CARERRA DE ADMINISTRACION

DE EMPRESAS

PRODUCCION II
 UNIDAD III

Administracion
de la CALIDAD
TOTAL
3.1.- INTRODUCCION
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las
sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo
largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de
Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en
técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente
nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar
un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce
como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial
íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que
incluye las dos fases anteriores.

Por lo tanto la Calidad Total es la Estrategia Administrativa que

busca de manera sistemática y con la participación organizada de
todos los miembros de una empresa, elevar la calidad de todos sus
procesos productos y servicios, previendo el error y haciendo un
hábito de la mejora continua para satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente externo o interno.
DEFINICIÓN DE CALIDAD

– Es el nivel de excelencia que el cliente

exige en el servicio que recibe

– Es el nivel de excelencia que la empresa

desea para satisfacer a sus clientes
 QUE ES LA CALIDAD TOTAL?
La Calidad Total es un proceso en evolución continua y que por su
naturaleza misma no se puede detener, de lo contrario deja de ser un
proceso.

Total dedicación a los clientes,

PRINCIPIO
para satisfacer sus necesidades
UNIFICADOR Para el logro de
y superar sus expectativas.
Clienteslas firmemente
finalidades: leales.
es El
tiempo se reduce para que bajen
DEFINICION REULTADOS imprescindible
los costos. la
Un clima que respalde el
trabajo de equipo y un desempeño
medición, seguida
más significativo. Una ética general
de mejoramiento
de continuo.
mejoras
•Control de calidad, aseguramiento
HERAMIENTAS calidad,continuas
ingeniería
sin finpara la
Y TECNICAS confiabilidad. Sistema justo a
Tiempo. Desarrollo organizacional.
Liderazgo (para el mejoramiento).
 SISTEMA DE CALIDAD
PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN
Previsora Eficiente
Mejora
continua

EVALUACIÓN
Critica y constructiva
OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL
La calidad total constituye una adecuada ideología, que a través
de un buen manejo, agrega en distintas etapas, valores;
vigorizando el espíritu de quienes participan de ella mediante
cambio de actitudes, con las siguientes finalidades:

Directa: Satisfacer al Cliente

Indirecta: Obtener lucros permanentes, mayor penetración de

mercado y aumento de utilidades por disminución de costos.

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad total dentro de la organización de una empresa, debe ser
el nervio y motor de la misma. Si realmente una empresa desea
alcanzar el éxito debe fundamentarlo en el contexto general de la
calidad total.
 LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE ESTE
SISTEMA DE GESTIÓN SON LOS SIGUIENTES:
• Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que
esconden dichos procesos.

• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos

sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la
información

• La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global

que fomenta la Mejora Continua en la organización y la
involucración de todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos
definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo
está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del
cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo
miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el
proveedor, cuando esto sea posible).
LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE ESTE
SISTEMA DE GESTIÓN SON LOS SIGUIENTES:
• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas
del cliente (interno y externo).

• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y

procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua
tiene un principio pero no un fin).

• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el

equipo directivo.

• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del

trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

• Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la

empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la
Calidad en la empresa.
 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

Establece los objetivos y los requisitos para la Calidad,

comprende:

La planificación del producto o servicio.

La planificación administrativa y operativa.

La preparación de los planes de calidad.

El establecimiento de disposiciones para el mejoramiento de

la calidad.
4.2.- EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONTROL DE CALIDAD
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios
que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello,
describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la
calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
4.3.- FACTORES QUE AFECTAN LA CALIDAD
• Procesos de producción defectuosos
• Recursos Humanos
• Capital
• Materiales
• Las Maquinas

4.4.- EL PAPEL DE LOS MÉTODOS ESTADÍSTICOS

La estadística aporta a la calidad total por que permite utilizar
información, estadística para organizar, resumir y analizar el
comportamiento de los datos.

Utiliza como herramienta para realizar controles de calidad, en base a

Los cuadros estadísticos, gráficos, medidas de resumen y los
modelos de regresión y correlación
4.5.- LA CALIDAD Y SUS ELEMENTOS TÉCNICOS

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo.
En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en
la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a
Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase
que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o
servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce
como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos
fases anteriores.
 4.6.- LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS DEL
CONTROL DE CALIDAD
También se les conoce como herramientas de calidad, de
estadística, de administración, de la mejora contínua, etc.

