INSTITUTO

TECNOLOGICO
SUPERIOR DE
ING. GESTIN EMPRESARIAL

705 A
CALIDAD APLICADA A LA GESTION EMPRESARIAL
ANTOLOGIA: UNIDAD 5 MEJORA CONTINUA

NDICE.
Introduccin,

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Unidad 6.- Mejora Continua

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6.1.- Mtodo Taguchi

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6.2.- Funcin de prdida de calidad

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6.3.- Modelo Kaizen

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6.4.- Las 9s

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6.5.- Aplicacin

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Conclusin

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Referencias

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INTRODUCCIN.
Sera beneficioso que todas las organizaciones utilizaran patrones para ayudar
a mejorar sus productos y/o servicios, con el fin de realizar un cambio para
perfeccionar los mismos. Existen, de hecho, metodologas para llevar stos
procesos de optimizacin a cabo. Estas metodologas son aplicadas en todas
las reas de las organizaciones tales como: finanzas, logstica, ventas,
sistemas, administracin, entre otras.
Los procedimientos contenidos en cada metodologa son llevados a cabo para
corregir errores, mejorar fallas, reducir costos, etctera, teniendo como objetivo
incrementar la eficiencia del proceso de produccin utilizado en su
transformacin.
En este trabajo se encuentran algunos conocimientos bsicos relativos al
mbito de calidad. En primer lugar se definen los principales trminos
relacionados con la calidad, tales como qu es la calidad, la mejora continua, o
las metodologas de mejora. Despus se contina indicando cmo afecta la
calidad a una empresa y sus principios bsicos.

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UNIDAD 6: MEJORA CONTINUA.

La calidad se ha convertido en una necesidad estratgica y en un arma para
sobrevivir en mercados altamente competitivos. La empresa que desea ser
lder debe saber qu espera y necesita su clientela potencial, tiene que
producir un buen producto, debe cuidar las relaciones con sus clientes y, para
lograrlo, es comn que hoy da las empresas vinculen su estrategia de
marketing a su sistema de calidad.
La mejora de la calidad consiste en el establecimiento de nuevos estndares
de calidad con el objeto de obtener un producto o servicio mejor.
Deming establece que cuando se mejora la calidad se logra:

Los costos disminuyen debido a la menor repeticin de procesos.

Menor nmero de errores.
Menos demora y obstculos.
Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales.

Mejoramiento contino.
Es un concepto que pretende mejorar los productos, servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la
estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Algunas de las herramientas
utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la
satisfaccin en los clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la
calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas
de gestin de calidad, Normas ISO y sistemas de evaluacin ambiental, se utilizan
para conseguir el objetivo de la calidad.
Ventajas del mejoramiento continuo.Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
puntuales; Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
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competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones;

Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos; y permite
eliminar procesos repetitivos.
Desventajas del mejoramiento continuo.Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo
nivel; En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo; y Hay
que hacer inversiones importantes.

6.1.- MTODO TAGUCHI.

La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo
hasta la fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de
la funcin de prdida.
Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el producto a
la sociedad. Esta prdida puede ser estimada desde el momento en que un
producto es despachado hasta el final de su vida til.
La prdida se calcula en dlares, y eso permite a los ingenieros comunicar su
magnitud en un valor comn, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo
bilinge, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en
trminos de dlares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o
servicio en trminos de objetos, horas, kilogramos, etctera.
Con la funcin de prdida, el ingeniero est en condiciones de comunicarse
en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.
La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con las
especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.

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El mtodo Taguchi ha sido descrito como la herramienta ms poderosa para

