BastidasP - M 2019 Upc
BastidasP - M 2019 Upc
BastidasP - M 2019 Upc
Citation Bastidas Parco, M. A., Cerna Rivera, C. D., & Chiri Ricse, M. F.
(2019). Plan de negocios para la creación de un sistema integrado
de gestión dirigido a corredores de seguros (Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)). Retrieved from http://
hdl.handle.net/10757/625883
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DIRECTIVO
TRABAJO DE INVESTIGACION
AUTORES
Bastidas Parco, Miguel Angel (ORCID 0000-0002-7198-409X)
Cerna Rivera, Christian Diego (ORCID 0000-0003-2154-0674)
Chiri Ricse, Manuel Fernando (ORCID 0000-0002-1456-3301)
ASESOR
Quiroga Persivale, Guillermo (ORCID 0000-0002-2067-1923)
ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO……………………….…………………………………….3
GLOSARIO………………………………………………………………...…………..5
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………7
1. CAPÍTULO 1: ANTECEDENTES…………..……………...……………9
2. CAPÍTULO 2: MERCADO…………………………………..………………31
1
4.4.3. Promoción…………………………………………………………60
4.4.4. Funcionalidades de la plataforma en línea……………………..61
4.4.5. Organización………………………………………………...……61
CONCLUSIONES……………………………………………………………………75
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………..……….76
2
RESUMEN EJECUTIVO
3
Según nuestro análisis, este proyecto en el que estimamos tener una inversión
inicial de cerca de US$ 500,000.00 tiene, en un escenario conservador, un VAN
de casi US$ 1.7 millones y una TIR de 253%, lo cual hace que este proyecto se
vuelva sumamente atractivo para los inversionistas que involucraremos en la
puesta en marcha del proyecto.
4
GLOSARIO
5
SEGUROS DE VIDA:
Se caracterizan porque el objeto asegurado es una persona, depende
de su existencia, salud o integridad el pago de la indemnización. Las
principales modalidades de los seguros de personas son: Seguro de
vida, Seguro de accidentes y Seguro de Salud.
SEGUROS DE NO VIDA:
Incluye todos los seguros cuyo fin principal es reparar la pérdida
sufrida, a causa del siniestro, en el patrimonio del asegurado
(Persona o Empresa). Los seguros de No Vida se dividen en dos
grupos: seguros de cosas, destinados a resarcir al asegurado de las
pérdidas materiales directamente sufridas en su patrimonio y seguros
de responsabilidad, que garantizan al asegurado contra la
responsabilidad civil extracontrual en que la pueda incurrir ante
terceros.
6
INTRODUCCIÓN
7
Una de las industrias que presenta dichos desfases es la de los seguros (de vida
y no vida) puesto que, aunque ya existen diversas apps que facilitan al cliente la
cotización y comparación entre algunas alternativas de posible solución, el
proceso posterior a la parte digital del usuario es, casi en su totalidad, manual.
Incluso, en muchos casos, ésta presenta procesos repetitivos que contienen
numerosos errores añadidos por la intervención humana.
8
CAPÍTULO 1: ANTECEDENTES
Un Sistema de Gestión de Relacionamiento con los Clientes (CRM por sus siglas
en inglés – Customer Relationship Manager), nos permite tener un adecuado
control de cómo, cuándo, con qué frecuencia y cuánto estamos haciendo para
que nuestro cliente perciba la mejora que estamos agregando como un eslabón
más en la cadena de valor.
9
Información Financiera de corredores de seguros
DISTRIBUCIÓN DE CORREDORES POR INGRESOS INGRESOS
OPERATIVOS OPERATIVOS
30 PRIMEROS CORREDORES ‐ PERSONA JURÍDICA S/. 530,383,756
296 CORREDORES DE SEGUROS ‐ PERSONA JURÍDICA S/. 172,300,143
746 CORREDORES PERSONA NATURAL S/. 84,494,453
TOTAL S/. 787,178,352
Fuente: SBS Actualizado al 19.07.2018
* Sobre la base de la información de los Estados Financieros Auditados.
Con este servicio, el bróker podrá no solo gestionar su cartera, sino que también
podría servirle para el monitoreo de su fuerza de ventas, estado y seguimiento
de las oportunidades de negocio; asimismo, para recordarle fechas importantes
con sus clientes (cumpleaños, aniversarios, vencimientos, entre otros.); y
además, para el,monitoreo del estatus de siniestros de Riesgos Generales y
siniestros de Salud. Pero sobre todo, se evitará tener papel para los trámites
regulares, lo que permitirá automatizar procesos y ahorrar en costos, mejorando
10
así su nivel de atención hacia el usuario final. En consecuencia, con este servicio
podría lograrse una mejora en la venta cruzada, en la fidelización del cliente y
en la venta de otros servicios que a la fecha el bróker pudo no haberlos tenido
a la vista.
