2administracion Estrategica 17366 - Admi - 5005
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de Empresas
Modalidad Abierta y a Distancia
Administración Estratégica
Guía Didáctica
5 créditos
Ciclos Titulaciones
10 Contabilidad y Auditoría
Área Administrativa
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
Administración Estratégica
Guía Didáctica
5 Créditos
Titulaciones Ciclos
Contabilidad y Auditoría X
Autora:
María Dolores Mahauad Burneo
Primera edición
ISBN digital - 978-9942-25-413-9
La versión digital e impresa han sido acreditadas bajo la licencia Creative Commons 4.0, CC
BY-NY-SA: Reconocimiento-No comercial-Compartir igual; la cual permite: copiar, distribuir y
comunicar públicamente la obra, mientras se reconozca la autoría original, no se utilice con
fines comerciales y se permiten obras derivadas, siempre que mantenga la misma licencia al ser
divulgada. creativecommons.org
10 de octubre, 2018
2. Índice
2. Índice 4
3. Introducción 8
4. Bibliografía 10
4.1. Básica 10
4.2. Complementaria 10
PRIMER BIMESTRE
Autoevaluación 1 22
Autoevaluación 2 35
Autoevaluación 3 46
Autoevaluación 4 58
SEGUNDO BIMESTRE
Autoevaluación 5 67
Autoevaluación 6 79
Autoevaluación 7 87
Autoevaluación 8 95
7. Solucionario 98
3. Introducción
Estimados estudiantes los invito a reflexionar cada uno de los temas detallados en
la presente guía didáctica, esperando poder compartir con ustedes datos, lecturas
y reflexiones sobre temas importantes de “estrategia”. Para cualquier consulta
usted podrá comunicarse con su profesor en horas de tutoría y además las podrá
realizar a través del correo electrónico.
4. Bibliografía
4.1. Básica
Esta guía pretende brindar una orientación para el estudio del texto,
así mismo permite a través de las diferentes lecturas y actividades
complementarias.
4.2. Complementaria
Estimado estudiante:
Para que usted tenga éxito en el presente ciclo académico, le recomiendo poner
especial atención a las siguientes sugerencias que pueden ayudarlo en su
proceso de aprendizaje:
▪▪ Las puntuaciones de cada actividad son las siguientes: la tarea tiene un valor
de 6 puntos; el foro o wiki 1 punto, chat o videocolaboración, según el caso
1 punto y los cuestionarios 2 puntos; la evaluación presencial 10 puntos. El
total por bimestre suma 20 puntos. Es muy importante el cumplimiento de
todas estas actividades.
▪▪ Ante dudas e inquietudes sobre los temas de estudio, haga uso de las
tutorías, recuerde que el deber del profesor principal o tutor de la asignatura,
es apoyarlo en su aprendizaje, puede contactarse a través del entorno virtual
de aprendizaje (EVA), correo electrónico o por vía telefónica en horarios de
tutorías.
Lectura complementaria.
Autoevaluación.
Ejercicios de aplicación.
Interacción virtual.
Documentación adicional.
Espero que al finalizar el ciclo usted se sienta satisfecho con lo aprendido y con
muchas ganas de saber más. A la espera de sus inquietudes y presta a ayudarle
en medida de lo posible, estoy a sus órdenes.
PRIMER BIMESTRE
Por tanto, estrategia es un plan de acción que una organización sigue para crear y
mantener una ventaja competitiva.
Estimado (a) alumno (a) ahora que ya conoce los conceptos básicos de
estrategia, es importante leer el capítulo de apertura “Apple: todavía el primero de
la fila” del texto básico para afianzar los conocimientos adquiridos.
Lectura complementaria.
Para analizar estos términos es importante leer los conceptos claves de la página
12 del texto básico.
Para Thomson, A. et al. (2018), existen dos elementos claves del modelo de
negocio:
Lectura complementaria:
Con el fin de distinguir una buena estrategia respecto a una equivocada o inútil es
necesario aplicar 3 pruebas:
1. La prueba de ajuste.
2. La prueba de la ventaja competitiva.
3. La prueba de desempeño.
Estimados estudiantes los invito a leer las páginas 17 – 19 del texto básico con el
fin de identificar cada una de las pruebas descritas anteriormente.
