Semana 4 Sesiín 1y2 Gestión Del Tiempo (Parte 1)

Programa de Ingeniería Industrial
Curso: Gestión de Proyectos - PMI
Semestre: 2023 – II Ciclo: IX
Semana 04: Gestión del Tiempo del Proyecto (Parte 1)
MSc. Ing. Pablo Molinero

Objetivo de la sesión
• Definir el plan de gestión del cronograma del proyecto.

• Determinar los recursos y actividades necesarias para la ejecución del proyecto.
Contenido
• Plan de Gestión del Cronograma, Definir las Actividades, Secuenciar las

Actividades, Métodos para Dibujar Diagramas de Red, Tipos de Dependencias,
Adelantos y Retrasos (Leads and Lags).
• Estimar los Recursos de las Actividades, Estimar la Duración de las Actividades
(Métodos de Estimación), Análisis de Reserva, Desarrollar el Cronograma, Análisis
de la Red del Cronograma: Método de la Ruta Crítica.
Gestión del tiempo del proyecto.
Grupo de procesos de gestión del tiempo
6.1 Planificar la gestión Establecer políticas, procedimientos y documentación para planificar, desarrollar,
del cronograma gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
6.2 Definir las Identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para generar los
actividades entregables del proyecto.
La Gestión del Tiempo del 6.3 Secuenciar las

Identificar y documentar las relaciones existentes entre las actividades del proyecto.
actividades
Proyecto incluye los procesos
requeridos para gestionar la 6.4 Estimar los recursos Estimar el tipo y las cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros
terminación en plazo del de las actividades requeridos para ejecutar cada una de las actividades.
proyecto.
6.5 Estimar la duración Estimar la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades
de las actividades individuales con los recursos estimados
6.6 Desarrollar el Analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del
cronograma cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.
6.7 Controlar el Monitorear el estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo
cronograma y gestionar los cambios a la línea base del cronograma a fin de cumplir con el plan.
Gestión del tiempo del proyecto.
Datos específicos del proyecto:

EDT, actividades, recursos,
MS Project,
dependencias, restricciones,
Primavera P6
calendarios, etc..
Herramienta
Método de Modelo de Información del
de
programación programación proyecto
programación
CPM, CCM,
etc.
Cronograma • Lista de actividades

línea base del tiempo del proyecto • Diagrama de Gantt
• Diagrama de redes
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma
Proceso para establecer políticas, procedimientos y documentación necesarios para planificar, desarrollar,
gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto a lo largo del mismo.
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan para la dirección del 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión del

proyecto 2. Técnicas analíticas cronograma
2. Acta de constitución del 3. Reuniones
proyecto
3. Factores ambientales de la
empresa
4. Activos de los procesos de
la organización
El plan de gestión del cronograma es un componente
del plan para la dirección del proyecto. Según las
necesidades del proyecto puede ser formal o
informal, carácter detallado o general, e incluye los
umbrales de control apropiados.
El plan de gestión del cronograma define la forma en

que se informan las contingencias al cronograma y la
forma en que se evalúan las mismas.
El plan de gestión del cronograma se actualiza para

reflejar cualquier cambio en la manera de gestionar
el cronograma. Constituye una entrada fundamental
del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto.
Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión del Cronograma

Entradas
Plan para la Dirección del Proyecto
Se utiliza para el desarrollo del plan de gestión del cronograma e incluye: la línea base del alcance. La línea
base del alcance que incluye detalles del enunciado del alcance del proyecto y de la estructura de desglose del
trabajo (EDT/WBS) que se utilizan para definir las actividades, estimar la duración y gestionar el cronograma;
Otra información. Para el desarrollo del cronograma como las decisiones del plan para la dirección del proyecto
relacionadas con el cronograma, tales como decisiones de costos, riesgo y comunicaciones.
Acta de Constitución del Proyecto
Define el resumen del cronograma de hitos y los requisitos de aprobación del proyecto que influirán en la
gestión del cronograma del mismo.
Entradas
Factores Ambientales de la Empresa
• La cultura y la estructura de la organización

• La disponibilidad de recursos y habilidades, que pueden influir sobre la planificación del cronograma;
• El software de gestión de proyectos, (herramienta de programación y gestión del cronograma)
• Información comercial de dominio público, (productividad de los recursos en bases de datos comerciales)
• Los sistemas de autorización de trabajos de la organización.
Activos de los Procesos de la Organización
Herramientas de monitoreo e información, información histórica, herramientas de control del cronograma;

políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales como informales; plantillas; guías para el cierre del
proyecto; procedimientos de control de cambios; y procedimientos de control de riesgos, incluidas las
categorías de riesgos, las definiciones de la probabilidad y el impacto y la matriz de probabilidad e impacto.
Herramientas y Técnicas
Juicio de Expertos
El juicio de expertos y la información histórica aportan una perspectiva valiosa sobre el entorno, así como
información de proyectos similares realizados con anterioridad. También puede orientar sobre la conveniencia
o no de combinar métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos. Al desarrollar el plan de
gestión del cronograma, debe utilizarse algún tipo de juicio, sobre la base de la experiencia en un área de
aplicación, en un área de conocimiento, en una disciplina, en una industria, etc., según corresponda para la
actividad que se esté llevando a cabo, a la hora de desarrollar el plan de gestión del cronograma.
Técnicas Analíticas
Puede involucrar la selección de opciones estratégicas para la estimación y la programación del proyecto, tales
como: metodología de programación, herramientas y técnicas de programación, enfoques de estimación,
formatos y software de gestión de proyectos. El plan de gestión del cronograma puede asimismo precisar
formas de ejecución rápida o intensificación del cronograma del proyecto, como por ejemplo realizar trabajos
en paralelo. Estas decisiones, al igual que otras decisiones relativas al cronograma que afectan al proyecto, son
susceptibles de afectar asimismo a los riesgos del proyecto.
Juicio de Expertos
El juicio de expertos y la información histórica aportan una perspectiva valiosa sobre el entorno, así como
información de proyectos similares realizados con anterioridad. También puede orientar sobre la conveniencia
o no de combinar métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos.
Al desarrollar el plan de gestión del cronograma, debe utilizarse algún tipo de juicio, sobre la base de la
experiencia en un área de aplicación, en un área de conocimiento, en una disciplina, en una industria, etc.,
según corresponda para la actividad que se esté llevando a cabo, a la hora de desarrollar el plan de gestión del
cronograma.
Técnicas Analíticas
Involucrar la selección de opciones estratégicas para la estimación y la programación del proyecto, tales como:
metodología de programación, herramientas y técnicas de programación, enfoques de estimación, formatos y
software de gestión de proyectos.
El plan de gestión del cronograma puede asimismo precisar formas de ejecución rápida o intensificación del
cronograma del proyecto, como por ejemplo realizar trabajos en paralelo. Estas decisiones, al igual que otras
decisiones relativas al cronograma que afectan al proyecto, son susceptibles de afectar asimismo a los riesgos
del proyecto.
Las políticas y los procedimientos de la organización pueden influir sobre las técnicas de programación que se
utilicen en estas decisiones. Las técnicas pueden incluir, entre otras, la planificación gradual, adelantos y
retrasos, análisis de alternativas, y métodos de revisión del desempeño del cronograma.
Reuniones
Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión del
cronograma. Los participantes en estas reuniones se puede incluir al director del proyecto, al patrocinador del
proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, determinados interesados, personas que ostenten
responsabilidades de planificación o ejecución del cronograma y cualesquiera otras, según las necesidades.
Salidas
Plan de Gestión del Cronograma
Un componente del plan para la dirección del proyecto que establece los criterios y las actividades a llevar a
cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. Según las necesidades del proyecto, el plan de
gestión del cronograma puede ser formal o informal, de carácter detallado o más general, e incluye los
umbrales de control apropiados.
El plan de gestión del cronograma puede establecer lo siguiente:
• Desarrollo del modelo de programación del proyecto. Se especifican la metodología y la herramienta de

