FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

PROYECTO DE TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO

PROFESIONAL DE LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN

PROYECTO DE TESIS

INFLUENCIA DEL CLIMA

ORGANIZACIONALAUTORA:
EN EL DESEMPEÑO LABORAL
DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CHURUBAMBA,
HUÁNUCO - 2015

TESISTA : BACH. LEIDI GELISERIA SANCHEZ TRUJILLO

DOCENTE : MGTR. JOSÉ LUIS CLAUDIO PÉREZ

HUÁNUCO – PERU
2015

1
 TÍTULO

INFUENCIA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑO LABORAL
DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CHURUBAMBA,
HUANUCO - 2015

2
 ÍNDICE PAG.

TÍTULO DE LA TESIS 2

ÍNDICE 3
INTRODUCCIÓN 4

I. PLANEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 5

1.1 Planteamiento del Problema 5

a) Caracterización del Problema 14
b) Enunciado del Problema 14
1.2. Objetivos de la Investigación 14
1.3. Justificación de la Investigación 15
II. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL 16
2.1. Antecedentes 16
2.2. Bases teóricas de la Investigación 22
2.3. Hipótesis 90
III. METODOLOGÍA 90
3.1. El Tipo de Investigación 90

3.2. Nivel de Investigación de la Tesis 90

3.3. Diseño de la Investigación 91
3.4. El universo y Muestra 91
3.5. Definición y Operacionalización de Variables 91
3.6. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 94
3.7. Plan de Análisis 97
3.8. Matriz de Consistencia 98

3.9. Principios Éticos 100

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 104
ANEXOS 105

3
 INTRODUCCIÓN

La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado interés

desde los años 80 hasta nuestros días, actualmente el clima organizacional
ha dejado de ser un elemento periférico en las instituciones para convertirse
en un elemento de elevada importancia estratégica. Es una fortaleza que
encamina a las organizaciones hacia la excelencia y hacia el éxito.

Hoy en día, aún existen instituciones que no le dan la suficiente importancia al

tema de clima laboral y en realidad son aspectos fundamentales en el
desarrollo estratégico de cualquier empresa. El clima organizacional puede
convertirse en un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño laboral de
la institución. Puede ser un factor de influencia en el comportamiento de
quienes la integran.
Toda institución tiene un ambiente o personalidad propia que la distingue de
otras organizaciones y que influye en la conducta de sus miembros. Los
líderes por lo tanto deben esforzarse para crear el ambiente ideal, que permita
alcanzar los objetivos de la organización y al mismo tiempo, satisfacer las
necesidades psicológicas y sociales de su personal.
Es evidente que la existencia de un adecuado u óptimo Clima Organizacional
repercutirá positivamente en el desempeño del trabajador y de la Institución
en general. Por consiguiente, consideramos que un adecuado Clima
Organizacional influirá directamente sobre el desempeño laboral de los
trabajadores.
Por estas razones consideramos de suma importancia llevar a cabo este
estudio destinado a determinar las características del Clima Organizacional y
su influencia en el Desempeño Laboral del Personal Administrativo de la
Municipalidad Distrital de Churubamba, Huánuco, cuyo estudio se realiza en
el año 2015.

4
1. PLANEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Planteamiento del Problema

Una Municipalidad es la organización que se encarga de la
administración local en un pueblo o ciudad. Es un órgano similar al
ayuntamiento y en algunos países es usado como sinónimo.
En algunos países de Asia se resume como municipalidad a diversas
tipologías de ciudades importantes regidas por el gobierno estatal, los
municipios bajo jurisdicción central. En Japón, la municipalidad es la
unidad de administración local en el cual se dividen las prefecturas. En
China, se denominan municipalidad a los "municipios bajo gobierno
directo"
En España al órgano de gobierno municipal se le denomina
"Ayuntamiento". También se le llama de forma alternativa no oficial
"Consistorio", como por ejemplo el Ayuntamiento de Madrid que es la
institución que se encarga de gobernar la ciudad y el Municipio de
Madrid, España. Está presidido por el alcalde de Madrid, que desde
1979 es elegido democráticamente por sufragio universal.
En los Estados Unidos, las municipalidades están legalmente
separadas de los Condados. Un Condado es una división
administrativa del estado, mientras que las municipalidades son
jurisdicciones autónomas incorporadas al estado. El grado de
autonomía que se les concede depende del tipo de municipalidad.
En América Latina como en Chile por ejemplo, la división municipal son
las Comunas. Sus órganos de gobierno residen en la Ilustre
municipalidad. Estas son presididas por un alcalde elegido cada cuatro
años y los concejales que son elegidos por medio de cifra repartidora,
En Colombia no se utiliza el término Ayuntamiento. En las ciudades
colombianas, por lo general bajo una misma edificación, se encuentran
ubicados la alcaldía y el concejo (entidad administrativa de las
ciudades).
En Costa Rica la división municipal son los Cantones. Se usa el
término municipalidad para referirse a los gobiernos locales; sin
embargo en algunos lugares se utiliza el término ayuntamiento
5
como sinónimo. Está compuesta por una rama ejecutiva encabezada
por el alcalde y una legislativa denominada concejo municipal. Costa
Rica tiene en la actualidad 81 municipalidades, ya que de acuerdo a la
ley debe de haber una por cada Cantón.
En la organización del estado peruano, las Municipalidades son las
instituciones públicas encargadas de la gestión de las provincias sus
distritos y centros poblados del país, así como de la prestación de
servicios de ámbito local en sus respectivas jurisdicciones. Se
constituyen como personas jurídicas de derecho público con autonomía
política, económica–financiera y administrativa en los asuntos de su
competencia, que la Constitución Política, la Ley Orgánica de
Municipalidades y la Ley de Bases de la Descentralización les otorgan.
La Municipalidad se compone de dos órganos básicos: el Consejo
Municipal compuesto por el Alcalde y los Regidores, que es el ente
normativo y fiscalizador. Y la alcaldía en cambio es el organismo
ejecutor.

Misión de la Municipalidad

Está contenido en la Ley Orgánica de Municipalidades, que establece

que su finalidad está definida por tres elementos:
a) Ser una instancia de representación.
Son los ciudadanos y ciudadanas, quienes democráticamente
deciden otorgar un mandato para que tanto alcaldes como
regidores asuman su representación en la conducción del gobierno
local, dicho mandato, está sujeto a un conjunto de reglas, que, si no
son cumplidas pueden generar el retiro de la confianza ciudadana y
por tanto el resquebrajamiento de la legitimidad para ejercer dicha
representación.
b) Ser una instancia promotora del desarrollo integral
sostenible.
La Municipalidad, en tanto, órgano de gobierno local es la entidad
llamada y facultada para liderar la gestión del desarrollo integral de su
ámbito, ya sea distrital o provincial. Entendiendo por desarrollo
6
integral sostenible un proceso de mejora de la calidad de vida de la
población, en donde la persona, especialmente aquella en condiciones
de pobreza y exclusión, se convierta en el centro de atención de todos
los esfuerzos siempre y cuando ello no comprometa la calidad de vida
de las poblaciones futuras.
c) Ser una instancia prestadora de servicios públicos:
Entendidos como aquellos servicios brindados por la municipalidad,
que permitan a los ciudadanos, individual o colectivamente ser
atendidos en determinadas necesidades que tengan carácter de interés
público y sirvan al bienestar de todos.

El Perú destaca la Municipalidad Metropolitana de Lima

La Municipalidad Metropolitana de Lima tiene como misión consolidar
el gobierno de régimen especial de Lima Metropolitana implementando
un nuevo estilo de gestión basado en la transparencia, concertación,
autoridad y liderazgo, planeamiento y excelencia.
El Perú se ha incorporado a la Sociedad de Gobierno Abierto, para lo
cual ha aprobado un Plan de Acción elaborado a través de un proceso
participativo, que incluye compromisos en materia de transparencia y
acceso a la información colaboración y la participación ciudadana en la
tarea de constituir una ciudad moderna para todos. Muestras de ello
son la sección de datos abiertos y la publicación de los Proyectos
de Inversión Pública que facilitará el acceso de los ciudadanos a
información pública para su análisis, procesamiento o reutilización para
el desarrollo de soluciones basadas en la aplicación de las nuevas
tecnologías de la información y comunicación.

Programas Municipales de Lima Metropolitana

(Programa Municipal para la Recuperación del Centro Histórico de
Lima - PROLIMA), Defensa Municipal de Víctimas de Accidentes de
Tránsito – PDMVAT, entre otros.
Ambiente: Naturaleza para Todos, Lima Recicla, Escuela Deportiva,
etc.

7
Seguridad Ciudadana: Serenazgo de Lima, unidad motorizada, centro
de control y operaciones, etc.
También se puede hacer mención al ámbito del deporte, social,
cultural, etc.
En la región Huánuco destaca la Municipalidad Provincial de Huánuco,
por ser capital de región.
La Municipalidad Provincial de Huánuco, ha ejecutado varias obras en
la Provincia de Huánuco, con dinero del Foncomun, para el
mejoramiento de la educación, seguridad ciudadana, sobre todo en
centros poblados pertenecientes a la provincia, así como proyectos del
presupuesto participativo.
En cuanto a trabajos a favor de la niñez, se han realizado trabajos de
habilidades sociales dirigidas a estudiantes de instituciones públicas,
así como charlas de prevención de violencia familiar dirigidas a
instituciones públicas y privadas de la ciudad de Huánuco.
Entre otras obras en bienestar de la sociedad.

La Municipalidad Distrital de Churubamba, está ubicada en el Jr. Javier

Lindo Zárate Nº 110 – Churubamba, y tiene como ubigeo 100104.
Fue creada el 04 de octubre del año 1921, por Decreto Ley Nº 547, el
cual tiene como finalidad promover la adecuada prestación de los
servicios públicos locales y el desarrollo integral de los ciudadanos.
Entre sus funciones más importantes se encuentran:
a) Administrar los ingresos económicos y desarrollar labores en
beneficio y progreso de la comunidad local.
b) Planificar, organizar y reordenar el espacio físico y el uso de suelos
y ejecutar obras de infraestructura urbana y rural
c) Organizar, ejecutar, controlar, evaluar y fiscalizar el servicio de
limpieza pública
d) Programar, coordinar, organizar y apoyar el desarrollo de
actividades educativas, eventos culturales propios, ferias,
festivales y la práctica deportiva y recreativa.
e) Concertar, organizar y controlar la distribución de alimentos de los
programas sociales
8
f) Organizar y promover la seguridad ciudadana, el servicio de
Serenazgo y la participación organizada de los comités de defensa
civil.

En los últimos años la municipalidad distrital de Churubamba ha

ejecutado obras como:

En el sector salud se han ejecutado proyectos como:

 Mejoramiento de los servicios de salud de la comunidad campesina

de Churubamba (construyendo el segundo nivel del puesto de salud)
 Creación del puesto de salud de apoyo del centro poblado de
Chullqui
 Creación e implementación de centro de vigilancia comunal de salud
de la comunidad de Cochagora y Vinchos.
 Construcción de la casa materna de salud en el distrito de
Churubamba, etc.

En el sector cultura, turismo y deporte como:

Turismo y cultura:

 Homenaje al campesino y Fiesta De San Juan - solsticio festival

 Escenificación de Semana Santa
 Reconocido como Patrimonio cultural da la nación TINKUY de
Tambogan y Utao, etc.

Deporte:

 Construcción del campo deportivo en el centro poblado de

Tambogan
 Mejoramiento del campo deportivo del distrito de Churubamba, etc.

Educación:

 Construcción de la I.E. Inicial Conejitos – localidad de Pacapucro

 Construcción de la I.E. Inicial del centro poblado de Tambogan
 Convenio con UNHEVAL, para el funcionamiento de una sede de la
universidad en el centro poblado de Tambogan. etc.
9
Respecto a los trabajos de seguridad ciudadana, se han conformado,
reconocidos e implementado en la actualidad 24 comités de seguridad
ciudadana.

En los últimos meses y años la Municipalidad Distrital de Churubamba

ha ejecutado obras de ampliación y mejoramiento de infraestructura
vial de las diferentes comunidades pertenecientes al distrito.

En la actualidad es necesario que las organizaciones se preocupen por

conocer qué motiva a sus empleados a dar lo mejor de sí, entenderlos,
investigar el clima organizacional; ya que el comportamiento de los
individuos en la organización trae como consecuencia que se origine
un ambiente que afectará tanto a los individuos como a los objetivos
de la Institución en general.

En las instituciones públicas de nuestro entorno se interesan poco

sobre el adecuado desenvolvimiento de los trabajadores que laboran
dentro de ella, esto impide el adecuado cumplimiento de las
actividades y labores encomendadas. Los directivos de estas
instituciones no aprecian el cumplimiento de los objetivos y metas
dependen muchos factores laborales.

Una de las variables que influye en el desempeño laboral de los

trabajadores es el Clima Organizacional del entorno de la Institución,
por lo que dentro de este contexto la noción de Clima
Organizacional, se refiere a las percepciones compartidas por los
trabajadores respecto al trabajo, al ambiente físico en que se
desarrollan las actividades laborales, las relaciones interpersonales que
tienen lugar en el entorno y las diversas regulaciones formales e
informales que afectan dicho trabajo.

El concepto de Clima Organizacional nos permite ampliar la

perspectiva de análisis de una institución a una visión más global,
integrando el ambiente laboral como una variable sistémica que
impacta en el logro de los objetivos estratégicos. En base a lo anterior
Clima Organizacional es la percepción que los trabajadores y directivos

10
se forman de la organización a la que pertenecen, percepción que
incide directamente en el desempeño de la organización.

La importancia de un diagnóstico del Clima Organizacional de una

institución reside en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante de los factores organizacionales
existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores. A su vez, estas percepciones dependen
en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias, que cada miembro tenga con la empresa, de ahí con el
clima organizacional refleja la interacción entre características
personales de los trabajadores y las características de la organización.

Las características de la organización generan un determinado Clima

Organizacional. Este clima repercute sobre las motivaciones de los
miembros de la organización y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran
variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo,
productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

El Clima Organizacional es; pues, un aspecto determinante para la

productividad de las empresas y de las organizaciones. Tan importante
como las ventas y la planeación, afecta la buena marcha de las
actividades y el bienestar del personal a todos los niveles.

Empresas e instituciones dejan de ser productivas porque no fomentan

un buen ambiente de trabajo o simplemente porque no involucran en
este proceso a sus directivos, administradores y trabajadores por igual.
Los nuevos empleados, suelen llegar con mucho entusiasmo y con
ciertas expectativas sobre la empresa, sus actividades y sus
compañeros; sin embargo, todo se viene abajo cuando no
encuentran el Clima Organizacional adecuado para su desempeño
profesional. Ante esta situación, identificar y fortalecer los factores que
intervienen en la creación de un clima organizacional motivante se
convierten en asuntos clave para la productividad de la empresa.

11
Esta situación tiene una relación directa con el grado de satisfacción de
los empleados en las organizaciones del Estado lo cual se manifiesta
de diferentes formas como por ejemplo en continuas paralizaciones de
las labores cotidianas que interrumpen el cumplimiento de los servicios
que brindan estas instituciones.

Cuando las instituciones no ofrecen a sus trabajadores condiciones de

carácter intrínsecas y extrínsecas, según Herzberg, éstos manifiestan
insatisfacción en el trabajo. Se tiene la apreciación de conocedores del
tema de la gestión pública y de aparentemente de los mismos
servidores públicos de las instituciones, que el presupuesto asignado al
sector público es escaso, que reciben compensaciones económicas
muy por debajo de sus expectativas salariales, considerable número de
trabajadores contratados según la modalidad de servicios no
personales con la cual se ven recortados una serie de beneficios
laborales como la condición de estabilidad laboral, servicio de salud,
vacaciones, pensiones de jubilación, bonificaciones, etc. Además se
realizan rotaciones de personal sin criterio técnico alguno lo cual
conlleva en muchos casos a frustrar las expectativas de los
trabajadores en cuanto al desarrollo de sus carreras laborales, debido a
ciertas quejas, que la relación con los jefes no son las ideales, ni
tampoco están conformes con los reconocimientos, promoción o
felicitaciones por el esfuerzo brindado por los trabajadores a su centro
de trabajo.

De igual manera con las oportunidades de crecimiento que puedan

tener, ya que por lo general se podría considerar que hay que cumplir
con exigentes requisitos; con lo se puede generar una pérdida por el
puesto de trabajo y por ende perder la noción del trabajo responsable.
Otro de los aspectos, y que por lo general no se da mucho énfasis en
estas instituciones son las condiciones de trabajo, por lo se puede
considerar como una queja recurrente son las inadecuadas condiciones
de la infraestructura donde se labora, que presenten pequeños
espacios, sin la iluminación requerida.

