Gerardo Barcia Palacios

01
 A mi padre.
Nací tarde o quizás se fue temprano.
Siempre imaginé esta época a su lado.
Tal vez por eso siempre me enseñó a estar solo.

A mi madre.
Porque en los momentos más difíciles
siempre me recuerda que ella solo
parió triunfadores.
Carta de Navegación
Prólogo de Ricardo Jurado........................................................................... 5
Prólogo de Israel Alcázar............................................................................... 9
Prólogo de Javier Garzás.............................................................................. 13
Prólogo de Pilar Roch................................................................................... 15
Prólogo Alejandra González Pego.............................................................. 19
Prefacio.......................................................................................................... 23

PARTE I. DOS PROBLEMAS SOBRE LA MESA....................................... 31

Capítulo 1. El mundo aceleradamente cambiante.................................. 33
Capítulo 2. El talento perdido.................................................................... 41
Capítulo 3. Un laberinto con salida........................................................... 49

PARTE II. EN LA BÚSQUEDA DEL MEJOR LIDERAZGO........................ 57

Capítulo 4. Dos caballos y una carreta...................................................... 61
Capítulo 5. Tres tristes tigres...................................................................... 65
Capítulo 6. Ciudades con máquinas.......................................................... 73
Capítulo 7. Los equipos fantasmas............................................................ 81
Capítulo 8. El liderazgo y el management siempre cambiante.............. 89
Capítulo 9. Desayuna con tu cultura......................................................... 99
Capítulo 10. Anárquicamente dictador................................................... 107
Capítulo 11. Energizar para transformar................................................ 119
Capítulo 12. Gente buena y buena gente............................................... 133
Capítulo 13. El tamaño importa............................................................... 145
Capítulo 14. Si no te equivocas, te equivocas......................................... 159
Capítulo 15. El molino del tiempo............................................................ 169

PARTE III. EL MEJOR LÍDER SIEMPRE SE DEJA LIDERAR................... 177

Capítulo 16. Solo lo efímero es lo que perdura..................................... 179
Capítulo 17. El mejor líder siempre se deja liderar............................... 187
Capítulo 18. Por ahora.............................................................................. 191

Epílogo por Adolfo Ramírez...................................................................... 195

Prólogo de Ricardo Jurado
CEO de BBVA NEXT TECHNOLOGIES

Aún mantengo un recuerdo muy vivo de mi primer día de trabajo. El que

era mi jefe por aquel entonces me llamó a su despacho. Me preguntó si
sabría hacer un gráfico comparando los resultados de la entidad respecto
a nuestros principales competidores. Le contesté que efectivamente me
creía capaz de hacerlo y me espetó un «Venga, pues hazlo rápido» como
respuesta. Al rato, volví a su despacho con la gráfica. De manera muy
desagradable tiró el papel al suelo y, con actitud displicente, me preguntó
si aquello era todo lo que había aprendido en la universidad. Al parecer,
el código de colores que había utilizado para representar a nuestros
competidores no era el que él tenía en su cabeza…

Se habla mucho de cómo la tecnología ha cambiado y continúa cambiando

nuestras vidas y la forma en la que trabajamos. Sin embargo, no se habla
tanto de cómo, asimismo, los antiguos estilos de gestión de personas
han quedado obsoletos y nuevos estilos de liderazgo se han convertido
en un factor crítico para el éxito empresarial y están transformando, de
igual manera, las formas de trabajo.

5
En mis más de 15 de años experiencia profesional, he tenido la
oportunidad de vivir en primera persona esta profunda transformación,
pasando de tener “jefes” tradicionales al principio de mi carrera, a tener
la suerte de poder trabajar junto a verdaderos líderes, de los que he
podido aprender y poner en práctica una forma mucho más efectiva de
dirigir equipos.

Obviamente, soy consciente de que aún existen muchos sectores

y empresas en los que continúan funcionando los viejos sistemas
organizativos jerárquicos con modelos de relación de “ordeno y mando”,
donde es el jefe quien tiene toda la información contextual y emite
órdenes a sus subordinados que se limitan a ejecutarlas como meras
herramientas, dentro de una cadena de producción, bajo un sistema de
supervisión basado en el control y la desconfianza.

Sin embargo, en el ámbito de la transformación digital y, en particular, en

el desarrollo de software, por los que ha discurrido mi carrera durante
los últimos años, este tipo de management es simplemente inconcebible.
El mercado laboral presenta un desequilibrio enorme entre la oferta y la
demanda de nuevo talento tecnológico, por lo que un estilo de liderazgo
radicalmente distinto al tradicional se ha convertido en conditio sine qua
non para tener capacidad para atraer y retener a este tipo de talento. Y
resulta que, además, al menos en mi experiencia, este nuevo estilo de
liderazgo conduce a niveles de satisfacción, motivación y compromiso
sustancialmente más altos que los viejos estilos de gestión de personas.

Definir este nuevo estilo de liderazgo no es tarea sencilla ni probablemente

exista una receta única para ser un buen líder. Sin embargo, creo que
existe una serie de características que, en mi opinión, están presentes en
todo verdadero líder:

• Es consciente de que el éxito de cualquier empresa radica, en primer

lugar, en saber rodearse del equipo adecuado.
• Se asegura de que el equipo entiende y comparte un propósito
común, que cuenta con un nivel de ambición razonable, pero retador.

6
• Organiza al equipo, asignando a cada uno de sus miembros el rol
que maximiza sus fortalezas y su complementariedad con el resto del
equipo.
• Es generador de energía positiva y fomenta la creación de relaciones
entre los miembros del equipo.
• Invierte la mayor parte de su tiempo comunicando a su equipo de
manera transparente para garantizar que todos comparten el mismo
contexto a la hora de tomar decisiones.
• No toma decisiones de forma individual, sino que involucra al equipo
en una toma de decisiones colegiada, de manera que los éxitos lo
sean de todo el equipo y los fracasos también.
• Es un faro para su equipo, dando guía en cuanto a los grandes
objetivos a conseguir para dar forma a ese propósito común, pero
empodera al equipo en cuanto al cómo llevarlo a cabo.
• Se implica en el día a día, estando disponible cuando se le requiere y
se ofrece para intervenir cuando existen puntos de bloqueo, siempre
al servicio del equipo.
• Es un ejemplo para los demás en cuanto a los comportamientos y
actitudes que se pretenden favorecer en la organización.
• No penaliza el error, pero da feedback sincero para favorecer el
aprendizaje y la mejora continua.
• Espera también feedback de su equipo y sabe dar marcha atrás, con
humildad, en aquellas decisiones que no fueron acertadas.
• Es justo y equitativo en sus decisiones respecto a cada uno de los
miembros del equipo.

En definitiva, un líder verdaderamente efectivo, en este contexto, no es el

que elige serlo ni el que es investido con la potestad de la organización. Es
aquel al que su equipo decide genuinamente seguir con total compromiso
para alcanzar el objetivo común, pero quien, por el contrario, no tiene
afán alguno de protagonismo, sino que entiende el liderazgo como un rol
de servicio para facilitar el éxito colectivo.

Con frecuencia se suele discutir si el verdadero líder nace o se hace. Estoy

convencido de que hay personas que cuentan con facultades innatas

7
de liderazgo. Sin embargo, no es menos cierto que, como cualquier otra
habilidad, todos podemos ser mejores líderes si nos lo proponemos y le
dedicamos el tiempo necesario de “entrenamiento”.

Sin embargo, en el entorno de formación mainstream no es fácil encontrar

buenos contenidos que permitan ayudarnos a recorrer el tránsito
entre los viejos modelos de gestión de personas a los nuevos estilos de
liderazgo.

Afortunadamente, van emergiendo autores que nos ofrecen una

perspectiva diferente. En este libro, Gerardo Barcia, a partir de su
experiencia real, nos comparte un conjunto de pequeñas píldoras que
provocan nuestra reflexión, inoculando en nuestro interior una especie
“virus” que desencadenará el inicio de un camino sin retorno hacia un
nuevo estilo de liderazgo.

Ricardo Jurado,
CEO BBVA NEXT TECHNOLOGIES.
Madrid.

8
Prólogo de Israel Alcázar
Cofundador de Thinking With You

No descubro nada nuevo si digo que el mundo actual es más volátil,

incierto, complejo y ambiguo que nunca. Sin duda, la tecnología tiene
mucho que ver en todo esto y hablamos de transformación digital,
aunque en el fondo de lo que realmente estamos hablando es de una
transformación de mentalidad de las personas.

Sea como fuere, esto no tiene marcha atrás y, “a mejor”, creo que ya
no vamos.

Por ello, las organizaciones deben adaptarse a este nuevo contexto

para sobrevivir. Conviene destacar algunos aspectos que marcarán
el desenlace de muchas organizaciones. Porque tenemos muchas
organizaciones dentro de una misma, necesitamos diferentes estructuras
y maneras de solucionar los problemas en función de la complejidad de
estos. Y es que, en una misma organización, se mezclan contextos más
obvios, donde necesitamos controlar y supervisar los procesos para
que estos no fallen —por ejemplo, pagar la nómina a los empleados—

9
mientras que hay veces que debemos provocar contextos donde emerja
la innovación y creatividad mediante un caos controlado para generar
nuevos productos y servicios. En mi opinión, los responsables máximos
de las organizaciones deben tener esto presente, porque no nos valdrá
un solo tipo de estructura organizacional para aplicar en todos estos
diferentes contextos.

Gerardo, en este libro, nos va descubriendo poco a poco, como una

historia, un viaje con varias paradas donde nos hace reflexionar sobre el
éxito de algunas empresas (Apple) frente a otras (Nokia), o los diferentes
modos de actuar que se presentan en las organizaciones (explotación y
eficiencia en los procesos frente a la exploración y experimentación de
soluciones en entornos inciertos).

Existen actualmente varias corrientes que hablan de organizaciones con

culturas y estructuras diferentes como son, por ejemplo, los modelos
de organizaciones Teal basadas en el libro Reinventando organizaciones
de Frédéric Laloux, donde se muestran diferentes niveles de conciencia
organizacional, desde el rojo de organizaciones donde el liderazgo se
ejerce por autoridad, hasta el azul (Teal) donde el liderazgo evoluciona
hasta la consciencia más plena, apoyándose en un propósito evolutivo al
que puedan sentirse conectadas las personas fomentando la autogestión
en la tarea y la plenitud, sin distinción entre persona y profesional.

Por otro lado, vemos el retorno de estructuras como la sociocracia

(modernizada en la actualidad con la versión 3) que plantea estructuras
en círculos en donde las decisiones se toman por consentimiento (en
lugar de consenso), exponiendo las objeciones y tratando de escuchar
a las minorías en la toma de decisiones, con patrones de decisión de
responsables y lanzamiento de propuestas muy diferentes a lo tradicional,
a lo de siempre.

Todas estas corrientes y alguna más camufladas de nombres diferentes

(organizaciones líquidas, organizaciones caórdicas y antifrágiles) hablan
de conceptos similares, de un liderazgo que debe cambiar, de un liderazgo

10
donde los líderes formales generen contextos donde otros liderazgos
informales puedan emerger, donde todos somos un poco líderes y un
poco seguidores. Sin seguidores nunca habría líderes y tan importante
es saber dar un paso al frente como atrás o al lado.

En la literatura empresarial, el management y el liderazgo son

probablemente dos de los temas de los que más se haya escrito.
Poco o nada se sabe ni cuenta de la otra cara del liderazgo, el seguidorazgo.
Por defecto, uno es líder porque tiene seguidores. Tan difícil es de liderar
como de seguir a otros. Y este baile entre liderazgo y seguidorazgo
es continuo. Ante la pregunta: ¿Quién lidera o es el líder?; siempre
deberíamos contestar: ¿En qué momento concreto?

Con el management pasa un poco parecido, ya lo decía Jurgen Appelo en

su primer libro Management 3.0 que lo que necesitan las organizaciones
es más management y menos mánager, esto es, que todas las funciones
asociadas a los mánager puedan ser ejercidas de manera distribuida por
todos. Pero a veces esto puede ser contraproducente, si todos somos
responsables de algo, nadie lo es. Por eso, como decía Aristóteles,
«que la virtud esté en el término medio» y surge la necesidad de definir
responsables concretos de ciertas tareas de management, cualquier
empleado puede ejercer estas labores sin necesidad de ser un mánager
formal. ¿Es esto eficiente? Pues probablemente no tanto, porque nadie
hace mejor un trabajo concreto que un especialista del mismo, pero, en
contrapartida, generamos personas más responsables y motivadas por
los problemas y las soluciones de estos.

Quizás estemos pensando en un mánager más mentor o coach que

acompañe en el camino a sus colaboradores, permitiéndoles tomar
cada vez mejores decisiones sobre la mejor manera de organizarse
y gerenciarse. Quizás esto se aplique a otras áreas, como los recursos
humanos, donde actúen como acompañantes de los empleados y dejen
a estos mismos que comiencen a decidir sobre su propia carrera, la
formación que quieren realizar o la mejor manera de evolucionar como
profesional.

11
Y es que parece que el mundo de las organizaciones ha cambiado
definitivamente y pinta que necesita personas con mayor responsabilidad,
con mayor autonomía y capacidad de tomar decisiones, donde liderazgo
y management convivan sin roles concretos, o tal vez, con roles
reconvertidos a mentores y acompañantes de personas, sin tanto status
ni poder.

Porque, al fin y al cabo, los mejores líderes siempre se dejan liderar,

¿verdad?

Israel Alcázar,
Cofundador Thinking With You.
Madrid.

12
Prólogo de Javier Garzás
Profesor de Ciencias de la Computación
Universidad Rey Juan Carlos

En la historia ha habido muchos cambios y evoluciones en el liderazgo,

en la gestión y en el papel que en ella se le dan a las personas y a los
equipos. La cultura Ágil, que tanto se menciona estos años, ha sido, sin
duda, uno de los movimientos que más han influido en resaltar el papel
de las personas, de los equipos, de hacer pragmáticas nuevas maneras
de liderar y en llevar ese “humanismo” a la gestión.

Pero algo tan esencial en estos años “ágiles”, como lo de poner en el

centro de la gestión y el liderazgo a las personas, ya venía de mucho más
atrás. Desde el Peopleware: Productive Projects and Teams de DeMarco y
Lister del año 1987, e incluso desde mucho antes, el término peopleware
(software, hardware y peopleware) fue usado por primera vez en 1977 por
Peter G. Neumann, en su libro Peopleware in Systems.

Como ves, algo que viene de muy atrás, potenciado años después por
la corriente Ágil y, más recientemente, en especial, por el movimiento
Management 3.0.

13
Han pasado 18 años desde que participé por primera vez en un proyecto
Ágil, desde entonces he trabajado para más de 80 organizaciones y he
formado a miles de profesionales en Agilidad y equipos; y, de muchas
cosas que te podría contar, te puedo constatar de primera mano que,
aun después de tantos años, un tema tan importante como el liderar
con un enfoque a equipos y personas, con una importante base en la
autoorganización, a nivel profesional no ha calado lo suficiente. Aún hay
demasiado liderazgo antiguo, de ese que pareciera haber sido pensado
para gestionar walking deads.

Por ello, hoy, toda iniciativa que impulse que el peopleware, el management
3.0 y que nuevos modelos de liderazgo calen en la gestión... es poca.
Y, por ello, necesitamos más profesionales como Gerardo, gente con
experiencia, involucrada y motivada en hacer llegar estas ideas al mundo
profesional. Y, por esta razón, este libro es una iniciativa admirable,
sólida y un texto de obligada lectura. Más aún estando en castellano, ya
que estamos carentes de libros de este ámbito.

Si algo le pido a un libro, es que proponga nuevas ideas, que sea original,
atrevido, que incite a pensar diferente, rigor, una base sólida en la que
apoye sus propuestas y que sea ágil de leer; y El mejor líder siempre se
deja liderar cumple con todas ellas, planteando una hoja de ruta, un viaje,
propuestas, generando preguntas y reflexiones sobre nuevos modelos
de liderazgo.

Si eres parte del movimiento Ágil, luchas día a día con el “lado oscuro” de
la gestión y el liderazgo, y te sientes identificado con los nuevos modelos
de trabajo, este es uno de esos libros que es imprescindible que te leas.

Que la “agilidad” te acompañe.

Javier Garzás,
Autor de javiergarzas.com.
Móstoles, Madrid.

14
Prólogo de Pilar Roch
CEO de ideas4all Innovation

Siempre me han gustado las citas. Durante diferentes etapas de mi vida

he tenido diferentes citas favoritas que, digamos, podrían funcionar
como el titular de cada una de esas etapas.

Durante los últimos tres años y medio, coincidiendo con mi etapa

profesional como CEO de ideas4all Innovation, mi cita favorita —y
titular, por tanto, de este periodo— es una bastante conocida del doble
Premio Nobel Marie Curie, por cierto, la primera mujer en conseguir este
galardón, en hacerlo dos veces y la única persona que lo ha hecho en dos
disciplinas distintas: Física y Química. La cita en cuestión es: «No hay que
tener miedo a nada en la vida, solo hay que saber entender».

Tras leer con detenimiento y mucha curiosidad El mejor líder siempre

se deja liderar, y pensar cómo ayudar con mi prólogo a su lectura, me
ha venido a la cabeza dicha cita. Recurro a ella como apertura de este
prólogo porque considero que Gerardo Barcia ha hecho un extraordinario
trabajo con este libro, haciendo posible que cualquier profesional pueda

15
“entender” qué está pasando en el entorno profesional y empresarial
actual, y desde qué puntos de vista debemos trabajar en una adecuada
gestión del talento.