programación a utilizar en el desarrollo del modelo de programación.
• Nivel de exactitud. Se especifica el rango aceptable que se utilizará para hacer estimaciones realistas sobre la
duración de las actividades y que puede contemplar una cantidad para contingencias.
Salidas
Plan de Gestión del Cronograma (…)
• Unidades de medida. Se definen, para cada uno de los recursos, todas las unidades que se utilizarán en las
mediciones (tales como las horas, días o semanas de trabajo del personal para medidas de tiempo, o metros,
litros, toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para medidas de cantidades).
• Enlaces con los procedimientos de la organización. La EDT/WBS establece el marco para el plan de gestión del
cronograma y proporciona coherencia con las estimaciones y cronogramas resultantes.
• Mantenimiento del modelo de programación del proyecto. Se define el proceso que se utilizará para
actualizar el estado y registrar el avance del proyecto en el modelo de programación a lo largo de la
ejecución del mismo.
• Umbrales de control. Se pueden especificar umbrales de variación para el monitoreo del desempeño del
cronograma, que establezcan una variación permitida, previamente acordada, antes de que sea necesario
tomar una acción. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con respecto a
los parámetros establecidos en la línea base del plan.
Salidas
• Reglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para la medición del desempeño, tales como la
gestión del valor ganado (EVM) u otras reglas de mediciones físicas. El plan de gestión del cronograma podría
especificar por ejemplo:
‐ Reglas para establecer el porcentaje completado

‐ Cuenta de control en que se medirán la gestión del avance y del cronograma,
‐ Técnicas que se utilizarán para medir el valor ganado (p.ej., líneas base, fórmula fija, porcentaje
completado, etc.). (Véase Practice Standard for Earned Value Management [9] (en inglés) para más
información),
‐ Medidas del desempeño del cronograma, tales como la variación del cronograma (SV) y el índice de
desempeño del cronograma (SPI), que se utilizan para evaluar la magnitud de la variación con respecto a
la línea base original del cronograma.
Salidas
• Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes informes
relativos al cronograma.
• Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los procesos de gestión del
cronograma.
6.2 Definir las actividades
Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar
para generar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso es el desglose de los paquetes de
trabajo en actividades que proporcionan una base para la estimación, programación, ejecución, monitoreo y
control del trabajo del proyecto.
1. Plan de gestión del 1. Descomposición 1. Lista de actividades

cronograma 2. Planificación gradual 2. Atributos de las actividades
2. Línea base del alcance 3. Juicio de expertos 3. Lista de hitos
empresa
la organización
En este proceso se encuentran implícitas la definición y
la planificación de las actividades del cronograma de
modo que se cumplan los objetivos del proyecto.
El proceso Crear la EDT identifica los entregables del

nivel más bajo de la EDT: el paquete de trabajo; este se
descompone en componentes pequeños denominados
actividades, que representan el trabajo necesario para
completar los paquetes de trabajo.
Diagrama de Flujo de Datos de Definir las Actividades

Entradas
Línea Base del Alcance
La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los supuestos del proyecto, que se documentan en la línea
base del alcance, se deben de tener en cuenta de manera explícita a la hora de definir las actividades.
Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Definir las Actividades incluyen, entre otros:
• Cultura y estructura de la organización,

• Información comercial de dominio público almacenada en bases de datos comerciales, y
• Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS).
Entradas
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Definir las Actividades incluyen,
entre otros:
• La base de conocimiento de lecciones aprendidas, que contiene información histórica relativa a las listas de
actividades utilizadas en proyectos anteriores de similares características,
• Procesos estandarizados,
• Plantillas que contengan una lista de actividades estándar o una parte de una lista de actividades de un
proyecto previo, y
• Políticas, procedimientos y guías existentes relacionados con la planificación de las actividades, ya sean
formales o informales, tales como la metodología de programación, que se han de tener en cuenta a la hora
de definir las actividades.
Descomposición
La descomposición es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del
mismo en partes más pequeñas y manejables. Las actividades representan el esfuerzo necesario para
completar un paquete de trabajo. El proceso Definir las Actividades establece las salidas finales como
actividades y no como entregables, que es lo que se hace en el proceso Crear la EDT/WBS (Sección 5.4).
La lista de actividades, la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS pueden elaborarse bien de manera

secuencial o de manera simultánea, usando la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS como base para el
desarrollo de la lista final de actividades. Cada uno de los paquetes de trabajo incluidos en la EDT/WBS se
descompone en las actividades necesarias para producir los entregables del paquete de trabajo. La
participación de los miembros del equipo en la descomposición puede contribuir a obtener resultados mejores
y más precisos.
Descomposición: Ejemplo de EDT y el proceso de descomposición para el diseño de una página web UTEX
Implementación de
Página Web
Gestión del
Análisis 3.0 Diseño Construcción
proyecto
Iniciación Control
3.1 Patrones
3.2 Bocetos 3.3 Prototipo 3.4 Banner
de diseño
Planificación Cierre
Descomposición: Ejemplo de EDT y el proceso de descomposición para el diseño de una página web
Visualizar Objetivo
Acta de Constitución
Entregables finales
Enunciado del alcance Confirmar lo Sub - entregables

