Analisis de Enfoques de Gestion de Calidad

Análisis de los enfoques de la Gestión de la Calidad
Análisis de los enfoques de la Gestión de la Calidad.
1.1. Evolución del término “Calidad”.
El origen de la palabra calidad está en el latín “qualitas” y fue empleada por primera vez por
Cicerón [106-43 A.N.E.] filósofo de la antigüedad, para expresar este concepto en lengua
griega. Su significado se ha transformado con el tiempo, condicionado por el desarrollo que
impone la satisfacción de necesidades cada vez más exigentes de la sociedad.
En la modernidad, estudiosos de las disciplinas filosofía, economía, comercialización y dirección

se han acercado al término, con enfoques diferentes en la literatura especializada, y de ahí han
surgido significados como satisfacción al cliente, conveniencia al uso o conveniencia al
propósito, conformidad con los requisitos, capacidad para satisfacer las expectativas del
consumidor y cumplimiento o superación de las expectativas del cliente a un costo que
represente valor.
El diccionario de lengua española, define calidad como “cualidad o conjunto de cualidades de

una persona o cosa que permiten compararla con otras de su especie” [Santillana, 1993, p. 73]
y en términos filosóficos se plantea que es “las categorías que reflejan importantes aspectos de
la realidad objetiva” [Rosental y Iudin, 1973, p.55]
Desde el punto de vista técnico Juran aportó la primera definición de calidad conocida, y
caracterizó el concepto a partir de dos enfoques fundamentales:
1- Calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de

los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto.
2- La calidad consiste en no tener deficiencias” [Juran, J.M. 1993, p. 2.1 y 2.2]
En el primer significado, una mayor calidad capacita a las empresas para aumentar la
satisfacción del cliente, hacer productos vendibles, ser competitivos, incrementar la
participación en el mercado, proporcionar ingresos por ventas y obtener buenos precios. En
este caso, el efecto principal se obtiene en las ventas y, generalmente, la mayor calidad cuesta
más.
En el segundo significado una mayor calidad capacita a la empresa para reducir los índices de
error, reducir los reprocesos, reducir los fallos posventa y gastos de garantía, reducir la
insatisfacción del cliente, acortar el tiempo para introducir nuevos productos en el mercado,
Caracterización de la Gestión de la Calidad en centros de investigación de las universidades cubanas

Análisis de los enfoques de la Gestión de la Calidad 4
aumentar los rendimientos y la capacidad y mejorar los plazos de entrega. De esta forma, el
efecto principal se refleja en los costos y generalmente la mayor calidad cuesta menos.
Es necesario tener en cuenta simultáneamente estos dos conceptos dados por Juran para
cualquier análisis de la calidad y ambos abarcan la aproximación del usuario, la del valor y la
de la fabricación.
El japonés Keiichi Yamaguchi considera que: “la buena calidad no solamente es la calidad de
los productos, que es la calidad interpretada de manera estrecha (cualidades), sino significa
también, el volumen de producción que, cuando se quiere se obtiene la cantidad necesaria y al
costo más bajo posible para que tenga un precio, o por lo menos un precio razonable, y
además, un servicio de posventa, rápido y bueno para la tranquilidad del comprador, incluyendo
todo lo necesario anteriormente de que su carácter total sea el más propicio.” [Yamaguchi, K.
1989, p.33].
Esta definición de Yamaguchi incluye algunas de las aproximaciones de Calidad (la del
producto, la del valor y la del usuario) que son necesarias desplazar a medida que un producto
pasa del mercado al diseño, a la fabricación y luego al servicio de postventa en interrelación con
los aspectos de la Gestión estratégica de la calidad; sin cometer el error de absolutizar algunas
de las aproximaciones (basada en el usuario, basada en el producto, basada en la fabricación,
basada en el valor [Garvin, D. A. 1992, p.154]; además, agrega nuevos elementos que se
deben considerar en la calidad como: el volumen de producción y la oportunidad, permitiendo
entonces clasificar esta definición como abarcadora.
La doctora Michelena opina que la definición y aplicación de la calidad depende del momento y
contexto en que se observa y analiza, por lo tanto considera que la calidad es:”el conjunto de
atributos o propiedades de un producto o servicio que satisface los requisitos o necesidades de
los clientes y que permiten emitir un juicio de valor de él, dentro de un ambiente organizacional
comprometido con la mejora continua, la eficacia y la efectividad” [Michelena, E. 2000, p.7].
En la actualidad otra dimensión incluida en el concepto de calidad es el aspecto ecológico, por

cuanto Moreno plantea que calidad “es el conjunto de características de una entidad que
resultan de un proceso de interacción e integración de determinados sujetos económicos para
permitir satisfacer y superar las necesidades de los clientes sin afectar el entorno” Moreno, M.
2001
Con el objetivo de eliminar “las diferencias de argot e historia cultural de las distintas industrias,
los rápidamente cambiantes ingredientes de aptitud para el uso y los deliberados esfuerzos
humanos para crear y utilizar una terminología que asegure ciertas ventajas para sus
organizaciones y para ellos mismos” [Juran, J.M. 1993, p 2.13 ], mediante el establecimiento de
términos y definiciones que faciliten la comunicación entre el personal involucrado con el
aseguramiento de la calidad, así como facilitar la comprensión de los términos generales que se
emplean y aquellos términos usados específicamente en la normalización de sistemas de
calidad; surge en el año 1987 la norma ISO 8402:1987 “Calidad. Vocabulario”, donde se
expresa que calidad no es más que un “conjunto de propiedades y características de un
producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer necesidades expresadas o
implícitas.” [NC ISO 8402: 1987, p. 2].
Como las exigencias del entorno y de los usuarios de las normas son dinámicas, éstas son
revisadas para dar lugar a definiciones más consensuadas, y es por ello que en el año 1994
surgió la norma ISO 8402:1994. “Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad.
Vocabulario”, donde se plantea la siguiente definición de calidad: “totalidad de las
características de una entidad que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades
expresadas o implícitas.” [NC. ISO 8402: 1994, p.2]
Esta definición, no habla solo de las características de un producto o servicio, sino que
introduce el término entidad, el cual le otorga mayor alcance en el sentido de que puede ser, por
ejemplo: una actividad o un proceso, un producto, una organización, un sistema o una persona,
o alguna combinación de los anteriores.
Evidenciando que la normalización de la terminología relativa a la calidad está aún en sus

inicios, las normas continúan revisándose y en el año 2000 aparece la norma ISO 9000: 2000.
“Vocabulario” donde se da la siguiente definición de calidad: “grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos” [NC ISO 9000:2000, p.8]. Esta nueva
definición incorpora el término “características inherentes” y lo interpreta como “rasgos
diferenciadores que permiten satisfacer necesidades y expectativas establecidas”.
Como se puede apreciar esta definición resulta más general y sintética pues se refiere a
características inherentes, sin enmarcarlas en un producto o una entidad. A su vez la referencia
al cumplimiento de requisitos tiene implícita la satisfacción de las necesidades que dieron lugar
a estos requisitos, que pueden incluir a todas las partes interesadas (clientes, proveedores,
empleados y la sociedad en general).
Por otra parte en la norma ISO 9004:2000 aparecen normalizados por primera vez principios
para la gestión de la calidad: enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque
basado en procesos, enfoque de sistema para la gestión, mejora continua, enfoque basado en
hachos para la toma de decisión, relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor [NC
ISO 9004:2000, p.5], que le aportan mayor riqueza al concepto de calidad.
Del análisis de todas las definiciones anteriores podemos concluir que el término que
actualmente define el concepto calidad tiene tres dimensiones fundamentales:
 La dimensión característica, que son el resultado tangible o intangible de los procesos

 La dimensión requisito, que es una expresión de las necesidades de las partes interesadas
(clientes, proveedores, empleados, dueños, sociedad)
 La dimensión valoración, que implica la existencia de el que valora a través de un
mesurando, con un método apropiado, en un lugar y momento adecuados
En ellas se enmarca lo expresado por la totalidad de autores analizados y la norma en su

versión vigente, que a juicio de la autora refleja de forma sintética y a la vez integradora las
diversas aristas del término.
1.2. Evolución histórica de la Calidad
Las necesidades humanas de calidad han existido desde el alba de la historia, sin embargo, los
medios para satisfacer esas necesidades han sufrido cambios amplios y continuos, que se
reflejan en la tabla 1, 2, 3, 4 del anexo 1 y han sido abordados por diferentes autores como:
Dale, Boaden y Lascelles [1994], Garvin [1998], Moreno-Luzón, Peris y González [2001] y
Omachuno y Ross [1994].
De manera general todos coinciden en la existencia de cuatro etapas fundamentales que se

