UNIVERSIDAD NACIONAL

DE MAR DEL PLATA

FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS Y SOCIALES
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
DE NEGOCIOS

Trabajo de Tesis de Maestría

Aplicación de la teoría de los Grupos de

Interés (Stakeholders) en una empresa
comercial de la ciudad de Mar del Plata

Tesista: Cr. Lic. Mariano Sergio Terzolo

Directora de Tesis: Mg. Mariana Foutel
2014

Agradecimientos
Quiero agradecer antes que nada a mi esposa, quién soportó pacientemente a mi lado
largas horas de incontables sábados, domingos y feriados que estuve sentado frente a
la computadora durante el último año, e incluso me cedió la suya cuando la mía se
averió definitivamente.

Por otra parte, agradezco a mis padres que me inculcaron la importancia de la

educación continua, y a mis suegros por su paciencia.

También mi agradecimiento es para con mis compañeros de trabajo, jefes, gerentes y el

dueño de la empresa que me emplea, sin cuyo apoyo incondicional no podría haber
realizado este trabajo.

Asimismo, no puedo dejar de agradecer a mis profesores de la Maestría en

Administración de Negocios de la Universidad Nacional de Mar del Plata, cuyos
conocimientos y libros he aplicado en esta tesis, en especial al profesor Leonardo
Schvarstein por sus aportes bibliográficos y al profesor Eduardo Suarez por su
colaboración con la parte metodológica.

Por último, agradezco profundamente a Mariana Foutel por su excelente y expedito rol
como tutora de la presente tesis.

2
Índice
Agradecimientos ...........................................................................................................................
2 Resumen ejecutivo
........................................................................................................................ 5 Introducción
.................................................................................................................................. 6 Capítulo I:
Marco teórico .............................................................................................................. 9
I.1.- El stakeholder approach .................................................................................................. 10
I.2.- Empresas familiares .........................................................................................................
11 I.3.- Origen y evolución del concepto de stakeholder
............................................................ 15 I.4.- Concepto de stakeholder
................................................................................................. 19 I.5.- Problemas de
traducción ................................................................................................. 20 I.6.-
Administración en entornos complejos y turbulentos .................................................... 23
I.7.- El poder, los valores y los propósitos en las organizaciones ........................................... 26
I.8.- Misión y objetivos organizacionales ................................................................................ 32
I.9.- Análisis organizacional y diseño de organizaciones .........................................................
35 I.10.- Identificación de stakeholders
....................................................................................... 38 I.11.- Individualización de
stakeholders genéricos ................................................................. 45 I.12.- La cadena de valor
y el stakeholder approach ............................................................... 54 I.13.- El stakeholder
approach y la dirección estratégica ....................................................... 56 I.14.- Análisis de
fuerzas competitivas y estrategias genéricas .............................................. 60
Capítulo II.- Metodología de investigación ................................................................................. 64
II.1.- Problema de investigación, preguntas al problema y proposiciones de trabajo ............
65 II.2.- Objetivos del trabajo
....................................................................................................... 68 II.3.- La investigación
cualitativa ............................................................................................. 69 II.4.- Justificación
de la metodología elegida .......................................................................... 70 II.5.- Técnicas
metodológicas del estudio del caso ................................................................. 71
Capítulo III.- Caso de estudio.......................................................................................................
73 III.1.- Historia, estructura y perfil de la organización
.............................................................. 74 III.2.- Análisis del entorno de la organización
......................................................................... 84 III.3.- Definiciones centrales, normas y
procedimientos ......................................................... 90 III.4.- Programa de voluntariado
.......................................................................................... 101 III.5.- Procesos de evaluación
internos ................................................................................. 103 III.6.- Indicadores contables
.................................................................................................. 107 III.7.- Entrevistas
.................................................................................................................... 111

3
III.8.- Identificación de los stakeholders de la empresa ........................................................ 113
Capítulo IV.- Conclusiones .........................................................................................................
129 IV.1.- Análisis de las relaciones con los grupos de interés del caso estudiado .....................
130 IV.2.- Propuesta de estrategias y acciones concretas ...........................................................
142 IV.3.- Aportes y limitaciones del trabajo realizado ...............................................................
151 Anexo I: Guión flexible para entrevistas en profundidad
......................................................... 154 Anexo II: Informes de entrevistas realizadas
............................................................................ 159 Bibliografía
................................................................................................................................ 205
 4
Resumen ejecutivo
La presente tesis tiene por objetivo mostrar como el análisis de grupos de interés o
stakeholders puede ser aplicado al caso de una empresa comercial de la ciudad de Mar
del Plata. Esta herramienta tiene por función asistir al planeamiento estratégico en las
organizaciones.

En el primer capítulo se exponen los conceptos vinculados a la teoría de los grupos de

interés o stakeholder approach que dan sustento al trabajo. El segundo capítulo
contiene el planteo y justificación de la investigación cualitativa como metodología
elegida para el presente trabajo, así como el planteamiento del problema de
investigación como la necesidad de una empresa marplatense de hacer un análisis de
los grupos de interés para poder planear estratégicamente su rumbo. En el tercer
capítulo se desarrolla el caso de estudio, el cual trata sobre una empresa comercial de
la ciudad de Mar del Plata con reconocida trayectoria, tanto a nivel local como a nivel
nacional, utilizando la observación directa, el estudio de la documentación y las
entrevistas en profundidad.

En el último capítulo se exponen las principales conclusiones, aportes y limitaciones

del trabajo, llevando a cabo el análisis de las relaciones de la empresa con los grupos
de interés del caso estudiado en base a los datos cualitativos obtenidos en la
investigación. Además, se proponen estrategias y lineamientos de acción concretos en
base a los stakeholders de la empresa comercial marplatense.

Palabras clave: grupos de interés, stakeholders, stakeholder approach, planeamiento

estratégico, dirección estratégica, empresa comercial, Mar del Plata.

5
Introducción
El presente trabajo está enfocado en la aplicación de los conceptos relacionados con la
teoría de los grupos de interés en el ámbito de las empresas marplatenses. Sin
embargo, es importante aclarar que el marco conceptual en cuestión también es
aplicable a organizaciones sin fines de lucro, como podrían ser por ejemplo las
entidades gubernamentales, ya que todas las organizaciones tienen relaciones con
grupos de interés.

Este trabajo se limitará a analizar cómo la teoría de los grupos de interés se aplicaría en
el caso de una empresa comercial de la ciudad de Mar del Plata. Este acotamiento del
tema de estudio se encuentra justificado en la oportunidad del trabajo de campo en
particular que posibilitan la experiencia laboral del autor y los conocimientos que ella
conlleva.

El propósito es aplicar los conceptos de la teoría de los grupos de interés (stakeholders)

con el fin de obtener una visión desde ésta teoría de una empresa marplatense. Se
considera que los conceptos estudiados van a permitir obtener una visión novedosa de
como una empresa local se inserta y relaciona con su entorno. Esta mirada estará dada
por la óptica particular que, cada grupo que tiene un interés genuino en las actividades
de una empresa, posee sobre la misma. La expectativa del autor es que esta forma
amplia de ver las relaciones entre una empresa y sus stakeholders sea útil para
enriquecer el concepto que se tiene de las organizaciones con fines de lucro de la
ciudad de Mar del Plata.

Además, se espera que este trabajo sea provechoso para los empresarios locales. En
este sentido se considera que será de utilidad para concientizarse sobre cuestiones que
de alguna manera pasan desapercibidas en la operatividad cotidiana de sus empresas y
puede inspirar nuevas formas de gestión en las organizaciones de la ciudad.

La idea de aplicar el análisis de los grupos de interés en una empresa de Mar del Plata
nació mientras el autor trabajaba en una conocida empresa comercial de la ciudad.
Siendo parte del equipo de análisis de información económico-financiera y reporte al

6
directorio, surgió el interés por el tema como una forma de enriquecer la información
brindada a los directivos en oportunidad del análisis anual de los estados contables de
la empresa. La primera idea fue establecer cómo las actividades económico-financieras
de la empresa repercutían en el bolsillo de los distintos actores que interactúan con
ella. Se identificaron en ese momento a dueños, empleados, proveedores de bienes y
servicios, proveedores de capital y al estado como los distintos grupos que tenían un
interés económico en la organización. A partir de ese momento, comenzó la
investigación sobre la cuestión y nació la inquietud por realizar un trabajo de mayor
alcance sobre este tema que fuera la tesis que permitiera finalizar la Maestría en
Administración de Negocios.
Según lo dicho precedentemente, se puede ver la importancia que, en opinión del
autor, merece el estudio de las relaciones de los grupos de interés con una
organización. Por otra parte, conforme al relevamiento efectuado a través del centro
de documentación de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
Nacional de Mar del Plata, no se tiene conocimiento de que se hayan desarrollado
trabajos que traten sobre este tema en el ámbito de la ciudad de Mar del Plata. Por
estos motivos, se considera que sería un aporte útil al análisis de las empresas locales
desarrollar el tema enmarcándolo en la realidad local.

La primera parte del trabajo consiste en un amplio desarrollo teórico del tema, para lo
cual la principal fuente a consultar fueron los trabajos de R. Edward Freeman,
mundialmente reconocido como la principal referencia sobre el análisis de los grupos
de interés. Se utilizaron también algunos conceptos de Michael Porter en lo referente a
las estrategias competitivas y se aplicaron nociones establecidas por Henry Mintzberg
para ayudar en la caracterización de las empresas marplatenses

A medida que se desarrollen los conceptos, cada uno será complementado con aportes
de autores argentinos que, además, son docentes en la maestría. Se considera que esto
permitirá “acercar” los conceptos descritos por un autor norteamericano a una visión
más apropiada a los objetivos vernáculos del presente trabajo. Muchas veces sucede
que, al leer a autores extranjeros, su visión está dada desde puntos de vista

7
culturales y sociales distintos a los de nuestro país. Ciertamente la realidad de los
negocios en Estados Unidos es muy diferente a aquella en Argentina.

A tal respecto, el trabajo de Jorge Etkin sobre la complejidad en las organizaciones es

fundamental para el desarrollo de la presente tesis, así como lo es el de Leonardo
Schvarstein sobre análisis y diseño de organizaciones. Ambos son de enorme valor para
comprender la importancia de diversos temas de la realidad organizacional como los
valores, la ética y la diversa red de relaciones que una organización teje con los
diferentes actores sociales. Por otro lado, el trabajo de Federico Qüerio ha sido útil
para obtener ideas sobre el planeamiento estratégico en un entorno turbulento.
En tercer capítulo del trabajo se pretende volcar los conceptos estudiados en la
primera parte a un caso en particular. El caso de estudio es una empresa comercial de
la ciudad de Mar del Plata cuya identidad y la de las personas u otras organizaciones
con que se relaciona estarán debidamente protegidas. En esta parte es dónde se
pretende demostrar cómo un modelo de análisis de grupos de interés puede
desarrollarse en forma práctica y cómo se pueden aplicar herramientas concretas que
sean útiles en la dirección estratégica. Las técnicas metodológicas que se planean
utilizar para recolectar los datos del caso de estudio son la observación directa, las
entrevistas en profundidad y el estudio de documentación.

En la última parte del trabajo serán desarrolladas las conclusiones respecto de los
resultados obtenidos en el análisis del caso a la luz de los conceptos teóricos
estudiados en la primera parte. También se esbozarán propuestas de estrategias y
acciones concretas.

8
Capítulo I: Marco teórico
El presente capítulo tiene por objeto presentar los conceptos teóricos vinculados a la
teoría de los grupos de interés o stakeholder approach. Estos conceptos serán los que
sirvan de sustento al estudio del caso a realizar en el tercer capítulo. Para ello se cree
necesario partir del marco teórico general en el cual está ubicada la teoría de los
grupos de interés dentro de la administración, así como llevar a cabo algunas
consideraciones que permitan, de forma clara, diferenciar conceptos tales como
stakeholders, estrategia organizacional, responsabilidad social empresaria, fuerzas
competitivas, poder, valores, objetivos, misión y visión. Asimismo, además de
conceptualizar a la teoría de los grupos de interés, se busca mostrar, en forma
genérica, cuándo una organización puede estar en presencia de un stakeholder y cómo
identificarlo. También en este capítulo se hará una breve conceptualización sobre como
puede verse a la teoría de los grupos de interés desde la óptica de las empresas
familiares, por la pertinencia que tiene el tema al ser la empresa objeto del caso de
estudio una empresa familiar.

9
I.1.- El stakeholder approach
Existe en la actualidad amplia bibliografía sobre el tema en cuestión. Sin embargo, la
gran mayoría de los estudiosos sobre los grupos de interés coinciden y reconocen a R.
Edward Freeman como el padre del “Stakeholder approach”. Todas las referencias que
se pudieron encontrar sobre el tema están desarrolladas a partir de los conceptos
postulados por Freeman por primera vez en 1984 en su libro “Strategic Management, A
Stakeholder Approach”.

Freeman (1984) relata que en un principio el mundo de los negocios era mucho más
simple que ahora. La mayoría de las empresas eran familiares y pequeñas, asumiendo
el dueño también los roles de administrador y, a veces, de empleado o trabajador.
Estas pequeñas empresas familiares se limitaban a relacionarse con sus proveedores y
clientes ya que, como incluso los miembros de la familia eran sus empleados, tampoco
existía un grupo externo (a la familia) de empleados.

Luego el mundo cambió, especialmente de la mano de la comunicación, la tecnología y

el transporte. Las empresas también cambiaron. A medida que fueron creciendo,
algunas convirtiéndose en grandes corporaciones multinacionales, fueron creando
estructuras cada vez más complejas. Esos cambios ocasionaron que la red de relaciones
que una empresa tejía en el medio social en el que se insertaba aumentara en forma
exponencial (Qüerio, 2006).

De ahí nace la necesidad de estudiar como una organización, en nuestro caso una
empresa comercial, se inserta en esa realidad e interactúa con diversos actores
sociales. La idea es que la organización necesita de esa red de relaciones para existir y
la sociedad necesita de la empresa para satisfacer una necesidad.

10
I.2.- Empresas familiares
La realidad de la ciudad de Mar del Plata, en gran medida, se ajusta al modelo de
empresa comercial familiar, incluso en empresas que ya han crecido
considerablemente. Freeman (1984), al desarrollar su teoría, se refiere en su
explicación a las grandes firmas de aquel país que en su momento nacieron como
pequeñas o medianas empresas y hoy son enormes corporaciones. Sin embargo, es
muy común encontrar en nuestro país la particularidad de que las empresas siguen
creciendo como empresas familiares.
Como el enfoque que se pretende dar al tema es desde la estrategia empresarial, a
veces es difícil imaginar que en una empresa familiar se den procesos de dirección
estratégica. Esto es así más allá del éxito o no que puedan tener las mismas en el
mercado. La interrogante en este apartado es cómo influye la condición de empresa
familiar en el enfoque de la teoría de los stakeholders.

Las características de la dirigencia familiar tienen un impacto sobre la gestión de los

grupos de interés. El perfil socio-psicológico de la persona que dirige la empresa es
fundamental y depende de los valores inculcados en la familia fundadora (Jimenez
Moreno & Paternostro, 2010). Es más, la buena reputación de la familia en la sociedad
es una oportunidad sin igual para lograr un posicionamiento favorable de la empresa
ante diversos grupos de interés. Por ejemplo, puede ser un factor motivacional
importante para los empleados de la empresa.

La dinámica de las empresas familiares depende en gran medida de la especial relación

existente entre la empresa y la familia. Por eso, cuando más adelante se hace mención
a los “dueños” o “propietarios” como uno de los grupos genéricos tradicionales, hay
que tener en cuenta que, en el caso de una empresa familiar, estamos haciendo
referencia a un stakeholder que presenta características muy distintas a los
shareholders (accionistas) del que habla gran parte de la literatura anglosajona. Se
refiere aquí a la presencia de un grupo de interés muy particular: la familia.

El tema presenta especial interés para este trabajo debido a que el caso de estudio que
se verá en la tercera parte del mismo se trata de una empresa familiar. El dueño de una
empresa familiar posee la característica distintiva que el buen nombre y

11
reputación de su familia están intrínsecamente relacionados al comportamiento de su
empresa, lo que implica que la relación que pueda éste tener con el resto de los
stakeholders es muy distinta a la de los accionistas anónimos de empresas no
familiares. El empresario familiar, muchas veces, posee una característica de orgullo
por la organización y se identifica en forma personal con el fracaso o éxito de la misma.

Hechos tales como la sucesión generacional o la reorganización resultante de la

transferencia de la propiedad entre miembros o ramas de la familia son situaciones
capaces de cambiar profundamente las relaciones con los grupos de interés (Jimenez
Moreno & Paternostro, 2010). Por lo tanto, la manera de entender las relaciones con
los grupos de interés en una empresa familiar está sujeta a cambios con el trascurrir
del tiempo. La entrada de nuevos miembros familiares a la gestión trae nuevos
conocimientos, nuevas experiencias, e incluso nuevos valores.

Por otra parte, a veces en el caso de empresas familiares se tiende a entender que
cualquier problema en la organización es una cuestión de familia. Cuando esto sucede
puede fácilmente perderse de vista las relaciones con los distintos stakeholders y caer
en la simplificación de ignorar dichas relaciones. Esto sí puede ser una consecuencia
negativa, desde el punto de vista del enfoque de los stakeholders, propia de la gestión
de una empresa familiar.

Otra característica importante de una empresa familiar es el sentimiento de propiedad

manifestado por la familia. Esto depende mucho de las características personales de los
miembros de la familia. No debe pensarse que este rasgo es negativo por sí mismo
desde la perspectiva de tener en cuenta a los distintos grupos de interés, sino que, por
el contrario, puede ser reforzador del orgullo familiar que mencionaba antes.