• La lista de chequeo (verificación) - Checklist

• Pareto
• Histograma
• Diagrama de Correlación - Scattergram
• Diagrama de Control
• Diagrama de Ishikawa
• Estratificación
 Utilización de las 7Hs
Análisis Identificación

Hoja de
verificación Histograma
Diagrama
Estratificación causa-efecto
Gráfica de
control
Diagrama de
dispersión Pareto

La clasificación de esta 7 herramientas básicas en función de su

empleo, en la identificación y análisis de problemas

Las 7HB tienen como propósitos los siguientes:

• Organizar datos numéricos.
• Facilitar la planeación a través de herramientas efectivas.
• Mejorar el proceso de toma de decisiones.
¿En dónde utilizar las herramientas?
Objetivo Herramienta
Descubrir qué problema Diagrama de flujo
Lluvia de ideas
será tratado primero Hoja de inspección
Diagrama causa-efecto
(priorizar) Gráfica de Pareto

Llegar a un punto que Hoja de inspección Histograma

describa el problema en Gráfica de pareto Gráfica de pastel
términos de qué, cómo, Gráficos de desarrollo Estratificación
cuándo, dónde, quiénes, etc.
y su alcance
Hoja de inspección
Elaborar un cuadro
D. causa-efecto
completo de todas las
Lluvia de ideas
posibles causas
 Checklist
• ¿Qué es?
– La hoja de verificación es una forma que se usa para registrar la
información en el momento en que se está recabando.

– Esta forma puede consistir de una tabla o gráfica, donde se registre,

analice y presente resultados de una manera sencilla y directa.

• ¿Para qué sirven?

– Proporciona un medio para registrar de manera eficiente los datos que
servirán de base para subsecuentes análisis.
– Proporciona registros históricos, que ayudan a percibir los cambios en el
tiempo.
– Facilita el inicio del pensamiento estadístico.
– Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
– Se puede usar para confirmar las normas establecidas.
PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE UNA HOJA DE VERIFICACIÓN:
1.- Determinar claramente el proceso sujeto a observación. Los integrantes deben
enfocar su atención hacia el análisis de las características del proceso.
2.- Definir el período de tiempo durante el cuál serán recolectados los datos. Esto
puede variar de horas a semanas.
3.- Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar. Asegúrese de que todas las
columnas estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar
los datos.
4.- Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegúrese de que se
dedique el tiempo necesario para esta actividad.

CONSEJOS PARA LA ELABORACIÓN E INTERPRETACIÓN DE LAS HOJAS DE

VERIFICACIÓN
1.- Asegúrese de que las observaciones sean representativas.
2.- Asegúrese de que el proceso de observación es eficiente de manera que las
personas tengan tiempo suficiente para hacerlo.
3.- La población (universo) muestreada debe ser homogénea, en caso contrario, el
primer paso es utilizar la estratificación (agrupación) para el análisis de las
muestras/observaciones las cuales se llevarán a cabo en forma individual.
 TIPOS DE HOJAS DE VERIFICACION
 REGISTRO DE DATOS
•Por Atributos
•Por Variables
 LOCALIZACION
 LISTA DE VERIFICACION

HOJA DE VERIFICACION- DATOS POR VARIABLE

Ejemplo.- En un restaurante donde ingresan clientes, uno de los problemas
que se tiene es el tiempo de espera desde el momento en que se ubican en la
mesa hasta que piden la orden.
RESTAURANT T&T
Fecha: 14 –04 –2 010 Periodo: 19:00 – 21:00
Observador: JM

Tiempo (min.) CONTEO F.

0–2 ///// // 7
2–4 ///// ///// // 12
4–6 ///// ///// //// 14
6–8 ///// /// 8
8 - 10 ///// //// 9
TOTAL: 50
 HOJA DE VERIFICACION DE DATOS POR
ATRIBUTOS
En una imprenta se detectan los siguientes tipos de error: Entrega tardía,
falta de tinta, exceso tinta, falta material, instrucciones insuficientes. El grupo
de mejoramiento continuo se dio plazo de tres meses para hacer un
seguimiento y recolectar información sobre la calidad de errores que se
producen.

IMPRENTA ZAS
PERIODO: Enero- Marzo RESPONSABLE: P.C.
LUGAR: Dpto. Manufactura.

TIPO DE ERROR ENERO FEBRERO MARZO TOTAL

Entrega tardía ///// /// ///// // ///// //// 24

Falta tinta ///// / ///// /// ///// // 21
Falta material /// //// // 9
Mat. insuficiente // /// / 6

Total 19 22 19 60
 LISTA DE VERIFICACION
La siguiente lista de verificación está diseñada para asegurar que se sigue toda
la ruta en el reparto a domicilio de mercadería de una mueblería. La columna
de “verificación” tiene que llenarse una vez que se ha visitado éste lugar.

HOJA DE REPARTO
MUEBLERIA M.S.M.
LUGAR A LUNES
REPARTIR VERIFICACION COMENTARIOS
Ferretería Valdés SI
Farmacia Lola SI
Consultores A&D SI
Comando Dptal policía SI
Col. Santa Ana SI
CLINICA LOURDES NO Estaban de paro 24hr.
J.S. TOYOTA – A1
RESPONSABLE CAMION FECHA
 HOJA DE VERIFICACION DE LOCALIZACION

Esta hoja es un diagrama o mapa de un producto o una

porción de éste, o un área bajo observación, en el cual se
indica la naturaleza y localización específica de defectos,
daños, accidentes, etc.

