Rosa, I . , Rondán, F.J., Díez, E. ( 2013 ) .

Influencia de la competencia en la fijación

de precios. En Gestión de precios (pp.242-266)(357p.)(6a ed). Madrid : ESIC. (C43893)

Capítulo 7
Influencia de la competencia
en la fijación de precios

1. Introducción.
2. Situaciones competitivas.
3. Comportamientos competitivos.
4· Guerras de precios.
s. Fijación de precios basada en la competencia.
6. Gestión de la información sobre precios de la
competencia.
7. Modificaciones de precios.
8. Reacciones a las modificaciones de los precios.
1. 1ntrod ucción
El tercer factor determinante del precio de venta es la competencia, en la que inclui-
mos al conjunto de empresas que rivalizan en el mercado ofreciendo productos semejan-
tes o alternativos al de nuestra empresa. La competencia restringe la discrecionalidad a
la hora de fijar el precio y estrecha a un marco más reducido las posibilidades o los dis-
tintos precios que se pueden fijar para un producto o servicio (véase figura 7.1).
El estudio de la competencia pierde relevancia cuando la demanda del producto es
inelástica, y adquiere una extremada importancia cuando es elástica.
Por otra parte es fundamental la estrategia competitiva que escoja una empresa con
la fijación de precios basadas en la competencia. Según Porter (1987) las clásicas
estrategias competitivas genéricas son:

• Liderazgo en costes: el objetivo fundamental es mantener el coste más bajo

frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas. Por lo tanto la
reducción de costes y su control son factores clave. Las cadenas de supermerca-
dos de descuento siguen esta estrategia.
• Diferenciación: crear al producto o servicio algo que sea percibido en toda la
industria como único, es decir añadirle valor. Se busca la lealtad de marca, la que
como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. El Corte
Inglés ha sido una empresa que ha buscado durante décadas esta diferenciación.
• Enfoque o nicho de mercado: consiste en concentrarse en un grupo específico
de clientes, en un segmento o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en
que la empresa está en condiciones de servir a un nicho de mercado más reducido
de forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resul-
tado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-
meta específico, o reduciendo costes sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.
244 Gestión de precios

FIGURA 7.1
EL PAPEL DE LA COMPETENCIA COMO FACTOR QUE INCIDE SOBRE EL INTERVALO
DE PRECIOS POSIBLES

Límite superior

Vl
o
·¡:;
~ COMPETENCIA
Cl.. Indicador
Q)
-e Comparativo
Vl
~
Q)
.2:
S::
Q)
-e
~
ro
u
Vl
LJ.J

Límite inferior

La competencia instrumentada en tomo a la problemática del coste se articula nor-

malmente alrededor de productos estandarizados y de calidad muy similar. En tales
circunstancias, el precio se suele erigir en la variable clave de carácter electivo, siendo
precisamente las empresas con menores costes las que están en condiciones de
emprender políticas más agresivas en este sentido.
Por el contrario, la competencia basada en la diferenciación exige a la empresa, con
suma frecuencia, el lanzamiento continuo de nuevos productos o la utilización de ser-
vicios complementarios que aumenten el valor percibido de los mismos, persiguiendo
con ello detentar un cierto grado de monopolio que le posibilite enmascarar y obviar
la encrucijada del precio como variable racional de elección.
Influencia de la competencia en la fijación de precios 245

En definitiva, pues, la problemática de la lucha competitiva queda sintetizada en el

hecho de que, o bien se produce más barato o, por el contrario, se fabrica originalidad.
Las reducciones de precios en mercados competitivos suelen implicar una mejora
de ventas y beneficios a corto plazo, pero sin duda tendrán consecuencias a largo plazo
debido a las reacciones de los competidores que pueden tener efectos negativos.
Creemos que existe una cierta aversión empresarial a competir tomando como base
el precio, entre otras razones, por las siguientes:

a) Los efectos de la variación de los precios son muy visibles y, por lo tanto, pue-
den producirse rápidas reacciones de la competencia.
b) Normalmente conduce a una guerra de precios que, sin duda, es perjudicial para
todas las empresas, aunque favorece, indudablemente, al consumidor.
e) Las empresas muestran gran sensibilidad a la variación de precios. Explicare-
mos más detenidamente este apartado.

El precio previsto es una de las variables que componen el presupuesto de ventas.

Este presupuesto es clave en la gestión empresarial, ya que condiciona a todos los
demás.

Presupuesto de ventas = Precio de venta previsto x Cantidad de ventas prevista

Lógicamente, si el presupuesto es una previsión, generalmente para un año, cual-
quier variación en el precio hace que se incumpla dicho presupuesto y, como conse-
cuencia, es posible que no se alcancen los objetivos previstos.
Este razonamiento nos lleva a concluir que, en ocasiones, no resulta conveniente la
competencia basada en el precio, trasladándose entonces esa competencia a otras
variables, como son el producto, la publicidad, la marca, la calidad, etc.

2. Situaciones competitivas1
La competencia se realiza, normalmente, entre empresas que pertenecen a un
mismo sector industrial. Los distintos sectores industriales no poseen la misma confi-
guración en lo que respecta al número de sociedades existentes, sus tamaños, poder y
grado de diferenciación de sus productos. Por lo tanto, el grado y la forma de compe-
tencia es diferente de un sector a otro.
Las distintas situaciones competitivas que podemos encontrarnos se reducen a las
cuatro siguientes: monopolio, oligopolio, competencia monopolística y competencia

' Cravens, D.W. y Woodruff, R.B. (1986): Mercadotecnia en acción. Vol. 3. Addison·Wesley, USA, pp. 571-574.
 Gestión de precios

pura. Cada una de estas situaciones competitivas suponen una problemática especial
con respecto a la fijación de precios.

a) Monopolio

Según su etimología griega, la palabra monopolio expresa o significa un solo ven-

dedor. El monopolio es una forma concreta de mercado caracterizada por la existencia
de un único oferente o vendedor y numerosos compradores. Al existir un único ven-
dedor, éste impondrá el precio que más le convenga para maximizar su beneficio. En
esta situación, las curvas de demanda de la empresa y del sector son idénticas (Suárez,
1992, p. 190).
Las economías de libre mercado se caracterizan por la casi inexistencia de la figura
monopolística, de hecho la Unión Europea prohibe los monopolios, aunque sí pueden
darse los monopolios o cuasi-monopolios, sobre todo a nivel local (suministro de
agua, recogida de basuras, autobuses urbanos, etc.) y regional (suministro eléctrico).
Los monopolios pueden ser temporales (normalmente como consecuencia de una
innovación tecnológica) o permanentes (generalmente por protección legal), en función
de su duración prevista. La organización monopolística, en principio, dispone de liber-
tad para la fijación del precio de sus productos (servicios) ofrecidos, aunque lo lógico
es que los establezca en función de los objetivos de demanda que se quieran alcanzar.
Cuando el producto o servicio ofrecido es básico para la población, los precios de
las sociedades que detentan un monopolio suelen ser regulados por el Gobierno, en aras
de evitar abusos y establecer un precio considerado razonable (tarifas eléctricas). Otras
veces, son entes públicos los que asumen la responsabilidad de ofrecer el servicio, aun-
que con las diversas privatizaciones que se han hecho en España, esto es ya historia.