lograr el mejoramiento de la calidad, segn Jim Pratt, director de los programas
estadsticos de la compaa ITT ha ahorrado unos 60 millones de dlares en un
perodo de 18 meses.
Muchos de los que practican los mtodos de Taguchi en Estados Unidos
piensan que las prcticas de control de calidad descritas ms adelante a la larga
suplantarn al control estadstico de la calidad, como ha sucedido en gran medida
en Japn. A continuacin se expone una visin general de la filosofa de la calidad
sostenida por Taguchi.
La filosofa de la calidad de Taguchi.1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la
prdida total generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la
reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto
con respecto a sus valores objetivo.
4. La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del
producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las
caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la
medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran desviacin del
objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn
determinados en gran medida por el diseo industrial del producto y su
proceso de fabricacin.
6. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos
no lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las
caractersticas de performance.
7. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para
determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la
variacin de la performance.
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Control de la Calidad en la lnea y fuera de la lnea (on-line y off-line).Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea
representan una propuesta original para reducir la variacin del producto.
Los mtodos on-line comprenden diferentes tcnicas para mantener los
valores-objetivo y la variacin con respecto al objetivo en una planta industrial.
En estas tcnicas se utilizan cuadros de control estadstico. No obstante, han
sido las tcnicas del control de calidad off-line las que han distinguido los
mtodos de Taguchi.
El control de calidad off-line involucra a la funcin de diseo o de ingeniera
de calidad y consiste de tres componentes: diseo del sistema (que es la
seleccin) y diseo de un producto que satisfaga los requerimientos del
consumidor.
1. El diseo debe ser funcional y estable frente a los cambios en las
condiciones ambientales durante el servicio.
2. El producto debe tener una variacin mnima y proporcionar el mayor valor
para el precio.
3. Asimismo, debera experimentar una variacin funcional mnima, a causa
de factores como el uso.
En ese sentido, se emplean diferentes mtodos para determinar los
requerimientos del consumidor y traducirlos en trminos tcnicos. Los mtodos del
despliegue de la funcin de calidad as como la funcin de prdida se utilizan a
menudo en la planificacin del sistema. (Se dice que un producto es estable
cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la variacin dentro del proceso de
fabricacin, si bien los controles de calidad procuran reducir al mnimo dicha
variacin)

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6.2.- FUNCIN DE PRDIDA DE LA CALIDAD.

El ingeniero japons Dr. Genichi Taguchi, estableci por medio de la Funcin
de Prdida de calidad que un punto clave para mantener el equilibrio entre el
costo de produccin y el valor del producto para el cliente es controlar la
variabilidad del proceso.
Utilizando la Funcin de Prdida, expresa que al desviarse con respecto al
resultado objetivo (TARGET) se incurre en un costo, el cual se incrementa en
forma exponencial, a medida que la variabilidad aumenta.
La variabilidad es un factor que impacta directamente a los niveles de satisfaccin
ya que su presencia no controlada incrementa los costos, los cuales son
absorbidos por el cliente final disminuyendo el valor que este recibe a travs del
producto.
La filosofa de Taguchi puede resumirse en tres enunciados:
1. No podemos reducir el costo sin afectar la calidad.
2. Podemos mejorar la calidad sin afectar el costo.
3. Podemos disminuir los costos si mejoramos la calidad.
Taguchi rechaza el mtodo de la calidad basado en la conformidad con los
lmites de las especificaciones.
Segn l se debe alcanzar la variacin mnima, en torno a los valores
deseados (TARGET), sin aumentar el costo.
La finalidad es reducir la variabilidad alrededor del TARGET. Taguchi considera
que la inconsistencia en la calidad del producto o servicio resulta en gastos,
desperdicios y prdidas de oportunidad, cuando los objetivos de calidad no se
alcancen exactamente.
En la Figura 27 y 28 vemos la Funcin de Prdida de Taguchi. La variacin
mnima se obtiene cuando el proceso baja su variabilidad hasta estar 100% en el
TARGET.

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6.3.- MODELO KAIZEN.

La palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: KAI que
significa cambio y ZEN que quiere decir bondad.
La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Ms
an, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la
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organizacin alta administracin, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de

todos. La filosofa Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida en
el trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante.
Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.
Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l.
Est basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su
lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento.
Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego
satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben
conducir a una mayor satisfaccin del cliente.
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en s
mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la
organizacin.
Tpicamente en una compaa hay dos tipos de actividades. Por un lado
tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes estn dispuestos a
pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el
cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas
actividades que no agregan valor a la compaa.
El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se
haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. A los
ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, No habr
ningn progreso si ustedes continan haciendo las cosas de la misma manera
todo el tiempo.

11 6.4.- LAS NUEVE ESES (9S).

Existen principios para el bueno desempeo de un negocio que,
independientemente de la cultura en la cual se hayan generado, se podran
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considerar por su obviedad- universales, tal es el caso de la aportacin que