CIA.M.S.M
HOJA DE LOCALIZACION DE DEFECTOS

MODELO ESTANDAR 1:30 Y 0.9x0.65

FECHA: RESPONSABLE:
COMENTARIOS:
. Manilla floja X M.S.M.
. Carril de cajonera dura
. Poros en esmalte.
DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto es una gráfica de barras que

ilustran las causas de los problemas por orden de
importancia y frecuencia (porcentaje) de aparición,
costo o actuación.

El Diagrama de Pareto permite además comparar la

frecuencia, costo y actuación de varias categorías de un
problema.
El principio enuncia que aproximadamente el 80% de los efectos
de un problema se debe a solamente 20% de las causas
involucradas.
OBJETIVO.- El objetivo del diagrama de Pareto es el de identificar
los focos vitales o ese 20% de tal manera que la acción correctiva que
se tome se aplique donde nos produzca un mayor beneficio.

MEJORA

% ACUMULATIVO
OCURRENCIAS
FRECUENCIAS

REL.
DE

A B C D E F

CAUSAS DEL PROBLEMA

PASOS PARA DESARROLLAR EL DIAGRAMA DE PARETO:
• Seleccione qué clase de problemas se van a analizar.
• Decida qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos. Ejemplo: Por tipo de defecto,
localización, proceso, máquina, trabajador, método.
• Defina el método de recolección de los datos y el período de duración de la recolección.
• Diseñe una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para registrarlos.
• Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de categorías , los totales
individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados
• Organice las categorías por orden de magnitud decreciente, de izquierda a derecha en un eje
horizontal construyendo un diagrama de barras. El concepto de “otros” debe ubicarse en el
último lugar independientemente de su magnitud.
• Dibuje dos ejes verticales y uno horizontal.
EJES VERTICALES:
1.Eje izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general
2.Eje derecho: Marque este eje con una escala desde 0 hasta 100%

EJE HORIZONTAL:
• Divida este eje en un número de intervalos igual al número de categorías clasificadas.
• Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto), Marque los valores acumulados (porcentaje
acumulado) en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada categoría, y
conecte los puntos con una línea continua.
• Escriba en el diagrama cualquier información que considere necesaria para el mejor
entendimiento del diagrama de Pareto.
Ejemplo1: En el departamento e una CIA se analizaron 50
órdenes de compras con los siguientes errores:
FRECUENCIA
ERROR 1era 2da

A. Entrega a destiempo 3 6
B. OC sin fundamento 1 5
C. Mat. No adecuada 1 2
D. Datos incompletos 31 3
E. Entrega de mat. en exceso 1 4
F. Condiciones de 5 2
pago equivocados
G. OC. Repetida 2 10
H. No existe O.C. 6 1
O.C ; Orden de Compra
 Pareto chart with Cumulative
Frequencies

Class Weighte Cum. Cum.

Label Rank Count Weight d Score Percent Percent
Score
Datos incompletos 1 31 1 31 31 62.00 62.00
No hay oc 2 6 1 6 37 12.00 74.00
Cond pago equi 3 5 1 5 42 10.00 84.00
Entrega a destiempo 4 3 1 3 45 6.00 90.00
Oc repetida 5 2 1 2 47 4.00 94.00
Entrega de mat incom 6 1 1 1 48 2.00 96.00
Mat no adecuado 7 1 1 1 49 2.00 98.00
Oc sin fundamento 8 1 1 1 50 2.00 100.00
TOTAL 50 50
 ERRORES EN COMPRAS
100.00
50 98.00
96.00
94.00
90.00
40 84.00
74.00
62.00
30

20

10

0
EJEMPLO.- Hurtos en un gran almacén

Un gran almacén, que registraba elevados costes por hurtos, encargó a un

grupo de trabajo resolver el problema. Como el almacén disponía de varias
plantas y ofrecía mercancía de naturaleza muy diferente, el equipo decidió
empezar las investigaciones recogiendo datos sobre los costes por hurtos
en varias secciones y realizar un Análisis de Pareto.

SECCION COSTOS
Alimentación 15
Perfumería 58
Música 47
Electrodomésticos 22
Ropa 16
Deportes 50
Hogar 10
Muebles 4
Joyería 62
¿Cuál sería el correspondiente gráfico de Pareto, y cómo se interpretaría?
SOLUCION

TABLA DE PARETO DE LOS COSTES POR HURTOS.