Vivimos un momento apasionante en el que confluyen acontecimientos

como la disrupción tecnológica, el surgimiento de nuevos valores
y una nueva visión del hombre y su propósito. Quizá en un futuro
próximo observemos cómo, a comienzos del siglo xxi, el Homo sapiens
que conocemos estaba evolucionando hacia el Homo emocionalis,
un ser humano consciente que no solo piensa, sino también que del
reconocimiento y gestión de sus emociones depende su pensamiento,
salud y destino. A estos acontecimientos se suma otro: la creciente escasez
y sobreexplotación de recursos que pone en juego la sostenibilidad del
planeta a medio plazo.

Hoy vivimos en un momento de incertidumbre y descubrimiento

de nuevas —o no tan nuevas— dicotomías. Entre ellas, aquella que
me gusta nombrar como la masa personalizada y que pone de relieve
cómo la tecnología hace posible, hoy más que nunca, que participemos
como individuos en muchas actividades desde nuestra individualidad,
formando parte de un todo.

Hay ejemplos notorios de ello, como es Wikipedia. O desde la perspectiva

personal y profesional de la última de mis etapas antes citadas, el uso de
comunidades de ideación colectiva que permiten dar nuestras opiniones
a marcas, participar en los presupuestos participativos de nuestro
ayuntamiento o plantear ideas a la organización en la que trabajamos sin
que importe el área funcional, rango o nivel jerárquico que ocupemos.

En todos los casos citados, las contribuciones individuales se mezclan

entre ellas, evolucionan y dan lugar a algo más grande —y generalmente
mejor—, a un propósito colectivo que es fruto de la suma de la
colaboración de muchos, de la mixtura y perfeccionamiento de las
ideas que se comparten. Cabe decir que dicha “masa personalizada” se
asemeja a aquel concepto que Adam Smith definía en el siglo xviii como

16
la mano invisible y que, ya entonces, aludía a la búsqueda individual de
nuestros intereses dentro de un equilibrio global.

Por contra, hoy la tecnología ha acelerado el alcance y la velocidad de

este proceso. Y, generalmente, está detrás la aplicación en red de una
“inteligencia colaborativa” basada en el concurso y participación de un
gran número de individuos con el propósito de conseguir un objetivo
que es común.

Slack, YouTube, WordPress o las comunidades de crowdsourcing de ideas

son solo algunos ejemplos de herramientas tecnológicas que hacen
posible la inteligencia colaborativa. Pero para que esta aflore, el proceso
debe dar respuesta a cuatro simples preguntas: qué se hace —publicar
artículos, ideas, comentarios, trabajar en red—; quiénes participan en
ello —empleados, clientes, ciudadanos—; de qué forma se gestiona el
proceso —votación, coedición, sorteo…—; y para qué —o a cambio de
qué— cada individuo participa del objetivo común perseguido. Son
cuatro sencillas preguntas que dan las respuestas adecuadas cuando
hablamos de la gestión de herramientas de inteligencia colaborativa.

En su libro, Gerardo Barcia explica de una forma así de sencilla diversos

aspectos a tener en cuenta en la gestión de un proyecto y de una empresa,
en función de su momento de evolución y entorno en el que se mueva,
sin olvidar que una organización no es otra cosa que la suma de talento,
trabajo y capital.

El libro hace referencia a muchas herramientas sencillas y eficaces que

podemos utilizar en nuestro día a día para gestionar los equipos y grupos
con los que trabajamos. Adicionalmente, incluye referencias a múltiples
libros y artículos donde ampliar información sobre aquellos conceptos
que más se adapten a nuestras necesidades.

Es una guía clara, sencilla y simple que tiene en cuenta el momento actual
y ayuda a centrarnos en nuestra evolución como líderes y mánager. A
veces, lo más simple es lo más útil.

17
Su lectura me ha hecho recordar cómo descubrí el job crafting hace
ya siete años en un programa de alta gestión para directivas en Los
Ángeles. Entre las múltiples materias impartidas como Contabilidad,
Finanzas, Liderazgo o Gobierno Corporativo; sin duda, la que más me
aportó, fue una que, en principio, parecía más bien un juego o incluso
una distracción con la que suavizar la dureza de las demás materias. Pero
como metodología, aquel job crafting proponía algo más serio a nivel
profesional y vital: hacer de nuestro trabajo un trabajo más satisfactorio
que permita alcanzar nuestros objetivos, disfrutar de nuestras pasiones
y exprimir nuestras fortalezas.

Con el job crafting descubrí una potentísima herramienta para gestionar

mi trabajo y mi carrera, pero también para ayudar a los demás a hacerlo.
Y pude observar a las personas y a los equipos desde otro punto de
vista, ya que todos, sin darnos cuenta, hacemos job crafting de una u otra
forma. El libro se detiene también en muchas herramientas de este tipo
que ayudan a captar y retener talento a través de la comprensión de sus
motivaciones y capacidades.

De una forma ordenada, el autor nos lleva de viaje por las escalas de
colores para enseñarnos a cómo vivir y gestionar los grises, porque
en la vida nunca nada es blanco o negro, todo depende de muchas
circunstancias y está sujeto a evolución y cambios.

Con su libro, Gerardo Barcia nos deja la mente abierta y más preparada
para continuar con nuestro camino. Una vez entendemos lo que ocurre,
toca avanzar. Para ello, como en su inicio, cierro este prólogo con otra
cita, esta vez de nuestra querida Ana María Llopis, jefa de ambos en
ideas4all Innovation que dice: «Hazlo siempre lo mejor que puedas,
compite contra ti mismo y tu capacidad de superación».

Todo puede cambiar, menos nuestra intención de hacerlo «lo mejor que
se pueda».

Pilar Roch,
CEO ideas4all Innovation.
Madrid.

18
Prólogo Alejandra González Pego
Directiva R. Seguros, presidenta Gaela

La palabra líder, por sí misma, nos puede sonar a jefe y a todo lo que
conlleva un jefe; además de respeto, obediencia, sacrificio, peloteo, el
“todo lo sabe” , el “si él lo dice, hay que hacerlo”, el “la pasta es de él y hay
que hacer lo que él quiera”; en definitiva, “el de arriba”.

En otros contextos sociales, un líder es alguien con carisma, generalmente

trabaja desde la sombra, raramente se hace notar. No comparte entornos
social-laborales, no lo conoce ni siquiera toda la plantilla. Está en su
despacho, hace, ordena y manda. Y, por último y bajo mi perspectiva,
está esa persona, que no deja de ser líder por el mero hecho de haberse
rodeado de gente que complementan sus acciones, decisiones y un
amplio radio de ideas que conforman un proyecto.

Personalmente, me gusta y veo más constructivo el tercero de los

ejemplos anteriores. Un líder debe de ser esa persona que aporte
responsabilidad a un proyecto y que sea capaz de ejecutarlo, sirviéndose
y apoyándose siempre en el personal del entorno que lo rodea. Bien
es cierto que se debe de crear una simbiosis tan homogénea como sea
posible, para ello juega un papel muy importante la motivación, tanto
19
personal como en equipo, hay que dar un 100 % fundamental del valor
humano, independiente o no, que se le quiera dar al equipo. Un líder
motiva e interactúa con su “gente”, escucha ideas, se deja orientar, es
democrático en cuanto a opiniones, puede adquirir en determinados
momentos una conducta pasiva y, por lo tanto, mucho más cómoda para
hacer valer las ideas del equipo.

¿Qué pasa cuando nos encontramos con un “falso líder”? Desgraciadamente

también ocurre lo contrario a la inspiración, que es lo que todo el mundo
conoce como “los atrapadores de sueños”, los “vendedores de humo” y
los que consiguen llevarte a su terreno y casi “radicalizarte” para poner
en marcha ideas sin fundamento, torpes proyectos sin objetivos claros
y, por supuesto, damos por hecho un proyecto volátil y en el peor de los
casos bastante desvirtuado de la realidad. Lo único que buscan es su
propio beneficio personal y su propio egocentrismo hace que no quiera y
rechace cualquier idea que no cumpla con sus requisitos.

En definitiva, ser líder es mostrar algo más que tu valía como responsable
de un proyecto; además, debes de ser capaz de desarrollarlo con un
equipo potente, con valía, con una gran dosis de motivación, ejecutarlo
con éxito y darle toda la expansión posible.
Por todo ello, para cada uno de los casos expuestos con anterioridad,
siempre hay una pequeña muestra identificativa de los diferentes líderes:

Típico emigrante retornado que vuelve a su ciudad de origen. Viene con

sus ahorros y, de la nada, como por arte de magia, se vuelve constructor.
Contrata a una cuadrilla de hombres (viejos conocidos de él o de su familia
o entorno). Por supuesto, de la motivación ya ni hablamos, porque lo que
busca es edificar a bajo coste y, por contado, a bajo salario posible, hay
que hacerlo y se acabó.

Típico jefe de la sección X de la planta X de algún sitio X de Hacienda,

no conoce a sus subordinados en su totalidad, quizás les suenen sus
nombres y poco más. Y desde su despacho hace, ordena y manda.
La motivación de su equipo no le importa nada.

20
Para terminar, mi caso personal. Hablamos del apasionante, a la par
que agotador, mundo de los seguros. Como directora de oficina de dos
provincias y lo que ello supone: nómina, comisiones, rapel de fin de año
(excelente en cifras siempre, llegando a pasarme en números), dietas,
etc.; empiezan las presiones. Nunca se puede llegar a ganar más dinero
que tu director general y, ya, si te compras un coche que supere la gama
del suyo, la has cagado. Sí, amigos, el egocentrismo de algunas personas
en este caso “falso líder” es lo que hace que la empresa degenere, deje de
existir la motivación y lleve a la ruina a cualquier empresa.

LÍDER ES IGUAL A RESPETO, COMPAÑERISMO, APOYO, POSITIVISMO,

SATISFACCIÓN, ORGULLO Y FAMA CONJUNTA.

Alejandra González Pego,

Directiva R. Seguros, presidenta Gaela.
A Coruña.

21
Prefacio

Es increíble como aún hay mucha gente que se impresiona cuando

se entera de que más de las tres cuartas partes de las personas en el
planeta están desmotivadas y no sienten compromiso alguno por su
organización. Es igual de increíble que la gente deje dormir en su sofá
a un desconocido que le ha pedido alojamiento por internet mientras al
mismo tiempo desconfía de los gobiernos y de las instituciones. Estamos
ante una sociedad que directamente desconoce o desestima a los líderes
y al liderazgo, independientemente que estos sean autocráticos, sociales
o participativos. Da igual su naturaleza.

Gran parte de las razones se deben a que los estilos de liderazgo actuales
poco tienen que ver con las necesidades actuales. Y los nuevos estilos,
que se han forjado dentro del liberalismo, principalmente en la época
de postguerra, tampoco parecen ser la respuesta. No porque estén mal
fundamentados, sino porque están mal aplicados. Parece ser que está
en la naturaleza humana borrar con los codos lo que otros han escrito
con las manos. Cada vez que se introduce una nueva ideología, hay un
empeño obstinado y dañino por borrar el pasado, y de considerar las
ideas anteriores como enemigas de las nuevas formas de pensar.

23
Esa es la razón que me ha motivado a escribir este libro. Pienso que la
crisis de liderazgo en las organizaciones —y muy probablemente, en el
mundo en general— tiene que ver con estilos antiguos que ya no son
compatibles con los contextos actuales. Y más aún, tiene que ver con
los estilos nuevos que quieren barrer todo a su paso para imponerse.
Creo que hace falta una visión de liderazgo equilibrada que sea capaz de
poner en marcha nuevas prácticas mientras se respeta y se convive con
prácticas del pasado que fueron y siguen siendo exitosas. Al fin y al cabo,
vivimos en coyunturas cambiantes para las cuales no existen, ni pueden
existir, respuestas unívocas. Este es el mensaje que quiero transmitir
con este libro y es mi humilde contribución a una disciplina que me ha
apasionado desde el primer momento que la conocí, y que creo que
tiene un poder sin precedentes para realmente ejercer un impacto en
el mundo.

Objetivos y método

Mi objetivo con este libro no es cambiar la forma de pensar del lector.

Eso sería totalmente contrario a mis principios y valores. Mi objetivo
es mucho más humilde: hacer pensar al lector. En ese sentido, el libro
está bien poblado de reflexiones, sugerencias y recomendaciones que
puedan servir de inspiración para que luego el lector sepa extrapolarlo
a su contexto y convertir estas reflexiones en algo práctico y accionable.
Este libro no es una guía paso a paso de lo que hay que hacer. Es un
camino de posibilidades. Y este camino de posibilidades solo se puede
volver real cuando lo recorre el propio lector.

¿Quién debería leer este libro?

La audiencia objetivo de este libro son todas aquellas personas que

quieran revisar un enfoque equilibrado de management y liderazgo
dentro de las organizaciones del siglo xxi, que ayude a encontrar la
respuesta a los retos que las empresas tienen que enfrentar para
sobrevivir a un mundo en constante cambio.

24
¿Cómo está organizado el libro?

El libro está organizado en tres partes: “Dos problemas sobre la mesa”,

“En la búsqueda del mejor liderazgo” y “El mejor líder Siempre se deja
liderar”.

La primera parte del libro, “Dos Problemas Sobre la Mesa”, tiene como
objetivo introducir al lector en las razones por las cuales es necesario
pensar en un nuevo estilo de management y liderazgo, producto del
mundo cambiante y producto de las nuevas generaciones de trabajadores
nativos digitales.

Esta primera parte del libro está compuesta por tres capítulos: “El
mundo aceleradamente cambiante”, “El talento perdido” y “Un laberinto
con salida”.

El primer capítulo, “El mundo aceleradamente cambiante”, pone sobre

la mesa el primer reto que trae consigo el siglo xxi: se está perdiendo la
capacidad de anticipación debido a los cambios acelerados en el mundo.
¿Qué tendrán que hacer los responsables de las organizaciones en los
próximos años para adaptarse a un futuro incierto y cambiante? ¿Qué
tendrán que hacer para mantener a flote el negocio? ¿Cómo estructurar
y organizar al talento humano para que la organización pueda adaptarse
a todos los cambios?

El segundo capítulo, “El talento perdido”, pone sobre la mesa el segundo

reto: las nuevas generaciones que son nativas digitales están demandando
nuevas formas de trabajo. Y esto implica, para todas las organizaciones, la
dificultad cada vez mayor para captar, desarrollar y mantener al talento.
¿Cómo se debe fidelizar al talento humano en los próximos años para que
no quiera irse de la organización? ¿Cómo conseguir el compromiso de las
personas para que la compañía pueda progresar?

25
En el tercer capítulo, “Un laberinto con salida”, se pone en común los
dos retos que trae consigo el nuevo paradigma, comentados en los dos
capítulos anteriores, se analizan y se presenta al lector una posible salida
para afrontar estos retos: un nuevo estilo de management y liderazgo.
Posteriormente se propone al lector comenzar un viaje con el objetivo de
destilar todas las características que son necesarias y que deben cumplir
ese nuevo estilo de liderazgo.

La segunda parte del libro, “En la búsqueda del mejor liderazgo”, plantea
un viaje en la búsqueda del mejor estilo de management y liderazgo.
En ese viaje, se revisarán todos los aspectos que debe tener ese estilo
de management y liderazgo para poder hacer frente a los problemas
planteados en la primera parte del libro. Esta segunda parte del libro está
compuesta por doce capítulos: “Dos caballos y una carreta”, “Tres tristes
tigres”, “Ciudades con máquinas”, “Los equipos fantasmas”, “El liderazgo
y el management siempre cambiantes”, “Desayuna con tu cultura”,
“Anárquicamente dictador”, “Energizar para transformar”, “Gente buena
y buena gente”, “Si no te equivocas, te equivocas” y “El molino del viento”.

En el cuarto capítulo, “Dos caballos y una carreta”, se discuten las

diferencias y similitudes entre el rol de mánager y el rol de líder, los cuales
se presentan al lector como dos perfiles complementarios y necesarios
para poder dar respuesta a los retos de este siglo.

En el quinto capítulo, “Tres tristes tigres”, se presenta al lector los tres

estilos de liderazgo que existe en toda organización por ley natural. Se
revisan cada uno de los tres estilos y se exponen sus implicaciones de
cara a los cambios dentro de las organizaciones.

En el sexto capítulo, “Ciudades con máquinas”, se revisan las diferencias

entre pensar en una organización como una máquina, frente a pensar
en una organización como una ciudad. Se discuten los beneficios y
problemas de ambos enfoques y la importancia de buscar un balance
inteligente entre ambos planteamientos.

26
En el séptimo capítulo, “Los equipos fantasmas”, se reflexiona sobre
las características de trabajar en equipos de trabajo, frente a las
características que tiene trabajar en grupos de trabajo. Se analizan
ambos enfoques y se propone la idea de buscar un balance en función
de la naturaleza del trabajo a realizar.

En el octavo capítulo, “El liderazgo y el management siempre cambiantes”,

se expone al lector la importancia de experimentar constantemente
con prácticas de management y liderazgo. Se presenta el Management
3.0 como un camino de trabajo que propone un conjunto de prácticas
siempre cambiantes que consideran al liderazgo y al management como
dos perfiles complementarios que reconocen y trabajan los tres estilos
de liderazgo existentes por ley natural en las organizaciones, las cuales
buscan un equilibro entre el concepto de organización como ciudad y
organizaciones como máquinas, y que funcionan para equipos y grupos
de trabajo. Por todas estas características, se invita al lector a profundizar
en Management 3.0 como línea base para encontrar el estilo de liderazgo
capaz de afrontar los retos del siglo xxi.