b) Oligopolio

Cuando en un mercado existe un grupo reducido de vendedores poderosos y nume-

rosos compradores, nos encontramos ante una situación de oligopolio de oferta. Al ser
pocas empresas, la fuerza de cada una de ellas es bien conocida por las restantes.
Igualmente, suele darse la existencia de un liderazgo que es asumido por una o varias
de estas empresas.
La situación competitiva es más o menos intensa en función del grado de diferen-
ciación de los productos competidores. En este sentido, se han acuñado los términos
de oligopolio diferenciado e indiferenciado, dependiendo de si los productos compe-
tidores son diferentes o muy similares.
En los países con gran desarrollo industrial proliferan las industrias oligopolísticas,
e incluso puede ser la situación competitiva predominante (compañías petroleras,
Influencia de la competencia en la fijación de precios 247

automóviles, ... ). Las empresas en situación de oligopolio se caracterizan, general-

mente, porque sus ventas son muy sensibles al precio. Los productos que compiten no
suelen estar muy diferenciados, por lo que una disminución en el precio de una com-
pañía incrementa sus ventas y su cuota de mercado. De este modo, las empresas com-
petidoras se ven arrastradas, normalmente, a realizar una bajada de precios de las mis-
mas características, produciéndose entonces un nuevo equilibrio de precios, pero con
montante y márgenes inferiores. En cambio, si aumentan los precios puede que los
competidores no lo hagan y de esta forma pierdan clientes.

e) Competencia monopolística

Se conceptualiza como cualquier forma de mercado intermedia entre los dos casos
de mercados extremos o polares: la competencia perfecta y el monopolio (Suárez, 1992,
p. 65). La situación competitiva de competencia monopolística (competencia imper-
fecta) se produce cuando en un sector industrial existen muchas firmas pequeñas, nin-
guna de las cuales tiene un poder suficientemente grande para convertirse en líder de
precios. Las empresas no compiten en este mercado en función del precio, sino dife-
renciando el producto o servicio según la marca, el diseño, el envase, los servicios, etc.
Los productos ofertados, aunque son sustituibles unos por otros, están perfecta-
mente diferenciados y tienen una demanda propia. Por tanto, la curva de demanda para
cada empresa suele ser distinta de la curva global del mercado, es decir, existen dife-
rentes precios aunque no se compita basándose en él.
En los países de mayor desarrollo industrial la mayoría de las industrias son aligo-
polios o forman una competencia monopolística (Cravens y Woodruff, 1986, p. 574).
En cualquiera de estos dos casos, las empresas tienen la facultad de elegir sus precios
(diferencia con la competencia perfecta), pero, al mismo tiempo, los precios deben
tener un nivel competitivo (diferencia con el monopolio).

d) Competencia perfecta (pura)

La competencia perfecta (Suárez, 1992, pp. 65-66) es una forma utópica o ideal del
mercado en la que se dan las hipótesis o supuestos siguientes: atomicidad del mercado,
homogeneidad del producto, libertad de entrada en la industria, información perfecta,
perfecta movilidad de los factores productivos, conducta racional, ausencia de exter-
nalidades y universalidad de los mercados.
La competencia pura se caracteriza por la existencia de muchos pequeños vende-
dores, no siendo ninguno lo suficientemente fuerte para poder influir en los precios.
Además, las diferencias entre sus ofertas son inapreciables para un gran número de
compradores. Por lo tanto, cada uno de los vendedores tiene una pequeña participa-
ción en el mercado.
 Gestión de precios

Las curvas de demanda de la marca y la del producto son idénticas. La curva de

demanda es infinitamente elástica y, por lo tanto, los precios vienen dados por el mer-
cado. Si un vendedor sube el precio del producto, la demanda, y también los ingresos,
disminuyen, ya que los consumidores buscan otras ofertas de precio más bajo. De ahí
que los vendedores no estén incentivados a bajar el precio, pues al precio de mercado
pueden vender ilimitadamente.
Las características fundamentales de la competencia perfecta son, pues, las siguien-
tes (Lambin, 1995, p. 293):

• Número elevado de vendedores y compradores.

• Productos no diferenciados que pueden ser sustituidos entre sí.
• Ausencia total de poder en el mercado.

Los mercados de metales o materias primas alimenticias son ejemplos de mercados

de competencia perfecta, en los que el precio se determina por el libre juego de la
oferta y la demanda. Para una firma, el precio es un dato, y la variable es la cantidad
ofrecida.

3· Comportamientos competitivos
Los comportamientos competitivos se definen como las actuaciones que adopta
una compañía para hacer frente a las acciones previstas o efectuadas por las organiza-
ciones concurrentes.
Según Lambin y Peeters (1981, pp. 297-298), podemos agrupar los comportamien-
tos competitivos en cinco categorías:

a) Comportamiento independiente

U na firma adopta un comportamiento independiente cuando en sus decisiones no

tiene en cuenta, ni a corto ni a largo plazo, las acciones y/o reacciones de los compe-
tidores. Este tipo de comportamiento, generalmente, sólo se lo pueden permitir las
empresas que gozan de una posición de privilegio en el mercado. En el caso de la fija-
ción de precios, serían aquellas que los fijan sin tener en cuenta a la competencia, sue-
len ser empresas líderes.

b) Comportamiento acomodaticio

Este tipo de comportamiento se da cuando una empresa trata de evitar al máximo

el enfrentamiento con sus competidores en un sector. Generalmente, el comporta-
Influencia de la competencia en la fijación de precios 249

miento acomodaticio se plasma en acuerdos, que pueden ser explícitos o tácitos. Con-
viene precisar que los acuerdos de precios entre empresas, son ilegales, aunque en
algunos sectores oligopolistas se hacen de forma tácita, por ejemplo se ha denunciado
en España a las empresas petroleras por este motivo.

e) Comportamiento adaptativo

Una empresa posee un comportamiento adaptativo cuando sus decisiones son con-
secuencia de las de las compañías competidoras, es decir, reacciona frente a las accio-
nes previas de otra empresa concurrente. Algunas empresas modifican los precios de
sus productos o servicios ante una modificación anterior de un competidor. Este com-
portamiento puede desembocar en guerras de precios.

d) Comportamiento anticipativo

Según Lambin y Peeters (1981, p. 298), es el tipo de comportamiento más sofisti-

cado. Una empresa con comportamiento anticipativo se adelanta con sus acciones a las
decisiones y reacciones de la competencia, lo que indica que ha previsto o conoce el
comportamiento de las firmas concurrentes. Estas últimas sólo pueden adoptar un
comportamiento adaptativo frente a las acciones anticipativas de su competidor.

e) Comportamiento agresivo

El comportamiento agresivo supone la adopción de una actitud anticipativa, acom-

pañada de la puesta en práctica de la estrategia que sea más perjudicial o desfavorable
para los competidores.
Nagle y Holden (2002, p.l39), ofrecen varias opciones que puede tener una organi-
zación para reaccionar ante la competencia en precios, que se resumen en la figura x.
Figura x. Posibles reacciones ante la competencia en precios.