11
Hoy en día nadie duda de que el uso de Internet y los dispositivos móviles ha
generado un nuevo paradigma en el que encontramos un perfil de cliente que se
desenvuelve cómodamente, rápidamente y al que le gusta tener, al alcance de
su mano, el poder de acción y de decisión instantanea. En línea con esta
realidad, los corredores de seguros deben estar conectados con las bases de
12
datos y con sus clientes para poder dar, de forma instantánea, respuesta a las
consultas y preguntas que les hacen llegar.
De esta manera, estamos viendo nacer nuevas tendencias como, por ejemplo,
la “cultura colaborativa”, la cual se aplica al seguro o a los llamados seguros P2P
(peer-to-peer, por sus siglas en inglés). En Europa existen ya empresas que
aplican estas nuevas reglas de juego en países como Francia (Inspeer),
Inglaterra (Guevara), y Alemania (Friendsurance); así como en Estados Unidos
(Lemonade)En este tipo de seguros se busca formar grupos relacionados y con
un interés en común;tales como grupos de amigos y grupos familiares que
buscan, bajo un interés común, asegurar un tipo de riesgo.
En ese sentido, hoy en día se debe ver a la digitalización como una decisión
estratégica de futuro, por lo que muchas empresas han dado los pasos
adecuados para abordar este cambio. Los corredores de seguros están en la
obligación de estar preparados para dar un servicio 100% digital de principio a
fin en la gestión de un siniestro, si el cliente lo requiere; así como en la gestión
de cotización y la gestión de cobranza. Este modelo busca transformar todo el
proceso a digital, normalizando y aplicando una lógica de negocio basada en
datos ordenados de forma coherente y lógica, mediante la mejora de procesos
automatizados. Esta estrategia digital permite ofrecer una mejor gestión del
siniestro; así como del proceso de emisión y proceso de cobranza, lo cual llevará
sin duda a un mejor conocimiento y relación con el asegurado.
13
Con el proceso digital se estima tener una reducción del 50% en la duración del
siniestro y de ahorro administrativo por concepto de papelería, lo que se traduce
en una optimización de los costos administrativos. De esta forma conseguiremos
una mejor experiencia, una mayor satisfacción del cliente, una mejora de la
fidelización, y la retención en un entorno competitivo y de alta rotación en el
mercado asegurador.
Los clientes, por su parte, tienen preguntas y demandan que éstas sean
resueltas de inmediato. De esta manera, en el modelo de atención y servicio con
el cliente ya no es aceptable que el cliente sea puesto en espera; y menos aún,
tener que desplazarse a las oficinas del corredor de seguros para ser atendido
por un ejecutivo. Es en este punto la tecnología correctamente aplicada marcará
una gran diferencia al crear eficiencias en tiempos y calidad de respuestas,
mejorando así la experiencia del usuario.
14
figura 2
CONTRIBUCION Gastos de
DISTRIBUCION DE CORREDORES POR INGRESOS INGRESOS SOBRE INGRESOS GASTOS DE personal /
Variación
OPERATIVOS OPERATIVOS OPERATIVOS PERSONAL Ingresos
TOTALES operativos
30 PRIMEROS CORREDORES ‐ PERSONA JURIDICA S/. 530,383,756 67.38% S/. 240,164,308 45% 25%
296 CORREDORES DE SEGUROS ‐ PERSONA JURIDICA S/. 172,300,143 21.89% S/. 62,437,827 36%
746 CORREDORES PERSONA NATURAL S/. 84,494,453 10.73% Si n i nforma ci ón ‐‐‐‐‐‐‐
TOTAL S/. 787,178,352 100.00% S/. 302,602,135 38%
Fuente: SBS Actualizado al 19.07.2018
* Sobre la base de la información de los Estados Financieros Auditados.
15
al día con los diferentes procesos y flujos de trabajo, los cuales son claves en la
actividad del corretaje de seguros y en la inevitable relación con las compañías
de seguros.
Las compañías del sector asegurador a nivel mundial y nacional están haciendo
una fuerte inversión, y primordialmente, en la implementación de herramientas
digitales o en el desarrollo de nuevas tecnologías. Así, de acuerdo con datos de
Everis el 100% de estas empresas ya ha implementado tecnologías como Big
Data y Data Analytics. Asimismo, un 40% del total ha implementado Internet of
Things y un 20% tiene Blockchain (base de datos que funciona para registros de
compra-venta, como las carteras electrónicas). Finalmente, el 100% de las
empresas de seguros viene invirtiendo en la generación, desarrollo o
mejoramiento de aplicaciones móviles.