pueden observar en la siguiente figura.
Gestión total de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Control de Calidad
Inspección
Fig. 1 Las cuatro etapas fundamentales de la evolución histórica de la calidad
Si nos remontamos a la etapa preindustrial o época artesanal, la calidad suponía hacer bien las
cosas a cualquier costo, procurando satisfacer con su trabajo su orgullo personal y satisfacer al
comprador. El artesano veía su reacción, conocía sus gustos o preferencias, por lo tanto la idea
de la calidad para él estaba clara, el hecho de que su trabajo tuviera o no calidad dependía
totalmente del cliente.
Posteriormente, durante la industrialización, momento en el cual comenzó a predominar la
industria en la economía de los países, el concepto de calidad fue sustituido por el de
producción (hacer muchas cosas, no importa con que calidad). La producción en serie, la
industrialización, el taylorismo, separaron las diferentes funciones de la empresa y, con ello, la
idea de la calidad perdió su vinculación directa con el cliente. El objetivo de este modo de
fabricación era el de satisfacer la demanda de bienes y el aumento de beneficios. En esta etapa
la forma de obtener calidad se limitó a separar artículos buenos de los malos, por lo que se
reducía a la inspección.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivalía a asegurar la eficacia del
armamento, sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción. El objetivo era
garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en cantidad y momento preciso.
Culminada la Segunda Guerra Mundial el mundo se vio enfrascado en un desastre total, solo en
Japón el concepto evolucionó, pues equivalía a hacer las cosas bien a la primera. El objetivo de
esta filosofía de trabajo era minimizar los costos a través de la calidad, satisfacer a los clientes y
aumentar la competitividad de sus empresas. Sin embargo en el resto de los países el concepto
involucionó a la época de la industrialización: no se contemplaba la calidad, solo se trataba de
producir cuanto más mejor para satisfacer la demanda de bienes que como consecuencia de la
guerra aquejaba a la humanidad.
La demanda era creciente o al menos estable, y el control del mercado lo ostentaban los
productores, con lo que el concepto de calidad tenía una importancia secundaria. En este
tiempo la productividad aumentó considerablemente, lo que supuso un incremento de la
competitividad, pero un descenso del nivel de vida, de la satisfacción de los trabajadores y
como efecto secundario, un descenso de la calidad por dejadez, descuido y mala coordinación
entre distintas funciones.
El control de calidad, a pesar de surgir en los años 30, adquirió gran importancia a partir de los
60, cuando un nuevo concepto lo define, debido a que los resultados alcanzados hasta ese
momento eran insuficientes. En esta época el trabajo se centró en el control antes, durante y
después de haber obtenido los resultados, mediante planes de muestreo, procurando garantizar
el control del proceso y la reducción de la inspección. De este modo, la calidad se identifica con
la ausencia de defectos. En el período surgieron contradicciones entre la función de fabricación
(objetivo primordial incrementar la productividad) y la de control de calidad (cuya función era
detectar todos los defectos posibles), además de que no aparecía el cliente, ya que es el propio
fabricante el que elabora sus estándares de calidad y aunque el producto cumpliese las
especificaciones del diseño, no era necesariamente aceptado por el mercado.
Debido a estos problemas y al hecho de que la calidad estaba adquiriendo una importancia
creciente como factor competitivo se produjo un cambio de enfoque que dio lugar al
aseguramiento de la calidad, alrededor de 1970. Este sistema de calidad supone garantizar el
nivel de calidad del producto, para que el resultado de la actividad de la empresa sea el
esperado y no una sorpresa, manteniendo como filosofía que la calidad se construye en los
procesos: si cada proceso se realiza correctamente, no existe margen (ningún motivo) para que
aparezcan defectos y, en consecuencia, no será necesario controlar la calidad del producto
obtenido. La cultura de la empresa incorpora la idea de hacer las cosas bien a la primera.
Aunque el aseguramiento de la calidad aporta algunas mejoras respecto al control, sin embargo
presenta debilidades tales como: no contempla la mejora del producto, limita la creatividad del
personal y no define sistemas para captar la voz del cliente, por lo que la evolución del concepto
de calidad llevó a la gestión total de la calidad, a partir de la década del 80, como exponente
más actual dentro de la gestión de la calidad e implica la integración de todas las funciones y
procesos.
Como metodología de excelencia en gestión de empresas se originó en Japón, país donde ha

alcanzado su máximo desarrollo.
En el siglo XXI, con la aparición de lo que ha dado en llamarse “sociedad del conocimiento”,
nuevos retos se imponen para la gestión de calidad. El paradigma de la sociedad industrial le
está cediendo su lugar a una sociedad donde el principal recurso económico es y será el
conocimiento y el desarrollo de la inteligencia. El conocimiento, en sus distintas formas de
expresión, puede sustituir cualquier factor tradicional de producción como tierra, trabajo y
capital.
La sociedad del conocimiento deriva en cuatros nuevas tendencias o reglas del juego que
cambian radicalmente la forma como se visualizan los negocios: el valor agregado vía
conocimiento, la revolución de la tecnología, la información como el insumo básico de
producción, y la capacidad de respuesta. El nuevo pensamiento empresarial se basa en el
desarrollo, la estructuración y la sistematización del capital intelectual como la base de la
organización del futuro.
Ya en 1991 Parisca había planteado que “los procesos de mejora de las operaciones y de los
productos en una organización que sean llevados a cabo sin la consolidación de un proceso
paralelo de aprendizaje, deberán llevar a la organización por un camino de agotamiento de
ideas significativo, de rendimiento decreciente de los proyectos de cambio presentados a la
organización”
Lo anterior ha condicionado que algunos autores hablan ya de un nuevo giro en los procesos de
calidad. Según Valdés L. 1997 las siguientes razones justifican la aparición de una nueva
generación en los proceso de calidad:
1.- Los nuevos clientes exigen, principalmente, dos atributos en los productos y servicios que
adquieren: rapidez y valor agregado. La empresa, por lo tanto, se orienta a cubrir estas dos
variables, vía la aplicación del saber en los bienes que ofrece al mercado.
2.- Para lograr un crecimiento sostenido, en una sociedad representada por el saber, la
empresa necesita centra su desarrollo en una variable dinámica que le asegure la continua
generación de nuevos conocimientos y el desarrollo de la inteligencia en todos sus
colaboradores. La respuesta la encuentra en la sistematización y estructuración de su capital
intelectual.
3.- Los líderes juegan un papel determinante en la revolución empresarial que se está
presentando mundialmente.
Por otra parte Peter Senge, en su libro “La quinta disciplina en la práctica”, Senge, 1999, p. 88
ha planteado:
“¿Se puede crear una organización con calidad sin crear una organización con capacidad para
el aprendizaje? Desde luego, se pueden mejorar los procesos sin recurrir a las disciplinas del
aprendizaje, pero cuando las organizaciones pasan del mejoramiento de procesos a enfoques
más esenciales, desarrollan avidez por aprender. Sus modos de pensar e interactuar varían.
Comienzan a ver las disciplinas del aprendizaje como una pieza faltante que necesitaban sin
saberlo. Comprenden que el trabajo sobre la visión y los valores, por ejemplo, puede
brindar un contexto más significativo a los proyectos de calidad. “
Abundando sobre esto ha dicho:
El movimiento de la calidad es único en su capacidad transformadora, aún hoy. Permite que la

gente tenga en cuenta todo el sistema, todos los problemas, el aprendizaje y la acción colectiva,
y sus propios deseos de mejoramiento. Los fracasos se han producido porque las
organizaciones esperaban demasiado del programa de calidad y demasiado poco de sí
mismas. Es imposible crear una organización de calidad sin aprendizaje colectivo.
De los análisis realizados anteriormente en lo referido a la evolución de las formas que ha
utilizado el hombre para el logro de la calidad se pone de manifiesto cómo han avanzado en
forma ascendente y progresiva, pues cada nueva etapa no ha aparecido en un vacío, sino en
orgánica conexión con los conocimientos alcanzados de etapas anteriores, naciendo de ellas y
continuándolas con nuevos matices, en respuestas a los cambios de las condiciones histórico -
concretas de cada época que ha permitido la negación dialéctica de una etapa por otra
cualitativamente superior, que toma lo positivo de la anterior y la enriquece.
Con toda seguridad la competitividad en calidad para los años venideros requerirá de un
enfoque básico nuevo, que apoyándose en la gestión total de la calidad se enriquecerá con
otros elementos que finalmente resultará en una nueva forma con una cualidad resultante
distinta a las anteriores.
Uno de estos elementos va a ser sin dudas la llamada “gestión del conocimiento”
1.3. Análisis de los enfoques de la Gestión de la Calidad
Según Torres, Treto y Santos [2003] existen tres enfoques fundamentales a través de los cuales
se ha desarrollado la gestión de la calidad, que aunque tienen puntos comunes, poseen
también algunas diferencias esenciales. Estos tres enfoques se muestran en la siguiente figura:
NORMAS PREMIOS Y
MODELOS
GURÚS
Fig. 2 Enfoques de la Gestión de la Calidad
A continuación se analizarán cada uno de estos tres enfoques con el objetivo de evaluar su
contribución al desarrollo de la gestión total de la calidad o TQM, que es reconocida por
Balbastre, 2001, González, 2000, Moreno, 2002, entre otros, como el estado actual del
tema.
1.3.1. Los gurús de la calidad. Principales aportes.
Desde sus inicios, lo que actualmente supone la gestión de la calidad, se vio necesitada del
aporte de estudiosos del tema o gurús de la calidad, como se les conoce actualmente, quienes
con sus enfoques e ideas han generado conocimiento importante para la administración y
operación de organizaciones altamente competitivas.
Según Bendell [2002], los principales autores y precursores de los conceptos modernos de
calidad fueron en primer lugar los americanos, que iniciaron sus enseñanzas a principio de los
50, luego los japoneses que en la última etapa de esa década continuaron enriqueciendo el
legado que perdura en nuestros días y en los años 70 y 80 nace una nueva generación de
autores denominada la “nueva ola occidental”.
Lo más destacable del legado de la primera generación de gurús es la efectividad con que
introdujeron el cambio en la industria japonesa, comenzando por la aplicación del control
estadístico de los procesos, que puso ese país en el camino del liderazgo mundial en calidad de
productos y procesos productivos. Tres son los más destacados: Edwards W. Deming, Joseph
M. Jurán y Armand V. Feigenbaum.
La segunda generación, los japoneses, aportó una serie de herramientas y metodologías

sencillas, el concepto de formación masiva a todos los niveles y el trabajo en equipo. Aquí
mencionaremos a Kaoru Ishikawa, Shingeo Shingo, Genichi Taguchi y Shigeru Mizuno.
En cuanto a la tercera, la nueva ola occidental, se centró fundamentalmente en la toma de

conciencia de la importancia de la calidad en sus diversos enfoques, como el cero defectos, la
orientación al cliente, la importancia de los recursos humanos, entre otros. Aquí se pueden
destacar: Philip B. Crosby, Claus Moller y Tom Peters.
 Los americanos:
Edwuards W. Deming es uno de los más conocidos en el campo de la calidad, doctor en

