UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

UNIDAD DE POSGRADO

EMPRESA
COMPAÑÍA NACIONAL DE CHOCOLATES DEL
PERÚ S.A

CURSO:

ADMINISTRACIÓN GERENCIAL

DOCENTE:

Mg. PONCE SANCHEZ, CARLOS

2020-I
 INTRODUCCIÓN

CNCH, es una industria de gran trayectoria en el territorio peruano

dedicada a la fabricación y comercialización de una variada cartera de
alimentos como: chocolates, galletas, grajeas, dulces, cocoas, panetones,
etc. Productos hechos con insumos de calidad y preferentemente
naturales.

CNCH, ha visto por conveniente iniciar un proceso de expansión,

mediante la comercialización de sus productos en mercados externos.
Aprovechando capacidades internas no explotadas y el compromiso de la
gerencia de internacionalizarse, y aprovechando factores como la
afinidad, la cercanía y tratados comerciales suscritos que tiene con varios
países limítrofes, toma como iniciativa la incursión en el mercado
peruano, a través de una de sus líneas de alimentos más desarrolladas
como Los chocolates, dulces, galletas, panetones. La estrategia de CNCH
es la de ofrecer chocolates que sean competitivas con las tradicionales,
adoptando los gustos y preferencias del mercado meta. Por lo tanto la
empresa tiene que desarrollar pruebas de mercado y diseñar estrategias
que le permitan afianzarse entre la preferencia de los consumidores.

Determinar qué características y propiedades tienen que tener los

productos y el segmento adecuado para una introducción eficaz es la
finalidad de la tesis.

El lanzamiento del producto será el propósito de un plan de marketing que

garantice la explotación de las ventajas competitivas de la empresa y el
entorno del mercado, así como un buen manejo de las herramientas de
marketing, que finalmente contribuya a la rentabilidad de la empresa y
crear una imagen duradera de la empresa.

CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA:

La Compañía Nacional de Chocolates de Perú S.A. es una empresa

miembro de Grupo Nutresa, entro en funcionamiento en el Perú a partir
del 1 de febrero de 2007 adquiriendo los activos de Good Foods S.A. y
con ello la marca Winter’s. Cuenta con vasta experiencia en la producción
y comercialización de productos de consumo masivo, con más de
cuarenta marcas en su portafolio de productos: cocoas, modificadores de
leche, chocolates, galletas, caramelos, gomas, grageas, coberturas,
cremas, marshmallows, panetones, entre otros.

Busca constantemente mejorar la calidad de vida de sus consumidores,

innovando con el lanzamiento de sus productos y entregando dulzura,
calidad y compromiso a precios competitivos.

1.2. MISIÓN

Lograr una creciente generación de valor brindando calidad de vida al

consumidor y superando las expectativas del cliente con marcas
conocidas y apreciadas, innovación efectiva, servicio superior y una
excelente distribución.

Gestionamos nuestras actividades con alta productividad, comprometidos

con el desarrollo sostenible y el mejor talento humano, propiciando su
progreso y un comportamiento corporativo ejemplar.

1.3. VISIÓN

Al año 2020 lograremos que el Negocio de Chocolates alcance su meta

de ventas, proporcionando calidad de vida al consumidor con productos
que satisfagan sus aspiraciones de bienestar, nutrición y placer.

1.4. VALORES

INNOVACION: El futuro está en nuestras manos.

 Somos abiertos y flexibles ante nuevas ideas.
  Cuestionamos paradigmas y movilizamos cambios.
 Volvemos simple lo complejo, promoviendo el espíritu práctico.
 Asumimos riesgos responsables y actuamos diferente para generar
innovaciones efectivas.
 Reconocemos nuestras limitaciones y errores y aprendemos de
ellos.

CONFIANZA: Generamos credibilidad

 Valoramos la diversidad y el aporte de todos.
 Damos y recibimos pro-alimentos para mejorar
 Somos coherentes entre lo que pensamos, decimos y hacemos.
 Empoderamos con responsabilidad.
 Escuchamos abierta y constructivamente y nos comunicamos de
manera transparente.
 Cumplimos lo que prometemos.

ORIENTACION AL CONSUMIDOR Y CLIENTE: nuestra razón de ser.

 Conocemos a nuestros consumidores y clientes.
 Anticipamos y superamos sus expectativas.
 Actuamos con calidad y oportunidad.

PASION: Comprometidos de corazón y mente

 Generamos un ambiente positivo y entusiasta
 Nos retamos con audacia y nos involucramos para alcanzar logros
superiores.
 Reconocemos y celebramos nuestros éxitos y logros.

COLABORACION: Somos jugadores de equipo

 Reconocemos las necesidades y expectativas de los grupos
relacionados y los clientes internos.
 Capturamos sinergias, enseñando y aprendiendo de manera
permanente.
 Promovemos el trabajo proactivo, por procesos y redes.
 Actuamos conjuntamente movidos por objetos comunes.
1.5. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA
La empresa está conformada en su estructura organizacional por un
Gerente General que tiene como soporte seis gerentes y un director.

1.6.

FILOSOFÍA CORPORATIVA

Nuestra filosofía corporativa está en concordancia con la de Grupo

Nutresa:
 Somos abiertos y flexibles ante nuevas ideas
 Autonomía con coherencia estratégica
 Buen gobierno corporativo
 Ciudadanía corporativa responsable
 Competitividad
 Innovación efectiva
 Desarrollo de nuestra gente
 Participación y gestión colaborativa
 Respeto
 Alimentos confiables

1.7. PRODUCTOS
La Compañía Nacional de Chocolates del Perú S.A. Cuenta con una
amplia variedad de productos y esto se debe a que en el sector
alimenticio los clientes presentan diversas necesidades, las que varían de
acuerdo al gusto o al poder adquisitivo que tengan; por ello la empresa
innova en sus productos constantemente.

LINEA DESCRIPCIÓN
Cocoa WINTERS 12dispx50ux11g
Cocoa WINTERS 8dsx20ux23g
Cocoa WINTERS exhibidor 15bsx45g
Cocoa WINTER'S bsx30ux160g
Cocoa tradicional doypack 24und x 160g
Cocoa Winter's x 220g
Cocoa WINTERS REPOSTERA cjx6ux1kg
COCOA Cocoa Winter's Fortiplus DP 90g
Cocoa Winter's Vitacal DP 90g
Cocoa winters con cereales bsx30ux160g
Cocoa con cereales doypack 24und x 160g
Cocoa La Abuelita x 12G D50
Cocoa La Abuelita x 160g
Chocol. CHOCOLYNE 24bolx120g INT
Chocol. CHOCOLYNE splenda 24bolx120g INT
Modifr. CHOCOLISTO 1000gx6tar. PERU
Modifr. CHOCOLISTO 300gx12tar. PERU
Modif. Chocolisto Minions 12tarx300g PE
MODIFR. CHOCOLISTO 180gx18bol PERU
2CHOCOLISTOchoco180g gt marcadoresx8 PER
MODIFICADORE
Modif Chocolisto 2 180g gt vaso 2015 Per
S
Mod. CHOCOLISTO KINDER 24RISX6SOBX40G PER
Modifr. CHOCOLISTO Fresa bi 200g.x24bol.
Modf. WINTERS FLASH cjx9dsx12ux18g
Modf. WINTERS FLASH cjx24dpx90g
Modf. WINTERS FLASH cjx24ptx210g
TABLETA DE TABLETA PARA TAZA CLASICO 80GD12
CHOCOLATE Y TABLETA PARA TAZA CANELA Y CLAVO 80G D12
TASA Choc Taza real 90 gr D10 C12
Cobertura WINTERS Lau.Bitter cjx32x600g
COBERTURAS
Cobertura WINTERS Lau.DeLeche cjx32x600g
Colcafé Instantáneo x 50g
Colcafé Instantáneo x 85g
Colcafé Instantáneo x 170g
Cafe Colcafe Decaf GR1STD 12x50g
Colcafé Liofilizado Instantáneo x 100g
Cafe Colcafe Premium Espresso EXP 12x100
Cappuccino COLCAFE clasico 12x6x18g Sur
Cappuccino COLCAFE mocca 12x6x18g BOP
COLCAFE Cappuccino COLCAFE vainilla 12x6x18g SUR
Cappuccino COLCAFEclas.light Cj12X6X12g
Colcafe Cappuccino Caramelo 12x6x18gr
Todo en Uno COLCAFE 12 fco 380g.
Todo en Uno COLCAFE T Light 12x280g.
Cafe Colcafe Familiar 48x6x9g Sobre
Cafe Colcafe Familiar 24x50g DP
Cafe COLCAFE Familiar 12x100g fco
Cafe COLCAFE Familiar 12x200g fco
Glina.Maxi mani 20DISPx24Ux20G
Glina.WINTERS Dleche 35DISPx30Ux8G
GOLOSINAS DE
Finos 56dispx80x3.6gr
CHOCOLATES
Glina. Tikys aventura pinguin.30dpx30ux7
Glina. Tikys chocomini pinguin.30dpx60ux
Glina. Chin Chin Sorpresa 20dx16ux16g
BARRAS DE Glina. Fochis Barra leche 24dpx12ux32g
CHOCOLATES Glina. FOCHIS barra mani 24dispx12ux32g
Glina.Fochis B.Picaras 24dpx12ux32g
Montblanc Bombones Surtidos 13 gr D04
Montblanc Bombones Surtidos 13 gr D07
BOMBONES
Montblanc Bombones Surtidos 13 gr D12
MONTBLANC
Glina. MONTBLANC INT DoyPack 12x8x14g
Glina. Montblanc Bombom 18ux164g
Glina.Chin Chin 24dpx20ux18g
Glina.chinchin minions bol 24dpx24ux16g
Glina CHIN CHIN cajita 24dispx16ux32g
Glina.chinchin minions caj 24dpx16ux30g
GRAGEAS CHIN
Glina. Chin Chin Lata Cumpleaños 24UX102
CHIN
Glina.Chinchin fiesta 63bx200G
Chin Chin x 1Kg
Mini gragea Chin Chin x 10g B32
Glina. MINI CHIN CHIN 9bsx1kg
Gta.PICARAS Clasicas 30bsx6ux40g
Gta.PICARAS XL Clasicas CJx12x4ux60g
Gta.PICARAS Capuccino 30bsx6ux40g
Gta.Picaras Extremas 30bsx6ux40g
Gta.Picaras Fresa 30bsx6ux40g
Gta.PICARAS ICE Maracuya CJx8x6ux40g
GALLETAS
Picaras Chips CJx8x6ux32g
NACIONALES
Gta. PICARAS MINI cj 44Ux60Gr
Gta.Picaras Mini Extrema CJx44ux60g
AASS Gta. PICARAS CHIPS MINI CJx44ux50g
Gta. CHIN CHIN Chocolate CJx8x6ux30g
Gta.chin chin minions choco cjx8x6ux30g
Gta. CHIN CHIN Vainilla CJx8x6ux30g
  Gta.chin chin minionsvainillacjx8x6ux30g
Tosh Barra de Cereal Chocolate
BARRAS
Tosh Barra de Cereal Maní y Pasas
Glina. Tikys Mustafa pinguin.16dpx28ux20
Glina. OLE OLE vainilla 14bsx60ux5g
Glina.Ole Ole Capuccino14bsx60ux5G
Glina.Ole Ole 12risx6ux40G
Glina.Ole Ole 60bsx8ux5g
 
Glina. Minimerenguito minions 37bsx60g
Glina.Tikys merenguito pinguin.12bsx200g
Glina. Merenguito  minions 12bsx200g
Glina. Tikys gestitos pinguin.14Bsx60ux5
Glina.Chin CHin chocopaleton 12dx20ux15g
Glina.Fochis Pasas 18dpx12ux34g
Glina. Fochis Mani 18dpx12ux34g
Glina. FOCHIS almendras 24dx12ux25g
Glina.Fochis Confitado 18dpx12ux34g
Glina.Fochis Pasas 18dpx24ux16g
GRAGEAS Glina. Fochis Mani 18dpx24ux16g
FOCHIS Fochis Maní x 1Kg
Fochis Pasas x 1Kg
Glina.Fochis Mani Doypack 24un x 100g
Glina.Fochis Pasas Doypack 24un x 100g
Glina.Fochis Almendra Doyp 24un x 100g
Glina.Fochis Confitado Doyp 24un x 100g
GLINA. TIKYS RICOSITOS 24DPX12UX24G
GLINA. TIKYS GOMIGUS SOUR 24DPX12UX24G
Glina. Tikys Gomibichos 24dpx12ux24g
Glina.Tikys gomitas pinguin.24dpx12ux20g
Glina. Tikys Gomas Ricositos 24ux100g
GOMAS
Glina. Tikys Gomas Gomigus 24ux100g
Gomas Ricositos x 1Kg
Gomas Gomigus x 1Kg
Gomas Gomigus Sour x 1Kg
Gomas Ricosaurios x 1Kg
Toffee de leche 15bsx110ux3.8g
BLANDOS Maxi Toffee 10bs x 50u x 10g
Frutonga Caramelo Blando x 18g D32
Glina.Tikys Globo pinguin.36dpx100ux3.6g
CHICLES
Glina.tikys globo minions 36dpx100ux3.6g
Glina.Chocopunch pinguin.24dpx24ux17g
CREMAS Glina.chocopunch minions 24dpx24ux17g
Chocopunch Kids en el Zoo x 10g
PANETONES Paneton Winters Navidad BS 900G
 Paneton Winters Navidad CJ 900G
Paneton Winters Lata 900g
NAVIDAD
Pan WINTERSchocochispas navidad cjx500g
Paneton Montblanc caja 900g
 CAPITULO II: DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

2.1. ANÁLISIS EXTERNO

2.1.1. ANÁLISIS PESTEL

Utilizaremos PESTEL (Político, económico, social, tecnológico, ecológico

y legal) que nos permite identificar indicadores externos a la organización
permitiéndonos plantear y justificar las oportunidades y amenazas que
afectan a la empresa CNCh S.A.
Es importante entender el entorno en el que una industria y organización
se desarrollan con el fin de:
 Cuantificar el impacto favorable y/o desfavorable que puede tener
sobre el negocio.
 Identificar las oportunidades de mercado a ser explotadas por la
misma.
 Desarrollar un planeamiento estratégico adecuado a largo plazo
para tomar las decisiones correctas.

 Político

A lo largo del 2018, el Perú ha experimentado una serie de imprevistos

políticos que involucran temas como vacancia presidencial, corrupción en
el Poder Judicial, enfrentamientos y separaciones en los partidos políticos
en el Congreso, expresidentes pidiendo asilo extranjero, un referéndum
sobre cambios constitucionales, entre otros, sumados a las elecciones
para nuevos gobernadores regionales, y alcaldes provinciales y distritales.

Todo esto ha tenido un impacto negativo en el desempeño económico del

2018, si bien la tasa de crecimiento no ha sido baja. Para el 2019, están
presentes una fuerte incertidumbre relacionada con el ámbito judicial y del
Ministerio Público (destapes de corrupción e investigaciones a los
fiscales), la reestructuración de las fuerzas al interior del Congreso de la
República, y las decisiones que tome el presidente Martín Vizcarra.