Es importante analizar la figura 1.3 del texto básico sobre las seis Des de la
administración estratégica con el fin de comprender cómo la combinación de estas
Des implican el proceso de diseño y ejecución de la estrategia.
Interacción Virtual:
Autoevaluación 1
a. Google.
b. Iphone y el ipad.
c. Computadoras personales.
a. Telefonía móvil.
b. Servicios complementarios: aplicaciones.
c. Música y reproducción multimedia.
a. Proactivas.
b. Reactivas.
c. emergentes.
a. Duradera.
b. Eficiente.
c. ambas.
a. Ventaja competitiva.
b. Nuevos elementos estratégicos.
c. El modelo de operación.
a. De ajuste.
b. De valor para el consumidor.
c. Financiera.
a. Desorden.
b. Distribución.
c. Dinamismo.
a. Análisis interno.
b. Redes y ecosistemas.
c. Visión, misión y objetivos.
Seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en el
solucionario que consta al final de la guía didáctica.
En la figura 2.1 del texto básico, se detallan las acciones que implican el proceso
de diseño y ejecución de la estrategia de una organización, las mismas que se
examinan en detalle a continuación.
En la tabla 2.1 del texto básico se muestran aspectos de qué hacer y qué evitar al
momento de elaborar una visión estratégica.
Para que una visión estratégica funcione como herramienta administrativa valiosa
debe:
Actividad de aplicación:
Actividad de aplicación:
Los valores explícitos de una organización son las creencias, rasgos y normas
conductuales que se espera que los empleados exhiban al realizar el negocio de
la organización y perseguir su visión estratégica. Thomson A. et al. (2018 pp.41).
http://4.bp.blogspot.com/-CVFoYHWvcXY/UIQ9QvhNn-I/AAAAAAAAMI8/mVQTI9fuNqg/s1600/
Misin---vision---valores.jpg
Documentación adicional:
“Los objetivos son metas de desempeño de una organización, es decir, son los
resultados y productos que la administración desea lograr. Funcionan como punto
de referencia para medir operaciones de la empresa” (Thomson, A. et al., 2018,
p.42).
Los objetivos deben ser: cuantificables y mesurables y contener una fecha límite
para su consecución.
Según Eras, (2012), las premisas a considerar, para que tanto los objetivos
estratégicos como financieros reúnan las condiciones que los hacen eficientes
son:
Actividad de aplicación
Es muy importante que los directivos sean flexibles, que adapten sus estrategias
en función de las condiciones cambiantes del mercado y hacer las cosas de forma
distinta de los competidores, con la finalidad de lograr una ventaja competitiva
sustentable.
▪▪ Asignar amplios recursos a las actividades que son cruciales para el éxito de
la estrategia.
Actividad de aplicación:
Interacción Virtual:
Autoevaluación 2
a. Diagnóstico.
b. Evaluación.
c. Ejecución.
a. Objetivos financieros.
b. Objetivos estratégicos.
a. Objetivos financieros.
b. Objetivos estratégicos.
Seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en el
solucionario que consta al final de la guía didáctica.
Kenichi Ohmae
Todos los administradores, sin importar el tipo de empresa, tienen que considerar
en diversos grados los elementos y las fuerzas de su entorno externo. Deben
identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quizá
afecten sus operaciones.
En la figura 3.1 del texto básico usted podrá observar el esquema general de los
componentes del ambiente externo de una organización.
En la tabla 3.1 del texto básico se observa los 7 componentes del macroambiente.
Lectura Complementaria
En la figura 3.2 del texto básico se muestra las etapas y características claves del
ciclo de vida de una industria.
Según Porter en 1979 indicó que la rivalidad con los competidores viene dada por
cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad
entre los competidores. Las cinco fuerzas quedarían configuradas como sigue:
Lectura complementaria.
De acuerdo a Thomson, A. et al., (2018, p.92) la parte más importante del análisis
dinámico de la industria es “determinar si el impacto colectivo de los impulsores
de cambio serán incrementar o reducir la demanda del mercado, hacer que la
competencia sea más o menos intensa, y llevar a una mayor o menor rentabilidad
de la industria”.
Lectura complementaria:
Actividad de aplicación:
Muy buen trabajo, espero que con esta actividad usted haya podido comprender
mejor sobre la herramienta del mapeo la misma que es de mucha ayuda para el
análisis de la competencia.
Cómo dice un refrán: “Es mejor saber más de los competidores que lo que ellos
saben de nuestra empresa”.