hacen los japoneses al mundo empresarial (inclusive para la organizacin
personal, familiar, etc.) con lo que en el ambiente de calidad se denomina las 9S
(las nueve eses) por su significado en ese idioma y porque han sido los nipones
quienes los han implementado de manera sistemtica.
Las 9S buscan generar un ambiente de trabajo que adems de ser congruente
con la calidad total, brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya
que abarca el mejoramiento de las condiciones mentales de quien se apega a esta
metodologa.
Estos principios son simples, claros y sumamente efectivos porque responden
a un cuestionamiento que, de seguro, todos nos enfrentamos cotidianamente: s
que tengo que cambiar para incrementar mi desempeo pero, Qu debo hacer?
Qu camino hay que seguir?
Muchas personas piensan que el ambiente de trabajo es responsabilidad de "la
organizacin", as se preguntan qu es lo que la empresa tiene para m, pero
olvidan que son los individuos quienes conforman los ambientes y que si bien es
cierto que la gerencia debe facilitar los medios tangibles e intangibles- para
generar espacios seguros y adecuados, la ltima responsabilidad recae sobre las
personas, pues son stas las que son o no ordenadas, limpias y organizadas.
De nada sirve que una empresa tenga los medios, las actitudes y los
procedimientos para generar ambientes confortables si la gente no desea llenar
esos espacios de cordialidad, respeto, compromiso y entrega genuina por
desgracia en nuestro pas, en muchas ocasiones, vemos que no se construyen
espacios agradables "verde" porque las personas se encierran en su egosmo y
hacen que rijan en sus sentimientos y voluntad la nefasta ignorancia.
Los hbitos se conforman con los conocimientos, las habilidades y las
actitudes, por eso las personas que son excelentes los son no por actos dispersos,
sino porque han aprendido a repetir acciones que son nobles, buenas y honestas,
es decir, les causa satisfaccin personal el hacer su trabajo bien y saben que
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estas acciones impactan a otras personas para que tambin gocen sus cotidianas
actividades.
Estas 9S tambin tienen una visin holstica, pues consideran tres grandes
apartados que son claves para el desempeo de excelencia: 1.1 el lugar de
trabajo y las cosas que lo conforman, 2.- la persona y 3.- la empresa.
Las 9 Ss deben ser prcticas y practicadas.
1. Seir (Ordenar O Clasificar).-Cuando hacemos referencia a clasificar no nos
referimos a acomodar, sino a saber ordenar por clases, tamaos, tipos,
categoras e inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio
disponible (fsico o de procesos).
Los beneficios de esta accin son muchos y muy variados ya que quedan
reas disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshace la persona de
artculos y papelera obsoleta para hacer ms cmodo el espacio vital, se
eliminan despilfarros y prdidas de tiempo por no saber dnde se encuentra
lo que se busca.
Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones: Identificar
aquello que es o no necesario de acuerdo al el que (artculo u objetos) y a
su frecuencia de uso. Es debido por igual separar lo innecesario, lo
excesivo y/o lo adicional a parte de lo que es til, adecuado y simple, y
decidir lo que se puede almacenar, desplazar, vender, reciclar, regalar, o
enviar a la basura.
Por ltimo se busca encontrar reducir los objetos utensilios y materiales de
poca rotacin y uso por medio de la reubicacin en almacenes especficos,
dejando libertad de movimiento (despejando pasillos, cajones, escritorios,
alacenas, etc.) Este punto nos invita a quedarnos slo con lo mnimo
indispensable.
2. Seiton (Organizar O Limpiar).- Significa eliminar todo aquello que est de
ms y que no tiene importancia para el trabajo que desempeamos y
organizarlo racionalmente, tener una ubicacin para cada objeto. Arreglar
las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se necesita
en el menor tiempo posible, identificar las diferentes clases de objetos y
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designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lgico y

tratando de disminuir el tiempo de bsqueda.
3. Seiso (Limpieza O Pulcritud).- Significa desarrollar el hbito de observar y
estar siempre pensando en el orden y la limpieza en el rea de trabajo, de
la maquinaria y herramientas que utilizamos. Es ms que barrer y trapear,
limpiando se encuentran situaciones anormales, usar uniformes blancos,
pintar de colores claros, mantener los manuales de operacin y/o
programas de trabajo en buen estado, mantener limpios y en buen estado
los equipos y las instalaciones e idear formas que permitan recuperar los
deshechos de los equipos y mobiliarios.
4. Seiketsu (Bienestar Personal O Equilibrio).- El emprender sistemticamente
las primeras TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que stas no se
pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero
para lograr esto en el trabajo es importante tambin que la persona est en
un estado "ordenado", lo que significa que hay una simbiosis entre lo que se
hace y el cmo se siente la persona.
5. Shitsuke (Disciplina).- Esta accin es la que quiz represente mayor
esfuerzo, ya que es puntual del cambio de hbitos, la disciplina implica el
apego de procedimientos establecidos, a lo que se considera como bueno,
noble y honesto; cuando una persona se apega al orden y al control de sus
actos est acudiendo a la prudencia, y la inteligencia en su comportamiento
se transforma en un generador de calidad y confianza. Continuidad y
seguimiento hasta generar un hbito. Conocimiento que no se aplica, no
sirve.
6. Shikari (Constancia).- Preservar en los buenos hbitos es aspirar a la
justicia, en este sentido practicar constantemente los buenos hbitos es
justo con uno mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser
justos con uno, la constancia es voluntad en accin y no sucumbir ante las
tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que
no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propsito (eficacia).
7. Shitsukoku (Compromiso).- Esta accin significa ir hasta el final de las
tareas, es cumplir responsablemente con la obligacin contrada, sin voltear
para atrs, el compromiso es el ltimo elemento de la triloga que conduce a
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la armona (disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del

