Tesis Completa

UNIVERSIDAD MONSEÑOR OSCAR
ARNULFO ROMERO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y ECONÓMICAS
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
LICDA. LISSETTE CONSUELO REYES
TEMA: “DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO QUE CONTRIBUYA A MEJORAR LA EFICACIA
ORGANIZACIONAL DE LA ALCALDÍA MUNICIPAL DE EL
PAISNAL, DEPARTAMENTO DE SAN SALVADOR, AÑO 2015”
PRESENTADO POR:
 KEVIN ALDAIR TEJADA ESCOBAR

 SILVIA GUADALUPE MONTES DERAS
 ARNULFO EDGARDO ORTEGA

Sistema de Gestión del Talento Humano
ÍNDICE
CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................................5

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA..........................................................5
1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA............................................................................................11
1.2.1 PREGUNTA GENERAL:.................................................................................................11
1.2.2 PREGUNTAS ESPECÍFICAS:.........................................................................................11
1.3 JUSTIFICACIÓN.................................................................................................................... 12
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN..................................................................................15
1.4.1 OBJETIVO GENERAL:............................................................................................. 15
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:....................................................................................15
1.5 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA........................................................................................16
A) LIMITES TEMPORALES:................................................................................................. 16
B) LIMITES ESPACIALES:................................................................................................... 16
C) LIMITES TEÓRICOS:....................................................................................................... 16
1.6 ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN.....................................................17
1.6.1 ALCANCES.............................................................................................................. 17
1.6.2 LIMITACIONES........................................................................................................ 17
CAPÍTULO II MARCO DE REFERENCIA.......................................................................................18
2.1 ANTECEDENTES.................................................................................................................. 18
2.1.1 ANTECEDENTES DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO......................................18
2.1.1.1 LOS CAMBIOS Y LAS TRANSFORMACIONES DEL ESCENARIO MUNDIAL...........19
2.1.1.2 ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN CLÁSICA..............................................................19
2.1.1.3 ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN NEOCLÁSICA......................................................20
2.1.1.4 ERA DEL CONOCIMIENTO.........................................................................................21
CUADRO 1: EVOLUCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS DURANTE EL
SIGLO XX................................................................................................................................. 22
2.1.1.5 ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN
INGLATERRA:.......................................................................................................................... 23
2.1.1.6 ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN ITALIA
................................................................................................................................................. 24
2.1.1.7 ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN
EGIPTO.................................................................................................................................... 24
2.1.1.8 ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS A NIVEL
DE CENTRO AMÉRICA........................................................................................................... 24
2
2.1.1.9 ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS A NIVEL

DE EL SALVADOR................................................................................................................... 25
2.1.1.10 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS A NIVEL EMPRESARIAL EN EL
SALVADOR.............................................................................................................................. 25
CUADRO 2: EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL A NIVEL
EMPRESARIAL EN EL SALVADOR........................................................................................26
2.1.1.11 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN ALMACENES SIMAN EL
SALVADOR.............................................................................................................................. 26
2.1.2 ANTECEDENTES DEL MUNICIPIO DE EL PAISNAL...................................................30
2.1.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA ALCALDÍA MUNICIPAL DE EL PAISNAL.....................32
CUADRO 3. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTACIÓN DE PERSONAS EN LA ALCALDÍA
MUNICIPAL DE EL PAISNAL.................................................................................................. 33
2.2 MARCO TEÓRICO................................................................................................................. 35
2.2.1 EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO.........................................35
2.2.1.1 CONCEPTO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO................................................35
2.2.1.2 LAS PERSONAS COMO ASOCIADAS DE LA ORGANIZACIÓN................................36
2.2.1.3 ¿LAS PERSONAS COMO RECURSOS O COMO ASOCIADOS DE LA
ORGANIZACIÓN?.................................................................................................................... 36
2.2.1.4 ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN MODERNA DE TALENTO
HUMANO................................................................................................................................. 37
2.2.1.5 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO.............................................38
2.2.1.6 LOS SEIS PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS......41
2.2.2 LA EFICACIA ORGANIZACIONAL................................................................................42
2.2.2.1 LIKERT CRITICA LAS MEDIDAS TRADICIONALES DE EFICACIA ADMINISTRATIVA:
................................................................................................................................................. 43
2.2.2.2 MEDIDAS DE EFICACIA ORGANIZACIONAL.............................................................44
2.2.2.3 CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.........................................46
2.2.2.4 IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES....................................47
2.2.2.5 CALIDAD EN LOS SERVICIOS...................................................................................48
2.2.2.6 MOTIVACIÓN LABORAL............................................................................................. 50
2.2.2.7 ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN LABORAL?.....................................................................51
2.2.2.8 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE...................................................................................52
2.2.3 UNIDAD DE TALENTO HUMANO..................................................................................53
2.2.3.1 ORGANIGRAMA.......................................................................................................... 53
2.2.3.2 CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA GESTIÓN
DE TALENTO HUMANO.......................................................................................................... 53
2.2.3.3 CENTRALIZACIÓN DE FUNCIONES..........................................................................54
3
2.2.3.4 DESCENTRALIZACIÓN DE FUNCIONES...................................................................55

2.2.3.5 CONFLICTOS ENTRE LA LÍNEA Y EL STAFF............................................................57
2.2.3.6 LAS RESPONSABILIDADES DE ARH DE LOS GERENTES DE LÍNEA.....................58
2.2.3.7 LA INTERACCIÓN ENTRE LOS ESPECIALISTAS DE RH Y LOS GERENTES DE
LÍNEA....................................................................................................................................... 60
2.2.3.8 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO..........................................................................61
2.2.3.9 CULTURA ORGANIZACIONAL....................................................................................62
2.2.4 INTEGRAR PERSONAS A LA EMPRESA (CONTRATAR PERSONAL)......................64
2.2.4.1 MANUAL DESCRIPTOR DE PUESTOS......................................................................65
2.2.4.2 RECLUTAMIENTO INTERNO......................................................................................65
2.2.4.3 RECLUTAMIENTO EXTERNO.....................................................................................66
2.2.4.4 PERSONAL COMPETENTE EN LOS PUESTOS DE TRABAJO.................................66
2.2.4.5 MANUAL DE BIENVENIDA..........................................................................................67
2.2.5 PERSONAL IDÓNEO...................................................................................................... 68
2.2.5.1 CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN..................................................................................68
2.2.4.8 INTELIGENCIA EMOCIONAL......................................................................................69
2.2.5 DESEMPEÑO LABORAL............................................................................................... 70
2.2.5.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL.............................................................71
2.3 MARCO CONCEPTUAL........................................................................................................ 73
CAPÍTULO III HIPÓTESIS............................................................................................................... 78
3.1 HIPÓTESIS GENERAL:............................................................................................... 78
3.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS:.........................................................................................78
3.3 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS HIPÓTESIS............................................................79
4
CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
Se sabe que el mundo es dinámico y los cambios tecnológicos, científicos,

sociales, políticos y económicos, fruto de la globalización, demandan de un
mejoramiento continuo y acertado, es por eso que para las organizaciones de hoy
en día ya no solo basta con tener la infraestructura, materia prima y los recursos
económicos o los buenos deseos de hacer bien las cosas; falta otro elemento
llamado por algunos recuso humano, capital humano o talento humano, pues éste
es el encargado de administrar y hacer uso de los demás elementos que
conforman la empresa, de ello depende el éxito de toda organización.
Por tal motivo surgen ciertas interrogantes. ¿Cómo atraer al personal más
capacitado del mercado laboral, mantenerle, desarrollarle y motivarle? por solo
mencionar algunos aspectos a considerar de muchos que hay. De ésta manera se
evalúa una problemática, pues el contar con recurso humano idóneo en las
organizaciones se convierte en una de las acciones más importantes y necesarias
para la correcta administración del personal, como también para brindar un
excelente servicio tanto al cliente interno como externo, dándole una nueva
connotación al conocimiento humano.
El adoptar una filosofía con enfoque en Talento Humano implica para la

organización una serie de acciones que conllevan a invertir en el desarrollo de las
personas; así como el respectivo espacio de tiempo para que se adapten los
empleados y las autoridades. No es fácil ponerla en marcha, pues involucran
muchos cambios y costos, como también invertir tiempo en cultivar y adoptar un
nuevo enfoque, una nueva filosofía hacia una nueva valoración del talento.
Tanto políticos como investigadores afirman unánimemente los efectos positivos

de la inversión en la educación de las personas, pero hablan con menos
5
unanimidad sobre su ejecución. Y casi siempre desconociendo las implicaciones

con lleva la noción de invertir en el campo de la Administración del Talento
Humano.
La importancia de la educación ha cobrado ha adquirido, en los últimos años, un

significado distinto. El deseo de una amplia educación básica como preparación a
la vida activa ha permitido una formación selectiva y de preparación a la profesión
durante toda una vida y a una formación continua, de carácter permanente.
La evaluación del beneficio de las inversiones formativas se haya muy vinculada a

la cuestión de cómo asignar los recursos. Una empresa puede estar
absolutamente convencida de que el fomento de las cualificaciones orientadas a
su demanda contribuirá a incrementar su rendimiento 1. Que depende en gran
medida de la calidad de recursos en el cual se decide invertir.
De acuerdo a las nuevas acepciones el término recursos humanos está dejando

de ser una forma de referirse a las personas, debido a que éste hace alusión a un
ser que puede ser reemplazable fácilmente en la empresa, en contraposición a lo
que expone la nueva filosofía donde “las personas dejan de ser agentes pasivos a
quienes se administra, y se convierten en agentes activos e inteligentes que
ayudan a administrar los demás recursos de la organización. A las personas ahora
se les considera asociados de la empresa que toman decisiones en sus
actividades, cumplen metas y alcanzan resultados previamente negociados y que
sirven al cliente con miras a satisfacer sus necesidades y expectativas.” 2
Algunas empresas aún no conciben el término Gestión del Talento Humano y

prefieren seguir haciendo uso de prácticas que van en contra de éste nuevo
enfoque, para ejemplificar un caso, se tomará a una empresa chilena que tuvo que
cerrar sus puertas debido a que explotaba a sus trabajadores con extensas
1
Cfr. Alexander Kohler, Revista europea: La inversión en Recursos Humanos ¿Un dilema?, formación
profesional n° 14.
2
Cfr. Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 3ª Edición, Editorial McGraw Hill, México año 2009,
pág. 42
6
jornadas laborales, los maltrataba y no les pagaba sus sueldos de varios meses,
ante tales atropellos, los trabajadores decidieron demandarlos, provocando el
cierre del mismo.3
A pesar de que ese enfoque ya se está aplicando muchas empresas tienen

incertidumbre con respecto a la forma en que responderán las personas que
trabajan en ellas, y si los resultados finales valdrán tanto la pena como para hacer
la transición y más aún la inversión.
En El Salvador algunas entidades tanto públicas como privadas ya están

adoptando esa filosofía, pues se han dado cuenta que ya no se tiene que ver al
empleado como un simple recurso si no como un ser que aporta conocimiento y
movimiento a la empresa, pues es éste quien posee habilidades y características
que le dan vida, acción y desarrollo a toda organización, por lo cual actualmente
están utilizando el término Talento Humano; dentro de las empresas podemos
mencionar: Holcim El Salvador, Fosalud, Siman, PROESA, ACSA,
Termoencogibles, Bancolombia entre otras, además de las diversas empresas
consultoras enfocadas en el Talento Humano que existen actualmente. Así como
estas empresas, muchas otras están optando por dar paso a nuevas filosofías,
para ello deben hacer cambios en la estructura y en la forma de ver y hacer las
cosas.
Un ejemplo palpable en El Salvador es Bancolombia que es una empresa

financiera que apuesta por una banca más humana donde se apoye primero al
empleado, luego al cliente y, por último, al inversionista .
El presidente del Grupo Bancolombia, Carlos Raúl Yepes, dice que “queremos una
banca más humana, donde la confianza sea el motor de las relaciones entre las
personas, queremos seguir creciendo, siendo rentables, buscando la eficiencia y
la sostenibilidad, pero basados en las personas” 4.
3
www.Radioformula.com.mx/notas.asp?Idn=332403
4
http://www.elsalvador.com/mwedh/nota/nota_completa.asp?idCat=47861&idArt=9593112
7
El presidente del Grupo Bancolombia se ha propuesto cambiar el rostro de la

banca, a través de una nueva cultura la cual ha sido asumida y promovida desde
el interior de la empresa en donde implica tener a las personas en el centro,
llámense estos clientes, empleados e inversionistas.
El turno de El Salvador
El presidente de Bancolombia anunció que, en el mes de abril de 2015, lanzarán el

tema de una banca más humana hacia afuera, ya interiorizada por los funcionarios
de Banco Agrícola; en donde mostrarán que existe un liderazgo para el desarrollo
de las personas, aporte que se le entregará a las organizaciones y a la sociedad.
"Lo que queremos es que nuestros empleados, que ya están comprometidos con
la banca más humana, muestren el camino que ha escogido el Banco Agrícola, de
entender esa economía de la empatía, que es como hacemos nosotros para
conectarnos con la sociedad, demostrando que no solo buscamos que la banca
sea más humana, sino que la sociedad también"
La Alcaldía Municipal de El Paisnal se encuentra ubicada en el departamento de

San Salvador, a cuatro kilómetros de la ciudad de Aguilares y tiene como objetivo
mejorar la calidad y condición de vida de cada uno de los habitantes del municipio.
En su calidad de Institución Pública está obligada a prestar ciertos servicios a la

población, por lo que es necesario que todo el personal que labora en ella se
encuentre en la mejor disposición de resolver cada una de las solicitudes de los
usuarios; sin embargo, para que esto sea posible, es necesario que la alcaldía
cuente con una estructura organizativa bien definida, que a su vez posea una
concatenación de procesos que contribuyan con la correcta gestión del talento
humano y que permita a los empleados desarrollar las funciones necesarias con
confianza, eficacia y agilidad en cada una de sus áreas.
La alcaldía municipal de El Paisnal, hasta la fecha, no ha contado con una unidad

que, junto a los jefes y autoridades, permita gestionar el personal de forma eficaz,
8
aún cuando ha habido intentos para implantarla con un enfoque de Talento

Humano. Ésta Institución ha administrado a su personal, a través del tiempo,
mediante procesos empíricos, que se han ido adecuando a fin de conservar un
personal eficaz, eficiente y productivo; sin embargo, es importante recalcar que
presentan algunas fallas, debido a que se ignoran algunos procesos que se deben
implementar, como la correcta organización de las personas; uno de los procesos
más importantes en la gestión del Talento Humano se ha dejado de lado, además,
algunos procesos están incompletos y deben ser actualizados.
Actualmente en ésta institución la administración del personal es desempeñada

por el Jefe Administrativo, quien lleva a cabo algunas funciones de dirección,
coordinación y control; y que se encuentra bajo el mando del Alcalde y su Concejo
Municipal, es decir, muchas de las decisiones y acciones referidas al personal son
tomadas por ellos.
La gestión de talento humano es el área que atrae, retiene y desarrolla talentos

por medio de un conjunto integrado de procesos, y que cuida al capital humano de
las organizaciones, dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual
y la base de su éxito5.
La carencia de una filosofía organizacional bien definida provoca que haya una
incorrecta aplicación de los procesos de gestión del talento humano, o que no se
tenga un sistema bien estructurado de los procesos, los empleados no tienen
sentido de pertenencia, visión de desarrollo y superación personal y se genera una
cultura organizacional poco adecuada. Además, no existe el incentivo moral que
les haga saber a ellos, y a sus jefes, que son una parte fundamental de la
institución.
Entre otros problemas que se suscitan en la alcaldía se puede mencionar que no

existe un proceso de contratación bien definido; ya que no se lleva a cabo un
5
pág. 9
9
proceso de reclutamiento y la selección de personal está a cargo del Concejo