En el ámbito de la Unión Europea, (European Commission, 2009) se dispone de una

interesante definición que ayuda a clarificar el concepto de empresa familiar. Se
establece que una empresa, independientemente de su dimensión, es familiar si:

1. La mayoría de los derechos para decidir (votos) son propiedad de la persona (o

personas) que fundó empresa, o son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido

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el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijos o sus
herederos directos (de los hijos).

2. Al menos un representante de la familia o pariente participa formalmente en la

gestión o gobierno de la empresa.

3. A las empresas que cotizan en un mercado de valores se les aplica la definición de

empresa familiar si la persona que fundó o adquirió la empresa (su capital social), o sus
familiares o descendientes, poseen el 25 por 100 de los derechos de voto a los que da
derecho el capital social.

En el caso de estudio, como se verá más adelante, se está en presencia de una

empresa familiar por cumplir los requisitos 1 y 2 enunciados precedentemente. En este
caso, no se trata de una empresa que cotiza en un mercado de valores por lo que el
punto 3 no sería aplicable.

Por otra parte, Mintzberg (1997) caracteriza a las empresas que él llama organizaciones
emprendedoras. Se considera que, en general, este modelo se adecúa bastante a las
empresas familiares de nuestro país, siendo del conocimiento del autor que en la
ciudad de Mar del Plata pueden encontrarse varios ejemplos de estos casos. Muchas
de las características que Mintzberg menciona, como por ejemplo el fuerte liderazgo
de su propietario, se adecúan al modelo de organización que se está tratando de
caracterizar.

Las organizaciones emprendedoras están lideradas por uno o pocos propietarios. Estos
propietarios-líderes conducen a las empresas de acuerdo a sus capacidades o
preferencias personales, para que ésta responda a sus deseos y orientaciones propios.
Hay un componente emocional muy importante para el empresario, que se involucra
en su proyecto como algo que le da una identidad a su vida más allá del resultado
económico. En el caso de las empresas familiares, dicho componente también tiene
que ver con lazos de parentesco o amistad (Mintzberg, 1997).

En principio, se asocia a este tipo de organizaciones con organizaciones que se

encuentran en su primer estadio de evolución. Las organizaciones nuevas a menudo
adoptan la configuración emprendedora ya que necesitan de un liderazgo personal

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para ponerse en marcha. También puede tratarse de empresas que pasan por algún
estadio de crisis y adoptan esta configuración transitoriamente. Por último, puede
suceder que una empresa puede pasarse su existencia de esta manera y nunca
convertirse en otro tipo de organización, especialmente mientras sus fundadores se
encuentren presentes.
 14
I.3.- Origen y evolución del concepto de stakeholder
Según Freeman (1984), el concepto fue utilizado por primera vez en la bibliografía
sobre administración en 1963 en un trabajo interno del Stanford Research Institute
(SRI). Este trabajo definía a los grupos de interés como “aquellos grupos sin cuyo apoyo
la organización dejaría de existir”. El concepto entonces se centraba en la
sobrevivencia de la organización, es decir, simplemente la organización no puede existir
sin la cooperación de los grupos de interés clave.

A partir de aquel momento, otros autores tomaron el concepto para aplicarlo al

desarrollo de sus teorías en particular. En ese sentido Ansoff (1965 citado en Freeman,
1984) menciona el concepto de “stakeholder” en relación con el planeamiento
corporativo. Su punto de vista es que las necesidades de los grupos de interés son
factores a tener en cuenta al momento de realizar el planeamiento a fin de mejor
identificar oportunidades y amenazas para la organización. Pero el enfoque de Ansoff
es hacia los objetivos económicos de la organización. Él considera que los objetivos
sociales de una organización están sometidos a los objetivos económicos y son
meramente trabas o influencias en pos de éstos últimos. Así, su postura es más bien la
de rechazar la idea de que el análisis de los grupos de interés sea una teoría en sí
misma. Ansoff considerara la influencia de los “stakeholders” como un factor más que
una organización debe considerar al momento del planeamiento corporativo
solamente para mejor predecir amenazas y oportunidades en el futuro y así aumentar
las posibilidades de que la organización alcance sus objetivos económicos.

Otra línea de pensamiento distinta con respecto a la teoría de los grupos de interés fue
la de Rusell Ackoff. Ackoff es reconocido por haber investigado y desarrollado sobre la
teoría de los sistemas junto a C. West Churchman. A mediados de los años 70 tomó los
conceptos sobre “stakeholders” y los aplicó para desarrollar un método de análisis de
grupos de interés en sistemas organizacionales. Ackoff (1974, citado en Freeman 1984)
considera que es necesario incluir la participación de los grupos de interés al intentar
resolver problemas de funcionamiento de sistemas. El concepto de estrategia
corporativa u organizaciones es reemplazado por uno de estrategia colectiva, en el que
la participación de los distintos grupos de interés asegura el funcionamiento de un

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sistema organizacional. Ackoff también postula que muchos problemas sociales
pueden ser resueltos a través del rediseño de las instituciones esenciales con el apoyo
e interacción de los grupos de interés como parte integrante del sistema. Esta noción
de “los grupos de interés como parte del sistema” es, en definitiva, el aporte particular
de Ackoff con respecto al tema (Ackoff & Churchman 1947, citado en Freeman, 1984).

Una tercera línea de pensamiento relaciona el concepto de “stakeholders” con la

responsabilidad social empresaria (RSE). La RSE propone que el foco de los resultados
de los negocios de una firma sea puesto en mayor medida en la comunidad y los
empleados que en los accionistas o propietarios. Estas ideas inspiraron la aplicación de
la teoría de los grupos de interés conjuntamente con el concepto de la responsabilidad
social empresaria en el marco de la administración estratégica (Jimenez Moreno &
Paternostro, 2010).

La relación entre RSE y stakeholders está dada por los factores morales o éticos que
surgen de la naturaleza humana. Pensar que una mano invisible alineará las acciones
individuales y las orientará al bienestar general es ilusorio. Sin embargo, la teoría de los
stakeholders encara el tema desde una perspectiva estratégica. Es la necesidad de
atender a objetivos y valores que hagan a la empresa viable en el entorno de la que es
parte (Suárez Tirado, 2007). Este enfoque hace que la empresa mejore su posición
competitiva y comience a generar valor (Porter, 1985). La creación de valor es referida
no solo para los propietarios, sino para todos los stakeholders involucrados. El
concepto que se intenta mostrar es el de la supervivencia de una empresa justificando
su existencia como un agente útil en la sociedad, en contraposición con la idea que ella
existe simplemente para enriquecer a los dueños.

Por todo lo expuesto en los últimos párrafos se puede concluir que, si bien el análisis
de los grupos de interés está relacionado en gran parte con la RSE, ambos constituyen
conceptos claramente distintos. Mientras que el tema de la RSE se basa en cuestiones
éticas y morales, la “stakeholder theory” se basa en un enfoque estratégico de
generación de valor para los agentes involucrados que aseguren la existencia de la
organización en el medio. El objetivo es lograr relaciones del tipo ganar-ganar (Jimenez
Moreno & Paternostro, 2010).

16
La cuestión de la RSE es muy debatida entre los investigadores en administración. La
bibliografía con respecto a este tema es muy diversa y amplia por lo que no se
ahondará más en ella ya que excede los objetivos del presente trabajo. Si bien es
evidente que la RSE y la teoría de los grupos de interés están íntimamente
relacionadas, se considera a ambos como temas distintos que pueden estudiarse por
separado. Como la intención es estudiar las relaciones de las empresas marplatenses
con los grupos de interés no se tratará en profundidad el tema de la RSE en el
desarrollo del presente trabajo.

Otro concepto relacionado que surgió de esta línea de pensamiento fue el de balance
social. Hargreaves y Dauman (1975, citado en Freeman 1984) así como Bauer y Fenn
(1972, citado en Freeman 1984), desarrollaron la idea de la auditoría social o auditoria
social corporativa, cuyo objetivo final era la obtención de un juego de informes (el
balance social y el estado de resultados social) que permitiera evaluar las acciones de
las empresas en términos de costos y beneficios sociales. La idea es que los objetivos
sociales sean complementarios a los objetivos económicos tradicionales en empresas
(Suárez Tirado, 2007). En otras palabras, es establecer una relación entre las crecientes
presiones que las empresas perciben desde la sociedad con respecto al impacto social
de sus actividades y las áreas tradicionales de la estrategia organizacional.

Siguiendo con el estudio del origen del concepto de “stakeholder”, existe una cuarta
escuela que ha colaborado a su formación. La escuela de la teoría de las organizaciones
se centró en el estudio de la relación entre la organización y el entorno. Si bien la
mayoría de los autores no usó el término “stakeholder”, hay ejemplos en que el
concepto estaba latente en los trabajos desarrollados. En 1968, Eric Rhenman (citado
en Freeman 1984) sí utiliza el término para describir a aquellos grupos o individuos que
dependen de la empresa para alcanzar sus objetivos personales y que, a su vez, la
empresa depende de ellos para alcanzar los suyos. La conceptualización de Rhenman
de lo que es un grupo de interés es más amplia que la correspondiente al SRI que se
había mencionado al principio de ésta reseña histórica, ya que incluye a cualquier
grupo que necesite algo de la empresa y que la empresa pueda pedirle algo a cambio,
en vez de cualquier grupo cuyo apoyo sea imprescindible para la supervivencia de la
firma.

17
A través de la teoría de las organizaciones se pueden analizar las interacciones de una
organización con la red de agentes de su entorno. Así surgió el concepto de que, por su
importancia, algunos elementos del entorno que pueden afectar a una organización
(como por ejemplo el gobierno) son en realidad grupos de interés (Gil Lafuente &
Paula, 2011).

Los distintos enfoques teóricos descriptos no son antagónicos sino complementarios.

El planeamiento estratégico (enfoque del planeamiento corporativo) de una
organización se relaciona con el hecho que las organizaciones son parte de un sistema
social (enfoque de la teoría de sistemas) que constituye parte del entorno de una
organización (enfoque de la teoría de las organizaciones). Este entorno social se ve
afectado por el accionar de la organización y ella debe responder por ese accionar
(enfoque de la responsabilidad social empresaria). Dentro de este encadenamiento
conceptual se inserta la dirección estratégica, de la cual el análisis de los grupos de
interés es parte.

18
I.4.- Concepto de stakeholder
Ya habiendo visto la evolución de las ideas que dieron origen al stakaholder approach,
es pertinente ahora definir sintéticamente su concepto. Un stakeholder es cualquier
grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la
organización (Freeman, Wicks & Parmar, 2004). Por lo que la identificación de cuáles
son los stakeholders en que pueden clasificarse a los distintos actores con que se
relaciona una empresa puede variar en función de las características particulares del
entorno de la misma y del momento en que se esté haciendo la observación para
identificarlos (Gil Lafuente & Paula, 2011). Más adelante, en otro apartado, se
retomará el problema de la identificación de los stakeholders y su posterior agrupación
o clasificación dadas las condiciones de un entorno complejo y turbulento.

Ampliando un poco más la definición del concepto, se considera que debe entenderse
como stakeholder (generalmente traducido como grupo de interés) en relación con una
organización a cualquier individuo o conjunto de individuos (de existencia física o ideal)
que, por sus características particulares o el desarrollo de sus actividades, dependan de
alguna manera (tengan un interés) en el resultado de las actividades de esa
organización y, a su vez, el éxito de ésta organización dependa del comportamiento y
accionar de éstos grupos.

Por lo tanto, el concepto se refiere a todo aquel que tiene un interés en las actividades
de la organización o empresa. En la bibliografía, el concepto se amplía además a quien
ejerce alguna clase de influencia en la organización (Freeman & Gilbert, 1988). La
teoría de los stakeholders se acerca a la idea de que la organización en realidad es una
red de actores diversos, en los cuáles cada uno ejerce una influencia determinada en
virtud de los acuerdos logrados con la organización. Es esta red de relaciones la que
permite la continuidad de la organización.

19
I.5.- Problemas de traducción
Ya habiendo definido el concepto de stakeholder, se considera necesario estudiar
brevemente una importante cuestión etimológica. Está cuestión se relaciona con la
definición del concepto y por eso es apropiado mencionarla antes de continuar con el
desarrollo de las posteriores ideas que se desprenden del “stakeholder approach”.

En la mayor parte de la bibliografía en español que se pudo encontrar, el término

anglosajón “stakeholder” ha sido traducido generalmente como “grupo de interés”. Sin
embargo, es interesante estudiar algunas connotaciones o diferencias de significado
que tiene el término en su idioma original (inglés) que pueden haberse perdido en su
traducción al español. Este tema ha despertado no pocos desacuerdos y una cantidad
considerable de distintas opiniones.

El término “stakeholder” surge de la combinación de dos palabras. Por un lado la

palabra “stake”, que denota un interés en una determinada cuestión, generalmente por
depender del resultado de la misma. Sin embargo, la palabra “stake” también tiene una
connotación de riesgo, por su otro significado relacionado con “apuesta” u “apuesta en
un juego”. Además, la idea de riesgo se ve acentuada por usarse esa palabra en
expresiones que tienen que ver con el concepto de arriesgar algo, como por ejemplo
“at stake” (en riesgo) o “the stakes are high” (el riesgo es grande o lo que se apuesta es
mucho). La otra palabra es “holder”, que significa que posee o tiene. Por lo tanto, el
término “stakeholder” podría traducirse al español de muchas formas, especialmente
dependiendo del contexto, por ejemplo: “quién tiene un interés en” o “quién asume un
riesgo en” o “quien está arriesgando en” o “quien está apostando por”, etc.

Por otra parte, es importante aclarar que la palabra “stakeholder” en sí misma no hace
ninguna alusión a un “grupo”. La idea de que un stakeholder sea un “grupo” viene dada
por cómo se da el uso de la palabra en algunos contextos conceptuales. Este sería el
caso, por ejemplo, al referirse al conjunto de los clientes de una empresa. Sin embargo,
no debe entenderse que siempre un stakeholder debe ser necesariamente un conjunto
de individuos (grupo) sino que, si se quisiera, podría llegar a ser un solo individuo (u
organización). Sería el caso, por ejemplo, del dueño único de una

20
empresa, o de un proveedor único, o del gobierno nacional de un país, que
necesariamente sólo hay uno. Tal vez suene extraño, al considerar la traducción al
español como “grupo de interés”, decir que un “grupo” pueda estar conformado por
“un solo individuo” (ya que por definición un grupo deben ser “varios individuos”). Por
ejemplo, el dueño único de la empresa X es uno de los grupos de interés de la empresa
X, o el gobierno nacional (que es uno) es un grupo de interés de la empresa Y. Pero ese
problema no existe con el vocablo en inglés: por ejemplo un cliente es un
“stakeholder” o un gobierno es un “stakeholder” respecto a una empresa; ahora bien,
el conjunto de los clientes serán “stakeholders” para con esa empresa.

Se han encontrado varias opiniones en distintos foros en Internet acerca del tema.
Algunas de ellas incluso llegan a decir que ha sido un error garrafal traducir el término
“stakeholder” como “grupo de interés”, ya que un stakeholder ni es “grupo” ni tiene un
“interés”. Sin embargo, por algún motivo, ésta traducción parece ser la que más se ha
popularizado. El autor también considera que la traducción es errónea y coincide con lo
establecido en Wikipedia (http://es.wikipedia.org/wiki/Stakeholder) que una mejor
traducción sería “parte interesada”. Esta traducción, al menos, elimina el problema de
utilizar la palabra “grupo” para conceptualizar algo o alguien que puede ser un solo
individuo.

Otra corriente opina que en realidad no se debe intentar hacer una traducción literal
de la palabra “stakeholder” ya que la misma, en el ámbito de la administración, se
refiere a un concepto novedoso en sí mismo y no a los significados que pudiera haber
tenido la palabra antes de la conceptualización de la teoría del “stakeholder approach”.
Esta corriente considera que no debemos olvidar que, en definitiva, un “stakeholder”
es alguien (o algo) que puede ejercer una influencia sobre una organización objeto de
estudio. Por ese motivo, consideran que una mejor traducción del término es
“influenciador” o “agentes influenciadores”. En opinión del autor, está traducción no
considera la posibilidad más amplia del término “stakeholder”, que admite que un
“stakeholder” sea también quien es influenciado por una organización objeto de
estudio y no solamente “quien ejerce su influencia sobre ella”. Sin embargo, es
importante señalar que hay razón en estos argumentos ya que la noción de “influencia”
está presente en el concepto de “stakeholder”. Si bien esa noción no se
 21
desprende de una traducción literal del vocablo, está presente en la conceptualización
que hace la bibliografía sobre lo que constituye un stakeholder.

En conclusión, el problema no tiene una solución sencilla. La opinión del autor es que,
cualquiera sea la traducción utilizada, se perderán algunas de las connotaciones de la
palabra original. Simplemente, no existe en español una palabra que signifique lo
mismo que “stakeholder”, como sucede con tantas otras palabras que se toman de
idiomas extranjeros y se utilizan diariamente en nuestra lengua (por ejemplo,
“hardware”, “software”, “jean”, “smartphone”, “marketing”, “coaching”, etc.). Por estos
motivos, tal vez sería mejor no optar por traducción alguna y usar el término en su
idioma original. Atendiendo a la necesidad de llevar a cabo una redacción llevadera en
español, durante el resto del presente trabajo se utilizará la palabra “stakeholder” solo
cuando se lo considere necesario para no cansar al lector, y se optará por los términos
“grupo de interés” y “parte interesada” indistintamente para hacer referencia al tema
en nuestro idioma.

