Aprenda A Delegar

Aprenda a delegar
Serie Pocket Mentor
Los libros de esta serie ofrecen soluciones inmediatas a los desafíos

que enfrentan los ejecutivos en su trabajo cotidiano. Cada libro cuenta
con herramientas útiles, listas de verificación y ejemplos de la vida real,
incluyendo una sección de Autoevaluación para ayudarle a identificar
fortalezas y debilidades. Estos libros son ideales para todos los lectores
deseosos de abordar las exigencias cotidianas de su trabajo con
mayor rapidez, experticia y eficacia.
Libros de la serie
Manejar su tiempo Como tomar mejores decisiones

Como influir en su jefe Construya su carrera
Dirigir reuniones efectivas Manejar relaciones difíciles
Entendiendo el marketing Entendiendo las finanzas
Convirtiéndose en jefe Aprenda a delegar
Fomentar la creatividad Como hacer presentaciones
Negociar con resultados Como gestionar un proyecto
Como ejecutar la innovación Como dar feedback
Manejo de crisis Desarrolle a sus colaboradores
Liderar equipos Manejo del estrés
Como hacer coaching Crear un plan de negocios
Aprenda
a delegar
Soluciones prácticas para
los desafíos del día a día
Harvard Business Press

Boston, Massachusetts
Título: Aprenda a delegar
Título original: Delegating Work
Original work copyright © 2008 Harvard Business School
Publishing Corporation Published by arrangement with
Harvard Business Press
Copyright de esta traducción © 2010 Impact Media Comercial S.A.
Todos los derechos reservados
Editado por Impact Media Comercial S.A.

Los Conquistadores 1700, Piso 14-A, Providencia
Santiago – Chile
www.hbral.com
ISBN 978-956-8827-34-2
Ninguna parte de esta publicación podrá ser reproducida,

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transmitida, de ninguna manera ni por cualquier medio
(electrónico, mecánico, de fotocopia, grabación o de cualquier otra
índole) sin la autorización previa del editor. Solicitudes de
autorización deben ser enviadas a [email protected]
Impreso en Chile por R.R. Donnelley

1° edición: junio de 2010
Contenido
Mensaje del mentor: ¿Por qué debería dominar el arte de

delegar? ix
Aprenda a delegar: lo básico 1

¿Qué es delegar? 3
Información útil sobre el propósito, los beneficios y los
desafíos de delegar.
El propósito de delegar 4
Los beneficios de delegar 5
Las inquietudes típicas de los ejecutivos al delegar7
¿Delegar o empoderar? 11
¿Necesita mejorar su capacidad de delegar? 12
Pautas para la delegación eficaz 15

Estrategias para tomar decisiones clave a la hora de delegar.
Crear un entorno adecuado 16
Seleccionar un enfoque para la delegación 17
Prepararse para delegar 19
Ideas para alistar el terreno que permita una delegación

exitosa.
Identificar las razones para delegar 20
Decidir qué delegar 21
V
¿Qué no se debe delegar? 23
Identificar las habilidades necesarias para una tarea 25
Encontrar a la persona adecuada para la tarea 26
Delegar La tarea 31
Estrategias para delegar la tarea.
Preparar la discusión 32
Otorgar autoridad 36
Como monitorear la delegación 37
Las maneras de asegurarse de que todo avanza según lo

planeado.
Hacer seguimiento a una tarea delegada 38
Brindar apoyo 41
Manejar la delegación inversa 42
Abordar los problemas 45
Reflexionar sobre la tarea ya terminada 48
Enseñar habilidades de delegación a los líderes de
equipo 49
Consejos y herramientas 53
Herramientas de Aprenda a delegar 55
Hojas de trabajo para ayudarlo a evaluar sus habilidades de
delegación, prepararlo para delegar, monitorear una tarea
delegada y seleccionar a personas para una tarea por delegar.
vi Contenido
Autoevaluación 61
Una prueba útil de los conceptos presentados en esta guía.

Hágala antes y después de leer la guía para medir cuánto
ha aprendido.
Respuestas de las preguntas de la autoevaluación

64
Preguntas frecuentes 67
Respuestas a preguntas habituales sobre la delegación.
Para aprender más 69
Títulos de artículos y libros adicionales para quienes quieran

explorar el tema con más detalle.
Fuentes de Aprenda a delegar 75
Notas 76
Para que anote las ideas que se le vayan ocurriendo.
Contenido Vii
Mensaje del mentor:
¿Por qué debería dominar
el arte de delegar?
¿Esta su bandeja de pendientes siempre llena? ¿Trabaja
usted normalmente horas extra en tareas que "solo usted"
puede realizar? Si ha respondido afirmativamente a
cualquiera de estas preguntas, entonces probablemente
usted se beneficiaría si delega parte de su carga de
trabajo.
Delegar ofrece muchas ventajas a sus subordinados directos y
a la empresa en general. En su caso, delegar le da más
tiempo para enfocarse en proyectos que requieren de sus
habilidades específicas y de su autoridad. En el caso de sus
subordinados directos, si usted delega puede motivarlos más al
ayudarles a mejorar sus habilidades y a desarrollar otras
nuevas, además de reforzar la confianza y comunicación
entre usted y su grupo. Para su empresa, la delegación eficaz
asegura que la persona adecuada, y al nivel indicado, realiza
una tarea determinada, lo que mejora consecuentemente
la eficiencia y productividad general de la organización.
No obstante estos beneficios, muchos ejecutivos se sienten
incómodos al delegar. ¿Por qué? algunos temen perder el
control del personal y de los proyectos, y les preocupa
parecer que abdican de sus responsabilidades. Otros, a quienes
les falta tiempo, simplemente hacen ellos mismos el trabajo,
en vez de tomarse la molestia de enseñarle a alguien más. Y
otros evitan delegar porque han tenido malas experiencias; por
ejemplo, un trabajo mal hecho o plazos que no se
cumplieron.
ix
Sin embargo, estos temores no se justifican en el
largo plazo si usted delega eficazmente. Esta guía le
ayudar a cosechar los muchos beneficios que puede
brindar la delegación. Le muestra cómo seleccionar un
enfoque para delegar, sentar las bases para una delegación
exitosa, planificar las tareas por delegar y monitorear
el trabajo que ha delegado.
A pesar de que aprender a delegar puede requerir
práctica, los beneficios hacen que valga la pena el
tiempo y la energía que invierta en dominar esta
habilidad clave en los negocios.
Thomas L. Brown, Mentor

Thomas L. Brown es autor de más de 400 artículos
publicados sobre liderazgo gerencial. Escribió el
primer libro online sobre liderazgo, The Anatomy of Fire:
Sparking a New Spirit of Enterprise, que examina como el
liderazgo es percibido y experimentado en el siglo 21.
Tom ha escrito para muchas publicaciones, incluyendo
Industry Week, Harvard Management Update, Financial limes
y The Wall Street Journal, y ha realizado presentaciones a
decenas de grandes corporaciones
x Mensaje del mentor

Aprenda
a delegar:
lo básico
¿Qué es delegar?
3
Para dominar lo esencial de la delegación empecemos
explorando su propósito y sus beneficios, así como las
inquietudes comunes de los ejecutivos. Las siguientes secciones
tratan todos estos tópicos en detalle. Una sección adicional le
ayudara a determinar si es necesario mejorar sus habilidades de
delegación.
El propósito de delegar
La forma más simple de definir la delegación es que esta implica
encargar una tarea o proyecto especifico a otra persona y obtener
de ella el compromiso para completarlo. Cuando delega, no
solamente transfiere responsabilidad a otra persona, sino que
también transfiere la responsabilización por ceñirse a los
estándares establecidos. La delegación es una de las habilidades
más importantes de los ejecutivos exitosos, y generalmente es
pasada por alto por aquellos que están sobrecargados de
trabajo. Usted sabe que esta delegando eficazmente si dedica
menos tiempo a "hacer" y mas a planificar tareas por delegar, a
organizar recursos y a realizar coaching a personas que
necesitan de su ayuda.
4 Aprenda a delegar
Los beneficios de delegar
La delegación eficaz puede tener beneficios importantes

para usted, su personal y su organización. Empecemos con
usted. Cuando delega, puede reducir su carga de trabajo y
nivel de estrés al eliminar de su lista de "cosas que hacer"
las tareas que otras personas están calificadas para realizar.
Esto aumenta la cantidad de tiempo que tiene para
enfocarse en proyectos que requieren de sus habilidades
específicas y de su autoridad. También le permite asumir
labores de un nivel más alto, como planificar, realizar
análisis de negocios, controlar operaciones, obtener
recursos y abordar problemas clave de su personal.
La delegación también mejora el nivel de confianza entre
usted y su personal. Para lograr confianza primero debe
entregarla, y la delegación es una forma de hacerlo. El
mensaje es "confió en que usted podrá ejecutar esta tarea".
También ayuda a que todos aprendan como lograr sus
metas mediante un esfuerzo cooperativo.
La delegación es también una forma eficaz de poner a prueba
las capacidades de algún empleado antes de ofrecerle un
ascenso. Si usted le encarga una serie de tareas a un
empleado, pronto tendrá una buena idea de las fortalezas y
debilidades de esa persona.
Los buenos empleados se benefician cuando les delegan
tareas y proyectos. Cada tarea es una oportunidad de
aprender a aceptar la responsabilidad, planificar el trabajo
y lograr la cooperación de otros. De hecho, la delegación
da a los empleados experiencia a nivel de gestión. Y
desarrollar a las personas es parte de su trabajo.
La tabla "Los beneficios de delegar" resume las principales
ventajas que la delegación le ofrece a usted, su personal y su
organización.
¿Qué haría
USTED?
El caso del traspaso apresurado
Travis acaba de recibir un email con el mensaje

de que su grupo gano un negocio clave en la
urbanización de Jardín Estates. Travis no
puede imaginarse quien de su grupo tendría
tiempo para encargarse del proyecto, y el
definitivamente no tiene tiempo. Después de
una reunión breve donde el grupo hablo sobre
el tema de la carga de trabajo, Jill entra a la
oficina de Travis con una gran sonrisa,
ofreciéndose para hacerse cargo. Travis esta
escéptico. Jill es inteligente y tiene mucho
entusiasmo, pero solo tiene dos arias de
experiencia laboral. Travis no quiere que Jill, ni
nadie de su grupo, fracase, y en especial con
este cliente importante. Debería arriesgarse y
encargar el trabajo a Jill? O existe alguna otra
solución?
¿Qué haría USTED? El mentor le sugerirá una
solución en Lo que usted PODRIA hacer.
6 Aprenda a delegar
Los beneficios de delegar
¿Quién se beneficia Los beneficios de delegar
Usted •Mejora el nivel de confianza y comunicación entre

usted y su personal
•Logra metas que requieren de un esfuerzo
colaborativo del grupo
Su personal •Mejora el nivel de confianza y comunicación entre

usted y su personal
•Logra metas que requieren de un esfuerzo
colaborativo del grupo
Su organización •Ahorra dinero al asegurarse de que las tareas son
encargadas a las personas adecuadas en el nivel
apropiado
•Aumenta la productividad y la eficiencia general al
aprovechar al máximo los recursos organizacionales
Las inquietudes típicas

de los ejecutivos al delegar
La delegación incomoda a algunos ejecutivos. Temen perder
control de su personal y de los proyectos, y les preocupa que
parezcan estar renunciando a sus responsabilidades. A veces
simplemente creen que hacer la tarea ellos mismos es la forma
más eficaz de trabajar. Sin embargo, en el largo plazo estos
temores y creencias rara vez se justifican. La tabla "Argumentos
comunes contra la delegación" muestra las razones más comunes
para no delegar y las rebate con respuestas e ideas razonables.
Además de las preocupaciones sobre la delegación, muchos
ejecutivos lidian con cuatro problemas cuando intentan delegar.
Primero, es difícil observar a alguien hacer una tarea que usted
podría hacer fácilmente en la mitad del tiempo. Debe practicar
el mantenerse callado; si interviene, solo frustrará a su
subordinado y perderá el tiempo que quería ganar.
Consejo: Deje de lado esa necesidad de tener que
opinar sobre cómo se realizan las tareas. Piense en
la delegación como la forma de desarrollar las
habilidades de su personal o de posicionar a las
personas de manera favorable
frente a los altos ejecutivos. Y confié en la habilidad
de su grupo de hacer bien su trabajo.
Segundo, la delegación puede gatillar una especie de crisis

de identidad para los ejecutivos. Significa cambiar desde el
rol del especialista —ya sea en finanzas, marketing o alguna
otra función— a aquel de un generalista. Significa
convertirse en líder, y los líderes no tienen descripciones
de puesto muy precisas. Para delegar, debe abstenerse de
ejercer ciertas habilidades por las cuales ha llegado a ser
reconocido, además de renunciar a la gratificación que
producían cuando las empleaba.
Tercero, usted puede experimentar un sentimiento de
rivalidad cuando ve que otros prosperan con los desafíos
asociados a las labores que les ha encargado y alcanzan
niveles de habilidad superiores al suyo. Delegar significa
permitir que otros se conviertan en expertos.
Cuarto, ser capaz de delegar eficazmente significa aprender
un trabajo completamente nuevo. En vez de administrar el
negocio cotidiano y los problemas de otras personas, usted se
enfoca en la dirección estratégica de su unidad. Debe
asegurarse de obtener el compromiso de su personal sobre
esa dirección y mantenerla. Aprender esta nueva tarea puede
implicar salir de su zona de comodidad. Significa aprender el
arte del liderazgo.
8 Aprenda a delegar
Argumentos comunes contra la delegación
Argumento Respuesta
“Yo puedo hacer esto más Quizás es verdad pero su objetivo es
rápidamente y mejor que mis apoyar a sus empleados en la
empleados ejecución de tareas
No confió en mis empleados Empiece delegando pequeñas tareas

y proyectos que le permitan ir
confiando gradualmente en ellos.
Esta es una perspectiva en el corto

“Es más fácil que lo haga yo mismo plazo. En general, el tiempo que se
en vez de organizarlo explicarlo y dedica a planificar un proyecto valdrá
monitorearlo” la pena y con, el tiempo sus
empleados serán capaces de asumir
más responsabilidades frente a la
estructuración y planificación de sus
propias tareas o proyectos.
Concentre su energía en comunicar

sus preferencias y estándares de
“Prefiero hacer las cosas a mi calidad en vez de controlar las tareas.
manera”. Esta inversión tendrá frutos no
solamente en el trabajo actual si no
que en proyectos futuros.
Gestione las expectativas de sus

empleados. Deje muy en claro que su
rol es apoyar a los empleados para
que tomen sus propias decisiones.
“Mis empleados van a resistir la carga Además, establezca claramente que
de trabajo extra” o mis empleados esto significa que tendrá oportunidad
esperan que yo resuelva los de realizar trabajos nuevos e
problemas o yo tome las decisiones”. interesantes. Asegúrese de cumplir
esa promesa
Estos son desafíos difíciles, especialmente para gerentes novatos.

Pero las siguientes prácticas pueden ayudarle a delegar
eficazmente a pesar de ellos:
Reclute a los mejores. Lo más importante de su
unidad esta en sus recursos humanos, y las personas
de alta calidad profesional son las que permiten que
su unidad contribuya de la mejor
forma posible a la organización. Para realizar su
función en la compañía, su unidad necesita de los
mejores empleados que tenga; personas que puedan
asumir nuevas labores, fortalecer sus habilidades y
decidir de forma inteligente. Por esa razón, usted
debería hacer su máximo esfuerzo para atraer a
personas de la mejor calidad que pueda encontrar.
Podría ser necesario que se ponga creativo. Por
ejemplo, pídale a los proveedores y clientes que
recomienden nuevos empleados que podrían ser
contratados. Esas son excelentes fuentes de
reclutamiento porque conocen a las personas que
trabajan en su área de negocios.
Practique la gestión del "qué y por qué". Sus
empleados no pueden abordar eficazmente una tarea
delegada si no comprenden en términos muy claros
que es lo que se espera de ellos. También necesitan
saber por qué la tarea es importante para la unidad y
la organización. Las personas se motivan más cuando
comprenden las razones por las cuales deben ejecutar
ciertas tareas de una forma determinada que cuando
solo reciben reglas para obedecer. Todos queremos
creer en lo que estamos haciendo y queremos saber
cuál es la importancia de nuestro trabajo. Saber el
"por qué" satisface estas necesidades.
Piense eficazmente. A medida que libera más
tiempo para sus labores a través de la delegación,
pregúntese y respóndanse continuamente, "¿qué viene
ahora?". Su unidad no puede tener el mejor
desempeño si carece de una visión clara de hacia
dónde va. Una vez que ha establecido una visión de
futuro para su unidad, puede compartir esa visión con
su equipo. Es esta visión compartida la que genera el
empuje hacia la excelencia. Pero pensar eficazmente
no se relaciona con asistir a reuniones, escribir
informes o manejar otros asuntos
10 Aprenda a delegar
cotidianos. Tiene que ver con reflexionar sobre lo
que está sucediendo en su compañía y en su
sector, proponer ideas que no había considerado
antes y entusiasmarse con posibilidades futuras. Para
poder hacer esto, asegúrese de que tiene suficiente
tiempo para reflexionar, incluso si eso significa pro-
gramar largos bloques de tiempo sin
interrupciones durante los periodos en que esta
mentalmente mas despierto. Por ejemplo, si el
comienzo de la semana es su "mejor momento",
programe los lunes por la mañana como tiempo de
reflexión. Entonces, aproveche de la mejor forma su
tiempo para pensar al registrar, ordenar y archivar
sus ideas. Los archivos con estas ideas sobre el
futuro de su unidad y de la compañía contienen la
información más importante que usted posee.
¿Delegar o empoderar?
El termino empoderamiento se ha usado y —abusado de el— durante
unos cinco a diez años. ¿Es este concepto un sinónimo de la
delegación? En caso de que no lo fuera, ¿en qué se diferencian?
La delegación implica que el gerente retiene la autoridad, el control y
la responsabilidad. Hacer lo contrario implicaría una renuncia. El
gerente dice "esto es lo que me gustaría que hiciera". Incluso si describe
las metas por cumplir, sin especificar los medios, probablemente revisará
el plan del empleado y monitoreará su desempeño a medida que progresa.
En ausencia de autoridad, control y responsabilidad, la delegación es
sinónimo de abandono.
El empoderamiento, por otro lado, desplaza el poder y la responsabilidad
al receptor. El individuo o equipo empoderado tiene la autoridad
para determinar los medios y se responsabiliza por los resultados. La
autodisciplina y la responsabilización sustituyen el control del
gerente.
¿Necesita mejorar su capacidad de delegar?

Examinemos algunos seriales comunes de alerta de que usted podría
necesitar aprender a delegar de modo más eficaz.
Su bandeja de entrada siempre está llena. Regularmente tiene
una sobrecarga de trabajo al ejecutar tareas que "solo usted"
puede hacer.
Es interrumpido frecuentemente con peticiones de orientación
y clarificación de trabajos delegados.
Sus empleados sienten que se les está ―tirando trabajo
encima" y que no tienen autoridad para completar las tareas
asignadas.
Sus empleados no se sienten debidamente preparados para
ejecutar las labores asignadas.
Interviene frecuentemente en tareas o proyectos que ha delegado.
Siempre cuestiona y revisa las decisiones de sus empleados y se
encarga personalmente de volver a hacer tareas delegadas que
no han sido ejecutadas satisfactoriamente.
Los miembros de su equipo no asumen la responsabilidad por
las tareas o proyectos que usted delega.
La moral esta baja y la rotación de los empleados empieza a
aumentar.
Las tareas delegadas no se completan y los plazos no se cumplen.
Si muchas de las situaciones descritas calzan con lo que le pasa,
entonces no hay duda de que usted se beneficiaría sustancialmente
al fortalecer su capacidad de delegación.
Lo que usted
PODRÍA hacer.
¿Recuerda las preocupaciones de Travis
sobre cómo debería abordar el proyecto
de Jardin Estates?
He aquí lo que sugiere el mentor:

a primera cosa que debería hacer Travis es evaluar el trabajo
L que implica este proyecto y determinar las habilidades
requeridas para ejecutarlo. Si Jill tiene esas habilidades, Travis
podría delegarle el proyecto y monitorear de cerca su progreso
a medida que transcurre.
Si Travis siente que el negocio de Jardin Estates requiere de
un ejecutivo con más autoridad, podría considerar la posibilidad
de liderar el proyecto y delegar la mayor parte del trabajo en
los integrantes del equipo. En este caso, Travis, un
ejecutivo experimentado, supervisaría la cuenta clave pero
también brindaría a sus empleados una oportunidad para que
asuman nuevas responsabilidades a medida que adquieren
más experiencia.
Pautas
para la delegación eficaz
15
reparar el terreno para una delegación eficaz implica
primero crear un entorno adecuado y después seleccionar el
enfoque para delegar, es decir, si delegará por tarea, por proyecto o por
función. Las siguientes secciones examinan cada uno de estos
enfoques en detalle.
Crear un entorno adecuado

¿Cómo puede establecer el tono y el entorno adecuados para la
delegación eficaz? Los ejecutivos más exitosos se rigen por las siguientes
pautas:
Estimule al personal a compartir sus intereses particulares y
el tiempo que pueden dedicar a proyectos nuevos.
Construya un sentido de responsabilidad compartida por el
cumplimiento de las metas generales de la unidad.
Evite cargar a su personal solo con labores difíciles o tediosas;
delegue también proyectos y tareas que susciten interés y que
sean agradables
Brinde oportunidades de desarrollo de carrera para su personal al
delegar proyectos, tareas o funciones de alta visibilidad ante su jefe
o ante un alto ejecutivo de otra organización.
Delegue trabajo a personas en las que confié por su criterio y
competencia. Su capacidad de seleccionar a las personas ade-
cuadas refleja su capacidad de tomar decisiones y fijar metas.
Reconozca que la delegación es una experiencia de aprendi-
zaje para usted y su personal; ofrezca coaching y capacitación
cuando sea necesario.
Delegue tareas pautadas rigurosamente a los integrantes
menos competentes, de modo que ganen confianza a medida
que mejoran sus capacidades.
Cuando sea posible, delegue el proyecto o función completa y
no solo una parte pequeña. Esta práctica aumenta la
motivación y el compromiso.
Cree pautas claras para el seguimiento, el monitoreo y el
feedback.
Mantenga abiertas las líneas de comunicación. La frase
"avísenme si se encuentran con algún problema que no
pueden manejar" expresa claramente esta intención.
Para minimizar la pérdida de tiempo y recursos, y para asegurar
el éxito de una tarea, proyecto o función, sus metas, resultados es-
perados e indicadores de éxito deben estar claramente definidos.
Seleccionar un enfoque para la delegación

Generalmente es mejor delegar la responsabilidad por tarea, proyec-
to o función completa a una persona en vez de a un grupo de perso-
nas. Esta práctica ayuda a eliminar la confusión y alienta a tomar la
iniciativa y a resolver problemas. Esto es así si la persona encargada
involucra a otros y logra que quede claramente establecida su parte
de la responsabilidad por los resultados.
Una vez que haya identificado a una persona en quien delegar,
considere si delegara por tarea, proyecto o función.
Pautas para la delegación eficaz 17

Delegación por tarea. Delegar una tarea es el enfoque
más simple y es una buena forma de comenzar un proceso
de delegación. Implica la asignación de tareas o subtareas
especificas a su personal. Estas pueden ser la redacción de un
informe, realizar una investigación o planificar una reunión.
Delegación por proyecto. Un proyecto involucra un gru-
po de tareas diseñadas para alcanzar una meta específica.
La delegación por proyecto aumenta el alcance de la
delegación y generalmente requiere de un individuo capaz de
manejar una variedad más amplia de responsabilidades.
Ejemplos de la delegación de proyectos incluyen el desa-
rrollo de una guía para empleados, dirigir una encuesta o
encargarse de capacitar a empleados nuevos en el uso de un
sistema computacional.
Delegación por función. Algunos gerentes con muchas per-
sonas a su cargo pueden encontrar más conveniente delegar
por función. En este contexto, la palabra "función" se refiere a
una actividad permanente, tal como ventas, marketing o
capacitación. En este modelo, cada función se delega a una
persona, quien debe reportar periódicamente sobre las acti-
vidades involucradas en la asignación.
Prepararse
para delegar
19
medida que se prepara para delegar, primero debe tener muy
claro el propósito de la delegación. También debe decidir qué es lo que
va a delegar y que no va a delegar; debe identificar las habilidades
necesarias y después encontrar a la persona adecuada Las siguientes
pautas ayudan a enfrentar cada uno de estos desafíos.
Identificar las razones para delegar
¿Por que decide delegar una tarea, proyecto o función? ¿Es para
disminuir la carga de trabajo? ¿Motivar al personal a desarrollar nuevas
habilidades? ¿Lanzar un proyecto o función nuevos? ¿Brindar visibilidad
y reconocimiento al personal?
Identificar las razones por las cuales debe delegar, le permite evaluar
mejor si ha cumplido bien su propósito.
Decidir que delegar
Evalué su propia carga de trabajo para determinar cuáles tareas,
proyectos o funciones desea delegar. Hay tareas que otras perso-
nas pueden realizar fácilmente, pero puede ser que usted no de-
see delegarlas porque siempre las ha hecho y le gusta hacerlas.
Por ejemplo, la ejecución de labores complicadas de producción,
trabajo de investigación para redactar informes o documentos re-
queridos por otros, análisis de presupuesto y manejo de personal.
Abrase a delegar estas tareas. Cuando se delegan al empleado ade-
cuado, pueden brindar una mayor diversidad a la carga de trabajo
y un desafió motivador.
Muchas tareas pueden ser ejecutadas por otros que tienen la
capacitación y experiencia adecuadas. Al delegarlas brinda opor-
tunidades a sus empleados para que adquieran nuevas habilida-
des y talentos. Así también aumenta la reserva de personas dis-
ponibles para asumir responsabilidades cuando surgen tareas de
importancia vital.
Si una tarea es demasiado importante para ser delegada, puede
compartir la responsabilidad. Por ejemplo, puede subdividirla de
modo que usted se quede con una pequeña parte y delegue el resto.
EJEMPLO: Clara decidió compartir la responsabilidad por la

importante tarea de evaluar el potencial para su departamento
de un software de base de datos. Ella ejecuto una parte de esta
tarea, que era revisar las propuestas de distintas empresas
de software, y delego el resto de las tareas, como establecer
contacto con las potenciales firmas oferentes y recopilar sus
propuestas.

¿Qué haría
USTED?
Se necesita una sede
P aula está a cargo de un departamento de Vision-Able, una

compañía de consultoría en gestión que produce
conferencias anuales con ejecutivos de alto perfil del
mundo empresarial. Una de las sedes, donde habitualmente
realizan los eventos en la Costa Oeste, está en proceso de
cierre. Paula sabe que tendrán que buscar otras opciones y
desea delegar el proyecto a uno de los integrantes de su
equipo.
Anil le parece una persona muy adecuada para el proyecto.
Tiene la capacidad cognitiva —particularmente su capacidad de
pensamiento lógico— que se requiere para la tarea. Sabe como
ejecutar las actividades que requiere el proyecto, tales como
comparar los servicios ofrecidos por las distintas sedes y realizar
un análisis de costos. Además, posee capacidades interpersonales
importantes, en especial para negociar eficazmente con los posibles
proveedores. De hecho, mientras más piensa en Anil como posible
candidato para el proyecto, mas siente que sería la persona adecuada.
Aun así, desea estar segura de que está
seleccionando a la persona adecuada para el proyecto.
Aunque ha realizado un análisis del trabajo que involucra el
proyecto y sabe cuáles son las habilidades necesarias para
ejecutarlo, se pregunta si debería tom ar en cuenta otros
antecedentes. Pero no sabe cuáles.
¿Qué haría USTED? El mentor le sugerirá una solución en Lo
que usted PODRIA hacer.
EJEMPLO: Una de las responsabilidades de Colin durante la

primera mitad de este año era diseñar, realizar y documentar una
encuesta anual a los empleados. Aunque era mucho trabajo, Colin
siempre lo había hecho solo.
Pero los tiempos habían cambiado, y ahora que Colin era jefe de
departamento ya no tenía mucho tiempo disponible. Aún podía
hacer el trabajo el mismo, pero eso implicaría muchos fines de
semana en la oficina y le quitaría tiempo precioso a otras
responsabilidades urgentes.
Al final, Colin formo un equipo para esa tarea. El brindo el
liderazgo y la supervisión, y eligió a dos nuevos empleados con
buena capacidad analítica para ejecutar las partes del trabajo que
consumían mucho tiempo. Cuando se comunica el informe final de
la encuesta, llevaba los nombres de Colin y de sus dos ayudantes.
Qué no se debe delegar

No todas las tareas, proyectos y funciones deberán delegarse. Como ge-
rente, usted debe seguir siendo responsable de tareas como las siguientes:
Planificar, dirigir y motivar a su equipo
Evaluar el desempeño de sus empleados

Manejar situaciones complejas con los clientes
Ejecutar tareas que requieren de sus habilidades técnicas
especificas
Contratar y despedir a empleados y ayudar a sus subalternos
directos en el desarrollo de sus carreras.
También debe reflexionar sobre preguntas frecuentes: ―¿Cómo
puedo evitar que el personal no sienta que estoy delegando labo-
res desagradables?". Algunos ejecutivos cometen el error de delegar
todas las tareas desagradables a uno o dos empleados, siempre los
mismos Estos son los que (a) han demostrado ser cumplidores o (b)
aceptan el trabajo extra sin hacer una rabieta, como si la hacen otros.
Estos individuos responsables pueden sentirse halagados por la con-
fianza que su jefe tiene en ellos, por lo menos por un tiempo. Pero si
esto se extiende en el tiempo puede tener consecuencias negativas,
especialmente cuando los que realizan el trabajo extra sienten que
no son recompensados por su dedicación."¿Por qué siempre me pide
que haga estas tareas?", podría refunfuñar alguien; o tal vez,"¡si yo no
soy la única persona en este departamento!". El resentimiento puede
llevar a la persona a ser negligente con sus responsabilidades o inclu-
so a desertar de la empresa.
Consejo: Para decidir qué es lo que debe delegar,

identifique tareas rutinarias, proyectos específicos o funciones
completas que podrán ser ejecutadas fácilmente por otros
empleados o por terceros; aquellos que podrían ser ejecutados
por otros con un mínima de coaching o capacitación; y aquellos
que podrán ser ejecutados por otra persona si usted u otro
ejecutivo pueden brindar un entrenamiento o coaching adicional.
Usted puede evitar este problema al equilibrar la delegación de
labores que se consideran tediosas o difíciles con otras que
suscitan el interés del personal, que son agradables y que dan la
oportunidad de mostrar sus capacidades y de obtener el
reconocimiento de otros. Para fomentar el sentido de
responsabilidad por las tareas que parecen aburridas o
desagradables, divídalas entre dos o más empleados y también
haga algunas tareas usted mismo. Y escuche la opinión de su
personal sobre los tipos de encargos que encuentran interesantes
y desafiantes.
Identificar las habilidades necesarias

para una tarea
Usted no puede seleccionar a la persona más adecuada para una tarea

hasta que haya analizado la tarea y determinado cuales son las
habilidades necesarias para ejecutarla. El análisis implica responder
a estas tres preguntas:
¿Qué tipo de habilidades cognitivas se requieren para este

trabajo? (Por ejemplo, requiere capacidades de resolución
de problemas, de pensamiento lógico, de toma de decisiones
o de diseño creativo?).
¿Cuáles son las actividades que deben ejecutarse y qué tipo
de sistema o equipo se requerirá? (¿Incluyen la creación de
una base de datos, organizar, entrenar o desarrollar a otros?).
¿Qué habilidades interpersonales se precisan para com-
pletar la tarea? (¿Debe la persona designada relacionarse
con proveedores, negociar recursos o consultar a expertos?).

Encontrar a la persona adecuada
para la tarea
Pregúntese "¿cuál de mis colaboradores es la persona más adecuada
para el trabajo?". Compare las habilidades que se requieren con las ca-
racteristicas y capacidades de cada uno de sus empleados. Asegúrese
de tomar en consideración los siguientes elementos:
Necesidades o deseos que hayan manifestado en ocasiones an-
teriores y que podrían ser satisfechos al responsabilizarse por
la tarea. Pregúntese quien ha mostrado iniciativa y ha solicita-
do la posibilidad de enfrentar un nuevo desafió.
La disponibilidad de cada empleado. Cuidado con elegir a una
persona que tendría que interrumpir su trabajo en otro proyecto.
La cantidad de tareas que ya ha asignado a esa persona. Trate
de delegar tareas a todos los miembros del equipo para que no
parezca que existen favoritismos.
El nivel de apoyo que requerirá una persona para realizar la
tarea y la cantidad de tiempo que tiene disponible.
Los años de experiencia. Evite sobrecargar a los empleados
nuevos con más labores hasta que se sientan cómodos en su
nuevo trabajo.
La posibilidad de dividir la tarea entre dos o más personas
para aprovechar sus habilidades de mejor forma.
Si realiza un seguimiento constante de las habilidades de sus em-
pleados, estará en una mejor posición para elegir a la persona ade-
cuada para una tarea. Por ejemplo, una persona capaz de simplificar
conceptos abstractos podría ser muy buena para capacitar a otros.
Una con una alta capacidad de organización seria la apropiada para
supervisar determinadas operaciones.
Consejo: Para aprovechar de mejor forma los
recursos de personal, siempre delegue al nivel mínimo de
habilidad requerida.
Pasos para delegar a la persona adecuada

1. Conozca que tipo de habilidades se asocian con determi-
nadas tareas o funciones.
Hay ciertos tipos de habilidades conceptuales que se asocian

frecuentemente con determinadas tareas o funciones. Cuan-
do delegue, es importante que mantenga en mente este tipo
de habilidades y se asegurese de lograr que las tareas y las per-
sonas calcen de la mejor forma posible.
2. Conozca bien sus propias fortalezas y debilidades y
las de su personal.
Debe dejar claramente definido lo que cada empleado puede

o no puede hacer. No debe suponer que las habilidades son
transferibles a todas las situaciones. Por ejemplo, un gran
vendedor por teléfono no será necesariamente un buen ven-
dedor cara a cara.
No tema aprovechar las habilidades de más de una persona
para completar una labor. Por ejemplo, una persona con ex-
celentes habilidades de redacción puede redactar un folleto
y después otra con habilidades graficas y de producción
puede terminar de desarrollarlo.
Desafié a su personal con labores que ponen a prueba sus
habilidades para que puedan descubrir nuevas capacidades.

• Lleve un registro de las habilidades de cada empleado para
que pueda revisarlo cuando necesite a alguien en algún
proyecto especial.
3. Coordine las habilidades de todos sus empleados para
que se complementen de la mejor manera.
Cuando tiene una reserva de habilidades disponibles para su

elección, poner lado a lado a personas con habilidades
complementarias puede ayudarle a lograr el mejor resultado.
Por ejemplo, un empleado que tiene una excelente capacidad
de relacionarse con otras personas puede realizar entrevistas
telefónicas con clientes y una segunda persona, con
excelentes habilidades analíticas, puede evaluar el feedback y
redactar un informe. Conocer bien las fortalezas y debilidades
de su personal le ayudara a armar el mejor equipo para
cualquier tarea.
4. En caso de que sea necesario, busque recursos fuera de
su propio equipo, y no olvide que su propio supervisor
también puede ser un recurso.
Cuando no puede encontrar las habilidades que requiere para

el cumplimiento de una tarea específica o no tiene más recur-
sos, busque fuera de su grupo. Existen colegas o personas
de otros departamentos que pueden tener las habilidades que
usted requiere, y, en caso de encontrarlas, ofrezca intercam-
biar su ayuda con algún servicio. Y no dude en delegar a su
supervisor en caso de que sea lo más adecuado.
5. Considere el use de recursos externos a su organización.
Hay momentos en que debe considerar la ayuda de consulto-
res externos o trabajadores temporales cuando necesita:
• Llenar vacios temporales
una consultoria experta
una evaluación independiente
planificación en el largo plazo
ahorrar tiempo y dinero en el largo plazo
Antes de contratar los servicios de un consultor, debe revisar sus

referencias y obtener una propuesta por escrito del servicio que se
entregara. Recuerde que los consultores y trabajadores temporales
tendrán que estar bajo su mando y responsabilidad.

Lo que usted
PODRIA hacer.
¿Recuerda as dudas que tenia Paula
sobre si Anil era la persona mas
adecuada para el proyecto de búsqueda
de local?
P aula ha hecho bien al analizar el trabajo por hacer y evaluar

cuan adecuado es Anil para realizarlo. Además, Paula debería
considerar otros asuntos, tales como si Anil tiene el tiempo
disponible para realizar la tarea, si desea asumir esta oportunidad
de desarrollo, y la cantidad de ayuda que ella tendría que darle para
que la realice bien. Si Paula piensa que tiene las habilidades y el
interés suficientes para ejecutarla pero ya tiene suficiente trabajo,
podría pensar en la posibilidad de reasignar algunas de sus labores a
otro miembro del equipo, de modo que tenga más tiempo para este
nuevo proyecto. 0 podría responsabilizar a Anil con el proyecto y
sugerirle que pida ayuda adicional a uno o dos miembros del equipo.
Delegar la tarea
31
iempre cuando delega una tarea, usted debe conversar con la
persona designada para determinar el grado de autoridad que tendrá
sobre esta. A continuación proponemos algunas recomendaciones para
abordar cada uno de estos temas.
Preparar la discusión
Una vez que haya identificado a la persona adecuada para la tarea,
debe comunicar claramente su propuesta. Lo ideal es que lo haga en
una reunión cara a cara donde describa la tarea y asegure el compro-
miso del empleado para ejecutarla. La franqueza y la confianza son
cruciales para que esta interacción sea provechosa. Para lograr am-
bas, asegúrese de incluir los siguientes puntos en su discusión:
Describa claramente la tarea, proyecto o función.
Defina su propósito y explique cómo encaja con los objetivos
generales del departamento y/o organización.
Revise el alcance de las responsabilidades del empleado.
Identifique a otras personas que estarán involucradas (si este
es el caso) y describa sus roles.
Concuerde plazos razonables para el fin de la tarea.
Establezca estándares de desempeño, indicadores de éxito y
niveles de responsabilización.
Establezca indicadores claros sobre temas como la calidad, el
tiempo y los costos.
Defina cuales recursos y que apoyo estarán disponibles.
Identifique los materiales y los recursos físicos que se
requieren para completar la tarea y confirme su
disponibilidad.
De ser necesario, designe a empleados adicionales para ayu-
dar a cumplir las metas estipuladas.
Pregúntele al empleado que apoyo considera que podría
requerir de su parte durante el desarrollo de la tarea.
Si se requiere de alguna capacitación o coaching especifico,
hable de como se realizará.
Acuerde una fecha para revisar el progreso.
Consejo: Explique las tareas con mucha claridad, y

asegúrese de que estén disponibles los recursos necesarios
para hacer bien el trabajo.
Pasos para comunicar una tarea delegada
1. Organice una reunión cara a cara con la persona a quien le

delega la tarea.
Un componente clave en el proceso de delegación es la

interacción entre usted y el empleado en el momento en que
se realiza la delegación. Esto debe concretarse
personalmente.
Siempre es aconsejable realizar un seguimiento de la re-
unión con un memo sobre los temas clave de la discusión.
Esto lo puede hacer usted mismo o el empleado.
Delegar la tarea 33
2. Describa claramente la tarea, proyecto o función.
Defina el propósito de la tarea y explique cómo encaja con
las metas del departamento/organización.
Revise el alcance de las responsabilidades del
empleado.
Identifique a las otras personas que estarán involucradas, en
caso de que sea necesario, y describa cuáles serán sus
roles.
Discuta sobre plazos razonables para la tarea.
Entregue cualquier informaci6n relevante que necesite el
empleado para comenzar la tarea.
3. Establezca y acuerde estándares de desempeño, indicadores
de éxito y niveles de responsabilización.
Estipule claramente los niveles esperados de calidad, tiempo
y costos.
Establezca claramente la responsabilización del empleado
respecto del cumplimiento de los estándares esperados.
4. Defina los recursos y apoyo disponibles
Identifique los materiales y recursos físicos necesarios para
completar la tarea, y confirme su disponibilidad.
Si es necesario, designe a empleados adicionales para ayudar a
cumplir las metas estipuladas.
Pregúntele al empleado que apoyo considera que podría
requerir de su parte durante el desarrollo de la tarea.
5. Identifique necesidades de capacitación o coaching específico, y
describa como se realizara.
Si la tarea requiere que el empleado desarrolle nuevas habi-
lidades, acuerde un plan apropiado de capacitación.
Converse sobre la necesidad de coaching y establezca un
programa que sea conveniente para ambos.
Acuerde una fecha para evaluar el progreso y la posible necesidad
de capacitación o coaching adicional.
6. Defina claramente el nivel de autoridad que se delega
Asegúrese de definir claramente el nivel de autoridad que delega en
la persona, y de que esta se adecua a las necesidades de la tarea.
De acuerdo con las capacidades del empleado y la confianza que tiene
en el, puede permitirle realizar una de las siguientes alternativas:
Tomar e implementar decisiones sin consultar previamente con

usted.
Tomar las decisiones y avisarle antes de implementarlas.
Realizar recomendaciones para las decisiones, las que usted
debe aprobar.
Brindarle varias alternativas que le permitan tomar una decisión
final.
Brindarle la información relevante que le permitirá desarrollar

alternativas y después tomar una decisión sobre la base de
información que también entreguen otros empleados.
Tome la iniciativa y comunique la autoridad que ha delegado a
otros empleados que pueden estar involucrados. Cuando
determine el nivel de autoridad que delegara, tome en consideración
su confianza en las habilidades del empleado y la complejidad de la
tarea o proyecto.
7. Acuerde los parámetros para el monitoreo y el feedback:
Establezca un sistema para informar regularmente sobre su
progreso, por ejemplo, informes mensuales, o reuniones
semanales o mensuales.
Acuerde sobre los parámetros para entregar feedback cuando
sea necesario Su feedback parecerá más pertinente si
usted y su empleado Ilegan antes a un acuerdo respecto
de coma y cuando debe entregarlo
Delegar la tarea 35
Establezca coma y en qua momento intervendrá si las me-
tas de la tarea, proyecto o función están en riesgo o si
surgen problemas mayores.
Otorgar autoridad
Cuando delega autoridad a un miembro del equipo, debe entregar
pautas y expectativas claramente establecidas desde el inicio de
la tarea. El grado de autoridad que desee delegar en un empleado
depende de sus capacidades y la confianza que tiene en el. Es
recomendable que realice lo siguiente:
Evalué su desempeño anterior en la toma de decisiones.
Considere las consecuencias de decisiones mal tomadas y el
grado de riesgo que está dispuesto a asumir.
Determine el grado mínimo de autoridad que se requiere
delegar para que la tarea se pueda cumplir.
Según su conocimiento y experiencia, determine el rango de nive-
les de autoridad que desee delegar.
Una vez que haya determinado el nivel de autoridad que delegado,
asegúrese de comunicar su decisión a todos los que están involucra-
dos en la tarea.
Cómo monitorear la
delegación
37
L a delegación no termina una vez que haya asignado una
tarea, proyecto o función a un empleado. También es
necesario monitorear el trabajo delegado para asegurarse de que
todo resulte según lo planificado. Las claves para monitorear incluyen
hacer seguimiento al trabajo delegado, brindar apoyo, eludir la
"delegación inversa", abordar problemas y reflexionar sobre la
experiencia para poder aplicar el nuevo aprendizaje cuando delegue
en el futuro.
Estas claves son examinadas por turno en las siguientes páginas.
Hacer seguimiento a una tarea delegada

Uno de los mayores desafíos para el ejecutivo que delega tareas es
asegurarse de que el empleado no fracase. La mejor forma de asegurar
el éxito es mantener un nivel adecuado de control, mediante la
asignación de plazos para el cumplimiento y un seguimiento frecuente
del progreso alcanzado. Cuando usted dice "quiero que esto esté listo el
viernes", usted controla el trabajo, lo que es su deber como gerente.
Cuando añade "me gustaría reunirme con usted el miércoles
por la tarde para ver cuánto ha progresado y discutir sobre los pro-
blemas que pueden haber surgido", está siguiendo el avance la tarea
delegada. Al hacerlo, brinda una oportunidad para dar coaching y
feedback, que es otra responsabilidad clave de todo gerente.
Según la cantidad y complejidad de las tareas delegadas, usted
puede emplear una o más de las siguientes técnicas:
Archivos de referencia para cada proyecto o tarea
Un registro de las asignaciones para hacer seguimiento a todos los
proyectos, tareas o funciones en su departamento
Un calendario gigante en la pared
Reuniones de equipo
Informes de progreso
Software de gestión y seguimiento de proyectos
Cuando realiza un monitoreo, debe estar atento a las señales

tempranas de problemas. Si un colaborador se enfrenta a un obsta-
culo que no puede sobrepasar o empieza a atrasarse, debe evaluar
la necesidad de intervenir. Evidentemente, no es adecuado resolver
cada problema que surge durante la ejecución de las labores que ha
delegado y que otros han aceptado. Esto frustraría el propósito de
delegar. Entonces lo recomendable es simplemente darle animos a
la persona o emplear el coaching y otros recursos adicionales para
ayudarlo a ayudarse a sí mismo. Este apoyo debe entregarlo sin
entrometerse demasiado, en especial en el caso de subordinados
que desean aprender a resolver los problemas por sí mismos, y
evite dictar "la forma correcta" de hacer las cosas. Recuerde que el
cumplimiento de la tarea es más importante que la forma en que
usted piensa que esta debe cumplirse.

¿Qué haría
Usted?
Sin indicios de apoyo
EI desafió más grande que enfrenta Martin es el próximo

lanzamiento de un producto; una tares que requiere de mucha
dedicación y tiempo y que no ha podido comenzar aún. Puesto
que varios integrantes de su equipo han manifestado interés en
asumir más responsabilidades y cada uno tiene distintas
fortalezas, Martin decide delegar el proyecto a uno de sus
empleados. Al determinar las habilidades específicas que se
requieren para ejecutar el trabajo decide que Joy es la persona
más adecuada. Ella conoce bien el producto y ha colaborado
antes en proyectos de lanzamiento de un producto, pero nunca
ha liderado uno. Joy es una persona independiente y trabaja
bien sola y, además, está deseosa de probar su valía.
Han pasado algunas semanas desde que Martin delego el
proyecto a Joy. Las tareas planificadas han progresado con
consistencia, y Joy está feliz con la mayor responsabilidad
que le brinda este proyecto y siente que todo marcha bien.
Martin está satisfecho con su desempeño y también
contento con el cumpliendo distintos proyectos. Como sabe que
marketing tiene un rol primordial en el lanzamiento exitoso de un
producto, le preocupa que ese grupo no pueda producir los
materiales de marketing necesarios para el lanzamiento. No
está muy seguro de que es lo que debería hacer:
¿Debería hablar directamente con el grupo de marketing sobre
este tema, o eso haría que Joy sintiera que él retoma la
responsabilidad del lanzamiento de producto? ¿Debería suponer
que Joy sabe cómo lidiar con los plazos que tiene el
departamento de marketing? ¿Cómo puede apoyarla de la
mejor forma mientras se asegura de que el lanzamiento se
realizara de modo apropiado?
¿Qué haría USTED? El mentor le sugerirá una solución en Lo
que usted PODRIA hacer.
Brindar apoyo
Una vez que ha delegado una tarea, debe brindar su apoyo sin
entrometerse demasiado. Para lograr el equilibrio adecuado,
recomendamos las siguientes acciones:
Notifique a quienes corresponda sobre el grado de autoridad

que ha delegado para la tarea.
Revise los requerimientos de recursos y asegúrese de que
estén disponibles en las cantidades necesarias.
Siga entregando cualquier información que sea relevante
para el desarrollo de la tarea, tales como materiales de refe-
rencia o informes.

Establezca claramente los casos en que desearía involucrarse; por
ejemplo, en situaciones en que se prevea que un compromiso no
se cumplirá o cuando surgen problemas importantes.
Una vez que haya comenzado la ejecución del proyecto delegado, solo
intervenga con consejos y orientación cuando se lo soliciten.
Indique las dificultades que usted cree que podrían surgir, según
su experiencia con proyectos similares.
Recuerde enfocarse en los resultados y no en los métodos ni en
el enfoque utilizados para conseguirlos.
Consejo: Brinde feedback constante a los empleados en

quienes delego tareas y apóyelos si cometen errores.
Manejar la delegación inversa
La delegación inversa ocurre cuando un empleado a quien le ha delegado

una tarea desea que usted haga el trabajo o espera que usted solucione los
problemas y tome decisiones en relación con la tarea delegada. Debe
resistirse a la tentación de intervenir. Esta es una oportunidad para que
usted consolide la confianza y la seguridad en sí mismo de su
colaborador. Recomendamos lo siguiente:
Refuerce positivamente a su empleado por el trabajo realizado

hasta el momento
Ayude al empleado a evaluar la situación
Confirme la confianza que usted tiene en la capacidad de su
empleado para tomar decisiones
Incentive al empleado a encontrar una solución
Brinde el coaching necesario para ayudar al empleado a pulir
nuevas habilidades.
Consejo: Evite la delegación inversa. No resuelva
problemas ni tome decisiones automáticamente por sus
empleados. Mejor concéntrese en generar alternativas juntos.
Para que usted comprenda con mayor profundidad lo que la delegación

inversa puede causar, imagine el siguiente escenario. Usted camina
apurado por el pasillo y un empleado lo detiene para informarle que
"tenemos un problema con ese proyecto que me encargo". Usted supone
que debería involucrarse pero no tiene el tiempo para tomar una decisión
inmediatamente. Entonces le responde "deme tiempo para pensar".
Lo que ha hecho es permitir lo que algunos gerentes llaman
"pasarle la pelota". Cuando usted acepta varias pelotas al tolerar la
delegación inversa, no tiene tiempo para hacer bien su propio
trabajo, que es cumplir con las órdenes de su jefe y ayudar a sus
pares a generar resultados de negocios.
Para evitar que le pasen demasiadas pelotas, debe desarrollar la
capacidad de iniciativa de sus subordinados. Por ejemplo, cuando un
empleado intenta pasarle un problema, debe clarificar si este debe
recomendar e implementar una solución, realizar alguna acción y
después informarle o informarle regularmente sobre sus
resultados.
Cuando usted incentiva a los empleados a hacerse cargo de su
propia pelota, adquieren nuevas habilidades y usted libera tiempo
para hacer su propio trabajo. Las siguientes recomendaciones pueden
ayudarle a devolver las pelotas a sus legítimos dueños.

Fije una reunión cuando alguien le quiere pasar la
pelota: En vez de discutir el problema casualmente, como
cuando lo encuentran en el pasillo, fije una reunión para
discutir a fondo sobre el problema. Esto además manifiesta
seriedad de su parte.
Especifique el nivel de iniciativa que desea del
empleado: Sus empleados pueden tener cinco niveles de
iniciativa en el manejo de los problemas que surjan mientras
trabajan. Son los siguientes, comenzando con el nivel más
simple:
1. Que espere hasta que yo le diga lo que debe hacer.
2. Que pregunte lo que debe hacer.
3. Que recomiende una acción para mi aprobación antes de
implementarla.
4. Que ejecute sus decisiones independientemente, pero que
informe de inmediato.
5. Que trabaje independientemente e informe a través de los
procedimientos establecidos.
Cuando un empleado viene a pedir su ayuda para resolver un proble-

ma (es decir, viene a pasarle la pelota), no use, bajo ninguna circuns-
tancia, los niveles 1 y 2. Acuerde con el resolver al nivel 3, 4 ó 5. No
converse sobre el problema más de 15 minutos.
Acuerde como recibirá los informes de estatus.

Después de decidir como procederá, fije el momento y el
lugar en que el empleado podrá informar sobre su
progreso.
Examine sus propias motivaciones. Como ya hemos visto,
algunos ejecutivos se preocupan secretamente de que si
incentivan a sus subordinados a tener mayor capacidad de
iniciativa, ellos parecerán menos fuertes, más vulnerables y
menos En vez de dar rienda suelta a estos sentimientos, cultive
un sentido interno de seguridad en usted mismo para que
pueda soltar el control y apoyar el desarrollo de sus
colaboradores.
Desarrolle las habilidades de los empleados.
Generalmente los empleados intentan pasar la pelota
cuando no tienen las habilidades o la motivación para resolver
un problema. Ayude a sus empleados a desarrollar habilidades de
resolución de problemas. Inicialmente se requiere de mayor
dedicación que si usted resolviera el asunto, pero ahorra tiempo
en el largo plazo.
Fomente la confianza. El desarrollo de la capacidad de ini-
ciativa de un empleado requiere de una relación de confianza
entre usted y sus subordinados. Si usted le teme al fracaso, sus
empleados seguirán pasándole la pelota en vez de resolver los
problemas ellos mismos. Para fomentar la confianza en ellos
mismos, debe garantizarles que está permitido cometer errores.
Abordar los problemas

Existen algunas ocasiones en que debe reevaluar la capacidad de un
empleado del equipo de finalizar exitosamente un proyecto. En la
mayoría de los casos, su empleado podrá resolver sus dificultades con
su ayuda. Puede ayudar a reencaminar el proyecto con esto:
Completar ciertas partes de la tarea para alivianar la carga
del empleado.
Ofrecer recursos adicionales, si los hay, para brindar un
apoyo complementario.
Ayudar al empleado a resolver problemas sin culparlo por las
dificultades que hayan surgido.
Considerar los errores como una oportunidad para crecer en
vez de una infracción que debe ser castigada.

Crear un plan de acción acordado y un cronograma para
abordar los problemas.
Sólo en casos muy extremos debe pensar en relevar al empleado
de la tarea delegada. Debe hacerlo sólo si hay problemas muy
grandes y evidentes: por ejemplo, no se cumplirán plazos clave o la
incapacidad de cumplir con ciertas metas establecidas tendrá un
impacto muy negativo en otros proyectos.
Los expertos ofrecen estas sugerencias adicionales de "delegar para
que dure":
Obliguese a soltar. La delegación eficaz depende de la reeva-
luación de dos supuestos básicos acerca de su rol como gerente.
Primero, muchos gerentes suponen que es más rápido y efi-
ciente asumir los problemas de sus empleados que
enseñarles a resolverlos por si solos. Segundo, muchos
suponen que saben más que sus subalternos. Ambas
suposiciones pueden aumentar su deseo de controlar la
resolución de problemas y la toma de decisiones en vez de
fomentar los sentimientos de responsabilización e iniciativa entre
sus empleados. Para contrarrestar esto, usted debe
considerarse como un líder y no como un gerente. Los gerentes
se preocupan por los detalles, mientras que los líderes
incentivan un sentido de propiedad y responsabilización entre
sus colaboradores. Al visualizarse como un líder, usted se siente
más cómodo y abierto a la delegación desde un comienzo y es
más capaz de devolver los problemas a sus empleados.
Cuando usted gestiona el trabajo de las personas con un
control excesivo y enfatizando la corrección de los detalles,
usted envía el mensaje de que no las necesita.
Pregunte, no ordene. Soltar el control sobre la resolución de
los problemas solo es eficaz si los delega de una forma
adecuada.
Cuando delega debe hacer preguntas más que dictar
órdenes. Cuando usted dice "¿qué cree que debería
hacerse para ejecutar bien el proyecto?", enseña a sus
empleados a proponer ideas y soluciones posibles cuando
trabajan en una tarea delegada o cuando intentan resolver
un problema. Las preguntas abiertas, tales como "¿qué
factores deberíamos tomar en cuenta si implementamos la
solución que usted propone?", pueden revelar lo mucho o poco
que el empleado ha pensado sobre el problema o la tarea
delegada. Además de las preguntas, los silencios
después de que un colaborador ha propuesto una idea
le dan más tiempo a este para que siga dando más ideas y,
posiblemente, para que reevalué las que ya ha propuesto.
Desarrolle el pensamiento individual. Mientras más
independientemente piensen sus empleados y logren
sentirse dueños de su trabajo, más capaces serán de acoger las
tareas delegadas y resolver problemas por sí solos. Para
estimular el pensamiento independiente, sus empleados
deben saber que usted desea que ellos informen si surgen
problemas durante una tarea delegada, pero que también
espera que den a conocer sus observaciones y sugerencias
sobre como ellos resolverían el problema.
Asegúrese de que las personas tengan el acceso apro-
piado a los recursos que requieren. Cuando usted se
asegura de que el subalterno tiene acceso directo a los
recursos que requiere para ejecutar una tarea delegada y
resolver problemas, puede aumentar la posibilidad de que la
tarea delegada tenga una ejecución exitosa. Piense en los
recursos en un sentido amplio, por ejemplo, otras personas,
herramientas, información y oportunidades de desarrollo
que pueden ayudar a los empleados resuelvan problemas y

ejecuten las labores delegadas de modo autónomo. Ser un
"conector de recursos" puede ser tan simple como decirle a
un empleado "pregúntele a Joe en marketing". Las
herramientas de información también pueden ser muy
valiosas, por ejemplo, un directorio telefónico publicado en
una intranet, diseñado por departamento y función y no
por nombre, que sea útil para los nuevos empleados que no
conocen a todos por su nombre, pero que necesitan saber
dónde acudir cuando se tropiezan con algún problema
durante la ejecución de la tarea delegada.
Reflexionar sobre la tarea ya terminada

Para procesar las lecciones que se han aprendido tras delegar, debe
darse un tiempo para reflexionar sobre la conclusión de cada tarea.
Cite al empleado a una reunión de evaluación. He aquí algunas
pautas para orientar la discusión:
Pida la opinión del empleado acerca de cómo se sintió con
esta tarea.
Reconozca los logros del empleado y de feedback positivo
por lo que se hizo bien.
Compare los resultados con los estándares esperados.
Evite las críticas y culpar a su colaborador por problemas
surgidos en el transcurso de la tarea, y converse sobre cuales
mejorías podrían realizarse para una próxima vez.
Cree un plan de acción para seguir apoyando el desarrollo del em-
pleado a través de coaching constante o entrenamiento
adicional.
También debería asegurarse de que su empleado reciba el
reconocimiento debido por su trabajo, no solamente de usted sino
que de sus pares, su superior y el cliente, según lo que sea apropiado
.
Enseñar habilidades de delegación
a los líderes de equipo
La reflexión sobre las tareas completarías puede ser una forma valiosa de
comprender no solamente cómo puede delegar mejor en una próxima
ocasión, sino como puede enseñarle a los líderes de equipo en su propia
división o unidad a que deleguen a sus propios subordinados. Los
empleados que recién asumen el liderazgo de equipos y se sienten
presionados por obtener resultados, tienden a "hacerlo todo" ellos mismos
porque temen perder el control o sobrecargar a otros. Pero la
incapacidad de delegar es un obstáculo para que ellos avancen, por lo que
sienten resentimiento y falta de compromiso.
He aquí varias ideas para que ayude a fortalecer las habilidades de
delegación de los líderes en su equipo:
Explique que el desarrollo del personal es esencial para lograr

resultados financieros
Lidere a través del ejemplo. Confié y empodere a su novato a
cargo al delegarle tareas; eso hará que el comprometerse con su
propio equipo le sea más fácil
Incentive al líder de equipo a que asuma pequeños riesgos
respecto de las fortalezas de sus subalternos. Los éxitos inicia-
les ayudaran a construir confianza en su equipo.
Ayude a la persona a dividir problemas complejos en tareas más
pequeñas y abordables con plazos claramente establecidos.

Lo que usted
PODRIA hacer.
¿Recuerda la preocupación de Martin
Respecto de cómo debería apoyar a Joy?
j oy no tiene tanta experiencia como Martin en resolver los

problemas durante un lanzamiento de producto.
Consecuentemente, no debería suponer que ella puede cumplir
con los plazos de marketing. Eso solo la dejaría luchando para
mantenerse a flote. Podría perjudicar el lanzamiento ademas de la
posibilidad de Joy de probarse y asumir responsabilidades mayores
a futuro. La delegación eficaz se relaciona con la capacidad de
lograr el equilibrio entre apoyar y no involucrarse demasiado.
Los ejecutivos deberían entregar solo el respaldo suficiente para
ayudar al subordinado a cumplir exitosamente una tarea delegada.
Pero apoyo no significa que debería dirigirse directamente al
departamento de marketing y manifestar sus preocupaciones. Si
Martin hiciera eso minaría la autoridad que el mismo ha delegado
a Joy. A pesar de que a veces es necesario que un ejecutivo se
involucre directamente en una tarea delegada, solo deberia
hacerlo cuando el empleado necesita de su asistencia y apoyo.
Involucrarse para controlar de modo preventivo un problema
potencial —aun si fuera conveniente hacerlo— expresa poca confianza
en la capacidad del colaborador para poder controlar la situación.
El desafió de Martin es seguir brindando apoyo sin involucrarse
de sobremanera. Para lograr el equilibrio apropiado debería
preguntarle a Joy cómo va con la planificación y que es lo que
necesita. Debería indicar las dificultades potenciales que él
ve que podrían surgir, a partir de su experiencia con
proyectos similares y el impacto que tiene marketing en el
cumplimiento de los plazos. Y debería decirle lo que supo
acerca del departamento de marketing porque podría afectar
los resultados de su proyecto.

Conejos y
herramientas
53
Herramientas de
Aprenda a delegar
Herramientas de Aprender a delegar 55

Autoevaluación
Esta sección ofrece diez preguntas de selección múltiple para ayudarle
a determinar lo que sabe sobre los aspectos clave de delegar trabajo. Las
respuestas correctas se encuentran al final de la prueba.
1. Es mejor delegar la responsabilidad de una tarea o proyecto completo

a una persona antes que dividirlo entre varias. ¿Verdadero o falso?
a. Verdadero.
b . F a l so .
2. ¿Cómo puede la delegación aumentar la eficiencia organizacional?

a. Al hacer calzar las habilidades con las personas, hace un use
optimo de los recursos organizacionales.
b. Al reducir su nivel de estrés, usted se torna más productivo.
c. Al enfocarse en los esfuerzos del equipo en vez de los indivi-
duales, eleva la moral.
3. ¿Qué tipos de enfoques podría utilizar para determinar qué y cómo

delegar?
a. Por jerarquía, responsabilidad de la tarea o por equipo.
b. Por tarea, proyecto o función.
c. Por voluntarios en un equipo entre o sus subalternos.
4. Ocasionalmente podría considerar la posibilidad de usar recursos

externos a una organización. Además de revisar sus referencias y
solicitar propuestas por escrito, ¿que debería evaluar?
61
a. El tiempo adicional que se necesita para administrar el trabajo
de consultores externos o trabajadores temporales.
b. Los costos adicionales en el largo plazo de los recursos externos.
c. Lo que podría pensar su supervisor si usted mismo no hace el
trabajo.
5. ¿Cuál de las siguientes acciones no es un ejemplo de delegación por
proyecto?
a. Realizar una encuesta a clientes
b. Escribir una nota solicitando feedback sobre una presentación
grupal.
c. Capacitar al equipo sobre un nuevo sistema computacional.
6. ¿Qué conjunto de preguntas debería hacerse desde un inicio acerca

de una tarea, preguntas que podrían ser útiles para encontrar a la
persona adecuada para encargársela?
a. ¿Qué habilidades cognitivas son necesarias para ejecutar esta
tarea? ¿Qué actividades deben ejecutarse? ¿Qué habilidades
interpersonales son necesarias para ejecutar bien esta tarea?
b. ¿Quien tiene el tiempo disponible para completar esta tarea?
¿Quien ha ejecutado este tipo de tarea antes? ¿Quien tiene los
equipos apropiados?
c. ¿Cuando debería completarse la tarea? ¿Quién lo hará de la forma
en que usted desea? ¿Quién no resentirá el trabajo extra?
7. ¿Es correcto utilizar la delegación como una forma de poner a

prueba las capacidades de un empleado antes de ascenderlo?
a. Si. Es una forma de evaluar si el empleado tiene las
habilidades que requiere la nueva posición.
b. No. No es justo pedir a un empleado que muestre habilidades
que son distintas de las que se requiere para su
puesto
62 Autoevaluación
8. ¿Cuál de las siguientes frases describe de mejor forma la delegación
inversa?
a. Usted retoma una tarea delegada para poder completarla efi-
cazmente.
b. Alguien a quien le encargo una tarea desea devolvérsela o
espera que usted resuelva problemas o tome decisiones res-
pecto de ella.
9. ¿Cuándo es mejor volver a asumir la responsabilidad de una tarea

delegada?
a. Cuando completar la tarea le es más rápido que ofrecer apoyo al
empleado.
b. Cuando parece que las tareas no se van a completar y su capacidad
de gestión puede ser cuestionada.
c. Cuando existe la posibilidad de no cumplir con los plazos es-
tipulados sin su apoyo o el de otros.
10. Es más recomendable delegar a la persona que tiene más experiencia o

a la persona que cumple con el nivel más bajo de habilidades requeridas
para ejecutar eficazmente la tarea?
a. Delegue a la persona con más experiencia.
b. Delegue a la persona con el nivel más bajo de habilidades
requeridas para ejecutar la tarea.
Autoevaluación 63
Respuestas a las preguntas
1a. Es verdad: delegar una tarea o proyecto completo a una persona ayuda a
eliminar la confusión y motiva a tomar la iniciativa y resolver problemas. Si esa
persona después involucra a otras, todavía existe claridad sobre quién es el
responsable final por los resultados.
2a. La delegación eficaz puede aumentar la productividad general al

aprovechar de mejor forma los recursos de la organización. Además, la
delegación puede aumentar el tiempo disponible que usted tiene para
concentrarse en labores de un nivel más alto, tales como la planificación en el
largo plazo, el desarrollo de políticas y proyectos que requieren de sus
habilidades y autoridad.
3b. Delegar por tareas implica la delegación de tareas específicas o sub

tareas a distintos individuos. Delegar por proyecto involucra a un grupo
de tareas relacionadas con un objetivo específico. Delegar por función
involucra a grupos de tareas relacionados con un cierto tipo de
actividad, como marketing, ventas o capacitación.
4a. Es necesario tener tiempo disponible para poder gestionar consultores

externos o trabajadores temporales. Sin embargo, desde una perspectiva positiva
los recursos externos pueden llenar vacios de corto plazo en su personal y
ahorrar tiempo y dinero en el largo plaza
5b. Escribir un memo en que se solicita feedback sobre una presentación es una
delegación de tarea y no una delegación de proyecto.
64 Autoevaluación
6a. Antes de delegar debe tomar en cuenta las habilidades necesarias, las
actividades físicas implicadas en la tarea y si se requieren habilidades
interpersonales para ejecutarla. Una vez que ha identificado los
parámetros de la tarea, debería comparar las habilidades requeridas con la
disponibilidad, la capacidad y las necesidades de desarrollo de cada uno
de sus empleados.
7a. Usar la delegación para poner a prueba las capacidades de un empleado

puede ser útil antes de pensar en ascenderlo. Le da a ambos la
posibilidad de evaluar sus capacidades y revisar si estas son apropiadas
para el nuevo trabajo que asumirá. En caso de que el empleado requiera de
un entrenamiento adicional, esto puede entregarse como parte de un plan
de desarrollo.
8b. La delegación inversa ocurre cuando la persona a quien usted le ha

delegado una tarea quiere devolvérsela o espera que usted resuelva los
problemas que surgen durante su ejecución. Aunque usted desee
involucrarse y ayudar, debe resistirse a esa tentación. Esta situación le da a
usted la oportunidad de que su empleado gane confianza al completar la
tarea. Por ello, usted deberla evitar que le devuelvan una tarea
delegada.
9c. Si surge un problema importante, como el no poder cumplir con un

plazo clave, eso minara seriamente otros proyectos y en ese caso podría
ser necesario asumir nuevamente la responsabilidad de un proyecto que
ha delegado. Sin embargo, debe buscar todas las formas de apoyar a la
persona. Una manera seria asumir solo una parte del proyecto u ofrecer
recursos adicionales.
Autoevaluación 65
10, b. Para aprovechar de mejor forma los recursos de personal, siempre
delegue a alguien que tiene el nivel mínimo de habilidades requeridas.
Generalmente, delegar al nivel más bajo también ayuda al empleado a
consolidar sus capacidades con mayor rapidez, lo que hace que haya más
empleados experimentados para los desafíos futuros.
66 Autoevaluación
Preguntas frecuentes
¿Cómo puedo evitar que los miembros de mi equipo sientan
que los cargo con trabajo?
Equilibre la delegación de tareas que parecen tediosas o

difíciles con tareas y proyectos que pueden suscitar interés en
sus colaboradores, ser entretenidas y pueden granjearles el
reconocimiento de otros.
Para fomentar el sentido de responsabilidad compartida por las
tareas que parecen aburridas o desagradables, divídalas entre
dos o más empleados y también haga algunas de ellas usted
mismo.
Escuche la opinión de su personal sobre las tareas que encuentran
interesantes y desafiantes.
Comunique claramente los beneficios y oportunidades desde su
punto de vista.
¿Está bien emplear la delegación como una forma de poner

a prueba las capacidades de un empleado antes de
ascenderlo?
¡Sí! Efectivamente puede ser útil que un empleado tenga la

oportunidad de asumir algunas de las responsabilidades rela-
cionadas con un nuevo cargo. Les da a ambos la oportunidad de
evaluar las capacidades y revisar si estas son apropiadas
Preguntas frecuentes 67
para el nuevo trabajo que asumirá. En caso de que el emplea-
do requiera de un entrenamiento adicional, esto puede
ofrecerse como parte de un plan de desarrollo o de ascenso.
¿Qué puedo hacer si ninguno de mis colaboradores tiene las

habilidades necesarias para cumplir con una tarea que deseo
delegar?
Capacite o haga coaching a uno de sus colaboradores para
que desarrolle las habilidades que son requeridas para la
tarea por delegar.
Piense en la posibilidad de buscar a personas que no

integran su grupo de trabajo para encontrar el
conocimiento que requiere. Podría pedir prestado a un
integrante de otro departamento o unidad que se motivaría
con esta oportunidad, o quizás puede contratar a una persona
por un periodo acotado.
Revise la tarea para ver si puede subdividirla en otras más

pequeñas, y vea si hay integrantes de su equipo con las
habilidades adecuadas para cumplir alguna de ellas.
¿Cómo delego trabajo a mi jefe?

Delegar trabajo a sus superiores es una solicitud de apoyo
legítima y apropiada cuando una tarea requiere de un
nivel más alto de autoridad para poder ejecutarla. No es un
intento de tirar un problema de vuelta a su superior.
Es importante que los gerentes comprendan que podrían
necesitar defender ante sus superiores las razones de algún
integrante de su equipo para solicitar ayuda para un proyecto
o tarea específicos.
68 Preguntas frecuentes
Para aprender mas
Articulos
Fazio Maraca, Regina. "Fighting the Urge to Fight Fires: A Conversation
with Carl Holmes". Harvard Business Review (November-December, 1999).
En este texto, Carl Holmes, ex jefe del Departamento de

Bomberos de Oklahoma, conversa acerca de lo difícil que es
entregar responsabilidad a otros cuando se ha ascendido
desde abajo. Siempre existe la tentación de ejecutar las tareas
que debería supervisar. Pero delegar responsabilidad es un
elemento clave de un buen líder. Y en ningún otro sitio esto
es más manifiesto que en el servicio de bomberos, donde el
liderazgo eficaz puede, literalmente, significar la diferencia
entre la vida y la muerte. Holmes describe las medidas
radicales que debió tomar para hacer que sus jefes de batallón
dejaran de intentar apagar incendios e hicieran lo que
realmente les correspondía: gestionar a su gente. Sus ideas
y conocimientos ofrecen lecciones valiosas para cualquier
gerente novato que desea dominar el arte de la delegaci6n.
Oncken jr., William, y Donald L. Wass. "Management Time: Who's

Got the Monkey?". Harvard Business Review (November, 1999).
En este articulo clásico, los autores muestran que puede pasar
cuando la delegación inversa se sale de control. Los gerentes que
no pueden resistirse a involucrarse y resolver los problemas de
69
sus empleados, o que asumen de vuelta una tarea delegada, se
quedan sin tiempo para cumplir con sus responsabilidades reales.
Oncken y Wass (además de Steven Covey en un epílogo del arti-
culo) ofrecen varias recomendaciones para cultivar la
capacidad de tomar iniciativas entre los empleados, de modo
que puedan desarrollar las habilidades y la confianza necesarias
para poder resolver sus propios problemas en vez de
cargárselos a usted.
Stauffer, David. "The New Thinking on High Control Management Set

Boundaries Instead". Harvard Management Update (November, 1997).
Los gerentes eficaces siempre se ven enfrentados al dilema de

cuanto deberían controlar y cuanto deberían soltar. Este artículo
propone que los gerentes deberían soltar el control y establecer
límites dentro de los cuales los empleados se sientan con
libertad para trabajar, creando "un espacio bastante grande para
encontrar soluciones". El artículo describe el tiempo y el lugar en
que debe establecer límites, la importancia de seleccionar las
responsabilidades ejecutivas que debe mantener y cuales puede
delegar, y la necesidad de superar los supuestos falsos acerca de
sus empleados.
Libros
Hill, Linda A Becoming a Manager: How New Managers Master

the Art of Leadership. Harvard Business School Press, 2003.
En este libro, Hill examina la amplia variedad de desafíos que

enfrentan las personas cuando cambian de un rol de
contribuidor
70 Para aprender más

individual o emprendedor a uno de gerente. Para muchos
gerentes novatos, aprender a delegar y desarrollar a personas, en
vez de ejecutar ellos mismos las tareas, es un desafío difícil. Hill
comparte algunos extractos de entrevistas a ejecutivos
gerentes y ofrece sus 10 años de investigación para aprender
más al respecto. De esta forma le pone una cara humana al
tema, mostrándoles a los lectores que no están solos y que es
posible aprender a delegar.
Keenan, Kate. Saber delegar. Betsellia, 2000.
En este libro corto e informativo, Keenan brinda un panorama

general de los elementos clave de la delegación. Los temas
incluyen determinar por qué y cómo delegar, decidir quién es la
persona adecuada, dar instrucciones y monitorear, y
comprender las actitudes para la delegación. Cada capítulo
concluye con una lista de preguntas y consejos para mejorar la
capacidad de delegación.
Nelson, Bob, Burton Morris y Ken Blanchard. 1001 Ways to Energize

Employees. Nueva York: Workman Publishing Company, 1997.
Este practico manual, que incluye casos de estudio, ejemplos,

técnicas e información basada en investigaciones, está lleno de
sugerencias para aumentar la participación y entusiasmo de los
empleados.
Schwartz, Andrew E. Delegating Authority. Nueva York: Barron's Busi-

ness Success Series, 1993.
Esta guía útil sobre la delegación enseña a los gerentes

novatos, y también a aquellos con experiencia, las técnicas
esenciales para delegar eficazmente.

Habla de la delegación a partir de cinco componentes clave:
establecimiento de metas, comunicación, motivación,
supervisión y evaluación. Hay recomendaciones para aplicar
técnicas específicas y distintos enfoques dentro de cada
componente.
Winston, Stephanie. El ejecutivo organizado. Ediciones Folio, SA, 1987.
Este libro aborda el tema específico de controlar el trabajo

administrativo, los sistemas de archivos y de computación y la
gestión eficiente de un calendario de trabajo. Cada capítulo
trata un tema organizacional específico y brinda pasos
concisos para ejecutar las tareas relacionadas. El libro tiene
listas de verificación y formularios de trabajo para poder
hacer seguimiento al desarrollo de las estrategias expuestas.
Otras fuentes de aprendizaje
Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard

Business School Publishing, 2004. Para mas información sobre este
programa en español, visite www.hbral.com
Case in Point es un conjunto flexible de casos online, diseñados

para ayudar a que los ejecutivos de nivel alto y medio se
preparen para diversos desafíos de liderazgo. Estas situaciones
breves y basadas en la realidad ofrecen un contenido sofisticado
para crear una mirada enfocada en las realidades de la vida del
líder. Algunos Case in Point son Alineando la estrategia,
Eliminando barreras de implementación, Supervisar el
cambio, Anticiparse al riesgo, Decisiones éticas, contruyendo

Construyendo un caso de negocios, Cultivar la lealtad del
cliente, Inteligencia emocional, Desarrollar una perspectiva
global, Fomentando la innovación, Definiendo el problema, La
selección de soluciones, Interacciones difíciles, El rol del coach,
Delegando para crecer, Gestionar la creatividad, Influir en los
demás, Gestión del desempeño, Proveer de
retroalimentación, Reteniendo talentos.
Harvard ManageMentor. Programas de e-learning. Desarrollar

Empleados, por Susan Alvey. Para mas información sobre este
programa en español, visite www.hbral.com
En este tema, aprenderá a estimular a los empleados para que

crezcan y aprendan, maximizando al mismo tiempo el retorno
sobre el tiempo de administración que invierte en el desarrollo
de los empleados.
Este programa le ayuda a:

Entender por qué el desarrollo de los empleados es
fundamental para el éxito de la empresa.
Reconocer su papel en el desarrollo de los empleados.
Evaluar las necesidades de desarrollo individual de sus
empleados.
Motivar a los empleados destacados, formar colaboradores
sólidos y actuar de manera decisiva con los empleados que
presentan un desempeño deficiente.
Realizar análisis de un desarrollo profesional exitoso.
Harvard ManageMentor. Programas de e-learning. Delegar, Thomas L.

Brown. Para más información sobre este programa en español, visite
www.hbral.com

Delegar no es simplemente un asunto de deshacerse de lo que no tiene
tiempo de hacer. Si se realiza de manera adecuada, permite a los
equipos trabajar en forma más eficiente, ayuda a los empleados a
desarrollar sus destrezas individuales y reduce el agotamiento gerencial.
Este programa le ayuda a asociar la persona a la tarea y prepara el terreno
para el éxito; el de su equipo y el suyo.
Este programa incluye información relevante sobre cómo:

Usar diferentes métodos para seleccionar la persona adecuada
para el trabajo
Usar diferentes enfoques para delegar
Apoyar, monitorear y hacer un seguimiento a la asignación

Fuentes de
Aprenda a delegar
Nos gustaría agradecer a las fuentes que ayudaron al desarrollo de
este libro.
Firnstalil, Timothy W. "Letting Go", Harvard Business Review

(September-October 1986).
Keller Johnson, Lauren. "Are You Delegating So It Sticks?‖ Harvard
Management Update (July 2004).
Keenan, Kate. Saber delegar. Betsellia, 2000.
Maddux, Robert B. Delegating for Results (Menlo Park, CA: Crisp
Publishers, 1990).
Oncken Jr., William, y Donald L. Wass, "Management Time: Who's
Got the Monkey?". Harvard Business Review
(November1999).
Walker, Carol A. "Save Your Rookie Managers from Themselves",
Harvard Business Review (April 2002).
Winston, Stephanie El ejecutivo organizado. Ediciones Folio, SA,
1987.
75
Notas
Notas
Notas
Notas
Notas
Notas
Notas
Notas
Notas
Notas
Pedidos
Pasa esta y otros libros de colección, así como para otros
productos de Harvard Business Publishing, por favor contactar
a [email protected] o www.hbral.com

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Editado por Impact Media Comercial S.A.

Ninguna parte de esta publicación podrá ser reproducida,

Impreso en Chile por R.R. Donnelley

Mensaje del mentor: ¿Por qué debería dominar el arte de

Aprenda a delegar: lo básico 1

Pautas para la delegación eficaz 15

Prepararse para delegar 19

Ideas para alistar el terreno que permita una delegación

Como monitorear la delegación 37

Las maneras de asegurarse de que todo avanza según lo

Una prueba útil de los conceptos presentados en esta guía.

Respuestas de las preguntas de la autoevaluación

Respuestas a preguntas habituales sobre la delegación.

Para aprender más 69

Títulos de artículos y libros adicionales para quienes quieran

Fuentes de Aprenda a delegar 75

Para que anote las ideas que se le vayan ocurriendo.

Thomas L. Brown, Mentor

x Mensaje del mentor

La delegación eficaz puede tener beneficios importantes

Travis acaba de recibir un email con el mensaje

Usted •Mejora el nivel de confianza y comunicación entre

Su personal •Mejora el nivel de confianza y comunicación entre

Las inquietudes típicas

Segundo, la delegación puede gatillar una especie de crisis

No confió en mis empleados Empiece delegando pequeñas tareas

Esta es una perspectiva en el corto

Concentre su energía en comunicar

Gestione las expectativas de sus

Estos son desafíos difíciles, especialmente para gerentes novatos.

¿Necesita mejorar su capacidad de delegar?

He aquí lo que sugiere el mentor:

Crear un entorno adecuado

Seleccionar un enfoque para la delegación

Pautas para la delegación eficaz 17

Identificar las razones para delegar

EJEMPLO: Clara decidió compartir la responsabilidad por la

Prepararse para delegar 21

P aula está a cargo de un departamento de Vision-Able, una

EJEMPLO: Una de las responsabilidades de Colin durante la

Qué no se debe delegar

Prepararse para delegar 23

Consejo: Para decidir qué es lo que debe delegar,

Identificar las habilidades necesarias

Usted no puede seleccionar a la persona más adecuada para una tarea

¿Qué tipo de habilidades cognitivas se requieren para este

Prepararse para delegar 25

Pasos para delegar a la persona adecuada

Hay ciertos tipos de habilidades conceptuales que se asocian

Debe dejar claramente definido lo que cada empleado puede

Prepararse para delegar 27

Cuando tiene una reserva de habilidades disponibles para su

Cuando no puede encontrar las habilidades que requiere para