espritu para ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y nimo
fulgurantes.
8. Seishoo (Coordinacin).- Como seres sociales que somos, las metas se
alcanzan con y para un fin determinado, el cual debe ser til para nuestros
semejantes, por eso los humanos somos seres interdependientes, nos
necesitamos los unos y los otros y tambin no participamos en el ambiente
de trabajo, as al actuar con calidad no acabamos con la calidad, sino la
expandemos y la hacemos ms intensa. Para lograr un ambiente de trabajo
de calidad se requiere unidad de propsito, armona en el ritmo y en los
tiempos.
9. Seido (Estandarizacion).- Para no perderse es necesario poner seales, ello
significa en el lenguaje empresarial un final por medio de normas y
procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y
de generar calidad. Para implementar estos nueve principios, es necesario
planear siempre considerando a la gente, desarrollar las acciones
pertinentes, checar paso a paso las actividades comprendidas y
comprometerse con el mejoramiento continuo. Sabemos que implementar
estas acciones representa un camino arduo y largo, pero tambin
comprendemos que aquellos con los cuales competimos da a da y lo
consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y
aceptacin de lo que est por venir. Evita la localizacin y bsqueda mental
de modo que nos lleve solo unos cuantos segundos, la idea de disminuir a
cero el tiempo de localizacin y bsqueda de cada objeto, clasificar todos
los recursos que necesito, asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a
un orden lgico y de fcil acceso, pintar la silueta en el lugar donde se
almacena, control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura
del supermercado, control visual para puntos de re orden, tiempo en ver
que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido, utiliza control visual y
etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra grande, pocas
palabras, colores).
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6.5.- APLICACIN.
La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo
permanente de la organizacin. La excelencia ha de alcanzarse mediante un
proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del
personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el pblico, entre los
miembros de la organizacin, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la
organizacin, que pueda mejorarse en dicha organizacin, y que se traduzca en
una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Es un proceso
progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de
la organizacin, y prepararse para los prximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco da a da, y tomarlo como hbito, y no dejar las
cosas tal como estn, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con
estas ltimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organizacin,
porque los datos e informacin, no son fiables ni homogneos. Cuando se detecta
un problema, la respuesta y solucin, ha de ser inmediata. No nos podemos
demorar, pues podra originar consecuencias desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema como el
aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de
gestin, y la participacin activa de todo las personas.
Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la
capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha
pasado la poca en que unos pensaban y otros slo trabajaban.
Como en los deportes colectivos donde exista una figura pensante y otros corran
y se sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de
pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y
culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de s para el
xito de la organizacin. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de
crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de ello.
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CONCLUSIN.
Los modelos de mejora continua describen lo que significa la calidad y refleja lo
que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo. La relevancia que tiene esta herramienta es poder contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. La mejora continua es
necesaria porque si no los procesos serian solo pasos, porque para la calidad es
el conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos o pasos y crea un
producto de valor para otro usuario, formando una cadena orientada a obtener
resultados finales; es decir busca cambiar los procesos para que sean mejores. El
Sistema Justo a tiempo tiene varias aplicaciones en cuanto a su inventario
reducido, es contar con un lote producido necesario y en un momento
determinado. En el Control de Calidad segn las exigencias del productor o cliente
y aprovechamiento del personal, el cual es capacitado en las diferentes reas de
produccin. Como conclusin, basta resaltar que sin mejora continua no se puede
garantizar un nivel de gestin.

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REFERENCIAS DE INTERNET

http://www.apmarin.com/download/691_cal1.pdf
http://www.juntadeandalucia.es/empleo/recursos/material_didactico/especialidades
/materiald idactico_calidad_mejora/index.htm
http://calidad.sceu.frba.utn.edu.ar/index.php/cursos
www.monografias.com/trabajos12/caldes/caldes.shtml#ixzz2LPAUmR2U

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