▪▪ ¿Qué rivales son fuertes candidatos para ampliar sus ofertas de productos
y entrar en nuevos segmentos de productos en que no tienen presencia
actualmente?
▪▪ ¿Qué rivales son buenos candidatos para ser adquiridos? ¿Qué rivales
pueden buscar una adquisición y tienen los recursos financieros para
hacerlo?
3.8. Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores clave del éxito en el futuro?
Los FPE, son todos los atributos que generan altos rendimientos, ventaja
competitiva, sustentabilidad en el largo plazo. Se debe crear la estrategia en
función de estos factores.
▪▪ Tecnología.
▪▪ Fabricación.
▪▪ Distribución.
▪▪ Marketing.
▪▪ Habilidades y Capacidades.
En la página 103 del texto básico se consideran cinco factores para evaluar el
ambiente competitivo con el fin de emplear estrategias tanto defensivas como
sustentables para la empresa.
Interacción Virtual:
Autoevaluación 3
a. 5.
b. 7.
c. 8.
a. Espiración.
b. Entrada.
c. Crecimiento.
a. Intensa.
b. Débil.
c. Indiferente.
a. Intensa.
b. Débil.
c. Indiferente.
a. Atractivos.
b. No llaman la atención.
c. Indiferentes.
a. Pronósticos.
b. PEST.
c. Análisis de reconocimiento o patrones.
a. Leows.
b. Home Inn.
c. Hyatt.
10. A partir del diagrama del grupo estratégico de la cápsula ilustrativa 3.3
del texto básico identifique qué grupo estratégicos es más intensa la
competencia.?
Seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en el
solucionario que consta al final de la guía didáctica.
En este sentido los autores del texto básico Thomson, A. et al., (2018, p.116)
centran este análisis en seis preguntas:
4. ¿Es la organización más fuerte o más débil que sus rivales clave, desde el
punto de vista de la competencia?
Recurso = activo.
Capacidad = habilidad.
En la tabla 4.1 del texto básico se muestra los tipos de recursos organizacionales
tanto tangibles como intangibles. En relación a las capacidades, estás son más
difíciles de enlistar ya que estás se construyen mediante el uso de los recursos
y se basan en el conocimiento, habilidades y destrezas de su gente y en los
procesos y sistemas organizacionales. En este sentido en la página 119 del texto
básico se citan algunos ejemplos que clarificarán la definición de una capacidad.
Actualmente las empresas viven en un mundo muy cambiante, por lo tanto, los
administradores deben emprender en acciones de innovación constante para
satisfacer las nuevas necesidades que exige el mercado, por lo que es necesario
implementar en la empresa capacidades dinámicas en todos sus niveles:
incrementales, de renovación o regenerativas las cuales se muestran en la figura
4.1 del texto básico.
Lectura complementaria.
Un aspecto importante a considerar es que no solo basta con listar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, lo esencial de este análisis FODA
proviene de las conclusiones sobre la situación de la empresa, así como
traducirlas en acciones estratégicas para mantener las fortalezas, mejorar y hacer
correctivos sobre las debilidades, aprovechar de las oportunidades e implementar
acciones defensivas sobre las amenazas.
En la página 130 del texto básico podrá encontrar un listado de los aspectos
más importantes que revela el análisis FODA. Así mismo en la figura 4.2 del
texto básico, usted puede analizar los cuatro componentes del FODA: Identificar
fortalezas y debilidades (ambiente interno), identificar oportunidades y amenazas
(ambiente externo) llegar a conclusiones y establecer estrategias.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Variables estructurales internas de difícil eliminación
F2 o reducción (estrategias a largo plazo)
F3
D-
D-
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Permanentes
O2
O3 (no asociadas a nuestras debilidades)
A-
A-
Circunstanciales
A1-
A2-
Los costos son un factor muy vulnerable dentro de una organización, mientras
estos sean más competitivos en relación a los rivales, la empresa logrará tener
una ventaja competitiva con respecto al precio de los productos y en conclusión
mayor número de clientes. Como mencionan los autores Thomson, A. et al., 2018,
p.133) “una de las señales más reveladoras de la fortaleza o precariedad de la
posición comercial de una empresa es la competitividad de sus precios y costos
en relación con los rivales de la industria”.