12
Con respecto a la relación de los compañeros surgen quejas por
algunos problemas generados por una interrelación poco favorable,
debido a rumores, opiniones malintencionadas y otros conflictos
personales, lo cual traería como consecuencia el deterioro de la
confianza mutua.

Lo anteriormente mencionado traería como consecuencia la baja

colaboración de los trabajadores, poca participación en dar propuestas,
sugerencias o ideas constructivas. De igual manera la colaboración que
brindan se ve afectada; por que no se cumple las normas
adecuadamente, trayendo como consecuencias la impuntualidad o
ausentismo, los bienes patrimoniales son descuidados y la poca
colaboración con los compañeros. Los trabajadores aparentemente no
se identifican con la institución y además han perdido o han dejado de
lado su compromiso con los objetivos, y no se esfuerzan por cumplirlos,
lo que podría llevar a afirmar que han perdido el interés por el trabajo,
su identificación con el puesto de, lo que estaría provocando altos
índices de ausentismo y rotación.

Por lo señalado anteriormente es una preocupación de las

municipalidades del país y en especial de la ciudad de Huánuco,
superar esta situación.

¿Cómo tener un buen clima organizacional de los trabajadores?

identificando los indicadores determinados para ello; con el propósito
de elevar el desempeño laboral y así lograr los objetivos
organizacionales.

Hemos podido apreciar el Clima Organizacional influye notablemente

en el desempeño laboral de una organización. Por esta razón
consideramos de suma importancia llevar a cabo este estudio
destinado a determinar las características del Clima Organizacional y
su influencia en el Desempeño Laboral del Personal Administrativo de
la Municipalidad Distrital de Churubamba - Huánuco, 2015.

13
a) Caracterización del problema
Problema General

¿Cuáles son los principales factores que influyen en el Clima

Organizacional y el Desempeño Laboral del Personal
Administrativo de la Municipalidad Distrital de Churubamba –
Huánuco año 2015?

b) Enunciado del Problema

Problemas Específicos
 ¿Cuáles son las principales características que determinan el
Clima Organizacional en la Municipalidad Distrital de
Churubamba- Huánuco, año 2015?
 ¿Cuál es el nivel de desempeño laboral del Personal
Administrativo en la Municipalidad Distrital de Churubamba-
Huánuco, año 2015?
 ¿Cuál es el nivel de satisfacción de los trabajadores
administrativos de la Municipalidad Distrital de Churubamba, con
el clima organizacional actual?

1.2. Objetivos de la Investigación

1.2.1. Objetivo General

Identificar cuáles son los principales factores que influyen en el
Clima Organizacional y el Desempeño Laboral del Personal
Administrativo de la Municipalidad Distrital de Churubamba –
Huánuco 2015.

1.2.2. Objetivos Específicos

Describir cuáles son las principales características que
determinan el Clima Organizacional en la Municipalidad Distrital
de Churubamba- Huánuco, 2015.
 Establecer cuál es el nivel de desempeño laboral del Personal
Administrativo en la Municipalidad Distrital de Churubamba-
Huánuco, 2015.
14
 Definir cuál es el nivel de satisfacción de los trabajadores
administrativos de la Municipalidad Distrital de Churubamba, con
el clima organizacional actual.

1.3. Justificación de la Investigación

El planteamiento señalado anteriormente pone de manifiesto la
importancia del presente estudio, por cuanto a través del mismo se
pretende despertar la reflexión del equipo directivo de la institución,
sobre las condiciones laborales en las que se desenvuelve el personal
administrativo, considerando que el clima organizacional, tiene
componentes que determinan la eficacia administrativa, tomando en
cuenta además que el comportamiento del grupo está condicionado por
la percepción que tenga éste de la organización. Es por ello que se
debe incitar al cambio de mentalidad y de estrategia, tomando en
cuenta no solo el aspecto económico favorable para la Institución sino
también los beneficios que ésta ofrece a sus colaboradores, ya que el
capital humano es el motor fundamental de la organización y merece
reconocimiento e incentivos que lo motiven a continuar trabajando y
poniendo en práctica todas sus habilidades y destrezas a favor de la
misma.

Con la presente investigación se pretende conocer los factores que

influyen en el clima organizacional y en el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad que impactan significativamente en
su desempeño, en las relaciones interpersonales, reconocimientos, en
la comunicación, en el liderazgo y fundamentalmente en el
desempeño laboral. A través de este estudio que permita establecer
alternativas de mejora para su inmediata aplicación.
El mejoramiento del clima organizacional tiene un impacto
socioeconómico positivo para la institución, ya que alienta a los
trabajadores a ser competentes entre sí, logrando mejores resultados
financieros para la organización, recalcando que un ambiente de
trabajo favorable es un indicador fundamental para el buen desempeño
de los trabajadores.
15
 Los beneficios que se van a lograr al realizar la presente investigación
van dirigidos a la Institución en sí, pero fundamentalmente a los
trabajadores que se ven afectados por el clima organizacional existente
en la Institución, entre los elementos que se tomarán en consideración
para mejorar el clima puedo mencionar: métodos de comunicación
entre jefes y empleados más eficientes, reconocimientos públicos, la
práctica de liderazgo participativo, entre otros aspectos que les
permita estar motivados y ser más competitivos entre compañeros para
lograr una mayor satisfacción personal que les obligue a realizar un
mejor trabajo, ya que un trabajador motivado y satisfecho refleja su
agradecimiento a su labor diaria y este es el motor para el crecimiento
en general.
Así mismo ésta investigación proporcionará retroinformación a cerca de
los diferentes procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados
tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional en uno o más de los subsistemas que la
componen.

2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

2.1. Antecedentes
2.1.1. Internacionales:
 Uría (2011) Tesis doctoral: “El Clima Organizacional y su
Incidencia en el Desempeño Laboral de los Trabajadores de
Andelas Cía. Ltda., de la Ciudad de Ambato”, realizada en la
Universidad Técnica de Ambato- Ecuador.
Se planteó como objetivo Determinar la incidencia del clima
organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores de
Andelas Cía. Ltda.; por lo cual se planteó como hipótesis lo
siguiente “¿De qué forma incide el clima organizacional
desfavorable en el desempeño laboral de los trabajadores de
Andelas Cía. Ltda.?; la investigación es de tipo descriptivo-
explicativa correlacional, y se utilizó el método inductivo –
16
deductivo, la población estuvo constituido por 36 personas, para
el recojo de la información se usó la técnica de la encuesta con su
instrumento el cuestionario; para el tratamiento y análisis de la
información se utilizó para su tabulación el sistema quinario, para
el análisis de los datos se utilizará la investigación descriptiva
seleccionando el estadígrafo de los porcentajes y para la
presentación de la información se utilizará la presentación de
datos semi tabular. Se utilizó el programa SPSS v. 20, para el
caso de la prueba del chi cuadrado.
El autor concluyó que existe inconformidad por parte de los
trabajadores en cuanto al clima organizacional; luego de lo cual
recomienda implementar un programa de mejoramiento del clima
organizacional, que contenga actividades encaminadas a mejorar
todos los aspectos que lo conforman.

 Saavedra y Rivera (2008) en su tesis Titulada “El Clima

Organizacional y su repercusión en el Rendimiento de la
Productividad”, Universidad de San Carlos de Guatemala.
Se planteó como objetivo determinar la relación entre las
variables existentes; por lo cual se planteó como hipótesis lo
siguiente “El clima organizacional Permite obtener dentro de la
organización Relaciones interpersonales, condiciones de trabajo,
liderazgo de superiores inmediatos, compensaciones y beneficios,
capacitaciones, comunicación, procedimientos internos,
identificación con la empresa, resolución de conflictos,
herramientas de trabajo y deserción. Promoviendo el progreso
para la organización; la investigación es de tipo descriptivo,
diseño no experimental descriptivo correlacional, y se utilizó el
método inductivo – deductivo, la población estuvo constituido
entre 100 a 120 empleados y se determinó como muestra: para el
recojo de la información se usó la técnica de la encuesta con su
instrumento el cuestionario semi–estructurado; para el tratamiento
y análisis de la información se utilizó el programa SPSS v. 12.

17
Los autores recomiendan promover Investigaciones que ayuden a
los docentes a establecer nuevas alternativas para mejorar las
relaciones interpersonales entre docentes auxiliares y alumnos.
Ya que el ambiente de discordia solo genera discordia.

 Robles (2003) Tesis para optar el titulo profesional. “Análisis

de la Motivación del Personal en Relación con el Clima
Organizacional”. Universidad Autónoma Metropolitana – Unidad
Htapalana”.
Se planteó como objetivo estudiar si el clima organizacional
influye en la motivación del trabajador; por lo cual se planteó
como hipótesis lo siguiente “Un clima organizacional favorable al
trabajador. Repercute positivamente en la motivación del mismo,
la población estuvo constituido por 30 individuos y para la
muestra se determinó la misma cantidad, para el recojo de la
información se usó la técnica de la encuesta con su instrumento el
cuestionario semi–estructurado; para el tratamiento y análisis de
la información se utilizó el programa SPSS v. 15, utilizándose para
el caso de la prueba del chi cuadrado.

2.1.2. Nacionales
 Molocho (2010) tesis para optar el grado de Magister:
“Influencia del clima organizacional en la gestión institucional de la
sede administrativa UGEL Nº 01-Lima Sur-2009”. Universidad
Nacional Mayor de San Marcos.
Se planteó como objetivo determinar la relación entre las
variables existentes; por lo cual se planteó como hipótesis lo
siguiente explicar “la influencia que tiene el clima organizacional
en la gestión institucional de la sede administrativa UGEL
Nº 01 Lima Sur”; la investigación es de tipo descriptivo-
explicativo utilizando el diseño correlacional; la población estuvo
constituido por una muestra de 07 integrantes Del órgano de
dirección, 19 del órgano de línea, 02 del órgano de asesoría 24
órganos de apoyo y 04 órganos de control, para el recojo de la
18
información se usó la técnica de la encuesta con su instrumento
el cuestionario; para el tratamiento y análisis de la información se
utilizó el programa SPSS v. 15, utilizándose para el caso de la
prueba del chi cuadrado. El autor concluyó o estableció o
determinó que el clima institucional influye en la gestión de la
Sede administrativa de la Unidad de Gestión Local Nº 01 del Cono
Sur de Lima.

 Peláez (2010) Tesis Doctoral: “Relación entre el Clima

Organizacional y la Satisfacción del Cliente en una Empresa de
Servicios Telefónicos”,
Se planteó como objetivo determinar si existe una relación directa
entre el clima organizacional y la satisfacción del cliente en la
empresa Telefónica, de manera tal que a medida que se
incremente el nivel del clima organizacional aumentarán los
niveles de satisfacción de los clientes; por lo cual se planteó como
hipótesis lo siguiente “Existe relación directa entre el clima
organizacional y la satisfacción del cliente en la empresa
Telefónica, de manera tal que a medida que se incremente el
nivel del clima organizacional aumentarán los niveles de
satisfacción de los clientes; la investigación es de tipo descriptivo
explicativo, diseño no experimental descriptivo correlacional, la
población estuvo constituido por 200 empleados y se determinó
como muestra la misma cantidad, para el recojo de la información
se usó la técnica de la encuesta con su instrumento el
cuestionario semi – estructurado; para el tratamiento y análisis de
la información se utilizó el programa SPSS.

 Sánchez (2005) Tesis para optar el Grado de Magister:

“Influencia de la Gestión Universitaria en el Clima Organizacional:
Estudio Comparativo de Tres Universidades”. Universidad
Nacional Mayor De San Marcos”.
Planteó como objetivo investigar la correlación existente entre la
gestión universitaria, clima y el comportamiento organizacional,
19
identificando como las universidades responden a la interferencia
al ambiente organizacional: Universidad Nacional del Centro del
Perú, la Universidad Peruana Los Andes, Universidad
Continental de Ciencias e Ingeniería ubicadas en el
Departamento de Junín, en la Provincia de Huancayo; por lo cual
se planteó como hipótesis lo siguiente ¿Cuál es la correlación
existente entre la gestión universitaria, el clima y comportamiento
organizacional de las tres universidades en estudio?; la
investigación es de tipo comparativo, El diseño de estudio es
transversal descriptivo, la población estuvo constituido por una
muestra de 286 personas entre docentes y trabajadores
administrativos de un total de 1794, (El método utilizado fue de
tipo cualitativo a través de la triangulación de datos; la del
investigador, la teoría y la metodológica, triangulando datos
cuantitativos y cualitativos por tratarse de un estudio de
percepciones individuales, donde existen variables
imprevisibles, interminables, difíciles de ser mapeadas, y que
influencian en las variables estudiadas) El autor concluyó que en
las universidades existen correlaciones entre la gestión
universitaria, el clima y el comportamiento organizacional, dentro
del cual realizan su trabajo.

 Maryuri (2008) Tesis Doctoral Titulada: ”Capacitación

Empresarial y Desempeño Laboral en el Fondo de Empleados del
Banco de la Nación. FEBAN, Lima 2006”.
Se planteó como objetivo determinar y evaluar de qué manera un
Programa de Capacitación Empresarial se relaciona con el
Desempeño Laboral de los Trabajadores del Fondo de Empleados
del Banco de la Nación durante el 2006; por lo cual se planteó
como hipótesis lo siguiente “Un Programa de Capacitación
Empresarial se relaciona significativamente con el Desempeño
Laboral de los Trabajadores del Fondo de Empleados del Banco
de la Nación durante el 2006”; la investigación es de tipo Aplicado,
pues se realiza un Diseño Experimental que requiere, para su
20
interpretación, ser Explicativo- Correlacional, de corte transversal,
la población estuvo constituido por 100 trabajadores a plazo
indeterminado y se determinó como muestra: 80 trabajadores
para el recojo de la información se aplicó la observación indirecta
a la población muestral por medio de la aplicación de las
encuestas con su instrumento el cuestionario; para el tratamiento
y análisis de la información se utilizó el Análisis de Varianza y el
Control Estadístico de Calidad mediante el uso de las Cartas X y
las Cartas R.
El autor concluyó que un Programa de Capacitación
Empresarial se relaciona significativamente con el Desempeño
Laboral de los Trabajadores del Fondo de Empleados del Banco
de la Nación durante el 2006; luego de lo cual recomienda que la
mejor evaluación de un curso de capacitación es el promedio de
notas, en los cuales se le debería adicionar un trabajo de
investigación aplicando estos conocimientos a la realidad de la
empresa.

2.1.3. Locales
 Haro Sobero, Claudio Norberto. Tesis: “La Rotación del
Personal y su Influencia en el Desempeño Laboral del Área
Administrativa de la Universidad Nacional Hermilio Valdizán de
Huánuco” Para obtener el Título de Licenciado en Administración -
Huánuco 2012 –
El autor concluyó que efectivamente existe una incidencia
importante del Clima Laboral en la Rotación de personal de la
empresa investigada. El Clima Laboral de la empresa es
considerado inadecuado, especialmente en cuanto a la estabilidad
y seguridad del personal. La investigación nos dio a conocer que
en general el personal no lleva una buena relación con el
supervisor o jefe. Lo cual el autor recalca que el clima laboral en
cuanto a motivación y comunicación se encuentran en un nivel
adecuado de manera contraria no.

21
  Mendoza Ramos, Silvia. Tesis “Cultura Organizacional de la
Dirección Regional de Salud De Huánuco.” Año 2003 - Huánuco.
La autora concluyó que es importante destacar que de los tipos de
cultura considerados en el estudio: Cultura Predominante. Es
aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que
comparte la gran mayoría de los miembros de la organización.
Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura
dominante. Subcultura: Son culturas que reflejan problemas,
situaciones y experiencias que comparten sus miembros) se
puede afirmar que ninguno es por sí mismo negativo o positivo, lo
que si ocurre es que no sean los adecuados para el momento que
vive la organización y que por tanto como es el caso que
preocupo a la autora, y finalmente opina que tal vez ésta
institución pública se tarde en reaccionar para hacer los ajustes
pertinentes, y posiblemente tengan consecuencias que pueden
poner en riesgo el cumplimiento de su misión.

2.2. Bases Teóricas de la Investigación

2.2.1. Clima Organizacional

El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente
laboral o ambiente organizacional, es un asunto de importancia
para aquellas organizaciones competitivas que buscan lograr una
mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido, por medio de
estrategias internas. El realizar un estudio de clima organizacional
permite detectar aspectos clave que puedan estar impactando de
manera importante el ambiente laboral de la organización.
Con respecto a este tema existe un debate en torno a si éste debe
tratarse en términos objetivos o bien en reacciones subjetivas. Por
términos objetivos nos referimos a los aspectos físicos o
estructurales, mientras que las reacciones subjetivas tienen que
ver con la percepción que los trabajadores tienen del ambiente en
el que se desarrollan.