Competidor
Más débil Neutral o más fuerte
Muy costosa IGNORAR ACOMODARSE
Reacción de precios
Justificada en costes ATACAR DEFENDER

Si el competidor es más débil y la reacción de precios puede ser muy costosa una
buena opción puede ser ignorar el cambio de precios que ha hecho ese competidor y
no modificar nada. Si el competidor es fuerte, aunque la reacción de precios sea cos-
250 Gestión de precios

tosa puede ser necesario acomodarse, esto significa ajustar activamente la estrategia
competitiva propia para minimizar los efectos de la amenaza. En tercer lugar, pode-
mos usar una respuesta de ataque nosotros e iniciar una guerra de precios si está jus-
tificada en los costes y los competidores son más débiles. Sin embargo, si el que ini-
cia la modificación de precios es una empresa fuerte y la reacción de precios puede
estar justificada en costes, se recomienda defenderse y convencer al atacante de que se
retire para evitar una guerra de precios que pueda serie perjudicial a medio o largo plazo.

4· Guerras de precios
Una guerra de precios consiste en una competencia fuerte entre empresas en las que
a una reducción de precios de un competidor, le sigue una reducción de precios aun
mayor de otro competidor. Si el primero vuelve a reducir de nuevo los precios se
podría iniciar una nueva ronda de reducciones, todo esto conlleva a una minoración
paulatina de los márgenes comerciales que pueden llegar a amenazar la supervivencia
de las empresas (Nagle y Rolden, 2002).
Las guerras de precios, normalmente, no son deseadas por las empresas que inte-
gran un sector o una industria. Si bien estas guerras se ponen en marcha fácilmente,
son muy difíciles de frenar. A veces en el corto plazo pueden ser buenas para obtener
mayor cuota de mercado e incluso rentabilidad, pero al largo plazo las consecuencias
pueden ser desastrosas. Sin embargo, estas aseveraciones, según Chevalier ( 1993;
citado en Velasco, 1994, p. 141), precisan algunas matizaciones. En primer lugar, las
guerras de precios, en algunas ocasiones, permiten a ciertas empresas conseguir obje-
tivos importantes y mejorar su rentabilidad y participación en el mercado. En segundo
lugar, todas las empresas de un mismo sector no se encuentran en la misma situación
competitiva para afrontar una guerra de precios; siempre existen empresas mejor posi-
cionadas que pueden obtener grandes beneficios de una guerra de precios, que muchas
veces serán aquellas que pueden reducir en mayor cuantía su estructura de costes, así
bajan precios, pero también costes y por tanto los márgenes no disminuyen.
Según Raju y Zhang (2010, pp. 87-88) el hacer una guerra de precios o no se debe
basar en el análisis incremental del punto de equilibrio, que se resume en la siguiente
fórmula:

A _ Vq - (1-cm)Vc d d
uq- , on e,
cm- Vp+(l-cm)Vc

~q = aumento de ventas necesario para seguir en el punto de equilibrio

Vp = magnitud del recorte de precios
Ve = reducción de los costes marginales debida al recorte de precios
cm = margen de contribución (antes del recorte de precios)
Influencia de la competencia en la fijación de precios

El análisis de esta fórmula indica que puede ser positiva para una organización una
guerra de precios, si el aumento de ventas necesario para seguir en el punto de equili-
brio es pequeño. Si el margen de beneficio inicial es alto, sólo se necesita un pequeño
incremento de las ventas derivada de la reducción de precios. También a partir de la
disminución de los costes marginales provocada por las ventas adicionales, se puede
indicar que las guerras de precios son más probables en sectores que pueden obtener
grandes economías de escala. Suele ocurrir que en los sectores con productos muy
diferenciados es más difícil que se den guerras de precios, porque los consumidores
necesitan grandes incentivos para cambiar de marca y eso suele provocar un punto de
equilibrio más alto.
Los objetivos que se pueden alcanzar con una guerra de precios son los siguientes:

1.0 Mejorar la participación en el mercado. Es innegable que una de las formas

más conocidas de ganar participación en el mercado es competir con un precio
más reducido que el de los competidores.
2. 0 Penetrar, antes que la competencia, en un canal de distribución muy sensible
al precio. Un precio bajo permite entrar y conquistar nuevos mercados, sobre
todo cuando el precio se convierte en una variable de decisión clave.
3. Eliminar competidores. Los precios bajos y las guerras de precios conducen, en
0

muchos casos, a la desaparición de las organizaciones menos preparadas o en

peor situación competitiva. No obstante, una estrategia de fijación de precios
bajos, con el fin de eliminar competidores, no es legal, y puede ocasionar gran-
des problemas a las firmas que actúan de esta manera. Muchas veces las gue-
rras de precios tienen su origen en organizaciones líderes que emplean todos
sus recursos para acabar con pequeñas empresas del mercado.

Las razones para iniciar una guerra de precios pueden ser variadas:

Evitar la capacidad ociosa de producción.

Aumentar el volumen de ventas a corto plazo si se necesita liquidez.
Responder ante un ataque de la competencia.
Cuando el producto es difícil de diferenciar, el precio se convierte en la clave
para la venta.

También las guerras de precios son utilizadas con frecuencia en periodos de crisis
donde las ventas bajan y los mercados se reducen. Esta estrategia, puede tener efectos
beneficiosos si se aplica durante un período corto de tiempo, pero en caso de prolongarse
demasiado puede acabar en un desastre empresarial. Beneficiando a los clientes con pre-
cios mucho más competitivos pero condenando a muerte a las empresas, sobre todo a las
más pequeñas, a las que menor capacidad financiera y menor poder de mercado tengan.
Esta situación puede conducir a un deterioro mayor de las empresas, con efectos muy
negativos sobre su «salud fmanciera» y el propio mercado de trabajo a corto plazo.
252 Gestión de precios

Puesto que muchas compañías tratarán de reducir costes a toda costa (http://www.
elblogsalmon.com/sectores/el-nuevo-cancer-empresarial-la-guerra-de-precios).
La efectividad en la utilización del precio como arma competitiva por parte de una
firma está en función, normalmente, de su poder y tamaño en relación con las compe-
tidoras. En un mercado estable, en el que las organizaciones que compiten tienen un
poder similar, una disminución del precio de una empresa ocasiona a menudo una gue-
rra de precios, mediante la cual, las compañías buscan a toda costa mantener su parti-
cipación en el mercado. Los resultados no suelen ser buenos para ninguna de las
empresas participantes en la guerra.
Sin embargo, el precio puede convertirse en una buena herramienta de competición
cuando una firma presenta ventajas competitivas en relación a alguna variable como,
por ejemplo, el coste. Si esta empresa baja los precios, las empresas competidoras que
soportan costes mayores pueden no encontrarse con posibilidades de responder a esta
medida. Por lo tanto, si la demanda es muy elástica, las ganancias derivadas de un gran
aumento en el volumen de ventas pueden ser cuantiosas.
En definitiva, una utilización eficiente del precio como arma competitiva está
unida a un estudio cuidadoso de nuestras posibilidades pero, igualmente, a la previsión
de las respuestas de las empresas competidoras y también de los consumidores.