matemática, con amplia formación y experiencia en estadística aplicada. Siendo profesor de la
New York University, al terminar la segunda guerra mundial, es contratado para dar cursos en
Japón y, por primera vez extiende sus enseñanzas no solo a los técnicos sino también a los
directivos, de acuerdo con su concepto de que la mejor calidad es una responsabilidad de la
dirección. Prácticamente vivió la evolución de la calidad en Japón y de esta experiencia
desarrolló, en su libro “Calidad, productividad y posición competitiva”, sus famosos 14 puntos
para que la administración lleve a la empresa a una posición de productividad y competitividad.
En este material Deming resume su contribución al campo de la calidad total. Por primera vez
comunica los principios del TQM: la calidad debe aplicarse a nivel de toda la compañía. Junto
con Jurán, es considerado uno de los artífices del progreso impresionante de la calidad de los
productos japoneses. Esto es ampliamente reconocido en Japón, donde se instituyó el premio
Deming a la calidad, que cada año destaca a la empresa puntera por su gestión de la calidad y
los resultados obtenidos. Además entre las aportaciones más importantes de Deming
encontramos su concepto sobre el “Plan de Mejora”, las “siete enfermedades mortales”, el
concepto de la variabilidad y el círculo de Deming. El reconocimiento obtenido por él tanto en
Japón como posteriormente en Estados Unidos, hace que para algunos sea considerado el
padre de la administración moderna.
Joseph M. Jurán es uno de los expertos más conocido en el campo de la calidad, en el cual
está presente desde la década de los 20. En 1931 publica un Manual de Control de la Calidad,
clásico que sorprende por su sencillez y practicidad en un tema que se ha ido actualizando. Sin
lugar a dudas Jurán ha legado numerosas contribuciones, pero la definición de la calidad, el
aspecto económico de la calidad y la adaptación del principio de Pareto a la calidad son
considerados sus aportes más importantes. Sin embargo, se hace imprescindible mencionar
otras de sus enseñanzas: él planteaba la necesidad de que la dirección preste la misma
atención a la calidad que a las ventas, las finanzas o la producción, por lo que a partir de los
conceptos de la analogía financiera pero aplicándolos a la calidad establece los tres pilares de
la calidad, conocidos por la trilogía de Jurán: planificación, control y mejora de la calidad. A
partir de esta trilogía, elabora un modelo de mejora que consta de nueve etapas. El producto y
el cliente también fueron objeto de análisis por parte de Jurán, pudiéndose mencionar las
siguientes ideas respecto a estos temas: para él un producto es el resultado de la actividad de
una empresa: el output, sea esta una empresa de fabricación o de servicio y puede dividirse en
bienes físicos, software y servicios; mientras que, según él plantea, los clientes pueden
clasificarse en internos y externos y proporciona sus definiciones. Jurán cuenta con un gran
número de publicaciones, además de una fuerte influencia en todo el mundo a través de sus
asesorías por medio del Juran Institute, Inc. y su participación en la American Society for Quality
Control (ASQC).
Armand V. Feigenbaum, al igual que el resto de los maestros, es autor de relevantes

enseñanzas. En 1956 introdujo por primera vez el término “Control total de la calidad” y publicó
un libro con este título. Fue defensor de dos grandes principios: el enfoque sistémico hacia la
calidad, con involucramiento de todas las funciones y, “Calidad en Origen”, en lugar de control a
posteriori. Enfatizó que la calidad depende de la motivación y el interés del personal, pero que
además existen 9 factores fundamentales que afectan a la calidad (las “9 Ms”). Crea un sistema
de cálculo de los costos operativos de la calidad (o de la no calidad) y plantea que la reducción
de estos costos, como consecuencia de la implantación de un sistema de calidad, se debe a
dos razones: el uso óptimo del producto y la inversión en prevención.
No existe la menor duda de que este autor debe ser incluido en un análisis como el que aquí
pretendemos realizar, ya que fue el primer autor en visualizar la idea de que la calidad no solo
se centra en el proceso productivo, sino en todas las funciones administrativas de la
organización, integrando así los conceptos de la teoría general de sistemas a los de calidad.
 Los japoneses:
Kaoru Ishikawa es muy conocido por el diagrama de Ishikawa, también denominado de Causa-
Efecto o diagrama de espina de pescado. Obtuvo su doctorado en ingeniería, fue merecedor del
premio Deming y de un reconocimiento otorgado por la ASQC. Ishikawa fue el primer autor que
intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y los occidentales.
Su hipótesis principal fue que diferentes características culturales en ambas sociedades fueron
clave en el éxito japonés en calidad. Es también conocido como el padre de los círculos de
calidad en Japón, de cuyo movimiento fue pionero al principio de la década de los 60’.
El mensaje de Ishikawa se orienta en tres grandes líneas:
 El conocimiento y aplicación adecuada de las técnicas de calidad.

 La calidad extendida a toda la empresa.
 La puesta en marcha de los círculos de calidad. La utilización de técnicas estadísticas
para la calidad a todos los niveles de la empresa fue una de las mayores insistencias de
Ishikawa.
En su libro Guía de control de calidad, describe las siete herramientas de control de calidad:
estratificación, diagrama de pareto, hoja de seguimiento, histograma, diagrama causa-efecto,
gráfico de control y diagrama de dispersión.
Shingeo Shingo, ingeniero, consultor japonés y autor del libro Zero Quality Control: Sourse
Inpection and the Poka-Yoke system [Shingo, 1986], un libro que se centra en la mejora y
prevención de errores de calidad. En el premio Shingo agrega aspectos administrativos a los
conceptos originales. Shingeo Shingo es probablemente más conocido por sus contribuciones
al área de la optimización de la producción que a la calidad total. Sin embargo, el principal
argumento de su filosofía es que una de las principales barreras para optimizar la producción es
la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (cambio rápido de instrumental)
funciona óptimamente si se cuenta con un proceso de cero defectos, para lo cual propone la
creación de sistemas Poka-Yoke (a prueba de errores).
Genichi Taguchi, doctor en estadística matemática, es conocido en el mundo de la calidad por

dos aportaciones que le han hecho famoso: el uso de matrices ortogonales para simplificar el
diseño de experimentos y la función de pérdidas. Además se le conoce por su aporte en el
desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad, que inicialmente puso en práctica
en empresas japonesas. Taguchi desarrolló una metodología que denominó ingeniería de
calidad, que divide en línea y fuera de línea. Su pensamiento se basa en dos conceptos
fundamentales:
- Productos atractivos al cliente.
- Ofrecer mejores que la competencia.
Además aporta ideas muy importantes en cuanto a la forma de visualizar y entender la

reducción de la variabilidad. Su aportación es débil en la parte administrativa, pero al igual que
Shingo ayuda a no olvidar lo básico en calidad.
 La nueva ola occidental:
Philip B. Crosby. Sus enseñanzas fueron seguidas por muchos directivos de empresas
americanas durante años y giraban alrededor de dos conceptos básicos:
 Hacerlo bien a la primera.

 Un único objetivo “cero defectos”.
Defiende que la alta dirección es la responsable de la calidad y basa su estrategia de mejora en

la creación de un grupo de especialistas de la calidad dentro de la compañía. Su objetivo es
proveer al personal de herramientas para la mejora, en todas las áreas del negocio; afirmando
que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:
1. Calidad es cumplir los requisitos.

2. El sistema de calidad es la prevención
3. El estándar de la realización es cero defectos y,
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad

[Crosby, 1979]. Adicionalmente, Crosby presenta su prescripción para la salud corporativa
[Crosby, 1988] y la vacuna de calidad [Crosby, 1984], que son dos ideas que utiliza para
representar la necesidad de cualquier organización de vacunarse contra la ocurrencia de
errores.
Tom Peters. Estudió los secretos de las compañías americanas de mayor éxito y en su segundo
libro, Passion for Excellencen [1985], identifica el liderazgo como el centro del proceso de
mejora. Propone sustituir el concepto tradicional de dirección por el de liderazgo, teniendo este
nuevo role un claro enfoque hacia la tarea de conducir y facilitar la labor de los participantes del
equipo por parte de su cabeza. Ya en su tercer libro, combina el liderazgo con otras tres áreas:
cliente, innovación y personas.
Claus Möller ha dado formación a las líneas aéreas de Japón y a la antigua Unión Soviética, sus
enseñanzas están muy enfocadas al área de las personas. El más reciente de sus programas
“Management for Everyone”, va dirigido a llevar a todo el personal hacia una alta satisfacción e
identidad de equipo, basados en un trabajo bien hecho. Möller plantea que el desarrollo
personal del individuo es clave para la calidad de los servicios:
 Nivel de desempeño “ideal”: meta alcanzable a través de la experiencia.

 Nivel de desempeño “real”: influenciado por el día a día, su propia estima y el
reconocimiento que recibe.
 Establece nuevas “reglas de oro” para mejorar individualmente en el desempeño del
trabajo.
Para Möller, la calidad personal es la base de todas las calidades. En su segundo libro Calidad
Personal” desarrolla una metodología para llevar la calidad desde esa área hasta todas las
demás áreas y niveles de la organización, donde expone además las “17 características de una
compañía con calidad”.
1.3.2. Análisis del enfoque de los gurús de la calidad.
En “Hacia una cultura de calidad en la empresa”, Cantú [2000] plantea que la mayor parte de lo
tratado por los autores en la amplia variedad de publicaciones sobre calidad total, se puede
clasificar en 25 categorías y analiza la relación que se establece entre las categorías y los
maestros, mostrando a cual corresponde la aportación de cada autor. Concluye que estos se
refieren con mayor frecuencia a 6 de las 25 categorías, lo que representa aproximadamente un
40% de todo el material que utilizó para fundamentar la labor de cada pensador. Una vez
desarrollada una definición para cada categoría a partir de un resumen de lo más importante,
propone agruparlas en ocho áreas y luego de haberlas agrupado, expone la necesidad de
evaluar la contribución individual y global de los autores a estas áreas, análisis que le condujo a
ver con mayor claridad las similitudes y las diferencias de las aportaciones de cada autor a la
calidad total
Para cumplir los objetivos del presente estudio, siguiendo un procedimiento similar, se
definieron 11 categorías que se explican a continuación con las variables que cada una
comprende:
 Estrategia: comprende la planeación (misión, visión, valores, políticas, objetivos,
despliegue), implementación y el control estratégico a través de la medición de indicadores
estratégicos y planes futuros.
 Liderazgo: incluye la implicación de la alta dirección y su actuación personal, el
reconocimiento a los empleados por los líderes, promoción de la cultura de calidad, la
formación de líderes y el liderazgo mediante el ejemplo.
 Mejora: comprende las acciones correctivas y preventivas, el proceso de mejora continua e
innovación.
 Gestión de la información: contiene la estructura del sistema informativo, información y
datos, análisis de la información, gestión de la documentación, normalización y
estandarización.
 Gestión de los recursos humanos: incluye el reclutamiento, selección, contratación,
formación y desarrollo, evaluación del desempeño y estimulación de los recursos humanos.
 Gestión del conocimiento: comprende la identificación, captura, creación, compartición y
utilización del conocimiento, así como los aspectos relacionados con el conocimiento
organizacional.
 Resultados: incluye los resultados en las personas, proveedores, clientes, accionistas y
asociados, resultados claves de rendimiento y resultados tanto intangibles como tangibles.
 Procesos: contiene la planeación, ejecución y control de los procesos del ciclo de vida del
producto: investigación de mercado, diseño y desarrollo, realización del producto y
postventa.
 Gestión de recursos: incluye la gestión de la infraestructura, recursos financieros y
materiales, recursos externos y asociados
 Organización: comprende la estructura organizativa, gestión del trabajo cotidiano y sistema
de trabajo.
 Responsabilidad social: incluye el impacto en la sociedad, seguridad y protección ambiental,
desarrollo sostenible y responsabilidad pública.
Haciendo uso de las categorías antes mencionadas se realizó en la tabla 2 un resumen de las
aportaciones a la calidad total por diferentes autores, pudiendo concluir a partir del análisis de
los resultados, que las categorías más tratadas de acuerdo al número de autores que le aportan
son:
 la mejora (con 10 autores)

 los procesos (con 10 autores)
 el liderazgo (con 9 autores)
 la gestión de los recursos humanos (con 8 autores).
Este resultado coincide con el obtenido por Cantú respecto a los temas liderazgo, educación y
capacitación (que se trata en este estudio como parte de la gestión de recursos humanos),
control del proceso (que se incluye en este caso dentro de los procesos) así como la mejora de
la calidad.
Debido a la importancia que posee el hecho de conocer a fondo lo aportado por los principales
maestros en calidad total para que cada organización pueda crear un modelo conceptual de
negocio que le sirva como guía para la puesta en práctica de un modelo de calidad efectivo, es
que consideramos necesario evaluar la contribución individual y global de los autores a estas
categorías. El análisis se muestra en la tabla 3, donde se utilizó la siguiente escala para la
evaluación de la contribución:
3 Si la categoría está profundamente tratada.