SECCIÓN COSTO COSTOS % DEL %

S ACUMULADO TOTAL ACUMULADO
Joyería 62 62 22% 22%
Perfumería 58 120 20% 42%
Deportes 50 170 18% 60%
Música 47 217 17% 77%
Electrodomésticos 22 239 8% 85%
Ropa 16 255 6% 91%
Alimentación 15 270 5% 96%
Hogar 10 280 3% 99%
Muebles 4 284 1% 100%
TOTAL 284 100%
ANALISIS.-
• En las secciones de joyería, perfumería, deportes y música se producen el 77%
de los hurtos.

• El equipo encargado de resolver el problema deberá centrarse en anular los

hurtos en estas 4 secciones.

• En hogar los hurtos son poco relevantes, y todavía menos relevantes en

muebles.
EJEMPLO
Los siguientes son datos de los defectos de 200 productos
que fueron devueltos a la compañía por los clientes.
TIPO DE DEFECTO No de defectos
Manchas 6
Burbujas 20
Deformaciones 104
Grietas 10
Vacio 4
Otros 14
Rayas 42

• ¿Cuál son los defectos más relevantes, y que se debe hacer

para eliminar a corto plazo?
• ¿Cuáles concentran la mayor cantidad de las devoluciones?
 Histograma
Un histograma es una descripción gráfica de los valores medidos
individuales de un paquete de información y que está organizado de
acuerdo a la frecuencia absoluta o relativa frecuencia de ocurrencia.
Los histogramas ilustran la forma de la distribución de valores
individuales en un paquete de datos en conjunción con la información
referente al promedio y variación.

¿Cuándo implantarlo?
• Desplegar la distribución de datos en barras, graficando el número de
unidades de cada categoría.
• Adentrarse en la naturaleza de la variación del proceso (por ejemplo,
determinar si sólo una variación está presente).
 HISTOGRAMA

La forma de un histograma depende de la distribución de

las frecuencias absolutas de los datos. Algunas de las
formas más comunes que puede adoptar un histograma
son las siguientes:
PASOS PARA HACER UN HISTOGRAMA:
1.- Contar el número de datos, identificar el valor máximo, el mínimo y el
rango.
Numero de clase: m=1+3.3log n
Rango: R=Xmax. – X min.
2.- Determinar el ancho de clase = Rango / m.
3.- Contar cuantos datos entran dentro de cada celda(intervalo de clase).
4.- Graficar las frecuencias de cada celda.
5.- Elaborar las medidas de resumen para su análisis
Los siguientes datos son el número de meses de duración de una
muestra de 40 baterías para coche.

22 41 35 45 32 37 30 26
34 16 31 33 38 31 47 37
25 43 34 36 29 33 39 31
33 31 37 44 32 41 19 34
47 38 32 26 39 30 42 35

Calcular el numero de clase

m=1+3,3log(n)=1+3,3log(40)=6,29=7

Determinar el rango:
R= XMax. – XMin. = 47 – 16 = 31

Hallar la amplitud de clase

Construcción de los intervalos y de las frecuencias

Numero de Conteo Numero de Nj hj Hj

meses de Baterías
duración nj
Li-1 - Lj

16 – 21 // 2 2 0,0500 0,0500
21 - 26 //// 4 6 0,1000 0,1500
26 – 31 /////// 7 13 0,1750 0,3250
31 - 36 //////////// 12 25 0,3000 0,6250
36 - 41 ///////// 9 34 0,2250 0,8500
41 - 46 //// 4 38 0,1000 0,9500
46 - 51 // 2 40 0,0500 1,0000
SUMAS 40

Construcción de los histogramas de frecuencias

Análisis de tendencias de la distribución de datos

Lj-1 Lj nj MAR-CLA Nj nj*Yj Promedio (Yj-Prom)2 (Yj-Prom)2nj
16 21 2 18.5 2 37 33.75 232.56 465.13
21 26 4 23.5 6 94 33.75 105.06 420.25
26 31 7 28.5 13 199.5 33.75 27.56 192.94
31 36 12 33.5 25 402 33.75 0.06 0.75 Clmd
36 41 9 38.5 34 346.5 33.75 22.56 203.06
41 46 4 43.5 38 174 33.75 95.06 380.25
46 51 2 48.5 40 97 33.75 217.56 435.13
40 1350 2097.50

Promedio

HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
14
Mediana
12

10
Error estandar
8

4
Coeficiente de Pearson
2

0
16 – 21 21 - 26 26 – 31 31 - 36 36 - 41 41 - 46 46 - 51
 EJEMPLO
Una empresa ha realizado un test físico entre sus empleados para comprobar la
capacidad de esfuerzo que posee cada uno de ellos. Una de las medidas que
componen el mismo es el número de pulsaciones después de una determinada
actividad física, que está altamente relacionada con las que se realizan a lo largo
de una jornada laboral. Los datos conseguidos han sido distribuidos en una tabla
de frecuencias. La tabla resultante es la que se presenta:

N° DE PULSACIONES 65-70 70-75 75-80 80-85 85-90 90-95 95-100

N° DE EMPLEADOS 2 4 6 8 14 10 6

Se pide: Analizar mediante un histograma de frecuencias

 Tabla de distribución de frecuencias
Lj-1 Lj nj Nj Yj Yj*nj
65 70 2 2 67,5 135 85,7 331,24 662,48
70 75 4 6 72,5 290 85,7 174,24 696,96
75 80 6 12 77,5 465 85,7 67,24 403,44
80 85 8 20 82,5 660 85,7 10,24 81,92
85 90 14 34 87,5 1225 85,7 3,24 45,36
90 95 10 44 92,5 925 85,7 46,24 462,4
95 100 6 50 97,5 585 85,7 139,24 835,44
50 4285 3188

Media

Mediana

Deviacion Estandar
 COEFICIENTE DE VARIACION

TIPO DE ASIMETRIA

HISTOGRAMA
16

14
Lj-1-Lj nj
65-70 2 12
70-75 4
75-80 6 10
80-85 8
8
85-90 14
90-95 10 6
95-100 6
50 4

0
65-70 70-75 75-80 80-85 85-90 90-95 95-100
 Y

DIAGRAMA DE CORRELACIÓN
X

El diagrama de dispersión es una técnica estadística utilizada para estudiar la

relación entre dos variables. Por ejemplo, entre una característica de calidad y
un factor que le afecta.

La ventaja de utilizar este tipo de diagramas es que al hacerlo se tiene una

comprensión más profunda del problema planteado.

La relación entre dos variables se representa mediante una gráfica de dos

dimensiones en la que cada relación está dada por un par de puntos (uno para
cada variable).
La variable del eje horizontal x normalmente es la variable causa, y la variable
del eje vertical y es la variable efecto.
 Y

Diagrama de Correlación
X

• Proporciona la posibilidad de reconocer relaciones

Causa/Efecto.

• Hace fácil el reconocimiento de correlaciones.

• Ayuda a determinar relaciones dinámicas o estáticas (de

mediciones).

• Indica si dos variables (factores o características de

calidad) están relacionados.
 SISTEMA DE REGRESION

Función de transformación
INFORMACION LINEAL ŷ = A + BX MODELO
(DATOS) PARA
POTENCIAL ŷ = A * xB PROYECTAR

E)XPONENCIAL ŷ = A * Bx
LOGARITMICA ŷ = A + B lnx

CONTROL

La validez de la proyección por regresión depende del grado en que estén

asociados entre sí las variables
Se debe comprobar la relación de causalidad directa ó indirecta entre 2 variables
(Coeficiente de correlación r) -1 ≤ r ≤ 1
ANALISIS DE REGRESION Y CORRELACION LINEAL
La finalidad es estimar la pendiente y la ordenada al origen del modelo lineal
(Y=bX+a) mediante el analisis de minimos cuadrados.

nXY  (x )(Y ) Y X

b y a b
n (X 2 )  ( X ) 2 n n
DETERMINACION DEL COEFICIENTE DE CORRELACION
El coeficiente de correlacion mide el grado de relacion entre las variables:
S xy
r 
SxS y
Sxy = suma de cuadrados de x,y
S X = suma de cuadrados de X
S y = suma de cuadrados de Y

Sxy  XY 
XY Sx  x 

2 x
2

SY  Y 

2 Y
2

n n n
En la producción de herramientas, el método para deformar acero a
temperatura normal mantiene una relación inversa con la dureza del mismo
ya que, a medida que la deformación crece, se ve afectada la dureza del
acero. Para investigar esta relación se ha tomado la siguiente muestra:

Representamos mediante un diagrama de dispersión, indicando cual de

los siguientes modelos de regresion, lineal, exponencial y pontencial
utilizaria para el analisis.
 Regresion y Correlacion
REGRESION LINEAL:

X Y XY XX YY
6 68 408 36 4624
9 67 603 81 4489
65
11 65 715 121 4225
55
13 53 689 169 2809
22 44 968 484 1936 45
26 40 1040 676 1600 35
28 37 1036 784 1369 25
33 34 1122 1089 1156 5 15 25 35
35 32 1120 1225 1024
183 440 7701 4665 23232
Modelo de regresión exponencial