5· Fijación de precios basada en la competencia

La fijación de precios basada en la competencia admite las tres alternativas siguientes:

l. Precios por encima de la competencia.

2. Precios a nivel de competencia.
3. Precios por debajo de la competencia.

l. Precios por encima de la competencia

Su finalidad es atraer cierto tipo de clientela considerada como elitista o de alto

poder adquisitivo. Este tipo de precios debe fijarse cuando el producto está claramente
diferenciado y ofrece una imagen de calidad, prestigio o superioridad frente a otras
alternativas.
Según Winkler ( 1990, pp. 115-116), una empresa puede competir con productos de
gran calidad y precios altos en los segmentos superiores, y con productos de menor
calidad y precios más reducidos en segmentos populares, obteniendo de esta forma
unos mejores resultados. Esta estrategia la siguen muchas empresas que lanzan segun-
das marcas a precios más reducidos para competir por los segmentos de consumidores
más sensibles al precio, manteniendo sus marcas líderes sin reducciones de precios. Un
Influencia de la competencia en la fijación de precios 253

ejemplo es el grupo Fagor, que tiene como primera marca de electrodomésticos Fagor
y como segundas marcas Edesa o Aspes.

2. Precios a nivel de competencia

Esta situación se corresponde con los conceptos de precios de mercado o de precio

de referencia. Los precios situados a nivel de la competencia marcan un nivel cuya
superación entraña serias dificultades para vender los productos en el mercado.
Kotler (1973, p. 363) lo denomina precio corriente, y afirma que es una práctica
seguida en mercados de productos homogéneos con una situación competitiva que
abarca desde la competencia perfecta hasta el oligopolio. Para este autor, en un mer-
cado de competencia perfecta con productos no diferenciados, ésta es la única posibi-
lidad que tienen las empresas competidoras para fijar el precio de venta.
La fijación de precios al nivel de la competencia se utiliza cuando se dan las
siguientes condiciones:

a) Cuando el producto no está diferenciado. Si las diferentes ofertas de productos

en el mercado son muy similares, el precio se convierte en el elemento clave de
la decisión de los consumidores. N o se decide en función de la calidad, el
diseño, etc., sino en función del precio.
b) Cuando hay un líder de precios. En las industrias oligopolísticas (el automóvil,
la siderurgia) existe un líder, que suele ser el que toma la iniciativa a la hora de
modificar precios; generalmente se produce una subida de los mismos como
consecuencia de los incrementos de costes. Las restantes empresas adoptan pos-
teriormente un comportamiento que sigue la misma línea.
El liderazgo de precios es típico de mercados oligopolísticos. Las compañías
que fijan los precios de una industria se denominan «líderes de precios». Estas
empresas suelen ser las que tienen una mayor cuota de mercado. A su lado se
encuentran los denominados «seguidores de precios», que al ser sociedades de
menor potencial, deben acatar los precios del líder (Martín, 1988, p. 235).
e) Cuando existe un nivel de precios tradicional o acostumbrado. Los empresarios
de algunos sectores que tuvieron los precios regulados en el pasado, como por
ejemplo el pan, siguen fijando los precios de común acuerdo simplemente por
tradición, aunque esta práctica va cayendo en desuso poco a poco a medida que
la competencia se va haciendo más fuerte.

3. Precios por debajo de la competencia

La fijación de precios significativamente inferiores a los de los competidores es la

forma más clara de utilizar el precio con fines competitivos. Generalmente, como
hemos dicho repetidamente, las organizaciones -salvo en algunos sectores- evitan la
254 Gestión de precios

competencia basada en el precio. No obstante, Pelé (1992, p. 169) -a partir de un estu-

dio realizado- afirma que la mitad de las firmas encuestadas tienen establecido entre
·sus metas combatir con su política de precios a las sociedades competidoras. Ya se ha
comentado, que esta actuación puede ser positiva sobre todo para las organizaciones
que cuentan con costes más bajos, esa ventaja competitiva les permite poner precios
por debajo de sus competidores manteniendo buenos márgenes.

6. Gestión de la información sobre precios de la

competencia
La gestión de la información para influir en las expectativas de los competidores y
para mostrar la imagen y posicionamiento respecto a los precios, son aspectos clave
para evitar confrontaciones y guerras de precios que puedan ser perjudiciales para todo
el sector. La gestión de la información exige recopilar y evaluar la información de la
competencia, así como comunicar al mercado mensajes que permitan influir a los com-
petidores de forma positiva para lograr los objetivos propios (Nagle y Halden, 2002).

Recopilar la información

Para operar adecuadamente en un mercado hay que conocer los precios y estrate-
gias de precios de los competidores. En los mercados muy competitivos los directivos
vigilan las tiendas y publicidad de sus competidores para ajustar sus precios y reaccio-
nar rápidamente a sus promociones. La recopilación de datos de precios y su transfor-
mación en información útil requiere un proceso formalizado.
Algunas fuentes potenciales de datos sobre precios de competidores son:

• Informes de vendedores: muchas empresas exigen a sus vendedores en sus infor-

mes que incluyan datos sobre los precios de los competidores.
• Consumidores fieles: algunos buenos consumidores también pueden proporcio-
nar información fidedigna de ofertas que reciben de otros competidores.
• Informes de los competidores: la información que algunas empresas lanzan en
sus páginas web, libros anuales, o folletos puede servir para analizar sus estrate-
gias de precios.
• Otros: organizaciones patronales, estadísticas de institutos oficiales, datos de
panel de empresas de estudios de mercado, informes de consultores, etc.