visualizado
EDT Definir y controlar lo Entregables a nivel

confirmado de control
Base de la EDT, define todo lo que

Actividades será necesario para producir cada
… … entregable o paquete de trabajo
Planificación Gradual
La planificación gradual es una técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto plazo se
planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel más alto. Es una forma de elaboración
progresiva. Por lo tanto, en función de su ubicación en el ciclo de vida del proyecto, el trabajo puede estar
descrito con diferentes niveles de detalle.
Durante la planificación estratégica temprana, en que la información está menos definida, los paquetes de
trabajo pueden descomponerse hasta el nivel de detalle que se conozca. Conforme se vaya conociendo más
acerca de los próximos eventos en el corto plazo, se podrá ir descomponiendo en actividades.
Esta forma de trabajo puede representar un riesgo para el proyecto.

Juicio de Expertos
Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos con experiencia y habilidad en el desarrollo de
enunciados de alcance de proyecto detallados, EDT/WBS y cronogramas del proyecto, pueden aportar su
experiencia a la hora de definir las actividades.
Son especialistas (ingenieros, analistas, arquitectos, programadores, etc.) que saben cómo se hace el trabako.
Salidas
Lista de Actividades
La lista de actividades es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades del cronograma necesarias para
el proyecto. La lista de actividades incluye asimismo, para cada actividad, el identificador de la misma y una
descripción del alcance del trabajo, con el nivel de detalle suficiente para que los miembros del equipo del
proyecto comprendan el trabajo que deben realizar. Cada una de las actividades debería tener un título único
que describa su ubicación dentro del cronograma, aun cuando ese título de actividad se muestra fuera del
contexto del cronograma del proyecto.
Salidas
Estas son las actividades definidas

A1080 Convocar modelos para la generación del entregable
3.0 Prototipo A1000 Realizar sesión de fotos prototipo.
A1090 Revelar fotos
A1100 Revisar y seleccionar fotos
A1020 Digitalizar fotografías
A1010 Conseguir scanner
A1110 Obtener contenido de textos
A1030 Diagrama y corrección de textos
A1120 Revisar Diagramación de textos
A1040 Realizar bocetos en papel
A1050 Revisar bocetos con el cliente / usuario
Proyecto A1060 Elaborar el prototipo
Página Web A1070 Revisar el prototipo con el cliente / usuario
Salidas
The Hidden Work
Es un término usado para describir trabajo (entregables) que no están definidos en la EDT, pero que se
identifican en el proceso de Definir Actividades y que son necesarios para completar el proyecto. Ejemplos
típicos: revisiones, aprobaciones, retrabajo como resultado de las pruebas de calidad (en función a información
histórica).
Si son entregables debemos actualizarlo en la EDT para mantener un plan ordenado y realista. Luego de ello
continuamos con la descomposición de estos en las actividades necesarias para generarlo/producirlo.
Salidas
Atributos de las actividades
• A diferencia de los hitos, las actividades tienen duraciones, a lo largo de las cuales se lleva a cabo el trabajo de las mismas,
y pueden tener asimismo recursos y costos asociados a dicho trabajo. Los atributos de las actividades amplían la
descripción de la actividad, al identificar los múltiples componentes relacionados con cada una de ellas.
• Los componentes de cada actividad evolucionan a lo largo del tiempo. Durante las etapas iniciales del proyecto, estos
atributos incluyen el identificador de la actividad (ID), el identificador de la EDT/WBS y la etiqueta o el nombre de la
actividad; una vez terminadas, pueden incluir códigos de actividad, descripción de actividad, actividades predecesoras,
actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas obligatorias, restricciones y
supuestos.
• Se pueden utilizar para identificar a la persona responsable de ejecutar el trabajo, la zona geográfica o el lugar donde debe
realizarse el trabajo, el calendario del proyecto al que se asigna la actividad, y el tipo de actividad, tal como por ejemplo el
nivel de esfuerzo (a menudo abreviado como LOE, siglas de la expresión en inglés level of effort), el esfuerzo discreto y el
esfuerzo prorrateado. Los atributos de las actividades se utilizan para el desarrollo del cronograma y para seleccionar,
ordenar y clasificar las actividades planificadas en el cronograma según diferentes criterios en los informes. El número de
atributos es diferente en función del área de aplicación.
6.3 Secuenciar las actividades
Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso reside en la definición de la secuencia lógica de
trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.
1. Plan de gestión del 1. Método de diagramación 1. Diagramas de red del

cronograma por precedencia (PDM) cronograma del proyecto
2. Lista de actividades 2. Determinación de las 2. Actualizaciones a los
3. Atributos de las actividades dependencias documentos del proyecto
4. Lista de hitos 3. Adelantos y retrasos
5. Enunciado del alcance del
proyecto
empresa
la organización
Cada actividad e hito, a excepción del primero y del
último, se conecta con al menos un predecesor, con
una relación lógica entre ellos de final a inicio o de
inicio a inicio, y con al menos un sucesor, con una
relación lógica entre ellos de final a inicio o final a
final.
Se deben diseñar las relaciones lógicas de manera

que se genere un cronograma del proyecto realista.
Podría ser necesario incluir adelantos o retrasos
entre las actividades para poder sustentar un
cronograma del proyecto realista y viable. La
secuenciación puede llevarse a cabo mediante la
utilización de un software de gestión de proyectos
o mediante técnicas manuales o automatizadas.
Diagrama de Flujo de Datos de Secuenciar las Actividades