Municipal o el Alcalde; lo cual puede llevar a contratar personas poco idóneas para
desempeñar el cargo, esto afecta el desempeño al momento de realizar las
funciones demandadas por el puesto.
Los manuales administrativos que deben existir en la institución no son revisados

y actualizados de forma constante o se carece de ellos. Con respecto a la
inducción que se debe dar al nuevo empleado, no hay un manual de bienvenida
que le guíe en el proceso de inserción y conocimiento de la institución, lo que
genera el desconocimiento de información acerca de las prestaciones, horas de
trabajo y descanso, filosofía, historia, misión, estructura organizativa, entre otros;
sumado a ello, no existe un proceso de evaluación del desempeño, y si bien es
cierto que existe un manual para ejecutar dicho proceso éste no es revisado ni
adaptado a los cambios que se puedan generar, lo que impide a los empleados
saber que su trabajo es revisado y validado constantemente, a través de ese
proceso.
Otro aspecto a considerar es que en la alcaldía existe un reglamento interno de

trabajo, pero muchos empleados lo desconocen y otros saben de esta herramienta
pero nunca se les ha proporcionado, abonando a esto, dicho instrumento fue
creado en el año dos mil y, hasta la fecha, no ha sido actualizado.
Informar al nuevo integrante de las funciones, responsabilidades, derechos y

obligaciones que conlleva el puesto de trabajo, es tarea de la unidad a la que va
ingresar por medio de un manual de funciones; sin embargo, a muchos de ellos no
se les ha facilitado dicha herramienta.
El procesos de desarrollo de las personas es muy importante pues permite

reforzar las competencias del talento humano, éste es un proceso que se auxilia
principalmente de las capacitaciones al personal; sin embargo, en la alcaldía no se
lleva a cabo un diagnóstico de necesidades de capacitación, por lo que no se tiene
claro en qué temas los empleados deben obtener mayor conocimiento o en qué
10
específicamente se está fallando. Además, no existe un plan de capacitación lo

que provoca que las personas pierdan el interés de desarrollarse y se acomoden
en su cargo sin explotar sus habilidades, actitudes y aptitudes.
Otra de las limitantes que se generan en la organización se dan al momento que el

empleado solicita permiso, no existe un formato por escrito para solicitar permisos,
se dan sólo de palabra y se tramitan con el jefe administrativo, el cual tiene otras
obligaciones que cumplir, muchas de ellas fuera de las instalaciones de la alcaldía,
por lo que se pueden presentar ciertas demoras para el empleado, además, no
existe un sistema de control bien estructurado.
En síntesis, no se cuenta con todas las herramientas necesarias para la correcta

gestión del talento humano, ya que no existe de una unidad responsable de
desarrollar todo un proceso y seguimiento de acciones encaminadas a la
integración, organización, desarrollo, recompensa, retención y auditoría del talento
humano disponible.
11
1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
1.2.1 Pregunta General:
¿En qué medida el diseño de un sistema de gestión del talento humano contribuirá
a mejorar la eficacia organizacional de la alcaldía municipal de El Paisnal?
1.2.2 Preguntas Específicas:
1- ¿Cómo contribuye el establecimiento de una unidad de gestión de talento

humano en la adopción de una nueva filosofía organizacional en la alcaldía
municipal de El Paisnal?
2- ¿En qué medida la elaboración de un manual de procedimientos de
contratación facilitará la selección de personal idóneo para la alcaldía municipal
de El Paisnal?
3- ¿De qué forma la formulación de planes de capacitación contribuye a mejorar
las competencias laborales de los empleados de la alcaldía municipal de El
Paisnal?
4- ¿De qué manera la creación de un proceso para la evaluación del desempeño
laboral permite mejorar la calidad del desempeño en la alcaldía municipal de El
Paisnal?
12
1.3 JUSTIFICACIÓN
A través del tiempo las organizaciones han sufrido cambios muy notables a nivel
social, económico, político y cultural; esto ha afectado no solamente a las
empresas privadas sino también a las instituciones públicas, con ello la forma en
que se trabaja y cómo se valoran los recursos también ha evolucionado, a tal
grado que el término Recurso Humano se ha transformado en Talento Humano.
Actualmente se valora mucho más al trabajador en la empresa, debido a que
algunas instituciones se han dado cuenta que los demás recursos no funcionan sin
el talento de las personas.
Partiendo de este punto se puede decir que para toda institución pública o privada
es necesario contar con una unidad de Talento Humano que se encargue de
administrar al personal y de establecer procesos que garanticen el correcto uso de
los recursos que existen en dicha institución.
Es importante entonces poner en práctica los procesos correctos para la gestión

del personal, ya que de esta forma la alcaldía municipal de El Paisnal podrá
obtener personal idóneo, integrarlo correctamente, recompensarle de la forma
justa, capacitar a su gente en las áreas adecuadas, retener a los colaboradores
talentosos y por supuesto tener un mejor control de todas las actividades que cada
trabajador realiza, garantizando que la eficacia organizacional pueda lograrse
satisfactoriamente.
Esta investigación tiene gran trascendencia debido a que se busca romper los
modelos tradicionales con respecto a la forma de ver al trabajador, que se logre
comprender que el ser humano es un indispensable agente de cambio en las
organizaciones, en éste caso en la alcaldía municipal de El Paisnal; además, se
busca que la institución se convierta en un ejemplo a seguir, a través de las
relaciones que ésta mantiene con otras alcaldías y que se conozca el nuevo
13
enfoque que se le está dando a nivel mundial al capital humano basados en ésta
forma de gestionar el talento de las personas.
La investigación servirá para profundizar más en el área de talento humano y de

esta manera comprobar que el invertir en el desarrollo de cada persona contribuye
a obtener mejores resultados a nivel general, teniendo en cuenta que la teoría
existente sobre el tema propone cambios de filosofía organizacional y que muchas
instituciones tanto públicas como privadas lo han implementado teniendo
resultados satisfactorios.
El presente tema de investigación se ejecutará en un período de seis meses y

tiene como objetivo brindar información útil al Concejo, al Alcalde Municipal y al
personal que labora en la institución, tomando como base las opiniones,
sugerencias, demandas, recomendaciones y necesidades de cada empleado de la
alcaldía, ésta información servirá de guía para elaborar una propuesta que permita
dar solución a la problemática encontrada, de ante mano se sabe que la alcaldía
no cuenta con una unidad de talento humano, por lo tanto existen vacios en los
procesos utilizados para gestionar al personal, de esta manera se puede conocer
hacia donde irán dirigidas las soluciones de esta problemática.
Es importante recalcar que es necesario realizar una investigación previa basada

en el método científico, para que se pueda identificar de una manera más acertada
los problemas y así respaldar las soluciones propuestas.
Al concluir ésta investigación, se podrá beneficiar a los siguientes agentes:
A la alcaldía municipal de El Paisnal, brindándoles todas las herramientas

necesarias para la correcta gestión del personal que labora en ella y de ésta forma
obtener mejores resultados en la consecución de metas y objetivos.
A los colaboradores que laboran en la municipalidad, ya que el correcto uso de los

procesos de gestión del talento humano permitirá tener un personal más idóneo y
14
capacitado, que se sienta a gusto en su puesto de trabajo y que proporcione a los

usuarios un servicio de mejor calidad; además se podrá entregar incentivos de
acuerdo al desempeño de cada empleado y solucionar posibles conflictos de una
manera más ágil y oportuna.
A los usuarios de los servicios proporcionados por la institución, debido a que

cuando los trabajadores se encuentran a gusto en la realización de sus labores
son eficientes y eficaces, proporcionando así servicios de alta calidad en el menor
tiempo posible.
Al equipo investigador, ya que el diseño de un Sistema de Gestión de Talento

Humano, permitirá llevar a la práctica los conocimientos adquiridos, también
servirá como un enlace para conocer las problemáticas que se dan en las
empresas por la falta de dicho sistema.
15
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1 Objetivo General:
Investigar en qué medida el diseño de un sistema de gestión del talento humano

contribuye a mejorar la eficacia organizacional de la alcaldía municipal de El
Paisnal
1.4.2 Objetivos Específicos:
1.4.2.1 Identificar como contribuye el establecimiento de una unidad de gestión de

talento humano a la adopción de una nueva filosofía organizacional en la alcaldía
municipal de El Paisnal.
1.4.2.2 Evaluar en qué medida la elaboración de un manual de procedimientos de

contratación facilita la selección de personal idóneo para la alcaldía municipal de
El Paisnal.
1.4.2.3 Establecer de qué forma la formulación de planes de capacitación

contribuyen a mejorar las competencias laborales de los empleados de la alcaldía
1.4.2.4 Determinar de qué manera la creación de un proceso para la evaluación

del desempeño laboral permite mejorar la calidad del desempeño en la alcaldía
16
1.5 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
a) DELIMITACIÓN TEMPORAL:
El periodo durante el cual se desarrollará el trabajo de investigación será de enero

a junio del año 2015
b) DELIMITACIÓN ESPACIAL:
El espacio geográfico en el cual se llevara a cabo la investigación es en la alcaldía

municipal de El Paisnal ubicada a cuatro kilómetros de la ciudad de Aguilares, en
el departamento de San Salvador.
c) DELIMITACIÓN POBLACIONAL:
Entrevistas y encuestas: Estas serán realizadas al señor Alcalde, miembros del

Concejo Municipal, personal que labora en la Alcaldía y usuarios de los servicios.
Documentos: Se consultarán libros, tesis, ensayos, manuales de administración de

personal y otras fuentes como internet.
17
1.6 ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
1.6.1 ALCANCES
 Realización de una investigación de campo y bibliográfica que ayude a la

comprensión de la necesidad e importancia del establecimiento de una
unidad de talento humano al interior de la Alcaldía Municipal de El Paisnal,
departamento de San Salvador.
 Diseño de un sistema de gestión de talento humano, que contribuya a la
eficacia organizacional de la Alcaldía Municipal de El Paisnal, departamento
de San Salvador.
 Presentación de los resultados de la investigación y la debida propuesta al
Concejo Municipal, Alcalde y empleados de la Alcaldía Municipal de El
Paisnal, departamento de San Salvador.
1.6.2 LIMITACIONES
 Una de las principales limitaciones para la realización de la investigación

es el tiempo, ya que muchos empleados tendrán poco tiempo para poder
involucrarse en la investigación, por lo que se deberá maximizar este
recurso lo mas que sea posible.
 El recurso económico es otra de las limitantes que se presentan, ya que el
equipo investigador no posee más fuentes de financiamiento que los
fondos propios.
 La desconfianza que el empleado pueda tener al equipo de investigación
es otro elemento que puede llegar a limitar la obtención de información
veraz.
 La falta de conocimiento de los empleados hacia el tema de investigación.
18
19
CAPÍTULO II MARCO DE REFERENCIA
2.1 ANTECEDENTES
2.1.1 ANTECEDENTES DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
No se podría hablar de la gestión de talento humano, sin antes hacer una

remembranza de lo que ha sido la evolución de éste término; para ello se debe
volver en el tiempo unos años atrás, ya que gracias a los cambios tan rápidos que
se están dando, los departamentos de recursos humanos están teniendo cambios
inmensamente significativos.
A inicios del siglo XX éste término no se conocía, para referirse a la acción de

dirigir a las personas se usaba el término “Relaciones Industriales”. Más tarde, a
mediados de ese mismo siglo, el vocablo cambió su concepción para llamarse
“Recursos Humanos”. Para finales de ese siglo, en 1990, se logra acuñar el
concepto “Gestión del Talento Humano”, con el cual se cambió ampliamente la
forma de ver al ser humano, pues en las épocas anteriores no se les daba tanta
importancia a las personas como hasta ese momento.
Es importante conocer, además, la importancia que otros países dieron en años

anteriores, incluso en siglos antecesores del siglo XX, a éste tema y otros
aspectos que permitan empaparse de los antecedentes de la gestión del talento
humano.
20
2.1.1.1 LOS CAMBIOS Y LAS TRANSFORMACIONES DEL ESCENARIO

MUNDIAL6
Desde que Adán decidió hacer caso omiso de las recomendaciones de Dios, el
trabajo ha existido sin cese en la vida de las personas. A lo largo de la historia ha
habido avances de la actividad laboral del ser humano. Quién trabaja para quién,
quién hace la guerra para quién, quién es esclavo de quién, quién es el
dominador, quién es el jefe y los asuntos de género demuestran que el trabajo se
desempeña de múltiples formas y con diferentes tipos y usos. No obstante, el
concepto actual de trabajo surge a partir de la Revolución Industrial. Ahora,
conforme transcurre el siglo XXI, este concepto adopta una nueva definición.
El siglo XX trajo grandes cambios y transformaciones en la estructura de las

organizaciones, así como en su administración y comportamiento. Es un periodo
que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas, a
pesar de que el cambio se aceleró en las últimas décadas. Además, sin duda
alguna, los cambios y las transformaciones que registró marcaron la manera de
administrar los recursos humanos. En ese sentido, durante el siglo XX podemos
encontrar tres eras organizacionales distintas: la era industrial clásica, la era
industrial neoclásica y la era del conocimiento. Las características de cada una de
ellas permiten comprender las filosofías y prácticas para lidiar con las personas
que participan en las organizaciones.
2.1.1.2 ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN CLÁSICA
El periodo que se presentó justo después de la Revolución Industrial se extendió

hasta mediados de la década de 1950, abarcando la mitad del siglo. Su principal
característica fue intensificar el fenómeno de la industrialización en el mundo
entero, y provocó el surgimiento de los países desarrollados o industrializados.
6
pág. 34-42
21
En ese largo periodo de crisis y de prosperidad, las empresas optaron por una
estructura organizacional burocrática, que se caracterizó por el formato piramidal y
centralizador que daba importancia a la departamentalización funcional, la
centralización de las decisiones en la cúspide de la jerarquía y el establecimiento
de reglas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento
de las personas.
Bajo esta perspectiva, la gestión de talento humano recibía el nombre de

relaciones industriales. Los departamentos de relaciones industriales (DRI)
actuaban como órganos intermediarios y conciliadores entre la organización y las
personas (el capital y el trabajo), a efecto de limar las aristas de los conflictos
laborales; como si ambas partes fueran compartimentos bien cerrados y ajenos.
2.1.1.3 ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN NEOCLÁSICA
Periodo que se extiende entre la década de 1950 y 1990. Se inició justo después
de la Segunda Guerra Mundial, cuando el mundo empezó a cambiar con más
rapidez e intensidad.
El viejo modelo burocrático y funcional, centralizador y piramidal, que se utilizó

para dar forma a las estructuras organizacionales, se hizo demasiado rígido y
lento para seguir el ritmo de los cambios y las transformaciones del ambiente.
En la era de industrialización neoclásica surgieron los departamentos de recursos

humanos que sustituyen a los antiguos departamentos de relaciones industriales.
Además de las tareas operativas y burocráticas, los DRH cumplieron funciones
operativas y tácticas, como unidades prestadoras de servicios especializados. Se
encargaron del reclutamiento, la selección, la formación, la evaluación, la
remuneración, la higiene y la seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y
sindicales, con distintas dosis de centralización y monopolio de esas actividades.
22
2.1.1.4 ERA DEL CONOCIMIENTO
Periodo que comenzó al inicio de la década de 1990. Es la época que estamos

viviendo en la actualidad. La característica principal de esta nueva era son los
cambios, que se han vuelto rápidos, imprevistos y turbulentos. El conocimiento
empezó a cruzar el planeta en milésimas de segundos. La tecnología de la
información sentó las condiciones básicas para la globalización de la economía, la
economía internacional se transformó en una economía mundial y global.
En la era del conocimiento surgen los equipos de gestión del talento humano, que
sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Las prácticas de RH se
delegan a los gerentes de línea de toda la organización y ellos se convierten en
administradores de recursos humanos. Los equipos de gestión de talento humano
se libran de las actividades operativas y se ocupan de proporcionar asesoría
interna para que el área asuma las actividades estratégicas de orientación global,
de frente al futuro y al destino de la organización y de sus miembros.
23
Era de la industrialización Era de la industrialización