22
Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al
significado del término de clima organizacional, las definiciones
giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos
como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan
subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
Brunet (2004) afirma de las definiciones objetivas u objetivistas
privilegian una comprensión del clima como mero conjunto de
características organizacionales tangibles y que influyen sobre la
conducta de sus integrantes.
Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo
que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal
manera que se comportan en función de la forma en que perciben
su mundo. Es así que el comportamiento de un empleado está
influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el medio
de trabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista
formula que el pensamiento y comportamiento de un individuo
dependen del ambiente que le rodea y que las diferencias
individuales juegan un papel importante en la adaptación del
individuo a su medio.
Para Chiavenato, (2006) el clima organizacional constituye el
medio interno o la atmósfera psicológica, característica de cada
organización. El Clima organizacional se relaciona con la moral y
la satisfacción de las necesidades de los participantes y puede ser
saludable o enfermizo, puede ser caliente o frio, negativo o
positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo los
participantes se sienten en relación con la organización. El
concepto de clima organizacional involucra factores
estructurales, como el tipo de organización, tecnología utilizada,
políticas de la empresa, metas operacionales, reglamentos
internos, además de actitudes, de conducta social, que son
motivados o sancionados a través de los factores sociales.
Goncalves (1997) afirma que “en el clima organizacional, el
elemento fundamental son las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
23
 un medio laboral. Este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante
de los factores organizacionales existentes, sino que depende
de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin
embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima
Organizacional refleje la interacción entre características
personales y organizacionales”

Ramírez , 1 (1999) expresa que el clima organizacional se refiere a

las percepciones compartidas por los miembros de una
organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se
da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y
las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo.

Y Por último, Méndez A, (2006) se refiere al clima organizacional

como el ambiente propio de la organización, producido y
percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que
encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura
organizacional que se expresa por variables (objetivos,
motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones
interpersonales y cooperación) que orientan su creencia,
percepción, grado de participación y actitud; determinando su
comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo en
síntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos
definir al clima organizacional como las percepciones compartidas
que tienen los miembros de una organización acerca de los
procesos organizacionales, tales como las políticas, el estilo de
liderazgo, las relaciones interpersonales, la remuneración, etc.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

(1) Diagnóstico de Clima Organizacional del Departamento de Educación de La Universidad De

Guanajuato García Ramírez María Guadalupe Ibarra Velázquez Luis Alberto.
24
 Es importante recordar que la percepción de cada trabajador es
distinta y ésta determina su comportamiento en la organización
por lo que el clima organizacional varía de una organización a
otra.

2.2.2. Teoría del Clima Organizacional

2.2.2.1. Teoría del Clima Organizacional de Likert

2
Likert (citado por Brunet, 1999) en su Teoría de Clima
Organizacional establece que el comportamiento de los
subordinados es causado por el comportamiento
administrativo y por las condiciones organizacionales que
los mismos perciben, por sus esperanzas, sus capacidades
y sus valores. Por lo tanto, la reacción está determinada
por la percepción.
Así mismo señala que hay tres tipos de variables que
determinan las características propias de una organización,
las cuales influyen en la percepción individual del clima:
variables causales, variables intermedias y variables
finales.
a) Variables Causales:

Llamadas también variables independientes, son las que

están orientadas a indicar el sentido en el que una
organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de
estas variables se encuentran la estructura de la
organización y su administración, reglas, decisiones,
competencia y actitudes, si las variables independientes
se modifican hace que se modifiquen las otras variables.

a) Variables Intermedias:

Reflejan el estado interno y la salud de una empresa y

------------------------------------------------------------------------------------------------------

(2) BRUNET, L. (2004), El clima de trabajo en las organizaciones. México: Trillas.

25
 Constituyen los procesos organizacionales de una
empresa. Entre ellas están la motivación, la actitud, los
objetivos, la eficacia de la comunicación y la toma de
decisiones.
b) Variables Finales:
Denominadas también dependientes son las que resultan
del efecto de las variables independientes y de las
intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por la
organización, entre ellas están la productividad, los gastos
de la empresa, las ganancias y las pérdidas.

CUADRO Nº 01

Fuente: https://www.wikipedia.org/
Elaboración: Propia

2.2.2.2. Tipos de Clima Organizacional

Likert, (citado por Brunet, 1987) en su teoría de los

sistemas, determina dos grandes tipos de clima
organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos
subdivisiones. Menciona Brunet que se debe evitar
confundir la teoría de los sistemas de Likert con las
teorías de liderazgo, pues el liderazgo constituye una
de las variables explicativas del clima y el fin que persigue
la teoría de los sistemas es presentar un marco de
26
 referencia que permita examinar la naturaleza del clima y
su papel en la eficacia organizacional.

CUADRO Nº 02

CLASIFICACIÓN DE VARIOS TEORÍA DE LOS SISTEMAS

INVESTIGADORES PROPUESTA POR LIKERT

Clima Cerrado: Sistema I. Autoritarismo Explotador

Sistema II Autoritarismo
Paternalista

Clima Abierto: Sistema III-Consultivo

Sistema IV Participación en Grupo
Fuente: Brunet (2004)
Elaboración: Propia

CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA DE TIPO

AUTORITARIO - AUTORITARISMO EXPLOTADOR

En este tipo de clima la dirección no tiene confianza en sus

empleados. La mayor parte de las decisiones y de los
objetivos se toman en la cima de la organización y se
distribuyen según una función puramente descendente. Los
empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera de
miedo, de castigo, de amenazas, ocasionalmente de
recompensas, y la satisfacción de las necesidades
permanece en los niveles psicológicos y de seguridad. Este
tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el
que la comunicación de la dirección con sus empleados no
existe más que en forma de directrices y de instrucciones
específicas.

27
CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA DE TIPO
AUTORITARIO – AUTORITARISMO PATERNALISTA

Este tipo de clima es aquel en el que la dirección tiene una

confianza condescendiente en sus empleados, como la de
un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se
toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones
inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos
son los métodos utilizados por excelencia para motivar a
los trabajadores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega
mucho con las necesidades sociales de sus empleados que
tienen, sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un
ambiente estable y estructurado.

CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA DE TIPO

AUTORITARIO – CONSULTIVO

La dirección que evoluciona dentro de un clima

participativo tiene confianza en sus empleados. La política
y las decisiones de toman generalmente en la cima pero
se permite a los subordinados que tomen decisiones más
específicas en los niveles inferiores. La comunicación es
de tipo descendente. Las recompensas, los castigos
ocasionales y cualquier implicación se utilizan para
motivar a los trabajadores se trata también de satisfacer
sus necesidades de prestigio y de estima. Este tipo de
clima presenta un ambiente bastante dinámico en el que
la administración se da bajo la forma de objetivos por
alcanzar.

CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA DE TIPO

AUTORITARIO – PARTICIPACIÓN EN GRUPO

La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los

procesos de toma de decisiones están diseminados en
toda la organización y muy integrados a cada uno de los
niveles. La comunicación no se hace solamente de
manera ascendente o descendente, sino también de
28
forma lateral. Los empleados están motivados por la
participación y la implicación, por el establecimiento de
objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los
métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en
función de los objetivos. Existe una relación de amistad y
confianza entre los superiores y subordinados. En
resumen, todos los empleados y todo el personal de
dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los
objetivos de la organización que se establecen bajo la
forma de planeación estratégica.

En las siguientes tablas se muestran a detalle las

características de cada uno de los tipos de climas antes
mencionados.

29
 CUADRO 03
CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA DE TIPO AUTORITARIO - AUTORITARISMO EXPLOTADOR

SISTEMA I: AUTORITARISMO EXPLOTADOR

Métodos de mando Objetivos de resultados y

formación
 Estrictamente autocrático sin ninguna  Investigación de los objetivos a nivel
relación de confianza superiores / medio y pocas posibilidades de
subordinados. formación.

Fuerzas motivacionales Modos de comunicación

 Miedo, temor, dinero y estatus, se  Poca comunicación ascendente,

ignoran los otros motivos. lateral o descendente, y
 Las actitudes son hostiles y se generalmente es percibida
considera a los empleados como con desconfianza por parte de
esclavos. los empleados puesto que la
 Prevalece la desconfianza y casi no hay distorsión caracteriza generalmente
sentimiento de responsabilidad más que esta comunicación.
en los superiores de la jerarquía.
 Hay una insatisfacción fuertemente sentida Proceso de toma de decisiones
por los empleados frente a su tarea, sus
semejantes, el administrador y la  Las decisiones se toman en la
organización completa. cumbre, basadas en la información
parcial inadecuada. Estas decisiones
Proceso de influencia son poco motivantes y las toma
generalmente un solo hombre.
 No existe el trabajo en equipo y hay
poca influencia mutua. Proceso de control
 No existe una influencia
descendente, moderada,  El control no se efectúa más que en
generalmente subestimada. la cumbre.
 Los elementos son muchas veces
Proceso de establecimiento de falsos o inadecuados.
objetivos  Existe una organización informal y
Busca reducir el control formal.
 Éstos no son más que órdenes.

30
 CUADRO 04
CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA DE TIPO AUTORITARIO – AUTORITARISMO PATERNALISTA

SISTEMA II: AUTORITARISMO PATERNALISTA

Métodos de mando Objetivos de resultados y

De naturaleza autoritaria con un formación
poco de relación de confianza entre Investigación de objetivos elevados
los superiores y los subordinados. con pocas posibilidades de
formación.

Fuerzas motivacionales Modos de comunicación

 Los motivos se basan en las  Hay poca comunicación

necesidades de dinero, del ego, del ascendente, descendente y
estatus, del poder y algunas veces de lateral.
miedo.  Las interacciones entre
 Las actitudes son frecuentemente superiores y subordinados se
hostiles pero algunas veces establecen con
favorables hacia la organización. condescendencia por parte de
 La dirección tiene una confianza los superiores y con precaución
condescendiente hacia sus por parte de los subordinados.
empleados, como la de un amo
hacia su siervo. Proceso de toma de decisiones
 Los empleados no se sienten  Las políticas de deciden en la
responsables del logro de los cumbre pero algunas decisiones con
objetivos. respecto a su aplicación se hacen en
 Se encuentra insatisfacción y rara los niveles más inferiores, basadas
vez satisfacción en el trabajo, con sobre información adecuada y justa.
sus semejantes, con el  Las decisiones se toman sobre una
administrador y la organización. base individual, desalentando el
Proceso de influencia trabajo en equipo.
 Existe poco trabajo en equipo y Proceso de control
poca influencia ascendente salvo a  El control se efectúa en la cumbre.
través de medios informales.  Los elementos son generalmente
 En cuanto a la influencia incompletos e inadecuados.
descendente, ésta es sobre  Algunas veces se desarrolla una
todo mediana. organización informal pero ésta
Proceso de establecimiento de puede apoyar parcialmente o
objetivos resistirse a los fines de la
 Se reconocen órdenes con ciertos organización.
posibles comentarios.
 Hay una aceptación abierta de los
objetivos pero con una resistencia
clandestina.

31
 CUADRO 05
CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA DE TIPO AUTORITARIO – CONSULTIVO

SISTEMA III :CONSULTIVO

Métodos de mando Objetivos de resultados

y formación
Consulta entre superiores/
subordinados con una relación Investigación de los objetivos, muy
de confianza bastante elevada. elevada con buenas posibilidades de
formación.

Fuerzas motivacionales Modos de comunicación

 Las recompensas, los castigos  La comunicación es de tipo

ocasionales y cualquier descendente con frecuente
implicación se utilizan para comunicación ascendente y
motivar a los empleados. lateral.
 Las actitudes son  Puede darse un poco de
generalmente favorables y la distorsión y de filtración.
mayor parte de los
empleados se sienten Proceso de toma de decisiones
responsables de lo que
hacen.  Las políticas y las decisiones
 Se observa una satisfacción generalmente se toman en la
mediana en el trabajo, con los cumbre pero se permite a los
semejantes, el administrador y subordinados tomar decisiones
la organización. más específicas.

Proceso de influencia Proceso de control

 Existe una cantidad moderada  Los aspectos importantes de

de interacciones del tipo los procesos de control se
superior/subordinado, muchas delegan de arriba hacia abajo
veces con un nivel de confianza con un sentimiento de
bastante elevado. responsabilidad en los niveles
superiores e inferiores.
Proceso de establecimiento  Se puede desarrollar una
de objetivos organización informal, pero
ésta puede negarse o
 Los objetivos están resistirse parcialmente a los
determinados por las órdenes fines de la organización.
establecidas después de
 la discusión con los
subordinados. Se observa una
aceptación abierta pero algunas
veces hay resistencias.

32
 CUADRO 06
CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA DE TIPO AUTORITARIO – PARTICIPACIÓN EN GRUPO

SISTEMA IV: PARTICIPACIÓN DE GRUPO

Métodos de mando Objetivos de resultados

y formación
Delegación de responsabilidades
con una relación de confianza Investigación de objetivos
sumamente grande entre superiores extremadamente elevada y
y subordinados. posibilidades de formación
excelentes.

Fuerzas motivacionales Modos de comunicación

 La dirección tiene plena  La comunicación no se hace

confianza en sus empleados. solamente de manera
 Los empleados están motivados ascendente o descendente,
por la participación y la sino también de forma lateral.
implicación, por el  No se observa ninguna
establecimiento de objetivos, por filtración o distorsión.
el mejoramiento de los métodos
de trabajo y por la evaluación Proceso de toma de decisiones
del rendimiento en función de
 El proceso de toma de
los objetivos.
decisiones está diseminado
Proceso de influencia en toda la organización, bien
integrado en todos los
 Los empleados trabajan en niveles.
equipo con la dirección y
tienen bastante influencia. Proceso de control

Proceso de establecimiento  Existen muchas

de objetivos responsabilidades implicadas a
nivel del control con una fuerte
 Los objetivos se establecen implicación de los niveles
mediante la participación del inferiores.
grupo salvo en casos de
urgencias.
 Hay plena aceptación de
los objetivos por parte de
todos los empleados.

2.2.2.3. Características del Clima Organizacional

En el clima organizacional es evidente el cambio temporal

de las actitudes de las personas, esto puede deberse a
diferentes razones, entre ellas: los días de pago, días de

33
cierre mensual, entrega de aguinaldos, incremento de
salarios, reducción de personal, cambio de directivos, etc.
Por ejemplo cuando hay un aumento general de salarios, la
motivación de los trabajadores se ve incrementada y se
puede decir que tienen más ganas de trabajar, situación
contraria si en vez de darse un incremento de salarios se
hiciera un recorte de personal.

Como características medulares del clima organizacional,

Silva, (1996) anota las siguientes:

 Es externo al individuo
 Le rodea pero es diferente a las percepciones del
sujeto
 Existe en la organización
 Se puede registrar a través de procedimientos varios
 Es distinto a la cultura organizacional

Rodríguez, (2001) menciona que el clima organizacional se

caracteriza por:
 Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta
estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales.
 El comportamiento de los trabajadores es modificado por
el clima de una empresa.
 El clima de la empresa ejerce influencia en el
compromiso e identificación de los trabajadores.
 Los trabajadores modifican el clima laboral de la
organización y también afectan sus comportamientos y
actitudes.
 Diferentes variables estructurales de la empresa afectan
el clima de la misma y a su vez estas variables se pueden
ver afectadas por el clima.
 Problemas en la organización como rotación y
ausentismo pueden ser una alarma de que en la empresa

34
hay un mal clima laboral, es decir que sus empleados
pueden estar insatisfechos.
Como podemos observar, el clima organizacional y el
comportamiento de las personas tienen una estrecha
relación, pues el primero produce un importante efecto
sobre las personas, es decir, de modo directo e indirecto la
percepción que las personas tengan del clima
organizacional produce consecuencias sobre su proceder.
Asimismo, podemos decir que el comportamiento de las
personas causa un impacto en el clima organizacional.

2.2.2.4. Componentes del Clima Organizacional

Según Brunet, (2004) Presenta la forma en que interactúan
componentes como el comportamiento de los individuos y
de los grupos, así como la estructura y los procesos
organizacionales, para crear un clima organizacional
que, a su vez, produce los resultados que se observan a
nivel de rendimiento organizacional, individual o de grupo.
Una vez que conocemos cuáles son los componentes
podemos indicar que la percepción del clima se forma de la
interpretación y análisis de los aspectos objetivos de la
organización y los comportamientos de los individuos, los
resultados que obtienen de la interacción de estos
aspectos, pueden confirmar la percepción que tiene un
colaborador acerca del clima de su organización y actuar
en relación a ésta.
Por esto es muy importante que al momento de elaborar
una encuesta, se determine cuántas y que dimensiones se
desean medir, para que el resultado sea eficaz y la
herramienta que se utilice mida lo que verdad se desea
medir.