Entradas
Plan de Gestión del Cronograma
El plan de gestión del cronograma identifica el método y la herramienta de programación a utilizar en el

proyecto, lo que marcará la manera en que se podrán secuenciar las actividades.
La lista de actividades contiene todas las actividades del cronograma necesarias para llevar a cabo el proyecto,
que deben ser secuenciadas. La secuenciación de las actividades se ve afectada por las dependencias entre
actividades y otras restricciones.
Atributos de la Actividad
Los atributos de las actividades pueden describir una secuencia necesaria de eventos o definir relaciones de
tipo predecesor o sucesor
Entradas
Lista de Hitos
Incluye las fechas programadas para hitos específicos, que influyan en la secuencia de las actividades.
Enunciado del Alcance del Proyecto
Contiene la descripción del alcance del producto, que incluye las características del producto que pueden
afectar a la secuenciación de las actividades, tales como la disposición física de una planta que se va a construir
o las interfaces entre sistemas en el ámbito de un proyecto de software. La secuenciación de las actividades se
puede ver afectada por información incluida en el enunciado del alcance del proyecto, como entregables,
restricciones y supuestos del proyecto. La descripción del alcance del producto para corroborar su exactitud.
Las normativas gubernamentales o industriales, El sistema de información para la dirección de proyectos

(PMIS), La herramienta de programación, y Los sistemas de autorización de trabajo de la organización.
Entradas
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Secuenciar las Actividades
incluyen, entre otros: los archivos de proyecto provenientes de la base corporativa de conocimiento que se
utilizan en la metodología de programación, políticas tanto formales como informales relacionadas con la
planificación de actividades, procedimientos y guías, tales como la metodología de programación, a tener en
cuenta a la hora de establecer relaciones lógicas, y plantillas que se pueden utilizar para agilizar la preparación
de conjuntos de actividades del proyecto. La información relacionada con los atributos de las actividades de las
plantillas también puede incluir otra información descriptiva útil para la secuenciación de las actividades.
Método de Diagramación por Precedencia
El método de diagramación por precedencia (PDM) es una técnica utilizada para construir un modelo de
programación en el cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante
una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. El de Actividad en el Nodo
(AON) es uno de los métodos de representación de un diagrama de precedencia. Este es el método que utilizan
la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos.
El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas. Una actividad predecesora es una actividad
que precede desde el punto de vista lógico a una actividad dependiente de la misma en un cronograma. Una
actividad sucesora es una actividad dependiente que ocurre de manera lógica después de otra actividad en un
cronograma.
Tipos de dependencias o relaciones lógicas.
• Final a Inicio (FS).

• Final a Final (FF).
• Inicio a Inicio (SS).
• Inicio a Final (SF).
El tipo de relación de precedencia final a inicio es el que se utiliza más a menudo en el PDM. La relación inicio a
final se usa esporádicamente, pero se incluye aquí para proporcionar una lista completa de los tipos de
relaciones del método PDM.
• Final a Inicio (FS). Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede comenzar hasta
que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: La ceremonia de entrega de premios (sucesora) no
puede dar comienzo mientras la carrera (predecesora) no haya concluido.
Predecesora
Sucesora
Revelar fotos Revisar fotos

• Final a Final (FF). Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar hasta
que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: Es necesario terminar de redactar un documento
(predecesora) antes de que pueda finalizar su edición (sucesora).
Predecesora Dictar el curso
Sucesora Supervisar el
dictado
• Inicio a Inicio (SS). Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede comenzar hasta
que haya comenzado una actividad predecesora. Ejemplo: Nivelar el cemento (sucesora) no puede comenzar
antes de comenzar a verter los cimientos (predecesora).
Internar equipos en
Predecesora planta
Sucesora
Iniciar trámite de
internamiento
• Inicio a Final (SF). Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar hasta que la
predecesora haya comenzado. Ejemplo: El primer turno de vigilancia de seguridad (sucesora) no puede
finalizar mientras no haya comenzado el segundo turno (predecesora).
Sucesora
Predecesora
Método de Diagramación por PMP IV.3 Diseño
Precedencia PMP IV.3.1 Prototipo Predecesora Sucesora
A1000 Realizar sesión de fotos A1080 A1090
A continuación se muestra un A1010 Conseguir Scanner A1020
cuadro con la relación de A1020 Digitalización de fotografías A1010 / A1100 A1040
actividades para generar el
A1030 Diagramación y corrección de textos A1110 A1120
entregable 3.3 Prototipo,
A1040 Realizar bocetos en papel A1020 / A1120 A1050
indicando las predecesoras y
A1050 Revisar bocetos con cliente / usuario A1040 A1060
sucesoras.
A1060 Elaborar el prototipo A1050 A1070
Guíese por estas relaciones de A1070 Revisar el prototipo con el cliente / usuario A1060
dependencia entre las actividades A1080 Convocar modelos A1000
para elaborar el Diagrama de A1090 Revelar fotos A1000 A1100
Red. A1100 Revisar y seleccionar fotos A1090 A1020
A1110 Obtener contenido de texto A1030
A1120 Revisar diagramación de textos A1030 A1040
Determinación de las Dependencias
Se pueden caracterizar las dependencias a través de los siguientes atributos: obligatoria o discrecional, interna
o externa, como se describe a continuación. La dependencia tiene cuatro atributos, pero sólo se pueden
aplicar dos simultáneamente, de la siguiente forma: dependencias obligatorias externas, dependencias
obligatorias internas, dependencias discrecionales externas o dependencias discrecionales internas.
• Dependencias obligatorias.
Las dependencias obligatorias son las requeridas legal o contractualmente o las inherentes a la naturaleza del
trabajo. Las dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones físicas, como en un proyecto de
construcción, en que es imposible erigir la superestructura hasta que no se hayan construido los cimientos; o
en un proyecto de electrónica, en que es necesario haber construido el prototipo para poder probarlo.
En ocasiones se utilizan las expresiones “lógica dura” o “dependencia dura” para referirse a las dependencias
obligatorias. Las dependencias de tipo técnico no son necesariamente obligatorias. El equipo del proyecto,
durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son obligatorias. No se
deben confundir las dependencias obligatorias con la asignación de restricciones de cronograma en la
herramienta de programación.
• Dependencias obligatorias.
Requeridas por contrato. Ejemplo: un proyecto en el cual por contrato se exige que antes de iniciar la
ejecución se presente y apruebe el Plan de Proyecto.
Inherentes a la naturaleza del trabajo. Ejemplo: un proyecto de construcción, donde es imposible erigir las
columnas o paredes hasta que no se construyan los cimientos.
• Dependencias discrecionales.
Las dependencias discrecionales se denominan en ocasiones “lógica preferida”, “lógica preferencial” o “lógica
blanda”. Las dependencias discrecionales se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores
prácticas dentro de un área de aplicación determinada o de algún aspecto poco común del proyecto, en
donde se desea establecer una secuencia específica, aunque existan otras secuencias aceptables.
Las dependencias discrecionales deben documentarse exhaustivamente, ya que pueden dar lugar a valores
arbitrarios de la holgura total y pueden limitar las opciones posteriores de programación. Cuando se emplean
técnicas de ejecución rápida, se debe revisar estas dependencias discrecionales y tener en cuenta su posible
modificación o eliminación. El equipo del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades,
determina qué dependencias son discrecionales.
• Dependencias discrecionales.
Ejemplo: respetar la secuencia establecida por una metodología cuya utilidad ya está probada en la
organización…aunque es factible “personalizar”/modificar dicha secuencia.
• Dependencias externas.
Las dependencias externas implican una relación entre las actividades del proyecto y las que no pertenecen
al ámbito del mismo. Por regla general estas dependencias están fuera del control del equipo del proyecto.
Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de software puede depender de la entrega del hardware
por parte de una fuente externa, o en el caso de un proyecto de construcción, pueden ser necesarias vistas
gubernamentales de evaluación del impacto ambiental antes de iniciar la preparación del emplazamiento. El
equipo de dirección del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué
dependencias son externas.
Ejemplo: las actividades de prueba del cronograma en un proyecto de ingeniería pueden depender de la
importación y entrega de equipamiento proveniente de una fuente externa (del proveedor)
• Dependencias internas.
Las dependencias internas implican una relación de precedencia entre actividades del proyecto y por regla
general están bajo el control del equipo del proyecto. Por ejemplo, si el equipo no puede probar una
máquina mientras no la haya ensamblado, se trata de una dependencia interna obligatoria. El equipo de
dirección del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias
son internas.
Adelantos y Retrasos
Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a una
actividad predecesora. Por ejemplo, en un proyecto para la construcción de un nuevo edificio de oficinas,
puede programarse el comienzo de la preparación del jardín dos semanas antes de la fecha programada para
completar la lista de tareas pendientes. Esto se representaría como una relación lógica final a inicio, con un
adelanto de dos semanas. El adelanto se representa a menudo como un valor negativo de un retraso en el
software de programación.
Revelar fotos
Revisar fotos
Adelantos y Retrasos
Un retraso es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa con respecto a una actividad
predecesora. Ejemplo, un equipo de redacción que comienza a editar el borrador de un documento 15 días
después de haber comenzado a escribirlo. Esto se puede representar como una lógica inicio a inicio con un
retraso de 15 días. El retraso se puede representar en el diagrama de red del cronograma. No deberían
utilizarse adelantos y retrasos para sustituir la lógica de la programación. Deberían documentarse tanto las
actividades como los supuestos relacionados con las mismas.
Revelar fotos
Revisar fotos
Salidas
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una representación gráfica de las relaciones lógicas,
también denominadas dependencias, entre las actividades del cronograma del proyecto. El Gráfico siguiente
muestra un diagrama de red de un cronograma de proyecto.
La elaboración de un diagrama de red del cronograma del proyecto se puede llevar a cabo de forma manual o
mediante la utilización de un software de gestión de proyectos. Puede incluir todos los detalles del proyecto o
contener una o más actividades resumen. Se puede adjuntar al diagrama un resumen escrito con la descripción
de la metodología básica que se ha utilizado para secuenciar las actividades. Cualquier secuencia inusual de
actividades en la red debería describirse íntegramente por escrito.
Salidas
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
Salidas
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:
• Listas de actividades,
• Atributos de las actividades,
• Lista de hitos, y
• Registro de riesgos.
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de estimar tipo y cantidades de materiales, personas,
equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades. El beneficio clave de este
proceso es que identifica el tipo, cantidad y características de los recursos necesarios para completar la
actividad, lo que permite estimar el costo y la duración de manera más precisa.
1. Plan de gestión del 1. Juicio de expertos 1. Recursos requeridos para las