ERAS Era del conocimiento
clásica neoclásica
PERIODOS 1900-1950 1950-1990 Después de 1990
Burocrática, funcional, piramidal, Mixta, matricial, con importancia

Fluida, ágil y flexible, totalmente
Estructura organizacional centralizadora, rígida e en la departamentalización por
descentralizada. Importancia en las
predominante inflexible. Importancia en los productos o servicios o unidades
redes de equipos multifuncionales
departamentos estratégicas de negocios
Teoría X. Enfoque en el pasado,

Transición. Enfoque en el presente
en las tradiciones y en los Teoría Y. Enfoque en el futuro y el
y en lo actual. Importancia en la
Cultura organizacional valores conservadores. destino. Importancia en el cambio y
adaptación al ambiente.
predominante Importancia en mantener el la innovación. Valorización del
Valorización de la renovación y la
statu quo. Valorización de la conocimiento y la creatividad
revitalización
tradición y la experiencia
Estático, previsible, pocos

Intensificación y aceleración de los Cambiante, imprevisible, turbulento,
Ambiente organizacional cambios y graduales. Pocos
cambios ambientales con grandes e intensos cambios
desafíos ambientales
Personas como ensambladores Personas como recursos de la Personas como seres humanos
de productos inertes y estáticos. organización que deben ser proactivos e inteligentes que deben
Formas de lidiar con las
Importancia en las reglas y los administrados. Importancia en los ser impulsados. Importancia en la
personas
controles rígidos para regular a objetivos de la organización para libertad y en el comportamiento
las personas dirigir a las personas para motivar a las personas
Administración de recursos
Administración de las personas Relaciones industriales Gestión del talento humano
humanos
Cuadro 1: EVOLUCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS DURANTE EL SIGLO XX 7
7
Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 3ª Edición, Editorial McGraw Hill, México año 2009, pág. 40
24
Como se muestra en el cuadro 1, el área de recursos humanos ha sufrido

cambios muy significativos en cuanto a la forma de gestionar a las personas, hace
unos cien años los departamentos de recursos humanos ni siquiera se conocían
como tales, para 1900 se había logrado acuñar el término Relaciones Industriales
como una forma de respuesta ante la vasta necesidad de controlar a las personas,
en esa época la forma de verlas y tratarlas era muy rígida ya que se les
consideraba un producto inerte. Hacia 1950 se introduce el término Recursos
Humanos en respuesta a los cambios que se estaban generando en ese
momento, se le dio importancia a la departamentalización por productos o
servicios y se preocupaban por lo presente no por lo futuro. En 1990 los términos
anteriores toman una connotación muy distinta, pues se empieza a entender el
verdadero valor de las persona, algunos le llaman Gestión del Capital Humano,
Gestión del Capital Intelectual o Gestión del Talento Humano, siendo éste último el
más utilizado, a partir de esa década el conocimiento tiene una mejor valoración,
éste enfoque se basa en la descentralización de funciones, la flexibilidad y se hace
énfasis en el comportamiento para la motivación de las personas. Es por eso que
las empresas en países desarrollados les están dando a las personas la
importancia que éstas se merecen.
2.1.1.5 Antecedentes de la Administración de Recursos Humanos en

Inglaterra:
A mediados del siglo XVIII la creación de las grandes máquinas para la producción
dan inicio a la revolución industrial. Primero en Inglaterra y poco después en
Europa y América del Norte. La producción creció enormemente y con ella las
condiciones de hacinamiento, peligro, inseguridad y profunda insatisfacción. Se
crearon entonces en algunas organizaciones los “Departamentos de Bienestar de
personal”, antecesor directo de los departamentos de personal actuales; velaban
por educación, vivienda, atención médica, así como de impedir que se formen
sindicatos.
25
2.1.1.6 Antecedentes de la Administración de Recursos Humanos en Italia
La evolución de las relaciones industriales y de la gestión de recursos humanos en

Italia durante la última década es analizada a través de estudios de casos,
estudios cuantitativos y una combinación de datos cualitativos y cuantitativos
extraídos de diversas investigaciones. En los años ochenta, la complementariedad
entre las relaciones industriales y la gestión de los recursos humanos en Italia se
basaba en el equilibrio entre la seguridad en el empleo, la flexibilidad del trabajo y
el ajuste industrial.
2.1.1.7 Antecedentes de la Administración de Recursos Humanos en Egipto
La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII

dinastías fue que debía haber una severa coordinación de los esfuerzos
económicos de toda población, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de
la comunidad, y para ella la misma como un todo, el más alto grado de
prosperidad. El sistema de los polonios tuvo gran influencia en la administración
de Filadelfia, puesto que en ella también la agricultura, el pastoreo, la industria y el
comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el
Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organizó una excelente administración de
personal público, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas.
Tantas las formas burocráticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron
gran influencia en los criterios de gobierno y la región.
2.1.1.8 Antecedentes de la Administración de Recursos Humanos a Nivel de

Centro América
A partir de la primera década del Siglo XX, en América Latina se iniciaron varios
intentos por trasplantar las disposiciones del Servicio Civil de Estados Unidos. Es
preciso observar que en la mayoría de los países hispanoamericanos, donde por
26
diversas circunstancias los Estados Unidos ejercieron su autoridad militar o civil,

se legisló en el sentido de instituir sistemas de administración de personal público.
2.1.1.9 Antecedentes de la Administración de Recursos Humanos a Nivel de

El Salvador8
En el área de administración de los recursos humanos, como en tanto otro El

Salvador ha Experimentado una evolución muy cercana y similar a otros países,
aunque conservando siempre características propias. Debido a las pobres
condiciones humanas que enfrentaban los trabajadores en el siglo veinte (jornadas
largas, bajos salarios, falta de seguridad social), aparecen varios elementos que
empiezan a fomentar el desarrollo de la Ciencia llamada Recursos Humanos. En
los años setenta se empieza a utilizara la sección de personal, la actividad que
realizan en esta sección es negociar con los sindicatos; Muchos abogados
ocuparon el cargo.
En la época de los ochenta se le denomina departamento de personal y su

actividad era la de realizar asesorías o se enfocaba en el reclutamiento y selección
de personal. En los noventa se le reconoce como gerencia de recursos humanos y
tiene una función de largo plazo.
2.1.1.10 La Administración de Recursos Humanos a nivel Empresarial en El

Salvador
Hay muchas empresas en el país que han surgido de una forma sistematizada en
la gerencia de personas. Sobre todo la gran empresa y trasnacionales que se han
radicado. En términos muy generales, se hace una reseña histórica del avance en
esta materia en el cuadro 2 presentado a continuación9:
8
FUNDANGO, Constituyendo un Marco Legal para el Desarrollo Municipal págs.9/11
9
Lic. Alexis Serrano, Administración de personas, talleres gráficos UCA, 2012, pagina 16.
27
Cuadro 2: EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL A NIVEL

EMPRESARIAL EN EL SALVADOR
EPOCA DENOMINACION FUNCION
Departamento
Años 60 Hacer planillas. Dependencia de la administración o producción
contable
Años 70 Sección de personal Negociar con los sindicatos. Muchos abogados ocupan el cargo
Departamento de
Años 80 De “staff” o de asesoría, se enfoca al reclutamiento y selección.
personal
Gerencia de Recursos
Años 90 Función de largo plazo
Humanos
Con valor organizacional. Apoyo de la alta dirección. Agentes de

Siglo Gestión de personas o cambio. Organización de las personas y de otras gerencias.
XXI seres humanos Orientados hacia resultados. Busca productos finales y no se
estanca en actividades.
2.1.1.11 La administración de Recursos Humanos en empresas de prestigio

en El Salvador
Almacenes SIMAN
Historia
Almacenes SIMAN fue fundado el 8 de diciembre de 1921 por Don J. J. Simán, de

origen palestino, cuando decide abrir una pequeña tienda en el área comercial del
Centro de la ciudad de San Salvador. Su primer nombre fue “JOSE J. SIMAN”,
posteriormente al integrarse los hijos al negocio cambia su nombre a: “JOSE J.
SIMAN e HIJOS”. Tiempo después se constituyó como una sociedad anónima con
28
el nombre de: “ALMACENES SIMAN S.A.” Para los años sesenta, el Almacén se
traslada a un local más amplio en el Centro de la Capital Salvadoreña,
convirtiéndose después en una sociedad anónima de capital variable, de manera
que actualmente la razón social es: “ALMACENES SIMAN S.A. de C.V.”(ALSISA).
En 1967 inicia su construcción para luego convertirse en el año de 1970 en el

primer almacén por departamentos de El Salvador y el más grande en
Centroamérica.
En el 2010, se inaugura otra sucursal en Soyapango, contiguo a Plaza Mundo,

ubicado en la IV etapa de Plaza Mundo, uno de los municipios más poblados en
San Salvador.
Almacenes SIMAN es una empresa que en el transcurso del tiempo se ha dado

cuenta que las personas que colaboran con ellos tienen una gran importancia, es
por eso que tratan a sus empleados de la mejor manera posible a través de los
siguientes programas:
Capacitación Constante: Cada año, a lo largo de nueve meses, los

colaboradores adquieren conocimientos y valores sólidos en un Diplomado de
Valores, como parte de su programa de Responsabilidad Social Empresarial
Interna.
Fomento de Valores: Dentro de la compañía hay un estricto respeto a la libertad

de religiones, pero anualmente realizan actividades para fortalecer la fe católica,
valores morales y espirituales: Bautizo, primera comunión, matrimonio.
Guardería para Hijos de Asociados: Este fue creado para el cuidado y

educación de los hijos (desde maternal hasta kínder 5) de sus colaboradores.
Además, se da una canastilla con productos para bebé a los hijos recién nacidos
de sus empleados.
29
La Clínica Empresarial: Cuenta con servicios de médicos general, odontólogo,

ginecólogo, pediatra y enfermería para sus colaboradores y sus hijos.
Seguros de Riesgos y Accidentes: También hay un seguro colectivo para todo

el personal de la empresa.
Apoyo Económico: Se otorgan ayudas económicas a los hijos de los

colaboradores de Almacenes SIMAN para que puedan realizar sus estudios
académicos. También, a los becados se les facilitan útiles escolares y telas para
uniformes.
La empresa promueve el ahorro, y ha apoyado para que sus mismos

colaboradores creen y manejen su propia cooperativa de ahorro y préstamos.
Actualmente, más del 50% del personal está asociado a ella.
Anualmente, la empresa reconoce el esfuerzo de sus colaboradores en base a

resultados y logros de objetivos, compartiendo sus dividendos. Cada uno recibe
una cantidad que oscila entre 15 días de salario hasta dos veces el mismo.
A la corporación le preocupa la tranquilidad económica de sus colaboradores y se

les brindan préstamos para solventar problemas de salud o para alguna necesidad
que se les presente con urgencia.
Actividades Recreativas: El grupo empresarial realiza torneos deportivos de

equipos femeninos y masculinos. Estos, además de ayudar a la salud mental,
promueven el trabajo en equipo y la sana diversión.
2.1.2 ANTECEDENTES DEL MUNICIPIO DE EL PAISNAL
Según datos históricos, el municipio de El Paisnal, era hacia 1868 una aldea y su
incorporación en el distrito de Apopa y del departamento de San Salvador, a los
que había pertenecido en lo electoral. De igual forma la ley extiende su área
jurisdiccional. Años más tarde pasa a formar parte, nuevamente, del distrito de
30
Suchitoto y del departamento de Cuscatlán; por ley del 11 de febrero de 1878

pasa a formar parte del distrito de Apopa y del Departamento de San Salvador en
lo judicial, político y electoral.
Es municipio del distrito de Tonacatepeque desde el 17 de marzo de 1892, se

divide en 12 cantones y 48 caseríos, tiene una población de 14,551 habitantes
entre hombres, mujeres, niños y niñas; distribuidos así: en la zona urbana residen
6,723 y en la zona rural viven 7,828. 10 El topónimo Paisnal en Náhuatl significa “Al
otro lado de la hierba parásita”. Proviene de las voces: "pachti": Hierba Parásita y
"nal": Al otro lado.
En 1770, la Hacienda El Paixnal, pertenecía al curato de San Salvador; en 1807

como cantón, y formó parte del distrito de San Salvador y el 22 de mayo de 1835
del distrito de Suchitoto.
El primero de Abril de 1868 fue erigido pueblo; el primero de febrero de 1869, se

incorporó al distrito de Apopa, y el 17 de mayo de 1892, le fueron segregados para
anexarlos al pueblo de Aguilares los cantones:
 La Toma,
 Las Tunas,
 Santa Lucía,
 Pishishapa,
 Piñalitos,
 Los Mangos,
 La Florida y
 El Llano.
El primero de febrero de 1973 obtuvo el título de villa y el 21 de septiembre del

año 2000 obtiene el titulo de Ciudad.
El Municipio de pertenece al Departamento de San Salvador, su altura es de

300mts sobre el nivel del mar, y se ubica a 39Kms. de la Ciudad Capital; su
extensión territorial es de 126.40 Kms.2 Limita al Norte con el Río Lempa, que
10
DIGESTYC, VI Censo de Población y V de Vivienda, El Salvador, año 2007.
31
sirve de límite natural con y Tejutla, ambos municipios del Departamento de San
Salvador; al Oeste con San Pablo Tacachico, municipio del Departamento de La
Libertad; al Este con Suchitoto, del Departamento de Cuscatlán y al Sur con
Nejapa y Aguilares, ambos de San Salvador.
Se divide en 12 cantones, 60 caseríos y 3 barrios, tiene una población de 14,551

habitantes entre hombres, mujeres, niños y niñas; distribuidos así: en la zona
urbana residen 6,723 y en la zona rural viven 7,828. 11
El Paisnal es el municipio más extenso de San Salvador, está ubicado en el límite

entre la región central con la zona norte del país, con un excelente acceso vial
desde la ciudad capital y conectado por carretera principal CA-4 con las ruta
internacional hacia la República de Honduras y por el nuevo tramo de la Carretera
Longitudinal del Norte CA-3 hacia la República de Guatemala. 12
Sus ríos principales son Río Lempa, Río Sucio y Río Matizate y sus cerros Las
Ventanas y Nacimiento de Amayo. Los productos agrícolas de mayor cultivo son:
cereales, caña de azúcar, algodón, sandía y yuca. Hay crianzas de ganado
vacuno y porcino; lo mismo que aves de corral. 13
2.1.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA ALCALDÍA MUNICIPAL DE EL PAISNAL
Actualmente la alcaldía municipal de El Paisnal está bajo la dirección del Ing.