35
 CUADRO N° 07
COMPONENTES Y RESULTADOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

RENDIMIENTO A
COMPORTAMIENTOS
S
A
S
P
Aspecto individual E
P Actitudes Individual
E C
Percepciones
C .alcance de los T
Personalidad
T
objetivos .satisfacción O
Estrés
O S
Valores en el trabajo
S Aprendizaje .satisfacción en la
Grupo e intergrupo carrera .calidad en el D
P
S Estructura Trabajo E
I Procesos
C Cohesión Grupo. C
O Normas y papeles O
L Motivación M
Motivos
Alcance de los
O P
G Necesidades Objetivos .moral
.resultados .cohesión O
I Esfuerzo
R
C Refuerzo
O CLIMA Organización T
Liderazgo
S Poder
A
Políticas .producción .eficacia M
Influencias .satisfacción I
estilo .adaptación E
.desarrollo N
A PROCESOS .supervivencia T
S O
P ORGANIZACIONALES .tasa de rotación
E evaluación de
.ausentismos S
C rendimiento
T Sistema de
O remuneración
S
Comunicación
O  Toma de decisiones
B
J
E ESTRUCTURA
T
I
V macrodimenciones
O
S
microdimenciones

ELABORACIÓN: TESISTA

2.2.2.5. Funciones del Clima Organizacional:

a) Desvinculación: Lograr que grupo que actúa
mecánicamente; un Grupo que “no está vinculado” con
la tarea que realiza se comprometa.
b) Obstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen
los miembros de que están agobiados con deberes de
rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No
se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
c) Esprit: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los
miembros sienten que sus necesidades sociales se
36
 están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
d) Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones
sociales amistosas. Esta es una dimensión de
satisfacción de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realización de la tarea.
e) Alejamiento: Se refiere a un comportamiento
administrativo caracterizado como informal. Describe
una reducción de la distancia “emocional” entre el jefe y
sus colaboradores.
f) Énfasis en la producción: se refiere al comportamiento
administrativo caracterizado por supervisión estrecha.
La administración es Medianamente directiva, sensible
a la retroalimentación.
g) Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por esfuerzos para “hacer mover a la
organización”, y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece
a los miembros una opinión favorable.
h) Consideración: Este comportamiento se caracteriza por
la inclinación a tratar a los miembros como seres
humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
i) Estructura: Las opiniones de los trabajadores
acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se
refieren a cuántas reglas, reglamentos y
procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo “ y el
conducto regular, o hay una atmósfera abierta e
informal?
j) Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su
propio jefe; no tener que estar consultando todas sus
decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.
k) Recompensa: El sentimiento de que a uno se le
recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el
37
 reconocimiento positivo más bien que en sanciones.
Se percibe equidad en las políticas de paga y
promoción.
l) Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el
oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr
riesgos calculados o es preferible no arriesgase en
nada?
m) Cordialidad: El seguimiento general de camaradería
que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el
énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de
grupos sociales amistosos e informales.
n) Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros
empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo,
desde arriba y desde abajo.
o) Normas: La importancia percibida de metas implícitas y
explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer
un buen trabajo; el estímulo que representan las metas
personales y de grupo.
p) Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los
colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el
énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
q) Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la
compañía y es un miembro valioso de un equipo de
trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
r) Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las
políticas, procedimientos, normas de ejecución, e
instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.
s) Formalización: El grado en que se formalizan
explícitamente las políticas de prácticas normales y las
responsabilidades de cada posición.

38
 t) Adecuación de la planeación: El grado en que los
planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del trabajo.
u) Selección basada en capacidad y desempeño: El grado
en que los criterios de selección se basan en la
capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
v) Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se
tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más
bien que en una forma amenazante.

2.2.2.6. Factores del Clima Organizacional

Los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización
influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la
organización y dan forma al ambiente en que la
organización se desenvuelve. Estos factores influyen sobre
las percepciones que sus miembros tengan. Chiavenato
(2011) 3 en su Libro: Administración de Recursos Humanos,
afirma que para

Herzberg, la motivación para trabajar depende de dos

Factores:
a) Factores Higiénicos o extrínsecos: Se refieren a las
condiciones que rodean a la persona en su trabajo;
comprenden las condiciones físicas y ambientales del
empleo, salario, beneficios sociales, políticas de la
empresa, tipo de supervisión, clima de las relaciones entre
dirección y empleados, reglamentos internos,
oportunidades, etc. Corresponden a la motivación
ambiental y constituyen los factores con que las
organizaciones suelen impulsar a los empleados.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------
(3) Chiavenato Administración de Recursos Humanos. 5ta. Ed.

39
b) preventivo y profiláctico, e indica que sólo se destinan a
evitar la insatisfacción en el medio o amenazas potenciales
al equilibrio. Si estos factores higiénicos son óptimos,
únicamente evitan la insatisfacción, pues su influencia en la
conducta no eleva la satisfacción de manera sustancial y
duradera. Pero si son precarios provocan insatisfacción,
razón por la que se les llama factores de insatisfacción, y
son los siguientes:

• Condiciones de trabajo y bienestar.

• Políticas de la organización y administración
• Relaciones con el supervisor
• Competencia técnica del supervisor
• Salario y remuneración
• Seguridad en el puesto
• Relaciones con los colegas

c) Factores Motivacionales o intrínsecos: Se refieren al

contenido del puesto, a las tareas y las obligaciones
relacionadas con éste; producen un efecto de satisfacción
duradera y un aumento de la productividad muy superior a
los niveles normales. El término motivación comprende
sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento
profesional que se manifiestan en la ejecución de
tareas y actividades que representan desafíos y tienen
significado en el trabajo. Si los factores motivacionales son
óptimos, elevan la satisfacción; si son precarios, la
reducen. Por eso se les denominan factores de
satisfacción. Constituyen el contenido del puesto en sí y
comprenden:
• Delegación de responsabilidad.
• Libertad para decidir cómo realizar una labor
• Posibilidades de ascenso
• Utilización plena de las habilidades personales

40
 • Formulación de objetivos y evaluación relacionada con
ellos
• Simplificación del puesto (por quien lo desempeña)
• Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o
verticalmente).

Figura Nª 01

FACTORES QUE CONFORMAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que

el Comportamiento de un miembro de la organización no es
el resultado de los factores organizacionales existentes
(externos y principalmente internos), sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de
cada uno de estos factores. Sin embargo, estas
percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la Organización. De ahí que el
Clima Organizacional refleja la interacción entre
características personales y organizacionales.

41
2.2.2.7. Dimensiones del Clima Organizacional

Las dimensiones del clima organizacional son aquellas

características que influyen en el comportamiento de los
individuos y que pueden ser medidas.

Rodríguez, (1999) comenta que el clima de una

organización es un complejo en el que intervienen múltiples
variables, tales como el contexto social en el que se ubica
la organización, las condiciones físicas en que se da el
trabajo, la estructura formal de la organización, los
valores y normas vigentes en el sistema
organizacional, la estructura informal, los grupos
formales e informales que subsisten, sus valores y sus
normas, las percepciones que los miembros de los distintos
grupos tienen entre sí y con respecto a los miembros de
otros sectores formales o grupos informales existentes, las
definiciones oficiales y las asumidas de las metas y de los
rendimientos, los estilos de autoridad y liderazgo, etc.

Likert, (citado por Brunet, 2004) mide la percepción del

clima en función de dimensiones:

1. Las características de las fuerzas motivacionales:

Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los
empleados y responder a sus necesidades.
2. Las características de los procesos de comunicación: La
naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así
como la manera de ejercerlos
3. Las características de los procesos de la influencia: la
importancia de la intención la interacción
superior/subordinado para establecer los objetivos de la
organización.
4. Las características de los procesos de toma de
decisiones: La pertinencia de la información en que se
basan las decisiones así como el reparto de funciones.
42
5. Las características de los procesos de planeación: La
forma en que se establece el sistema de fijación de
objetivos o directrices.
6. Las características de los procesos de control: El
ejercicio y la distribución del control entre las instancias
organizacionales.
7. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento:
La planeación así como la formación deseada.

Brunet, (1987) menciona otro cuestionario de 11

dimensiones desarrollado por Pritchard y Karasick:

1. Autonomía: Grado de libertad que el individuo puede

tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar
los problemas.
2. Conflicto y cooperación: S e refiere al nivel de
colaboración que se observa entre los empleados en el
ejercicio de su trabajo.
3. Relaciones Sociales: Tipo de atmosfera social y de
amistad que se observa dentro de la organización
4. Estructura: esta dimensión cubre las directrices, las
consignas y las políticas que puede emitir una organización
y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una
tarea.
5. Remuneración: Este aspecto se apoya en la forma en
que se remunera a los trabajadores (los salarios, los
beneficios sociales, etc.)
6. Rendimiento. (remuneración): Aquí se trata de la
contingencia rendimiento/ remuneración o, en otros
términos, de la relación que existe entre la remuneración
y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del
ejecutante.

43
7. Motivación: Esta dimensión se apoya en aspectos
motivacionales que desarrolla la organización en sus
empleados.
8. Estatus: Este aspecto se refiere a las
diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la
importancia que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación: Esta dimensión cubre la
voluntad de una organización de experimentar nuevas
cosas y de cambiar la forma de hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones: Esta
dimensión analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo: Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que
da la alta dirección a los empleados frente a los problemas
relacionados o no con el trabajo.

Rodríguez, (1999) menciona un cuestionario muy difundido,

el de Lutwin y Stringer el cual consta de seis dimensiones:

1. Estructura organizacional: Reglamentos, deberes y

normas que la organización establece, según son
percibidas por sus miembros.
2. Remuneraciones: Nivel de aceptación de los
sistemas de recompensas existentes y reconocimiento
de la relación existente entre tarea y remuneración.
3. Responsabilidad: Grado en que la organización es
percibida como otorgando responsabilidad y autonomía
a sus miembros.
4. Riesgos y toma de decisiones: Grado en que las
diferentes\ situaciones laborales ofrecen la posibilidad
de asumir riesgos y adoptar decisiones.
5. Apoyo: Percepciones que tienen los miembros de la
organización de sentirse apoyados por su grupo de
trabajo.
44
6. Conflicto: Nivel de tolerancia al conflicto que puede
tener un miembro de la organización.

Debido a la gran cantidad de conjuntos de dimensiones y

múltiples cuestionarios de clima organizacional que han
surgido, es necesario llegar a un consenso de las
dimensiones que existen en común. Campbell, (citado por
Silva, 1996) estima que un cuestionario de clima debe
contemplar las siguientes dimensiones básicas:

1. Autonomía individual: se refiera a la responsabilidad,

independencia y poder de decisión de que goza el sujeto
en su organización.
2. Grado de estructura del puesto: Apunta a la forma en
que se establecen y trasmiten los objetivos y métodos de
trabajo al personal.
3. Recompensa: Referido a los aspectos económicos y a
las posibilidades de promoción.
4. Consideración, agradecimiento y apoyo: Relativo a
las formas en que el empleado recibe estímulos de sus
superiores.

Entre las alternativas para estudiar el Clima

Organizacional (C.O.), se destaca la técnica de Litwin y
Stinger, que utiliza un cuestionario que se aplica a los
miembros de la organización. Este cuestionario está
basado en la teoría de los autores mencionados, que
postula la existencia de nueve dimensiones que
explicarían el clima existente en una determinada
empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con
ciertas propiedades de la organización como:

1. Estructura: Representa la percepción que tiene los

miembros de la organización acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que
45
se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La
medida en que la organización pone el énfasis en la
burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento
de los miembros de la organización acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben
es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el
trabajo.
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los
miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida
por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los
miembros de la organización acerca de los desafíos que
impone el trabajo. La medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros
de la empresa acerca de la existencia de un ambiente
de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la
empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de
parte de los directivos y de otros empleados del grupo.
Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.
7. Estándares: Es la percepción de los miembros
acerca del énfasis que pone la organización sobre las
normas de rendimiento.
8. Conflictos: Es el sentimiento de los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las
46
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar
los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la
organización y que se es un elemento importante y
valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la
sensación de compartir los objetivos personales con los de
la organización.

Tomando en cuenta las diferentes dimensiones utilizadas

para el estudio del clima organizacional y el tipo de
organización que se estudiara, selecciones ocho
dimensiones los cuales creí conveniente para evaluar en la
municipalidad distrital de Churubamba y son los siguientes:

Estructura:

Al respecto Chiavenato (2006), nos dice que:

La estructura puede imponer límites o libertad de acción

para las personas, por medio de orden, restricciones y
limitaciones impuestas en la situación de trabajo, como
reglas, reglamentos, procedimientos, autoridad,
especialización, etc. Cuanto más libertad, tanto mejor el
clima. Así mismo la estructura es el conjunto formal de dos
o más elementos y que permanece inalterado sea en el
tiempo, sea en la diversidad de contenido, es decir, la
estructura se mantiene incluso con alteración de uno de
sus elementos o relaciones. La misma estructura puede
indicarse en diferentes áreas y la comprensión de las
estructuras fundamentales en algunos campos de actividad
permite el reconocimiento de las mismas estructuras en
otros campos.

Robbins y Coulter (2010) en su libro “Administración”

menciona que:

47
La estructura define las relaciones formales y el uso que se
da a las personas en las organizaciones. La realización de
las actividades de una organización supone la existencia de
puestos muy diversos. Ello explica que haya
administradores, empleados, contadores y trabajadores de
ensamble. Estas personas deben relacionarse en forma
estructural para que sea posible coordinar eficazmente su
trabajo.

Normas:

Summers (2006) menciona que las normas son estándares

que comparte un grupo y que regulan la conducta de sus
miembros individuales. Por ejemplo, cuando los miembros
de un grupo se comportan de manera similar con sus
supervisores o la gente externa, como cesar las
conversaciones que no son de trabajo cuando ellos
ingresan a la oficina, demuestran el efecto de las normas
del grupo. Sería difícil, si no imposible, que los grupos
funcionaran si no tuvieran normas. El comportamiento de
cada persona sería demasiado impredecible como para
que tuviera lugar la acción coordinada.

Robbins y Coulter (2010) menciona que todos los grupos

tienen normas, las cuales son estándares o expectativas
aceptados y compartidos por los miembros de un grupo.
Las normas dictan cosas como niveles de resultados
laborales, ausentismo, puntualidad y grado de socialización
en el trabajo.

Procedimientos

Sergio Hernández y Rodríguez (2006) mencionan que los

procedimientos son permanentes, así, mismo se utilizan,
sobre todo, para la producción continua de los productos de

48
la empresa; se conocen también como nacionalmente en
las empresas en el apartado de Gantt.

Según Koontz y Weihrich (2007). Los procedimientos

establecen un método obligatorio para el manejo de
actividades. Consisten en secuencias cronológicas de las
acciones requeridas. Son guias de acción, no de
pensamiento en las que se detalla la manera exacta en que
deben realizarse ciertas actividades. Es común que los
procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por
ejemplo, el procedimiento de tramitación de pedidos de una
compañía manufacturera involucrará casi indudablemente
al departamento de ventas (a causa del pedido original), el
departamento de finanzas (para la confirmación de la
recepción de fondos y la aprobación de crédito al cliente),
el departamento de contabilidad (para el registro de la
transacción), el departamento de producción (dado que el
pedido implica la producción de bienes o la autorización
para extraerlos del almacén) y el departamento de tráfico
(para la determinación de los medios y ruta de transporte
para su entrega). Bastarán un par de ejemplos para ilustrar
la relación entre procedimientos y políticas

Responsabilidad

Según Chiavenato, (2006) la responsabilidad, significa el

deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue
designada la persona. En general, el grado de autoridad es
proporcional al grado de responsabilidad asumida por la
persona. Según los autores neoclásicos, la
responsabilidad proviene de la relación superior-
subordinado y del hecho que alguien tenga autoridad para
exigir la ejecución de determinadas tareas a otras
personas. Es la relación contractual por la cual el
subordinado acepta prestar ciertos servicios a cambio de

49
una recompensado retribución monetaria. La autoridad
fluye del superior el subordinado, mientras que la
responsabilidad es la obligación del subordinado de realizar
esos deberes. Por consiguiente, se dice que la
responsabilidad se delega a los subordinados, aunque en
realidad se delega la autoridad, y no solo la
responsabilidad. Este tema es fuente de mucha
discusión y controversia.

Según Koontz y Weihrich (2007) Autoridad y

responsabilidad. Fayol explicaba que autoridad y
responsabilidad se relacionan y que la segunda venía con
la primera. Pensaba que la autoridad era una combinación
de factores formales, los que proceden de la posición que
ocupa el administrador, y factores personales, “compuestos
de inteligencia, experiencia, valía moral, historial de
servicios, etcétera”.