cronograma 2. Análisis de alternativas actividades
2. Lista de actividades 3. Datos publicados de 2. Estructura de desglose de
3. Atributos de las actividades estimaciones recursos
4. Calendarios de recursos 4. Estimación ascendente 3. Actualizaciones a los
5. Registro de riesgos 5. Software de gestión de documentos del proyecto
6. Estimación de costos de las Proyectos
actividades
empresa
8. Activos de los procesos de la
organización
La Estimación de los Recursos para las Actividades
está estrechamente coordinado con el proceso
Estimar los Costos. Por ejemplo:
• El equipo de un proyecto de construcción deberá

estar familiarizado con los códigos de edificación.
Es posible acceder a este conocimiento a través de
los vendedores locales. Sin embargo, si la mano de
obra local carece de experiencia en el uso de
técnicas de construcción, el costo adicional de la
contratación de un consultor puede asegurar el
conocimiento de los códigos de edificación.
• Un equipo de diseño de un automóvil deberá estar

familiarizado con las técnicas de ensamblado
automático. El conocimiento requerido puede
obtenerse mediante la contratación de un
consultor, el envío de un diseñador a un seminario
de robótica o la incorporación en el equipo de
proyecto de alguien del departamento de
producción.
Diagrama de Flujo de Datos de Estimar los Recursos de las Actividades

Entradas
• Plan de Gestión del Cronograma. Identifica el nivel de exactitud y las unidades de medida a utilizar para la
estimación de los recursos.
• Lista de Actividades. La lista de actividades identifica las actividades que necesitarán recursos.
• Atributos de la Actividad. Son la principal entrada de datos utilizada para estimar los recursos necesarios
para cada una de las actividades de la lista.
• Calendarios de Recursos. Es un calendario que identifica los días y turnos de trabajo en que cada recurso
específico está disponible. La información sobre los recursos (personas, equipos y material) potencialmente
disponibles durante un período planificado de actividad se usa para estimar la utilización de los recursos. Los
calendarios de recursos especifican cuándo y por cuánto tiempo están disponibles los recursos identificados
durante la ejecución del proyecto. Esta información puede proporcionarse a nivel de actividad o a nivel de
proyecto. Incluye la consideración de atributos, tales como experiencia y/o el nivel de habilidad de los
recursos, así como las ubicaciones geográficas de las que provienen los recursos y su disponibilidad.
Entradas
• Registro de Riesgos. Determinados eventos asociados al riesgo pueden influir en la selección y
disponibilidad de los recursos. Las actualizaciones al registro de riesgos se cuentan entre las actualizaciones
a los documentos del proyecto de Planificar la Respuesta a los Riesgos.
• Estimación de Costos de las Actividades. El costo de los recursos puede influir en la selección de los mismos.
• Factores Ambientales de la Empresa. Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el
proceso Estimar los Recursos de las Actividades incluyen, entre otros, la localización y las habilidades de los
recursos.
• Activos de los Procesos de la Organización. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir
en el proceso Estimar los Recursos de las Actividades incluyen, entre otros: Políticas y procedimientos
relativos a los recursos humanos, Políticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la adquisición de
suministros y equipos, e Información histórica acerca de los tipos de recursos utilizados para trabajos
similares en proyectos anteriores.
• Juicio de Expertos. A menudo, se requiere el juicio de expertos para evaluar las entradas a este proceso
relacionadas con los recursos. Cualquier grupo o persona con conocimientos especializados en planificación
y estimación de recursos puede aportar dicha experiencia.
• Análisis de Alternativas. Numerosas actividades del cronograma se pueden llevar a cabo mediante métodos
alternativos. Estos métodos incluyen el uso de distintos niveles de competencia o habilidades de los
recursos, diferentes tamaños y tipos de máquinas, diferentes herramientas (manuales vs. automáticas) y las
decisiones de hacer o comprar los recursos.
• Datos de Estimaciones Publicados. Numerosas organizaciones publican periódicamente los índices de