Comunicar la información

Saber cómo y cuándo revelar información de la empresa a la competencia es tan

importante como recopilar la información de la misma. Puede ser útil revelar informa-
Influencia de la competencia en la fijación de precios 255

ción de tu propia empresa sobre intenciones, capacidades o planes futuros, siempre que
no se pierda la ventaja de ser el primero en un nuevo mercado. Nagle y Holden (2002)
ofrecen algunas recomendaciones sobre como comunicar información de precios.
Es importante anunciar con antelación las subidas de precios con dos objetivos
primordiales:

l. Dar tiempo a los competidores para analizar si a ellos les interesa una subida de
precios, y así unirse al incremento.
2. La empresa puede volverse atrás si los competidores no se unen al incremento.
3. Puede reducir el incremento inicialmente planteado si los competidores apues-
tan por una menor subida que la planteada por la empresa.

El problema de esta práctica es que puede ser considerada como colusión (ponerse
de acuerdo para fijar precios), práctica que se considera competencia desleal y por
tanto es ilegal. Muchas empresas por tanto, realizan estas comunicaciones no de forma
pública sino privada.
Por otra parte, también es útil evitar amenazas manifestando claramente la volun-
tad y capacidad de una organización para defender su mercado, este tipo de comuni-
caciones pueden evitar guerras de precios. Mensajes como «Si lo encuentra más barato
le devolvemos la diferencia», o «le mejoramos el precio», son mensajes publicitarios
que van en este sentido, y que pueden desincentivar a los competidores a iniciar dichas
guerras de precios.

7· Modificaciones de precios
La revisión de precios, por iniciativa de una compañía u obligada por las acciones
de la competencia, puede conducir a la adopción de una de las siguientes decisiones:

l. Mantenimiento del precio.

2. Reducción del precio.
3. Incremento del precio.

l. Mantener el precio

El mantenimiento del precio es una decisión que puede venir justificada por diver-
sas razones:

a) Una empresa que detenta una elevada participación en el mercado y no está

afectada por los cambios de su entorno puede considerar que la mejor decisión
es mantener la situación y no modificar los precios.
 Gestión de precios

b) En situaciones en las que un cambio de precio puede ser deseable, la empresa

puede decidir mantenerlo, ya que la modificación puede provocar cambios
imprevisibles, debido a que no se conoce cuál será la reacción de los consumi-
dores y de los competidores (Martín, 1997, p. 384).
e) Cuando el cambio de precio puede influir negativamente sobre la imagen del
producto o sobre las ventas de otros productos de la misma línea o empresa.
Este es otro caso en el que el precio no se modifica, debido a que no es seguro
que el cambio de precio pueda ser deseable.
d) Por razones políticas. La coyuntura económica aconseja a los gobiernos mante-
ner, en ciertos momentos, una política de precios estables. Para una compañía,
colaborar con el gobierno en este campo puede ser beneficioso, sobre todo si se
considera la imagen que transmite a la sociedad.
e) El interés social. El interés por el bienestar de la sociedad puede ser otra razón
que aconseje mantener los precios.

2. Reducción de precios

La reducción del precio es una acción ofensiva clásica y, además, muy visible en el
mercado. Las empresas que toman esta iniciativa suelen ver contrarrestadas estas medi-
das por las organizaciones competidoras y, en muchos casos, inducen a una guerra de pre-
cios. Por otra parte, la disminución de precios puede ser llevada a cabo como una medida
defensiva frente a las reducciones de precio por parte de las empresas concurrentes.
Kotler (1992, p. 550) señala que las situaciones que pueden conducir a que una
empresa tome la iniciativa de disminuir sus precios, aunque su acción provoque una
guerra de precios, son las siguientes:

a) Exceso de capacidad
Cuando una compañía puede fabricar en mayores cantidades con los recursos dis-
ponibles y no puede colocar en el mercado los excedentes con otras acciones comer-
ciales (sobre el producto, publicidad, fuerza de ventas, etc.), puede optar por disminuir
el precio del producto, con el objetivo de incrementar sus ventas.

b) Descenso de la cuota de mercado

La disminución de la participación en el mercado de una firma como consecuencia
de la intensificación de las acciones de los competidores (especialmente el precio)
puede ser respondida con medidas defensivas tendentes a salvaguardar esa cuota de
mercado; una de estas acciones puede ser la bajada de precios. En los últimos años, la
introducción de nuevas compañías aéreas «low-cost» en nuestro país con precios más
bajos ha ocasionado que las empresas ya establecidas hayan visto mermada su cuota
de mercado. La reacción de estas empresas ha sido fulminante, de manera que también
Influencia de la competencia en la fijación de precios 257

han bajado sus precios y han realizado nuevas ofertas e incluso creado nuevas empre-
sas para competir con estas low-cost.

e) Dominar el mercado mediante costes más bajos

Las empresas que quieren conquistar o dominar el mercado pueden utilizar una
estrategia claramente ofensiva con la bajada de precios. La disminución del precio es
una de las armas por excelencia, que se utiliza siempre que los costes de fabricación
sean inferiores a los de las empresas competidoras, o bien cuando se espera que se
obtengan economías de escala como consecuencia de los mayores volúmenes de ven-
tas que se prevén por la disminución de precios. En este caso, las empresas pueden tra-
ducir su liderazgo en costes en liderazgo en precios y colocarse en el mercado en una
situación competitiva muy ventajosa.

d) Subvencionar pérdidas en un mercado con beneficios obtenidos por la venta de

productos complementarios
A veces se fijan precios muy bajos para un producto o servicio básico, que se puede
paliar por los beneficios obtenidos con la venta de productos o servicios complemen-
tarios que tienen márgenes mucho mayores. Por ejemplo, algunas impresoras se ven-
den a precios muy bajos, y es con la venta de repuestos de tinta como se subvencio-
nan las pérdidas o pocas ganancias de la venta de la impresora.

e) Ampliar el mercado con la reducción de precios

En ciertas ocasiones la reducción de precios lleva a aumentar el mercado porque
entran nuevos clientes y a pesar de reducir márgenes, al ser el mercado mayor se puede
aumentar la rentabilidad. Las líneas aéreas low-cost han ampliado mucho el mercado
de personas que vuelan en avión, sus precios más bajos han permitido a viajeros que
hace unos años no consideraban el avión como opción de transporte por sus altos pre-
cios, hoy día sí lo usen como alternativa.