x y X=x Y=log y XY XX YY
6 68 6 1,8325 10,9951 36 3,3581
9 67 9 1,8261 16,4347 81 3,3345
11 65 11 1,8129 19,9420 121 3,2867
13 53 13 1,7243 22,4156 169 2,9731
22 44 22 1,6435 36,1560 484 2,7009
26 40 26 1,6021 41,6536 676 2,5666
28 37 28 1,5682 43,9096 784 2,4593
33 34 33 1,5315 50,5388 1089 2,3454
35 32 35 1,5051 52,6802 1225 2,2655
183 15,0461 294,7256 4665 25,29011
Modelo de regresion potencial
x y X=LOG. x Y=LOG. y XY
6 68 0,7782 1,8325 1,4260 0,6055 3,3581
9 67 0,9542 1,8261 1,7425 0,9106 3,3345
11 65 1,0414 1,8129 1,8880 1,0845 3,2867
13 53 1,1139 1,7243 1,9207 1,2409 2,9731
22 44 1,3424 1,6435 2,2062 1,8021 2,7009
26 40 1,4150 1,6021 2,2669 2,0021 2,5666
28 37 1,4472 1,5682 2,2694 2,0943 2,4593
33 34 1,5185 1,5315 2,3256 2,3059 2,3454
35 32 1,5441 1,5051 2,3241 2,3841 2,2655
11,1549 15,0461 18,3693 14,4300 25,2901
 LSC
Lectura

DIAGRAMA DE CONTROL
LC

LIC
Tiempo

Diagrama que sirve para examinar si un proceso se

encuentra en una condición estable, o para indicar que el
proceso se mantiene en una condición inestable.

¿Para qué sirve?

Proporciona un método estadístico adecuado para distinguir entre causas
de variación comunes o especiales mostradas por los procesos.
Promueve la participación directa de los empleados en el logro de la
calidad.
Sirve como una herramienta de detección de problemas.
TIPOS DE GRAFICAS DE CONTROL
Para las variables:

X-R Promedios y rangos

X-S Promedios y desviación estándar
X-R Medianas y rangos
X-R ~ individuales
Lecturas
Para los atributos:

p Porcentaje de unidades, trabajos defectuosos

np Número de unidades, trabajos defectuosos
c Número de defectos por unidad,
u Proporción de defectos por unidad
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Los diagramas causa-efecto (o diagramas de espina de pescado o
diagramas de Ishikawa) muestran la relación entre un problema de
calidad de importancia clave y las posibles causas que lo originan.
Primero se determinan las categorías de causas y luego causas
específicas en los niveles en que sea necesario.

¿Para qué sirve?

Esta herramienta es útil en la identificación de las posibles causas
de un problema, y representa las relaciones entre algunos efectos y
sus causas.

En un ambiente no-manufacturero, las categorías de causas

potenciales incluyen políticas, personal, procedimientos y planta
(las 4 P's).
 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
CAUSA (S) EFECTO

POR EJEMPLO:
Un llenado incorrecto de formas de un pedido de mercancía (causa) puede
provocar que la mercancía no llegue al cliente (efecto).

 Las diferencias en el tiempo que tarda al procesar una solicitud de crédito

(EFECTO) se pueden deber a diferencias en el procedimiento seguido
para ello (Causas).

 La falta de entrenamiento de los empleados (causa) puede proporcionar el

aumento en el número de quejas recibidas (efecto).
LOS PASOS PARA ELABORAR EL DIAGRAMA DE CAUSA- EFECTO SON
LOS SIGUIENTES:
Se puede seleccionar a través de
1.- Seleccione el efecto (problema) a analizar un consenso, un diagrama de
Pareto, otro diagrama o técnica.
2.- Realice una lluvia de ideas para identificar las causas posibles que originan el
problema.
3.- Dibuje el diagrama • Causas principales.
4.- Clasifique las causas derivadas de la lluvia de ideas • Causas secundarias.
• Causas terciarias

1. Coloque en un cuadro a la derecha la frase que identifique el efecto (característica de calidad)

2. Trace una línea horizontal hacia la izquierda del cuadro que contiene la frase. A esta línea se le
conoce como columna vertebral.
3. Coloque líneas inclinadas que incidan en la columna vertebral (causas principales).
4. Dibuje líneas horizontales con flechas que incidan en las líneas inclinadas conforme a la
clasificación de las causas (causas secundarias)
5. Dibuje líneas inclinadas que incidan en las líneas de las causas secundarias (causas terciarias)
6. Clasifique las causas derivadas de la lluvia de ideas,
• Jerarquice las causas por grado de importancia y defina aquellas que tengan un efecto relevante
sobre la característica específica.
• Elabore y ejecute un programa de corrección de las causas relevantes.
 ANALISIS DE VARIABILIDAD

MEDIO
AMBIENTE MAQUINARIA METODO METODO
FALTA DE DESCONOCIDO
EMBOTELL DIRECCCION OBSOLETA
CAPACIDAD NO APLICADO
AMIENTO DESCONOCIDA
NO HAY EN
DE CALLES MANTENI- CAMIONES PROVEEDOR
RUTA NO MIENTO DESCONOCIDO
PLANEADA FALTA EFECTO
CAMIONES TARDANZA EN
EN SERVICIO DE
AUSENTISMO TRANSPORTE