Estas aplicaciones (Apps),en las que los clientes puedan consultar su cobertura,
gestionar siniestros, obtener información de sus pagos y similares, reducirán
drásticamente el número de llamadas que reciben los corredores solicitando este
tipo de información; de esta manera, se irá reduciendo la carga administrativa
para la absolución de consultas. Por tanto, el uso de plataformas integradas con
las compañías de seguros incrementará la satisfacción de los clientes porque
les dará autonomía y acceso inmediato a la información que necesitan.
No en vano, cada vez son más las compañías aseguradoras que vienen dando
más herramientas de consulta a sus clientes y que están facilitando su
autogestión a través de aplicaciones móviles. Sin embargo, el que un corredor
de seguros tenga una aplicación propia de gestión o comunicación con sus
clientes, supone una inversión en el desarrollo de la plataforma en cuanto a
costos, tiempo y búsqueda de empresas de TI que puedan desarrollar
herramientas tecnológicas adecuadas. De este modo, aunque son muchas las
empresas informáticas que crean este tipo de soluciones y a precios cada vez
más bajos, aún no cuentan con el enfoque adecuado y la experiencia necesaria
en la creación de herramientas de TI especializadas en el enfoque que los
seguros personales requieren.
16
Pero no sólo debemos hablar de tener una solución tecnológica que ayude a
liberar el tiempo de gestión del equipo de soporte de los corredores de seguros,
sino también de tener una comunicación directa para anuncios importantes y de
trascendencia hacia los clientes finales, los asegurados. De esta forma, se trata
de estar en la palma de la mano de nuestros clientes usando los micromentos
de conexión, es decir, accesibilidad total. Así, la tecnología correctamente
aplicada hará esto por nosotros.
17
El impacto del despacho es el cambio más grande que hemos visto hasta
ahora", dijo Fox, quien ha estado en Firehouse durante 15 años.
18
Transformación Digital es un término del que casi todos los ejecutivos de alto
nivel se encuentran hablando en este momento. Sin embargo, existe todavía una
gran mayoría que piensa que adquirir un nuevo teléfono móvil, una nueva tablet
o comprar un App (o incluso desarrollarla y publicarla) ya es transformación
19
digital, cuando esto es solo el inicio de esta tendencia;. Y es que muchos de ellos
aún no logran comprender que este cambio no es del entorno sino de uno mismo;
entonces, si ellos no cambian, nada lo hará; puesto que la tecnología finalmente
debe de estar al servicio del ser humano y no ser una excusa para esclavizarlo.
A esos fugaces instantes en los cuales tenemos la atención plena del usuario
se les conoce como micromomentos; y son justo esos pequeños instantes en
donde la probabilidad de cierre de una venta (nueva o cruzada) es mucho más
alta. Es por ello que debemos estar preparados con la información correcta y con
las herramientas necesarias para atender a nuestro (hoy) diverso público
objetivo. Precisamente, las estadísticas de compra indican que las transacciones
móviles de las personas (compra de boletos de concierto, de avión, realización
de transferencias y pagos bancarios, pedidos de comidas y bebidas, compra de
música y suscripciones digitales; o simplemente el compartir archivos desde y
hacia la red de redes) superan ya a las presenciales.
20
Del mismo modo, y por todo lo antes visto, los usuarios que desean adquirir un
servicio o un bien, se desplazan lo menos posible para interactuar con otras
personas o para recolectar información con el fin de hacer cuadros comparativos;
pero inclusive tampoco hablan por teléfono para preguntar sobre determinada
característica del servicio o bien, o sobre cuáles son las condiciones específicas
del mismo. Así, en nuestros tiempos, casi todos nosotros buscamos (y
esperamos) que toda la información que se busca sobre un producto o servicio
sea pública y esté disponible en el instante en que la requerimos, sin importar
hora ni día de la semana. De hecho, la compra por impulso en
el micromomento presenta una muy alta probabilidad de cierre.
Entonces sea cual fuere la hora y fecha, deberá haber "alguien" disponible para
aclarar de inmediato una duda específica, para toma datos o para agendar una
llamada en una ventana de tiempo muy corta; sobre todo si es que la duda es
más específica y necesita de atención personalizada.
Sin embargo, existe un rubro (de muchos otros) que todavía adolece de
tecnología al servicio del cliente y que será materia de discusión del presente
texto: los seguros de vida y no vida (patrimoniales). Y es que incluso con todos
los avances tecnológicos que poseen las compañías de seguros y las de
reaseguros en la actualidad, es el corredor de seguros quien finalmente no
dispone de una plataforma sólida, y menos aún de una interface digital hacia sus
usuarios. Esto se debe, en gran parte, a que los bróker son o han nacido de
emprendimientos empresariales.