No obstante, conviene advertir que la reducción de precios conlleva riesgos impor-

tantes:

• Imagen de baja calidad. Debido a la relación precio-calidad, cuando el precio es

bajo, el consumidor puede asociar al producto una baja calidad.
• Cuota de mercado no estable. El precio reducido suele permitir obtener cuotas de
participación importantes en mercados sensibles, pero difícilmente un consumi-
dor fiel. El consumidor que viene atraído por el precio bajo se dirige de la misma
forma hacia otra oferta más conveniente.
• Riesgo financiero. La consecuencia de un precio bajo es que los márgenes tam-
bién suelen ser reducidos. La imposibilidad de disminuir un precio bajo es otro
problema que no poseen los productos con precios altos o normales.
 Gestión de precios

3. Incrementos de precios (Kotler y Dubois, 1989, pp. 501-502).

El incremento de precios provoca normalmente una reacción negativa en los con-

sumidores, pero también en distribuidores y fuerza de venta. La consecuencia más
inmediata de esta medida es que las ventas de los productos que han subido de precio
suelen resentirse. A pesar de estas consideraciones, elevar los precios de los productos
o servicios ofrecidos por una organización no suele presentarse como una alternativa,
sino como una imperiosa necesidad.
Según Kotler y Dubois (1989), son dos los factores que conducen a estos incremen-
tos: la inflación y el exceso de demanda.
La principal razón que justifica la elevación de precios es la repercusión de la infla-
ción, especialmente sobre los costes de la empresa. Cuando aumentan los costes y los
precios permanecen inalterados, los beneficios disminuyen. Este hecho es tenido en
cuenta por las empresas bien gestionadas, que se anticipan al aumento de costes con
la elevación de precios, posibilitada por el hecho de efectuar previsiones y una
correcta planificación empresarial.
La segunda razón que incide en el alza de precios es el exceso de demanda. Cuando
una compañía no puede satisfacer a sus clientes, puede incrementar sus precios, fijar
cuotas a sus clientes, o ambas cosas a la vez.
Existen numerosas formas de repercutir la subida de precios en los clientes; entre
ellas destacamos las siguientes:

a) Precios diferidos. La empresa no establece el precio de un producto hasta que

está terminado y entregado. Ejemplos de este tipo de precios son los honorarios
profesionales (abogados, economistas, etc.).
b) Cláusulas de revisión. El precio final se fija como adición del precio actual más
un porcentaje, en función de la inflación u otras causas que se establezcan con-
tractualmente. Podemos citar como ejemplo los préstamos a interés variable.
e) Precios separados. El precio del producto base es fijo, pero existen ciertos pro-
ductos o servicios asociados con tarifas independientes. Por ejemplo, en el auto-
móvil, los gastos de matriculación, seguros y accesorios.
d) Modificación de los descuentos. La elevación de precios puede efectuarse redu-
ciendo los descuentos o las condiciones de pago ofrecidas al cliente.

Hemos señalado que la subida de precios tiene efectos negativos en la clientela; por
esta razón se puede recomendar a una empresa que tenga la sensibilidad de justificar
esta subida frente a sus clientes. La forma de llevarla a cabo puede ser utilizando los
medios de comunicación o la fuerza de ventas, siempre de forma persuasiva.
Para finalizar este apartado debemos indicar que, frente a una elevación de coste,
no siempre nos vemos obligados modificar el precio, ya que disponemos de acciones
alternativas como:
Influencia de la competencia en la fijación de precios 259

• Disminuir la cantidad de producto vendido al mismo precio.

• Reemplazar las materias primas más caras por otras de menor precio (en los mue-
. bles, una madera por otra, o por aglomerado).
• Reducir y eliminar algunos accesorios complementarios del producto (en el auto-
móvil, la preinstalación de radio, luneta térmica, etc.).
• Reducir los servicios asociados a la venta (garantía, instalación gratuita).
• Minorar los costes de los envases y embalajes utilizando materiales más baratos
o envases y embalajes de mayor tamaño.
• Acortar la amplitud de la gama o la longitud de las líneas de productos ofrecidos
por una empresa. La menor oferta de modelos o variedades de un producto tiene
consecuencias negativas desde el punto de vista de las posibilidades de elección
del consumidor, pero disminuye sensiblemente los costes empresariales.

Como vemos, disponemos de un conjunto muy amplio de alternativas y es difícil decir

cuál es la mejor decisión que pueda tomar en cada momento una empresa. Parece lógico
que un examen cuidadoso y detenido de la situación, valorando las posibles repercusio-
nes de cada alternativa, nos iluminará acerca de cuál es la mejor decisión en cada caso.

8. Reacciones a las modificaciones de los precios

En la práctica empresarial, la mayoría de las decisiones de precios, con la salvedad
de la fijación de precios a nuevos productos, son comportamientos que podemos cali-
ficar de «reactivos», y no «proactivos». El cambio de precios se inicia en una empresa
(cuyo comportamiento podemos calificar de proactivo), y las demás organizaciones
competidoras suelen reaccionar frente a los cambios de precios de la primera (compor-
tamiento reactivo) (Martín, 1988, pp. 230-231 ).

l. Reacciones de los competidores

Hemos visto que la revisión de precios puede conducir a la toma de decisiones diver-
sas (modificar o no los precios). Hay que precisar que la modificación de precios, espe-
cialmente la disminución de los mismos, ocasiona con mucha frecuencia la reacción de
los competidores. Las empresas bien gestionadas deben prever la virulencia y los efectos
de estas acciones competidoras para elegir la alternativa más favorable a sus intereses.
Las condiciones que propician una reacción más importante son un mercado en el
que compiten un número reducido de empresas, una gran homogeneidad de los pro-
ductos ofrecidos y unos compradores expertos y bien informados.
Cuando una empresa realiza una acción de precio, las reacciones de los competí-
dores pueden ser instantáneas o diferidas. Normalmente, los competidores reaccionan
260 Gestión de precios

de una forma más rápida fre~te a acciones de precio que frente a acciones sobre otras
variables (especialmente las variables estratégicas).
Un aspecto complementario a la forma de reacción consiste en medir el grado o la
intensidad de la reacción (Lambin y Peeters, 1981, p. 299). Una medida cuantitativa
de la intensidad viene dada por la elasticidad.
Siendo Z una variable de marketing cualquiera, y llamando «A» al competidor que
realiza una acción de marketing, y «B» al competidor que reacciona, la elasticidad de
reacción (EzstzA) tiene la siguiente expresión:

E _ % variación Zs
ZBIZA - 01 • • _. Z
-¡o vanacwn A

Por ejemplo, si una compañía (A) baja su precio en un 25%, y otra empresa com-
petidora (B) reacciona rebajando su precio en un 10%, la elasticidad de reacción
(EPBIPA) de la empresa B con respecto a la acción sobre el precio de la firma A se
expresa de la siguiente forma:

-10
EPBIPA =--=O, 4
-25

Los posibles valores de ErBfPA, tienen el siguiente significado (Lambin y Peeters,

1981, p. 300):

• ErBIPA = 0: Ausencia de reacción de la competencia.

• 0.2 < ErBJPA < 0.5: Débil adaptación de la competencia.
• 0.5 < EPBIPA < 0.8: Fuerte adaptación de la competencia.
• 0.8 < EPBIPA < 1: Ajuste completo de la competencia.
• EPBIPA > 1: Reacción muy poderosa de la competencia.

