el nivel de
supervivencia no ha quedado superado en esencia. Las investigaciones y
experimentaciones realizadas a lo largo de mi carrera gerencial y asesorial me llevaron a
concluir que las organizaciones, públicas y privadas, con o sin fines de lucro, también
ejecutan el recorrido, desde la fundación hasta la madurez. Una empresa que da sus
primeros pasos en el mercado está inmersa en un esfuerzo centralizado en satisfacer
unas necesidades básicas de subsistencia organizacional. Luego regula su estrategia
operativa a encontrar y asentarse dentro de un nicho del mercado donde alcance un
cierto punto de estabilidad y seguridad, es decir la supervivencia mercantil. A partir de
ahí la necesidad de afiliación, asociación y aceptación será el motor de su actividad pues
a través de ellos logrará satisfacer su necesidad de afecto comercial y gremial.
El paso siguiente implica mejorar, ampliar y reforzar su participación en el mercado
gracias a más y mejores productos o servicios enfatizando el rol de sus marcas como
reflejo de su propia imagen. En la madurez organizacional, asumirá un rol matriarcal de
serena actividad con cierto reducido pero sostenido desarrollo y crecimiento. Pero el
recorrido no deja de tener sus altibajos y sus tropiezos. Los principales tienen relación
con multitud de barreras situacionales, interpersonales o intrapersonales presentes en el
camino. En ocasiones no contamos o creemos no contar con los instrumentos, las
libertades y prerrequisitos esenciales o las fortalezas necesarias para superar esas
barreras y nos vemos, voluntariamente o no, forzados a reemprender el recorrido por
otra vía.
Estos desvíos implican inmancablemente un retroceso al anterior nivel y aún mas atrás.
La razón de ello la encontramos en que la modificación del rumbo siempre involucra un
cambio grupal. Si nos casamos, nos divorciamos, nos mudamos de ciudad o de país,
pasamos a otra empresa y hasta a otro departamento, hemos cambiado el rumbo y por lo
general vuelven a estar acuciosamente presentes las necesidades de seguridad. Si bien
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en el recorrido ascendente no saltamos niveles, en el descendente si lo hacemos. Es

lógico pues la
composición de nuestro grupo ha cambiado, de una manera u otra y como primera
medida necesitamos estabilizarnos en ese novel entorno.
Es tan importante efectuar el recorrido que introducimos cambios, no siempre
perceptibles a primera vista, en el tipo, clase y forma de alimentarnos, vestirnos, en
nuestros modales y conductas sociales para irnos adaptando a las nuevas realidades que
vive el grupo donde nos desenvolvemos. El niño, el infante y el adolescente viven
involucrados en estos cambios a medida que vive la jerarquía de necesidades en la
primaria, la secundaria y la universidad, desde el retorno a las necesidades básicas al
ingresar en cada etapa hasta la autorrealización en la culminación exitosa de la misma.
Después de sentirse muy realizado por haber superado la educación primaria, se ve
obligado a reiniciar el recorrido en su primer año de segundaria. Lo mismo le va a
ocurrir en la universidad. Lamentablemente, cuando piensa que ya ha llegado, le toca
reiniciar el recorrido en su nueva condición de adulto.

EL GERENTE Y EL COMPORTAMIENTO MOTIVADO

La comprensión del proceso motivacional permite al gerente actuar sobre las
condiciones y circunstancias del entorno organizacional y, hasta cierto punto, en el
social, para de alguna manera facilitar que cada individuo pueda ir alcanzando los
satisfactores de su propio nivel de necesidades. No podemos configurar una escala de
recompensas y castigos que no tome en cuenta el diferente nivel de prepotencia en el
cual cada individuo puede encontrarse en un momento dado de su vivir organizacional.
Promover el acatamiento de las instrucciones y de las normas y procedimientos con
base a la amenaza del castigo (el despido, por ejemplo) puede no tener éxito alguno
salvo en aquellos que se encuentren en la etapa de seguridad. Otro error gerencial es
presumir que la ausencia de castigo implica, per se, la presencia de una recompensa.
Como veremos mas adelante, la Teoría del Kita de Federico Herzberg hace añicos tal
presunción.

MITOS SOBRE MOTIVACIÓN

Durante siglos la humanidad ha tratado de explicar la conducta humana en el trabajo
con base a ciertos mitos o creencias hipotéticas. Muchos gerentes piensan que aspectos
como los que se listan a continuación impulsarán el rendimiento pero lo cierto es que no
han funcionado como promotores de la excelencia laboral.

Reducción del horario (más tiempo libre)

Espirales de aumentos de sueldos y salarios
Prestaciones sociales extrasalariales no monetarias
Adiestramiento en Relaciones Humanas y Sensibilidad
Comunicaciones abiertas y bilaterales
Participación laboral en beneficios
Apoyo psicológico y sociológico
Es cierto que todos estos elementos son conductivos a un ambiente de trabajo positivo
pero su influencia se limita a incentivar la estabilidad, la antigüedad y la continuidad.
Cientos de experiencias estudiadas han llevado a la conclusión que la tarea misma y las
condiciones en las cuales se ejecuta pueden llegar a ser, por lo general, la fuente para
que cada persona encuentre los satisfactores que personalmente ha identificado
necesarios. La participación activa y decisiva en un desempeño exitoso y productivo
puede convertirse en el satisfactor individual de las necesidades de seguridad,
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pertenencia, egotismo y autorrealización. Es precisamente en la Función Gerencial de

Dirección donde el gerente encuentra los medios y los instrumentos para crear el
ambiente físico y ambiental apropiado para la emergencia natural de capacidades
individuales y los consecuentes impulsos hacia la satisfacción de las necesidades.

FREDRICK HERZBERG Y SUS TEORIAS MOTIVACIONALES

Este célebre psicólogo de la Universidad de Harvard ha efectuado numerosas
investigaciones y llevado a cabo variadas experiencias en gran número de empresas. Sus
teorías motivacionales muestran interesantes facetas que de alguna manera
complementan lo expresado por Maslow pero de una manera más expedita y de fácil
comprensión.

La Teoría del KITA

Herzberg traza una panorámica histórica de la forma en que los jefes han actuado para
tratar de obtener resultados a través de la gente, explicándola mediante la teoría del
KITA. Esta palabra es un anagrama de la expresión inglesa KICK IN THE ASS.
Traducida literalmente la frase dice PATADA POR EL CULO. La razón para escoger
tal nombre estriba en que la historia nos muestra una tradicional manipulación
motivacional que desde tiempos inmemoriales ha venido ejerciendo quienes detentan
posiciones de poder y autoridad basada en el castigo físico real o implícito. Herzberg
engloba el KITA en tres etapas históricas en las cuales la forma de aplicar el KITA ha
venido variando.
Kita Físico Negativo
Se trataba de la aplicación directa del castigo corporal físico mediante la flagelación, el
aherrojamiento, el encierro, la privación y hasta la muerte. La mano de obra era
esclavizada o sometida a la voluntad del amo y debido a su abundancia relativa se le
consideraba desechable. Se le abandonó al percatarse los “amos” que

Era poco elegante

Se contrapone a la Imagen Benevolente del “amo”
Estimula el Sistema Nervioso Autónomo
El hombre nos puede devolver el KITA

Kita Sicológico Negativo

Al irse convirtiendo en inaceptable desde el punto de vista social el kita físico negativo,
los jefes, conservando la filosofía del castigo como elemento motivacional básico,
definieron nuevas conductas para obtener los resultados apelando al temor a la
incertidumbre y al hambre. Ahora se le amenaza con el ostracismo, el despido y otros
castigos similares. Este KITA reinó durante siglos, casi hasta nuestros días.

Ventajas
La crueldad no es visible pues no deja marcas corporales
Constituye una fuerza inhibidora
Existe poca probabilidad de reacción física

Desventaja
La gente se cansa y nos aplica un castigo: se ausenta o se va

Kita Sicológico Positivo

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A mediados del siglo veinte se comenzó a notar un fenómeno en las empresas que fue
alcanzado grandes proporciones en casi todos los países con cierto grado de desarrollo
industrial. Este fenómeno social se manifestó en parte en un fuerte desplazamiento de la
gente desde las zonas rurales hacia los centros urbanos.
Por otra parte el ausentismo laboral adquirió visos catastróficos al llegar a niveles de
hasta 20 y 30% de la fuerza laboral y finalmente, la otra cara del fenómeno social era
una altísima rotación de personal.
En una empresa industrial de la región central de Venezuela que contaba con una
plantilla de 451 trabajadores, se llegó a contratar 456 en un año, una rotación superior al
100%. Los costos de mano de obra subieron como espuma y afectaron de tal manera los
precios que la competitividad de las empresas casi se esfuma, obligando al Estado a
introducir el control de precios y los subsidios. Ante esta realidad, la gerencia descubre
que el kita psicológico negativo ya no funciona; más bien se ha convertido en algo muy
inconveniente y peligroso. Entonces irrumpe con fuerza una inversión de la vieja Escala
de Castigos y Recompensas para convertirse en una Escala de Recompensas y Castigos.
Se reinventa la imagen del burrito y la zanahoria. Como el burrito no se mueve a pesar
de los fuetazos, entonces colocamos una zanahoria guindando de una vara frente a sus
ojos. El ofrecimiento de recompensas salariales y jerárquicas se erige como el gran
impulsador de la motivación.
En resumen podemos decir que los Kita Negativos se asemejan a una violación mientras
que el Kita Positivo se parece a una seducción. Pero tanto la violación como la
seducción no son conductivas a una relación duradera y mutuamente productiva. De ahí
la importancia de basar la estrategia motivacional en un contexto realista que no
convierta a los gerentes y a los subordinados en manipuladores y manipulados. La
combinación de la Escala Jerárquica de las Necesidades, de Maslow con la Teoría de la
Dupla de Factores Higiénicos y Motivacionales de Herzberg ha demostrado ser una
herramienta muy productiva en la generación y fortalecimiento de ambientes físicos y
conceptuales en los cuales emejan y rindan sus frutos la iniciativa y la creatividad del
hombre.

TEORIA DE LA DUPLA DE FACTORES

De acuerdo con el planteamiento de Fredrick Herzberg, la motivación está compuesta
por dos grupos de factores: Higiene y Motivación. La presencia, ausencia,
adecuadibilidad o inadecuabilidad de esos factores inciden determinantemente en el
comportamiento y en el clima organizacional y, por ende, en la eficiencia, la eficacia, la
productividad y la rentabilidad globales de la empresa.

Los Factores Higiénicos

Estos factores conciernen específicamente al ambiente de trabajo e incluyen aspectos
tales como,
la compañía las relaciones interpersonales
sus políticas y su administración el sueldo o salario
el tipo de supervisión ejercida sobre las prestaciones sociales
los subordinados en el trabajo el status y
las condiciones de trabajo la seguridad

Estos factores no favorecen la motivación hacia el logro pero sin ellos se produce la
insatisfacción.

Los Factores de Motivación

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El segundo grupo de factores proviene de impulsos interiores de la gente e involucra a

los siguientes aspectos de la tarea,

logro crecimiento
reconocimiento identificación con la tarea misma
desarrollo

La idea de Herzberg estipula que el lugar de trabajo debe convertirse en el satisfactor de

ambos factores simultáneamente, pues como lo muestra el modelo conceptual anexo,
podemos encontrar en una organización

1. trabajadores insatisfechos 3. trabajadores desmotivados y

2. trabajadores satisfechos 4. trabajadores motivados

Sin embargo, aunque es difícil que encontremos trabajadores insatisfechos-motivados si

podemos descubrir muchos satisfechos-desmotivados. La combinación deseable es a
todas luces la presencia de trabajadores satisfechos y motivados. El gerente está
obligado a tratar a la gente de la mejor manera posible para evitar la insatisfacción y
emplear a la gente en forma tal que cada uno pueda alcanzar el reconocimiento, el
interés y la responsabilidad como expresión de su crecimiento y desarrollo en el trabajo.
Señala Herzberg que en muchos países, hace 50 años, las necesidades básicas que un
trabajo contribuía a satisfacer se referían a comida y protección ambiental. Hoy la
mayoría de las familias incluyen en ese rubro cosas como automóvil (necesidad básica
de transporte), televisión (necesidad básica de recreación), entre otras. El aspecto de
seguridad asume una preponderancia relativa. El perforador petrolero se inclina por
grandes ingresos en un ambiente peligroso.

Efectos sobre Grupos de Trabajo en el Ambiente Laboral

Otro tratadista del clima organizacional, Rensis Likert, ha descrito detalladamente como
los diversos estilos gerenciales influyen en el desenvolvimiento de los grupos dentro de
la organización. Aunque el ambiente laboral afecta a los individuos, su impacto en los
grupos de trabajo es mucho mayor puesto que si bien el individuo tiene ciertas
necesidades, sabe que no las podrá satisfacer si el ambiente laboral no logra cubrir las
necesidades grupales. El grupo de trabajo es la herramienta social a través de la cual el
individuo adquiere en gran medida sus opiniones, actitudes, metas e ideales. Es así
mismo una de las fuentes esenciales de disciplina y control social. Por lo tanto, el
ambiente laboral o clima organizacional influye en los grupos de trabajo puesto que

1. afecta la moral del grupo

2. determina la factibilidad del logro de los objetivos grupales establecidos por la
organización
3. incide en el grado de cooperación
4. impulsa al grupo a dar lo mejor de sí mismos
5. influye en la calidad de las relaciones humanas dentro de la organización
6. condiciona las relaciones entre sindicatos y patronos

CONCLUSIÓN
A usted amigo gerente, le corresponde formular la conducta gerencial que va a asumir
para cohesionar el grupo de subordinados de cuyos resultados depende, en forma que
pueda usted generar un clima organizacional propicio para la aplicación de esfuerzos
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eficientes, eficaces, productivos y rentables. Ese es el reto más importante que usted
enfrenta. Es importante también recordar que el gerente tiene que conocer bien a su
gente para determinar sus satisfacciones e insatisfacciones y para ello es necesario
mantener una comunicación abierta de diálogo, Ventana “D” de Johari. La
comunicación de doble vía es el único medio a nuestra disposición para ampliar el
conocimiento mutuo, Si los gerentes conocemos las inquietudes y los anhelos de
nuestros subordinados y estos a su vez, tienen claro los objetivos planteados y los
aspectos importantes tanto para la empresa como para nosotros los gerentes, entonces
disfrutaremos de un entorno propicio. La combinación de la mutua satisfacción y
motivación redunda en la creación de un ambiente apropiado para alcanzar altos niveles
de desempeño laboral y gerencial, donde la productividad será la característica
descollante.

LIDERAZGO
La mayoría de quienes estudian el comportamiento del hombre dentro de las
organizaciones concuerda en considerar a la capacidad para ejercer el liderazgo, la
cualidad gerencial por excelencia. El gerente capaz de ser un líder dentro de su grupo
tiene la mitad de la batalla ganada. Sin embargo, el rol de líder se ha visto desvirtuado
por un abuso y una interpretación errada de esa cualidad. Se ha identificado a muchas
personas como líderes solo porque disponen fortuitamente de algún grado de autoridad.
Esas personas son líderes impuestos y no necesariamente alcanzan una marcada
influencia conceptual en el grupo donde se desempeñan. De nuevo hacemos referencia a
la Real Academia Española para establecer un punto de partida en la discusión de tan
interesante tema. El término líder es un anglicismo proveniente de la palabra “leader” la
cual tienen varias acepciones, entre ellas: conductor, guía, dirigente, adalid y
adelantado. Los cinco vocablos identifican, en el ámbito humano, a quien conducen,
dirigen o llevan a varias personas hacia un destino acordado y preestablecido. Moisés
fue el guía del pueblo hebreo en el éxodo. El General Patton fue el adalid del Tercer
Ejercito norteamericano en la II Guerra Mundial. En este libro vamos a quedarnos con
LÍDER pues goza de utilización universal y eso le concede plena validez.

AUTORIDAD Y LIDERAZGO
Es indudable que la cualidad de líder implícitamente conlleva a tener autoridad sobre un
grupo formal o informal de personas. No obstante, un individuo puede tener autoridad
sobre el mismo grupo sin ser líder. En las organizaciones, los gerentes gozan de
autoridad sobre un grupo formal de subordinados pero en esa autoridad existen matices
muy significativos, pues su autoridad puede derivarse del...

1. cargo que ocupa

2. conocimiento y experticia que posee, o
3. respeto que los demás tienen respecto a sus opiniones

En el primer caso, la autoridad no le pertenece al gerente, se la ceden desde arriba en

préstamo o comodato mientras ocupa el cargo y así como se la dan, se la quitan. El
ámbito de ese tipo de autoridad se circunscribe a políticas, normas, etc., relacionadas
con la tarea. En el segundo caso, los subordinados le reconocen esa autoridad en razón
de las soluciones técnicas que el gerente aporta a los problemas operacionales. Esta
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autoridad del conocimiento ejerce más influencia que la del cargo, pero está limitada a
los temas técnicos.
Una apropiada combinación de ambos tipos de autoridad facilitará la eficiencia
gerencial. No obstante, el tercer tipo tiene connotaciones totalmente diferentes. Es una
autoridad que los subordinados conceden al gerente en función del valor que le
conceden a las opiniones y decisiones del gerente pues consideran que además de tener
un alto nivel de interés por los objetivos de la organización también se preocupa por los
problemas y las realidades de su gente. Es este tercer tipo el que convierte al gerente en
un líder, en un conductor eficiente y eficaz.
Los numerosos estudios efectuados sobre liderazgo nos indican que no existe una
tipología de características o cualidades personales específicas que configuren la
capacidad de liderazgo. También recalcan que en algún momento de su vida toda
persona ha actuado como líder dentro de un grupo, independientemente de tamaño,
clase, etc. La conclusión a la que se ha llegado es que el líder no nace, ni se hace pues es
el grupo quien lo hace. Nadie puede acercarse a un grupo y decir “soy su líder”.
Probablemente reciba una gran rechifla.
Millones de candidatos políticos fracasados son ejemplo de ello. Otra realidad del
liderazgo es que su durabilidad es relativamente corta, si bien puede repetirse.
Efectivamente, la historia nos muestra esta realidad una y otra vez. Los grupos,
estructurados o no, tienen cierto grado de informalidad tanto en su composición como
en su acontecer. Una nación es un grupo al cual pertenecemos por haber nacido en su
territorio, por herencia o por adopción. Esa pertenencia se refuerza durante el período
formativo por el cual pasa todo ser humano en la niñez, la infancia y la adolescencia.
Toda nación reconoce la necesidad de tener un líder y por lo tanto, cada cierto tiempo,
elige uno. Para evitar que un líder se convierta en un dictador, se limita su estadía en el
cargo. Cesar en el cargo por cumplirse su período no necesariamente le quita su carácter
de líder, aunque por lo general se ven obligados a hacerse a un lado, conservado su
carácter de guía informal.
¿Por qué un grupo escoge a una persona en particular como su líder en un
momento dado? La conclusión a la cual se ha llegado es que la característica
esencial de todo grupo es la presencia de objetivos comunes, lo cual, por cierto, es
la razón u origen del grupo. El grupo intuye que es imperativo tener orden y
disciplina para poder alcanzar ese objetivo y que necesita alguien que cohesione y
apoye decididamente las actividades del grupo. En ese momento, por una especie
de ósmosis intelectual inconsciente, buscan repuesta a la siguiente interrogante
¿quién tiene los conocimientos, habilidades, destrezas e interés en el objetivo como
para conducirnos hasta allá? Observen que el grupo no está interesado en definir
condiciones morales o éticas del individuo. Lo único que les interesa saber es si va
ser capaz de llevarlos adonde ellos quieren ir.
Analicemos dos casos históricos de la misma época: la II Guerra Mundial: Adolfo Hitler
y Winston Churchill.
Hitler se unió a un pequeño grupo de excombatientes de la primera guerra despechados
frente a la derrota.
Este grupo resentía el Tratado de Versalles y achacaba a los judíos el desastre militar.
Adolfo compartía a plenitud ambas ideas. Poco a poco los integrantes de ese grupúsculo
se fueron convenciendo de la conveniencia de cambiar de líder y después del “putsch”
de Munich, Hitler se convirtió en su líder. Liderazgo confirmado luego de editado el
libro “Mi Lucha” escrito por Adolfo Hitler en la prisión. En ese libro Hitler plasma,
aunque con pésimo estilo literario, los objetivos que tanto preocupan al grupo nazi. Si
bien, el partido nazi llega a recibir buena votación en elecciones, alcanza el poder
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gracias a combinaciones políticas con el viejo mariscal Hindenbrug, presidente de

Alemania. Al ser nombrado Canciller, su declarada oposición al Tratado de Versalles le
aporta el apoyo de los militares. Lo que convence a la mayoría del pueble alemán es la
importancia que Hitler concede a recuperar la gloria y el poderío de Alemania y a la
solución del problema de “lebensraum”, el “espacio vital”. La Alemania de entonces
estaba sobrepoblada en comparación con los países del este y tenía graves problemas de
suministro de alimentos pues la tierra arable no tenía capacidad para producirlos. El
argumento señalaba que en el este, en las estepas entre Polonia y Ucrania, existían
grandes extensiones inhabitadas e improductivas. Los nazis alegaban que la solución al
“espacio vital” se encontraba en esas tierras. Sin embargo, el liderazgo de Hitler
empieza a decaer al ir percatándose el pueblo alemán que no ha sido capaz de cumplir
con la solución al “espacio vital” a pesar del enorme precio pagado en vidas y
sacrificios. Esa pérdida de liderazgo empieza a manifestarse en 1942 y culmina con el
abandono de sus compañeros en Abril de 1945. El rol de líder se lo quitan los mismos
que se lo dieron.
El segundo caso, Winston Churchill, tienen una historia diferente. Durante la primera
guerra, Churchill se desempeñó como Primer Lord del Almirantazgo, es decir jefe de la
Marina Inglesa, orgullo y bastión de ese país. El liderazgo de Winnie, como lo llamaban
los marinos, es indiscutible. Pero acabada la guerra, Churchill pasó a ser un oscuro
parlamentario que parecía no tener otro tema que la guerra. No vamos entrar en detalles
sobre esos años aunque recomiendo la lectura de sus obras y biografía. El pueblo inglés
tenía una obsesión por la paz pues no querían volver a pasar por las dificultades vividas
entre 1914 y 1918 y sus consecuencias.
En los años treinta gobernaba como primer ministro sir Neville Chamberlain, un muy
hábil político distinguido precisamente por su afán de mantener la paz tan ansiada por
los súbditos británicos. Ante las amenazas y agresivas actuaciones de Hitler,
Chamberlain se esfuerza por negociar una fórmula que permita a Alemania integrar en
una sola nación a todas las poblaciones de origen germánico y que a cambio exista paz
entre Alemania y el occidente de Europa. Tras la reunión con Hitler en Munich, en la
cual junto con Daladier (primer ministro francés) sacrifica a Austria y a
Checoslovaquia, Chamberlain regresa a Londres y en la
escalerilla del avión pronuncia una célebre frase “Peace in our time, that´s what I have
achieved for you” (Paz en nuestro tiempo, eso es lo que he conseguido para ustedes). A
todas estas, nadie quiere oír hablar del peleón de Churchill quien reclama la
construcción de aviones y buques de guerra así como el entrenamiento de soldados y
marinos para hacer frente a la guerra que pronostica.
A pesar de todos los esfuerzos de Chamberlain, Hitler está empeñado en alcanzar sus
objetivos y el 1º de Septiembre de 1939 invade a Polonia tras la firma un tratado de no-
agresión con Rusia. Dado que Inglaterra y Francia son garantes de la soberanía polaca,
no les queda otro remedio que declarar el estado de guerra con Alemania. De pronto, el
objetivo de mantener la paz desaparece, ahora lo que interesa es ganar la guerra.
Ahora se dicen ¿dónde está el carajito ese que siempre se preocupaba de esta guerra? Y
el pueblo inglés, le quita a Neville Chamberlain su liderazgo y se lo confiere a Winston
Churchill quien solo promete “dolor y lágrimas hasta la victoria final”. Hay que
entender que la legislación británica permite cambiar al primer ministro sin necesidad
de elecciones cuando en el parlamento se pierde una moción de confianza. El liderazgo
de Churchill durante la guerra es impresionante pues se expande y se riega por todos las
naciones beligerantes y neutrales, excepto, como es lógico, en Alemania, Italia y Japón.
El seis de mayo de 1945 los aliados vencen a los nazis y termina la guerra en Europa.
La popularidad de Churchill en Inglaterra es extraordinaria, nunca nadie ha alcanzado
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ese nivel de querencia. Como típico político inglés, Churchill considera que ya no se
justifica el Gabinete de Guerra de laboristas y conservadores y convoca elecciones
generales. Un mes más tarde, Junio de 1945, Churchill sufre una aparatosa derrota en
las elecciones. Todo el mundo se asombra y se pregunta que ha pasado. Nada.
Simplemente han cambiado los objetivos de los británicos. Ganar la guerra ya se logró y
dejó de ser importante. Ahora necesitan reconstruir su devastado país y para ello
escogen un nuevo líder que los lleve a su nuevo destino.
Estos dos emblemáticos casos nos muestran que el liderazgo se concede solo en razón
de los objetivos del grupo y que las condiciones morales o éticas no son necesariamente
importantes en la selección del líder. La otra conclusión nos lleva a pensar que una vez
alcanzado un objetivo, el grupo se plantea nuevos rumbos y en función de ellos escoge a
un nuevo líder, aunque sigan teniendo afecto y respeto por el anterior. Los pueblos,
aunque sean muy agradecidos, no renuevan liderazgos en función del pasado sino del
futuro.