Héctor Lara Zamora, por el partido político FMLN, hasta ésta fecha lleva 12 años
de gestión; durante los cuales se han realizado proyectos que han propiciado el
desarrollo del municipio, dentro de los cuales se pueden mencionar: Becas a
estudiante universitarios, proyectos de mejora de caminos vecinales, introducción
de agua potable en cantones y caseríos, proyectos del alumbrado público y
11
DIGESTYC, VI Censo de Población y V de Vivienda, El Salvador, año 2007.
12
Sistema de Asesoría y Capacitación para el Desarrollo Local (SACDEL), Plan de Competitividad Municipal
del Municipio de El Paisnal - San Salvador, 2012-2016.
13
Mi Pueblo y Su Gente, El Paisnal: un lugar histórico en San Salvador, 2010 URL:
http://www.mipuebloysugente.com/apps/blog/show/3860470-el-paisnal-un-lugar-hist-o-en-san-salvador
32
privado, mejoras en las zonas públicas del casco urbano del municipio a fin de
fomentar el turismo, entre muchos otros proyectos que se están ejecutando.
Cuenta con 18 unidades en las que laboran alrededor de 120 personas,

incluyendo a los empleados del Centro Turístico Municipal la Hacienda; la
administración de las personas está a cargo del Alcalde y su concejo municipal y
en algunas ocasiones a cargo del jefe administrativo.
En el Cuadro 3 se muestra una breve reseña de la evolución de la administración

de personal en la institución, el cual se ha diseñado en base a datos recolectados
por medio de entrevistas al jefe administrativo:
Cuadro 3. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTACIÓN DE PERSONAS EN LA

ALCALDÍA MUNICIPAL DE EL PAISNAL
AÑ
SITUACIÓN ACCIONES ENCARGADO
O
Se pagaba un mes cada cuatro meses, no
había horarios establecidos, no había
Pocos Fondos para corregir situación, se
199 controles administrativos, recursos Alcalde Municipal y
hacen reformas en los impuestos para
4 tecnológicos y materiales rudimentarios Concejo.
generar más ingresos.
para el desarrollo de actividades,
demasiada carga de trabajo.
Se logran cambios en los impuestos, se
Existencia de plazas innecesarias, los
199 hace un pequeño reglamento interno, se Alcalde Municipal y
habitantes no se documentaban en el
5 crea una alcaldía móvil, se hacen Concejo.
municipio.
actividades para generar más ingresos.
Reformas en los impuestos para generar

Se realizaban jornadas nocturnas de trabajo más ingresos para ponerse al día con el Alcalde Municipal,
199
para lograr estabilizar la situación pago a los empleados y generar mayor Concejo y parte de
6
administrativa de la Alcaldía. estabilidad, se crean ordenanzas para los los empleados.
empleados y la alcaldía.
Propuesta de reforma para bajar un poco

Plaza de Tesorero no estaba asignada a
199 tasas e impuestos municipales, se Alcalde Municipal,
una persona específica, tasas e impuestos
8 gestionan donaciones de equipos de Concejo.
eran altos.
cómputo para el desarrollo del personal.
Se realizan proyectos comunales, lo que

200 conlleva a generar más plazas en la
Se generan nuevas plazas de trabajo. Concejo Municipal
0 alcaldía a nivel administrativo y
operacional.
33
Falta de herramientas administrativas que

Se diseñan algunos manuales con la Alcaldía,
200 permitan controlar al personal,
ayuda de las instituciones competentes, COMURES e
3 infraestructura pequeña y poco cómoda
se remodela la alcaldía. ISDEM
para los empleados.
Se crea la plaza de jefe administrativo a
quien se delegan responsabilidades de
200 Se da un aumento significativo del número Alcalde Municipal y
administrar el personal, se crean otras
6 de personas laborando. Concejo.
plazas necesarias para el funcionamiento
de la institución
Falta de documentos y herramientas que Alcaldía,
200 Se crean normas de control interno y
permitan tener un mejor control sobre los COMURES e
8 otros manuales exigidos por la ley.
empleados. ISDEM.
201 Se crea el Centro Turístico Municipal la Se generan nuevas plazas, lo que amplía
Concejo Municipal
1 Hacienda la planilla municipal.
Se está gestionando la compra de

Procesos poco ágiles para la atención al Jefe Administrativo,
201 sistemas que permitan agilizar la atención
usuario, procesos empíricos para la gestión Alcalde, Concejo y
5 al usuario, se apoya la creación de un
de las personas. personal.
sistema de gestión del Talento Humano.
34
2.2 MARCO TEÓRICO
2.2.1 EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
El contexto de la administración de recursos humanos (RH) lo conforman las

personas y las organizaciones.
Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las

cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito. Por una parte, el
trabajo requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas
de las personas, quienes dependen de aquél para su subsistencia y éxito
personal. Separar la existencia de las personas de su trabajo es muy difícil, por no
decir casi imposible, dada la importancia o el efecto que éste tiene para ellas. De
modo que las personas dependen de las organizaciones en las que trabajan para
alcanzar sus objetivos personales e individuales. La posibilidad de crecer en la
vida y de tener éxito depende de que se crezca dentro de las organizaciones. Por
otra parte, las organizaciones también dependen, directa e irremediablemente, de
las personas para operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes,
competir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y estratégicos. Por
supuesto, las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida,
dinamismo, energía, inteligencia, creatividad y racionalidad. En realidad, las dos
partes dependen una de la otra. Es una relación de mutua dependencia que
proporciona beneficios recíprocos, una larga simbiosis entre las personas y las
organizaciones.
2.2.1.1 CONCEPTO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
La administración de recursos humanos (RH) es un campo muy sensible para la

mentalidad predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias y
las situaciones en razón de diversos aspectos, como la cultura que existe en cada
organización, la estructura organizacional adoptada, las características del
35
contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología que utiliza, los

procesos internos, el estilo de administración utilizado y de infinidad de otras
variables importantes.
2.2.1.2 LAS PERSONAS COMO ASOCIADAS DE LA ORGANIZACIÓN
En la actualidad las organizaciones amplían su visión y su actuación estratégica.

Cualquier proceso productivo sólo es posible con la participación conjunta de
diversos grupos de interés y cada uno de ellos aporta algún recurso. Los
proveedores aportan materias primas, insumos básicos, servicios y tecnologías.
Los accionistas e inversionistas aportan capital e inversiones que permiten la
adquisición de recursos. Los empleados aportan sus conocimientos, capacidades
y habilidades; de igual forma, contribuyen con las decisiones y acciones que
imprimen dinamismo a la organización. Los clientes y los consumidores
contribuyen con la organización cuando adquieren los bienes y servicios que
coloca en el mercado. Cada uno de los grupos de interés de la organización
aporta algo con la expectativa de obtener algo a cambio. Muchas organizaciones
utilizan medios a efecto de incluir asociados nuevos y diferentes para consolidar y
fortalecer sus negocios y expandir sus fronteras mediante alianzas estratégicas.
2.2.1.3 ¿LAS PERSONAS COMO RECURSOS O COMO ASOCIADOS DE LA

ORGANIZACIÓN?
A los empleados se les puede tratar como recursos productivos de las

organizaciones, es decir, como recursos humanos. Como recursos, deben ser
estandarizados, uniformes, inertes y precisan ser administrados, lo cual implica
planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades, pues se les considera sujetos
pasivos de la acción de la organización. De ahí la necesidad de administrar los
recursos humanos para obtener el máximo rendimiento posible. En este sentido,
las personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la
36
organización. Son recursos de la organización, lo que significa “cosificar” a las

personas.
Sin embargo, a las personas se les debe visualizar como asociadas de las
organizaciones. En esa calidad, son proveedoras de conocimientos, habilidades,
competencias y, sobre todo, de la aportación más importante para las
organizaciones: la inteligencia que presenta decisiones racionales e imprime
significado y rumbo a los objetivos globales.
2.2.1.4 ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN MODERNA DE

TALENTO HUMANO
La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales 14
1. Las personas como seres humanos, dotadas de personalidad propia y

profundamente diferentes entre sí, con un historial personal particular y
diferenciado, poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias
indispensables para la debida administración de los demás recursos de la
organización. Las personas como individuos y no como meros recursos de la
organización.
2. Las personas como activadores de los recursos de la organización, como

elementos que impulsan a la organización, capaces de dotarla del talento
indispensable para su constante renovación y competitividad en un mundo lleno
de cambios y desafíos. Las personas como fuente de impulso propio que dinamiza
a la organización y no como agentes pasivos, inertes y estáticos.
3. Las personas como asociadas de la organización, capaces de conducirla a

la excelencia y al éxito. Como asociadas, las personas hacen inversiones en la
organización —esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.
—, con la esperanza de obtener rendimientos de esas inversiones, por medio de
14
Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 19.
37
salarios, incentivos económicos, crecimiento profesional, satisfacción, desarrollo

de carrera, etc. Toda inversión sólo se justifica si produce un rendimiento
razonable. En la medida en que el rendimiento sea bueno y sustentable, la
tendencia ciertamente será hacia mantener o aumentar la inversión. De ahí el
carácter de reciprocidad en la interacción entre las personas y las organizaciones.
También es el carácter de la acción y la autonomía de las personas, y ya no de su
pasividad e inercia. Las personas como asociados activos de la organización y no
como meros sujetos pasivos de ella.
4. Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas

como elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la
organización. Cualquier organización puede comprar máquinas y adquirir
tecnologías para equipararse con sus competidores; esto es relativamente fácil,
pero construir competencias similares a las que poseen los competidores es
extremadamente difícil, lleva tiempo, maduración y aprendizaje.
5. Las personas como el capital humano de la organización, como el principal

activo de la empresa que agrega inteligencia a su negocio.
2.2.1.5 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
Las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la

necesidad de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les
presten más atención. Las organizaciones con éxito se han dado cuenta de que
sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de
optimizar el rendimiento sobre las inversiones de todos sus grupos de interés,
principalmente en los empleados. Entonces, cuando una organización se orienta
hacia las personas, su filosofía global y su cultura organizacional reflejarán esa
creencia. La ARH es la función que permite la colaboración eficaz de las personas
(empleados, oficinistas, recursos humanos, talentos o el nombre que se utilice) a
efecto de alcanzar los objetivos de la organización y los individuales.
38
Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una

organización, a partir de cómo sean tratadas. Pueden ser fuente de éxito y
también de problemas. Es mejor tratarlas como fuente de éxito. Para alcanzar los
objetivos de la administración de recursos humanos es necesario tratarlas como
elementos básicos para la eficacia de la organización.
Los objetivos de la ARH son múltiples; ésta debe, entre otras cosas, contribuir a la
eficacia de la organización:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su

misión. La función de la ARH es un componente fundamental de la
organización de hoy. Antes se hacía hincapié en hacer las cosas
correctamente, se imponían métodos y reglas a los trabajadores para
conseguir la eficiencia. El salto a la eficacia vino con la preocupación por
alcanzar objetivos y resultados. No se puede imaginar la función de ARH
sin conocer el negocio de una organización. Cada negocio tiene diferentes
implicaciones para la ARH. El principal objetivo de la ARH es ayudar a la
organización a alcanzar sus metas y objetivos y a realizar su misión. 15
2. Proporcionar competitividad a la organización. Esto significa saber
crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza
de trabajo. La función de la ARH es conseguir que las fortalezas de las
personas sean más productivas para beneficio de los clientes, los
asociados y los empleados.
3. Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas.
Cuando un ejecutivo dice que el propósito de la ARH es construir y proteger
el patrimonio más valioso de la empresa (las personas), se refiere a este
objetivo de la ARH. Preparar y capacitar continuamente a las personas es
el primer paso. El segundo es brindar reconocimiento, y no sólo monetario.
Para mejorar e incrementar su desempeño, las personas deben percibir
justicia en las recompensas que reciben.
15
George T. Milkovich y John W. Boudreau, Human Resource Management, op. cit., p. 150.
39
4. Aumentar la auto-actualización y la satisfacción de las personas en el

trabajo. Antes se hacía hincapié en las necesidades de la organización.
Hoy se sabe que las personas deben ser felices. Para que sean
productivas, las personas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus
competencias y que se les trata con equidad.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. La calidad de
vida en el trabajo (CVT) se refiere a los aspectos que se experimentan en
éste, como el estilo de administración, la libertad y la autonomía para tomar
decisiones, el ambiente de trabajo agradable, la camaradería, la seguridad
de empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y
agradables. Un programa de CVT procura estructurar el trabajo y su
ambiente con el objetivo de satisfacer la mayoría de las necesidades
individuales de las personas y convertir a la organización en un lugar
deseable y atractivo. La confianza de las personas en la organización
también es fundamental para retener y asegurar a los talentos.
6. Administrar e impulsar el cambio. En decenios recientes hubo un periodo
turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y
políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles
y ágiles, que deben aplicarse para garantizar la supervivencia de las
organizaciones. Además, los profesionales de la ARH deben saber cómo
lidiar con los cambios si realmente quieren contribuir al éxito de su
organización. Son cambios que se multiplican exponencialmente y cuyas
soluciones imponen nuevas estrategias, filosofías, programas,
procedimientos y soluciones. La ARH está comprometida con los cambios.
7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable.
Toda actividad de ARH debe ser abierta, transparente, justa, confiable y
ética. Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos básicos
deben estar garantizados. Los principios éticos se deben aplicar a todas las
actividades de la ARH. Tanto las personas como las organizaciones deben
seguir normas éticas y de responsabilidad social. La responsabilidad social
40
no es una exigencia impuesta sólo a las organizaciones, sino también, y

principalmente, a las personas que trabajan en ellas.
8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta con cuidar a
las personas. Al cuidar a los talentos, la ARH debe cuidar también el
contexto donde trabajan. Esto implica la organización del trabajo, la cultura
corporativa y el estilo de administración. Al lidiar con estas variables, la
ARH conduce a la creación no sólo de una fuerza de trabajo fuertemente
involucrada, sino también de una empresa nueva y diferente.
2.2.1.6 LOS SEIS PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS
La ARH es un conjunto integrado de procesos dinámicos e interactivos. Los seis

procesos básicos de la ARH son:
1. Procesos para integrar personas. Son los procesos para incluir a nuevas
personas en la empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o
abastecer personas. Incluyen el reclutamiento y la selección de personal.
2. Procesos para organizar a las personas. Son los procesos para diseñar
las actividades que las personas realizarán en la empresa, para orientar y
acompañar su desempeño. Incluyen el diseño organizacional y de puestos,
el análisis y la descripción de los mismos, la colocación de las personas y la
evaluación del desempeño.
3. Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para
incentivar a las personas y para satisfacer sus necesidades individuales
más elevadas. Incluyen recompensas, remuneración y prestaciones y
servicios sociales.
4. Procesos para desarrollar a las personas. Son los procesos para
capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Implican la
formación y el desarrollo, la administración del conocimiento y de las
41
competencias, el aprendizaje, los programas de cambios y el desarrollo de

carreras, y los programas de comunicación y conformidad.
5. Procesos para retener a las personas. Son los procesos para crear las
condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades
de las personas. Incluyen la administración de la cultura organizacional, el
clima, la disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las
relaciones sindicales.
6. Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar
seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar los
resultados. Incluyen bancos de datos y sistemas de información
administrativa.
Todos estos procesos tienen estrecha relación entre sí, de manera que unos
penetran en otros y tienen influencia recíproca. Cada proceso tiende a favorecer o
a perjudicar a los demás cuando es bien o mal utilizado. Un procedimiento
rudimentario para integrar personas puede exigir un intenso proceso para
desarrollarlas, a efecto de compensar sus fallas. Si el proceso para recompensar a
las personas tiene fallas, entonces requerirá un intenso esfuerzo para retenerlas.
Deben funcionar como un sistema abierto e interactivo. Se trata pues de un

modelo de diagnóstico de la ARH.
2.2.2 LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
La bibliografía sobre eficacia organizacional es abundante y por lo general

comprende indicadores contables en términos de utilidad, ventas, facturación,
gastos o criterios parecidos.
Puede abarcar también otros indicadores financieros, como costo por unidad,
porcentaje de utilidad sobre ventas, crecimiento del valor en almacén, utilización
de la fábrica y del equipo, relación entre capital y facturación, capital y utilidades,
etc. Son, en general, unidades de medición muy simples que no reflejan todo;
42
además, se refieren al pasado y no se ocupan del presente ni del futuro de la

organización. Y lo peor es que se enfocan en los activos tangibles y no consideran
los activos intangibles de la organización.
Algunos teóricos sugieren medidas para la eficacia administrativa en términos de