Existen dos herramientas útiles para determinar si los precios y costos de una
empresa son competitivos:
a. Cadena de Valor.
b. Benchamarking o (puntos de referencia).
“La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que
crean valor para el consumidor, así como las actividades de apoyo relacionadas”.
(Thomson, A. et al., 2018, p.133).
En la figura 4.3 del texto básico, se muestra una cadena representativa de valor
organizacional, la cual describe el papel fundamental de la cadena de valor, así
como identifica las actividades primarias y de apoyo.
Lectura complementaria.
Lectura complementaria:
Existen algunos problemas que deben resolverse lo antes posible, esta lista de
preocupaciones se detalla en la página 149 del texto básico, la misma que se
centra en “cómo”, “qué hacer” y “si se debe hacer”.
Interacción Virtual:
Autoevaluación 4
a. Integración.
b. Reconfiguración.
c. Regenerativas.
a. Regenerativas.
b. Renovación.
c. Ambas.
a. Fortaleza.
b. Oportunidad.
c. Debilidad.
d. Amenaza.
a. Fortaleza.
b. Oportunidad.
c. Debilidad.
d. Amenaza.
a. Actividades primarias.
b. Actividades de apoyo.
c. Ambas.
10. Los indicadores para evaluar qué tan bien funciona la empresa son
cualitativos y cuantitativos, dentro de los cuantitativos se puede citar:
a. Imagen y reputación.
b. Forma que los accionistas visualizan la organización.
c. Razones financieras clave.
Se seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en
el solucionario que consta al final de la guía didáctica.
SEGUNDO BIMESTRE
Estimado estudiante:
En la figura 5.1 del texto básico se describen las cinco estrategias competitivas
genéricas: cada una persigue una posición de mercado distinta. La diferencia
fundamental entre las estrategias competitivas es: el objetivo comercial, si
es amplio o limitado, y si la ventaja se orienta a conseguir costos bajos o la
diferenciación de productos.
Una empresa alcanza una estrategia de costos bajos logrando ser eficaces,
reduciendo sus costos de operación / cadena de valor de los productos y/o
servicios que se ofrecen, siempre y cuando se tenga en cuenta la calidad y
características que los compradores consideran esenciales del producto y /o
servicio.
Los autores del texto básico, describen dos opciones para conseguir una ventaja
en costos bajos:
En la figura 5.2 del texto básico se describen los generadores de costos, las
claves para bajar los costos de la organización.
Lectura complementaria:
En las páginas 173 y 174 del texto básico se detallan casos en los que funciona
mejor una estrategia de proveedor de bajo costo.
Actividad de aplicación:
En las páginas 182 y 183 del texto básico se describen las actividades para un
mejor funcionamiento de la estrategia de diferenciación, así como también los
peligros que pueden generar a la empresa.
En la página 187 puede analizar los casos en los que una estrategia enfocada de
bajo costo o una estrategia de diferenciación enfocada son atractivas y cuándo
existen riesgos.
Lectura complementaria:
Actividad de aplicación:
¡Muy buen trabajo! Espero que esta actividad le haya ayudado en la comprensión
de las estrategias competitivas genéricas.
Documentación adicional:
Descripción
En el siguiente link, encontrará un resumen sobre las estrategias genéricas de Michael
Porter. http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-michael-porter/
Interacción Virtual:
Autoevaluación 5
a. 3.
b. 7.
c. 5.
a. Investigación y desarrollo.
b. Tecnología y diseño de producción.
c. Procesos de control de calidad.
a. Investigación y desarrollo.
b. Tecnología y diseño de producción.
c. Economías de escala.
Seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en el
solucionario que consta al final de la guía didáctica.
En este sentido Stalk, (2004) menciona que las mejores ofensivas tienden a
incorporar varios principios:
Las estrategias ofensivas deben basarse en los recursos y capacidades que son
fortaleza para la organización y donde la empresa genera una ventaja competitiva.
Las principales opciones de una estrategia de ofensiva se detallan en las páginas
209 a la 211 del texto básico.
Para comprender mejor este tema es importante analizar el caso de apertura del
texto básico.
Lectura complementaria.
¡Muy buen trabajo! Espero que esta actividad le haya ayudado en la comprensión
de este tema.
VENTAJAS
Primer emprendedor Seguidor rápido Emprendedor tardío
Ayuda a construir la Puede aprovechar los Costos más bajos al imitar.
reputación de una productos primitivos y
empresa entre los las expectativas que
compradores y crea no cumple el primer
lealtad a una marca. emprendedor.
