Guia para Innovar en La Ja

Versión digital de InnoGuía en
www.innoguia.es
GUÍA PARA INNOVAR

en la Junta de Andalucía
1
Título: Guía para innovar en la Junta de Andalucía
Coordinación: Instituto Andaluz de Administración Pública
Autoría: Paz Sanchez y Amalio Rey
Edita: Junta de Andalucía. Instituto Andaluz de Administración Pública
Diseño y maquetación: Make it Visual | www.makeitvisual.es
Versión 1 / Mayo 2018
© INSTITUTO ANDALUZ DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento
4.0 Internacional.
2
InnoGuía: Guía para innovar en la Junta de Andalucía
Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP)
3
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................... 6
¿CÓMO Y POR QUÉ USAR ESTE MANUAL? ........................................................................................................ 7
PRIMERA PARTE: LOS FUNDAMENTOS DE LA INNOVACIÓN PÚBLICA ...................................... 9
1. INNOVACIÓN: Marco conceptual ................................................................................................................. 10

1.1. Innovación en general: ¿Qué es y qué no es? ......................................................................................................... 10
1.2. Innovación vs. Creatividad ..................................................................................................................................... 11
1.3. Innovación vs. Mejora ............................................................................................................................................ 12
1.4. Innovación vs. Calidad ........................................................................................................................................... 14
1.5. Innovación vs. TICs ................................................................................................................................................ 15
1.6. Innovación significativa vs. Innovación superflua ................................................................................................. 15
2. INNOVACIÓN PÚBLICA: Para entendernos ................................................................................................. 16
2.1. La innovación Pública: marco conceptual ............................................................................................................ 16
2.2. Tipos de innovación pública ................................................................................................................................ 18
1. Innovaciones de servicios a la ciudadanía (productos) ...................................................................................... 19
2. Innovaciones de procesos internos (flujos) ...................................................................................................... 20
3. Innovaciones de cultura y gestión del personal público (personas) ................................................................. 20
4. Innovaciones organizativas (estructuras) ........................................................................................................ 21
5. Innovaciones en el marco administrativo interno (normas) .............................................................................. 22
6. Innovaciones en el diseño de políticas públicas (legislación) ........................................................................... 22
ÍNDICE
2.3. El funnel de innovación ........................................................................................................................................ 23

2.4. Sistematizar la innovación .................................................................................................................................. 25
3. PRINCIPIOS DE GESTIÓN:¿Cómo innovar más y mejor en la Junta de Andalucía? ..................................... 27
3.1. Tendencias en la AAPP: ¿Por qué hay que innovar más? ....................................................................................... 27
3.2. Diagnóstico preliminar ......................................................................................................................................... 30
3.3. Principios de gestión de la innovación pública .................................................................................................... 32
3.4. ¿Cómo son los “innovadores públicos”? .............................................................................................................. 34
4. GESTIÓN DEL CAMBIO: Creando contexto y cultura para la innovación ................................................... 36
4.1. Gestión del Cambio 2.0: por un enfoque más participativo .................................................................................. 37
SEGUNDA PARTE: LA METODOLOGÍA PARA IMPULSAR PROYECTOS ..................................... 40
METODOLOGÍA: El Modelo IAAP de impulso a proyectos de innovación ....................................................... 41

EL DESIGN THINKING como inspiración ........................................................................................................ 50
¿Qué es Design Thinking?............................................................................................................................................ 50
Ficha-1: Algunos principios del Design Thinking
Fomento de la empatía: diseño centrado en las personas usuarias ........................................................................... 53
Cultura de prototipado: aprendizaje basado en la experimentación .......................................................................... 54
1. MAPEANDO OPORTUNIDADES: El diagnóstico de innovación .....................................................................57

1.1. Cultura de diagnóstico........................................................................................................................................... 58
1.2. Diagnóstico-1: Cultura de Innovación (¿Por qué?)................................................................................................. 60
Ficha-2: Diagnóstico: Condiciones organizativas que favorecen la innovación
1.3. Diagnóstico-2: Tendencias y demandas sociales más relevantes (¿Dónde?) ....................................................... 65
Ficha-3: Diagnóstico: Mapeo de áreas de oportunidades para posibles proyectos
4
2. ELIGIENDO EL RETO: Convertir “oportunidades” en “retos”.......................................................................... 72

Ficha-4: Criterios para seleccionar “retos de innovación”
3. CREANDO EL EQUIPO: Crear el “equipo de innovación” (Ei) ......................................................................... 78

3.1. ¿Dónde está y cómo encontrar el talento innovador?.............................................................................................. 78
3.2. Creación del equipo de innovación (Ei) ................................................................................................................... 79
Ficha-5: Test de Idoneidad del equipo: ¿están todos los que son?
4. INVESTIGANDO EL RETO: Hacer inmersión en el reto desde la empatía ..................................................... 84

4.1. Las herramientas para la observación ................................................................................................................... 85
Ficha-6: Algunas técnicas para realizar el trabajo de campo y la observación de usuarios
5. IMAGINANDO SOLUCIONES: Idear posibles soluciones para el reto ........................................................... 88

5.1. Recomendaciones prácticas para fomentar la creatividad .................................................................................... 90
5.2. Herramientas y técnicas de creatividad ................................................................................................................. 93
Ficha-7: Algunas técnicas de creatividad para la ideación de soluciones
6. DELIMITANDO EL PROYECTO: ¿Cómo se define bien un proyecto? ............................................................. 98

6.1. Errores más comunes ............................................................................................................................................. 99
6.2. Requisitos para documentar un proyecto de innovación....................................................................................... 100
Ficha-8: Formulación de un proyecto de innovación
7. EJECUTANDO: Acometiendo tareas y prototipando de forma iterativa ..................................................... 106

7.1 Prototipado de intangibles ...................................................................................................................................... 107
Ficha-9: Técnicas o dispositivos para prototipar intangibles
ÍNDICE
7.2. Metodología del Canvas ......................................................................................................................................... 110
7.3. Recomendaciones prácticas para una ejecución eficaz ....................................................................................... 120
Ficha-10: Recomendaciones para una gestión eficaz de proyectos de innovación
8. VALIDANDO: Testando finalmente a escala piloto ..................................................................................... 124
9. IMPLEMENTANDO: Del prototipo a algo con impacto y que escale ............................................................ 126
9.1. IMPLEMENTAR las innovaciones ................................................................................................................................................... 127
9.2. DIFUNDIR las innovaciones .......................................................................................................................................................... 128
5
INTRODUCCIÓN
La sociedad exige hoy más que nunca al gobierno y al eminentemente práctico y un diseño en formato de guía
sector público que innoven. La Administración Pública, que busca la concreción. Se vertebra siguiendo una
y en particular la andaluza, tienen por delante el desafío metodología ordenada que le imprime coherencia, y de
de crear las condiciones organizativas adecuadas ella se derivan distintas técnicas y herramientas que
para la innovación y la puesta en marcha de proyectos van a servir para ir avanzando en la hoja de ruta hasta
innovadores en unidades y equipos de todos los conseguir los objetivos.
servicios.
Con esta metodología el IAAP busca articular
Guiados por ese interés, el Instituto Andaluz de unos códigos comunes que faciliten la creación
Administración Pública (IAAP) inició en el segundo de una comunidad de personas innovadoras en la
semestre de 2016 un ambicioso proyecto de impulso Administración Pública Andaluza. Necesitamos crear las
de la innovación organizando un Taller con personas bases para aglutinar a una red de personas interesadas
dinamizadoras de toda la Comunidad Autónoma que en intercambiar conocimientos, establecer dinámicas
sirvió para crear y testar colaborativamente un primer de trabajo colaborativo y generar espacios para la
borrador de metodología que después de varias formación y el desarrollo de proyectos de innovación
revisiones, y encuentros de reflexión, se convirtió en en la Administración, y esta guía debería ayudar a que
este manual que presentamos aquí. nos comuniquemos siguiendo un lenguaje común que
propicie complicidades.
El propósito de este documento es guiar y acompañar
con una metodología ordenada y sencilla a las personas
Es fundamental identificar
INTRODUCCIÓN
interesadas en desarrollar actividades y proyectos

innovadores dentro de la Administración Pública dónde hay talento innovador
Andaluza. Para eso se ha dividido el manual en dos en las entidades públicas,
partes. La primera está dedicada a definir el marco
conectarlo y hacerlo visible,
conceptual y la terminología, para que hablemos
además de formarlo en
todas y todos el mismo lenguaje; además de hacer un
diagnóstico preliminar de los retos y oportunidades que
habilidades y competencias
tenemos para innovar en la Junta de Andalucía, incluidos para que su impacto sea más
la creación de un contexto y una cultura de innovación, efectivo.
así como una adecuada gestión del cambio. La segunda
parte propone una hoja de ruta que describe paso a
paso cómo diseñar y gestionar proyectos de innovación En este manual se aportan pistas para crear
en el ámbito público. Es lo que llamamos el Modelo IAAP organizaciones inteligentes donde gente sencilla pueda
de impulso de proyectos de innovación. responder a los retos que les plantea su realidad, desde
la innovación y siguiendo lógicas de colaboración
La innovación puede ser una nueva moda que, en su e inteligencia colectiva. En nuestra Administración
nombre, termine por mantener las prácticas de siempre, Pública, la buena gestión de los enormes desafíos que
aumentando ocasionalmente la visibilidad de algunas tiene por delante requiere de la mejora de los entornos
instituciones, tal como ha sucedido en otros momentos de pensamiento, análisis y acción, y este documento
con otras palabras que tuvieron un éxito pasajero. Sin espera hacer una humilde contribución a ello.
embargo, si se hacen las cosas bien puede ser una
respuesta eficaz a la necesidad de cambiar lógicas Los autores y autoras queremos agradecer la valiosa
de trabajo, arquitecturas institucionales, productos, contribución que hizo José Ignacio Artillo Pabón,
servicios, y formas de relación con la ciudadanía. funcionario de la Junta de Andalucía, en la fase inicial
de conceptualización de esta metodología, aportando
Este documento es una contribución a ese objetivo. interesantes ideas que sirvieron para inspirar y enfocar
Se ha elaborado en forma de manual, con un contenido el texto que finalmente se redactó.
6
CÓMO Y POR QUÉ

USAR ESTE MANUAL
En este documento se propone una metodología, en

formato de guía, que va a ayudar a cualquier persona que
trabaje en el sector público y que tenga algún interés
por la innovación a entender en qué consiste y cómo se
promueve en términos prácticos a través del desarrollo
de proyectos.
Ponemos en tus manos un material didáctico básico que

va a ayudarte a diseñar, gestionar y acelerar proyectos
innovadores en el sector público, al mismo tiempo
que sirva para incidir en la creación de una cultura de
innovación que permita a su vez la aparición de más y
mejores proyectos.
Los proyectos son importantes,

como dispositivos para la
acción, pero se sitúan en el
CÓMO Y POR QUÉ USAR ESTE MANUAL

nivel superior de la pirámide.
También hay que trabajar
en la base, en la creación de
condiciones organizativas que
faciliten un cambio de actitud
hacia la innovación.
Al mismo tiempo que damos una respuesta

metodológica a las personas que ya quieren innovar
aportándoles herramientas para que puedan generar
ideas, prototipar e implementar proyectos; debemos
identificar las condiciones que han de fomentarse
dentro de la Administración para que emerja más talento
y la innovación se institucionalice como una actividad
natural.
Hemos puesto especial interés en protocolizar el

proceso, paso a paso, de un modo ordenado, para que
cualquier persona pueda aplicarlo a las condiciones de
su entorno. A través del menús y fichas muy practicas
intentemos poner orden dentro de tanto caos, y lo más
importante: desmitificar la innovación para que deje de
ser algo misterioso y complejo, y se entienda como lo
que es: una actividad que puede desarrollar cualquier
funcionario/a o empleado/a público/a con interés en
mejorar la Administración Pública.
7
Para sacarle el máximo provecho a este manual se Nos gustaría que este manual sirva también para crear
necesita una actitud de apertura y de convencimiento un “espacio de vitalidad” (y de reflexión) que permita
de que existe un amplio margen para innovar en el distanciarnos de la rutina cotidiana, de las urgencias
sector público. Adoptar una actitud pesimista, o una que ocupan el día a día de la función pública, y nos abra a
postura escéptica o demasiado posibilista, va a impedir asuntos de más calado, a temas realmente importantes
que este manual despliegue todo su potencial práctico. que tienen que ver con los contenidos y las formas de
cómo hacemos las cosas. Esto implica también estar
abiertos a la experimentación y la sorpresa. A probar
Éste no es un ensayo teórico, sino una guía para cosas nuevas y aprender de los errores.
la acción, y es así como debe utilizarse.
Este manual puede usarse de forma individual pero
también por equipos. Siempre es enriquecedor que las
Esperamos de ti también cierta predisposición a metodologías se asimilen, discutan y experimenten en
desaprender, a cuestionarte premisas y tópicos compañía, poniéndolas a prueba a través de proyectos
instalados en la Administración, y a confiar en que colaborativos.
nuevos caminos son posibles.
Por último, nada de lo que se dice en este documento
Este documento tiene una clara vocación autodidacta. es definitivo. Se trata de un texto abierto y en
En él se dan unas pistas, introductorias pero suficientes, constante revisión. Nos gustaría poder nutrirlo con
para que el lector o la lectora inicie por su cuenta, o en nuevas a portaciones que provengan de su aplicación
equipo, un itinerario auto-formativo que lo capacite práctica en entornos de la Administración y en la
para gestionar y liderar proyectos de innovación en gestión de proyectos reales. Agradecemos cualquier
organizaciones públicas. Los contenidos básicos están recomendación o sugerencia que nos puedas hacer
aquí, así que el resto depende de hasta dónde quiera para mejorarlo.
llegar cada uno/a.
8

PRIMERA PARTE
LOS FUNDAMENTOS DE LA
INNOVACIÓN PÚBLICA
9
1. INNOVACIÓN
MARCO CONCEPTUAL
“
Empecemos por establecer unos códigos comunes de comunicación, usando las mismas palabras
para referirnos a las mismas cosas. Si no nos ponemos de acuerdo en el lenguaje, va a ser difícil
elaborar un diagnóstico compartido y definir los retos a partir de una visión común. Por eso vamos
a dedicar este capítulo a definir algunos conceptos básicos que están en los cimientos de la
metodología que explicaremos después.
1.1. Innovación en general: ¿Qué es y qué no es? 2. Resultados con impacto: Las ideas por sí solas no
son innovación. Esas ideas deben ser puestas en la
La palabra “innovación” corre el riesgo de sucumbir práctica, deben tener un impacto en la realidad, bien
como latiguillo retórico, o de convertirse en una palabra sea en la gestión interna de procesos, o bien en la
comodín que sirva para todo y que, por tanto, no ayude creación o mejora de productos y servicios. Debe ser
a identificar nada. Hay personas que tienen mitificada algo “vendido o usado”.
la innovación, asociándola exclusivamente a los
laboratorios, la I+D o la tecnología. Otras le atribuyen 3. Percepción de valor: Ese impacto debe generar
poderes mágicos y creen que es una actividad que valor para alguien. Al innovar se transforman ideas en
1. INNOVACIÓN MARCO CONCEPTUAL
sólo se puede llevar a cabo por personas dotadas de un valor, y éste debe ser percibido por algún colectivo
talento único. También se da el extremo de suponer que beneficiario. No basta con que quien innova suponga
la innovación es cualquier cosa, cualquier buena idea o que eso aporta valor, sino que tiene que haber
cambio sin importar su naturaleza. evidencias de que ese valor es percibido por otros.
Por delimitar bien el término y que nos sirva para Otra forma coloquial de entender la innovación, en
cimentar de forma precisa toda la metodología, términos más laxos, es la que se indica arriba entre
entenderemos por innovación lo siguiente: corchetes: “Aplicación de nuevas ideas para conseguir
mejores resultados”. La Wikipedia, por su parte, habla
de la creación de “algo nuevo” y su “puesta en valor en la
Innovación: realidad”.
Cambios de una novedad
significativa con un impacto Veamos un ejemplo sencillo y conocido de esto. Dick
Fosbury fue un atleta estadounidense especialista en
de valor para los agentes
salto de altura, que fue campeón en los Juegos Olímpicos
implicados (aplicación de
nuevas ideas para conseguir
mejores resultados)
Vamos a desgranar el concepto, para asegurarnos que

se entiende bien:
1. Novedad significativa: Cualquier cambio no es

innovación. No vale “reinventar la rueda”. Estamos
hablando de cambios “significativos”, o sea, que
aporten algo sustancialmente distinto a lo que había
antes. Si es más-de-lo-mismo entonces no cabe en
la definición.
10
de México 1968, y se hizo famoso por introducir una 1.2. Innovación vs. Creatividad
nueva técnica consistente en pasar encima del listón
de espaldas. Su innovación, llamada “Fosbury Flop”, fue Aunque esto ya se intuye de la definición anterior cuando
(aplicando el concepto): a) una novedad significativa, decíamos que la innovación tiene que tener algún
porque hasta entonces todos los saltadores lo hacían impacto, que no puede ser una simple idea, vale la pena
adoptando técnicas totalmente distintas, b) no fue una insistir en ello porque hay muchas políticas y estrategias
simple idea sino que se aplicó en la competición y con de innovación que se equivocan precisamente por
ello el saltador consiguió su medalla de oro olímpica, c) confundirla con la creatividad.
“
su valor fue percibido no sólo por Fosbury, sino que el
resto de los saltadores empezaron a copiarlo hasta el

punto de cambiar para siempre el modo de competir en
la disciplina del salto de altura. La creatividad es imaginar
cosas nuevas; la innovación es
Dado que la innovación tiene que tener algún impacto hacer cosas nuevas que tengan
en la realidad, sólo podemos confirmar a ciencia cierta impacto real en la gente.
que algo ha sido innovación a posteriori, o sea, cuando
podamos verificar ese impacto. Pero como en la práctica Por ejemplo, todas y todos conocemos a personas muy
vamos a necesitar algún tipo de evaluación a priori, por “creativas” que no son “innovadoras”. Son aquellas a las
ejemplo, para decidir si una propuesta es realmente un que se les ocurren muchas buenas ideas, que tienen una
proyecto “de innovación”, entonces lo que se hace es imaginación desbordante, pero que no se esfuerzan por
predecir o anticipar qué probabilidades existen de que aplicar, ni llevar ninguna a la realidad. Todas las semanas
esa idea o propuesta se transforme en resultados de se aparecen en tu despacho con una nueva idea brillante,
valor. les preguntas qué ha sido de la anterior que te contó,
y entonces responden que la de esta semana es aún
Otra definición de innovación que nos parece muy mejor. Así hasta la eternidad, sin concretar, ni convertir
oportuna e inspiradora es la que propuso el destacado en proyecto con impacto nada de los que se les ocurre.
economista Joseph Schumpeter, que la llamó: “proceso
de destrucción creativa”. Así se evidencia la doble Por eso para innovar no basta con ser una persona
naturaleza de cualquier acción innovadora: por una creativa, sino que hay que ir mucho más allá, añadiendo
parte, su dimensión de “creación” que es siempre más capas a la ecuación. Si las políticas de innovación
simpática e ingeniosa, porque implica que lo viejo y se focalizan en exceso en el impulso de la creatividad
anticuado deje lugar a lo nuevo; pero por la otra, un (como pasa a menudo), descuidan otros ingredientes
efecto menos agradable que es el de la “destrucción”, esenciales como sistematizar mecanismos para
porque para que florezca lo nuevo hay que quitar del convertir esas ideas en proyectos y la propia gestión de
medio todo lo obsoleto que impida el cambio, y eso esos proyectos para que produzcan resultados, o sea,
habitualmente tiene “dueños” que opondrán resistencia, un impacto en los colectivos que se buscan beneficiar.
así que la innovación genuina casi siempre entraña Esto nos lleva a pensar que en la mayoría de los casos,
buscarse problemas porque nadie se salva de tener que “la innovación tiene un 10% de inspiración, y un 90% de
destruir cosas que ya no funcionan. esfuerzo (bien organizado y gestionado)”.
11
1.3. Innovación vs. Mejora
Las innovaciones siempre suponen mejoras para

determinados colectivos, pero todas las mejoras no son
necesariamente innovación. Quizás nos repetimos, pero
es importante dejarlo claro:
Una novedad es significativa cuando implica un cambio
Para que haya innovación,

tiene que haber algo
“significativamente” mejorado.
El requisito de “novedad” tiene
que ser más exigente que el que
se usa para un cambio o mejora
cualquiera.
importante, relevante, respecto de lo que había hasta

ese momento. Así que para juzgar si una innovación
lo es, hay que comparar el cambio producido o que
se propone realizar, con las soluciones que existen
ya para el mismo problema. Por lo tanto, no podemos
saber si una mejora de un proceso, producto o servicio

cumple el requisito de “novedad significativa” hasta que lo notan y valoran la mejora, pero no les
no nos informemos bien de cómo son los procesos, cuesta tanto asimilarlo.
productos o servicios actuales, y en qué medida el
cambio propuesto contribuye a generar algo realmente 2. Innovación radical o disruptiva:
diferente a lo que había. Genera un cambio brusco, rupturista, que
modifica profundamente la forma de hacer
Lamentablemente no existe un mecanismo objetivo, las cosas. Implica un fuerte desafío a lo
ni una escala numérica infalible, para determinar sin establecido.
margen a error dónde está la frontera entre mejora e
innovación. De hecho, algunas personas elevan mucho Una forma de diferenciar ambos tipos de innovación es
más que otras el listón de la “novedad significativa” y son observando los “costes del cambio” que implican para
más exigentes para reconocer que algo es innovación. las personas usuarias. Las innovaciones incrementales
son mucho más fáciles de implementar y asimilar por
En esta metodología abogamos por una lectura inclusiva los usuarios que las radicales que exigen un cambio
de lo que es innovación, reconociendo que distintos sustancial y brusco de hábitos y prácticas.
grados de novedad significativa caben perfectamente
en esa definición. Creemos que no es positivo adoptar Las innovaciones incrementales, aunque aisladamente
una interpretación elitista o demasiado severa de parecen poco importantes, su efecto acumulativo en el
la innovación que deje fuera una gran diversidad de tiempo las hace el factor dominante del cambio, y por
mejoras que implican también cambios significativos eso es un error minusvalorarlas. Por ejemplo, a pesar de
en las organizaciones. que la invención de la bombilla en 1879 por Thomas Alva
Edison supuso un logro espectacular, y constituyó una
Esto nos lleva a explicar dos tipos de innovación que de las innovaciones radicales más extraordinarias de la
tienen una naturaleza bastante diferente: historia, fueron las sucesivas mejoras que se dieron en
el diseño de la bombilla y en su proceso de fabricación
1. Innovación incremental: Produce un a lo largo de los 16 años posteriores (innovaciones
cambio gradual o “evolutivo”. El cambio es incrementales) las que hicieron posible que bajara tanto
significativo porque las personas usuarias su precio y con ello se extendiera su uso en la sociedad.
12
Por eso evitamos adoptar lecturas elitistas o Otra pregunta que se suele hacer a menudo es esta:
excluyentes de la innovación que pretenden reducirla ¿Una persona/organización “innova” si lanza un servicio
solo a la radical o disruptiva. De ahí que no estemos o proceso que es nuevo para ella pero que ya existe en
de acuerdo con afirmaciones como esta: “Una mejora otros sitios? No es una cuestión baladí porque tiene que
es un proceso incremental, es decir, que cambia algo ver con la aclaración que hicimos antes de ser inclusivos
ya existente, mientras que la innovación es siempre o inclusivas, y de reconocer distintos escenarios, a la
revolucionaria”. Que Google quiera (y pueda) apuntar hora de reconocer la innovación. Cuando las personas
tan alto planteándose objetivos tan ambiciosos como expertas dicen que innovar es “ir a la frontera” tienen
su famoso Pensar 10X (en pocas palabras dice así: “La razón porque consiste en explorar territorios inciertos,
verdadera innovación sólo se da cuando una persona no recorridos antes. Pero ¿a la frontera de qué, respecto
“
intenta mejorar algo para que sea 10 veces mejor, en lugar de qué?
de mejorar sólo 10 por ciento. Hay que arrancar desde cero.
Para pensar 10x hay que arrancar desde cero, es necesario
repensar la idea por completo”), no significa que ese sea A los efectos de este manual,
el único tipo de innovación que exista. También existe la “innovación” no es necesariamente
innovación incremental que no se replantea todo de cero, llegar a donde ningún otro u otra ha
sino que mejora significativamente lo que ya existe sin llegado, sino traspasar las fronteras
romper con el paradigma de solución que lo sustenta. que uno mismo o una misma tenía.
Así que la clave está en saber discernir entre una Nos gusta hablar, entonces, de innovación “absoluta”
simple “mejora” y una “innovación incremental” (dado para referirnos a aquella que genera algo totalmente
que con la “radical” parece más evidente), y una forma nuevo para la sociedad, y de “relativa” cuando es
de hacerlo es preguntándonos si podemos identificar sólo novedosa para la persona u organización que la

un momento concreto en que ese cambio con impacto promueve. Con ello queremos insistir en que ambos
es perceptible por las personas usuarias. Por ejemplo, lo casos son innovación, porque se traspasan fronteras
que llamamos “mejora continua” es perfeccionamiento, para explorar territorios desconocidos para quien se
no innovación. Son cambios continuos, sistemáticos, atreve a hacerlo, aunque esos territorios ya los hayan
casi imperceptibles, cuya acumulación en el tiempo
terminan generando una percepción de mejora. En este
caso no es posible identificar un punto o momento en
el que se ha introducido un nuevo enfoque o solución
como sí ocurre con la innovación.
De cierto modo, el proceso iterativo de innovación y

mejoras suele transcurrir (y combinarse) de este modo
en las organizaciones:
Innovación radical o disruptiva: Se produce

un cambio brusco de modelo o paradigma de
solución, que reniega de lo anterior. Es como
poner el cuentakilómetros en cero.
Innovación incremental: Se introducen

modificaciones pequeñas pero significativas
al nuevo modelo, cuyo impacto se nota porque
cada vez que se implementan producen alguna
discontinuidad en los resultados.
Mejora continua: Se perfecciona el

rendimiento con mejoras continuas y casi
imperceptibles con efecto acumulativo en el
tiempo.
13
recorrido otros. estabilizar y afinar procedimientos con el foco puesto

Cuando una organización se atreve a implementar un en minimizar fallos. Una vez que se diseña un proceso,
nuevo proceso o servicio que no tenía, que hasta ese la calidad procura protocolizarlo activando mecanismos
momento no había experimentado, está sin dudas para asegurarse que se realiza cada vez mejor. Por el
innovando, aunque sea algo que ya hayan implementado contrario, la innovación se cuestiona el propio diseño o
otras. Eso también tiene su mérito. Si queremos ser más proceso para introducirle cambios. Por eso:
“
puntillosos o puntillosas, podríamos servirnos de este
juego de palabras: esa es una organización “que innova”
aunque desde la perspectiva general de la sociedad no La calidad es 100% eficiencia
sea una organización “innovadora”. (perfeccionismo), mientras
que innovación es 90% de
Para creernos de verdad que “todas y todos podemos error (riesgo).
poner en práctica la innovación”, y que eso no se
convierta en una frase retórica más, entonces el listón Esa diferencia de naturaleza marca mucho el modo de
que define lo que es innovación no se debe poner tan gestionar cada una. Ninguna persona que promueva
alto. Si restringimos la innovación a lo radical-disruptivo, la Innovación se plantearía como objetivo algunas
o a llegar a donde nadie ha llegado, estaríamos dejando premisas clásicas de Calidad como “hacer las cosas bien
fuera la mayoría de las posibilidades de innovar que a la primera” (Phil Crosby) o “reducir la variabilidad en los
pueden seguir las organizaciones y personas comunes. procesos” (W. E. Deming). Lo que busca precisamente
es lo contrario: experimentar cosas nuevas para ver
Lo anterior no significa que debamos renunciar a ser si funcionan, aceptar los errores como fuente de
personas ambiciosas. Es obvio que una innovación radical aprendizaje, y sacar provecho creativo de la variedad
que funcione genera un impacto de valor percibido mucho o diversidad de situaciones que se dan en los procesos
mayor que una incremental. La primera es más valorada enriquecidos y personalizados. La figura que sigue
y reconocida por su capacidad de transformación que la ilustra bien las diferencias entre los dos paradigmas de
segunda. Pero una cosa bien distinta es pensar, como a gestión:
menudo ocurre, que sólo vale la radical. Traspasar todas
las fronteras es algo reservado para unos pocos o unas
pocas, mientras que transgredir las fronteras de la propia
organización es algo que está al alcance de todas y todos
ya tiene su mérito.
1.4. Innovación vs. Calidad
Hablemos ahora de los sistemas de Gestión de la