Autonomía

Robbins (2010) define a la Autonomía como grado al cual

un empleo proporciona considerable libertad,
independencia y discreción a un individuo mediante la
programación del trabajo y la demarcación de los
procedimientos que deben usarse para llevarlo a cabo.

Sepúlveda (2003) nos dice que: En la autonomía se sigue

una regla, un principio, o ley que es interna a la propia
conciencia de la persona, que la ha interiorizado a través
de un proceso de construcción progresivo y autónomo. En
la autonomía, la regla es el resultado de una decisión libre,
y digna de respeto en la medida que hay un consentimiento
mutuo

50
Toma de Decisiones

Brunet, (1987) menciona otro cuestionario de 11

dimensiones desarrollado por Pritchard y Karasick:

Koontz y Weihrich (2007) define a la toma de decisiones

como la selección de una línea de acción entre
alternativas y es la parte central de la planeación. No
puede decirse que hay un plan si no se ha tomado una
decisión de dedicar recursos, dirección o reputación. Hasta
nuestros días, sólo se tienen estudios y análisis de
planeación. A veces los administradores consideran que la
toma de decisiones es la parte fundamental de su trabajo,
porque deben escoger constantemente qué se hace, quién
lo hace, cuándo, dónde y ocasionalmente hasta cómo. Sin
embargo, la toma de decisiones es sólo una fase de la
planeación, incluso si las decisiones se toman rápidamente
y con poca reflexión o cuando influyen en una acción
durante apenas unos minutos. También es parte de la
vida diaria de todos. Una línea de acción rara vez puede
juzgarse en forma aislada, porque prácticamente toda
decisión debe articularse con otros planes.

Hitt, Black, Porter (2006) define a la toma de decisiones

como el proceso de especificar la naturaleza de un
problema o una oportunidad particulares y de seleccionar
entre las alternativas disponibles para resolver un problema
o aprovechar una oportunidad. En ese sentido, la toma
de decisiones incluye dos aspectos: el acto y el proceso.
El acto de tomar una decisión supone una elección entre
alternativas. Por otro lado, el proceso de toma de
decisiones comprende varios pasos que se dividen en dos
categorías distintas. La primera se denomina formulación
y conlleva a identificar un problema o una oportunidad
adquirir información, desarrollar las expectativas del

51
desempeño deseado, y diagnosticar las causas y las
relaciones que hay entre los factores que afectan el
problema o la oportunidad.

La segunda es la fase de solución e implica generar

alternativas, elegir la solución más conveniente e
implementar el curso de acción que se decida. Una vez que
se aplica la solución, el administrador debe verificar la
situación para evaluar el grado de éxito que tuvo la decisión
tomada.

Motivación.

Robbins y Coulter (2010) mencionan que la motivación se

refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una
persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el
logro de una meta. Esta definición tiene tres elementos
clave: energía, dirección y perseverancia.

Para Hellriegel y Slocum (2004) respecto a la motivación

nos dicen que:

La motivación representa las fuerzas que actúan sobre una

persona o en su interior y provocan que se comporte de
una forma específica, encaminada hacia las metas. Puesto
que los motivos de los empleados afectan la productividad,
una de las tareas de los gerentes estriba en canalizar de
manera efectiva la motivación del empleado hacia el logro
de las metas de la organización. Sin embargo, la
motivación no es lo mismo que el desempeño. Incluso los
empleados más altamente motivados pueden tener éxito
en su trabajo, en especial si no tienen las competencias
que se requieren para realizar el trabajo y laboran en
condiciones desfavorables. Aunque el desempeño supone
otros elementos, la motivación es un factor importante para
lograr un alto desempeño.

52
Por su parte, Amorós, (2007) la define como las fuerzas
que actúan sobre un individuo y que originan que se
comporte de una manera determinada, dirigida hacia las
metas y condicionados por la capacidad del esfuerzo
de satisfacer alguna necesidad individual

Recompensa

Chiavenato (2011, pag.58) nos dice que proporcionar

incentivos compartidos que promuevan los objetivos
organizacionales. Uno de los motivadores más
poderosos es la recompensa por el trabajo bien hecho. La
recompensa funciona como refuerzo positivo e indicador
del comportamiento que la organización espera de sus
participantes

Brunet (2004) menciona que “las Recompensas está

referido a los aspectos económicos y a las posibilidades de
promoción

Reconocimiento

Hernández y Rodríguez (2006), con respecto al

reconocimiento que para él es un tema importante en la
relación empresa trabajador, nos menciona que:

Cada programa busca una mejora y, por tanto, cuando

ésta beneficia a la empresa en la productividad,
competitividad o seguridad industrial, debe premiar a los
equipos responsables muchas empresas tienen sus
semanas de la calidad, en las que las diferentes áreas
muestran a todos los empleados las mejoras y reciben un
premio especial de la dirección.

Rodolfo (2013) llama reconocimiento a la acción de

resaltar y reconocer los esfuerzos de un individuo por
destacar sobre el resto de las personas, o simplemente

53
para expresar gratitud por alguna acción o favor. La
palabra se deriva del verbo reconocer, que quiere decir
registrar algo con detalle, admitir alguna circunstancia o
aceptar una nueva forma de ver las cosas.

Relaciones Humanas:
Son “una actitud, un estado de ánimo que debe
prevalecer en el establecimiento o mantenimiento de
contactos interpersonales. Es Necesario reconocer que los
seres humanos poseen personalidad propia que merece
ser respetada, lo cual implica aceptar con sabiduría que
toda persona tiene, en cualquier situación, necesidades
materiales, sociales o psicológicas que debe satisfacer.
Estas necesidades motivan u orientan su comportamiento
en determinado sentido. Así como las personas son
diferentes entre sí, también la composición y estructura de
las necesidades varían de un individuo a otro.

Kinicki, (2003) nos dice que según la teoría de las

relaciones humanas define como relaciones humanas a los
contactos conscientes establecidos entre individuos y
grupos, entre empleados y sus colegas, entre
subordinados y sus jefes, entre los elementos de una
sección y aquellos de otra.

Ambiente de trabajo:

Chiavenato (2011) menciona que el ambiente de trabajo es

el ambiente más cercano e inmediato a la organización. Por
tanto es el ambiente específico de cada organización; cada
una tiene su propio ambiente de trabajo del cual obtiene
sus entradas y en el que coloca sus salidas o resultados.
Así en el ambiente de trabajo están las entradas y las
salidas del sistema, es decir los proveedores de recursos
(materiales, financieros, técnicos, humanos y de servicios),
por un lado y los clientes o consumidores por otro. Sin
54
embargo, la organización no es dueña absoluta de todo la
que la rodea. En su ambiente de trabajo están sus
competidores (que le disputan tanto las entradas como
las salidas) y las entidades reguladoras (sindicato,
instituciones, fiscalizadoras, etc.) que imponen condiciones,
restricciones y limitaciones a la actividad organizacional.

Relaciones interpersonales

Según Bisquerra (2003:23), una relación interpersonal “es

una interacción recíproca entre dos o más personas.” Se
trata de relaciones sociales que, como tales, se
encuentran reguladas por las leyes e instituciones de
la interacción social.

Para Fernández (2003), “trabajar en un ambiente laboral

óptimo es sumamente importante para los empleados, ya
que un entorno saludable incide directamente en el
desempeño que estos tengan y su bienestar emocional.”
Las relaciones interpersonales se pueden dar de diferentes
formas. Muchas veces el ambiente laboral se hace
insostenible para los empleados, pero hay otras en que el
clima es bastante óptimo e incluso se llegan a entablar
lazos afectivos de amistad que sobrepasan las barreras del
trabajo.

Cooperación:

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los
directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis
puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores
como inferiores.

55
Trabajo en Equipo:

Según Robbins y Coulter (2010), los equipos de trabajo

son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un
objetivo común v específico, y utilizan su sinergia positiva.
Responsabilidad individual y mutua, junto con sus
habilidades complementarias

Amaru (2009) nos dice que: la mayor parte de las

actividades humanas se realizan en equipo, no por
individuos. Los resultados del administrador son los
resultados de las unidades organizacionales bajo su
supervisión directa o influencia: los resultados de su equipo
y de otros equipos. Si el administrador tiene un grupo de
personas que le reportan, o un círculo de individuos bajo su
influencia, su producto debe evaluarse como el producto
creado por esas personas. Si el administrador es un
especialista, su potencial para influir en las
organizaciones “vecinas” es enorme. El consultor interno
que brinda la visión adecuada a un grupo que lucha contra
un problema, afectará el trabajo y el producto de todo el
equipo.

Alles (2008) refiere que el trabajo de equipo es la

capacidad para dar prioridad al éxito del equipo frente al
éxito personal. La visión del equipo incluye además de sus
jefes, pares y colaboradores, a sus clientes y proveedores
internos como socios. Habilidad para promover la
colaboración y ayuda mutua, animar y motivar a los demás.

Robbins (2004) menciona que la mayor parte de las

actividades humanas se realizan en equipo, no por
individuos. Los resultados del administrador son los
resultados de las unidades organizacionales bajo su
supervisión directa o influencia: los resultados de su
equipo y de otros equipos. Si el administrador tiene un
56
grupo de personas que le reportan, o un círculo de
individuos bajo su influencia, su producto debe evaluarse
como el producto creado por esas personas. Si el
administrador es un especialista, su potencial para influir en
las organizaciones “vecinas” es enorme. El consultor
interno que brinda la visión adecuada a un grupo que
lucha contra un problema, afectará el trabajo y el producto
de todo el equipo.

Compromiso Organizacional:

Robbins, (2010) nos dice que el compromiso organizacional

consiste en la intensidad de la participación de un
empleado y su identificación con la organización. Un fuerte
compromiso organizacional se caracteriza por:

 El apoyo y aceptación de las metas y valores de la

organización;
 La disposición a realizar un esfuerzo importante en
beneficio de la organización; y
 El deseo de mantenerse dentro de la organización.

El compromiso organizacional va más allá de la lealtad y

llega a la contribución activa en el logro de las metas de la
organización. Es una actitud hacia el trabajo más amplia
que la satisfacción, porque se aplica a toda la organización
y no sólo al trabajo. Es más, por lo común el compromiso
consiste en algo másestable que la satisfacción, pues
es poco probable que los acontecimientos cotidianos
lo cambien.

Por otro lado Hellriegel, (1999) define el compromiso

organizacional como la intensidad de la participación de
un empleado y su identificación con la organización.
Este se caracteriza por la creencia y aceptación de las
metas y los valores de la organización, la disposición a

57
realizar un esfuerzo importante en beneficio de la
organización y el deseo de pertenecer a la organización.

Chiavenato, (1992) opina que el compromiso

organizacional es el sentimiento y la comprensión del
pasado y del presente de la organización, como también la
comprensión y compartimiento de los objetivos de la
organización por todos sus participantes. Aquí no hay lugar
para la alienación del empleado, sino para el compromiso
del mismo.

Identificación:

Davis y Newstrom, (1999) mencionan que la identificación

permite que los empleados se identifiquen con sus tareas.
Cuando esto no ocurre, es probable que el empleado
experimente escaso sentido de responsabilidad y que quizá
no muestre satisfacción alguna por los resultados que
obtiene.

Liderazgo:

Robbins y Coulter (2010) mencionan que la definición de un

líder es alguien que puede influir en los demás y que posee
autoridad gerencial. Liderazgo es lo que hacen los líderes.
Es un proceso de guiar a un grupo e influir en él para que
alcance sus metas.

Chiavenato, (2006) define el liderazgo como la influencia

interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno
o diversos objetivos específicos. El comportamiento de
liderazgo (que involucra funciones como planear, dar
información, evaluar, arbitrar, controlar, recompensar,
estimular, penalizar, etc.) debe ayudar al grupo a alcanzar
sus objetivos.

58
Amaru (2009) no dice: que el liderazgo es uno de los
papeles que desempeñan los administradores. La persona
que desempeña el papel de líder influye en el
comportamiento de uno o más seguidores, que lo siguen o
aceptan su influencia por algún motivo. Si quisiera
desarrollar sus competencias como líder, usted debe
entender las motivaciones de las personas a las que
pretende liderar.

Sin embargo, ¿qué es liderazgo? Esa pregunta tiene

muchas respuestas. He aquí algunas:

 Una persona tiene liderazgo cuando logra conducir las

acciones de otros o influir en su comportamiento.
 Liderazgo es la realización de metas por medio de la
dirección de colaboradores.
 El liderazgo ocurre cuando hay líderes que inducen a
sus seguidores a realizar ciertos objetivos que
representan los valores y las motivaciones de ambos.
 Liderazgo es el uso de la influencia no coercitiva para
dirigir las actividades de un grupo y llevarlo a realizar sus
propios objetivos.

Estilos de Liderazgo:

Chiavenato (2006) nos dice que la principal teoría fueron

estudiados por White y Lippitt, el cual realizaron un estudio
para verificar el impacto causado por tres estilos diferentes
de liderazgo: autoritario, liberal y democrático.

Liderazgo Autocrático: el líder centraliza e impone

órdenes al grupo. Por un lado el comportamiento de los
grupos indicó fuerte tensión frustración y agresividad; por el
otro ausencia de espontaneidad, de iniciativa y de grupos
de amigos. A pesar de que en apariencia les gustaban las
tareas, no demostraron satisfacción frente a la situación. El
59
trabajo solo se desarrollaba cuando el líder estaba
presente; en su ausencia, las actividades se detenían y los
grupos expresaban sus sentimientos reprimidos, llegando a
comportamientos de indisciplina y agresividad.
Liderazgo Liberal: el líder delega todas las decisiones en
el grupo y no ejerce ningún control. Aunque la actividad de
los grupos fue intensa, la producción fue escasa. Las
tareas se desarrollaban al azar, con muchos altibajos, y se
perdía mucho tiempo en discusiones personales no
relacionadas con el trabajo entre sí. Se notó fuerte
individualismo agresivo y poco respeto al líder.
Liderazgo Democrático: el líder conduce y orienta al
grupo, e incentiva la participación de las personas. Se
formaron grupos de amigos y se establecieron relaciones
cordiales entre los niños. El líder y los subordinados
desarrollaron comunicación espontánea, franca y cordial.
El trabajo se realizo a un ritmo uniforme y seguro, sin
alteraciones, incluso cuando el líder se ausentaba. Hubo un
claro sentido de responsabilidad y de compromiso
personal, además de una impresionante integración grupal
en un clima de satisfacción.

Comunicación:

Chiavenato, (2011) define la comunicación como la

transferencia de información o de significado de una
persona a otra. Dicho de otra forma, es el proceso por el
cual se transmite información y significados de una persona
a otra. Así mismo es la manera de relacionarse con otras
personas a través de ideas, hechos y valores. La
comunicación es el proceso que une a las personas para
compartir sentimientos y conocimientos, y que comprende
transacciones entre ellas.

60
Robbins y Coulter (2010) mencionan que la Comunicación
es la transferencia y la comprensión de significados.
Observe el énfasis que se da a la transferencia, de
significado; esto quiere decir que si no se han transmitido la
información o las ideas, la comunicación no se ha llevado a
cabo. Un orador que nadie escucha o un escritor que nadie
lee, no se ha comunicado. Lo que es más importante, la
comunicación involucra la comprensión del significado.
Para que la comunicación sea exitosa, se debe impartir y
entender el significado. Una carta escrita en español
dirigida a una persona que no lea español no se puede
considerar comunicación hasta que es traducida a un
idioma que la persona lea y entienda. La comunicación
perfecta, si existiera, ocurriría si la persona recibiera y
entendiera un pensamiento o idea exactamente como lo
previo al emisor.

Koontz y Welhrich, (2004) definen la comunicación como la

transferencia de información de un emisor a un receptor el
cual debe estar en condiciones de comprenderla.

Amorós, (2007) expone que la comunicación puede correr

verticalmente u horizontalmente.

 Dimensión vertical de la comunicación:

 Descendente: Se refiere a la comunicación que fluye
de un nivel del grupo u organización a uno que se
encuentra más bajo. Por ejemplo se da en el caso de un
supervisor de planta que se comunica con un obrero que
se encuentra a su cargo. Es empleada por los gerentes y
líderes para asignar metas, informar a sus empleados,
brindar datos o información, indicar los problemas que se
estén presentando, proporcionar retroalimentación sobre el
desempeño, dar indicaciones, entre otros.

61
  Ascendente: Fluye dirigido hacia un nivel superior
de la organización o grupo. En la organización es
empleado para brindar retroalimentación a los niveles
superiores, dar a conocer los problemas que se estén
presentando, etc. De igual manera permite a las
personas que se encuentren en el nivel superior,
mantenerse informados acerca de cómo se sienten los
empleados en su puestos de trabajo, en sus relaciones con
sus compañeros, y en general con la organización en su
totalidad. Además esta información le sirve, a los que
dirigen la organización, para adquirir ideas acerca de la
manera en que las unidades o estaciones de trabajo se
pueden optimizar.