En el noveno capítulo, “Desayuna con tu cultura”, se revisan las

características que debe conocer un líder para diseñar, promover y
gestionar un cambio cultural.

En el décimo capítulo, “Anárquicamente dictador”, se presenta al lector

una técnica para empoderar al talento organizativo que debe tener
presente un líder que busque trabajar en un entorno organizativo
autogestionado con límites.

En el decimoprimer capítulo, “Energizar para transformar”, se discute

cómo un líder puede descubrir lo que motiva al talento de una
organización y cómo puede aprovechar esas ‘palancas motivadoras’ para
mantener a las personas energizadas, comprometidas y motivadas.

En el decimosegundo capítulo, “Gente buena y buena gente”, se presentan

recomendaciones que puede aplicar un líder que quiera desarrollar las

27
competencias individuales, grupales, de equipo y organizativas para
fomentar una cultura de autoaprendizaje continuo que ponga en valor el
conocimiento de la compañía.

En el decimotercer capítulo, “El tamaño importa”, se muestra al lector

una serie de reflexiones que debe tener en cuenta un líder para diseñar
estructuras holísticas que busquen un balance entre jerarquías y redes,
entre centralizar y descentralizar la toma de decisiones, entre explotar
negocios existentes mientras se exploran nuevas posibilidades, entre la
generalización y la especialización de equipos, y entre ser eficiente y ser
eficaz como compañía.

En el decimocuarto capítulo, “Si no te equivocas, te equivocas” se presenta

un conjunto de recomendaciones que puede seguir un líder que busque
dejar en el ADN de su organización una mentalidad de mejora continua a
través del aprendizaje y su celebración.

En el decimoquinto capítulo, “El molino de viento”, se expone al lector

un camino de trabajo para trasladar a las organizaciones todas las ideas
presentadas en la segunda parte del libro mediante un enfoque de
gestión del cambio distinto.

Por último, en la tercera parte de libro, “El mejor líder siempre se deja
liderar”, a modo de conclusión, se pone en común todo lo aprendido
durante la segunda parte del libro, se presenta el mejor estilo de
management y liderazgo que pueda hacer frente a los problemas
enunciados en la primera parte del libro y se hace una proyección de
este estilo de cara al futuro.

Esta última parte del libro está compuesta por tres capítulos: “Solo
lo efímero es lo que perdura”, “El mejor líder siempre se deja liderar”
y “Por ahora”.

En el decimosexto capítulo, “Solo lo efímero es lo que perdura”, se

presenta al lector una analogía entre el ciclo de vida humano y el ciclo

28
de vida de los negocios. Sobre esta analogía se reflexiona en qué fases
del ciclo de vida de los negocios debe reconocer un líder que es más
conveniente adoptar un estilo de liderazgo frente a otros.

En el decimoséptimo capítulo, “El mejor líder siempre se deja liderar”, se

reúnen todas las características necesarias que fueron presentadas en
capítulos anteriores y se define el mejor estilo de liderazgo que pueda
hacer frente a los retos de nuestra era.

Finalmente, en el decimoctavo capítulo, “Por ahora”, se presenta al lector

una proyección de cara al futuro del estilo de liderazgo presentado en
el capítulo anterior y se expone una serie de razones por las cuales se
concluye que no es un estilo de liderazgo que vaya a ser para siempre.

29
 PARTE I.
DOS PROBLEMAS SOBRE LA MESA

El siglo xxi es el siglo de la complejidad. Esto se traduce en muchas

ventajas para el mundo de los negocios. Pero también implica
nuevos retos. En primer lugar, el mundo está cambiando
aceleradamente y estamos perdiendo la capacidad de anticipación.
Esto hace que las empresas deban replantearse seriamente
la forma en que estructuran y organizan a su talento para
poder dar respuesta a entornos complejos e impredecibles. En
segundo lugar, la renovada fuerza laboral que está entrando
en las organizaciones tiene unas características muy distintas a
la fuerza laboral de antiguas generaciones. Y estas diferencias
están generando muchas dificultades para captar y, sobre todo,
mantener al talento en todas las compañías a nivel mundial.
En esta primera parte del libro examinaremos con detalle estos
dos retos que nos trae de regalo este siglo y propondremos
posibles soluciones.

31
Un líder no es más que un proveedor de esperanza.
Napoleón Bonaparte
 Capítulo 1.
El mundo aceleradamente cambiante

En los próximos 60 segundos, mientras estás comenzando a leer este

párrafo, se van a consumir a nivel mundial 266 000 horas de Netflix. Se
van a enviar 187 millones de correos electrónicos, se gastarán alrededor
de 862 000 dólares en compras online, se publicarán más de 400 000
tweets y se habrán descargado 375 000 aplicaciones de las plataformas
Apple Store y Google Play. Imagina todos estos números multiplicados
por 10. Cuando termines de leer este capítulo, literalmente, el mundo
puede que sea otro.

Es un cliché, pero es verdad: el mundo está cambiando más rápido que

nunca. Nos encontramos en la cuarta revolución industrial, siendo la
primera entre 1760 y 1840 cuando se desarrolló la máquina de vapor
y las sociedades rurales y agrarias comenzaron a transformarse en
sociedades industriales y urbanas; la segunda, entre 1870 y 1914 cuando
se descubrió y usó la energía eléctrica para la producción en masa; y
la tercera, que ha hecho posible el paso de dispositivos mecánicos y
analógicos a dispositivos digitales que usamos en la actualidad. Y esta
cuarta revolución, por la que nos encontramos navegando ahora mismo,
que consolida toda la tecnología inteligente a través del campo de la
energía y la nanotecnología a nivel físico, digital y biológico, tiene como
principal característica su velocidad de cambio particularmente agresiva.

33
Te voy a poner a prueba y puede que con este ejercicio te sientas un poco
mayor —lamentablemente, aún la ciencia no ha logrado evitar que el paso
del tiempo tenga consecuencias en nosotros—. ¿Recuerdas cuando no
existían los teléfonos móviles? Era muy difícil encontrar a alguna persona
con esos extraños aparatos en el año 2000. Para el 2020, sin embargo,
está proyectado que más de 2 500 millones de usuarios lo utilicen. Es un
crecimiento sin precedentes, ¡y ha sido en tan solo veinte años!

En ese mismo año 2000, cuando por ejemplo se quería buscar

información para un trabajo académico había que acudir a una biblioteca,
llenar una ficha con todos los datos del libro y, como mucho, hacerle
copias para quedarse con la información —yo era de los perezosos
que no apuntaban—. Y, aunque contando esto y reviviendo las épocas
en que tuve que hacerlo, me siento ya un antepasado, lo cierto es
que seguimos hablando de tan solo veinte años atrás.
Hoy en día estás solo a una aplicación móvil de distancia
para encontrar la información que quieras, en donde
quieras y cuando quieras.

Que el mundo cambie no es algo nuevo, es una constante

universal. Lo que está sucediendo ahora, a diferencia de
las tres primeras revoluciones industriales, es que la cuarta
revolución es violentamente más rápida, es a larga escala y
tiene un impacto mucho más profundo que sus predecesoras.
Y este impacto, inevitablemente, ha desencadenado en
una serie de cambios sociales, económicos, culturales y
políticos que afectan hoy más que nunca a los entornos
empresariales.

La aceleración tecnológica a ritmo agresivo, argumentan algunos estudios,

está debilitando las democracias de forma considerable. Y esto tiene
consecuencias a nivel macroeconómico que generan incertidumbre a
todas las compañías alrededor del mundo. El brexit, la guerra arancelaria
entre EE. UU. y China, el cambio climático y la creciente corriente populista
que se empieza a propagar en occidente son solo algunos ejemplos de

34
factores que, como ingredientes que van entrando a una olla de presión,
van generando entornos en donde lo que es hoy verdad, pudiera dejar
de serlo mañana. Y esto son amenazas y oportunidades para el mundo
de los negocios. No en vano, la situación político-económica actual y su
impacto económico de ralentización del crecimiento en los próximos
años, es un asunto de profunda preocupación para todos los ejecutivos
a nivel mundial.

La olla de presión está a punto de explotar y solo le

hemos añadido algunos ingredientes políticos. ¿Qué
tal si ahora le añadimos factores socioeconómicos?
La revolución digital ha disparado nuevas formas de
concebir el mundo a nivel social y a nivel económico.
El auge de la disrupción en modelos de negocio, la
economía colaborativa y la destrucción creativa
han movido y están moviendo los cimientos del
mundo de forma muy acelerada.

Imagina, por ejemplo, que eres el dueño de

un negocio online para llevar comida de
mascotas a los hogares de Europa. Hasta no
hace mucho, todo marchaba bien. Todo. Tenías
unas ganancias netas de más de 200 000 euros
durante el último año fiscal, tus clientes estaban en
general contentos —más del 80 % recomiendan tu
servicio— y habías logrado estabilizar los costes de
la compleja cadena de suministros de tal forma
que habías reducido los tiempos de entrega de
tres días a dos. Tus clientes lo habían agradecido
aumentando el volumen de ventas. Nada podía ir mal. Nada.

Sin embargo, durante ese tiempo de victorias y felicidad, tus competidores

también habían hecho sus movimientos. Así comenzó a aparecer en el
escenario un servicio de una gran cadena de supermercados —que al
ofrecer entre sus productos comida para mascotas era tu competidor

35
directo—, en el cual podían entregar a los consumidores en un plazo de
dos horas los productos que tú ofrecías en dos días. Y todo ello por solo
un 2 % más del precio final. Tus ventas comienzan a caer. Por si fuera
poco, aparece ahora en el escenario otro competidor. Esta vez un servicio
de una aplicación móvil que es capaz de llevar cualquier producto a los
usuarios en menos de 20 minutos, solo por 2 % más del precio que tú
puedes abordar. ¡Ahora sí estamos frente a un buen problema! ¿Qué vas
a hacer para resolverlo?

Esta situación es la que están viviendo muchas empresas en el siglo xxi.

El avance tecnológico, el conocimiento distribuido y la velocidad con la

que se está moviendo el mundo pone constantemente contra las cuerdas
a empresas que habían vivido un período de tranquilidad y estabilidad
durante décadas anteriores y abre un campo de batalla complejo en
donde solo la innovación, la creatividad, la capacidad de disrupción y de
adaptación pueden mejorar las posibilidades, ya no solo de ser exitosos,
sino al menos de sobrevivir. En 2016 se publicó un estudio que muestra
que la esperanza de vida de las empresas se ha reducido drásticamente
en los últimos años. Añaden que el 80 % de empresas que existían en el
Fortune 500 antes de 1980 han desaparecido. Y hacen una proyección:
el 15 % de las que aún siguen “vivas” van a desaparecer en los próximos
cinco años.

El impacto de la disrupción en los modelos de negocio, la economía

colaborativa y la destrucción creativa, no solo se queda allí, tienen
también profundos efectos sociales. En 1990, por ejemplo, los tres
negocios más exitosos de Detroit en conjunto tenían una capitalización
de mercado de 36 000 millones de dólares y con unos 250 000 millones
de ingresos anuales daban trabajo a 1,2 millones de personas. Hoy, las
tres compañías más valiosas de Silicon Valley tienen ingresos por 247 000
millones, con una capitalización conjunta de mercado que sobrepasa
cómodamente el trillón de dólares y que emplean a tan solo 137 000
personas. Las compañías más valiosas de Sillicon Valley solo emplean
a día de hoy una décima parte de la fuerza laboral de Detroit en 1990.

36
Cada vez se puede crear más capital con menos fuerza laboral y esto
es un problema que, tarde o temprano, golpeará fuerte a gobiernos y
empresas.

¿Seguimos añadiendo ingredientes a la olla de presión? Sin problemas,

añadamos ahora factores puramente económicos. No hay mejor ejemplo
para ilustrar todo el impacto económico de la cuarta revolución industrial
que lo ocurrido en 2018 en las bolsas a nivel mundial. En Estados Unidos,
tanto el Down Jones como el S&P 500 terminaron cayendo cerca del 6 %
con respecto al año anterior. En Europa, donde el golpe fue mayor, el
Eurostoxx cayó un 14,3 %, la bolsa de Madrid cayó cerca de un 15 %, la
bolsa de Londres cayó un 12,5 % y en Fráncfort la bolsa cayó un 18 %. El
continente asiático tampoco tuvo las de ganar: el parqué de Tokio cayó
un 12 % y el de Hong Kong cayó un 13,6 %.

Haciendo un análisis en retrospectiva, en lo que al mundo de los negocios

se refiere, se puede llegar a una importante conclusión: el mundo hace
una década era completamente distinto al de ahora.
La lista actual de las empresas más cotizadas
del planeta muy poco tiene que ver con la
lista del 2008. Diez años atrás, el petróleo
y las finanzas dominaban los parqués.
Hoy lo dominan —aunque golpeadas
este último año— indudablemente
las tecnológicas. Hace tan solo una
década, la primera tecnológica en lista
era Microsoft, ocupando
la octava posición. Google
no hacía aparición hasta
el puesto 16. Amazon
estaba en el escalón 189, muy por
debajo de Nokia que, irónicamente, competía
entre los grandes con un digno puesto 34.
Por cierto, gigantes actuales como Facebook
y Alibaba ni siquiera cotizaban aún. ¿Quién se

37
atreve a hacer una predicción a 10 años vista? ¿A 5 años vista? ¿Te atreves,
aunque sea a hacer una previsión a un año vista? A mí personalmente
me da miedo seguir escribiendo este libro porque todo lo que escribo
lo tengo que ajustar cada semana.

Resulta casi imposible hacer predicciones. En 2018, por ejemplo,

entidades financieras fuertes tales como el Banco Santander o el BBVA
perdieron su valor un 26,6 % y un 27 % respectivamente. Y entidades de la
industria alimenticia española como la cadena DIA vivieron una dramática
pérdida de valor de mercado de un 90 % en cuestión de meses. Nada es
previsible, todo es volátil y todo puede cambiar de un momento a otro.
Incluso para las tecnológicas: la lucha feroz por coronar los mercados
había arrancado con Apple como líder indiscutible. El 2 de agosto de
ese 2018, Apple se había convertido en la
primera compañía cotizada en Wall Street
que alcanzaba una valoración bursátil de
un billón de dólares. Le siguió Amazon en
septiembre, quien también superó el
billón de dólares. Para ambas el
triunfo fue efímero y una serie
de problemas de previsión
desencadenaron un retroceso
dando paso a que Microsoft se
convirtiera en la empresa más
cotizada del mundo superando a
Apple por primera vez desde 2010.
Todo esto en cuestión de solo meses.

Todas las variables se conjugan como

cartas prorrateadas que se barajan una y
otra vez para volver a comenzar una partida
imprevisible: ¿Qué fue del reinado de BlackBerry? ¿Qué fue del reinado
de Nokia? Hasta hace muy poco fueron los claros dominantes del mundo
de los teléfonos móviles. Y de un segundo a otro, de pronto, han quedado
en prácticamente nada. Los cambios súbitos son la verdadera constante

38
del siglo xxi. Y es un reto que más que preocupar, hoy más que nunca,
debería ocupar a todas las organizaciones del mundo.

La olla de presión condimentada de ingredientes políticos, económicos

y sociales no solo generan incertidumbre y cambios acelerados de
contexto, sino que además tienen una consecuencia directa e importante:
estamos perdiendo la capacidad de anticipación. Suceden tantas cosas,
en tan poco espacio de tiempo, que resulta cada vez más complicado
entender —y sobre todo predecir— el resultado que tantos factores
juntos pueden llegar a desencadenar. Y esto pone sobre la mesa un
primer problema para cualquier responsable de una organización en el
siglo xxi: ¿Qué vas a hacer en los próximos años para adaptarte a un futuro
incierto y cambiante? ¿Qué vas a hacer para mantener a flote tu negocio?
En este libro iremos descubriendo paso a paso algunas pistas que te van a
ayudar a transitar este difícil, pero apasionante y lleno de oportunidades,
siglo xxi.

39
ALGO QUE APUNTAR?
 Capítulo 2.
El talento perdido

Imagina tu entorno de trabajo, tu equipo. ¿Cuántas personas trabajan

contigo? Supongamos un número razonable: 10. ¿Qué tal si te digo
que en tu equipo hay 8 personas que no están comprometidas con su
trabajo? ¿Qué tal si te afirmo que no están apasionadas, involucradas,
con ganas de hacer algo diferente? ¿Lo creerías? De acuerdo con un
estudio reciente de Gallup, una compañía dedicada al estudio de la fuerza
laboral a nivel internacional, en 2018, solo 1 de cada 5 trabajadores a
nivel mundial estaba comprometido con su trabajo. Si la olla de presión
que comentábamos en el capítulo anterior, producto de la incertidumbre
y el mundo aceleradamente cambiante, estaba a punto de explotar, este
sí es ahora el ingrediente explosivo que faltaba.

Está estimado que en el mundo hay cerca de 1 200 millones de

trabajadores. El hecho de que solo el 15 % de ellos esté realmente
comprometido con su trabajo es una cifra más que preocupante.
¡Hay más de 1 000 millones de personas que no están comprometidas
con su trabajo por el mundo! ¿Qué iniciativa estratégica puede salir
adelante con un talento que no está involucrado? ¿De qué sirve cualquier
proyecto si no se hace con compromiso? ¿A dónde nos puede llevar todo
esto? Hay incluso gente que teoriza que el producto interno bruto a nivel
mundial lleva estancado décadas a causa de esto.