1ª utilización de los activos humanos, punto de vista compartido, entre otros, por
Argyris,M Be mus,” Etzioni, Likert16, Georgopoulos, Mahoney y Jones, McGregor'w
y Selznick.
2.2.2.1 LIKERT CRITICA LAS MEDIDAS TRADICIONALES DE EFICACIA

ADMINISTRATIVA:
Likert considera algunos factores como variables intervinientes, que conducen a la

eficacia administrativa, por ejemplo, calidad de vida en el trabajo, nivel de
confianza e interés, motivación, lealtad, desempeño y capacidad de la
organización para comunicarse abiertamente, interactuar de manera eficaz y llegar
a decisiones adecuadas. Estas variables reflejan el estado interno y la salud de la
organización.”
Negandhi17 advierte que la supervivencia y el crecimiento de la organización como

negocio depende de su fuerza financiera o económica; algunos datos, como
utilidad, costo por unidad o ventas, son indicadores de la fortaleza financiera de la
empresa. Pero esas salidas son solo resultado de la acción administrativa, y los
administradores pueden sobrecargar a la organización y drenar así sus
posibilidades de largo plazo para obtener altas utilidades, y ventas elevadas en el
corto plazo.
16
LIKERT, RENSIS. A organizante humana. Sao Paulo, Atlas, 1975
17
NEGANDHI. ANANT R. "A model for analyzing organizadora in crossculiural settings". En: Negandhi, Anant
R. (org.). Modera Organization theory: contextual environmental, and socio-cultural variables Cerner for
Business and Economic Research, The Kent State UniversUy Press, 1973, pp. 298-299.
43
Así, no es correcto medir la eficacia administrativa solo con índices económicos.

Se necesitan otros criterios para evaluar de manera adecuada la eficacia
administrativa. La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional.
Esta se alcanza cuando se reúnen tres condiciones esenciales:
1. Logro de los objetivos organizacionales.

2. Mantenimiento del sistema interno.
3. Adaptación al sistema externo.
Para que una organización logre eficacia, debe poner atención al mismo tiempo en
estas tres condiciones esenciales. Pero el logro de la eficacia se topa con la
complejidad de los requisitos que posee la organización como sistema abierto.
La eficacia y el éxito organizacional constituyen un problema complejo en virtud de

sus múltiples relaciones con los socios. La eficacia significa la satisfacción de los
grupos de interés (stakeholden) de la organización.
2.2.2.2 MEDIDAS DE EFICACIA ORGANIZACIONAL
La eficacia organizacional es un concepto amplio y complejo en virtud de sus

múltiples relaciones con sus socios. Hay un conjunto de intereses y satisfacciones
en juego, muchos de los cuales entran en conflicto entre si y son hasta cierto
punto antagónicos. Así, la tarea de la administración es mantener el equilibrio
entre esos componentes. Los principales indicadores de la eficacia organizacional
son:
1. Producción: representa la capacidad de producir las salidas

organizacionales en cantidad y calidad. Se relaciona con los productos que
consumen los clientes de la organización y no considera la eficiencia desde
el punto de vista de clientes, satisfacción de necesidades de la sociedad,
alivio de pacientes, graduación de estudiantes, etcétera.
44
2. Eficiencia: señala la relación entre salidas y entradas. Es un indicador que

se expresa en términos de porcentajes o índices de costo/beneficio,
costo/producto o costo/tiempo. Es un criterio de corto plazo relacionado con
todo el ciclo entrada-proceso-salida. Resalta el elemento entrada y el
elemento proceso. Entre los indicadores de eficiencia se encuentran la tasa
de rendimiento sobre el capital o sobre los activos, costo unitario, costo por
producto, costo por cliente, tasas de ocupación, tiempo de paro, índice de
desperdicio. La eficiencia es aquí un elemento que predispone a la eficacia.
3. Satisfacción: la organización es un sistema social que tiene que prestar
atención a los beneficios otorgados a sus grupos de interés (funcionarios,
clientes, proveedores y prestadores de servicios). La organización satisface
las demandas del ambiente a través de la responsabilidad social, ética,
voluntarismo, etc. Los indicadores de satisfacción incluyen las actitudes de
los funcionarios, rotación, ausentismo, quejas y reclamaciones, satisfacción
del cliente, etcétera.
4. Adaptabilidad: es el mecanismo mediante el cual la organización responde
a los cambios inducidos externa e internamente. Es el tiempo de reacción y
de respuesta de la organización a los cambios ambientales. Este criterio se
refiere a la capacidad de la administración de percibir los cambios tanto en
el ambiente externo como en la propia organización. Problemas en los
indicadores de producción, eficiencia o satisfacción pueden ser señales
para cambiar de prácticas o de políticas. También el ambiente puede
demandar resultados diferentes o proporcionar entradas distintas, lo cual
exige un cambio. Si la organización no se adapta adecuadamente, su
supervivencia corre peligro. No existen medidas de adaptabilidad,
específicas y concretas. Estas medidas están dadas por respuestas a
cuestionamientos. Sin embargo, la administración puede instrumentar
medidas que favorezcan el sentido de disposición al cambio.
5. Desarrollo: la organización tiene que invertir en ella misma para
incrementar su desarrollo y su capacidad de realización. El desarrollo se
45
relaciona con el aumento de la riqueza organizacional: con sus activos

tangibles e intangibles.
Los esfuerzos por el desarrollo son los relacionados con programa≫ de
capacitación y de desarrollo del personal, con varios enfoques psicológicos
y sociológicos. Los conceptos modernos del aprendizaje organizacional
sirven para aumentar la capacidad de aprender e innovar, lo que garantiza
el desarrollo y, en consecuencia, el aumento de la producción, eficiencia,
satisfacción, adaptabilidad y supervivencia.
6. Supervivencia: toda organización necesita invertir en ella misma para
aumentar su capacidad de supervivencia de largo plazo. La supervivencia
depende de todos los criterios ya enumerados.
Una organización puede ser eficaz en términos de producción, satisfacción y

eficiencia, e ineficaz en términos de adaptabilidad y desarrollo. O puede ser eficaz
en el corto plazo, y contar con pocas oportunidades de supervivencia para el
futuro. El equilibrio optimo significa nivelar el desempeño de la organización
respecto de todos estos componentes a lo largo del tiempo. Es lo que muchos
autores llaman “balanced scorecard o cuadro de mando integral.”
La supervivencia constituye la medida definitiva y de largo plazo de la eficacia

organizacional. Sin embargo, entre más lejano es el futuro, tanto más inciertos son
los indicadores. Así, las medidas de producción, satisfacción y eficiencia son
relativamente más concretas, específicas, verificables y objetivas que las de
adaptación y desarrollo.
2.2.2.3 CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una

situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser
46
ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y
se busca otro para ser alcanzado.
Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados

y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no
están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que
pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para
la compañía como un todo.
2.2.2.4 IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la

organización importantes parámetros para la acción en áreas como:
1- Guía para la toma de decisiones: una parte importante en

la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la
operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la
misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales,
saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte,
pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus
objetivos.
2- Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se
convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos,
los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando
sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total del
esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus
objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una
empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos
organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos
limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.
47
3- Guía para la coherencia de una organización: el personal de una

organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los
objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de
decisiones de calidad y la planeación efectiva.
4- Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el
personal de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad
individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos
organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como
base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al
cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados
como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones
específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre
lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija
hacia el alcance de sus objetivos.18
2.2.2.5 CALIDAD EN LOS SERVICIOS
La calidad de los servicios depende de los colaboradores. 19 Algunos estudios

recientes muestran que las compañías tienen algunas prácticas en común que
aplican para brindar servicios excelentes, como:
1. Un concepto estratégico. Las compañías que brindan servicios de gran

calidad tienen una verdadera obsesión por los consumidores; una percepción clara
de quiénes son sus clientes meta y de las necesidades que desean satisfacer.
Desarrollan una estrategia específica para satisfacer esas necesidades de modo
que consiguen ganar la lealtad de los consumidores.
2. La alta gerencia está comprometida con la calidad. Compañías como

Disney, Delta Airlines, Marriott y McDonald’s están profundamente comprometidas
con la calidad. Su gerencia no sólo se enfoca en el desempeño financiero mensual
18
http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml
19
Philip Kotler, Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle, Atlas, São Paulo, 1996.
48
sino, principalmente, en el desempeño de los servicios. McDonald’s mide

permanentemente cada establecimiento aplicando una norma de atención al
cliente que considera: la calidad, el servicio, el aseo y el valor. Cuando alguno no
cumple con las exigencias se le retira la franquicia.
3. Establecen normas muy altas. Las buenas prestadoras de servicios

establecen normas muy elevadas de calidad. Swissair se ha fijado la meta de que,
cuando menos, 96% de sus pasajeros califiquen sus servicios como muy buenos u
óptimos; en caso contrario toma medidas de inmediato. Citibank ha establecido la
meta de responder las llamadas telefónicas en diez segundos y las cartas de los
consumidores en un plazo de dos días. Las normas elevadas tienen un propósito.
Una norma de 98% de exactitud puede parecer buena, pero en el caso de Federal
Express (FedEx) eso significa dejar de entregar 64,000 paquetes por día.
Asimismo, significa que no se comprenderían 10 palabras de cada página, no se
surtirían debidamente 400,000 prescripciones al día y beber agua sería una
actividad insegura ocho días por año.
Las compañías se pueden clasificar como aquellas que brindan servicios

“meramente buenos” o aquellas que brindan servicios excelentes, con el 100% de
calidad, sin defecto alguno.
4. Sistemas para monitorear el desempeño de los servicios. Las empresas

que brindan servicios de alta categoría hacen, con regularidad, auditorías del
desempeño de sus servicios y también de sus competidoras. Emplean diversos
medios para medir el desempeño, como las compras comparativas, los
compradores fantasmas, las encuestas de los consumidores, los formularios de
sugerencias y reclamaciones, los equipos de auditoría de los servicios y las cartas
dirigidas al presidente.
5. Sistemas para atender las reclamaciones de los clientes. Las compañías de

servicios que son ágiles atienden de forma expedita y generosa las reclamaciones
de sus consumidores y brindan otros servicios gratuitamente cuando su
49
desempeño no ha sido bueno o cuando el cliente ha tenido que esperar mucho

tiempo.
6. Persiguen la satisfacción de los colaboradores y de los clientes. Las

compañías de servicios excelentes consideran que sus relaciones con los
colaboradores se reflejan directamente en las relaciones con los clientes. Crean
un ambiente que apoya a los trabajadores, recompensándoles por un buen
desempeño en los servicios. Con regularidad auditan la satisfacción de los
colaboradores en cuanto a sus tareas.
Karl Albrecht observó que los trabajadores insatisfechos se pueden convertir en

los “terroristas” de la organización. En su libro The Customer Comes Second,
Rosenbluth y Peters20 afirman que los colaboradores de la empresa, y no sus
clientes, son los que deben ocupar el “primer lugar” si ésta pretende realmente
satisfacer a sus clientes. Coloque a sus trabajadores en primer lugar y ellos
atenderán mejor a los clientes. La base de esto es la evaluación del desempeño
humano.
2.2.2.6 MOTIVACIÓN LABORAL21
Las organizaciones requieren contar con equipos humanos proactivos y

comprometidos, que garanticen un alto rendimiento económico y también social.
Para lograrlo, existen herramientas, técnicas y recursos, que pueden facilitar esta
tarea.
Al nacer, el ser humano posee instintos básicos de supervivencia y una

determinada constitución física. A medida que crece y se desarrolla, la cultura va
influyendo en su percepción del entorno y en su comportamiento, así como en la
imposición de necesidades. La combinación de estas influencias con las
20
Hal F. Rosenbluth y Diane McFerrin Peters, The Custome Comes Second, William Morrow & Co., Nueva York, 1992.
21
http://coyunturaeconomica.com/herramientas/motivacion-laboral
50
capacidades innatas o recursos internos, determinan finalmente la personalidad

integrada.
Entre los factores externos que ejercen mayor influencia durante este proceso,
están las normas de carácter moral, las costumbres, religiones, leyes e ideologías.
Ello explica el hecho de que cada persona asigne diferentes significados a los
sucesos.
En el campo laboral, el dominio de técnicas de motivación, debe incluir la tarea

de determinar el origen de las necesidades, deseos y expectativas del equipo
humano, ya que este es el medio para promover el desarrollo personal con miras a
mejorar la productividad.
2.2.2.7 ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN LABORAL?
Es la estrategia para establecer y mantener principios y valores corporativos que

orienten a los empleados a desarrollar un alto desempeño, de manera que esta
conducta repercuta positivamente en los intereses de la organización.
Para alcanzar este nivel de compromiso, se debe valorar el grado de disposición y

cooperación del equipo humano, implementando mecanismos que garanticen un
grupo suficientemente motivado y orientado al logro, y a la vez, satisfecho en sus
aspiraciones e intereses particulares.
Para que esta estrategia sea efectiva, es importante tomar en cuenta que la
mayoría de las personas no realizan un trabajo sólo a cambio de una
remuneración. Son muchos los aspectos que influyen, como la satisfacción del
sentido de pertenencia, la interacción social, el estatus, la necesidad de
reconocimiento y respeto, y el sentimiento de valía y utilidad. De ser solo por
dinero, sería suficiente aumentar los sueldos, para motivar a la gente a trabajar.
2.2.2.8 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE22