Derechos sobre Evolución del mercado Mejor conocimiento del
propiedad frustran la es rápido, le da a los mercado.
imitación rápida. seguidores una apertura
Descender a lo largo de para rebasar por mucho
la curva de aprendizaje los productos de un
antes que los rivales. primer emprendedor con
Establece el patrón productos más atractivos.
técnico para la industria.
Lectura complementaria
¡Muy buen trabajo! Espero que esta actividad le haya ayudado en la comprensión
de este tema.
Para Thomson, et. al., (2018, p. 228), una empresa verticalmente integrada es la
que participa en segmento o escenarios múltiples de la cadena de valor total de
una industria. En el texto básico, páginas 228, se citan ejemplos de empresas que
se han integrado verticalmente.
Actividad de aplicación:
¡Muy buen trabajo! Espero que esta actividad le haya ayudado a comprender de
mejor manera esta estrategia.
Actividad de Aplicación
¡Buen trabajo!
Actividad de Aplicación
¿Cómo le fue con la lectura? Ahora ya tiene una explicación profunda sobre las
Alianzas y Asociaciones estratégicas, cuando es bueno hacerlas y cuáles son sus
principales beneficios.
Interacción Virtual:
Autoevaluación 6
a. Primer emprendedor.
b. Seguidor rápido.
c. Emprendedor tardío.
a. Primer emprendedor.
b. Seguidor rápido.
c. Emprendedor tardío.
a. Horizontal.
b. Vertical.
c. Ninguna.
a. Horizontal.
b. Vertical.
c. Ambas.
a. Poco utilizado.
b. Muy utilizado.
c. De reciente uso.
Seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en el
solucionario que consta al final de la guía didáctica.
¡EXCELENTE TRABAJO!
La administración enfrenta hoy con más intensidad que antes el reto de mejorar el
nivel competitivo de la empresa y la posición en el mercado a través de la calidad
de los productos y/o servicios.
7.1. Razones que explican por qué las organizaciones deciden entrar a
los mercados internacionales
▪▪ Para generar costos más bajos por medio de las economías de escala, la
experiencia y un mayor poder de compra.
▪▪ Para repartir el riesgo del negocio entre la base de un mercado más amplio.
En las páginas 269 a la 274 del texto básico se describen cada una de las
estrategias mencionadas. Con esta lectura usted podrá claramente definir las
estrategias internacionales. Para reforzar lo aprendido, le sugiero complete la
siguiente actividad.
Actividad de aplicación:
¡Muy buen trabajo! Ahora usted conoce e identifica las diferencias entre las
diversas estrategias internacionales estudiadas.
En la figura 7.3 del texto básico se presenta tres planteamientos para competir en
el ámbito internacional:
▪▪ Estrategia Multidoméstica.
▪▪ Estrategia Internacional y,
▪▪ Estrategia Global.
En el texto básico páginas 275 a la 277 puede ampliar estos temas. Así mismo,
en la tabla 7.1 se detallan las ventajas y desventajas de los planteamientos
multidoméstico, el global y el transnacional.
Lectura complementaria
Interacción Virtual:
Autoevaluación 7
a. 6.
b. 5.
c. 4.
a. Riesgo económico.
b. Política pública.
c. Riesgo político.
a. Económico.
b. Público.
c. Político.
a. Estrategia de licenciamiento.
b. Estrategia de exportación.
c. Estrategia de franquicia.
a. Estrategia de licenciamiento.
b. Estrategia de exportación.
c. Estrategia de franquicia.
a. Adquisición.
b. Empresa germinal.
c. Franquicia.
a. Adquisición.
b. Empresa germinal.
c. Franquicia.
a. Adquisición.
b. Empresa germinal.
c. Franquicia.
a. Adquisición.
b. Alianzas.
c. Franquicia.
Seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en el
solucionario que consta al final de la guía didáctica.
¡SIGA ADELANTE!
1. Elegir los nuevos sectores a los que entrarán y decidir de qué modo
ingresarán.