Ha sido pertinente realizar esta reflexión sobre los problemas de traducción porque,
habiendo el autor leído parte de la bibliografía para este trabajo en inglés y otra parte
en español, se ha encontrado con distintas connotaciones que los diversos autores
utilizan, muchas veces afectando el significado conceptual de los textos.
 22
I.6.- Administración en entornos complejos y turbulentos
El contexto turbulento en que las organizaciones actualmente existen demanda que
éstas sepan responder a desafíos constantes. Estos desafíos se relacionan de alguna u
otra manera con algún individuo o grupo de individuos que, o bien es afectado por las
actividades de una organización en pos de conseguir sus objetivos o bien afecta las
posibilidades que éstos objetivos organizacionales puedan ser alcanzados. Esta
cualidad de afectar o ser afectados por el logro de los objetivos de una organización es
el punto de partida sobre el cual se construye la teoría de los grupos de interés.

En la actualidad hay una tendencia a prestar atención a una realidad compleja que
antes pasaba desapercibida. Ahora el mundo es consciente de conceptos que antes no
eran tenidos en cuenta, como derechos humanos, derechos de los animales, impacto
ambiental, condiciones laborales, desarrollo económico, riesgos en la salud, exclusión
social, etc. La tecnología en la comunicación también ha facilitado que el público esté
al tanto de las acciones de una organización en tiempo real. Son los cambios en el
entorno organizacional en factores sociales, económicos, ambientales y tecnológicos
los que marcan la importancia que actualmente tiene la “stakeholder theory”. En un
ambiente complejo con alta incertidumbre, las empresas necesitan herramientas que
asistan en la toma de decisiones y en la definición de estrategias (Gil Lafuente & Paula,
2011).

La base de la teoría de los grupos de interés surge de la necesidad de administrar una

empresa en tiempos turbulentos (Retolaza & San Jose, 2011). La evolución de los
negocios ha provocado que las empresas hayan pasado de existir en ambientes calmos
y predecibles ha sobrevivir en ambientes turbulentos e impredecibles (Qüerio, 2006).
Es la compleja interacción de múltiples fuentes de influencia, especialmente las
provenientes del entorno (“environment”), lo que provoca la necesidad de prestar
atención a los múltiples actores sociales que las provocan (Freeman et al., 2004). Este
enfoque coincide con la visión de la “gestión de la complejidad” que Etkin (2006) marca
como requisito para el éxito y crecimiento de las organizaciones actuales.1

1
Etkin menciona que habitualmente se tiende a clasificar a los grupos de interés como externos o
internos según la naturaleza de sus relaciones con la organización. Esto tiene su origen en que se
acostumbra representar gráficamente a una organización como un pequeño círculo. De esta manera, se

23
Entonces, prestar atención a los distintos grupos de interés es una consecuencia del
entorno complejo en que se desenvuelven las organizaciones hoy en día.

El concepto de entorno ha cambiado en la literatura moderna así como la noción que

se tiene de una organización. Aquel sencillo dibujo que pretende mostrar a una
organización como un pequeño círculo con límites definidos ya no es una imagen
vigente para representar la compleja red de interacciones que se tejen entre una
organización y sus stakeholders. En el complejo ambiente de hoy es cada vez más difícil
ver el “adentro” o el “afuera” de una organización (Etkin, 2006).

Se debe reconocer que los contextos son volubles y se debe estar preparado para
afrontar éstos escenarios cambiantes (Qüerio, 2006). No solo el contexto es cambiante
sino también la propia organización va absorbiendo algunos de estos cambios
automáticamente. Como ya se dijo anteriormente, la organización no es un círculo en
que claramente se ven los límites entre su “adentro” y su “afuera”. Por el contrario, los
límites de ella son muy difusos (Retolaza & San Jose, 2011).

Por ejemplo, los empleados, vistos como el típico espécimen de lo que es parte del
“adentro” de una organización, también viven en el “afuera”. Son personas que tienen
otras actividades además de trabajar, por lo que concurrirán a un gimnasio o un bar, y
absorberán influencias desde otros puntos del contexto que luego traerán consigo a la
organización cuando vuelvan a trabajar al día siguiente. A su vez, este empleado
influirá con sus valores y creencias a otros empleados de otras organizaciones que
llevarán estos pequeños cambios a cada una de ellas. De éste modo, la organización
influye y es influida permanentemente por la comunidad en que reside.

Desde este punto de vista, las fronteras entre el “adentro” y el “afuera” son muy
difusas. Por este motivo, Etkin (2006) desarrolla los conceptos de identidad y viabilidad
de las organizaciones, íntimamente relacionados con los valores organizacionales. La
idea es que la organización debe proteger los valores que considera positivos para que
permanezcan a la vez que debe mantenerse en contacto con lo que pasa “afuera” para

sitúan algunos actores dentro del círculo y otros fuera de él, intentando mostrar que, de alguna manera,
hay grupos de interés que son parte de la organización y otros que no. O dicho de otra forma, se
pretende ilustrar que algunos grupos pertenecen al “adentro” de una organización mientras que otros
pertenecen al “afuera”.

24
ser vigente (viable) en el contexto en que vive. De esta manera una organización
construye una identidad que debe resguardar. Entonces, la continuidad de una
organización tiene que ver la congruencia que ésta tenga con los actores sociales que la
componen y que además componen su entorno. Sino la organización se vuelve inviable
y peligrará su propia existencia.

En otras palabras, el conjunto de personas que componen cualquier tipo de

organización tienen valores que, en la medida que son compartidos, permiten a la
organización desempeñarse en el contexto que le toca vivir (Schvarstein, 2007). A la luz
de los objetivos y valores es que los individuos van enfrentando las situaciones que
surgen día a día. Los valores y objetivos deben estar acordes con los propósitos de
todos los actores o grupos de interés. Se debe dar una situación de ganar-ganar, donde
todos salgan beneficiados de su contacto con la organización. No se puede pretender
que la balanza esté inclinada hacia un lado. Debe estar balanceada para que todos
reciban su justo beneficio. En el beneficio de cada grupo de interés está el beneficio del
conjunto. Para cumplir con este propósito la organización debe estar atenta a cómo
evoluciona desde dentro y a cómo va cambiando su entorno ya que en realidad, como
se ha visto, no puede determinarse con exactitud dónde empieza y termina una
organización dado el entorno complejo actual.

25
I.7.- El poder, los valores y los propósitos en las organizaciones
Como señala Etkin (2006), no pueden existir organizaciones con un vacío ético ya que la
ausencia de valores hace que se terminen enfrentando todos contra todos. Si este
enfrentamiento se traslada a la sociedad en general se produce un círculo perverso en
el que cada uno intenta ganar todo lo que se pueda sin importar el otro. En ese
momento, sólo interesa cuánto poder tiene cada uno. Es evidente que de esta manera
solo se llega a la autodestrucción. Por eso es que se debe gestionar un compromiso con
todos los stakeholders, incluidos aquellos cuyo poder es bajo o nulo frente a la
organización.

El tema de los valores es altamente significativo en una organización ya que cada actor
tiene sus valores, los cuales no necesariamente se condicen con aquellos de los actores
con que se relacionan. Tómese por ejemplo el caso de los empleados. Cada uno de
ellos tiene sus valores individuales. Estos valores pueden estar en conflicto o no con los
de la organización. Pero si el empleado pretende permanecer en la organización tendrá
que buscar la manera de convivir con los valores de la misma, o la manera de influir en
el cambio de dichos valores (si es que esto es posible de alguna manera). El tema de los
valores es muy complicado y delicado porque se relaciona con la ética y la moral tanto
de cada uno como de la sociedad en su conjunto. No necesariamente debe buscarse o
forzarse el alineamiento con los valores de una sociedad pero si, en general, los
individuos que componen una organización tenderán a tener los mismos valores que
ella.

Collins y Porras (2002) sostienen que las empresas que ellos llaman visionarias no son
las que buscan “maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar las utilidades”. Las
empresas exitosas son las que mantienen un conjunto de valores e ideales a través del
tiempo que justamente no tienen que ver con la búsqueda de intereses económicos y
financieros. La clave es lograr una visión que no implique el uso de la fuerza para
apropiarse de los recursos que son compartidos.

Cada grupo de interés controla un recurso crítico con el que ejerce su influencia en la
organización. También cada grupo tiene su propia realidad y persigue sus propios
propósitos. Esto es parte de la realidad de la organización como una compleja red de

26
relaciones en las que entran en juego los factores sociales y culturales. Así, la empresa
es un equilibrio de las fuerzas de los distintos grupos de interés. Cada grupo aporta
algo y demanda algo a cambio. Ese intercambio debe ser el resultado de una cuidadosa
negociación en donde se tengan en cuenta los intereses de todos los grupos para lograr
una relación en la que todos ganen.

La realidad hoy es que las organizaciones están interconectadas y los límites de cada
una son difusos. Una organización es parte de una sociedad compleja en la que
interactúa con sus distintos participantes. Debe ser consciente que su participación en
la sociedad debe ser positiva y no debe ser vista como un mero instrumento para ganar
dinero.

La idea es que las organizaciones tengan conciencia de que el desarrollo social es un

resultado de lo que en ellas sucede y de las actividades que llevan a cabo. A lo que se
refiere dicha idea es una conciencia a nivel del conjunto de los stakeholders para lograr
un balance o un óptimo en la satisfacción de los objetivos de todos. Esto es una
cadena, ya que las relaciones de una organización deben ser acordes con los objetivos
de sus stakeholders relacionados para atrás (por ejemplo, hacia los proveedores) y para
adelante (por ejemplo, hacia los clientes). Esos stakeholders a su vez tienen sus propios
stakeholders. Donde se rompa el equilibrio es muy posible que se produzca un efecto
en cadena que rompa el equilibrio de todos los stakeholders. Por ejemplo, la carga
impositiva no puede ser tal que impida la remuneración de los empleados. De la misma
forma un empresario debe poder recibir un premio por el riesgo asumido sin perjudicar
el pago de sueldos, impuestos y proveedores. Por eso distribuir la riqueza
adecuadamente, aunque sea en el ámbito privado, es una cuestión social muy
importante y significativa.

Toda organización, hoy más que nunca, es el resultado de convivir en una red de
interacciones con distintos actores que definen un marco organizacional muy amplio,
tan amplio que incluye los actores del contexto. Como se estableció en el apartado
anterior, hoy día es difícil ver dónde están los límites de la organización. La empresa se
relaciona con actores tanto para “adentro” como para “afuera”.

27
En una economía capitalista, analizar las necesidades de todos los stakeholders
permite superar los límites de los propósitos de una organización y ampliarlos a un
acuerdo o proyecto compartido que reconoce la legitimidad de los fines o propósitos
del resto de los actores involucrados. Es una forma de reconocer que los grupos de
interés tienen derechos y necesidades. En este sentido, Etkin (2006) sostiene que la
organización debe ser viable. Para esto no basta con tener recursos y que éstos sean
cada vez mayores. Se necesita gestionar esos recursos para ponerlos al servicio del
conjunto de actores relacionados con la empresa.

En el caso de una empresa con fines de lucro, ésta debe comprender que es parte de
una comunidad más grande y debe buscar siempre el crecimiento y el beneficio de
todos. Al beneficiarse todos, crece la comunidad como un conjunto del cuál la empresa
no es una entidad separada como muchos empresarios creen. Las empresas deben ser
conscientes de que su comportamiento se da en esta red de actores interrelacionados
y que el perjuicio de uno puede resultar en el perjuicio de todos, incluida la propia
organización.
El modelo de la mano invisible de Adam Smith tal como se planteó originalmente en el
siglo XVIII sirvió en su momento para hacer evolucionar el sistema productivo mundial.
Sin embargo, hoy en día, ese modelo ya ha quedado obsoleto a la luz de la realidad
económica y social que se vive (Suárez Tirado, 2007). La búsqueda desmedida de la
riqueza de un individuo ya no trae aparejado un aumento del bienestar para toda una
comunidad. Hoy la realidad es más compleja y las consecuencias de ésta actitud
pueden ser devastadoras para poblaciones enteras, ya sea ambientales, culturales o
económicas. La desigualdad en la distribución de la riqueza provoca un entorno menos
vivible para todos: por ejemplo, incluso los que tienen una mejor posición económica
viven amenazados por un marco de inseguridad e inestabilidad social que hace que
caiga su calidad de vida.

Las organizaciones están compuestas por personas que tienen valores. Si esos valores
son compartidos la organización puede existir dentro de su entorno. Los problemas
que surgen en la cotidianidad son resueltos de acuerdo a lo que determinan los valores
establecidos. Si los valores y objetivos organizacionales no son acordes con los

28
propósitos de todos los stakeholders se percibirá a la organización como un ente
despreciable. Por ello se deben establecer relaciones de ganar-ganar. En el beneficio de
cada grupo de interés está el beneficio del conjunto. Para cumplir con este propósito, la
organización debe comprender cómo evoluciona desde dentro, cómo va cambiando su
entorno y cómo se inserta en el mismo ya que, al final, la misma organización es parte
de ese entorno.

Como ya se estableció en un punto anterior, los contextos son cambiantes y se debe

estar preparado para afrontar estos escenarios cambiantes (Qüerio, 2006). No solo el
contexto es cambiante sino también la propia organización va absorbiendo estos
cambios. Ya sabemos que la organización no puede representarse como un pequeño
círculo en que claramente se ven sus fronteras (Etkin, 2006). Los límites son muy
difusos y la organización influye y es influida permanentemente por la comunidad en
que reside. Por este motivo, la organización debe proteger los valores que considera
positivos para que permanezcan a la vez que debe mantenerse vigente con su contexto
(Collins & Porras, 2002). Entonces la continuidad de una organización tiene que ver la
congruencia que ésta tenga con los stakeholders que la componen y que además
componen su entorno.

El comportamiento de los grupos de interés interrelacionados con una organización

determina un orden social. Este tejido social surge de las interrelaciones que se dan a
la sombra de las relaciones de poder de cada uno. Y aquí surge una tensión en la
organización: entre sus relaciones internas y externas (Schvarstein, 2007). Estar cerrado
a recibir las influencias desde afuera hace que la organización se aísle de la comunidad
en que es parte. Sin embargo, también de esta manera protege su identidad, ya que
abrirse demasiado podría significar permitir que se vayan modificando algunos de los
rasgos distintivos que la definen (Collins & Porras, 2002).

Relacionado con esto, Etkin (2006) desarrolla el tema de la complejidad en las

organizaciones. En una organización conviven el orden y el desorden, la razón y la sin
razón. La red de relaciones que se tejen para adentro y para afuera hace que no haya
soluciones sencillas en una organización. Es tal la diversidad de factores a tener en
cuenta que el análisis de cada uno de ellos lleva trabajos de consultoría especializada

29
para cada organización. Está complejidad afecta los propósitos de los diferentes grupos
de interés. El grado de poder de cada grupo es variable por lo que siempre puede
haber una influencia de unos sobre otros. Así, hay que tener en cuenta la influencia
que los diversos grupos ejercen sobre la organización.

El poder puede ser positivo o negativo. Positivo si se usa como un elemento para
imponer orden en las relaciones entre los integrantes de la organización. Negativo si es
coercitivo e inhibidor de conductas creativas.2 En este marco, por ejemplo, el jefe está
para controlar al empleado y el empleado busca por todos los medios no trabajar. Sin
embargo, hay organizaciones que se oponen a estos modelos y crean su propia
definición de las cosas. Por lo que en una sociedad dónde todos hacen lo mismo hay
organizaciones en dónde hay conciencia social y son un lugar en donde existe la
libertad suficiente para dar rienda suelta a la creatividad.

El esfuerzo debe ponerse en el bienestar de la organización y no en privilegiar

posiciones personales. Se debe ir hacia una mirada superadora de intereses personales
(Etkin, 2006). Buscar nuevas formas de conducción que incluyan diversos stakeholders
y que permitan instalar un equilibrio en las relaciones de poder. Por ejemplo, hay
políticas de personal que muy fácilmente podrían redefinirse en términos menos
agresivos para los empleados y que redunden en mayores beneficios para la empresa.
El esquema a través de la tradicional vía jerarquía trae consecuencias de tensiones
contradictorias en la calidad de las relaciones en la organización. Como consecuencia
de la insatisfacción se deben reforzar los controles, y la insatisfacción es provocada
justamente por los controles. En las estructuras altamente jerárquicas, en donde se le
da mucha importancia a quién tiene el mando (el concepto de “jefe”, “jefe del jefe”,
“contador”, “gerente”, “dueño”, etc.), encanta el manejo de la autoridad y el poder
sobre los subordinados, que en ningún momento se consideran colaboradores. La
estructura es vertical y con un parecido a lo militar. Por eso es muy importante

2
Schvarstein (2007) menciona a los modelos hegemónicos de las instituciones de la sociedad. Por
ejemplo, en la salud el médico es el que ostenta la posición de poder y el paciente es sumiso, el político
trabaja para su propio partido y no para la población que lo votó, etc. Estas instituciones definidas por
sus modelos hegemónicos atraviesan a las empresas y de algún modo influyen en su propio
comportamiento.

30
estudiar estas empresas como un sistema político. El juego del poder: la organización
se convierte en un espacio de lucha para imponer las ideas de cada uno.

Las relaciones de poder se establecen entre actores con distintos niveles de recursos.
En el marco de una realidad compleja, el concepto de poder debe comprenderse en un
sentido más amplio que el que se ubica en la cúspide de una pirámide y se sostiene con
la autoridad formal y los controles. En una realidad compleja el poder se encuentra en
la trama de relaciones entre los distintos stakeholders. Por ejemplo, el tener una
materia prima clave le da poder a un proveedor. Un empresario puede tener una
imagen errada en la cual el único que ostenta el poder es él, y luego puede llegar a
tener una sorpresa cuando un proveedor clave ya no quiere hacer negocios con la
empresa porque dicha empresa nunca paga en tiempo y forma.