La opinión pública desempeña un rol fundamental en todo esto. Hasta

febrero del 2019, la aprobación del gobierno actual, del Congreso y del
Poder Judicial no llegó a pasar el 50%. Por lo pronto, el presidente
Vizcarra tiene una mayor aprobación que su gobierno. En ese sentido, tal
vez haga falta abordar de manera más coherente los temas que la
población considera prioritarios: combatir la corrupción, mejorar la calidad
de la educación y mejorar la calidad de la salud pública.
Fuente: https://semanaeconomica.com/desdeelsurperuano/2019/02/25/perspectivas-
para-el-2019/

 Económico

 PBI
En el segundo trimestre del año 2019 el Producto Bruto Interno (PBI), a
precios constantes de 2007, registró un crecimiento de 1,2%, impulsado
por la evolución favorable de la demanda interna (2,1%), registrando 40
trimestres de crecimiento ininterrumpido.
El crecimiento de la demanda interna es resultado del buen desempeño
del consumo privado (2,5%), el incremento del consumo del gobierno
(3,8%), y la mejora de la inversión bruta fija en 5,8%.
El gasto de consumo final privado aumentó en 2,5%, explicado por el
incremento del ingreso total real de los trabajadores en 2,0% y el aumento
del empleo en 2,1%. El gasto de consumo final del gobierno creció en
3,8%, por el mayor gasto de consumo en salud pública (6,5%), educación
pública (5,8%), y administración pública y defensa (2,8%).
La inversión bruta fija aumentó en 5,8%, como resultado del incremento
de nuevas construcciones en 7,5%, las mayores compras de maquinaria y
equipo (3,4%) tanto de origen nacional (1,0%) como importado (4,6%); la
inversión pública se incrementó en 6,0%, mientras que, la inversión
privada lo hizo en 5,7%.

Crecimiento del PBI (% anual)

Fuente: Banco Mundial

 Evolución del PBI nacional

Las proyecciones del crecimiento del PBI Según el Ministerio de

Economía y Finanzas (MEF) que presentó el Informe de Actualización de
Proyecciones Macroeconómicas (IAPM) 2019-2022, mantiene la
proyección de crecimiento del PBI en 4,2% para 2019, similar a lo
previsto en el Marco Macroeconómico Multianual (MMM) 2019-2022,
debido principalmente a la aceleración del crecimiento económico, la
cual se produciría, particularmente, en el segundo semestre del presente
año.

Figura 2.1: PBI nacional por sectores 2017-2022 (variaciones

porcentuales)

Fuente: BCRP

Oportunidad: El crecimiento económico proyectado del Perú para

los próximos años.

 Crecimiento del sector

El ex ministro de la Producción, Raúl Pérez-Reyes señalo que la

industria de alimentos cerró el 2018 con un crecimiento de 17% con
relación al año anterior. Respecto a la Expoalimentaria, Pérez-Reyes
sostuvo que la importancia que ha cobrado la feria internacional está
contribuyendo a promover y expandir el sector, ya que representa una
oportunidad para conquistar nuevos mercados.

Refirió que las empresas de la industria de alimentos están

evolucionando de acuerdo con las tendencias y exigencia del mercado
por productos saludables; y ya no solo se centran en mejorar la calidad
de sus productos sino en innovar.
Oportunidad: Crecimiento del sector alimentos y bebidas.

 Evolución del poder adquisitivo del consumidor

Según el Instituto Peruano de Economía (IPE), más peruanos viven

mejor. En los últimos 10 años, la clase media creció 26.6% en nuestro
país. El aumento del poder adquisitivo de la clase media permite que el
mercado local se dinamice. 

INEI reporto en el trimestre noviembre 2018 - enero 2019, el ingreso

promedio mensual en Lima Metropolitana se situó en S/ 1,674, un 1.7%
menos (S/ 29.1) respecto a similar trimestre del año anterior.

Figura 2.2: Ingreso promedio mensual según sexo y grupos de edad

Fuente: INEI

Figura 2.3: Niveles Socioeconómicos (% de hogares)

Fuente: MEF

Del grafico se observa que la proyección de la clase media en el año

2021 represente el 52% del Perú urbano.

Oportunidad: El crecimiento del poder adquisitivo del consumidor

peruano.

 Acuerdos de integración y cooperación económica

Con base en la información proporcionada por el Ministerio de Comercio

Exterior y Turismo, el desarrollo del comercio exterior está favorecido por
la reducción de aranceles y cuotas por la generación de convenios
preferenciales como los Tratados de Libre Comercio (TLC’s). En la
actualidad se tienen 21 acuerdos firmados, destacando los firmados con
APEC, Mercosur, Unión Europea, Corea. Asimismo, se tienen 9
acuerdos comerciales, que están por entrar en vigencia o en
negociación. Esto favorece la ampliación de nuevos proveedores, así
como la exportación de nuestros productos.
 Figura 2.4: Acuerdos Comerciales del Perú

Fuente: MINCETUR

Oportunidad: El desarrollo de tratados internacionales que

favorecen el comercio exterior.

 Inflación

De otro lado, LatinFocus proyectó que la inflación peruana cerrará el 2015

en 3,1%, cifra mayor a su sondeo anterior difundido en junio. Para el 2016
estiman que la inflación se situará en 2,8%. 

El Banco Central de Reserva (BCR) informó que las expectativas de

inflación que tiene el sistema financiero y los analistas económicos para
los próximos 12 meses, se mantuvieron en mayo último dentro del rango
meta, de entre 1% y 3%.

Por su parte, las proyecciones de inflación para este año oscilan entre
2.40% y 2.50%. Los agentes del sistema financiero y las empresas no
financieras mantuvieron sus previsiones de inflación en 2.40 y 2.50%,
respectivamente.

Inflación, precios al consumidor (% anual)

Fuente: BCRP
  Producción de Cacao

Con lo que respecta al principal insumo para la producción de chocolate el

Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri) informó que el cacao se
convertirá en los próximos cinco años en el principal producto de
agroexportación, y que el año pasado alcanzó ventas al exterior que
superaron los US$ 234 millones.

El director general de Negocios Agrarios del Minagri, Marco Vinelli, indicó

que las exportaciones de cacao y todas sus preparaciones (grano,
intermedio y final) lograron conquistar diversos mercados internacionales,
como Estados Unidos y la Unión Europea (Holanda, Alemania, Bélgica e
Italia).

Dentro de la oferta de cacao en el Perú, son dos los departamentos que

tienen casi el 60% de la producción total de cacao: San Martín y Junín.
Entre los años 2010 y 2015, Junín pasó de 10% al 18% de participación,
con más de 15,000 toneladas de producción (ver Tabla 1). Asimismo, este
departamento cuenta con un rendimiento de 924 kilogramos por hectárea
cosechada y con más de 38,000 hectáreas de producción orgánica
certificada y 18, 000 hectáreas en transición, con lo que supera las cifras
de San Martín (SENASA, 2015). Como este potencial aún no es explotado
al cien por ciento por los principales comercializadores, representa una
oportunidad para poder tomar ventaja sobre otras áreas menos
productivas. Cabe destacar también que es en Junín donde el precio se
encuentra por encima del promedio de S/.7.35 por kg (C. Hurtado,
comunicación personal, 17 de octubre 2016).

Tabla N° : Producción de cacao en los departamentos de Junín y San Martín

 Social

 Consumo

Rolando Arellano (2016) describió seis tendencias para el consumidor

peruano en el 2017 y hacia delante. Indicó que existe una nueva clase
media más consolidada y representada en Lima por el 42% de la
población. Asimismo, resalta la mayor independencia de las mujeres y
su fortalecimiento en liderazgo y educación, lo cual trae consigo un
menor número de integrantes por familia y un mayor consumo fuera de
casa. También destaca la fuerza que representan los jóvenes y sus
cualidades como millennials, entre las que destacan un predominio de
independencia frente a los trabajadores dependientes. Las otras tres
tendencias importantes están relacionadas a la relación cada vez
mayor entre la Internet y los jóvenes, la presencia de nuevos ricos en el
Perú con costumbres de clase media y cercanía a sus ciudades de
origen. Sin duda, esto representa una oportunidad creciente para
conquistar el segmento de mujeres y jóvenes millennials que podrían
ser potenciales consumidores de productos de cacao. En una reciente
encuesta realizada por Organic Trade Association se concluye que la
mayoría de los compradores de productos orgánicos en los Estados
Unidos son millennials entre 18 y 34 años y que solo el 18% de familias
no consumen ningún producto orgánico (Proexpansión, 2016). El
estudio también indica que la mayoría de millennials ha crecido
consumiendo alimentos orgánicos, por lo que se han apropiado de ese
hábito, además de ser más reflexivos en sus compras ya que revisan
qué productos son etiquetados como orgánicos, asimismo comprenden
los amplios beneficios de una producción ecológica, y apoyan el trabajo
y la subsistencia de los agricultores y el cuidado de los animales. Es
necesario considerar que los jóvenes millennials son aquellos quienes
valoran más los atributos de los productos orgánicos y quienes se
preocupan más por la procedencia y formas de producción de los
productos que consumen. A la larga se espera que los futuros
consumidores se preocupen de estos temas desde muy jóvenes.
  Cultura

A medida que las enfermedades crónicas han aumentado su

prevalencia de forma progresiva, ha aumentado el interés por la
calidad de vida del enfermo y por los múltiples factores
biopsicosociales que inciden en ella.

Por ello, se menciona que el consumidor ahora es más exigente con la

información que se le proporciona en los empaques de los productos
que consume, especialmente está interesado en conocer los
ingredientes y la información nutricional que estos contienen para
tomar decisiones más saludables sobre su alimentación. En el caso de
Perú, el 59% de los consumidores buscan productos bajos en azúcar,
el 62% bajos en grasa y el 68% productos frescos (Nielsen, 2017).

 Tecnológico

El Ministerio de la Producción ha creado el Centro de Innovación

Productiva y Transferencia Tecnológica Agroindustrial (CITE) VRAEM,
para brindar asistencia técnica y capacitación en procesos, productos y
servicios, a los productores de cacao en el sector agroindustrial (Andina,
2015). Otra de sus funciones está enfocada en generar y difundir
información que promueva la innovación productiva y el desarrollo
tecnológico a favor de la competitividad y el aprovechamiento de los
recursos naturales, así como apoyar el emprendimiento favoreciendo la
incubación o tutorización de nuevos proyectos empresariales a favor de
los productores del cacao agroindustrial. Contar con este nuevo CITE en
el VRAEM permitirá que los productores obtengan una mejor calidad de
sus productos, lo cual favorece en el sabor y aroma del chocolate.
Asimismo, permitirá desarrollar mejores técnicas para el cultivo de cacao
orgánico. Por otro lado, según el INEI (2016), en el primer trimestre del
2016, el 74% de jóvenes de 19 a 24 años de edad son los mayores
usuarios de la Internet, mientras que en el rango de 24 a 40 años es el
54%. Asimismo, la penetración de esta tecnología permite una
comunicación y publicidad más económica que la comunicación en
medios tradicionales offline. Estos avances en Internet a nivel nacional y
en todos los rangos de edad permiten un alcance más rápido y directo
con jóvenes y adultos quienes podrían tener preferencia por productos de
cacao, productos orgánicos y una sensibilidad social.

 Ecológico

Ley General del Ambiente Ley Nº 28611 dice que todo titular de
operaciones es responsable por las emisiones, efluentes, descargas y
demás impactos negativos que se generen sobre el ambiente, la salud y
los recursos naturales, como consecuencia de sus actividades. Esta
responsabilidad incluye los riesgos y daños ambientales que se generen
por acción u omisión.

El Estado promueve, difunde y facilita la adopción voluntaria de políticas,

prácticas y mecanismos de responsabilidad social de la empresa,
entendiendo que ésta constituye un conjunto de acciones orientadas al
establecimiento de un adecuado ambiente de trabajo, así como de
relaciones de cooperación y buena vecindad impulsadas por el propio
titular de operaciones.

 Legal

En el marco del “Año Internacional de la Agricultura Familiar (AIAF)

2014” y en el Día del Cacao y Chocolate, el Ministerio de Agricultura y
Riego (MINAGRI) expresó que la promoción del cultivo de cacao de
calidad permitirá a los pequeños productores acceder a nuevos
mercados e incrementar sus ingresos.

Con ese propósito, hoy al mediodía en el Museo de Arqueología,

Antropología e Historia se realizó la ceremonia “Buscando el Cacao de
Oro del Perú”, que es un reconocimiento a los pequeños productores
que son los principales conservadores de este tesoro genético: EL
CACAO PERUANO.

La iniciativa “Buscando el Cacao de Oro del Perú”, se realiza en 14

departamentos como son Amazonas, Ayacucho, Cajamarca, Cusco,
Huánuco, Junín, Loreto, Madre de Dios, Pasco, Piura, Puno, San
Martín, Tumbes y Ucayali, debido a la importancia en el Perú a partir de
su origen y características especiales, que lo hacen único, distinto,
especial e importante para el mercado internacional.
 En representación del MINAGRI, el director General de Negocios
Agrarios, Marco Vinelli Ruiz, destacó que el cultivo de cacao tiene un
enorme potencial en el país y recalcó la necesidad de incrementar el
consumo local del chocolate que apenas llega a los 500 gramos per
cápita cuando en Europa supera los 10 kilos.

 Regulaciones gubernamentales

La Ley de Promoción de la Alimentación Saludable (Ley N° 30021), el

cual tiene por objetivos, la promoción y protección efectiva del derecho a
la salud pública al crecimiento y desarrollo adecuado de las personas, a
través de las acciones de educación, el fortalecimiento y fomento de la
actividad física, y otras prácticas relacionadas con los alimentos, bebidas
no alcohólicas para reducir y eliminar las enfermedades vinculadas con
el sobrepeso, la obesidad y las enfermedades crónicas conocidas como
no transmisibles.

Además, se establece que los parámetros técnicos sobre los alimentos y

las bebidas no alcohólicas referentes al alto contenido de azúcar, sodio y
grasas saturadas son elaborados por el Ministerio de Salud vía
reglamento y estarán basados en el conjunto de recomendaciones
emitidas por el organismo intergubernamental en salud: Organización
Mundial de la Salud – Organización Panamericana de la Salud OMS –
OPS.

La Segunda Disposición Complementaria Final del Reglamento de la Ley

Nº 30021 señala que el Ministerio de Salud elaborará el Manual de
Advertencias Publicitarias para el rotulado “Alto en sodio”, “Alto en
azúcar”, “Alto en grasas saturadas” o “Contiene grasas trans”. Se
precisa, además, que las advertencias publicitarias deberán ser
consignadas de manera clara, legible, destacada y comprensible en la
cara frontal de la etiqueta del producto.
2.2. ANÁLISIS 5 FUERZAS DE PORTER

Mencionaremos cuales son las potencialidades que tiene la empresa

CNCh y cómo repercute el entorno en su participación en el mercado,
esto se realiza analizando competidores, proveedores, compradores y
finalmente cuáles son nuestras ventajas competitivas.

