Marco Conceptual Dip 20-21
Marco Conceptual Dip 20-21
Marco Conceptual Dip 20-21
es
GESTIÓN
MARCO DECONCEPTUAL
LA CALIDAD DEL DEL PROYECTOPROYECTO
Manuel Martínez Carballo | Eduardo Guillén Solórzano
Prof. Dr. Oscar García García | Profa. Raquel Gondar Álvarez
Calendario de la materia
Índice
1. Definición e identificación del proyecto
Plantea la estructura
del proyecto:
Creación del equipo
ciclista UCI protour
“Banco Santander-
Fernando Alonso” que
competirá en la
temporada 2022 de
EJERCICIO ciclismo de carretera.
Marco conceptual DIP
Los proyectos permiten la creación de valor empresarial. PMI (PmBok, 2017) define
el valor comercial como el beneficio neto cuantificable derivado de un esfuerzo
comercial. El beneficio puede ser tangible, intangible o ambos. En el análisis
comercial, el valor comercial se considera el retorno, en forma de elementos como
tiempo, dinero, bienes o intangibles a cambio de algo intercambiado
Definición e identificación del proyecto
PMBok (2017)
Definición e identificación del proyecto
PMBok (2017)
Definición e identificación del proyecto
CARACTERÍSTICAS
• Tiene un inicio y un fin
• Tiene una limitación de costo y tiempo claramente especificada
• Su duración no es necesariamente corta. Si es de larga duración estará
sometido a influencias internas y externas cambiantes a lo largo del
tiempo
• Tiene fases no repetitivas compuestas por procesos y actividades
• Desarrollo gradual
• Puede crear un resultado muy duradero
• Crea un producto, resultado o servicio único
• Tiene un producto de negocio definido y medible
• Tiene cierto grado de riesgo e incertidumbre
• Participación controlada del cliente si no, el cliente pasa a ser un grado de incertidumbre grave
• Restricciones del proyecto
• Una estructura organizativa, con responsabilidades definidas, para
gestionar el proyecto
• Se llevan a cabo en todos los niveles de la organización, involucrando a
una sola persona, unidad o múltiples unidades dentro de la organización
• Retraso: atributo que se aplica a una relación lógica para retrasar el inicio o el
final de una actividad.
• Adelanto: atributo que se aplica a una relación lógica para adelantar el inicio o
el final de una actividad.
• Acción preventiva: directiva y actividad para modificar el trabajo con el objeto
de evitar o reducir desviaciones potenciales del desempeño respecto del plan.
• Ciclo de vida del proyecto: conjunto definido de fases, desde el inicio hasta el
final del proyecto.
• Registro de riesgos: registro de los riesgos identificados, incluyendo los
resultados de los análisis de riesgos y las respuestas planificadas.
• Parte interesada: persona, grupo u organización que tiene interés o puede
afectar, ser afectado, o que percibe que puede ser afectado por cualquier
aspecto del proyecto.
• Oferta: documento en forma de oferta o respuesta a una licitación para
suministrar un producto, servicio, o resultado, generalmente, como una
respuesta a una invitación o solicitud.
• Diccionario de desglose de la estructura del trabajo: documento que
describe cada componente de la estructura de desglose del trabajo.
La dirección de proyectos
BUENAS PRÁCTICAS:
Los conocimientos, habilidades, herramientas y
procedimientos sobre la Gestión de Proyectos (Project
Management) se han ido desarrollando a lo largo del
tiempo hasta que han llegado a formar estándares o
normas, reconocidas como «buenas prácticas», porque
su aplicación ha demostrado su influencia positiva en
los resultados de los proyectos.
Siguiendo a Guerra et al. (2002), estos conocimientos tienen
sus orígenes en la primera década del siglo XX cuando F.
Taylor establece las bases de los sistemas organizativos y H.
Gantt describe un proceso como una secuencia de actividades
y plantea métodos gráficos para describir la simultaneidad de
las actividades. Posteriormente es la industria militar quien
desarrolla estos conocimientos, poniéndolos en práctica de
manera efectiva en los años 50 en las oficinas de proyectos y
en las oficinas de proyectos de sistemas de armamento de la
fuerza aérea de los EEUU, poco después se implementaron en
la oficina de proyectos especiales de la marina de EEUU.
La dirección de proyectos
EJERCICIO
La dirección de proyectos
• Identificar requisitos
• Establecer objetivos claros y evaluables que permitan un adecuado
seguimiento y control del alcance con el fin de que no existan
desviaciones ni perdidas del enfoque.
• Abordar las necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados en el proyecto, en la planificación y ejecución del
proyecto
• Crear, mantener y utilizar los canales de comunicación con los
stakeholders que sean activos, efectivos y colaborativos
• Gestionar las partes interesadas para cumplir con los requisitos del
proyecto y crear los entregables del proyecto
• Equilibrar las restricciones del proyecto que se relacionan con el
alcance, la calidad, el tiempo, el coste, los recursos, el riesgo, las
adquisiciones, etc..
DIRECTOR DE PROYECTOS PROFESIONAL
La dirección de proyectos
Aquellos que estarán directamente implicados en el uso de los resultados del proyecto,
tendrán las posibilidad de:
• participar en todas las tomas de decisión de un proyecto
• si se desea, involucrarse completamente en el progreso del día a día
• participar en comprobaciones de calidad a lo largo de todo el proyecto
• asegurar que sus requerimientos están siendo cumplidos satisfactoriamente
La dirección de proyectos
MÉTODOS
PREDICTIVOS
VS
MÉTODOS
ÁGILES
Estructura de métodos predictivos de la dirección de proyectos
Métodos predictivos
GRUPOS DE PROCESOS
INICIO
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
SEGUIMIENTO Y CONTROL
CIERRE
ESTRUCTURA
INTEGRAL
Procesos y áreas
de conocimiento
de la dirección de
proyectos.
42 procesos
(PMBOK, 2008)
ESTRUCTURA
INTEGRAL
Procesos y áreas
de conocimiento
de la dirección de
proyectos.
47 procesos
(PMBOK, 2013)
ESTRUCTURA
INTEGRAL
Procesos y áreas
de conocimiento
de la dirección de
proyectos.
49 procesos
(PMBOK, 2017)
Estructura de métodos predictivos de la dirección de proyectos
5 grupos de procesos y
39 procesos (ISO 21500:2012)
Interrelaciones e interacciones de los grupos de procesos. Modificado de ISO 21500:2012 (ISO, 2012)
Estructura de métodos predictivos de la dirección de proyectos
• Los procesos de inicio se utilizan para comenzar una fase o el proyecto, para
definir la fase o los objetivos del proyecto y para autorizar al director a proceder
con el trabajo del proyecto.
• Los procesos de planificación se utilizan para desarrollar el detalle de la
planificación. Este detalle debería ser suficiente para establecer líneas base
contra las cuales se gestiona la implementación del proyecto y se mide y se
controla el desempeño del mismo.
• Los procesos de implementación se emplean para realizar las actividades de la
gestión del proyecto, y para apoyar la producción de los entregables de acuerdo
con los planes del proyecto.
• Los procesos de control se emplean para seguir, medir y controlar el desempeño
del proyecto con respecto al plan. Por consiguiente, se puedan tomar acciones
correctivas y preventivas, y se puedan realizar solicitudes de cambio, cuando
sean necesarias, para lograr los objetivos del proyecto.
• Los procesos de cierre se utilizan para establecer formalmente que la fase o el
proyecto está concluido y proporcionar las lecciones aprendidas para que sean
consideradas e implementadas cuando sea apropiado.
Estructura de métodos predictivos de la dirección de proyectos
3 áreas de
competencia y
46 elementos
de competencia
(IPMA, 2006)
Estructura de métodos predictivos de la dirección de proyectos
EJERCICIO
Estructura de métodos ágiles de la dirección de proyectos
Métodos ágiles
Métodos ágiles
Rubin (2013)
Estructura de métodos ágiles de la dirección de proyectos
Métodos ágiles
XP - Extreme Programming
AM - Agile Modeling
Method, CRYSTAL
Scrum
Ciclo de desarrollo ágil. Tomado de Palacio y Ruata (2011)
Estructura de métodos ágiles de la dirección de proyectos
Método Scrum
Tiene su origen en un articulo publicado en 1986
en Harvard Business Review que se titulaba “the
new new product development game” (Takeuchi
and Nonaka, 1986).
Método Scrum
Procesos de Scrum
Rubin (2013)
Estructura de métodos ágiles de la dirección de proyectos
Método Scrum
Revisión de las iteraciones que se
realiza por todo el equipo de proyecto
después de cada “sprint”, por lo que
una posible desviación debería
corregirse en este momento como
plazo máximo. Cada Sprint tiene una
duración de entre 15 y un máximo de
60 días, aunque lo más recomendable
es de 4 semanas. Al comienzo de cada
iteración se determinan cuales va a ser
los objetivos del sprint y el trabajo a
realizar
Revisión diaria del trabajo realizado: Se
trata de una reunión diaria breve donde
los miembros del equipo describen que
trabajo han realizado el día anterior, el
trabajo previsto para realizar en esa
jornada laboral y las cuestiones que
podrían alterar este trabajo
(necesidades, impedimentos, etc.)
Proyectos ágiles
Método Scrum
Estructura de métodos ágiles de la dirección de proyectos
Rubin (2013)
Estructura de métodos ágiles de la dirección de proyectos
EJERCICIO
Fundamentos para la dirección de proyectos
Academy of Management
International Project Management Association
American Society for Quality
Construction Industry Institute
Construction Management Association of America
(CMAA)
Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE)
Institute of Industrial Engineers (IIE)
International Council on Systems Engineering (INCOSE)
National Association for Purchasing Management
National Contract Management Association
Society for Human Resource Management
American Society of Civil Engineers
Todas las partes deben tener claro lo que el proyecto intenta lograr, por
qué es necesario, cómo se va a lograr, y cuáles son las
responsabilidades de cada uno en ese logro.
La jerarquía oficial:
plan estratégico
portafolio
programa
proyecto
subproyecto
Contexto DIP: Dirección de Proyectos, programas y gestión de portafolios
El término portafolio se
refiere a un conjunto de
proyectos o programas y
otros trabajos que se
agrupan para facilitar la
dirección eficaz de ese
trabajo para cumplir con
los objetivos estratégicos
del negocio.
Los proyectos o
programas del portafolio
no son necesariamente
interdependientes ni
están directamente
relacionados.
Contexto DIP: Dirección de Proyectos, programas y gestión de portafolios
La dirección de programas
se define como la dirección
coordinada y centralizada de
un conjunto de proyectos
para lograr los objetivos y
beneficios estratégicos de la
organización.
La gestión de cartera se define como la gestión centralizada de una o más carteras para
alcanzar objetivos estratégicos. Los programas o proyectos de la cartera pueden no ser
necesariamente interdependientes o directamente relacionados.
El objetivo de la gestión de cartera es:
Funciones fundamentales:
• Gestionar recursos compartidos por todos los proyectos
dirigidos por la oficina de dirección de proyectos;
• Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas
y normas para la dirección de proyectos;
• Instruir, orientar, capacitar y supervisar;
• Vigilar el cumplimiento de las políticas de normas,
procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos
mediante auditorías del proyecto;
• Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y
otra documentación compartida del proyecto
• Coordinar la comunicación entre proyectos.
Contexto DIP: OPM vs Director de proyecto
PMI (2017)
Project managers accomplish work through the project team and other
stakeholders. Effective project managers require a balance of ethical,
interpersonal, and conceptual skills that help them analyze situations and
interact appropriately. Appendix X3 on Interpersonal Skills describes
important interpersonal skills, such as:
Leadership,
Team building,
Motivation,
Es fundamental Communication,
que el director de Influencing,
proyecto cuente Decision making,
con las siguientes Political and cultural awareness,
características:
Negotiation,
Trust building,
Conflict management, and
Coaching..
Contexto DIP: Director y Equipo de proyecto
EJERCICIO
Ejercicios y prácticas relacionadas
Test de 20 preguntas
EVALUACIÓN
Para otras dudas, consultas, preguntas, comentarios,…
Bibliografía propia
Cuaderno DIP
Otra bibliografía
Frame, J.D. (2005). La nueva dirección de proyectos. Argentina: Granica.
García García, O. y Serrano Gómez, V. (2009). El ciclo de vida del proyecto. Del proyecto al producto. A Coruña:
Master Oficial Interuniversitario en dirección integrada de proyectos.
Guerra y cols. (2002). La gestión integral de proyectos. Madrid: fundación confemetal.
Kerzner, H. (2008). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Malden:
John Wiley & Sons.
Nokes, S., Greenwood, A., Major, I. & Goodman, M. (2007). La guía definitiva de la gestión de proyectos. La vía
rápida de todo ejecutivo para cumplir a tiempo y dentro del presupuesto. Madrid: Prentice Hall.
Pinedo Iglesias, E. (2008). Fundamentos y metafundamentos de la Dirección Integrada de Proyectos. Serie
artículos DIP. A Coruña: asociación LUGH de directores de proyecto.
Project Management Institute. (2008). Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Pennsylvania: PMI.
Sanjurjo, E. (2009). El puzzle del director del proyecto. Coruña: Master Oficial Interuniversitario en dirección
integrada de proyectos.