POCO AMABLE
FALTA
INSUFICIENTE PRODUCTO
MANO DE PRODUCTO
OBRA
 DEMORA EN ENTREGA PRODUCTO VENDIDO
Fechas
especiales Golpeado
Inexistente Faltante
(Nav idad, 10
Falta de
Programación May o)
Exceso de procedimientos
de entregas estándar de
Rutas trabajo
manejo
inadecuadas INCONFORMIDAD
No
DEL CLIENTE
Desconocidos Ausentismo
Poca aplicados Falta de
capacidad en capacitación
Mantenimiento
camiones Poco
deficiente de Incompletos
amable
camiones Insuficiente
EQUIPO DE PROCEDIMIENTO MANO DE OBRA
REPARTO DE ENTREGA DE
MERCANCIA
ESTRATIFICACIÓN
La estratificación consiste en dividir la recogida de datos en estratos según el
lugar, el momento o la forma de recogida para identificar su fuente de variación o
posibles peculiaridades distintivas de cada estrato.

Por ejemplo, en la siguiente figura se

especifican las frecuencias con las que
aparecen las reclamaciones
consideradas antes en el diagrama de
Pareto estratificadas por departamentos.
Se consideran los dos departamentos
que reciben ambas reclamaciones. Se
observa que en el departamento A es la
reclamación 5 la más importante,
mientras que en el departamento B es la
reclamación 1. Esto lleva a pensar que
las medidas para mejorar la calidad
deberían ser diferentes o aplicarse en
orden diferente según el departamento
que consideremos.
LA FILOSOFÍA JUSTO A TIEMPO

En los primeros años de la década de 1980, en Occidente se descubrió el

Justo a Tiempo (JAT) de los japoneses, y muchas empresas se dispusieron
a utilizarlo de inmediato, para que los proveedores les hiciesen sus
entregas fraccionadamente y justo a tiempo; esto es, con absoluta
puntualidad; al objeto de no tener que manejar grandes volúmenes de
almacén; esto es, de existencias de materias primas o componentes.

La metodología de la producción justo a tiempo es utilizada en empresas

que utilizan el modelo da la calidad total como procedimiento para gestionar
y reducir el tiempo en la elaboración de sus productos terminados.

La metodología de producción Justo a tiempo (Just In Time) tiene como

objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción.
Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario
desde el comienzo de las fabricación hasta la facturación del producto.
 Las diferencias que existen entre el JIT y la
producción tradicional son:

JUSTO A TIEMPO PRODUCCIÓN TRADICIONAL

1. Sistema Pull-through. 1. Sistema Push-through.

2. Inventarios insignificantes. 2. Inventarios significativos.
3. Células de producción. 3. Estructura departamental.
4. Mano de obra interdisciplinaria. 4. Mano de obra especializada.
5. Control de Calidad Total. 5. Nivel de Calidad aceptable.
6. Servicios descentralizados. 6. Servicios centralizados.
FILOSOFIA DEL JAT, COMO OPERA Y BENEFICIOS.
A continuación se describen los pasos que se deben de realizar antes de
introducir JUST IN TIME en tu empresa:
PASO 1. REVOLUCIÓN DE CONOCIMIENTO
Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la filosofía
JAT. Hay 10 principios para mejorar:

1.- Retirar conceptos de la tradición vieja.

2.- Asumir el nuevo método con el cual se trabajará.
3.- Ninguna excusa se acepta.
4.- No se busca la perfección, absolutamente un proceso de cero-defecto, pocos
defectos son aceptables.
5. Los errores deben ser corregidos inmediatamente.
6. No gastar dinero en mejora.
7. Use su cabeza para resolver los problemas.
8. Pregúntese Repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decisión.
9. La información que surge de varias personas es mejor, "Dos cabezas piensan mejor
que una".
10. Recuerde que esa mejora no tiene ningún límite, Siempre habrá algo que mejorar,
nunca se debe de conformar
PASO 2.- 5S's PARA MEJORA DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO.
La 5S's son:

•Seiri - Separar / seleccionar

•Seiton – Organizar
•Seiso – Limpiar
•Siketsu – Estandarizar
•Shitsuke - Disciplina / hábito

PASO 3.- FLUJO DE FABRICA.

Hay varios puntos principales acerca del flujo de fabricación:

1.- Se deben de colocar las máquinas en sucesión.

2.- Fabricación Celular.
3.- Produzca un pedazo en un momento.
4.- Obreros entrenados y multi -experimentados.
5.- Siga el tiempo de ciclo.
6.- Permitir a los obreros estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran
trabajando.
7.- Usar máquinas pequeñas y especializadas
PASO 4.- MANEJO DE MULTI – PROCESOS. Multi- proceso es que un obrero es
responsable de varios procesos en una célula.

Algunos puntos que deben ser conscientes:

• Hacer un uso eficiente de la célula de Manufactura en forma de U.