 Poder de negociación de los Clientes

La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el

poder de negociación que tienen los clientes con las empresas que
producen el bien. Hace referencia al poder con que cuentan los
compradores de la industria para obtener buenos precios y
condiciones. Compradores poderosos forzarán los precios hacia abajo
o exigirán más valor en el producto. Existen determinados factores que
influyen en la determinación de la fortaleza del poder de negociación de
una empresa frente a sus clientes.
El grado de concentración de los clientes, mientras menor cantidad de
compradores existan, mayor será su capacidad de negociación. La
industria CNCh se enfrenta a grandes toneladas de chocolate para
satisfacer la gran demanda, son muchos los compradores, y por tanto
no pueden realizar exigencias en materia de reducción de precios. Los
proveedores venden a un grupo fragmentado de compradores por lo
cual podrán negociar más a su favor el precio, la calidad y las
condiciones de sus productos y servicios. La información también es
clave para el comprador. Hoy en día, los compradores pueden
consultar muchas opciones con gran facilidad antes de hacer una
compra. Pueden conocer precios y opiniones de los productos de la
competencia, lo cual les da un poder de negociación o al menos de
comparación muy alto. También la posibilidad de integración hacia
atrás, en la cual el consumidor es capaz de producir por sí mismo el
producto, nos es una amenaza creíble en este caso.
No obstante, el punto más importante dentro de esta fuerza es el grado
de diferenciación del producto el cual hace diferencia. Los clientes
prefieren productos de mayor calidad y cada vez exigen más de los
productos. El chocolate de CNCh, una vez más, se caracteriza por su
alta calidad. Toda la empresa compitiendo en el sector del chocolate en
Perú ha seguido ciertas normas de calidad para que el producto pueda
ser distinguido como “peruano”. Por lo tanto, los fabricantes de
chocolate son proveedores bastante diferenciados, lo cual disminuye el
poder de negociación de los clientes.

 Poder de negociación de los Proveedores

Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación de los

proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una
empresa en el mercado, al suministrar los insumos para la producción
de sus bienes. Mientras más proveedores existan menores es su
capacidad de negociación porque hay diferentes ofertas, entonces
tienden a ceder un poco el precio.
Es el caso de la industria de chocolates, los granos de cacao
constituyen el componente principal. El resto de las componentes como
la leche, el azúcar, avellanas y demás ingredientes se obtienen en el
propio país y no suponen un costo importante en relación al costo total.
El mayor productor de cacao mundial es África occidental le siguen
América latina, Asia y Oceanía. Debido al aumento de la demanda de
chocolate, sobre todo de la asiática aparte de los consumidores
tradicionales (Europa, seguida de América de Norte), las cosechas
africanas no son suficientes y esta podrá ser una oportunidad para el
cacao latinoamericano, produce variedades de buena calidad.

 Amenaza de nuevos competidores entrantes

Diferenciación del Producto: El chocolate como producto por el tipo de

insumos que lo acompañar puede tener diversas presentaciones.
Asimismo, hay una amplia variedad de marcas las cuales ya se
encuentran posicionadas en el mercado. Consideramos que es una
barrera de entrada altamente atractiva, dado que para nuevos
competidores sería difícil incursionar en el mercado sin conocer el
gusto de los consumidores y brindar la variedad de chocolates.

Identificación de la Marca: Al analizar la industria chocolatera en el

caso de Perú la Compañía Nacional de Chocolates del Perú S.A. antes
conocida como Winter’s ya tenía una marca identificada donde la
mayoría de los peruanos la compra por ser un producto de buena
calidad y de bajo precio.

Acceso a los Canales de Distribución: Los distribuidores básicamente

mayoristas, son parte de las compañías y por ende es difícil la
incursión en el mercado a través de dichos canales. Sin embargo, el
acceso de competidores extranjeros se ha dado en canales de
detallistas (supermercados y tiendas de conveniencia). Por tanto,
consideramos que es una barrera medianamente atractiva. Por lo que
marcas como HERSHEY’S, Arcor, LACTA y Ambrosoli han
empezado a ganarse una parte del mercado.

 Amenaza de productos sustitutos

Algarroba
Con lo que respecta a productos naturales la algarroba es ideal para
aquellas personas que no pueden disfrutar del chocolate por algún
problema de salud pero quieren consumir algo de sabor y textura
similar. Es el producto del proceso de esta planta, con la cual se
consigue este muy bueno sustituto del chocolate sin todas sus
cualidades dañinas.
La algarroba es rica en vitamina A y calcio, además de contener
potasio, magnesio y hierro, entre otras sustancias. Es rica en azúcares
naturales y es buena para la digestión. Aproximadamente tres
cucharadas de algarroba equivalen a una barra de chocolate.

Golosinas

Entre otros productos que no necesariamente presentan un sabor o

textura similar a la del chocolate, sino más bien su consumo y posible
sustitución al chocolate se debe a que el público objetivo (en este caso
niños) al decidir no comprar un chocolate, prefieren comprar entre
galletas, caramelos o algún postre, ya que el sabor dulce de estos es
algo predominante en el consumo y preferencia de los menores.
Sin embargo estas golosinas no presentan un alto grado de sustitución
para el chocolate, pues solo está enfocada una parte del mercado,
mientras que es muy poco probable que los que consumen chocolate
por el sabor y la textura decidan sustituirlo por alguno de los anteriores
mencionados.

 Rivalidad entre los competidores

En el mercado peruano el consumo por persona de chocolate era de

0.7Kg para el 2014, siendo Sublime uno de los principales chocolates
más consumidos en el Perú, como se muestra en la siguiente gráfica:
 Fuente: Euromonitor

Entre los competidores similares encontramos a Nestlé como el

principal competidor con sus producto Sublime, sin dejar de lado a
D’onofrio y Princesa; también encontramos a Costa con sus productos
Vizzio, Chocman y Cañonazo.
También se encuentra La Ibérica y Helena sin embargo el público
objetivo de estas es diferente.
Por otro lado esta Alicorp con su chocolate para taza Cusco.

2.3. ANALISIS EXTERNO

En primer lugar vamos hacer la matriz de confrontación entre las
oportunidades y amenazas:

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

 OPORTUNIDADES

O1 O2 O3 O4 O5 O6 TOTAL PESO
O1 0 0 0 0 1 0 1 0.067
O2 1 0 1 1 1 0 4 0.267
O3 1 0 0 1 1 0 3 0.200
O4 1 0 0 0 0 0 1 0.067
O5 0 0 0 1 0 1 2 0.133
O6 1 1 1 1 0 0 4 0.267
TOTAL 15 1

 AMENAZAS

A1 A2 A3 A4 TOTAL PESO
A1 0 0 0 1 1 0.167
A2 1 0 0 1 2 0.333
A3 1 1 0 0 2 0.333
A4 0 0 1 0 1 0.167
TOTAL 6 1

Para la calificación de los factores externos se utiliza la siguiente escala:

Amenaza mayor: 1
Amenaza menor: 2
Oportunidad menor: 3
Oportunidad mayor: 4

MATRIZ EFE
A partir de esta matriz y la calificación se obtiene la siguiente Matriz de
Evaluación de Factores Externos:
 Oportunidades Peso Calificación Peso Ponderado

O1:Aprovechamiento de la próxima 0.033 3 0.100

temporada navideña con su
producto estrella : El panteón
Winter

O2: Crecimiento del consumo del 0.133 4 0.533

cacao a nivel Nacional

O3: Ampliación de capacidad 0.100 4 0.400

instalada

O4: Ampliación de cartera de 0.033 3 0.100

productos

O5: Utilización de las redes sociales 0.067 3 0.200

O6: Posibilidad de la expansión de 0.133 4 0.533

nuevos mercados en territorio
nacional debido a la gran
aceptación.

Amenazas
A1: Difícil escenario competitivo en 0.083 2 0.167
chocolates y galletas

A2: Nuevas regulaciones 0.167 1 0.167

gubernamentales (Octógonos)

A3: Encarecimiento de la materia 0.167 1 0.167

prima

A4: Aumento en los productos 0.083 2 0.167

saludables

TOTAL 1 2.533

Se desprende de dicho análisis que la empresa está justo por encima de

la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las
oportunidades externas y eviten las amenazas ya que la matriz de
factores externos nos arroja un valor ponderado para la empresa de 2.533
lo que nos indica un nivel promedio de respuesta ante los factores
externos.

MATRIZ EFI
A partir de esta matriz y la calificación se obtiene la siguiente Matriz de
Evaluación de Factores Internos:

Fortalezas Peso Calificación Peso Ponderado

F1: Forma parte de la 0.067 3 0.200
industria nacional de
chocolates
F2: Una cultura 0.100 4 0.400
organizacional horizontal
F3: Innovación constante en 0.100 4 0.400
sus procesos de producción
F4: Precios competitivos 0.067 3 0.200
F5: Gran variedad de 0.100 4 0.400
productos
F6: Gran poder de 0.067 3 0.200
negociación
Debilidades
D1: Demanda elástica de 0.100 2 0.200
chocolates
D2: Falta de control con los 0.150 1 0.150
distribuidores del canal
tradicional
D3: Falta de planificación y 0.100 2 0.200
comunicación efectiva entre
marketing, ventas y supply.
D4: A pesar de tener las áreas 0.100 2 0.200
de I&D, se refleja poco
desarrollo de nuevos
productos
D5: Poca experiencia en el 0.050 2 0.100
mercado de productos
orgánicos y los puntos de
venta
1 2.650

Se desprende de dicho análisis que la empresa está justo por encima de

la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las
fortalezas internas y eviten las debilidades ya que la matriz de factores
internos nos arroja un valor ponderado para la empresa de 2.650 lo que
nos indica un nivel promedio de respuesta ante los factores internos.
2.5. ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS

 Forma parte del Grupo Nacional de Chocolates

 Ser uno de los líderes en la exportación de productos
derivados del cacao
 Implementación de tecnología avanzada
 Planta de producción operando a plena capacidad
 Costos económicos
 Variedad de productos

DEBILIDADES

 La demanda del chocolate es elástica.

 Explosión a fluctuaciones de precios de materias primas
 Procesos productivos no automatizados al 100% en sus
principales líneas
 Falta de valor agregado a los productos
 Pobre sistema de almacenamiento digital

OPORTUNIDADES

 Temporada navideña
 Crecimiento del mercado del cacao nacional e importación de
cacao colombiano
 Adquisición de nuevas empresas en distintos mercados
 Ampliación de gamma de productos
 Mejores medios de difusión de sus productos (redes sociales,
página web)
 Posibilidad de expansión en territorio nacional, debido a su
buena aceptación

AMENAZAS

 Difícil escenario competitivo en chocolates y galletas local e

internacionalmente.
 Agotamiento de capital extranjero
 Aumento de los precios de las materias primas lo cual implica un
45% de costos de la compañía.
 Limitaciones en la capacidad de carga de camiones locales debido
a reglamento (medidas del MTC)

DA AMENAZAS
o Mejorar la calidad y así el valor agregado de los productos para nivelar la
competencia.
DEBILIDADES

o Mejorar el impacto de los productos en mercados externos, a través de

un plan de marketing
o Formar alianzas con proveedores de cacao(materia prima principal)
o Distribución masiva
o Expandirse territorialmente para una mejor distribución de los
productos

FA AMENAZAS
o Trabajar en el posicionamiento de la empresa.
o Aumentar las exportaciones por medio de alianzas estratégicas.
FORTALEZAS

o Trabajar con clientes que tengan una llegada masiva (hipermercados)

o Ofrecer variedad en galletas y chocolates
o Invertir en una planta al interior del país
o Fortalecer el posicionamiento de las diferentes marcas para que la firma
de los diferentes tratados de libre comercio.

DO OPORTUNIDADES
DEBILIDADES

o Promocionar productos seleccionados de acuerdo a temporadas.

o Expandirse territorialmente para una mejor distribución de los
productos
o Mejorar la calidad y variedad de productos
o Creación de plantas de producción y distribución en los países donde
estas se dificultan.
o Definir los segmentos para las marcas que no cuentan con uno para así
explorar nuevos nichos de mercado tanto a nivel internacional como
 nacional.

FO OPORTUNIDADES
o Expansión en Centro América ya que se cuenta con varias marcas
FORTALEZAS

posicionadas que permitirán insertar otras y aumentar la participación del

mercado.
o Continuar creando alianzas estratégicas y/o adquisición de empresas
reconocidas en los países donde se quiere abrir un mercado.
CAPITULO III: DIAGNOSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL

3.1 CADENA DE VALOR

3.1.1. PROCESOS DE APOYO

A) Gestión Humana

Misión:
Acompañar el desarrollo integral de nuestra gente y propiciar un
ambiente motivador que garantice un clima organizacional en constante
mejora.

Estructura

Selección y desempeño:
Encargado del proceso de selección y reclutamiento del personal
adecuado para los cargos idóneos, el cual permita la realización del
colaborador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus
habilidades y potenciales, a fin de cumplir con los objetivos profesionales
y los propósitos de nuestra organización.

Actividades:
 Reclutamiento y selección personal operativo y administrativo
 Gestión de ingreso al personal operativo y administración
 Administración de perfiles para puesto
 Gestión de evaluación de desempeño y seguimiento a los planes
de acción
 Participación del pilar de TPM

B) TECNOLOGIA
Dentro de la tecnología de la empresa se tiene un sistema de información
que permite la gestión de base de datos de proveedores y clientes de la
empresa. Este sistema llamado Abaco, también permite la generación de
órdenes de pedido, órdenes de compra, facturas, guías de remisión, entre
otros documentos.
Cuenta con programas:
Software:
Sistemas operativos, Mac OS 9, SW de seguridad, IBM DB2, Lotus
dominio, solver, SAP, IBM Lotus Notes 8.5.2
Hardware:
Molinos, bombas centrifugas, reductores de velocidad, PLC, Calderas,
hornos.

Mantenimiento planeado
Área encargada de nuevos proyectos de mejora y mantenimiento a las
máquinas y a sus distintas partes. También ayuda a realizar
modificaciones a las máquinas para mayor comodidad y desempeño del
personal que lo trabaja en cada jornada. Dirigida por Ing. Jose Escalante

C) Abastecimiento
Dentro de este proceso, hay compras en todos los procesos operativos de
la empresa. En la parte logística se compran los insumos necesarios para
almacenes como pallets y parantes, y en la distribución cajas para el
empaquetado de las entregas a los retails. En la parte administrativa se
hacen las compras para los típicos insumos de oficina (economatos),
artículos de limpieza. En la parte operativa se realizan las compras de
materia prima, insumos químicos y otros materiales de producción.

3.1.2. PROCESOS CORE

A) Logística de entrada
En los procesos de logística de entrada, se realiza la homologación de
proveedores la cual consiste en la elección del proveedor que cumpla con
los requisitos de la orden compra. La empresa realiza compras nacionales
como internacionales para la venta de chocolates. Luego también se
realiza una inspección de las compras realizadas donde el personal de
almacenes abre las cajas y observan si la compra está en óptimas
condiciones.