41
En una era en la que las organizaciones se
deben completamente a los clientes, un
talento sin motivación y sin compromiso
es la receta perfecta para el fracaso.
Crear una buena experiencia de usuario y
hacer que la compañía prospere ya no es
cuestión de eficiencia, es cuestión también
de eficacia. En ese sentido, la mayoría de las
actividades que se realizan en el día a día de las
organizaciones requiere de un esfuerzo intelectual
conjunto que solo personas comprometidas pueden
llevar a cabo en tiempo y forma. Los costes de no
contar con talento comprometido para una organización
son dramáticamente altos.

Para encarar este problema, lo primero que hay que hacer es entender
qué significa realmente estar comprometido con tu trabajo. En un
informe ofrecido por la empresa británica de análisis y gestión de
riesgos, AON Empower Results, se plantea el modelo de las 3 eses —por
las iniciales en inglés de say ‘decir’, stay ‘quedarse’, strive ‘esforzarse’—
como definición de compromiso para un empleado. Así, un empleado
comprometido es un empleado que habla bien de su lugar de trabajo,
que tiene la intención de quedarse en la compañía a largo plazo y que
está dispuesto a hacer su mejor esfuerzo por hacer que la organización
progrese. Hoy en día apenas el 15 % de los empleados a nivel mundial
cumplen con estas condiciones.

Existen muchos factores por los cuales los empleados no están

comprometidos con su trabajo: salarios precarios, malas condiciones
laborales, la temporalidad del trabajo, puestos laborales sin retos ni
aspiraciones y una larga lista interminable. Pero hay dos factores en
particular que son los más importantes y de los que nos vamos a ocupar
en este capítulo: malos jefes y mala cultura empresarial.

Son muchos los estudios que coinciden en que mucha gente no

renuncia a sus empresas, renuncia a sus jefes. Por muy satisfecho que

42
te encuentres en tu trabajo y por muy contento que te sientas con tus
retos, una persona dañina como jefe puede arruinarte hasta la mejor
jornada laboral. Son muchas las ocasiones en las que personalmente he
podido comprobar cómo gente talentosa en empresas importantes y con
grandes retos profesionales son constantemente frenadas, denigradas
y discriminadas producto de un mal liderazgo y de un mal ejercicio
de gestión. Se marchan y es talento perdido para la organización. Es
talento que pudo haber logrado grandes cosas y que, sin embargo,
prefirió buscar otras opciones, incluso en ocasiones hasta con peores
condiciones salariales.

Otro factor a considerar es la cultura organizativa. La cultura de una

empresa se dibuja por medio del peor comportamiento que un líder esté
dispuesto a aceptar. El exceso de malos comportamientos permitidos
genera culturas tóxicas, espacios de trabajo tóxicos y terminan por
espantar a grandes profesionales. Las malas culturas empresariales
son también causas de fugas masivas de talento. Si todos los procesos,
políticas y mecanismos que pone en marcha una organización no reflejan
una cultura con la cual las personas se sientan identificadas y a gusto, por
muy buenos jefes y muy buenos sueldos que tenga esta organización,
el talento humano terminará decidiendo irse. Incluso una mala cultura
organizativa, en ocasiones, puede fomentar también la proliferación
de malos jefes. Un mal jefe no es necesariamente una mala persona.
Y el contexto, las presiones y todo lo que lo rodea termina germinando
estos comportamientos dañinos que espantan al talento humano de la
organización.

Bajando un escalón más en nuestro análisis y escarbando con mayor

profundidad en las causas de ese bajo compromiso, es imposible no
toparse con un aspecto clave que en parte explique por sí solo el hecho de
que existan las malas culturas empresariales y los malos jefes: prácticas de
management y liderazgo anticuadas. Increíblemente, hoy en día muchas
empresas siguen trabajando con prácticas de gestión inventadas hace
100 años. ¿Por qué un trabajador de la nueva era quisiera trabajar de esa
forma? ¿Se están generando los espacios para que el talento se desarrolle
en el siglo xxi? Las nuevas generaciones, que son nativas digitales, están

43
demandando nuevas formas de management y liderazgo. Es imprescindible
para todas las organizaciones en el mundo rejuvenecer su management y
su liderazgo. No hay peor sordo que el que no quiere escuchar.

Este 2019, de acuerdo con las estimaciones que ofrece anualmente la

revista británica The Economist, los millennials (personas nacidas entre
1980 y 1996) comenzarán a ser la mayoría de la población en EE. UU.
sobrepasando por primera vez a los baby bommers. Y a nivel mundial, es
probable que no falte mucho para que ocurra igual. El crecimiento de la
fuerza laboral, en su mayoría protagonizada por los millennials, puede
arrojarnos pistas para entender las razones de fondo por las cuales la
gente no está comprometida con su trabajo.

Uno de los mejores trabajos que hoy en día puede ayudarnos a entender
estas razones “generacionales” es el de Daniel Pink. Este importante
escritor de sociología trabajó en conjunto con un grupo de científicos de
Harvard para descubrir qué motiva realmente a la gente en la actualidad.
Lo que hicieron fue realizar un pequeño experimento y lo hicieron con el
famoso ejercicio del problema de la vela de Duncker. ¿Lo conoces?

Puestos sobre una mesa que está pegada a una pared hay una vela,
una caja de tachuelas y una caja de cerillas. El reto consiste en colocar
la vela de tal forma que su cera no caiga sobre la mesa usando todos los
materiales. ¿Crees que podrías resolverlo?

44
El problema es relativamente sencillo y cualquier grupo de personas lo
puede resolver en menos de tres minutos. El truco para llegar a la solución
consiste en descubrir que la caja de tachuelas no solo está para agrupar
las tachuelas, sino que es parte de la solución. Así, tal como pueden
apreciar en la ilustración anterior, hay que pegar la caja de tachuelas,
justamente con las tachuelas en la pared y sobre esta encender la vela.
De esa forma la cera que esta desprende no caerá sobre la mesa. ¿Fácil
verdad? Yo tampoco lo vi a la primera.

Lo que hicieron Daniel Pink y el grupo de científicos de Harvard fue dividir

a un grupo de personas en varios equipos. A ciertos equipos se les pagaba
con dinero para resolver el problema —los motivaban extrínsecamente—
y a otros equipos se les retribuía de forma distinta excluyendo el factor
dinero —los motivaban intrínsecamente—, a estos últimos se les aplicaba
técnicas de gamificación y comportamiento socioeconómico, como, por
ejemplo: un ranking de puntuaciones entre los participantes, tarjetas de
felicitación, etc.

45
Tras varios intentos con distintos grupos, los resultados fueron siempre
los mismos: los equipos a los que no se les pagaba dinero resolvían
siempre el problema de la vela de Duncker primero. Siempre. Sin
excepción. Incluso se probó en otros lugares fuera de Estados Unidos
como en Europa y en Asia. Los resultados seguían siendo los mismos.
Daniel Pink comenta incluso en su libro: «No entendía lo que sucedía,
estaba confundido, soy americano y capitalista y no entendía por qué
los equipos a los que no se les motivaba con dinero podían resolver el
problema primero». Increíble, ¿verdad?

Pero aquí no terminan las cosas, Daniel Pink volvió a realizar otro experimento:

En esta nueva versión del experimento la solución es obvia y permite

resolver el problema de forma mucho más sencilla. Lo que hicieron fue
repetir el experimento, esta vez con la nueva versión más simple del
problema y volvieron a dividir el grupo en varios equipos de trabajo a los
que, al igual que antes, se les pagaba con dinero en algunos casos y a los
otros se les retribuía de forma intrínseca. ¿Qué crees que sucedió? Pues
en esta ocasión resolvían primero el problema todos aquellos equipos a
los que se les pagaba con dinero. Al igual que en el experimento anterior,

46
no encontraron excepción alguna incluso repitiendo el ejercicio en varios
continentes alrededor del mundo. Siempre ganaban los equipos a los
que se la pagaban dinero.

La conclusión abre un panorama de posibilidades para entender por qué

la gente no está motivada en sus trabajos. En el estudio se concluyó que
las personas que se ven involucradas en trabajos monótonos, repetitivos
y que no requieren esfuerzo intelectual funcionan mejor cuando se les
recompensa con dinero. Sin embargo, aquellas personas que se ven
involucradas en trabajos que requieren esfuerzo intelectual, que están
en entornos complejos, cambiantes, disruptivos y que requieren el uso
de la creatividad, funcionan mejor cuando más allá del dinero —que es
también un factor importante—, se les da sentido del propósito, maestría
y autonomía.

Así pues, la pregunta que debemos hacernos es: ¿Mi entorno de trabajo
es de actividades repetitivas y monótonas que pueden hacer máquinas o
es un entorno que requiere esfuerzo intelectual para resolver problemas
complejos? La respuesta a esto nos llevará a elegir entre
un estilo de management y liderazgo u otro. No es lo
mismo gestionar una fábrica de madera de mitad del
siglo xx, que gestionar una compañía de marketing
publicitario, de software o de cualquier producto
del siglo xxi. Y este es precisamente una de las
razones más importantes por las cuales las
empresas están cada vez más en aprietos
para fidelizar a su talento. El talento perdido
sigue creciendo día tras día sin que nadie
pueda cerrar la fuga. Y esto no solo genera
un mal funcionamiento de los negocios,
sino que también genera que sea imposible
llevar a cabo cambios culturales.

47
Las brechas generacionales que demandan un nuevo estilo de liderazgo,
las malas culturas empresariales producto de prácticas de gestión
obsoletas y que, en muchos casos, generan malos jefes, y la falta
de oferta de valor para los empleados que incluya el desarrollo de la
maestría, el propósito y la autonomía nos llevan a poner sobre la mesa
un segundo problema: ¿Cómo vas a fidelizar a tu talento en los próximos
años para que no quiera irse de tu compañía? ¿Cómo vas a conseguir el
compromiso de tu talento para que tu organización pueda progresar? En
este libro espero darte la clave para encontrar estas respuestas.

48
 Capítulo 3.
Un laberinto con salida

Ayer comencé mi día despertándome con la alarma de mi iPhone hecho

por Apple —que tiene una cuota de mercado de 62 % en América—.
Tras desayunar y salir de casa hacia el metro, revisé mis correos
electrónicos con Google —que tiene una cuota de 60 % en el mercado
de navegadores— mientras escuchaba Spotify —que tiene 83 millones
de suscriptores— y recordé, gracias a una notificación, que ese día me
llegaba un pedido de Amazon —que tiene el 41 % de cuota de mercado
en el comercio electrónico mundial—.

Todas estas grandes empresas que lideran el mundo —el 37 % de

incremento de valor mundial en el S&P 500 desde 2013 se ha debido
a ellas— tienen una característica en común que las ha hecho llegar
al punto en donde se encuentran y conseguir esa ventaja competitiva.
¿Pero cuál? ¿Cuál ha sido esa característica?

Si piensas en Google, Facebook, Amazon o Apple, probablemente estés

tentado a concluir que lideran el mundo porque cuentan con tecnología
punta. Y esto es cierto. Pero también otras empresas competidoras han
contado con esa misma tecnología y, sin embargo, no tuvieron éxito. ¿No
contaron acaso BlackBerry y Nokia con los mismos medios que Apple
para diseñar un smartphone? ¿Qué tecnología punta tuvo Google que
no tuviese Yahoo!? ¿Qué gran tecnología tuvo Facebook a su alcance

49
que no tuviese MySpace? La tecnología no ha sido la diferencia clave.
La verdadera diferencia ha sido la forma en que organizan, promueven
y motivan al talento en su organización. Una organización que tiene en
su ADN la experimentación y el aprendizaje es mucho más probable que
produzca y lleve a cabo ideas disruptivas que a su vez generan nuevos
modelos de negocio. La verdadera ventaja competitiva en el siglo xxi no es
cuestión de tecnología, es cuestión de cultura organizativa. Solo cuando
creamos un entorno en donde el talento pueda conseguir sus objetivos,
es posible desarrollar productos y servicios que permitan liderar los
mercados.

Estas características necesarias para liderar los mercados en el siglo xxi

van dibujando en el escenario una suerte de laberinto. Hasta el momento,

hemos puesto sobre la mesa dos problemas que como responsable
o empleado de una organización estás enfrentando o vas a enfrentar
dentro de muy poco: la dificultad para conseguir una ventaja competitiva
en un mundo aceleradamente cambiante y la fidelización de un talento
cada vez más exigente, que no está comprometido y que tiene una
mentalidad nativa digital que demanda nuevas formas de management
y liderazgo. En este laberinto, múltiples caminos posibles nos pueden
llevar una y otra vez al mismo punto de partida. Si elegimos el camino en
donde contamos con empleados comprometidos, pero nuestra empresa
no es capaz de ofrecer respuestas al mundo cambiante, fracasamos. Si,
por el contrario, elegimos el camino en donde estamos preparados para
enfrentarnos a este siglo, pero no contamos con el talento comprometido
para superar los retos, fracasamos. La única salida de este laberinto pasa
por contar con un talento comprometido a la vez que nos preparamos
constantemente para los cambios y vicisitudes del siglo actual.

El problema es que esto es mucho más fácil de decir que de hacer. El

problema es que, a no ser que seas Google, Facebook, Amazon o Apple,
que son nativas digitales culturalmente hablando, esto implica para
cualquier otra empresa nacida en épocas anteriores un cambio cultural.
Los cambios culturales son la parte más compleja y delicada que puede
poner en marcha una organización, pero son completamente necesarios

50
para poder conseguir los nuevo retos que se plantean. Peter Drucker,
un prestigioso gurú del mundo del management, siempre recuerda:
«La cultura de tu empresa se desayuna a la estrategia». Con lo cual, no
importa cuál estrategia o plan de acción tengas, la cultura siempre se
interpondrá en el camino. Si no la cambias, no cambias nada.

Los cambios culturales son tan importantes que en 2017 se invirtieron a

nivel mundial 130 000 millones de dólares en consultoría de gestión del
cambio, representando un 25 % de la inversión total en consultaría de
gestión. Para entender mejor la magnitud de esta inversión, esa cantidad
de dinero es equivalente al PIB anual —cantidad de bienes y servicios
producidos en un año— de un país como Ucrania. Es muchísimo dinero.
Sin embargo, según los últimos reportes sobre los resultados de los
cambios culturales, estos no parecen estar funcionando. Los resultados
son bastante malos y las empresas están perdiendo dinero. Entre
las razones que se exponen en los reportes, hay una común, que es
considerada la más importante de todas: no se puede cambiar a la gente.
La gente se resiste a ser cambiada.

Por ello, salir del laberinto es un trabajo difícil para

cualquier compañía que no sea nativa digital.
¿Cómo generar una nueva cultura que fidelice
al talento y permita a la organización
adaptarse a los cambios con gente
que se resiste a ser cambiada? ¿Cómo
cambiar a gente que no está dispuesta a
cambiar? Parece no haber salida.

Piensa en cualquier cambio que hayas

tenido recientemente. Puede ser de
índole personal o profesional. ¿Cómo lo
enfrentaste? ¿Estuviste cómodo? ¿Te fue
difícil? Muchas personas tenemos resistencia
natural a los cambios y esto hace que todo
sea más complicado. En la zona donde vivo, por
ejemplo, hace poco se han cambiado el nombre de
algunas calles. Esto significa cambios de carteles, de
51
direcciones postales, de operativa y de logística en general para muchos
negocios locales. Mucha gente de la zona se ha resistido al cambio y
sigue funcionando con el antiguo nombre y muchos negocios también.
Ha sido un cambio oficial, pero hasta el momento no ha sido un cambio
real. Mucha gente se resiste aún a ser cambiada. Si esto sucede en un
simple cambio de nombre de una calle, imagínate llevarlo a un cambio
cultural de alta envergadura, en donde cambien todo tu día a día. ¿Te
resistirías? ¿Te unirías a la gente que resiste a ser cambiada como dicen
los reportes?

Yo personalmente pienso que la gente no se resiste a ser cambiada.

Imagina que estás leyendo el libro en una cafetería o en cualquier espacio
público —puede que quizá lo estés haciendo—. Levanta la mirada y
observa tu alrededor. Fíjate en la gente. ¿Ves a alguien que jamás haya
usado un smartphone? ¿Alguna de las personas que ves se ha resistido a
usar dispositivos inteligentes? ¿Hay alguien que se haya resistido a usar
internet? ¿WhatsApp? ¿Pagar con tarjeta de débito? El mundo moderno
ha hecho una buena gestión del cambio y ni siquiera nos hemos dado
cuenta. ¿Quién se ha resistido a usar Netflix, Spotify, HBO o YouTube?
¿Conoces a alguien que no se haya descargado nunca una aplicación
del móvil?