LA CUADRICULA GERENCIAL
Entre los diversos modelos explicativos del liderazgo la Teoría de Blake & Mouton es
indudablemente la mas conocida y permite al gerente estudiar su propio estilo en la
conducción del grupo de trabajo. La teoría parte de establecer cinco estilos básicos de
gerencia mediante la medición, dentro de una escala del 1 al 9, de dos grados de
preocupación inherentes al cargo de gerente. La primera es la preocupación por la
producción.
Recordemos que en gerencia producción involucra cualquier sistema y/o proceso
establecido para la obtención de un resultado valioso en la consecución de los objetivos
organizacionales. En consecuencia, entendemos la emisión de un documento (factura,
recibo, etc.) o de un bien, tangible o intangible, como un resultado y a las acciones
ejecutadas para obtener ese resultado se le identifica genéricamente como producción ya
que el resultado es el producto de ese conjunto ordenado y sistemático de acciones. Por
lo tanto el grado de interés o empeño mostrado por un gerente en asegurar el resultado
tangible o intangible es su grado de preocupación por la producción.
La segunda área de preocupación que se mide en un gerente es la preocupación por la
gente. Esta área se refiere al interés mostrado por el gerente respecto a generar el
ambiente físico y conceptual apropiado para satisfacer las necesidades y el bienestar de
su gente, así como su integración al esfuerzo productivo. Los aspectos a medir incluyen
tanto las cuestiones salariales, contractuales, seguridad, protección, capacidades, etc.,
como los aspectos intelectuales y emocionales de cada uno de los integrantes de su
grupo de subordinados, directos e indirectos.
Todos sabemos que a los gerentes medios y de primera línea no les compete establecer
niveles o compromisos salariales o contractuales pero si se les pide involucrarse
activamente en gestionar y asegurar el cumplimiento de las obligaciones contractuales
de la empresa para con el personal a nuestro cargo. Ya alguien señaló una vez que a
final de cuentas la gerencia media y supervisora es un intermediario que ejerce una
doble representación. Por una parte representa los intereses y objetivos de la empresa
frente al grupo de trabajo mientras que por la otra representa los intereses y objetivos de
la mano de obra frente a la empresa. El drama gerencial es aplicar el máximo esfuerzo
en ejercer correcta, adecuada y apropiadamente ambas representaciones. En el fondo,
Blake & Mouton intentan medir con su Cuadrícula Gerencial ese doble empeño.

La Preocupación por la Producción

87

Al medir el grado de preocupación por la producción, el continuado nos muestra en un

extremo el grado mínimo (1) de preocupación. Se trata de un gerente que está
convencido que la producción, debido a su carácter esencialmente repetitivo, termina
por cuidarse por sí sola. Quizás los resultados apenas alcancen un nivel meramente
aceptable (límite inferior de tolerancia) pero “así son las cosas” y tratar de mejorarlas
incluye un cierto riesgo que teme asumir. Es preferible no “mover la mata”. En el otro
extremo del continuado, encontramos al gerente (9)) que a toda costa desea alcanzar el
máximo resultado posible, incluyendo alcanzar o superar el límite superior de
tolerancia, a veces más en lo cuantitativo que en lo cualitativo. En el medio se ubica un
gerente (5) que manifiesta su preocupación por la producción en forma moderada y
quien trata de alcanzar los objetivos presupuestados, manobriando de manera que ese
justo medio sea la norma y no la excepción.

La Preocupación por la Gente

Como en toda comparación cuantitativa de dos parámetros, es imprescindible que
ambos sean equivalentes pues de lo contrario estaríamos comparando manzanas contra
peras y eso no es analíticamente válido. En consecuencia, al medir el grado de interés
gerencial por la gente, los grados están equiparados con la preocupación por la
producción. Por lo tanto, el grado 1 es indicativo del mínimo interés por el bienestar del
personal pues se parte del punto de vista que la empresa, globalmente, se ocupa de esas
cuestiones en función de las obligaciones asumidas y el gerente medio considera que
tales aspectos no forman parte de su trabajo.
Cualquier situación anormal o atípica en cuestiones que atañen al personal es de
inmediato delegada al departamento correspondiente para que tomen las decisiones que
juzguen pertinentes o actúa apegado al Manual de Procedimientos. Este mínimo grado
refleja una típica aversión a involucrarse en cuestiones que pueden ser conflictivas y
que conllevan un riesgo a cuyas consecuencias se le teme. A todas luces ese grado
mínimo identifica un fuerte sentimiento de inseguridad y en algunos casos parece ser un
refugio emocional.
En el grado 9 de preocupación por la gente ubicamos a gerentes que se identifican con
los problemas de la gente y quienes de alguna manera han llegado a la conclusión de
constituir el factor humano el elemento en el cual hay que centrar los esfuerzos y la
atención para alcanzar máximos niveles de eficiencia, eficacia y productividad. Claro
que muchos gerentes presentan un altísimo interés (9) por el bienestar económico,
intelectual, emocional y social de la gente que trabaja con ellos, pero lamentablemente,
debido a una subyacente afiliación a la “Teoría X” de McGregor, es probable que el
interés mostrado se refiera solo al bienestar económico o, en el caso de una afinidad con
la “Teoría Y”, se limite a lo emocional y social. En este caso el interés es intermedio
(5).

ESTILOS DE LIDERAZGO CUADRÍCULA GERENCIAL

BLAKE & MOUTON

GRADO DE IMPORTANCIA DE LA 1/9

GENTE LA GENTE ES LO IMPORTANTE
9 9/9
8 AMBOS SON IMPORTANTES
7 5/5
6 4
5 3
88

2 LA PRODUCCIÓN ES LO
1 IMPORTANTE
INVOLUCARSE ES PELIGROSO 9/1
1/1 123456789

GRADO DE IMPORTANCIA DE LA PRODUCCIÓN

LOS ESTILOS EN ACCION

La clasificación de los gerentes con base a la cuadrícula gerencial de Blake & Mouton
es la expresión numérica de la combinación de interés o preocupación por cada uno de
los segmentos. El primer guarismo es el relacionado con su interés por la producción
mientras que el segundo refleja su preocupación por la gente.
9/1
El gerente calificado como 9/1 piensa que dentro de una organización la producción es
de prioritaria importancia y que por consiguiente el gerente tiene que centrarse en la
solución de los problemas que atañen a ese aspecto. Estima que los problemas de la
gente deben ser solucionados por ellos mismos y la obligación de la empresa se limita a
compensar adecuadamente el desempeño de ellos en el trabajo. A la empresa se viene a
trabajar y para eso se le paga y se le paga bien. Por lo general el 9/1 considera que las
relaciones entre los empleados y la empresa deben ser manejadas exclusivamente por
los especialistas, por lo tanto cualquier conflicto es referido de inmediato al
departamento respectivo o mediante la imposición de castigos. La clasificación no
necesariamente implica un trato despiadado o inmisericorde pues muchos 9/1 son firmes
pero justos aunque siempre exigentes, ya que este tipo de gerente estima que el hombre
debe ser capaz de rendir lo esperado. Por lo general, observamos una correlación entre
el 9/1, la ventana comunicacional (Johari) tipo
“A” y la filosofía “X”.
1/1
Este comportamiento gerencial no es producto del carácter o de la personalidad del
individuo. La experiencia nos indica que el estilo es una especie de refugio para
personas que han vivido situaciones conflictivas al afiliarse a estilos extremistas.
Probablemente sus inicios gerenciales lo ubicaron en el 9/1 al modelar su estilo a formas
aprendidas por modelaje de quienes de alguna manera ejercieron autoridad sobre él. La
utilización de ese estilo puede haberle originado muchos aprietos con la gente, lo cual se
tradujo en críticas de niveles gerenciales superiores. Al no haber analizado la causal de
sus problemas, concluye que le conviene modificar su estilo y parcializarse hacia la
gente, convirtiéndose en un gerente 1/9. Ahora, si bien ya no enfrenta conflictos con la
gente, si tiene dificultades con la producción y vuelve a recibir críticas. Esta aparente
incongruencia le confirma que existe un conflicto natural entre la gente y la producción:
que los intereses de ambos están contrapuestos y que el conflicto no es manejable. Se
convence que lo mejor es no comprometerse mucho ni con la producción ni con la
gente. La correlación del 1/1 es clara con una ventana “C” y su afiliación filosófica
tiende más bien hacia la XX. Hay algo curioso, en las organizaciones estudiadas por
Teleometrics, los gerentes 1/1 casi siempre tenían como segundo en el mando a un 5/5.
Esta realidad puede ser derivación expresa de no desear involucrarse con la
problemática de gente y producción y como verán mas adelante, el 5/5 es un
lugarteniente de primera para evitarle los conflictos.

1/9
89

Es la otra cara de la moneda del gerente 9/1. Aunque no lo parezca, cree lo mismo que
el 9/1 y el 1/1: acepta como inevitable la presencia del conflicto natural entre los
intereses de la gente y los objetivos de la producción. Pero al contrario del 9/1, piensa
que si soluciona los problemas de los subordinados, éstos se encargarán de solucionar
los problemas de la producción. Está convencido que si el hombre recibe de la empresa
no solo las contraprestaciones que le corresponden sino así mismo afecto y
consideración, habrá un entorno propicio, para el desempeño aceptable. Muchos de mis
alumnos calificaron este tipo de gerente como
“gallina clueca” pues pareciera que su única preocupación es “cuidar de sus polluelos”.
Se ocupa casi exclusivamente de proporcionarle a su prole los factores higiénicos de los
que nos habla Frederik Herzberg.
En este caso, la correlación del 1/9 es con una ventana tipo “B” y con la filosofía YY.
La productividad no es lo más resaltante del grupo dirigido por el gerente 1/9 aunque
rara vez se presentan complicaciones laborales.
La aceptación que el grupo dispensa al gerente 1/9 no siempre es acompañada por un
marcado respeto a sus opiniones.
5/5
Una característica sobresaliente en los gerentes que asumen este estilo, es su tendencia a
la negociación. Igual que todos los anteriores, este gerente acepta la existencia del
conflicto natural entre los intereses de la gente y las necesidades de la producción, pero
recalca que ese conflicto es manejable actuando con moderación .Su filosofía le indica
que en ciertas oportunidades la producción tiene que ceder ante la gente pero que a su
vez, en muchas otras, la gente debe acoplarse y adaptarse a las exigencias de la
producción. Los estudios efectuados nos muestran una clara tendencia hacia ese estilo
en gerentes graduados en escuelas de administración e ingeniería industrial que se
identifican con los postulados que respecto a la concepción de gerencia se difunden en
las Universidades de Harvard, Northwestern. M.I.T. y Stanford, pues las técnicas
gerenciales enseñadas en esos centros reconocen tácita pero no explícitamente la
factibilidad del conflicto y enfatizan la importancia de la capacidad de negociación
como una habilidad o destreza desarrollable. La comunicación entre el gerente 5/5 y su
grupo es abierta pero con cierta superficialidad, sin amplitud ni profundidad. Muchos de
estos gerentes se afilian a una creencia XY aunque también encontramos unos cuantos
YX. Por lo general, los gerentes 5/5 tienden a dar mas énfasis a los factores higiénicos
que a los motivadores, precisamente por prestarse fácilmente a ser objeto de
negociación e intercambio.
9/9
Claro que en la actualidad los gerentes están aceptando cada vez mas la concepción de
ser el factor humano el aspecto clave en la productividad y en la rentabilidad. El costo
de la mano de obra puede llegar a convertirse en un componente con fuerte incidencia
en la cometividad, lo cual es fundamentalmente cierto en el sector de los servicios.
Aquel gerente que centra su actuación en crear el ambiente físico y conceptual más
propicio para el desarrollo y aplicación de la creatividad y la inventiva humana en el
mejoramiento contínuo de los procesos productivos, verá plenamente recompensado su
énfasis en satisfacer tanto las necesidades de la producción como de la gente. El criterio
sustentado por este tipo de gerente está basado en una cohesionada interrelación entre
ambos cruciales elementos del entorno empresarial pues considera que los objetivos
individuales y las metas empresariales no están necesaria e irremediablemente en
conflicto sino que se complementan. En la cuadrícula identificamos a este gerente como
un 9/9 y su comunicación se distingue por escuchar mucho y hablar también mucho,
ventana “D”. Su filosofía se encuadra en la “Y”. Procura que los logros
90

organizacionales promuevan la satisfacción tanto de los factores higiénicos como los

motivadores de alto nivel.
La mayoría de los investigadores y tratadistas del tema concuerdan en que alcanzar pero
sobretodo, mantener ese nivel de estilo es algo realmente difícil y los estudios de
Teleometrics señalan una casi total ausencia de este tan especial gerente. Sin embargo,
todos pensamos que cualquier gerente capaz de adaptar su estilo a la gente que
supervisa y que no fundamenta su forma de dirigir en prejuicios o ideas preconcebidos,
se aproxima a ese nivel. La Teoría de la Distribución Normal explica con gran claridad
que toda población, al ser medida contra cualquier parámetro, muestra que entre 75 y
85% de los integrantes se encuentra dentro del rango de lo normal. Entre un 5 y un 10%
se ubica en cada extremo, es decir que se sitúa anormalmente por encima o por debajo
del rango normal.
Cuando a usted le efectúan pruebas o exámenes clínicos, el analista de laboratorio aplica
la Distribución Normal al reportar los resultados al médico. En consecuencia, dentro de
un grupo de trabajo, la mayoría de
las personas actúa de acuerdo a los planteamientos “Y” de McGregor y se desempeña
mejor y alcanza mayor
rendimiento cuando se encuentra satisfecho y motivado (Herzberg) o cuando el entorno
le convence de que
puede y que va a beneficiarse (Vroom). Sin embargo, debemos reconocer que existen
personas que responden
mejor cuando están sometidos a la presión y la disciplina impuesta, mientras que a otros
pocos “ni con el
pétalo de una rosa”. Estas realidades han conducido a la conclusión que el gerente más
eficiente y eficaz es
aquella persona capacitada para comportarse como un 9/1 o como un 1/9 cuando las
circunstancias lo exigen
manteniéndose, no obstante, en el cuadrado superior izquierdo de la cuadrícula.
Jerry Hall, a quién ya hemos citado varias veces, expresó una vez que su gerente
predilecto sería un hombre
que actuara entre un 7/5 y un 9/7. Mi experiencia personal en numerosas empresas me
inclina a pensar que el
gerente productivo es alguien capaz de entender a su gente y conformar un equipo
resuelto y entusiasta
dedicado a la solución de los problemas en un empeño común para alcanzar los
objetivos que la organización
se ha planteado; que no se ocupa solo de empujar y presionar a sus subordinados sino
que es consciente de la
importancia de brindar apoyo y cohesión al espíritu de equipo, siendo al mismo tiempo
un gran comunicador,
un líder y un solucionador de problemas.
Apuntes sobre el Conflicto
El examen detallado de la Cuadrícula Gerencial nos presenta una panorámica en la cual
varios de los actores
principales asientan su actuación en la existencia de un conflicto de intereses entre la
gente y la producción.
Es lógico que como asesor en el campo del clima y el comportamiento organizacional
estoy obligado a
reconocer que he constatado en varias empresas la existencia de ese conflicto. Sin
embargo, también debo
91

reconocer que desde tiempo inmemorial los hombres y la inmensa mayoría de los
animales descubrieron la
necesidad y la importancia de la convivencia y de contar con líderes que contribuyeran a
esa convivencia.
Maslow, McGregor, Herzberg, Vroom y muchos otros se han limitado a retratar en
Teorías Científicas y
Académicas algo que la historia nos ha venido diciendo una y otra vez: el éxito siempre
ha dependido del
trabajo en equipo.
Las grandes civilizaciones antiguas nacieron, se desarrollaron y permanecieron mientras
se mantuvo esa
cohesión conceptual y objetivista entre dirigentes y dirigidos. Tan pronto apareció en
cada una de ellas el
divorcio producto de la transición del liderazgo al autoritarismo, del nosotros al yo, cada
una de esas
78
civilizaciones se desmembró y desapareció de la sociedad de naciones. Cuando los
grupos son incapaces de
establecer nuevas y más retantes metas comunes tan pronto alcanza las anteriores,
entonces ya el grupo no
tiene razón de ser. El liderazgo del gerente moderno debe estar representado por una
continua renovación de
objetivos significativos cuyo logro represente la factibilidad individual de encontrase a
sí mismo gracias a la
comunidad de esfuerzos y oportunidades.
Volviendo al conflicto, muchos especialistas en el comportamiento organizacional
consideramos que ese
conflicto no es natural y que su presencia es mas una reacción que una condición sine
que non. La gente, por
naturaleza, es amistosa y tiene mucha fe y confianza en sus congéneres. Sin embargo,
los herederos
intelectuales de Carlos Marx, dentro de su concepción utópica de una civilización sin
diferencias sociales o
económicas, ante la enorme dificultad de homologar a los seres humanos por arriba,
escogieron el camino
más fácil de emparejarlos por abajo. Al eliminar las clases sociales y económicas
crearon dos clases políticas:
dirigentes y dirigidos. Como quiera que se le mire, en el mundo del comunismo
marxista siguen existiendo los
de arriba y los de abajo. La igualdad preconizada por la Revolución Francesa continua
siendo tan utópica
como la proclamada por la Revolución de Octubre. Tanto los seguidores como los
detractores de Marx y
Lenin, medran en el conflicto. En aras de esa igualdad, desde las alturas del poder
político y sindical se ha
creado y reforzado el conflicto partiendo de dos conceptos tremendistas, a saber:
i. DIVIDIR PARA REINAR, y
ii. EL FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS
Los estamentos políticos, al propagar la idea de las diferencias de clase aplicaron la
primera de esas filosofías,
92

recalcando la existencia de dos conglomerados artificialmente antagónicos: la oligarquía

y el pueblo. La otra
filosofía actúa por medio del control directo o indirecto de los instrumentos de
comunicación masiva para
ahondar las presuntas o reales diferencias políticas en la lucha por el poder. En esa
batalla política la empresa
y los trabajadores fueron convertidos en herramientas propagandistas. Los argumentos
utilizados son tan
contradictorios que es difícil determinar las inclinaciones partidistas. Por un lado se
autodenominan
defensores a ultranza de los indefensos mientras que por el otro proclaman el decisivo
papel que las empresas
juegan en el tan necesario y anhelado desarrollo económico. Todos los actores del
escenario político
pretenden beneficiarse de mantener y avivar la existencia del conflicto. Corresponde,
por lo tanto, a la
gerencia promover un entorno físico y conceptual donde queden excluidas, para ambos,
las perniciosas
consecuencias del conflicto.
79
LA TOMA DE DECISIONES
El área de acción del gerente que mayor impacto va tener en un desempeño exitoso es
sin duda alguna la toma
de decisiones. Llama la atención una cierta similitud entre el arte de la comunicación
humana y las decisiones.
En ambas la experiencia humana es avasalladora al demostrar una vez más y
fehacientemente que la
experiencia por si sola no genera conocimiento, habilidad ni destreza. De ser verdadero
el aporte de la
experiencia a la capacidad humana, todos nos distinguiríamos por una formidable y
productiva interrelación,
ausencia de malos entendidos y apacible entendimiento entre todos los seres humanos e
indudablemente,
nuestras decisiones serían tan buenas que no incurriríamos en los errores tan comunes
que complican la vida
en todos nuestros ambientes. Afortunadamente, igual que en la comunicación, la
habilidad y la destreza en la
toma de decisiones son cualidades desarrollables.
Hace muchos años, el mundo científico reconoció que en el ámbito humano la verdad
absoluta es algo
relativo y que la inteligencia es una capacidad desarrollable. La definición
universalmente aceptada hoy nos
dice que inteligencia es la capacidad de emplear la información para resolver problemas
y no simplemente
absorber conocimiento. Son innumerables los estudios y experimentos efectuados en
prestigiosas
universidades de Estados Unidos, China, Inglaterra, Israel, Uruguay luego de las
actividades desarrolladas en
el Programa Familia de Venezuela y similares de Méjico y California. Estos estudios
han rendido prueba
93

suficiente de la factibilidad de desarrollar la inteligencia en niños y adolescentes. Desde

los tiempos del
Príncipe Sidaharta, Buda El Iluminado, ya se reconocía una realidad humana: el error.
La filosofía religiosa
cristiana también lo reconoce en la celebre expresión latina: ”errare humano est”. Existe
un refrán muy
expedito: “el hombre es el único animal que se tropieza dos veces con la misma piedra”.
La interpretación
obvia es que por alguna razón el hombre no aprendió nada la primera vez que se
tropezó..
Creo sinceramente que la experiencia es una extraordinaria fuente potencial de
conocimiento, de mucho
conocimiento, pero no es aprendizaje por sí misma. También es cierto que la práctica
ordenada y sistemática
genera habilidad y destreza. La experiencia puede ser una excelente maestra pero los
hombres no siempre
hacemos caso o prestamos atención a los maestros. Los muchos años estudiando la
conducta y el
comportamiento gerencial y organizacional me han llevado a pensar que el ser humano
no deslinda con
claridad los distintos ambientes en los cuales se desenvuelve. Lo que vive en su
ambiente familiar o en el
social afecta indefectiblemente su actuación en el laboral. Por lógica, lo inverso también
es una realidad pues
todos esos ambientes son sistemas organizacionales. En todos existen jerarquías,
niveles, políticas, normas y
procedimientos. En cada uno de ellos, hombres mujeres y niños asumen la
responsabilidad de producir
determinados resultados aceptables para otros. He encontrado casos curiosos de
gerentes cuyas decisiones en
el trabajo no concordaban con las decisiones tomadas en el hogar o en su entorno social
respecto a situaciones
similares. Esto sugiere una visión filosófica o conceptual diferente del problema según
el ambiente en el cual
hay que tomar la decisión.
El hombre no tropezará de nuevo con la misma piedra si analiza la experiencia vivida.
Si se limita a vivir la
experiencia, a lamentarla y buscar algún culpable, no aprenderá; pero si descubre
mediante el análisis la causa
de haberse tropezado y si llega a determinar lo que debe hacer en el futuro, entonces
evitará volver a
tropezarse. Por lo tanto, debemos llegar a la conclusión que el verdadero aprendizaje
está en el análisis de las
experiencias. Necesariamente debemos aceptar que las experiencias desagradables no
siempre tienen efectos
negativos ni que las agradables sean siempre positivas. Las cosas agradables de la vida
son ilegales,
inmorales o engordan reza un conocido refrán y no deja de tener cierto grado de
realismo. Pero si no
analizamos el asunto no podemos calificarlo. Aclaremos lo que entendemos por análisis.
94