B) Operaciones
Los principales procesos operativos de la empresa son los respectivos
procesos que se dan en el proceso de producción, los cuales son de
acuerdo al tipo de producto a realizar; Chocolates, galletas, chin chin,
grajeas: Refinado, conchado, dosificado, envasado, pesado, codificado y
encajonado.
Cocoa y derivados: Mezclado, refinado, dosificado, envasado, pesado,
embolsado, codificado.
Panetones: mezclado, envasado, sellado, embolsado y encajonado.

Es importante notar que todos los tipos de productos tienen un control de

calidad, el cual es desarrollado en ciertas etapas críticas del proceso de
producción. Estas etapas son: Proceso inicial, intermedio y final de
producto, envasado, sellado, encajonado.

C) Logística de salida
En la logística de salida se realiza el respectivo procesamiento de pedidos
de clientes, el cual es recibido por un supervisor de ventas y rápidamente
enviada a los almacenes. También se realiza las operaciones de
empaquetado y embarque para la salida de los pedidos a sus respectivos
clientes. Antes de salir de las instalaciones el chofer del camión recibe
una hoja de ruta y dirección del cliente.

D) Marketing y ventas
Dentro de este proceso se realiza las operaciones de publicidad y
promoción de ventas encargadas principalmente de los supervisores de
ventas dirigidos por Luis Enrique Zelaya. Finalmente se busca mantener
buenas relaciones públicas con los respectivos clientes cercanos,
personas de la comunidad cercana y de otro país.
Por ejemplo, por el día de la madre se implementa la campaña:

E) Servicios
Los servicios que realiza CNCH son: Devolución de productos en caso
estos llegan en mal estado, ya sea falla de caja o de producto,
empaquetado con nuevos modelos de envases para el diferente centro de
distribución (Censosud, tottus), servicio de mantenimiento a todas las
máquinas de la empresa, cursos de chocolatería.
3.2. ORGANIZACIÓN

CNCh S.A. mantiene una organización jerárquica tal como se ve en el siguiente organigrama. Como se observa la empresa
mantiene una gerencia general que ejerce supervisión directa sobre seis principales gerencias y un director de calidad: Gerencia
Ventas, Gerencia de Producción, Gerencia de Mercadeo, Gerencia de cadena de abastecimiento, Gerencia de Finanzas, Gerencia
de Gestión Humana y Director de Calidad e I&D.

RUBÉN FERNÁNDEZ
VILLA
GERENTE GENERAL

LUIS ENRIQUE JESÚS YEP MARCELO DOMINGO LUCAS ZECEVIC LUIS ALBERTO
CARLOS ESPINOZA
ZELAYA DIRECTOR DE CALIDAD E ZEVALLOS ZEVALLOS G. CADENA DE
G. DE FINANZAS HEYSEN
G. DE VENTA I&D G. DE GESTIÓN HUMANA G. DE PRODUCCIÓN ABASTECIMIENTO G. DE MERCADEO

MAURICIO
OMAR AMIEL JOSÉ ESCALANTE RAFAEL NOYA
ROCIO ALEGRE CLARA SULCA FERNANDINI SILVANA JIMENEZ
JEFE DE CANAL JEFE DE ING. DE JEFE DE CATEGORÍA
JEFE DE CUENTAS JEFE DE PLANTA JEFE DE CATEGORÍA JEFE DE MARCA
MODERNO PROYECTOS Y MANT. HARINAS
BEBIDAS

GIAN CARLOS JOSELYN OSCAR PÉVEZ

JOSÉ LUIS MESTAS MANUEL BAZALAR JESSICA MARTINEZ ARNOLD PORTUGAL IRIS PEREZ CINTHYA TEMOCHE
CAFFERATA C. DE MANTENIMIENTO C. DE REPUESTOS C. DE PRODUCCIÓN C. DE TPM C. DE PCP
CÁRDENAS C. DE DISEÑO DE
C. DE TRADEMARKETING
C. DE VENTAS C. DE MARCA EMPAQUES
A fin de ser un poco más descriptivos en los principales puestos de trabajo y sus
respectivos jefes de cada área expresados de manera general en el organigrama
anterior; se presenta el cuadro siguiente. También se presenta el área al que
pertenece el puesto y los puestos sobre los que se ejerce y recibe supervisión.

RECIBE
TIPO PERSONA SUPERVISIÓ EJERCE SUPERVISIÓN
N
Gerencia de Ventas, Gerencia de Producción,
Rubén Gerencia de Mercadeo, Gerencia de Cadena
Gerente
Fernández Directorio de Abastecimiento, Gerencia de Finanzas,
General
Villa Gerencia de Gestión Humana, Director de
Calidad e I&D.

Gerente de Luis Enrique Gerencia

Jefe de Canal Moderno, Jefe de Cuentas.
Ventas Zelaya General

Jefe de Canal Gerencia de

Omar Amiel ------
Moderno Ventas

Jefe de Gerencia de
Rocio Alegre Coordinador de Ventas.
Cuentas Ventas
Coordinador de Gian Carlos Jefe de
 ------
Ventas Cafferata Cuentas
Gerente de Domingo Gerencia Jefe de Ing.de Proyectos y Mantenimiento,
Producción Zevallos General Jefe de Planta.
Jefe de Ing.de
José Gerencia de Coordinador de Mantenimiento, Coordinador
Proyectos y
Escalante Producción de Repuestos.
Mantenimiento

Jefe de Ing.de
Coordinador de José Luis  Maestro de electrificación, de refrigeración,
Proyectos y
Mantenimiento Mestas mecánica e instrumentación.
Mantenimiento

Jefe de Ing.de
Coordinador de Manuel
Proyectos y ------
Repuestos Bazalar
Mantenimiento
Gerencia de Coordinador de Producción, Coordinador de
Jefe de Planta Clara Sulca
Producción TPM, Coordinador de PCP.
Coordinador de Jessica
Jefe de Planta ------ 
Producción Martinez
Coordinador de Arnold
Jefe de Planta ------ 
TPM Portugal
Coordinador de
Iris Pérez Jefe de Planta ------ 
PCP
Gerente de Luis Alberto Gerencia Jefe de Categoría Bebidas, Jefe de Categoría
Mercadeo Heysen General Harinas, Jefe de Marca.
Jefe de
Mauricio Gerencia de
Categoría ------ 
Fernandini Mercadeo
Bebidas
Jefe de
Gerencia de
Categoría Rafael Noya  
Mercadeo
Harinas
Coordinador de Marca, Coordinador de Diseño
Silvana Gerencia de
Jefe de Marca de Empaques, Coordinador de
Jimenez Mercadeo
Trademarketing.
Coordinador de Joselyn
Jefe de Marca ------ 
Marca Cárdenas
Coordinador de
Diseño de Oscar Pévez Jefe de Marca Diseñadores de Empaque 
Empaques
Coordinador de
Cinthya
Trademarketin Jefe de Marca ------ 
Temoche
g
Gerente de
Lucas Gerencia
Cadena de Jefe de Almacen, Jefe de Compras 
Zecevic General
Abastecimiento
Gerente de Carlos Gerencia Jefe de Contabilidad, Jefe de Créditos y
Finanzas Espinoza General Finanzas y Jefe de Tesorería.
Gerente de
Marcelo Gerencia
Gestión Jefe de Bienestar Laboral 
Zevallos General
Humana
Director de Gerencia
Jesús Yep  ------
Calidad e I&D General
3.3. ANÁLISIS FUNCIONAL

En esta sección se hará un pequeño análisis de los principales puestos de trabajo

de la empresa con sus principales funciones a desarrollar por estas:

TIPO PRINCIPALES FUNCIONES

 Planificar, organizar, ejecutar y controlar las actividades administrativas
financieras, operativas y comerciales de la empresa.
 Dirigir el proceso de Planificación Empresarial en concordancia con los
Gerente General
gerentes de administración y finanzas, de operaciones y comercial.
 Impartir directivas en concordancia con las estrategias comerciales,
financieras y operativas.
 Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe
planificar sus acciones y las del departamento, tomando en cuenta los
recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos planes.
 Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son
a largo plazo, o sea, son más idealistas, es como decir que la meta
puede ser, llegar ser el número uno en un mercado determinado,
mientras que los objetivos son más precisos y a plazos más cortos.
Gerente de Ventas  Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de vital
importancia y deber realizarse en el mismo orden en que se ha citado,
de forma que primero calculemos cual es la demanda real del mercado
y considerando nuestra participación en el mismo, podamos
pronosticar nuestras ventas. Dicho pronóstico debe ser lo más preciso
posible porque de esto depende otros compromisos, como la compra
de materia prima, el pago a suplidores o cualquier otro compromiso
con acreedores.
 Desarrollo, supervisión, ejecución, control y ajuste del plan y
estrategias comerciales.
Mantener, desarrollar y fortalecer excelentes relaciones comerciales
con las empresas clientes.
 Estrecha colaboración y coordinación con el área de marketing para el
Jefe de Canal
desarrollo de estrategias comerciales (análisis de la competencia,
Moderno
mejores ubicaciones, mayor capacidad de espacio, mejores márgenes,
promociones continuas, introducción y codificación de nuevos
productos, lanzamiento y relanzamiento de productos existentes, etc.) 
Proponer y obtener los mejores programas de promociones para las
categorías principales de la empresa.
 Es el responsable último de la situación contable de la empresa. Así,
entre otras funciones será el encargado de emitir informes sobre la
Jefe de Cuentas
situación económica- financiera de la entidad, elaborar las cuentas
anuales, revisar el estado de la contabilidad o realizar presupuestos.
 Elaboración y cumplimiento de forecast mensual / anual de ventas y
gastos al igual que el de abastecimiento de productos.
 Cumplimiento de los objetivos cualitativos del área de Retail.
Coordinador de
Ventas  . Elaboración y ejecución del plan estratégico anual del área de Retail y
proveer el feedback al producto sobre los resultados de las estrategias
diseñadas y acciones de la competencia.

Gerente de  Nuevos requerimientos de clientes para procesos y/o productos,

Producción reformulaciones, materia prima.
Jefe de Ing. De   Planificar proyectos, liderándolos y asignando responsables.
  Interpretación y aprobación de documentos (planos, diagramas, etc.).
 Identificar, diseñar y rediseñar de ser necesario las mejoras en el área
Proyectos y
de mantenimiento de la operación.
Mantenimiento
 Revisión de las estrategias a nivel preventivo y predictivo.
 Actualizar, inscribir y/o dar de baja a equipos e instalaciones
 Planear, dirigir, coordinar y ejecutar las tareas relacionadas con el
mantenimiento preventivo o correctivo de equipos, instalaciones, etc.,
que se realicen por recursos propios o por intermedio de terceros.
 Mantener y actualizar el archivo de inventario de los diferentes equipos
y maquinaria de la empresa con copias al archivo general y
Coordinador de contabilidad.
Mantenimiento  Elaborar, controlar y actualizar los programas de mantenimiento
preventivo y correctivo, así como planear y gestionar los recursos
necesarios para los mantenimientos y reparaciones de emergencia.
 Controlar la calidad y la eficacia de los servicios de mantenimiento
propio o de terceros, apuntando a la optimización de los recursos en
general.
Coordinador de  Coordinar con el encargado de mantenimiento sobre los
Repuestos requerimientos para el normal funcionamiento de las máquinas.
 Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar el cumplimiento de planes de
suministro, producción, calidad, mantenimiento, seguridad y dotación
de personal.
Jefe de Planta Mantener óptimos costos de producción.
 Asegurar que los productos que se elaboran cumplan con el 100% de
calidad.
Monitorear el plan de mantenimiento de los equipos que administra
 Supervisa las líneas de producción durante todo el proceso
Coordinador de  Realiza la atención a los proveedores
Producción  Estar a cargo del correcto funcionamiento y de que se cumpla el plan
de trabajo establecido
 Definir un plan estratégico de Marketing, acorde con los objetivos
empresariales.
 Establecer un modelo de evaluación en coordinación con la Gerencia
Gerente de de Ventas, que permita conocer el avance y los resultados de las
Mercadeo ventas.
 Realizar análisis del sector de telecomunicaciones que incluya
Clientes, Proveedores, Competencia, Servicios Sustitutos y a los
posibles ingresantes al Mercado
Jefe de Categoría
 Manejo de Inventarios de bebidas
Bebidas
Jefe de Categoría
 Manejo de Inventarios de harinas
Harinas
Jefe de Marca  Planificar, supervisar y controlar la rentabilidad de los productos y
servicio.
 Supervisar y controlar el cumplimiento de las estrategias de marketing
(Producto, Precio, Plaza y Promoción).
 Elaborar el plan anual de actividades de marketing alineado al
presupuesto de la compañía.
 Liderar el lanzamiento de nuevos productos/ servicios/ oportunidades
de negocio que contribuyan a fortalecer el posicionamiento de las
marcas a cargo o a disminuir costos.
 Planificar y analizar en forma periódica la información de mercado y
recomendar estrategias comunicacionales en base a las necesidades
del consumidor.
  Monitorear los resultados de negocio de las marcas asignadas

 El coordinador de marca debe actúa como foco central de la
Coordinador de información sobre el producto. En ese caso, estará actuando como un
Marca comunicador y un intérprete, debe interpretar la brecha entre la imagen
del producto y la marca.
Coordinador de
Coordinar la elaboración de diseños llamativos tomando en cuenta el segmento
Diseño de
de mercado al que va enfocado del producto a desarrollarse.
Empaques
 Buscar el balance entre los Canales de Comercialización por áreas
geográficas
 Búsqueda de nuevos Canales
Coordinador de
 Mejorar la rotación en el punto de venta
Trademarketing
 Impulsar y acelerar las ventas mediante la planificación y coordinación
de promociones
 Desarrollar el merchandising
 Ejecutar, coordinar y controlar las actividades referentes a las
Gerente de Cadena adquisiciones, almacenamiento, custodia y distribución de materiales,
de Abastecimiento insumos y máquinas, así como el mantenimiento de los vehículos de
transporte.
 Planificar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con la
administración de los recursos humanos, materiales contables y
Gerente de financieros de la empresa.
Finanzas  Supervisar que los puestos en esta área se efectúen en concordancia
con la política y objetivos de calidad.
 Mantener buena solvencia económica y financiera de la empresa.
 Elaborar e implantar la política de personal, para conseguir que el
equipo humano de la organización sea el adecuado, motivado y
comprometido con los objetivos establecidos, profesionalizado y
contribuir individualmente y como en equipo a los resultados
Gerente de Gestión
generales.
Humana
 Diseñar las políticas a seguir en el reclutamiento, selección, formación,
desarrollo, promoción y desvinculación, del personal.
 Determinar una política de retribuciones que sea coherente, equitativa,
competitiva y que motive al personal.
 Direccionamiento estratégico, solicitudes, proyectos, exportaciones e
Investigación.
 Mejoramiento productos.
Director de Calidad
 Monitorear el comportamiento de las exportaciones.
e I&D
 Pruebas de análisis a materia prima para garantizar calidad de llegada.
 Optimización de procesos.
 Sistema de gestión de calidad.
3.4. MAPA DE PROCESOS
 PROCESOS ESTRATÉGICOS

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA I +D+i

PROCESOS CLAVE

RECEPCIÓN DE PEDIDO COMPRAS PRODUCCION V

EDI O/C COCOA CHOCOLATE PANETÓN Canal
REQUISITOS Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

B2B TTG La Abuelita AA.SS.

Fochis Winter Metro Winter
SAP VA05 Winter DAL
PROVINCIA
EXPORTACIO
S
MAYORISTAS

ALMACENES DIST
Insumo P. INT P.Final R
Azucar Crema Fochis Distribuc
Pasas Cobertura Panetón
Cacao
Almendra

PROCESO DE APOYO

MEJORA CONTINUA GESTIÓN DEL TALENTO MANTENIMIENTO DE CONTABILIDAD Y

HUMANO INFRAESTRUCTURA FINANZAS
3.5. PROCESOS CLAVES

PROCESO PRODUCTIVO

Proceso Productivo del Chocolate

 Emulsificante y Manteca
Saborizantes de Cacao

Derretido e
2 Pesado 1
inspección

5 Dosificado Ingredientes 1 Pesado

Secos

2 Dosificado

1 Mezclado

3 Pre-refinado

4 Refinado

4
6 Conchado
Agregados

2 Bañado

3 Pulido
Ingredientes
Secos

4 Abrillantado

5 Descargado

Inspección
7
Empaque de metales

6 Envasado

7 Codificado
Cajas

8 Encajado

CHOCOLATE
FOCHIS

Proceso Productivo de la cocoa

 Licor de
Cacao

1 Inspección

Secado
1
Alcalinizado

Filtrado
2
de mangas

Inspección
2
de metales

1 Batido

3 Precargado

2 Prensado

Inspección
3
de grasa

4 Pesado

3 Triturado
Ingredientes
Secos

Mezclado
4

5 Dosificado

4 Mezclado

5 Dosificado
Empaque

6 Envasado

Inspección
6
de metales

7 Embalado

COCOA
WINTERS
3.6. ESPECIFICACIONES DE LOS PRODUCTOS

CHOCOPUNCH:

INGREDIENTES:

 AZUCAR BLANCA
 ACEITE LAURICA
 ESCENCIAS DE VAINILLA
 CHOCOLATE DE CACAO
 PRECIO: S/5.55

TINYS MUSTAFA

INGREDIENTES:

 AZUCAR
 JARABE DE GLUCOSA
 GRASA VEGETAL
 CACAO EN POLVO
 GELATINA
 SABORIZANTES ARTIFICIALES
 EMULSIFICANTES
 GLINA. TIKYS MUSTAFA 28U.
 PRECIO:S/9.90

FOCHIS MANI

INGREDIENTES:

 MANI TOSTADO
 CHOCOLATE NORMAL
 LIQUIDO QUICK SHINE
 LIQUIDO QUICK LAC
 GLINA. FOCHIS MANI 12U.
 PRECIO: S/10.11
 FOCHIS ALMENDRAS

INGREDIENTES:

 ALMENDRAS
 CHOCOLATE NORMAL
 LIQUIDO QUICK SHINE
 LIQUIDO QUICK LAC
 GLINA. FOCHIS ALMENDRAS 12U
 PRECIO: S/9.59

FOCHIS PASAS

INGREDIENTES:

 PASAS
 CHOCOLATE NORMAL
 LIQUIDO QUICK SHINE
 LIQUIDO QUICK LAC
 GLINA.FOCHIS PASAS
12U.
 PRECIO: S/10.11

FOCHIS BARRA MANI

INGREDIENTES:

 MANI TOSTADO
 CACAO
 AZUCAR
 ACEITE LAURICA
 ACEITE VEGETAL
 PRECIO: S/1.00
 GLINA. FOCHIS BARRA MANI 12UX32G
 PRECIO: S/9.00

FOCHIS MANI BARRA LECHE

INGREDIENTES:

 MANI TOSTADO
 CACAO
 AZUCAR
 ACEITE LAURICA
 COBERTURA CREMOSITA
 PRECIO: S/1.20
 GLINA. FOCHIS BARRA LECHE 12UX32G
 PRECIO: S/9.00

COCOA

INGREDIENTES:

 CACAO GRANULADO
 AZÚCAR
 ESCENCIAS
 GRASA VEGETAL
 COCOA WINTER’S 30UX160G
PRECIO: S/4.66 C/U
 COCOA WINTER’S 24UX160G
PRECIO: S/5.51 C/U
 COCOA WINTER’S 220G PRECIO: S/8.56 C/U

PANETON WINTER´S
INGREDIENTES:

 PASAS
 HARINA
 FRUTILLA
  ESCENCIA
 LEVADURA
 PANETON WINTERS NAVIDAD CJ 900G
 PRECIO: S/19.09

CAPITULO IV: DIAGNOSTICO COMERCIAL

4.1. VENTAS TOTALES
4.2. ANÁLISIS DE VENTAS POR PRODUCTOS

VENTAS DE CHOCOLATE FOCHIS

FOCHIS
2011 2012 2013 2014

$2,500,000.00

$2,000,000.00

$1,500,000.00

$1,000,000.00

$500,000.00

$-
 VENTAS DE COCOA

COCOA
2011 2012 2013 2014

$800,000.00
$700,000.00
$600,000.00
$500,000.00
$400,000.00
$300,000.00
$200,000.00
$100,000.00
$-
VENTAS DE PANETON
 PANETON
2011 2012 2013 2014

$140,000.00
$120,000.00
$100,000.00
$80,000.00
$60,000.00
$40,000.00
$20,000.00
$-

4.3.
PORCENTAJE DE VENTAS POR LÍNEA
4.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Los principales competidores de la Compañía Nacional de Chocolate del Perú son:

o NESTLÉ S.A
o LA IBÉRICA S.A
o CONFIPERÚ S.A

CNCH PERÚ NESTLÉ LA IBÉRICA CONFIPERÚ

FCE PESO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO
Calidad 0.2 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8
Puntualidad 0.15 3 0.45 4 0.6 3 0.45 3 0.45
Precio 0.25 4 1 4 1 2 0.5 3 0.75
Post venta 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3 3 0.45
Mercado 0.25 3 0.75 4 1 2 0.5 3 0.75
1 3.45 3.85 2.55 3.2
4.5. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Con el objetivo de diseñar la matriz BCG, identificamos las principales

Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) en la Compañía Nacional de
Chocolates del Perú S.A., a fin de diferenciarlos y poder establecer en el futuro
decisiones de inversión rentable.

Unidades Estratégicas de Negocio:

 Línea de Cocoa

 Línea de Galletas

 Línea de Chocolates Fochis

 Panetón

Para ello nos basaremos en la participación de los productos y el crecimiento

en el mercado.

PARTICIPACIÓN DE PRODUCTOS

Ventas de cada UEN

Participación anual de cada UEN

Se observa que los chocolates fochis (19.2%) y el panetón (7.4%) son los que
tienen una mayor participación entre estas 4 UEN.
CRECIMIENTO ANUAL DE PRODUCTOS

Se observa que las unidades estratégicas con mayor crecimiento son la línea
de chocolates fochis (19.4%), panetón (14.7%) y galletas (13.6%).

Combinando estos dos conceptos, se construye la matriz BCG:

+
- C R E C IM IE N T O E LN M E R C A D O
PANETÓN GALLETAS

CHOCOLATES COCOA
FOCHIS

+ PARTICIPACIÓN DEL MERCADO -

Análisis por cuadrante:

Estrella: PANETÓN
Una líneas de productos de CNCh con gran proyección al corto plazo y, que
además, representan el core y la identidad del negocios.
A pesar de no ser las líneas que le retribuyen mayor valor a la empresa, es una
en que se debería invertir en el marketing ya que cuentan con una proyección
muy positiva.

Vacas: CHOCOLATES FOCHIS

Una línea de productos, en la cual CNCh ya se encuentra posicionada y con
una gran participación en el mercado.
Interrogante: GALLETAS NACIONALES
Una línea de productos en las cuales es una incógnita su futuro al corto plazo,
si bien CNCh se está esforzando en el marketing de estas nuevas marcas que
ofrece, el mercado no ha respondido de la manera que se esperaba.
Ante estos casos, se recomienda actuar de manera cautelosa, fomentando a la
línea de productos al máximo valor de coste/beneficio que se pueda obtener.

Perro: COCOA
Una línea de productos que no ofrece gran valor económico a la empresa, pero
de eliminarse se perdería la buena relación con el cliente y también,
perjudicaría la producción de otros productos, ya que este es necesario para su
elaboración.
4.6. MATRIZ ATRACTIVO COMPETITIVIDAD

En función de las UEN de la Compañía Nacional de Chocolates del Perú,

vamos a establecer las decisiones de inversión, para un horizonte 2016 -2020,
según las líneas de producción de las cuales realizamos el presente estudio.

FACTOR DE ATRACTIVO DE MERCADO

Tamaño del Mercado

Dentro del mercado de consumo masivo, la comercialización de productos

derivados del chocolate, están en constante crecimiento, esto debido a la
exportación de productos terminados en las líneas de:

Chocolates Fochis

Cocoa

Galletas

Panetón

Diversidad de Mercado

El mercado de comercialización de productos terminados a base de chocolates,

está en constante evolución. Existe cada vez una mayor demanda por
productos resultados de un mix: chocolate + crema, chocolate + pasta dulce,
etc, cada vez el consumidor es más exigente de acuerdo a sus preferencias.
Precios

En función al resto de competidores en el Perú, tanto Nestlé, Costa y

Ambrosoli, Grupo Nutresa y Cía. Nacional de Chocolates del Perú.

Impacto Ambiental

El sector de golosinas en el Perú está siendo de los principales en liderar

propuestas en el uso e implementación de Tecnologías amigables para el
desarrollo de sus principales productos, solo en el 2104 se llevó acabo
seminarios, charlas y ponencias acerca del uso eficiente del agua,
medioambiente, así mismo promover el desarrollo de los principales
proveedores según sector.
FACTOR DE COMPETITIVIDAD DE LA UEN

Crecimiento de la Participación del mercado

Según las ventas de Compañía Nacional de Chocolates del Perú, en el

horizonte de 2011 – 2014, se puede ver claramente la tendencia del mercado y
la estacionalidad, así mismo el crecimiento por UEN.

Ventas x UEN

Participación x UEN

Imagen de Marca

Gracias a la consolidación de las principales marcas de CNCh en el mercado

peruano, la creación de marca resulta ser más sólida en comparación a los
años anteriores (2011 – 2014), prueba de ello tenemos a Winter´s, Fochis,
Cocoa, Picaras, etc.
Calidad de Producto

Para CNCh, el concepto de calidad es seguridad alimenticia, ya que cuentan

con un control estricto del producto terminado, así como de certificación
homologada de sus proveedores sometidos constantemente a auditorias en el
control de calidad y responsabilidad social, de modo que garanticemos eco
eficiencia en los procesos extractivos del cacao, pasas, almendras, etc.

Nivel Tecnológico

En CNCh, la búsqueda de la automatización en sus principales líneas

productivas (cacao, chocolate, panetón y galletas), ha dado como resultado un
uso eficaz de la tecnología, de modo que contar con equipos de última
generación optimiza las cantidades producidas, disminuye costos y garantiza
un estándar de calidad del PT.

Finalmente Tenemos la siguiente distribución de Pesos y Ponderación:

TABLA DE VALORACIÓ N PARA LA DIMENSIÓ N DE

"ATRACTIVO DE MERCADO"

FACTORES PESO VALOR PROMEDIO

Tamaño de Mercado 0.3 4 1.2
Diversidad de Mercado 0.25 5 1.25
Precios 0.15 2 0.3
Impacto ambiental 0.3 5 1.5
1 4.25

TABLA DE VALORACIÓ N PARA LA DIMENSIÓ N DE

"COMPETITIVIDAD DE LA UEN"

FACTORES PESO VALOR PROMEDIO

Crecimiento de la
0.2 4 0.8
Participación de
Imagen de Marca 0.4 3 1.2
Calidad de Producto 0.3 3 0.9
Nivel Tecnológico 0.1 4 0.4
1 3.3
Finalmente presentamos la decisión de Inversión, una vez identificado y
ponderado los valores de Atractivo Competitividad.

Bajo este esquema la decisión radica en Invertir en Aquella UEN que garantice
un crecimiento de mercado, y una mayor participación de mercado (Ver Matriz
BCG).
4.7. PRINCIPALES ÁREAS

ÁREA DE PRODUCCIÓN

Es un equipo dedicado a la producción de alimentos, la cual está integrado por

personas con espíritu innovador, comprometidos en lograr altos estándares de
calidad, maximizando la productividad y enfocados en el desarrollo de su
gente.

Esta área de producción es importante ya que interviene con otras áreas antes,
durante y después de todo el proceso productivo del producto:

 Con el área de compras y abastecimientos, ya que tiene que pedir

materiales, insumos para que se pueda realizar un tipo de producto.
 Con el área de calidad, ya que este debe verificar si el producto antes,
durante y después del proceso está apto para el consumo humano.
 Con el área de logística, ya que ahí pasaran los productos terminados
en paletas para su respectiva distribución.
 Con el área de seguridad, ya que se verá si las condiciones de ambiente
de trabajo son óptimas para el trabajador y que estos estén protegidos
para que no se accidente.
 Con el área de gestión humana, cuando se necesite personal nuevo
ante algún inconveniente que se presente.

Un área importante ya que en este se lleva a cabo todo el tema del proceso
productivo de los productos en las diferentes plantas que existen en la
empresa, la cabeza del todo el área está a cargo del gerente de producción,
seguido de ellos sus jefes de plantas y un jefe de ingeniera de proyectos y
mantenimiento.

Esta área juega un papel importante ya que de aquí saldrán los productos
terminados para luego ser llevados a los clientes, la cual el área está
encargada de pedir insumos, materiales que está a cargo del área de
planeamiento y control de la producción, para luego estos ser abastecidos a
cada planta, donde cada jefe delegara a sus coordinadores lo que se tiene q
producir y seguir el plan maestro dado por el gerente de producción.

Para lo cual están apoyados por el área de mantenimiento planeado, que juega
un rol importante ya que ellos verán que los equipos funcionen bien durante el
proceso productivo, para garantizar que el producto salgue en buenas
condiciones.

AREA DE GESTION HUMANA

El área es muy importante ya que está encargada de apoyar el desarrollo

integral de los trabajadores para propiciar un ambiente motivador que garantice
un buen clima organizacional en constante mejora

Es muy importante el personal, ya que con ellos la empresa es mejor

elaborada, en este tema se aplica las funciones que maneja el área de gestión
humana, estas funciones son importantes para poder llegar al objetivo de la
empresa ya que hablamos del personal de toda la empresa.
Gestión humana se encarga de encontrar y conocer al personal de toda una
organización, sus funciones que desempeña el área son: planeación, análisis
de puestos, reclutamiento y selección del personal.