Insisto, ¿de verdad la gente se resiste a ser cambiada? Piénsalo otra vez.
La gente no cambia porque le digan que cambie. La gente cambia porque
las empresas que son inteligentes hacen que la gente quiera cambiar.
¿Qué es lo que ha hecho que la gente deje de ver televisión y prefiera
usar Netflix? ¿Qué ha hecho que la gente prefiera usar Spotify en lugar de
la radio? ¿Qué ha hecho que la gente quiera salir a hacer deporte y cuide
su alimentación? Los sociólogos y psicólogos tienen una explicación: la
gente lo ha hecho porque ha encontrado útil cambiar. Las empresas que
son inteligentes crean la necesidad para que la gente quiera cambiar.
La influyen. Y esto lo hacen usando técnicas de sociología y la psicología
tales como la gamificación, el comportamiento socioeconómico y la
habitualización. Este es el futuro de la gestión del cambio: no es que
la gente se resista a ser cambiada, es que no tiene motivos suficientes
para hacerlo.
52
Imagina, por ejemplo, que, convencido por tus amigos, decides comenzar
a cuidar tu salud y te fijas un objetivo semanal de ir a
correr tres veces por semana. Para ello te descargas
una aplicación móvil. La aplicación móvil primero
te pondrá a competir contigo mismo de manera
que puedas subir niveles (gamificación), luego
te comparará con tus compañeros en un
ranking y, los días en que falles y no puedas
correr, te dará “un empujoncito” para que lo
hagas (comportamiento socioeconómico).
Sin darte cuenta, pasados unos días, te verás
comprometido a correr y será para ti una
rutina (habitualización). Esta es la forma en
que suceden los cambios en el siglo xxi. Suceden
desde la necesidad, no desde la obligación. Imagina el
ejemplo anterior, pero esta vez obligado, ¿funcionaría?
Lo más probable es que no.

Y esta es la clave para salir del laberinto. Esta es la manera con la cual
se puede hacer que la gente quiera cambiar: comprometiéndolas,
haciéndolas protagonistas, mostrándoles la utilidad de los cambios
(desde la necesidad). Pero esto no es para nada trivial y tiene muchas
diferencias con respecto a la forma en la que venimos haciendo los
cambios tradicionalmente (desde la obligación).

En primer lugar, pasa por reconocer que ser divertido no es lo contrario

a ser serio. Ser divertido es lo contrario a ser aburrido. Una organización
puede elegir entre ser seria y aburrida o ser seria y divertida. Y, contrario
a lo que muchos ejecutivos tradicionales puedan pensar, un entorno de
trabajo no tiene por qué ser un funeral. Esto es algo que probablemente
hemos heredado de las épocas industriales de postguerra. En mi trabajo
actual, por ejemplo, tengo al lado de donde me suelo sentar una sala con
una mesa de pingpong. Lejos de restarle seriedad al lugar del trabajo,
muchas veces los equipos que entran a jugar salen incluso resolviendo
problemas que antes de empezar a jugar los tenía bloqueados.

53
A diferencia de la era industrial y el siglo xx, en donde teníamos que
ocupar un puesto de trabajo y, si nos ausentábamos, se impactaba la
producción, en el siglo xxi la mente nunca deja de trabajar. Puede que
estemos jugando a pingpong, pero nuestro cerebro deja el problema en
una especie de background y, muchas veces, mientras jugamos, encuentra
la solución. Muchos estudios, además, sugieren que fomentar entornos
de trabajo divertidos es un factor clave de éxito organizacional.
Que una empresa promueva espacios para la diversión
no significa que sea una empresa en donde la gente no
trabaje. Y esto es importante que se entienda a nivel
cultural para dar paso a la gamificación y a los juegos
serios que permitan desbloquear el potencial de la
organización mientras se aporta valor
y se involucra a los empleados para
conseguir compromiso.

En segundo lugar, el hecho de diseñar

prácticas y procesos que involucren
un comportamiento socioeconómico
conlleva a la necesidad de una
cultura más enfocada en la
experimentación y menos en el
control. Esto significa que, como
compañía, debemos favorecer un entorno de “coopetencia” (cooperación
y competencia) en lugar de un entorno de competencia darwinista en la
que hay ganadores y perdedores en las distintas áreas de la organización.
En un estudio realizado por la empresa holandesa, Markeffect, se
encontró que solo 3 de cada 10 empresas crean ecosistemas que
permiten la experimentación. Al igual que con la gamificación, esto es un
cambio de mentalidad de 180 grados que requiere de mucha voluntad.
Hoy en día existen muchas organizaciones que se comportan como
centros mafiosos. Se generan lealtades, traiciones y competencias entre
áreas que terminan perjudicando a toda la compañía. Incluso termina
generando que los empleados trabajen para sus jefes y no para su empresa.
Y una organización con empleados que trabajen solo para sus jefes es

54
una organización que tiene muy pocas posibilidades de adaptarse a
los cambios de contexto. Es necesario que las organizaciones trabajen
de forma realmente colaborativa y experimental. No en vano, la gran
mayoría de los ejecutivos a nivel mundial planea hacer estos cambios
estructurales en los próximos dos años. Solo en un contexto experimental
y de “coopetencia” se pueden llevar a cabo técnicas y procesos diseñados
por medio de comportamientos socioeconómicos que refuercen las
prácticas gamificadas, los juegos serios y que finalmente habitualicen a
las personas dentro de los cambios culturales.

Conseguir una organización que fomente espacios de diversión y que

tenga una cultura orientada a la experimentación no solo significa un
cambio cultural: es un cambio en las prácticas de management y de
liderazgo. De nada sirve cambiar una mentalidad si luego las prácticas
que materializan el día a día siguen siendo las mismas de siempre.
Es necesario innovar en prácticas de management y de liderazgo.
Una empresa no puede ser innovadora si no tiene prácticas innovadoras
de management y liderazgo. Pese a que muchas compañías innovan en
sus procesos internos de tecnología, marketing, recursos humanos y
finanzas; por otro lado, mantienen las mismas prácticas de management
y liderazgo de hace 100 años. ¿Tiene sentido mantener prácticas de
management y de liderazgo pensadas hace un siglo para tareas repetibles,
en un entorno actual que plantea cada vez más la necesidad de resolver
tareas que nunca se han hecho? ¿Lograremos así realmente un cambio
cultural que permita a nuestra organización generar compromiso y
adaptarse a los cambios haciendo uso de técnicas de gamificación,
comportamiento socioeconómico y habitualización?

En el mundo actual, todo lo relacionado con la innovación parece girar

únicamente en torno a los modelos de negocio y no a las prácticas
de management y liderazgo que potenciarán dicho modelo. Tanto el
Business Model Canvas como el Lean Canvas, por ejemplo, dejan fuera
del análisis la propuesta de valor a los empleados y, por tanto, las
prácticas de management y liderazgo con las que se van a conseguir
los objetivos de negocio. No se puede salir del laberinto mientras los
cambios culturales solo se enfoquen en los modelos de negocio e ignoren
las prácticas de liderazgo y management que, junto con la propuesta de

55
valor a los empleados, apalanquen el proceso de cambio. Un buen paso
podría ser rediseñar el Business Model Canvas y el Lean Canvas para
incluir estas carencias:

Incluir un área dentro del Canvas en donde se tome en cuenta la

propuesta de valor al empleado a través de prácticas de management
y liderazgo puede ser un comienzo para conseguir esa visión global de
compañía que permita a las organizaciones, a la par de innovar en el
negocio, introducir la gamificación, el comportamiento socioeconómico
y habitualización que son necesarias para salir del laberinto de este siglo.

En definitiva, poner en marcha un cambio cultural con técnicas de

gamificación, comportamiento socioeconómico y habitualización que
permita fidelizar al talento y hacer que nuestra organización pueda
sobrevivir al siglo xxi requiere de forma obligatoria, aparte de innovar
en los modelos de negocio, de un nuevo estilo de management
y liderazgo. Para salir de este laberinto se necesita una nueva forma de
liderar y nuevas prácticas de management. La pregunta es: ¿cuál debería
ser ese estilo de liderazgo? ¿Cuál es el estilo de liderazgo más idóneo?
¿Qué prácticas de management se deberían utilizar en función del estilo
de liderazgo?

En los próximos capítulos lo iremos descubriendo. Aquí comienza nuestro

viaje. ¿Nos embarcamos en la búsqueda del mejor estilo de liderazgo?

56
 PARTE II.
EN LA BÚSQUEDA DEL MEJOR LIDERAZGO

En la primera parte del libro concluimos que era necesario

buscar un nuevo estilo de liderazgo para poder hacer frente a los
retos que ha puesto sobre la mesa el siglo xxi. En esta segunda
parte del libro haremos un viaje apasionante por todo el contexto
que es necesario conocer para poder destilar todas y cada una
de las características que requiere este nuevo estilo de liderar.
En el itinerario del viaje comentaremos las diferencias y
similitudes que hay entre mánager y líderes, veremos que en las
empresas hay más de una estructura y, por tanto, más de un estilo
de liderazgo. Aprenderemos lecciones sobre la historia de las
ciudades y debatiremos sobre la necesidad de trabajar en equipo.
De la mano de Management 3.0, conoceremos cómo promover
cambios culturales basados en el desarrollo de las competencias,
la motivación y el empoderamiento del talento humano.
Daremos un paseo por el diseño de estructuras organizativas y
revisaremos cómo inyectar en el ADN de nuestras organizaciones
la cultura de la mejora continua. Todo este viaje que estamos a
punto de comenzar nos desvelará un nuevo estilo de liderazgo y
te prometo que será una aventura más que fascinante.

57
PARA EL VIAJE
- Estudiar el mapa

Vamos alla!
-

58
59
Si fuésemos sabios, muy difícilmente tendríamos que ser virtuosos.
La virtud es cumplir con el deber en ocasiones difíciles.
La sabiduría, por el contrario, es eliminar la necesidad
de cumplir con tus deberes.
Jean-Jacques Rousseau
 Capítulo .
Dos caballos y una carreta

Aníbal, el general del ejército Cartaginés, sabía cómo liderar a sus

tropas. No en vano, cruzó los Alpes —incluso con elefantes— y estuvo
durante largos años sitiando Roma a tal punto de que casi la conquista.
Sabía guiar a sus hombres antes, durante y después de la batalla.
Aníbal también sabía cómo ser un gran mánager. Garantizaba
constantemente el abastecimiento de sus tropas, procuraba que
cobrasen un buen sueldo y fomentaba el castigo y la disciplina cuando
las circunstancias así lo requiriesen.

Napoleón Bonaparte también sabía cómo liderar. Sus discursos eran

ingeniosos y llenaban de motivación y energía a todos sus hombres en
las batallas. Sabía comunicar muy bien la dirección que debían tomar y
hacía que le siguiesen allí adonde iba. Al igual que Aníbal, también era
un gran mánager. Preveía constantemente los recursos que hacían falta
para cada campaña, se preocupaba de cada detalle y gobernaba las
complicaciones y complejidades propias de las guerras.

Desde 1970, la disciplina de liderazgo como campo de estudio se ha vuelto

considerablemente popular. Y esto, lamentablemente, ha sucedido en
detrimento del rol de mánager y del management en general. Un líder
es un Dios y un mánager un demonio. Parece que tienes que elegir.

61
Esto tiene dos problemas de tergiversación fundamentales, porque ni un
mánager es un demonio, ni hay que elegir necesariamente entre tener
un rol u otro.

El origen de todo esto, en parte, se debe

a que la bibliografía sobre management
tiene ya más de 100 años, mientras que la
bibliografía sobre liderazgo es un fenómeno
reciente. Actualmente, hay más libros publicados
sobre liderazgo que de cualquier otra disciplina.
Peter Drucker y Henry Mintzberg son los
únicos que han continuado publicando sobre
management.

Así, la satanización del rol de mánager se

puede explicar porque, desde la época
de postguerra en que fue concebido el
liderazgo, los escritores de este nuevo
campo de estudio parecían complacerse con
ofrecer una visión muy pobre de los mánager.
Se catalogaban a los mánager como cortos de mira, anticuados,
apegados a la burocracia, inertes y casi inservibles. Y, como consecuencia
de esta “revolución de liderazgo”, la gente ha preferido rendirse a este
nuevo fenómeno, poderosamente más atractivo, en un claro acto de
desprestigio y discriminación.

John Kotter y Warren Bennis han sido los escritores más influyentes
en el campo de estudio del liderazgo y, por tanto, quienes han influido
en las opiniones anteriormente comentadas. Kotter define la labor de
los mánager como perfiles que gestionan presupuestos, llevan planes,
organizan y controlan. Y al perfil de líder le adjudica la labor de definir
dirección, gestionar el cambio y motivar al talento. Bennis, por su parte,
piensa en los mánager como los promotores de la eficiencia organizativa,
los veladores de que se cumplan las reglas y el statu quo. Los líderes, por
el contrario, dice Bennis, se enfocan en cuestionar y retar al statu quo.

62
Tal como opina Julian Birkinshaw, profesor de la London Business School,
tanto las afirmaciones de Bennis como las Kotter rayan en lo ridículo.
¿No debería ser responsabilidad tanto del rol de líder como del rol de
mánager el organizar y dar dirección, el definir planes y motivar, el de
gestionar el cambio y hacer que se cumplan las reglas? ¿Por qué hacer el
planteamiento de carácter exclusivo? ¿Por qué separar dos figuras que
pueden complementarse? Estas afirmaciones son justamente las que
han causado el detrimento del rol de mánager en favor del rol de líder.
Y no tiene sentido alguno. Yo puedo ponerme perfectamente el “sombrero
de líder” por la mañana y comentarle a mi equipo la visión de la compañía
en los próximos 3 años en un discurso inspirador, motivador y de claro
desafío a las reglas y al statu quo. Y puedo perfectamente ponerme el
“sombrero de mánager” por la tarde y trabajar en los presupuestos y el
modelo de gobierno de esos próximos 3 años. ¿Por qué no? ¿Es necesario
contratar a dos personas para hacer estas labores? ¿Son algunas de estas
labores menos importantes unas con respecto a otras?

El liderazgo es un proceso de influencia social en donde las cualidades

individuales consiguen que personas sigan a personas, mientras que
el management es la acción de reunir al talento humano entorno a
cumplimiento de objetivos y metas. No son disciplinas
exclusivas, son disciplinas complementarias.
Y una misma persona puede ejercer un rol
u otro en función de las necesidades
del momento. Porque el liderazgo
es lo que dices y cómo lo dices, y el
management es lo que haces y cómo
lo haces. Son dos caras de la misma
moneda.

Emmanuel Macron ganó las elecciones en

Francia de 2017 en una campaña innovadora
y muy bien gestionada. En este caso fueron
sus cualidades de líder las que lo ayudaron a
ganar: su carisma, sus discursos inspiradores
y su visión. Fue lo que dijo y cómo lo dijo lo que

63
marcó la diferencia. Podríamos atribuir un 25 % de éxito de su campaña
a su rol de mánager y un 75 % de su éxito a su rol de líder. Hoy, que ya
Macron se encuentra en el gobierno francés y debe hacer realidad sus
promesas de campaña, lidiar con una agenda complicada y priorizar los
asuntos de estado a tratar en función de su impacto social y político-
económico, podríamos decir que su trabajo es un 75 % management
y 25 % liderazgo. Su trabajo ahora es lo que hace y cómo lo hace. Así,
no solo el management y el liderazgo son roles complementarios, sino
que también su prioridad puede ir variando en función de las coyunturas
del momento.

El liderazgo y el management son roles complementarios que una misma

persona puede y debe ejercer. El hecho de que el rol de management
se haya concebido durante la era industrial y el rol de liderazgo,
años después, no significa que debamos sobrevalorar un término a
expensas de otro. Que muchos mánager hayan tenido que actuar
en aquellas épocas de la forma en que lo hicieron porque el contexto
lo requería no significa que deba seguir siendo así. Y no significa que
cualquiera que tenga ese rol, hoy en día, deba seguir comportándose así.
Es injusto intentar juzgar el mundo de ayer con los ojos de hoy. Hay un
camino evolutivo y sobre todo complementario entre el management
y el liderazgo, y es lo que vamos a descubrir en los próximos capítulos.

Para objeto de este libro, utilizaremos el término mánager y líder como

dos caras de la misma moneda. Como dos caballos que tiran de la misma
carreta. Y en nuestro viaje por la búsqueda de ese estilo de liderazgo
que sea capaz de motivar al talento
y de crear un ecosistema adaptativo
a nivel organizacional que lidie
con los retos del siglo xxi, vamos
a revisar esas cualidades, tanto de
liderazgo como de management,
que son imprescindibles como
dos engranajes perfectos que
cooperan juntos.

64
 Capítulo 5.
Tres tristes tigres

Esta es la historia de tres tigres con mucho poder. Cada uno con un poder
de naturaleza distinta.

El primer tigre parecía el más poderoso. Su posición de líder supremo le

permitía que todos obedecieran sus órdenes. De esta forma, cuando él
decía “A” todo el mundo hacía “A”. Y, si por casualidad, mientras todos
hacían “A” y a él se le antojaba que era mejor “B”, pues decía “B” y todos,
como por arte de magia, lo obedecían. Quien no estuviera de acuerdo
con sus órdenes era castigado. Quien lo obedecía tenía recompensa.
Todo esto mientras se acepte su liderazgo supremo. En el momento en
que alguien lo desconocía y la cosa ser tornara suficientemente seria
como para arrastrar adeptos y derrocarlo, el efímero reinado del tigre
desaparecía de un segundo a otro.

Por otro lado, hay otro tigre, uno muy distinto. Este tigre, al igual que el
anterior, tenía mucho poder. Pero era un poder de naturaleza distinta,
era poder de influencia. Sin autoridad formal, sin embargo, su opinión
era muy importante y tenía muchos seguidores que lo acompañaban
de forma leal. Era un poder tan grande como el poder formal porque,
si quien ostentaba el poder formal no tenía cuidado, este tigre podía
usar su influencia para amenazarlo. Todo esto mientras mantuviera su
influencia y mientras no obligara al tigre de autoridad formal a tomar
medidas. Su reinado era igual de efímero.