Cuando una empresa A efectúa una acción sobre una de las variables del marke-
ting-mix, la reacción de la competencia, en función de las variables utilizadas como
respuesta, puede ser simple, múltiple o completa (Lambin y Peeters, 1981, p. 301). La
reacción es simple cuando se utiliza únicamente una variable de respuesta, es múltiple
cuando se utilizan dos o más variables de respuesta, y es completa cuando en la reac-
ción de la empresa competidora se emplean la totalidad de las variables que compo-
nen el marketing-mix. También cabe distinguir entre reacción directa o indirecta,
según se responda en relación a la misma variable con que se llevó a cabo la acción
competidora o en relación a otra distinta.
Una compañía, antes de tomar la decisión de reducir sus precios por debajo de la
competencia, debe estudiar la situación de las empresas concurrentes en el mercado
(estructuras de costes, rentabilidades, etc.) y, basándose en esta información, analizar
Influencia de la competencia en la fijación de precios 261

y prever las posibles acciones que pueden llevar a cabo para contrarrestar ese precio
bajo de la organización competidora.
La empresa que fija los precios por debajo de la competencia debe analizar y cuan-
tificar las respuestas de los competidores siguiendo un esquema como el descrito en la
figura 7.2.

FIGURA 7.2
REACCIONES DE LA COMPETENCIA FRENTE A UNA ACCIÓN DE PRECIOS

Simple
NO
~ 1 1
REACCIÓN
ACCIÓN
DE
PRECIOS
~
- DIRECTA Múltiple

Completa

~ REACCIÓN

Simple

...... INDIRECTA -
Múltiple

Frente a una medida de fijación de precios por debajo de la competencia, las empre-
sas concurrentes pueden reaccionar o no. Lógicamente, es fácil colegir que una parte más
o menos importante reaccionará ante esta acción, y otra parte no modificará su compor-
tamiento. El porcentaje de fmnas que elijan una u otra alternativa estará en función de su
situación en el sector, cuota de participación, grado de poder, estructura de costes, etc.
Las formas de reacción de las empresas competidoras pueden ser diversas (véase
figura 72):

En primer lugar, pueden responder en el mismo sentido (reacción directa), bien

modificando únicamente la variable precio (reacción simple), actuando sobre la varia-
ble precio y otras variables (reacción múltiple) y, también, alterando en su totalidad las
variables del marketing mix (reacción completa).
262 Gestión de precios

En segundo lugar, pueden actuar sobre una variable, distinta del precio, de las que
componen el marketing-mix (reacción indirecta): publicidad, distribución, etc.
Por último, pueden responder con dos o más variables de marketing diferentes del
precio (reacción múltiple).
Las organizaciones que deciden responder a una disminución de precios con una
medida similar disponen de tres alternativas: disminuir los precios en la misma canti-
dad, en una cantidad inferior o en un montante superior. Debemos advertir que cuando
una empresa lleva a cabo una acción de precios, suele dar publicidad a esta medida,
motiva a sus vendedores, etc., es decir, difícilmente se puede llevar a cabo una acción
de precios sin incidir, aunque sea rrúnimamente, sobre las restantes variables comer-
ciales. Cuando decimos que las empresas concurrentes efectúan acciones de precios,
únicamente estamos haciendo referencia a que la variable fundamental de reacción es
el precio, y las demás son colaterales.
Como vemos, tratar de cuantificar y valorar cuáles van a ser las reacciones de la
competencia frente a acciones de fijación precios por debajo de la competencia es una
tarea ardua y difícil. Sin embargo, este análisis de resultados previos se hace impres-
cindible si no queremos encontramos con desagradables sorpresas, es decir, que una
medida que tomemos se tome perjudicial para nuestros intereses.
En el otro extremo, cuando en un sector una compañía adopta la medida de redu-
cir significativamente el precio de sus productos, las firmas concurrentes, antes de
efectuar sus acciones de respuesta, deben analizar a su competidor en los siguientes
ténninos (Cravens y Woodruff, 1991, p. 611):
• ¿La reducción del precio llevada a cabo es una buena estrategia, desde nuestro
punto de vista, teniendo en cuenta la calidad de los productos, imagen de marca,
etc., del competidor?
• ¿La estructura de costes de la firma competidora le posibilitará mantener en el
futuro el precio bajo?

CASO ILUSTRATIVO N.o 1

La empresa Gallata produce y vende huevos en una determinada región . .Actual-

mente detenta el 10% del mercado, medido en unidades (docenas) vendidas. En el
último período considerado presenta los siguientes resultados:
- Unidades vendidas = 50.000
- Precio de venta unitario = 2 €
- Coste completo de una unidad = 1, 1O €
El mercado de los huevos es muy homogéneo, está muy repartido y, por lo tanto,
es muy sensible al precio. Por estas razones, Gallata está considerando incrementar su
participación en el mercado reduciendo el precio en un 20%. ¿Es interesante llevar a
cabo esta acción?
Influencia de la competencia en la fijación de precios

Solución:

Situación actual:

Demanda global (unidades) = 500.000

Cifra de negocios por período= 100.000 €
Coste total= 55.000 €
Beneficio = 45.000 €

Primeramente, apoyándonos en la figura 7 .2, debemos realizar un análisis porme-

norizado de las posibles reacciones de la competencia.

a) Parece claro que habrá un número de empresas, con una participación determi-
nada, que no responderán a la acción de disminución de precios. Estas empre-
sas, normalmente, perderán cuota de mercado en favor de la firma Gallata y de
las empresas competidoras que respondan a la acción de bajada de precios.
b) Las empresas que reaccionan de forma directa, es decir, con la variable precio,
pueden tomar la medida de bajar el precio en los mismos valores que Gallata,
en una cifra inferior o en una cuantía superior. Generalmente, si una firma baja
los precios, pero quedan situados en un nivel superior al de Gallata, ésta última
aumentará su cuota de participación. Por el contrario, si la bajada de precios es
superior a la de Gallata, es esta empresa la que debe sufrir una pérdida de cuota
de mercado. Si el nivel de precios es similar, cabe suponer que se mantenga la
cuota de mercado sin variaciones.
e) Las reacciones indirectas, es decir, con variables de marketing diferentes del
precio, deben ser analizadas y valoradas en función de los efectos que producen
en las cuotas de participación de las empresas concurrentes. Indudablemente,
pueden producirse aumentos y disminuciones de las cuotas de las compañías
competidoras, pero también es posible que dichas cuotas no experimenten nin-
guna modificación.
d) Hemos dicho que, ante una bajada de precios, se produce normalmente una
reacción por parte de un grupo de empresas que compiten en un sector. Muchas
acciones de marketing contribuyen a incrementar las cifras de negocio de ese
sector. Las disminuciones de precios, unidas a otras variables (publicidad, dis-
tribución, etc.), son uno de los factores claves en la expansión de la demanda.
Por tanto, debemos evaluar cuidadosamente cómo se incrementa la ·demanda
global del sector como consecuencia de las acciones de precio y las reacciones
directas e indirectas de las empresas concurrentes.
e) Suponiendo que el examen realizado arroje las siguientes cifras:
- La demanda global del sector se va a incrementar en un 10%.
- La cuota de participación de Gallata se estima que aumentará en un 40%.
 Gestión de precios

entonces, la situación prevista con la bajada de precios en un 20%, sería la siguiente:

Demanda global (unidades)= 500.000 x 1,1 = 550.000
Cuota de participación de Gallata (%) = 10 (1 + 0,4) = 14%
Precio de venta= 1,60 €
Unidades vendidas = 77.000
Cifra de negocios por período= 123.200 €
Coste total de una unidad (estimado para una producción de 77.000 unidades)
= 1,05 €
Coste total= 80.850 €
Beneficio= 42.350 €

Por tanto, la situación prevista no mejora la situación actual y, en consecuencia, no

sería conveniente tomar la medida de bajar los precios en un 20%. No obstante, sería
recomendable, antes de tomar una decisión definitiva, valorar alternativas de reduc-
ción de precios en otras cuantías diferentes de la considerada en el ejemplo propuesto.