21
22
El 68% de los ingresos operativos, que asciende a S/. 530 MM, se concentra en
los primeros treinta corredores de seguros. Estimamos que estos corredores
tienen las suficientes capacidades económicas para generar su propio desarrollo
tecnológico y de digitalización para buscar el incremento de sus ventas. Por esta
razón, estos corredores no constituyen el target para nuestro emprendimiento;
por lo menos en una primera fase.
23
Sin embargo, son muy pocas las compañías que logran un crecimiento sostenido
que las hace perdurar de generación en generación. Esto debido básicamente a
que estas compañías priorizan la familia sobre empleados profesionalmente
calificados; no obstante, en muchos casos, esto significa la ruina de la empresa.
En ese sentido, la propuesta del plan propone elevar el nivel de eficiencia en el
nivel de servicio que actualmente ofrecen los corredores objetivo, a través de la
24
Hoy en día esta labor es totalmente manual y muy engorrosa. Por ello, el análisis
de las necesidades del cliente asegurado se realiza de manera intuitiva y queda
muy a criterio del personal que analiza al propuesto asegurado el tipo de
coberturas que son necesarias para cada cliente. Del mismo modo, año a año,
las renovaciones se realizan de manera casi automática y no se consideran, en
muchos casos, nuevos tipos de cobertura y alternativas de mejoras que surgen,
por lo general, debido a cambios en el patrimonio del cliente; pero incluso por
desconocimiento del personal de los corredores de seguros sobre nuevas
amenazas que podrían afectar al asegurado. En consecuencia, esto resulta
siendo, en muchos casos, un menoscabo en los posibles ingresos de la
compañía; sin mencionar que cuando el cliente llega a conocer una cobertura de
la que no estaba informado, ya sea por publicidad, sugerencia o, incluso, por
ofrecimiento de un competidor , los cuestionamientos sobre quién lleva su cuenta
no se hacen esperar.
25
26
Fuente: El sector asegurador en América Latina. Francisco Navarro y Pablo Wahren
https://www.celag.org/el‐sector‐asegurador‐en‐america‐latina/
27
Fuente: El sector asegurador en América Latina. Francisco Navarro y Pablo
Wahren https://www.celag.org/el‐sector‐asegurador‐en‐america‐latina/
28
Fuente: El sector asegurador en América Latina. Francisco Navarro y Pablo
Wahren https://www.celag.org/el‐sector‐asegurador‐en‐america‐latina/
Consideremos también que el Estado tiene un especial interés en que este valor
se vea incrementado pues, de las cuatro variables macroeconómicas que
componen el PBI (el consumo de la población, la inversión pública, la inversión
privada y el saldo que queda al restar las importaciones de las
exportaciones.), resulta ser que la inversión en seguros es uno de los
principales actores dentro del valor de la inversión privada; y, por ende, resulta
siendo importante en la consecución de la meta de crecimiento de PBI planteada
por el Ejecutivo.
Igualmente, tenemos que el volumen de las pólizas no solo crece porque más
personas quieran contar con un seguro, sino también porque actualmente
existen muchas más coberturas contra riesgos que antes no se encontraban
cubiertos o que no existían en el marco de personas naturales; de modo que
estas coberturas quedaban únicamente en el espectro de los riesgos
29
Por eso, es muy común ver cómo, hoy en día, muchos de los servicios a los que
nuestra generación y las anteriores estaban acostumbrados a hacer de manera
física, hoy tienen un costo extra si es que no se realizan por canales virtuales,
como ATM, WEB, POS, etc. Incluso, en la actualidad éstos son operados, parcial
o totalmente, por Bots (software) inteligentes que aprenden del comportamiento
del consumidor a través de la interface con la que atienden.
30
Aspectos políticos
Actualmente el país viene atravesando una serie crisis en las diversas tiendas
políticas que se manifiestan a través de diferentes controversias , tales como
renuncias, compra de congresistas, acusaciones de corrupción entre los
miembros de los poderes ejecutivo y legislativo, afectando la credibilidad de los
actores políticos. Sin embargo, la renuncia del presidente, los cambios de
ministros, de jueces y/o congresistas, se realizan dentro de las normas previstas
por la Constitución vigente, lo que pone de manifiesto que se respetan
las normas constitucionales.
Aspectos económicos
El país continúa por una senda de crecimiento del PBI y la inflación se encuentra
controlada en un orden de 3% anual. De esta manera, los indicadores
macroeconómicos reflejan estabilidad, lo cual permite a muchas empresas tener
confianza y continuar con inversiones en el país. En efecto, a pesar de los
problemas políticos, los indicadores permiten que continúe el crecimiento, así
como el aumento de la confianza empresarial.
31
Aspectos socioculturales
Según el INEI, más del 50% de la población es mayor a los 10 años y menor a
los 44 años. Son estos ciudadanos quienes están habituados al uso del internet
y a las redes sociales. Por tanto, su familiaridad con este tipo de recursos
electrónicos, permite el crecimiento de productos dirigidos a ese segmento de la
población.