Por esencia, análisis es la comparación entre un hecho y otro u otros para determinar las
variaciones o
diferencias entre esos hechos, así como las causas y efectos de tales variaciones.
También implica el estudio
de lo real versus lo deseable o el cotejo de los orígenes y consecuencias de una
experiencia con los de otra.
¿Es probable que el valor asignado a cada componente humano del problema sea
distinto en un ambiente
determinado? ¿Tendrá ese valor alguna relación con los objetivos establecidos debido al
origen, imposición
en un caso, tradicional en otro y consensual en el tercero? El asunto es demasiado
complejo para tratar de
dilucidarlo aquí y ahora. Sin embargo y eso es lo importante, el propósito del análisis en
el proceso de toma
de decisiones es idéntico en todo caso: encontrar vías para solucionar problemas.
Organizacionalmente,
80
definimos el término PROBLEMA como la existencia de una situación anormal o
atípica, la existencia de un
conflicto o la imposibilidad de alcanzar algo deseado.
Los humanos comenzamos a enfrentar la toma de decisiones apenas despertamos cada
día: ¿me levanto o sigo
durmiendo? Reconozco que es un “problema” o conflicto intrapersonal, relativamente
inconsecuente pero lo
cierto es que iniciamos nuestro día con una decisión. Los siquiatras y sicólogos nos
hablan de tres niveles de
la psiquis: Inconsciente, Subconsciente y Consciente. En el primer nivel, la
Inconsciencia, nuestras decisiones
son producto de nuestra naturaleza y se relacionan fundamentalmente con la
supervivencia. En el siguiente
nivel, las decisiones tomadas representan respuestas aprendidas a la presencia de
estímulos reconocidos y
repetitivos en nuestro diario quehacer. Todas las otras decisiones caen entonces en el
nivel de la conciencia.
Es el nivel donde el camino a seguir no es claro pues no se trata de intempestivas o
inesperadas amenazas a
nuestro bienestar físico básico ni de circunstancias normales y previsibles de nuestra
realidad humana. Las
decisiones son respuestas específicas expresamente diseñadas para modificar radical y
satisfactoriamente la
situación.
Dentro de las organizaciones, las repuestas del Inconsciente no son gerenciables aunque
si evitables. En
cambio, las respuestas del Subconsciente, las repuestas aprendidas, juegan un
importantísimo papel,
especialmente en el área operativa. Ya discutimos los principios protagonistas de la
Segunda Revolución
Industrial y su máxima de “igual método, igual condición, iguales resultados”. La
entronización de métodos y
95

procedimientos estándar exige adiestrar al ser humano para que conozca, entienda y
acepte la presencia de un
grupo de estímulos visuales, audibles o táctiles y como consecuencia ejecute de una
manera ordenada y
precisa una serie de movimientos y actos en respuesta a tales estímulos. A mayor grado
de repetibilidad de las
tareas, mayor la necesidad de obtener respuestas subconscientes. En el hogar, recibimos
ese mismo
adiestramiento, no siempre bien administrado, respecto a los denominados hábitos como
la higiene bucal y
corporal, los alimenticios y los modales. En la escuela ocurrió algo muy similar pues al
fin y al cabo también
es una organización en todo el sentido de la palabra aunque en este caso, los alumnos
son el material objeto de
transformación y, simultáneamente, parte integrante del proceso transformador. En este
contexto, el papel de
la gerencia es diseñar, enseñar, inducir y motivar esa conducta para el logro repetitivo,
cualitativo y
cuantitativo, que está planteado. Los gerentes tienen a su disposición textos, manuales y
expertos en este
campo del adiestramiento en el trabajo. En esta obra, nuestro interés se centra
exclusivamente en estudiar las
repuestas conscientes, a las cuales denominamos repuestas informadas. Tal
denominación proviene que las
soluciones a los problemas deben estar basadas en información y no en mecanismos de
defensa del ego, o la
presunción de causas.
CAUSA Y EFECTO
Una de las leyes físicas de amplia aplicación en la industria estipula que “a toda acción
corresponde una
reacción”. Con base a esta ley, se formuló la Teoría de Causa y Efecto, cuyo enunciado
señala que
a) todo efecto tiene, al menos, una causa
b) toda causa genera efectos
c) los efectos incontrolados se convierten en causa de otros efectos
Las causas pueden ser de varias clases
1. única y directa
2. conjuntas y directas
3. concadenadas e indirectas
Causa Única y Directa
Esta relación causa-efecto se presenta en situaciones muy simples en las cuales el
vínculo es claramente
obvio. Un golpe, dolor. Pero esa relación simple única y directa ocurre muy pocas
veces, sobre todo en el
ambiente operacional e industrial. Así como no puede haber fuego sin la presencia
simultánea de calor,
combustible y oxígeno, tampoco puede producirse un accidente sin la presencia
simultánea de una condición
insegura y de un acto inseguro. Veamos el caso de un resbalón en un piso mojado.
Pareciera un ejemplo de
96

causa única y directa. Sin embargo, aunque no pudiéramos eliminar la condición

insegura, piso mojado, si
podemos controlar el acto inseguro de caminar sin precauciones. Las condiciones por si
solas no producen
accidentes y tampoco, por sí solos, los actos inseguros.
Causa Conjunta y Directa
81
El ejemplo anterior de piso mojado y resbalón, es un típico ejemplo de este tipo de
relación causa-efecto. La
relación se presenta cuando concurren simultáneamente dos o más causas, con o sin
interrelación. Hay un
aspecto que debemos resaltar, las causas pueden presentarse por acción o por omisión.
Pueden ser condición,
circunstancia o acto. En el caso del resbalón tenemos una condición y un acto pero
también puede haber
concurrido, una circunstancia, la Lluvia. Y ¿qué les parece el hecho de no haberse
procedido a secar el piso
oportunamente? Una omisión. Concluyamos entonces que en una situación anormal o
atípica, conocida como
problema, existe la posibilidad de la presencia o la ausencia de una o varias condiciones,
una o varias
circunstancias y uno o varios actos. Conviene aclarar nuevamente ahora la diferencia
entre una condición y
una circunstancia. Las condiciones son factores físicos, químicos, mecánicos o
conceptuales sujetos al control
del ser humano involucrado mientras que las circunstancias son producto del ambiente
externo y por ende
fuera del control del individuo, como por ejemplo, el clima, el ordenamiento legal, la
presión del mercado,
factores culturales y religiosos, etc.
Causas Concadenadas
Realmente desconozco la existencia de estadísticas que demuestren cual tipo de causa es
más común en el
entorno laboral. La experiencia personal me lleva a pensar que las conjuntas y las
concadenadas están muy a
la par. Lamentablemente, el estudio de esa misma experiencia me lleva a pensar que a
este último tipo de
causa es a la que menos se le investiga o presta atención. Una causa concadenada es la
expresión del tercer
enunciado de la Teoría: todo efecto incontrolado puede convertirse en causa. La
concatenación es producto de
una serie de Causas y Efectos en la cual cada efecto se convierte en causa y origina otro
efecto y así
sucesivamente. La concatenación se produce al no enfrentarse la situación al momento
inicial de la cadena.
Precisamente, muchos problemas graves son el resultado de esa concatenación y en
Gerencia se le describe
como Cadena de Errores. El caso del buque-tanque Esso Valdez en Alaska es una triste
y lamentable
97

concatenación, tanto en el accidente mismo como en las operaciones de recuperación y

limpieza. La mayoría
de los errores fueron originados por omisión y aunque el juego de condiciones y
circunstancias es abrumador,
la imprevisión, las acciones inadecuadas, inapropiadas e inoportunas agravaron la
situación. Supongo que
finalizada la etapa de cacería de brujas, (la búsqueda de culpables), se profundizó el
análisis de la relación
causa-efecto y que aparentemente se han introducido mejoras modificando las
condiciones y elevando
sensiblemente la eficiencia de los procedimientos para evitar, dentro de lo posible, la
repetición del desastre,
incluyendo previsiones en caso de volver a ocurrir.
ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA
Kurt Lewin, destacado investigador del área de las situaciones problemáticas que se
presentan en las
organizaciones, ya sea del tipo conductual de personas y grupos o sean referentes a
condiciones y
circunstancias ha planteado la Teoría de los Campos de Fuerza en los Niveles de
Actividad. Se nutre del
concepto de ser los problemas humanos representados por una actividad, individual o
colectiva. La teoría
reconoce como primer componente a estudiar, ante la presencia de problemas, a un
conjunto de factores y
elementos que contribuyen a favorecer o a desfavorecer un determinado
comportamiento como origen de la
situación. Lewin señala que un Nivel de Actividad en particular resulta de un número de
presiones e
influencias que actúan sobre el individuo, el grupo o la organización involucrados. Estas
fuerzas pueden ser
de carácter interno o de origen externo a la persona o a la situación. Al efecto, el
investigador identifica dos
clases de FUERZAS:
Fuerzas Vigorizantes, las cuales permiten, facilitan, promueven o generan vigor para
que ocurra la
actividad
Fuerzas Restringentes, son aquellas que inhiben o se oponen a que ocurra la actividad.
El Nivel de Actividad será la resultante de la influencia o presencia simultánea de
ambos tipos de fuerzas. Los
dos campos de fuerza tiran en direcciones opuestas y, aunque el campo mas fuerte de
los dos tiende ser el
caracterizador de la situación problemática, por lo general se alcanza un punto de
equilibrio que ofrece el
aspecto de un comportamiento habitual o una condición estable. Sin embargo, una
modificación en la presión
(o fuerza) de cualquiera de los dos campos origina un cambio en el Nivel de Actividad
estudiado. En
consecuencia, tales comportamientos habituales aparentes o las actitudes congeladas
pueden sufrir cambio (y
98

solucionarse los problemas relacionados) introduciendo cambios en las Fuerzas

Vigorizantes y en las Fuerzas
Restringentes. Para estudiar un Nivel de Actividad específico se hace necesario efectuar
un Análisis de los
Campos de Fuerza para poder apreciar con exactitud cuales son las fuerzas que
intervienen en la situación y
cuales son receptivas a la influencia. El primer paso en el proceso para alcanzar una
comprensión del
82
problema consiste en identificar las Fuerzas Vigorizantes y Restringentes hasta donde
sea posible,
construyendo una lista de tales fuerzas y su respectivo peso utilizando para ello el
modelo que se muestra a
continuación, y en el cual empleamos el hábito de fumar como nivel de actividad.
Ejemplo:
Hábito de Fumar
Nivel de Actividad
FUERZAS VIGORIZANTES e FUERZAS RESTRINGENTES
Publicidad comerciale Contrapublicidad
Precio bajo e Impuestos
Accesibilidad

e Restricción de uso
Conformidad social e Repulsa social
Ansiedad e Salud e Higiene
Poder adquisitivo e Apariencia
En el modelo podemos apreciar que, en casi todos los casos, a cada Fuerza Vigorizante
corresponde un Fuerza
Restringente. Es indudable que a mayor complejidad del Nivel de Actividad, mayor la
complejidad de las
fuerzas y su relativa influencia en la situación. Del estudio que se haga del Campo de
Fuerzas surgirá la
estrategia a seguir para elevar o disminuir el Nivel de Actividad. Ello implica decidir en
que grado y con
cuales medios y oportunidad se introducirán cambios en las condiciones o en las
circunstancias para alcanzar
el Nivel deseado o conveniente.
Disminuir el Nivel de Actividad
Una vez identificadas las fuerzas, si lo deseable es reducir el Nivel de Actividad
entonces la
estrategia consistirá en definir las acciones a emprender para debilitar las fuerzas
vigorizantes y
reforzar las restringentes
Elevar el Nivel de Actividad
Cuando se considera que lo positivo es acrecentar el Nivel de Actividad entonces la
estrategia deberá
centrarse en reforzar las fuerzas vigorizantes y en debilitar las fuerzas restringentes
El Efecto Boomerang
Advierte Kurt Lewing el peligro de un efecto contrario al buscado si no se definen a
cabalidad todas o casi
99

todas las fuerzas influyentes en el Nivel de Actividad o cuando la estrategia no actúa

simultáneamente sobre
ambos campos. Precisamente, en la lucha contra el hábito de fumar se ha venido
fracasando por actuar solo en
apenas dos o tres de las fuerzas restringentes sin contar con estrategias que debiliten la
mayor parte de las
vigorizantes. Hacer énfasis en el aspecto salud y en el costo del tabaco ha resultado en
un incremento en el
consumo de cigarrillos y cigarros, además de incorporar nuevos consumidores.
LA PRESIÓN DEL TIEMPO
El principal enemigo de una eficiente y eficaz toma de decisiones es la supuesta
inmediatez de solucionar los
problemas rápidamente. Es la trampa en la cual cae la mayoría de los gerentes. Se
plantean continuamente una
disyuntiva entre lo urgente y lo importante. La trampa está en que por ocuparse de lo
“urgente” dejan a un
lado lo importante. Cuando lo importante no se ejecuta a su debido tiempo, se convierte
en urgente. Es muy
fácil para el gerente caer en un ciclo vicioso aparentemente sin solución.
En primer lugar, ha quedado demostrado hasta la saciedad que muchas veces, una tarea
importante no
efectuada oportunamente pierde validez y ejecutarla prioritariamente es una simple
pérdida de tiempo.
Definamos primero “tarea importante”: es una actividad cuya adecuada, apropiada y
oportuna ejecución
conduce o contribuye directamente al logro cabal del objetivo, tanto en sus dimensiones
cualitativas como en
las cuantitativas. También es importante si tiene como propósito modificar
favorablemente las condiciones
83
y/o las acciones para alcanzar ese objetivo. En cambio, una tarea “urgente” es
simplemente una acción o una
decisión para enfrentar condiciones, circunstancias o comportamientos que inesperada o
intempestivamente
obstaculizan o dificultan en alto grado el logro del objetivo. La cuestión es si por el
hecho de no haberse
realizado la tarea en el momento oportuno todavía tiene algo de valor que aportar al
logro del objetivo.
Sacrificar lo importante por lo urgente e innecesario se traduce en un enorme
desperdicio de talento y
esfuerzo gerencial y laboral.
La Presión del Tiempo es algo normal en toda actividad productiva pues esa presión es
una circunstancia
proveniente del ambiente exterior: el mercado, ya sea interno o externo. Una cualidad
necesaria en todo
gerente es la capacidad para trabajar bajo esa presión sin dejarse abrumar por ella. No
por andar más rápido
amanece mas temprano y solo queda el cansancio. Esos son viejos pero sabios consejos
pues es una trampa
100

que nos se nos tiende a los gerentes. El plazo para la producción de un resultado será
siempre establecido por
el destinatario o usuario de tal resultado. Quiere algo que cumpla con determinadas
cualidades y
características no más tarde de equis plazo. Para cumplir con esos requerimientos,
necesitaremos el tipo y la
cantidad de recursos materiales y humanos que nos permitan satisfacerlo. La cuestión,
por lo tanto, radica en
la presencia de una limitante en la capacidad de hombres y máquinas. Aceptar plazos
que no se pueden
cumplir por carecer de los recursos necesarios es absurdo. Forzar la tasa de rendimiento
normal de hombres,
materiales y máquinas genera costos mayores, enorme desgaste físico y alteración
nerviosa. Por ejemplo, en
muchas empresas la última quincena de Marzo es herética en el área administrativa
debido a las
Declaraciones del Impuesto sobre la Renta. La cantidad de horas de sobretiempo, el
desperdicio de material,
la fatiga, etc. son el resultado de “volver a tropezarse con la misma piedra”. No se
toman las previsiones para
disponer de la información con tiempo suficiente. Se acepta como “normal” una
situación anormal.
En Ingeniería Industrial existe una regla básica que se llama el “tiempo normal”. Es
decir, el tiempo requerido
para ejecutar una tarea trabajando a un ritmo normal. Muchas máquinas pueden trabajar
eficientemente a
diferentes ritmos o velocidades y para ello cuentan con aparatos reguladores pero hay
otras que no. En el
hombre, el ritmo normal es aquel que le permite trabajar durante ocho horas, con los
adecuados descansos
intermedios, sin exceso de cansancio o fatiga. Ambos, la fatiga y el cansancio son
reductores exponenciales
de la eficiencia, la eficacia, la seguridad y la salud del ser humano. Desde hace años el
ritmo normal quedó
definido como equivalente al de un hombre caminando sin carga y sobre terreno
nivelado a razón de 0.333
metro por segundo. La presencia de carga y/o de desnivel, disminuye el ritmo normal.
En los estudios de PERT/CPM, la extraordinaria herramienta para la planificación y
control de proyectos,
existe un rotundo planteamiento. Si desea finalizar un proyecto antes del plazo normal,
el único camino es
aumentar la cantidad de recursos. Es decir, si un albañil, a ritmo normal y disponiendo
del cemento y los
ladrillos necesarios, construye una cantidad específica de metros cuadrados de pared en
una jornada, para que
en esa misma jornada se construyan un número mayor de metros cuadrados de pared, se
requieren más
albañiles, materiales y herramientas. No se logra haciendo que el albañil trabaje a mayor
velocidad. Pero, por
101

favor, recuerde amigo gerente, a mayor uso o consumo de recursos, mayor el costo. La
batalla contra la
Presión del Tiempo se libra en un adecuado y apropiado desempeño de las funciones de
Planificación y
Organización, en la visión anticipada de posibles dificultades y no tratemos de librarla
durante la ejecución
pues será un camino difícil, tortuoso y desgastante. Como ya lo dijimos, recuerde que lo
urgente no siempre
es importante y la mayoría de las veces, ya no es válido. Las únicas situaciones en las
cuales no disponemos
de tiempo para estudiarlas son las originadas por actos de la naturaleza o por actos de
terceros fuera de
nuestro control, para las cuales, conociendo la probabilidad de su acontecer, nos
corresponde diseñar y
mantener actualizados planes de contingencia que se activen automáticamente cuando
ocurren esas
catástrofes.
PROCESO BASICO DE TOMA DE DECISIONES
La inmensa mayoría de los tratadistas de la administración y la gerencia concuerdan
irrestrictamente en una
especie de axioma;
UNA MALA DECISIÓN FUE UNA BUENA DECISIÓN
PARA UN PROBLEMA MAL PLANTEADO
Es por ello que el proceso fundamental y universal para la toma de decisión involucra
primero que todo un
conocimiento cabal del problema. Sin embargo, debemos reconocer que después de
todo, lo que en un entorno
84
es un problema, en otro puede ser totalmente normal y corriente. Cualquier situación de
conflicto es un
problema, Las desviaciones de resultados fuera de la tolerancia no constituyen una
situación normal o típica.
La falta o carencia de un recurso es un problema.
PASOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN
1. Recabar información
2. Analizar el problema
3. Determinar la relación causa-efecto
4. Evaluar opciones de solución
5. Escoger la vía mas apropiada
6. Poner en práctica la solución
7. Verificar el cumplimiento
8. Estudiar los efectos
Recabar Información
El solo enunciado del problema rara vez nos proporciona información precisa de lo que
está
ocurriendo o ha ocurrido. Para ello nada mejor que recurrir a nuestras viejas conocidas
preguntas:
Que, Como, Donde, Cuando, Quien. Necesitamos conocer bien cuales las condiciones y
las
102

circunstancias en las cuales ocurren los hechos, así como las opiniones y versiones de
las personas
involucradas. Este conjunto de informaciones es el que proporcionará al gerente la base
fundamental
para estudiar el problema.
Analizar el problema
Analizar es siempre la comparación entre dos o más datos o informaciones, es decir, por
ejemplo,
determinar si las condiciones eran o son las esperadas o requeridas, si los
comportamientos de
materiales y hombres se encontraban dentro de los parámetros “normales” y si hicieron
presente
circunstancias exógenas y el grado de influencia de cada uno de estos elementos. En
este caso
necesitamos saber o colegir, además de las variantes anormales, las consecuencias que
el problema
tiene o puede tener si no se soluciona.
Determinar relación causa-efecto
Por favor, no comience por emitir opiniones ni juicios con base a presunciones o
suposiciones, a la
hora de buscar respuesta a la pregunta ¿Por Qué? Es muy fácil lanzar suposiciones,
hipótesis o
teorías. Una suposición es una verdad que carece de basamento alguno, salvo las
percepciones
distales. Una hipótesis es una verdad que no ha sido demostrada ni comprobada. Una
teoría es una
verdad que se ha comprobado o demostrado en una alta proporción de los casos
investigados. A este
respecto quizás convenga al lector, estudiar lo que discutiremos en el capítulo
denominado
Razonamiento Operativo
Veamos varios ejemplos de presunciones. Como este hipotético gerente ha desarrollado
la creencia
de no ser confiables los hombres con pelo largo y desgreñado, ante la presencia de un
sujeto de esas
características en la situación estudiada, supone que es el culpable. Dado que confía
plenamente en
la tecnología aplicada, cualquier falla en el rendimiento la achaco a la gente pues
supone que las
máquinas son infalibles. Sin embargo, el estudio de la relación causa-efecto requiere el
planteamiento inicial de varias hipótesis que sirvan de punto de partida para el análisis
que nos
permitirá establecer cual de ellas, si alguna, es cierta y descartar a las demás. En
principio, toda
situación anormal o atípica puede tener causales en la gente, en las máquinas, en los
materiales o en
el ambiente físico o conceptual. Ahí ya tiene usted campo para lanzar al menos cinco
hipótesis, sin
contar con la probabilidad de la posible combinación de dos o varios de esos elementos.
Evaluar vías de solución
103