1 Si la categoría está parcialmente tratada.
-1 Si la categoría no está tratada.
Las categorías más profundamente tratadas de acuerdo a la contribución global de los autores
teniendo en cuenta el grado de profundidad de las aportaciones de forma individual (2,3,5 y 8)
coinciden con aquellas que de manera global son evaluadas como bien tratadas por Cantú y
que por lo tanto deben ser objeto de estudio para cada organización que desee ser competitiva
a partir del empleo de su propia estrategia, sin embargo esto no quiere decir que no se le preste
atención a las categorías que sin dejar de ser tratadas, lo han sido de manera discreta
(1,4,7,9,10 y 11) ya que pueden constituir una base de conocimientos para apoyar el objetivo de
la empresa.
La gestión del conocimiento según el resultado obtenido, constituye la única categoría que no
ha sido tratada por los gurús de la calidad, lo cual pudiera explicarse considerando lo reciente
que es este tema.
Dado que el nuevo pensamiento empresarial se basa en el desarrollo, la estructuración y la

sistematización del capital intelectual como la base de la organización del futuro; administrar el
conocimiento conlleva a un cambio radical y profundo en la administración tradicional de las
empresas y en el concepto de trabajo en su esencia, por lo tanto en estos momentos no basta
con plantearse una estrategia basada en lo aportado por los principales maestros de la calidad,
si se desea una organización competitiva.
1.3.3. Normas ISO 9000.

En la actualidad, muchas empresas gestionan su sistema de calidad con base en los requisitos
de la norma internacional ISO 9000. Otras, pronto estarán en el proceso de conceptualizar e
implantar su sistema, con base en dicha norma. Por tal motivo, resulta importante echar un
vistazo a lo que es la Organización Internacional de Normalización, su familia de normas ISO
9000 y la evolución de éstas hasta la versión 2000.
La Organización Internacional de Normalización, con sede en Ginebra, Suiza, nació en 1947.

Desde entonces, adoptó como nombre oficial el vocablo ISO que es símbolo de igualdad y
estandarización a escala internacional. Esta palabra no proviene de una abreviatura, sino de la
palabra griega ISOS que significa igual. Así, la Organización Internacional para la Normalización
evitó el cúmulo de palabras que podrían formarse al traducir, literalmente, el nombre de la
institución a los diferentes idiomas utilizados por el hombre. Tal acción asegura que cuando se
mencione la palabra ISO en cualquier parte del mundo, ésta es relacionada inmediatamente con
la organización.
La misión de la ISO es “promover el desarrollo de la estandarización y las actividades

relacionadas en el mundo, con la visión de facilitar el intercambio internacional de bienes y
servicios y, desarrollar la cooperación en la actividad intelectual, científica, tecnológica y
comercial.”
La organización está constituida por representantes de 132 países y su labor la canaliza a

través de la constitución de comités técnicos que se encargan de toda la diversidad de temas
que puede interesar normalizar a nivel mundial.
Cada país denomina su normativa según sus propios intereses. Se establecen así relaciones
entre la norma ISO y las adaptaciones particulares de cada país. Por ejemplo, en los Estados
Unidos se les denomina normas de la serie ANSI/ASQC Q90 a Q94, en México las NOM-CC1 a
8, en la Comunidad Económica Europea se les llama EN 29000, en España UNE 66000 , en
Costa Rica INTE-ISO 9000 y en Cuba NC ISO 9000.
Las normas ISO 9000 suministran un sistema para evaluar los procedimientos que aseguren y
administren la calidad dentro de una empresa y entre ésta y sus clientes. Por ello, no aportan
especificaciones para un producto o servicio en particular, sino normas genérica para el montaje
de sistemas de Gestión y Aseguramiento de la Calidad. El proceso de revisión es obligatorio
cada cinco años y puede llevar a la modificación o derogación de la norma.
En 1960, ante la necesidad de uniformar la normalización y los sistemas de calidad, surgen

cuatro normas con las cuales poder controlar, básicamente, las actividades de índole militar.
Esas normas se conocen como: MIL-Q-9058 A “Requisitos para un programa de calidad”,
MILSTD- 45662 A “Requisitos para un sistema de calibración”, MIL-I-45208 A “Requisitos para
la Inspección”, la norma de calidad AQAPI de la OTAN (Organización del Tratado del Atlántico
Norte). Más adelante, la “British Standards Institution” elaboró la serie BS 5750 que expone los
elementos básicos de la calidad y sobre la cual, posteriormente, se crea la serie ISO 9000.
En 1987 se publicaron por primera vez la familia de normas ISO 9000 para el aseguramiento de
la calidad, compuesta por la norma ISO 8402: Vocabulario, la norma ISO 9000: Directrices para
la selección de los modelos para el aseguramiento de la calidad y los tres modelos ISO 9001,
9002 y 9003 que planteaban los requisitos para los sistemas de calidad aplicables a empresas
cuya actividad se enmarcaba en determinadas etapas del ciclo de vida del producto. Además
apareció el modelo ISO 9004 dirigido al aseguramiento de la calidad en el orden interno.
En el año 1994 se realizó una revisión de estas normas y se introdujeron algunos cambios que
no variaron de manera sustancial la estructura original de la familia del año 1987, y en el año
2000 apareció la última versión (vigente en la actualidad) en la cual se introdujo el enfoque de
procesos y los tres modelos [ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003] se unieron en el modelo ISO
9001:2000 aplicable a cualquier organización. Además la norma ISO 8402 se sustituyó por la
ISO 9000: Vocabulario y la ISO 9004 se convirtió en el modelo para la mejora del desempeño.
La otra integrante de la familia ISO 9000 (norma ISO 19011 para Auditorias de los sistemas de
gestión de la calidad y medioambientales) amplió su alcance y se compatibilizó con las ISO
14000.
Muchas son las ventajas que obtiene una empresa que logra certificar su sistema de calidad
según las normas ISO 9000. Entre ellas se puede mencionar:
* Mayor documentación del quehacer de la empresa.

* El personal se identifica con los objetivos de la empresa y logra un mayor conocimiento de la
calidad. Por lo tanto, la busca de manera constante.
* Se produce un cambio cultural positivo en la empresa, que conlleva a una mayor eficiencia y
productividad operacional.
* Mejora la comunicación en la empresa.
* Se reducen los gastos por desperdicio o reproceso en la producción.
* Se fomentan las fortalezas de la empresa, se identifican oportunidades de negocio y
participación en el mercado, al mejorar la percepción del cliente sobre la compañía.
Desde el surgimiento de la Norma ISO 9000 en 1987 la cantidad de compañías certificadas por
año en el mundo se ha ido incrementando considerablemente, a su vez el número de países en
desarrollo incorporados a la aplicación de esta norma ha ido en ascenso.
Los países con más organizaciones certificadas hasta diciembre de 2003 en el mundo eran
China, Italia, Reino Unido, Estados Unidos, Alemania y Japón. En América Latina el país con
mayor tasa de aplicación de la ISO 9000 y cuyos resultados en cuanto al número de compañías
incorporadas a su aplicación hasta ese momento era superior en gran medida respecto al de los
países seguidores, era Brasil. A continuación se ubican México y Argentina que mostraban
valores muy parecidos y también distantes de países que le seguían como Colombia,
Venezuela y Chile. Cuba se encontraba en el lugar 12 por el número de organizaciones
certificadas, aunque se observa una tendencia al ascenso.
1.3.4. Análisis del enfoque normalizado.
Las ediciones actuales de las normas ISO 9001 e ISO 9004 se han desarrollado como un par
coherente de normas para los sistemas de gestión de la calidad, las cuales han sido diseñadas
para complementarse entre sí pero que pueden utilizarse igualmente como documentos
independientes. Aunque las dos normas tienen diferentes objetos y campos de aplicación tienen
una estructura similar para facilitar su aplicación como un par coherente.
La norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de calidad que pueden utilizarse
para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales,
mientras que la norma ISO 9004 proporciona orientación sobre un rango más amplio de
objetivos de un sistema de gestión de la calidad que la norma ISO 9001, especialmente para la
mejora continua y de la eficiencia globales de la organización, así como de su eficacia. La
norma ISO 9004 se recomienda como una guía para aquellas organizaciones cuya alta
dirección desee ir más allá de los requisitos de la norma ISO 9001 persiguiendo la mejora
continua del desempeño. Sin embargo, no tiene la intención de que sea utilizada con fines
contractuales o de certificación [NC ISO 9001: 2000, p. VII].
Para dar cumplimiento a los objetivos del presente trabajo se agruparon los requisitos
establecidos en ambas normas en las once categorías definidas para el análisis del enfoque de
los gurús de la calidad. Estas fueron clasificadas teniendo en cuenta el grado de profundidad
con que han sido tratadas, permitiendo arribar a las siguientes conclusiones:
1. En la norma ISO 9001:

- Seis de las categorías identificadas están profundamente tratadas: estrategia,
liderazgo, mejora, gestión de la información, resultados y procesos.
- Tanto la gestión de recursos humanos, la organización, como la gestión de
recursos lo han sido parcialmente
- La responsabilidad social no se encuentra incluida.
2. En la norma ISO 9004:
- La gestión de recursos y la responsabilidad social son tratadas con profundidad a
diferencia de la norma ISO 9001 donde se encuentran parcialmente tratada y no
tratada respectivamente
- Se mantienen como parcialmente tratadas las mismas categorías que en la ISO
9001
3. La gestión del conocimiento no es tratada por ninguna de las dos normas, si bien ambas
en el requisito de gestión de recursos humanos enfatizan en la importancia de la
formación y competencia del personal.
4. La norma ISO 9004 evidencia superioridad respecto a la ISO 9001 tanto por la presencia
de más variables como por el grado de profundidad en su tratamiento, aunque la
ausencia de la gestión del conocimiento, requiere de atención a razón de la importancia
que debe y tiene que adquirir dentro de la estrategia de cualquier organización.
1.3.5. Premios y modelos de excelencia.
Hay un gran número y diversidad de premios con diferentes ámbitos geográficos y enfoques.
Así, podemos encontrar premios de calidad de carácter internacional, nacional, regional,
sectorial e, incluso, local.
Cada premio de calidad persigue la consecución de unos objetivos concretos y específicos

distintos. Sin embargo, en líneas generales podemos identificar un conjunto de objetivos
fundamentales que se pretenden alcanzar con la creación de los premios, de entre los cuales
podemos destacar los siguientes [Baila, 1996; Bohoris, 1995; Farrar, 2000; Ghobadian y Woo,
1996; Hammond, 2000; Harvard Business Review Debate, 1992; Hendricks y Singhal, 1996 y
1997; Jeffries, 1995; Padrón, 1996; Wilkes y Dale, 1998]:
• Incrementar la conciencia sobre la importancia de la calidad en los productos y servicios, así

como sobre el interés en la gestión de la calidad como factor que contribuye al logro de una
competitividad superior.
• Estimular la autoevaluación sistemática contra unos criterios establecidos y reconocidos a
nivel mundial.
• Promover la cooperación entre organizaciones en un amplio margen de aspectos.
• Facilitar el hecho de compartir aquellas estrategias de calidad que han sido implementadas
exitosamente.
• Reconocer públicamente los esfuerzos que las organizaciones están llevando a cabo en el
ámbito de la dirección basada en la filosofía de la calidad.
• Contribuir al desarrollo de una cultura de la evaluación en la organización
• Promover la comprensión de los requisitos necesarios para el despliegue exitoso de la
dirección basada en la filosofía de la calidad.
• Estimular a las organizaciones a introducir un proceso de mejora en el sistema de dirección
basado en los principios y elementos básicos de la calidad total.
Por su parte, aunque son numerosos los beneficios que reporta a una organización la
realización de un ejercicio de autoevaluación tomando como referencia el modelo de un premio
de calidad [Dean y Bowen, 1994; E.F.Q.M, 1995 y 1999; Hillman, 1994; Longbottom, 1998],
éstos pueden resumirse en cuatro grandes bloques. En primer lugar, la autoevaluación puede
servir como fuente de medición respecto al progreso del sistema de gestión y los resultados de
la organización. En segundo término, permite movilizar el proceso de aplicación de las mejores
prácticas aprendiendo de otras unidades de negocio pertenecientes a la propia organización, o
de otras organizaciones. En tercer lugar, puede desempeñar el papel de mecanismo capaz de
canalizar el involucramiento de todo el personal de la organización en el proyecto de mejora. Y
en última instancia, constituye una herramienta práctica que permite guiar la mejora continua de
toda la organización.
Con el fin de alcanzar los objetivos anteriormente expuestos, en el contexto de cada premio se
establece un modelo de referencia dentro del cual se recogen una serie de aspectos o
elementos que, considerados como un todo, constituyen un marco de trabajo para el desarrollo
de los principios conceptuales en los que se basa la calidad total [Black y Porter, 1995; Van der
Wiele et al, 1995; Wu y Wiebe, 1997].
Ahora bien, es preciso señalar que los cambios que han tenido lugar en los elementos del
modelo que subyace detrás de cada premio y que han dado origen a pequeñas diferencias,
recogen los cambios que se han producido en gestión de la organización desde la creación de
un premio hasta la aparición del siguiente, cronológicamente hablando. Así por ejemplo, el
modelo del premio Deming que apareció en 1951 se centra en propagar la filosofía de calidad
imperante en aquella época, la cual se orientaba hacia el control estadístico de la calidad, así
como hacia la necesidad de la estandarización de los procesos como complemento necesario
para el proceso de mejora [Conti, 1993] y las relaciones con los suministradores [Boris, 1995].
Por su parte, el modelo del premio nacional de calidad Malcolm Baldrige, publicado en 1987 y
cuya última revisión data de 1997, presta atención a la planificación estratégica y al desarrollo
de actividades de benchmarking como pilar fundamental de la mejora de la dirección, mientras
que el modelo del premio Europeo a la calidad, que apareció en 1991 y cuya última versión fue
publicada en abril de 1999, pone énfasis, además de en lo anterior, en el impacto social y
medioambiental, en las personas, en los resultados financieros y no financieros [Boris,
1995;Conti, 1993 y 1997; Jeffries, 1995], así como en el aprendizaje y la innovación.
Por su gran trascendencia y el hecho de que sirvieron como modelo para la creación del resto
de los premios, los tres referidos anteriormente se consideran los más importantes (Premio
Deming de Japón, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y el
Premio Europeo a la Calidad), pero en este estudio consideraremos también los premios
regionales Iberoamericano y el Asia-Pacífico, y los premios nacionales chileno, colombiano,
argentino, peruano, mexicano, uruguayo, sudafricano y el cubano. Con ellos se garantizó una
representatividad de distintas áreas geográficas en el análisis (Europa, Asia, Africa y América) y
un volumen de información que permitiese arribar a conclusiones fundamentadas.
El Premio Deming a la Calidad.
El Premio Deming de calidad fue establecido en 1951 por la Unión de Científicos e Ingenieros
Japonesas (U.C.I.J.) como forma de conmemorar las contribuciones que el doctor W. Edwards
Deming había hecho al control de calidad en Japón y para promover, a partir de ese momento,
el desarrollo continuado del control de calidad en Japón [Baila, 1996; Bohoris, 1995; Ishikawa,
1990].
Dicho premio presenta como objetivo fundamental fomentar, desarrollar y reconocer la

utilización de técnicas estadísticas como piedra angular de los enfoques de calidad de las
organizaciones [Conti, 1993], y dentro de él se pueden distinguir cuatro categorías [Baila, 1996]:
el Premio Deming para individuos, el Premio Deming para compañías y otras organizaciones
operativas, el Premio Deming para fábricas y el Premio Deming para compañías que están
ubicadas fuera de Japón.
El proceso que deben seguir las empresas que deseen pasar a formar parte del grupo de
aspirantes al premio es común para todas ellas con independencia de la categoría del premio a
la que deseen aspirar. Por lo general, una compañía que desee aspirar con ciertas garantías al
premio, acostumbra a buscar un diagnóstico de calidad previo por parte de los asesores de la
U.C.I.J. y cuyos servicios están disponibles a tal efecto, y dicho diagnóstico tiene como finalidad
identificar aquellas áreas en las que la empresa debe mejorar si espera cumplir los requisitos
para conseguir el premio [Walton, 1988].
Por último, el Premio Deming introdujo algunas características en el proceso de evaluación tales
como los equipos de visita y los métodos de puntuación, la ceremonia de la entrega de premios
o la obligación para los ganadores de diseminar las técnicas de calidad que han desarrollado,
que sirvieron como fuente de inspiración para características de estilo similar que
posteriormente fueron incorporadas al Baldrige y al Europeo [Nakhai y Neves, 1994].
Del mismo modo, no existe número máximo ni mínimo de premios concedidos por categoría y
año, lo que se convierte en uno de los rasgos característicos que hacen a este premio diferente
del Baldrige y del Europeo. Junto a este aspecto, igualmente merece la pena destacar que la
evaluación del sistema de gestión de la compañía está fundamentada casi en su totalidad en los
hallazgos de la visita in situ que realice el equipo de evaluadores, teniendo por su parte el
informe de solicitud realizado por la compañía una escasa significación —en los otros premios,
sin embargo, el informe de solicitud es la base para seleccionar el conjunto de organizaciones
que recibirán la visita in situ por parte de los evaluadores— [Conti, 1993].
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.
El 20 de agosto de 1987, el presidente de los Estados Unidos, Ronald Reagan, firmó la Ley
Pública 100-107. Esta legislación pionera, conocida comúnmente como Acta Malcolm Baldrige
de Mejora Nacional de la Calidad, estableció el premio anual para dar reconocimiento a la
dirección de la calidad total en la industria estadounidense.
Al establecer un acta nacional de mejora de la calidad, se trató de estimular y alentar la mayor

competitividad de Estados Unidos por medio del reconocimiento de la calidad excepcional en
las empresas del país. Como instrumento del gobierno, el premio Baldrige busca mejorar la
calidad y la productividad al:
1. Ayudar a estimular a las compañías estadounidenses para mejorar la calidad y la

productividad por el orgullo del reconocimiento, a la vez que obtienen una ventaja
competitiva por las reducciones en costo y aumentos en beneficios.
2. Establecer pautas y normas que pueden usar las empresas, las industrias, el gobierno y
otras organizaciones para evaluar sus esfuerzos de mejora de la calidad.
3. Reconocer los logros de aquellas compañías que han mejorado la calidad de sus bienes y
servicios y que, por lo tanto, son un ejemplo para otros.
4. Servir de guías para otras organizaciones del país que deseen aprender la dirección de alta
calidad, al ofrecer información detallada sobre cómo cambiaron su cultura y lograron la
eminencia en calidad las compañías ganadoras.
Cada año ha ido en aumento el número de solicitudes, las que se revisan sin la ayuda
económica del gobierno. El premio recibe este nombre en honor de Malcolm Baldrige, quien fue
ministro de comercio de Estados Unidos de 1981 hasta su muerte en julio de 1987. El premio se
centra en el sistema de dirección calidad total de una organización y en las mejoras que genera
dicho sistema. Para evaluar y reconocer los sistemas de calidad eficaces, los encargados del
premio en el NITS (National Institute of Standars and Technology) crearon un proceso integral y
un conjunto de normas de calidad basado en los comentarios y observaciones de expertos de
todo el país. Las normas permiten evaluar la calidad en tres grandes dimensiones:
 La solidez del enfoque o los sistemas

 Despliegue o integración de los sistemas en toda la organización
 Los resultados que generan esos sistemas
La evaluación del premio se basa en varios conceptos claves que en conjunto consideran todos
los requisitos que se incluyen en los aspectos de evaluación.
 La calidad la define el cliente.