producción actualizados y los costos unitarios de los recursos para una gran variedad de industrias,
materiales y equipos, en diferentes países y en diferentes ubicaciones geográficas dentro de esos países.
• Estimación Ascendente. La estimación ascendente es un método de estimación de la duración o el costo del

proyecto mediante la suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la EDT/WBS.
Cuando no se puede estimar una actividad con un grado razonable de confianza, el trabajo que conlleva esa
actividad se descompone en un nivel mayor de detalle.
Se estiman las necesidades de recursos. Posteriormente se suman estas estimaciones y se genera una
cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad. Las actividades pueden o no tener
dependencias entre sí, y esto puede afectar a la asignación y al uso de los recursos. Si existen dependencias,
este patrón de uso de recursos se refleja y se documenta en los requisitos estimados para la actividad.
http://blog.pmmasbim.com/2014/04/en-que-consiste-la-tecnica-de-la.html
• Estimación Ascendente.
Uno de los paquetes de trabajo de un

proyecto es 2.0 Aceras Ampliadas, este 2.0 Aceras ampliadas
paquete está formado por dos
actividades que son 2.1 Demoler Aceras
Existentes y 2.2 Reconstruir y Ampliar
Aceras. El equipo de proyecto considera 2.1 Demoler aceras
que se tiene el nivel de detalle necesario existentes
para establecer la duración y el costo de 2.2.1 Retirar escombros
la actividad 2.1, sin embargo no sucede 2.2.2 Conformar terrenos
lo mismo con la actividad 2.2, por lo 2.2 Reconstruir y ampliar 2.2.3 Colocar encofrado
tanto se hace necesario aplicar la aceras 2.2.4 Colar cemento
técnica de Estimación Ascendente, para 2.2.5 Retirar encofrado
lo cual se descompone esta última 2.2.6 …
actividad en varias actividades.
• Software de Gestión de Proyectos. El software de gestión de proyectos, tal como una herramienta de
software para programación, ayuda a planificar, organizar y gestionar los grupos de recursos, así como a
realizar estimaciones de los mismos. Dependiendo de lo sofisticado que sea el software, se podrán definir las
estructuras de desglose de recursos, su disponibilidad y sus tarifas, así como diversos calendarios para
ayudar en la tarea de optimización del uso de recursos.
Ejemplo: Primavera P6, MS Project, SAP, etc.

Salidas
• Recursos Requeridos para las Actividades. Son los tipos y las cantidades de recursos que se necesitan en
cada actividad de un paquete de trabajo. Estos pueden después sumarse y determinar los recursos
estimados para cada paquete y período de trabajo. La cantidad de detalle y el nivel de especificidad de las
descripciones de los recursos varía en función del área del proyecto. La documentación de los recursos
requeridos para cada actividad puede incluir la base de estimación de cada recurso, así como los supuestos
establecidos al determinar los tipos de recursos a asignar, su disponibilidad y en qué cantidad se utilizan.
Tipo Cantidad Unidad Descripción Supuestos

3.0 Prototipo Modelos 3 Persona
Prendas a modelar (poleras) 6 Prenda
Prendas a modelar (pantalones) 3 Prenda
Sala de fotografía 1 Sala
Cámara fotográfica 1 Cámara
Proyecto
Scanner de alta resolución 1 Scanner
Página Web Fotógrafo 1 Persona
Salidas
• Estructura de Desglose de Recursos. La estructura de desglose de recursos es una representación jerárquica
de los recursos por categoría y tipo. Algunos ejemplos de categorías de recursos son la mano de obra, el
material, los equipos y los suministros. Los tipos de recursos pueden incluir el nivel de habilidad, el nivel de
formación u otra información relevante para el proyecto. La estructura de desglose de recursos es útil para
organizar y comunicar los datos del cronograma del proyecto, junto con información sobre la utilización de
recursos.
RBS Proyecto
Materiales y
Personas Otros
equipos
Gestión del proyecto Cámara Caja chica
Fotógrafo Almacenamiento
Modelos Scanner
Prendas
Salidas
• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. Los documentos del proyecto susceptibles de actualización
incluyen, entre otros:
• La lista de actividades,
• Los atributos de las actividades, y
• Los calendarios de recursos.
6.5 Estimar la duración de las actividades
Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de trabajo para finalizar las actividades
con los recursos estimados. El beneficio de este proceso es que establece la cantidad de tiempo necesario para
finalizar cada una de las actividades, una entrada fundamental para el proceso Desarrollar el Cronograma.
1. Plan de gestión del cronograma 1. Juicio de expertos 1. Estimación de la duración de las