 Dimensión horizontal de la comunicación:

 Lateral: Se da cuando la comunicación se realiza
entre los miembros de grupos o equipos que se encuentran
en el mismo nivel. Las comunicaciones horizontales a
menudo se requieren para ahorrar tiempo y para facilitar la
coordinación. Estas relaciones laterales bien pueden
ser estimuladas de manera formal, o informalmente.
Con este último se impide la jerarquía vertical y se
apresuran las acciones. Pueden ser buenas o malas para
los gerentes, lo primero cuando ocurren con el
consentimiento de los gerentes y se da en los casos
cuando la dimensión vertical y formal de la organización
impida la transmisión eficiente y precisa de la información.

2.2.3 Efectos del Clima Organizacional:

Un buen clima o un mal Clima Organizacional, tendrá

consecuencias para la organización a nivel positivo o negativo,
definidas por la percepción que los miembros tienen de la

62
organización. Entre las consecuencias positivas podemos
nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad,
baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación etc.

Entre las consecuencias negativas podemos señalar las

siguientes:

Inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja

productividad etc.

En una organización podemos encontrar diversas escalas de

climas organizacionales de acuerdo a como este se vea
afectado o beneficiado.

El Clima Organizacional, junto con las estructuras, las

características organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.

Un adecuado clima organizacional, fomenta el desarrollo de una

cultura organizacional establecida sobre la base de necesidades,
valores, expectativas, creencias, normas y prácticas compartidas
y trasmitidas por los miembros de una institución y que se
expresan como conductas o comportamientos compartidos.

2.2.4 Tiempo para realizar el estudio de Clima

Organizacional:

No existe un momento justo para realizar un estudio del clima

organizacional, cualquier momento puede ser bueno, sin
embargo es recomendable:

a) Repetirla habitualmente, en la misma época o mes del

año: esto permite ver la evolución del clima año a año.
Hacerlo en la misma época garantiza que los resultados
de diferentes años sean comparables entre sí.

63
b) Evite realizarlas en momentos que interfiera con otras
circunstancias que puedan alterar el resultado: como
evaluación de desempeño, aumento salarial, etc.
c) Evite realizarla después de crisis o eventos
problemáticos: como reestructuraciones, fusiones, etc. La idea
es medir los problemas y descontentos del día a día y no
esperar situaciones especiales para hacerlo.
d) Se considera que una medición del clima organizacional
debe realizarse por lo menos una vez al año. Los cambios
que se generan a partir de la medición requieren de tiempo y
de un gran compromiso de todos los miembros de la
organización. Al realizar mediciones continuas las personas
no perciben los cambios que se generan e incluso muchos de
ellos no se han adoptado a los mismos de tal manera que los
resultados terminan siendo los mismos de la medición
anterior.

2.2.5. Beneficios de la medición del Clima Organizacional:

a) Obtener información confiable y válida sobre el

funcionamiento de la Organización.
b) Establecer el valor promedio del Clima Organizacional y
comparar el Clima Organizacional en los diferentes
departamentos o áreas.
c) Establecer Benchmarking interno, a los fines de aprovechar
las mejores prácticas dentro de la empresa.
d) Monitorear el resultado de las intervenciones de los
proyectos de mejora del clima organizacional, para evaluar su
avance en diferentes momentos, lo cual es importante cuando
se están adelantando procesos de cambio organizacional.
e) Adicionalmente, es posible conocer los elementos
satisfactores y aquellos que provocan insatisfacción en el
personal de una organización.

64
f) Disponer de Indicadores de Gestión adicionales a los
tradicionales.
g) Detectar las fortalezas y debilidades de las áreas
organizacionales.
h) Definir acciones de mejora.
i) Realizar comparaciones con otras organizaciones y apoyarse
en ellas con fines de Benchmarking.
j) Desarrollar competencias de comunicación y participación
entre sus miembros.

2.2.6 Desempeño Laboral.

2.2.6.1 Definiciones

El Desempeño Laboral es el nivel de ejecución alcanzado

por el trabajador en el logro de las metas dentro de la
organización en un tiempo determinado. En tal sentido,
este desempeño está conformado por actividades
tangibles, observables y medibles, y otras que se pueden
deducir.
Así mismo el Desempeño Laboral describe el grado en que
los gerentes o coordinadores de una organización logran
sus funciones, tomando en cuenta los requerimientos del
puesto ocupado, con base a los resultados alcanzados.

D’Vicente (1997, citado por Bohórquez 2004), define el

Desempeño Laboral como el nivel de ejecución alcanzado
por el trabajador en el logro de las metas dentro de la
organización en un tiempo determinado. En tal sentido,
este desempeño está conformado por actividades
tangibles, observables y medibles, y otras que se pueden
deducir.

Stoner (1994), afirma que el Desempeño Laboral es la

manera como los miembros de la organización trabajan
65
eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las
reglas básicas establecidas con anterioridad”. Sobre la
base de esta definición se plantea que el Desempeño
Laboral está referido a la ejecución de las funciones por
parte de los empleados de una organización de manera
eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas propuestas.

Chiavenato (2002), expone que el desempeño es “eficacia

del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la
cual es necesaria para la organización, funcionando el
individuo con una gran labor y satisfacción laboral”. En tal
sentido, el desempeño de las personas es la
combinación de su comportamiento con sus resultados,
por lo cual se deberá modificar primero lo que se haga a fin
de poder medir y observar la acción. El desempeño define
el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una
persona para producir, hacer, elaborar, acabar y generar
trabajo en menos tiempo, con menor esfuerzo y mejor
calidad, estando dirigido a la evaluación la cual dará como
resultado su desenvolvimiento.

Druker (2002), al analizar las concepciones sobre el

Desempeño Laboral, plantea se deben fijar nuevas
definiciones de éste término, formulando innovadoras
mediciones, y será preciso definir el desempeño en
términos no financieros.

Robbins (2004), plantea la importancia de la fijación de

metas, activándose de esta manera el comportamiento y
mejora del desempeño. Este mismo autor expone que el
desempeño global es mejor cuando se fijan metas difíciles,
caso contrario ocurre cuando las metas son fáciles. En las
definiciones presentadas anteriormente, se evidencia que
las mismas coinciden en el logro de metas concretas de
una empresa, siendo imprescindible para ello la capacidad

66
presente en los integrantes de ésta, logrando así resultados
satisfactorios en cada uno de los objetivos propuestos.

Robbins y Coulter (2010) nos dice que es el resultado final

de una actividad. Ya sea que en dicha actividad represente
horas de práctica intensa antes de un concierto, o de una
carrera, o llevar a cabo las responsabilidades laborales tan
eficiente y eficazmente como sea posible, el desempeño es
lo que resulta de esa actividad.

Los gerentes se preocupan por el desempeño

organizacional, es decir los resultados acumulados de
todas las actividades laborales dentro de la organización.
Es un concepto multifacético, pero los gerentes necesitan
entender los factores que contribuyen al desempeño
organizacional.

2.2.6.2 ementos del Desempeño Laboral

En el área organizacional se ha estudiado lo relacionado al

Desempeño Laboral, infiriéndose que el mismo depende de
múltiples factores, elementos, habilidades, características o
competencias correspondientes a los conocimientos,
habilidades y capacidades que se espera una persona
aplique y demuestre al desarrollar su trabajo.

Davis y Newtrons (2000), conceptualizan las siguientes

capacidades adaptabilidad, comunicación, iniciativa,
conocimientos, trabajo en equipo, estándares de trabajo,
desarrollo de talentos, potencia el diseño del trabajo,
maximizar el desempeño.

Al respecto, Chiavenato (2000), expone que el desempeño

de las personas se evalúa mediante factores previamente
definidos y valorados, los cuales se presentan a
continuación: Factores actitudinales: disciplina, actitud
cooperativa, iniciativa, responsabilidad, habilidad de
67
seguridad, discreción, presentación personal, interés,
creatividad, capacidad de realización y Factores
operativos: conocimiento del trabajo, calidad, cantidad,
exactitud, trabajo en equipo, liderazgo.

Benavides (2002), al definir desempeño lo relaciona con

competencias, afirmando que en la medida en que el
trabajador mejore sus competencias mejorará su
desempeño. Para esta autora, las competencias son
“comportamientos y destrezas visibles que la persona
aporta en un empleo para cumplir con sus
responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria.
Igualmente, expone que los estudios organizacionales se
proyectan alrededor de tres tipos de competencias
fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse
de conformidad con los objetivos de la organización; estas
competencias son: competencias genéricas, competencias
laborales y competencias básicas.

Robbins (2004), afirma que otra manera de considerar y

evaluar lo hecho por los gerentes es atender a las
habilidades y competencias requeridas para alcanzar las
metas trazadas. Este mismo autor cita a Katz, quien
identifica tres habilidades administrativas esenciales:
técnicas, humanas y conceptuales.

2.2.6.3 Desempeño Laboral adecuado

Koontz y Weihrich (1996) afirman que para considerar entre

otros factores que un desempeño laboral es adecuado, se
debe comprender también que en las empresas “no se
pueden satisfacer por completo todas las necesidades del
personal, pero los administradores tienen bastante libertad
para hacer arreglos individuales. Aunque los requisitos del
puesto con frecuencia se derivan de los planes de la
empresa y de la organización, este hecho no excluye
68
necesariamente la posibilidad de adecuar el trabajo para
que se adapte a la persona en una situación específica”.

Por esto mismo es importante considerar la necesidad de

vincular ciertos elementos indispensables para un
desempeño laboral eficiente que va desde la importancia
del ser humano, contar con las herramientas o equipos
necesarios y las condiciones o ambientes de trabajo
adecuado;

2.2.6.4 Desempeño laboral inadecuado

Así mismo Koontz y Weihrich (1996) mencionan que el

desempeño laboral inadecuado se presenta principalmente
cuando la empresa o el patrono no proporciona las
condiciones laborales mínimas y tampoco satisface las
necesidades de sus trabajadores ni siquiera en una mínima
escala, esto lleva a que tanto los trabajadores de campo
como los de oficina tengan que ingeniárselas para ejecutar
eficientemente sus funciones diarias.

Este tipo de desempeño se presenta cuando se carece de

todas o tan sólo una de las condiciones laborales
adecuadas, presentándose de diversas maneras y con
malas condiciones de trabajo repercutiendo y afectando a
cada trabajador de diversas formas como:

 Salarios bajos y ausencia de ascensos.

 Alimentación inadecuada e insuficiente.
 Inestabilidad laboral por procesos de privatización.
 Relaciones interpersonales.
 Condiciones ambientales. etc.

De acuerdo con el tipo de trabajo ejecutado, el desarrollo

laboral ya sea adecuado o inadecuado, siempre está sujeto
a condiciones ambientales de la empresa, las cuales
inciden directamente en la eficiencia del trabajo a ejecutar y
69
la comodidad de los empleados, conocidas como
ambientes de trabajo.

2.2.6.5 Dimensiones del Desempeño Laboral:

 Eficiencia:
Amaru (2009) menciona que la eficiencia es la palabra que
se utiliza para indicar que la organización usa sus recursos
productivamente o de manera económica. Cuanto mayor
sea el grado de productividad o economía en el empleo de
los recursos, más eficiente será la empresa. En muchos
casos, eso significa usar una menor cantidad de recursos
para producir más.

Hernández y Rodríguez (2006) afirma que la eficiencia es

el uso correcto de los métodos (procedimientos
administrativos) establecidos para lograr los resultados pre-
establecidos

 Recursos:

Evalúa el grado de eficiencia y eficacia con que la

organización utiliza sus recursos

 Métodos de administración de recursos financieros,

informativos, materiales y otros
 Métodos de administración de las relaciones con
proveedores.

Los recursos materiales, en definitiva, son los medios

físicos y concretos que ayudan a conseguir algún objetivo.
El concepto es habitual en el ámbito de las empresas y de
los gobiernos.

Los recursos materiales son los bienes tangibles que la

organización puede utilizar para el logro de sus objetivos.

79
En los recursos materiales podemos encontrar los
siguientes elementos:

 Maquinarias
 Inmuebles
 Insumos
 Productos terminados
 Elementos de oficina instrumentos y herramientas.

 Tiempo:

Amaru (2009) menciona que el uso del tiempo refleja el

trabajo o esfuerzo necesarios para realizar los objetivos; el
esfuerzo se realiza por medio de actividades que
consumen tiempo. Para planear el uso del tiempo, es
necesario.

 Calidad

Sergio Hernández y Rodríguez (2006) nos dice que: la

calidad es la conformidad con especificaciones o requisitos.
La calidad no significa simplemente que un producto,
trabajo o servicio "esté bien hecho". Según Juran, la
calidad es el comportamiento del producto que produce
satisfacción en el cliente, adecuación al uso o la ausencia
de deficiencias que evita insatisfacción al cliente.

La calidad es: "Hacer bien las cosas. Tarea que requiere

disciplina, ciencia, teoría, arte y técnica." Para Juran,
calidad es: "Cumplir con todos los requisitos." Desde el
punto de vista mercadológico, la calidad es: “Satisfacer
plenamente las expectativas del usuario-cliente”. Dos
principios clave en la administración son calidad y servicio,
es decir, productos sin defectos y personal con actitud de
servicio a la comunidad.

71
El primer principio establece que:

"La calidad es la capacidad de comprender las

necesidades de los usuarios con el fin de satisfacerlas
plenamente."

El segundo principio afirma que: "Se requiere tener una

actitud favorable y alto sentido de compromiso y
responsabilidad para servir al consumidor o usuario de un
producto.

 Eficacia

Hernández y Rodríguez (2006) refieren que la eficacia es la

palabra que se utiliza para indicar que la organización
alcanza sus objetivos. Cuanto más alto sea el grado de
cumplimiento de los objetivos, más eficaz será la empresa.

Según Amaru (2009) la eficacia es el concepto de

desempeño que implica comparar entre objetivos
(desempeño esperado) y resultados (desempeño
realizado). Eficacia también significa el grado o índice de
realización de los objetivos finales de la organización:
satisfacción tanto de los clientes como de los accionistas,
impacto en la sociedad y aprendizaje organizacional.
Hay diversos indicadores para los objetivos de las
organizaciones. El siguiente análisis se centra en ellos.

 Objetivos:

Koontz (2007) define a los objetivos como los fines

importantes hacia los cuales se dirigen las actividades de
organizaciones e individuos. Ya que los escritores y los
profesionales no hacen ninguna distinción clara entre los
términos “metas” y “objetivos”, los usamos indistintamente
en el libro. Dentro del contexto de la exposición se volverá

72
claro si son de largo o corto plazo y si son generales o
específicos.

Hitt, Back y Porter (2006) mencionan que los objetivos

son condiciones o metas finales que los administradores
de la compañía se esfuerzan por conseguir.

 Resultados

Según Rodolfo (2013) se entiende como resultado a la

consecuencia final de una serie de acciones o eventos,
expresados cualitativa o cuantitativamente. Algunos
resultados posibles pueden ser la ventaja, la desventaja,
la ganancia, la perdida, el avance o la victoria. El no
alcanzar un resultado en una operación puede indicar
que las acciones son ineficientes, inefectivas o
defectuosas.

Los resultados pueden ser divididos en varios tipos,

dependiendo del procedimiento que se haya llevado a
cabo para obtenerlo. Por ejemplo, en cualquier estudio
extensivo un resultado puede implicar las conclusiones de
una investigación, mientras que en algunos juegos o en
guerras, el resultado es la identidad de la facción o equipo
perdedor y ganador. En matemáticas, se le conoce como
resultado al valor final de un cálculo, función o expresión
estadística.

2.2.6.6 Evaluación del Desempeño.

2.2.6.6.1 Conceptos básicos

En general, el esfuerzo de cada individuo está en

función del valor de las recompensas ofrecidas y
de la probabilidad de que éstas dependan del
esfuerzo. Ese esfuerzo individual está dirigido, por
una parte, por las capacidades y habilidades del
73
individuo y, por otra, por las percepciones que él
tiene del papel que debe desempeñar.

Chiavenato (2011) menciona que la evaluación

del desempeño es una apreciación sistémica de
cómo se desempeña una persona en un puesto y
de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es
un proceso para estimular o juzgar el valor,
excelencia y cualidades de una persona. Toda
evaluación es un proceso para estimular o juzgar
el valor, excelencia y cualidades de una persona.

Así mismo refiere que la evaluación del

desempeño es un concepto dinámico, porque las
organizaciones siempre evalúan a los empleados,
formal o informalmente, con cierta continuidad.
Además la evaluación del desempeño representa
una técnica de Administración imprescindible en
la actividad administrativa. Es un medio que
permite detectar problemas en la supervisión del
personal y en la integración del empleado a la
organización o al puesto que ocupa, así como
discordancias, desaprovechamiento de
empleados que tienen más potencial que el
exigido por el puesto, problemas de motivación
etc.