Aspectos tecnológicos
Este punto se vuelve cada vez más importante en nuestra sociedad, en tantolos
adelantos tecnológicos se presentan a una velocidad cada vez mayor.
Tecnologías como el RFID, Contact Less, Smart Cities ya son parte de nuestra
vida diaria. Los ciudadanos cada vez están más habituados o nacen con estas
tecnologías, lo que ocasiona que cada vez más empresas inviertan en
innovación y desarrollo. Por tanto, la forma de realizar negocios y/o atención a
clientes del siglo pasado es cada vez más arcaica y pronto será totalmente
cambiada por el uso de las nuevas tecnologías. En ese sentido, nuestra apuesta
aprecia el desarrollo de nuevos productos a través de estas tecnologías.
Aspectos ecológicos
32
Aspectos legales
33
34
2.3. Conclusión
Por su parte, el análisis PORTER nos permite comprobar que existe un mercado
desatendido y, por ende, insatisfecho con sus procedimientos actuales. Sin
embargo, en la ausencia de empresas que atienden este mercado vemos una
gran oportunidad de negocio, al permitirnos cubrir los requerimientos de orden e
información de los que actualmente adolecen los corredores de seguros.
35
Este sondeo fue realizado a un total de 125 corredores de seguros, los mismos
que forman parte de nuestro mercado objetivo. Las preguntas están enfocadas
en sus labores no comerciales, y cuánto tiempo y recursos destinan a estas
labores. Los resultados arrojados por el sondeo son los siguientes:
¿Cuántas horas al día ocupa en labores
administrativas?
60 53
50
40
28
30 23
20 13
8
10
0
Menos de 1 Entre 1 y 2 Entre 2 y 3 Entre 3 y 4 Más de 4 horas
hora horas horas horas
¿Cuántas horas al día ocupa en labores administrativas?
36
¿Qué porcentaje de estos procesos podrían o
deberían ser automatizados?
49
50
45
40 35
35
30 24
25
20
11
15
6
10
5
0
Menos del 20% Entre el 20%y Entre el 40% y Entre el 60% y Más del 80%
40% 60% 80%
37
¿Cuál es la necesidad más insatisfecha que tiene
usted actualmente con respecto al negocio?
47
50
45
40
32
35
30 24
25
20 14
15
8
10
5
0
Falta de Personal poco Tiempo es No tengo un No precisa
información en actualizado en consumido por reemplazo
tiempo real temas del procesos que no idóneo ante
negocio aportan valor posible falta mía
38
Sondeo 4 – En una escala del 1 al 5 ¿Qué tan probable es que tercerice los
procesos administrativos a una herramienta online que supla las falencias del
punto anterior? (1 es poco probable y 5 muy probable).
En una escala del 1 al 5 ¿Qué tan probable es que
tercerice los procesos administrativos a una
herramienta online que supla las falencias del
punto anterior? (1 es poco probable y 5 es muy
probable)
58
51
60
40 7 5 4
20
0
1 2 3 4 5
En una escala del 1 al 5 ¿qué tan probable es que tercerice los procesos administrativos a una
herramienta online que supla las falencias del punto anterior? (1 es poco probable y 5 es muy
probable)
39
Sondeo 5 – ¿Cuántos errores humanos han sido parte de las ultimas perdidas
de la compañía?
¿Cuántos errores humanos han sido parte de las
últimas pérdidas de la compañía?
49
50 45
45
40
35
30
25
20 14
11
15
6
10
5
0
Menos del 20% Entre el 20%y Entre el 40% y Entre el 60% y Más del 80%
40% 60% 80%
Más del 70% de los encuestados indico que las pérdidas que han tenido se
debieron a los procedimientos manuales establecidos. Esto evidencia una
necesidad en la mejora y/o automatización de estos procedimientos, de manera
que dejen de generar perdidas monetarias y de confiabilidad de la empresa.
40
¿Quiénes son los responsables directos
(funcionales) del área tributaria de su empresa?
60
50
40
30
20
10
0
Yo mismo
Contabilidad
Estudio externo
41
¿Quién maneja los aspectos legales de su
compañía?
100 89
80
60
40
14
20 19
0
3
Amigos
Abogado
Externo Estudio de
Abogados Abogado
permanente
Según el sondeo, los temas legales son mayormente manejados por abogados
externos, generalmente amigos de los corredores de seguros, con quizás muy
poca preparación de temas de seguros. Actualmente, esto también es una
tercerización de servicios existente en los corredores de seguros y que rompe el
paradigma, una vez más, de que el bróker es autosuficiente y autocontenido.