Calidad, y su relación con la innovación. Tiene bastante
que ver con el punto anterior porque la llamada “mejora
continua” es uno de los conceptos clave sobre los que
descansa la gestión de la Calidad.
Las dinámicas que pautan la gestión de la Innovación son Esa disparidad genera a menudo cierta tensión entre
de una naturaleza bastante diferente a las de Calidad, y los modos de trabajar de Innovación y de Calidad. En
esto es importante subrayarlo. Si bien ambos ámbitos los textos del curso de MOOC de Innovación Pública,
necesitan de un sistema, o sea, de procedimientos que organizado por el IAAP en 2016 1 , se explicaba así:
permitan sistematizar prácticas, el de Calidad busca
sobre todo la estabilización de procesos y su mejora “Una fuente de sobreorganización suele ser la adhesión
mediante acciones preventivas y correctivas; mientras acrítica a los modelos de calidad. Para algunas personas, la
que el de Innovación se plantea modificar y transformar calidad es una religión organizada que se justifica por sí misma.
el modo de hacer las cosas. Todos y cada uno de los elementos que componen la vida
organizacional deben ser previstos, descritos, estandarizados,
Los sistemas de calidad buscan perfeccionar procesos, sometidos a un sistema de medición, evaluados y mejorados de
1
Curso MOOC del IAAP: http://www.juntadeandalucia.es/institutodeadministracionpublica/publico/iaapinnova
14
forma continua. La organización debe aspirar a la excelencia. Esto no es óbice para darle a la tecnología la
El esfuerzo necesario para controlar todo es estrictamente importancia que merece. Está claro que una tecnología
infinito. Por eso, el sistema de calidad de cada organización es bien diseñada y concebida dentro de una estrategia
un compromiso entre lo posible y lo ideal”. integral puede facilitar mucho la innovación. De hecho,
a veces funciona muy bien como mecanismo troyano
Esto no significa, ni mucho menos, que estemos para generar cambio cultural, pero el foco siempre
negando el valor que aporta la gestión de Calidad en las ha de ponerse en las personas y en el modo cómo nos
organizaciones. Lo que estamos diciendo es que sigue organizamos.
una lógica distinta a la de Innovación, y que ambas son
complementarias. Por explicar mejor el papel de cada
una: 1.6. Innovación significativa vs. Innovación superflua
El peor enemigo de la innovación es la pseudo

Innovación diseña e introduce innovación, es decir, la innovación desconectada de
los cambios, y Calidad los procesos reales, de los desafíos centrales de una
estabiliza y perfecciona. organización o una persona. No hay que cambiar las
cosas por cambiarlas. La innovación no es un fin, sino un
medio para conseguir objetivos que valgan la pena. Si el
fin es erróneo, entonces mejor no innovar.
1.5. Innovación vs. TICs Decimos esto porque la innovación se ha convertido en

una palabra fetiche, así que todo el mundo se apunta
Nunca será suficiente insistir en esta idea: hay mucha al carro a su manera. Eso hace que a veces se busque

vida después de la “innovación tecnológica”, porque la novedad sin un sentido claro, cambiando cosas que
uno de los errores más comunes que se cometen es tal vez funcionaban bien y no hacía falta cambiar en
reducir la innovación a cambios en la tecnología. Se absoluto. La innovación no puede instalarse en un
explicará esto mejor más adelante, cuando se presenten mundo paralelo, descontextualizado, de las verdaderas
los distintos tipos de innovación pública, pero conviene prioridades de la sociedad, o de una organización. Su
recordar que se innova sobre todo en las personas objetivo debe ser resolver necesidades que realmente
porque son ellas realmente las que innovan. tiene la gente.
De hecho, suele pasar que el cambio tecnológico, y las Para que eso sea así, hay que hacer diagnósticos
iniciativas telemáticas, terminen funcionando como el certeros, involucrar a las personas actoras clave,
atajo fácil que nos evita coger el toro por los cuernos, y articular procesos participativos, y activar mecanismos
cambiar lo que es más difícil de cambiar: la dimensión proactivos de empatía que permitan detectar cuáles
humana y organizativa. Creemos que una nueva son los retos en los que vale la pena centrar.
“
herramienta informática es la solución para cualquier
problema, como si digitalizar procesos fuera suficiente
sin un rediseño organizativo y un cambio cultural de las Una innovación será
personas que intervienen en ellos. Ninguna tecnología significativa si resuelve un
por sí sola va a ser el trabajo de transformación que problema real del colectivo
necesitan nuestras organizaciones porque: implicado, y si el valor generado
supera el coste de innovar.
“ Un sistema absurdo, cuando

se digitaliza, es doblemente
absurdo. Lo único que se
consigue con eso es mejorar la
eficacia de lo mal hecho y de lo
que no se tiene que hacer.
Innovar siempre cuesta algo. No hay innovación
gratuita. Por eso no basta con que el resultado de una
innovación sea útil, sino también que esa ventaja o
beneficio percibido sea mayor que el coste que implica
desarrollarla y/o asimilarla.
15
2. INNOVACIÓN PÚBLICA
PARA ENTENDERNOS
“
En este capítulo vamos a centrarnos en la innovación pública, que es el fin para el que se diseña esta
metodología. Veremos qué tiene de peculiar la innovación en la Administración, sus objetivos, y por
qué merece un enfoque específico.
2.1. La innovación Pública: marco conceptual
Empecemos recordando que la “innovación” en

general consiste en producir cambios de una novedad
significativa y con un impacto de valor para los agentes
implicados. Partiendo de esa definición, lo que hace
singular a la “innovación pública” es la naturaleza del
valor que genera, que llamamos “valor público”:
Innovación Pública:
Crear “valor público” haciendo
2. INNOVACIÓN PÚBLICA PARA ENTENDERNOS
las cosas de un modo

(significativamente) diferente
En esa definición se combinan tres elementos: 1)

introducir una novedad significativa, 2) que genere un Mark H. Moore 2, el académico norteamericano al que
valor percibido y genuino, 3) para el bien público. debemos el concepto es “el beneficio que percibe
la ciudadanía por las prestaciones que recibe de
Otras formas de definir la innovación pública pueden las organizaciones públicas”, bien sea a través de
ser estas: “Nuevas y mejores formas de producir los servicios, leyes, regulaciones y otras acciones. Por lo
servicios públicos que produzcan una mejora en el tanto, para que ese valor se concrete, deberían darse
bienestar colectivo” (MOOC IAAP), o “Nuevas ideas estas condiciones:
que crean valor público” según la OCDE, o “Proceso de (a) una respuesta adecuada a una necesidad o
generar e implantar nuevas ideas y productos que creen problema relevante para la ciudadanía,
valor público, abarcando nuevos o mejorados procesos (b) una apertura de nuevas oportunidades vitales
(enfoque interno) y servicios (enfoque externo)” según la actuales o futuras,
EU. (c) un aporte sustancial a la construcción de
comunidad, ciudadanía, equidad o capital social.
Ejemplos de innovación pública son las mejoras de
los servicios públicos que buscan aumentar el valor Mientras que en las empresas, valor es “todo aquello
entregado a la ciudadanía al tiempo que reducen o (o sólo aquello) por lo que el cliente o la clienta está
eliminan todo aquello que sobra, que no aporta valor, dispuesto a pagar dinero”, en las Administraciones
que genera ineficiencias, o ralentiza innecesariamente Públicas se trata de un concepto mucho más complejo
la provisión del servicio. que no se puede medir de un modo lineal a través de la
cuantía de ingresos generados por los servicios (que
En todo caso, conviene detenernos y explicar el sería el equivalente a la facturación empresarial). Ni
significado de “valor público”, que es el término que siquiera basta con hacerlo a través de encuestas o las
marca la diferencia en este tipo de innovación. Según votaciones que se efectúan en las elecciones.
2
Mark H. Moore (1998): “Gestión estratégica y creación de valor en el sector público”. Barcelona. Editorial Paidos
16
Como bien se explica en uno de los textos del curso Por ejemplo, la idea tan socorrida de considerar a la
MOOC del IAAP, aunque lo más común es preguntar a la ciudadanía como clientes contribuyó en su momento
ciudadanía, a veces es difícil medir el valor percibido de la a introducir mejoras en la calidad de la provisión de
innovación pública a través de esas consultas cuando, por servicios públicos, pero ahora es un modelo insuficiente
ejemplo, el impacto de esas políticas en la satisfacción y agotado porque coloca a lo/as ciudadano/as en una
percibida es indirecto, complejo y a medio y largo plazo. postura pasiva, les convierte en personas ajenas al
En ocasiones se trata de decisiones que no agradan a diseño y producción del servicio, como si su único papel
todas y todos, o que se adelantan a la opinión mayoritaria fuera elegir, pagar y reclamar si no quedan satisfechas.
en ese momento. En este caso, la valoración del impacto
debe hacerse en función de los objetivos y expectativas La relación de la ciudadanía con la Administración
fijadas al introducir esa innovación pública. no puede ser rebajada a la que podría existir entre
un restaurante y sus clientes. Los retos actuales
La innovación pública no es igual que la privada. Ni del sector público exigen una mayor participación
por medios, ni por fines. No hay un fin lucrativo en la de la ciudadanía en el co-diseño de las políticas y los
generación de valor público, ni puede haberlo. Por servicios que esta recibe; además de que se respeten y
eso hay que evitar la tentación tan de moda de copiar privilegien principios básicos de la gestión pública como
dinámicas que (sólo) funcionan en la empresa privada, la equidad, la igualdad de oportunidades, la solidaridad y
porque ni los objetivos, ni las condiciones de contorno, la co-responsabilidad cívica
son las mismas. Tampoco es bueno adoptar la misma
narrativa, ni importar la terminología de los negocios, Un aspecto que condiciona bastante a la innovación
porque el sector público tiene una naturaleza específica pública, por ejemplo, es el marco regulatorio. El campo de
y es demasiado importante para que se limite a copiar actuación en el sector público está muy constreñido por

acríticamente los modelos empresariales. A veces ni la legislación. Los grados de libertad para experimentar
siquiera se entiende que se trata de “innovación social”, en innovación pública suelen ser estrechos, pero esto en
y no “lucrativa”. lugar de matar la creatividad debería servir de motivación
“
para ser más creativos o creativas.
La legitimidad e inclusión social es un valor básico
Tenemos que ser personas que debe ser tenido en cuenta al concebir cualquier
creativas al repensar la iniciativa innovadora desde la Administración. Por eso
innovación pública para que hay que hilar fino para evitar desviaciones elitistas, muy
responda realmente a las propias de las personas expertas y la tecnocracia, que
expectativas de los colectivos puedan producir el efecto de excluir al ciudadano/a del
para los que el sector público ejercicio pleno de determinados derechos.
está concebido.
17
“ No basta con que los proyectos

de innovación pública
respeten la legalidad, sino que
también deben ser legítimos
políticamente, o sea, aportar
valor a los destinatarios
legítimos.
Como ya hemos comentado antes, la percepción del

valor público como señal de éxito de una innovación
suele ser un asunto complicado. En la empresa privada
las cosas van bien si el cliente o la cliente compra y
paga. Esa es una prueba suficiente, en principio, de
que percibe un valor. En el ámbito público se mide esto
a través de mecanismos de participación ciudadana,
como las encuestas o las propias votaciones, pero
esto no siempre es un criterio definitivo. A menudo el
impacto de una política pública no se puede medir en
toda su complejidad a través de consultas populares
(que sería el equivalente a la facturación de la empresa Las administraciones tampoco tienen que obsesionarse
privada), bien porque exige de indicadores y evidencias con ser diferentes o mejores a entidades homólogas,
más sofisticadas, o bien porque el tiempo para que se sino con satisfacer plenamente las expectativas de los
perciba el valor público aportado es a más largo plazo. colectivos a los que se dirigen. Así que en un entorno
que no debería ser competitivo, siempre es más difícil
La Administración Pública funciona como un monopolio autoimponerse objetivos de mejora si no se tiene una
en la provisión de muchos servicios (al menos, por ahora) persona competidora que nos pise los talones. En lo
así que debe aprender a motivarse para innovar de un público las motivaciones para mejorar son distintas a
modo diferente a como lo hace la empresa privada. Por la empresa privada y estarían más basadas en que la
mucho que se insista en esto, no basta: Administración aprenda a competir contra sí misma, o
sea, en activar mecanismos de auto-mejora constante e
impelidas por el control ciudadano.
Las administraciones no deberían
competir entre ellas. Ni siquiera
deberían hacerlo con el sector 2.2 Tipos de innovación pública
privado.
Ya hemos dicho antes que la innovación es mucho
más que introducir cambios tecnológicos, y por eso
A más se compite, menos se comparte. A más se queremos hacer un intento de “mapear” los distintos
compite, menos se colabora. Se puede entender que tipos de innovación que se dan con más frecuencia en
las empresas privadas lo hagan porque se disputan los la Administración Pública. Esta propuesta de taxonomía
mismos clientes, pero toda la Admón. Pública trabaja te va a ayudar a manejar una especie de “menú de
para las mismas personas, la ciudadanía. La competencia opciones” entre las que puede elegir por dónde empezar
genera personas ganadoras y perdedoras. No es ese el y en qué tipos centrar tus esfuerzos.
lenguaje, ni la lógica más saludable. Si queremos motivar,
hay que crear mecanismos para motivar, y reconocer, Hay innovaciones que implican la introducción de
sin que haya personas ganadoras, ni perdedoras. Todo tecnologías, casi siempre procesos de digitalización
aquel o aquella que alcance determinados estándares (uso de las TIC), pero hay muchas otras que se centran
de calidad, debe ser reconocido. en el rediseño organizativo o el cambio cultural, donde
la tecnología puede aportar valor, pero no son lo más
importante, ni mucho menos.
18
Por ejemplo, una innovación de servicios en Correos

puede tener una naturaleza muy diferente según sea De marco administrativo interno
el uso de drones para facilitar el envío de paquetes y (normas):
mensajería a zonas de difícil acceso o bajo condiciones Modificaciones en el marco regulatorio
climáticas adversas, o desplegar un nuevo servicio administrativo interno para simplificar
llamado “Correos te visita” en el que los carteros ayudan procesos y liberar la creatividad en el
a cuidar a los mayores. Las dos son innovaciones, pero funcionariado.
una se centra en la tecnología y la otra en el rediseño del
modelo de servicios. De políticas públicas (legislación):
Cambios en la producción legislativa y en
Cuando hablamos de “innovación pública” podemos el diseño de políticas públicas.
subdividirla en dos grandes ámbitos, que hay que
diferenciar bien: 1) Servicios a la ciudadanía: Creación Explicamos a continuación, con más detalles, cada una
y mejora de políticas, productos y servicios de impacto de ellas:
directo en la ciudadanía, 2) Procesos internos: Mejora
de procesos y políticas de gestión internas dentro de la
administración.
Partiendo de esta primera taxonomía más genérica,

vamos ahora a proponer una forma de clasificar de
forma más precisa las innovaciones públicas en 6
tipos. Cualquier entidad del sector público debe cuidar

y fomentar innovaciones en las seis categorías que se 1. Innovaciones de servicios a la ciudadanía (productos)
van a describir. Es bueno que haya un equilibrio y una
adecuada diversidad entre esas formas de innovar. Se crean servicios nuevos o se mejoran los existentes. La
ciudadanía tiene una percepción directa de esa mejora
Nuestro “menú” de 6 tipos de innovación pública es el al acceder a ese servicio. Lo que está cambiando es el
siguiente: “producto final”, bien sea mejorando sus prestaciones, o
bien creando una oferta totalmente nueva.
De servicios (productos):
Creación o mejora de servicios públicos. Se Algunos ejemplos de innovaciones de este tipo (estamos
crea o mejora el “producto” final que recibe hablando de un modelo relacional del tipo A2C, o sea, de
y percibe la ciudadanía. la Administración a la Ciudadanía) serían estas: crear
un servicio público de atención y acompañamiento
De procesos (flujos): especializado a familiares de pacientes de Alzheimer,
Cambios en los flujos de los procesos que mejorar las prestaciones y la calidad de la oferta
transforman el modo en que se trabaja educativa que ofrecen las guarderías públicas de
internamente. un municipio, introducir una línea nueva de autobús
para conectar por transporte público una población
De cultura y gestión del personal público que antes estaba aislada, o abrir un trámite nuevo de
(personas): administración electrónica para que padres y madres
Cambios en las políticas de gestión de puedan elegir el colegio al que quieren enviar a sus hijo/
las personas que trabajan dentro de la as sin necesidad de dirigirse a ninguna oficina física.
Administración para mejorar su actitud y
aptitud. El impacto y calidad de estas innovaciones está
determinado, más que en ninguna, por la empatía
Organizativa (estructuras): que se tenga hacia los colectivos beneficiarios de
Modificaciones en los organigramas, las esos servicios. Son ellos los que van a juzgar el “valor
estructuras organizativas y los modelos de percibido” de esos cambios, los que van a disfrutar de
liderazgo. las ventajas generadas o ser perjudicados por los fallos
de diseño o gestión, así que es muy conveniente asegurar
una alta participación de estos colectivos en el co-diseño
19
de esos servicios. Hay que insistir en una idea anterior:

los ciudadanos y ciudadanas no son meros “clientes” que
se limiten a quejarse cuando las cosas van mal, sino que
deben ser escuchados e involucrados en los equipos de
los proyectos que se establezcan para crear y mejorar
servicios públicos.
2. Innovaciones de procesos internos (flujos)
Esta innovación se centra en el rediseño de los flujos que

gestionan los procesos internos de la Administración. A
diferencia de la anterior, que tenía un impacto directo
en la ciudadanía y era ésta la que debía evaluar el valor
percibido del cambio introducido, en este caso se trata
de mejorar protocolos y procedimientos que conectan

a funcionario/as en ambos extremos, y son en principio
imperceptibles para la ciudadanía.
partes de un proceso para beneficiar a un colectivo
Algunos ejemplos de estas innovaciones (estamos de funcionario/as que intervienen en él si esto implica
hablando ahora de un modelo relacional del tipo A2A, o después una pérdida de calidad, eficacia o eficiencia
sea, de la Administración a la Administración) podrían en la gestión global que perciben los ciudadanos y
ser: acortar un protocolo de gestión de expedientes de ciudadanas.
contratación ahorrando pasos para abreviar los plazos
de respuesta, gestionar reclamaciones de consumo
a través del trabajo en equipo en lugar de un proceso
secuencial, mejorar la eficiencia de un proceso de
tramitación de becas para reducir significativamente el
número de personas que se necesitan para revisar las
solicitudes, o crear una espacio digital de trabajo tipo
wiki para la elaboración colectiva de normativas en un
determinado servicio.
3.Innovaciones de cultura y gestión del personal
Aunque se trata de procesos internos, de “back-office”, público (personas)
y no son observables desde fuera de la Administración,
resulta crítico que cualquier cambio que se introduzca Son los cambios que se introducen en las políticas
en esta categoría tenga siempre en cuenta su impacto de gestión de las personas que trabajan en la
en el “valor público”, o sea, en qué medida ese cambio Administración para fomentar una mejor aCtitud y
interno mejora el “valor percibido” externo de la oferta aPtitud hacia la innovación, así como más calidad y
final que recibe la ciudadanía. El Test de Valor de eficacia en su trabajo. En esta categoría incluimos los
cualquier innovación de este tipo debe tener en cuenta, llamados “procesos de gestión del cambio” que buscan un
como criterio determinante, cuál es su efecto en las cambio cultural en el personal público, así como nuevos
personas usuarias finales, que no es el personal público abordajes para la gestión del talento y el conocimiento,
sino las personas que están al final del proceso, o sea, la la comunicación interna y la formación de los mismos.
ciudadanía. Esto quiere decir que no vale “sub-optimizar”
20
Algunos ejemplos de estas innovaciones podrían ser: área. Este rediseño estructural tiene un fuerte impacto
el programa Contigo+3 que se intenta impulsar desde la en la capacidad (cultura) de colaboración y de trabajo
Delegación Provincial en Málaga de la Junta de Andalucía multidisciplinar de la Administración, porque se trata de
que consiste en un Protocolo de Acogida para facilitar moldes que pautan los modelos de interacción que son
la integración de las personas que entran por primera aceptados o no.
vez en la Administración o en un nuevo servicio, el
programa Disraeli4 que ha impulsado el Departamento El diseño del contexto influye mucho en los
de Formación de la Diputación de Alicante para comportamientos. Si la distribución de competencias
testar nuevos formatos de gestión y transferencia está fragmentada, siguiendo las lógicas más ortodoxas
del conocimiento siguiendo lógicas P2P (redes entre de los organigramas funcionales, lo más habitual es
iguales que activan mecanismos informales de que sea más complicado propiciar la colaboración
aprendizaje entre personas), el fomento de una cultura transversal entre servicios. Todo esto afecta también
de “trabajo en equipo” para la “gestión por procesos” en a los modelos de liderazgo que terminan siendo
retos complejos no resueltos por el sector público, o generalmente aceptados. Si la estructura organizativa
la creación de “Comunidades de Práctica”5 (CoPs) al se diseña primando largas y rígidas cadenas
estilo del programa Compartim6 del Departamento de jerárquicas, va a ser difícil que se promuevan dinámicas
Justicia de la Generalitat de Cataluña que actúa como participativas que son más típicas de organigramas
dispositivo para compartir conocimientos y estimular la cortos y achatados.
colaboración dentro de la Administración.
Hay mucho que innovar en las arquitecturas organizativas
Estos cambios son a menudo los menos perceptibles, y dentro de la Administración Pública, empezando por
más difíciles de medir, pero quizás los más relevantes fomentar más sinergias entre servicios e instituciones,

porque están en la base de todos los demás. Si no se reduciendo al mismo tiempo la gran cantidad de esfuerzos
promueven estrategias innovadoras que faciliten que se realizan en paralelo, y que son redundantes. Esta
una gestión efectiva y saludable del cambio (de esto optimización de estructuras y su reconfiguración en
se habla en detalle en un capítulo posterior de este dispositivos orientados (de verdad) al usuario o usuaria
manual), resulta difícil conseguir mejoras sustanciales final, es una asignatura pendiente del sector público.
en las otras áreas. Hay que insistir, una y otra vez, que
la innovación es una cuestión de personas, así que es
bastante probable que para innovar haya que empezar
haciéndolo en cómo se gestionan ellas.
4. Innovaciones organizativas (estructuras)
Aquí hablamos de cambios en las estructuras de gestión

que afectan el diseño organizativo. Esta categoría
incluye modificaciones en el dibujo que pauta las
interacciones y competencias entre consejerías o
centros directivos, así como en los organigramas que
definen los flujos de relaciones y las funciones de cada
3
Más información sobre el programa Contigo+ aquí: http://www.europapress.es/esandalucia/malaga/noticia-junta-implanta-programa-innovador-facilita-incorpo-
racion-empleados-publicos-nuevos-puestos-20170630152807.html
4
Más sobre el programa Disraelí aquí: https://www.dropbox.com/s/a89i3hofzhocmpm/Disraeli_ORH_julio.pdf?dl=0
5
Sobre las Comunidades de Práctica: https://es.wikipedia.org/wiki/Comunidades_de_pr%C3%A1ctica
6
Más sobre el programa Compartim: http://cejfe.gencat.cat/ca/formacio/gestcon/
21
fiscalización. Pero todavía hay muchísimo margen para

innovar en las normas internas, en favor de una mayor
agilidad y adaptación a los cambios. La normativa actual
es obsoleta en muchos ámbitos porque responde al
paradigma del derecho administrativo más ortodoxo,
mientras que la sociedad ha cambiado y exige un modelo
de funcionamiento más ágil y proactivo, que muchas
5. Innovaciones en el marco administrativo interno normas impiden porque funcionan como corsés.
(normas)
Ya hemos dicho antes que el marco regulatorio

constriñe en buena medida los grados de libertad
a la hora de introducir cambios significativos en la
Administración. Por eso es tan importante impulsar
modificaciones en el marco regulatorio administrativo
interno para simplificar procesos y liberar la creatividad
del funcionariado.
6. Innovaciones en el diseño de políticas públicas
Algunos ejemplos de estas innovaciones podrían ser: (legislación)
un replanteamiento profundo de las llamadas RPTs
(Relación de Puestos de Trabajo) para que dejen de ser Aquí nos referimos a la producción legislativa que se
fotos fijas y moldes rígidos, sino dispositivos dinámicos da en los órganos de soberanía popular. La innovación
que capturen la necesidad de transversalidad, del en esta categoría implica necesariamente abrir las
trabajo en equipo y del perfil polivalente que se requiere instituciones a una mayor participación ciudadana para
en el nuevo empleado público. Un modelo más basado que se implique en el co-diseño de las nuevas políticas
en competencias y habilidades, que en certificados y públicas.
títulos. También desmontar burocracia innecesaria que
peca de exceso de control y condiciona la flexibilidad Una línea de trabajo imprescindible es el desarrollo de
que se necesita para dar respuestas más proactivas a políticas de mejora del bienestar más creativas, que den
los retos de la innovación. A menudo, sabemos, que el respuesta a los grandes desafíos de la sociedad actual.
control se convierte en un fin en sí mismo, obviando la También, el impulso de la transparencia y la apertura de
búsqueda del propósito que debería motivar la acción, los datos a la sociedad civil. A más transparencia, más
que no es otro que crear valor público. posibilidades de construir una mejor democracia, y en
esa línea hay muchas oportunidades para innovar.
Una línea de trabajo prioritaria es la innovación en los
procesos de creación normativa, es decir, el impulso La Unión Europea da pistas interesantes para esta línea
de dinámicas más abiertas y colaborativas dentro de de innovación. Por ejemplo, el documento de la Comisión
la judicatura para el desarrollo de normas que sean “Better Regulation Guidelines” (2015)7 incide en la
más fiables y eficaces. Por ejemplo, tendríamos que importancia de realizar una evaluación previa y expost
responder a preguntas como estas: ¿cómo se podría basada en evidencias tangibles para obtener resultados
fomentar una mayor colaboración entre el personal que se alineen con los deseados por la ciudadanía, y al
jurídico y los técnicos expertos a la hora de redactar menor coste posible. Lo explica así:
normas? ¿cómo abrir el proceso de redacción de
normas a la participación de las personas afectadas? “’Legislar mejor’ significa diseñar políticas y leyes
¿qué nuevas prácticas habría que impulsar en este de la UE para que alcancen sus objetivos a un coste
ámbito para que la producción normativa interna de la mínimo. Es una forma de trabajar para asegurar
Admón se adapte a un escenario cada vez más dinámico que las decisiones políticas se preparan de una
y cambiante? manera abierta y transparente, informadas con las
mejores pruebas disponibles y respaldadas por la
La gestión pública tiene que ser garantista, y esto participación integral de las partes interesadas.
exige cierta burocracia que asegure una adecuada Esto es necesario para garantizar que las
7
Commission Staff Working Document: “Better Regulation Guidelines”: http://ec.europa.eu/smart-regulation/guidelines/docs/swd_br_guidelines_en.pdf
22
intervenciones de la Unión respeten los principios

generales de subsidiariedad y proporcionalidad,
es decir, actuando sólo cuando sea necesario y
de una manera que no vaya más allá de lo que se
necesita para resolver el problema”.
Desde una perspectiva más cercana a la realidad

que conocemos, el impulso de plataformas abiertas
de participación ciudadana como “Decide Madrid”8
o “Decidim Barcelona”9 , así como el desarrollo de
iniciativas de “presupuestos participativos”10 , entre
otros, son ejemplos de cómo es posible abrir las
instituciones para la toma de decisiones y mejorar la
producción legislativa tomando en consideración (de
verdad) la opinión de la ciudadanía.
2.3. El funnel de innovación Los procesos de innovación tienen un orden habitual,

unos pasos que conviene entender desde una visión
La innovación hay que verla como un proceso. Por global. La metáfora visual que resume la lógica de estos
supuesto que los resultados son importantes, pero el procesos tiene la apariencia de un embudo. El proceso
proceso también. Por otra parte, podríamos decir que comienza a la izquierda, por la parte más ancha, y culmina

la innovación es como la felicidad: más un camino que a la derecha, por el orificio más estrecho del embudo.
se recorre que un sitio al que se llega, porque no se deja Hay muchas formas de dibujar y describir gráficamente
nunca de innovar. La sociedad cambia, los retos son ese “embudo”. Una de ellas puede ser esta:
dinámicos, se mueven, así que las respuestas también.
A ese “embudo” se le llama “funnel de innovación”, y

refleja cómo al principio entra en el proceso un número
amplio de ideas que después van pasando por distintos
filtros que sirven para descartar las menos válidas y
madurar a las mejores. En cada etapa o momento del
embudo, mientras más se avanza hacia la derecha, más
progresan los proyectos hasta que después de superar
todos los filtros, se convierten en una innovación real
con impacto.
8
Decide Madrid: https://decide.madrid.es/
9
Decidim Barcelona: https://www.decidim.barcelona
10
Sobre presupuestos participativos: https://decide.madrid.es/presupuestos
23
Las distintas fases del funnel que vamos a reconocer en De proyectos a prototipos:
esta metodología de innovación pública, descritas de De los proyectos sale una primera versión de
izquierda a derecha, son las siguientes: solución que hay que testar y mejorar a través de
lo que a menudo llamamos “experiencias piloto”.
Generación de ideas: En esta fase probamos en un entorno controlado
Como indica su nombre, es la fase más creativa si la solución funciona, y le introducimos
en la que las personas participantes sugieren sucesivas mejoras hasta ponerla a punto.
todas las ideas que les parecen interesantes para
innovar. Aunque el resultado final va a depender Implementación:
también de otros factores, a más cantidad de Cuando la innovación está a punto gracias a la
ideas entren al embudo, más probable es que se fase anterior, el prototipo ya se ha convertido en
consiga calidad al final del funnel. una solución extensible a toda la organización, y
a otros ámbitos de la Administración que tengan
De ideas a oportunidades: un problema parecido. Es cuando la innovación
Primer filtrado de las ideas, que estaban se implementa en la realidad. Se replica y escala
planteadas todavía muy en genérico y en gran para generar un verdadero impacto en los
cantidad, para convertirlas en oportunidades colectivos beneficiarios bien sea a través de un
(“retos”) porque según el diagnóstico realizado, proceso, servicio o política pública.
responden a necesidades de innovación que
tiene realmente la organización. Este proceso, paso a paso, puede tener fallos o
“patologías” que hacen que los resultados obtenidos al
De oportunidades a proyectos: final del funnel no sean todo lo buenos que deseamos. La
Por razones de recursos y de tiempo, no es posible figura que sigue, inspirada y modificada de un esquema
atender a la vez a todas las “oportunidades” de Xavier Marcet11, permite visualizar los principales
identificadas, así que hay que evaluarlas y tipos de fallos:
jerarquizarlas, para entonces abordar un número
manejable de proyectos. En esta fase nos
centramos en la parte operativa de gestionar
equipos para dar respuesta y avanzar en la
solución del reto de innovación.
11
Xavier Marcet: “Patologías en el funnel de innovación” http://www.xaviermarcet.com/2011/10/patologias-en-el-funnel-de-innovacion.html
24
Visto el funnel desde una perspectiva más transversal,

podríamos decir que en la gestión de los procesos de
innovación pública tenemos tres grandes retos, que
tienen una naturaleza bastante diferente. Son tres fases
en las que podríamos dividir el embudo que venimos
describiendo:
RETO DE ATENCIÓN: El primer reto es de

captación de la atención, o sea, de conseguir la
participación del mayor número de personas
posibles. Aquí buscamos “cantidad”, para
conseguir un porcentaje alto de notoriedad y
participación dentro del colectivo beneficiario.
RETO DE ENGAGEMENT: El segundo reto consiste

en convertir cantidad en “calidad”. Aquí buscamos
que la atención se traduzca en implicación.
RETO DE CONVERSION: El tercer reto es pasar

de una participación de calidad a la ejecución de
proyectos con impacto. Es el momento de hincar
los codos y demostrar capacidad de acción. Aquí

vemos qué % de las oportunidades identificadas Cuando esa sistemática no existe, como ocurre en la
se han convertido en proyectos con resultados gran mayoría de las entidades públicas, la innovación
reales. aparece como una actividad desconectada de la práctica
cotidiana. Se acomete sólo por impulsos irregulares o
Estas tres fases necesitan un enfoque estructurado. por la iniciativa de personas aisladas. Sin una estructura
Cada una exige competencias y estrategias distintas que marque unas pautas, reconocidas formalmente, es
que hay que sistematizar en las organizaciones públicas, difícil que se reserve el tiempo y el espacio para innovar
como se verá en el siguiente apartado. que necesita el sector público.
Veamos entonces lo que hay que hacer para “sistematizar

2.4. Sistematizar la innovación la innovación” en las entidades públicas:
Lo más difícil de la innovación, para que cale realmente Estrategia:

en el sector público de una forma sostenible, es Hay que ponerse de acuerdo en unas prioridades
sistematizarla. Si no hay un esfuerzo claro de (dónde poner el foco, en qué necesidades) a
“sistematización”, es improbable que el esfuerzo partir de un diagnóstico adecuado de los retos
innovador se convierta en un hábito, en una práctica de innovación que existen en cada contexto. No
natural, que es lo que hay que buscar. es posible hacer de todo, ni es bueno atender
demasiados frentes a la vez. Solo se consiguen
Cuando hablamos de “sistematizar”, nos referimos a resultados con un esfuerzo acumulativo y
fijar un conjunto de rutinas y protocolos que se integren para esto hay que evitar la dispersión. Eso es
de forma fluida y permanente en la organización, de estrategia: saber a qué decir que sí, y a qué decir
tal modo que se conviertan en prácticas habituales y que no, en cada momento. Además, es lo que
aceptadas por sus miembros. aporta armonía a los esfuerzos colectivos, para
“
que la innovación apunte en la misma dirección y
de forma coordinada.
La clave está en generar
estructura, un cierto orden, que Personas:
se termine asumiendo como una Tiene que haber algún mecanismo que permita
costumbre o una cultura. identificar y visibilizar el talento innovador de
25
la organización. Hay que implementar algún que la gente con ganas de innovar se encuentre y
procedimiento que ayude a conseguir que esas se conecte, no es un asunto baladí. Esto incluye
personas “salgan de su escondite” y se ofrezcan. poner a disposición de las personas participantes
Asimismo, hace falta un dispositivo que las y las buenas metodologías que ayuden a optimizar
aglutine, las ponga en contacto, para que se los esfuerzos.
refuercen mutuamente y exploten sinergias en
proyectos comunes. Si estas “comunidades” Evaluación:
funcionan bien, sus propios participantes se Un sistema no lo es sin activar mecanismos de
preocupan de sistematizar una cultura. Y por feedback. Hay que sistematizar protocolos de
último, hay que implementar una sistemática de evaluación para intentar comprender el impacto
reconocimiento de las personas que innovan para de todo lo que se hace, corregir desviaciones y
que se conviertan en modelos que inspiren a los reforzar las cosas que se hacen bien.
demás.
Liderazgo:
Competencias: Si bien en innovación hay mucho de liderazgo
A las personas que innovan hay que formarlas de informal, para que haya realmente un sistema que
forma continua. Se necesita un plan de formación sea sostenible en el tiempo, se necesita delimitar
del talento basado en competencias (“i-skills”) responsabilidades. Hacen falta personas, con
claramente identificadas. Las organizaciones nombres y apellidos, que se encarguen de cuidar
públicas deben tener una estrategia de desarrollo del funcionamiento del sistema y con tiempo
del talento innovador, un itinerario formativo suficiente para hacerlo. No estamos hablando
en innovación, bien estructurado, tanto para la de constreñir la innovación a un departamento
mejora de la aCtitud como de la aPtitud que se porque es algo que debe ser transversal, pero sí
requiere para innovar más y mejor. que haya gente dedicada en exclusiva a gestionar
y facilitar que la innovación suceda, y si esa
Protocolos: estructura está descentralizada, mucho mejor.
Hay que definir procesos y mecanismos simples, El liderazgo innovador hay que institucionalizarlo
ágiles y prácticos que conviertan los procesos de desde los niveles más altos de dirección, pero
innovación en una práctica común y embebida esto no se consigue sólo con buenas intenciones,
de forma natural en las actividades habituales sino que debe estar integrado de forma
de la organización. Es lo que llamamos “gestionar orgánica y formal en las agendas y obligaciones
el funnel” (“poner orden”) siguiendo un protocolo directivas. Lo que queremos decir es que aparte
reconocido y aceptado. Por ejemplo, que la de la aportación innovadora que aflora de la
“comisión de innovación” que evalúa y filtra las participación informal, hace falta un liderazgo
propuestas de proyectos se reúna todos los formal que sea reconocido institucionalmente.
primeros miércoles de cada mes, o que quede
estipulado como norma que los “equipos de Es importante cuidar estos siete ejes o dimensiones para
innovación” que están gestionando proyectos que la innovación se sistematice en las organizaciones
reconocidos por el sistema dispongan de media públicas.
jornada los jueves alternos para trabajar en
sus propuestas. Este tipo de pautas, repetidas
en el tiempo, hacen que el proceso termine
funcionando como un sistema y se transformen
en cultura.
Herramientas:
Se necesitan dispositivos para apoyar, dar
soporte, al sistema. Nos referimos, por ejemplo, a
herramientas digitales que faciliten el trabajo en
equipo o la gestión colaborativa del conocimiento
que se necesita para innovar. Que haya sitios
físicos y digitales (intuitivos y fáciles de usar) para
26
3. PRINCIPIOS DE GESTIÓN
¿CÓMO INNOVAR MÁS Y MEJOR EN LA JUNTA

DE ANDALUCÍA?
“
Este capítulo se subdivide en cuatro apartados. Uno introductorio para explicar las tendencias más
recientes en la AAPP y los retos que éstas plantean para la innovación, después un diagnóstico
preliminar que nos sirva de descripción del contexto al que nos enfrentamos intentando responder a
esta pregunta: ¿Por qué no se innova más y mejor en lo público? A continuación, se sugerirán algunos
“principios de gestión” que conviene cuidar para fomentar una innovación pública eficaz (y que
servirán de filosofía para abordar la metodología que se explicará en la segunda parte del manual), y
finalmente se avanzan algunas ideas sobre cómo son las personas que innovan en la Administración.
“
3.1. Tendencias en la AAPP: ¿Por qué hay que innovar
más?
Estamos organizados y organizadas
Una pregunta que deberíamos hacernos es si se dan y hemos desarrollado productos y
realmente circunstancias estructurales que nos hagan servicios para una sociedad que en
sentir la urgencia de cambiar cosas esenciales dentro gran medida ya no existe, que pide
de las administraciones o si nuestros problemas tienen y reclama otras cosas.
que ver solo con meros cambios de ciclo presupuestario.
O planteado de otra manera: Desempeñarse frente a este escenario y ante los nuevos
requerimientos y roles sociales, obliga necesariamente
a una evolución del sector público y de su gestión,
¿Hay algo que justifique que desde la tradicional estructura, organización y formas
las administraciones públicas de hacer, hacia una estructura distinta, que debe ser
tengan que cuestionarse sus flexible y proactiva, con mayor capacidad de gestión y de
reacción, de carácter cooperativo, generando espacios
procedimientos organizativos
que permitan una activa participación ciudadana con
y normativos habituales,
sus propuestas e ideas.
construidos tan trabajosamente
a lo largo de los años, y se
pongan a innovar?
Pues parece que sí. Que la sociedad está cambiando

vertiginosamente, y que los nuevos tiempos traen
desafíos de una naturaleza distinta a los que teníamos
antes. Se acumulan las señales que impelen a introducir
transformaciones de calado en las organizaciones
públicas. La creciente complejidad de los problemas y
de los entornos sociales, así como el papel cada vez más
protagónico de la ciudadanía, obligan a replantearse
muchas premisas de la gestión pública a través de la
innovación.
27
En síntesis, lo que estos cambios están señalando,

entre otras cosas, es el paso de organizaciones con una
visión maquinal a organizaciones como un organismo
vivo, donde el elemento central y determinante son las
personas y su capacidad dinámica para ser permeables,
entender, y construir con otros/as soluciones
innovadoras y adaptadas a cada contexto.
Los retos públicos se resuelven

hoy a través de ámbitos de
conversación que capaciten
para el desarrollo de la
inteligencia colectiva12. Hay
que potenciar enfoques que
permitan conversar y pensar con
otro/as.
En efecto, la solución de muchos de los problemas

actuales está en la colaboración que potencia Administración abierta y transparencia:
capacidades y compromisos, en procesos colectivos Se necesita fomentar una mayor cultura de
que redistribuyan el poder y el conocimiento para rendición de cuentas a la ciudadanía, activando
3 PRINCIPIOS DE GESTIÓN
crear contextos naturales de trabajo alrededor de la mecanismos que permitan a ésta hacerlo de un
iniciativa de las personas. Todos los proyectos de la modo directo sin que necesiten pedirlo. Hay que
administración son mejorables desde ese enfoque más adecuar el funcionamiento de la Administración
abierto y participativo. a un contexto en el que la ciudadanía pueda
intervenir en el control y evaluación de las
Sin pretender ni mucho menos que este resumen sea instituciones, tanto de las políticas como de los
exhaustivo, vamos a listar algunas tendencias que servicios públicos. “Abrir las organizaciones”
se están dando en las expectativas ciudadanas que es un proceso continuo que demanda más
significan retos para las políticas de innovación del transparencia y capilaridad hacia la sociedad. Por
sector público. Son evidencias de que los tiempos han ejemplo, innovar en los sistemas de información
cambiado, y que la Administración está obligada a dar para que se abran al acceso público no es una
una respuesta eficaz a este nuevo contexto: opción, sino una obligación democrática, para
que la ciudadanía pueda supervisar y ejercer un
Desafección política y deslegitimación control social.
democrática:
Las instituciones públicas están cada vez más Espacios participativos de reflexión y decisión:
cuestionadas. Existe un creciente malestar, Como se ha explicitado antes, ver a la ciudadanía
desconfianza y reproche hacia la eficacia y como meros clientes o personas usuarias es un
eficiencia de la Administración. Esto genera modelo obsoleto. Ahora hay que integrarla en los
desafección política que llega en algunos casos procesos de diseño y de producción de servicios.
a la deslegitimación institucional. La única Es imprescindible darle un vuelco a la gestión del
respuesta correcta a este difícil escenario es cambio hacia modelos de “Innovación Abierta”13 que
reconocer las carencias e innovar en las prácticas abran los procesos de innovación a la ciudadanía y
del buen gobierno para recuperar esa confianza. a personas expertas externas. Para eso hay que
activar mecanismos que faciliten su participación
en la creación de valor público, para que su voz
12
Sobre inteligencia colectiva: http://bloginteligenciacolectiva.com/
13
Sobre innovación abierta: https://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n_abierta
28
se escuche y se integre en las soluciones. Hay que hoy soportan empresas y ciudadano/as.
que impulsar una agenda deliberativa abierta que Esto exige también un esfuerzo importante en
permita la co-creación de políticas y servicios, el ámbito de la innovación organizativa, para
en un estado de permanente diálogo con la adecuar las estructuras y perfiles de los puestos
ciudadanía. Esto entraña un cambio cultural de trabajo a las exigencias de estos nuevos
brutal en la tradición administrativa, demasiado sistemas de gestión.
acostumbrada a seguir dinámicas endogámicas y
basadas en la opinión de expertos internos. Desintermediación:
El marco regulatorio en el que se mueve la Admón.
Colaboración: Pública está siendo cada vez más desafiado por
La creciente complejidad de los problemas una fuerte tendencia a la desintermediación en
sociales no puede ser abordada desde una todos los ámbitos, en gran medida provocada por
arquitectura administrativa que siga basándose la revolución digital. Se están dando situaciones
en la organización funcional o en silos que desbordan con creces su cómodo marco
departamentales. Hace falta una “revolución regulatorio, y esto exige una respuesta eficaz
colaborativa” en la Administración, que ayude desde la innovación organizativa y normativa. La
a conectar todas las áreas que se necesiten propia Administración se expone al riesgo de ser
mutuamente para resolver desafíos comunes. desintermediada en algunos ámbitos.
El objetivo tiene que ser siempre la ciudadanía,
el foco debe ser ese y no la eficiencia funcional. Pedagogía de la participación:
Por eso se impone el enfoque transversal, la También capta cada vez mayor interés la necesidad
colaboración multidisciplinar, que es algo para de invertir tiempo y recursos en la educación de la
lo que la burocracia pública todavía no está ciudadanía para que sea más proactiva y entienda
preparada. que una genuina democracia se cimienta en la co-
responsabilidad de las personas. Esto demanda
Servicios públicos de calidad: una formación específica, más centrada en
La ciudadanía es cada vez más exigente porque “aprender haciendo”, centrada en proyectos, que
está más interconectada e informada. Sus active una mayor voluntad de implicación en los
expectativas aumentan. Quieren servicios procesos de innovación del ámbito público.
públicos más conectados con las verdaderas
necesidades de las personas. Para eso hace Políticas basadas en la evidencia:
falta empatía, mirada humanista y procesos La información fluye por la sociedad, y entre todos
mejor gestionados. Se imponen lógicas de “co- las personas actores, de un modo vertiginoso y
creación” que involucren a la ciudadanía y al omnipresente. Cada vez tenemos más y mejores
personal público en el diseño, la gestión y la datos que ayudarían a tomar decisiones más
evaluación de las políticas y de los servicios que fundamentadas. En este nuevo escenario las
presta la Administración. políticas públicas deben hacer un uso intensivo
de esos datos para que sean rigurosas y no
Eficiencia: improvisadas. La sociedad civil también accede
Los recursos públicos escasean, mientras crecen a esa información y mejora su capacidad para
las necesidades sociales. Esto obliga a usarlos fiscalizar procesos y resultados, así que los
mejor, a prestar servicios de forma más eficiente. gobiernos están obligados a recopilar y usar esas
Se necesitan sistemas de gestión basados en evidencias en el diseño de servicios y políticas.
“
datos que permitan un mejor control y utilización
racional de los recursos públicos.
La innovación no es una
Simplificación y flexibilidad administrativa: opción. Es una necesidad.
La Administración peca de exceso de burocracia. Es inevitable económica
Simplificar procedimientos es una prioridad que y socialmente. Ofrecer
reclama la ciudadanía. Los procedimientos de más y mejor con menos
administración electrónica deben contribuir a una solo puede hacerse con
reducción significativa de la carga burocrática innovación.
29
3.2. Diagnóstico preliminar
Descrito el escenario y los retos de cambio que tenemos

por delante, vamos a centrarnos ahora en por qué la
Administración no innova más. Pongamos la atención
ahora en el interior de las entidades públicas para ver
qué puede estar fallando y que se necesita cambiar
desde el punto de vista con más urgencia.
1 Gestión del riesgo: Xavier Marcet15 decía

que gestionar el riesgo con dinero público
exige un plus de responsabilidad, y tiene razón,
pero también que si queremos innovación, hay
que asumir que no hay innovación sin riesgo. El
Una forma de resumir en grandes líneas estos retos de espíritu garantista debe contener los riesgos,
la innovación pública podría ser la que nos presenta pero solo los innecesarios. Sin embargo, en la
Manuel Villoria14, de la Universidad Rey Juan Carlos: Administración parece haber una aversión al
riesgo que hace difícil experimentar más allá de
Gobierno promotor de bienestar a través de la lo aceptado por las costumbres. Si se adopta una
capacidad regulatoria. cultura tan conservadora, va a ser complicado
Gobierno transparente que rinde cuentas. explorar soluciones creativas a los viejos
Gobierno participativo y promotor de civismo. problemas.
Gobierno eficiente, colaborador y generador de
conocimiento.
2 Retos profesionales: La falta de retos
es la muerte de cualquier profesional. La

Las dos primeras están basadas en la regulación y en el Administración no tiene establecido por sistema
papel del Estado, generando instituciones para mejorar un mecanismo que encargue desafíos de
la sociedad; mientras que las dos segundas se basan en innovación explícitos al personal funcionario. Por
la capacidad de la sociedad para crear, por sí misma y otra parte, tienen que haber mecanismos para
con el Estado, mejoras sociales. que la sociedad civil (personas independientes
y ajenas a la Administración) propongan retos de
La narrativa del cambio debe ser constructiva. No hace mejora.
falta construir un relato basado en el miedo, pero está
claro que, si el sector público no se pone las pilas, e
interioriza su compromiso con la innovación y el cambio,
la sociedad puede terminar haciendo rechazo a la figura
33 Reconocimiento a lo/as innovadore/as:
Es necesario estimular el comportamiento
innovador para que genere efecto-contagio.
del funcionario. Las personas que se atreven a innovar deben
ser apoyadas y visibilizadas porque a veces se
percibe un cierto “cansancio vital” entre la gente
Hay que empezar a medir que lleva mucho tiempo impulsando la innovación
el prejuicio causado a la sin apoyos, ni reconocimiento.
Administración (y a la
ciudadanía) por las personas Las organizaciones públicas
funcionarias y directivas son permisivas con las
inmovilistas. Reconocer los personas innovadoras rebeldes
costes de no-innovar como una porque no los “persigue”. Son
especie de ‘lucro cesante’. “toleradas” pero no valoradas, ni
reconocidas.
14
“Manuel Villoria: Reflexiones sobre el Gobierno Abierto: ¿Qué es el Gobierno abierto?”:
http://aragonparticipa.aragon.es/sites/default/files/ponencia_manuel_villoria.pdf
15
Xavier Marcet: “¿Por qué la innovación pública crecerá imparablemente?” http://www.xaviermarcet.com/2014/07/por-que-la-innovacion-publica-crecera.html
30
4 Rigidez burocrática: La Administración es

garantista, tiene que serlo, y eso genera
normas, o sea, burocracia. Por ejemplo, si no
los fallos de la arquitectura institucional. Hay que
identificar y resolver los fallos estructurales (lo
macro) al mismo tiempo que estamos en el deber
queremos corrupción con los recursos públicos, de aprovechar todo el espacio que todavía existe
tenemos que aceptar cargas adicionales para innovar (lo micro).
de fiscalización. Si el dinero con que opera
la Administración es de todos y todas, eso
necesita mecanismos de control, o sea, normas
y burocracia. Dicho esto, hay rigideces absurdas
7
de
Fallos de coordinación: Es muy común
la descoordinación entre las políticas
innovación (cuando existen) entre
que van en contra del sentido común. Lo curioso consejerías, direcciones y servicios dentro de
es que todo el mundo las ve, pero nadie las la Administración, lo que provoca duplicidades y
cambia. Consumen tanto tiempo que el personal solapamientos.
público vive atrapado en el círculo vicioso de los
trámites urgentes, y apenas puede dedicarse a
reinventar sus formas de hacer, o sea, a innovar.
Con tanta dispersión la agenda de innovación
8 Gestión del cambio: Se necesita un
cambio cultural en la actitud del personal
funcionario hacia la innovación. Hay cierta
siempre se pospone. apatía y resistencia al cambio, pero eso ocurre
“
como resultado del contexto poco estimulante
en que realizan su trabajo. A veces se da una
La innovación es el mejor disonancia llamativa entre la baja creatividad que
antónimo (y antídoto) de muestran los profesionales públicos en el ámbito
burocracia. Por eso, buena parte laboral, donde parecen sentirse bloqueados, y
de la innovación pública ha de el vivo entusiasmo por lo nuevo que muestran
estar centrada en desmontar en su ámbito personal, después que salen del
los mecanismos burocráticos
trabajo. Eso dice mucho del impacto del contexto
innecesarios organizativo.
5 No se sistematiza: Hay gente innovando sin

saber que lo hace. No existe un sistema para
gestionar la innovación con rutinas y protocolos
9 Falta de una genuina vocación pública: Si
de verdad nos creyéramos que trabajamos
para la ciudadanía, es probable que muchas
establecidos, al que se le dé seguimiento y se de las carencias que venimos comentando se
evalúe de manera sistemática. No se reserva resolverían de forma natural. Hay que recuperar
tiempo, ni se reconoce en las agendas, para la fuerza motivadora del “para qué” se trabaja
dedicarlo a proyectos de innovación. Dado el en el sector público. En esta línea hay muchas
volumen de trabajo, la mayor parte del tiempo oportunidades de innovación que no se están
el personal público está “apagando fuegos”, aprovechando.
dedicándose a lo urgente y no a lo importante.
Hace falta institucionalizar la innovación, o
sea, formalizarla e integrarla en los protocolos
de gestión. Crear dispositivos micro-macro
(tipo “equipos de innovación”) que reconozcan
oficialmente, dentro de la carga de trabajo, el
tiempo dedicado a la innovación. No puede ser
que “cada uno innove cuando pueda y quiera”.
6 Déficit de innovación organizativa: Se tiende

a creer que basta con acometer cambios
tecnológicos. Introducir nuevas tecnologías
se convierte en el atajo fácil. La “innovación
organizativa” es más urgente que la “tecnológica”.
Es, con diferencia, la más importante. Por
ejemplo, tiene que haber un discurso crítico hacia
31
Este diagnóstico preliminar, y necesariamente inmediato. Por eso hay que gestionar de forma
incompleto, debe ser interpretado en términos prudente las expectativas para no frustrarse.
positivos. No cabe ser pesimistas. Es un escenario
que permite cambios si se hacen las cosas bien. En el
siguiente apartado se sugieren algunas pautas para dar Si no podemos cambiar todo lo que
una respuesta eficaz a estos retos. necesitamos, entonces hagamos todo lo
posible por cambiar lo que podamos.
3.3. Principios de gestión de la innovación pública
No podemos quedarnos solo con un diagnóstico crítico, Hay mucho margen para innovar todavía
sino que tenemos que empezar a definir algunos desaprovechado:
principios que sirvan como filosofía para implementar A pesar de las dificultades “estructurales” para
toda la metodología que vamos a explicar en la segunda innovar que existen en la Administración, y que
parte de este Manual. comentamos antes, hay mucho margen todavía
“
para impulsar innovaciones desde nuestros
entornos inmediatos. No hay que ser fatalistas.
Sin una filosofía, y unos Las limitaciones normativas y organizativas
principios adecuados, las no son un impedimento para que se puedan
herramientas y metodologías no introducir cambios significativos en los procesos
sirven de mucho. y servicios si existe el interés y la convicción de
impulsarlos.
Así que vamos a resumir a continuación algunas
premisas que se deben respetar en la gestión de la
innovación en la AAPP de acuerdo con la metodología Trabajar en proyectos reales e ir
propuesta en este documento: consiguiendo pequeñas victorias

contribuye a generar cultura de
La innovación pública es una práctica común a innovación.
todas y todos:
Hay que desmontar el halo místico o misterioso
que todavía rodea a la innovación. Tampoco sirve Vocación de acción:
que se interprete como retórica institucional o un Primero hacer cosas, actuar, y después contarlas.
mero fetichismo tecnológico. Debe integrarse en Trabajar en proyectos reales contribuye a generar
la actividad corriente del personal público como una cultura. Tenemos que renunciar a esa
algo natural. costumbre tan nuestra de “vender la piel del oso
antes de cazarlo”. Un líder de proyectos llamaba
Dos enfoques en paralelo: a esto “HaZtitud”, para reforzar la idea de que la
Debemos trabajar siguiendo dos estrategias que acción, el “hacer”, es lo que realmente cuenta.
son complementarias. Por una parte, en la mejora
de los CONTEXTOS [trabajar en la base], para
construir organizaciones y equipos inteligentes
donde la gente sencilla y común pueda generar e
implementar ideas nuevas. Por la otra, en el apoyo
del TALENTO innovador que ya existe [trabajar
arriba], dando respaldo a las personas que ya
muestran interés y cierta capacidad para innovar,
con el fin de hacerlas visibles y conectarlas entre
sí.
Paciencia y gestión prudente de las expectativas:

La innovación en la Administración demanda
paciencia. No se puede esperar que las ideas
y proyectos, o la cultura innovadora, calen de
32
Lógicas participativas: nunca, ni dedicar esfuerzos a avanzar proyectos

El propósito de fomentar una cultura innovadora reales.
en la Administración Pública es de tal complejidad
que sólo se puede conseguir adoptando Generación de un ecosistema:
lógicas participativas que impliquen a todos La estrategia a seguir debe basarse en el “efecto-
los eslabones, y este es un principio crítico que contagio”, empezando por pequeños “grupos
inspira esta metodología. Si queremos colocar tractores” de personas muy convencidas que a su
de verdad al personal público y a la ciudadanía vez vayan captando e implicando a más personas.
en el centro de los procesos de innovación, hay Un objetivo sería involucrar de forma directa
que impulsar procesos que pongan en valor la o indirecta a un grupo de “dinamizadore/as de
dimensión participativa. innovación” que actúe de avanzadilla (“nodos”)
para tejer el futuro ecosistema. Para consolidar
esta idea se necesitan implementar espacios de
No podemos concebir una innovación encuentro (físicos y digitales) para facilitar que el
pública genuina sin un enfoque talento se encuentre y trabaje junto.
verdaderamente participativo y de
construcción de redes, que ponga en el
centro a las personas. La innovación demanda crear contextos
facilitadores para que innovar no sea cosa
de kamikazes, ni de una élite con talento
Apoyo institucional: extraordinario.
La innovación necesita de liderazgo. En la
Administración es imprescindible contar
con el apoyo de las estructuras formales, Explicar y visibilizar los beneficios:
los responsables de las unidades y servicios Hay que saber “vender” bien los beneficios
implicados, que hay que involucrar en la genuinos que ofrecen los proyectos de innovación
aceleración de los proyectos. Las personas para la Administración, y, en definitiva, la
innovadoras tienen espíritu emprendedor y ciudadanía, para que sean acogidos y apoyados.
pueden hacer mucho por transformar entornos, Es fundamental que se visibilicen los resultados
pero sin el apoyo de las instituciones se hace (esperados y finalmente conseguidos) de los
todo muy difícil. La metodología que proponemos proyectos.
es de personas, pero también de entornos que
faciliten (o al menos no frenen) la iniciativa. Este
factor hay que trabajarlo en la aceleración de los
proyectos.
Tolerancia al error:
La innovación demanda una actitud exploratoria,
de probar cosas nuevas que, como tales, son
desconocidas. Eso aumenta la probabilidad
de equivocarse, pero es parte del proceso de
aprendizaje que hay que estimular. Por eso hay
que evitar que se penalice el error que sucede
por innovar, porque si se castiga a quien se atreve
a explorar nuevos territorios, el mensaje será
claro: nadie querrá salirse del guion, y no habrá
sentido de la iniciativa. Como bien dice el refrán:
“Quien falla los penaltis es el que los tira”, y está
claro que quienes más participan son los que más
se exponen. Por eso hay que rechazar la actitud
de personas hipercríticas que sólo se dedican
a juzgar lo que hacen los demás, sin exponerse
33
3.4. ¿Cómo son las personas “innovadoras públicas”?
Venimos insistiendo en apartados anteriores que

se necesitan activar mecanismos para identificar y
visibilizar a las personas innovadoras que trabajan en la
Administración, pero: ¿cómo son esas personas? ¿qué
señales nos ayudarían a identificarlos?
Algunos y algunas les llaman “agentes públicos del

cambio” para referirse a aquellas personas servidores
públicos que promueven la innovación dentro del sector
público. Otros y otras “radicales libres” porque se mueven
por la Administración como personas innovadoras
informales, muchas veces fuera de control. En cualquier
caso, se trata de personas con iniciativa para proponer y
actuar, con sentido crítico y capacidad de contagio.
Vamos a repasar algunas características que tienen estas

personas innovadoras y que nos van a ayudar a identificarlos:
Asumen riesgos por encima de la media: ACTITUD (“querer hacerlo”):

Para innovar hay que arriesgarse. No es que “amen
el riesgo”, como a veces se dice equivocadamente, Autonomía y pensamiento crítico (cuestionarse
sino que lo gestionan bien, que no se estresan las cosas):
por asumir un nivel de riesgo superior a la media Espíritu inconformista. Adquirir la costumbre de
porque son conscientes de que eso forma parte cuestionarse las cosas para poder cambiarlas:
de la aventura de innovar. “Esto se puede cambiar”, “Las razones que me
han dado para que esto tenga que ser así, no me
Creativos en la búsqueda de soluciones: convencen”. Preguntarse “¿Y por qué no?”. Un
Sienten curiosidad por lo nuevo. Tienen actitud punto clave aquí es aprender a decidir de forma
exploratoria y también ingenio para pensar-fuera- autónoma, que es una habilidad que conecta con
de-la-caja, o sea, para cuestionarse prejuicios e la siguiente competencia.
ideas fijas.
Capacidad ejecutiva y vocación de acción (ser
Empatía: expeditivos):
Tienen sensibilidad hacia las demás personas y Pasar a la acción transformando ideas en
conectan con las necesidades y expectativas de la proyectos con rapidez, incluso cuando se carece
gente. de apoyos. Cultura de Prototipado, de Acción-
Reflexión-Acción, en vez que pretender el Plan-
Perseverantes: Perfecto.
Son constantes y tienen el coraje necesario para
perseguir los objetivos que se plantean. Son Constancia, perseverancia (ser pacientes):
tenaces y tienen una gran determinación en la Mantener el foco. Sentido de la responsabilidad y
búsqueda de un propósito. el compromiso con los proyectos. Apostar por el
largo plazo evitando la obsesión por la inmediatez.
Estos cuatro rasgos se podrían explicar y desarrollar con Cultura del esfuerzo: crecer en el trabajo duro.
más detalle a través de una serie de competencias que No temer al Poder (o mejor, saber gestionar ese
son típicas en las personas innovadoras. Las llamamos miedo). Entender que la “destrucción creativa”
“i-skills”, y se subdividen en dos subgrupos. Estas subyace en todos los procesos de innovación
competencias se encuentran en muchas personas auténtica, y que por tanto siempre habrá
innovadoras, pero también se desarrollan a través de resistencias.
estrategias formativas y de intervención en proyectos,
que recomendamos tener en cuenta:
34
Tolerancia al error (asumir con más naturalidad canalizar constructivamente las emociones.
los errores): La gente con iniciativa que consigue lo que se
Entender los errores como una oportunidad de propone suele manejarse bien como “conectora”
aprendizaje dentro de un proceso de iteración entre diferentes. Además, suelen ser personas
infinito. Esto no va de glorificar el error, sino de que han aprendido a ser generosas y humildes.
juzgarlo en su justa medida, con sus costes y
beneficios. Se trata, en definitiva, de desarrollar Tolerancia a la ambigüedad:
habilidades de “buenos gestores y gestoras del Esta competencia es de las más difíciles de
riesgo”, para entender que pueden haber “errores desarrollar (claro, más para unas o unos que para
inteligentes” y que la gente-con-iniciativa otras u otros). Consiste en aprender a aceptar
comete, por definición, una buena dosis de fallos. y a asumir la complejidad, a comprender que
hay espacios de incertidumbre con los que hay
que aprender a convivir. Renunciar a la obsesión
Flexibilidad y apertura (aprender a aprender): por el control en ciertos ámbitos y asumir lo
Muscular la curiosidad y la apertura de mente desconocido como una fuente de curiosidad y no
para abrirse a las oportunidades. Esa flexibilidad de estrés, es una habilidad muy preciada para
consiste en vivir en un constante equilibrio llevar los proyectos de innovación a buen puerto.
inestable entre firmeza y humildad, lo viejo y lo
nuevo, aprender y desaprender, hablar y escuchar, Poder de persuasión:
y también en saber gestionar/compartir el nuevo Por muy buenas que sean las ideas, si no se
conocimiento. saben comunicar, va a ser difícil convertirlas
en buenos proyectos. Por eso la gente con
APTITUD (“saber hacerlo”): iniciativa sabe “vender” sus ideas, son buenos
Storytellers (personas contadoras de historias)
Creatividad: en el mejor sentido del término. Es lógico que
Aprendizaje de técnicas y habilidades que así sea porque todo proyecto necesita de un
ayuden a pensar fuera-de-la-caja. Este atributo equipo que lo impulse, y a veces la masa crítica
es importante, pero está sobrevalorado. Muchos que lo hace viable significa muchas personas, así
programas de formación se obsesionan con que la capacidad de persuadir y seducir es una
esto, pero descuidan otras competencias (p.ej. competencia que termina siendo determinante.
la perseverancia) porque no saben distinguir
entre “creatividad” e “innovación”. Forman “gente
creativa” pero no “innovadora”.
Empatía:
La creatividad necesita de la empatía como
factor de equilibrio. Ambas se complementan
porque apuntan a direcciones distintas. Además
de saber volar, de liberar la imaginación, es
importante aprender a ser sensibles y empáticos
con “los demás”. Esto incluye la capacidad de
detectar necesidades latentes y entrenar una
cierta “mirada antropológica” o lo que hoy llaman
“enfoque-de-usuario”. Metodologías como el
Design Thinking ayudan mucho a esto, y que se
explica más adelante en esta Guía.
Trabajo en equipo:
Aprender a colaborar es fundamental para
superar hoy cualquier desafío innovador. Para
eso hay que saber gestionar la diversidad, y
35
4. GESTIÓN DEL CAMBIO:

CREANDO CONTEXTO Y CULTURA PARA

LA INNOVACIÓN
En el sustrato de los procesos de innovación realmente

profundos que se dan en la Administración subyace
siempre una constante lucha entre lo viejo y lo nuevo
(recordemos a Schumpeter que definía la innovación
como “destrucción creativa”). La asimilación de las
mejoras necesita de una adecuada “gestión del cambio”,
de una transformación cultural en las personas que
trabajan en el sector público.
“ Aprender a “gestionar el
cambio” es una capacidad que
condiciona todo lo demás.
Esto está en los cimientos
de cualquier proyecto de
innovación y constituye
una prioridad para la
Administración.
4. GESTIÓN DEL CAMBIO
En la segunda parte de la metodología vamos a hablar de

cómo impulsar los proyectos, pero antes tenemos que
saber cómo mejorar los cimientos que crean contextos
favorables para esos proyectos, la cultura de base que El mecanismo de cambio, de salir de la zona de
pauta actitudes y comportamientos en el personal confort, se activa cuando las personas perciben
público. la amenaza cerca, y no les queda más remedio
que movilizarse para hacer algo. Digamos que
Pero hagámonos primero esta pregunta que nos es una motivación extrínseca negativa. Este
parece muy pertinente: ¿Por qué cambian e innovan las tipo de “amenazas” son más difíciles de percibir
personas? Una respuesta sencilla, pero muy práctica, en la Administración porque buena parte del
es considerar estos tres tipos de motivaciones: funcionariado creer vivir en una burbuja de
seguridad, pero la evolución social reciente pone
1. Por disfrute: en evidencia lo erróneo de pensar así. Nada es
Hay personas que cambian, e innovan, porque permanente, ni constante. Cualquier ventaja o
va en su naturaleza. Lo hacen porque les gusta beneficio, si no se cultiva, se puede perder.
cambiar, y lo harían sin necesidad de que nadie
las empuje a hacerlo. Se mueven por motivaciones
intrínsecas porque disfrutan haciéndolo. Según La innovación (pública) es
nuestra experiencia, son una minoría en la arriesgada, pero no innovar
Administración, y el reto con ellas es explorar
es aún más arriesgado: ¡¡Si no
mecanismos ingeniosos que aprovechen esa
predisposición para contagiar a los demás.
innovas, “te” innovan!!
2. Por el Palo:
Se innova también por miedo a una amenaza, a
algo que va a poner en peligro lo que ya se tiene.
36
3. Por la zanahoria:
La gente también está dispuesta a salirse de
su zona de confort cuando ve con claridad
una oportunidad de mejora. Les mueve una
motivación extrínseca, pero en este caso positiva.
El mecanismo de cambio se activa porque esa
“zanahoria” es suficientemente atractiva para
hacer el esfuerzo de innovar. El reto aquí está en
visibilizar esas oportunidades que movilizan a la
gente, y que siempre existen.
Es importante entender que los procesos de gestión

del cambio en la Administración Pública son lentos. La
innovación no se puede imponer por decreto. Hay que dar
tiempo para que las condiciones maduren. Por eso hay
que gestionar bien las expectativas para no forzar en
exceso los procesos, ni prometer más resultados de los
que se pueden conseguir.
“ La gestión del cambio requiere

un enfoque de siembra, de
inversión en activos para
la innovación, dentro de un
proceso concebido a medio y
sino que ambos roles se intercambian generando
una influencia mutua. Todas las personas tienen algo
que aportar al proceso del cambio y el resultado se
forja a través de una construcción conjunta. Por eso
es fundamental implicar al personal público desde

largo plazo. una actitud proactiva en estos itinerarios, para que se
sientan realmente parte del proceso.
Por otra parte, tendemos a visibilizar más las (posibles) Pero claro, como comentaba Iñaki Ortiz, funcionario
pérdidas que las ganancias. Si las resistencias son por de la administración vasca, conseguir esto no es fácil y
miedo a lo desconocido, entonces hay que hacer mucho expresaba así sus dudas:
más tangible el cambio buscado y las mejoras que se
pueden conseguir. “Cielos, me he dado por aludido con eso
de ‘cambiador iluminado’. Espero que me
expliques cómo convertimos a los que son
4.1. Gestión del Cambio 2.0: por un enfoque más ‘carne de cambio’ en agentes de cambio.
participativo ¿Cómo conseguimos que los que están
cómodos en el statu quo o que, incluso,
Los procesos de “gestión del cambio” han sido defienden sus ‘chiringuitos de poder’ se
abordados en la Administración desde lógicas muy poco involucren en procesos de cambio? Me
participativas. Ha imperado un enfoque que podríamos vale todo, con tal de que no me digas que
llamar “Taylorista”, que consiste en promover una la Administración Pública no necesita ser
relación asimétrica entre personas “cambiadoras” y cambiada”
“cambiadas”. Los primeros son unos personas expertas
y jefas o jefes iluminados que reciben el mandato divino La respuesta está en darse cuenta de que es incierto que
de convertir a los segundos, que adoptan una postura a las personas no les guste cambiar. El cambio es algo
pasiva. Las personas “cambiadores” diseñan una atractivo, que permite superar rutinas y que activa el
estrategia en los despachos, con la ayuda de personas espíritu. El problema existe cuando el cambio es impuesto
consultoras, que después aplican a los sujetos del y no se da la oportunidad de participar en él. Para entender
cambio. Unas personas diseñan y otras consumen. esto se necesita humildad, o sea, comprender que a
la única persona que podemos cambiar es a nosotros
Pero no. No es ese el camino, ni la realidad actual funciona mismos. Lo que más podemos hacer es “inspirar” el
así. No hay personas “cambiadoras” y “cambiadas”, cambio en otras y otros, que sólo cambiarán si quieren.
37
o jefa toma la decisión a solas, o con un grupo pequeño

A la gente le gusta cambiar. Lo que “de confianza” en su despacho, sin una adecuada
le fastidia es ser cambiada retroalimentación al colectivo, entonces el mensaje
que se transmite es de imposición. A veces el objetivo
del cambio pertenece a la “agenda oculta” que solo
Nadie niega que en algún momento, y con ciertas conocen las personas “cambiadores”. Hay que superar
personas, puede que no quede más remedio que imponer esa costumbre con más transparencia si queremos que
el cambio si es algo bueno para la mayoría. Habrá gente realmente la gente participe.
conservadora (por ejemplo, los “chiringuitos de poder”
a los que se refería Ortiz) que se resista de forma
irracional a algo que tiene que ocurrir. Pero antes hay Gestión del Cambio 2.0:
que dar lugar a un proceso de construcción colectiva, Crear las condiciones para que las
de participación y de reflexión, que implique a todas cosas sucedan. El desafío es diseñar
las partes afectadas por el cambio, para que éste sea contextos de interacción que
comprendido y aceptado. fomenten la apropiación del proceso
“
por las personas implicadas.
No hay que ser paternalistas. A

más control externo, menos se Esto significa que tenemos que aprender a asumir un
fomenta la co-responsabilidad rol distinto en los procesos de gestión del cambio. Dejar
de las personas. Hay que de vernos como personas “cambiadoras”, y pensar en
empoderar al personal público términos de personas “facilitadoras”, o sea, esas personas
que crean las condiciones para que las cosas sucedan.
Lo que ocurre la mayoría de las veces es que el empleado
o empleada pública no es tenida en cuenta para nada,
se les asignan tareas cuyo sentido desconocen o no

comprenden, ejecutan procedimientos diseñados por
personas que muchas veces tienen un conocimiento
superficial de la realidad, nunca se les consulta cómo
lo harían o qué mejoras introducirían en sus procesos
de trabajo, ni tampoco se les pregunta por su nivel de
satisfacción. Siendo así, es lógico que después nos
quejemos de que no se sientan motivados y motivadas.
Por otra parte, los procesos de gestión del cambio no

dan lugar siempre a un resultado binario, de éxito o
fracaso. Hay zonas intermedias, resultados difíciles
de medir por su impacto. Lo que hoy parece que no ha
calado, mañana aflora con toda su intensidad. Hay un
aprendizaje continuo que tiene su tempo para evidenciar
sus frutos.
Es importante hacerse estas preguntas: ¿Para qué

servirá esto? ¿A dónde queremos llegar? Hay que
evitar procesos donde no se dejan claros los objetivos
y se frustran las expectativas. Por ejemplo, es
contraproducente que jefes o jefas recojan las opiniones
del grupo (y en el mejor de los casos, propicien el debate)
sólo “a modo consultivo”, y después decidan a puertas
cerradas qué hacer con esa información. En estos
casos, nadie sabe realmente cuál es el impacto que
tendrá su participación en la decisión tomada. Si el jefe
38
Tres capas o niveles en la gestión del cambio: El contexto organizativo:

Normas, modelos de gestión y estilos de liderazgo
A la hora de gestionar el cambio, ayuda comprender que que sigue la Organización en la que la persona
operamos en un ecosistema de tres capas: trabaja.
Las personas: El contexto general:

ACtitud y aPtitud de los sujetos del cambio. Esta Situación general de la Administración Pública y
capa se mueve a nivel individual. Lo que cada de la sociedad.
persona puede hacer para mejorar su entorno
desde el esfuerzo personal. La imagen que sigue ilustra el modelo de las tres capas:

Es importante diagnosticar bien en qué capa están sentido exigir a los demás que hagan su trabajo. Igual
las oportunidades de mejora. Hay que saber asignar puede decirse de las personas responsables de la
los problemas que corresponden a cada nivel. Como capa intermedia, la del “contexto organizativo”, cuando
siempre existe la tentación de traspasar la culpa a los culpabilizan a las personas (primera capa) del mal
demás (esto le llamamos en España: “echar balones funcionamiento de un sistema que en realidad obedece
fuera”), si achacamos las causas a una capa equivocada, a un fallo de diseño y de gestión de la organización. A
entonces ralentizamos el cambio. Se confunde el menudo vemos también organizaciones que endosan las
diagnóstico. causas de sus disfuncionalidades al “contexto general”
(tercera capa) cuando en realidad hay muchos fallos que
“
Se necesita madurez y responsabilidad para saber son corregibles a su nivel.
diagnosticar las causas del problema, y situarlas en
la capa o el anillo correcto. Si bien todas las capas Asumir con responsabilidad
se influyen mutuamente en cuanto a su efecto en la e iniciativa las oportunidades
motivación global y hay un efecto “aditivo” porque un de cambio que corresponden a
espacio de acción se suma al otro, sí que es posible cada capa o nivel evita actitudes
intentar gestionar cada capa por separado, evaluar victimistas, de echar la culpa a los
hasta qué punto se está aprovechando el potencial de demás.
cambio que permite cada capa.
Por eso en los procesos de gestión del cambio se
Por ejemplo. Si hay un margen todavía para cambiar y mejorar trata, en definitiva, de aplicar la famosa Oración de la
en la primera capa “personal”, pues entonces centrémonos Serenidad que dice así: “Concédeme la serenidad para
en ella en lugar de “echar balones” a las siguientes que aceptar las cosas que no puedo cambiar, el valor para
no dependen de nosotros. Sólo cuando agotemos las cambiar las cosas que puedo cambiar y sobre todo, la
posibilidades de mejora en nuestro nivel, entonces tiene sabiduría para distinguir las unas de las otras”.
39
SEGUNDA PARTE
LA METODOLOGÍA PARA
IMPULSAR PROYECTOS
40
METODOLOGÍA:
EL MODELO IAAP DE IMPULSO A PROYECTOS

DE INNOVACIÓN
En esta segunda parte del documento vamos a

centrarnos en presentar la metodología de impulso de
proyectos de innovación. En la primera explicamos el
marco conceptual y los contextos favorables que hacen
posible que la innovación pública florezca desde la base,
mientras que ahora queremos empezar a trabajar a nivel
de proyectos, cuando ya hay una persona con voluntad
innovadora que quiere cambiar cosas y necesita para
ello activar un dispositivo de gestión que le ayude a
hacer el viaje desde la formulación de la idea hasta su
implementación en la realidad.
Como ya explicamos en la introducción de este Manual,

nos interesa poner en tus manos una metodología que
te permita abordar el proceso de innovación como un
itinerario estructurado, con una serie de tareas bien
delimitadas y sencillas de recordar. Nos gustaría que
vieras esto como una especie de receta para elaborar
un plato, que te va indicando cada uno de los pasos que
METODOLOGÍA
tienes que dar para llegar al deseado resultado final que
pondrás en la mesa.
Las metodologías, por definición, tienen una estructura

y una coherencia. Si están bien hechas, no les falta, ni les
sobra nada. Se comportan como un flujo que respeta una
lógica conjunta. Esto quiere decir que, si quieres sacar
el máximo de provecho de esta metodología, debes
tener la disciplina de estudiarla bien y aplicarla paso a
paso hasta el final. No valen atajos, ni saltarse tareas,
porque entonces estarás haciendo otra cosa. Se puede
(y se debe) ser flexibles y creativo/as en la aplicación,
pero los 9 pasos que proponemos seguir tienen toda
una razón de ser, se basan en una larga experiencia de
gestión exitosa de proyectos de innovación, así que
están para guiarte hacia un resultado que sea eficaz y
sostenible.
“
La siguiente tabla describe y resume los 9 pasos que
conforman el itinerario de gestión de proyectos de
Te invitamos a que, por innovación pública que te proponemos usar a partir
lo menos, pruebes el de ahora. La tabla sintetiza en formato textual el
procedimiento completo en procedimiento a seguir, que después se presenta a
varios proyectos reales, y sólo través de un modelo más visual, que ayuda a que se
entonces decidas si se adapta recuerde más.
a tus necesidades o no.
41
Metodología: Hoja de Ruta por fases para impulsar proyectos de innovación
Nº Fases/Pasos de la Contenidos: Fichas a desarrollar

metodología
FASE-1: INCUBACIÓN (de las oportunidades, al reto y equipo)
1 Mapeando oportunidades: Lo primero que hay que hacer es un buen diagnóstico

Identificar “oportunidades” a partir de que permita identificar oportunidades genuinas de
un diagnóstico básico inicial innovación. Sin un buen diagnóstico inicial corres el
riesgo de intentar resolver los problemas equivocados.
Para trabajar este paso del proceso, te proponemos
apoyarte en dos Fichas que te servirán de Herramientas
de diagnóstico:
F1: Condiciones organizativas que favorecen la
innovación (Cultura de innovación)
F2: Áreas de oportunidades
2 Eligiendo el reto: El paso anterior de “mapear oportunidades” te abrirá

Elegir el “reto” de innovación que se va probablemente a un conjunto amplio de posibilidades para
a acometer innovar, así que tendrás que descartar opciones y elegir
una de ellas en la que concentrarte a partir de ahora. Es
el momento de pasar de muchas “oportunidades” al “reto”
METODOLOGÍA
concreto de innovación que vas a resolver en tu proyecto.

Para poder seleccionar con criterio entre opciones, te
sugerimos usar esta Ficha:
F3: Criterios para evaluar y elegir retos de
innovación.
3 Creando el equipo: Ya tienes el “reto de innovación” elegido (entre las muchas

Crear el equipo de innovación (Ei) que “oportunidades” que identificaste en el paso-1), y es el
liderará y diseñará el proyecto momento de pensar en las personas que necesitas para
abordarlo. La innovación es un trabajo en equipo, así que
es muy importante identificar e implicar a las personas
adecuadas. Tendrás que pensar en qué tipos de roles,
talentos y habilidades vas a necesitar para dar respuesta
al reto elegido, y entonces buscar las personas que
reúnan esas características, además de motivarlas para
que se quieran implicar. La Ficha que sigue te va a servir
de ayuda para crear el mejor equipo posible:
F4: Test de idoneidad del equipo: ¿están todas las
personas que son?
42

metodología
FASE-2: DEFINICIÓN (del reto al proyecto)
4 Investigando a fondo el reto: Una vez que tienes el reto identificado, y el equipo que va a
Investigar y hacer inmersión en el reto intentar resolverlo, hay que volver a hacer un diagnóstico,
desde un enfoque de usuario (empatía) pero está vez mucho más profundo y focalizado en el
desafío que has decidido abordar. Un error muy habitual
es intentar resolver un problema sin comprenderlo bien,
centrar los esfuerzos en los efectos y no en las causas, o
basar la solución en premisas o prejuicios equivocados.
Por eso hay que hacer “inmersión” en el reto, mediante
una concienzuda investigación que incluya trabajo de
campo para la recogida de datos, con el objetivo de
diagnosticar bien el problema y que eso te ayude a
encontrar las soluciones más adecuadas. Este ejercicio
de inmersión se hace por parte del equipo que aborda
el reto, y para eso te proponemos usar la metodología
de Design Thinking por lo potente que es para mejorar
la empatía hacia las parsonas usuarias beneficiarias de
la solución. El resultado de esta fase es un “Informe de
Diagnóstico” (entiéndase “informe” en un sentido laxo
como unas pistas claras y documentadas que sirvan para
la acción) que describe el reto mucho mejor e identifica
METODOLOGÍA
los problemas o desafíos de fondo que se tienen que
resolver. Para que puedas aplicar en los fundamentos
básicos de esta metodología con cierta coherencia, vas
a contar con la ayuda de estas Fichas:
F5: Principios del Design Thinking
F6: Algunas técnicas y herramientas del Design
Thinking para el trabajo de campo
5 Eligiendo el reto: Ya hemos dicho que del paso anterior se sale con un
Elegir el “reto” de innovación que se va “informe de diagnóstico” que define mejor el reto y las
a acometer causas de fondo que hay que mejorar. Ahora toca pasar
del diagnóstico a las propuestas de solución. Tienes
mucho mejor definido (y comprendido) el desafío así
que ya puedes trabajar en las posibles soluciones. Esta
fase es eminentemente creativa, primero de naturaleza
“divergente” porque el equipo tratará de exponer todas
las posibilidades de solución, y después “convergente”
porque elegirá entre esas alternativas las que mejor se
adapten al reto propuesto. Para abordar con éxito esta
fase de creatividad, puedes servirte de esta Ficha:
F7: Técnicas de creatividad
43

metodología
6 Delimitando el proyecto: Ya tienes el reto bien definido y la propuesta de solución

Definir el proyecto de innovación para resolverlo, así que es el momento de concretar
a partir de las posibles soluciones y documentar el proyecto. Lo que tenías antes no
generadas en el punto anterior era un “proyecto” sino una formulación previa menos
operativa. La tarea de delimitar un proyecto necesita una
concreción mucho mayor, incluyendo objetivos, plazos,
plan de tareas y otras especificaciones que ayuden a la
gestión. Es el proyecto el que define las pautas para la
acción y sirve para coordinar la ejecución del mismo. La
siguiente Ficha explica los distintos apartados que debes
completar en la definición de un proyecto de innovación,
así que te va a servir de guía para que no se te olvide nada
importante:
F8: Requisitos para la buena formulación de un
proyecto de innovación
FASE-3: EJECUCIÓN (del proyecto a la innovación)
7 Ejecutando el Plan de Tareas y A partir del Plan de Tareas y de la temporalización por

prototipando de forma iterativa: fases e hitos de control definidos en el paso anterior,
Acometer las distintas tareas del el equipo se pone a ejecutar las tareas previstas. Es el
METODOLOGÍA
proyecto siguiendo el Plan de Trabajo momento de gestionar bien para avanzar en la ejecución.
previsto, mientras se prototipan de Se necesita foco, eficacia y eficiencia. El equipo tiene que
forma iterativa las distintas soluciones estar bien coordinado y ser capaz de movilizar recursos
para que las tareas se cumplan. Es bastante probable que,
sobre la marcha, haga falta ajustar o actualizar el “plan de
tareas” definido en el paso anterior, porque la realidad
casi siempre nos depara situaciones imprevistas.
Tratándose de innovación pública, la mayoría de los

proyectos tendrán que prototipar servicios así que viene
bien que aprendas a hacer prototipos de “intangibles”.
Para eso dispones de una ficha que te servirá de guía
para esa tarea, que tiene una naturaleza eminentemente
de ejecución:
F9: Ideas para prototipar intangibles
Asimismo, dispones de otra Ficha que aporta algunas
recomendaciones prácticas que te pueden ayudar a
gestionar bien esta fase de ejecución, que es de las más
importantes para conseguir resultados de impacto:
F10: Recomendaciones para una gestión eficaz de
proyectos de innovación
44

metodología
Validando a escala piloto: Todo el proceso que estamos describiendo exige una
8
Hacer una prueba piloto en algún área apuesta firme por adoptar una “cultura del prototipado”,
o servicio de la Administración para es decir, una capacidad para revisar todo lo que se hace,
comprobar si la solución realmente estar abiertos al ensayo-error, y confiar en el aprendizaje
funciona, antes de pretender basado en la experimentación. Así que “prototipar” es una
extenderla. acción, y una actitud, que deberíamos haber seguido en
toda la metodología.
Queremos dejar claro que esa cultura tiene una relevancia
especial dentro del enfoque participativo y abierto
que buscamos darle a esta metodología. Una premisa
esencial de la búsqueda de la solución al reto consiste
en “prototipar”, o sea, en un ciclo iterativo de cocreación
ensayo error aprendizaje cocreación que va a ir acercando
al equipo (con la participación de las personas usuarias o
beneficiarias) a la solución más apropiada.
No obstante, llegados a esta fase, después de varios
prototipos iterativos, debemos hacer una “validación
final”, o lo que se entiende en su acepción tradicional
como “pilotaje”. Mientras que los prototipados
anteriores perseguían sobre todo la co-creación con
personas usuarias/beneficiarias; ahora el propósito
fundamental es VALIDAR (en un “entorno controlado”),
METODOLOGÍA
para asegurarnos que la solución funciona bien, antes
de pretender extender la solución a otros ámbitos de la
Administración.
9 Implementando y escalando: Una vez que la solución se ha testado y validado,

Implementar la solución y difundirla demostrándose que es una buena solución para el
para que escale en otras áreas reto público que se quería resolver, el siguiente paso
es terminar de documentarla para que pueda ser
introducida en la cartera de servicios de la organización,
y en otros sitios de la Administración donde tengan un
problema parecido. Es convertir el resultado del proyecto
en lo que llamamos habitualmente “buenas prácticas”,
para que pueda ser replicada a una escala mayor con
la colaboración de otras entidades. Este proceso de
escalado también constituye una oportunidad de mejora
de la solución en la medida que participan más personas y
el enfoque seguido en el proyecto original se expone a una
diversidad mayor de contextos que pueden enriquecerlo.
Esta tarea es importante porque de ella depende que las
innovaciones públicas tengan un impacto visible en la
sociedad.
45
Antes de seguir conviene entender bien estos cuatro

conceptos o términos que son clave dentro de la
terminología que usa la Guía:
Oportunidades Proyecto
Problemas, carencias o posibilidades de mejora, Concreción precisa del reto y de la propuesta de
que detectemos a través de un diagnóstico, sobre solución para resolverlo (gracias a la investigación
las que merece la pena innovar. Listamos en esta hecha antes), incluyendo el plan de tareas a
fase todas las oportunidades que existan. ejecutar, con unos objetivos, plazos y otras
especificaciones que ayuden a su ejecución.
Reto Innovación
El problema u oportunidad que hemos decidido Solución implementada en algún servicio de
METODOLOGÍA
elegir para trabajar y centrarnos en su solución la administración, con un impacto real en los
(entre todas las “oportunidades” anteriores). procesos o la ciudadanía. Se consigue como
Su definición es preliminar y por tanto resultado de la ejecución del plan del proyecto.
necesita todavía de mucha investigación para
comprenderlo mejor.
46
Cada uno de estos términos reflejan momentos distintos Esta estructura de tareas nos lleva a diferenciar tres
de la hoja de ruta, y marcan la frontera entre una fase y escenarios distintos, según en qué momento de ma-
la siguiente, como se explica seguidamente: durez se encuentre el equipo o la persona que quiere
impulsar una innovación:
Fase-1 de
INCUBACIÓN
comprende las tareas desde el paso-1 hasta el 3,
o sea, desde el mapeo de “oportunidades” hasta la
elección del “reto”, y la creación del equipo inicial Quiero innovar pero no sé por dónde empezar
que lo va a impulsar. En este caso, tienes que realizar el itinerario
completo, comenzando por el paso-1 de hacer
un diagnóstico que te sirva para detectar
oportunidades.
Fase-2 de
DEFINICIÓN
comprende las tareas desde el paso-4 al 6, o sea,
investigar a fondo el reto, imaginar la solución, y
delimitar bien el proyecto de innovación. Gracias Tengo un reto ya elegido
a esta fase pasamos del “reto” a un “proyecto” Si ya tienes decidido un reto de innovación sobre
bien definido que se ajuste a las exigencias de la el que trabajar, pero no tienes todavía un equipo,
METODOLOGÍA
Administración. comienzas el itinerario por el paso-3 para rodearte
de las personas adecuadas. Si ya tienes el equipo,
entonces arranca directamente por el paso-4,
haciendo la inmersión o investigación que te ayude
a delimitar el proyecto.
Fase-3 de
EJECUCIÓN
comprende los últimos tres pasos a partir de
que el proyecto está bien definido, incluyendo
la ejecución propiamente dicha de las tareas
previstas, así como la validación del prototipo Tengo ya un proyecto definido
a escala piloto, y la implementación a escala de Si ya tienes el proyecto de innovación bien definido,
la solución. Esta última fase necesita de mucho con unos objetivos y un plan de tareas muy claro
acompañamiento, mentorización y respaldo que satisfaga los requerimientos formales de la
institucional. Administración (descritos en la Ficha-8 de la Guía);
entonces vas directamente al paso-7 de ejecución
de las tareas hasta el final de la hoja de ruta.
47
METODOLOGÍA
48
Antes de continuar al siguiente apartado, es muy así que hay que ejecutar tareas y probar resultados en
importante insistir que esta metodología no tiene que ciclos iterativos desde el principio. Lo mismo se puede
METODOLOGÍA
ser lineal, ni se debe seguir rígidamente ese orden bajo decir del paso-5 de “imaginar” o el 4 de “investigar”. No
cualquier circunstancia. Esos 9 pasos tienen una lógica, estamos diciendo que vas a activar la imaginación sólo
una coherencia, que conviene respetar; pero se suelen en esa fase del proceso. La imaginación, y las técnicas
dar “iteraciones” en distintos puntos del itinerario por de creatividad que se explican en ese punto son válidas
circunstancias en las que hay que volver hacia atrás para todo el itinerario porque hay que ser creativo/
para retomar y revisar un paso anterior. as en cualquier tarea. Igual ocurre con el esfuerzo de
inmersión o investigación, que es necesario en todo
el itinerario. Optamos por diseñar una metodología de
Si las cosas no van bien, o sospechas que vas por 9 pasos con un fin meramente didáctico, para poder
un camino equivocado, no dudes en volver atrás explicar de una forma ordenada todo lo que hace falta
y revisar algunos de los pasos anteriores para para gestionar un proyecto de innovación, pero su
corregir la hoja de ruta. Si en un paso previo se han aplicación debe ser flexible y dinámica. Cuando se
tomado decisiones erróneas, eso va a influir en los explique más adelante la cultura del prototipado, se va
siguientes, así que sé flexible en la gestión de los 9 a entender mejor esto.
pasos, repitiendo y corrigiendo algunos de ellos las
veces que haga falta.
Otra advertencia importante: no queremos dar la

impresión de que primero se piensa, se planifica mucho,
y después se hace. Esta metodología no aboga por esa
linealidad, aunque la lógica de los 9 pasos pueda inducir
erróneamente a esa idea. Por ejemplo, aunque el paso-
7 se llame “ejecutar”, eso no significa que hasta ese
momento lo único que habrás hecho es planificar. Esta
metodología invita a la acción en toda la hoja de ruta,
49
EL DESIGN THINKING COMO

INSPIRACIÓN
El proceso de los 9 pasos que se propone en esta Guía co-creándolos con los propios usuarios) para probarlos
está inspirado en una metodología que está teniendo en la realidad tantas veces como haga falta, hasta dar
una gran acogida en los proyectos de innovación con la solución definitiva.
pública, y que se da en llamar Design Thinking (DT) ¿Qué es el Design Thinking?
o “Pensamiento de Diseño”. Conviene insistir en que
los principios que rigen la filosofía y la acción del DT Innovación: una filosofía, una metodología, y
han servido a las personas autoras de esta Guía como unas herramientas para resolver problemas de
“moldes” para construir la hoja de ruta que vas a seguir innovación.
para impulsar tus proyectos.
Pensamiento integrador: mira el problema con
¿Pero qué es el “Design Thinking”? Vamos a explicarte visión de 360º poniéndolo en su contexto más
seguidamente qué es y cómo funciona. Leyendo este humanista.
manual no vas a convertirte en un experto o experta
en ella, porque dominarla necesita experiencia. Empatía: metodología y decenas de herramientas
Ponemos a tu disposición unos textos que te servirán para ponerse en el lugar de las personas usuarias.
de introducción para dar los primeros pasos y verás que
tu dominio será cada vez mayor a medida que pruebes Colaboración: trabaja en equipos diversos y
EL DESIGN THINKING COMO INSPIRACIÓN
lo aprendido con proyectos reales. Basta con que vayas multidisciplinares.

aplicando principios de la filosofía de Design Thinking,
y usando algunas herramientas o técnicas de las que Experimental: usa el prototipado, el ensayo-
explicamos aquí, para que mejoren tus resultados. error, como mecanismo de aprendizaje y ajuste
de la solución definitiva, evitando la hiper-
planificación.
¿Qué es Design Thinking?
Es muy importante que entiendas que para ser un
El Design Thinking es una metodología de resolución buen “design thinker” no hay que ser diseñadora o
de problemas centrada en las personas, aplicable a diseñador. En absoluto es necesario. Del mismo modo
cualquier ámbito de innovación que requiera un enfoque que muchos “pensadores de diseño” no son diseñadoras
creativo, y que se basa en: a) Empatía: una observación o diseñadores (los hay con formación en múltiples
profunda de las necesidades de las personas usuarias, disciplinas), muchos diseñadoras o diseñadores
incluyendo las emociones, b) Imaginación: la búsqueda tampoco son “design thinker“. Esta contradicción se
“optimista” de soluciones, c) Experimentación: la explica, en parte, porque quizás el nombre de esta
visualización de posibles alternativas de solución metodología está mal elegido, y puede inducir a la
mediante ejercicios de prototipado, d) Aprendizaje confusión. En lugar de llamarse “Design Thinking”, el
iterativo: seguir un proceso iterativo de observar- nombre más preciso sería “Anthropological Doing“
crear-prototipar-validar cuantas veces sea necesario, (“Hacer Antropológico”), porque consiste más en adquirir
para aprender en cada paso, hasta encontrar la mejor una capacidad para la observación antropológica que
solución posible al reto planteado. de saber “diseñar” en los términos que hemos entendido
históricamente el “diseño“.
En pocas palabras, al usar Design Thinking lo que La siguiente Ficha te va a ayudar a entender los
haces es observar profundamente el comportamiento principios sobre los que se fundamenta la filosofía del
de las personas usuarias para detectar sus problemas Design Thinking, y que tendrás que adoptar para sacar
y necesidades más genuinas, te inspiras en esas el máximo de provecho a esta metodología:
observaciones para construir soluciones creativas, y
entonces creas “prototipos” de solución (muchas veces
50
Ficha 1
Algunos principios del Design Thinking
51
Una forma de ilustrar gráficamente el proceso del

Design Thinking es la que refleja la siguiente figura,
a la que se le llama el “doble diamante”, porque en el
primero se produce una fase divergente de búsqueda
de datos y posibilidades, que después se cierra en la
síntesis y diagnóstico. El segundo diamante refleja una

nueva apertura cuando se entra en la fase de ideación,
que es muy creativa, pero se vuelve a cerrar en un
proceso convergente cuando se prototipan y testan las
soluciones:
52
Hay muchas otras formas de explicar y aplicar el Design

Thinking. Podemos encontrar gráficos y esquemas con
distintas versiones, que en esencia transmiten la misma
filosofía. De todas ellas nos gusta mucho este dibujo
de Raúl Olivan16 que ilustra muy bien lo que aporta esa
metodología el desarrollo de proyectos de innovación
pública:
Fomento de la empatía: diseño centrado en las Administración. Si lo que haces en tu puesto de trabajo

personas usuarias genera un resultado que tiene que recibir otra persona
dentro del proceso administrativo y así sucesivamente,
Una de las grandes contribuciones del Design Thinking vale la pena para ver qué puedes hacer que facilite y haga
a esta metodología de los 9 pasos es el énfasis que más efectivo el trabajo del siguiente eslabón, siempre
pone en la empatía, que es algo vital para comprender pensando en generar un impacto positivo que mejore el
los colectivos para los que estamos trabajando. bienestar del usuario final, que es la ciudadanía.
Necesitamos entender muy bien qué necesitan para
diseñar una solución que les satisfaga.
El Design Thinking es una
“
EMPATÍA: ponerse (realmente) de las metodologías más
en el lugar del otro u otra para potentes que existen para
entender sus expectativas, generar habilidades de
temores y necesidades empatía hacia los colectivos
beneficiarios de un proyecto
Esto es extremadamente importante en el diseño de los
servicios públicos, si queremos que éstos respondan
realmente a lo que espera la ciudadanía. No podemos
seguir concibiendo servicios “mirando hacia adentro” o
primando la perspectiva de los procesos internos. Hay
que conectar con la ciudadanía, “ponerse en su lugar”,
y entonces dar una respuesta que se ajuste a esas
expectativas.
También se necesita empatía en el rediseño de

procesos internos de gestión, cuando la persona usuaria
inmediata no es la ciudadanía sino otro eslabón de la
16
Raúl Olivan: “Design Thinking (Pensamiento de Diseño) en proyectos públicos”: https://raulolivan.com/2014/10/28/design-thinking-pensamiento-de-dise-
no-en-proyectos-publicos/
53
Cultura de prototipado: aprendizaje basado en la Eso significa que los buenos prototipos suelen ser
experimentación imperfectos, pero conceptualmente robustos. Por
definición dejan “cabos sueltos” y opciones indefinidas
¿Qué es un “prototipo” desde el punto de vista del para que se mejoren con la participación de las personas
Design Thinking? Pues algo diferente a lo que sugiere la usuarias. Un prototipo verde e incompleto puede ser
herencia industrial: más interesante que uno demasiado exhaustivo porque
genera más conversación.
“
PROTOTIPO
Un ‘dispositivo’ que permite En un prototipo terminado las
conceptualizar, visualizar y probar personas usuarias ven problemas;
una idea de solución, desde entender en un prototipo abierto e
cómo parece o funciona, a testear y incompleto, posibilidades…
conversar con las personas usuarias
sobre su implementación. Puede ser Los prototipos hacen las ideas palpables y ayudan
“in vitro” (en “laboratorio”) o “in vivo” a visualizar las posibles soluciones, poniendo de
(un “piloto” en entorno controlado manifiesto elementos que debemos mejorar o refinar
con personas usuarias). antes de llegar al resultado final. Son una fuente clave
de aprendizaje sobre la ciudadanía y su contexto.
Como cuentan Antonio Lafuente y Mariana Cancela17
A la hora de aplicar este concepto, conviene destacar “prototipar no es tanto encontrar soluciones como
una dimensión novedosa de los prototipos si se compara asegurarse de que se comprenden bien los problemas.
con la visión tradicional que heredamos de la industria, Es otra forma de escuchar”. Adolfo Estalella18, tomando
donde éstos son ampliamente utilizados: como referencia el modelo de prototipado ciudadano
que sigue Medialab Prado, lo explica así:
El prototipo, según esta metodología,
no está concebido como un mecanismo “Los prototipos se piensan convencionalmente como
para comunicar algo ya pensado y tecnologías de prueba, pero en Medialab-Prado son algo
diseñado, sino como un dispositivo para completamente distinto que desborda los estrechos
experimentar y aprender juntos. límites de un cacharro que se encuentra en un estado
beta, en una fase promisoria a punto del colapso (o
Esta distinción es muy relevante. Concebir los prototipos del éxito). Los prototipos son en Medialab-Prado un
como un dispositivo de aprendizaje y experimentación contexto para la experimentación ciudadana, un modo de
colectiva, en colaboración con personas usuarias relacionalidad y una particular manera de explorar otras
y potenciales beneficiarias de la solución, es una formas de producir sociedad mediante la tecnología.
manifestación de humildad y sabiduría porque implica El prototipo no es ese cacharro frágil que en cualquier
reconocer que ningún equipo de personas innovadoras, momento puede fallar sino todo aquello que se convoca a
ni personas expertas, va a ser capaz de concebir la su alrededor y es parte de él. Quizá el software libre es el
solución perfecta sin abrir el proceso a otros agentes y prototipo por excelencia: una tecnología en permanente
a la propia ciudadanía. desarrollo, en la que se publican las nuevas versiones para
ser mejoradas, que nunca parece estar clausurada, sino
que permanece abierta en un proceso de mejora. Y en esa
apertura permanente sostiene en torno a sí a toda una
comunidad. Se produce software mientras se crea una
comunidad, se produce una comunidad que crea software.
Los prototipos, de esta manera, nos permiten pensar en
todos esos proyectos que hacen de la experimentación y
de los estados provisionales su razón de ser”.
17
Antonio Lafuente y Mariana Cancela: “Cómo hacer un prototipo”. Serie La Aventura del Saber. Medialab Prado: http://laaventuradeaprender.educalab.es/docu-
ments/10184/51639/Como-hacer-un-prototipo.pdf/
18
Alfonso Estalella: “Prototipos urbanos: un espacio para la experimentación ciudadana”. Eldiario.es: http://www.eldiario.es/cuaderno-comun/Prototipos-urba-
nos-espacio-experimentacion-ciudadana_6_48705159.html
54
La llamada “cultura del prototipado” puede tener un Poníamos antes el ejemplo de la elaboración de leyes.
impacto muy positivo en la innovación pública. Es de Imaginemos cuánto mejoraría ese proceso si fuéramos
las grandes prioridades que tenemos por delante y capaces de desarrollar numerosos prototipos sencillos
explicamos por qué: y económicos, cuantos más, mejor, para testarlos y
discutirlos con los agentes sociales, tantas veces como
Prototipar aporta agilidad sea posible, mientras se nutre el proceso de aprendizaje
En lugar de tardar meses o años diseñando de cómo construir la mejor legislación posible desde un
el plan perfecto, se sale a probar las posibles paradigma participativo.
soluciones en la realidad con los agentes sociales Antes de seguir, conviene explicar que existen dos
interesados en la solución. Sus expectativas tipos de prototipos. Por una parte, los “conceptuales”,
se pueden integrar más rápido en la potencial por ejemplo, definir en una servilleta una serie de
solución. principios que van a servir de arquitectura estratégica
para una futura ley contra la violencia de género. Y por
Prototipar implica a la gente otra, los prototipos “operativos o funcionales” que
Es un proceso participativo que genera son los que se trabajan en un estadio más avanzado,
compromiso. La solución que sale pertenece y que se pueden testar en pleno funcionamiento. Los
a todas las personas que han participado. La equipos de innovación deben trabajar con los dos
experiencia del aprendizaje conjunto genera tipos de prototipos, tanto los conceptuales como los
sentido de pertenencia y legitima el resultado. funcionales, porque responden a momentos distintos
Si quieres que los prototipos sean realistas, es dentro del itinerario de ejecución del proyecto.
fundamental contar desde el principio con la
implicación de las comunidades de afectado/as. En la Administración ya existe cierta tradición de
prototipar, porque se hacen muchas versiones de una

Prototipar reduce el coste del error propuesta antes de ser aprobada. Pero esto se hace
Si se hacen ciclos iterativos de pruebas con habitualmente por personas expertas, que trabajan
personas usuarias/beneficiarias de distintas siempre mirando hacia dentro y con mucho celo para
versiones de solución, empezando desde las que no se filtren las propuestas a la luz pública. Solo se
fases más prematuras, se consiguen detectar presentan fuera (a los agentes sociales y la ciudadanía)
los fallos o carencias mucho antes a si se espera cuando los borradores ya están muy avanzados, casi
una versión demasiado avanzada. Cuesta mucho terminados, lo que genera una percepción de que existe
menos cambiar cosas al inicio que al final. poco margen para que la opinión de la gente modifique
Pensemos, por ejemplo, cómo podría influir esta cosas. El cambio real está en implicar a la ciudadanía
lógica en la elaboración de borradores de leyes. en el uso de los prototipos mediante talleres de co-
creación que sirvan para recoger especificaciones
Prototipar ayuda al consenso desde el realismo y documentar posibles soluciones. Hay que abrirlo a
Es fácil criticar desde la barrera, sin implicarse. procesos colectivos.
Pero si tienes que participar y empiezas a “amasar
la arcilla”, contrastando modelos reales de Por ejemplo, los típicos procesos de “exposición
solución, tendrás que incorporar las restricciones pública” para días de “alegaciones” suelen ser lineales,
de contorno. Las personas hipercríticas tienen incompletos y frustrantes. Se cree poco en ese
menos pretextos para buscar culpables si están procedimiento, y eso se nota. Podemos ir más lejos.
invitados a participar. Nosotros y nosotras vemos a la cultura del prototipado
como una oportunidad, o una coartada, para superar
el actual escenario de sparring entre partidos, donde
cualquier fallo de uno es demonizado por el otro. Si se
instaura la práctica del prototipado, las intenciones se
transparentan y quien intenta innovar puede dejar claro
que “está probando”, así que los errores nunca pueden
ser definitivos. Habría menos espacio para la crítica
destructiva.
55
“Muy posiblemente, el prototipo iniciará

con garabatos y esquemas en papel, e irá
tomando forma mediante el proceso de
creación y experimentación que se haya
trazado el equipo. ¡Trabajamos en equipos
multidisciplinares, donde la creación y
desarrollo de los proyectos es colaborativa,
compartida y convivida!”.
Por todas esas razones, el proceso de “aprendizaje

iterativo” que implica el prototipado es, como
explica Idris Mootee20, una filosofía que debería
terminar integrándose de forma natural en la cultura
organizacional. De ella se aprenden cuatro lecciones
vitales para la Administración Pública, que también está
Para apostar desde la inmersa en lo que hoy llaman el mundo VUCA (volátil,
Administración por los incierto, complejo y ambiguo):
prototipos hay que creérselo. El
que lanza el prototipo tiene que 1. Predisposición mental para someter
creerse de verdad que se trata a prueba cualquier idea, para pasar a la
acción.
de una propuesta provisional,
incompleta y probablemente 2. Mitigar cuanto antes los riesgos del
fallida. Eso exige humildad. diseño y del desarrollo, en lugar de

El prototipado bien hecho acumular soluciones sin exponerlas a la
requiere humildad porque si no, realidad.
es difícil escuchar e integrar el
feedback recibido a través de la 3. Hacer que los conceptos ambiguos sean
participación. más tangibles.
4. Estimular un enfoque de “actuar para

Como bien explica Pablo Pascale19, en su blog de aprender” experimentando, pero también
Innovación Ciudadana, prototipar es experimentación e reflexionando sobre la praxis.
implicará inicialmente:
Por todo eso conviene destinar recursos para que en
1. Entender las necesidades de las personas la Administración se creen “espacios sucios”, talleres y
usuarias/destinatarias/afectadas, laboratorios donde fabricar cosas (en su acepción más
amplia) que ayuden a tangibilizar y probar conceptos,
2. Diseñar una estrategia/camino/método para dentro de una práctica sistemática de creación lúdica y
alcanzar esas necesidades con una propuesta experimental que fomente una cultura renacentista de
novedosa, la curiosidad y la innovación desde lo público.
3. Estimar el esfuerzo necesario para lograrlo, Pues bien, una vez explicadas las bases del Design
(tiempo, recursos humanos/conocimientos, Thinking que, como hemos dicho, van a inspirar la forma
recursos materiales/técnicos/económicos) y en que vas a aplicar esta metodología en los proyectos,
gestionar los recursos. vamos a dedicar los siguientes capítulos a desarrollar
por separado cada uno de esos 9 pasos, acompañados
y añade: de “fichas” que te van a servir de guías prácticas para
poner en acción lo que vayas aprendiendo.
19
Pablo Pascale: “¿Prototipado? Creatividad y Experimentación en el lab”. Innovación Ciudadana. http://www.ciudadania20.org/prototipado-reatividad-y-experi-
mentacion-en-el-lab/
20
Ver Amalio Rey: “10 premisas estratégicas para entender el Design Thinking”: http://www.amaliorey.com/2015/11/09/10-premisas-estrategicas-para-enten-
der-el-design-thinking-post-476/
56
1
MAPEAR
OPORTUNIDADES
1. MAPEAR OPORTUNIDADES
57
1. MAPEAR
OPORTUNIDADES
Como explicábamos en la tabla-resumen de la Lamentablemente, en la Administración no hay una

metodología, lo primero que hay que hacer es un buen buena cultura del diagnóstico. No dedicamos tiempo,
diagnóstico que permita identificar oportunidades ni recursos suficientes para eso. Tampoco tenemos
genuinas de innovación. la paciencia y la sistematicidad que los buenos
“
diagnósticos demandan. Y cuando se hacen, después
se quedan obsoletos porque no se actualizan, que es
Sin un buen diagnóstico inicial algo que hay que hacer siempre porque los entornos
corres el riesgo de intentar sociales son dinámicos. Eso explica que a menudo
resolver, o de priorizar, los la innovación pública se termine instrumentalizando
problemas equivocados. Por ese en forma de proyectos dispersos e irrelevantes, sin
camino no vas a conseguir que objetivos precisos, ni una capacidad de impacto real
tu innovación tenga impacto en la ciudadanía. Por eso tenemos áreas clave que
y sea significativa para la están estancadas mientras se distraen recursos en
organización innovaciones superfluas, que solo intervienen en la
periferia. Un ejemplo de ello es esa tendencia tan
Antes de seguir, vamos a reflexionar sobre la importancia habitual a invertir en innovación tecnológica, como si la
del diagnóstico, porque creemos que ésta es una de las digitalización resolviera todo por sí misma, descuidando
carencias que más afectan la gestión de la innovación el gran desafío subyacente de la innovación organizativa
en el sector público. y de gestión de personas.
1.1 Cultura de diagnóstico

Recuerda: una prioridad que tienes es desarrollar
Antes de dedicar esfuerzos a innovar, que siempre capacidad diagnóstica. Todo empieza por ahí. Si
tiene un coste, conviene dedicar un tiempo a observar no diagnosticas bien, no innovas bien, porque
y pensar dónde poner el foco. No tiene sentido querer estarás mejorando las cosas equivocadas.
cambiar cosas que tienen un impacto irrelevante o, aún
peor, que no hace falta cambiar. Esto ocurre más de lo
que nos gustaría.
Así que el primer paso que debes dar como innovador/a

es estudiar tu entorno organizativo y de servicios
para identificar dónde están las principales carencias
y oportunidades de mejora. Es decir, hacer un buen
diagnóstico, que te permita entender qué puede estar
fallando, cuáles son las verdaderas causas de que algo
no funcione como debería y/o dónde poner el foco
para activar dinámicas de cambio que tengan el mayor
impacto visible en la organización.
Si eres capaz de entender el

problema real que existe, y las
causas que lo provocan, estarás
en mejores condiciones de
poner el foco en mejorar las
cosas adecuadas
58
Hablamos en definitiva de “innovación significativa” que estamos haciendo con las expectativas sociales,
cuando los “problemas a resolver” están bien así como nuestros enfoques y metodologías con los
identificados y son los que son. El diagnóstico es lo que abordajes que siguen otras entidades públicas más
permite saber dónde poner el énfasis y la inversión en innovadoras. Decimos que este diagnóstico es más
innovación de un modo racional y eficiente. “vertical”, porque va directo a identificar “áreas
calientes” que entrañen oportunidades para lanzar
Por otra parte, hay que pensar (y comprender) proyectos. Mientras que el diagnóstico anterior era
primero las necesidades específicas de nuestros de “contextos organizativos”, éste es se basa en
propios contextos, y sólo después (si cabe) copiar las “tipos de innovación pública” hacia los que apuntar
soluciones adoptadas por otros. Como bien recomienda posibles proyectos. Aquí buscamos responder a esta
Xavier Marcet21: “No se debe abusar de un benchmarking pregunta: ¿DÓNDE están las oportunidades sociales
indigesto. Lo que hay que hacer para que salgan cosas más interesantes para el desarrollo de proyectos?
nuevas es pensar y no copiar. El benchmarking es para
después, antes mejor pensar”21. Los dos diagnósticos se complementan y son
necesarios. El primero es en buena medida una mirada
Para poder hacer buenos diagnósticos de innovación, hay hacia adentro (aunque no sólo eso), para examinar
que organizarse. Se necesita adoptar una metodología. críticamente cómo nos organizamos y en qué grado
Siendo personas prácticas, creemos que se pueden estamos preparados para innovar como organización.
seguir para ello dos enfoques complementarios, que El segundo consiste en mirar hacia afuera pensando
pasamos a explicar a continuación: directamente en término de proyectos, activando los
sensores que permitan captar y comprender demandas
Diagnóstico-1: ¿POR QUÉ? - Cultura de Innovación del entorno social al que debe servir la Administración y
que no se están atendiendo debidamente.
En este diagnóstico buscamos descubrir qué
“condiciones organizativas” se pueden corregir y Ambos diagnósticos podemos verlos como capas
mejorar en la organización que afectan su capacidad interpuestas e interconectadas. El primero nos ayudará
de innovación. Es un diagnóstico “horizontal”, a mejorar el contexto organizativo que favorece la
que examina el contexto organizativo (sobre todo innovación y facilitará el trabajo de todas las personas
interno) que condiciona el potencial innovador de las que la forman; mientras que el segundo servirá de
personas que intervienen en una unidad o servicio apoyo a personas concretas que ya quieren impulsar
de la Administración. En este diagnóstico buscamos proyectos, con talento y voluntad innovadora, que
responder a estas dos preguntas: ¿POR QUÉ se recibirán pistas (una especie de “menú de opciones”) de
innova menos de lo que se debería? ¿Qué tenemos hacia dónde dirigir su energía para el cambio.
“
que cambiar para generar contextos favorables?
Decimos que es un “diagnóstico de contexto” porque
actúa en la base, desde abajo y desde dentro, para Ambos diagnósticos se
desatascar frenos o barreras que impidan innovar. retroalimentan, porque el
Su resultado debería darnos pistas de cómo crear contexto organizativo no puede
organizaciones y equipos donde la gente sencilla y configurarse desconectado
común pueda generar e implementar ideas nuevas de las demandas sociales. La
con impacto. “cultura de innovación” (interna)
debe dar respuesta a las
Diagnóstico-2 : ¿DÓNDE? - “Tipos de proyectos” “demandas sociales” (externa)
que elevan las expectativas de la
En este diagnóstico intentamos identificar en qué ciudadanía respecto del sector
áreas y metodologías específicas se puede actuar público.
con más impacto, tomando en consideración las
tendencias de innovación que se están dando en la En los apartados siguientes se explican por separado
Administración Pública. Esto exige una mirada tanto cada uno de los dos diagnósticos, con sus Fichas
hacia dentro como hacia afuera para comparar lo correspondientes:
Xavier Marcet: “¿Por qué la innovación pública crecerá imparablemente?”.

21
http://www.xaviermarcet.com/2014/07/por-que-la-innovacion-publica-crecera.html
59
1.2. Diagnóstico-1: Cultura de Innovación (¿Por qué?) (“Sistemas de innovación”) se centra más en qué hace
tu unidad o servicio para gestionar la innovación
Lo primero que vas a hacer es prestar profunda atención propiamente dicha. Aquí nos referimos a protocolos
a qué ocurre en tu entorno organizativo, o sea, en tu y medidas concretas que están en funcionamiento (o
unidad o servicio, que puede estar condicionando la no) para facilitar proyectos y prácticas innovadoras.
capacidad de innovar. Este examen busca identificar Por resumir, la primera sección examina a las personas
carencias u oportunidades, y a partir de él elaborar un a escala individual, la segunda a las prácticas
listado de posibles acciones de cambio que podrían organizativas de gestión en general, y la 3ra a los
mejorar de forma notable el potencial innovador de las protocolos concretos de gestión de la innovación.
personas que trabajan contigo.
3
“
La tabla tiene una parte numérica, con una
escala del 1 (menos favorable) al 5 (más
Responde a esta pregunta: favorable), para ir puntuando cada una de las
¿Qué se puede hacer aquí- “condiciones que favorecen la innovación” en un
y-ahora (que no se está intento de hacer un análisis algo más objetivo que
haciendo), desde el punto de contenga datos cuantitativos para facilitar la síntesis
vista organizativo, para liberar posterior en caso de que apliques encuestas o
la capacidad de innovar en tu participen más personas en el diagnóstico. No debes
organización? Hazte un listado obsesionarte con la puntuación. No la tomes como
de posibles acciones sencillas, criterio definitivo, ni es lo más importante porque
inmediatas y con impacto. en las escalas siempre hay mucha subjetividad.
Solo te sirve para observar tendencias y agregar
Para realizar este primer diagnóstico te proponemos observaciones de varias personas. Son “pistas” que
usar la FICHA - 2 de esta metodología, que tiene las deben ser acompañadas de análisis cualitativo.
siguientes características:
4 Lo más importante de esta herramienta es

que te ayude a: a) Hacerte buenas preguntas,
1 Es una tabla con preguntas que tendrás que

contestar, una a una, a partir del análisis del
contexto que opera tu unidad o servicio. Ese
b) No descuidar ningún factor influyente, c) Generar
una conversación ordenada. La tabla funciona como
una lista de comprobación para explorar todas las
análisis puedes hacerlo mediante la observación, condiciones que tienen algún impacto en la capacidad
preferiblemente con la ayuda de más personas para de innovar. De ahí que más que hacer comparativas
evitar una mirada sesgada; y/o si tienes la oportunidad, cuantitativas, que pueden ayudar también, lo
realizando entrevistas y aplicando encuestas a una esencial es reflexionar en torno a las preguntas y a las
muestra de personas. opciones de respuesta que aparecen en las columnas
“negativas” y “positivas”. Discutir sobre las opciones
2 Se subdivide en tres secciones. La primera

(“Actitud de las personas”) se refiere, como
indica su nombre, a cuál es la opinión o aCtitud hacia
de cada pregunta, y cómo se sitúa la organización en
ese continuo es muy enriquecedor en sí mismo. Más
aún si se hace con espíritu crítico y como parte de una
la innovación que existe a escala individual, de tres reflexión en equipo.
colectivos diferenciados: a) personal público, b)
directivos, c) las personas usuarias/ciudadanía a la
que se dirige esa unidad o servicio. Aquí nos interesa
analizar cómo ven la innovación estas personas,
5 Una vez revisados cada uno de los 20 puntos
o “condiciones” de la tabla, es recomendable
fijarse en aquellas que han sido valoradas con las
qué grado de predisposición y en qué medida están puntuaciones extremas, o sea, más cerca de 1 o
conformes con ella. La segunda sección (“Cultura de de 5. Las mejor evaluadas se deben tomar como
gestión”) apunta al “clima organizativo” que se da en “fortalezas” que hay que aprovechar para cambiar lo
tu unidad o servicio. Aquí hablamos de los hábitos y demás, y las peor valoradas como oportunidades de
prácticas culturales de gestión administrativa en mejora en las que habría que poner el foco de posibles
general que son dominantes en tu entidad. Se trata retos de innovación. Es bastante probable que se
de atributos relativamente estables y reconocidos puedan identificar y documentar “retos de innovación”
como hábitos de la organización. La tercera y última que combinen varios factores.
60
6 Lo habitual, después de aplicar toda la Tabla,

es que salga un listado de “oportunidades” que
después se traduzcan en “retos de innovación” sobre
los que se puede trabajar a futuro.
Ficha 2
Diagnóstico: Condiciones organizativas que favorecen la
innovación
61
62
63
64
Un aspecto importante en la elaboración de los Tomando esta clasificación como molde, hemos
diagnósticos es adoptar un adecuado enfoque de construido un listado o “menú” de áreas de oportunidades
género, lo que equivale a considerar el impacto de la que se pueden barajar como parte del diagnóstico. Lo
desigualdad de género en las oportunidades que tienen que pretendemos con esta herramienta es dar pistas
las personas. Esta perspectiva debe ayudar a hacer una e ideas de posibles proyectos de innovación que,
identificación de los problemas que tenga en cuenta esa según las tendencias recientes de la Administración,
carencia subyacente. constituyen demandas sociales de primer orden. Esta
Lista de Distribución te permitirá responder a esta
Veamos ahora en qué consiste el segundo diagnóstico. pregunta: ¿Qué tipos de innovaciones pueden ser más
atractivas para el desarrollo de proyectos?
1.3. Diagnóstico-2: Tendencias y demandas sociales Esta Ficha se puede utilizar de muchas maneras. Una de
más relevantes (¿Dónde?) ellas es ir descartando opciones del menú, y después
ordenando las que queden según su relevancia y
Este diagnóstico se estructura a partir de la tipología urgencia para tu organización. Como resultado de ese
de innovación pública propuesta en el capítulo-4 de la proceso puedes obtener un listado filtrado y ponderado
primera parte de este manual, en el que clasificamos las de prioridades para innovar. Creemos que este es un
innovaciones del sector público en seis categorías. Te “molde” que puede servirte para realizar un análisis
las recordamos: ordenado del amplio abanico de posibilidades que se
pueden abordar desde un hipotético Plan de Innovación.
1. De servicios (productos): Obviamente, éste no es, ni puede ser, un menú completo
Creación o mejora de servicios y definitivo de opciones. Se trata de una herramienta
públicos. Se crea o mejora el “producto” abierta y en construcción, que admite añadir más áreas
final que recibe y percibe la ciudadanía. de oportunidades, así como redefinir las que están.
Lo vemos también como un instrumento para inspirar
2. De procesos (flujos): la creatividad de los equipos de innovadores, para
Cambios en los flujos de los procesos hacerse buenas preguntas, pues propone una amplia
que transforman el modo en que se diversidad de alternativas que se pueden barajar como
trabaja internamente. posibilidades.
3. De cultura y gestión del personal Sin más, te presentamos a continuación la FICHA - 3 que
público (personas): podrás usar para realizar este segundo diagnóstico:
Cambios en las políticas de gestión de
las personas que trabajan dentro de la
Administración para mejorar su actitud
y aptitud.
4. Organizativa (estructuras):
Modificaciones en los organigramas,
las estructuras organizativas y los
modelos de liderazgo.
5. De marco administrativo interno

(normas):
Modificaciones en el marco regulatorio
administrativo interno para simplificar
procesos y liberar la creatividad en el
funcionariado.
6. De políticas públicas (legislación):

Cambios en la producción legislativa y
en el diseño de políticas públicas.
65
Ficha 3
Diagnóstico: Mapeo de áreas de oportunidades para
posibles proyectos
66
67
68
69
70
71
2
ELEGIR
EL RETO
2. ELEGIR EL RETO
72
2. ELEGIR EL RETO
CONVERTIR “OPORTUNIDADES” EN “RETOS” DE INNOVACIÓN
El paso anterior de “mapear oportunidades” te ser ese filtro?, ¿qué criterios seguir para pasar de
habrá abierto seguramente a un conjunto amplio de tantas oportunidades a un reto de innovación que sea
posibilidades para innovar, así que tendrás que descartar realmente útil y significativo? O planteado de otra
opciones y elegir una de ellas en la que concentrarte manera: ¿cómo evaluar y jerarquizar las oportunidades
a partir de ahora. Es el momento de pasar de muchas según su interés?
“oportunidades” al “reto” concreto de innovación que
vas a resolver en tu proyecto. La respuesta a esas preguntas la tienes en la FICHA-4,
“
que propone un conjunto de criterios que te van a ayudar
a ordenar y priorizar posibles retos de innovación.
En el lenguaje de esta Para evaluar cada uno de esos siete criterios puedes
metodología, “oportunidades” utilizar una escala de puntos del 1 al 5, y obtener al final
son todas las posibilidades una puntuación global que refleje el interés de cada
u opciones que podemos oportunidad/reto. Fíjate que esta herramienta concede
identificar de innovación la misma importancia relativa a todos los criterios,
significativa, mientras que pero eso no tiene que ser necesariamente así. Cada
“reto” es aquella oportunidad entidad pública es libre de querer cambiar los pesos, y
concreta en la que decidimos por lo tanto introducir en la tabla distintos factores de
centrarnos para impulsar ponderación según la importancia que conceda a cada
nuestro proyecto. criterio con arreglo a sus prioridades.
2. ELEGIR EL RETO
2. ELEGIR EL RETO
Si recuerdas lo que explicamos en el apartado 4.3 de Te presentamos a continuación la FICHA - 4 que podrás
la primera parte de este Manual sobre cómo funciona usar para jerarquizar entre oportunidades y elegir con
el llamado “Funnel de Innovación”, describíamos el fundamento el “reto” en el que centrar tus esfuerzos a
proceso como un embudo en el que al principio entra partir de ahora:
un número amplio de ideas que después van pasando
por distintos filtros que sirven para descartar las
menos válidas y madurar a las mejores. En cada etapa o
momento del embudo, mientras más se avanza hacia la
salida, más progresan los proyectos hasta que después
de superar todos los filtros, se convierten en una
innovación real con impacto. Pues ahora estamos en el
primer filtro del proceso del Funnel, intentando poner
orden entre tantas oportunidades identificadas en la
fase anterior.
Nos recordaba José Ignacio Artillo, con razón, que la

elección del reto es un momento clave porque, según él:
“es importante entender bien ese momento por la energía
que tiene para sumar actores al proceso, y para ganar en
visibilidad, diversidad, consenso de partida y bases para
la apropiación colectiva”.
Recordemos que la innovación se confirma realmente a
posteriori, cuando se verifica el impacto. Pero también
se puede/debe hacer a priori, cuando tenemos que
saber si se trata de un proyecto de innovación, o no.
Es ahí donde entran los filtros, pero… ¿cómo debe
73
Ficha 4
Criterios para seleccionar “retos de innovación”
Usando esta herramienta vas a poder jerarquizar El procedimiento a seguir consiste en analizar esas
entre “oportunidades” y elegir con fundamento el “reto” oportunidades, una por una, según los siete criterios
en el que centrar tus esfuerzos a partir de ahora. El que te proponemos usar para seleccionar el reto,
formulario permite comparar hasta 8 oportunidades de asignándoles una puntuación a cada criterio, en una
innovación, de las identificadas en el paso anterior, pero escala del 1 al 5. Cada criterio tiene una forma específica
puedes adaptarlo para añadir muchas columnas más, si de “leer” la escala. Después de puntuar los siete criterios,
lo deseas. puedes sumar el resultado para saber la puntuación
total de cada oportunidad/reto, que refleja el interés
global del mismo.
2. ELEGIR EL RETO
Fíjate que esta herramienta concede la misma

importancia relativa a todos los criterios, pero eso no
tiene que ser necesariamente así. Cada entidad pública
es libre de querer cambiar los pesos. Si es tu caso,
puedes introducir en la tabla una nueva columna para
asignar factores de ponderación según la importancia
que quieras conceder a cada criterio con arreglo a las
prioridades de tu organización.
74
2. ELEGIR EL RETO
75
2. ELEGIR EL RETO
Convendría comentar que, según nuestra experiencia,

esta tabla que proponemos para elegir el “reto”, también
se puede usar perfectamente para seleccionar y ordenar
proyectos de innovación cuando hay que gestionar una
lista muy grande de personas candidatas. Supongamos
que formas parte del equipo que tiene que elegir,
entre un amplio listado de propuestas, unos pocos
proyectos en los que centrar los escasos recursos de tu
organización. Si es así, esta metodología de 7 criterios
(ponderados o no) te puede servir de gran ayuda.
76
3
CREAR
EL EQUIPO
3. CREAR EL EQUIPO
77
3. CREAR
EL EQUIPO
Ya tienes el “reto de innovación” elegido (entre las Espacios de encuentro para potenciar sinergias:
muchas “oportunidades” que identificaste en el paso-1), y El talento innovador hay que juntarlo, para generar
es el momento de pensar en las personas que necesitas sinergias y que se sienta más fuerte. Hay que crear
para abordarlo. La innovación es un trabajo en equipo, mecanismos que faciliten esa interacción siguiendo
así que es muy importante identificar e implicar a las lógicas de inteligencia colectiva. Hay que propiciar
personas adecuadas. espacios dinámicos en los que ese talento se encuentre y
se “enrede”, que sean tanto presenciales como virtuales.
Para eso tendrás que pensar en qué tipos de roles, Por eso crear esos puntos de encuentro entre (actuales
talentos y habilidades vas a necesitar para dar respuesta y potenciales) “dinamizadore/as de innovación” puede
al reto elegido, y entonces buscar las personas que ayudar mucho a visibilizarlos e implicarlos.
reúnan esas características, además de motivarlas para
que se quieran implicar. Pero antes vamos a reflexionar
sobre dónde está y cómo encontrar el talento innovador.
3.1. ¿Dónde está y cómo encontrar el talento innovador?
Uno de los problemas fundamentales de la innovación

en todas las organizaciones, sobre todo si son grandes
3. CREAR EL EQUIPO
como las de la Administración, es la dificultad de

hacer visible el talento o las personas verdaderamente
interesadas en poner en marcha esos procesos.
El problema que tenemos no es
“
que haya pocas personas
innovadoras en la Las personas innovadoras
Administración Pública, sino necesitan “calorcito”, un espacio
que están aisladas, dispersas y de conectividad donde hacer tribu
y recargar las pilas entre
desconectadas.
ellas. Hay que hacer lo posible para
que el talento se encuentre, para
que los que se crean “personas
Para dar con ellos, y que consigan visibilidad, te raras” descubran que no lo son, que
avanzamos algunas ideas: hay muchos más como ellos
La innovación es cosa de personas: A menudo es más Estrategias de acceso para encontrar a las personas
eficaz dar con las personas apropiadas que empeñarse (potenciales) innovadoras: Hay muchas estrategias
en encontrar las mejores ideas/proyectos posibles. Si posibles. Algunas consisten en “buscar” el talento,
das con las personas correctas, los buenos proyectos con acciones deliberadas y apuntando a personas y
vendrán. Por eso, una prioridad es identificar, aflorar sitios concretos donde suponemos que está, pero
y visibilizar el “talento latente” que hay en los distintos otras son más abiertas y exploratorias porque apuntan
niveles de la administración andaluza. a “encontrar” el talento, es decir, crear las condiciones
para que sean esas personas las que vengan a nosotros,
lo que puede llevarnos a descubrir perfiles totalmente
inesperados. Sólo a modo de ejemplo, y siempre según
78
nuestra experiencia creando comunidades de este tipo, 3.2. Creación del equipo de innovación (Ei)
puedes optar por acciones como las siguientes:
Existe una gran variedad de tipos de “Equipos de
Cadena de recomendaciones: Innovación”, según los retos que haya que resolver, pero
Pedir a personas de confianza que te recomienden vamos a describir a grandes rasgos el modelo que más
a tres personas muy innovadoras que ellas se repite y que mejor suele funcionar en la mayoría de
conozcan, y así sucesivamente, replicando la los proyectos.
cadena. Las recomendaciones personales suelen
ser un mecanismo muy eficaz para descubrir Pero antes de seguir conviene aclarar una cuestión
talentos. importante: en este paso del proceso lo que creamos
es el equipo INICIAL, con el que vamos a arrancar
Ir a los “puntos calientes”: la investigación del reto para delimitar mejor el
Investigar en Internet cuáles son los “puntos proyecto. Enfatizamos que es el equipo “inicial” porque
de encuentro” más calientes o activos donde la experiencia demuestra que a medida que se van
se discute y colabora en torno a la innovación abordando las tareas, la composición del grupo puede
pública. Pueden ser presenciales (eventos, ir cambiando con la incorporación de nuevos perfiles
congresos, asociaciones, etc.) pero, sobre todo, que se van necesitando, o el abandono de algunos que
telemáticas. Un ejemplo de este tipo de redes es deciden descolgarse del proceso. Ahora es el momento
la comunidad Novagob. Rastrear después esos de armar el grupo promotor, el que nos va a ayudar a darle
espacios te puede llevar a descubrir muchas el empujón inicial al proyecto, y ya veremos después si
personas interesantes a las que puedes invitar e esas mismas personas se mantienen hasta el final.
implicar en tu comunidad.
El número óptimo de participantes activos y estables no
Convocatoria de ideas: suele pasar de 10, para cuidar la eficiencia del proceso.
Un mecanismo que funciona bastante bien es Suele ser complicado gestionar a un grupo formado por
3. CREAR EL EQUIPO
lanzar convocatorias de proyectos de innovación, más de una decena de personas. Esto no es una ley,
para que las personas se presenten con sus ideas. porque conocemos experiencias colectivas a mayor
Es una forma muy efectiva para que el talento escala que han funcionado bien, pero casi siempre
latente “salga de su escondite” y se exponga. coordinadas por un equipo más pequeño que se implica
con más intensidad en la gestión del proyecto.
Acciones formativas:
Igual que ocurre con las convocatorias de ideas, Un buen equipo de innovación (Ei) se caracteriza por
la oferta de cursos de formación en innovación combinar bien esos dos atributos: una adecuada
también puede funcionar como “filtro” para diversidad de talentos y habilidades, con una afinidad
captar a aquellas personas que realmente están en valores y objetivos comunes.
interesadas en innovar.
Directorios de proyectos:
Revisar bases de datos y directorios de proyectos
y “buenas prácticas” donde se registran y publican
iniciativas innovadoras impulsadas por el
funcionariado público. Esas personas que lideran
proyectos innovadores de éxito son buenas
candidatas para tu comunidad (“los mejores
personas candidatas son los que han hecho cosas
reales y acreditadas”) La Ficha que sigue propone una serie de preguntas que
puedes hacerte para crear el Equipo de Innovación. No
Pues bien, volvamos entonces al itinerario de nuestra es una “carta a los Reyes Magos” porque es probable
metodología de 9 pasos, y veamos cómo crear el equipo que no puedas reunir un grupo perfecto que satisfaga
para abordar tu reto de innovación. todas esas condiciones, así que trata de verla como
simples pistas que te ayudarán a no obviar atributos
importantes del equipo:
79
Ficha 5
Test de idoneidad del equipo: ¿están todas las personas que son?
3. CREAR EL EQUIPO
80
3. CREAR EL EQUIPO
81
Diversidad cognitiva:
¿El equipo cuenta con perfiles suficientemente
diversos en talentos, habilidades y experiencias?
Los buenos equipos de innovación integran
personas con distintas formas y habilidades
cognitivas para la búsqueda de soluciones. Esa
pluralidad de enfoques ayuda mucho a explorar de
forma productiva distintas estrategias de solución.
Que haya talentos complementarios refuerza la
capacidad del grupo a ser colectivamente creativo
en el abordaje del reto/problema. Si el equipo es muy
uniforme, con capacidades demasiado parecidas, va
a ser eficiente, pero es poco probable que llegue a
soluciones realmente innovadoras.
Paridad de género:
¿Hay un equilibrio razonable entre el número de
hombres y mujeres que forman el equipo? Es
fundamental tener en cuenta la perspectiva de
género desde el mismo momento en que sea crea el
equipo, se define la agenda, y se aborda el diagnóstico
del problema. Además de ser lo correcto, lo justo,
Vamos a explicar a continuación, con más detalle, cada es también lo más eficaz, porque trabajar desde
uno de estos criterios o preguntas que te proponemos la perspectiva de ambos géneros ayuda a explorar
hacer como test para saber si cuentas con un Ei respuestas que capturan las expectativas de
3. CREAR EL EQUIPO
adecuado: distintas sensibilidades, lo que hace que la solución

final sea más completa.
Stakeholders (grupos de interés):
¿Están representadas todas las partes (funciones, Diversidad intergeneracional:
roles, colectivos) realmente interesadas en la ¿Se mezclan en el equipo personas con diferentes
solución? Si quieres que la solución sea sostenible, edades, o sea, tanto jóvenes como gente más
y termine siendo implementada, es importante madura? Este es un factor bastante descuidado.
considerar las distintas sensibilidades que pueden Sin embargo, tiene un impacto significativo en el
ser beneficiadas o perjudicadas por los resultados rendimiento de los equipos. Mezclar personas con
del proyecto. Intenta invitar al equipo a personas que distintas edades, o años de experiencia, puede
representen los distintos intereses en juego. marcar la diferencia tanto en la búsqueda de una
solución más inclusiva, como en la probabilidad de
Enfoque de proceso: que ésta vaya a ser finalmente implementada. La
¿Están representadas todas las fases o eslabones creatividad y atrevimiento que habitualmente se
relevantes del proceso que se quiere rediseñar? asocia a personas jóvenes puede ser enriquecida
Si el proyecto es de rediseño de un proceso o con el realismo y la sabiduría que suelen aportar las
servicio, éste suele estar conformado por un flujo personas con más años en un puesto de trabajo. Por
de fases o tareas, que solemos llamar eslabones. eso siempre invitamos a que te preguntes: ¿Podría
En la Administración ocurre a menudo que esos ser este equipo más intergeneracional de lo que es?
eslabones no estén suficientemente conectados
porque pesa en exceso el organigrama funcional. Afinidad:
Lo que tienes que hacer en estos casos es invitar al ¿Las personas que forman el equipo persiguen, en
equipo a personas que operen en las distintas fases principio, un propósito común y comparten valores
del proceso, para que aporten su punto de vista y parecidos? Este criterio es importante. Si te fijas,
lo optimicen colectivamente mirando siempre a la hasta ahora hemos insistido mucho en la diversidad
persona beneficiaria final, que es la ciudadanía. porque creemos, por experiencia, que los equipos
con capacidades, talentos y habilidades diversas
82
consiguen mejores resultados en los proyectos es que estas personas sean representativas del
de innovación. Pero recuerda, por la ecuación que colectivo objetivo del proyecto, para que no haya
describimos antes, que esa diversidad debe venir excesivos sesgos en la captura de expectativas
acompañada de una afinidad de valores y propósitos
comunes. Se puede ser diversos en muchos atributos Influenciadore/as:
porque eso aporta complementariedad entre ¿Se han integrado en el equipo personas
los miembros del equipo, pero siempre y cuando con capacidad de influencia e impacto en la
haya algo que los una, que engrase la maquinaria implementación de la solución? Las soluciones
colectiva, que alimente el espíritu de equipo. Por que el equipo encuentre para el reto necesitan ser
eso, está muy bien que los enfoques en la búsqueda implementadas. Eso necesita (casi siempre) un apoyo
de la solución sean variados, pero los miembros del institucional. Eso se facilita si dentro del equipo
equipo se tienen que poner de acuerdo para que el hay personas con responsabilidad, credibilidad y
objetivo que buscan y los valores que debe cumplir conexiones para que la fase de implementación
la solución sean comunes y compatibles. reciba el respaldo directivo que necesita.
Gente positiva/implicada: Ya tenemos el equipo, formado por las mejoras personas

¿Son personas de perfiles positivos, con sentido que hemos podido implicar en el proyecto, así que ahora
de la iniciativa y dispuestas a seguir un enfoque toca centrarse en comprender mejor el reto, que es algo
optimista en la búsqueda de las soluciones? Como que hay que hacer de forma colaborativa.
dicen Terry Horne y Simon Wootton: “No te mezcles
con gente cínica, quejica, llorona, o que se lamenta“
porque el espíritu negativo se contagia. Los desafíos
de innovación a menudo son demasiado complejos
para también tener que lidiar con personas que
generan un sobrepeso emocional. Por el contrario,
3. CREAR EL EQUIPO
intenta rodearte de gente interesante, interesada y
divertida: “Cuando la gente trabaja muchas horas y
muy duramente prefiere estar rodeada de personas
interesantes y divertidas“ (Jeff Bezos, Amazon)
Espíritu colaborativo:
¿Son personas predispuestas a trabajar en equipo,
a colaborar de forma constructiva con los demás?
Hay gente brillante que no sabe, ni quiere, trabajar
en equipo. Eso puede ser un problema. Aunque
el espíritu de equipo se puede construir, y esas
personas más difíciles pueden llegar a acoplarse
bien si se gestionan bien y les inspira el proyecto; es
verdad que el trabajo colectivo discurre mejor si se
cuenta con personas predispuestas positivamente
para ello.
Ciudadano/as:
¿Hay representación de la ciudadanía en el equipo?
Este criterio es importante y hay que dedicar
esfuerzos para intentar conseguirlo. La mejor forma
de capturar la sensibilidad de la ciudadanía, como
personas usuarias/socias finales, es que estén
presentes sin personas intermediarias. Hay que
ser creativos y creativas para según el tipo de reto
de innovación, se haga lo posible para implicar a
ciudadano/as dentro del equipo. Una dificultad aquí
83
4
INVESTIGANDO
EL RETO
4. INVESTIGANDO EL RETO
84
HACER INMERSIÓN EN EL RETO DESDE LA EMPATÍA
Una vez que tienes el reto identificado, y el equipo esta fase es un “Informe de Diagnóstico” que describe el
que va a intentar resolverlo, hay que volver a hacer reto mucho mejor e identifica los problemas o desafíos
un diagnóstico pero está vez mucho más profundo y de fondo que se tienen que resolver. No debes entender
focalizado en el desafío que has decidido abordar. el término “informe” como un documento extenso,
“
rígido y acartonado, sino en su sentido más laxo, como
un mero marco de referencia que te dé pistas claras y
Son errores muy habituales documentadas que sirvan para la acción.
intentar resolver un problema
sin comprenderlo bien, centrar
los esfuerzos en los efectos y no 4.1. Las herramientas para la observación
en las causas, o basar la solución
en premisas o prejuicios Aunque el Design Thinking cuenta con más de un
equivocados. centenar de técnicas y herramientas para abordar las
seis fases descritas en el apartado anterior, nos vamos
Por eso hay que hacer “inmersión” en el reto, mediante a limitar a explicar algunas de las que se usan sólo
una concienzuda investigación que incluya trabajo para la recogida de datos de la fase de observación de
de campo para la recogida de datos, con el objetivo las personas usuarias. Nos interesa especialmente
de diagnosticar bien el problema y que eso te ayude a esa fase porque es cuando haces la “inmersión” para
encontrar las soluciones más adecuadas. comprender a fondo el reto.
Este ejercicio de inmersión se hace por parte del equipo A continuación, tienes una Ficha con un resumen de las
que aborda el reto, y para eso te proponemos usar la ocho herramientas o técnicas que más se usan para la
metodología de Design Thinking que hemos explicado recogida de datos en la fase de trabajo de campo:
al principio de la 2da parte de esta Guía. El resultado de
85
Ficha 6
Algunas técnicas para realizar el trabajo de
campo y la observación de usuarios
86
El listado contenido en la Ficha anterior está lejos de Designpedia22, donde tienes más de 80 herramientas
ser exhaustivo o completo. Es sólo una introducción y técnicas explicadas. También puedes visitar Design
con pistas suficientes que abordar la tarea de inmersión Thinking en Español23, otro sitio en Internet que resume
en el reto. Si quieres aprender más, te invitamos a de un modo bastante pedagógico casi un centenar de
que hagas una búsqueda más detallada en la web técnicas.
22
Designpedia: http://designpedia.info/
23
Design Thinking en Español: http://designthinking.es/home/index.php
87
5
IMAGINANDO
SOLUCIONES
5. IMAGINANDO SOLUCIONES
88
IDEAR POSIBLES SOLUCIONES PARA EL RETO
Ya hemos dicho que del paso anterior se sale con En este apartado vamos a centrarnos en la segunda
un diagnóstico que define mejor el reto y las causas estrategia, que es eminentemente creativa. Este
de fondo que hay que mejorar. Ahora toca pasar del abordaje va a exigir primero una fase de naturaleza
diagnóstico a las propuestas de solución. “divergente” porque el equipo tratará de exponer todas
“
las posibilidades de solución, y después “convergente”
porque elegirá entre esas alternativas las que mejor se
Ahora tienes mucho mejor adapten al reto propuesto.
definido (y comprendido) el
reto, gracias al diagnóstico
que has hecho, así que ya La creatividad no solo es
puedes trabajar en las posibles PENSAR EN COSAS NUEVAS,
soluciones. sino también (y sobre todo)
VER LAS COSAS DE UN FORMA
Esta fase tiene dos dimensiones o posibles estrategias, DIFERENTE
que son complementarias:
1. INVESTIGACIÓN sobre soluciones ya aplicadas:

Investigar para saber cómo otras organizaciones Un mito que hay que superar es el de que hay personas
públicas han abordado un reto parecido, y que no son creativas. Decir que no eres creativo/a
aprender de ellas. Es posible que ya exista alguna es como decir que no eres un ser humano. Nuestra
solución o enfoque innovador que valga la pena creatividad será mayor o menor según cómo pensemos.
replicar e implementar, después de las lógicas Si nos decimos a nosotros mismos que no somos
adaptaciones a nuestro contexto. Si algo ya ha personas creativas, esta afirmación se volverá real y
funcionado muy bien para resolver el mismo dejaremos de serlo. La creatividad se entrena, y parte
problema en otro sitio, conviene saberlo por si eso de ese entrenamiento consiste en creernos de verdad
nos evita tener que inventar algo nuevo, que no que es una habilidad que está a nuestro alcance. Cuanto
sabemos bien si es una solución del todo eficaz. más intentemos ser creativo/as y superar barreras, más
Como parte de ese trabajo de investigación, el creativo/as nos volveremos.
equipo se tendrá que organizar para la búsqueda
de información y contactar con responsables Según estudios realizados24, la creatividad depende
de otros equipos y organizaciones que hayan de tres componentes: 1) EXPERIENCIA: Conocimiento
desarrollado proyectos similares. Se trata, en técnico e intelectual basado en vivencias, 2) DOTES DE
definitiva, de echar una mirada al exterior, para PENSAMIENTO CREATIVO: Flexibilidad e imaginación
poder aprovechar otras iniciativas exitosas o de las personas al hacer frente a los problemas, 3)
aprender de sus errores. MOTIVACIÓN: Voluntad y ganas para esforzarse en la
búsqueda de una solución creativa.
2. CREATIVIDAD para diseñar nuevas soluciones:
Si no somos capaces de identificar soluciones Podríamos añadir que las personas que se esfuerzan
innovadoras que ya funcionen en otros sitios para por ser más creativas aúnan dos características: 1)
el reto planteado, entonces habrá que crearlas. CORAJE: No les intimida la gente importante. No temen
Esto exige usar técnicas de creatividad y abrir ir a contracorriente y defienden su propio estilo, 2)
el equipo a nuevas posibilidades. En ese marco PACIENCIA: Suelen estar dispuestas a “perder el tiempo”
puede ser necesario “romper con lo anterior”, en cosas que no son relevantes directamente para su
cuestionándose las premisas y explorando trabajo porque son curiosas.
abordajes más disruptivos.
24
Teresa Amabile: “How to kill Creativity”. Harvard Business Review.
89
“
5.1. Recomendaciones prácticas para fomentar la
creatividad
"Creo que el secreto especial
de una persona creativa se Sobre creatividad, y cómo fomentarla, se han escrito
puede resumir en las cuatro Ces: miles de kilómetros de textos, pero vamos a resumir
curiosidad, confianza, coraje y algunos de los consejos más comunes con el fin de
constancia“ (Walt Disney) ayudar a que tu equipo libere su capacidad creativa.
Estas son algunas de las recomendaciones prácticas
Esta fase de la metodología se centra en la búsqueda que más deberías tener en cuenta en esta fase de
de soluciones al reto elegido, pero ¿cómo son las “imaginar soluciones”:
buenas soluciones? Para responder a esta pregunta
nos gusta esta definición de Paul Graham, el conocido 1. Cuestiona supuestos:
emprendedor que creó Hotmail.com: Una técnica útil de generar ideas es enumerar las
suposiciones y premisas fijas que existen sobre
Las mejores soluciones son aquellas que cumplen estas el problema/reto y entonces explorar qué sucede
condiciones: cuando se cuestionan o se invierten.
Son sencillas, simples e intuitivas (evitar los 2. Crea un clima de libertad:

excesos de complejidad), Las personas del equipo necesitan un clima de
libertad y confianza para que puedan expresar sus
Resuelven problemas latentes, no percibidos, ideas sin temor a ser ridiculizadas o reprimidas.
cuyos inconvenientes se aceptan con normalidad Un entorno profesional en el que los miembros
pero que en realidad necesitan ser resueltos, se sientan seguros y respetados contribuye a la
generación de ideas.
Ofreciendo una solución lo más informal y directa

al personal usuario como sea posible, 3. Estructura el proceso con un método:
Que haya libertad no significa que sea un caos, o
Partiendo de una versión beta, en bruto, que que no haya un sistema. Para que la creatividad sea
luego pueda ser iterada rápidamente. eficaz, hay que gestionarla. Se necesita un método
para que la conversación no se disperse en exceso.
Antes de seguir convendría aclarar lo siguiente.
Hablamos de creatividad en este paso-5 de la
metodología porque es cuando tenemos que “imaginar “No se puede ser creativo sin una buena
soluciones” pero es una habilidad que interviene organización” [Ferrán Adrià]
en todo el itinerario de impulso y aceleración de
proyectos. Queremos insistir en esto. La creatividad y
sus herramientas hay que aplicarlas desde el principio
de la metodología, y no hay que verla como una
técnica enclaustrada a sólo una de las fases. Dado
que la creatividad es una herramienta poderosa para
cuestionarse las premisas y los supuestos, es lógico
pensar que tenga algo que aportar desde el momento
cero en que empezamos a mapear oportunidades.
Vamos a avanzar en el siguiente apartado algunas

recomendaciones sobre cómo fomentar la creatividad
en los equipos de innovación con el fin de facilitar la
búsqueda de soluciones eficaces e innovadoras para
nuestro reto.
90
4. Saca al equipo de su zona de confort: ¿por qué no se ha puesto en práctica todavía?”. Esta
Tendemos a cierta “vagancia mental” que solo se no es una mala pregunta, porque induce a un mayor
rompe introduciendo mecanismos que hagan que realismo, pero su efecto depende de con qué actitud
nuestro pensamiento deje de operar en “piloto se afronte la reflexión.
automático”. Hay que generar discontinuidades a
través de preguntas provocadoras o cambios de
contextos físicos que hagan sentir a las personas
participantes que es un momento para romper Practica siempre que puedas el ejercicio de:
con lo habitual. Esto se conoce como el “principio “¿Qué pasaría si?” o su equivalente “¿Por qué no?
de discontinuidad”. Cambiar los patrones de
funcionamiento es algo que nos resulta incómodo,
pero que genera la necesidad a nuestro cerebro de
tender nuevas redes de asociaciones. Por ejemplo, 8. Elige facilitadores para gestionar los ejercicios
trabajar a distintas horas, modificar la ruta que colectivos:
seguimos en coche, leer libros que usualmente no Se recomienda elegir a una persona animadora,
elegiríamos o ver programas de TV que tampoco moderadora u orientadora que estructure la dinámica
acostumbramos puede resultar estimulante para de trabajo. Su misión es ayudar a las personas
que nuestra cabeza se esfuerce por crear nuevas participantes a que produzcan ideas, eliminar los
asociaciones. pensamientos o reacciones negativas que puedan
“
surgir y estimular la participación de todos y todas.
La creatividad, 9. Crea equipos diversos:

paradójicamente, se enriquece La composición del grupo debe contar con perfiles
de las “rutinas creativas”, que variados. Además de especialistas en el tema, es
son hábitos para huir de la bueno que haya personas que no tengan demasiada
comodidad y provocar modos experiencia en el reto a resolver para que aporten
de pensar originales. una mirada fresca. La heterogeneidad es preferible
a la homogeneidad.
5. Combina lo individual con lo colectivo:
Es muy recomendable alternar entre momentos de 10. Convierte los obstáculos en oportunidades:
reflexión individual y de pensamiento grupal. Las Cada vez que el equipo encuentre una dificultad para
personas necesitan entrar y salir del grupo. Cada avanzar en la concreción de la idea, debe interpretarla
uno de nosotros o nosotras resuelve el conflicto como una señal de que se está acercando a una
“
cognitivo a su manera. Jugar con estos tiempos verdadera innovación. Si los retos fueran fáciles, ya
individuales puede ayudar a sincronizar ritmos y alguien los habría resuelto antes.
estilos dentro de los equipos.
6. Busca un entorno físico inspirador: La creatividad adora las

Los espacios condicionan mucho la forma de
pensar. Si intentas crear en el mismo sitio donde
trabajas todos los días, es posible que no afloren
ideas nuevas. Si tienes que atender el teléfono o salir
constantemente a resolver problemas del día a día,
vas a perder concentración. Lo ideal es buscarse,
o crearse, un espacio físico que sea cómodo e
inspirador para la ideación colectiva. No subestimes
esto.
7. Lucha contra la “complacencia intelectual”:

Esto implica no aceptar opiniones del tipo: “No debe
ser una idea tan buena cuando nadie todavía la ha
llevado a cabo”. La pregunta correcta debería ser:
91
restricciones
11. Define bien el reto/problema:
Una mala conceptualización del reto o problema
genera mucha dispersión y puede producir bloqueos
creativos. Todos las personas participantes
deben tener claro cuál es el objetivo y qué quieren
solucionar.
12. Asume que la creatividad se basa en tomar

riesgos:
Ser creativo/as es salirse de los patrones y
adentrarse en terrenos desconocidos. Esto entraña
más riesgos. Por eso, como dice el filósofo Deepak
Chopra: “un principio primordial de la creatividad es
estar dispuesto a arriesgar tu reputación”.
13. A más cantidad, más calidad:

“La mejor forma de tener una buena idea es tener
muchas ideas” decía Linus Pauling, Premio Nobel de
Química. Por eso hay explorar un montón de ideas,
algunas absurdas, para generar algo rompedor. Por
ejemplo: Mike Oldfield hizo 2.300 grabaciones de
Tubular Bells. Thomas Edison realizó más de 9.000
experimentos para desarrollar la bombilla y más de
50.000 para la pila de combustible.

importante: qué ignorar.
14. Documenta tus ideas… en cualquier sitio:
Debes estar preparado/a siempre para anotar tus
ideas porque aparecen en el lugar más inesperado. 17. Evita la súper-especialización:
Deja una libreta en la mesita de noche, un bloc Evita pensar en términos de “este no es mi trabajo”
“
de notas pequeño al lado de la ducha. Lleva un porque te cierra a oportunidades de descubrimiento
cuaderno encima en todo momento o intenta utilizar de conexiones que pueden ser muy enriquecedoras.
una grabadora. Pero acostumbrarte a grabar ideas,
pensamientos y percepciones exige compromiso.
Lo que necesitamos es hacer
15. Date un paseo o crea un entorno lúdico: Pilates con las neuronas:
Para reactivar la creatividad se necesita crear estirarlas, sorprenderlas,
momentos de desconexión. Una opción que suele ser sacarlas de su rutina y
muy efectiva es darse un paseo: ¿Cuántas ideas no presentarles novedades
se te han ocurrido mientras estabas en el gimnasio, inesperadas y divertidas. Haz
caminando, trabajando en el jardín, lavando los cosas diferentes. Fuérzate a
platos o conduciendo? salir, conocer y charlar con
personas no parecidas a ti.
16. Define restricciones para la solución: Ábrete a lo inesperado.
Las restricciones inteligentes ayudan a la creatividad.
Una restricción inteligente ayuda a la acción creativa Para terminar este apartado, te dejamos con una
a definir esa “caja de arena” dentro de la cual la gente selección de frases que solemos usar en nuestro
puede jugar, y se convierte en una guía de acción no trabajo, y bastante habituales entre el personal
sólo porque señala qué perseguir, sino lo que es más funcionario, que reprimen el pensamiento creativo.
Tu equipo de innovación debe permanecer vigilante y
cuestionarse cada vez que alguien use alguna de estas
frases mortales para la creatividad.
92
Frases mortales para la creatividad25

23. Demasiado anticuado
1. Eso no es políticamente correcto y va a traer
problemas 24. Hablemos de eso más adelante
2. ¡Es una tontería! 25. ¿Usted qué me va a enseñar a mí?
3. Es demasiado pronto 26. ¡Hace cien años que se hace de esta manera!!
4. Es demasiado tarde 27. No es asunto nuestro…
5. No está en los reglamentos 28. Nunca vas a conseguir venderle esa idea al
6. ¡No vayamos tan rápido! director
7. Somos muy pequeños para eso 29. ¿Para qué cambiar si nos va tan bien?
8. Somos demasiado conocidos para correr tanto 30. Sí, pero...
riesgo
9. ¡¡¡Nunca hemos hecho una cosa así!! Creadas las condiciones para que el Equipo de
10. Eso no va a funcionar Innovación sea creativo, veamos ahora algunas
11. No tenemos tiempo... técnicas o herramientas que pueden ayudarte a
12. La dirección no lo aceptará conseguirlo.
13. Eso implica mucho trabajo
14. Eso no forma parte de la planificación... 5.2. Herramientas y técnicas de creatividad
15. No tenemos personal para eso
16. No tenemos presupuesto Este apartado es solo orientativo. Queremos darte unas
17. ¡Ya se intentó antes! pistas de algunas de las herramientas más habituales
18. No estamos preparados o preparadas para eso para fomentar la creatividad y que puedes usar para el
19. La teoría es muy buena, pero en la práctica no va trabajo de ideación con tu equipo. La siguiente Ficha
a funcionar presenta distintas técnicas con una descripción muy
20. A nuestras personas usuarias/clientas no les va breve que probablemente no sea suficiente para usarla
a gustar en tu reto, así que vas a tener que investigar más. Solo
21. Alguien lo hubiera hecho antes si fuera tan buena queremos que conozcas parte del menú de opciones
idea con los que puedes trabajar. Si estas interesado/a en
22. Demasiado moderno usar alguna de esas herramientas, aportamos algún
enlace que te va a ayudar.
25
Otilia Mentruyt: www.neuronilla.com adaptado por eMOTools
93
Ficha 7
Algunas técnicas de creatividad para la
ideación de soluciones
Para aprender más: https://www.neuronilla.com/brainstorming/
Para aprender más: http://www.amaliorey.com/2012/07/21/12-moldes-inspiradores-para-hibridar-post-314/
Para aprender más: https://psicologiayempresa.com/storyboarding-una-tecnica-de-creatividad.html
Para aprender más: https://www.neuronilla.com/relaciones-forzadas-palabra-al-azar/
94
Para aprender más: http://www.innovaforum.com/tecnica/brainw_e.htm
Para aprender más: https://ivanfanego.com/2009/02/05/y_por_que_no_generando_ideas/
Para aprender más:
http://www.quorum.bsm.upf.edu/temas/el-rol-de-las-restricciones-en-el-proceso-creativo-todos-podemos-ser-creativos/
Para aprender más: https://es.wikipedia.org/wiki/Scamper
Para aprender más: http://www.imablumm.com/cajon-de-ideasideas-box/cuestionar-suposiciones-sobre-las-

posibilidades-que-tenemos-abre-nuevas-puertas
Para aprender más: http://www.innovaforum.com/tecnica/sixhats_e.htm
95
Para aprender más: https://www.neuronilla.com/analogias/

Para aprender más: http://www.amaliorey.com/2011/11/21/innobox-moldes-creativos-para-innovar-post-269/
Para aprender más: https://www.neuronilla.com/mapas/
Para aprender más: http://members.tripod.com/~hdo_zorrilla/creatividad/reversion_del_problema.htm
Para aprender más: http://www.buenastareas.com/materias/75-preguntas-de-osborn/0
96
Para aprender más: http://www.innovaforum.com/tecnica/atributs_e.htm
Ya tenemos el reto (problema a resolver) definido,

el equipo con las personas adecuadas y una posible
estrategia de solución, así que es hora de que pongamos
orden a todo esto con un plan de trabajo que nos permita
ponernos en acción para conseguir los objetivos. Es
el momento de convertir todo esto en un verdadero
“proyecto de innovación”, que es lo que haremos en el
siguiente paso de la metodología.
97
6
DELIMITANDO
EL PROYECTO
6. DELIMITANDO EL PROYECTO
98
6. DELIMITANDO EL PROYECTO:
¿CÓMO SE DEFINE BIEN UN PROYECTO?
Lo que tenías antes no era un “proyecto” sino una 3. Carencia de una novedad significativa:
formulación previa menos operativa. La tarea de La estrategia de solución que se propone es
delimitar un proyecto necesita una concreción mucho ambigua o se parece demasiado a lo que ya existe.
mayor, incluyendo objetivos, plazos, plan de tareas y No es algo novedoso que justifique el desarrollo de
otras especificaciones que ayuden a la gestión. un proyecto de innovación, así que no se entiende
“
bien por qué hay que dedicar recursos a él. Para
cualquiera que vaya a evaluar el interés del proyecto,
El proyecto define las pautas a fin de destinarle recursos y personas, querrá saber
para la acción y sirve para qué aporta de diferente respecto de soluciones ya
coordinar la ejecución de las disponibles.
tareas que permitirán al equipo
conseguir los objetivos. 4. Plan de trabajo incompleto o deficiente:
Hay que planificar las tareas y los recursos para que
6.1. Errores más comunes un proyecto sea eso, un proyecto, y no una mera
declaración de buenas intenciones. Improvisar sobre
A la hora de definir y documentar un proyecto de la marcha es más cómodo, pero puede salir caro. Hay
innovación, suelen darse una serie de carencias y fallos que dedicar tiempo a trazar un camino claro que lleve
bastante comunes. Los describimos a continuación a conseguir los objetivos deseados. La planificación
para que evites caer en ellos: permite evaluar todas las alternativas y recursos
antes de utilizarlos para definir cuál es la forma más
1. Definición dispersa del reto/problema: acertada para llevar a cabo los distintos pasos del
Un reto bien planteado ayuda a los equipos de proyecto y asignar los recursos disponibles de la
innovación a buscar soluciones bien enfocadas. Un manera más eficaz y eficiente. No se trata de rigidez,
reto mal planteado hace perder tiempo y energías sino de una previsión y coordinación mínimas.
a los equipos. Que falte foco y concreción es de
los errores más habituales. No se deja claro cuál
es el problema que se pretende resolver con el
proyecto, ni los objetivos que se plantea el equipo. Es
fundamental que quede explicitado: ¿Qué se quiere
alcanzar?, ¿Qué es lo que se quiere lograr y para qué?
Si no tenemos respuesta a estas preguntas es casi
imposible trazar un plan para lograr algo.
2. No se identifican bien a los colectivos interesados:

A veces creemos que conocemos perfectamente
al colectivo-objetivo, pero no es así, y se diseñan
proyectos orientados a públicos equivocados, o sin
conocerse verdaderamente sus necesidades. Para
evitar esto hay que hacer un buen diagnóstico del
reto. Para que la gestión del proyecto sea exitosa es
fundamental identificar claramente a cada uno de
los distintos interesados en el proyecto.
99
5. Ideas bonitas sin una estrategia de 9. No se prevé una fase de validación por los
implementación: usuarios/beneficiarios:
La idea es atractiva, pero no se explica cómo Es importante que los proyectos de innovación
ejecutarla. Se echa en falta una descripción prevean ejercicios de prototipado y pilotaje de las
ordenada del plan a seguir para hacerla realidad. soluciones, así como mecanismos de feedback con
la participación de los colectivos beneficiarios.
6.Temporalidad ambigua: El personal potencial usuario debe entrar a dar su
No se concretan los plazos e hitos para las distintas opinión y probar el prototipo lo antes posible y, si
tareas, lo que relaja en exceso la disciplina de puede ser, en todas las fases. Será la opinión más
ejecución del proyecto. experta que podemos encontrar.
7. Se es demasiado optimista: 10. El impacto esperado se define mal:

En muchos proyectos se establecen metas El “impacto esperado” no sólo sirve para fijar
demasiado ambiciosas, objetivos inalcanzables, objetivos tangibles, sino también para vender el
ya sea a nivel de plazos de ejecución, distribución proyecto. Hay que ser personas honestas y realistas,
de cargas de trabajo o previsión de recursos, que pero también saludablemente ambiciosas a la hora
surgen de planteamientos carentes de realismo. Por de explicar a qué resultados apuntamos.
otra parte, se omite realizar un verdadero análisis de
los factores de riesgo. Todo proyecto de innovación Ahora veamos cómo documentar de forma adecuada un
implica riesgos y dificultades, así que conviene proyecto no sólo para que sirva de guía al trabajo de sus
identificarlos con antelación para prever respuestas personas impulsoras, sino también para que comunique
y contingencias. A más realista (y honesto) es ese bien sus ventajas y reciba los apoyos institucionales que
análisis, más credibilidad genera en las personas que merece.
tienen que evaluar la viabilidad del proyecto.
6.2. Requisitos para documentar un proyecto de

8. Se descuida el ecosistema de personas innovación
colaboradoras:
Muchos proyectos se diseñan como silos, y En esta sección vamos a ayudarte a conocer qué
la innovación de hoy es demasiado compleja Información debe contener siempre un “proyecto de
para descuidar la construcción de alianzas y innovación” para que esté bien formulado.
colaboraciones. Identificar quiénes pueden ser los
socios, socias o partners potenciales, que aporten La siguiente Ficha explica los distintos apartados que
recursos y habilidades complementarias, es una debes completar en la definición de tu proyecto de
tarea que debe quedar clara en la formulación del innovación, así que te va a servir de guía para que no se
proyecto. te olvide nada importante:
100
Ficha 8
Formulación de un proyecto de innovación
Si quieres bajarte este formulario en una plantilla para rellenar en formato digital, puedes hacerlo en el siguiente enlace:
http:/innoguia.es/wp-content/uploads/2018/02/H_11.pdf en InnoGuia-digital.
Esta herramienta presenta los distintos apartados que debes completar en la definición de tu proyecto de innovación, así
que te va a servir de guía para que no se te olvide nada importante. La estructura de esta tabla es la “plantilla” que usamos
en el IAAP para analizar y gestionar los proyectos de innovación pública, así que te invitamos a usarla como marco de
referencia para organizar tu trabajo:
1. TÍTULO
El título del proyecto debe ser sugerente, y que invite a la acción. Sé original y dedica tiempo a
poner un nombre que sea atractivo.
2. RESUMEN
Resume en un párrafo, de un máximo de cinco líneas, la esencia de tu proyecto. Imagínate que lo tienes que contar en
menos de un minuto, así que trata de ser lo más directo y claro posible.
3. EQUIPO
Detalla las personas que forman parte del Equipo de Innovación (Ei). Puedes argumentar por qué participan estas
personas y lo que aportan sus distintos perfiles. Es interesante explicitar las motivaciones o (conflictos de) intereses
que tiene cada uno en el proyecto.
101
4. COORDINADORES/AS
Nombra las personas que van a liderar la gestión (y representación) del equipo/proyecto, y que harán también la
función de personas interlocutoras con el nivel superior.
5. PLAZO DE EJECUCIÓN
Tiempo comprometido para la realización del proyecto, o sea, en qué plazo/fecha esperas terminarlo.
6. PRINCIPIOS Y VALORES
Principios, valores y marco estratégico en que se inspira el diseño y conceptualización del proyecto, y la solución
innovadora que quieres desarrollar, para que responda de forma adecuada a las prioridades y valores de las políticas
públicas de la Junta de Andalucía. Por ejemplo: igualdad de género, solidaridad, igualdad de oportunidades,
participación ciudadana, gobierno abierto, etc.
7. DIAGNÓSTICO DE PARTIDA
¿Por qué se realiza el proyecto? Antecedentes o situación de partida. Identifica el problema y las causas que se
quieren atajar. Demuestra que se ha hecho previamente un diagnóstico adecuado para decidir el reto.
102
8. OBJETIVOS
¿Para qué realizas el proyecto? Sé muy claro/a y preciso/a en la formulación de los objetivos. Puede haber un “objetivo
general” y varios “objetivos específicos”.
9. DESCRIPCIÓN
Resumen descriptivo de la innovación que quieres desarrollar. Aquí puedes ser más extenso/a en la descripción, pero
destacando las ideas más relevantes que hacen al proyecto singular.
10. BENEFICIARIOS
Identifica los colectivos que se beneficiarán del proyecto, bien sean ciudadano/as y/o personal publico.
11. JUSTIFICACIÓN DE NOVEDAD

Compara tu propuesta innovadora con otras soluciones ya existentes. Justifica la “novedad significativa” que tiene el
proyecto: ¿qué aporta de nuevo respecto de lo que se ha hecho hasta ahora? ¿dónde está lo innovador?
103
12. PLAN DE TRABAJO

Temporaliza el proyecto por fases e hitos de control. Describe la secuencia de tareas, los entregables a conseguir
en cada hito y la asignación de responsabilidades por tareas. Este punto siempre cuesta más concretar al principio,
y es el que probablemente va a sufrir más cambios durante el proceso. Quizás requiere un desarrollo propio e
independiente. En este punto al menos se debe aportar un mínimo “plan de tareas” que describa la arquitectura del
proyecto. Ten en cuenta que el plan de trabajo debe estar ajustado a los objetivos.
13. FACTORES DE RIESGO

Principales riesgos que pueden condicionar el éxito de tu proyecto: ¿Qué cosas malas pueden ocurrir? Barreras o
dificultades más complejas que tendrás que superar.
14. ALIANZAS Y COLABORACIONES

Socios, socias y apoyos externos que necesitas para el proyecto porque aportan recursos y habilidades
complementarias a las que tiene el equipo.
104
15. RECURSOS NECESARIOS

Presupuesto y otros recursos no financieros que necesitas. Estima la dedicación y esfuerzo que implicará la
realización del proyecto.
16. IMPACTO ESPERADO

“Productos” y efectos esperados como resultado del proyecto. Siempre que sea posible, aporta indicadores u otras
formas de evaluar/medir el impacto para poder verificar si han sido satisfechas las expectativas creadas.
Esta ficha puede parecer demasiado quisquillosa, justifican bien. Esto demanda cierta burocracia y una
por todos los campos que incluye, pero la experiencia sistemática de rendición de cuentas que encaja bien
nos demuestra que un buen proyecto debería saber con la estructura de contenidos que aquí se propone.
responder a todas esas preguntas. De hecho, mucho/ Por eso decimos que la tabla anterior puede ayudarte
as innovadore/as nos han reconocido que esta Ficha-8 como “lista de control” para comprobar si se han previsto
les ayuda a fijar una estructura que les sirve como convenientemente los aspectos más importantes en
referencia para guiar el trabajo en todo el itinerario, la formulación de un proyecto. También para realizar
porque es un molde de las cuestiones que tienen que convocatorias de proyectos en tu unidad o servicio.
contestar sí o sí en algún momento del viaje. Por otra
parte, nunca olvides que trabajas en un entorno como
el público, donde es difícil impulsar proyectos si no se
105
7
EJECUTANDO
7. EJECUTANDO
106
7. EJECUTANDO
ACOMETIENDO EL PLAN DE TAREAS… Y PROTOTIPANDO DE

FORMA ITERATIVA
Tenemos el reto, el equipo, y la posible estrategia de él se proyecte, y adora las estructuras los planes y
solución. Con esa información diseñamos un proyecto, proyectos, más que las situaciones. Está bien diseñar
y empezamos a ejecutar el plan de trabajo, durante el con rigor metodologías, y manejar procedimientos
cual vamos a estar prototipando constantemente. Ya se y protocolos, ya que un buen diseño metodológico
verá si esa posible solución es la correcta, pero es hora puede ayudar mucho a prever, compensar y
de movilizar recursos, avanzar tareas y corregir sobre la equilibrar situaciones. Pero tan importante como
marcha lo que no se haya pensado bien. eso es acompañar los procesos. No buscar que los
“
procesos, y las personas y los grupos, encajen en
el proyecto. Si no vivir cada situación con el debido
Que exista un “plan de trabajo” respeto y actitud de escucha; estando al ciento por
no significa, en absoluto, que ciento en nosotros y al ciento por ciento en el campo
aspiremos a tener todo atado. en el que suceden las cosas, en lo que estamos
Formular bien un proyecto es construyendo en cada momento” (José Ignacio
dibujar una “hoja de ruta” que Artillo)
aporte cierto orden al proceso.
Por eso, y como venimos insistiendo, es bastante
Ese itinerario es una oportunidad de aprendizaje en sí natural que, sobre la marcha, haga falta ajustar o
mismo y los retos que vayan apareciendo en la ejecución actualizar el “plan de tareas” definido en el paso anterior,
irán cambiando seguramente muchas cosas. No hay porque la realidad casi siempre nos depara situaciones
7. EJECUTANDO
que aferrarse rígidamente al plan, pero conviene seguir imprevistas. Esto explica que hagamos tanta insistencia
cierto orden en los pasos que se dan. en esta metodología en la importancia de seguir una
adecuada “cultura del prototipado”.
A partir del Plan de Tareas y de la temporalización por
fases e hitos de control definidos en el paso anterior,
el equipo se pone a ejecutar las tareas previstas. Es el 7.1 Prototipado de intangibles
momento de gestionar bien para avanzar en la ejecución.
Para eso se necesita foco, eficacia y eficiencia. El Tratándose de innovación pública, la mayoría de los
equipo tiene que estar bien coordinado y ser capaz de proyectos que tendrás que prototipar dentro de la
movilizar recursos para que las tareas se cumplan. ejecución de las tareas del plan serán servicios, así
que viene bien que aprendas a hacer prototipos de
José Ignacio Artillo, funcionario andaluz que ha “intangibles”, o sea, no de los productos clásicos.
colaborado en este proyecto, nos insistía en la
importancia que tiene para la innovación pública La Ficha que sigue te servirá de guía para que conozcas
“aprender a gestionar situaciones” en el sentido de que las distintas opciones o modelos que puedes usar para
es absolutamente necesario acompañar los procesos. prototipar intangibles:
Lo explicaba así:
“En la Administración, la mayoría de las ocasiones,

el paso que más nos cuesta dar es el de pasar del
diseño de proyectos a la gestión de situaciones con
un adecuado nivel de presencia y de proactividad
(…) La innovación es un arte perfomativo, es decir,
sucede siempre en tiempo presente, incluso cuando
hace análisis de situaciones pasadas o futuras. La
Administración ama el pasado y el futuro que de
107
Ficha 9
Técnicas o dispositivos para prototipar intangibles
7. EJECUTANDO
108
7. EJECUTANDO
En un proyecto de innovación pública, que adopta de cocreación de posibles soluciones. Colocamos el

metodologías ágiles como las que defiende este prototipado en este punto sólo por aportar cierto orden
manual, los ciclos de prototipado son constantes. pedagógico al Manual pero es una actitud que debe
Hay que liberar y probar rápido. Se puede, y se debe, estar presente en todas las fases.
prototipar todo, desde el diagnóstico con el que se
mapean oportunidades, hasta el proceso de inmersión
para entender las expectativas ciudadanas o la fase
109
7.2. Metodología del Canvas 3. Lienzo “Lean Canvas”:

Basado en metodologías Lean Startup. Una
Ahora están de moda los “canvas” o “lienzos” como adaptación del modelo de Osterwalder pero para
herramientas para la reflexión colectiva sobre aspectos personas emprendedoras que comienzan (no
estratégicos que afectan a los proyectos de innovación. empresas ya consolidadas). La parte derecha es el
Si se usan bien, también pueden servir como dispositivos entorno (mercado/sociedad), pero la izquierda es el
para el prototipado. producto/servicio.
Ya hemos comentado antes que existen muchos tipos de 4. “Social Lean Canvas”:
canvas, pero se citan a continuación los más conocidos: El Lean Canvas adaptado a las organizaciones
sociales.
1. Canvas del Modelo de Negocio (Business Model
Generation): Familiarizarse con cada uno de estos canvas necesitaría
Es el famoso canvas creado por Alex Osterwalder una formación más especializada, y extensa, que no
e Yves Pigneur. La parte derecha habla del cabe en este Manual. Hay mucho material publicado
mercado/sociedad (demanda) y la parte izquierda en Internet que sirve para profundizar en cada uno, y
de la empresa/organización (oferta). Permite una aprender su uso.
presentación resumida de una propuesta de negocio
cualquiera. Vamos, en todo caso, a avanzar algunas ideas de cada
uno, para que sirva de presentación, y si te parecen
2. Canvas de la Propuesta de Valor (Value interesantes, investigues más por Internet:
Proposition Canvas):
Para evaluar si nuestra oferta tiene valor para
el usuario, y explorar dónde están los encajes (y
desajustes) entre la oferta y la demanda.
7. EJECUTANDO
110
Canvas del Modelo de Negocio (Business Model

Generation):
Es una plantilla de gestión estratégica para el desarrollo Como se puede observar en la figura, el lado derecho
de nuevos modelos de negocio o documentar los ya del lienzo sirve para reflejar la perspectiva de la deman-
existentes. Es un gráfico visual con elementos que da (quiénes son, qué quieren y por qué, cómo se accede
describen la propuesta de producto o de valor de la a ellos o ellas), mientras que el lado izquierdo sirve para
empresa, la infraestructura, las personas usuarias reflejar cómo daremos respuesta a esas necesidades
y las finanzas. Ayuda a las organizaciones a alinear desde la oferta (qué competencias tenemos que desa-
sus actividades mediante la ilustración de posibles rrollar, qué recursos necesitamos y quiénes pueden ser
compensaciones. nuestros socios o socias complementadores). Final-
El lienzo consta de 9 áreas clave, comunes para la mente, en la parte inferior del canvas se refleja la parte
representación gráfica de un negocio o servicio. La de sostenibilidad financiera del modelo de negocio, con
figura que sigue ilustra cada una de esas áreas con una los ingresos y los gastos que va a generar.
breve explicación:
7. EJECUTANDO
111
Para que te sirva de inspiración, vamos a tomar el

siguiente ejemplo de Innokabi26, donde se usa el canvas
para desarrollar el modelo de negocio de la propia web:
7. EJECUTANDO
26
Innokabi: http://innokabi.com/
112
Pero claro, estamos hablando todo el tiempo de “modelo el sector público siempre que introduzcamos algunas
de negocio”, y te estarás preguntando cómo encaja todo matizaciones. El canvas funciona, en cierto modo,
esto con la innovación pública. Efectivamente, hay que como una historia breve e ilustrada que explica cómo la
introducir varios ajustes para que estos moldes nos organización trabaja.
valgan.
Dicho esto, vamos a proponerte a continuación una
Por ejemplo, quizás nos sentimos más cómodos versión adaptada del lienzo de Osterwalder a las
sustituyendo el término “modelo de negocio” por necesidades (y el lenguaje) de la Administración:
“modelo de gestión”. En cualquier caso, llámese como
se llame (por cierto, el lenguaje también es importante),
lo que estamos queriendo hacer es analizar de un
modo sintético cómo una organización o servicio crea,
distribuye y captura valor, y eso también nos sirve para
7. EJECUTANDO
113
También puedes servirte de esta otra versión que

adapta el canvas a la innovación social.
7. EJECUTANDO
Para terminar esta parte, si quieres aprender más sobre

cómo usar este canvas, te recomendamos este artículo:
“Modelo Canvas explicado Paso a Paso y con ejemplos”,
de Innokabi27.
27
Innokabi: “Modelo Canvas explicado Paso a Paso y con ejemplos”: http://innokabi.com/canvas-de-modelo-de-negocio/
114
Canvas de la Propuesta de Valor (Value Proposition

Canvas):
El Value Proposition Canvas se centra en los dos bloques están los encajes (y desajustes) entre ella y la demanda.
más importantes del lienzo anterior de Osterwalder: La figura que sigue da unas primeras pistas de las
Segmento de Clientes y Propuesta de Valor. Nos sirve, relaciones que establece este canvas:
como ya comentamos, para evaluar si nuestra oferta
tiene valor para el personal usuario, y explorar dónde
7. EJECUTANDO
Una descripción más detallada puede verse en la figura
siguiente:
115
Para que te sirva de inspiración, vamos a tomar el Si quieres aprender más sobre cómo usar este canvas,
siguiente ejemplo de Innokabi, donde se usa el Canvas te recomendamos este artículo: “Value Proposition
de la propuesta de valor para prototipar un proyecto de Canvas, el lienzo de la proposición de valor”, de Javier
innovación de una sala de cine: Megias28.
7. EJECUTANDO
28
Javier Megias: “Value Proposition Canvas, el lienzo de la proposición de valor”. http://javiermegias.com/blog/2013/01/value-proposition-canvas-lienzo-proposi-
cion-valor-modelos-de-negocio/
116
Lean Canvas:
Este lienzo está basado en metodologías de Lean Este lienzo utiliza un enfoque de lanzamiento basándose
Startup. Es una adaptación del modelo de Osterwalder en la validación y experimentación científica de manera
pero para personas emprendedoras e innovadoras que interactiva para acortar los procesos de desarrollo de
comienzan (no empresas ya consolidadas). La parte servicios/productos, medición del progreso y obtención
derecha es el entorno (mercado/sociedad), pero la de retroalimentación de las personas usuarias
izquierda es el producto/servicio. objetivos. Está más adaptado al desarrollo de servicios
o iniciativas emprendedoras.
La figura que sigue describe los distintos bloques de

este lienzo:
7. EJECUTANDO
117
Para que te sirva de inspiración, vamos a tomar el Si quieres aprender más sobre cómo usar este canvas,
siguiente ejemplo de Innokabi, donde se usa este lienzo te recomendamos este artículo de Javier Megias:
para describir la propia web: “Lean Canvas, un lienzo de modelos de negocio para
startups”29 .
7. EJECUTANDO
29
Javier Megias: “Lean Canvas, un lienzo de modelos de negocio para startups”: http://javiermegias.com/blog/2012/10/lean-canvas-lienzo-de-modelos-de-nego-
cio-para-startups-emprendedores/
118
Social Lean Canvas:
Por último, se ha desarrollado una versión del “Lean La figura hace hincapié en destacar tres áreas que
Canvas” para organizaciones sociales, que se aproxima el “Lean Canvas” más empresarial no tiene mucho
bastante a las expectativas de la innovación pública. La en cuenta como: 1) el objetivo social que persigue el
estructura de este lienzo es como refleja esta figura: proyecto, 2) la sostenibilidad financiera (desde el punto
de vista de una organización social), 3) el impacto social
esperado.
Si quieres aprender más sobre cómo usar este canvas,

te recomendamos este artículo: “Social Lean Canvas en
Español”.
7. EJECUTANDO
119
Apuntes sobre el uso de canvas/lienzos para la Un trabajo que hay que hacer con mimo es el de implicar a
innovación pública: la ciudadanía en el uso de los Canvas. Lo más interesante
y valioso sería incorporar a la ciudadanía, a través de
El uso de estos canvas o lienzos como dispositivos talleres, para el co-diseño de servicios usando estos
para el prototipado de proyectos de innovación pública Canvas como dispositivos para la reflexión colectiva.
necesita de una adaptación, tanto en el lenguaje Otro reto que tenemos, y que aún no está del todo
utilizado como en los fines que persiguen. Dicho esto, resuelto, es cómo se adaptan y usan estos Canvas para
creemos que son herramientas válidas y útiles para el proyectos de innovación centrados en “procesos de
sector público por las siguientes razones: innovación internos”, donde los “usuarios” son internos,
o sea, el personal público.
1. Sirven de “plantillas” para trabajar los proyectos
colectivamente. Son dispositivos muy cómodos para 7.3. Recomendaciones prácticas para una ejecución
la reflexión en equipo. eficaz
2. Son un “relato visual” muy sintético y potente. A Aparte de la necesidad de prototipar de forma iterativa
medida que se avanza en ellos, son muy buen soporte durante la ejecución del proyecto, hay otros aspectos
para explicar o comunicar los aspectos críticos del prácticos que conviene cuidar. La siguiente Ficha
proyecto. aporta algunas recomendaciones que te pueden ayudar
a gestionar bien esta fase de ejecución, que es de las
3. Ayudan a pensar de forma estructurada. Se más importantes para conseguir resultados de impacto:
conforman de “cajas para pensar” que ayudan a que
al equipo no se les escape nada importante.
4. Permiten fijar los límites del proyecto (producto

o servicio) y atenuar la tentación de sobre-
especificarlo demasiado poniendo en énfasis
7. EJECUTANDO
en el valor percibido por las personas usuarias o

colectivos beneficiarios.
5. Recuerda que para que un proyecto sea viable

necesita una adecuada gestión de su sostenibilidad
financiera.
120
Ficha 10
Recomendaciones para una gestión eficaz
de proyectos de innovación
7. EJECUTANDO
121
7. EJECUTANDO
122
7. EJECUTANDO
El siguiente paso es hacer la validación final, o sea,
una prueba piloto en algún área o servicio real de la
Administración para comprobar si la solución funciona,
antes de pretender extenderla. De eso hablamos en el
siguiente apartado.
123
8
VALIDANDO
8. VALIDANDO
124
8. VALIDANDO
TESTANDO FINALMENTE A ESCALA PILOTO
Como venimos insistiendo, todo el proceso que estamos Un ejemplo de lo que estamos hablando sería tomar
describiendo exige una apuesta firme por adoptar un borrador de ley (cuando el prototipo está en su
una “cultura del prototipado”, es decir, una capacidad versión más avanzada) y testarlo, ponerlo a prueba, en
para revisar todo lo que se hace, estar abiertos al un juzgado durante dos o tres meses para ver cómo
ensayo-error, y confiar en el aprendizaje basado en la funciona y así detectar oportunidades de mejora. Ya
experimentación. Así que “prototipar” es una acción, y sabemos que no se puede aplicar una ley que no ha
una actitud, que deberíamos haber seguido en todo el sido aprobada, pero sí se puede hacer un “testeo de
viaje. campo” mediante una simulación que ponga a prueba el
borrador ante la casuística de casos concretos y reales
No obstante, llegados a esta fase, después de varios que se den en ese juzgado.
prototipos iterativos, debemos hacer una “validación
final”, o lo que se entiende en su acepción tradicional En la Administración Pública se descuida a menudo la
como “pilotaje”. necesidad de hacer una prueba piloto, en un entorno
“
real, antes de implementar una norma, programa o
iniciativa. Eso explica que a veces haya que corregir
Mientras que los prototipados a toda prisa un texto, después que ha sido aprobado,
anteriores perseguían sobre porque se detectan errores graves que podían haber
todo la co-creación con personal sido detectados fácilmente si se hubieran testado antes
usuario/beneficiario; ahora en un entorno real.
el propósito fundamental es
8. VALIDANDO
VALIDAR, para asegurarnos
que la solución funciona bien,
antes de pretender extender la
solución a otros ámbitos de la
Administración.
30
Guillermo Solano: “10 Trucos para Ejecutar proyectos de innovación rápidamente”: http://www.jugarparainnovar.com/2016/08/10-trucos-
para-ejecutar-proyectos-de.html
125
9
IMPLEMENTANDO
9. IMPLEMENTANDO
126
9. IMPLEMENTANDO
CONVERTIR EL PROTOTIPO EN ALGO CON IMPACTO Y QUE ESCALE
Llega un momento en que el prototipo no puede quedarse

eternamente en el “laboratorio” sino que se tiene
que convertir en algo que implante la Administración
primero a nivel piloto y después se extienda o escale a
otras áreas para que tenga un verdadero impacto.
Por poner orden, tenemos a partir de un prototipo

exitoso dos estadios o retos adicionales: 1)
Implementación: que se implemente e integre en un
servicio o procedimiento real de la administración (o
sea, que tenga un impacto real en la gestión interna y en
definitiva cree “valor público”), 2) Difusión: se difunda y
replique como “buenas prácticas” en otras unidades de
la Administración. Veamos cada uno de estos retos por son variadas. Citaremos algunas:
separado:
1. El equipo de innovación termina su trabajo
demostrando que su modelo funciona, pero deja de
9.1.- IMPLEMENTAR las innovaciones ser apoyado con tiempos y recursos, y la propuesta
se queda guardada en un cajón a la espera de que
9. IMPLEMENTANDO
Una vez que la solución se ha prototipado y testado de llame la atención de algún directivo.
forma iterativa, y demuestra ser una buena solución
para el reto público abordado, el siguiente paso es 2. Se descuida dar el paso adicional de sistematizar
terminar de documentarla para que pueda ser expandida la solución mediante la creación de protocolos,
a más escala dentro del servicio, dirección o consejería procedimientos, etc. que son imprescindibles para
en la que se inició la fase-piloto, y en otros sitios de la que una innovación se pueda implementar a gran
Administración donde tengan un problema parecido. escala.
“
3. El prototipo solo funciona en un entorno muy
No nos equivoquemos. Una cosa específico y no es generalizable. Va bien en el sitio
es tener un buen prototipo, que concreto en que se probó pero es difícil de extrapolar
funciona bien en un entorno a otros escenarios.
controlado, y otra bien distinta
que esa solución pueda ser 4. No existe el liderazgo y apoyo institucional
implementable y generalizable necesario para que un modelo que ha demostrado
a gran escala dentro de la funcionar bien a escala experimental se termine
cartera de servicios de la integrando en la cartera normal de servicios.
Administración. Son estadios de
distinta naturaleza, que exigen 5. Se producen resistencias dentro de la
respuestas diferentes. Administración para que esa solución se implemente,
bien porque genera escepticismo, bien porque su
La IMPLEMENTACIÓN es el centro de la cuestión. Sin ella generalización es arriesgada, o bien porque afecta
no hay innovación. Muchos proyectos de éxito se quedan los intereses de determinados colectivos.
en un simple prototipo y no van más allá. Existe un “gap”
o brecha entre la fase de prototipo y la de integración 6. Faltan recursos para extender la experiencia a gran
real de la solución en la cartera de servicios que se escala, cuando implica un determinado esfuerzo de
ofrecen a la ciudadanía. Las razones de este desajuste gastos.
127
9.2.- DIFUNDIR las innovaciones
Ya hemos hablado de la IMPLEMENTACIÓN, que

como comentamos, necesita de liderazgo y apoyo
institucional. Los equipos de innovación sólo llegan a un
prototipo de éxito, demostrado en la fase-piloto, pero de
ahí en adelante demandan de soporte complementario
por parte de la organización. Supongamos ahora que,
efectivamente, la innovación se ha implementado con
éxito, y queremos extenderla a otras unidades, que es la
fase de DIFUSIÓN o escalado de la experiencia.
“ Uno de los objetivos que

buscamos ahora es convertir
el resultado del proyecto en lo
que llamamos habitualmente
“buenas prácticas”, para que
pueda ser replicada a una escala
mayor con la colaboración de
otras entidades. prácticas” deben venir acompañadas de datos sobre
el impacto conseguido, que es algo que a menudo no
Esta tarea la podemos examinar desde dos puntos se hace con el rigor suficiente.
de vista. Primero, desde las personas que impulsan
un proyecto de éxito y que desean darlo a conocer y 2. Lo específico y lo generalizable:
9. IMPLEMENTANDO
extenderlo a otras entidades públicas. Pero también Hay que saber distinguir entre ambos tipos de
desde las propias instituciones que buscan esos “factores de éxito” cuando una iniciativa innovadora
proyectos para convertirlos en “buenas prácticas” que consigue buenos resultados. Hay proyectos que
sean escalables. Daremos algunas recomendaciones en triunfan por “factores idiosincráticos”, es decir, por
los dos sentidos. una mezcla muy específica de motivos que solo
se dan en la unidad u organización que desarrolló
Hay que recordar que este proceso de escalado el proyecto. A veces el éxito obedece a personas
también constituye una oportunidad de mejora de la puntuales, con nombres y apellidos. Cuando eso
solución en la medida que participan más personas y ocurre, es más complicado expandir y generalizar
el enfoque seguido en el proyecto original se expone la experiencia. Por eso hay que preocuparse por
a una diversidad mayor de contextos que pueden estudiar las motivaciones de fondo que explican
enriquecerlo. que un proyecto haya ido bien, y extraer del
mismo sólo aquellos patrones que realmente
Tenemos varios retos para la difusión de proyectos puedan ser generalizables a otras entidades de la
innovadores que intentaremos resumir a continuación: Administración.
1. ¿Qué se entiende por “buenas prácticas” o por un 3. La clave está en documentar, y hacerlo bien:
“proyecto de éxito”?: Es muy difícil transferir una experiencia que no
Esto, a menudo, no está bien definido. Hay que se documenta bien. Esto implica dedicar tiempo
definir criterios coherentes para identificarlas. No y recursos a traducir aspectos tácitos, implícitos,
siempre las “buenas prácticas” lo son. A veces se a unos protocolos y procedimientos explícitos.
eligen por capricho, o simplemente porque se trata Se necesita “codificar lo tácito”, para que pueda
de un proyecto liderado por alguien con influencia. ser transferible a otros. Esto es parte de la gran
Tal vez además de hablar de “buenas prácticas”, inversión que tiene que hacer la Administración, y
también sea necesario capturar “experiencias” que que todavía no ha hecho, en el área de “Gestión del
sirvan para aprender, incluso aunque sean iniciativas Conocimiento”, cuyos resultados dependen en gran
o prácticas fallidas. En cualquier caso, las “buenas medida del esfuerzo que se dedique a documentarlo.
128
4. Espacios para compartir, mostrar y aprender: Una práctica recomendable es crear un grupo de trabajo
Hay que crear espacios de interacción en los que se encargue de diseñar un sistema fiable para
que se muestren y expongan las experiencias de detectar, documentar y difundir las “buenas prácticas”,
éxito (también los que no hayan funcionado, pero empezando por definir unos criterios coherentes que
se pueda aprender mucho de ellas). No simples permitan saber adecuadamente cuáles son, y cuáles no.
“escaparates online” tipo directorios, que de esos ya
tenemos y algo aportan, sino sitios donde se genere Asimismo, organizar actividades que faciliten el
conversación, que los impulsores de los proyectos intercambio de información, conocimientos y
puedan responder preguntas, que se puedan aportar experiencias (a más abiertas y participativas, mejor,
datos de impacto, que se publiquen vídeos con tipo “World Café” u “Open Space”) entre profesionales de
opiniones de participantes y sobre todo, que acojan distintas consejerías y unidades de servicios.
foros de reflexión para profundizar en cada una
de esas experiencias y/o “buenas prácticas”. Para Hemos comentado antes lo valioso que puede ser el
que estos espacios funcionen bien, necesitan una diseño de un sistema de rotación de profesionales y
determinada estructura, un diseño funcional que gestores para mejorar el conocimiento y comprensión
active mecanismos de inteligencia colectiva. De lo mutua de las experiencias innovadoras puestas en
contrario, serán los mismos directorios o bases de práctica en distintas áreas de la administración.
datos estáticas, que ya conocemos. Una buena idea puede ser crear e impulsar
“Comunidades de Práctica” como dispositivos para
5. Intercambios de personas: la difusión. Éstas funcionan como ecosistemas y
A veces la mejor forma de transferir una experiencia correas transmisoras que no sólo sirven para detectar
de éxito a otras unidades de la Administración es a experiencias prometedoras, sino también para discutir
través de mecanismos de movilidad de personas su viabilidad en otros entornos y para diseminarlas a
entre servicios. Que profesionales interesados en través de personas innovadoras que están dispuestas a
aprender de un proyecto de éxito puedan pasarse, hacerlas suyas.
9. IMPLEMENTANDO
por ejemplo, una semana en la unidad que lo ha
desarrollado facilitaría mucho la transferencia. Lo Hay que orientar los focos y la atención hacia las
mismo, que promotores o promotoras del proyecto “buenas prácticas”, las de verdad, para mejorar su
puedan rotar por unidades de destino asumiendo el visibilidad. Una estrategia que suele funcionar es la
rol de consultores o facilitadores. de organizar convocatorias/concursos de proyectos,
porque los premiados (siempre que estén bien elegidos,
con rigor y criterio) consiguen así captar la atención de
los medios que convierten sus proyectos en noticias.
Otra opción es instaurar “redes de personas ojeadoras/
captadoras” que se preocupen de monitorizar proyectos
y seleccionar los mejores para promoverlos a través de
Internet. Para conseguir un filtrado que aporte valor
añadido, se echa mano de una red de profesionales que
ayude a descubrir esas “perlitas” olvidadas, y a avalar
técnicamente el potencial de esos proyectos para que
sean creíbles y atraigan la atención de los demás.
“ Uno de los retos más

complejos de esta actividad es
precisamente saber encontrar
proyectos muy innovadores en
rincones donde nadie busca.
129
130
131
132

Guia para Innovar en La Ja

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Guia para Innovar en La Ja

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Guia para Innovar en La Ja

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Versión digital de InnoGuía en

GUÍA PARA INNOVAR

© INSTITUTO ANDALUZ DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

PRIMERA PARTE: LOS FUNDAMENTOS DE LA INNOVACIÓN PÚBLICA ...................................... 9

1. INNOVACIÓN: Marco conceptual ................................................................................................................. 10

2.3. El funnel de innovación ........................................................................................................................................ 23

SEGUNDA PARTE: LA METODOLOGÍA PARA IMPULSAR PROYECTOS ..................................... 40

METODOLOGÍA: El Modelo IAAP de impulso a proyectos de innovación ....................................................... 41

1. MAPEANDO OPORTUNIDADES: El diagnóstico de innovación .....................................................................57

2. ELIGIENDO EL RETO: Convertir “oportunidades” en “retos”.......................................................................... 72

3. CREANDO EL EQUIPO: Crear el “equipo de innovación” (Ei) ......................................................................... 78

4. INVESTIGANDO EL RETO: Hacer inmersión en el reto desde la empatía ..................................................... 84

5. IMAGINANDO SOLUCIONES: Idear posibles soluciones para el reto ........................................................... 88

6. DELIMITANDO EL PROYECTO: ¿Cómo se define bien un proyecto? ............................................................. 98

7. EJECUTANDO: Acometiendo tareas y prototipando de forma iterativa ..................................................... 106

8. VALIDANDO: Testando finalmente a escala piloto ..................................................................................... 124

interesadas en desarrollar actividades y proyectos

CÓMO Y POR QUÉ

USAR ESTE MANUAL

En este documento se propone una metodología, en

Ponemos en tus manos un material didáctico básico que

Los proyectos son importantes,

CÓMO Y POR QUÉ USAR ESTE MANUAL

Al mismo tiempo que damos una respuesta

Hemos puesto especial interés en protocolizar el

CÓMO Y POR QUÉ USAR ESTE MANUAL

Vamos a desgranar el concepto, para asegurarnos que

1. Novedad significativa: Cualquier cambio no es

1. INNOVACIÓN MARCO CONCEPTUAL

1.3. Innovación vs. Mejora

Las innovaciones siempre suponen mejoras para

Para que haya innovación,

importante, relevante, respecto de lo que había hasta

saber si una mejora de un proceso, producto o servicio

1. INNOVACIÓN MARCO CONCEPTUAL

De cierto modo, el proceso iterativo de innovación y

Innovación radical o disruptiva: Se produce

Innovación incremental: Se introducen

Mejora continua: Se perfecciona el

recorrido otros. estabilizar y afinar procedimientos con el foco puesto

1.4. Innovación vs. Calidad

Hablemos ahora de los sistemas de Gestión de la

El peor enemigo de la innovación es la pseudo

1.5. Innovación vs. TICs Decimos esto porque la innovación se ha convertido en

1. INNOVACIÓN MARCO CONCEPTUAL

“ Un sistema absurdo, cuando

2.1. La innovación Pública: marco conceptual

Empecemos recordando que la “innovación” en

las cosas de un modo

En esa definición se combinan tres elementos: 1)

2. INNOVACIÓN PÚBLICA PARA ENTENDERNOS

“ No basta con que los proyectos

Como ya hemos comentado antes, la percepción del

Por ejemplo, una innovación de servicios en Correos

Partiendo de esta primera taxonomía más genérica,

2. INNOVACIÓN PÚBLICA PARA ENTENDERNOS

de esos servicios. Hay que insistir en una idea anterior:

2. Innovaciones de procesos internos (flujos)