Etkin (2006) habla del concepto de lo virtuoso en una organización. Lo virtuoso viene
del uso de juicios de valor de carácter ético. Lo justo, lo equitativo y lo solidario son
factores cualitativos que sirven para evaluar a la organización en cuanto a la calidad de
vida que produce en las personas que la componen. Es una cuestión de principios que
no se hace para aumentar el resultado económico sino como una ideología que implica
realmente creer en que la calidad de vida de las personas es el objetivo a perseguir. No
hay virtuosismo cuando la empresa opera a partir del uso (o abuso) del poder
dominante. Hay virtuosismo cuando los objetivos tienen en cuenta a todos los grupos
de interés y los recursos se asignan de acuerdo a la capacidad y esfuerzo diferenciado
de los individuos. Tal vez lo virtuoso no tiene como efecto mejores resultados
económicos inmediatos, pero si estimula un ambiente social que permite el
crecimiento tanto de las personas como de la organización. Algunos ejemplos de esto
son menores controles (menores controles significan menos costo de control), más
satisfacción, más motivación, más creatividad e innovación, más compromiso y menos
stress. De esta manera, en el largo plazo toda la sociedad se beneficia por este tipo de
organizaciones tanto en lo económico como en la salud emocional de la gente.

31
I.8.- Misión y objetivos organizacionales
La organización debería poder justificar su existencia a través de la declaración de
misión y objetivos. Dicha justificación está dada por cómo va a contribuir a la sociedad
de la que es parte. Dicho en otras palabras vendría a explicitar qué función va a cumplir
como parte de la red social de más alto nivel. En la misión se debe expresar la razón de
ser de la organización, explicando la función que cumplirá y que necesidades de la
sociedad viene a satisfacer.

En la misión también se puede hacer referencia a la relación que mantendrá con los
distintos grupos de interés: por ejemplo, se puede explicitar como quiere tratar a los
clientes y a los empleados. Por ejemplo, una misión organizacional puede redactarse de
la siguiente manera: “Ser la empresa donde los empleados se sientan a gusto
trabajando y puedan trasmitir ese sentimiento a los clientes cuando adquieren un
producto de la empresa”.

La misión sirve de guía. Por este motivo, las decisiones que se tomen no deben
contradecir la misión que es el fin último. En el ejemplo del párrafo anterior, la
organización debería rechazar una oferta de negocios que, por más que sea rentable
para la empresa, signifique afectar la calidad de trabajo de los empleados. Otro
ejemplo sería una empresa que rechace un nuevo proceso químico que contaminaría
las fuentes de agua de la ciudad cuando la ecología y la salud de la población son
valores presentes en su misión y en sus objetivos organizacionales.

Otra utilidad de la misión es ser motivadora al dar un sentido de dirección a los

integrantes de la organización. Es muy difícil encontrar la motivación al trabajar en un
lugar donde no se sabe hacia qué dirección hay que ir, cuál es el objetivo último que se
persigue. Cuando esto ocurre, la relación que se establece es sólo trabajar por el
dinero.

La misión entonces se refiere a la relación de la organización con el medio social de la

que es parte. No debería responder a los propósitos de un grupo de interés en
particular, como ser el de los dueños, sino al lugar que ocupa en la sociedad y las
necesidades que viene a satisfacer.

32
Por otra parte, los objetivos organizacionales pueden ser de índole económica
financiera, política y social. Pueden ser expresados en forma cualitativa o cuantitativa.
Sin embargo, cómo se estableció en el apartado anterior, lo importante es considerar el
hecho que, dada la diversidad de grupos de interés con los cuales se relaciona la
organización, los objetivos individuales de cada uno de esos stakeholders sean
diferentes. Pero no por ser diferentes deben ser antagónicos, sino que muy bien
pueden ser complementarios. La misión y objetivos representan las ideologías de los
distintos grupos de interés que, si bien son distintas, deben apuntar a un rumbo
compartido.

Entonces, la diversidad de grupos de interés hace que cada uno tenga sus objetivos en
particular. Estos múltiples objetivos deberían ser tenidos en cuenta al momento de
definir los de la propia organización. No es tarea sencilla, pero al menos debe
plantearse la necesidad de que las relaciones sean de ganar-ganar.

El conjunto de valores que componen el núcleo que define a una organización debe
mantener una cierta invariancia en el tiempo. Es lo que permite darle “forma” a la
existencia de la organización. De ahí la importancia de definir por escrito un conjunto
de valores, objetivos, una misión y una visión que marquen una individualización.3

Es importante marcar esta diferencia ya que muchas veces existe la tendencia a

confundir a la organización con el edificio en que reside, con las maquinarias que posee
o con los productos que hace. Pero aunque se mude de edificio, cambie sus máquinas
por otras más modernas o reemplace sus productos actuales por otros, una
organización será la misma si permanecen intactos esos valores que la definen (Etkin,
2006). De a poco, nos estamos acercando al concepto de identidad de una
organización.

Particularmente en la ciudad de Mar del Plata cuesta un poco lograr esta abstracción,
ya que la percepción general parece ser que se identifica mucho a una empresa con el
lugar físico o con los productos o servicios con que está presente en el mercado. A
veces se logra esa distinción de una organización con respecto del resto cuando se
3
De esta manera se ve claramente que hay “algo” que existe y que es un ente distinto al resto del
contexto. Entonces, la existencia de una organización es algo más ideológico que material. La
organización es una creación ideológica en la mente de las personas (Etkin, 2006).

33
habla, por ejemplo, de las condiciones de trabajo en una u otra, de horarios flexibles,
horas de trabajo, beneficios, etc. A través de esas condiciones de trabajo pueden
vislumbrarse unos valores distintos entre unas y otras, a las que son más explotadores
de las que tienen un aprecio real, en este caso, por sus empleados.
 34
I.9.- Análisis organizacional y diseño de organizaciones
El estudio de los grupos de interés de una organización también es útil desde el
enfoque del análisis organizacional y diseño de organizaciones. Las tensiones y
paradojas en las organizaciones definen sus estructuras, propósitos y actividades. Estas
definiciones surgen de la interacción de los distintos grupos que interactúan con la
organización, muchas veces con desiguales poderes (Schvarstein, 2007). Esta cuestión
del poder fue desarrollada en el punto anterior, mientras que ahora se continuará con
el tema del diseño.

Lo que no se diseña queda a la deriva, se torna aleatorio su alineamiento y confluencia

con otros sistemas relacionados. En este sentido, Schvarstein (2007) habla sobre el
concepto de especificación. Para organizar es necesario especificar los distintos
aspectos de una organización, como definir los roles, normas, habilidades necesarias,
procesos de producción, información necesaria, etc. Especificar ayuda a reducir la
ambigüedad, pero tampoco se puede especificar “formalmente” todo. Hay aspectos
que lógicamente quedan librados al sentido común imperante. Es decir, siempre es
necesario que una parte quede librada a lo no estructurado o no formalizado. Sin
embargo, sean formalizadas o no, las especificaciones son las que hablan sobre la
cultura de la organización y los valores imperantes.4

Schvarstein (2007) también habla del contrato significante a través del cual la
organización subsiste como tal en el tiempo. Se debe encontrar un balance entre lo que
está reglamentado y lo que no. Una excesiva reglamentación hace que la organización
sea muy inflexible mientras que su falta total provoca un estado de descoordinación
que no permite su funcionamiento normal.

En las organizaciones se manifiestan múltiples racionalidades: ideológica, política,

social, económica, afectiva, estructural, normativa, etc. En función de las

4
Se puede tomar como ejemplo que la forma en que un empleado deja una empresa dice mucho a
quienes se quedan trabajando en ella. Si la empresa despide a quién no “encaja” con los caprichos del
dueño, el mensaje para el resto es: “obedezcan y hagan lo que les digo o se van”. En este sencillo ejemplo
se ve cómo dos grupos de interés, empleados y dueños, se relacionan en este entorno. El empresario es
el dueño todo poderoso y la variable de ajuste son el resto de los empleados, que caerán por más
indispensables que sean si se oponen al régimen totalitario del dueño. En este caso, las decisiones de la
empresa son arbitrarias y, lo que es peor, buscan ser legitimadas por el abuso del poder (Schvarstein,
2007).

35
características de la organización, una de estas racionalidades tenderá a erigirse como
dominante por sobre las otras. La racionalidad dominante impide ver otras
racionalidades. Como las organizaciones son comunidades lingüísticas la racionalidad
dominante se manifiesta a través del lenguaje. El vocabulario tanto escrito como verbal
es un indicador de las relaciones entre los grupos de interés.

El diseño de una organización persigue propósitos no necesariamente compartidos por

todos los miembros de la organización. Es interesante estudiar los motivos o razones
de índole política, técnica y demás para entender el porqué. Por ejemplo, en ciertos
comercios el costo de mercadería vendida representa el 50% del precio de venta, pero
eso puede deberse a cuestiones de mercado en algunos casos o simplemente porque
es política de la empresa vender al doble lo que compra. Nunca el diseño va a dejar
conformes a todos los involucrados. Siempre hay intereses particulares que se verán
afectados y hay que tratar de conciliar esos intereses particulares en juego. En
definitiva, en todos los casos el diseño afecta a personas, porque todos los grupos de
interés, en realidad, están compuestos por personas (estado, empleados, proveedores,
etc.)

Es importante detenerse a analizar una organización en forma racional y darle un

sentido de propósito a sus componentes. Un diseño guiado por profesionales en la
materia dará legitimidad a las decisiones de la organización ante los distintos grupos de
interés. Esto es lo opuesto a una creencia popular de la gestión en organizaciones en
nuestro país en dónde gusta administrar con una gran improvisación, incluso cayendo
en algunos casos en situaciones de arbitrariedad. Hay que estar atentos al cambio de
indicadores sociales, económicos y políticos del contexto. Un enfoque profesionalizado
de gestión puede favorecer relaciones saludables con muchos stakeholders.

Para desarrollar un poco más el concepto de cómo la falta de un diseño apropiado

puede afectar a los distintos stakeholders, puede tomarse el caso de los empresarios
“conformistas”. Muchas veces a los empresarios no les interesa el desarrollo y el
crecimiento de su propia empresa. Se conforman con que las cosas sigan como están.
Eso no solo coarta las posibilidades de crecimiento del empresario, sino también de

36
sus empleados (que no pueden crecer con la organización), de los proveedores (que no
pueden venderle cada vez más bienes y servicios a la empresa), del estado (que podría
hacer crecer su recaudación), etc. Como puede verse, una actitud mediocre de un
empresario en realidad afecta negativamente a diversos grupos de interés y hasta a
toda la sociedad en su conjunto. El empresario tiene una responsabilidad de que su
empresa sea lo más útil posible a la sociedad pero no todos los empresarios toman
esta responsabilidad como propia. Hay algunos que solo se conforman con ganar el
dinero necesario para su subsistencia y poder llevar a cabo sus caprichos personales.
Poco motivados estarán los empleados que se sienten parte de algo que no tiene
ningún fin y que no están contribuyendo al desarrollo de nada, sino solamente están
para “darle de comer al dueño”.

Otro aspecto interesante del diseño de organizaciones es la gestión del cambio.

Cuando se hace un cambio en una organización hay que tener en cuenta cómo ese
cambio afecta las variables relacionadas. Un cambio en un sistema tendrá
consecuencias en otros sistemas relacionados y en el sistema mayor del cual éstos
forman parte. No hay que hacer cosas a tontas y a locas. Debe existir una coherencia a
través de la organización. Hacer las cosas con una finalidad. Debe haber una “lógica
superior” y, desde ese punto de vista, buscar el sentido de lo que se está haciendo. Hay
que alinear todas las acciones a esa lógica superior. Al hacer un cambio en un elemento
se deben también hacer los cambios en los elementos relacionados. Detrás de cada
elemento relacionado hay un grupo de interés que se ve afectado, por eso es
importante tener en cuenta a los distintos stakeholders en el momento del diseño
organizacional.

37
I.10.- Identificación de stakeholders
La identificación de los grupos de interés es el primer paso en la construcción de
estrategias sostenibles con respecto a ellos. Es un proceso muy importante para una
organización, ya que no considerar un determinado grupo como parte interesada
puede ser un riesgo, pues ese grupo ignorado puede contribuir positivamente o
negativamente acerca de oportunidades, o ser una fuente de amenazas (Gil Lafuente &
Paula, 2011).

Si bien, como se verá más adelante, normalmente hay una lista genérica de grupos de
interés, eso es una simplificación. La realidad es compleja y los grupos e individuos
afectados y que afecten a una organización dependen de la misma organización, la
industria, la ubicación geográfica, etc. Además, la identificación de stakeholders cambia
con el tiempo. Las nuevas estrategias de negocio y los cambios contextuales a menudo
determinan un nuevo conjunto de grupos de interés (Gil Lafuente & Paula, 2011). Por
lo tanto, el desafío para la organización es mantenerse vigente respecto de los cambios
y tener un buen conocimiento de todos los actores con que se relaciona, ya que al
pasar los años ciertamente estos grupos se modificarán.

Ahora bien, según lo estudiado hasta ahora, para identificar un stakeholder debe
primero estudiarse si la organización depende de ese agente para el logro de sus
objetivos o si, de alguna manera, ese agente depende de la organización para el logro
de los suyos. Muchas veces sucede que en la relación se dan ambos casos, como
pueden ser, por ejemplo, en la caso de los empleados. Ellos dependen de la
organización para obtener recursos para sustentar a su familia (objetivos de los
empleados) y la organización necesita de ellos para funcionar y avanzar en pos de su
misión.

En virtud de la revisión bibliográfica realizada surgió la idea de puntualizar criterios de

identificación, que serán llamados “indicios”, que ayudarán a reconocer la existencia de
una relación entre agentes. Estos indicios son características a través de las cuales se
puede observar la presencia de influencia de un agente sobre otro. La lista que se
propone a continuación es meramente enunciativa y de ninguna manera taxativa, ya

38
que cada organización debería hacer el ejercicio de arribar a su propio reconocimiento
de factores de influencia.
Dependencia de recursos:

Puede fácilmente identificarse a una parte interesada si ésta depende de los recursos
que provee la organización para el logro de sus objetivos o, viceversa, si la organización
depende de sus recursos para el logro de sus objetivos.

Ejemplos: Individuos que padecen de una enfermedad crónica dependen de

medicamentos provistos por un laboratorio farmacéutico para sobrevivir. Aquí se
identifica que el enfermo es un stakeholder del laboratorio A su vez, el laboratorio
depende de empresas químicas que son sus proveedores para fabricar sus
medicamentos y así poder cumplir con su misión de “curar a las personas enfermas”.
Aquí se identifica a las empresas químicas como stakeholders del laboratorio.

Transacciones económico-financieras:

También es muy fácil establecer que existe una relación entre partes cuando existe un
flujo de transacciones económicas o financieras entre ellas.

Ejemplos: La relación entre cliente-empresa y empresa-proveedor son los ejemplos

más obvios. El mismo ejemplo del laboratorio puede usarse también aquí, ya que los
stakeholders pueden identificarse a través del flujo de dinero que existe entre el
laboratorio y los enfermos (que pagan por los medicamentos), y entre el laboratorio y
las químicas (que cobran por sus insumos).

Relaciones contractuales:

La existencia de un contrato es otro indicio obvio que existen partes relacionadas con
las actividades de una organización. En las relaciones contractuales puede suceder que
la organización tenga obligaciones, derechos o ambos con respecto a un stakeholder
determinado.

Ejemplo: Los empleados de una empresa son stakeholders porque existe un contrato
laboral por el cual puede ser identificada la relación con la misma. Por otra parte, una

39
empresa comercial puede estar alquilando un inmueble, y el locador será un
stakeholder con respecto a dicha empresa.

Responsabilidad legal:

Las leyes, al igual que los contratos, establecen obligaciones que una organización debe
cumplir no solo hacia terceros, sino hacia un gobierno y una comunidad. A su vez,
también son los terceros y el gobierno quienes deben cumplir con las normas que el
marco legal establece para con la organización.

Ejemplo: en cualquier país del mundo una empresa debe pagar impuestos al estado
(nacional, provincial o municipal), los cuales son establecidos por ley, de lo cual se
desprende que puede identificarse al estado como un stakeholder. La otra cara de la
moneda es, por ejemplo, el gobierno de una ciudad establece una ordenanza que
establece que se hará cargo de los desechos tóxicos de las fábricas ubicadas en un
sector industrial determinado. Dichas fábricas tienen el derecho a exigir a la ciudad que
retire sus desechos cuando sea necesario. Aquí la ciudad es un stakeholder de las
fábricas.

Responsabilidad Ética, Moral o Social:

La organización puede detectar que sus actividades tienen la capacidad para influir en
otros actores, más allá que dichas actividades estén dentro del marco legal. Por otra
parte, también puede suceder que la organización sea influida por actividades de otros
agentes que, si bien son legales, la puedan estar afectando. Entonces, al igual que en el
caso de la responsabilidad legal, ello produce el surgimiento de derechos u
obligaciones.

Ejemplo: Una fábrica se ubica en una ciudad que solo impone la obligación de que sus
actividades estén por debajo del 20% en cuanto a la emisión de gases tóxicos.
Actualmente la fábrica está trabajando con una emisión del 15%, por lo que cumple
ampliamente con lo establecido por la ley. Sin embargo, la fábrica conoce que
realmente solo una emisión de menos del 10% es necesaria para asegurar la buena
salud de la población de un barrio adyacente. No hay responsabilidad legal por parte

40
de la fábrica pero si existe aquí una responsabilidad social, por lo que se pueden
identificar los residentes del barrio como stakeholders de las actividades de la fábrica.

Existencia de Riesgo

Cómo se ha visto, este indicio es inherente al vocablo anglosajón stakeholder. Una

organización puede arriesgar algo (dinero, bienes, tiempo, intangibles, etc.) en las
actividades de un agente así como otros agentes pueden estar arriesgando algo en el
resultado de sus actividades.