2. Lista de actividades 2. Estimación análoga actividades
3. Atributos de las actividades 3. Estimación paramétrica 2. Actualizaciones a los documentos
4. Recursos requeridos para las 4. Estimación por tres valores del proyecto
actividades 5. Técnicas grupales de toma de
5. Calendarios de recursos decisiones
6. Enunciado del alcance del 6. Análisis de reservas
proyecto
7. Registro de riesgos
8. Estructura de desglose de La estimación de la duración de las actividades utiliza información sobre el alcance del
recursos trabajo que conlleva la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades
9. Factores ambientales de la estimadas de los mismos y sus calendarios de utilización. Las entradas para las
empresa estimaciones de la duración de las actividades provienen de la persona o grupo del
10. Activos de los procesos de la equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del trabajo a
organización desarrollar en cada actividad específica.
La estimación de la duración se realiza
progresivamente, tomando en cuenta la calidad
y la disponibilidad de los datos de entrada.
Ejemplo, conforme van estando disponibles datos
más detallados y precisos sobre la ingeniería y el
diseño del proyecto, va aumentando la exactitud
de las estimaciones de la duración. Así, la
estimación de la duración será cada vez más
precisa y de mejor calidad.
Requiere que se realice una estimación del

esfuerzo requerido y de la cantidad de recursos
disponibles para completar la actividad. Estas
estimaciones se utilizan para deducir de manera
aproximada la cantidad de períodos de trabajo
(duración de la actividad) necesarios para
completar la actividad, mediante la utilización de
los calendarios adecuados de proyecto y de
recursos. Se documentan todos los datos y
supuestos que la sustentan.
Diagrama de Flujo de Datos de Estimar la Duración de las Actividades

Entradas
• Plan de Gestión del Cronograma. Que define el método utilizado y el nivel de exactitud junto con otros
criterios necesarios para estimar la duración de las actividades, incluido el ciclo de actualización del
proyecto.
• Lista de Actividades. Identifica las actividades que requerirán estimaciones de duración.
• Atributos de la Actividad. Constituyen la principal entrada de datos que se utilizará para estimar las
duraciones necesarias para cada una de las actividades de la lista de actividades.
• Recursos Requeridos para las Actividades. Los recursos requeridos para las actividades que se han estimado
tendrán un efecto sobre la duración de las actividades, puesto que el grado con el que los recursos asignados
a cada actividad cumplen con los requisitos tendrá una influencia significativa sobre la duración de la
mayoría de las actividades. Por ejemplo, si se asignan recursos adicionales o con menos habilidades a una
actividad, puede producirse una disminución del desempeño o de la productividad debido a que se
incrementarán las necesidades de comunicación, de formación y de coordinación, lo que redundará en una
duración estimada mayor.
Entradas
• Calendarios de Recursos. Influyen sobre la duración de las actividades del cronograma en términos de la
disponibilidad de recursos específicos, el tipo de los recursos y los recursos con atributos específicos. Por
ejemplo, cuando se asigna personal a una actividad con dedicación completa, por lo general se espera que
un perfil experto complete la actividad en menos tiempo que un miembro relativamente menos
experimentado.
• Enunciado del Alcance del Proyecto. A la hora de estimar la duración de las actividades se han de tener en
cuenta los supuestos y las restricciones del enunciado del alcance del proyecto. Los ejemplos de supuestos
incluyen, entre otros: Las condiciones existentes, La disponibilidad de información, y La frecuencia de
presentación de informes. Los ejemplos de restricciones incluyen, entre otros: La disponibilidad de recursos
capacitados, y Los términos y requisitos del contrato.
• Registro de Riesgos. Proporciona una lista de riesgos, junto con los resultados del análisis de riesgos y de la
planificación de la respuesta a los riesgos.
• Estructura de Desglose de Recursos. Es una estructura jerárquica de los recursos identificados, por categoría
y tipo de recurso.
Entradas
• Factores Ambientales de la Empresa. Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el
proceso Estimar la Duración de las Actividades incluyen, entre otros: Las bases de datos de estimaciones de
duración y otros datos de referencia, Las métricas de productividad, La información comercial publicada, y La
ubicación de los miembros del equipo.
• Activos de los Procesos de la Organización. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir
en el proceso Estimar la Duración de las Actividades incluyen, entre otros: La información histórica relativa a
la duración, Los calendarios del proyecto, La metodología de programación, y Las lecciones aprendidas.
Juicio de Expertos. El juicio de expertos, guiado por la información histórica, puede proporcionar información
sobre la estimación de la duración o duraciones máximas recomendadas, procedente de proyectos similares
anteriores. El juicio de expertos también puede utilizarse para determinar si es conveniente combinar métodos
de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos.
El juicio experto también nos puede asesorar para combinar diversos métodos y técnicas de
estimación en el proyecto. Recuerden que deben identificar y describir el juicio experto
específico que se plantean utilizar en el Proyecto para dar soporte a estos procesos de gestión
Estimación Análoga. Es una técnica para estimar la duración o el costo de una actividad o de un proyecto
mediante la utilización de datos históricos de una actividad o proyecto similar. Utiliza parámetros de un
proyecto anterior similar, tales como duración, presupuesto, tamaño, carga y complejidad, como base para
estimar los mismos parámetros o medidas para un proyecto futuro.
Esta técnica utiliza la duración real de proyectos similares anteriores como base para estimar la duración del
proyecto actual. Es un método de estimación del valor bruto, en ocasiones se ajusta en función de las
diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto. Se emplea para estimar la duración de un
proyecto cuando se dispone de escasa información de detalle sobre el mismo.
Ventajas y desventajas. La estimación análoga es menos costosa, requiere menos tiempo que otras técnicas,
pero también es menos exacta. Se puede aplicar a la totalidad de un proyecto o a partes del mismo, y puede
utilizarse en conjunto con otros métodos de estimación. La estimación análoga es más fiable cuando las
actividades anteriores son de hecho similares, no sólo en apariencia, y cuando los miembros del equipo del
proyecto responsables de efectuar las estimaciones poseen la experiencia necesaria.
Estimación Paramétrica. La estimación paramétrica es una técnica de estimación en la que se utiliza un
algoritmo para calcular el costo o la duración sobre la base de los datos históricos y los parámetros del
proyecto. La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre datos históricos y otras variables
(p.ej., metros cuadrados de construcción) para calcular una estimación de los parámetros de una actividad
tales como costo, presupuesto y duración. Las duraciones de las actividades pueden determinarse
cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por la cantidad de horas de trabajo por
unidad de trabajo.
Ejemplo. En un proyecto de diseño, la duración de una actividad puede estimarse multiplicando el número de
planos por la cantidad de horas de trabajo necesarias para cada plano; para una instalación de cable,
multiplicando los metros de cable por la cantidad de horas de trabajo necesarias para instalar cada metro de
cable. Si, por ejemplo, el recurso asignado es capaz de instalar 25 metros de cable por hora, la duración
requerida para instalar 1.000 metros sería de 40 horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por hora).
Con esta técnica pueden lograrse niveles superiores de exactitud, dependiendo de la sofisticación y de los
datos que utilice el modelo. La estimación paramétrica de tiempo puede aplicarse a un proyecto en su
totalidad o a partes del mismo, en conjunto con otros métodos de estimación.
Estimación por Tres Valores. La exactitud de las estimaciones de la duración de una actividad por un único
valor puede mejorarse si se tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo. Este concepto se originó con la
Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT). El método PERT utiliza tres estimaciones para definir un
rango aproximado de duración de una actividad:
• Más probable (tM). Esta estimación se basa en la duración de la actividad, en función de los recursos que
probablemente le sean asignados, de su productividad, de las expectativas realistas de disponibilidad para la
actividad, de las dependencias de otros participantes y de las interrupciones.
• Optimista (tO). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del mejor escenario posible para
esa actividad.
• Pesimista (tP). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del peor escenario posible para
esa actividad.
Estimación por Tres Valores.
PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la