 El liderazgo de los niveles superiores de la organización tiene que definir valores claros de
la calidad e incorporar estos valores en la forma de funcionar de la empresa.
 La excelencia en la calidad se obtiene de sistemas y procesos bien diseñados y bien
aplicados.
 La mejora continua debe formar parte de la administración de todos los procesos y
sistemas.
 Las empresas tienen que desarrollar metas, así como planes estratégicos y operativos para
lograr el liderazgo en la calidad.
 Reducir el tiempo de respuesta de todas las operaciones y procesos que requiere la
empresa para formar parte del esfuerzo de mejora de la calidad.
 Las operaciones y las decisiones de la empresa tienen que basarse en hechos y datos.
 Hay que capacitar y desarrollar adecuadamente a todos los empleados y éstos tienen que
participar en las actividades de calidad.
 La calidad del diseño y la prevención de defectos y errores deben ser elementos principales
del sistema de calidad.
 Las compañías deben comunicar a los proveedores las necesidades de calidad y trabajar
para elevar el nivel de calidad del proveedor.
Los criterios de calidad Baldrige se centran en grandes áreas temáticas que están íntegra y
dinámicamente relacionadas:
 Liderazgo: Visión, Políticas, Participación, Dirección.

 Sistema de calidad: Información y análisis, Planificación, Recursos humanos,
Aseguramiento de la calidad.
 Resultados de calidad: Calidad mejorada, Menores costos, Ganancias en productividad.
 Satisfacción del cliente.
 Éxito en el mercado y competitividad
El liderazgo constituye la fuerza motriz de todo el sistema, que consiste en las otras cuatro
áreas arriba mencionadas. Los resultados cuantificables y anecdóticos que se revisan durante
el tiempo constituyen una manera de medir los avances y evaluar la eficacia del sistema. La
meta o punto final lo constituye la satisfacción de los clientes. Más o menos la mitad de las
normas Baldrige relacionan sus puntos con el proceso de calidad (métodos y medios) y la otra
mitad con los resultados (objetivos y tendencias).
El Premio Europeo a la Calidad.
En 1991, el Comité de Gobierno de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad

estableció los Galardones Europeos a la calidad y el Premio Europeo a la calidad como
distinción específica para aquellas organizaciones que demostraran un alto nivel de
compromiso con la calidad. Estos premios tuvieron como fuente principal de inspiración para su
creación el premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige y, en menor medida, el premio
Deming.
El modelo que sirvió de marco de referencia para el premio Europeo a la calidad ha sido
sometido a un proceso de revisión durante los últimos años, dando como resultado una nueva
versión, publicada en 1999 que incorpora aquellos aspectos inherentes a la gestión de las
organizaciones del siglo XXI que quedaban fuera del modelo original. El peso específico de
cada criterio dentro del modelo revisado no ha variado, pero se han introducido algunas
modificaciones que afectan básicamente al nombre del modelo, a la redacción y contenido de
los criterios y subcriterios y a los parámetros de evaluación. Así, cuatro cambios importantes se
ponen de manifiesto al analizar el nuevo modelo. En primer lugar, el nombre del modelo ha
pasado de ser Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total a Modelo E.F.Q.M. de
Excelencia. En segundo lugar, el criterio que hace referencia a la gestión de recursos incluye
también la asociación con otras organizaciones a través de alianzas como aspecto fundamental.
Del mismo modo, el criterio que en el modelo anterior recogía los resultados del negocio ha
pasado a denominarse resultados clave, queriéndose reflejar con ello el hecho de que el
modelo no sólo es útil para organizaciones de carácter lucrativo sino que lo es para cualquier
tipo de organización. Y por último, hay que destacar la inclusión en el modelo de la innovación y
el aprendizaje como formas de retroalimentación de todo el sistema con un énfasis importante
en la gestión y la compartición de conocimiento [Russell, 2000].
A nivel de subcriterios, destaca la inclusión dentro del criterio liderazgo del establecimiento del
propósito y la dirección de la organización así como del desarrollo del sistema de dirección,
como tareas concretas de los líderes y que son recogidas explícitamente en dicho criterio.
Respecto al segundo criterio, política y estrategia, es de señalar que el establecimiento de la
política y estrategia teniendo en cuenta la información procedente de todos los agentes que
mantienen relaciones con la organización así como la procedente del rendimiento y del
aprendizaje, son aspectos que explícitamente quedan incorporados a dicho criterio. Además de
lo anterior, el nuevo modelo pone énfasis también en destacar que la política y estrategia han
de ser desplegadas a través de los procesos clave de la compañía. Por su parte, la gestión de
las personas incorpora, respecto al modelo anterior, la necesidad explícita de que haya tanto
una gestión de los recursos humanos como una gestión del conocimiento en la organización.
Gracias a los cambios introducidos en los criterios y subcriterios, queda claro en el modelo que
la tarea clave de los líderes de la organización radica en el establecimiento de un propósito, una
dirección y unos valores que representan la orientación estratégica de la organización, los
cuales han de ser traducidos en un conjunto de resultados clave a ser alcanzados.
En la tabla 4 se muestra una comparación entre el premio europeo y los otros dos analizados
antes que puede aportar una visión de las semejanzas y diferencias entre ellos.
El Premio Iberoamericano a la Calidad.
El premio Iberoamericano consta de nueve criterios, y al igual que en el premio europeo, cinco
facilitan la gestión y se agrupan en “procesos facilitadores” y los otros cuatros son de
“resultado”. Los procesos facilitadores cubren tanto aquello que una organización hace y la
forma en que lo hace y los criterios resultados cubren aquello que una organización consigue.
Los procesos facilitadores son:
1. Liderazgo y Estilo de Gestión

2. Política y Estrategia
3. Desarrollo de las Personas
4. Recursos y Asociados
5. Clientes
Cada uno de ellos se hayan divididos para su análisis en cuatro subcriterios.
Los cuatro criterios de resultados, con dos subcriterios cada uno, son:
1. Resultados de Clientes
2. Resultado del Desarrollo de las Personas
3. Resultados de Sociedad
4. Resultados Globales
Como se puede apreciar, este premio tiene un basamento muy similar al europeo, y aunque le
llama clientes a lo que aquél llama procesos, mide en sus subcriterios aspectos muy similares y
que reflejan cómo los procesos que agregan valor responden a lo solicitado por los clientes.
El Premio Asia-Pacífico a la Calidad.
El Premio Internacional Asia Pacífico de Calidad es especialmente importante debido a que

abarca ¾ partes de la población del mundo y cubre 2/3 partes de su territorio. Los evaluadores
de este premio son jueces certificados del Premio Malcolm Baldrige y cada solicitud es
evaluada por tres evaluadores y tiene que estar avalada por la organización del premio de
calidad del país del solicitante, donde debe haber ganado el premio de calidad de su país o el
regional dentro de los últimos 3 años.
La organización Asia Pacífico de la Calidad (IAPQA) es una empresa sin fines de lucro que
funge como organismo principal de todas las sociedades de profesionales de países asiáticos o
que tienen límites con el Océano Pacífico. Son miembros de esta región Australia, Bangladesh,
Canadá, Chile, China, Colombia, Estados Unidos, India, Japón, Corea del Norte, Corea del Sur,
México, Nicaragua, Panamá, Paquistán, Perú, Singapur, Filipinas, El Salvador y Rusia, entre
otros. La organización, presidida por el Ing. José Francisco González Prado, ha propiciado un
fuerte intercambio de ideas de procesos administrativos y acercados a los profesionales de
calidad de todo el mundo, facilitando un mayor intercambio comercial entre los países de la
región.
El IAPQA surge como un mecanismo que da reconocimiento a las organizaciones de la región

Asia Pacífico que se distinguen por su excelencia en la satisfacción del cliente y su continuo
mejoramiento del valor que ofrecen a clientes y usuarios.
Como organismo de diversas actividades promotoras de la cultura de calidad, la IAPQA otorga

una distinción de clase mundial a empresas grandes manufactureras y de servicio –incluyendo
organizaciones educativas y gubernamentales- que cumplan con altos estándares de calidad;
haciendo público a nivel de la región, la existencia de organizaciones sobresalientes que
cuando pertenecen a países emergentes ayuda a que se mejore la confianza en estos países y
se facilite la comercialización de sus productos y servicios en la región
Los criterios de elegibilidad de candidatos del Premio Asia Pacífico de la Calidad (IAPQA por
sus siglas en inglés) incluyen una exhaustiva evaluación de procesos de administrativos y
estratégicos por parte del comité directivo del organismo, así como haber sido ganador del
Premio Nacional de Calidad en sus respectivos países. Solamente se entrega una
condecoración por país y por ciclo a las organizaciones que obtengan la puntuación más alta en
dicha evaluación.
Después de ser nombrado candidato, la organización debe ser evaluada en los rubros de
liderazgo, planeación estratégica, enfoque al cliente y al mercado, administración de procesos,
enfoque en recursos humanos, medición y análisis del conocimiento y resultado de negocios,
áreas por las que obtienen la distinción de mejor de su clase en el año.
El Premio Mexicano a la Calidad
El premio nacional a la calidad, es el máximo reconocimiento a nivel nacional que se le entrega

a las empresas mexicanas. Su misión es promover y estimular la adopción de procesos
integrales de calidad total con base en el modelo nacional para la calidad total, así como
reconocer a las empresas industriales y dependencias del gobierno que operan en el país, que
se distinguen por contar con las mejores prácticas de calidad total, y promoverlas como
modelos a seguir por la comunidad mexicana. Para luego convertirse en un agente de cambio
para el desarrollo, generación de valor y aprendizaje de las organizaciones y la competitividad
sistémica de México, mediante la opción estratégica de mayor demanda en el país por su
utilidad, efectividad y prestigio.
El premio fue creado con los siguientes propósitos:
 Estimular el establecimiento de procesos integrales.