Ejemplo: El ejemplo más típico es el riesgo empresario que los propietarios asumen en
una empresa. Los accionistas arriesgan capital propio en las actividades de sus
sociedades. En el caso de las empresas familiares, como ya se estableció, ese riesgo
incluso puede ser social, por arriesgar el buen nombre de una familia dentro de una
comunidad. Así, un empresario es uno de los stakeholders de su empresa.

Ubicación geográfica

Un stakeholder puede ser tal por el mero hecho de pertenecer al ámbito de influencia
de una organización o, a su vez, la organización ser afectada por pertenecer a un
determinado contexto geográfico.

Ejemplo: Un individuo que no tiene ninguna de las relaciones anteriores con una
empresa puede beneficiarse de sus actividades por el solo hecho de pertenecer a la
comunidad en dónde la empresa se encuentra físicamente. Este beneficio está dado
indirectamente por los mejores servicios indivisibles, mejor infraestructura en la ciudad
y mayor calidad de vida que el individuo recibe gracias a: los impuestos que la empresa
aporta a esa localidad, los puestos de trabajo que genera que hace que baje la pobreza
y el desempleo y por ende exista mayor seguridad, etc.

Relación en mercados

Los mercados en los que participa una organización determinan la existencia o no de

stakeholders determinados.

Ejemplo: Una empresa en un mercado monopólico tendrá una situación muy distinta a
aquella que esté en un mercado competitivo. Cada competidor constituye un
 41
stakeholder para cualquier empresa. Por otra parte, una empresa puede ver
amenazada en gran medida su porción de mercado si entran nuevos competidores al
mismo, por lo que los competidores potenciales también son stakeholders a tener en
cuenta en el análisis estratégico.

Cómo puede observarse, cada indicio establece una relación “de ida y vuelta” ya que, a
través de cada uno, se logra ver que la organización o bien mantenga una relación de
“influencia” hacia un stakeholder determinado, o bien una de “ser influenciada” por un
stakeholder determinado. Esto se condice con el concepto amplio de stakeholder visto
anteriormente.

También es importante entender que los indicios no son excluyentes entre sí, ya que un
mismo stakeholder puede ser identificado a través de varios de ellos mientras que
algunos otros aparecerán solo a través de uno ellos. Por ejemplo, los empleados de una
empresa pueden identificarse porque tienen un contrato (existe relación contractual),
porque perciben un sueldo (existe transacción económico-financiera) o porque posee
derechos legales (existe responsabilidad legal). Mientras tanto, en el caso del barrio
adyacente visto en el ejemplo de la responsabilidad ética, moral o social, sólo ese
indicio ayudará a identificarlo, ya que no hay ninguna dependencia de recursos,
responsabilidad legal, obligación contractual o transacción económico financiera
existente (aunque tal vez pueda argumentarse que hay una existencia de riesgo para
los habitantes del barrio).

En definitiva, la identificación de los stakeholders depende de la obtención de datos

cualitativos a partir de observaciones, del diálogo con directivos u otros métodos
empíricos. Por esta razón, los procesos de recolección y tratamiento de la información
obtenida en las observaciones empíricas serán los que, en definitiva, establezcan quién
es un stakeholder o no respecto de una organización (Gil Lafuente & Paula, 2011).

Una vez que la empresa ha identificado sus grupos de interés, podría hacer una
segmentación de ese macrogrupo en conjuntos que los agrupe de una forma lógica y
apropiada. Diferentes criterios pueden ser utilizados en la segmentación de los grupos
de interés como, por ejemplo, en función de las expectativas, problemas, zonas
geográficas, su impacto en la actividad de la empresa y viceversa, por volumen de
 42
actividad, etc. (Gil Lafuente & Paula, 2011). Esto también depende de la imaginación de
cada organización, pero no debe de perderse de vista que cualquier agrupación que se
haga no puede dejar de responder a criterios de practicidad y utilidad para la posterior
elaboración de acciones estratégicas concretas (Mataix, Moreno, Álvarez Liébana,
Álvarez & Ibisate, 2008).

Con respecto a la dificultad de clasificar a individuos de una realidad social compleja en

grupos definidos, surgió el concepto de los stake-clusters, basado en la teoría de los
conjuntos borrosos y lógica difusa (Retolaza & San Jose, 2011). Ante la tendencia
tradicional de intentar agrupar individuos relacionados con una organización de
acuerdo a su rol (por ejemplo, todos los empleados juntos, todos los proveedores
juntos, etc.) se propone agrupar a los individuos de acuerdo a los intereses reales que
persiguen. Así, individuos que cumplan el rol de proveedores o clientes podrían ser
incluidos en el mismo stake-cluster si sus intereses en el resultado de las acciones de la
organización son los mismos. Quienes apoyan este concepto sostienen que de esta
manera se puede controlar estratégicamente la satisfacción de los intereses de cada
stake-cluster. Existe lógica en estos argumentos, ya que sí es cierto que la realidad es
compleja y se están haciendo simplificaciones al momento de incluir a todos los
empleados, por ejemplo, dentro del mismo grupo. O suponer que todos los
proveedores son iguales, ya que puede existir un proveedor de un insumo o producto
crítico que seguramente tendrá un poder de influencia distinto a aquel que provee
insumos complementarios o sustituibles. De esta manera, por ejemplo, el proveedor
del insumo crítico podría incluirse en el mismo stake-cluster que un empleado del cual
la organización depende de su conocimiento irremplazable.

Para los objetivos de este trabajo, se considera que el concepto de stake-clusters es

más teórico que práctico. Aplicar esta idea a un análisis de un caso real sería difícil ya
que las empresas generalmente están organizadas en forma funcional. A los fines
prácticos, se prefiere seguir con la agrupación habitual (que se verá en el apartado
siguiente) y prescindir del uso de los stake-clusters, sin perjuicio que el concepto
realmente resulte de lo más interesante. En definitiva, cualquier agrupación que se
haga tendrá algún grado de arbitrariedad; no se puede escapar de ello ni siquiera
utilizando el concepto de stake-clusters. En algún momento debe de establecerse

43
algún criterio y cada organización puede establecer el criterio que más le convenga. De
lo contrario se estaría atrapado en una disyuntiva teórica infinita y jamás se podría
hacer un análisis de caso alguno.
 44
I.11.- Individualización de stakeholders genéricos
Las partes interesadas con que se relaciona una organización son muy diversas.
Algunas se pueden identificar de una manera muy intuitiva como accionistas, clientes,
proveedores, empleados y gobierno. Estos grupos genéricos a su vez podrían
clasificarse en subgrupos de acuerdo a características cada vez más específicas. Por
ejemplo, los gobiernos pueden ser municipales, provinciales o nacionales; los
empleados pueden ser calificados o no calificados, directivos o no directivos, de planta
permanente o temporarios, etc.

Otras partes interesadas, no tan obvias y muchas veces ignoradas, también merecen
una atención especial porque podrían determinar el éxito o fracaso de una
organización, como por ejemplo grupos ecologistas, sindicatos, partidos políticos,
grupos de opinión, medios de comunicación y asociaciones civiles. Es de vital
importancia que una organización sea consciente de cuáles son las partes interesadas
con que se vincula, conozca las relaciones particulares que tiene cada una de esas
partes que componen su realidad y pueda identificar cómo sus objetivos y los objetivos
de estas partes pueda complementarse o enfrentarse. El tema es fundamental en el
nivel del análisis estratégico de las organizaciones.

Actualmente, el análisis de los grupos de interés se ha ampliado desde lo “tradicional”

para considerar agentes “no tradicionales” que constituyen una fuente de innovación
en cuanto a la estrategia organizacional (Mataix et al., 2008). El estudio de la relación
con los grupos de interés permite la individualización de asuntos relevantes que
pueden ser traspasados a procesos internos de la organización para lograr el
alineamiento con las necesidades y objetivos identificados. Este es el objetivo
estratégico del análisis de los grupos de interés.

En este punto se desarrollarán brevemente cada uno de los grupos de interés que
pueden identificarse en forma genérica, o sea aquellos que generalmente pueden
identificarse en cualquier organización. Qué define a cada uno de ellos está dado por
cada caso particular en relación a qué organización se está analizando.

Dueños o Propietarios

45
No todas las organizaciones tienen a esta clase de stakeholders sino solamente las
empresas privadas. Si se habla de un club, una cooperativa o una ONG no se estará
hablando de dueños sino de un concepto distinto, como son los socios o benefactores.
En las empresas muy grandes, algunas de las cuales sus acciones cotizan y se ofrecen
en el mercado financiero, los dueños son accionistas que pueden cambiar de un día
para otro. Por ello es importante hacer la distinción entre los emprendedores que
realmente tienen un interés empresario en sus negocios y quienes son meramente
inversionistas. Mientras estos últimos generalmente solo esperan recibir una renta por
el dinero invertido (accionistas incluso pueden ser empresas de inversión), los otros
pueden tener un interés más genuino en el éxito de un proyecto empresario. En este
sentido, muchos propietarios de empresas o negocios no sólo están interesados en la
ganancia que represente el fruto de su inversión sino que también quieren ejercer el
control de sus empresas. El concepto es aplicable a los empresarios marplatenses, en
los que muchas veces ven en su negocio una fuente se satisfacción personal o de status
social.

En el estudio de las relaciones de los grupos de interés en el ámbito de las empresas

existe una visión clásica que enfrenta a uno de ellos, los shareholders (Accionistas o
dueños), con el resto de los stakeholders (empleados, clientes, proveedores, etc.). Este
conflicto se basa en la lucha por la apropiación de la renta (Freeman, 1994). Desde esta
perspectiva, los shareholders fueron quienes aportaron el capital, asumiendo todo el
riesgo, y de esta manera son quienes tienen derecho a obtener el beneficio residual
(resultado empresarial) de la empresa o a decidir qué hacer con él. En cambio, el
beneficio del resto de los stakeholders es el resultado de la negociación de los
contratos con que cada uno de ellos se vincula a la empresa (por ejemplo, un contrato
de trabajo en el caso de un empleado). Estos otros stakeholders entonces no tendrían
riesgo ya que su resultado está asegurado legalmente por su contrato respectivo. Esta
perspectiva, llamada clásica o instrumental, se basa en el derecho de propiedad y en el
derecho contractual. El resultado de la distribución responderá a las relaciones de
poder establecidas (Porter, 1985).

En contraposición a esta perspectiva Retolaza y San Jose (2011) proponen un nuevo

paradigma en que la propiedad empresarial no se vincule exclusivamente al aporte de

46
capital sino al aporte de valor. Sostienen que no es cierto que el resto de los
stakeholders no asuman ningún riesgo, ya que del comportamiento empresarial
pueden derivarse múltiples repercusiones a todo el conjunto de la sociedad. Un
ejemplo de ello es la crisis global financiera del 2007. En ella hubo repercusiones a
escala mundial en que se demuestra que los riesgos que asumen algunos repercuten
en el conjunto de stakeholders. Bajo esta nueva perspectiva, el valor monetario es
reemplazado por el valor dado a la satisfacción de intereses o necesidades, ya sean
materiales o inmateriales, que se acercan más a la realidad de la complejidad humana
como la plantea la teoría de la pirámide de jerarquía de necesidades.

Clientes

Bajo este rótulo pueden incluirse actores de muy diversa índole. A modo de ejemplo se
puede decir que clientes pueden ser personas físicas o de existencia ideal, como
empresas, asociaciones o clubes. Pueden ser parte de una larga cadena de
comercialización o consumidores finales. Pueden ser clientes locales o internacionales
en relación con el país de origen de la organización estudiada. Pueden adquirir bienes,
servicios (cuando adquieren servicios generalmente se los llama “usuarios”) o ambos a
la vez. En fin, la conceptualización podría extenderse hasta el infinito. Genéricamente
se podría decir que cliente es cualquier individuo de existencia física o ideal que
adquiera un bien o servicio de una organización a cambio de una contraprestación con
valor económico (por lo general, una suma monetaria).

Beneficiario

Un beneficiario es la versión de “cliente” de una organización sin fines de lucro. Es

quién se beneficia con un bien o servicio pero no debe dar ninguna contraprestación a
cambio. Sin embargo, también podría concebirse que existan beneficiarios de
empresas privadas, si es que existe el caso en que alguien se beneficie de una acción
de una empresa que no tenga una contraprestación económica.

Empleados

Genéricamente, un empleado es una persona que se pone a disposición de su

empleador por un tiempo determinado para realizar un determinado trabajo a cambio

47
de una contraprestación monetaria. Este concepto se refiere a personas de existencia
física únicamente (una empresa no puede ser un empleado). Sin embargo, puede
encontrarse una gran variedad de subclasificaciones de empleados. Principalmente, se
puede hablar de empleados calificados o no calificados, directivos u operativos (de los
directivos se hará una mención más detallada más adelante por la importancia
conceptual que tiene este caso “especial” de empleados), en relación de dependencia
o contratados por tiempo determinado, entre otros.

Es importante mencionar que una de las partes interesadas o uno de los grupos de
interés más expuestos es el de los empleados. Una desagradable realidad de nuestro
país es que las empresas tienden a aprovecharse del eterno problema del desempleo
para imponer condiciones laborales inaceptables. Así, muchos comercios de la ciudad
(en el caso particular de Mar del Plata, la ciudad históricamente se encuentra entre las
de más alto desempleo del país) otorgan empleo no formalizado, sin descansos, sin la
posibilidad de acceder a las licencias legales ni siquiera por enfermedad, pagan tarde y
menos de los mínimos legales. Tal vez por ello necesiten, más que nadie, la protección
de otros stakeholders como sindicatos y dependencias gubernamentales. Entonces,
otra distinción que por ejemplo se puede hacer en nuestro país sería entre los
empleados “en blanco” y aquellos “en negro”. Seguramente las relaciones que tengan
unos y otros con sus respectivas organizaciones así como el poder de negociación de
unos y otros serán muy distintos.

Cabe mencionar en este punto el tema de la teoría X y la teoría Y. Esta teoría expuesta
por McGregor en los años 60 expone que hay personas que naturalmente no les gusta
el trabajo e intentan evitarlo (teoría X) mientras que otras no solo aceptan el trabajo
sino que buscan superarse y tomar responsabilidades (teoría Y). Desde este punto de
vista, las relaciones de una organización con unos y otros será muy distinta ya que sus
motivaciones (objetivos) personales son distintos. Por ejemplo, en unos se le darán
mayores libertades y se fomentará su creatividad y en otro se implantarán mayores
controles. Entran a jugar aquí necesidades como las de superación y reconocimiento,
que si no se satisfacen desmotivan al trabajador quitándole sentido al trabajo.

Directivos
 48
Aquí es interesante mencionar que los directivos, como agentes o representantes, son
un caso particular del grupo de trabajadores por las obligaciones que tienen con
respecto a otros grupos de interés (González Esteban, 1999).

La dirección es responsable de la gestión de las empresas y poseen dos intereses

particulares. Por una parte, el interés de la dirección es el mismo que el resto de los
empleados trabajadores que poseen alguna clase de contrato de trabajo implícito o
explícito. Por otra parte, la dirección tiene una obligación de velar por los intereses de
los accionistas, cuidando la salud de la organización. Esto implica, muchas veces, una
responsabilidad muy grande: equilibrar conflictos entre grupos, como ser empleados y
dueños, en los cuales tal vez la propia conveniencia de los directivos este en juego. El
riesgo es que los directivos tienen el poder para encaminar su trabajo de gestión en
pos de sus propios intereses, en detrimento tanto de empleados como dueños, así
como de la propia organización. Este es un dilema ético trascendente (Freeman, 1988).

La teoría de los stakeholders no concede primacía a un grupo de stakeholders sobre

otro (Freeman et al., 2004). Sin embargo, es importante mencionar esta distinción
entre directivos y el resto de los empleados, ya que de la actuación de la dirección
depende, en gran medida, la supervivencia de la propia organización.

Proveedores

Como su nombre lo indica, son proveedores todos aquellos que proveen un bien o
servicio que la organización objetivo necesita para desarrollar sus actividades. En este
grupo se pueden identificar partes muy diversas, como ser proveedores de materias
primas para empresas industriales, proveedores de mercadería en el caso de empresas
comerciales, proveedores de energía, servicios de limpieza, servicios de vigilancia,
servicios de mantenimiento, estudios jurídicos, estudios contables, consultoras, etc.
Incluso las instituciones financieras como bancos, financieras y casas de cambio son
proveedoras de capital y de servicios financieros. Cada empresa, de acuerdo con sus
características particulares y el poder de negociación frente a cada tipo de proveedor,
podrá luego hacer subagrupaciones en su análisis estratégico.
Gobiernos

49
Los gobiernos son básicamente quienes ponen las reglas de juego y determinan el
comportamiento de gran parte del contexto. Esto determina que estos stakeholders
tendrán un gran poder cualquiera sea la organización que se pretenda analizar.

También es una cuestión compleja de analizar, ya que en todos los países el gobierno
se comporta y está conformado de distinta manera. Más aún, dentro del mismo país
las distintas provincias o regiones tendrán distintos gobiernos. Incluso, la relación con
las autoridades gubernamentales debe analizarse en cada ciudad en que la
organización desarrolle sus actividades, ya que no hay dos gobiernos iguales en el
mundo. De esta manera, el análisis de stakeholders gubernamentales de una empresa
multinacional seguramente será mucho más complejo que el de una empresa que solo
opera localmente.

Entonces, se pueden identificar al menos tres subgrupos de partes interesadas en este

punto: gobiernos nacionales, gobiernos provinciales o regionales, y gobiernos
municipales o locales. Además, se podrían identificar stakeholders en particular en
cada uno de esos subgrupos, como por ejemplo el ministerio de trabajo dependiente
del gobierno nacional, o la agencia de recaudación impositiva, como la AFIP en nuestro
país, o ARBA en la provincia de Buenos Aires.