Armada USA en 1957 para controlar los tiempos de ejecución de las
actividades integrantes de los proyectos. PERT supone que el tiempo para
realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por
una distribución de probabilidad.
Estimación por Tres Valores.
La duración esperada (tE), se te calcula mediante el uso de una fórmula, en función de la distribución asumida
de los valores dentro del rango de las tres estimaciones. Dos de las fórmulas más utilizadas son las
distribuciones beta y triangular.
• Distribución Triangular. tE = (tO + tM + tP) / 3

• Distribución Beta (de la técnica PERT tradicional). tE = (tO + 4tM + tP) / 6
Las duraciones estimadas por tres valores con una distribución determinada proporcionan una duración
esperada y despejan el grado de incertidumbre sobre la duración esperada.
Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
Los enfoques grupales, tales como la tormenta de ideas, la técnica Delphi o la técnica de grupo nominal, son
útiles para involucrar a los miembros del equipo en mejorar la exactitud de la estimación y el compromiso con
las resultados de las estimaciones que se produzcan.
Mediante la participación en el proceso de estimación de un grupo estructurado de personas cercano a la

ejecución técnica del trabajo, se obtiene información adicional y se obtienen estimaciones más precisas.
Además, cuando las personas se involucran en el proceso de estimación se incrementa su compromiso con la
consecución de los resultados estimados.
Análisis de Reservas
Consiste en agregar tiempo adicional, denominado reservas para contingencias, reservas de tiempo, “colchón”
o “amortiguador” al cronograma del proyecto, en base a los riesgos que pueden afectar el cronograma.
La reserva para contingencias puede ser: un porcentaje de la duración estimada de la actividad, una cantidad
fija de períodos de trabajo, o puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos como la simulación
Monte Carlo.
Las reservas para contingencias pueden separarse de las actividades individuales y agregarse en colchones. A
medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, se puede utilizar, reducir o eliminar la
reserva para contingencias. Debe estar claramente identificada en la documentación del cronograma.
La reserva para contingencias puede utilizarse de forma total o parcial en el cronograma. También podría
reducirse o eliminarse con posterioridad, a medida que se dispone de información más precisa sobre el
proyecto.
Salidas
Estimaciones de la Duración de las Actividades
Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos de trabajo que se necesitarían para
completar una actividad. No incluye los retrasos tal y como se describe previamente. Pueden incluir alguna
indicación del rango de resultados posibles. Por ejemplo:
• 2 semanas ± 2 días, para indicar que la actividad durará al menos ocho días y no más de doce (se considera
una semana laboral de cinco días).
• 15 % de probabilidad de exceder las tres semanas, para indicar una alta probabilidad - 85% - de que la
actividad dure tres semanas o menos.
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros: los atributos de las
actividades, y los supuestos adoptados durante el desarrollo de la estimación de la duración de las actividades,
como los niveles de habilidad y disponibilidad, así como una base de estimaciones para las duraciones.
Bibliografía
• Martinelli, R. & Milosevic, D. (2016). Project Management Toolbox. Second Edition. Edit. Wiley. USA.
• Project Management Institute. (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK®) — Quinta edición. Edit. PMI. EEUU.
• Project Management Institute. (2011). Practice Standard for Scheduling. Second Edition. USA. Edit. PMI.
• Lester, A. (2014). Project Management, Planning, and Control Managing Engineering, Construction, and
Manufacturing Projects to PMI, APM, and BSI Standards. 6th Edition. USA. Edit. Elsevier.
• Gray, C. & Larson, E. (2009). Administración de proyectos. 4ta Edic. México. Edit. MacGrawHill.
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• Definir el plan de gestión del cronograma del proyecto.

• Plan de Gestión del Cronograma, Definir las Actividades, Secuenciar las

La Gestión del Tiempo del 6.3 Secuenciar las

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El plan de gestión del cronograma puede establecer lo siguiente:

• Desarrollo del modelo de programación del proyecto. Se especifican la metodología y la herramienta de

Plan de Gestión del Cronograma (…)

Plan de Gestión del Cronograma (…)

‐ Reglas para establecer el porcentaje completado

Plan de Gestión del Cronograma (…)

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Plan de gestión del 1. Descomposición 1. Lista de actividades

El proceso Crear la EDT identifica los entregables del

Diagrama de Flujo de Datos de Definir las Actividades

Línea Base del Alcance

Factores Ambientales de la Empresa

• Cultura y estructura de la organización,

Activos de los Procesos de la Organización

La lista de actividades, la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS pueden elaborarse bien de manera

Enunciado del alcance Confirmar lo Sub - entregables

EDT Definir y controlar lo Entregables a nivel

Base de la EDT, define todo lo que

Esta forma de trabajo puede representar un riesgo para el proyecto.

Estas son las actividades definidas

The Hidden Work

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Plan de gestión del 1. Método de diagramación 1. Diagramas de red del

Se deben diseñar las relaciones lógicas de manera

Diagrama de Flujo de Datos de Secuenciar las Actividades

Plan de Gestión del Cronograma

El plan de gestión del cronograma identifica el método y la herramienta de programación a utilizar en el

Enunciado del Alcance del Proyecto

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Las normativas gubernamentales o industriales, El sistema de información para la dirección de proyectos

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Método de Diagramación por Precedencia

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• Final a Inicio (FS).

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Revelar fotos Revisar fotos

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