65
Por último, hay un último tigre también muy distinto a los tigres
anteriores. Este tigre no ostenta el poder de posición ni el poder de la
influencia. Pero sí un poder de otra naturaleza: el poder de la consecución.
Ajeno a todas las intrigas palaciegas que puede generar el poder formal
o informal, este tigre simplemente se dedica a las actividades vitales para
mantener a flote todo. Se dedica a aportar valor directo. Su fortaleza es
que no está amenazado por las corrientes inciertas de lo efímero del
poder social o el poder de posición. Pero también tiene una debilidad:
es un líder desconocido. Y como los demás, también puede desaparecer.

Mientras no exista un balance entre los tres tigres, sus estilos de liderazgo
serán pobres, aislados y tristes. Solo una buena armonía entre los tres
protagonistas de la historia anterior puede consumar un verdadero
liderazgo organizativo capaz de mover montañas.

A pesar de lo que sugieren la mayoría de las bibliografías por el mundo,

no existe tal cosa como un único liderazgo para una organización. Existen
tres formas liderazgo producto de la estructura organizativa que tiene
toda empresa por ley natural: la estructura formal (que origina una forma
de liderazgo formal y legal), la estructura informal (que origina una forma
de liderazgo de influencia social) y la estructura de creación de valor (que
origina una forma de liderazgo de consecución). Al igual que las historias
de los tres tigres, solo un buen balance entre las tres formas de liderazgo
genera un buen nivel de salud organizativa. Veamos con detalle cada una
de las formas de liderazgo.

El liderazgo formal

El liderazgo formal emerge de la estructura oficial de una organización.

La estructura formal de una organización es de las mejores conocidas
y estudiadas por todos. Es la que ilustramos con los tradicionales
organigramas. Las estructuras formales no funcionan en red ni son
complejas: son jerárquicas. Pero son absolutamente necesarias, pues
existen para cumplir con la ley. Independientemente, se esté hablando
de una empresa joven o vieja, grande o pequeña, moderna o anticuada;

66
todas tienen una estructura formal que hace posible su existencia, su
respuesta ante la ley y las normas del lugar en el que se encuentran
realizando su actividad económica.

El liderazgo formal es un liderazgo por posición. Esto no es bueno

ni malo, simplemente es así. Cuando una empresa está involucrada
en alguna situación ilegal, es el liderazgo formal quien responde
ante los hechos. Cuando una empresa requiere de alguna acción
administrativa, es el liderazgo formal quien representa a la empresa.
Cuando hay en marcha auditorías legales, es el liderazgo formal quien
gestiona, garantiza y es responsable de la situación y de los resultados.
Cuando hay que responder ante los accionistas que han invertido dinero
para que la compañía funcione y exista, es el liderazgo formal quien
responde.

Este liderazgo no está orientado a las personas. Tampoco se orienta a la

creación de valor. Está simplemente enfocado en el cumplimiento legal
y administrativo de la organización.

67
El problema con esta forma de liderazgo y la razón por la cual es muy
criticado es que muchas organizaciones le dan más protagonismo
y relevancia de la que realmente debería tener. Cuanto más protagonismo
y relevancia se le dé a este estilo, mayor será la probabilidad de que exista
burocracia y autoritarismo en la organización. Y esto puede bloquear
por completo los otros dos estilos de liderazgo que explicaremos a
continuación.

El liderazgo social

Esta forma de liderazgo emerge de la estructura informal. Así

como en cualquier organización hay un liderazgo formal, también,
independientemente del tamaño o de la antigüedad, en toda organización
existe un liderazgo informal. La estructura organizativa informal, de la que
procede el liderazgo informal, funciona mediante una red de individuos
interconectados por múltiples enlaces. Es una red social. Que funcione
en red y no en jerarquía no es correcto o incorrecto, simplemente es así
por naturaleza.

El liderazgo informal es de carácter social y está definido por la capacidad

de influencia. Esta forma de liderazgo se evidencia en los “chismes de
pasillo”, los rumores, las conspiraciones y las “intrigas palaciegas”. Pero
también esta forma se evidencia en el compañerismo, la compasión y la
solidaridad. Es muy poderosa y funciona con total independencia de la
forma de liderazgo formal. Es donde realmente se concentra la cultura
de una organización. Y es capaz de neutralizar, por ejemplo, cualquier
cambio o transformación por más que esté forzada y oficializada desde
el liderazgo formal.

Este liderazgo está totalmente basado en las personas. No está orientado

a la creación de valor ni está orientado a la consecución de objetivos.
Tampoco lo está al cumplimiento de la ley.

68
 Individuo

Estructura Informal
Poder: influencia, Relaciones
o el poder de las relaciones
sociales

Es la forma de liderazgo mejor valorada y que está de moda, simplemente

por el atractivo ético de poner el foco en los empleados. Sin embargo,
al igual que en el caso anterior, llevada al extremo puede terminar
convirtiendo a una organización en una anarquía. Es una forma de
liderazgo que hay que trabajar con mucho cuidado.

El liderazgo de la consecución

Esta forma es la menos conocida, pero es quizá la más importante de

cara a la supervivencia de una organización. Es una forma de liderazgo
que emerge de la estructura de creación de valor. Esta estructura, al igual
que las anteriores, existe independientemente del tamaño o antigüedad
de la compañía. Es una estructura que opera en red y es donde realmente
se lleva acabo todo el trabajo que hace funcionar a toda la organización.
Se desarrolla a través de células o equipos que van desde el centro de la
compañía hasta la periferia, donde habita el cliente.

La estructura de consecución se evidencia cuando en una organización

hay que resolver un problema y se busca quien o quienes puedan
hacerlo mediante una larga cadena de valor que viaja desde el centro

69
de la compañía, pasando por todas las competencias organizativas hasta
las necesidades de los clientes y de los mercados. Por tanto, no es una
forma de liderazgo que responda a la estructura formal, responde solo a
las necesidades de negocio.

Si el liderazgo formal está orientado al cumplimiento legal y el informal a

las personas, el de la consecución está orientado a la creación de valor.
No es un liderazgo que se oriente a las personas, ni uno que se oriente al
cumplimiento legal, simplemente se orienta a generar valor. Y esto no es
ideal ni contraproducente, es así por naturaleza.

Estructura de
Creación de Valor
Poder: reputación o
el poder de aquellos
con experiencia

Esta forma de liderazgo está completamente influenciada por las dos

anteriores. Cuanto más fuerte sea el liderazgo formal, más burocracia; y
cuanto más fuerte sea el liderazgo informal, más influencia social dañina y
menos capacidad tendrá una compañía de hacer las cosas que producen
valor. Lamentablemente, muchas organizaciones en la actualidad le dan
muy poca importancia a esta forma de liderazgo y es la razón por la
cual todas ellas trasladan su complejidad interna a los usuarios finales,
haciendo imposible la creación de valor.

70
Todos para uno y uno para todos

Al igual que en las historias de los tigres, ningún liderazgo funciona por
sí solo. El arte está en crear un balance entre las tres naturalezas que
permita a la compañía dar respuestas a las necesidades del siglo xxi. En
mis años de experiencia como consultor, he tenido la oportunidad de
pasar por muchas empresas grandes y pequeñas, antiguas y nuevas,
donde toda la problemática de gestión del cambio transformacional se
puede ver retratada en las tres formas de liderazgo. En muchas compañías
con las cuales colaboré, siempre me preguntaba, por ejemplo, cómo era
posible que existieran y funcionaran. Trabajando siempre en las áreas
de soporte organizativo (finanzas, recursos humanos, marketing, etc.) e
interactuando con personal que formaba parte de la estructura de costes
de la organización (aporte de valor indirecto), me costaba entender cómo
en medio de tantas intrigas, políticas, rumores, burocracia y pérdidas de
tiempo, la compañía aun así generaba beneficios. La respuesta estaba en
la estructura de valor, en el liderazgo de consecución. Quienes formaban
parte de esa estructura de consecución, ajenos a todo el componente
político de la empresa, seguían trabajando —no sin dificultades y
trabas— para que la compañía siguiese a flote. Me pregunto cuánto
hubiesen podido mejorar los resultados de negocio si simplemente nos
hubiésemos enfocado en esa forma de liderazgo en lugar de dedicar
tantos esfuerzos al liderazgo formal e informal. ¿Hubiese mejorado
realmente? Yo pienso que sí.

En otras compañías en donde tuve la maravillosa oportunidad de

contribuir, pude observar más de una vez cómo hasta el mejor plan de
transformación confeccionado perfectamente hasta el último detalle y
apoyado inclusive por el CEO de la compañía se veía reducido a eso, a un
simple plan que nunca funcionaría. La respuesta estaba en la estructura

71
informal: las intrigas y “los juegos de trono” de los perfiles con mayor
influencia se desayunaban literalmente cualquier plan de transformación.
Y, también, pude evidenciar el caso contrario: compañías en donde
comenzábamos una auténtica revolución (liderazgo informal) de nuevas
formas de trabajo, pero que no tenían apoyo formal y que terminaban por
diluirse con el tiempo al no contar con procesos y políticas corporativas
que le dieran forma y fuerza.

Como ves, encontrar un estilo de liderazgo que funcione para el siglo xxi
no es cuestión de un único estilo en una única estructura organizativa:
es un esfuerzo conjunto que debe tener en cuenta todo el panorama y
toda la complejidad que esto implica. Las tres formas de liderazgo es una
herramienta potente que ofrece una visión holística a la hora de trabajar
cualquier cambio dentro de una realidad organizativa.

Estructura Informal Estructura de Creación de Valor

Poder: Influencia Poder: Reputación

Individuo

Superior

Inferior

Estructura Formal
Poder: Jerarquía

Conocer las distintas naturalezas de liderazgo en toda organización es

indispensable en la búsqueda del mejor estilo. Ignorar esto puede hacer
que cualquier esfuerzo por conseguir una empresa que fidelice al talento
y que sea capaz de adaptarse, quede neutralizado. Y peor aún, que los
cambios no cambien nada y que los costes sean inaceptables. Dado este
primer paso, seguimos en nuestro viaje por la búsqueda del mejor líder.
¿Continuamos?

72
 Capítulo 6.
Ciudades con máquinas

¿Cuál es la empresa más antigua del mundo aún en funcionamiento?

¿Lo sabes? ¿Sabrías al menos en qué lugar se encuentra? Te doy una
pista: está en Japón.

La empresa más antigua aún en funcionamiento se llama Kongo Gumi.

Es japonesa y se dedica a la construcción. Lleva en funcionamiento más
de 1420 años desde que fuera fundada en el año 578. A Kongo Gumi
le sigue en la lista de antigüedad otra empresa japonesa de hostelería
llamada Nishiyama Onsen, que data del año 705. Y, para completar el
top tres, sigue el restaurante St. Peter Stiftskeller. Este restaurante se
menciona en un documento elaborado por el erudito Alcuino de York,
un seguidor de Carlomagno, en el año 803. El establecimiento está en la
ciudad de Salzburgo, en Austria, y afirma ser el restaurante más antiguo
documentado que sigue operando.

Sorprendente, ¿verdad?

Otra curiosidad, ¿cuál es la ciudad más antigua del mundo? Esta sí la

sabes, ¿no? Te doy otra vez una pista: está en el Medio Oriente.

La ciudad más antigua del mundo está en Siria y es Damasco. Lleva más
de 10 000 años siendo habitada y resistiendo al paso del tiempo, las

73
penurias, las desgracias y las guerras —que lamentablemente hoy en día
continúan—. A la lista le siguen Jericó con más de 7 000 años y Alepo
con más de 6 000. Aunque todas están en la actualidad pasando por
situaciones muy difíciles, no es la primera vez que lo hacen. Todas han
sido capaces de recomponerse una y otra vez de las desgracias. Si hay un
buen lugar para ilustrar el concepto de resiliencia, son estas ciudades.

De todo esto podemos extraer una importante conclusión: las ciudades

son 10 veces más antiguas que las empresas. Las ciudades han sido más
resilientes que las empresas a lo largo de nuestra historia. Por ello, hay
al menos un par de cosas que las organizaciones pueden aprender de
las ciudades para mejorar su capacidad de respuesta, de adaptación, de
resiliencia y mejorar su esperanza de vida. ¿Qué podemos aprender de
las ciudades para trasladar al mundo empresarial?

La historia de las compañías ha seguido una línea muy distinta a la

de las ciudades, principalmente porque los modelos económicos, los
modelos de productividad, eficiencia
y el management científico no
aparecieron formalmente en escena
hasta mediados del siglo xx cuando
comenzó a desplegarse a gran escala
la revolución industrial. Durante el
siglo xx, los ingenieros desarrollaron
el scientific management y el
estilo command and control de
liderazgo que tuvo un amplio
éxito, protagonizado, entre
otros, por Frederick Taylor,
padre del management
científico. En esta primera
corriente de pensamiento,
las organizaciones eran
vistas como máquinas.

74
Estas máquinas estaban compuestas por piezas reemplazables (humanas
y mecánicas) con lo cual era necesario monitorizar y controlar cada parte
para que, cuando se dañase alguna, se sustituyera o reemplazara por
una nueva.

Las organizaciones como máquinas de piezas reemplazables disfrutaron

—y siguen disfrutando— de un impecable éxito, principalmente porque,
tal como dice Lazlo Bock, exvicepresidente de recursos humanos de
Google, es una filosofía que sigue siendo rentable y fácil de aplicar. Y ha
quedado en los genes de nuestra sociedad. En estos tiempos, muchas
empresas siguen aplicando este tipo de prácticas, bien sea por herencia o
por desconocimiento de otras alternativas. Cuando en una organización,
por ejemplo, se piensa en un plan de formación para todos los empleados
por igual, se está aplicando el pensamiento de la empresa como máquina,
porque supone que todas las personas son piezas reemplazables a
las que se les hace un mantenimiento y se les actualiza mediante una
formación única. Cuando en un proyecto que va retrasado, introducimos
más recursos humanos para terminarlo
antes, estamos pensando en la
organización como máquinas de
piezas reemplazables, como si
fuese añadirle a un motor un
nuevo cabezal para darle más
potencia. O cuando cambiamos
a personas entre departamentos,
estamos pensando en la compañía
como una máquina, como si la
gente fuese una suerte de termostato
que podemos cambiar de un lado al otro
a nuestro antojo.

Con el tiempo aparecieron nuevas

corrientes de pensamiento. Entre ellas,
la más importante ha sido la de Douglas
McGregor y su teoría Y. McGregor
teorizó que las empresas estaban viendo
de forma errónea a los trabajadores.

75
Que, en lugar de ser autómatas, eran personas que podían tomar sus
propias decisiones. A partir de aquí, muchas organizaciones comenzaron
a poner a las personas primero, comenzaron a poner a los empleados
primero. Fue un primer distanciamiento con la idea de contemplar a una
organización como si fuese una máquina de piezas reemplazables. Sin
embargo, y esta es la realidad en muchas organizaciones aún hoy en día,
es que, a pesar de que reconocen que las personas son el principal activo
de una organización, siguen usando métodos de command and control
como práctica de liderazgo y management. Las reuniones one-to-one son
un buen ejemplo. Visto con ojos de hoy, pese a que se supone que es
una herramienta para promover la comunicación entre las personas de
un equipo, muchos mánager, sin embargo, la usan para poner objetivos
individuales y hacer seguimiento sobre ellos. A pesar de que se reconoce
que las personas no son máquinas, se sigue trabajando de forma
individual y buscando controlar a la gente. Otro ejemplo, nuevamente
visto con los ojos de hoy, es el feedback 360. Es, al igual que el caso
anterior, una técnica que reconoce que hay que trabajar con personas
y no con máquinas; sin embargo, dado su carácter confidencial, es una
técnica que le da más información al mánager con respecto a su equipo,
que al propio equipo. Con lo cual es injusta, individual y busca controlar.

Toda esta filosofía emanada de McGregor fue un gran avance, en parte

porque las condiciones estaban cambiando. Se estaba acercando el siglo
xxi.

Las ciudades, por otro lado, han seguido una línea de gestión y liderazgo
muy distinta. Quizá porque desde un principio tuvieron que enfrentar un
volumen de gestión considerablemente mayor al de las organizaciones.
Quizá porque no había que responder de la misma forma y en la misma
medida al concepto de accionistas, o quizá porque siempre ha tenido
ingresos fijos a través de, por ejemplo, los impuestos. En todo caso, la
diferencia fundamental entre la historia de gestión de las ciudades
y la historia de gestión empresarial es que las ciudades siempre han
pensado en gestionar un sistema, no a la gente. A grandes vistas, en
una ciudad, todo el mundo puede hacer lo que quiera siempre y cuando

76
contribuya con el todo, y siempre y cuando respete unas normas básicas
de convivencia. Yo puedo ir a trabajar y hacer la compra sin necesidad
de que me controle el gobierno, siempre y cuando no deje de pagar la
compra o asesine a alguien durante el trayecto a mi trabajo. En caso de
alguna infracción, hay un sistema de justicia que se encargaría de mi
situación por violentar el acuerdo de convivencia. Y esta es la forma en
la que, a grosso modo, se han diseñado las ciudades: como un sistema.

¿Qué tal si llevásemos este enfoque a las organizaciones? ¿Qué sucedería?