 Promover la calidad y la productividad en los productos servicios y procesos.
 Ofrecer una herramienta útil de diagnóstico y mejora continua.
 Promover la viabilidad de las empresas.
 Fomentar las exportaciones con base en la calidad.
 Difundir experiencias de organizaciones ganadoras
 Promover el uso del modelo nacional para la calidad total en las organizaciones
mexicanas.
Finalmente, el premio es un Sistema de Gestión que permite provocar la evolución de la

organización para lograr niveles de competitividad y clase mundial, y asegurar su permanencia
y crecimiento sostenido.
El Modelo Nacional para la Calidad Total, que sirve de base al premio, consiste en ocho
criterios que a su vez se subdividen en subcriterios y representan los elementos fundamentales
de todo Sistema Organizacional. Su contenido, permite identificar los sistemas y procesos de la
organización, y su estructura facilita su administración y mejora.
El Premio Uruguayo a la Calidad.
El premio nacional a la calidad es el reconocimiento que hace el gobierno de la república a las

organizaciones que se destacan en la aplicación de procesos de calidad, a través de un
enfoque de cambio hacia la gestión total de calidad. En él no solamente se evalúa que se estén
“haciendo bien las cosas hoy”, sino que además se procura encontrar garantías de que se
seguirán haciendo bien en el futuro, mediante la existencia de indicadores de calidad arraigados
en la cultura y la administración de las organizaciones.
El propósito del premio es lograr despertar el interés generalizado en las organizaciones, que se
entienda que la calidad es la mejor y más rentable estrategia de competitividad. Que se utilice el
modelo de mejora continua del premio como una metodología práctica para mejorar la posición
de las organizaciones en general (y no solamente para aquellas que deseen participar en el
proceso de premiación), y se comprenda cabalmente que lo verdaderamente costoso es la no
calidad.
Las áreas o criterios de evaluación configuran una lista de verificación que asegura que se
atiendan, sin excepción, todos los aspectos que deben ser considerados dentro de la gestión
total de calidad para alcanzar el premio y estos son: liderazgo, planeamiento, desarrollo en las
personas, enfoque al cliente externo, información y análisis, impacto en la sociedad y en el
medio ambiente, aseguramiento de la calidad y resultados.
El Premio Colombiano a la Calidad
El premio nacional a la calidad de la gestión de Colombia fue creado por el decreto 1653 de
1975 como reconocimiento del gobierno nacional a las organizaciones, tanto del sector público
como del privado que se distinguen por tener un enfoque práctico en el desarrollo de procesos
de gestión hacia la calidad y la productividad, para lograra una alta competitividad y contabilidad
de sus productos y servicios.
El premio constituye uno de los elementos básicos de la estrategia de desarrollo tecnológico y

calidad del país; tiene por objetivo incrementar la efectividad, la productividad y la
competitividad de las organizaciones a través del cumplimiento de los siguientes criterios:
gestión estratégica, clientes y mercados, liderazgo, desarrollo de las personas, gerencia de la
información, gestión de procesos, desarrollo sostenible, resultados, cada uno considera varios
subcriterios que, a su vez, tienen áreas específicas de evaluación, sobre un total de 1000
puntos.
El Premio Argentino a la Calidad
El Premio Nacional a la calidad, instituido en 1992 por la ley 24.127, fue concebido como un
modelo que sirviera de guía a todos los autores en un camino que debe conducir al país y a sus
habitantes a una calidad de vida superior.
La ley 24.127 en su artículo 2do, establece como objetivo del premio:
“La promoción desarrollo y difusión de los procesos y sistemas destinados al mejoramiento

continuo de la calidad en los productos y en los servicios que se originan en el sector
empresarial y en la esfera de la administración publica, a fin de apoyar la modernización y
competitividad de esas organizaciones”.
Según el premio argentino una empresa que logra la máxima satisfacción de cada uno de ellos
de manera permanente, habrá alcanzado la excelencia. La excelencia puede definirse como un
ideal, un horizonte hacia el que se avanza a través del camino de la mejora continúa de la
calidad. Es así entonces que hoy pueden establecerse ciertos componentes o atributos que, sin
ser excluyentes, resultan distintivos de una organización cuya gestión puada ser considerada de
excelencia. Ellos son:
 Un liderazgo ejercido con convicción y energía por el equipo de dirección

comprometido con los valores de la excelencia, trasmitidos a todos los niveles de la
organización mediante el ejemplo permanente de su conducta.
 Un sistema de gestión que asegura la continuidad de esos resultados a lo largo del
tiempo, aplicando los conceptos metodologías y herramientas para la calidad.
 Resultados que satisfacen plena y consistentemente a todas las partes interesadas.
El Premio Chileno a la Calidad.
A partir de 1996, se inicia en Chile la aplicación de modelos de gestión de excelencia, siendo el

Centro Nacional de Productividad y Calidad el encargado de su administración y difusión a
través del premio nacional a la calidad, inspirado en el Malcolm Baldrige. Luego, el alto grado
de universalidad del modelo permitió su adaptación y aplicación a la realidad chilena,
constituyéndose en una guía para las organizaciones del país. El premio nacional a la calidad
fue creado por el decreto supremo Nro 729, del 30 de septiembre de 1996, del Ministro de
economía, considerando:
- Que para los efectos de elevar la competitividad del país, de fomentar la satisfacción más
plena de los consumidores y de mejorar la calidad de vida de todos los clientes, es preciso
promover el incremento de la calidad de los bienes y servicios producidos.
- Que en los mercados actuales la calidad requerida trascienda las características físicas de los
bienes, abarcando atributos que tienen relación con la gestión integral de la entidad, por lo que
el concepto moderno de la calidad implica su introducción en todos los procesos de la entidad,
que produzca un mejoramiento continuo de todas sus actividades, una mayor satisfacción de
todos sus integrantes y una mejor atención a sus clientes.
El premio nacional se entregó por primera vez en 1987 y en 1990 se hizo extensivo al sector
público, este ha sido un poderoso estímulo a la modernización de los servicios. Tiene por
objetivos promover:
 La toma de conciencia por parte de las empresas y servicios públicos, de la

importancia de la calidad y la productividad como elemento fundamental de la
competitividad.
 La comprensión de los factores y elementos que influyen en la obtención de niveles
superiores de calidad, especialmente que tienen relación con el desarrollo de las
personas.
 La difusión y análisis compartido de experiencias exitosas en el tema, destacando sus
procedimientos, etapas y beneficios alcanzados.
 Los cambios culturales necesarios para la implementación exitosa de estas ideas y la
generación de un proceso educacional en las entidades y de toda la comunidad en el
ámbito de la calidad integral.
Los criterios utilizados para la adjudicación del premio nacional a la calidad tienen el propósito
de enfocar la atención de las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la
gestión, asociados objetivamente a la obtención de ventajas competitivas reales y duraderas en
las empresas y a ganancias de valor y eficiencia permanente en los servicios públicos,
desincentivando el desarrollo de estrategias basadas solo o principalmente en ventajas
artificiales o condiciones no sostenibles en el largo plazo.
En esta perspectiva, los examinadores, jueces y el jurado considerarán de manera relevante

tres aspectos fundamentales, que envuelven los resultados generales de la empresa o servicio:
- Resultados globales de la gestión

- Satisfacción de los clientes internos y externos.
- Nivel de calidad de vida al interior de la organización.
Los anteriores principios se expresan en los criterios de evaluación, utilizados para apreciar a
los postulantes al premio nacional a la calidad. Son ocho criterios: liderazgo, gestión de la
satisfacción de los clientes, compromiso y desarrollo de las personas y la organización,
planificación estratégica, gestión de los procesos, información y análisis, responsabilidad social,
resultados y cada uno considera varios subcriterios que, a su vez, tienen áreas específicas de
evaluación, sobre un total de 1000 puntos.
El Premio Sudafricano a la Calidad.
La fundación sudafricana para la excelencia proporciona un modelo para la creación de una

cultura de excelencia en Sudáfrica que promueva la competitividad y la calidad de vida de todos
sus ciudadanos.
Es el más prestigioso premio a la excelencia organizacional que puede ganar una organización
sudafricana, los ganadores son reconocidos como organizaciones modelos.
Pueden participar empresas del sector de los negocios, pequeñas y medianas empresas, el
sector público y los gobiernos locales.
Al existir varios enfoques que permiten alcanzar la excelencia organizacional el modelo

sudafricano es un marco de trabajo no prescriptivo, de ahí que se basa en algunos conceptos
básicos que son:
 Orientación a los resultados.

 Enfoque al cliente.
 Liderazgo y constancia en el propósito.
 Gestión por procesos y hechos.
 Desarrollo de las personas e involucramiento.
 Aprendizaje continuo, innovación y mejora.
 Desarrollo de los proveedores.
 Responsabilidad social.
El Premio Peruano a la Calidad
El premio peruano fue inicialmente en 1991 concurso motivacional de mejoramiento de la

calidad, luego en 1993 formó parte de programas integrales y proyectos de mejora. Apoyándose
en el premio Malcolm Baldrige en 1995 se realizó un rediseño de los criterios, para un año
después formar los evaluadores utilizados para apreciar a los postulantes al premio a la
calidad. Pero no fue hasta el 2002 que el premio nacional a la calidad diseñado para ayudar a
la empresa a conocer un modelo de gestión, reunir prácticas universalmente aceptadas,
implementar una gestión basada en la calidad y a incrementar su competitividad queda acto
para promover la gestión integral de la calidad en las organizaciones peruanas, promover una
cultura de calidad y desempeño en la sociedad, promover la auto-evaluación y reconocer
públicamente los logros obtenidos para promover los intercambios de experiencias sale a la luz
con su nombre actual y con todos los elementos que lo caracterizan.
Las empresas deberán ser capaces de cumplir un grupo de criterios: liderazgo y compromiso de
la alta dirección, identificación y selección del proyecto de mejora, capacitación, creatividad,
gestión del proyecto y trabajo en equipo, método de solución de problemas y herramientas de la
calidad, continuidad y mejora de los resultados y resultados, que le permitirán, tan solo con su
participación, obtener visión externa, informe de retroalimentación, involucramiento y
compromiso de toda la organización y ser merecedoras del premio nacional a la calidad del
Perú.
El Premio Cubano a la Calidad.
El premio nacional de calidad de la República de Cuba ha sido instituido por la resolución