22
http://www.crecenegocios.com/la-satisfaccion-del-cliente/
51
La satisfacción del cliente es un término propio del marketing que hace referencia
a la satisfacción que tiene un cliente con respecto a un producto que ha comprado
o un servicio que ha recibido, cuándo éste ha cumplido o sobrepasado sus
expectativas.
Cuando un cliente compra un producto o recibe un servicio y luego éste no llega a

cumplir con sus expectativas, entonces quedará insatisfecho, difícilmente volverá
a comprarnos o visitarnos, y muy probablemente hablará mal de nosotros en
frente de otros consumidores.
Cuando un cliente compra un producto o recibe un servicio y luego éste llega a

cumplir con sus expectativas, entonces quedará satisfecho y muy probablemente
volverá a comprarnos o visitarnos, aunque es posible que decida acudir a la
competencia si llega a encontrar una mejor oferta.
Pero cuando un cliente compra un producto o recibe un servicio que no sólo llega
a cumplir con sus expectativas, sino que las sobrepasa, entonces quedará
complacido y no sólo volverá a comprarnos o visitarnos, sino que muy
probablemente se convertirá en un cliente fiel a nuestro producto, empresa o
marca, y nos recomendará con otros consumidores.
Por tanto, lograr la plena satisfacción del cliente, brindándole un producto o

servicio que cumpla con sus expectativas (o mejor aún que las sobrepase) es una
de las claves del éxito de toda empresa.
52
2.2.3 UNIDAD DE TALENTO HUMANO
2.2.3.1 ORGANIGRAMA23
Es una representación gráfica con elementos geométricos que representa la

estructura orgánica de una empresa, en ella se visualizan las múltiples relaciones
e interacciones que tienen los diferentes órganos que se presentan en la
organización, esta herramienta administrativa tiene como fin mostrar las relaciones
jerárquicas y competencias en una organización.
El organigrama también es definido como un modelo abstracto y sistemático, que

permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una
organización, el organigrama tiene la particularidad de ser: sencilla, entendible y
sobre todo flexible pues esta característica es muy importante pues permite que la
organización se adapte a los cambios necesarios dentro de su ámbito.
El Organigrama tiene dos finalidades: la primera es que desempeña un papel

informativo, al permitir que los integrantes de la organización y de las personas
vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus características generales. La
segunda finalidad es que esta es un instrumento para el análisis estructural al
poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las
particularidades esenciales de la organización representada.
2.2.3.2 CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE

LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO24
El concepto básico de que administrar a las personas es una responsabilidad de

línea y una función de staff es fundamental. Ocurre que las empresas siempre
afrontaron el problema del grado relativo de centralización/descentralización de
23
http://thesmadruga2.blogspot.com/2012/01/organimetria-organigrama-un-organigrama_3038.html
24
Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 3ª edición, 2009, pag. 23-24
53
sus áreas de actividades. Y en el área de la ARH siempre predominó una fuerte

tendencia hacia la centralización y la concentración en la prestación de servicios a
las demás áreas de la compañía. A tal punto que, en muchas empresas, el
reclutamiento y la selección, la contratación, la integración, la formación y el
desarrollo, la administración de salarios y la remuneración, la administración de
prestaciones, la higiene y la seguridad de trabajo, la evaluación del desempeño,
eran de estricta competencia del área de la ARH, con poca participación de los
gerentes de las demás áreas. Y en eso el área de la ARH era esencialmente
exclusivista y, hasta cierto punto, hermética, mantenía encerrados con siete
candados los secretos de sus decisiones y actividades.
La actividad de prestación de servicios del staff prevalecía enormemente sobre la

responsabilidad de línea de los gerentes de la empresa. Al grado de que el staff
tomaba las decisiones propias de la línea. La centralización preponderaba sobre la
descentralización.
2.2.3.3 CENTRALIZACIÓN DE FUNCIONES25
“En el pasado las decisiones y las acciones de RH estaban totalmente

centralizadas en el departamento de RH. Los gerentes de línea no tenían
implicación alguna en estos aspectos. Cuando la ARH está centralizada, se
presentan los siguientes pros y contras:
Pros:
1. Reúne a los especialistas de RH en un solo departamento.
2. Incentiva la especialización.
3. Proporciona una elevada integración interdepartamental.
4. El área de ARH está perfectamente delimitada y es autónoma.
25
Ibídem pag. 28
54
5. Se concentra en la función de RH y, por consiguiente, las tareas y las

actividades de RH en un conjunto único.
6. Ideal para las organizaciones pequeñas
Contras:
1. Excesiva concentración de las decisiones y acciones en el staff de RH.
2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff.
3. Homogeneización y estandarización de las prácticas de RH.
4. Mantenimiento y conservación del statu quo.
5. Distanciamiento del punto focal de la acción.
6. El departamento de ARH se vuelve operacional y burocrático.
7. Proporciona una administración autoritaria y autocrática.
8. Los gerentes de línea quedan excluidos de los asuntos de RH”.
2.2.3.4 DESCENTRALIZACIÓN DE FUNCIONES26
“La tendencia moderna es descentralizar las decisiones y las acciones de la ARH

para dejarlas en manos de los gerentes, que se convierten en los administradores
de recursos humanos. Cuando se descentraliza la ARH existen los siguientes pros
y contras:
Pros:
1. Descentraliza todas las decisiones y las acciones de la ARH, las deja en

manos de los gerentes de línea.
26
Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 3ª edición, 2009, pag. 29
55
2. Desmonopoliza las decisiones y las acciones de ARH.
3. Adecua las prácticas de ARH a las diferencias individuales de las personas.
4. El departamento de ARH se convierte en el consultor interno de los

gerentes de línea.
5. El enfoque está en el cliente interno.
6. Favorece la administración participativa de los gerentes y equipos.
7. Promueve la visión estratégica a través de las unidades estratégicas de

ARH.
Contras:
1. El departamento de ARH pierde sus fronteras y límites, se torna abierto y

receptivo.
2. Los especialistas de ARH se dispersan entre las unidades estratégicas.
3. Se pierde la visión de conjunto de las prácticas de ARH.
4. Es necesario subcontratar actividades burocráticas y no esenciales".
56
2.2.3.5 CONFLICTOS ENTRE LA LÍNEA Y EL STAFF27
Cuando las dos partes (gerentes de línea y especialistas de la ARH) toman

decisiones sobre las mismas personas, por lo general, ocurren conflictos. El
conflicto se presenta porque disienten respecto a quién tiene la autoridad para
tomar las decisiones sobre las personas, o porque tienen diferentes orientaciones
al respecto. Los problemas entre la línea y el staff ya son tradicionales y bien
conocidos. Al especialista de staff le preocupan sus funciones básicas, que
consisten en brindar consultoría, consejos e información sobre su especialidad; no
tiene autoridad directa sobre el gerente de línea.
27
Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 3ª edición, 2009, pag. 25
57
El gerente de línea tiene autoridad para tomar las decisiones que involucren a sus
operaciones y subordinados. Sin embargo, en las organizaciones, no siempre
existe una distinción clara entre la línea y el staff.
El conflicto entre los especialistas en la ARH y los gerentes de línea es más crítico
cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos como la disciplina,
las condiciones de trabajo, las transferencias, las promociones y la planeación de
personal.
Existen tres maneras de reducir el conflicto entre la línea y el staff:
1. Mostrar a los gerentes de línea los beneficios de usar programas de ARH.
2. Atribuir la responsabilidad exclusiva de ciertas decisiones de la ARH a los

gerentes de línea, y otras exclusivas a los especialistas de ARH.
3. Capacitar a las dos partes (gerentes de línea y especialistas de ARH) sobre

cómo trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. Esta opción es más
eficaz si la organización tiene una pauta de carreras que proporciona una
rotación entre los puestos de línea y de staff. Esta rotación ayuda a un
grupo a comprender mejor los problemas del otro.
2.2.3.6 LAS RESPONSABILIDADES DE ARH DE LOS GERENTES DE LÍNEA 28
Lidiar con las personas siempre fue parte integral de la responsabilidad de línea
de cada ejecutivo, desde el presidente hasta el nivel más bajo de supervisión. Las
organizaciones con éxito definen las siguientes responsabilidades de línea para
los gerentes:
1. Colocar a la persona correcta en el lugar correcto, es decir, reclutar y

seleccionar.
2. Integrar y orientar a los nuevos trabajadores en el equipo.

28
Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 3ª edición, 2009, pag. 26-27
58
3. Entrenar y preparar a las personas para el trabajo.
4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el puesto que ocupa.
5. Conseguir la cooperación creativa y desarrollar relaciones de trabajo

agradables.
6. Interpretar y aplicar las políticas y los procedimientos de la organización.
7. Controlar los costos de trabajo.
8. Desarrollar las habilidades y las competencias de cada persona.
9. Crear y mantener la moral alta del equipo.
10. Proteger la salud y ofrecer condiciones de trabajo adecuadas.
En las organizaciones pequeñas los gerentes de línea asumen todas esas

responsabilidades sin asistencia interna o externa alguna.
A medida que la organización crece, el trabajo de los gerentes de línea se divide y

se especializa, y necesitan de la ayuda de la consultoría de un staff de ARH. A
partir de ahí, la ARH se convierte en una función especializada de staff. Dado el
principio de una responsabilidad de línea y una función de staff, se debe
descentralizar, por una parte, la administración de recursos humanos al nivel de
las gerencias de línea, mientras que, por la otra, se mantienen las funciones de
asesoría y consultoría internas a través del departamento de ARH. Cada cual en
su papel para aportar lo mejor al dirigir a las personas hacia los objetivos de la
organización, permitiendo también que se alcancen los objetivos individuales.
59
En el modelo descentralizado el área de ARH ofrece productos y servicios a los

gerentes, y la unidad de ARH pasa a ser una unidad de negocios dentro de la
organización. Como tal, debe generar ganancias para la empresa y atender a los
clientes internos, en el concepto de la consultoría interna.
2.2.3.7 LA INTERACCIÓN ENTRE LOS ESPECIALISTAS DE RH Y LOS

GERENTES DE LÍNEA29
En realidad, las tareas de la ARH cambiaron con el tiempo. En las organizaciones

actuales las desempeñan dos grupos de ejecutivos: los especialistas en ARH, que
actúan como consultores internos, y los gerentes de línea (gerentes, supervisores,
29
Ibídem pag. 24-25
60
etc.), involucrados directamente en las actividades de ARH al ser responsables de

la utilización eficaz de sus subordinados.
Los gerentes de línea emplean un tiempo considerable en la administración de

personas, en reuniones, en conversaciones individuales o grupales, llamadas
telefónicas, correos electrónicos, solución de problemas y definición de planes
futuros. El gerente de línea es responsable cuando la producción cae o la máquina
falla y perjudica a la producción. De igual manera, también se debe encargar
personalmente de la formación, el desempeño y la satisfacción de los
subordinados.
2.2.3.8 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
La higiene y la seguridad desde el punto de vista físico y ambiental existen al lado

del bienestar psicológico y social. El término calidad de vida en el trabajo (CVT)
fue acuñado por Louis Davis30 en la década de 1970, cuando desarrollaba un
proyecto sobre el diseño de puestos. Según él, el concepto se refiere a una
preocupación por el bienestar general y la salud de los colaboradores cuando
desempeñan sus actividades. Hoy en día, el concepto de calidad de vida en el
trabajo incluye tanto los aspectos físicos y ambientales, como los aspectos
psicológicos del centro de trabajo. 31 La CVT asimila dos posiciones antagónicas:
por una parte las reivindicaciones de los colaboradores en cuanto al bienestar y la
satisfacción en el trabajo y, por la otra, los intereses de las organizaciones en
cuanto a los efectos que potencian la productividad y la calidad.
La CVT se ha utilizado como indicador de las experiencias humanas en el centro

de trabajo y el grado de satisfacción de las personas que desempeñan el trabajo.
El concepto de CVT implica un profundo respeto por las personas, ya que las
organizaciones sólo pueden alcanzar grados elevados de calidad y productividad
30
Louis E. Davis, “The Design of Jobs”, Industrial Relations, octubre de 1966, pp. 21-45
31
David A. Nadler y Edward E. Lawler III, “Quality of Work Life: Perspectives and Directions”, Organizational
Dynamics, invierno de 1983
61
si cuentan con personas motivadas que tienen una participación activa en sus
trabajos y que son recompensadas adecuadamente por sus aportaciones. La
competitividad de la organización —y, obvio, la calidad y la productividad— pasan
obligatoriamente por la CVT. Para atender al cliente externo, la organización no
debe olvidar al cliente interno. Esto significa que, para satisfacer al cliente externo,
las organizaciones deben satisfacer antes a sus colaboradores encargados del
producto o servicio que ofrecen.
Como dice Claus Möller, consultor danés: coloque a los empleados en primer
lugar y ellos colocarán a los consumidores en primer lugar. La organización que
invierte en el colaborador está, en realidad, invirtiendo indirectamente en el cliente.
La administración de la calidad total en las organizaciones depende de la
optimización del potencial humano, la cual está en manos de lo bien que se
sientan las personas al trabajar en la organización. La CVT representa la medida
en que los miembros de la organización son capaces de satisfacer sus
necesidades personales por medio de su trabajo en la organización.
2.2.3.9 CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada organización tiene su cultura organizacional o corporativa. Para conocer una

organización, el primer paso es comprender esta cultura. Formar parte de una
organización significa asimilar su cultura. Vivir en una organización, trabajar en
ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera en ella, es participar
íntimamente de su cultura organizacional. El modo en que las personas
interactúan en la organización, las actitudes predominantes, las suposiciones,
aspiraciones y asuntos relevantes en la interacción entre los miembros forman
parte de la cultura de la organización.
La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que

orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de una organización y
62
dirigen sus acciones en la realización de los objetivos organizacionales. 32 Es el

conjunto de hábitos y creencias establecido por medio de normas, valores,
actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organización. La
cultura organizacional refleja la mentalidad predominante. 33
Para Schein, es un patrón de aspectos básicos compartidos (inventados,

descubiertos o desarrollados por un grupo determinado que aprende a enfrentar
sus problemas de adaptación extrema e integración interna) que funciona bien
para considerarse valida, por lo que es deseable su transmisión a los nuevos
miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con
esos problemas.34
La cultura organizacional no es algo palpable. No se percibe u observa en sí

misma, sino por medio de sus efectos y consecuencias. En este sentido recuerda
a un iceberg. En la parte que sale del agua están los aspectos visibles y
superficiales que se observan en las organizaciones consecuencia de su cultura.
Casi siempre son las consecuencias físicas y concretas de la cultura, como el tipo
de edificio, colores, espacio, tipo de oficinas y mesas, métodos y procedimientos
de trabajo, tecnologías, títulos y descripciones de los puestos, y políticas de
administración de Recursos Humanos. En la parte sumergida están los aspectos
invisibles y profundos, cuya observación y percepción es más difícil. En esta
sección están las consecuencias y aspectos psicológicos de la cultura. 35
La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y

creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las expectativas
que comparten todos los miembros de la organización. Así, se refiere al sistema
32
CHIAVENATO, IDALBERT0. AdministraÇao nos novos tempos, op. cit., p. 173
33
íbidem, pp. 172-173
34
SCHEIN. EDGAR. Organizational Culture and Leadership, San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992
35
CHIAVENATO IDALBERTO. Comportamento organizacional, op. cit., pp. 121-122
63
de los significados que comparten todos los miembros de una organización y que
la distinguen de las demás.36
La cultura representa el universo simbólico de la organización, proporciona un

referente de normas de desempeño a los trabajadores e influye en la puntualidad,
la productividad y la preocupación por la calidad del servicio al cliente. La cultura
expresa la identidad de la organización. Se construye a lo largo del tiempo e
impregna todas las prácticas; así constituye un complejo de representaciones
mentales y un sistema coherente de significados que une a todos los miembros en
torno de los mismos objetivos y la misma forma de actuar. Es el hilo conductor
entre el presente y el pasado y contribuye a la permanencia y la cohesión de la
organización. Así, los miembros de la organización aprenden, transmiten y
comparten la cultura. En otras palabras, la cultura organizacional representa las
normas informales y no escritas que orientan el comportamiento de los miembros
de una organización en su quehacer diario y que dirige sus acciones para alcanzar
los objetivos de la organización.
En el fondo, la cultura es la que define la misión y genera el nacimiento y el

establecimiento de los objetivos de la organización. La cultura se debe alinear a
otros aspectos de las decisiones y las acciones de la organización, como la
planeación, la organización, la dirección y el control, para poder conocerla mejor.
2.2.4 INTEGRAR PERSONAS A LA EMPRESA (CONTRATAR PERSONAL) 37
Es la puerta de entrada que sólo se abre para los candidatos que tienen
características y competencias personales que se ajustan a las que predominan
en ella. Las organizaciones cuentan con métodos de filtración, que codifican las
características deseables e importantes para alcanzar sus objetivos y su cultura
interna, y de ahí escogen a aquellas personas que las reúnen en gran medida. El
36
Harrison M. Trice y Janice M. Beyer, The Cultures of Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ,
1993, pp. 2-3
37
Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 3ª edición, 2009
64
proceso de selección consiste en encontrar lo que las personas ofrecen,

comparándolo con lo que busca la organización. Sin embargo, las organizaciones
no son las únicas que seleccionan, las personas también escogen dónde quieren
trabajar. Así, se trata de una elección recíproca.
2.2.4.1 MANUAL DESCRIPTOR DE PUESTOS
Es considerado como la columna vertebral o pivote, respecto al cual giran todas

las funciones técnicas de la administración de las personas. Los manuales de
descripción de puestos sirven para las actividades de reclutamiento, selección,
capacitación, prestaciones, evaluaciones de desempeño y otros. 38
2.2.4.2 RECLUTAMIENTO INTERNO39
La primera fuente de reclutamiento la constituye la base de datos interna dentro

del proceso y programa de desarrollo de personal y el plan de carrera. Se
convierte en un factor de motivación para los empleados el poder planear su vida
organizacional teniendo la posibilidad de progreso y escala en la pirámide
organizacional.
Es muy común encontrar buenos prospectos dentro de las plantas de personal en

las organizaciones, personas cuyo desempeño ha sido óptimo y que además se
han preocupado por subir su nivel académico. Esta fuente resulta ser eficaz y bajo
los costos de un proceso de reclutamiento y selección de personal.
De igual manera, el inventario de los recursos humanos que se tenga dentro de la

organización, partiendo de un seguimiento efectivo por parte del órgano
encargado, se puede identificar candidatos bastante calificados y dispuestos a
recibir la capacitación correspondiente.
38
Alexis Serrano, Administración de personas; Primera Edición. El Salvador: Editorial Taller Grafico UCA,
2007. Pág. 102
39
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/reclutamiento_interno_y_externo.html
65
2.2.4.3 RECLUTAMIENTO EXTERNO40
Se debe prever el esquema del ingreso a la empresa de personal externo, puesto

que existe la posibilidad de oxigenación e innovación. En este caso, se hace
importante determinar cuál es el nivel en que se suplirán las vacantes con
personal externo.
2.2.4.4 PERSONAL COMPETENTE EN LOS PUESTOS DE TRABAJO
Por competencia se entiende un “conjunto de comportamientos observables que

están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un
trabajo concreto y en una organización concreta” (Pereda, Berrocal y Saenz, 2003,
p.15)
La norma ISO 9001-2008 considera que una persona es competente cuando

cumple los requisitos de educación, formación, habilidades y experiencia que la
organización determina para cada puesto de trabajo.
 La educación son los estudios mínimos que una persona debe tener para un
determinado puesto.
 La formación específica para dicho puesto son todos aquellos conocimientos
adicionales que son necesarios para desempeñar las actividades de un puesto.
Puede ser, por ejemplo, especialización en determinadas herramientas
informáticas, o un carnet de manipulación de alimentos, o cursos de técnicas
analíticas concretos, o cursos sobre el manejo de ciertas herramientas o
maquinaria especial.
 Las habilidades especiales de tipo práctico como por ejemplo buena
percepción ocular u olfativa, o la habilidad que debe tener un vendedor. Estas
habilidades, específicas para cada puesto, facilitan el desempeño del mismo.
40
Alexis Serrano, Administración de personas; Primera Edición. El Salvador: Editorial Taller Grafico UCA,
2007.
66
 La experiencia mínima que el trabajador debe tener en el puesto o en puestos

similares y que incluye un período de prácticas mínimo en la empresa.
2.2.4.5 MANUAL DE BIENVENIDA41
El manual de bienvenida también conocido como manual de inducción, es un

documento creado por las empresas que apoya a la inducción del nuevo
trabajador a la empresa, este manual le presenta al trabajador toda la información
relevante de la empresa de manera general, desde su historia, dueños, objetivos,
misión, visión, que se pretende como objetivo organizacional, y debe dar
respuestas a todas las inquietudes laborales del nuevo trabajador, facilitándole la
integración como uno más del equipo.
El período de inducción junto con el Manual de bienvenida o acogida como

también se conoce, se han ido introducido paulatinamente en muchas empresas,
con resultados muy favorables, permitiendo:
 Elevar la imagen de la empresa, ya que transmite a los nuevos

colaboradores, signos de seriedad y organización y la creencia de
valoración del personal.
 Hacer sentir al nuevo colaborador más integrado en la empresa.
 Conocer en profundidad las características legales y especiales de su
relación laboral con la empresa.
 Favorecer la comunicación interna.
 Favorecer la comunicación social del individuo, al relacionarse
correctamente en su entorno laboral.
Un momento importante es el enfoque que debe tener el manual de bienvenida,

por eso hay que prestar especial atención a la definición de su contenido y
estructura.
41
http://administracion.realmexico.info/2013/10/manual-de-bienvenida-capital-humano.html
67
2.2.5 PERSONAL IDÓNEO
La persona Idónea se caracteriza por contar a su favor con una experiencia

suficiente y constante en una práctica determinada. Si bien el Idóneo debe contar
con una formación teórica, lo que caracteriza su reconocimiento es su práctica
clínica, educativa, terapéutica, habilitante para el ejercicio de un rol determinado.
Sin embargo, para su inserción profesional en algunos organismos oficiales el
Idóneo deberá someterse a una «prueba de idoneidad».
2.2.5.1 CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN
Es la capacidad para adaptarse a los cambios, modificando si fuera necesario su

propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades,
nueva información o cambios del medio, ya sean del entorno exterior, de la propia
organización, del cliente o de los requerimientos del trabajo en sí.
Esta competencia hace referencia a la versatilidad en el comportamiento, a la

emisión de conductas adaptativas y no tanto a los cambios de tipo cognitivos o en
los sistemas de valores, expectativas o creencias.
Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
• Aceptan y se adaptan fácilmente a los cambios.

• Responden al cambio con flexibilidad.
• Son promotores del cambio
• Manejan adecuadamente las múltiples demandas, reorganizan pronto
las prioridades.
• Adaptan sus respuestas y tácticas a las circunstancias cambiantes
• Su visión de los acontecimientos es sumamente flexible.
Las personas con esta competencia son capaces de adquirir nuevas pericias o
habilidades y de incorporarse fácilmente a un nuevo equipo de trabajo.
68
Permanecen abiertas a los nuevos datos y pueden renunciar a las antiguas

creencias y adaptarse a los nuevos tiempos.
2.2.4.8 INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional, según Goleman "es la capacidad para reconocer

sentimientos en sí mismo y en otros, siendo hábil para administrarlos al trabajar
con otros.
Principios de la Inteligencia Emocional:
1. Recepción: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros

sentidos.
2. Retención: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad
de almacenar información) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa
información almacenada.
3. Análisis: Función que incluye el reconocimiento de pautas y el
procesamiento de la información.
4. Emisión: Cualquier forma de comunicación o acto creativo, incluso del
pensamiento.
5. Control: Función requerida a la totalidad de las funciones mentales y físicas.
La inteligencia Emocional en el trabajo
El autor de la inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citado por Fernando

Sánchez 2000) determina que las condiciones intelectuales no son la única
garantía de éxito en el ámbito profesional del trabajo, sino tan sólo un factor, que
unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo,
desarrollará el desempeño y los resultados de todo líder y trabajador motivándolo
emocionalmente a ser productivo (p.33).
69
2.2.5 DESEMPEÑO LABORAL
El Desempeño Laboral se puede definir, según Bohórquez, como el nivel de

ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la
organización en un tiempo determinado (citado en Araujo y Guerra, 2007).
Además otra definición interesante es laque usa Chiavenato, ya que expone que el
desempeño es eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la
cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran
labor y satisfacción laboral (citado en Araujo y Guerra, 2007) En este sentido, el
desempeño laboral de las personas va a depender de su comportamiento y
también de los resultados obtenidos. También otro aporte importante en la
conceptualización del desempeño laboral es dada por Stoner, quien afirma que el
desempeño laboral es la manera como los miembros de la organización trabajan
eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas
establecidas con anterioridad (citado en Araujo y Guerra, 2007). Así, se puede
notar que esta definición plantea que el Desempeño Laboral está referido a la
manera en la que los empleados realizan de una forma eficiente sus funciones en
la empresa, con el fin de alcanzar las metas propuestas. Sin embargo, otro
concepto fundamental y que va más acorde con esta investigación es laque
utilizan Milkovich y Boudreau, pues mencionan el desempeño laboral como algo
ligado a las características de cada persona, entre las cuales se pueden
mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de cada individuo, que
interactúan entre sí, con la naturaleza del trabajo y con la organización en general,
siendo el desempeño laboral el resultado de la interacción entre todas estas
variables (citado en Queipo y Useche, 2002).
Diversos autores han encontrado diferentes variables para evaluar el desempeño

de las personas en sus trabajos, tal es el caso de Davis y Newtrons, quienes
aseguran que el desempeño laboral se ve afectado por factores como:
capacidades, adaptabilidad, comunicación, iniciativa, conocimientos, trabajo en
equipo, estándares de trabajo, desarrollo de talentos, potencia el diseño del
70
trabajo, maximizar el desempeño… (Citado en Araujo y Guerra, 2007).Por otro

lado, Chiavenato expone que el desempeño laboral está determinado por factores
actitudinales de la persona y factores operativos tales como:
La disciplina, la actitud cooperativa, la iniciativa, la responsabilidad, habilidad de

seguridad, discreción, presentación personal, interés, creatividad, capacidad de
realización y Factores operativos: conocimiento del trabajo, calidad, cantidad,
exactitud, trabajo en equipo, liderazgo. (citado en Araujo y Guerra, 2007).Además,
las autoras Queipo y Useche (2002) concuerdan con la definición anterior, ya que
aseguran que el desempeño de un puesto de trabajo cambia de persona a
persona, debido a que este influye en las habilidades, motivación, trabajo en
grupo, capacitación del trabajador, supervisión y factores situacionales de cada
persona; así como, la percepción que se tenga del papel que se desempeña.
Observando así que son múltiples los factores que determinan el desempeño
laboral. Sin embargo, no solo los elementos personales y actividades de grupo son
los únicos que determinan el desempeño laboral, ya que un factor que tiene un
papel muy importante son las herramientas de trabajo pues como expresan
Strauss (1981) los recursos de mantenimiento como el suministro de
herramientas, materiales y sobre todo de información esencial es uno de los
aspectos más importantes del oficio de supervisión. Y en esta investigación se
tomará mucho en cuenta los recursos materiales para el desempeño laboral.
2.2.5.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL
La evaluación del desempeño es una valoración sistemática de la actuación de

cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los
resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de
desarrollo.
Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las

competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio
71
de la organización. Este proceso recibe distintos nombres, como evaluación de

méritos, evaluación personal, informes de avance, evaluación de la eficiencia
individual o grupal, etc., y varía enormemente de una organización a otra. En
realidad, es un proceso dinámico que incluye al evaluado, a su gerente y las
relaciones entre ellos y que, en la actualidad, es una técnica de dirección
imprescindible para la actividad administrativa.
Es un excelente medio para detectar problemas de supervisión, administración, la

integración de las personas a la organización, el acoplamiento de la persona al
puesto, la ubicación de posibles disonancias o de carencias de entrenamiento
para la construcción de competencias y, por consiguiente, sirve para establecer
los medios y los programas que permitirán mejorar continuamente el desempeño
humano.
72
2.3 MARCO CONCEPTUAL
2.3.1. Actitud: forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea

un individuo para hacer las cosas, y orienta la acción hacia determinados objetivos
y metas.
2.3.2. Adaptación: cualidad de acomodarse a una situación determinada.
2.3.3. Agilidad: aptitud que tiene alguien de ejecutar rápida, pronta, ligera y
eficazmente tareas de índole física o intelectual.
2.3.4. Alcalde: cargo público que se encuentra al frente de la administración
política de una ciudad, municipio o pueblo.
2.3.5. Alcaldía: oficina o lugar donde el alcalde desempeña su cargo.
2.3.6. Aptitud: capacidad y la buena disposición que una persona ostenta para
desempeñarse o ejercer determinada tarea, empleo o función.
2.3.7. Asesoría: proceso en el que se da asistencia, apoyo mediante la
sugerencia, ilustración u opinión con conocimiento a los y las directivas o
colectivos de las empresas.
2.3.8. Asociado: persona que forma parte de alguna asociación o compañía: hay
que pagar una cuota de asociado.
2.3.9. Calidad en los servicios: es una metodología que organizaciones
privadas, públicas y sociales implementan para garantizar la plena satisfacción de
sus clientes, tanto internos como externos.
2.3.10. Calidad: se refiere a la capacidad que posee un objeto para
satisfacer necesidades implícitas o explícitas, un cumplimiento de requisitos..
2.3.11. Capacidad: circunstancia o conjunto de condiciones, cualidades o
aptitudes, especialmente intelectuales, que permiten el desarrollo de algo, el
cumplimiento de una función, el desempeño de un cargo, etc.
2.3.12. Capacitación: proceso educativo a corto plazo el cual utiliza un
procedimiento planeado, sistemático y organizado a través del cual el personal
administrativo de una empresa u organización, por ejemplo, adquirirá los
73
conocimientos y las habilidades técnicas necesarias para acrecentar su eficacia en