En la página 308 de texto básico, los autores, explican los motivos por los cuáles
la diversificación es importante, siendo el principal objetivo el de generar un valor
económico agregado a largo plazo para los accionistas, y proponen tres pruebas
a efecto de generar expectativas de valor agregado. Entre las pruebas citadas
están:
En la figura 8.3 del texto básico se muestra como en los negocios relacionados
se dan oportunidades para obtener beneficios a través de las actividades de la
cadena de valor o lo que se conoce como el ajuste estratégico, el mismo que es
definido por Thomson, A. et al., (2018, p. 313) cuando las cadenas de valor de
diferentes negocios ofrecen oportunidades para que se transfieran recursos entre
ellos, que bajen los costos mediante el desempeño combinado de las actividades
de la cadena de valor que están relacionadas, que todos ellos usen un nombre de
marca potente y que colaboren entre ellos para crear capacidades competitivas
más fuertes.
En las páginas 320 a la 226 del texto básico se hace un análisis exhaustivo de
las ventajas y riesgos de ampliar una gama de productos en negocios o industrias
totalmente nuevas para el giro de la empresa.
En la figura 8.4 del texto básico se muestra un resumen sobre las alternativas de
estrategias para una organización que persigue la diversificación: relacionada, no
relacionad o mixta.
Con el fin de evaluar la estrategia de una empresa diversificada, los autores del
texto básico proponen seis pasos:
Lectura complementaria:
¡Buen trabajo! Con este ejemplo usted puede encontrar y aplicar nuevas
estrategias de diversificación tanto en negocios relacionados como no
relacionados.
Interacción Virtual:
Autoevaluación 8
De seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en
el solucionario que consta al final de la guía didáctica.
a. 4.
b. 3.
c. 2.
a. Relacionados.
b. no relacionados.
c. Ambos.
a. Relacionados.
b. No relacionados.
c. Ambos.
a. Relacionados.
b. No relacionados.
c. Mixtos.
a. Relacionada.
b. No relacionada.
c. Mixta.
a. Ventas y marketing.
b. Servicios al cliente.
c. Tecnología y conocimiento.
a. Relacionada.
b. No relacionada.
c. Mixta.
a. Relacionados.
b. No relacionados.
c. Mixtos.
Seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en el
solucionario que consta al final de la guía didáctica.
7. Solucionario
AUTOEVALUACIONES
PRIMER BIMESTRE
Autoevaluación 1
Autoevaluación 2
Autoevaluación 3
Autoevaluación 4
Segundo Bimestre
Autoevaluación 5
Autoevaluación 6
Autoevaluación 7
Pregunta Repuesta Retroalimentación
correcta
1 B Las razones son: acceso a nuevos mercados, costos
más bajos, explotar las competencias centrales, acceso a
recursos y capacidades y repartir el riesgo.
2 a Los factores que afectan la competitividad de la industria
son: condiciones de la demanda, condiciones de los
factores, industrias relacionadas y de apoyo y la estructura
y rivalidad de la empresa.
3 C Riego político debido a las normas y legalización política
del país.
4 A Dentro de los factores económico se encuentra la inflación,
el PIB, la tasa de desempleo, etc.
5 B La exportación es una importante estrategia inicial para
ingresar en mercados internacionales y sondear los
mismos.
6 A Las licencias tienen sentido cuando una compañía posee
conocimiento técnico valioso, una marca o un producto
único patentado pero no cuentan con la capacidad
organizacional interna ni los recursos para entrar a
mercados exteriores.
7 C Las cadenas de comida son las empresas que más utilizan
franquicias.
8 A El objetivo estratégico de la adquisición es obtener
acceso a una red de distribución local y tener acceso a
las capacidades medulares o alas tecnologías de una
compañía extranjera.
9 B La empresa gremial es una subsidiaria creada cuando una
organización establece una operación completa a partir de
cero.
10 B Las estrategias de colaboración son una forma que utiliza
las organizaciones cuando desean abrirse el camino para
entrar en mercados de otros países.
Autoevaluación 8
8. Referencias Bibliográficas
Kotler, P. (1994) Marketing Management. 5a. ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice
Hall.
Kotter, J.P y Heskett, J.L., (1992). Organizational Culture and Performance, Nueva
York, Free Press.
Porter, M.E., (1979). How competitive forces shape strategy, Harvard Business
Review.
Porter, M., (2008). The five competitive Strategies. Harward Business Review.
Stalk, G., (2004). Playing Hardball: why strategy still matters. Ivey Business
Journal.
www.matrizfoda.com