Competidores

Son competidores quienes ofrecen el mismo bien o servicio en el mismo mercado que
la organización bajo análisis u ofrecen alguna alternativa (sustituto) que apunte a
satisfacer la misma necesidad.

Ahora bien, el término “stakeholder” implica una reciprocidad mutua. Por ejemplo,
para un proveedor de una empresa, ésta última es cliente de aquel. Si uno se perjudica
se perjudica el otro. Sin embargo, los competidores no son necesarios ni para la
supervivencia de una empresa ni para su éxito. La teoría de los stakeholders es
perfectamente aplicable en un escenario monopólico (González Esteban, 1999). Estos
argumentos han hecho que el propio Freeman (Freeman & Gilbert, 1988) haya puesto
en duda si deben considerarse a los competidores como stakeholders o no. Se
considera para este trabajo que la línea de razonamiento que conduce a pensar que un

50
competidor no es un stakehoder es incorrecta ya que, si existen competidores en el
mercado, éstos ciertamente influyen en el éxito o no, el logro de objetivos, e incluso en
la propia supervivencia de la organización. Por este motivo los competidores no
pueden dejar de ser considerados en cualquier análisis estratégico, como lo es el
análisis de los stakeholders.

Es muy popular en administración considerar a los competidores potenciales (aquellos

que no son competidores en el presente pero existe la posibilidad que lo sean en el
futuro) como un factor a tener en cuenta en un análisis de fuerzas competitivas (Porter,
1980). Esto se debe a la necesidad de crear defensas contra las llamadas amenazas del
entorno. Entonces, también se podría incluir a los competidores potenciales como un
grupo de interés más en el análisis de los stakeholders de la empresa. Sin embargo, con
el mismo criterio también se podría considerar, por ejemplo, a un grupo llamado
“clientes potenciales”. En realidad, cualquier actor que hoy no es un stakeholder puede
tener la potencialidad de convertirse en uno en el futuro. Justamente éstas son la clase
de preguntas que deben hacerse al momento de realizar el análisis de quienes son los
grupos de interés de la organización. Se deben olvidar los preconceptos estructurados
y no debe quedar piedra por dar vuelta, ya que debajo de una puede estar oculto, para
con la organización, un stakeholder vital para el éxito presente y futuro de ésta.

Es importante señalar que en el caso de organizaciones sin fines de lucro no podemos

hablar de competencia, ya que si ofrecen el mismo servicio a la comunidad no
podríamos decir que están compitiendo entre sí sino buscando lograr sus objetivos
hacia a la comunidad. Por ejemplo, dos organizaciones que luchan en pos de dar de
comer a los niños de la calle, como serían dos comedores, no estarían compitiendo
entre sí ya que cuantos más niños alimenten entre las dos, mejor. Sin embargo es
apropiado ahondar más en este tema para ilustrar a que apunta el stakeholdr
approach. Es interesante señalar que sí podría pasar que exista competencia entre dos
organizaciones sin fines de lucro por donaciones, ya que si por ejemplo alguien dona
algo al comedor 1 tal vez luego ya no haga una donación al comedor 2. Con este
sencillo ejemplo lo que se pretende ilustrar es que la red de relaciones que teje una
organización es muy compleja y no debería darse por sentado absolutamente nada.

51
Así, en el ejemplo de los comedores, contra todo preconcepto asumido, una
organización sin fines de lucro podría tener competidores en el mercado de las
donaciones. De hecho muchas instituciones de caridad o ambientalistas hacen todo
tipo de acciones estratégicas puntuales para competir en el mercado de las
donaciones, como por ejemplo las grandes campañas publicitarias de Caritas o
Greenpeace.

Los stakeholders que se han señalado hasta el momento son a los que normalmente se
les presta mayor atención. Son los más “visibles”, “obvios”, “tradicionales” o fáciles de
identificar. Además, están íntimamente relacionados con el análisis de las fuerzas
competitivas, tan popular en la bibliografía de administración. Sin embargo, como se
dijo antes, no debe quedar piedra sin dar vuelta ya que pueden encontrarse partes
interesadas o grupos de interés en cualquier relación que la empresa establezca con su
medio. Ejemplos de stakeholders que pueden identificarse en un análisis más allá de
los grupos tradicionales son:

• Sindicatos y otras agrupaciones de trabajadores

• Mutuales
• Organizaciones de Defensa al Consumidor
• Organizaciones ecologistas
• Cámaras industriales o empresariales
• Comunidad Local
• Los medios de comunicación

La lista podría ser infinita. En realidad esta conceptualización genérica es de carácter

teórico con el objetivo de ahondar en el concepto del stakeholder approach. Es como
una suerte de “guía” en el trabajo de identificar a los grupos de interés. Como se
señaló anteriormente, el análisis de stakeholders atañe a cada organización en
particular. Es responsabilidad de cada organización identificar cuáles son los
stakeholders que son influenciados por sus actividades en pos de los objetivos
organizacionales así como qué partes interfieren en sus actividades e influencian en sus
posibilidades de concretar tales objetivos.

52
Para finalizar este apartado, una mención importante la merece un tipo de agente
relacionado con agrupaciones, asociaciones o grupos con intereses especiales (Special
Interest Groups) que tienen la obligación fiduciaria del “delator”. El “whistle-blower” se
centra en la obligación de informar el mal comportamiento o acciones incorrectas,
aunque ello vaya en detrimento de la organización (González Esteban, 1999). Los
whistle-blowers actúan en forma encubierta y de incógnito, por lo que nunca se sabe
que individuo podría ser un delator. Son una suerte de “espías” alimentados por la
lealtad, no a una empresa sino a determinadas convicciones, como son por ejemplo los
derechos humanos, los derechos de los animales, la igualdad de la mujer, etc. Ejemplos
de “whistle-blowing” son comunes en el área de la lucha contra la crueldad animal,
donde empleados de empresas encubiertos filman videos que luego son mostrados
públicamente a través de organizaciones como PETA (People for the Ethical Treatment
of Animals). Los resultados de éstas acciones de whitle-blowing son desde condenas
penales a directivos o individuos hasta el cierre de empresas alimenticias. Este acto es
un obvio conflicto con la obligación de lealtad que tienen los trabajadores y los
directivos con respecto a la empresa y a sus propietarios, pero que responde a una
obligación o lealtad hacia la comunidad, que se entiende que está por encima de la
organización. No debe olvidarse que la organización es parte de un contexto
(comunidad) y no viceversa, y de ahí la importancia de conocer cuáles son los valores y
necesidades de todos los stakeholders. De otra manera, como ya se mencionó, la
empresa pone en jaque su propia supervivencia.
 53
I.12.- La cadena de valor y el stakeholder approach
En el concepto de cadena de valor concebido por Porter (1985) ya podía verse una
relación con el stakeholder approach. La cadena de valor establece como una empresa
va creando valor para el cliente a través de sus distintas actividades (abastecimiento,
logística, recursos humanos, etc.). En definitiva, en cada “eslabón” de la cadena hay
una o varias relaciones con stakeholders, hasta terminar en el cliente, la última parte
interesada de la cadena. Esta creación de valor no es otra cosa que la dependencia
mutua entre stakeholders.

El concepto de valor en la actualidad ha cambiado por el rol de la tecnología de

comunicación. El cliente hoy día está más informado y puede hacer decisiones más
inteligentes. Las propuestas de valor de una empresa (hacia los clientes) debe
contribuir al alineamiento estratégico de todas las funciones de la misma (Anderson,
Narus & Van Rossum, 2006). Por eso las empresas deben ser disciplinadas en conocer
al cliente para buscar la mejor forma de destinar los escasos recursos comerciales a
desarrollar propuestas de valor que realmente signifiquen algo concreto en el
mercado. Esto es parte del análisis de grupos de interés, el cual se relaciona de esta
manera con el marketing o mercadotecnia.

La peor forma de vender algo es hacer una lista de las ventajas que la empresa
considera que tiene su producto y decirle al cliente porqué debe comprar ese
producto. La mejor manera de lograr una adecuada propuesta de valor para un cliente
es comprendiendo el concepto de valor para el cliente, haciendo foco en porqué
considera que “vale la pena” (“is worthwhile”) el producto de la empresa. Se debe
estudiar cómo alcanzar esa propuesta de valor a través de la red de actores
relacionados con que interactúa la empresa (Anderson et al., 2006).

La dependencia mutua entre los distintos grupos de interés tal vez puede verse más
claramente en situaciones de crisis más que en contextos de tranquilidad (Manzaneque
Lizano, Banegas Ochovo & Priego de la Cruz, 2009). Tomemos el ejemplo de una
empresa tipo cualquiera. En condiciones normales la empresa vive en un escenario con
un juego de reglas definidas en sus relaciones con otros agentes. Así, el estado
proporciona seguridad y condiciones económicas para los negocios a cambio de

54
impuestos; los proveedores proporcionan insumos y materias primas a cambio de
pagos; los clientes proporciones ingresos a cambio de bienes o servicios para satisfacer
sus necesidades; los acreedores proporcionan recursos financieros a cambio de un
interés; los empleados proporcionan trabajo y capital intelectual a cambio de sueldos;
los dueños proporcionan capital y asumen un riesgo a cambio de un beneficio. Ahora
bien, en épocas de crisis lo que sucede es que se producen nuevas negociaciones con
todos los grupos de interés anteriormente mencionados en donde, cada uno de ellos,
ante los peligros que plantea una crisis, tendrá un incentivo adicional en actuar en
interés propio. Así, el estado reclamará mayores impuestos; los proveedores pedirán
mayores exigencias; los clientes adquieren menos bienes o servicios; los acreedores
incrementan las tasas de interés; los mejores empleados abandonan la empresa en pos
de mejores oportunidades (algunos incluso mudándose de país); los dueños están
dispuestos a arriesgar menos capital.

En conclusión, la interdependencia entre stakeholders, como en una cadena de valor,

son tanto una fuente de fortaleza como vulnerabilidad de una organización, ya que si
no se logran relaciones de “ganar-ganar”, ellas se convertirán en relaciones de
“perder-perder”. Esto se ve claramente en épocas de crisis, ya que ante situaciones de
riesgo cada grupo de interés presionará más en pos de sus propios intereses. De esta
manera, las causas del fracaso o quiebra de muchas empresas pueden buscarse en sus
relaciones con los distintos stakeholders. Por eso, la creación de valor depende de esas
relaciones, ya que la interrupción de alguna puede hacer caer a toda la cadena
(Manzaneque Lizano et al., 2009).

55
I.13.- El stakeholder approach y la dirección estratégica
Es vital establecer la relación de la teoría de los grupos de interés con el tema de la
estrategia, ya que la intención del stakeholder approach es justamente enriquecer el
campo de la dirección estratégica (Freeman, 1984). El stakeholder approach se trata
tanto del estudio de los grupos de interés con que se relaciona una organización como
de los comportamientos que la conducción de la misma lleve a cabo en respuesta a las
actividades de estos grupos. Entonces, se ve claramente que el objetivo de analizar los
stakeholders de una organización en particular no es desarrollar un trabajo teórico sino
es lograr determinar cursos de acción estratégicos concretos hacia el cumplimiento de
la misión y objetivos, así como proveer información que permita medir aspectos tales
como la productividad de las organizaciones, su contribución a la generación de
riqueza, su aporte a la distribución de dicha riqueza y el uso eficiente de los recursos
utilizados en sus actividades (Suárez Tirado, 2007).

Las decisiones estratégicas son acciones concretas en pos de lograr algún tipo de
control sobre el comportamiento presente o futuro de variables relacionadas con el
futuro deseable para la organización (Etkin, 2006). Es común que se determine un
aspecto interno y externo de una estrategia. Normalmente, el aspecto interno está
dado por el uso de los recursos sobre los cuales la organización tiene algún derecho de
propiedad y el aspecto externo está dado generalmente por los mercados y el contexto
en que la organización existe.

Sin embargo, cómo ya se mencionó anteriormente, desde un punto de vista global

hacer la distinción entre stakeholders internos o externos carece de sentido, ya que la
organización se encuentra definida por el total de relaciones que puede establecer con
todos ellos. Todos los grupos de interés, por definición, ejercen algún tipo de influencia
sobre la organización debido a las necesidades que poseen y que dependen de la
organización para satisfacer. Si no fuera así no serían un grupo de interés para una
organización en particular.

De esta manera, el abordaje del tema desde la óptica del stakeholder approach está
basado en comprender esas relaciones. Al buscar la estrategia que conduzca hasta el
cumplimiento de los objetivos y el futuro deseado en la visión hay que comprender en

56
qué medida los distintos grupos de interés pueden convertirse en “aliados” de la
organización para ese fin. De la misma manera, hay que considerar en qué medida los
distintos grupos de interés pueden obstaculizar una estrategia en pos de esos
objetivos. En definitiva, el objetivo del stakeholder approach es esbozar algún tipo de
dirección estratégica para la organización.

Se recordará el concepto postulado al principio de este trabajo: un stakeholder es

aquel del cual una organización depende para el cumplimiento de sus objetivos así
como aquel que es afectado por el cumplimiento de los objetivos de dicha
organización. Claramente se ve porque en el planeamiento estratégico debe
considerarse a los primeros, ya que sin ellos la organización no podrá alcanzar sus
objetivos. Ahora bien, no es tan claro porque deben tenerse en cuenta también a los
segundos. Si hay un determinado conjunto de individuos que dependen de la
organización para el cumplimiento de sus propios objetivos, ¿Por qué a la organización
debería importarle esos grupos? Cabría pensar que la respuesta a esta pregunta tiene
que ver con un llamado a la responsabilidad social empresaria o a la ética en los
negocios. Sin embargo, se pretende resolver el interrogante desde un punto de vista
estratégico a la luz del stakeholder approach.
No se debe olvidar que la organización siempre es parte de una sociedad. Cada
sociedad tiene un conjunto de valores y principios. Si los individuos que componen la
sociedad se sienten amenazados de alguna manera (moral, económica, física, etc.)
tenderán a enfrentarse a quién es responsable de las acciones que provocan el peligro
percibido. Esto constituye una fuente de amenazas para una organización. Tal vez las
acciones que se lleven a cabo sean perfectamente legales, (como construir un edifico
estéticamente extraño) o tal vez haya acciones de la organización que sean realmente
desleales (como la contaminación ambiental). Pero no es en la inmoralidad o
responsabilidad social en la que se pretende hacer foco, porque ello constituye un
análisis distinto al tema en cuestión como ya se vio en el apartado 2 de este capítulo. A
lo que se refiere es que la propia supervivencia de la organización está en juego si no se
tienen correctamente en cuenta a la totalidad de los stakeholders en forma estratégica.
El contexto del cual la organización es parte está en evolución permanente (Gil
Lafuente & Paula, 2011). Individuos o grupos afectados por las actividades de la

57
organización que tal vez hoy no posean poder para afectar el cumplimiento de la
misión de la misma, puedan tenerlo mañana en gran medida por las acciones de ella al
no tenerlos en cuenta como stakeholders.

Esto se condice con el concepto de dirección como lo explica Etkin (2006): “definir y
articular las actividades de individuos y grupos sobre la base de acuerdos y detrás de
objetivos compartidos”. La falta de motivación de individuos o grupos, cuando ellos no
pueden identificarse con los valores de la organización o cuando están en conflicto sus
propósitos con los de la organización, provoca una situación de constante tensión. Por
ello es importante buscar una forma de lograr una identificación, un sentido de
proyecto compartido entre los stakeholders. Que sientan que la organización de alguna
manera les es propia también y que es parte de una comunidad de la que recibe y
devuelve de una forma justa y equitativa.

La idea es que los grupos de interés no sean tratados como meros recursos y que
puedan participar de los beneficios de sus propias acciones. Hay que observar cómo se
relacionan los intereses de los múltiples grupos vinculados a la organización. Existen
diversos actores con diversidad de propósitos que deben compartir expectativas y
realizar un esfuerzo conjunto y sostenido. Esa es la reciprocidad entre la organización y
los grupos de interés de la que se está hablando que debe ser tenida en cuenta en el
planeamiento estratégico.

La organización en cuanto está inserta en un medio social debe favorecer el desarrollo

de relaciones sanas y de un estado de confianza mutua. El desconocimiento de esta
necesidad de confianza entre los grupos de interés es lo que la convierte en una fuente
de comportamientos indeseables e improductivos. Por ejemplo, los controles excesivos
que tienen un costo económico alto y además son fuente de situaciones indeseables,
tensiones y fricciones. La calidad de vida en la organización también tiene que ser un
objetivo a plantear. Si los objetivos son solamente financieros no hay esa producción
de relaciones sanas. Incluso los objetivos financieros pueden compartirse.

Para finalizar este tema se pretende señalar que, en general, la percepción del autor es
que en nuestro país es difícil hablar de una estrategia planificada. Esta percepción
coincide con lo señalado por Foutel y Musticchio (2008) en un trabajo de investigación

58
sobre la toma de decisiones estratégicas de empresas en el partido de General
Pueyrredón. La recolección de datos cualitativos en entrevistas en profundidad
realizadas para dicho trabajo permitió observar que el concepto de cortoplacismo está
presente en el empresariado local. Quienes toman las decisiones no acostumbran
hacer planteamientos concretos a largo plazo, por lo que no se puede hablar de
decisiones estratégicas planeadas sino más bien de estrategias emergentes. Las
decisiones se van tomando a medida que surgen los problemas desde el contexto, y
algunas de estas decisiones son estratégicas en la medida que, aunque no planeadas,
tienen consecuencias en escenarios futuros para la empresa. Las empresas tienden a
buscar la estabilidad y la continuidad de sus negocios, no un desarrollo o evolución
hacia un futuro deseado.

Este cortoplacismo es atribuido por los decisores al contexto turbulento e impredecible

del país, que obliga a concentrarse en las urgencias cotidianas. Los empresarios
tienden a ser pragmáticos, obligados por el contexto a prestar atención solo a la
agenda diaria. Incluso el concepto de “largo plazo”, para muchos empresarios, no
supera el año. Además, se caracteriza a quienes toman las decisiones en las empresas
de General Pueyrredón como sujetos que: hacen constantemente uso de la intuición
en su trabajo de conducción, utilizan información de carácter informal para evaluar
cursos de acción, deciden unilateralmente (en oposición a decisiones grupales o por
consenso), y tienden a no descentralizar o delegar su poder para decidir (Foutel &
Musticchio, 2008). Por ese motivo, la utilización del planeamiento estratégico como se
ve en los libros de administración que provienen de Estados Unidos o Europa no es lo
que se observa comúnmente en las empresas de nuestro país.

59
I.14.- Análisis de fuerzas competitivas y estrategias genéricas
El estudio sobre como las actividades de las organizaciones pueden afectar o ser
afectadas por grupos de interés se relaciona íntimamente con las cuestiones sobre
dirección estratégica tal como las ha planteado Porter (1980) en su análisis de las
fuerzas competitivas. En este sentido, es justamente a través del análisis de la
interacción con los distintos grupos de interés de donde debe partir el planeamiento
estratégico para sobrevivir en un entorno cambiante y turbulento.

Ya en 1980, Michael Porter publicaba el modelo que determina que hay cinco fuerzas
que dan forma a la competencia en una determinada industria o segmento: La rivalidad
entre los competidores existentes, el poder de negociación de los clientes, el poder de
negociación de los proveedores, la amenaza de nuevos competidores y la amenaza de
substitutos. La idea es que la organización debe evaluar sus objetivos y recursos frente
a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia.

Como se puede ver, la teoría de Porter encaja muy bien con el stakeholder approach al
considerar a los principales grupos de interés como las variables principales de su
enunciado. Freeman (1984) propone que la teoría podría completarse agregando una
sexta fuerza competitiva: el poder de negociación de los “otros” stakeholders (“other
stakeholders”), o sea aquellos que no son clientes, proveedores y competidores. De
esta manera el modelo considera ahora a la totalidad de las partes interesadas con la
organización.

Al igual que Porter, Freeman (1984) pasa a construir cuatro estrategias genéricas
competitivas para con cada stakeholder basadas en un modelo de dos variables. Las
dos variables son potencial cooperativo y amenaza competitiva con respecto a un
programa estratégico en particular. De este modo, cada grupo de interés podrá ser
clasificado en una matriz de acuerdo a su alto o bajo potencial cooperativo (PC) y a su
alta o baja amenaza competitiva (AC), como puede verse en la siguiente gráfica:

60
Cambiar las reglas

Alto

Cambiante Ofensivo
Potencial
Explotar
Cooperativo
Relativo

Defensivo Sostenido
Bajo
Sostener la posición
Alto Bajo
Amenaza
Defender
Competitiva
Relativa

Matriz de estrategias genéricas de Freeman (Fuente: Freeman (1984), Strategic

Management: A stakeholder approach, Pág. 143)
Así, las 4 categorías resultantes son:

Stakeholders cambiantes (Swing stakeholders):

Aquellos grupos con un potencial relativo de cooperación alto y un poder de amenaza

competitiva alto. Estos grupos tienen un gran poder para influir en el resultado de las
actividades de la organización para bien o para mal. Su comportamiento puede ser
descripto como oscilante, ya que de un momento a otro pueden pasar de ser “aliados”
de la organización a “enemigos”. La estrategia genérica propuesta para lidiar con ellos
es la denominada “cambiar las reglas”, que consiste en cambiar la forma en que la
organización interactúa con estos grupos de interés con el objeto de neutralizar su
poder.

Un ejemplo de estas estrategias es cambiar la plataforma de negociación en el caso de

una empresa que viene negociando el precio un determinado insumo del cual no hay
otra alternativa en el mercado directamente con un proveedor. Tal vez a la empresa le
convenga dejar de negociar el precio en forma directa con el proveedor y plantear el
problema en una cámara empresarial antimonopólica con el fin de intentar lograr una

61
intervención del gobierno que cambie las reglas de juego. Otro ejemplo es una
empresa que se encuentra en una guerra mediática de precios con un competidor, en
el cada que cada publicidad en televisión del competidor debe ser contestada con otra
de la empresa. La empresa en cuestión podría cambiar la arena en que se enfrenta con
su competidor, pasando de los medios con altos costos a grupos de opinión y
asociaciones de consumidores en dónde es barato intervenir, ahorrando mucho dinero
en campañas publicitarias.

Stakeholders defensivos (Defensive stakeholders):

Aquellos grupos con un potencial relativo de cooperación bajo y un poder de amenaza

competitiva alto. Las relaciones con estos grupos de interés son de poca ayuda para el
presente de la organización. Estos stakeholders pueden tener la llave para el fracaso de
los objetivos de la organización o de un determinado proyecto pero no podrían ser de
ninguna ayuda para su cumplimiento. La organización podría adoptar estrategias de
“defender” para prevenir posibles amenazas por parte de estos stakeholders.

Tomemos el ejemplo de una empresa que tiene un proyecto minero y es puesta en

jaque por un grupo ecologista que posee cierta influencia en el gobierno. Si el proyecto
es realmente viable desde un punto de vista ecológico, la empresa debería poner sus
energías en hacer cuanto estudio de impacto ambiental pueda para “defender” ante la
justicia que el proyecto no es una amenaza para el medio ambiente y que la empresa
tiene valores que le impedirían llevar a cabo acciones que representen un peligro
ecológico.

Stakeholders ofensivos (Offensive stakeholders):

Aquellos grupos con un potencial relativo de cooperación alto y un poder de amenaza

competitiva bajo. Estos grupos de interés son lo que pueden brindar una gran ayuda a
la organización en el cumplimiento de sus objetivos. Por este motivo, la estrategia a
aplicar es “explotar” este potencial de cooperación alto, ya que vale la pena aplicar
cuantas acciones estratégicas sean posibles porque el potencial de éxito es alto.

Un ejemplo de esta estrategia puede ser el caso de una empresa que tiene un
excelente clima laboral y está pensando en diversificar sus actividades en un nuevo

62
negocio. Los empleados están contentos con su relación con la empresa y están
dispuestos a ayudar en todo lo posible al nuevo proyecto, incluso aunque eso
signifique cambiar a un nuevo tipo de trabajo si es necesario, ya que confían en los
valores de la empresa. Entonces la empresa puede volcarse a explotar está ventaja que
tiene en su relación con los empleados para asegurarse el desarrollo del proyecto
desde el interior, sin tener que traer consultores ajenos o buscar gente completamente
nueva en el mercado laboral.

Stakeholders sostenidos (Hold stakeholders):

Aquellos grupos con un potencial relativo de cooperación bajo y un poder de amenaza

competitiva bajo. Estos grupos pueden ser de relativa poca ayuda para el cumplimiento
de los objetivos de la organización pero tampoco representan una amenaza visible para
ella. La estrategia en este caso es “sostener” la posición con respecto a la relación con
ellos o mantener las acciones actuales. No vale la pena aquí invertir grandes esfuerzos
o recursos en tomar acciones estratégicas con estos stakeholders. De todas formas, no
hay que relajarse con estos grupos: se debe observar siempre su comportamiento y
evolución, ya que en cualquier momento podrían cambiar su situación con respecto a
la organización y desarrollar potencialidad para cooperar o capacidad para ser una
amenaza.

Un ejemplo de una acción estratégica para sostener la posición sería una empresa que
tiene una imagen positiva ante un determinado segmento de clientes en un mercado
donde hay poca competencia. Este segmento no tiene posibilidades de crecer y
tampoco es aparente que encuentren un sustituto. Sin embargo, realizar una pequeña
campaña mediática para reforzar la percepción y creencias actuales que los clientes
tienen de la empresa serviría para mantener las cosas como están con este grupo de
interés.

63
Capítulo II.- Metodología de investigación
Una vez expuesto en el capítulo anterior el marco teórico que sustenta el trabajo, el
presente capítulo tiene por objeto plantear y justificar la metodología de investigación
a emplear. La metodología es el modo en que se enfocan los problemas y se buscan las
respuestas a los mismos. Para realizar el presente trabajo se utilizará la investigación
cualitativa. De este modo, se definirá a la investigación cualitativa y cuáles de sus
características salientes son relevantes para el trabajo. Luego se expondrán los motivos
que justifican la elección de dicha metodología. A continuación, se planteará el
problema de investigación así como las preguntas al problema y los objetivos.
Finalmente, se mencionarán cuales son las técnicas metodológicas a aplicar en el caso
de estudio.

64
II.1.- Problema de investigación, preguntas al problema y
proposiciones de trabajo
El problema de investigación está dado en que existe la necesidad de hacer un análisis
de los grupos de interés para poder planear estratégicamente el rumbo de una
organización, con el fin de elaborar estrategias que tengan en cuenta puntualmente las
necesidades de éstos grupos y cómo su accionar en pos de lograr sus objetivos afecta a
la organización. Por otro lado, la organización también debe estudiar como las
actividades que realiza en pos de lograr sus objetivos (misión) afectan al logro de los
objetivos de los grupos de interés. Este problema será aplicado al caso de una empresa
comercial de la ciudad de Mar del Plata.

Las preguntas al problema de investigación junto con las respuestas propuestas como
proposiciones de trabajo son:

¿Cuáles son los grupos de interés genéricos que se pueden identificar para una
empresa comercial marplatense?

Una empresa comercial en la ciudad de Mar del Plata se relaciona con muchos y muy
diversos grupos de interés. Algunos se pueden identificar genéricamente de una
manera muy intuitiva como accionistas, clientes, proveedores, empleados y gobierno
(Nacional, Provincia de Buenos Aires y Municipalidad de General Pueyrredón). Otros,
no tan obvios y muchas veces ignorados, son grupos ecologistas (por ejemplo
Greenpeace Argentina y Grupo Reserva del Puerto Mar del Plata), sindicatos (en el caso
de las empresas comerciales el Sindicato de Empleados de Comercio, como así también
el sindicato de Sindicato de Choferes de Camiones debido al conflicto de encuadre
sindical que ha surgido en los últimos años), partidos políticos, grupos de opinión,
medios de comunicación y asociaciones civiles, entre otros.

¿Cómo una empresa comercial marplatense puede lograr identificar a la totalidad de

los grupos de interés con que se relaciona?

Por un lado, una empresa comercial marplatense puede llevar a cabo un

reconocimiento en su entorno sobre quienes se ven afectados por las actividades que
ésta desarrolla en pos de cumplir sus objetivos y su misión. Por otro lado, una empresa

65
comercial marplatense puede llevar a cabo un reconocimiento en su entorno sobre
quienes pueden afectar las posibilidades de cumplir sus objetivos y misión. El conjunto
de individuos o grupos identificados en estas dos tareas constituyen la red de grupos
de interés (stakeholders) de la empresa.

¿Cómo puede una empresa comercial marplatense tomar conciencia de cómo las
actividades que desarrolla en pos del cumplimiento de sus objetivos (misión) puede
afectar a los grupos de interés con que se relaciona?
Una vez identificados los grupos de interés (pregunta anterior) una empresa comercial
marplatense debe estudiar cómo sus acciones y actividades afectan a cada uno de los
grupos de interés. Esto se logra identificando detalladamente la red de relaciones tanto
directas como indirectas que se tejen con cada uno. También es útil poder identificar
cómo los grupos de interés se relacionan entre sí.

¿Cómo puede una empresa comercial marplatense identificar cuáles grupos de interés
pueden llegar a afectar las posibilidades de cumplimiento de sus objetivos (misión)?

Una vez identificados los grupos de interés, una empresa comercial marplatense debe
estudiar cuáles de ellos tienen el poder suficiente para poder afectar las posibilidades
de cumplir con sus objetivos y su misión. Al igual que la respuesta a la pregunta
anterior, esto se logra identificando detalladamente la red de relaciones tanto directas
como indirectas que se tejen con cada uno. También es útil poder identificar cómo los
grupos de interés se relacionan entre sí.

¿Cómo puede una empresa comercial marplatense utilizar la información obtenida en

un análisis de grupos de interés para poder desarrollar estrategias que la asistan al
cumplimiento de sus objetivos (misión)?

Una vez identificados los grupos de interés y cómo se relacionan con la organización
(cómo son afectados o pueden afectarla), una empresa comercial marplatense puede
utilizar el modelo propuesto por R. Edward Freeman sobre la teoría de los stakeholders
para desarrollar estrategias con respecto a cada uno de ellos.

66
¿Qué acciones concretas puede realizar una empresa comercial marplatense para
mejor aprovechar las oportunidades que sus relaciones con los grupos de interés
puedan generar?

Las acciones concretas que una empresa comercial marplatense puede hacer son
innumerables, pudiendo ser, por ejemplo, desde campañas publicitarias hasta
reorganizaciones de su estructura y negocios. En realidad, la respuesta a esta pregunta
debería surgir de las definiciones de las estrategias con respecto a cada grupo de
interés.

¿De qué manera puede una empresa comercial marplatense protegerse de amenazas
que ciertos grupos de interés puedan generar al percibir que las acciones de la
empresa ponen en riesgo el cumplimiento de sus objetivos?

Al igual que la respuesta anterior, las formas en que una empresa comercial
marplatense podría protegerse de amenazas planteadas por grupos de interés son
innumerables. Aquí también la respuesta a esta pregunta debería surgir de las
definiciones de las estrategias con respecto a cada grupo de interés.

¿Cómo puede una empresa comercial marplatense enriquecer su planeamiento

estratégico al tener en cuenta las interacciones que posee con distintos grupos de
interés?

Una empresa comercial marplatense puede enriquecer enormemente su planeamiento

estratégico incluyendo un análisis de grupos de interés. Al ser consciente de cómo la
organización se relaciona e inserta en el contexto del que es parte, el proceso
estratégico se enriquece con la posibilidad de incluir estrategias puntuales para cada
grupo de interés y estar así mejor preparada para el futuro.

¿Cómo las empresas comerciales marplatenses pueden aplicar el modelo propuesto

por R. Edward Freeman sobre la teoría de los stakeholders a su realidad?

Una empresa comercial marplatense pueden aplicar el modelo del “stakeholder

approach” identificando cuáles son los grupos de interés con que se relaciona,
comprendiendo cómo se compone esa compleja red de relaciones y utilizando ese
conocimiento al momento de realizar su planeamiento estratégico.
67
II.2.- Objetivos del trabajo
Objetivo principal:

Desarrollar un marco conceptual de la teoría de los grupos de interés (stakeholders)

con el fin de obtener una visión desde ésta teoría de una empresa comercial de la
ciudad de Mar del Plata.
Objetivos específicos:

• Identificar cuáles son los grupos de interés genéricos para una empresa comercial
de la ciudad de Mar del Plata.

• Poder establecer las relaciones entre los distintos grupos de interés y una
empresa comercial de la ciudad de Mar del Plata.
• Lograr que a partir del cumplimiento de los dos objetivos precedentes se pueda
obtener un modelo útil para el planeamiento estratégico de una empresa local
teniendo en cuenta a los diferentes grupos de interés.

• Identificar como el cumplimiento de los objetivos de una empresa marplatense

puede afectar a los grupos de interés con que se relaciona.
• Identificar como el cumplimiento de los objetivos de cada uno de los grupos de
interés con que se relaciona una empresa marplatense puede afectar el
cumplimiento de los suyos propios.

68
II.3.- La investigación cualitativa
La investigación cualitativa es una metodología que se vale de métodos de recolección
de datos no estructurados, como documentos, entrevistas, grupos focales y
observaciones, para encontrar conceptos y significados sobre el tema a investigar. La
investigación cualitativa es especialmente útil en estudiar cuestiones relacionadas con
las organizaciones ya que su enfoque está en intentar descubrir las razones de
comportamientos, actitudes y motivaciones (Hernández Sampieri, Fernández Collado &
Baptista Lucio, 2006). De esta forma, se considera que tres características esenciales de
la investigación cualitativa son relevantes para el presente trabajo.

La primera característica esencial de la investigación cualitativa es la proximidad entre

el objeto de estudio y el investigador. El investigador cualitativo necesita esa
proximidad y considerarse conocido para el sujeto a ser analizado si quiere apreciar el
fenómeno como un participante más en ese contexto. La investigación cualitativa no da
por sentado la disponibilidad de un mundo preestablecido de fenómenos para la
investigación, sino que cree en la participación de los sujetos en la construcción de esa
realidad social.

Segundo, la investigación cualitativa no es estructurada en cuanto a la estrategia de

investigación, al contrario de lo que sucede con la investigación cuantitativa, que posee
un enfoque estructurado para estudiar el fenómeno (esta estructuración es
consecuencia de las técnicas utilizadas para recoger la información). La investigación
cualitativa tiende a ser abierta y flexible, justamente permitiendo esta flexibilidad el
seguimiento de fenómenos sociales complejos y la recogida de datos que no siempre
son cuantificables (Hernández Sampieri et al., 2006).

Por último, respecto al ámbito de los hallazgos, la investigación cualitativa

frecuentemente se aplica en un contexto específico cuya representatividad es
desconocida y, probablemente, no se pueda conocer. Esto es lo contrario a lo que
sucede con la investigación cuantitativa, que presenta como una de sus características
más significativas la posibilidad de inferir los hallazgos de la investigación a poblaciones
más grandes.

69
II.4.- Justificación de la metodología elegida
En el caso particular del problema planteado y los objetivos propuestos, la elección de
la investigación cualitativa como metodología está basada en las siguientes cuestiones:

• La investigación cualitativa es la más adecuada para encarar temas que requieren

 una interpretación y una explicación detallada del fenómeno a estudiar. En este
caso se trata de un trabajo descriptivo y exploratorio de un fenómeno social
complejo (las relaciones entre los grupos de interés).