el logro de las metas que se haya propuesto la organización en la cual se
desempeña.
2.3.13. Capital Humano: capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos
que cada miembro de la empresa aporta a ésta, es decir, forman activos
individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la
compañía.
2.3.14. Colaboradores: grupos de personas que trabajan en una empresa y
se comprometen plenamente con sus objetivos y estrategias.
2.3.15. Competencias: conocimientos, habilidades, y destrezas que
desarrolla una persona para comprender, transformar y practicar en el mundo en
el que se desenvuelve.
2.3.16. Concejo Municipal: órgano colegiado superior de deliberación y de
decisión de los asuntos municipales, cuyos miembros son responsables por la
toma de decisiones.
2.3.17. Departamentalización: agrupación de actividades o funciones por
área (dirección, departamento, sección, u otro) para garantizar el cumplimiento
racional de la misión propuesta.
2.3.18. Descentralización: transferencia de autoridad, funciones, recursos,
tomar decisiones, de los niveles superiores de la estructura organizacional hacia
los niveles inferiores.
2.3.19. Destreza: habilidad y experiencia en la realización de una actividad
determinada, generalmente automática o inconsciente.
2.3.20. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC): proceso que
orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el
establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los
participantes de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de
la misma.
2.3.21. Eficacia: cumplimiento de los objetivos planteados en el tiempo
estipulado.
74
2.3.22. Eficiencia: cumplimiento de objetivos utilizando el mínimo de

recursos (tiempo, dinero, materiales).
2.3.23. Empresa: entidad en la que intervienen el capital y el trabajo como
factores de producción de actividades industriales o mercantiles o para la
prestación de servicios.
2.3.24. Evaluación del desempeño: proceso sistemático y periódico de
estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas
llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.
2.3.25. Filosofía organizacional: conjunto de valores, prácticas y creencias
que son la razón de ser de la empresa y representan el grado de compromiso de
la organización ante la sociedad.
2.3.26. Gerente de línea: supervisor inmediato del empleado, pero también
puede funcionar en cualquier nivel, si él es responsable del trabajo de los
empleados directamente. Sus funciones incluyen la supervisión, la dotación de
personal y el garantizar la seguridad y la salud.
2.3.27. Gestión del Talento Humano: capacidad de las empresas para
atraer, motivar, fidelizar y desarrollar a los profesionales más competentes, más
capaces, más comprometidos y sobre todo de su capacidad para convertir el
talento individual, a través de un proyecto ilusionante, en Talento Organizativo.
2.3.28. Gestión: conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y
administrar un negocio o una empresa.
2.3.29. Habilidad: talento, pericia o aptitud para desarrollar alguna tarea. La
persona hábil, por lo tanto, logra realizar algo con éxito gracias a su destreza.
2.3.30. Herramientas Administrativas: serie de técnicas modernas que les
permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algún tipo de
disparidad o desequilibrio en los procesos productivos, económicos, políticos y
sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.
2.3.31. Humano: ser que tiene la capacidad de sentir afecto, comprensión y
solidaridad hacia las demás personas.
75
2.3.32. Inducción: es un proceso de vital importancia dentro de una

organización ya que través de ella se familiarizara al nuevo trabajador con la
empresa y con los compañeros de trabajo, su cultura, sus principales directivos, su
historia, sus políticas, manuales que existe dentro de la institución.
2.3.33. Institución: organismo público o privado que ha sido fundado para
desempeñar una determinada labor cultural, científica, política o social.
2.3.34. Manuales Administrativos: documentos que sirven como medios
de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma
ordenada y sistemática la información de una organización.
2.3.35. Objetivo: fin que se quiere alcanzar y al cual se dirige una acción.
2.3.36. Organización: grupo de personas y medios organizados con un fin
determinado.
2.3.37. Persona Idónea: aquella que reúne las condiciones necesarias u
óptimas para una función o fin determinados.
2.3.38. Procedimientos: conjunto de acciones u operaciones que tienen
que realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo
las mismas circunstancias.
2.3.39. Procesos: mecanismos de comportamiento que diseñan los
hombres para mejorar la productividad de algo, para establecer un orden o
eliminar algún tipo de problema.
Centralización: restricción de la delegación de la autoridad, manteniéndose esta

última en la parte más alta de la estructura organizacional.
2.3.40. Reclutamiento: proceso por el cual las empresas contratan al
personal adecuado para ocupar un puesto.
2.3.41. Recursos Humanos: trabajo que aporta el conjunto de los
empleados de una organización para el cumplimiento de objetivos.
2.3.42. Relaciones Industriales: conjunto de normas, procedimientos y
recomendaciones que sirven para alcanzar la más eficiente actuación y función de
76
sus encargados y lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con la

máxima satisfacción y eficiencia posibles
2.3.43. Sistema: conjunto de elementos relacionados entre sí y que
funcionan como un todo.
2.3.44. Staff: conjunto de personas que forman un cuerpo o equipo de
estudio, información o asesoramiento en una empresa u organización.
2.3.45. Talento Humano: capacidad de la persona que entiende y
comprende de manera inteligente la forma de resolver en determinada ocupación,
asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las
personas talentosas.
2.3.46. Talento: especial capacidad intelectual o aptitud que una persona
tiene para aprender las cosas con facilidad o para desarrollar con mucha habilidad
una actividad.
77
CAPÍTULO III HIPÓTESIS
3.1 HIPÓTESIS GENERAL:
El diseño de un sistema de gestión del talento humano contribuye a mejorar la

eficacia organizacional de la alcaldía municipal de El Paisnal
3.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS:
1- El establecimiento de una unidad de gestión de talento humano permite

la adopción de una nueva filosofía organizacional en la alcaldía
municipal de El Paisnal
2- La elaboración de un manual de procedimientos de contratación
beneficia la obtención de personal idóneo para la alcaldía municipal de
El Paisnal
3- La formulación de planes de capacitación contribuye a mejorar las
competencias laborales de los empleados de la alcaldía municipal de El
Paisnal
4- La creación de un proceso para la evaluación del desempeño laboral
permite mejorar la calidad del desempeño en la alcaldía municipal de El
Paisnal
78
3.3 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS HIPÓTESIS
HIPÓTESIS GENERAL
H: El diseño de un sistema de gestión del talento humano contribuye a mejorar

la eficacia organizacional de la alcaldía municipal de El Paisnal
VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE
sistema de gestión del talento humano eficacia organizacional
DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Es un conjunto de procesos que busca

básicamente incorporar nuevas personas
Es la capacidad de alcanzar los
a la fuerza laboral, y además desarrollar y
objetivos y metas de la organización
retener a aquellas personas con un alto
en el periodo de tiempo establecido.
potencial, entendido como talento, dentro
de su puesto de trabajo.
DEFINICIÓN OPERACIONAL DEFINICIÓN OPERACIONAL

Es cumplir con los objetivos
Conjunto de procesos modernos que se
organizacionales al mismo tiempo
enfocan en la correcta gestión de las
que se cumplen los de cada
personas, tratándolas como individuos
individuo involucrado con la
valiosos y no como un recurso sustituible.
institución
INDICADORES INDICADORES
Cumplimiento de objetivos
Integración de personas
organizacionales
Organización de personas Calidad en los servicios prestados
Desarrollo de personas Motivación laboral

Recompensa de personas Agilidad en los procesos
Cantidad de personas retenidas Desempeño laboral
Auditoria de personas Satisfacción del cliente
79
HIPÓTESIS ESPECÍFICA 1
H1: El establecimiento de una unidad de gestión de talento humano permite la

adopción de una nueva filosofía organizacional en la alcaldía municipal de El
Paisnal
Adopción de una nueva Filosofía

Unidad de Talento Humano
Organizacional

Se refiere a la unidad operativa que
funciona como un área del staff; es
decir, como elemento que presta
Conjunto de valores, prácticas y
servicios en el terreno del
creencias que son la razón de ser de la
reclutamiento, la selección, la
empresa y representan el compromiso
formación, la remuneración, la
de la organización ante la sociedad.
comunicación, la higiene y la
seguridad en el trabajo, las
prestaciones, etcétera.
Unidad de la institución que se Implementación de valores, principios,

encarga de guiar a las personas en creencias y costumbres que mejoren el
busca del logro de los objetivos comportamiento y el clima en la
planteados, con una visión de todos institución a fin de lograr los objetivos
para uno y uno para todos. propuestos.
Principios
Descentralización de Actividades Valores
Herramientas Administrativas Misión
Normas Visión
Políticas Forma de gestión
Reglas Calidad de Vida en el Trabajo
Procedimientos
80
H2: La elaboración de un manual de procedimientos de contratación beneficia la

selección de personal idóneo para la alcaldía municipal de El Paisnal
manual de procedimientos de contratación Personal Idóneo
Herramienta que permite controlar todos

Es la persona que está preparada
los procedimientos que se llevan a cabo
académica y emocionalmente,
para contratar a una persona, desde su
cumple con cada uno de los
reclutamiento y la visualización de su
requisitos que se le exigen para
talento, la selección e inducción en el
desempeñar un empleo.
puesto de trabajo.
Instrumento que se ocupa de ayudar a las Persona con óptimos conocimientos,

instituciones a obtener personal con que tiene capacidad de adaptarse
conocimientos, destrezas y habilidades en cualquier clima laboral,
para que colaboren en la consecución de desarrollando sus actividades
los objetivos organizacionales. satisfactoriamente.
Manual descriptor de puestos Cumplimiento de objetivos
Modelos de requerimiento de personal Capacidad de Adaptación
Reclutamiento interno y externo Aptitudes
Personal competente en los puestos de
Conocimientos Técnicos
trabajo
Manual de Bienvenida Inteligencia Emocional
81
HIPÓTESIS ESPECIFICA 3
H3: La formulación de planes de capacitación contribuye a mejorar las

competencias laborales de los empleados de la alcaldía municipal de El Paisnal

Planes de Capacitación Competencias Laborales
Instrumento en el que se determinan las Capacidad integral que tiene una

principales necesidades y prioridades de persona para desempeñarse
capacitación de los colaboradores de una eficazmente en situaciones
empresa o institución. específicas de trabajo.

Son conocimientos, habilidades y
Herramienta que permite definir las actitudes que determinan el potencial
acciones a tomar en el proceso de de una persona para alcanzar un
capacitación de los colaboradores. nivel de desempeño y desarrollo
esperado.
Aplicación efectiva de la competencia
Diagnóstico de Necesidades de
aprendida según requerimientos del
Capacitación
puesto.
Se establecen períodos para capacitar Desempeño en el puesto
Presupuesto de Capacitación Satisfacción en el trabajo
Capacitación de Acuerdo a las
Personal altamente motivado
necesidades
82
H4: La creación de un proceso para la evaluación del desempeño laboral

permitirá mejorar la calidad del desempeño en la alcaldía municipal de El Paisnal

La evaluación del desempeño laboral Calidad del desempeño
Instrumento que se utiliza para
comprobar el grado de cumplimiento de
los objetivos propuestos a nivel
Consiste en la excelencia del
individual. Este sistema permite una
cumplimiento del trabajo y la forma en
medición sistemática, objetiva e integral
que éste se cumple.
de la conducta profesional y el
rendimiento o el logro de resultados (lo
que las personas son, hacen y logran).
Herramienta que permite determinar la

existencia de problemas en cuanto a la
Manera en que se desenvuelve el
integración de un empleado/a en la
empleado en su puesto de trabajo,
organización. Identifica los tipos de
cumpliendo a cabalidad con las
insuficiencias y problemas del personal
actividades del puesto.
evaluado, sus fortalezas, posibilidades,
capacidades y los caracteriza.
Manual para la Evaluación del
Tiempo medio de espera.
Desempeño.
Modelos de evaluación del desempeño. Número de errores cometidos.
Instrumentos para la Evaluación del Número de solicitudes de información
Desempeño. recibidas.
Registros de Evaluación del Número de solicitudes de información
Desempeño. atendidas.
Promoción de los empleados en base al Tiempo medio de respuesta a las
desempeño. solicitudes de información.
Número de visitantes atendidos
Personal capacitado.
personalmente.
83

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UNIVERSIDAD MONSEÑOR OSCAR

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y ECONÓMICAS

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

LICDA. LISSETTE CONSUELO REYES

TEMA: “DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL TALENTO

 KEVIN ALDAIR TEJADA ESCOBAR

 ARNULFO EDGARDO ORTEGA

CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................................5

2.1.1.9 ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS A NIVEL

2.2.3.4 DESCENTRALIZACIÓN DE FUNCIONES...................................................................55

CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

Se sabe que el mundo es dinámico y los cambios tecnológicos, científicos,

El adoptar una filosofía con enfoque en Talento Humano implica para la

Tanto políticos como investigadores afirman unánimemente los efectos positivos

unanimidad sobre su ejecución. Y casi siempre desconociendo las implicaciones

La importancia de la educación ha cobrado ha adquirido, en los últimos años, un

La evaluación del beneficio de las inversiones formativas se haya muy vinculada a

De acuerdo a las nuevas acepciones el término recursos humanos está dejando

Algunas empresas aún no conciben el término Gestión del Talento Humano y

A pesar de que ese enfoque ya se está aplicando muchas empresas tienen

En El Salvador algunas entidades tanto públicas como privadas ya están

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El presidente de Bancolombia anunció que, en el mes de abril de 2015, lanzarán el

La Alcaldía Municipal de El Paisnal se encuentra ubicada en el departamento de

En su calidad de Institución Pública está obligada a prestar ciertos servicios a la

La alcaldía municipal de El Paisnal, hasta la fecha, no ha contado con una unidad

aún cuando ha habido intentos para implantarla con un enfoque de Talento

Actualmente en ésta institución la administración del personal es desempeñada

La gestión de talento humano es el área que atrae, retiene y desarrolla talentos

Entre otros problemas que se suscitan en la alcaldía se puede mencionar que no

proceso de reclutamiento y la selección de personal está a cargo del Concejo

Los manuales administrativos que deben existir en la institución no son revisados

Otro aspecto a considerar es que en la alcaldía existe un reglamento interno de

Informar al nuevo integrante de las funciones, responsabilidades, derechos y

El procesos de desarrollo de las personas es muy importante pues permite

específicamente se está fallando. Además, no existe un plan de capacitación lo

Otra de las limitantes que se generan en la organización se dan al momento que el

En síntesis, no se cuenta con todas las herramientas necesarias para la correcta

1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

1.2.1 Pregunta General:

1.2.2 Preguntas Específicas:

1- ¿Cómo contribuye el establecimiento de una unidad de gestión de talento

Es importante entonces poner en práctica los procesos correctos para la gestión

La investigación servirá para profundizar más en el área de talento humano y de

El presente tema de investigación se ejecutará en un período de seis meses y

Es importante recalcar que es necesario realizar una investigación previa basada

Al concluir ésta investigación, se podrá beneficiar a los siguientes agentes:

A la alcaldía municipal de El Paisnal, brindándoles todas las herramientas

A los colaboradores que laboran en la municipalidad, ya que el correcto uso de los

capacitado, que se sienta a gusto en su puesto de trabajo y que proporcione a los

A los usuarios de los servicios proporcionados por la institución, debido a que

Al equipo investigador, ya que el diseño de un Sistema de Gestión de Talento

1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1 Objetivo General:

Investigar en qué medida el diseño de un sistema de gestión del talento humano

1.4.2 Objetivos Específicos:

1.4.2.1 Identificar como contribuye el establecimiento de una unidad de gestión de