Este paso involucra determinar cuales opciones de acción pueden ser útiles en la
solución del
problema. Luego tenemos que estudiar cada una de esas opciones en función de sus
posibles efectos
directos o colaterales. Por ejemplo, una de las opciones solucionaría rápidamente el
problema pero
implica la violación de estatutos legales o contractuales. En otro caso, soluciono mi
problema pero
afectando a otros departamentos. También puedo encontrar que el remedio es peor que
la enfermedad
85
si la solución estudiada incide en la calidad, la cantidad, la oportunidad y el costo de los
resultados.
Para no redundar, conviene que usted lea cuidadosamente el capítulo sobre
Razonamiento Operativo.
Su contenido le será muy útil en este crucial paso de la toma de decisiones.
Escoger la vía mas apropiada
Lo esencial en este paso del proceso es seleccionar aquella respuesta a la situación que
produzca el
mayor grado de beneficio con el menor grado de perjuicio. Desengáñese! Toda decisión
tiene efectos
positivos pero también tiene consecuencias negativas. Es inevitable. Si usted define
tales aspectos
negativos, podrá paliarlos u obviarlos. Esa es su responsabilidad. Dicen los franceses
que no se
puede preparar una tortilla sin romper huevos.
Ponga en práctica la solución
La mención de este paso del proceso decisorio hace aparecer en muchos rostros el
amago de una
sonrisa burlona pues parece una perogrullada tomar una decisión y no aplicarla. Pues mi
querido
amigo lector, déjeme decirle lo que cientos de investigadores han descubierto.
Centenares de
decisiones son tomadas a diario que nunca son llevadas a la práctica. ¿Las razones?
Demasiadas. Lo
cierto es que muchos gerentes toman la decisión, la comunican o difunden pero no se
ocupan de
ponerla en vigencia o no asignan la correspondiente responsabilidad a nadie en
particular.
Verifique el cumplimiento y Estudie los efectos
A través de su sistema de control o por otros medios, el gerente debe verificar si
efectivamente la
decisión tomada ha sido llevada a la práctica y se está cumpliendo con ella. Los cambios
en
condiciones, procedimientos y comportamiento así como en los resultados son los
principales
indicadores de la aplicación de la medida tomada y de sus efectos. Estudiar los efectos
es esencial
pues necesitamos saber si se han producido o no los efectos deseados o descubrir algún
efecto
104

indeseable o perjudicial. El estudio de los efectos permite introducir modificaciones en

la solución
aplicada, cambios que se traduzcan en un aumento de su eficacia.
En esta página podrá usted ver un Modelo Conceptual destinado a facilitarle el análisis
primario del problema
en relación con las posibilidades de alcanzar el apoyo y el aporte de las personas que
van a verse afectadas
por la decisión y que en definitiva, serán quines pondrán en práctica la decisión tomada.
Este modelo toma en
consideración, como todo Modelo Conceptual, dos elementos. Por un lado, debemos
determinar el grado de
interés que la gente tendrá por la solución escogida. Por el otro, se necesita pensar si el
tipo de situación
implica aspectos y características técnicas o científicas que requieren conocimiento
especializado.
En el primer caso, el modelo nos recomienda que la solución y sus efectos sean
consultados o discutidos con
la gente que se va a ver involucrada en los resultados. En el segundo caso, es obvio que
necesitamos la ayuda
y el apoyo de personas con muy buen nivel de conocimientos sobre la tecnología que se
va a aplicar o a
modificar. También resulta obvio que si la solución no afecta sensiblemente ni a la
gente ni a la tecnología,
usted no necesita perder tiempo consultando a nadie.
MODELO CONCEPTUAL DE ESTRATEGIA DECISORIA
Grado de Interés Para la Gente
_9
_8
_7
_6
CONSULTAR
CON LA
GENTE
CONSULTAR
CON LOS TÉCNICOS Y
CON LA GENTE
_4
_3
CARA
O
CONSULTAR
CON LOS
86
_2
_1
CRUZ
TÉCNICOS
12346789
Grado de Importancia Técnica
Ejemplos
105

a)
Problema: Modificar los Horarios de Trabajo
Análisis: Muestra un bajo grado de importancia técnica y es un tema de alto interés para
la gente.
Estrategia: Informar y Consultar con la gente
b)
Problema: Perforar pozo artesano de agua
Análisis: Muestra poco interés para la gente y alta importancia técnica
Estrategia: Consultar con los técnicos
c)
Problema: Redistribuir el espacio de oficina
Análisis: Muestra alto grado de interés para la gente y mucha importancia técnica
Estrategia: Consultar con la Gente y con los Técnicos
.
87
MATEMÁTICAS GERENCIALES
Independiente de la experiencia académica del gerente, en el desempeño normal de
cualquier cargo gerencial
las matemáticas forman parte intrínsica e inescapable de su trabajo. Aparte de utilizar
las operaciones
aritméticas y en algunos cargos, sus derivaciones, tales como álgebra, trigonometría y
colaterales como
geometría, etc., el gerente necesita acopiar, resumir y evaluar estadísticas. Todas y cada
una de las Funciones
Gerenciales utiliza, en mayor o menor grado, fórmulas y modelos matemáticos para
poder desempeñar
exitosamente sus funciones. Después de todo, los objetivos físicos, apreciativos y
conceptuales que el gerente
planifica, organiza, dirige y controla tienen que expresarse, utilizarse y evaluarse en
forma cuantificada. Hay
otro factor a tener en cuenta y es que a final de cuentas la matemática es, en esencia, la
disciplina científica
que mide las relaciones entre el individuo y los elementos de su entorno mientras que la
gerencia es el proceso
para administrar el entorno económico y financiero del individuo.
MODELOS MATEMÁTICOS
Se entiende, en gerencia, como modelo matemático, una descripción en estilo
algebraico, de las actividades
que componen un sistema o proceso productivo o un comportamiento organizacional.
Los sistemas y los
procesos operacionales se descomponen en una serie progresiva de resultados parciales
que agregan valor
positivo o restan valores negativos, con la finalidad de alcanzar un bien o valor final
preestablecido. El
modelo matemático de la gerencia mostrado en el Capítulo relativo a los Procesos
Gerenciales es un claro
ejemplo.
Existen numerosos y excelentes modelos matemáticos para explicar y mostrar tales
procesos pero no son
106

excluyentes. Todos podemos diseñar modelos de este tipo para relacionar los diferentes
elementos operativos
que están involucrados en el desarrollo de un proceso. La definición o peso, tanto del
sistema o proceso total
como de sus componentes se expresa con una letra minúscula o una cifra, medio punto
debajo de la
mayúscula. Lo primero es definir el resultado final deseado y representarlo con su letra
inicial en mayúscula.
En los modelos presupuestarios que se explican mas abajo podrá usted observar
ejemplos de esto. La
expresión algebraica se inicia con el símbolo, normalmente una letra mayúscula, que
identifica al proceso o
sistema, seguido del símbolo aritmético de “igual a” (=).. Ahora pasamos a identificar
los subsistemas o
procesos en su orden lógico, comenzando en aquel que representa el punto de partida y
luego indicando su
interacción con el siguiente mediante el símbolo aritmético apropiado. En algunos casos
necesitamos agrupar
conjuntos (i.e. entrada, transformación y salida) y en ese caso utilizamos los paréntesis
para indicar que el
siguiente paso encompasa la sumatoria de tales conjuntos.
La fórmula matemática nos explica, también mediante una expresión algebraica, los
cálculos a realizar para
manejar datos estadísticos que puedan identificar, con cifras, alguno de los pasos del
modelo matemático o
utilizar el índice proporcional producido por la fórmula. Existe numerosa y amplia
literatura acerca de las
fórmulas matemáticas que un gerente pueda aplicar en su trabajo analítico. Mas adelante
discutiremos los más
comunes o útiles en el trabajo gerencial. Hay algo importante, no obstante, que se debe
recordar. La
estadística nos permite comparar la cuantificación de hechos y deducir la relación que
existe entre tales
hechos. La estadística no saca conclusiones, no determina importancia o influencia: esa
valoración le
corresponde al gerente.
Punto de Equilibrio
Una de las principales informaciones financieras y económicas requeridas de un gerente
es el conocimiento
preciso de aquel volumen en el cual la totalidad de los ingresos cubre a cabalidad el
total de los costos y
88
gastos de gestionar el negocio. Definir tal equiparidad de ingresos y costos resulta
esencial para determinar la
conveniencia, factibilidad y rentabilidad potencial de las operaciones de la empresa
tanto a corto como a
mediano y largo plazo. El punto de equilibrio es el patrón o modelo contra el cual
podemos los gerentes
evaluar los objetivos estratégicos, tácticos y operativos.
107

La determinación del punto de equilibrio requiere la aplicación de una simple regla de

tres, operación
aritmética que nos permite conocer una incógnita mediante el establecimiento de la
relación relativa de dos
datos conocidos. Para ello se requiere los siguientes datos:
El precio de venta de una unidad
El costo variable de producir/vender una unidad
Los gastos fijos de operar la organización
El costo variable está constituido por el valor o costo de aquellas actividades cuyo nivel
es directamente
proporcional a la existencia de una unidad de actividad o resultado. Se incurren en estos
costos solo si se
ejecuta la actividad o se produce el resultado y por lo tanto, “0” actividad es igual a “0”
costo. Un ejemplo
claro lo podemos ver en el consumo de energía de una máquina. Si la máquina no es
activada no consume
energía y al ser operada o activada el consumo permanecerá directamente proporcional
al tiempo o la
velocidad de operación o activación.
En cambio, el costo o gasto fijo tiene lugar independientemente de la existencia de
operaciones o actividades
ni tiene proporcionalidad directa ni indirecta con el volumen de tales actividades u
operaciones. Si la empresa
paga una cantidad fija por el arrendamiento a tiempo determinado de un equipo o de un
inmueble, incurrirá en
ese costo o gasto se realicen o no actividades.
Una de las mejores estrategias gerenciales a formularse consiste en tratar de manejar los
gastos de manera que
tengan, dentro de lo posible, carácter de variable, dándole a los recursos una relación
directamente
proporcional a la actividad o a los resultados. Debemos aclarar, sin embargo, que
convertir en variable a la
totalidad de los costos y gastos es un ideal prácticamente imposible al nivel tecnológico
disponible en la
actualidad.. Algunos costos pueden tener una parte fija y otra variable. La remuneración
de los vendedores o
el trabajo a destajo son ejemplos de estos costos mixtos. En este caso, la porción fija de
la remuneración
asegura al empleado un ingreso mínimo de subsistencia y una segunda porción con un
alto grado de
proporcionalidad respecto a los resultados o acciones, se emplea como incentivo
económico del desempeño..
La porción fija es un costo o gasto fijo, mientras que el resto se inserta entre los gastos
variables.
Hay un principio económico que debe tenerse en mente en todo momento: TODO
GASTO ES UN COSTO
PERO NO TODOS LOS COSTOS INVOLUCRAN GASTO. Recuerde que el gasto
involucra un desembolso
de fondos y sin importar la naturaleza o la oportunidad del desembolso siempre tendrá
incidencia en el costo
108

de la actividad o del resultado. En cambio existen diversos factores que sin implicar un
desembolso si
repercuten en el costo. El ejemplo mas claro lo encontramos en la amortización o
depreciación de capitales
invertidos en activos destinados a la ejecución de la actividad o a la producción de los
resultados.
La fórmula para el cálculo del punto de equilibrio tiene dos posibles vertientes: el
volumen de unidades cuya
venta producirá los ingresos necesarios para cubrir la totalidad de los costos o el
volumen monetario
requerido para alcanzar igual equiparamiento. En las actividades de ventas con un alto
número de artículos o
renglones, es más fácil y conveniente determinar el punto de equilibrio monetario pero
en las actividades
fabriles manufactureras, es a todas luces preferible calcularlo en función de unidades. El
punto de equilibrio
en unidades es producto de dividir el total de gastos fijo periódico por la diferencia entre
el precio de una
unidad y el costo variable de esa misma unidad.
GF
p.e. =-----------------
Pv1 - Gv1
Donde:
GF = gastos fijos
Pv1 = precio de venta de una unidad
Gv1 = gasto variable de una unidad
Veamos un ejemplo. Una fábrica de pupitres tiene los siguientes gastos fijos
89
Alquileres 150.000
Nómina 280.000
Administración 185.000
Total 615.000
Los gastos variables unitarios son:
Madera 2.150
Perfiles 1.175
Pintura, etc. 1.065
Gasto de Venta 1.000
Total 5.390
El precio neto de venta de cada pupitre es de Bs. 10.780 y en consecuencia tenemos el
siguiente cálculo:
615.000
------------------------------- = 114.1 pupitres
10.780 - 5390
El punto de equilibrio en términos monetarios será, en este caso, producto de multiplicar
114.1 pupitres por su
precio de venta (10.780) o sea 1.229.999.99.
FÓRMULAS MATEMÁTICAS DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO
Los distintos presupuestos que constituyen el sistema se expresan como fórmulas
matemáticos. Esas
109

expresiones modeladas facilitan la explicación y la comprensión de cada fase de la

formulación de los
distintos presupuestos.
Presupuesto de Ventas
Pv = (Vo +/- a +/- c +/- cr) +/- C +/- Ie +/- Ia
Donde
Pv = presupuesto de ventas
Vo = ventas reales del último ejercicio
a = ajuste por ocurrencias aleatorias irrepetibles
c = cambios esperados en composición del mercado
cr = crecimiento (o decrecimiento) inercial del mercado
C = cambios en producto o en cobertura del mercado
Ie = influencia potencial porcentual de índice económico
Ia = influencia porcentual de cambio administrativo
Como se ve, el modelo matemático explica mucho mejor el proceso que la mera
expresión verbal. Después de
todo una imagen equivale a mil palabras. Expresado verbalmente, el presupuesto de
ventas es igual a sumar o
restar, según sea el caso, a las ventas reales del último ejercicio aquellas ventas que se
hicieron o se dejaron
de hacer por condiciones o circunstancias aleatorias que no se espera estén presentes en
el ejercicio a
presupuestar. A ello se le suma o resta el efecto de los cambios previsibles en la
composición del mercado
(población, competencia, moda, etc.) además del índice de crecimiento inercial del
mercado (mayor o menor
poder adquisitivo). Este crecimiento se calcula empleando la fórmula de mínimos
cuadrados. (Ver mas abajo).
Posteriormente, a la sumatoria hasta ahora alcanzada, le vamos a sumar o restar, los
previsibles efectos de
cambios que vamos a introducir en el producto o en la forma en que intentaremos llegar
a los consumidores o
usuarios, sumándole o restándole, además, los efectos potenciales y proporcionales que
los índices
económicos proyectados por las autoridades financieras del país o de las modificaciones
que se hagan en las
prácticas administrativas internas de la empresa (ver Correlación).
Presupuesto de Producción
Pp = Pv – (Ii + If)
Donde
Pp = presupuesto de producción
90
Pv = presupuesto de ventas
Ii = inventario inicial (existencia, inicio del ejercicio)
If = inventario final (existencia, cierre del ejercicio)
Es claro que la existencia de cada producto al cierre del objetivo es una cuantificación
proyectada con base a
la política de inventarios de productos terminados de la empresa. Esta política se
expresa normalmente en la
110

cantidad requerida para cubrir determinado número de días de ventas. (ver fórmula de
cobertura)
Presupuesto de Materiales
Pm = Pp – (Ii + If)
Donde
Pm = presupuesto de materiales
Pp = presupuesto de producción
Ii = inventario inicial (existencia el inicio del ejercicio)
If = inventario final (existencia al cierre del ejercicio
Esta fórmula debe ser aplicada a cada una de las materias primas o materiales directos
de la producción de los
resultados. Nos toca aplicar aquí respecto a la existencia final y para cada material la
misma explicación dada
mas arriba para el presupuesto de producción,
Presupuesto de Mano de Obra Directa
Pmo = Pp x Ipr
Donde
Pmo = presupuesto de mano de obra directa
Pp = presupuesto de producción
Ipr = índice de productividad (*)
(*) el índice de productividad es el resultado de dividir la cantidad de unidades
producidas en el último
ejercicio entre el número total de horas trabajadas directamente en la producción del
producto por los
integrantes de la nómina de base durante ese mismo ejercicio para producir aquellos
resultados. El índice es
por lo tanto expresión de la productividad (tiempo requerido para producir una unidad)
de la mano de obra
directa. Si se cuenta con estrategias definidas para mejora tal índice, entonces se
utilizará este último índice
Presupuestos de Gastos de las Unidades de Servicio Técnico o Administrativo
Pg = Im x Pp
Donde
Pg = presupuesto de gastos
Im = índice de actividad de la unidad (ejercicio anterior)
Pp = presupuesto de producción (*)
(*) En el caso de empresas de servicios o distribución, se aplica el presupuesto de
ventas, igual que en lo
referente a los presupuestos de gastos de venta y ‘publicidad. La fórmula simplemente
sustituye Pp por Pv.
El índice de actividad es la medición cuantitativa de las actividades de la unidad
organizacional en apoyo de
la producción o de las ventas. Esa medición se basa en la cantidad de resultados
específicos representativos de
tal apoyo. Ejemplo: la unidad de compras se mide por la cantidad de órdenes de compra
colocadas con
proveedores durante un ejercicio. A esta cantidad se le atribuye, con cierto grado de
arbitrariedad, una
relación proporcional directa con el volumen de unidades producidas o vendidas, según
sea el caso. La unidad
111

de mantenimiento utiliza el volumen de horas/hombre dedicadas al mantenimiento de

máquinas e
instalaciones. En todos los casos esa medición es una expresión del índice o coeficiente
de productividad de la
respectiva actividad. Si considera que puede existir una relación más idónea el gerente
dispone de la Técnica
de Correlación para determinar los elementos a medir y para valorar esa correlación.
Presupuestos Económicos y Proyectados
Los presupuestos económicos y financieros proyectados son el resultado de sumatorias
de los demás
presupuestos unitarios valorizados y de gastos. Su formulación depende de las políticas
internas de la empresa
en ese campo o la legislación tributaria.
91
Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado
EGP = PVv – (PMv+PMOv+PG)
Donde:
EGP = estado de ganancias y pérdidas
PVv = presupuesto de ventas valorizado
PMv = presupuesto de materiales valorizado
PMOv = presupuesto de mano de obra valorizado
PG = presupuestos de gastos
Balance General Proyectado
BGP = BGo + (Ip) - (Ep)
Donde
BGP = balance general proyectado
BGo = balance general real ejercicio anterior
Ip = Ingresos presupuestados
Ep = Egresos presupuestados
INSTRUMENTOS ANALÍTICOS
Son innumerables las herramientas que facilitan al gerente recabar, estudiar y analizar
información relativa a
las situaciones y a las relaciones entre los elementos. Vamos a repasar algunas de esas
herramientas para
promover la excelencia en la ejecución del trabajo gerencial.
Análisis Costo-Beneficio
En principio y tomando en cuenta que funcionamos dentro de un ambiente natural
tridimensional (largo,
ancho y alto), el proceso analítico que determina el valor, peso o significación de una
información se basa en
determinar la relación entre tres parámetros preestablecidos respecto a un cuarto que
está ocurriendo o ha
ocurrido. Uno de los tres parámetros no siempre está disponible cuando se trata de una
variable cualitativa
cuya definición es mas o menos abstracta. El ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO es una
herramienta destinada
a determinar la justificación económica o financiera de la ejecución de un proyecto o la
producción de un
resultado. En los proyectos, este análisis forma parte implícita del proceso determinador
de la Rentabilidad,
112

Factibilidad Económica y de la Tasa de Retorno de Inversión. Conviene que el gerente

no olvide un aspecto
importante de todo proyecto de inversión: su finalidad es mejorar la capacidad de
respuesta de la organización
a los cambios en el mercado. El propósito del análisis es, por tanto, determinar si vale la
pena emprender una
actividad o enfrascarse en la producción de un resultado específico. Para ello
necesitamos disponer de algunos
datos básicos:
Valor de los Recursos a Utilizar (VRU)
Valor de Mercado de los Resultados (VMR)
Beneficio o Diferencial entre esos Valores (DEV)
Esta trilogía de datos conforma la base para efectuar los cálculos necesarios para
determinar la relación costobeneficio
de la actividad.
Valor de los Recursos a Utilizar (VAR)
Se trata del monto global de los costos de mano de obra, materiales y maquinaria a
emplear en la ejecución de
la actividad o la producción del resultado. Por lo general, los costos de mano de obra se
expresan en bolívares
(pesos, dólares)/hora/hombre, ya sea por una sumatoria por cada tipo de destreza a
emplear o por un cálculo
ponderado global; en el caso de los materiales el parámetro a calcular es
bolívares/consumo/hora, de nuevo
por sumatoria o ponderación y finalmente, en lo referente a la maquinaria se usa un
índice ponderado de
bolívares (pesos, dólares)/hora/máquina. Una vez conocida la cantidad de horas/hombre,
horas/consumo y
horas/máquina así como los respectivos valores monetarios, una simple multiplicación
del índice o coeficiente
por valor nos proporciona el VRU.
Valor de Mercado de Resultados (VMR)
92
Toda actividad organizacional tiene como finalidad intrínsica y esencial la satisfacción
de una necesidad tanto
del mercado interno como del externo. En todo caso, siempre existe una persona o
grupo que exige y ansía un
resultado que tenga la calidad esperada, en la cantidad adecuada, lo reciba en el
momento oportuno y sea al
costo apropiado. Este último elemento, el costo apropiado, es el Valor de Mercado del
Resultado (VMR). Ese
valor puede expresarse como un ingreso a obtener a cambio del resultado, la evitación
de un perjuicio o de
una pérdida, etc. Lógicamente, ese VMR debe ser expresado en forma valorizada.
Beneficio (DEV)
Se entiende como BENEFICIO la diferencia entre VRU y VMR. Determinada la cifra
global de beneficio,
dicho diferencial se divide por el VRU y el resultado de esta operación aritmética nos
proporciona un índice
113

porcentual, el cual se denomina Tasa de Retorno sobre la Inversión (TRI) y el cual

puede ahora ser
comparado con alguno de los siguientes índices o estándares para establecer la
conveniencia económica de la
inversión:
La Tasa Activa mas Alta de Interés Bancario
La Tasa de Retorno de Inversión óptima para el ramo
La Tasa de Rentabilidad Presupuestada de la Organización
El Nivel Real o Estándar de Costo de Producción
Es indudable que la TRI del proyecto o del proceso debe mostrar un índice superior al
estándar comparativo
seleccionado para que se justifique económica y financieramente la actividad propuesta.
Muchas empresas
consideran una TRI apropiada cuando sobrepasa el estándar de comparación en un
200% de manera que se
cubran adecuadamente los costos indirectos ocultos así como otras posibles incidencias
económicas y se
obtenga una rentabilidad acorde con las necesidades y realidades de la organización.. El
nivel gerencial a
quien corresponde tomar la decisión puede utilizar algún otro índice o estándar de
comparación que juzgue
válido.
Simulación
Este modelo experimental es de mucha utilidad para comparar el comportamiento de
uno o varios elementos
(personas, materiales, máquinas, sistemas o procesos) dentro de un conjunto de
condiciones y/o circunstancias
contra el comportamiento de los mismos elementos en otro o en una situación real
actual o histórica. El
modelo exige contar con datos estadísticos confiables que reflejen el comportamiento
(eficiencia/eficacia) de
los elementos y/o de los componentes en la situación o el período seleccionado. El
principio estadístico de la
homologación (utilización del orden común inmediato superior) es imprescindible a la
hora de emplear una
población representativa, muestra de control, en aquellas oportunidades cuando la
población total no puede
ser estudiada. La muestra de control y los sujetos de la simulación deberán tener las
mismas características.
Adecuación de la Muestra
En la selección de los elementos o componentes de las muestras a ser utilizadas en
análisis
estadísticos, los gerentes deben tener siempre en cuenta dos consideraciones
fundamentales:
1. La muestra tiene que estar constituida en forma que represente con la mayor fidelidad
posible a
la población total; es decir, que los integrantes de la muestra dispongan de los mismos
atributos
y características del universo a considerar
114

2. Es imperativo que el tamaño (cantidad de elementos) de la muestra sea apropiado.

Esto significa
que no debe incluir un número tan elevado de elementos que se dificulte la recolección
de datos
y su organización. Tampoco puede ser tan pequeña como para que la información pierda
representatividad.
A continuación se muestra una tabla de las características más comunes, influyentes o
sobresalientes
de las poblaciones o universos a estudiar a tomar en cuenta al diseñar.
PERSONAS MAQUINAS MATERIALES
Sexo Tamaño Tipo
Edad Velocidad Clase
Nivel Educativo Rendimiento Medición
Ocupación Gasto de Energía Modelo
93
Antigüedad Ubicación Resistencia
Destrezas Alimentación Desgaste
Ubicación Tipo de Operación Merma
Ingresos Costo Operacional Perecidad
Tamaño de la Muestra
Si el tamaño de la muestra es demasiado grande se producirá una pérdida de tiempo y
desperdicio de
esfuerzos, con el consiguiente incremento en el costo del estudio, además de no
necesariamente
depender de este aspecto los resultados de la simulación. Por consiguiente es de gran
utilidad aplicar
la siguiente fórmula:
n = Zo2/E
Donde
n = tamaño apropiado de la muestra
Z = nivel de confianza del intervalo
o = desviación estándar de la población
E = error muestral máximo admisible
Quizás sea más fácil comprender el proceso si aplicamos el ejemplo que aparece en el
libro Estadística
Aplicada de F. Gómez Rondón (ver bibliografía). Un supermercado desea determinar el
volumen promedio
que sus clientes compran en cada visita al establecimiento, con base a las siguientes
premisas:
Las ventas del período inmediato anterior indican una desviación (o) de Bs. 1000,oo
se aspira a un nivel de confiabilidad del 99.73% (Z=3)
El margen de error admisibles es de Bs. 200
Tenemos entonces:
N = 3(1000/200)2 = 3(5) = (15)2 = 225
En el ejemplo, el supermercado debería constituir la muestra con 225 de los
compradores más
representativos, como se muestra en la tabla arriba.
Métodos de Muestreo
Por lo general se escoge un método que combine dos factores Cantidad y Forma:
CANTIDAD
115

_ Simple (una muestra

_ Doble (dos muestras)
FORMA
_ Juicio (criterio del investigador)
_ Aleatorio
_ Simple (al azar)
_ Modificado:
_ Sistemático
_ Estratificado
_ Conglomerado o Área
_ Especial y/o Modo
En el muestreo por juicio se toma la muestra de acuerdo con el criterio de la persona
que efectúa la
investigación con base a su experiencia y sus conocimientos. Sin embargo, esta manera
tiene el
inconveniente de lo subjetivo y por lo tanto está sujeto a errores, aún cuando es el
muestreo de menor
costo y mayor facilidad. El Muestreo Aleatorio Simple permite escoger a cada elemento
mediante
sorteos o cualquier otro método al azar. Es muy práctico el uso de una tabla de números
aleatorios,
muy abundantes en el mercado. En cambio, el Muestreo Aleatorio Sistemático permite
seleccionar a
los integrantes de la muestra aplicando un determinado orden y posteriormente se divide
la población
total entre el tamaño de la muestra obteniendo el Factor de Elevación, el cual determina
la frecuencia
de selección (1 de cada 10, 20, 30 etc.) En el caso del Estratificado, la población se
subdivide en
subconjuntos homogéneos o estratos y luego se aplica cualquier formula aleatoria para
especificar los
94
integrantes de cada estrato. Por lo general se hace en forma porcentual. El Método
Aleatorio por
Conglomerado o Área toma en cuenta la ubicación geográfica, social u organizacional.
Duración de la Simulación
El lapso durante el cual se va a realizar la simulación debe ser suficientemente amplio
como para
facilitar la recolección de la información necesaria para los análisis estadísticos
considerados más
apropiados para alcanzar conclusiones válidas. Los lapsos, en el campo organizacional,
pueden estar
entre una semana y cuatro meses pero salvo limitaciones específicas mientras menor el
tiempo, mejor
a los efectos de la toma de decisión.
PRONOSTICACIÓN
Las actividades empresariales, industriales y/o comerciales, requieren un alto grado de
planificación
anticipada dentro de un entorno de incertidumbre. Para reducir la incertidumbre, la
gerencia se ve obligada a
116

pronosticar probables realidades futuras. Casi todos estamos familiarizados con

pronósticos en cosas como el
clima, la economía, etc. De hecho, la mayor parte de nuestras actividades giran con base
a pronósticos. En
general, pronosticamos “extrapolando”; es decir, proyectando el futuro en función de lo
ocurrido en el pasado.
Los pronósticos climáticos se fundan en las experiencias vividas en determinadas
condiciones atmosféricas.
La gerencia aplica el mismo enfoque al momento de pronosticar demanda de productos
y servicios.
ANÁLISIS SERIAL DE PERÍODOS
Uno de las dificultades a la hora de pronosticar es la necesidad de determinar algún tipo
de patrón o estándar
en los datos. El análisis serial de períodos consiste en identificar patrones de
comportamiento. Para ello hay
que recabar los datos históricos y desglosarlos en esos patrones de comportamiento:
Tendencial
Refleja el movimiento global ascendente o descendente en la variación de los datos en
el transcurso del
tiempo
Estacional
Variación ondulada de los datos en el tiempo de acuerdo con las estaciones
Cíclica
En este caso la variación ondulada de los datos ocurre a lo largo de varios períodos en
función de ciclos
económicos, comerciales o circunstanciales
Aleatoria
Variación atípica de los datos con ocurrencia irregular tales como catástrofes naturales,
huelgas, conmoción
civil. etc.
El principio del análisis serial de períodos es desglosar la data histórica en uno o varios
de estos componentes
y luego analizar cada uno por separado. Al centrarse en un solo componente se facilita
la identificación de
factores clave y así poder utilizarlos como base del pronóstico
Teoría de la Línea Recta
Dentro del concepto del análisis estadístico existe una teoría que regula todo el proceso.
Al no poder estudiar
estadísticamente las ocurrencias aleatorias y, en consecuencia no tomar en cuenta los
datos relacionados con
esas ocurrencias (ajuste), apelamos a la Teoría de la Línea Recta, la cual no debe ser
confundida con el
concepto geográfico de línea recta. En forma resumida, la Teoría expresa que
SI TODAS LAS VARIABLES PERMANECEN IGUALES,
ENTONCES TODOS LOS RESULTADOS CONTINUARÁN
SIENDO IGUALES. POR LO TANTO, SI SE MODIFICA UNA
VARIABLE, CONSECUENCIALMENTE CAMBIARAN LOS
RESULTADOS EN IGUALES SENTIDO Y PROPORCIÓN
La deducción lógica de tal teoría nos lleva a pensar que cualquier variación en los
resultados será siempre
117

originado por un cambio operado en alguno(s) de los factores componentes. No

olvidemos que, como ya se ha
discutido, también es necesario y conveniente considerar la acompañante Teoría de la
Integralidad:
EL TODO ES SIEMPRE LA SUMA DE SUS PARTES
95
Promedios Móviles; Simples y Ponderados
Como en todos los aspectos conceptuales de la gerencia, las decisiones gerenciales
basadas en pronósticos
requieren comprender la teoría que respalda el método. Para empezar, tenemos que
reconocer que de los
cuatro componentes de cualquier serie de períodos, el único imposible de pronosticar es
el Aleatorio pues las
variaciones que origina no hubieran ocurrido de no haberse presentado el fenómeno. Ya
el término
“promedios móviles” nos indica que se trata de promediar aritméticamente datos que no
incluyen
componentes aleatorios. A la eliminación de la influencia de los componentes aleatorios
se le denomina
“ajuste de datos reales”. Si el componente aleatorio ocurre, por ejemplo, en el mes de
Junio, se le suman o se
le restan a las cifras reales de ese mes los efectos, positivos o negativos, del componente
aleatorio. La
experiencia en miles de pronósticos nos muestra que algunas veces esa predicción
resulta ser mas alta o mas
baja que la realidad pero eso no es motivo de preocupación pues esa circunstancia se
explica mediante las dos
reglas básicas a tomar en cuenta a la hora de pronosticar:
1. Un pronóstico nunca es 100 por ciento exacto
2. Si resulta exacto, algo estuvo mal al configurar el pronóstico
La valides de estas reglas tienen que ver, naturalmente, con los componentes aleatorios
y se considera
aceptable cualquier variación en el orden de un 10%.
Promedios Simples
La lógica aritmética de la regla de tres establece que la sumatoria de varios datos
dividida por el número de
datos nos proporciona la cifra promedio de dichos datos. Si tuviéramos que las ventas
de una empresa en los
últimos tres meses fueron de 1000, 1500 y 1400 unidades aplicaríamos la siguiente
fórmula:
1000+1500+1400 / 3 = 1300 unidades
Algo importante a tomar en cuenta es que el empleo de los promedios es aplicable
esencialmente al estudio
del pronóstico a corto plazo y por ende el período basal histórico también es corto. Lo
mas usual es aplicarlo a
lapsos de tres meses. Para el análisis y la formulación de pronósticos a mas largo plazo
es preferible
extrapolar información con períodos igualmente largos (años) como se explica mas
adelante con las técnicas
de Mínimos Cuadrados y Correlación.
118

Promedio Móvil Simple

El ejemplo anterior es un típico promedio simple y constituye una manera de
pronosticar al agregar la
característica de móvil, lo cual se logra, en el transcurso del tiempo, agregando un
nuevo período al final de la
fórmula y quitando el mas antiguo al principio a fin de MOVER el promedio en el
tiempo.
Promedios Móviles Ponderados
La fórmula para calcular este tipo de promedio es idéntica salvo que a cada período se le
asigna un “peso”.
Esto es lógico pues los períodos mas recientes parecen reflejar mejor lo que puede
ocurrir en el futuro
inmediato. La regla a seguir es aplicar los pesos de manera que la sumatoria de ellos sea
siempre igual a “1”.
Por lo general, conviene aplicar la fórmula a datos de tres a cinco períodos, con la
siguiente fórmula:
Pr+1 = (P-3p + P-2p + P-1p)
Donde
Pr+1 = pronóstico del mes próximo
P-3 = datos reales ajustados del transpenúltimo mes
P-2 = datos reales ajustados del penúltimo mes
P-1 = datos reales ajustados del mes inmediato anterior
Nota: el subíndice “p” indica el peso específico asignado
La experiencia mostrará al gerente cual lapso total es mas adecuado a su entorno. Un
esquema de pesos de
mayor empleo es asignar, en el caso de tres períodos, 20% al mas antiguo, 30% al
intermedio y 50% al mas
reciente. Si aplicáramos la técnica al ejemplo de arriba tendríamos:
1000(0.20)+1500(0.30)+1400(0.50) = 200 + 450 + 700 = 1350 unidades
El resultado es un pronóstico de 1.350 unidades para el siguiente período, una cifra mas
ajustada que el
resultado del promedio simple.
96
Nivelación Exponencial
Si bien el Promedio Móvil Ponderado es muy útil, cuando se trata de aplicarlo a un
número elevado de rubros,
el asunto se complica por el gran volumen de datos a manejar. La técnica de nivelación
exponencial nos
permite superar esta dificultad. Para ello hacemos uso de una constante niveladora
llamada “ALFA” (a), la
cual tiene un valor mayor de CERO(0) pero inferior a UNO(1). El valor de Alfa es igual
a 2 dividido por el
número de períodos en un promedio móvil ponderado menos 1. Así:
2 / n-1 = a
Para pronosticar la demanda para el siguiente período se suma el pronóstico original
para el período en curso
al valor “alfa” multiplicado por la diferencia entre la demanda real en este período y el
pronostico original. La
ecuación es como sigue:
Pt + 1 = Ft + a(Dt – Ft)
119

Donde:
t+1 = período siguiente
t = período en curso
Pt+1 = demanda pronosticada para período siguiente
Ft = demanda pronosticada para período en curso
Dt = demanda real para período en curso
a = constante niveladora
Veamos un ejemplo. Digamos que estamos en el mes de Junio y deseamos pronosticar
Julio. El pronóstico
calculado para Junio fue de 1500 unidades (Pt = 1500); la demanda real alcanzó a 1350
(Dt = 1350 y se
escoge una constante niveladora de 0.2.
1500 + 0.2(1350-1500) =1500 + 0.2(-150) = 1500 +(-30) = 1470, demanda pronosticada
para Julio
Es indudable que para emplear la nivelación exponencial solo se requieren dos datos:
pronostico anterior y
demanda real. Sin embargo, es conveniente resaltar que la determinación del valor alfa
es crítico. A mayor
peso deseado para el dato reciente, mas alto el valor alfa a utilizar. La mayoría de los
gerentes escogen un
valor alfa entre 0.1 y 0.3.
Análisis de Regresión o Mínimos Cuadrados
Esta técnica matemática es una herramienta extraordinaria para proyectar hacia el futuro
datos reales del
pasado. El punto de partida es la recolección de no menos de cinco y no mas de nueve
resultados históricos
ajustados, es decir que no estén contaminados por acontecimientos anormales o atípicos
(componente
aleatorio). La técnica aplica los conceptos ya discutidos de Línea Recta y de
Integralidad puesto que de
existir una variación en los resultados, es lógico que dicha diferencia sea producto de
una modificación de
alguno o varios de los elementos. Los hechos o datos a emplear en la estructuración o el
establecimiento del
modelo matemático son:
n : cantidad de datos o hechos
X : valor secuencial negativo o positivo de cada período
Y : cantidad o volumen del hecho medido
X.Y : producto de multiplicar el valor X por el valor Y
X2 : valor X elevado al cuadrado
: sumatoria de cada columna de valores
La expresión algebraica del modelo es la ecuación de la Línea Recta, como sigue:
Y = a + bx
siendo
a=_Y/n
b = _XY / _ X2
Para determinar los valores se conforma una tabla en la cual la primera columna
identifica los períodos cuyos
datos se incluyen. La segunda es el valor secuencial de los períodos partiendo del año
central como cero,
120

teniendo signo negativo los valores de los anteriores al período central y positivo los
períodos posteriores. La
columna “Y” contiene los datos reales de cada período mientras que en la columna
“X.Y” se registra el
resultado de la multiplicación del valor “X” del período por el dato “Y” de ese mismo
período. Finalmente, la
97
columna X2 muestra el cuadrado del valor de cada período, como puede verse en la
tabla ilustrada a
continuación.
Período X Y X.Y X2
1996 -2 15 -30 4
1997 -1 16 -16 1
1998 0 18 0 0
1999 +1 21 21 1
2000 +2 24 48 4
_ Y _ XY _ X2
N = 5 94 23 10
Entonces: a = 94 / 5 = 18.8
b = 23 / 10 = (2.3+6) = 8.3
por lo tanto
Y = 18.8 + 8.3 = 27.1
Crecimiento estimado = 27.1 – 24 = 3.1
Pronóstico para el año siguiente 27.1
Si el número de períodos es par, desaparece en X la fila “0” y si son siete períodos los
valores de X pasan a ir
de –3 a +3 y así sucesivamente.
Correlación
Este modelo permite establecer si existe una relación mas o menos directa entre dos
series de datos. La
relación es significativa si el coeficiente resultante es mayor de 0.65 y menor que 1, ya
sea positivo o
negativo. Si el coeficiente resultante es positivo la relación es directamente proporcional
pero si el índice es
negativo entonces la relación será inversamente proporcional. El modelo utiliza una
tabla parecida a la de los
mínimos cuadrados pero los períodos carecen de valor y la columna “X” muestra los
valores reales del rubro
escogido como parámetro basal y la columna ”Y” los resultados alcanzados en el mismo
período.
X Y X.Y X2 Y2
_X _Y _X.Y _ X2 _Y2
Donde: X = primera serie de datos históricos
Y = segunda serie de datos históricos
X.Y = multiplicación del primer dato por el segundo
X2 = cuadrado del primer dato
Y2 = cuadrado del segundo dato
Por lo general, la primera serie de datos corresponde a la cantidad de hechos ocurridos
durante el período en
121

una población dada. La segunda serie corresponde a resultados o valores producidos en

esos mismos períodos.
La idea de utilizar este modelo es determinar si existe una relación directa significativa
entre esos hechos y
los resultados. Por ejemplo, el número de permisos de construcción otorgados y la venta
de cemento durante
los períodos estudiados; matrimonios celebrados y venta de cocinas, etc. Mientras más
se acerca el índice
resultante a +/- 1 más directa y significativa es la correlación. Se presume entonces que
si se estima un
aumento en la cantidad de hechos para el siguiente período entonces se puede presumir
que la venta del
producto también subirá proporcionalmente. El gerente debe tener en cuenta, sin
embargo, que estos cálculos
son solo herramientas para facilitar el análisis y la decisión. En mercados inestables
estos cálculos no son muy
confiables a menos que los datos sean ajustados en función de la variabilidad
reconocida. Las variables que
deben ser tomadas en cuenta para ajustar los datos a fin de homogenizarlos y poder
estimar un confiable
98
índice de correlación entre los hechos y el volumen de venta son inflación, recesión,
cambios medibles en la
composición del mercado y otros de índole similar.
Fórmula del Coeficiente de Correlación
N(_XY) – (_X)(_Y)
r = --------------------------------------------------
U [n_X2 - (_X)2 ][n_Y2 - (_Y)2]
Tal como se señaló arriba, los coeficientes pueden resultar positivos o negativos.
Conviene recordar esta
circunstancia al determinar el tipo de correlación pues
Cuando el coeficiente tiene signo positivo, si el índice sube, el pronóstico sube pero si el
índice
baja, el pronóstico baja
De ser el coeficiente negativo, si el índice sube, el pronóstico baja mientras que si el
índice baja, el
pronóstico sube
ANÁLISIS DE PARETO
El gráfico de Pareto tiene gran utilidad para determinar los elementos que afectan una
situación o resultado y
su incidencia volumétrica y porcentual. La sumatoria de la cantidad de veces que
ocurren o están presentes
los elementos debe ser igual al total de ocurrencias. La misma regla se aplica a la
incidencia porcentual cuya
sumatoria siempre debe ser 100%.El proceso implica cuatro fases. En la primera se
establecen los períodos
durante los cuales se va a observar la ocurrencia o presencia de los elementos y se
construye una tabla de
registro con las columnas representando cada período y las filas identificado los hechos.
122

En la segunda fase se mide la ocurrencia de los hechos por observación directa, se

registran los datos y se
establece la frecuencia porcentual de la ocurrencia de los elementos.
Tabla de Frecuencia
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Total %
Elemento 1 6 4 5 15 18
Elemento 2 7 7 9 23 29
Elemento 3 11 14 16 41 53
Totales 24 25 30 79 100
En la tercera fase, es necesario determinar la incidencia que los elementos en cuestión
tienen en los costos,
volumen de ventas, devoluciones, etc.
Tabla de Incidencia
COSTO Semana 1 Semana 2 Semana 3 Total %
Elemento 1
Elemento 2
Elemento 3
Totales 100
Por último, se construyen gráficos de barra ilustrativos tanto de la Frecuencia como de
la Incidencia. En los
gráficos se ordenan las barras de menor a mayor desde la ordenada izquierda. De ser
posible, se puede
mezclar el gráfico de línea con el de barras para mostrar la secuencial sumatoria de los
datos.
FÓRMULAS ARITMÉTICAS
Siempre sorprende a los gerentes, al profundizar en el tema, que la operación aritmética
de mayor incidencia
en su trabajo es la célebre Regla de Tres. La mayoría de las veces, sumar, restar,
multiplicar y dividir son solo
ejercicios requeridos para encontrar los componentes de la Regla de Tres puesto que en
gerencia las cifras
absolutas tienen una importancia muy relativa. La producción de un millón de unidades
no es indicativa de
eficiencia o eficacia. Pero la expresión porcentual de ese millón de unidades en relación
con otro factor si es
significativa pues es producto de la comparación de uno de los datos con otro. En el
capítulo referente a la
Función de Control ya hemos discutido el tema. Otra realidad es que en la aplicación de
la Regla de Tres o en
su versión sofisticada, la Expresión Algebraica Simple, casi siempre buscamos conocer
lo desconocido con
99
base a uno o varios aspectos conocidos. Muchas de las fórmulas incluidas en esta obra
son aplicaciones de la
tan importante Regla de Tres.
Formulas Útiles
Existen muchas fórmulas aritméticas que nos permiten establecer estándares o índices
comparativos y a
continuación se mostrarán algunas de ellas.
Inventario promedio
123

Es la cantidad que mantenemos casi siempre en existencia y se calcula mediante la

sumatoria del
inventario inicial mas el inventario final dividido entre dos
Ip = (Ii + If) / 2
Inventario mínimo
Cantidad mínima a mantener en existencia un material. Por lo general se acepta un
equivalente a
tiempo y medio el Tiempo Normal de Reposición
Im = 1.5TR x Unidades consumidas, vendidas, producidas, etc.
Nota: El tiempo de reposición es el tiempo que normalmente transcurre entre la
colocación firme de
la Orden de Compra y la llegada del material al almacén.
Inventario máximo
La mayor cantidad aconsejable de existencia de un material es igual al Tiempo de
Reposición
multiplicado por 3
Imx = 3TR x Unidades consumidas, vendidas, producidas, etc.
Sin embargo, es preferible que el factor sea determinado por aspectos tales como el
costo de posesión
y la rotación apropiada del inventario.
Cobertura Media
Es la cantidad de días durante los cuales la existencia de un producto o un material
cubre la venta o la
salida. Se calcula dividiendo el Inventario Promedio entre la Venta/Salida Promedio
(Diario,
Semanal o Mensual)
Cm = Ip / Vp
Venta promedio
Es la cantidad de unidades de un producto o un material que se vende o se consume por
día o por
mes. El promedio mensual se obtiene dividiendo la venta/consumo anual entre 12. El
promedio
diario se calcula dividiendo la venta/consumo mensual promedio entre el número de
días hábiles de
venta o consumo por mes.
Vpm = Venta-consumo anual/12
Vpd = Vpm/Días hábiles
Costo Unitario de Almacenaje
Es el costo de almacenar cada unidad de material durante un año. Para determinarlo
proceda de la
siguiente forma:
1. determine el espacio útil de almacenaje en metros cúbicos
2. determine el costo por metro cúbico dividiendo el gasto anual total de almacén
(incluyendo
amortización/alquiler, mano de obra, supervisión, gastos generales y protección) entre el
total de metros cúbicos del espacio útil de almacenaje (*)
3. determine el volumen (metraje cúbico) de cada unidad y multiplique por el costo por
metro
cúbico (2)
124

(*) Espacio útil es el metraje cúbico total menos el metraje cúbico de áreas libres,
pasillos, oficina,
servicio y seguridad
100
Costo Unitario de Posesión
Es el costo de mantener una unidad de material en almacenaje y para su cálculo efectúe
los siguientes
pasos:
1. determine el costo c.i.f. de cada unidad
2. multiplique el costo c.i.f. unitario por la Tasa Activa mas Alta de Interés Bancario
3. sume el costo c.i.f. (1) al interés causado (2) para determinar el costo anual de
adquisición
de una unidad de cada material
4. Sume el costo de almacenaje al costo de adquisición para obtener el costo de
posesión.
Esta información unida a los datos obtenidos de las formulas anteriores resulta de gran
utilidad para establecer
una Política de Inventarios que permita mantener suficientes existencias para cubrir la
demanda al menor
costo posible (eficiencia de suministro)
RAZONAMIENTO OPERATIVO
Ya hemos señalado que en la gerencia, al ser su papel fundamental, “lograr que las
cosas se hagan”, es
indudable que el manejo de la información asume preponderancia absoluta. Esto va a
ser cada vez mas
cierto en el futuro. Cuando se habla de manejo de la información se hace referencia
directa al tratamiento
analítico de la información a los fines de solucionar los problemas estratégicos y
tácticos, humanos y
tecnológicos, de la organización, en sus esfuerzos por alcanzar sus objetivos. Esta
realidad hace necesario
el estudio de los elementos que interactúan en toda situación y como son esas
interacciones.
LAS RELACIONES Y LOS FACTORES
Todo sistema, proceso o actividad es un conjunto de relaciones entre elementos o
factores propios y exógenos.
Tales elementos y factores influyen directa o indirectamente en el desenvolvimiento o
ejecución. Existen
aspectos conceptuales y filosóficos involucrados en las relaciones entre los elementos
así como entre los
factores y los elementos. Para comprender esa interacción cruzada entre elementos y
factores se necesita
estudiarlos, conocerlos e identificarlos.
ELEMENTOS AMBIENTALES
Al estudiar el funcionamiento de los sistemas, sus procesos y actividades, se identifican
dos entornos o
ambientes: el interno y el externo. El primero tiene que ver con las condiciones reales o
supuestas que
gobiernan lo que ocurre dentro de la organización o respecto al individuo que actúa en
ella.. El segundo
125

ámbito se relaciona con las circunstancias conceptuales y físicas que rodean una
organización o grupo. De
hecho, por ejemplo, en el caso del individuo, su entorno externo incluye el ambiente
interno de la
organización o grupo dentro del cual se desenvuelve, A los efectos de facilitar la
explicación denominaremos,
indistintamente, organización, grupo o individuo como el PROTAGONISTA.
El entorno interno, expresado sucintamente, es una compleja comunidad de
conocimientos, destrezas,
habilidades y actitudes del factor humano sumados a los materiales, máquinas e
instalaciones que en su
conjunto se involucran activamente en el sistema en el cual está inmerso el protagonista
para producir
predeterminados resultados. En principio, estas cualidades y aptitudes determinan sí el
protagonista sabe
hacer, puede hacer, y quiere hacer aquello que es necesario para alcanzar los objetivos
planteados o deseados.
En otras palabras, existen consideraciones lógicas y científicas pero sin dejar de contar
con otros aspectos
101
“ilógicos”. Estos últimos provienen de las emociones generadas en el individuo o en los
integrantes de la
organización o el grupo y que denominamos CLIMA ORGANIZACIONAL.
Es indudable, como lo han señalado tantos tratadistas de la ciencia del comportamiento
humano como
Maslow, Porter, Skinner, McGregor, etc. que en la conducta y el esfuerzo del
protagonista inciden
sentimientos y emociones en respuesta o reacción al entorno externo de las personas,
como se discute en el
Capítulo sobre Motivación. El entorno externo del protagonista está compuesto de
factibilidades e
imposibilidades; oportunidades y obstáculos. Esto lo podemos traducir a una amplia
panorámica de
inquietudes respecto a las probabilidades del entorno interno para influir, aprovechar,
superar o evitar ese
ambiente exterior a la hora de buscar el logro de objetivos y metas.
Todo entorno está constituido por una combinación de condiciones y circunstancias. Las
circunstancias son
elementos y factores creados por la naturaleza o por otros organismos con poder y
autoridad superiores y
ajenos al protagonista. Las condiciones son el resultado de diversos aspectos
coyunturales generados, creados
o establecidos por el entorno interno o el protagonista a fin de facilitarse el logro de sus
propios objetivos.
Estos objetivos del entorno organizacional parecieran estar, muchas veces, opuestos o
en contraposición a los
del protagonista individual.
Entre las circunstancias encontramos las siguientes:
CLIMA CONCEPTUAL Y FÍSICO DE LA SOCIEDAD
CÓDIGOS Y LEYES
126

GEOGRAFÍA
ECOLOGÍA
NECESIDADES Y TENDENCIAS DEL MERCADO
Por lo general, podemos enumerar, entre muchas otras, las siguientes condiciones:
HABILIDADES, DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS
RECURSOS FINANCIEROS
PODER ADQUISITIVO
EDUCACIÓN
COMUNICACIÓN
GREMIALISMO Y SINDICALISMO
TECNOLOGÍA
COMPETENCIA
CAPACIDADES
También podemos señalar que la mayoría de las circunstancias tienden a permanecer en
vigencia largo
tiempo. Las condiciones, en cambio, tienden a tener una temporalidad bastante corta y a
sufrir frecuentes
variaciones por estar sometidas a la acción gerencial y al comportamiento de los
integrantes del entorno.
Tanto para el protagonista individual como el organizacional, las circunstancias
(oportunidades y obstáculos)
y condiciones (fortalezas y debilidades) son elementos a tomar en cuenta para recabar y
evaluar información
que facilite el diseño de una conducta o estrategia (refuerzo de las fortalezas y
disminución de las debilidades)
destinada al aprovechamiento de las oportunidades y la superación de los obstáculos y
en consecuencia, al
logro de sus objetivos de supervivencia y crecimiento.
FACTORES
Para muchos de quienes estudiamos el tema es bastante obvio que en el campo de la
interacción de los
entornos y las organizaciones, el hombre resulta ser un FACTOR pues es quien incide,
determina, maneja,
administra y transforma a los demás elementos involucrados y coincidentes en tales
entornos. En su carácter
de factor dentro de los sistemas, el hombre se convierte en el componente más complejo
y difícil. Tal
complejidad es producto del alto grado de variabilidad en la conducta humana. Cada
individuo presenta en su
comportamiento, dentro de su actividad en un ambiente dado, numerosos y continuos
cambios en
PERSISTENCIA, ENERGÍA Y DIRECCIÓN. Esos cambios pocas veces son
predecibles. Dado que por
naturaleza, toda organización es un conglomerado de individuos, es lógico que en
consecuencia la
102
variabilidad conductual de la organización se eleva exponencialmente. Al no buscar
siempre los mismos
127

objetivos, (Dirección), no aplicar el mismo grado de esfuerzo (Energía), ni otorgar la

misma prioridad
(Persistencia), el individuo puede estar respondiendo a influencias distintas a su
capacidad (saber y poder
hacer). Es muy probable que sea su actitud (querer hacer) la afectada por los entornos
internos o externos,
actitud que a su vez va afectar las relaciones e interacción ambiental (tanto del individuo
como de la
organización).
Víctor Vroom, otro conocido especialista del área del comportamiento organizacional,
señala que el grado de
esfuerzo que una persona aplica a la búsqueda de una meta depende, fundamentalmente,
de la conjunción de
dos creencias interiores de la persona respecto a los objetivos planteados:
1. OUE PUEDE y
2. OUE SE VA A BENEFICIAR.
Vroom, con esta teoría, se manifiesta partidario de la importancia de los entornos en la
configuración del nivel
de actividad del PROTAGONISTA. En los Llanos Venezolanos existe un refrán que
trata expresar el sentir de
lo antes expuesto:
EL HOMBRE ES DEL TAMAÑO DE SU COMPROMISO
En otras palabras, el protagonista, al adquirir voluntariamente un compromiso consigo
mismo o con otras
personas o grupos respecto al logro de un objetivo específico, asume a plenitud su rol de
FACTOR.
LA INTERACCIÓN
Las relaciones existentes entre los elementos y la actividad del Factor hacen imperativo
estudiar y analizar
profusamente la interacción entre los elementos y las personas pues de esa interacción
depende el resultado
de los sistemas operativos
a) entre elementos
La interacción entre los elementos es el cambio que se opera en las condiciones y
situaciones como
consecuencia de la presencia y actividad de tales elementos dentro de un entorno. Para
determinar el
cambio y su grado de intensidad, frecuencia o persistencia, es imperativo conocer cuales
son esas
interacciones y su naturaleza. Se les clasifica como.
DIRECTAS La Interacción entre los elementos es directa cuando el valor, presencia,
acción y
ubicación de uno de esos elementos influyen en o se ven influidos por otro sin mediar la
existencia o
la actividad de otros elementos o personas
INDIRECTAS Una interacción es indirecta cuando existe una intermediación de
personas o
elementos en la influencia ejercida por uno de los elementos sobre los demás
CONCECUENCIALES Son aquellas que surgen entre dos o más elementos como el
patente
128

resultado de una interacción anterior o superior

COINCIDENTES Este tipo de interacción es de carácter aleatorio pues no forma parte
diseñada del
sistema y surge en razón de la incidencia simultánea pero no programada o prevista de
componentes
del entorno externo
ORIGINANTES Se trata de interacciones entre dos o más elementos que se traducen en
la
generación de otras interacciones conocidas y provocadas intencionalmente o no, ya sea
entre
elementos, entre personas o entre personas y elementos
b) entre personas
Las interacciones entre factores reciben mas bien el nombre de interrelación pues la
repercusión de lo que
ocurre entre las personas tiene mayor incidencia en el desempeño y los resultados que la
ejercida por la
de otros componentes. Este mayor grado de influencia no necesariamente tiene carácter
científico o lógico
y es afectado, sobre todo, por sentimientos generados, perceptualmente en una persona,
por el aspecto, la
conducta, la comunicación y el rol de las otras personas involucradas en la situación
social que comparten.
Dentro del contexto operacional, la situación social, compartida está conformada por las
circunstancias y
las actividades emprendidas en la búsqueda de objetivos comunes.
103
Es mediante ese logro mancomunado que cada individuo espera obtener satisfacción a
sus muy propias y
personales necesidades físicas y emocionales. Como corolario, la interacción entre las
personas persigue
el aporte de las capacidades (saber hacer, poder hacer y querer hacer) de cada uno de
sus integrantes de
manera que se complementen ordenada y sistemáticamente en función de las metas
establecidas o
acordadas, El mejor ejemplo de interacción es la estructura organizacional básica de la
sociedad, la
pareja. La unión de un hombre y una mujer tiene como finalidad facilitar el
funcionamiento acoplado de
las facultades personales de cada uno de manera que se alcance la compensación de las
fallas o
incapacidades de la otra persona, en el logro del propósito y justificación fundamentales
de la pareja: la
constitución del HOGAR y su primordial consecuencia natural, la continuidad de la
especie.
A pesar de poder clasificar las interacciones humanas de muchísimas formas, a los
efectos del enfoque de
esta obra, es igualmente válido aplicar la clasificación arriba explicada respecto a las
interacciones entre
elementos. La diferencia concierne solo al origen de esas interacciones pues en ellas
tendrán papel
129

predominante las emociones, los conflictos y las frustraciones, así como los
mecanismos de defensa del
ego,
c) entre personas y elementos
Al interrelacionarse las personas con los elementos tanto del entorno organizacional y
como del ambiente
externo a la organización, entra en juego un conjunto de apreciaciones producto de la
escala de valores del
individuo. En efecto, el individuo, por ser factor, tiene el potencial de transformar,
aprovechar o
neutralizar los elementos mediante cambios en su relación y contacto con esos mismos
elementos y en las
relaciones entre tales componentes. Observe que específicamente se señala potencial y
no factibilidad
práctica. Sí la perfección implica poder producir todos los resultados con cero costo,
cero esfuerzo y cero
tiempo, entonces la diferencia operacional entre ese “ideal” y la realidad actual
representa un gigantesco
potencial para esa interacción.
El potencial se irá haciendo factible en la medida que el protagonista compare su
percepción de los
entornos y sus componentes con su muy personal escala de valores y genere actitudes y
comportamientos
conducentes a mejorar las interacciones e interrelaciones en aras del logro. En función
de cada
comparación, el hombre clasificara cada elemento presente en el entorno como una
barrera o como una
oportunidad. De acuerdo a la respectiva visión perceptual cada hombre establece el
marco para las
interacciones e interrelaciones, las cuales, como consecuencia, pueden convertirse en
productivas o
improductivas con respecto a los objetivos que afectan.
PROCESAMIENTO ANALÍTICO
Tal como se presentan las cosas en el mundo empresarial, el trabajo analítico tendrá una
mayor participación
en el complejo conjunto de tareas gerenciales. Efectivamente, la tarea manual repetitiva
será asumida
progresivamente por computadoras y robots. Es la tarea analítica la que demanda y
exige habilidad en el
campo del razonamiento al aplicar la inteligencia humana. En síntesis, la ingeniería
conceptual. Si bien
acepto que este término, ingeniería conceptual, es una redundancia pues ingeniería
viene de INGENIO, es
decir, la capacidad del hombre para enfrentar obstáculos y problemas meditante su
ingenuidad, creatividad e
iniciativa, y por ende, el uso de conceptos, es una manera de separarla de otras
disciplinas en el campo de la
ingeniería. Sin embargo, la ingeniería conceptual solo puede ser efectiva cuando se le
utiliza como parte
130

funcional y activa de un entorno organizacional. Dentro de ese entorno, la mayor

utilidad de la ingeniería
conceptual resulta de su aplicación grupal.
Uno los aspectos básicos de la empresa moderna y del concepto de Calidad Total es el
trabajo en equipo en
contraposición a la tradicional tarea individual aislada. El trabajo en equipo exige la
determinación y la
comunicación (difusión) de objetivos comunes esenciales dentro del cumplimiento de
una misión
organizacional. Esto implica la conformación de grupos de tarea para el estudio de
situaciones que afectan los
sistemas y procesos de manera que el mismo grupo formule la mas apropiada y
adecuada respuesta con el
respaldo unánime de los integrantes del equipo.
En la historia de de la guerra de independencia del área norandina de sudmérica,
encontramos la
confirmación de la necesidad e importancia del trabajo grupal puesto que en 1819,
después de 8 años de
guerra, las fuerzas patriotas no hablan alcanzado ningún objetivo permanente y las
pérdidas eran cuantiosas.
En mi condición de analista organizacional diría que el Congreso de Angostura es el
hecho crucial de toda la
104
guerra de independencia pues en esa oportunidad cada uno de los líderes patriotas
acuerda supeditar el logro
de sus propias y personales metas al logro del objetivo general, la Independencia. El
liderazgo patriota cumple
así con dos principios básicos de organización: La Unidad de Objetivos y la Unidad de
Comando. A partir de
ese momento, con los naturales altibajos de todo conflicto armado, el ejercito
republicano es indetenible.
Lamentablemente, una vez alcanzada la independencia, esos mismos líderes olvidan la
lección y son
incapaces de crear nuevos objetivos comunes. El resultado lo tenemos a la vista.
Por lo tanto, el trabajo analítico va a requerir la participación activa del Factor Humano
para la mejor
definición de aquellas interacciones e interrelaciones entre PERSONAS y
ELEMENTOS necesarias para
lograr el objetivo. Un proceso que busque la predicción del futuro mediante el estudio
de las relaciones del
pasado y del presente, así como de sus resultados. Ese proceso debe formar parte
intrínsica de cualquier
sistema. Quizás, antes de estudiar los sistemas relaciónales, convenga estudiar sus
componentes. Como punto
de partida, el trabajo analítico necesita cuantificar aspectos volumétricos y apreciativos,
es decir, cantidad y
calidad.
LA INFORMACIÓN Y SU MANEJO
Los sistemas relaciónales son, en esencia, sistemas de información. Sin embargo, la
información puede
131

considerarse útil única y realmente cuando cumple con cuatro parámetros esenciales.
Debe ser
1. Cabal
2. Veraz
3. Oportuna, y
4. Comparable
Es cabal cuando incluye todos los datos referentes a una situación o un resultado. Es
veraz si (a) no incluye
opiniones o juicios sin fundamento conocido y comprobado, o (b) no contiene
falsedades. La condición de
oportuna proviene de permitir la toma de decisiones o formulación de respuestas
eficaces que eviten o limiten
daños o modifiquen a tiempo una situación anormal o atípica justo en el momento en el
cual el entorno más lo
necesita. Finalmente, se le puede considerar comparable, cuando incluye parámetros
referenciales que
faciliten la evaluación del rendimiento.
Los Datos
El Diccionario de la Real Academia Española define al término DATO como;
Antecedente necesario para llegar al conocimiento exacto de una cosa o para deducir
las
consecuencias legitimas de un hecho.
Documento, testimonio, fundamento
Si tomamos la primera acepción del término (del latín, datum) y la analizamos en el
contexto de la
explicación anterior, vemos como su aplicación dentro de un sistema operativo no solo
es legitima sino
imprescindible. En el entorno organizacional, DATO es una expresión valorizada de un
hecho ocurrido o por
ocurrir. Visto desde una visión mas amplia, un DATO es un hecho (pasado, presente o
futuro) expresado
numéricamente y sujeto a operaciones o reglas aritméticas y matemáticas. Resaltan dos
aspectos muy
interesantes al considerar esos valores numéricos como basamento para conocer,
explicar o modificar las
relaciones entre los elementos y las personas pues podemos medir las relaciones
entre....;
elementos, si conocemos o asignamos un valor numérico homogéneo a cada uno.
las personas y los elementos, si valorizamos las consecuencias de tales interacciones.
Los Conjuntos
De acuerdo con los principios maternáticos y las teorías sociales, toda agrupación lógica
y homogénea de
elementos o de personas constituye un conjunto. La homogeneidad proporciona al
conjunto la factibilidad
de ser sujeto de operaciones matemáticas. Recordemos el axioma aritmético de no poder
sumar peras con
manzanas. Eso es cierto pero gracias a un proceso de homogenización podemos utilizar
el orden común
inmediatamente superior. En el caso de manzanas y peras, ese orden es el de las frutas y
ahora si se podrá
132

aplicar la aritmética a ambos elementos. El proceso es utilizable en cualquier caso. Para

aplicar la Ingeniería
Conceptual a datos y conjuntos es necesario tener claro el concepto de la Línea Recta;
SI TODOS LOS ELEMENTOS PERMANECEN IGUALES,
TODOS LOS RESULTADOS DE LA INTERACCIÓN
DE ESOS MISMOS ELEMENTOS SERÁN IGUALES.
105
A este concepto debemos agregar otro de igual importancia, el de la integralidad y el
cual expresa que EL
TODO ES SIEMPRE LA SUMA DE SUS PARTES. Aunque filosóficamente, por los
efectos del valor
agregado, se ha planteado que la suma puede ser mayor que el todo o que el todo sea
mayor que la suma de
las partes, esa premisa debe descartarse a los efectos prácticos aceptando que toda
verdad es relativa a otra
verdad y a sus circunstancias. Consecuencialmente, lo valido para las partes también lo
es para el todo.
Ambos conceptos nos conducen a considerar el conjunto como un TODO producto de la
suma de sus
PARTES y cualquier variación del conjunto como una consecuencia de la variación de
una o varias de las
partes (elementos). Por ende, el trabajo analítico debe no solo descubrir oportunamente
las variaciones en los
conjuntos sino, al mismo tiempo, identificar los datos (hechos) modificados. El
razonamiento nos permitirá
averiguar las causas y consecuencias de tales variaciones. Finalmente, dado que los
sistemas son cadenas
de hechos interrelacionados y sucesivos que producen un resultado, su calidad integral
dependerá de la
calidad de cada dato, conjunto e interacción.
RAZONABILIDAD DE LOS SISTEMAS
El término organización representa la mera presencia de un numero de individuos.
Formalmente, es un
conjunto de personas que actúan o trabajan juntos con división de tareas para alcanzar
propósitos comunes.
También se le ha descrito como un “sistema abierto” que recibe recursos desde el
entorno externo para que
los transforme en productos o servicios que regresen a ese ambiente exterior para que
mediante su consumo
o usufructo satisfaga las necesidades de ese entorno externo. Un “sistema abierto” es
aquel que interactúa
con su entorno; un “sistema cerrado” no lo hace. La existencia de un sistema se justifica
solo en la medida en
que satisface las necesidades de alguien.
LUDWIG VON BERTALANFFY y
LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
Quizás el mas conocido de los teóricos de sistemas es Ludwig von Bertalanffy quien en
las décadas de los
años 40 y 50 propuso una teoría que explicase el comportamiento sistémico a todos los
niveles de la ciencia;
133

desde aquel concerniente a una célula sencilla hasta el estudio de la sociedad. Gran
parte de su trabajo se
centró en las interconexiones entre los componentes del sistema, la factibilidad de ser el
todo mayor que la
suma de sus partes, así como la relación entre los sistemas abiertos y el entorno.
Las ideas expuestas por von Bertalanffy son algo aparatosas y parecen poco prácticas a
la hora de emplearlas
como modelo en la investigación, pero han contribuido a enfatizar el enfoque
“sistemático” de las
organizaciones. El concepto primordial de la Teoría de los Sistemas se centra en que su
composición requiere
siempre Entrada, Transformación y Salida, ya se trate de sistemas físicos, químicos,
mecánicos o
intelectuales. El Sistema Digestivo del Reino Animal es un claro exponente pues es fácil
ver y determinar los
tres componentes. Por lo tanto, para establecer y crear un sistema es imprescindible
comenzar por determinar
la salida deseada tanto en términos volumétricos como en términos cualitativos. En
segundo lugar, es
necesario definir ahora las requeridas características, condiciones y cantidades de los
materiales, tangibles o
intangibles, que constituirán la entrada. Por último pero no menos importante, y con
base a la evaluación de
la Entrada y la Salida escogeremos, diseñaremos o crearemos la Tecnología de la
Transformación. El proceso
de transformación debe concebirse en función de asegurar que se tendrá la capacidad
para convertir la Entrada
en la Salida. Dentro del vocabulario de la teoría de sistemas, aplicable a lo
organizacional, encontramos los
siguientes términos.
Subsistema:
Componente menor de un sistema mas amplio.
Frontera del Sistema:
Puntos de separación entre el sistema y su entorno externo.
Retroalimentación:
Información relativa al funcionamiento del sistema, proveniente del extorno externo,
que se puede
utilizar a los efectos de control, adaptación y cambio constructivo.
Equifinalidad:
Capacidad del sistema para alcanzar el mismo estadio final desde una variedad de vías.
Entropía:
Tendencia universal de todo sistema viviente hacia la discontinuidad y la muerte.
106
Entropía Negativa:
Tendencia hacia la continuidad del sistema y su supervivencia; una inversión del
proceso entrópico.
Homeostasis:
Estado dinámico de equilibrio o balance entre las relaciones de un sistema con su
entorno
.
134

En la ilustración se muestra una panorámica organizacional de un Sistema Abierto..

ENTORNO EXTERNO
INFORMACIÓN
RECURSOS
NECESIDADES
LEGISLACION
ENTORNO INTERNO
ENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDA
CONSUMO
UTILIZACION
SATISFACCION
RETROALIMENTACIÓN 
LOS SISTEMAS ABIERTOS Y EL ENTORNO
El entorno es un elemento critico en la perspectiva de los sistemas abiertos. Debido a ser
la principal y casi
exclusiva fuente de información, recursos y retroalimentación, tiene impacto
significativo en las
organizaciones. A medida que el entorno cambia en el tiempo, es imperativo para la
gerencia mantenerse
informada respecto a tales cambios para que así la organización pueda responder de una
manera productiva.
La crisis económica y financiera de nuestros países es un ejemplo de lo que puede
ocurrir cuando los líderes,
aferrados a modelos conceptuales desactualizados, pierden el contacto con los
ambientes dinámicos y en lugar
de ayudar, perjudican a la organización (política, social o económica) al convertirla en
estática o limitar su
capacidad de respuesta a los cambios del entorno. Dentro del sistema total, representado
por cualquier
organización, operan muchos subsistemas con una interdependencia adecuada para crear
las salidas deseadas.
El responsable de cada subsistema debe asegurar su apropiada integración con todos los
demás a los fines de
facilitar una alta productividad al sistema total.
La retroalimentación también constituye un aspecto primordial de un sistema abierto.
Refleja la evaluación
del entorno externo respecto a la actuación de una organización o la de un subsistema. A
través de la
retroalimentación se puede conocer el grado de aceptación otorgado no solamente a los
productos o servicios
de la organización o del subsistema, sino de la imagen que el entorno tiene respecto a la
organización como
integrante de ese entorno. Es un reflejo de la voluntad y el interés del entorno en
continuar proporcionando
recursos importantes a cambio de esos productos o servicios. Gracias a la
retroalimentación, se pueden
formular acciones constructivas (estrategias) para mantener o mejorar la productividad
de la organización. El
uso apropiado de la retroalimentación facilita el diseño de estrategias destinadas a
asegurar la supervivencia y
135

prosperidad de la empresa a largo plazo. Los sistemas abiertos recalcan el papel del
entorno externo como
influencia critica sobre las organizaciones. Las teorías de contingencia han jugado un
papel esencial al definir
las implicaciones de las relaciones entre la organización y su entorno.
Teorías de Contingencia
Los enfoques contingenciales a la teoría administrativa enfatizan las diferencias
ambientales y la necesidad de
responder en forma apropiada a tales diferencias. Es un claro abandono de la “única y
mejor forma” tan
aplicada en la empresa tradicional de antaño. La esencia de la perspectiva de
contingencia es propiciar el
análisis y la comprensión de diferencias situacionales y escoger respuestas que tiendan a
promover la
productividad en cada condición o circunstancia. Adelantos recientes en la teoría
gerencial descansan en esta
panorámica de la contingencia. Su sustancia y su valor práctico son claros y de acuerdo
a ello, la estructura de
la organización debe:
1. Acoplarse a las demandas del entorno externo
2. Adaptarse a las exigencias de la tecnología
3. Involucrarse con su propio entorno y tecnología
4. Disponer de un Liderazgo capaz de adecuarse a las demandas situacionales
COMPOSICIÓN DE LOS SISTEMAS
Como ya se dijo y puede verse en la Ilustración, un sistema está compuesto
fundamentalmente por tres
procesos:
ENTRADA – TRANSFORMACIÓN – SALIDA
107
Los Sistemas y Subsistemas se subdividen en una especie de pirámide de conjuntos y su
estructura es la
siguiente:
SISTEMA
PROCESO
ACTIVIDADES
TAREAS
Existe una casi directa equivalencia entre esta pirámide y los niveles gerenciales y
operativos de una
organización estándar. Este paralelismo nos indica que la Alta Gerencia asume la
responsabilidad por los
Sistemas, la Gerencia Media tiene que ocuparse de los procesos mientras que las
actividades son
responsabilidades específicas de la Gerencia de Primera Línea o Supervisión. Las tareas
corresponden al nivel
operativo. Al aplicar la teoría de la línea recta, podemos concluir que el enfoque
productivo descansa en
considerar que la Calidad de la Salida depende, en primer lugar, de la Calidad de la
Entrada y en segundo
lugar, de la Tecnología aplicada a esa Entrada para transformarla en Salida. El trabajo
analítico esta destinado
136

a determinar la relación entre elementos, entre personas y entre personas y elementos en

cada una de las
etapas del sistema, bajo tres puntos de vista:
1) la relación ideal requerida para que la salida responda a las necesidades del entorno
externo.
2) la relación existente y las diferencias entre la salida actual y la deseada.
3) aquella relación factible y los esfuerzos necesarios para cumplir con los usuarios o
consumidores
de la salida.
INTERACCIDN PROCESAL
El planteamiento básico aquí es una forma de aplicar la teoría del todo y sus partes.
Efectivamente, nuestro
esfuerzo operacional se justifica solo en la medida en que es capaz de producir un
resultado deseado y
aceptado por el entorno externo.
Ese resultado es nuestro “TODO” y para que se convierta en realidad es imprescindible
que, a su vez, cada
parte sea una realidad oportuna, cuantitativa y cualitativamente exacta. Por lo tanto, el
análisis de la
información relativa a los elementos, a las personas y a los entornos permite conocer de
antemano cuales son
las partes que integraran el todo y en que forma se van a concadenar y secuenciar para
asegurar el resultado
exigido por el entorno. Quizás conviene recordar el conocido principio físico: a toda
acción corresponde
una reacción. Este principio dio origen a la Ley de Causa-Efecto y la cual, como ya
vimos, nos dice que
a) Todo efecto tiene, al menos, una causa
b) Toda causa genera efectos
c) Los efectos incontrolados se convierten en causa de otros efectos
De lo anterior se desprende una interacción procesal entre todos los elementos, personas
y entornos que debe
ser generada, controlada y apoyada para lograr los objetivos (la salida).
INTEGRALIDAD
Al discutir los aspectos generales de los sistemas, se planteó que una organización es,
per se, un sistema.
Ahora bien, ese sistema es de tipo macro y para funcionar productiva, económica y
financieramente con éxito
deberá descomponerse en una serie de subsistemas. Sin embargo, cada subsistema
tendrá una íntima y
especial interrelación o interacción con todos los demás subsistemas y procesos que lo
componen pues en
todos los casos cada uno de ellos......
MANEJA UNA ENTRADA
EFECTÚA UNA TRANSFORMACIÓN, y
PRODUCE UNA SALIDA
A su vez, cada Salida de un Subsistema o Proceso se convierte en la Entrada de uno o
varios otros
subsiguientes sistemas y/o procesos. Esa condición de convertirse toda Salida en una
Entrada concede su
137

integralidad a los sistemas, producto de la obligación de las organizaciones de cumplir

fielmente con su
Misión y Objetivos.
El ejemplo mas claro de esa integralidad la vemos en el Sistema Presupuestario de una
Empresa Industrial.
El PRESUPUESTO DE VENTAS genera los
108
Presupuestos de Publicidad y Gastos de Venta, así
como el PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN,
el cual conduce a los Presupuestos de
Materiales
Mano de Obra y
Gastos de Manufactura,
A su vez, estos se agregan a los
PRESUPUESTOS DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN, y
en su conjunto, van ser la base para el
PRESUPUESTO DE CAJA
el cual, unido al
PRESUPUESTO DE INVERSIONES producirá el
PRESUPUESTO DE FONDOS o TESORERÍA y finalmente, los
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
Cada presupuesto es un subsistema y la calidad de cada uno ellos influirá en la calidad
del siguiente y
así sucesivamente, hasta disponer de un pronóstico operativo, cuantitativa y
cualitativamente apropiado para
los fines económicos y financieros de la organización.
LA ASOCIABILIDAD
Dado que el término no es de uso muy común, conviene iniciar este modulo con una
definición.
Asociabi1idad es el valor relativo de un hecho, una persona, o un elemento adquirido en
virtud de su relación
con otro hecho, persona o elemento. Probablemente un ejemplo sea mas útil para
explicarla. Dentro de una
organización familiar conocemos la existencia de un padre y un hijo. Sabemos que el
padre se llama Juan y el
hijo Pedro. Posteriormente nos presentan a Francisco y nos dicen que es hijo de Juan.
Entonces la
asociabilidad nos conduce a deducir que Francisco es hermano de Pedro. En cualquier
entorno organizacional
encontramos un sinnúmero de asociabilidades aunque solo hay dos clases: Formal e
Informal. La primera de
ellas es reflejada por los roles, organigramas y descripciones de cargo y está
fundamentada en relaciones de
subordinación, delegación y colateralidad. Por lo tanto la formal puede ser directa o
indirecta.
En el caso de la Informal no existen patrones definidos permanentes y la asociabilidad
depende de las
condiciones y circunstancias de una situación en particular. Por lo común, la
asociabilidad informal se genera
138

por el establecimiento de objetivos o metas que produce nexos circunstanciales y/o

coyunturales, no
necesariamente estructurados, entre personas o elementos. Sobre la base de todo lo
anterior, podemos afirmar
que la asociabilidad no es sino un proceso mental que nos permite obtener conclusiones.
Expresado en otra forma: los seres humanos, partiendo de varios hechos conocidos,
somos capaces dedefinir o
identificar un hecho desconocido. ESTO ES RAZONAMIENTO o APLICACIÓN DE
LA INTELIGENCIA.
La gran capacidad para generar y aplicar conocimiento a nuestras situaciones y
realidades que los seres
humanos tenemos es INTELIGENCIA. También la poseen los otros seres vivos pero en
menor y variado
grado.
Lamentablemente, tener la capacidad no implica su utilización. Uno de los resultados de
la asociabilidad es la
formación en cada individuo de actitudes hacia el entorno o sus componentes pues
puede descubrir (por
deducción o conclusión) aspectos agradables, amenazantes o neutros con respecto a su
auto concepto de si
mismo. La actitud así generada será positiva cuando el entorno se aprecia agradable o
productivo, negativa si
se percibe como amenazante o indiferente al ver el entorno como neutro. La actitud dará
curso a un
comportamiento que los demás juzgaran adecuado o inadecuado, conveniente o
inconveniente, aceptable o
inaceptable, sobre la base de sus propias deducciones.
INTERPRETACIÓN DE PERSONAS, ELEMENTOS Y DATOS
La interpretación de cada hecho o situación está condicionada por aspectos que a
nuestra muy personal visión
caen en una de dos clasificaciones:
LO NORMAL
Entendemos lo normal, dentro del contexto de asociabilidad, como una deducción que
responde a
estructuras sociales preestablecidas y aceptadas. El caso de Juan y Francisco cae en LO
NORMAL.
109
En lo que respecta a las organizaciones, la situación es mucho mas compleja pues lo
normal no
necesariamente es permanente ya que las Normas y Políticas pueden variar y de hecho
lo hacen, al
cambiar la relación de la organización con su entorno externo y verse obligada a
adecuarse a nuevas
condiciones. De manera que lo normal es aquella relación entre elementos, personas o
elementos y
personas regulada por la decisión de quien tiene poder y autoridad sobre esos elementos
y personas.
Esto no es independiente de consideraciones éticas o morales pues no debe olvidarse
que ética y
139

moral son interpretaciones humanas de las acciones de un Ser Supremo. Las aceptamos
como válidas
por su característica universalidad religiosa.
Los ritos cambian pero los valores éticos y morales son casi idénticos. Inclusive los
ateos aceptan y
acatan esos valores. Sin embargo, también aceptamos como válidas decisiones
arbitrarias que
regulan las interrelaciones. Por ejemplo, el calendario nos establece una asociabilidad
“normal” pues
si estamos en Febrero, el mes anterior fue Enero y el siguiente es Marzo. Estas
estipulaciones
arbitrarias nos proporcionan meros parámetros para aplicar la asociabilidad. Sin esos
parámetros,
llamados patrones, tendríamos enormes dificultades para compartir la asociabilidad
“normal” con
otras personas y en consecuencia, cada uno de nosotros terminaríamos por sacar
conclusiones
diferentes de los mismos hechos.
En nuestra vida diaria, comunicamos hechos, interrelaciones y conclusiones que
provocaran en los
demás sus propias deducciones. Surgen complicaciones cuando el proceso comparativo
individual se
escapa a los patrones y entra a funcionar la denominada Escala de Valores Personales,
la cual carece
de universalidad y es producto de las experiencias y vivencias del individuo. Cuando los
hechos son
medidos contra esa Escala, las conclusiones serán diferentes y hasta conflictivas por
oposición.
Conviene tener siempre presente la definición filosófica de información:
INTERPRETACIÓN
INTERNA DE UNA OCURRENCIA EXTERNA. Esa interpretación interna de cada
hecho,
elemento o persona será producto de su comparación con los patrones universales o con
la escala
individual de valores.
LO ANORMAL
Al aplicar la asociabilidad simple podemos definir lo anormal como aquello que no es
normal.
Pero esa definición es simplista y no nos conduce a ninguna parte. Por lo tanto,
debemos buscar
una explicación mas completa y que facilite su comprensión y uso: “LO ANORMAL
ESTA
CONSTITUIDO POR HECHOS, CIRCUNSTANCIAS, ELEMENTOS O PERSONAS
QUE NO
CONFORMAN UN CONJUNTO APROPIADO PARA PRODUCIR UN
RESULTADO DESEADO
O CARECEN DE UNA INTERPRETACIÓN LÓGICA”
En realidad, los hombres consideramos como anormal cualquier cosa que no concuerda
con
140

nuestros patrones o escala de valores. Si mi escala de valores concede importancia vital

a la
seguridad, considero anormal cualquier gasto que no contribuya a esa seguridad. Sin
embargo,
dentro del mundo del razonamiento, lo anormal es la presencia de hechos, elementos o
personas
que dentro de una lógica lineal impida o dificulte el desenvolvimiento ordenado de los
acontecimientos hacia el objetivo o meta. Entendemos como lógica lineal la relación
matemática
entre los elementos. Esto se debe a que la humanidad considera que las matemáticas son
la
máxima expresión de los patrones de actuación del universo.
Es por esa relatividad matemática que la jerarquía religiosa rechazó durante siglos,
calificando de
“anormal”, todo aquello que en los aspectos de la, naturaleza no coincidiera con la
VERDAD
ARISTOTÉLICA. Lo único cierto y valedero era lo expresado por Aristóteles. En lo
ético y
moral, todas las religiones tienen su LIBRO SAGRADO y aquella idea o concepto que
contradiga, filosófica y metafísicamente lo expresado en ese Libro es “ANORMAL”.
Dentro de las organizaciones comerciales, industriales o de servicio, públicas o
privadas, también
existe un Libro Sagrado: el MANUAL DE POLÍTICAS, NORMAS Y
PROCEDIMIENTOS. En
principio, aceptamos la necesidad de su existencia. Pero pretender asignarles, igual que
a los LIBOS
SAGRADOS RELIGIOSOS, un valor permanente y universal por los siglos de los
siglos, es un
autoengaño acomodaticio por pereza intelectual. Todo lo que ocurre dentro de una
organización es
110
comparado no solo con la lógica de las relaciones de subordinación, delegación y
colateralidad
pautadas por la estructura (organigrama) sino con las Políticas, Normas y
Procedimientos. Sin
embargo, cumplir con estos preceptos se puede convertir en mas importante y valedero
que producir
los resultados deseados, esperados y necesitados.
De ahí que encontremos en la vida diaria algunos conjuntos de condiciones y
circunstancias en el
entorno externo que por contradecir las Normas del entorno interno son catalogadas
errónea y
automáticamente como ANORMALES. Nos olvidamos que lo anormal es todo hecho,
elemento o
persona que impida o dificulte la eficiencia y la eficacia de los procesos productivos.
Cuando la
norma, regla o procedimiento se erige como un obstáculo entonces cae en lo anormal y
debe ser
modificada.
EVALUACIÓN DE VALORES INTERACTIVOS
141

Cada uno de los hechos, elementos y personas que están presentes y constituyen un
sistema, asume un valor
especial y particular dentro de ese sistema. Ese valor no se conserva cuando ese mismo
hecho, elemento o
persona participa dentro de otro sistema. Ello se debe a que el valor de cada uno tiene
estrecha vinculación
con el aporte o la capacidad potencial de aportar agregados influyentes en la Calidad
Integral del Resultado
requerida por el usuario. La Calidad Integral del Resultado se expresa como una
conjunción indispensable de;
Cualidad apreciada o valorada
Cantidad adecuada
Momento oportuno, y
Costo apropiado.
Si dentro de la organización estos valores resultantes estén claramente expresados,
comprendidos y
aceptados, entonces todos los componentes del sistema productivo de ese resultado
pueden ser sometidos a
una evaluación y por ende, a una valoración. A cada uno de esos componentes lo
calificamos dentro de una
de los siguientes rubros
IMPORTANTE
NECESARIO
ABSURDO
IRRELEVANTE
-
LO IMPORTANTE
La importancia de cualquier componente de un sistema, sea operacional o conceptual,
depende de su
contribución directa al logro de la Calidad Integral del Resultado. La lógica lineal es
inescapable en este
caso. Aún cuando la cualidad apreciada pueda ser y de hecho lo es en alto grado, una
valoración subjetiva
(abstracta), eso no impide que las vías conducentes a lograrla sean altamente objetivas
(concretas). El interés
mutuo por el bienestar de la otra persona es importante para una relación armoniosa en
la pareja. Ese valor
radica en el hecho de ser esencial. Si no existe el interés no hay armonía.
LO NECESARIO
En este caso, ya no se trata de capacidad de aporte. Se trata de elementos que facilitan o
permiten la
interrelación ordenada entre elementos y personas. Es decir, que contribuyen a la
creación de un clima o
ambiente conceptual o físico propicio para ejecutar lo importante. La satisfacción de las
necesidades básicas
de los integrantes de la pareja es necesaria para lograr la armonía
LO ABSURDO
El análisis de lo importante y de lo necesario para producir la Calidad Integral del
Resultado nos permite
142

llegar a la conclusión (gracias al proceso de razonamiento) de catalogar como absurdo

cualquier componente
de un sistema que constituya un obstáculo, desviación o dificultad irracional para el
logro deseado. Todo
elemento o persona cuya presencia induce a errores, repetición o redundancia, demoras
o desviación de
recursos, aun cuando superficialmente pareciera conveniente, puede ser catalogado de
absurdo.
LO IRRELEVANTE
111
Este rubro es fácil de confundir con lo absurdo. Sin embargo, sus características son
distintas pues si bien
puede constituirse en un obstáculo, ello es meramente circunstancial. Un componente es
irrelevante cuando su
presencia no juega papel alguno dentro del sistema. Es un agregado irracional o inercial.
Muchas veces, ese
componente fue importante o necesario pero ya no lo es y sin embargo, sigue presente.
Otras veces es
incluido por simple copia de otros sistemas en los cuales si puede jugar un papel
valioso. Lo irrelevante
siempre es un desperdicio.
El problema de la presencia de lo irrelevante es que puede desviar la atención y el
esfuerzo productivo. Un
ejemplo clásico de elemento irrelevante en los sistemas empresariales venezolanos lo
encontramos en relojes
marcadores, tarjetas y personal destinados a controlar las horas de entrada y salida del
personal. Estos
elementos son típica copia de otros sistemas. En los Estados Unidos, cuna de tales
aparatos, su utilización está
plenamente justificada para calcular la nómina cuando se trata de personal retribuido
mediante un parámetro
de tiempo laborado, normalmente horas trabajados.
El esquema responde al criterio contractual del trabajo que expresa: UN SALARIO
JUSTO POR UN
TRABAJO JUSTO. La inmensa mayoría de los trabajadores incluidos en la nomina de
pago semanal reciben
un salario basado en la cantidad de horas trabajadas y no por jornada, como es el caso
en Venezuela y muchos
otros países. Cuando los empleados de esas empresas norteamericanas reciben una
contraprestación anual
entonces no se ven obligados a “marcar tarjeta” Ante una información obtenida
(presencia de relojes y
tarjetas) en aquel entorno, muchos gerentes dedujeron (de acuerdo con su escala de
valores) que la finalidad
era vigilar una conducta y asegurar un cumplimiento estricto del horario. Como
consecuencia decidieron
utilizarlos en sus empresas, convirtiéndose en un costo adicional no reproductivo, es
decir en un desperdicio.
Al estudiar los valores interactivos podemos analizar que el rol, en diversas
circunstancias, de un Abanico de
143

Mano es: IMPORTANTE en épocas calurosas, NECESARIO en el trópico, ABSURDO

en el espacio sideral,
e IRRELEVANTE en la producción de alimentos
EL CRITERIO Y LA LÓGICA OPERACIONAL
Haciendo uso nuevamente del Diccionario de la Real Academia Española, encontramos
la siguiente
definición;
CRITERIO: Norma para conocer la verdad. Discernimiento
Una definición tan simple y tan escueta encierra toda una filosofía de impresionante
aplicabilidad en el
entorno organizacional moderno. La empresa que desea ser competitiva y rentable
requiere funcionar
mediante la aplicación, a todo nivel, de respuestas oportunas y apropiadas a los cambios
en el entorno
externo a fin de adecuar el entorno interno y estar en capacidad de seguir satisfaciendo
las necesidades de
consumidores y usuarios al mas alto grado posible. Sin embargo, primero tenemos que
aceptar de una ves por
todas, lo que hace mas de tres mil años dijera el Príncipe Sidaharta, Buda El Iluminado:
“Las verdades se suceden las unas a las otras como semillas en el campo,
cosecha tras cosecha”.
Este concepto ha permanecido durante siglos apartado de la civilización occidental por
no coincidir con la
verdad aristotélica y debido al apego del hombre a aquellas formulas que alguna vez
fueron buenas
respuestas a situaciones anormales o atípicas.
En los albores de este siglo surge un hombre extraordinario, ALBERT EINSTEIN.
Sobresaliente
matemático, filosofo y pensador, expresó una teoría que confirma lo dicho siglos antes
por Sidaharta; LA
TEORÍA DE LA RELATIVIDAD. Esta manifestación se traduce, a lo largo del siglo
veinte, en la mas
grande explosión tecnológica jamás vista por el mundo, pues una vez aceptada, la teoría
negó validez a
las verdades solo porque alguna vez fueron o aparentaron ser ciertas. Hoy, la empresa
debe convenir en que
todas las verdades son relativas a entornos, realidades y personas involucradas en
situaciones y logros
circunstanciales. La exactitud aritmética reiteradamente proclamada tiene en el campo
práctico de la
estadística un margen de error, una tolerancia; la desviación estándar.
Curiosamente, el hombre siempre ha aceptado la presencia de “márgenes de tolerancia”.
La razón es
muy simple. Nosotros funcionamos pendientes del futuro. El pasado no puede ser
cambiado o
reorientado, el presente es algo sumamente corto (segundos apenas). Nuestro
pensamiento, nuestra
actividad, nuestras ansias, se manifiestan como hechos futuros buscados, deseados o
posibles. El hombre
112
144

no puede predecir el futuro pero si puede anticipar o presuponer lo que puede ocurrir o
lo que desea que
ocurra. Si su pronostico no se cumple con exactitud, no importa siempre que la
desviación, el error, este
dentro de su muy personal estimación de la tolerancia. Trabajar para el futuro requiere
capacidad para
funcionar en condiciones de incertidumbre. Ese grado de tolerancia a la incertidumbre
depende de la
importancia o valoración, objetiva o subjetiva, asignada por el individuo o la
organización a cada meta o
logro estipulado.
A MAYOR IMPORTANCIA DE LA META, MENOR LA TOLERANCIA.
Por lo tanto, la tolerancia es un valor inversamente proporcional a la importancia del
logro. La dificultad
dentro de las organizaciones radica en que el grado de importancia de un logro no es
necesariamente
compartido a todos los niveles de la institución. Esta diversidad de valorización de las
metas radica en varias
causas:
1. El desconocimiento o falta de comprensión acerca de la Misión y los Objetivos
fundamentales de la
organización
2. La falta de integración de los distintos niveles en las tareas de análisis y definición de
respuestas
frente a los cambios ambientales.
3. La poca o ninguna ingerencia de los niveles inferiores en la definición o
estructuración de las tareas
requeridas para lograr los resultados deseados.
4. La tradicional y falsa lucha de clases fomentada por entornos políticos y sindicales
que siguen
viviendo en el pasado.
5. La idolatría con la cual se aplican Normas y Métodos inflexibles e incapaces de
adaptarse a las
realidades operacionales.
6. La desconfianza hacia la capacidad y aptitud de los “inferiores jerárquicos” y el
énfasis en evitar el
comportamiento indeseado en lugar de promover el comportamiento deseado.
Antes de discutir la lógica operacional debemos aclarar algunos términos muchas veces
asociados con el
criterio:
OBJETIVIDAD
Esta condición, dentro de la Ingeniería Conceptual, implica que el analista no debe
dejarse influir por
sus sentimientos y emociones al evaluar los datos y la relación de esos datos con otros
hechos y
parámetros. La expresión de adverbios de modo tales como “sorprendentemente”,
“preocupante”,
“inimaginable” son meras frases emocionales y no tienen cabida dentro de la
información que cubre
un proceso analítico.
145