2.2.6.6.2 Responsabilidad por la evaluación de

desempeño.

Esta se atribuye a diferentes dependencias,

de acuerdo con la política desarrollada en
materia de recursos humanos.

74
a) El Gerente:

Existe una rígida centralización. La mayor parte

de las veces, la evaluación de desempeño es
responsabilidad de línea y función de staff con la
ayuda de la dependencia de administración de
recursos humanos. Quien evalúa al personal es el
propio jefe, el staff de la dependencia de recursos
humanos proyecta, prepara, y luego acompaña y
controla el sistema en tanto que cada jefe aplica y
desarrolla el plan dentro de su círculo de acción
De ésta forma, el jefe mantiene su autoridad de
línea, en tanto que la dependencia de
administración de recursos humanos mantiene su
autoridad de staff.

b) El Empleado

Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación

por parte de los empleados, la responsabilidad
por la evaluación de desempeño está totalmente
descentralizada. Este tipo de evaluación es
poco común porque sólo puede utilizarse cuando
el grupo de trabajo está compuesto por personas
de buen nivel cultural y de alto cociente
intelectual, además de equilibrio emocional y de
capacidad para hacer una autoevaluación sin
subjetivismo ni distorsiones personales.

El propio empleado llena un cuestionario y luego

lo presenta a su supervisor y conjuntamente
analizan los resultados, las cosas que deben
mejorarse y los objetivos de desempeño que
deben alcanzarse.

75
La evaluación de desempeño no puede ser
responsabilidad exclusiva del propio individuo,
porque:

1. Puede haber heterogeneidad de objetivos

2. Los empleados no siempre tienen condiciones
para autoevaluarse.
3. Los puntos de vista de los empleados
difícilmente coincidan con los del supervisor
4. Los objetivos del desempeño pueden volverse
demasiado personales e individuales.

c) El Individuo y el Gerente

Hoy en día las organizaciones adoptan un

esquema avanzado y dinámico de la
administración del desempeño. En este caso
resurge la antigua administración por objetivos
(APO), pero ahora con una nueva presentación y
sin los conocidos traumas que caracterizaban su
ejecución en las organizaciones, como
arbitrariedad, autocracia y el constante estado
de tensión y angustia que provocaba en los
involucrados. Incluyente y muy motivadora. Con
esta nueva APO, la evaluación del desempeño se
orienta por los siguientes caminos:

Formulación de objetivos mediante consenso.

Compromiso personal para alcanzar los objetivos

de común acuerdo

 Acuerdo y negociación con el gerente respecto

de la asignación de los recursos y de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos

76
 Desempeño: Se trata del comportamiento del
evaluado encaminado a lograr efectivamente los
objetivos.
 Medición constante de los resultados y
comparación con los objetivos:
Se trata de constatar el costo-beneficio del
proceso.
 Realimentación intensa y continúa evaluación
conjunta
d) El equipo de trabajo

Otra opción es pedir al propio equipo de trabajo

que evalúe el desempeño de sus miembros y que,
con cada uno de ellos, tome las medidas
necesarias para mejorarlo más y más. En este
caso, el equipo asume la responsabilidad de
evaluar el desempeño de sus participantes y
definir sus metas y objetivos.

e) El Área de RH

Esta opción es común en las organizaciones más

conservadoras, pero se está abandonando debido
a su carácter en extremo centralizador y
burocrático. En este caso, el área encargada de la
administración de recursos humanos es la
responsable de evaluar el desempeño de todas
las personas de la organización. Cada gerente
proporciona información sobre el desempeño
pasado de las personas, la cual se procesa e
interpreta para generar informes o programas
de acción coordinados por el área encargada
de la administración de recursos humanos. Como
todo proceso centralizador, exige reglas y
normas burocráticas que restringen la libertad y

77
flexibilidad del sistema. Tiene la desventaja de
funcionar con porcentajes y promedios, no con el
desempeño individual y único de cada persona.
Trabaja con lo genérico y no con lo particular.

f) La comisión de evaluación

En esta opción, la evaluación del desempeño es

responsabilidad de una comisión designada para
tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva
hecha por un grupo de personas. La comisión
suele incluir a personas que pertenecen a
diversas áreas o departamentos y, tener
miembros permanentes y transitorios. Los
miembros permanentes y estables (como el
presidente de la organización o su representante,
el dirigente de RH y el especialista en evaluación
del desempeño) participan en todas las
evaluaciones, y su papel consiste en mantener el
equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las
normas y la permanencia del sistema. Los
miembros transitorios son el gerente de cada
evaluado y su superior. Esta variante se critica
por ser centralizadora y por su espíritu de
enjuiciamiento, no de orientación y de mejora
continua del desempeño. Recibe las mismas
críticas que el caso anterior.

En la actualidad existe la tendencia a depositar la

responsabilidad de la evaluación del desempeño
en manos del propio individuo, con la participación
de la gerencia, para establecer los objetivos en
forma de consenso.

78
g) Evaluación de 360°

La evaluación del desempeño de 360°

comprende el contexto externo que rodea a
cada persona. Se trata de una evaluación en
forma circular realizada por todos los elementos
que tienen algún tipo de interacción con el
evaluado. Participan en ella el superior, los
colegas compañeros de trabajo, los subordinados,
los clientes internos y los externos, los
proveedores y todas las personas que giran en
torno al evaluado con un alcance de 360°. Es la
forma más completa de evaluación, porque la
información proviene de todos lados y proporciona
las condiciones para que el individuo se ajuste a
las muy distintas demandas que recibe de su
contexto laboral o de sus diferentes asociados. No
obstante, el evaluado se encuentra en una
pasarela bajo la vista de todos, situación que no
es nada fácil. Si no está bien preparado o si no
tiene una mente abierta y receptiva para este tipo
de evaluación amplia y envolvente, el evaluado
puede ser muy vulnerable.

h) Objetivos de la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño no puede reducirse

al simple juicio superficial y unilateral del jefe con
respecto al comportamiento del subordinado; es
necesario ir a un nivel de mayor profundidad,
ubicar causas y establecer perspectivas de común
acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el
desempeño, el evaluado que es el mayor
interesado, debe adquirir conocimientos del
cambio planeado.

79
En la mayoría de las organizaciones, la
evaluación de desempeño tiene dos propósitos
principales:

1. Justificar la acción salarial recomendada por el

supervisor.
2. Buscar una oportunidad para que el supervisor
reexamine el desempeño del subordinado, y
fomentar la discusión acerca de la necesidad de
superación

La evaluación de desempeño no es por si misma

un fin, sino una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos. Para
alcanzar este objetivo básico, la evaluación de
desempeño intenta alcanzar diversos objetivos
intermedios:

1. Adecuación del individuo al cargo;

2. Entrenamiento;
3. Promociones;
4. Incentivo salarial por buen desempeño;
5. mejoramiento de las relaciones humanas entre
supervisor y subordinado;
6. Autoperfeccionamiento del empleado;
7. Informaciones básicas para la investigación de
recursos humanos;
8. Estimación del potencial de desarrollo de los
recursos humanos;
9. estímulo a la mayor productividad;
10. Oportunidad de reconocimiento de los
patrones de desempeño de la empresa;
11. Retroalimentación de información al propio
individuo evaluado;

80
12. Otras decisiones de personal, como
transferencias, etc.

Los objetivos fundamentales de la evaluación de

desempeño son:

Permitir condiciones de medición del potencial

humano

1- Convertir el tratamiento de los recursos

humanos como un recurso básico de la empresa
y cuya productividad puede desarrollarse
indefinidamente
2- Dar oportunidades de crecimiento y
condiciones de afectiva participación a todos los
miembros de la organización, teniendo en cuenta
los objetivos empresariales y los individuales.

i) Beneficio de la evaluación del desempeño

Por lo general, los principales b eneficiarios son

el i ndividuo, el jefe, la empresa, y la comunidad.

1. Beneficios para el jefe

 Evaluar mejor el desempeño y el

comportamiento de los subordinados, contando
con un sistema de evaluación capaz de
neutralizar la subjetividad.
 Proponer medidas orientadas a mejorar el
patrón de comportamiento de sus subordinados
 Comunicarse con sus subordinados para

que comprendan la mecánica de evaluación, y

mediante este sistema la manera como está

desarrollándose su comportamiento

81
2. Beneficios para el subordinado

 Conoce los aspectos de comportamiento y

de desempeño que la empresa valora más en

sus funcionarios

 Conoce cuales son las expectativas de su jefe

acerca de su desempeño, y sus fortalezas y

debilidades, según la evaluación del jefe

 sabe qué medidas está tomando su jefe con el

fin de mejorar su desempeño, y las que el propio

subordinado deberá tomar por su cuenta

 adquiere condiciones para hacer

autoevaluación y autocrítica para su desarrollo

y su autocontrol.

3. Beneficios para la organización

 Está en condiciones de evaluar su potencial

humano a corto, mediano y largo plazo y definir la

contribución de cada empleado.

 Puede identificar los empleados que

necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y

seleccionar los que tienen condiciones de

transferencia o promoción

 Puede estimular la productividad y mejorar

las relaciones humanas en el trabajo.

82
j) Métodos Tradicionales de Evaluación del
Desempeño

La evaluación de desempeño humano puede

hacerse mediante técnicas que pueden variar
notablemente, no sólo de una empresa a otra,
sino dentro de una misma empresa, según los
niveles o las áreas de actividad. Por lo general, el
sistema de evaluación de desempeño humano
sirve a determinados objetivos trazados con base
a una política de recursos humanos.

Hay varios métodos, cada uno de los cuales

presenta ventajas y desventajas y relativa
adecuación a determinados cargos y situaciones.
Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación
de desempeño, como también estructurar cada
uno de estos en un método diferente, adecuado
al tipo y las características de los evaluados y al
nivel y las características de los evaluadores.

Para que sean eficaces, las evaluaciones de

desempeño deben basarse en los resultados de
las actividades del hombre en el trabajo, y no solo
en una de las características de sus
personalidades.

k) Método de las escalas gráficas

Es el método más simple y el más utilizado, pero

su aplicación exige múltiples cuidados con el fin
de evitar la subjetividad.

Características del método

Evalúa el desempeño de las personas mediante

factores de evaluación previamente definidos y

83
graduados. Utiliza un formulario de doble entrada
en el cual las líneas horizontales representan los
factores de evaluación de desempeño, y las
columnas representan los grados de variación de
tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para

definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar. En este factor se dimensiona un
desempeño que va desde el débil o insatisfactorio
hasta el óptimo o muy satisfactorio.

Algunas empresas utilizan el método de escala

gráfica con atribuciones de puntos, con el fin de
cuantificar los resultados para facilitar las
comparaciones entre los empleados. Los
factores se ponderan y ganan puntos con
relación a su importancia en la evaluación. Una
vez hecha la evaluación se cuenta los puntos
obtenidos por los empleados.

Ventajas del método de las escalas gráficas

1. Brinda un instrumento de evaluación de

fácil comprensión y de aplicación simple
2. Posibilita una visión integrada y resumida de
los factores de evaluación:
3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro
de la evaluación.

Desventajas del método de las escalas gráficas

1. No permite al evaluador tener mucha

flexibilidad, está sujeto a distorsiones e
interferencias personales de los evaluadores;
2. Tiende a ser rutina y generalizar los resultados
de las evaluaciones;
84
3. Requiere procedimientos matemáticos y
estadísticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores.
l) Método de elección forzada

Características del método de elección forzada

Consiste en evaluar el desempeño de los

individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de desempeño
individual. En cada bloque de frases el evaluador
debe escoger sólo una o las dos que más se
aplican al desempeño del empleado evaluado.

Hay dos formas de composición:

Se forman bloques de dos frases de significado

positivo y dos de significado negativo. Al juzgar
se elige la frase que más se ajuste y, luego,
la que menos se ajuste al desempeño del
evaluado.se forman bloque de sólo cuatro frases
de significado positivo. Al juzgar se elige la frase
que más se ajuste al desempeño del evaluado.

La segunda alternativa presenta mejores

resultados ya que se evitan las influencias
personales.

Las frases deben seleccionarse de manera

razonable mediante un procedimiento estadístico
tendiente a verificar su adecuación a los criterios
existentes en la empresa y su capacidad de
discriminación.

Ventajas del método de elección forzada

1. Proporciona resultados más confiables y

exentos de influencias subjetivas y personales;
85
2. Su aplicación es simple y no requiere
preparación extensa o sofisticada.

Desventajas del método de elección forzada

1- Su elaboración - implementación son complejas

2- Discrimina los empleados buenos, medios y
débiles sin dar mayor información;
3- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de
recursos humanos, necesita complementación de
información acerca de las necesidades de
entrenamiento, etc.;
4- Deja al evaluador sin ninguna noción del
resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.
m) Método de Investigación de campo

Desarrollado en base a entrevistas de un

especialista en evaluación con un supervisor,
mediante el cual se evalúa el desempeño de
sus subordinados, determinándose las causas, los
orígenes y los motivos de tal desempeño, por
medio del análisis de hechos y situaciones. Es un
método de evaluación más amplio ya que nos
permite además de un diagnostico del
desempeño, por medio del análisis de hechos y
de situaciones. Es un método de evaluación más
amplio ya que permite además de un diagnóstico
del desempeño del empleado, la posibilidad de
planear junto con el supervisor inmediato su
desarrollo en el cargo y en la organización.
También permite acompañar el desempeño del
empleado de manera mucha más dinámica que
otros métodos.

86
Características del método de investigación de
campo

La evaluación de desempeño la efectúa el

supervisor (jefe), pero con asesoría de un
especialista (staff) en evaluación del desempeño.
El especialista va a cada una de las secciones
para entrevistar a los jefes sobre el desempeño
de sus respectivos subordinados.

Ventajas del método de investigación de campo

1. Cuando está precedido de dos etapas

preliminares de análisis de la estructura de cargos
y de análisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor la
visualización no sólo del contenido de los cargos
bajo su responsabilidad, sino también de las
habilidades, las capacidades y los conocimientos
exigidos;
2. El especialista en evaluación proporciona al
supervisor una asesoría y entrenamiento en
evaluación de personal;
3. Permite efectuar una evaluación profunda,
imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las
fuentes de problemas;
4. Permite un planeamiento de acción capaz de
retirar los obstáculos y proporcional mejoramiento
del desempeño
5. Permite un acoplamiento con las distintas áreas
de administración de recursos humanos: Acentúan
la responsabilidad de línea y a función de
staff en la evaluación de personal; Es el
método más completo de evaluación.

87
Desventajas del método de investigación de
campo
1. Tiene elevado costo operacional;
2. Hay retardo en el procesamiento.

n) Método de incidentes críticos

Características del método de incidentes críticos

El método no se preocupa de las características

situadas dentro del campo de la normalidad, sino
de aquellas características muy positivas o muy
negativas. Se trata de una técnica sistémica
mediante la cual el supervisor inmediato observa
y registra los hechos excepcionalmente positivos
y los excepcionalmente negativos con respecto al
desempeño de sus subordinados.

Los aspectos positivos deben realizarse y

preferiblemente utilizarse, en tanto que los
negativos deben corregirse y eliminarse.

o) Método de comparación por pares

Compara a los empleados en turnos de a dos, y

se anota en la columna de la derecha aquel que
se considera mejor en cuanto al desempeño. En
este método también pueden utilizarse factores
de evaluación. De este modo, cada hoja del
formulario está ocupada por un factor de
evaluación de desempeño. Resulta una
clasificación final con relación al facto de
desempeño.

88
p) Método de frases descriptivas

Es ligeramente diferente del método de elección

forzada, sólo porque no exige obligatoriedad en la
elección de las frases. El evaluador señala sólo
las frases que caracterizan el desempeño del
subordinado y aquella que demuestran el opuesto
de su desempeño.

q) Método de autoevaluación

Se le pide al empleado que haga un análisis

sincero de sus propias características de
desempeño.

r) Método de evaluación de resultados

Este método está muy ligado a los programas

de administración por objetivos y se basa en una
comparación periódica entre los resultados
asignados para cada funcionario y los resultados
efectivamente alcanzados. Las conclusiones con
respecto a los resultados permiten identificar los
puntos fuertes y débiles del funcionario, así como
las medidas necesarias para el próximo período.

s) Método mixto

Es muy común que las organizaciones

caracterizadas por la complejidad de sus cargos
recurran a una combinación de métodos en la
composición de modelos de evaluación de
desempeño.

89
 2.3 Hipótesis
2.3.1 Hipótesis General
Las principales características del clima organizacional influyen
significativamente en los desempeños laborales del personal
administrativo de la municipalidad distrital de Churubamba -
Huánuco.