De hecho, casi todas las organizaciones que son nativas de la era digital
aplican estos conceptos. Las empresas modernas están buscando
organizarse como ciudades. La iniciativa de Zappos de hacer un libro
de cultura del empleado es un buen ejemplo de gestionarse como una
ciudad, porque han cocreado con sus empleados su cultura y la cuentan
a través de historias como si fueran una comunidad. La política de no
definir límite de vacaciones de la empresa Kronos es otro buen ejemplo
de gestionarse como una ciudad, ya que los empleados pueden elegir
cuándo y por cuánto tiempo irse de vacaciones en función de los acuerdos
que tengan con sus compañeros. Gestionar a las empresas como si
fueran una ciudad parece ser la clave para dar respuesta a los retos de
este siglo, al fin y al cabo, no es absurdo pensar que la incertidumbre
y complejidad de una ciudad se puede asemejar en cierta forma a la
complejidad de gestionar una organización en la actualidad.

Esto nos lleva a plantear un dilema: ¿Deberíamos gestionar a las

organizaciones como una máquina o deberíamos gestionarlas como una
ciudad? Durante mi carrera de Ingeniería Informática, tuve un profesor
de Física, el profesor Lavado, que siempre me decía que había una
respuesta universal para cualquier tipo de pregunta. Cualquiera. Esta
respuesta es «Depende; depende de la geometría y del medio». Y esta
respuesta es un buen primer paso para abordar el dilema.

Los frameworks (marcos de trabajo) ideados por los ingenieros

durante el siglo xx funcionan bien con tareas repetibles y predecibles
(hechas por máquinas). Pero no funcionan en entornos que requieren

77
esfuerzo intelectual, creatividad e innovación (lo que hacemos los
humanos). Esto parece indicar que, en el siglo xxi, lo más adecuado es
pensar en las organizaciones como ciudades y no como máquinas.
Y esta es la respuesta que la mayoría de la literatura y casi todos los
gurús proponen. Yo discrepo, en parte.

Es cierto que una empresa debe funcionar como una ciudad para poder
lidiar con la complejidad de estos tiempos, pero también es cierto que
una empresa no puede tener éxito si no aprende de su pasado y hereda
prácticas que han funcionado, incluso cuando son prácticas que ven a las
organizaciones como máquinas. Toda práctica sigue siendo exitosa hasta
que fracasa. Toda práctica sigue siendo válida hasta que se pruebe lo
contrario. ¿Por qué cambiarlo todo? Amazon, por ejemplo, utiliza ciertas
prácticas tradicionales (estilo máquinas) para sus centros logísticos
(Amazon Logistics) mientras utiliza prácticas parecidas a la gestión de una
ciudad para sus nuevos desarrollos de producto. Los equipos de entrega
de FedEx trabajan con técnicas del pasado (máquinas) porque tienen
como misión ser efectivos y entregar
los paquetes a tiempo. Y los equipos
de atención al cliente trabajan
más parecido a las

78
ciudades porque su misión es dar un buen servicio y ser
eficaces. Nunca permitas que un idealista enmarque tu
problema en blanco o negro. Hay escalas de grises.

Por tanto, no se trata de elegir entre gestionar a una

organización como una máquina o como una ciudad. Se trata
de gestionar a una ciudad con máquinas, reconociendo que hay
partes que requieren control y que funcionan mejor cuando se
diseñan como máquinas de piezas reemplazables, y que hay
partes que requieren liberación en donde es mejor trabajar con
un sistema como el de una ciudad. Esto es lo que en mi opinión hace
verdaderamente fuerte a una empresa de cara a este siglo. Y es lo que va
a determinar el carácter de liderazgo.

Hasta el momento, seguimos navegando en nuestro viaje en la búsqueda

del mejor liderazgo que fidelice al talento y diseñe una organización
capaz de hacer frente al siglo xxi. Hemos descubierto que existen tres
formas o naturalezas de liderazgo en cualquier organización humana y
hemos aprendido la diferencia entre gestionar una organización como
una máquina y gestionar una organización como una ciudad. Esto es
necesario, pero aún no es suficiente. ¿Avanzamos?

79
bitácora del viaje
 Capítulo 7.
Los equipos fantasmas

Esta es la historia de cuatro personas: Todo el mundo, Alguien, Nadie y

Cualquiera.

Había que hacer un trabajo muy importante y Todo el mundo estaba

seguro de que Alguien lo haría. Alguien se molestó al respecto porque
era trabajo de Todo el mundo. Cualquiera lo pudo haber hecho, pero al
final Nadie lo hizo.

Al final de esta historia, Todo el mundo culpó a Alguien porque Nadie

hizo lo que Cualquiera pudo haber hecho.

Existen muchas razones para que odiemos trabajar en equipo: disminuye

nuestra autoridad, en muchas ocasiones nos envuelve en largas y
acaloradas discusiones sobre puntos de vista que terminan en nada, nos
lleva a trabajar con gente que quizá no nos guste o no nos llevemos bien,
genera compromisos de equipo que muchas veces no queremos asumir
y, por lo general, nunca se nos reconoce.

Pero también existen muchas razones para que nos encante trabajar en
equipo. Podemos compartir una visión, un sueño. Aprendemos todos
los días y todo el tiempo algo nuevo, argumentamos, practicamos la
tolerancia y el entendimiento mientras cocreamos soluciones increíbles.

81
Podemos trabajar codo a codo con
compañeros para lograr grandes éxitos
que, de otra manera, de forma individual, no
hubiésemos podido ni soñar. Trabajar en equipo
supone una serie de beneficios innegables. En
primer lugar, es un medio de crecimiento
y aprendizaje mediante el intercambio
social que se propicia. Este intercambio
social, a su vez, genera un sentimiento de
identidad que hace que las personas deseen
superar obstáculos juntos y se motiven. Somos animales sociales y las
relaciones que hacemos, junto con el sentimiento de identidad que
esto genera, es una necesidad básica del ser humano. Muchos estudios
evidencian que la calidad de las relaciones que tenemos es un factor
clave para la felicidad personal y colectiva.

En segundo lugar, trabajar en equipo fomenta la puesta en valor de la

inteligencia colectiva. Cuanto más crece el nivel de madurez, las personas
de los equipos se vuelven más responsables del conjunto, haciendo cada
vez más natural la descentralización de la toma de decisiones y, por tanto,
la creación de espacios disruptivos en donde pueden proliferar ideas
novedosas. Eso es especialmente importante, porque permite conseguir
objetivos que, de forma individual, serían casi imposibles de lograr.

Por último, el trabajo en equipo es fundamental para corregir los

sesgos cognitivos individuales que en muchas ocasiones pueden llevar
al fracaso. Si el equipo se involucra en discusiones activas y se permite
que la gente diga lo que piensa integrando una variedad de perspectivas,
se pueden eliminar los sesgos de pensamiento. El hecho de discutir con
los compañeros y recibir feedback ayuda a promover un pensamiento
racional en lugar de un pensamiento intuitivo y emocional. Los equipos
son grandes correctores de pensamientos sesgados y, cuando están
bien gestionados, aprovechan esto a su favor para conseguir nuevas
soluciones diferenciales que, a su vez, son técnicamente aplicables.

82
Parece claro que trabajar en equipo es importante para las personas y para
las organizaciones. No en vano, todas las teorías actuales de management
giran en torno a la idea de los equipos como unidad mínima de trabajo
organizativo. Se piensa en los equipos como el Santo Grial que resuelve
todos los problemas en las empresas, que desata creatividad, disrupción,
eficiencia y eficacia. ¿Pero son realmente los equipos la solución a todos
los problemas organizativos? ¿Son realmente los equipos la fuente de
productividad, disrupción y generación de negocio que demanda el siglo
xxi? El profesor de Psicología Social y Organizacional de la Universidad
de Harvard, y uno de los principales expertos en equipos, J. Richard
Hackman, lleva toda su carrera estudiando y explorando la verdadera
utilidad de los equipos. Y la mayoría de sus resultados demuestran que
los equipos no son tan productivos y poderosos como parecen.

Hay otras evidencias, a parte de las de Hackman, que sugieren que los
equipos tienen peor rendimiento que las personas por separado. En un
estudio, por ejemplo, que se llevó a cabo en la Universidad de Yale, se
examinaron a todos los estudiantes que obtuvieron las notas más altas
durante un período de tiempo. Dentro de ese grupo, algunos estudiantes
obtuvieron las notas más altas con muchísima menos dedicación y
esfuerzo. Los estudiantes más eficientes invirtieron solo 10 % del tiempo
de los estudiantes menos eficientes. Un ratio de 10:1 de eficiencia. Esto
a nivel individual, a nivel de equipos, revisando estudios que muestran
el desempeño de equipos en miles de proyectos, el ratio de eficiencia
entre los equipos con mejor desempeño y peor desempeño es de 200:1.
La brecha es abismalmente mayor que a nivel individual. Es decir, ¡hay
equipos tan ineficientes, que tardan 200 semanas en conseguir lo que
otros consiguen en solo 1! Al parecer hay factores que pueden llegar
a complicar muchos las cosas y abrir esta brecha de desempeño tan
considerable entre unos equipos y otros. ¿Te imaginas la frustración
que debe generar trabajar con los equipos más ineficientes? Es normal
que mucha gente no disfrute de buenas experiencias cuando trabaja
en equipo.

83
Durante mi carrera como consultor, he tenido la oportunidad de trabajar
con más de 100 equipos en distintos escenarios y contextos. Desde la
perspectiva individual, preguntando a cada miembro de los equipos
por separado, muy pocos reconocen haber tenido buenas experiencias
trabajando en equipo. Principalmente por dos razones: primero,
porque un grupo de gente trabajando para lograr un objetivo no es
necesariamente un equipo; y segundo, porque trabajar en equipo, en
muchas ocasiones, hace sentir a mucha gente frustrada.

Examinemos estas dos razones. Por un lado, un equipo realmente es un

grupo de personas que trabajan juntas, codo con codo, para conseguir
un objetivo que no se puede lograr trabajando cada uno por su cuenta.
Si se está trabajando en un objetivo que se puede conseguir sin la
necesidad de que los miembros se interrelacionen para sacar cada pieza
de trabajo y simplemente se puede dividir en tareas que cada uno puede
acometer por separado, estamos hablando realmente de un grupo, no
de un equipo. La delgada línea que diferencia a un equipo de un grupo
es el nivel y la necesidad de relacionarse y comunicarse para conseguir
hacer el trabajo.

Por otro lado, mucha gente se siente frustrada cuando trabaja en

equipos porque, para lograr cualquier cosa, resulta muchas veces
más complicado tener que desgastarse en ponerse de acuerdo con
alguien, en lugar de simplemente tomar una decisión por tu cuenta y
ponerte manos a la obra. Además, no todas las personas, aunque se les
fuerce, tienen las competencias necesarias para trabajar de esta forma.
En un artículo de la revista británica The Economist, proponen que los
trabajadores pueden dividirse en dos grandes grupos: aquellos a los que
les gusta estar involucrado en todo dentro del mundo organizacional y a
los cuales llaman FOMOS (fear of missing out, ‘que tienen miedo de estar
fuera del tablero de juego’); y aquellos que prefieren concentrarse en sus
actividades individuales, sin distracciones, a los que denominan JOMOS
(joy of missing out, ‘que prefieren mantenerse fuera del tablero de juego y
solo aportar individualmente’). Los FOMOS son perfiles candidatos para
trabajar en equipos porque son personas que tienen altas cualidades

84
de interacción y usan estas sinergias para generar y entregar valor. Los
JOMOS, por el contrario, aunque pueden trabajar en equipos, son más
eficientes cuando trabajan en grupos de trabajo porque su aporte de
valor está centrado en acciones y desarrollos de carácter individual.
Intentar desarrollar equipos sin tener en cuenta estos perfiles genera
una deuda organizacional que pasa factura en el corto y medio plazo.

En muchos equipos con los que he tenido oportunidad de colaborar,

siempre hay al menos un perfil individualista, un perfil JOMO. Estos perfiles
consideran una pérdida de tiempo importante todas aquellas acciones
de team-builduing y todas aquellas acciones que impliquen reuniones de
trabajo para divergir y buscar consensos. En este escenario no importa
cuánto intentes convencerles de los beneficios que tiene el trabajo en
equipo, incluso con evidencias, no se les puede cambiar la mentalidad.
Entre otras cosas, porque no tienen —y no tienen por qué tener— estas
cualidades profesionales. Y lejos de excluirles de los equipos porque “no
son válidos”, lo inteligente sería ubicarles en un espacio de trabajo donde
puedan desarrollar sus habilidades y donde puedan realmente aportar
valor. En un mundo en donde todo parece girar entorno a equipos, estos
perfiles no tienen cabida. Y son perfiles igual de importantes, porque, en
su mayoría, son talento de mucho nivel.

Por tanto, desarrollar un equipo supone unos costes de transacción y

genera una deuda que no siempre compensa los resultados. Al parecer,
hay una penalización obligatoria e inevitable por trabajar de
esta forma. Y es lógico, ya que no todas las actividades
dentro de una organización tienen por qué acometerse a
través de equipos. Y no todos los perfiles del talento
humano de una organización tienen por qué
trabajar de esta forma.

Muchas organizaciones quizá deban dejar

su obsesión por trabajar siempre en equipos
y comenzar a contemplar la alternativa de
trabajar en grupos de trabajo. Un grupo de trabajo que,

85
por naturaleza, puede conseguir sus objetivos sin necesidad de trabajar
interrelacionadamente y se les fuerza a trabajar en equipo termina siendo
un equipo fantasma. En ese sentido, la inversión para la compañía es una
inversión perdida. En un artículo de la Harvard Business Review, comentan
evidencias muy interesantes sobre el gasto absurdo que muchas
compañías realizan, no solo intentando formar equipos fantasmas, sino
en actividades de team-builduing que luego no son capitalizables.

¿Equipos de trabajo o grupos de trabajo? El secreto es saber en qué

contextos es útil formar equipos y en cuáles formar grupos de trabajo.
Las empresas, en la actualidad, están en la constante búsqueda de la
explotación y la exploración, la centralización y la descentralización, la
eficacia y la eficiencia, la generalización y la especialización, el orden y
el caos, el control y la libertad, las jerarquías y la redes, la evolución y la
revolución, la fortaleza y la velocidad. Todo a la vez. Y en este contexto, lo
ideal es buscar un balance entre equipos de trabajo y grupos de trabajo
que consiga una intersección entre los objetivos que buscamos y la
naturaleza del talento disponible.

Cuando nuestro objetivo es innovar, explorar y descentralizar; por ejemplo,

lo conveniente es formar equipos de trabajo con una mayor población de
talento con capacidades colectivas de trabajo
en equipo. Y cuando estamos buscando
eficiencia, centralización y control; lo
mejor es formar grupos de trabajo
con una mayor población de talento
que se encuentre cómodo con
este tipo de estructuras. Este
balance nos evita crear equipos
fantasmas que desperdicien
el talento humano de la
organización, que desmotive
a las personas y que no
contribuya con el éxito de
la compañía.

86
Surcadas las primeras millas de nuestro viaje, ya
a velocidad crucero, en la búsqueda del mejor
estilo de liderazgo, el conocimiento de las tres
estructuras organizativas, la idea de generar
diseños de talento pensando en ciudades con
máquinas y la comprensión de las diferencias
entre equipos de trabajo y grupos de trabajo nos
da una ruta bastante clara en nuestra carta de navegación.

Agarraremos muy fuerte el timón y empezaremos a mantener el rumbo

en esta apasionante aventura de descubrimiento.
¿Seguimos cruzando los mares?

87
bitácora del viaje
 Capítulo 8.
El liderazgo y el management
siempre cambiante

Te presento a Sandra y a Emilio. Emilio acaba de firmar un contrato para

trabajar con Sandra. Esto hace de Emilio un empleado y de Sandra una
gerente. Tras firmar el contrato, Emilio ha accedido a seguir las órdenes
de Sandra. La desobediencia, por supuesto que es una opción, pero
puede conllevar el riesgo para Emilio de ser despedido.

El primer día de trabajo, Sandra le dice a Emilio que corte de un árbol

un trozo de madera. Al hacer esto, Sandra está utilizando una de las
formas más básicas de las prácticas de gestión: una orden directa. Al día
siguiente, Sandra le ordena a Emilio que apile un conjunto de madera en
una esquina. Al tercer día, Sandra llega tarde. Emilio, que sí llegó pronto,
ve un montón de madera ya cortada distribuida por el terreno. Como es
humano y no un autómata, aunque no haya llegado Sandra, comienza a
apilar la madera distribuida por el terreno tal como hizo el día anterior.
Sin darse cuenta, Emilio ha desarrollado su definición propia de puesto
de trabajo: «Mi trabajo es cortar madera y apilarla». Al igual que en el caso
anterior, la definición del puesto de trabajo es otra de las formas básicas
de las prácticas de gestión. Esta práctica le ahorra a Sandra, la gerente, el
tiempo y el esfuerzo de dirigir constantemente a Emilio. Y a diferencia de
un robot, Emilio es capaz de ver el trabajo que hay que hacer y llevarlo a
cabo sin necesidad de que Sandra se lo ordene. Sandra podría continuar
supervisando a Emilio, pero también podría encontrar un mejor uso de
su tiempo como, por ejemplo, llevar la madera al mercado para venderla.
89
Un día, después de una fuerte tormenta que dejó inundada toda la
madera cortada el día anterior, Emilio llega a la conclusión de que las
pilas de madera no pueden quedarse a la intemperie y, sin que
Sandra se lo haya ordenado, decide construir una suerte de
almacén improvisado para dejar la madera bajo resguardo.
Emilio está usando su juicio y está actuando
en interés de Sandra de forma autónoma.
Sandra no le ha ordenado a Emilio que haga
eso, pero Emilio ha desarrollado un sentido
del propósito de su trabajo y lo más
probable es que se sienta responsable por
ello. Cuando ese mismo día más tarde llega
Sandra, se empieza a preguntar por qué no
está la madera apilada, pero inmediatamente
se da cuenta de que Emilio ha construido el
almacén improvisado para mantener la
madera en resguardo. Es posible que
Sandra reclame a Emilio que no ha
hecho su trabajo, pero prefiere elogiarlo por haber tomado la iniciativa
de construir el almacén improvisado y por haber priorizado esto con
respecto a su objetivo inicial, que era el de cortar y apilar madera. Sandra
ha puesto en marcha dos prácticas nuevas de gestión: el feedback y la
delegación. Emilio ya no se limita a seguir sus órdenes, sino que está
facultado para hacer otras cosas que son necesarias para mantener la
producción de madera.