• Las relaciones con grupos de interés tienen que ver con aspectos subjetivos del
comportamiento organizacional que necesariamente deben ser observados en
cada caso. Por lo tanto, el fenómeno que se pretende estudiar es complejo y
requiere de descripciones amplias que permitan analizarlo desde múltiples
perspectivas y no a través de pocas variables.
• Las relaciones entre los grupos de interés es un fenómeno que se da
continuamente y dinámicamente a lo largo de toda la vida de una organización. •
Las relaciones de una empresa con los distintos grupos de interés es un fenómeno
que debe ser estudiado dentro de su contexto real. En otras palabras, el tema no
permite ser investigado en entornos específicos para los

fines de la investigación sino que debe ser investigado en su entorno existente.

• No se pretende hacer inferencias desde una muestra hacia una población sino
estudiar el fenómeno en un caso particular.

• La realidad laboral del autor permite tener fácil acceso al caso de estudio. • La
investigación cuantitativa es útil para la verificación de hipótesis fundamentadas en
conocimiento teórico existente y variables cuantificables. En este caso, el fenómeno
que se pretende estudiar es complejo y no necesariamente se pueden identificar
variables cuantificables. Por lo tanto, lo que se intenta es desarrollar conceptos a
partir de los datos obtenidos y no recoger datos con el fin de evaluar hipótesis
preconcebidas.

70
II.5.- Técnicas metodológicas del estudio del caso Las metodologías
utilizadas para recolectar los datos del caso de estudio son:

Observación directa
A través de la observación directa se ha estudiado el comportamiento de individuos
miembros de la organización desde dentro. El autor ha tenido oportunidad de llevar a
cabo sus observaciones por ser empleado de esta empresa.

Estudio de documentación

Se ha tenido oportunidad de estudiar numerosa documentación tanto interna como

externa, a saber:

• Declaración de misión, visión, objetivos y valores

• Organigrama
• Encuestas de evaluación de personal
• Encuestas de clima laboral
• Legajos de personal
• Liquidaciones de sueldos y obligaciones previsionales
• Manuales e instructivos de procedimiento
• Reglamento interno del personal
• Memos
• Contratos con clientes y proveedores
• Cuentas corrientes de clientes y proveedores
• Estados contables
• Registros contables
• Informes económicos y financieros, como por ejemplo flujos de fondos •
Informes de auditoría

• Declaraciones juradas impositivas

• Acuerdos promocionales y publicitarios
• Estudios de mercado
• Detalles de stock de mercadería
• Documentos relacionados con el programa de voluntariado de la empresa
71
• Entrevista en revista
• Contenido de la página de Internet institucional
 • Contenido de la Intranet
• Medios masivos

Entrevistas

Las entrevistas se pueden clasificar en estructuradas, semi-estructuradas o abiertas

(Grinnell, 1997 citado en Hernández Sampieri, 2006). En las entrevistas estructuradas,
se utiliza una lista de preguntas específicas previamente redactadas y el entrevistador
no se aparta de dicha lista. Las entrevistas semi-estructuradas, al igual que las
estructuradas, se basan en una lista de preguntas puntuales, pero con la diferencia que
el entrevistador puede intervenir para introducir preguntas adicionales o para decir
algo que no esté en el libreto a los fines de precisar conceptos sobre los temas
deseados o para obtener mayor información. Las entrevistas abiertas se fundamentan
más bien en una lista de preguntas de contenido general y el entrevistador posee la
libertad para generar un diálogo con el entrevistado. En esta clase de entrevistas, el
entrevistador maneja el ritmo y la estructura del proceso. Hernández Sampieri (2006)
opina que las entrevistas de investigaciones cualitativas deben ser abiertas y sin
categorías preestablecidas. Esto se relaciona con las características de la investigación
cualitativa, porque los entrevistados deben poder expresar con la mayor libertad
posible sus experiencias, conocimientos y pensamientos sin ser influidos por la
perspectiva del investigador.

Se planea llevar a cabo entrevistas con individuos que representen a cada uno de los
principales grupos de interés, a saber: accionistas, empleados, clientes y proveedores,
en base a un guión flexible y en un número que permita por saturación concluir sobre
los objetivos de investigación planteados.

72

Capítulo III.- Caso de estudio

En este tercer capítulo se desarrollará el caso de estudio, el cual trata sobre una
empresa comercial de la ciudad de Mar del Plata con reconocida trayectoria, tanto a
nivel local como a nivel nacional. Se ha preferido no divulgar la identidad ni de la
organización ni de las personas involucradas en el caso con el objeto de darle una
mayor formalidad al desarrollo del mismo. La mención de nombres concretos no hace
ninguna diferencia para el tema que se pretende estudiar. Además, se considera
apropiado que, por cuestiones de seguridad y secreto profesional, dichos datos
personales queden resguardados.

Primero, ha parecido apropiado esbozar un perfil de la organización que se estudiará,

dando los mayores detalles posibles en cuanto a su historia, trayectoria y estructura.
Luego se hará una descripción y análisis del entorno de la organización. El perfil junto
con la descripción del entorno darán al lector las características más importantes sobre
la organización estudiada.

Una vez descripta así la organización, se empezarán a relatar todos los datos
relacionados con los stakeholders que se han podido recolectar a través de la
observación directa, entrevistas y el estudio de la documentación, para luego plasmar
el resultado en la identificación concreta de los grupos de interés con que se relaciona
la empresa estudiada.

73
III.1.- Historia, estructura y perfil de la organización
Para el desarrollo del presente punto se han utilizado dos metodologías: La
observación directa y el estudio de la documentación.

La observación directa se ha desarrollado durante los casi 14 años en que el autor ha

permanecido como empleado de la empresa, lo cual me le ha permitido conocer toda
la historia desde el 2001 hasta la actualidad en forma personal, así como realizar las
observaciones que tienen que ver con su actual funcionamiento.

Por otra parte, se ha utilizado el estudio de documentación para obtener más datos
que completen las observaciones, a saber:

• Manuales de inducción de personal actuales y pasados

• Acuerdos promocionales y publicitarios actuales y pasados
• Detalles actuales y pasados de stock de mercadería
• Entrevistas a directivos en medios gráficos de la ciudad
• Organigrama

La empresa a estudiar es una cadena de ropa deportiva que comercializa calzado,

indumentaria y otros elementos deportivos (como por ejemplo desde medias hasta
raquetas de tenis), cuyo valor radica en promover el desarrollo de una vida sana y
enfocada a las actividades deportivas. La empresa cuenta con una trayectoria comercial
de más de 50 años de constante crecimiento.

Se trata de una empresa que, en la actualidad, es conducida por el hijo de su fundador,

quien tomó el liderazgo del negocio de su padre. Esta característica hace que se esté en
presencia de una empresa familiar según la definición de la Unión Europea (European
Commission, 2009) vista en el segundo capítulo. Es decir, la empresa es familiar porque
la mayoría de los derechos de decisión (votos) están en manos del hijo del fundador y
éste, además, es quién actúa en la gestión y gobierno de la misma. Es interesante
también señalar que la empresa, por el hecho que es conducida por el descendiente
directo del fundador, siempre fue una empresa familiar a lo largo de toda su historia.
Se podría decir entonces que es una empresa familiar de segunda generación.

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El desarrollo de la empresa adquiere características épicas para lo que es el comercio
en la ciudad de Mar del Plata y realmente es un caso de éxito comercial digno de
estudiar. Muchas de las características que definen la cultura de la organización podrán
ya vislumbrarse a través del relato de su historia, desde sus comienzos hasta la
actualidad.

La historia se remonta hasta principios de los años 60. En ese entonces, el fundador de
la empresa, oriundo de la provincia de Córdoba, llegó a Mar del Plata y fundó su
negocio de venta de calzado. En esos humildes comienzos él mismo, junto con su
esposa, atendían el comercio ubicado en una incipiente zona comercial de la ciudad.

Los productos que se ofrecían en esa época eran muy distintos a los actuales, debido
en gran parte a la época. Se vendía calzado de vestir de caballero y dama, que era lo
que la moda dictaba en ese momento. Los productos actuales (relacionados con lo
deportivo o lo “informal”) se introdujeron inicialmente en el mercado en la década del
70, como un experimento cuando el negocio sólo vendía calzado de vestir. Es entonces
dónde se marca un punto de inflexión en la historia de la organización.

Ese experimento fue fruto de una gran visión emprendedora. El fundador observó que
las características del entorno socio-cultural de los 70s marcaban un cambio en la
forma de vestir de las personas en el país, cambio que en el hemisferio norte ya había
comenzado unos años antes. La tendencia era abandonar la vestimenta formal cada
vez más en favor de la comodidad que otorgaban las prendas deportivas. Este cambio
en el uso de la vestimenta obviamente traía aparejado también el cambio
correspondiente en el calzado.

El cambio de paradigma en el mercado del calzado originó que personas que no

necesariamente practicaran un deporte se volcarán al uso de calzado deportivo por el
simple hecho que es más cómodo que el de vestir y que, por otra parte, acompaña
mejor a la ropa con características informales. Esta es la oportunidad que el
emprendedor visualizó para introducirse en el mercado, que en ese momento era
incipiente, y lo que permitió que los productos se insertaran y dieran sus primeros
pasos.

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Para ese entonces (década del 1970), la zapatería había crecido y, habiendo adquirido
un local en una importante esquina de una zona comercial de la ciudad, continuaba
prosperando. Ya el negocio contaba con empleados y, con los años, se había
establecido con una buena reputación en la ciudad. Es en ese local donde se
introducen las zapatillas junto con el calzado de vestir, a modo del ya mencionado
experimento comercial.

El experimento tuvo un éxito relativo, pero fue lo suficiente para que el fundador
tomara una decisión estratégica fundamental para el futuro de la empresa: dejar de
comercializar calzado de vestir para apostar totalmente al calzado deportivo. No fue
una decisión fácil ni carente de críticas, ya que muchos pensaron que se estaba
cometiendo un gran error y se tildaba de “locura” el cambio en el negocio.

Sin embargo, en la década del 80, la empresa ya estaba consolidada como un gran
jugador del comercio minorista de la ciudad, y líder en la comercialización no sólo de
calzado deportivo, sino también de indumentaria y accesorios deportivos. El mercado
había evolucionado tal como lo vislumbró el fundador. La empresa ya contaba entonces
con otras sucursales en la ciudad de Mar de Plata, habiendo ocupado una de las
esquinas más importantes (que conserva hasta el día de hoy) en el corazón mismo del
centro de la ciudad.

Mientras tanto, el emprendedor-fundador no descansaba, habiendo logrado éxitos de

negociación con distintos proveedores de mercadería e incluso logrando la exclusividad
de una mundialmente reconocida marca alemana de zapatillas. Este acuerdo significó
un cambio de imagen para todos los locales, ya que se incorporó el nombre de dicha
marca en el nombre comercial de los locales. Ese fue el primer cambio en el nombre de
fantasía de la empresa y aumentó aún más su popularidad entre la población de Mar
del Plata, que empezó a asociar a la empresa como un sinónimo de zapatillas.

La demanda creciente de los consumidores y la experiencia comercial adquiridas por la

empresa hicieron que la misma crezca, orientando la decisión a introducir una amplia
gama de productos en cuanto a marcas y variedad de calzado, indumentaria y otros
elementos deportivos, buscando mantener los valores de calidad y beneficios al

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cliente. Por ese motivo se tomó la decisión de nuevamente cambiar el nombre de
fantasía de la empresa, reemplazando el nombre de la marca de zapatillas alemana
simplemente por la palabra “deportes”. El cambio también probó ser positivo, por lo
que se decidió seguir apostando al desarrollo de una marca relacionada con el deporte,
lo que daría lugar a un proyecto aún más ambicioso.

En los años 90 la empresa formó, junto con otras empresas del país dedicadas al
mismo rubro, un grupo económico a nivel nacional. Se trataba de una docena de
empresas que, en forma conjunta, poseían unos 130 locales en casi todos los rincones
del país. Se creó una nueva marca y un logo con colores llamativos que unificaron la
imagen de todos los locales en el país. De esta forma, los integrantes del grupo se
beneficiarían de las campañas de publicidad institucional a nivel nacional y el
reconocimiento por la enorme presencia que tenia la marca.

Sin embargo, la característica más importante que tuvo el grupo económico fueron los
beneficios por el volumen de compras de mercadería. Al combinar el poder de compra
de una docena de empresas, las negociaciones con las grandes marcas adquirieron
cifras millonarias, lo que permitía obtener grandes descuentos por cantidad. Además,
la moneda fuerte que tenía el país permitía importar mercadería de muy buena calidad
de cualquier parte del mundo.

En aquel tiempo, la empresa ya contaba con más de cien empleados, se había

convertido en una sociedad comercial adoptando la figura de una sociedad anónima y
había abierto sucursales en otras localidades cercanas a Mar del Plata, especialmente
en la costa atlántica. Entonces, ya a finales de la década de los 90, fallece el fundador
de la empresa.

Ese momento fue un golpe duró para la familia y para todos los empleados de la firma.
Sin embargo, la empresa ya tenía un sucesor preparado. El fundador tenía un hijo y una
hija. La hija no tenía interés en el negocio pero, afortunadamente, el hijo hace años
que ya estaba involucrado en la empresa. Habiendo empezado trabajando “desde
abajo” para familiarizarse con el funcionamiento del negocio, estuvo incluso a cargo de
uno de los locales de la ciudad de Mar del Plata. Estando ya familiarizado en la gestión
de la organización, él tomó las riendas de la misma, junto con la colaboración de su
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madre, que desde el comienzo había estado al lado de su marido en la conducción de
la empresa.

De esta manera, la empresa continuó funcionando normalmente de la mano del

liderazgo del hijo del fundador. Si bien algunos empleados temieron en su momento lo
que pudiera pasar con sus fuentes de trabajo ante la desaparición del fundador, ese
temor fue rápidamente disipado cuando se comprobó que el negocio continuaba
prosperando y con la misma cultura que antes.

Pero a los pocos años, ya transitando la primera parte de la década del 2000 sucede
una gran crisis en nuestro país, tanto a nivel económico como socio-político. Esa crisis
sorprende al grupo económico con grandes deudas en moneda extranjera por compras
de mercadería y la devaluación resultante cambia el paradigma relacionado con la
posibilidad de comprar productos importados a precios competitivos. El grupo
económico se desmiembra al quebrar algunas de las empresas que lo conforman y deja
al hijo del fundador con una difícil situación que pone en jaque la continuidad del
negocio que fundó su padre.

En esos tiempos difíciles, la convicción de continuar con el proyecto de su padre y

resguardar los puestos de trabajo hace que el hijo del fundador arriesgue su propio
patrimonio en pos de la continuidad de la empresa. Con un gran esfuerzo de
negociación, e incluso poniendo como garantías la cesión de todos los cupones de
tarjetas de crédito y hasta su propia casa, se logra que las marcas más importantes
continúen acompañando a la empresa, aunque si bien con algunos reparos sobre la
calidad de la mercadería. Sin embargo, eso fue suficiente para salvar la situación y
sobrevivir los años más duros después de la crisis.

No solo la empresa sobrevivió sino que lo hizo sin tener que sacrificar ni un solo puesto
de trabajo, el cual era una de las prioridades que se había propuesto el hijo del
fundador. Así, ya a mediados de la década del 2000, la crisis había pasado y la empresa
no solo seguía en pie sino que ya estaba poniendo en marcha un nuevo proyecto para
hacerla crecer otra vez, ahora bajo el liderazgo de la segunda generación familiar.
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Primero, se gestionó la conservación de la propiedad de la marca que pertenecía al
grupo económico, que ya el público conocía a nivel nacional. Luego, se comenzó un
proceso de apertura de sucursales en una gran cantidad de localidades relacionadas
con el resurgimiento de las actividades agropecuarias en el país, especialmente en el
interior de la provincia de Buenos Aires. La dirección detectó que el país comenzaba a
repuntar económicamente de la mano de cultivos como la soja y se vislumbró que en
las localidades donde el campo estaba generando un buen resultado económico
surgirían pequeños mercados, en cada una de ellas, con un gran poder adquisitivo.

La estrategia probó ser exitosa y permitió que tanto la marca como la empresa se
posicionaran en forma muy fuerte en los mercados en que está presente. De aquí se
puede pasar ya a la época actual, en la cual en el año 2013 se inaugura un inmenso
depósito y edificio de oficinas que se construyó con el fin de centralizar la
administración y distribución de la mercadería para todos los locales, logrando un
importante paso para obtener la independencia en cuanto a la logística comercial.

Actualmente, la empresa posee alrededor de 500 empleados estables, alcanzando

picos de hasta 600 en la temporada de verano. Cuenta con 13 sucursales en Mar del
Plata, así como con más de 40 puntos de venta presentes en las provincias de Buenos
Aires, Corrientes, Misiones y Río Negro. Algunos de esos locales son propios y otros
funcionan con la modalidad de franquicias.

La organización, que originalmente comenzó como una explotación unipersonal, hoy

en día es un conglomerado conformado por varias sociedades y continúa tendiendo su
sede central en la ciudad de Mar del Plata. Su objeto principal es la comercialización de
calzado, indumentaria y artículos deportivos en general de las más diversas marcas en
dos canales:

• Venta minorista a través de locales propios.

• Venta mayorista a clientes que poseen una franquicia de la marca de la empresa,
y a otros clientes con explotaciones comerciales pequeñas. A los clientes que
poseen la franquicia se les permite tener sus locales abiertos con la misma
marca e imagen que los locales propios de la empresa, además de beneficiarse
de la publicidad institucional y de otros servicios que se proveen al

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