• Los obreros Mult.-experimentados

PASO 5.- OPERACIONES ESTANDARES: Las operaciones estándares significan

producir con calidad y reducir costos a través de las reglas eficaces y métodos de
colocación de personas, productos y máquinas.

La base de las operaciones estándares son:

1.- El tiempo de ciclo significa cuánto tiempo tomaría "llevar a cabo parte toda la manera
a través de la célula". Seguir son las ecuaciones durante tiempo del ciclo interesado.
La Cantidad diaria Requerida = La Cantidad Mensual que necesitó / Días Trabajados
por mes
Time de Ciclo = Las horas de trabajo por día / La Cantidad Diaria Requerida
2.- La sucesión de trabajo
3.- La acción-en-mano normal
4.- Usar mapas de funcionamiento.
LOS ELEMENTOS DE JUSTO A TIEMPO (JAT)

Justo a Tiempo (JAT) necesita 3 elementos mayores: personas, la planta, y el

sistema.

1) Las personas para llevar a cabo e implementar los objetivos de Justo a

Tiempo (JAT).

2) Un proceso físico con la capacidad de fabricar partes con "ceros defectos".

3) Un sistema de computadora con la inteligencia para planear, perfeccionar,

y controlar el proceso y sus funcionamientos.
LOS 7 PILARES DEL JAT

1.- Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega cercano a
cero.

2.- El peor enemigo el desperdicio, esto es cualquier actividad que no agregue valor al
producto o servicio.

3.- El proceso debe ser continuo no por LOTES, esto significa que se debe producir solo
las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario.

4.- Mejora Continua: la búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante
paso a paso para así lograr las metas propuestas.

5.- Es primero el ser humano, ya que este es el activo más importante. El JAT considera
que el hombre es la persona que esta con los equipos entonces son claves en sus
decisiones y al igual logran llevar a cabo los objetivos de la empresa.

6.- La SOBREPRODUCCION = INNEFICIENCIA. Aquí existen otros principios como son

la calidad total, involucramiento de la gente, organización del lugar de trabajo,
simplificar comunicaciones, etc.

7.- No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar
los sistemas de medición, de desempeño, etc.
IDEAS DEL PROGRAMA JAT
Podemos decir que el programa JAT tiene como idea:

a.- Producir y entregar artículos terminados justo a tiempo para la

venta.
b.- Suministrar los submontajes justo a tiempo para hacer los
artículos terminados.
c.- Disponer de las partes fabricadas justo a tiempo para incorporar a
los submontajes.
d.- Comprar los materiales justo a tiempo para transformarlos en
partes.
 BENEFICIOS DEL JAT
•Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.
•Aumenta la rotación del inventario.
•Reducen las perdidas de material.
•Mejora la productividad global.
•Bajan los costos financieros.
•Ahorro en los costos de producción.
•Menor espacio de almacenamiento.
•Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinación, proveedores no
confiables etc.
•Racionalización en los costos de producción.
•Obtención de pocos desperdicios.
•Conocimiento eficaz de desviaciones.
•Toma de decisiones en el momento justo.
•Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.
•No existen procesos aleatorios ni desordenados.
•Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.
 TEORIA DE LOS 5 CEROS
Todas las mejoras que incluye el sistema JAT se pueden englobar en la Teoría de los 5
ceros:
•Cero tiempo al mercado.
•Cero defectos en los productos.
•Cero pérdidas de tiempo.
•Cero papel de trabajo.
•Cero stock
RELACION ENTRE EL JUSTO A TIEMPO Y
CALIDAD.
Con los sistemas justo a tiempo se intenta eliminar los desperdicios y la necesidad
de hacer rectificaciones en el trabajo, a fin de que el flujo de materiales sea
uniforme. Para que las operaciones JAT sean eficientes, es necesario observar las
especificaciones del producto o servicio en cuestión y aplicar los métodos
estadísticos y de comportamiento que corresponden a la administración de la
calidad total (TQM). En los sistemas JAT se controla la calidad desde la fuente, por
que los trabajadores actúan como sus propios inspectores de calidad.
RELACION ENTRE EL JUSTO A TIEMPO Y MANTENIMIENTO.

El sistema JAT es de gran ayuda y apoyo para el mantenimiento Industrial. Para

poder implementar un programa de Mantenimiento Total Productivo (TQM), es
necesario contar con herramientas como las 5 S´s, Kanban, y Justo a Tiempo.

CARACTERÍSTICAS DEL JIT

• PRODUCCION FLEXIBLE
• SISTEMA DE PRODUCCION DE ARRASTRE O “PULL”
• PRODUCCION EN PEQUEÑOS LOTES
• CONFIGURACION SECUENCIAL DEL CICLO DE PRODUCCION
• PRODUCIR CON MAXIMA CALIDAD