Son importantes para manejar y controlar al personal de una organización, se

encarga de reclutar al personal para que muestre las funciones y actividades
que este desempeña en el área que está establecido, el área de recursos
humanos observa su forma de vestir de hablar, y de cómo expresarse hacia los
demás, su comportamiento, entre varias cosas; es así que el trabajo uno se lo
gana considerando estos puntos haciéndolo a la perfección se hacen
entrevistas para conocer más a fondo el desempeño del empleado.

Se le hace una capacitación al personal sobre las actividades que se hacen en

una empresa y todas las áreas de la empresa.

Es ahí donde gestión humana selecciona al personal de la empresa a ese que

cuenta con todas las características, actividades realizadas, su presentación, y
que tenga una buena experiencia, selecciona al personal que desempeñe sus
actividades con mayor facilidad, al personal que tenga metas para poder
colaborar con la misma empresa y llegar a las mismas metas.

En si el departamento de gestión humana en una organización es para poder

completar al personal con mayor experiencia para poder llegar a los objetivos y
metas de la empresa, esto se hace teniendo a un mejor personal que
desempeñan actividades que se otorgan en cada departamento.

Y también porque en esta área está el departamento de seguridad industrial,

que vela por la seguridad de sus colaboradores, investigando riesgos y
peligros, formando brigadas, administrando los equipos de protección personal
y de seguridad, fomentando cultura para salvaguardar la integridad del
colaborador.
 CAPITULO V: DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO
Es importante conocer acerca de la tecnología con la que cuenta la empresa y
para ello haremos un análisis de los siguientes puntos para un mejor panorama
de su tecnología.

5.1 ANÁLISIS DE TECNOLOGÍA DE PRODUCTO

La compañía elabora sus productos con diferentes materias primas las cuales
deben pasar por toda una secuencia a través de máquinas, las cuales son
manejadas por operarios capacitados.

5.2 ANÁLISIS DE LA TECNOLOGÍA DE PROCESO

DESCRIPCIÓN DE MAQUINARIAS

Ubicación Técnica: FP10-CHCT-CRMS-PRCS

TANQUE ENCHAQUETADO DE
Equipo:
ALIMENTACION 201

Modelo: Enchaquetado

Año de Fabricación: NO INDICA

Posee manual: No

Dimensiones: 1,1 X 1,10 X 2,5 M ALTURA

Procedencia: FABRICACION LOCAL

Fecha de Instalacion: 24/12/2010

Nº serie: No tiene

Codigo SAP: 10033299

Fabricante: Brida Contacto:

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
SISTEMAS

Sistemas Mecánicos:
 Agitador
 Válvulas By Pass (Limitador de presión)

Sistemas Eléctricos:
 Motor reductor
Modelo: RF57 TD 90S4
Potencia: 1,1 KW
Amperaje 5,0 - 2,5 AMP
Voltaje: 220 / 440 V
RPM 1700/29
Marca: SEW EURODRIVE
FRECUENCIA 60 HZ
COS: 0,81
PROT: 55 IP
AISL: F
REG: SI
i:57,29
lp/ln 4,3
Cat: N
FC: M4 IM
Ma: 200 Mn
Peso: 35 kg

 Sensor de Nivel
Marca: omron
Modelo: e3jm-ds70m4t
Ubicación Técnica: FP10-CHCT-CRMS-PRCS

Equipo: BALANZA 100 KG

Modelo: 204 - V

Año de Fabricación: NO INDICA

Posee manual: No

Dimensiones: 1,0 X 1,0 M X 1,2 M ALTURA

Procedencia: CARDINAL

Fecha de Instalacion: NO INDICA

Nº serie: 7410-0132

Codigo SAP: NO INDICA

Fabricante: CARDINAL Contacto: http://www.cardinalscale.com/

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS

Capacidades: Max 100 KG

Min 400 Gr
Vots 12 VDC 300 MA

Ubicación Técnica: FP10-CHCT-CRMS-PRCS

Equipo: CODIFICADOR MARKEN - 2

Modelo: MARKEN - 2

Año de Fabricación: 2007

Posee manual: NO INDICA

Dimensiones: 1,0 X 1,0 M

Procedencia: NO INDICA

Fecha de Instalacion: 28/2007

Nº serie: 76208

Codigo SAP:
Fabricante: CARDINAL Contacto: http://www.cardinalscale.com/

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS

Capacidades: 250 V
frecuencia 50-60 hz
Ubicación Técnica: FP10-CHCT-CRMS-PRCS

BOMBA DEL TANQUE DE

Equipo:
ALMACENAMIENTO 202

Modelo: GMS2NK4 - B

Año de Fabricación: NO INDICA

Posee manual: No

Dimensiones: 1,3 x 0,4 M

Procedencia: USA

Cod Inv. M00275

Nº serie: 1424791

Codigo SAP: 10033304

THE GORMAN-RUPP
Fabricante: Contacto:
COMPANY

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS

Capacidades:
Peso:
Potencia: 2,2 KW

 Motor
Modelo: RF57 TDV100M4
Potencia: 2,2 KW
Amperaje 9:00/4:50
Voltaje: 220 / 440 V
RPM 1700/105
Marca: SEW EURODRIVE
Numero: 41,0168294202,0003,06
FRECUENCIA 60 HZ
COS: 0,83
PROT: 55 IP
AISL: F
REG: SI
i: 16,22
lp/ln 5,9
Cat: N
FC: M1 IM
Ma: 200 Mn
Marca: Lentax

Procedencia:ARGENTINA

Modelo: M00T2

Numero: NO INDICA

RPM 9,1/1

POS: B35

Ubicación Tecnica: FP10 - CHCT - CRMS

Equipo: LLOVERA Nº 1

Modelo: UNIVERSAL - 500

Año de Fabricacion: 24.09.2003

Posee manual: SI

Dimensiones: 1500 x 2290 x 1200 mm

Procedencia: España.

Fecha de Instalacion:

Nº serie: UNIV - 0500 / 183

Codigo SAP: 10032866

Fabricante: S.A. Martin Lloveras Contacto: [email protected]

CARACTERISTICAS TECNICAS:
Capacidades: 500 Kg Agua refrigeracion: 750 - 1000 lt/s
Peso: 2750 Kg 20 - 25 ºC
Potencia: 18,5 Kw Presion Chaqueta: 1 bar

Sistemas Hidraulicos:

1. Filtro aspiracion
2. Grupo Bomba Motor
3. Valvula limitadora de presion.
4. Electrovalvula.
5. Antiretorno.
6. Regulador de caudal
7. Manometro
8. Cilindro
Nota. - El aceite se debe cambiar cada 2500hrs.

Aceite VG-220 @ 220cst a 40ºC

Ubicación Tecnica: FP10 - CHCT - CRMS

Equipo: Elevador de productos.

Modelo: S/P

Año de Fabricacion: 2010

Posee manual: No

Dimensiones: 510 x 885 x 970 mm

Procedencia: Peru.

Fecha de Instalacion:
Nº serie:

Codigo SAP:
Fabricante: MONTAJES INDUSTRIALES S.A Contacto: [email protected]

ULTRA 5
Máquina envasadora de producto fochis, que se encarga de alimentar
para luego ser transportados a la balanza de pesaje para luego ser
dosificado después pasa a ser cortado y pegado por una cuchilla y
mordaza.
BACINA
Máquina donde se lleva a cabo el proceso de bañado y engrosado de las
pasas, maní o almendras, la cual tiene la función de girar para poder
remover estos productos la cual está acompañado de tubos de ventilación
de aire frio para poder secar el producto semi terminado y evitar que este
se pegue.

MÁQUINA SELECCIONADORA
Maquina donde se lleva a cabo la selección de pasas de acuerdo al
tamaño, la cual la maquina empieza a vibrar para poder seleccionar pasas
pequeñas, medianas y grandes.
MAINAR 1
Máquina que se encarga de envasar cocoa de 200 gr la cual solo cuenta
un solo tubo dosificador la cual alimenta a solo un producto a la vez.

MAINAR 3-4

Máquina que se encarga de envasar cocoa de 50 gr la cual envasa a través

de varios tubos dosificadores la cual envasa 4 productos a la vez.
EMPAQUETADORA Y CODIFICADORA

Maquina encargada de codificar los productos ya encajonados y a la vez

embalarlos para luego ser almacenados.

5.3 ANÁLISIS DE LA TECNOLOGÍA INFORMÁTICA

La parte informática de la empresa está dada por varios equipos que se

encargar del procesamiento de datos y el programa que utilizan es SAP,
LOTUS NOTE 8.5 y TEAMVIEWER. Veremos lo siguiente

Sistema de información de la empresa para el logro de la agilización de la

información, este sistema ayuda a la gestión y a la realización de procesos
de la empresa

Computadoras ubicadas en todas las áreas y con acceso al sistema de red

para compartir información además de una central procesadora de
información.
 CAPITULO VI: DIAGNÓSTICO DE PRODUCCION

6.1. PROCESO PRODUCTIVO

Este Punto abarcara detalladamente la descripción general del proceso

productivo de la empresa Compañía Nacional de Chocolates de Perú S.A,
planta de chocolates, en el área de moldeo de chocolates en el cual se va
realizar el estudio, con el fin de brindar mayor información de sus
productos que fabrica. A. Productos de chocolate

Chocolates amargos – Con un contenido de 73% de cacao Presentaciones:

90 gr, 180 gr, 250 gr, 380gr.

Chocolates semi amargos – Con un contenido de 53% de cacao

Presentaciones: 90 gr, 180 gr, 250 gr, 380gr.

Chocolates de leche – Con un contenido de 44% de cacao con agregados

de maní almendras y pasas. Presentaciones: 32 gr, 50 gr, 100 gr, 180gr,
380gr.
Coberturas Bitter y leche – Estos productos son para repostería y
bombonería. Presentaciones: 100 gr, 250 gr, 500 gr, 7 kilos, 20 kilos, 25
kilos. .

Tabletas para taza – Sabores clásico canela y calvo. Presentaciones: 100 gr.
Figura n° 12: Presentaciones de chocolates

6.1.1. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE

CHOCOLATE

Representación gráfica de cada una de la s secuencias de todas las

operaciones, del proceso productivo de chocolates.

Figura nº 13, Diagrama de procesos por bloques del proceso productivo de

chocolate
6.1.2. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO (DOP)

DOP es la representación gráfica de cada una de las secuencias de todas las

operaciones, transporte, inspecciones, demoras y los almacenamientos que
ocurren durante un proceso que se realiza.

Figura nº14: Muestra el DOP de moldeo de chocolates

6.1.3. HORARIOS DE TRABAJO
La jornada laboral establecida por la empresa Compañía Nacional de
Chocolates de Perú S.A Depende de las plantas y áreas de trabajo, Horario del
personal de los 3 turnos en el área de moldeo de chocolates

Tabla n°05: Horario del personal turno1

Tabla n° 06: Horario del personal turno2

Tabla n° 07: Horario del personal turno3

A continuación, se adjunta la figura n°15 donde se presenta el plano de la

planta de chocolates.

Figura nº15: Plano del área de producción de chocolate

Tabla n°09: Principales distribuidoras Lima y provincias:
En Cía. Nacional de Chocolates de Perú S.A tiene como principales riesgos a
lo que se enfrenta la industria estarán relacionados con una competencia más
intensa, periodos de alta volatilidad en la cotización de los principales insumos
y una mayor regulación de la industria de este sector. Contamos con más de
700 colaboradores en planilla de los cuales 250 forman parte del área
Administrativa-Operativa y 450 del área de producción, estas cifras en épocas
de campaña tienden a aumentar por la gran demanda de pedidos que tenemos
que atender. En el aspecto comercial contamos con una amplia cartera de
clientes entre supermercados, distribuidores, mayoristas, minoristas, mercados
y puntos de venta. La planta productiva tiene una área de 3 hectáreas ubicado
en la zona industrial de Lima Cercado, dentro de sus instalaciones de 3
hectáreas, se encuentran sus diferentes plantas de producción, tales como la
planta de Chocolates, de Cocoa, de Galletas, de Mogul, de Panificación, de
Chin Chin, De Caramelos, de Cremas, de Refinados y de Fochis . También
cuenta con un Almacén ubicado en Pisco, donde se acopia, seca y selecciona
el grano de cacao antes de ser enviado a su planta en Lima. Como se puede
apreciar los principales problemas son los productos en los pasillos (Figura
N°17 y18), ubicación de los productos en el suelo sin anaqueles (Figura N°19y
20), productos dañados por mala manipulación (Figura N° 21), despacho sin
atender (tablaNº1), porcentaje de cumplimiento (Grafico N°1), ventas
desatendidas por falta de stock físico, pero si con stock teórico, gestión de
compras ineficiente por no contar con inventarios reales, perdidas y
obsolescencia de los productos. Diagrama de causa efecto (Grafico N° 2)

Recepción de mercadería:
En Compañía Nacional de Chocolates de Perú, la recepción comienza con el
parte de producción enviada al almacén para su ingreso y posterior despacho,
como se observa en la figura Nº 22 23 y 24.
Almacenaje:
El almacenaje como es de conocimiento es caótico y va depender de la
disponibilidad de las ubicaciones como se muestra figura Nº 25.
Distribución de pedido:
Comienza con las hojas de consolidado de cada cliente que debe ser llevado
a la zona de verificación, donde se determina si el pedido fue atendido
correctamente o se produjeron error de despacho. No hay registro de los
pedidos mal atendidos

6.2.1. ANÁLISIS DESCRIPTIVO

Se muestra a continuación el detalle del análisis descriptivo de la productividad,

eficiencia y eficacia en la Compañía Nacional de Chocolates de Peru S.A.
6.2.1.1. PRODUCTIVIDAD:

Como se muestra en la gráfica (ver figura 26), en el cual se podrá visualizar la

productividad obtenida, desde el mes de enero hasta el mes de mayo del 2017,
tiene una tendencia irregular entre los meses de estudio, quedando
demostrado que las actividades realizadas en el almacén no mantienen un
ritmo constante

6.2.1.2. EFICIENCIA:

Como se muestra en la gráfica (ver figura 27), la eficiencia obtenida, desde el

mes de enero hasta el mes de mayo del 2017, tuvo un comportamiento de
manera ascendente mes a mes
6.2.1.3. EFICACIA:

Como se muestra en la gráfica (ver figura 28), la eficacia obtenida, desde el

mes de enero hasta el mes de mayo del 2017, muestra una tendencia irregular
con picos altos y bajos en los diferentes meses, demostrando que el almacén
no mantiene un ritmo de manera ascendente con pérdidas económicas para la
empresa.
 CAPITULO VII: APORTE DE INGENIERIA

PROCESO DE TOMA DE DECISONES

7.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El trabajo de investigación tiene como objetivo realizar el análisis y diagnóstico

de la situación actual de la línea de moldeo de chocolates e identificar el
problema que da origen a la baja productividad en dicha línea. Durante las
visitas efectuadas, se ha observado la forma como realizan su trabajo tanto los
operadores de producción y técnicos de mantenimiento. Así mismo, se ha
entrevistado al Jefe de línea, a los Supervisores de Producción y el personal
operativo. Este último con la finalidad de obtener información del desempeño
del sistema de trabajo. Al realizar el diagnóstico de la máquina moldeadora se
identificaron problemas como:

 Cuellos de botella para otros procesos de envasado y refinado de

chocolate.
 demasiado tiempo perdido en los cambios de formato de la máquina
moldeadora.
 recorridos innecesarios por parte del maquinista.
 demoras en buscar las herramientas necesarias para realizar el cambio
y realizar avisos al mecánico de turno.
 demoras en abastecimiento de material.

7.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

7.2.1. PROBLEMA GENERAL

¿En qué medida la aplicación de mejora de procesos mejorará la productividad

en el área de moldeo de chocolates de la empresa Compañía Nacional de
Chocolates de Perú S.A, LIMA 2019?

7.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS:

¿En qué medida la aplicación de mejora de procesos mejorará la eficiencia en

el área de moldeo de chocolates de la empresa Compañía Nacional de
Chocolates de Perú S.A, LIMA 2019?

¿En qué medida la aplicación de mejora de procesos mejorará la eficacia en el

área de moldeo de chocolates de la empresa Compañía Nacional de
Chocolates de Perú SA, LIMA 2019?
7.3. ALTERNATIVAS DE SOLUCION

Para desarrollar alternativas de solución, se partió de un análisis del problema

mediante un Diagrama de Ishikawa o de Pescado con el cual se logró
identificar las posibles causas que ocasionan el problema identificado.

A continuación, se presenta el Diagrama de Ishikawa:

Tabla Nº 02: ANÁLISIS DIAGRAMA PARETO
Tabla Nº 03: ANÁLISIS DIAGRAMA PARETO
Figura Nº 03: Diagrama de Pareto
Se plantearon tres alternativas de solución para el problema identificado, los

cuales son:

 Alternativa De Solución 1

Nombre: “Desarrollar un sistema de mejora de procesos

 Alternativa De Solución 2

Nombre: “Elaborar un mantenimiento preventivo y predictivo.”

 Alternativa De Solución 3

Nombre: “Aplicar métodos de mejora Continua de la calidad.”

7.4. METODOLOGIA Y EVALUACION DE SOLUCIONES:

Para lograr determinar la solución adecuada se realizará la siguiente secuencia

de pasos:

1° Para realizar el diagnostico, se realizó un estudio del proceso de elaboración

De barras de chocolates.

2° Se determina la parte del proceso la cual está generando el retraso de la

producción, identificándose el problema.

3° Se determina las causas que pueden ocasionar ese problema, para este
caso se utilizará el Diagrama Ishikawa.

4° Se determina las causas que ocurren con mayor frecuencia, esto se realizó

por medio de un análisis del diagrama de Pareto.

5° Con la causa más recurrente, se determina las soluciones para esta causa.

84
Ponderación de factores

Evaluación de alternativas

85
 7.
5. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

En las órdenes de producción se programan lotes pequeños o urgencias del

área de ventas, internacionales o falta de pasta de chocolates para el moldeo lo
que lleva a realizar los cambios de formatos.

Tabla n° 9: Diagrama de causas de cambio de formatos y piezas

Demora en la entrega de órdenes de producción
Esto se ocasiona por la mala coordinación que existe entre las áreas de ventas,
nacionales e internacional, logística y planificación.

Recorrido del puesto de trabajo al área de mantenimiento.

El operador de la maquina debe realizar esta actividad cada que se va realizar
un cambio de formato, esta operación se realiza constantemente en cualquiera
de los tres turnos, el recorrido del área de moldeo hacia el almacén de
mantenimiento hay unos 150 metros, estos recorridos son viceversa porque se
tiene que realizar la devolución del formato que se realizó.

PLANTA DE GALLETAS
ALMACÉN
1
1
1
1
1
1

DE
MANTENIMIEN
PLANTA DE GOLOSINAS
TO

LABORATORI
O DE
CALIDAD ALMACÉN DE CACAO

ÁREA DE ÁREA DE MOLDEO

ALMACENES

Figura n° 10: Diagrama de recorrido

81
Busqueda De Piezas O Herramientas:

Los formatos o piezas o herramientas no cuentan con identificación o rótulos

que lo identifiquen es por eso que el operador de la máquina tiene que ir al
almacén para retirar el formato con las piezas que lo conforman y que desea
realizar el cambio, solicitado de acuerdo a la orden de producción, esto provoca
demora en el proceso productivo.
Figura nº 11: Fotografía del almacén de mantenimiento

Fuente: Compañía Nacional de Chocolate de Perú S.A.

Tabla 10: Horarios de trabajo

LIMPIE HORAS
DIAS ÚTILES
TURNOS HORARIO REFRIGERI ZA DE
TRABAJAD
S O MÁQUI DE
OS
NA TRABAJ
O
LUNES 14:45 7
DÍA 07:00 A 12:00 HORAS
A A15:00
15:00 A12:45
SABA
DO
7
LUNES 22:45 HORAS
TARDE 15:00 A 20:00
A A23:00
23:00 A20:45
SABA
DO
7
LUNES 06:45 HORAS
NOCHE 23:00 A 02:00
A A07:00
07:00 A02:45
SABA
DO
Fuente: Compañía Nacional de Chocolates de Perú S.A.

Calculo del tiempo promedio operativo:

Tabla 11: Tiempo promedio operativo después del cambio

NÚMER
HORAS
O DE
OPERATIVAS
CAMBI
DE
OS TRABA
JO
1 5,2
2 5
3 5,5
4 5,4
5 5,3
6 5,2
7 5,4
8 5,3
9 5,1
1 5,5
0
1 5,2
1
1 5,4
2
1 5,6
3
1 5,2
4
1 5,1
 5
1 5,3
6
1 5
7
1 5,2
8
1 5,3
9
2 5,3
0
PROMEDIO 5.30

Fuente: Compañía Nacional de Chocolates de Perú S.A

El tiempo promedio operativo utilizado en los tres turnos promedio es 5.3 horas.
Realizando el cálculo promedio de tiempo consumido por cambio de formato, el
tiempo operativo, conociendo el tiempo de jornada de trabajo obtenemos la
tabla.

Tabla n°12: Medición de las dimensiones de la variable independiente

INDEPENDIEN DIMENSIONE FORMULA RESULTADO

TE S
Cambio de TCC= tiempo consumido por
cambio TCC =1.73 =
Formato 24.54%
SMP tiempo disponible
7.0
DM = tiempo operativo
Disponibilida DM =5.30 =
d tiempo disponible 75.46%

7
.
0
0

Interpretación de las Dimensiones: Cambio de formato

Del 100% del tiempo disponible se utiliza un 24.54% para los cambios de
formato.

Disponibilidad de la máquina
La disponibilidad de la máquina moldeadora de chocolate es de 75.46%
Figura n° 16: Representación gráfica del tiempo consumido por cambio y la
disponibilidad de la máquina.

Tiempo consumido Disponibilidad de la

Por cambios máquina moldeadora

24.54% 75.46%

7.00 horas disponibles

VARIABLE DEPENDIENTE:

Pasos para calcular el resultado de las dimensiones de la variable dependiente:

Calcular el promedio de las horas máquina reales: las horas máquina reales es
el tiempo que la máquina se encuentra moldeando tabletas de chocolates, es
decir el tiempo operativo.
Tabla nº13: Tiempo promedio Horas máquina reales

NÚMER HORAS
O DE MÁQUINA
CAMBIO REALES
S
1 5,2
2 5
3 5,5
4 5,4
5 5,3
6 5,2
7 5,4
8 5,3
9 5,1
10 5,5
11 5,2
12 5,4
13 5,6
14 5,2
15 5,1
16 5,3
17 5
18 5,2
19 5,3
20 5,3
PROMEDI 5.30
O
Fuente: Compañía
Nacional de Chocolates de Perú S.A

El promedio de Horas máquina reales durante 20 cambios en el mes de junio,

es de 5.30 horas.

Las horas máquina estimada es el tiempo que se ha planificado para cumplir

con la programación diaria.
Se ha planificado que en 7.00 horas se debe moldear 3200 kilos de chocolate
por turno.
Cálculo de k i l o s de chocolate moldeado en diferentes presentaciones durante
los 20 cambios de formatos realizados: Para determinar los kilos de chocolate
moldeado se utilizó el formato de hoja de producción.
Tabla 14: Promedio de kilos moldeados

NÚMERO DE CAMBIOS
KILOS MOLDEADOS DE
CHOCOLATE

1 1717.2
2 2098.4
3 2086
4 1620
5 1954
6 1898,5
7 1666,4
8 1990
9 1467,5
10 1891
11 2285
12 1266,4
13 1680
14 1936
15 1881
16 1944
17 2150
18 1842,4
19 1644,8
20 1954
PROMEDIO 1876.3
Fuente: Compañía Nacional de Chocolates de Perú S.A.

El promedio de chocolate moldeado después de los 20 cambios de formatos

realizados el promedio de kilos de chocolate moldeado fue de 1876.3 kilos en
diferentes presentaciones.
La programación sin realizar ningún cambio de formato los kilos de chocolate
moldeado debe ser 2480 kilos moldeados en diferentes presentaciones.
Habiendo calculado el promedio de horas máquina reales, kilos moldeados y
conociendo las horas máquina estimadas y unidades programadas obtenemos
la siguiente tabla.
Tabla n° 15: Medición de las dimensiones de la variable dependiente

D DIMENSI FORMUL RESULTADO

E ONES A
P
E
N
D
I
E
N
T
E
EFICIEN
EFICIENCIA= Horas máquina reales
CIA =5.3= 75.7%
P Horas máquina estimadas
R
O 7
D EFICACI
U A EFICACIA = kilos moldeados =1097.37 = 75.4%
C Kilos programados
T 1454.46
I
V
I
D
A
D
Tabla n° 17: Promedio de la eficiencia, Eficacia y productividad

PROMEDIO PRE- PRUEBA

EFICACIA 0.73

EFICIENCIA 0.75

PRODUCTIVIDAD 0.52

Eficacia

La eficacia en el área de moldeo de chocolate es 0.73, es decir que solo se

moldeo 73 % de los kilos de chocolate programado.

Eficiencia:

La eficiencia en el área de moldeo de chocolate está en 0.75, es decir que se

utiliza el 75% de forma productiva de los recursos asignados al sistema
productivo.

Productividad:

La productividad es igual a eficiencia x eficacia 0.75 x 0.73 = 0.55

Interpretación:

La productividad en el área de moldeo de chocolates es de 0.55 se interpreta y

se dice que solo se produce el 55% de la capacidad de la línea de moldeo de
chocolate. área.
 7.6. Propuesta de Mejora
Tabla n°30: Plan de acción para reducir las operaciones internas y externas

IT ACTIVIDA PROBLEM ACCIÓN A REALIZAR

E D A
M
Demora en
Búsqueda .- Implementación de las 2 primeras
1 la S
formatos y
búsqueda
piezas
de formatos
de la máquina
Falta de Demora .- Realizar análisis de
requerimientos
2 material abastecimi
es de ento de
empaqu producto, o
eo fallas de
chocolat materiales
e
.-Colocar un panel en la pared del
puesto
Espera de de trabajo en donde este la
3 Tiempo
orden de muerto programación semanal y que
producción permita colocar las cantidades de
kilos moldeados de chocolate.

Ejecución de la Actividad 1:

Implementación de las 2 primeras S

Implementación de la 1era “S”

El propósito de la clasificación es de identificar todos los elementos que son

necesarios para los cambios de formato.
Para la implementación de esta primera S, se llevó a cabo la técnica de separar
todos los elementos q u e se utilizan en el cambio de formato para ser
reubicados en el armario con su identificación.

90
Identificación de elementos necesarios. Lo más importante de esta etapa es
identificar los elementos que son necesarios y los que no, es esencial que esta
actividad se realice c o n la ayuda de los operarios involucrados debido a que
ellos conocen que herramientas y piezas son necesarias para realizar su
actividad, es por ello que la identificación de los elementos innecesarios se
realizó con la participación de Jorge Campos, maquinista de la máquina
moldeadora de chocolate.

Figura n°43: fotografía clasificar lo que sirve

Fuente: Compañía Nacional de Chocolates de Perú S.A.

Implementación de SEITON (Ordenar)

Seiton u Ordenar es la segunda “S”, consiste básicamente ubicar elementos

catalogados como necesarios, y eliminar los innecesarios, de tal forma que el
operario que este en la máquina de trabajo pueda encontrar y reponer los
elementos en su sitio fácilmente.
La aplicación de las 2 primeras “S” permitió reducir los tiempos de búsqueda,
eliminar los transportes y reducir los tiempos de cambio de formato.

Ejecución de la actividad 2: Elaborar y entregar un cuadro de requerimiento

de materiales de forma semanal al encargado de almacén.

Tabla n°31: Cuadro de moldeo y planificación de chocolate refinado

MARCAS TIPO DE M O L LOC/EXPO KILOS
DE T MOL
Montblanc leche 30% 90 Local 2268
GR
Maxi maní 20 Local 2772
GR
Montblanc Bitter 73% 180 GR Local 1814
Tableta taza 100 GR Export 1890
Montblanc Bitter 63% 380 GR Export 1596
Chocolate D leche 15 Local 3024
GR
Chocolate Finos 5 GR Local 1890
Choclate Fochis 40 Local 3024
GR
Cobertura bitter 250 GR Local 2100
Chocolate Fochis 32GR Local 3192
pasas
Chocolate taza 90 GR Local 1890
Canela
Montblanc leche 10GR Local 1890
Montblanc leche 160 GR Local 2268
pasas
Choclate Fochis maní 32GR Local 3192
Montblanc leche 44 90 GR Export 1701
%
Montblanc leche 180 GR Export 1512
Maxi maní A 32 GR Local 2016
Montblanc Bitter 73% 50 GR Local 1596
Palito con maní 25G Local 2520
R
SITUACIÓN MEJORADA

VARIABLE INDEPENDIENTE:

Pasos para calcular el resultado de las dimensiones de la variable

independiente:
1. Calculo del Tiempo promedio consumido por los cambios de formato:
En la siguiente tabla se muestran los tiempos consumidos por
20 cambios realizados.

Tabla nº18: tiempo consumido por cambio

Núme Tiempo
ro de consumi
cambi do por
os cambio
1 0,48
2 0,47
3 0,45
4 0,46
5 0,47
6 0,43
7 0,49
8 0,45
9 0,45
10 0,46
11 0,48
12 0,47
13 0,49
14 0,48
15 0,47
16 0,48
17 0,48
18 0,47
19 0,46
20 0,47
PROMEDI 0.47
O

El tiempo promedio consumido por los cambios de formatos después de la mejora

fue de 0.47 después de 20 cambios de formatos realizados en los diferentes
turnos en el área de moldeo.

94
2. Calcular el tiempo promedio operativo
Tabla nº19: Tiempo promedio operativo

Núm
Tiemp
ero
o
de
operat
camb
ivo
ios
(hora
s)
1 6,52
2 6,53
3 6,55
4 6,54
5 6,53
6 6,57
7 6,51
8 6,55
9 6,55
10 6,54
11 6,52
12 6,53
13 6,51
14 6,52
15 6,53
16 6,52
17 6,52
18 6,53
19 6,54
20 6,53
PROMED 6.53
IO
El tiempo promedio operativo después de un cambio de formato en cualquier
turno es de 6.53 horas.
Realizando el calculado promedio de tiempo consumido por cambio de
formato, el tiempo operativo y conociendo el tiempo de jornada de trabajo
obtenemos la siguiente tabla.

Tabla n°20: Medición de las dimensiones de la variable independiente

INDEPENDIEN DIMENSIONES F RESULTADO

TE O
R
M
U
L
A
Cambio TC tiempo consumido por cambio
TCC = 0.47 =
Formato C=
SMED 6.71%
tiempo disponible
7.0

Disponibilidad DM = tiempo operativo

DM = 6.53 = 93.3%
tiempo disponible
7.0

Interpretación de las Dimensiones: Cambio de formato

Del 100% del tiempo disponible se utiliza un 6.71% para el cambio de formato.

Disponibilidad de la máquina

La disponibilidad de la máquina moldeadora de chocolates es 93.3 %

Figura n°49 : Representación gráfica del tiempo consumido por cambio y la
disponibilidad de la máquina

Tiempo consumido Disponibilidad de la

Por cambios máquina moldeadora

93.3 %
6.71%

7.0 horas disponibles

Realizando el calculado promedio de tiempo consumido por cambio de formato,
el tiempo operativo y conociendo el tiempo de jornada de trabajo obtenemos la
siguiente tabla.

Tabla n°21: Medición de las dimensiones de la variable independiente

INDEPENDIENT DIMENSIONE FOR RESULTADO

E S MUL
A
Cambio tiempo consumido por cambio
TCC= TCC =0.47 = 6.71%
Formato
SMED tiempo disponible 7.0

DM = tiempo operativo
Disponibilid DM = 6.53 = 93.3%
ad tiempo disponible
7.0

Interpretación de las Dimensiones: Cambio de formato

Del 100% del tiempo disponible se utiliza un 6.71% para el cambio de

formato.

Disponibilidad de la máquina

La disponibilidad de la máquina moldeadora de chocolates fue de 93.3%

126
 VARIABLE DEPENDIENTE:

Pasos para calcular el resultado de las dimensiones de la variable dependiente:

1. Calcular el promedio de las horas máquina reales: las horas máquina

reales es el tiempo que la máquina, está en funcionamiento moldeando tabletas
de chocolates, es decir el tiempo operativo.

Tabla 37: Tiempo promedio horas máquina reales

Númer
o de Horas- reales
cambi
os
1 6,52
2 6,53
3 6,55
4 6,54
5 6,53
6 6,57
7 6,51
8 6,55
9 6,55
10 6,54
11 6,52
12 6,53
13 6,51
14 6,52
15 6,53
16 6,52
17 6,52
18 6,53
19 6,54
20 6,53
PROME 6.53
DIO

El tiempo promedio horas-máquina después del cambio de formatos realizados

en los diferentes turnos con un promedio de 6.53 horas.
2. Las horas máquina estimadas es el tiempo que se ha planificado para
cumplir con la programación por turno.
Se ha planificado, en 7 horas se debe moldear chocolate en tabletas un
promedio de 2480 kilos por turno.
3. Calcular el promedio de kilos moldeados durante los 20 cambios
realizados en los diferentes turnos: Para determinar los kilos moldeados por
turno se utilizó el formato de producción
Tabla 18: Promedio kilos moldeados

Núme
ro Kilos
de moldead
cambi os
os
1 2116,8
2 1764
3 1881,6
4 1489,6
5 1587,6
6 2940
7 2822,4
8 1764
9 3010,56
10 2352
11 2822,4
12 1764
13 2940
14 2116,8
15 2352
16 1881,6
17 1489,6
18 1587,6
19 2940
20 2822,4
Promedi 2223.4
o

El promedio de kilos moldeados durante los cambios de formato, refleja una

mejora de kilos moldeados de chocolate promedio por turno es de 2223.4 kilos.
 4. Se realizó el calculado promedio de horas máquina reales, kilos moldeados
de tabletas de chocolate y conociendo las horas máquina estimadas,
grafícamos la siguiente tabla.

Tabla n°39: Medición de las dimensiones de la variable

dependiente

DEPENDIENTE DIM FORMU RESULTADO

ENSI LA
ONE
S
EFI EFICIENCIA = H-Maq reales = 6.53 = 93.3%
CIE
NCI H-Maq
PRODUCTIVIDA A estimadas
D EFICACIA EFICACIA Kilos
= 2223 kg = 0.92 kg
= moldeados 2408 kg
Kilos
programados

Tabla n°40: Resultados de eficiencia, eficacia y

productividad

Nº de
cambi Eficac Eficienc Productivid
os ia ia ad
1 0.92 0.93 0,86
2 0.93 0.95 0,86
3 0.91 0.94 0,86
4 0.90 0.92 0,83
5 0.95 0.94 0,89
6 0.94 0.91 0,86
7 0.93 0.94 0,87
8 0.94 0.93 0,87
9 0.92 0.92 0,85
10 0.90 0.94 0,83
11 0.91 0.90 0,82
12 0.89 0.92 0,82
13 0.92 0.93 0,86
14 0.93 0.95 0,88
15 0.90 0.90 0,81
16 0.91 0.94 0,86
17 0.90 0.91 0,82
18 0.89 0.92 0,82
19 0.90 0.93 0,84
20 0.91 0.92 0,84
PROMED 0.92 0.93 0.85
IO
 Tabla n°41: Promedio de Eficiencia, Eficacia y Productividad

PROMEDIO POSPRUEBA

EFICACIA 0.
92
EFICIENCIA 0.
93
PRODUCTIVIDA 0.
D 85

Interpretación de Dimensiones: Eficiencia:

La eficiencia en el área de moldeo de chocolate es 0.93, es decir que se utiliza

el 93% de forma productiva sus recursos.

Eficacia

La eficacia en el área de moldeo de chocolate es 0.92, es decir qu e solo se

moldeo el 92 % de las unidades programadas.

Productividad:

La productivida es igual a eficiencia x eficacia 0.93 x 0.92 = 0.85

Interpretación:

La productividad en el área de moldeo de chocolate es 0.85 es decir que solo

se produce el 85% de la capacidad del área

130
RESULTADOS

Análisis descriptivo

Variable Dependiente: Productividad

A continuación, se adjunta la tabla n°50 donde se visualiza la

productividad antes y después de la aplicación mejora de procesos.

137
Tabla n° 50: Productividad antes - después
Número
de Productividad Productividad
cambios antes después
de
formato
1 0, 0,86
71
2 0, 0,86
48
3 0, 0,86
49
4 0, 0,83
69
5 0, 0,89
46
6 0, 0,86
41
7 0, 0,87
56
8 0, 0,87
46
9 0, 0,85
53
1 0, 0,83
0 44
1 0, 0,82
1 55
1 0, 0,82
2 54
1 0, 0,86
3 7
1 0, 0,88
4 44
1 0, 0,81
5 43
1 0, 0,86
6 55
1 0, 0,82
7 5
1 0, 0,82
8 41
1 0, 0,84
9 55
2 0, 0,84
0 46 138
PROMEDI 0. 0.85
O 52
Elaboración Propia

139
 Asimismo, se adjunta la figura n°50 para lo cual se utilizó el programa Excel.

Figura n°50: Comportamiento de la productividad

1
PRODUCTIVIDAD
0,
9
0,
8
0,
70,
6
0,
5
0,
4
0,
30,
2
PORCENTAJE

0,
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121314151617181920
Número de cambios de
formato
Productividad Productividad
antes después

Elaboración Propia
Interpretación: La figura n°50 muestra el comportamiento de la variable
dependiente “productividad “antes y después de la aplicación de mejora de
procesos durante 20 cambios de formato, asimismo se puede observar la
variación favorable con el incremento de la productividad promedio de 85 %.

Antes de la aplicación de mejora de procesos estuvo con 52% la

productividad el cual generaba un comportamiento desfavorable en el área de
moldeo de chocolates.

Comparativo del promedio de la preprueba - posprueba

Figura n°51: Variable Dependiente: Productividad

PRODUCTIVIDAD

85%

52%

PREPRUEBA POSPRUEBA

Elaboración Propia

Interpretación: Se puede visualizar que la productividad después de la

aplicación de mejora de procesos incremento de 52% al 85% el cual es
favorable en el área de moldeo de chocolates.
Dimensión 1: Eficacia

A continuación, se adjunta la tabla n°51 donde se visualiza la eficacia antes

y después de la aplicación de mejora de procesos.

Tabla n° 51: Eficacia antes - después

Número
de Eficacia Eficacia
cambios antes después
de
formato
1 0,68 0,92
2 0,68 0,93
3 0,62 0,92
4 0,89 0,90
5 0,60 0,95
6 0,56 0,94
7 0,73 0,93
8 0,60 0,94
9 0,72 0,92
1 0,56 0,90
0
1 0,74 0,91
1
1 0,73 0,89
2
1 0,88 0,92
3
1 0,60 0,93
4
1 0,59 0,90
5
1 0,72 0,91
6
1 0,70 0,90
7
1 0,55 0,89
8
1 0,72 0,90
9
2 0,60 0,91
0
PROMEDI 0.70 0.
O 9
2
Elaboración Propia

140
Asimismo, se adjunta la figura n°52 para lo cual se utilizó el programa Excel

Figura n°52: Comportamiento de la eficacia

1 EFICACIA
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
PORCENTAJE

0
1 2 3 4 5 6 7 8 91011121314151617181920
Número de cambios de
formato
Eficacia Eficacia
antes después

Elaboración Propia

141
Interpretación: La figura n°52 muestra el comportamiento de la dimensión
Eficacia de la variable dependiente “productividad “antes y después de la
aplicación mejora de procesos durante 20 cambios de formato, asimismo se
puede observar la variación favorable con el incremento de la eficacia promedio
de 92 %.

Antes de la aplicación de mejora de procesos estuvo con 70% la eficacia el

cual generaba un comportamiento desfavorable en el área de moldeo de
chocolates.

Comparativo del promedio de la preprueba - posprueba

Figura n°53: Eficacia

EFICACIA

92%
70%

PREPRUEBA POSPRUEBA

Elaboración Propia

Interpretación: Se puede visualizar en las que la Eficacia después de la

aplicación de mejora de procesos incremento de 70% a 92% el cual es
favorable en el área de moldeo de chocolates.
Dimensión 2: Eficiencia

A continuación, se adjunta la tabla n°52 donde se visualiza la eficiencia

antes y después de la aplicación de mejora de procesos.
Número
de Eficiencia Eficiencia
cambios antes después
de
formato
1 0, 0,
74 93
2 0, 0,
71 95
3 0, 0,
79 95
4 0, 0,
77 92
5 0, 0,
76 94
6 0, 0,
74 91
7 0, 0,
77 94
8 0, 0,
76 93
9 0, 0,
73 92
1 0, 0,
0 79 94
1 0, 0,
1 74 9
1 0, 0,
2 77 92
1 0, 0,
3 8 93
1 0, 0,
4 74 95
1 0, 0,
5 73 9
1 0, 0,
6 76 94
1 0, 0,
7 71 91
1 0, 0,
8 74 92
1 0, 0,
9 76 93
2 0, 0,
0 76 92
PROMEDIO 0. 0.
75 9
3
Tabla n°51: Eficiencia antes - después

Elaboración Propia
Asimismo, se adjunta la figura n°54 para lo cual se utilizó el programa Excel

Figura n°54: Comportamiento de la eficiencia

1 EFICIENCIA
0,
9
0,
8
0,
7
0,6
0,5
0,
4
0,
3
0,2
0,1
0
PORCENTAJE

1 2 3 4 5 6 7 8 91011121314151617181920
Número de cambios de
formato
Eficiencia Eficiencia
antes después

Elaboración Propia
 Interpretación: La figura n°54 muestra el comportamiento de la dimensión
Eficiencia de la variable dependiente “productividad “antes y después de la
aplicación de mejora de procesos durante 20 cambios de formato, asimismo
se puede observar la variación favorable con el incremento de la eficiencia
promedio de 93 %.

Antes de la aplicación de la mejora de procesos estuvo con 75% la

eficiencia el cual generaba un comportamiento desfavorable en el área de
moldeo de chocolates.

Comparativo del promedio de la preprueba - posprueba

Figura n°55: Eficiencia

EFICIENCIA

93%
75%

PREPRUEBA POSPRUEBA

Elaboración Propia

Interpretación: Se puede visualizar que la Eficiencia después de la aplicación

incremento de 75% a 93% el cual es favorable en el área de moldeo de
chocolates.
 I. CONCLUSIÓN

Al analizar, por primera vez, la producción de kilos moldeados se determinó

que en la primera etapa la productividad era de 52% y después de la aplicación
de la mejora de procesos la productividad es de 85%, por lo que se puede
concluir que hay un incremento de un 33%.

Del mismo modo, se determinó que en la primera etapa la eficiencia era de

75% y después de la aplicación la eficiencia es de 92%, por lo que se puede
concluir que hay un incremento de un 18%.

Por último, se determinó que en la primera etapa la eficacia e s de 70% y

después de la aplicación la eficiencia es de 93%, por lo que se puede concluir
que hay un incremento de un 23%.

167
 VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ALARCÓN, Andrés. Implementación de OEE y SMED como herramientas de

lean manufacturing en una empresa del sector plástico. Tesis (Magister en
sistemas de producción y productividad). Guayaquil, Ecuador: Universidad de
Guayaquil, Facultad Ingeniería Industrial, 2014. 134 pp.

ALONSO, Ángel. Conceptos de organización industrial. Barcelona: Marcombo

S.A, 1998. 254 pp.
ISBN: 84-267-1139-1

ÁLVAREZ, Carla. Análisis y mejora de procesos en una empresa

embotelladora de bebidas rehidratantes. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima,
Perú: Universidad Pontificia Católica del Perú, Facultad de Ingeniería, 2012.
106 pp.

BALUIS, Carlos. optimización de procesos en la fabricación de termas

eléctricas utilizando herramientas de lean manufacturing en el año 2013. Tesis
(Ingeniero Industrial). Lima, Perú: Universidad Pontificia Universidad Católica
Del Perú, Facultad de Ingeniería, 2013. 119 pp.

CÁRDENAS Y HERNÁNDEZ. Aplicación de SMED en una máquina

empacadora de papel higiénico en la planta de conversión de papel higiénico
de familia Sancela en Cajicá. Tesis (Gerencia de producción y operaciones).
Cajicá, Colombia: Universidad de Sabana, Facultad Ingeniería, 2008. 74 pp.
CRUELLES, José. La teoría de la medición del despilfarro.2 da ed. Madrid:
Artef. S.L, 2010, 838 PP
ISBN: 978-84-613-5716-1

CUC, Alex. Aplicación de la técnica SMED en la fabricación de envases

aerosoles. Tesis (Ingeniero Industrial). Guatemala: Facultad de Ingeniería
2013, 137 pp.

169