PRESUNCIONES
Si bien forman parte inicial de cualquier proceso analítico, deben ser declaradas
explícitamente pues
se trata de hipótesis; es decir, una verdad no comprobada ni demostrada.
OPINIONES
Son conclusiones o inferencias acerca de algo pero sin llegar a ser conocimiento,
positivo, cierto y
definitivo. Los médicos, muchas veces, deben limitarse a emitir opiniones por carecer
de suficiente
información confiable.
JUICIOS
Punto de vista personal acerca de lo bueno o de lo malo de un hecho. No se debe olvidar
que se trata
de parámetros altamente subjetivos y no necesariamente compartidos a menos que todos
los
interesados estipulen esa relación con respecto a un parámetro aceptado y en ese caso
deja de ser un
juicio para ser una deducción. Recuerde que los estándares, aunque arbitrarios, al ser de
uso común,
son válidos.
INFERENCIAS
Parientes cercanos de los juicios, son declaraciones acerca de lo desconocido basadas en
lo conocido.
Dado que no podemos predecir el futuro, cualquier declaración al respecto cae dentro de
las
inferencias.
CONCLUSIONES
Son verdades resultantes de la comparación de datos (hechos) reales y conocidos con
parámetros
preestablecidos y probados como validos mediante comprobación de predicciones y
realidades. Sin
embargo, quienes no conocen o comparten los parámetros no necesariamente aceptan
las
conclusiones.
113
LA LÓGICA OPERACIONAL
En realidad, esta pomposa designación, es mera expresión de dos conceptos ya
formulados; Línea Recta y el
Todo y sus Partes. La lógica organizacional es una función de linealidad entre
resultados parciales para
conducir a un resultado final deseado y aceptado por el usuario final. Expresado en otra
forma, la lógica
operacional estipula que todas las actividades que se ejecutan dentro de una
organización deben tener siempre
como finalidad la producción de un resultado que permita a la siguiente unidad
(hombre, sección o
departamento) desempeñar sus propias tareas para producir otro resultado o agregarle
valor al anterior. Para
modificar los resultados finales deseados, es necesario modificar los resultados
parciales, las actividades
146

conducentes a esos resultados, así como las condiciones, recursos, conocimientos,

destrezas, habilidades y
actitudes que facilitan la ejecución ordenada y sistemática de las tareas. Es en esa
flexibilidad y
adaptabilidad de los sistemas abiertos de una organización donde el criterio es esencial.
Pero siempre es imperativo que ESE CRITERIO PROVENGA DE.......
1. PROCESOS ANALÍTICOS,
2. LA UTILIZACIÓN PLENA DE LA INTELIGENCIA DEL HOMBRE,
3. NO ACEPTAR VERDADES ABSOLUTAS Y PERMANENTES, (con excepción de
las
creencias o de fe religiosa)
4. RECHAZAR LIMITACIONES PREJUICIADAS Y
5. ABANDONAR RESPUESTAS PRECONCEBIDAS.
QUO VADIS GERENTE
¿Cuales serán las tendencias organizacionales de la empresa en las primeras décadas del
Siglo Veintiuno?
Esta pregunta no es fácil de contestar. Sin embargo, hay algunos indicios de lo que
podría suceder en el
ambiente dentro del cual desarrollan sus actividades las organizaciones con fines de
lucro.
LA SUPRANACIONALIDAD
El primer indicio es bastante obvio. Las comunidades de naciones y los tratados
multinacionales de Libre
Comercio parecen ser el camino que los países van a buscar para incrementar el
intercambio comercial. Las
grandes empresas transnacionales hacen énfasis en la globalización de los mercados. El
importante desarrollo
político, comercial, económico y financiero alcanzado por la Comunidad Europea, así
como la introducción
de una divisa común: el Euro. son ejemplos muy apetecibles de seguir. Por el otro lado,
los Estados Unidos de
América y el Canadá desean ampliar, en forma pausada pero segura, el Tratado de Libre
Comercio entre ellos
114
y Méjico, intentando anexar a ese tratado a todos los países del continente. En el Asia,
esta conglomeración
no parece estar avanzando todavía y los planteamientos son mas bien tímidos.
En el subcontinente suramericano, hay dos grandes agrupaciones regionales de libre
comercio trabajando por
su consolidación. El PACTO ANDINO de los países denominados Bolivarianos y el
MERCOSUR, mas
avanzado en el trayecto y el cual involucra a los países con mayor desarrollo industrial
del cono sur.. Al
mismo tiempo surgen negociaciones e iniciativas bilaterales muy interesantes, como las
de Venezuela y
Brasil, sobretodo en el campo energético, el Grupo de los Tres (Venezuela, Méjico y
Colombia), el Pacto de
San José y la dolarización financiera del Ecuador al adoptar como su moneda la divisa
norteamericana. Pero
147

esas iniciativas colaterales pueden quedar apartadas al surgir la iniciativa

norteamericana del ALCA (Área
Americana de Libre Comercio). Además nos encontramos con el fenómeno político de
los neomarxistas o
fidelistas trasnochados que consideran que lo económico está supeditado a la “dictadura
del proletariado”, lo
cual los aleja de la posición del gobierno comunista chino de tener un régimen
autocrático marxista pero un
modelo económico del tipo estadounidense con acento en el libre mercado. En ese
entorno de la
conglomeración suramericana y del ALCA, las empresas hispanoamericanas tendrán
que introducir grandes
cambios no solo en sus estructuras sino en el enfoque de la comercialización de
productos, bienes y servicios.
Se puede prever una más rápida integración en la rama bancaria pues la presencia de
fuertes inversiones de
bancos españoles en instituciones de casi todos los países necesariamente repercutirá en
el establecimiento de
una cultura bancaria hispanoamericana aunque conservando ciertos aspectos localistas
debido a diferencias de
tipo legal.
Esta unificación de los servicios bancarios tiene dos aspectos a tomar en consideración.
En primer lugar el
nexo con Europa a través de España y otro la facilidad de financiación de grandes
conglomerados o redes
industriales operando en toda la región. Una de las soluciones a las mega empresas,
sobre las cuales el
estamento político tiene muchas reservas, será indudablemente el desarrollo de
asociaciones estratégicas.
Quizás este sea el camino mas apropiado para alcanzar una amplia cobertura y una más
eficiente
segmentación del mercado evitando el peligro y la inconveniencia de gigantes
conglomerados económicos.
Existe el riesgo de la penetración de poderosas organizaciones foráneas con gran
disponibilidad de recursos
para adquirir pequeñas y medianas empresas mediante ofertas públicas bursátiles. Por lo
tanto, los gobiernos,
los inversionistas y empresarios suramericanos deberán abocarse a un inmediato y
esencial proyecto: el
desarrollo de fondos de inversión que capitalicen, sin fronteras, la enorme masa de los
ahorros de 259
millones de personas y que promuevan el retorno de los billones de dólares que la
inestabilidad política ha
desviado hacia otras tierras.
La interrogante más atemorizante para el futuro inmediato es la tradicional actitud de
los gobiernos y
políticos latinoamericanos de querer imponer en el entorno económico el modelo
político de su predilección.
Se niegan a aceptar que solo a través de organizaciones industriales y comerciales
fuertes y con un buen
148

potencial de mercado tanto interno como externo se podrá alcanzar el desarrollo de una
clase trabajadora
económicamente educada, estable y productiva y una clase media en continuo
fortalecimiento que sea capaz
de ser la fuerza dirigente de la producción y el intercambio comercial. La mayoría de
nuestras personalidades
políticas no comprenden que cada país puede tener su propia identidad política pero que
la actividad
económica tiene que responder a un modelo económico eficiente y efectivo que
promueva un crecimiento del
PIB superior al crecimiento inercial de la población. Países como los europeos y China
nos están dando claros
ejemplos. El modelo económico europeo es independiente de la estructura social y
política de cada uno de
esos países. Inglaterra es una monarquía parlamentaria, Francia tiene un gobierno donde
el poder es
compartido por el Presidente y por el Primer Ministro (hasta ahora de partidos
diferentes), Alemania es una
república federal con un Canciller poderoso pero controlado por un Parlamento nacional
y varios regionales
donde actúan variedad de filosofías y se mueven intereses localistas. China es
gobernada férreamente por una
élite comunista pero en lo económico se dirige rápidamente hacia un capitalismo
ordenado, regulado y
sistemático, adecuado a su cultura y que sea capaz de alcanzar metas de desarrollo
gracias a la iniciativa
individual y a las inversiones extranjeras.
Sin embargo, existen recelos históricos exacerbados tradicionalmente por políticos,
historiadores y periodistas
que dificultan el proceso integracionista latinoamericano. Otro factor negativo, es la
caduca visión marxista
sobre el capitalismo que muchos pensadores socialistas insisten en mantener sobre el
tapete. Pero así como el
marxismo ha dejado de tener validez económica, el viejo capitalismo también es cosa
del pasado. Tratar de
115
enfrentar el futuro con argumentos y tácticas del pasado es absurdo. En la década de los
70 el argumento era
la demoníaca “sociedad de consumo”. Ese tema desapareció cuando surgió una segunda
interrogante:
¿Producir sin consumir?
Para muchos neomarxistas, la presencia de un neoliberalismo es anatema. Pero todavía
no he podido saber
con exactitud que es lo que entienden por neoliberalismo. Presumo que se refieren a una
teoría que limita al
mínimo esencial la intervención del Estado en la actividad económica. Ahora bien, al
estudiar a los países de
mayor desarrollo, uno de sus aspectos sobresalientes es la presencia de una clase
trabajadora que goza de un
149

alto nivel de vida alcanzado por su propio esfuerzo y no por las dádivas
gubernamentales y, de mucha mayor
importancia, una poderosa clase media que domina el entorno político y que es la espina
dorsal de toda la
estructura organizacional del gobierno y de la economía. Si usted analiza las
actuaciones de la Comunidad
Europea podrá darse cuenta que está centrada en crear las condiciones en las cuales la
empresa privada pueda,
dentro de parámetros éticos y sociales, crecer y fortalecerse con la consecuente
generación de empleo.
Considere un aspecto importante: Europa fue hasta los años ochenta una zona de
emigración; hoy en día es de
inmigración. No solo hay cientos de miles de inmigrantes provenientes de países en vías
de desarrollo o
pobres (con gobiernos que siguen controlando todo) sino que muchos de aquellos
emigrantes están regresando
a su país de origen, lo cual, para Latinoamérica, es desastroso. Lo curioso de todo el
proceso es que los
políticos iniciadores y propulsores de la Comunidad Europea fueron socialistas que
descartaron el marxismo
como fuente de inspiración. Mitterand en Francia y Felipe González en España son solo
ejemplos de esta
nueva manera socialista de pensar.
El Papel del Gerente en la Nueva Empresa
El gerente latinoamericano de alto nivel, dentro del nuevo concepto empresarial que irá
surgiendo con los
cambios que se avecinan, deberá tener o acercarse mucho a un nuevo perfil:
Excelente preparación académica,
Fluidez en al menos otros dos idiomas (inglés y portugués, por ejemplo)
Buen razonamiento matemático y operativo
Disposición a la lectura,
Patriotismo sin nacionalismo,
Disponibilidad y adaptabilidad para reubicarse en otros países,
Demostrada capacidad para la delegación de autoridad,
Facilidad para el trabajo en equipo,
Destreza en el diseño y manejo de controles de gestión,
Amplia visión de mercados y su comportamiento,
Aptitud demostrada en el reclutamiento y refuerzo de su inmediato grupo de trabajo,
Habilidad en la interpretación de Índices Económicos y Financieros.
Historial de decisiones efectivas (claras, concretas y oportunas)
Gran capacidad para trabajar bajo presión
Dedicado a su trabajo pero sin olvidar sus responsabilidades familiares y sociales
La capacidad para ver, entender y valorar “tanto al bosque como a los árboles” será una
de las habilidades
mas esperadas del nuevo gerente. El gerente de producción debe aceptar que diseñar,
crear y producir es de
gran importancia pero en función de las necesidades del mercado y el gerente de
mercadeo y ventas, está
150

obligado a valorar y comprender los problemas que enfrenta Producción. No estamos

hablando de la Alta
Gerencia, nos referimos a la gerencia media. Es en este nivel donde será necesario
ampliar la interrelación y
la colaboración. Muchos gerentes medios de una y de otra área desconocen el trabajo,
los problemas y las
realidades de sus colegas de la otra. La gente de operaciones resiente el trato
discriminante en salarios,
privilegios y consideraciones que recibe el personal de ventas. Pero todos debemos
comprender que si el
producto no se vende la empresa fracasa, pero si el producto no cumple con las
expectativas del mercado
tampoco hay futuro. Ambas fuerzas necesitan el apoyo y la cooperación de las otras
áreas de la organización.
Es probable que la intercambiabilidad gerencial sea un patrón a seguir en la empresa del
futuro. Una amplia
visión contextual de toda la organización solo se alcanzará gracias a un alto grado de
adaptabilidad que
permita al gerente medio desenvolverse eficiente y eficazmente en las distintas áreas.
Que un gerente de
mantenimiento de una planta pueda actuar exitosamente como gerente distrital de ventas
o especialista de
116
producto en un departamento de mercadeo o gerente de compras, etc. sería el punto de
partida para una Alta
Gerencia mucho más efectiva. El desarrollo de conocimientos, habilidades y destrezas
gerenciales que
faciliten la intercambiabilidad si permitirá la verdadera carrera gerencial y representará
el máximo reto para
los gerentes y para las empresas.
Los conocimientos y destrezas técnicas son esenciales en la primera línea pues es ahí
donde es necesario
solucionar los problemas técnicos. El Gerente, en los niveles medio y alto, debe
enfrentarse a los problemas
de la gente. Su gran responsabilidad es asegurarse que esa gente, de quienes depende
para alcanzar los
resultados ansiados,
SEPA HACER, PUEDA HACER y QUIERA HACER.
Los Equipos Interdisciplinarios
Quizás uno de los aspectos resaltantes en la empresa del Siglo 21 sea la creación de
equipos
interdisciplinarios de trabajo. Hasta ahora, el equipo de trabajo se ha venido
conformando con personas que
interactúan directamente en una actividad determinada aún cuando tengan antecedentes
profesionales
distintos. Sin embargo, ahora estamos hablando de estructurar equipos de personas cuyo
trabajo se relaciona
con un objetivo global de mayor dimensión. Por ejemplo, equipos que tengan como
finalidad solucionar
151

problemas o determinar estrategias relacionadas con un producto, desde su diseño hasta

su comercialización.
Equipos que centren su actividad en la formulación de Políticas y Normas que
promueven la excelencia. La
composición de tales equipos deberá centrarse en los aportes potenciales de sus
integrantes sin tomar en
cuenta factores como diferencias en ubicación organigrámica, geográfica o profesional.
Regionalización de Actividades
Un aspecto interesante del desarrollo de la globalización es la ubicación de las
actividades en función de las
capacidades. A lo mejor determinada labor productiva se realiza o puede realizarse con
mayor eficacia en un
determinado país o ciudad. Es factible que los centros de distribución se reubiquen
tomando en cuenta las
ventajas geográficas y comunicacionales. Cierto fabricante de una reconocida marca de
zapatos prefiere
promover y supervisar la cría de ganado vacuno en el Nordeste de los Estados Unidos
pero que la curtiembre
de los cueros sea ejecutada en Sao Paulo, Brasil. Encuentra provechoso que el corte y
procesamiento de esos
cueros sea ejecutado en Puerto Rico mientras que la confección final tenga lugar en
Méjico. Siendo la calidad
del producto final el aspecto de mayor importancia para conservar su imagen, la
empresa en cuestión
regionaliza sus actividades sin tomar en cuenta el posible mayor costo pues el valor
agregado supera
ampliamente esa consideración. Al estudiar otros productos, la decisión sobre la
regionalización puede tomar
otros rumbos haciendo mayor énfasis en el aspecto económico de costos y precios o
disponibilidad de mano
de obra.
117
La Tecnología y la Información
Es indudable que uno de los más importantes retos del gerente del futuro inmediato y de
los años por venir
está constituido por la adaptación del gerente a un desempeño menos operacional y más
analítico. El volumen
de información disponible sobre el entorno externo así como la capacidad y velocidad
de los medios para
acceder a esa información, además de la rapidez y amplitud de la transmisión de datos,
alcanzarán
dimensiones gigantescas. En lo que se refiere al entorno interno, la microelectrónica, la
fibra óptica, la
telemetría y las redes de computación también le proporcionaran al gerente un continuo
e instantáneo flujo de
información relacionado con las áreas bajo su responsabilidad y respecto a actividades
conexas que de alguna
manera le afectarán o a las cuales afectará. En consecuencia, el gerente tendrá que estar
preparado para
152

generar o manejar cambios tecnológicos y ambientales que se producirán a ritmos cada

vez mayores. Por
ende, la empresa y su estructura debe disponer de formulas que le concedan una alta
velocidad de respuesta a
tales cambios.
En la década de los años setenta se planteó que debíamos contemplar la fase académica
de la instrucción
como un proceso destinado a preparar al hombre para iniciar el verdadero e inacabable
aprendizaje dentro de
su ambiente de trabajo. Esta idea asume en este nuevo siglo, una fuerte preponderancia
en el campo gerencial
puesto que se hará necesario adquirir continuamente nuevos conocimientos y desarrollar
mejores y más
eficientes destrezas y habilidades de manera que se pueda mantener y acrecentar la
eficacia del gerente.
Esta responsabilidad de permanente crecimiento exige la involucración no solo de las
organizaciones sino,
sobretodo, de cada uno de los integrantes de esas organizaciones convirtiéndose en un
esfuerzo
mancomunado.
El Trabajo en Casa
Muchas empresas ya tienen en funcionamiento o están ensayando esta novedosa
aplicación de un viejo
concepto. El razonamiento para hacer uso de ello tiene tres vertientes. Una es
económica, otra es tecnológica
y la tercera tiene connotaciones sociales. La ejecución de una tarea específica como la
costura de piezas de
ropa ha venido siendo ejecutando por miles de costureras en sus casa de habitación. Se
le conocía como
trabajo a destajo pues el pago se basaba en el número de piezas producidas. La nueva
concepción no descarta
la fórmula tradicional pero introduce nuevas maneras de aplicar el trabajo en casa pues
el ejecutor sigue
figurando en la nómina de la empresa.
Razones Económicas
Las ventajas del trabajo en casa, desde el punto de vista de la economía organizacional,
son:
1. Liberación de espacio
2. Reducción de los gastos de iluminación, acondicionamiento ambiental, protección,
etc.
3. Eliminación de puestos de estacionamiento, disminución del volumen de tránsito y
tardanzas
4. Disminución del gasto de alimentación y vestimenta
Razones Tecnológicas
La creciente capacidad del procesamiento digitalizado de sistemas, Internet y las
videoconferencias a
distancia, la ascendente importancia del trabajo analítico y el enorme potencial de las
redes de
procesamiento, almacenamiento y transmisión de información son causales
determinantes en la
153

funcionalidad del trabajo en casa ya que no solo permiten el trabajo individualizado sino
que
potencializan el trabajo en equipo a distancia.. Estas tecnologías se irán perfeccionado y
aparecerán
nuevos instrumentos y herramientas más rápidas, seguras y fáciles de utilizar.
Razones Sociales
La problemática social de nuestro tiempo se hace mas patente y manifiesta
primordialmente en el
núcleo básico de la sociedad: la familia. Hoy en día, lo común es que tanto el padre
como la madre
trabajen y no es rara la contribución de los hijos al ingreso familiar. Es indudable que la
explosión
educacional ocurrida a partir de la Segunda Guerra Mundial ha generado una población
con un
mayor nivel de conocimientos, habilidades y destrezas y por ende con una amplia gama
de
capacidades. Sin embargo, el trabajo en fábricas y oficinas de ambos padres está
afectando la
estabilidad emocional de la familia y la fortaleza de los nexos familiares por la falta de
comunicación
118
y la carencia de actividades comunales diarias. La ausencia de los padres impide o
limita su
imprescindible acción formativa y educativa.
El Trabajo en Casa revierte el proceso de desmembramiento de la célula familiar gracias
a la presencia de al
menos uno de los padres en el hogar. Esta modalidad elimina la dictadura de los
horarios aun cuando siga
existiendo la presión de los plazos. Otro aspecto interesante del Trabajo en Casa es el
aporte de hijos y otros
parientes en la labor del empleado pues cada vez mas y a más temprana edad se está
obteniendo
conocimientos y habilidades en las herramientas tecnológicas y en el desarrollo de la
capacidad analítica. Esta
realidad puede promover la comunicación y la convivencia grupal gracias a facilitarse
una mayor integración
de los jóvenes en la actividad hogareña al permitirles alcanzar la sensación de
pertenencia y alcanzar
reconocimiento por sus aportes.
La publicidad institucional de una organización dedicada al servicio comunicacional
señala que para el año
2010 habrá mas de mil millones de empleos relacionados con el uso de Internet. Como
ya se dijo, cada vez
mas, el papel del ser humano en las organizaciones será de índole analítica, dejando la
ejecución de tareas
rutinarias y repetitivas a proceso automatizados con repuestas preconcebidas a
ocurrencias previstas o
programadas. La denominada inteligencia artificial está destinada a reemplazar las
respuestas subconscientes
154

del hombre. Vemos muy difícil que la electrónica pueda alcanzar la ingenuidad,
versatilidad, inventiva y
creatividad del ser humano en el manejo intelectual y emocional de su propio ambiente.
Es algo bastante claro
que no existe ni se vislumbre que exista una fórmula universal para enfocar el Trabajo
en Casa. El diseño e
implantación de un programa de tal naturaleza necesita tomar en cuenta una gran
variedad de condiciones y
circunstancias en función de la naturaleza, amplitud, complejidad y profundidad del
contenido de cada tarea o
grupo de tareas
CONCLUSIONES
Quizás la más importante conclusión a entresacar de todos estos planteamientos sea que
el gerente del futuro
no puede encasillarse en fórmulas operativas que han podido ser relativamente exitosas
en el pasado pero
cuya utilidad es progresivamente menor. En consecuencia, el gerente debe asumir una
actitud de
cuestionamiento continuo de conceptos, sistemas, procesos y procedimientos de manera
que pueda asegurar y
ampliar su contribución al logro de los objetivos y su personal adaptación a los cambios
en los entornos donde
se desenvuelven tanto él como la organización.
119
.
BIBLIOGRAFÍA
A lo largo de esta obra se han planteado y discutido explicaciones y conceptos
expresados o referidos por sus
autores en los siguientes textos:
GELLERMAN, Saúl W.
MANAGEMENT BY MOTIVATION
American Management Association
1968
GEORGE Jr., Claude S.
MANAGEMENT FOR BUSINESS AND INDUSTRY
Prentice-Hal1, Inc.
1 1970
GOMEZ RONDON, Francisco
CALIDAD TOTAL
Ediciones Fragor
1993
KELLY, Joe
ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR
Richard D. Irwin, Inc.
1974
KERZNER, Haroíd
PROJECT MANAGEMENT
Van Nostran Reinhold Inc.
1984
SCHERMERHORN, Jr., John R.
155

MANGEMENT FOR PRODUCTIVITY

John Wiley & Sons, 1984, 1986
TOFFLER, Alvin
LA EMPRESA FLEXIBLE
Plaza & Janes Editores S.A.
1985
MANUALES DE APOYO INSTRUCCIONAL
GRUPO DELNU y
M.V.D. ASESORES C.A.
1970 - 2000
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INDICE
Página
1. Concepto de Gerencia 4
2. Los Procesos Gerenciales en la Práctica 9
_ Planificación 19
_ Organización 29
_ Dirección 36
_ Control 43
3. El Lenguaje y la Gerencia 49
4. Motivación y Desempeño 58
5. Liderazgo 67
6. La Toma de Decisiones 74
7. Matemáticas Gerenciales 81
8. Razonamiento Operativo 94
9. Quo Vadis, Gerentes 107
10. Bibliografía 112
Derechos Reservados
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Esta obra fue editada por
M.V.D. ASESORES, C.A.
Ave. 31 de Julio, C.C. Camoruco, Local “D”
La Asunción, Nueva Esparta
Julio 2004
Impresa por
ASCENE
Of. 1, Anexo del C.C. Camoruco,
Ave. 31 de Julio, Crucero de Guacuco
La Asunción, Nueva Esparta
Efectuado los Depósitos de Ley