42
En una escala del 1 al 5, ¿Cuán interesado estaría
en tercerizar la parte administrativa para procesos
operativos del día a día? (1 es poco interesado y 5
es muy interesado)
49
60
30 27
40
12
20 7
0
1 2 3 4 5
Lo sucedido hace algunos años con las agencias de viaje, las líneas aéreas y
los usuarios que hoy en día ven poco o nada de valor en pagarle a
una agencia por coordinar una experiencia de turismo, hacen que los bróker
tengan un temor fundado en ser reemplazados en poco tiempo si no agregan
mayor valor al producto de seguro que ya se ha vuelto un commodity para
los usuarios.
44
a) Nombre
Previsor.
b) Misión
Somos una compañía de servicios profesionales especializados en la gestión de
la información de corredores de seguros
c) Visión
Ser el mejor gestor de información de corredores de seguros en línea, generando
información de alto valor para el crecimiento de nuestros clientes.
d) Propuesta de valor
Garantizar a nuestros clientes el poder tener acceso a la información global de
los asegurados desde cualquier punto del planeta y en todo momento mientras
se cuente con un dispositivo conectado al Internet.
Del mismo modo, este acceso nos permitirá no sólo mejorar los tiempos de
atención de consultas, sino que también, de estar correctamente alimentado, nos
generará una expansión en mercados y productos antes no vistos. Del mismo
modo, la automatización de ciertos procesos permitirá a nuestros clientes el ser
más eficientes y eficaces con sus recursos.
45
6. Recursos clave: Identificamos los activos que la empresa necesita tener para
un eficiente funcionamiento de la empresa.
46
8. Socios clave: Son los agentes con los que trabajaremos conjuntamente para
desarrollar el negocio.
9. Estructura de costos. Detallamos los costos que tendrá la empresa, una vez
analizadas las actividades, los socios y los recursos clave. Esto nos ayuda a
saber cuál es el precio que tendrá que pagar el cliente para adquirir el producto
o servicio.
47
Alianzas Estratégicas Actividades Criticas Propuesta de Valor Relaciones con Clientes Segmento Objetivo
Identificación de la hoja de
Accesibilidad a información de
ruta de innovación y estrategia Corredores de seguros
Inversionistas clientes de corredores de seguros en Ética profesional.
de digitalización de persona naturales.
Línea
las compañías seguros
Identificación de servicios no Asesorar a los corredores de Servicio Personalizado Personas jurídicas del
Compañías de Seguros cubiertos por las compañías de seguros en el proceso de para los corredores de ranking SBS desde el
seguros. digitalización de sus servicios. seguros. puesto 31 hasta el 750.
48
Tercerización de
desarrollo de software
49
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
50
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Servicio innovador en el mercado y sin 1. Empresa recientemente creada.
competencia. 2. Capital limitado.
2. Miembros del equipo del proyecto con
conocimiento de seguros y necesidades de los
MATRIZ FODA corredores de seguros.
3. Miembros del equipo del proyecto con
conocimiento avanzado de las tecnologías de la
información.
51
Al construir una herramienta útil y amigable que cubra las necesidades de los
vendedores de campo, la herramienta tendrá un manejo de uso fácil e intuitivo.
Pero además, con un servicio diferenciado, de alta calidad y con continuas
innovaciones tecnológicas, se ofrecerá a los corredores que usen nuestro
servicio, un mayor uso de las redes sociales para fomentar el uso de la
herramienta.
52
53
4.4. Producto
Mediante el acceso a este CRM, que está disponible en todo momento y desde
cualquier dispositivo que esté conectado al Internet, tendremos disponible, en la
palma de nuestra mano, toda la información concerniente a un producto, a un
cliente, a una oportunidad de negocio o incluso a la gestión de nuestra fuerza de
ventas. Esto nos dará la posibilidad de reducir el tiempo casi a cero, en tanto la
toma de decisiones tendrá toda la información pertinente a nuestra cadena de
valor.
54
55
56
Foto 5: Sitio Web principal de Previsor, se mostrara este pantalla a cada cliente
con licencia
57
Foto 6: Sitio web de Previsor donde se puede ingresar los datos de una solicitud
de poliza.
4.4.1. Precio
Esta licencia de uso tendrá un precio único que se pagará de manera mensual y
que permitirá realizar consultas, transacciones y demás acciones que estén
liberadas, para su edición, al usuario suscrito a la herramienta. Este precio ha
sido fijado en un valor mensual de US$ 120.00 (Ciento veinte dólares
americanos), sin contar impuestos de ley por usuario nombrado concurrente.
58
4.4.2. Plaza
Este mercado objetivo está constituido por 250 Empresas y alrededor de 750
personas naturales. Aproximadamente cada año treinta nuevas empresas y
veinte nuevos agentes de seguros son autorizados por la SBS para operar
formalmente.
59
4.4.3. Promoción
a. Renovaciones
b. Primas generadas e ingresos
c. Reporte de comisiones por cliente
d. Reporte de primas pendientes
e. Fechas importantes
4.4.5. Organización
61
62
63
Valor Actual Neto (VAN) : flujo de caja libre (fcf) descontados a la tasa
promedio ponderada de capital (wacc).
FCF: Proyecciones de (1) Ingresos – (2) Opex – (3) Capex – (4) Cambio
en WK & Taxes.
64
(F) Arriendos
Cloud
Oficina
65
(K) Impuestos:
Impuesto a la renta 1er año considera pago a cuenta de 1.5%. Para
los próximos años aplica tasa de 29.5%
IGV: 18% sobre el crédito fiscal neto. Afecta en los primeros 5 meses.
(5) Costo promedio ponderado de Capital – CPPC (WACC por sus siglas en
Inglés): Proporción de Deuda x (1) Costo de la Deuda x (1-Tasa impositiva)
+ Proporción del Capital x (2) Costo del Capital Propio
66
67
5.2.1. Ingresos
En el sexto mes de inicio de operaciones se estima tener los primeros clientes
afiliados a nuestros servicios y generar, durante los siguientes seis meses $ 309
K. Hacia fines del quinto año de operaciones se estima llegar a $ 2.163 MM.
68
N° Clientes (número de
corredores) 54 211 280 356 378
5.2.2 Búsqueda y selección del Beta, tasa libre de riesgo y prima de riesgo
de mercado apropiado para el Costo promedio ponderado del capital
(CPPC)
Para efectos del cálculo de Costo promedio ponderado del capital se recurrió a
la información de la página Web del profesor Damodaran para obtener los Betas
apalacandos y desapalancados del tipo de industria aplicable a nuestro proyecto
y la prima de riesgo de mercado.
Beta :
Date updated: 05‐ene‐18
Created by: Aswath Damodaran, [email protected]
Data website: http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/data.html
69
Standard
Unlevered deviation in
beta Standard operating
corrected for HiLo deviation of income (last
Industry Name cash Risk equity 10 years)
Insurance (General) 0.58 0.2104 25.70% 40.65%
Insurance
(Prop/Cas.) 0.58 0.2299 29.77% 48.00%
Software
(Entertainment) 1.58 0.3800 40.28% 35.45%
Software (Internet) 1.59 0.4051 39.91% 62.88%
Software (System
& Application) 1.50 0.3535 39.69% 38.29%
70
Estimates of risk premiums from 1928, over the last 50 years and over the last 10
years are provided at the bottom of this table
Annual Returns on Investments in
S&P 500 (includes Return on 10‐year T.
Arithmetic Average 3‐month T.Bill
dividends) Bond
1928‐2017 11.53% 3.44% 5.15%
1968‐2017 11.41% 4.82% 7.17%
2008‐2017 10.27% 0.42% 4.29%
Risk Premium Standard Error
Stocks ‐ T.Bills Stocks ‐ T.Bonds Stocks ‐ T.Bills Stocks ‐ T.Bonds
8.09% 6.38% 2.10% 2.24%
6.58% 4.24% 2.39% 2.70%
9.85% 5.98% 6.12% 8.70%
71
72
Payback 18 meses
Cifras que aún siguen siendo alentadoras para el desarrollo del proyecto.
73
74
CONCLUSIONES
La venta de seguros pasó a ser de reactiva a consultiva, por lo que poder realizar
perfiles específicos de los clientes y alinear sus necesidades no detectadas con
los nuevos productos que las compañías de seguro crean cada vez con mayor
frecuencia es vital para la subsistencia del canal intermediario.
75
76
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79
Inicio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12 24 36 48 60
PROYECCIÓN DE INGRESOS Y ACTIVIDAD Ene-19 Ene-19 Feb-19 Mar-19 Abr-19 May-19 Jun-19 Jul-19 Ago-19 Set-19 Oct-19 Nov-19 Dic-19 Dic-19 Dic-20 Dic-21 Dic-22 Dic-23
Mercado objetivo - Perú US$ Miles 476 476 476 476 476 476 476 476 476 476 476 476 5,712 6,055 6,418 6,803 7,211
Crecimiento mercado % 6.0% 6.0% 6.0% 6.0%
Market share % 0% 0% 0% 0% 0% 4% 6% 8% 9% 12% 13% 15% 5% 20% 25% 30% 30%
Ingresos Compañía US$ Miles - - - - - 19 26 36 43 55 60 71 309 1,211 1,605 2,041 2,163
Sensibilidad 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Ticket US$ 119 119 119 119 119 119 119 119 119 119 119 119 119 119 119 119 119
N° Planes Activos # 0 0 0 0 0 160 219 299 359 459 499 598 216 846 1,120 1,425 1,511
N° Clientes # 0 0 0 0 0 40 55 75 90 115 125 150 54 211 280 356 378
PROYECCION DE OPEX Ene-19 Feb-19 Mar-19 Abr-19 May-19 Jun-19 Jul-19 Ago-19 Set-19 Oct-19 Nov-19 Dic-19 Dic-19 Dic-20 Dic-21 Dic-22 Dic-23
Headcount
Gerente General N° 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Administrador 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0.6 1 1 1 1
FFVV N° 0 0 0 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 6 6 6 6
helpdesk N° 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2
CM N° 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Total Headcount N° 1 1 1 3 5 6 7 7 7 7 7 7 5 11 11 11 11
Backoffice US$
Tesorería 100 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2
Cobranzas (Visa + Personal) 4.5% - - - - - 0.9 1.2 1.6 1.9 2.5 2.7 3.2 13.9 54.5 72.2 91.8 97.4
Contabilidad 150 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 1.8 1.8 1.8 1.8 1.8
Legal 100 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2
Payroll 200 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4
Selección 20 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
Total Backoffice 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6 1.4 1.7 2.2 2.5 3.0 3.2 3.8 20.8 61.3 79.0 98.7 104.2
Arriendos/Otros US$
Nube 3,000 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 3.0 6.0 12.0 12.0 18.0
Oficina (Coworking) 3,000 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 36.0 36.0 36.0 36.0 36.0
Total Arriendos 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 39.0 42.0 48.0 48.0 54.0
80
PROYECCIÓN DE CAPEX Ene-19 Feb-19 Mar-19 Abr-19 May-19 Jun-19 Jul-19 Ago-19 Set-19 Oct-19 Nov-19 Dic-19 Dic-19 Dic-20 Dic-21 Dic-22 Dic-23
Desarrollo US$ #
Costo programación 4400 6 26.4 26.4 26.4 26.4 26.4 0 0 0 0 0 0 0 132.0 0 0 0 0
Otros Activos 11.0 11.0 11.0 11.0
Capex mantenimiento 2640 1 2.64 2.64 2.64 2.64 2.64 2.64 2.64 2.64 21.1 31.68 31.68 31.68 31.68
Capex Compañía 37.4 37.4 37.4 37.4 29.0 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 153.1 31.7 31.7 31.7 31.7
% Ventas SS SS SS SS SS 14% 10% 7% 6% 5% 4% 4% 49% 3% 2% 2% 1%
PROYECCION DE WK E IMPUESTOS Ene-19 Feb-19 Mar-19 Abr-19 May-19 Jun-19 Jul-19 Ago-19 Set-19 Oct-19 Nov-19 Dic-19 Dic-19 Dic-20 Dic-21 Dic-22 Dic-23
Cambio en Capital de Trabajo - - - - - 2.5 0.9 1.2 0.9 1.5 0.6 1.5 9.2 4.1 4.3 4.8 1.3
Cambio en el Capital de Trabajo (cobranza) 4 - - - - - 2.5 3.4 4.6 5.5 7.1 7.7 9.2 9.2 13.3 17.6 22.4 23.7
Impuestos 2.7 2.7 2.7 2.7 0.7 0.3 0.4 0.5 0.6 0.8 0.9 1.1 16.0 182.2 287.9 407.0 438.6
IR 1.5% 29.5% 0 0 0 0 0 0.3 0.4 1 1 1 1 1 5 182 288 407 439
IGV 18.0% 3 3 3 3 1 0 0 0 0 0 0 0 11.4 0 0 0 0
Sensibilidades
Puntos de market share
-7.5% -5.0% -2.5% 0.0% 2.5% 5.0% 7.50%
25% 982 1,038 1,095 1,151 1,207 1,263 1,319
20% 1,160 1,224 1,289 1,353 1,417 1,481 1,546
15% 1,380 1,454 1,528 1,602 1,676 1,751 1,825
WACC
13% 1,503 1,582 1,662 1,741 1,820 1,900 1,979
10% 1,655 1,742 1,828 1,914 2,000 2,086 2,172
8% 1,785 1,876 1,968 2,060 2,152 2,244 2,335
Churn
7% 6% 5% 3% 2% 1% 0%
100% 343 1,393 1,431 1,469 1,508 1,546 1,584 1,622
50% 257 1,448 1,487 1,526 1,565 1,604 1,643 1,682
0% 171 1,503 1,542 1,582 1,622 1,662 1,701 1,741
Costo de adquisición
-5% 163 1,508 1,548 1,588 1,628 1,667 1,707 1,747
-15% 146 1,519 1,559 1,599 1,639 1,679 1,719 1,759
-20% 137 1,525 1,565 1,605 1,645 1,685 1,725 1,765
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