2. Reacciones de los clientes

La posible reacción de los competidores no debe ser el único factor que debe tener
en cuenta una empresa que valora una modificación de precios. Igualmente es impor-
tante, a nuestro entender, prever cuál va a ser la reacción de la demanda frente a esta
acción de precios.
Sin embargo, esto se toma muy dificultoso, ya que los consumidores visualizan las
modificaciones de precios de formas distintas (Kotler y Dubois, 1989, pp. 502-503).

a) Interpretaciones de la disminución de precios:

• El producto va a ser retirado del mercado y reemplazado por uno más moderno.
• El producto no se vende porque es defectuoso.
• El producto es de baja calidad.
• La empresa tiene serios problemas que amenazan su permanencia en el mercado
y, por lo tanto, no está asegurado el mantenimiento y las garantías ofrecidas.
• El precio todavía es muy alto y en un futuro bajará mucho más.

b) Interpretaciones de la subida de precios:

• El producto goza de una acogida muy favorable y, si no se adquiere con pronti-
tud, se corre el riesgo de no encontrarlo.
• Mantener la calidad del producto le impedía a la empresa mantener el precio
antiguo.
Influencia de la competencia en la fijación de precios 265

• El vendedor trata de obtener el máximo beneficio del mercado y fija el precio

máximo tolerable por el consumidor.

Las reacciones de los consumidores también están influenciadas por sus percepcio-
nes. El comprador es más sensible a los precios de productos caros o de compra
corriente que a los de compra ocasional. Por otra parte, la reacción del consumidor
ante los precios es menor cuando el producto incluye servicios añadidos a la venta
(entrega a domicilio, instalación, reparaciones, mantenimiento, etc.).

3. Respuesta de una empresa

En este apartado analizamos qué decisiones debe tomar una empresa ante los cam-
bios de precios realizados por un competidor.
Una disminución de precios por parte de un competidor, cuando los productos no
están diferenciados, no deja posibilidad de elección; la única decisión posible consiste
en reducir también el precio para no perder la participación en el mercado. No suce-
dería lo mismo en el caso contrario, es decir, frente a una subida de precios se podría
considerar la conveniencia o no de seguir los precios del competidor.
La decisión estará fundamentada en un análisis previo que tenga en cuenta las
siguientes reflexiones:

1. 0 ¿Porqué ha modificado sus precios el competidor? ¿Se debe a razones de cos-

tes? ¿Quiere mejorar la imagen? ¿Pretende incrementar la participación en el
mercado?
2. 0 ¿El competidor ha modificado sus precios de forma temporal o permanente?
3. Si no reaccionamos, ¿cómo se verá afectada nuestra empresa en el mercado?
0

4. 0 ¿Las restantes empresas del sector van a reaccionar? ¿Cuáles van a ser las for-
mas de respuesta?

Conceptos clave
Competencia: Conjunto de empresas que rivalizan en el mercado ofreciendo pro-
ductos semejantes o alternativos al de nuestra empresa.
Monopolio: Forma concreta de mercado caracterizada por la existencia de un
único oferente o vendedor y numerosos compradores.
Oligopolio: Forma concreta de mercado caracterizada por la existencia de un
grupo reducido de vendedores poderosos y numerosos compradores.
Competencia monopolística (competencia imperfecta): La situación competi-
tiva de competencia monopolística se produce cuando en un sector industrial existen
266 Gestión de precios

muchas firmas pequeñas, ninguna de las cuales tiene un poder suficientemente grande
para convertirse en líder de precios.
· Competencia perfecta (pura): Forma utópica o ideal del mercado en la que se dan
las hipótesis o supuestos de atomicidad del mercado, homogeneidad del producto,
libertad de entrada en la industria, información perfecta, perfecta movilidad de los fac-
tores productivos, conducta racional, ausencia de extemalidades y universalidad de los
mercados. Se caracteriza por la existencia de muchos pequeños vendedores, no siendo
ninguno lo suficientemente fuerte para poder influir en los precios.
Comportamiento competitivo: Actuaciones que adopta una compañía para hacer
frente a las acciones previstas o efectuadas por las organizaciones concurrentes. Este
comportamiento puede adoptar distintas modalidades.
Comportamiento independiente: Una firma adopta un comportamiento indepen-
diente cuando en sus decisiones no tiene en cuenta, ni a corto ni a largo plazo, las
acciones y/o reacciones de los competidores.
Comportamiento acomodaticio: Este tipo de comportamiento se da cuando una
empresa trata de evitar al máximo el enfrentamiento con sus competidores en un sector.
Comportamiento adaptativo: Una empresa posee un comportamiento adaptativo
cuando sus decisiones son consecuencia de las de las compañías competidoras, es
decir, reacciona frente a las acciones previas de otra empresa concurrente.
Comportamiento anticipativo: Una empresa con comportamiento anticipativo se
adelanta con sus acciones a las decisiones y reacciones de la competencia, lo que
indica que ha previsto o conoce el comportamiento de las firmas concurrentes.
Comportamiento agresivo: Supone la adopción de una actitud anticipativa, acom-
pañada de la puesta en práctica de la estrategia que sea más perjudicial o desfavorable
para los competidores.
Líder de precios: El líder de precio es aquella o aquellas empresas cuyos aumen-
tos de precios sirven como indicador para todas las demás empresas competidoras. La
existencia de un líder de precios presenta la posibilidad de que existan los «seguido-
res de precios». La decisión a que se enfrentan las empresas seguidoras consiste en
rechazar o aceptar el precio líder.
Precio proporcional o precio ajustado (PAj): Nivel de precio establecido en fun-
ción o proporción de la calidad del producto.

Proyectos sugeridos
• Identificar tipos de comportamientos competitivos a través de acciones reales
desarrolladas por las empresas en el mercado.
• Para un determinado sector, identificar la posición que ocupan distintas empre-
sas en función de cómo se sitúan sus niveles de precios con respecto a sus com-
petidores.