No126-99 del Ministerio de Economía y Planificación, de fecha 23 de marzo de 1999, como
reconocimiento a las organizaciones que se distingan en la obtención de resultados relevantes
en la aplicación de la gestión total de la calidad y la eficiencia económica, sobre la base del
cumplimiento de un conjunto de requisitos previamente establecidos, con vistas a lograr una
alta competitividad y confiabilidad de sus productos y servicios.
Con el establecimiento del premio nacional de calidad de la República de Cuba se persiguen los
siguientes objetivos:
1. Reconocer a las organizaciones que se distingan por el éxito alcanzado en su gestión

empresarial y de la calidad.
2. Promover el empleo de la experiencia cubana en la utilización del enfoque y las
prácticas de gestión total de calidad como una vía para lograr eficiencia y competitividad.
3. Fomentar el empleo de los criterios del premio como una vía para avanzar hacia la
excelencia.
4. Propiciar la estabilidad y madurez empresarial necesaria para alcanzar un permanente
nivel de confianza en su gestión.
Por otra parte, el Premio Nacional de calidad de la República de Cuba constituye no solo un
honor sino un compromiso para los ganadores, los cuales deben dar a conocer sus
experiencias y resultados a quines se muestren interesados, así como convertirse en
promotores del desarrollo integral de la calidad, por lo que se espera continúen un
comportamiento acorde con la distinción obtenida y apoyen los esfuerzos por el logro de una
Cultura Nacional de Calidad.
Los criterios utilizados para la evaluación de los aspirantes al Premio Nacional de Calidad de la
Republica de Cuba son los siguientes:
I. Política y estrategia.
II. Liderazgo.
III. Satisfacción de los clientes.
IV. Gestión y desarrollo del personal.
V. Información y análisis de la calidad.
VI. Calidad de los procesos.
VII. Impacto en la sociedad.
VIII. Recursos y resultados económicos.
Estos criterios constituyen principios básicos deseables dentro del proceso de evolución hacia
la gestión total de la calidad en una organización. Su desarrollo contempla el enfoque e
implementación de las directrices y los métodos utilizados para lograr los objetivos trazados, así
como la evaluación y revisión sistemática de los mismos, donde se analizan los resultados o
efectos logrados a fin de identificar, jerarquizar, planificar y poner en práctica las acciones que
conduzcan a intensificar los puntos fuertes y mejorar los puntos débiles identificados.
1.3.6. Análisis del enfoque de los premios
Los premios y modelos en que estos se basan han tenido un desarrollo directamente
relacionado con la evolución de la gestión de la calidad. Cronológicamente, su orden de
aparición se muestra en el anexo 5, y permite analizar como el enfoque ha variado desde el
primer premio creado en 1951 (Premio Deming) que reflejaba la importancia del control de
calidad, hasta los más actuales donde ya ha comenzado a aparecer considerada la innovación
y el aprendizaje como un elemento de importancia.
En la tabla 5 se muestra un análisis del tratamiento dado en los modelos de los premios a las
once categorías referidas en los epígrafes 1.3.2 y 1.3.4. En éste se destaca que las categorías
presentes en todos los modelos son el liderazgo, la gestión de recursos humanos y los
procesos. De ellas, las más profundamente tratadas son resultados y procesos (con 11 de los
trece modelos analizados).
En cuanto al peso específico de los distintos criterios presentes en 8 de los 13 modelos como
se muestra en el anexo 7, criterios que se relacionan con las categorías estudiadas, se puede
afirmar que de manera general se le confiere mayor importancia a lo que se obtiene
(resultados), pues en los ocho modelos que evalúan cuantitativamente la contribución de los
criterios tienen el peso mayor. Le siguen en orden de importancia la creatividad con que se
dirige, influye y motiva al personal para alcanzar dichos resultados (liderazgo) y la forma en que
gestionan los procesos, con un mayor peso en el 50 % de los ocho modelos analizados.
Haciendo un análisis de la aparición de la gestión del conocimiento como una variable en los
modelos de los premios llama la atención que el Premio Mexicano, es el primero que se otorga
en países subdesarrollados y anterior al europeo, además de ser el primero que establece el
conocimiento organizacional, dentro de los subcriterios para la evaluación del desempeño de la
organización, otorgándole un peso de 35 puntos de un total 1000, y en él aparece, aunque
parcialmente tratada, esta importante variable.
En 1994 el Premio Argentino incorpora la necesidad explícita de que haya tanto una gestión de
recursos como una gestión de los conocimientos. Por lo tanto, a pesar de que no se le otorga
una puntuación representativa (10 puntos), ni es considerado como un criterio en específico, se
considera profundamente tratado.
El premio europeo a la calidad, surgido en 1991 incorpora en 1999 al conocimiento dentro de

los subcriterios de evaluación, haciendo énfasis en su gestión y compartición; prestando
atención a su identificación, desarrollo y mantenimiento. Por lo tanto, fue considerado como un
criterio profundamente tratado a pesar de que representa un porciento pequeño del total de
puntos a considerar, para la medición del desempeño, por parte de los expertos y jueces.
El premio Iberoamericano, del año 2000, incluye a la gestión del conocimiento como un
subcriterio pero con un grado de representatividad que le confiere al igual que al resto de los
premio analizados, la clasificación de profundamente tratado.
En el premio Asia-Pacífico, el más joven del total de premios analizados, la gestión del
conocimiento se expresa como un criterio de evaluación, debiéndose tener en cuenta su
medición y análisis. Por lo tanto su puntuación posee un mayor peso para apreciar a los
postulantes al premio, lo que le concede un estado superior en comparación con los restantes
premios.
De todo lo anteriormente expuesto se puede llegar a la conclusión de que el término “gestión

del conocimiento” es tratado en solo 5 de los premios surgidos a partir del 90. En los 4 primeros
es abordado como un subcriterio y en el quinto ya se trata como criterio, lo que evidencia una
evolución en cuanto al reconocimiento de su importancia.
1.4. Análisis conjunto de los tres enfoques
Luego de realizar el análisis de los aportes individuales de los tres enfoques se considera
pertinente utilizar las herramientas estadísticas del análisis multivariado para evaluar de
conjunto los tres enfoques.
Utilizando el procesador estadístico SPS se realizó un análisis de clúster a los enfoques y las
categorías que se trataron en los epígrafes precedentes (anexos 8, 9, 10), que permitió concluir
que:
 Los tres enfoques no aparecen separados en clúster diferentes, lo que evidencia la estrecha
relación existente entre ellos y la coincidencia en el tratamiento de las categorías
analizadas.
 El modelo ISO 9001, el premio Baldrige y los gurús tratan un menor número de categorías
de forma simultánea y con un menor grado de profundidad que el resto de los premios y el
modelo ISO 9004.
 Existe coincidencia entre el tratamiento dado a las categorías relacionadas con el factor
humano en la calidad (liderazgo, gestión de recursos humanos, estrategia, gestión de
información), los procesos claves que la aseguran, la gestión de recursos, la
responsabilidad social y los resultados.
 La categoría mejora no aparece junto con las anteriores a pesar de tener presencia en dos
de los tres enfoques, debido a que en varios modelos que sirven de base a los premios no
aparece explícitamente como criterio o subcriterio, sino que se evalúa dentro de los
resultados y los procesos.
 Las categorías organización y gestión del conocimiento son tratadas en general con un
escaso grado de profundidad y poca presencia.
 Las categorías con más presencia en los tres enfoques son en orden decreciente los
procesos (presente en todos), el liderazgo, la gestión de recursos humanos y la mejora
(presentes en dos de los tres enfoques).
Cualitativamente podemos señalar que la categoría procesos es la más profundamente tratada

en los tres enfoques, lo que se justifica considerando que es en ellos donde el objeto de la
gestión de calidad se transforma para lograr los resultados que satisfagan las expectativas de
las partes interesadas. La categoría resultados y liderazgo también son de manera general
profundamente abordadas (anexo 11).
En cuanto al tratamiento dado a la gestión del conocimiento como categoría podemos apreciar
una evolución desde el enfoque de los maestros en el cual estaba totalmente ausente hasta el
enfoque de los premios donde aparece tratado con profundidad en cuatro de los más recientes,
aunque hay que señalar que el conocimiento como atributo de las personas siempre se ha
considerado importante por todos los enfoques.

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Análisis de los enfoques de la Gestión de la Calidad

Análisis de los enfoques de la Gestión de la Calidad.

1.1. Evolución del término “Calidad”.

En la modernidad, estudiosos de las disciplinas filosofía, economía, comercialización y dirección

El diccionario de lengua española, define calidad como “cualidad o conjunto de cualidades de

1- Calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de

Caracterización de la Gestión de la Calidad en centros de investigación de las universidades cubanas

En la actualidad otra dimensión incluida en el concepto de calidad es el aspecto ecológico, por

Evidenciando que la normalización de la terminología relativa a la calidad está aún en sus

 La dimensión característica, que son el resultado tangible o intangible de los procesos

En ellas se enmarca lo expresado por la totalidad de autores analizados y la norma en su

1.2. Evolución histórica de la Calidad

De manera general todos coinciden en la existencia de cuatro etapas fundamentales que se

Como metodología de excelencia en gestión de empresas se originó en Japón, país donde ha

Abundando sobre esto ha dicho:

El movimiento de la calidad es único en su capacidad transformadora, aún hoy. Permite que la

1.3. Análisis de los enfoques de la Gestión de la Calidad

Fig. 2 Enfoques de la Gestión de la Calidad

1.3.1. Los gurús de la calidad. Principales aportes.

La segunda generación, los japoneses, aportó una serie de herramientas y metodologías

En cuanto a la tercera, la nueva ola occidental, se centró fundamentalmente en la toma de

Edwuards W. Deming es uno de los más conocidos en el campo de la calidad, doctor en

Armand V. Feigenbaum, al igual que el resto de los maestros, es autor de relevantes

El mensaje de Ishikawa se orienta en tres grandes líneas:

 El conocimiento y aplicación adecuada de las técnicas de calidad.

Genichi Taguchi, doctor en estadística matemática, es conocido en el mundo de la calidad por

Además aporta ideas muy importantes en cuanto a la forma de visualizar y entender la

 La nueva ola occidental:

 Hacerlo bien a la primera.

Defiende que la alta dirección es la responsable de la calidad y basa su estrategia de mejora en

1. Calidad es cumplir los requisitos.

Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad

 Nivel de desempeño “ideal”: meta alcanzable a través de la experiencia.

1.3.2. Análisis del enfoque de los gurús de la calidad.

 la mejora (con 10 autores)

3 Si la categoría está profundamente tratada.

Dado que el nuevo pensamiento empresarial se basa en el desarrollo, la estructuración y la

1.3.3. Normas ISO 9000.

La Organización Internacional de Normalización, con sede en Ginebra, Suiza, nació en 1947.

La misión de la ISO es “promover el desarrollo de la estandarización y las actividades

La organización está constituida por representantes de 132 países y su labor la canaliza a

En 1960, ante la necesidad de uniformar la normalización y los sistemas de calidad, surgen

* Mayor documentación del quehacer de la empresa.

1.3.4. Análisis del enfoque normalizado.

1. En la norma ISO 9001:

1.3.5. Premios y modelos de excelencia.

Cada premio de calidad persigue la consecución de unos objetivos concretos y específicos

• Incrementar la conciencia sobre la importancia de la calidad en los productos y servicios, así

El Premio Deming a la Calidad.

Dicho premio presenta como objetivo fundamental fomentar, desarrollar y reconocer la

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.

Al establecer un acta nacional de mejora de la calidad, se trató de estimular y alentar la mayor

1. Ayudar a estimular a las compañías estadounidenses para mejorar la calidad y la

 La solidez del enfoque o los sistemas

 La calidad la define el cliente.

 Liderazgo: Visión, Políticas, Participación, Dirección.

El Premio Europeo a la Calidad.

En 1991, el Comité de Gobierno de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad