Resumen Capitulo 6 Project Management

Capitulo 6: Gestión del cronograma del proyecto
Administrar la finalización del proyecto a tiempo. (6.1 al 6.3)
Procesos de Gestión del cronograma del Proyecto: Proporciona un plan detallado que representa
el modo y el momento en que el proyecto entregará los productos, servicios y resultados definidos
en el alcance del proyecto y sirve como herramienta para la comunicación, la gestión de las
expectativas de los interesados y como base para informar el desempeño.
6.1 Planificar la gestión del cronograma:
 Establecer políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar,

gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
 El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se
gestionará el cronograma del proyecto a lo largo del mismo.
 Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.
6.1.1 Entradas:
6.1.1.1 Acta de constitución del proyecto: Define el resumen del cronograma de hitos que
influirá en la gestión del cronograma del mismo.
6.1.1.2 Plan para la dirección del proyecto: Componente
 Plan de gestión del alcance: Describe el modo en que el alcance será definido y
desarrollado, lo que proporcionará información sobre cómo se ha de desarrollar el
cronograma.
 Enfoque de desarrollo: Ayudará a definir el enfoque de programación, las técnicas de
estimación, las herramientas de programación y las técnicas para controlar el
cronograma.
6.1.1.3 Factores ambientales de la empresa
 Cultura y la estructura de la organización,

 Disponibilidad de recursos del equipo y la disponibilidad de habilidades y recursos
físicos,
 Software de programación,
 Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos y procedimientos estándar de
la organización con el fin de que satisfagan las necesidades específicas del proyecto;
 Bases de datos comerciales, como los datos para estimación estandarizada.
6.1.1.4 Activos de los procesos de la organización
 Información histórica y los repositorios de lecciones aprendidas;

 Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con
el desarrollo, la gestión y el control del cronograma;
 Plantillas y formularios; y
 Herramientas de monitoreo e información.
6.1.2 Herramientas y técnicas

6.1.2.1 Juicio de expertos: Conocimientos en proyectos similares
 Desarrollo, gestión y control del cronograma;

 Metodologías de programación (p.ej., ciclo de vida predictivo o adaptativo);
 Software de programación; y
 La industria específica para la cual se desarrolla el proyecto.
6.1.2.2 Análisis de datos: El análisis de alternativas puede incluir determinar qué metodología de
programación usar, o cómo combinar diversos métodos en el proyecto. También puede incluir
determinar el grado de detalle que requiere el cronograma, la duración de las olas para la
planificación gradual y la frecuencia con que debería revisarse y actualizarse.
6.1.2.3 Reuniones: Celebrar reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión del
cronograma. Entre los participantes en estas reuniones se puede incluir al director del proyecto, al
patrocinador del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, determinados
interesados, cualquier persona que tenga responsabilidades relativas a la planificación o ejecución
del cronograma, así como otras personas, según sea necesario.
6.1.3 Salidas:
6.1.3.1 Plan de gestión del cronograma: Componente del plan para la dirección del proyecto que
establece los criterios y las actividades para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma.
Debe establecer lo siguiente:
 Desarrollo del modelo de programación del proyecto: Metodología y herramienta de

programación a utilizar.
 Duración de las liberaciones y las iteraciones: Los períodos preestablecidos son
duraciones a lo largo de las cuales el equipo trabaja de manera continua hacia la
realización de una meta
 Nivel de exactitud: rango aceptable utilizado para hacer estimaciones realistas sobre la
duración de las actividades y puede contemplar una cantidad para contingencias.
 Unidades de medida: Se definen para cada uno de los recursos las unidades que se
utilizaran en las mediciones (horas, días, semanas, metros, litros, etc)
 Enlaces con los procedimientos de la organización: WBS establece el marco general y
permite que haya coherencia con las estimaciones y cronograma.
 Mantenimiento del modelo de programación: Se define el proceso que se utilizara para
definir el estado y registrar el avance del proyecto.
 Umbrales de control: Para monitorear el desempeño del cronograma, se expresan como
un porcentaje de desviación.
 Reglas para la medición del desempeño: Se establecen reglas para la medición del
desempeño como la gestión del valor ganados.
 Formatos de los informes: Se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los
diferentes informes.
6.2 Definir las actividades:
 Identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para elaborar los
entregables del proyecto.
 El beneficio clave de este proceso es que descompone los paquetes de trabajo en
actividades del cronograma que proporcionan una base para la estimación, programación,
ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto.
 Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
6.2.1 Entradas
6.2.1.1 Plan para la dirección del proyecto: Componentes
 Plan de gestión del cronograma: Define la metodología de programación, la duración de

las olas para la planificación gradual y el nivel de detalle que es necesario para gestionar el
trabajo.
 Línea base del alcance: La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los supuestos del
proyecto, que se documentan en la línea base del alcance, se deben tener en cuenta de
manera explícita a la hora de definir las actividades.
6.2.1.2 Factores ambientales de la empresa
 Cultura y la estructura de la organización,

 Información comercial de dominio público almacenada en bases de datos comerciales, y
 Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS).
 Repositorio de lecciones aprendidas, que contiene información histórica relativa a las listas
de actividades utilizadas en proyectos anteriores de similares características,
 Procesos estandarizados,
 Plantillas que contengan una lista de actividades estándar o una parte de una lista de
actividades de un proyecto previo, y
 Políticas, procedimientos y guías existentes relacionados con la planificación de las
actividades, ya sean formales o informales, tales como la metodología de programación,
que se han de tener en cuenta a la hora de definir las actividades.
6.2.2.1 Juicio de expertos: Considerar el conocimiento especializado en proyectos anteriores de

similares características.
6.2.2.2 Descomposición:
 Técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del
proyecto en partes más pequeñas y manejables.
 Las actividades representan el esfuerzo necesario para completar un paquete de trabajo.
 El proceso Definir las Actividades establece las salidas finales como actividades y no como
entregables
6.2.2.3 Planificación gradual: Técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a
corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel superior.
6.2.2.4 Reuniones: Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales. Se
pueden mantener reuniones con miembros del equipo o expertos en la materia a fin de definir las
actividades necesarias para completar el trabajo.
6.2.3 Salidas
6.2.3.1 Lista de actividades: Incluye las actividades del cronograma necesarias para llevar a cabo el
proyecto.
6.2.3.2 Atributos de las actividades: Amplían la descripción de la actividad, al identificar múltiples

componentes relacionados con cada una de ellas. Los componentes de cada actividad evolucionan
a lo largo del tiempo.
6.2.3.3 Lista de hitos: Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de
hitos identifica todos los hitos del proyecto e indica si éstos son obligatorios, como los exigidos por
contrato, u opcionales, como los basados en información histórica. Los hitos tienen una duración
nula, ya que representan un punto o evento significativo.
6.2.3.4 Solicitudes de cambio: Se procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios
6.2.3.5 Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto
Línea base del cronograma: A lo largo del proyecto, los paquetes de trabajo se elaboran
progresivamente para dar lugar a las actividades.
Línea base de costos: Los cambios de la línea base de costos se incorporan en respuesta a los
cambios aprobados en las actividades del cronograma.
6.3 Secuenciar las actividades: Identificar y documentar las relaciones entre las actividades del
proyecto.
6.3.1 Entradas
6.3.1.1 Plan para la dirección del proyecto: Componentes
 Plan de gestión del cronograma: Define el método utilizado y el nivel de exactitud junto
con otros criterios necesarios para secuenciar las actividades
 Línea base del alcance: La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los supuestos del
proyecto, que se documentan en la línea base del alcance, se deben tener en cuenta de
manera explícita a la hora de secuenciar las actividades.
6.3.1.2 Documentos del proyecto:
 Atributos de las actividades

 Lista de actividades
 Registro de supuestos
 Lista de hitos
6.3.1.3 Factores Ambientales
 Estándares gubernamentales o de la industria,

 Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS),
 Herramienta de programación, y
 Sistemas de autorización de trabajos de la organización.
 Planes de portafolio y del programa

 Políticas, procedimientos y guías
 Plantillas que pueden utilizarse para acelerar la preparación
 Repositorio de lecciones aprendidas
6.3.2.1 Método de diagramación por precedencia: Es una técnica utilizada para construir un
modelo de programación en el cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan
gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser
ejecutadas.
 Final a Inicio (FS)

 Final a Final (FF)
 Inicio a Inicio (SS)
 Inicio a Final (SF)
6.3.2.2 Determinación e integración de las dependencias
 Dependencias obligatorias: Son las requeridas legalmente o por contrato o las inherentes
a la naturaleza del trabajo.
 Dependencias discrecionales: se establecen con base en el conocimiento de las mejores
prácticas dentro de un área de aplicación particular o a algún aspecto poco común del
proyecto, donde se requiere una secuencia específica, aunque existan otras secuencias
aceptables.
 Dependencias externas: Implican una relación entre las actividades del proyecto y
aquéllas que no pertenecen al proyecto.
 Dependencias internas: Implican una relación de precedencia entre actividades del
proyecto y por regla general están bajo el control del equipo del proyecto.
6.3.2.3 Adelantos y retrasos:
 Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar

con respecto a una actividad predecesora.
 Un retraso es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa con respecto
a una actividad predecesora.
6.3.2.4 Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS)

Incluyen software de programación que ayuda a planificar, organizar y ajustar la secuencia de
actividades; insertar las relaciones lógicas, valores de adelanto y retraso; y diferenciar los distintos
tipos de dependencias.
6.3.3 Salidas
6.3.3.1 Diagramas de red del cronograma del proyecto: Es una representación gráfica de las
relaciones lógicas, también denominadas dependencias, entre las actividades del cronograma del
proyecto.
6.3.3.2 Actualizaciones a los documentos del proyecto
 Atributos de las actividades: Describen una secuencia necesaria de eventos

 Lista de actividades: Impactada por los cambios en las relaciones entre las actividades del
proyecto
 Registro de supuestos: Pueden requerir actualización es base a la secuenciación
 Lista de hitos: Las fechas programadas para hitos específicos pueden verse impactadas por
los cambios.

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Capitulo 6: Gestión del cronograma del proyecto

Administrar la finalización del proyecto a tiempo. (6.1 al 6.3)

6.1 Planificar la gestión del cronograma:

 Establecer políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar,

6.1.1.2 Plan para la dirección del proyecto: Componente

6.1.1.3 Factores ambientales de la empresa

 Cultura y la estructura de la organización,

6.1.1.4 Activos de los procesos de la organización

 Información histórica y los repositorios de lecciones aprendidas;

6.1.2 Herramientas y técnicas

 Desarrollo, gestión y control del cronograma;

 Desarrollo del modelo de programación del proyecto: Metodología y herramienta de

6.2.1.1 Plan para la dirección del proyecto: Componentes

 Plan de gestión del cronograma: Define la metodología de programación, la duración de

6.2.1.2 Factores ambientales de la empresa

 Cultura y la estructura de la organización,

6.2.1.3 Activos de los procesos de la organización

6.2.2 Herramientas y técnicas

6.2.2.1 Juicio de expertos: Considerar el conocimiento especializado en proyectos anteriores de

6.2.3.2 Atributos de las actividades: Amplían la descripción de la actividad, al identificar múltiples

6.2.3.5 Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto

6.3.1.1 Plan para la dirección del proyecto: Componentes

6.3.1.2 Documentos del proyecto:

 Atributos de las actividades

 Estándares gubernamentales o de la industria,

6.3.1.4 Activos de los procesos de la organización

 Planes de portafolio y del programa

6.3.2 Herramientas y técnicas

 Final a Inicio (FS)

6.3.2.2 Determinación e integración de las dependencias

6.3.2.3 Adelantos y retrasos:

 Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar

6.3.2.4 Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS)

6.3.3.2 Actualizaciones a los documentos del proyecto

 Atributos de las actividades: Describen una secuencia necesaria de eventos

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