2.3.2 Hipótesis Específicas

 Las principales características del Clima Organizacional
en la Municipalidad Distrital de Churubamba- Huánuco, son
diversas.
 El nivel de desempeño laboral del personal administrativo en
la Municipalidad Distrital de Churubamba- Huánuco, está en
función al Clima Organizacional
 El nivel de satisfacción de los trabajadores administrativos de
la Municipalidad Distrital de Churubamba, se relaciona con el
clima organizacional actual

3. METODOLOGIA

3.1 Tipo de Investigación

La presente investigación estuvo comprendida en una investigación

sustantiva. Porque tiene el propósito de dar respuesta objetiva a
interrogantes que plantean, en un determinado fragmento de la
realidad y del conocimiento con relación a la municipalidad distrital de
Churubamba - Huánuco, Huánuco.. Su ámbito, de ejecución y
desarrollo es la realidad social y natural.

3.2 Nivel de Investigación de la Tesis

Dos niveles de investigación, la investigación descriptiva y explicativa.

Donde, donde la primera describe o presento sistemáticamente las

90
características o rasgos distintivos de los hechos y fenómenos que se
estudia (variable), y la segunda explico el por qué de los hechos y
fenómenos (variable) que se investiga.

3.3 Diseñó de la Investigación

X1

M
r

Y1

3.4 El universo y Muestra

3.4.1 Universo: Está representada por 50 trabajadores, la cual

está conformada por el total del personal administrativo que
labora en la Municipalidad Distrital de Churubamba, Huánuco,
donde se realizó la investigación, la cual está compuesta por
08 Gerentes, 15 sub gerentes y 27 trabajadores administrativos.

3.4.2 Muestra: Como la población objeto del estudio de la

investigación consta de 50 trabajadores se decidió encuestar a
toda la población, por lo tanto la muestra es igual 50
trabajadores.

3.5 Definición y Operacionalizacion de Variables

 Variable Independiente
Clima organizacional.

 Variable Dependiente
Desempeño laboral.

91
Definición conceptual de las variables

 Clima Organizacional:
Es el ambiente generado por las emociones de los miembros de un
grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los
empleados. Se refiere tanto a la parte física como emocional.
El concepto se asimila al de dinámica de grupo al analizar las fuerzas
internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio.
Fue el sociólogo Kurt Lewin quien desarrolló un análisis del campo de
fuerzas, como modelo con el cual describía cualquier nivel presente de
rendimiento.
Algunos autores consideran al clima organizacional como las
percepciones colectivas e individuales que tienen los trabajadores
sobre su organización, influenciadas por variables psicosociales,
laborales y organizacionales, que repercuten sobre el comportamiento
organizacional y la productividad empresarial.

 Desempeño Laboral:
El desempeño laboral es la forma en que los empleados realizan su
trabajo. Éste se evalúa durante las revisiones de su rendimiento,
mediante las cuales un empleador tiene en cuenta factores como la
capacidad de liderazgo, la gestión del tiempo, las habilidades
organizativas y la productividad para analizar cada empleado de forma
individual. Las revisiones del rendimiento laboral por lo general se
llevan a cabo anualmente y pueden determinar que se eleve la
elegibilidad de un empleado, decidir si es apto para ser promovido o
incluso si debiera ser despedido.

92
 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

PROB. GRAL OBJ. GRAL HIP. GRAL
¿Cuáles son las Determinar las Las principales  Comunicación Normas
principales principales características del clima  Toma de decisiones Procedimientos
características del Clima características del Clima organizacional influyen  Planificación Autonomía
Organizacional y el Organizacional y el significativamente en los  Control Toma de
Desempeño Laboral del Desempeño Laboral del desempeños laborales del  Responsabilidad Decisiones
Personal Administrativo Personal Administrativo personal administrativo de la  Apoyo Recompensa
de la Municipalidad de la Municipalidad municipalidad distrital de
Clima organizacional  Tolerancia Reconocimiento
Distrital de Churubamba Distrital de Churubamba- Churubamba - Huánuco – Ambiente de
– Huánuco año 2015?, Huánuco, año 2015 Huánuco del año 2015. trabajo
SUB. PROB. OBJ. ESP. SUB. HIP. Relaciones interpersonales
¿Cuáles son Describir las las principales Identificación
las principales principales características del Clima Liderazgo
características del características del Organizacional en la Autocrático
Clima Organizacional Clima Organizacional en Municipalidad Distrital de Liderazgo
en la Municipalidad la Municipalidad Distrital Churubamba- Huánuco, año Democrático
Distrital de Churubamba- de Churubamba- 2015 son diversas. Liderazgo Liberal
Huánuco, año 2015? Huánuco, año 2015. Comunicación
¿Cuál es el Describir el Las diversas formas  Estructura Horizontal
nivel de desempeño nivel de desempeño de describir el nivel de  Responsabilidad Comunicación
laboral del Personal laboral del Personal desempeño laboral del Desempeño laboral  Resultados Vertical
Administrativo en la Administrativo en la Personal Administrativo en la  recompensa
Municipalidad Distrital de Municipalidad Distrital de Municipalidad Distrital de
Churubamba- Huánuco, Churubamba- Huánuco, Churubamba- Huánuco, año
año 2015? año 2015 2015.
¿Cómo es el Describir el Descripción del Recursos
Tiempo
ambiente de trabajo, ambiente de trabajo, ambiente de trabajo, del
Calidad
del Personal del Personal Personal Administrativo en Objetivos
Administrativo en la Administrativo en la la Municipalidad Distrital resultados
Municipalidad Distrital Municipalidad Distrital de Churubamba-
de Churubamba- de Churubamba- Huánuco, año 2015
Huánuco, año 2015? Huánuco, año 2015

93
3.6 Técnicas e Instrumentos de recolección de Datos

 Sistematización bibliográfica,
 Observación
TÉCNICAS
 Encuesta

 Fichas bibliográficas
 Fichas de resumen
 Fichas de transcripción
INSTRUMENTOS
 Guía de observación
 Guía de entrevista
 Cuestionario

 El Investigador
 El Investigador/Empresa
APLICACIÓN
 El Investigador/Administradores
 Clientes/Trabajadores.

Se aplicaran las siguientes técnicas:

 Análisis Documental.
Esta técnica permitió conocer, comprender, analizar e interpretar cada
una de las normas, revistas, textos, libros, artículos de Internet y otras
fuentes documentales.

 Indagación.
Esta técnica facilitó disponer de datos cualitativos y cuantitativos de
cierto nivel de razonabilidad.

 Conciliación de Datos.
Los datos de algunos autores fueron conciliados con otras fuentes,
para que sean tomados en cuenta.

94
 Tabulación de Cuadros con Montos y Porcentajes.
La información cuantitativa fue ordenada en cuadros que indicaron
conceptos, cantidades, porcentajes y otros detalles de utilidad para la
investigación.

 Comprensión de Gráficos.
Se utilizaron los gráficos para presentar información y para comprender
la evolución de la información entre periodos, entre elementos y otros.

 Otras Técnicas.
El uso de instrumentos, técnicas, métodos y otros elementos no son
limitativa, es meramente referencial; por tanto en la medida que fue
necesario utilizar otros tipos.

3.6.1 Validez y confiabilidad del instrumento

Los instrumentos que se utilizaron en el desarrollo de la presente
investigación son los siguientes:

 Fichas.

Se utilizaron estas fichas de investigación como textuales,

resumen y fichas de registro o localización como bibliográfica para
recoger los datos obtenidos en los libros que se emplearán para
elaborar el marco teórico.

 Cuestionario.

Este instrumento se aplicó a los funcionarios y/o trabajadores de

la municipalidad distrital de Churubamaba, Huánuco.

 Guía de Análisis Documental.

Este instrumento fue de utilidad para anotar la información de

normas, libros, revistas, Internet y otras fuentes.

95
 Guía de Observación.
Es un instrumento donde se consiguió los aspectos con relación
al desempeño laboral de los funcionarios, de la municipalidad
distrital de Churubamba. Que se ha estudiado.

 Guía de Entrevista y/o encuestas.

Consistió en un conjunto de preguntas secuenciales,
categorizadas y estructuradas con antelación.

3.6.1.1 Fuentes

Primarias: Los datos fueron recolectados por el

investigador exclusivamente, para el desarrollo del trabajo
de investigación a través de las siguientes técnicas:
 Entrevista
 Encuesta
 Observación.

Secundarias. Los datos fueron recolectados de otras

fuentes, tales como:
 Libros.
 Revistas
 Folletos
 Internet
 Otros

96
3.7 Plan de Análisis

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS INSTRUMENTOS

 Normas Preguntas Cuestionario

 Comunicación  Procedimientos
 Toma de decisiones  Autonomía
 Planificación  Toma de
 Control Preguntas Cuestionario
Decisiones
CLIMA  Responsabilidad
 Recompensa
ORGANIZACIONAL  Apoyo
 Tolerancia  Reconocimie
nto Ambiente
de trabajo
 Relaciones interpers.
 Identificación
 Liderazgo
Autocrático Preguntas Cuestionario
 Liderazgo
Democrático
 Liderazgo Liberal
 Comunicación
Horizontal
 Comunicación Ver

 Estructura Preguntas Cuestionario

 Recursos
DESEMPEÑO  Responsabilidad  Tiempo
LABORAL  Resultados Preguntas Cuestionario
 Calidad
 recompensa
 Objetivos
 resultados Preguntas Cuestionario

97
 3.8 MATRIZ DE CONSISTENCIA

TITULO: “INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE
LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CHURUBAMBA, HUANUCO, AÑO 2015”

PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES TECNICAS E

INSTRUMENTOS
Problema General Objetivo General Hipótesis general Normas
Procedimientos
• ¿Cuáles son las • Determinar las • Las principales Autonomía
principales principales características del Toma de
características del características clima Decisiones
Clima del Clima organizacional Recompensa
Organizacional y el Organizacional y influyen X = clima Reconocimien  Entrevista
Desempeño el Desempeño significativamente organizacional to Ambiente  Encuesta
Laboral del Laboral del en los de trabajo  Observación.
Personal Personal desempeños Relaciones  Libros.
Administrativo de Administrativo de laborales del interpersonales  Revistas
la Municipalidad la Municipalidad personal Identificación  Folletos
Distrital de Distrital de administrativo de Liderazgo  Internet
Churubamba – Churubamba- la municipalidad Autocrático  Otros
Huánuco año Huánuco, año distrital de Liderazgo
2015?, 2015 Churubamba - Democrático
Huánuco – Liderazgo Liberal
Problemas Objetivos Huánuco del año Comunicación
Específicos Específicos 2015. Horizontal
Comunicación
• ¿Cuáles son las • Describir las Hipótesis Vertical
principales principales específicos
características del características
Clima del Clima • las principales
Organizacional en Organizacional características
la Municipalidad en la del Clima
Distrital de Municipalidad Organizacional

98
 Churubamba- Distrital de en la
Huánuco, año Churubamba- Municipalidad
2015? Huánuco, año Distrital de Y= desempeño
2015. Churubamba- laboral
• ¿Cuál es el nivel Huánuco, año
de desempeño • Describir el nivel 2015 son
laboral del de desempeño diversas.
Personal laboral del
Administrativo en Personal • Las diversas Recursos
la Municipalidad Administrativo en formas de Tiempo
Distrital de la Municipalidad describir el nivel Calidad
Churubamba- Distrital de de desempeño Objetivos
Huánuco, año Churubamba- laboral del resultados
2015? Huánuco, año Personal
2015. Administrativo en
• ¿Cómo es el la Municipalidad
ambiente de • Describir el Distrital de
trabajo, del ambiente de Churubamba-
Personal trabajo, del Huánuco, año
Administrativo en Personal 2015.
la Municipalidad Administrativo en
Distrital de la Municipalidad • Descripción del
Churubamba- Distrital de ambiente de
Huánuco, año Churubamba- trabajo, del
2015? Huánuco, año Personal
2015 Administrativo en
la Municipalidad
Distrital de
Churubamba-
Huánuco, año
2015
Diseño: Tesista.

99
3.9 Principios Éticos

 Confidencialidad.
La confidencialidad es la garantía de que la información que se nos
brindó en la institución para realizar la investigación, es personal y será
protegida para que no sea divulgada sin consentimiento de la
Municipalidad. Dicha garantía se lleva a cabo por medio de un grupo de
reglas que limitan el acceso a ésta información.

 Respeto.

El respeto por las personas en toda investigación un principio básico,

ya que se tiene que considerar a todas las personas involucradas en e
trabajo, con todas sus cualidades y sus limitaciones.

 Honradez en el Trabajo Científico.

La primera condición es la escrupulosa honradez en el trabajo
científico, no únicamente por lo que se refiere a la formulación de los
resultados realmente obtenidos, sino al respeto por los datos
observados, no deformándolos nunca con fines apologéticos o
demostrativos de la hipótesis que estamos interesados en comprobar.
La honradez es el respeto a lo observado y la decisión de no deformar
jamás las observaciones en beneficio de nada ni nadie.

 Amor a la Verdad.
Esta honradez va íntimamente unida con un sincero amor a la verdad.
El amor a la verdad no es susceptible de ser enseñado. Es fácil y
honroso afirmar que uno ama la verdad, pero no es fácil practicarlo. El
amor a la verdad se manifiesta en la búsqueda incansable y
apasionada de lo que es comprobable. A veces es necesaria una
energía verdaderamente indomable para llegar a encontrar lo
comprobable en algunos casos. Este amor a la verdad va siempre
asociado, cuando es auténtico, con una inefable paciencia y una
generosa tolerancia hacia los seres humanos.

100
 Modestia.
La misma rigidez del trabajo científico da a quien la practica modestia
para estimar los trabajos de sus colegas o de estos investigadores,
respetándolos profundamente, sin ignorarlos jamás deliberadamente,
reconociendo de buena gana las deudas científicas que tengamos
con otros investigadores.

 La Ciencia al Servicio del Hombre.

Quizás el rasgo ético de la metodología en que quisiera hacer más
hincapié es que la ciencia debe estar al servicio de la comunidad
humana. La ciencia puede tener valor por la ciencia misma, la
investigación por la utilidad que va a brindar a la sociedad.

101
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Hernández, S. (2006). Introducción a la administración. Teoría

General Administrativa. México: Mcgraw - Hill Interamericana.
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Un enfoque Internacional. México DF. Mcgraw - Hill
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Madrid. Ediciones Díaz de Santos.
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Pearson Educación.
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Administración. México. Mcgraw - Hill Interamericana.
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México. Mcgraw - Hill Interamericana
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México: Trillas.
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 Stoner, James A.F. (1994). Administración. 5ta. Edición. Editorial
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 Chiavenato, I. (2002) Gestión del Talento Humano. México:
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 Chiavenato, I. (2000) Administración de Recursos Humanos.
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 Benavides, O. (2002). Competencias y Competitividad.
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Global. México Mcgraw - Hill Interamericana.
 Summers, D. (2006) Administración de la Calidad: México. Pearson
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 Alles Martha, A. (2006) Selección por competencias, Buenos
Aires: Edición Gramica.
 Uría Calderón, D. (2011) “El Clima Organizacional y su
Incidencia en el Desempeño Laboral de los Trabajadores de
Andelas Cía. Ltda. de la Ciudad de Ambato”. (Tesis Doctoral).
Universidad Técnica de Ambato- Ecuador.
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Organizacional y su repercusión en el Rendimiento de la
Productividad”. (Tesis para optar el título de Orientadoras
Vocacionales y Laborales). Universidad de San Carlos de
Guatemala.

103
  Solís Robles, V. (2003) “Análisis de la Motivación del Personal en
relación con el Clima Organizacional realizada en la Universidad
Autónoma Metropolitana-Unidad Iztapalapa”. (Tesis para optar el
título de Licenciada en Administración). Universidad Autónoma
Metropolitana-Unidad Iztapalapa, México.
 Molocho Becerra, N. (2010) “Influencia del Clima Organizacional en
la gestión institucional de la sede administrativa UGEL Nº 01-Lima
Sur-2009”. (Tesis para optar el grado de Magister en Educación).
Universidad Nacional Mayor de San Marcos-Lima
 Haro Sobero, Claudio Norberto – TESIS. La rotación del personal y
su influencia en el desempeño laboral del área administrativa de la
Universidad Nacional Hermilio Valdizán de Huánuco”
 Mendoza ramos, Silvia - Tesis Titulada “Cultura organizacional de
la dirección regional de salud de Huánuco.” Año 2003 - Huánuco.

PÁGINAS WEB.

 http://es.wikipedia.org/wiki/Ayuntamientos
 http://www.munidi.gob.pe/
 http://www.munihuaraz.gob.pe/institucional.html
 http://www.munlima.gob.pe/
 http://mim.org.pe/respuestas/detalle. Anchas
 Entono virtual Uladech

104
ANEXOS

105
LOCAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CHURUBAMBA

106