¿Por qué Sandra optó por elogiar a Emilio en lugar de reclamarle por no
haber realizado su trabajo previamente asignado? ¿Por qué acepta su
autonomía? Principalmente porque Sandra, quien está muy presionada
por su negocio, considera que todas estas prácticas son eficientes
para su organización. Sandra no solo ha empoderado a Emilio, Sandra
ha empoderado su sistema de trabajo. Sandra ha empoderado a su
organización. A pesar de que Emilio no realizó su trabajo previamente
asignado, le ha ahorrado muchos problemas, pues la madera mojada no
se puede vender. Y por tanto es dinero perdido. Puede que Sandra no lo

90
sepa, pero ha comenzado a desarrollar una hipótesis de productividad:
la descripción del trabajo, el feedback y la delegación producen mejores
resultados que simplemente darle órdenes a Emilio. Sandra se beneficia
del uso de estas prácticas y Emilio también, ya que le gusta tener iniciativa
y sentido del propósito, y se hace responsable de su trabajo. Por ello las
prácticas han estado funcionando. Incluso si a Sandra le importase muy
poco Emilio o a Emilio le importase muy poco Sandra, ambos saben que
se perjudicarían a sí mismos si no emplean estas prácticas.

Con el tiempo, Sandra y Emilio comienzan a adoptar más prácticas de

gestión: una reunión semanal para discutir bloqueos e impedimentos,
establecen un presupuesto para que Emilio pueda emplear en mejoras
de sus herramientas de trabajo, un sistema de bonos para Emilio basado
en su productividad, job sharing en donde Emilio comienza a ir a los
mercados a vender madera y tener una visión completa del negocio,
objetivos anuales para Sandra y Emilio junto con
revisiones periódicas de sus rendimientos, etc.

Sandra introducirá y mantendrá estas

prácticas, y muchas otras nuevas, solo si
estas aportan algo al negocio. Al fin y al
cabo, el negocio de la madera está muy
complicado en estos días.

Todo el relato anterior gira en

torno a una idea: experimentar
constantemente con prácticas
de management y liderazgo.
Esto significa introducir nuevas
prácticas que sean necesarias,
eliminar las que no funcionen y
mantener las que aporten valor.
En un mundo cambiante como
este, no solo es necesario innovar
en productos y en modelos de negocio,

91
es necesario innovar también en la forma en la cual trabajamos. Una
empresa no puede ser innovadora si no tiene prácticas innovadoras de
management. ¿Dirías, por ejemplo, que alguien es un buen futbolista
porque entrena solo pases cortos y remates de cabeza? Un buen futbolista,
aparte de entrenar pases cortos y remates de cabeza, entrena pases
largos, coordinación, resistencia, mentalidad, cuida su alimentación,
cuidad su salud, etc. Un buen futbolista entrena mucho más que remates
cortos y de cabeza. Es un enfoque integral. En las organizaciones sucede
exactamente igual. Las organizaciones no solo deben innovar en sus
procesos o en su departamento de marketing, deben innovar en toda la
organización de forma global. Y esto incluye la forma en que se realiza
el trabajo. Esto incluye las prácticas para organizar, energizar y motivar
al talento.

Llegados a este punto del libro, tras haber puesto sobre la mesa dos
grandes retos que trae consigo el siglo xxi: adaptarse a un mundo
aceleradamente cambiante y mantener el mayor tiempo posible al
talento; tras haber concluido que esto se puede lograr principalmente
con un nuevo estilo de management y liderazgo organizativo y, tras haber
comenzado el viaje en la búsqueda de ese nuevo liderazgo para lo cual
hemos explorado el concepto de las tres formas en una organización, el
concepto de una forma de gestión como en una ciudad y la diferencia
fundamental entre trabajar con grupos y equipos de trabajo; ahora
comenzaremos a concretar, al igual que en el caso de Sandra y Emilio,
cuáles son esas prácticas, técnicas y herramientas que nos pueden
ayudar a dibujar el mejor estilo para liderar. Y lo haremos pensando en
la filosofía de Management 3.0 como piedra angular.

Management 3.0 es un camino de trabajo poblado de prácticas que

nos van a permitir mediante la gamificación, el comportamiento
socioeconómico y la habitualización innovar en management y liderazgo
a nivel organizativo. Su filosofía de trabajo descansa en un estilo de
gestión como el que se aplica en las ciudades: todo el mundo puede hacer
lo que quiera siempre y cuando contribuya con la organización y respete
unas reglas mínimas de convivencia. Para ello, la propuesta principal que

92
defiende el Management 3.0 es la de dejar de intentar gestionar a las
personas y, en lugar de eso, gestionar un sistema.

Cuando Sandra decidió dejar de darle órdenes directas a Emilio y en su

lugar adoptó prácticas como el propósito, el feedback y la delegación,
Sandra comenzó a gestionar un sistema y no a Emilio. Esto fue clave,
porque, entre otras cosas, eso propició que Emilio estuviese empoderado
y fuese consciente de que, entre volver a apilar la madera y construir un
almacén improvisado para que la madera no se volviese a mojar, la mejor
solución era la del almacén, porque era la que aportaba mayor valor al
negocio. Gestionar un sistema en lugar de gestionar a las personas mejora
las posibilidades de que las empresas sean adaptables y resilientes.

Cuando compañías como Semco, Buffer, Squaremouth, SumAll y

WholeFoods permiten que sus empleados definan sus salarios siempre
y cuando los defiendan y los negocien con sus compañeros, están
gestionando un sistema, no a la gente. Esto es un claro ejemplo de
Management 3.0.

A través de sus prácticas, Management 3.0 redefine la labor de los

responsables en las organizaciones actuales. Los responsables de estas
organizaciones pueden ser vistos como jardineros. Un jardinero no puede
ocuparse de todos los procesos biológicos que ocurren dentro de las
plantas. Cada planta se autogestiona para crecer y producir resultados
(frutos, semillas, etc.). Lo que sí puede hacer un jardinero es generar un
entorno en donde se maximicen las probabilidades de que las plantas
crezcan sanas y fuertes. Nutren los entornos, no los controlan.

Sandra decidió no llamarle la atención a Emilio cuando construyó el

almacén para guardar la madera por su cuenta. En lugar de eso, le dio
feedback y le reforzó el concepto de que estaba haciendo lo correcto para
el negocio. Sandra prefirió nutrir el entorno en lugar de controlarlo. Y
esto fue una acción clave para mejorar el rendimiento organizativo.

93
Cuando empresas como el Grupo Banco Santander ponen a disposición
de los empleados una plataforma de crowdfunding de votación de ideas
para alinear la diversidad de talento y conocimiento existente en sus
divisiones geográficas, están generando un ecosistema basado en sus
empleados para crear potencial interno y externo. Esta es la labor de los
responsables en las empresas modernas: ocuparse de mantener nutrido,
vivo y estable los entornos de trabajo. Así, en lugar de imponer y de
gestionar microplanes de ideas, hacen uso de una plataforma en donde
todo el mundo puede contribuir para innovar y mejorar la organización.
Consiguiendo no solo un mejor funcionamiento del negocio, sino
que también un mayor compromiso, participación y fidelidad de
sus empleados.

El rol de los responsables es diseñar y promover un sistema que

permita a la compañía lograr su propósito. Este sistema será el
que facilite, mediante políticas, procedimientos y procesos, un
ecosistema capaz de generar entornos de trabajo creativos,
disruptivos e innovadores. Y, a su vez, mantener al talento
humano motivado, creativo y enérgico. Esta es la esencia
de Management 3.0 y a continuación veremos en qué se
traduce.

Si lees la palabra Management 3.0, probablemente estés

pensando que existe algo tal como Management 1.0 y
Management 2.0. Estás en lo correcto.

Management 1.0 es un estilo de liderazgo en donde

las organizaciones funcionan como máquinas de piezas
reemplazables que deben ser monitorizadas y desechadas
cuando no funcionan. Cuando, por ejemplo, se cree que, si un proyecto
va retrasado, añadir recursos es la solución, esto es Management
1.0 porque se piensa en la gente como piezas que se pueden añadir
o quitar. Un buen ejemplo es cuando en nuestro relato del comienzo
Sandra le ordenaba a Emilio cortar y apilar la madera. Sandra estaba
pensando en Emilio como una pieza reemplazable, pues si Emilio no

94
cumplía, contrataba a otro empleado y lo reemplazaba, sin más. En las
organizaciones, cuando un departamento no funciona y lo cerramos
para abrir otro, es otro ejemplo de Management 1.0. Cuando se evalúa
el rendimiento individual de los empleados para promoverlos en sus
cargos, es otro ejemplo de Management 1.0. Todo y todos son piezas
reemplazables que podemos mover a nuestro antojo.

En las organizaciones del tipo Management 2.0, todos reconocen que “los
trabajadores son el mayor activo” y que los mánager deberían convertirse
en “líderes serviciales”. Pero al mismo tiempo, los mánager prefieren
seguir trabajando con jerarquías. Cuando Sandra ve que Emilio
puede llegar y hacer su trabajo sin que ella le diga nada, pero a
la vez mantiene su supervisión sobre él, es un buen ejemplo de
Management 2.0. Sandra ha reconocido que Emilio no es un
robot, pero sigue adherida a las prácticas tradicionales. En las
compañías actuales, cuando se lleva un control del horario de los
empleados, se está aplicando Management 2.0. A pesar de
que se reconoce que las personas no son máquinas, se sigue
trabajando de forma jerárquica, siempre controlando. En
el estilo de Liderazgo 2.0, cuando se reconoce que el reto
de este siglo es trabajar con personas y no con máquinas,
se da un buen paso adelante. Sin embargo, los métodos y
prácticas siguen siendo las mismas de siempre.

A diferencia de los dos estilos anteriores, Management

3.0 reconoce el valor de las personas y actúa en
consecuencia. Para ello, propone organizarse generando
un balance inteligente entre controlar y liberar, entre
jerarquías y redes, entre centralizar y descentralizar, entre
generalizar y especializar, entre explotar y explorar, entre evolucionar
y revolucionar.

Las prácticas de Management 3.0 ponen en valor el talento humano en

los entornos creativos y lo potencian. Promueve que todo el mundo sea
responsable de la gestión de su organización porque el management es

95
muy importante para dejarlo solo en manos de los mánager. Cuando el
management es labor de todos, las personas se sienten protagonistas,
tienen un propósito y se maximiza las probabilidades de generar
motivación y compromiso. Toda la evolución del relato de Sandra y
Emilio es un camino hacia Management 3.0. Un camino en el cual Sandra
asume su labor de liderazgo desde el punto de vista de diseñar un
ecosistema en donde Emilio pueda realizar su trabajo con propósito y
que, a su vez, los lleve al éxito. Cuando en las organizaciones se permite,
por ejemplo, que la gente participe en la estrategia de la compañía y
cuando se cocrean los planes para conseguir dicha estrategia entre la
dirección y los empleados, estamos, al igual que Sandra, empoderando a
la empresa. Esto es Management 3.0. Siempre pensamos en gestionar al
sistema, nunca a la gente.

El camino de trabajo

Management 3.0 propone en su modelo seis vistas: alinear las

restricciones; empoderar a los equipos; energizar y mantener motivadas
a las personas; desarrollar las habilidades y las competencias del talento;
diseñar estructuras que mejoren la comunicación organizacional y
establecer una cultura de mejora continua.

Alinear las restricciones: Consiste en

definir límites organizacionales. Los equipos
autogestionados deben tener objetivos claros
y un propósito. Y necesitan de entornos en
donde se proteja tanto al talento como a los
recursos compartidos de la organización.

Empoderar equipos: Para poder lograr

organizaciones resilientes, creativas,
disruptivas e innovadoras es necesario
contar con equipos que estén empoderados,
autorizados y donde exista una buena relación
de confianza entre responsables y equipos.

96
Energizar a las personas: El talento es la parte más importante de una
organización y los mánager deben hacer todo lo posible por mantener a
los empleados activos, creativos y motivados.

Desarrollar competencias: Para que los equipos puedan alcanzar sus

objetivos es necesario que cuenten con las habilidades y competencias
adecuadas. Es indispensable, por tanto, generar un sistema en donde
esto pueda suceder.

Estructura y escalado: Muchos de los equipos en una empresa

operan en entornos de negocio complejos (difíciles de predecir). Por
tanto, es importante diseñar estructuras que permitan y fomenten la
comunicación.

Mejorar todo: Las personas, los equipos y las organizaciones necesitan

mejorar continuamente para no quedarse atrás.

Estas seis vistas conforman el corazón del modelo de Management 3.0. A

diferencia de los marcos de trabajo o de las metodologías, Management
3.0 es un camino de trabajo. Esto implica que no existen recetas o guías
paso a paso para trabajar de esta forma. Solo existen ciertas sugerencias
con las que podemos jugar para adaptarlas a nuestro entorno de
trabajo. Estas sugerencias se materializan mediante técnicas, prácticas
y herramientas —siempre sugeridas, nunca obligatorias— en las que
podemos apoyarnos para construir una organización en donde se pueda
comprometer al talento humano, en donde exista mentalidad de mejora
continua y en donde se generen resultados que mantengan a los clientes
contentos.

Management 3.0 no es solo un camino de trabajo que nos puede

ayudar a conseguir adaptarnos a un mundo aceleradamente
cambiante mientras se mantiene a todo nuestro talento humano
comprometido, energizado y motivado. Es, además, una filosofía
que contempla los tres estilos de liderazgo de una compañía

97
(formal, informal y de valor), es una filosofía partidaria de buscar un
equilibrio coherente entre las empresas como máquinas y las empresas
como ciudad y que, además, funciona para grupos y equipos de trabajo.
Por todas estas razones, en el resto de esta segunda parte del libro,
exploraremos este apasionante camino de trabajo para, junto con su
filosofía, continuar con la búsqueda y empezar a darle forma a ese mejor
estilo de liderazgo que es necesario para hacer frente a los retos actuales.
¿Me acompañas?

98
 Capítulo 9.
Desayuna con tu cultura

Eran las cinco de la tarde y Bianca Hedvig comenzó a conducir por un

camino que diez minutos antes había sido contravía. Lo hizo así durante
el resto de su vida. Afortunadamente, no hubo nada que lamentar. Fue
un 3 de septiembre de 1967, en Estocolmo, Suecia. Un día que el país
llamó el Día H (por la palabra sueca hoger, que significa ‘derecha’). Tras
cuatro años de meticulosa planeación, ese día y a esa hora en la que
Bianca conducía, los motoristas, ciclistas y peatones de toda Suecia
tuvieron que volver a aprender cómo transitar por el sistema de calles y
carreteras de todo el país.

Ese Día H en Suecia, se cambió de conducir a la izquierda —tal como

sigue funcionando en países como Inglaterra— a conducir a la derecha —
tal como funciona en países como Estados Unidos y España—. El cambio
se consiguió realizar con éxito —y sin apenas incidentes— en solo 10
minutos.

Imagina ahora llevar este modelo de cambio de dirección de vías a un país

como la India. ¿Funcionaría? ¿Qué problemas habría? Piénsalo 5 segundos.

¿Lo has pensado? ¿Crees que funcionaría? Te doy una pista, en Suecia,
los valores sociales son: honestidad, responsabilidad, justicia, humor,
felicidad, colectividad, propósito, involucración, trabajo en Equipo

99
y adaptación; y en la India son los siguientes: respeto, sacrificio,
educación, familia, perseverancia, espiritualidad, caridad, honestidad
y autodisciplina.

Es muy probable que la planificación y el modo de gestión del cambio

que llevó acabo Suecia no se pueda trasladar a la India. Las diferencias
sociales, culturales y los valores pueden resultar una barrera a la hora
de implementar las estrategias. Tal como dijo en una ocasión Peter
Drucker y como hemos mencionado en más de una ocasión en este libro:
«La cultura se desayuna a la estrategia».

Pero una mala cultura no solo es capaz de destruir una estrategia,

es capaz de destruir a toda la organización. La compañía Enron, por
ejemplo, tenía como valores la integridad, el respeto, la comunicación y
la excelencia, y esto lo colocaba en carteles en todos y cada uno de sus
edificios. ¿Les sirvió de algo? Definitivamente no. La gigante energética de
Houston entró en banca rota a finales de 2001. Sobornos, malversación
de fondos, manipulación de informaciones y,
como consecuencia, problemas financieros
graves fueron los principales detonantes.
Las conductas propias de su cultura,
que se desarrollaron a lo largo del
tiempo —y que eran profundamente
distintas a sus valores—, terminaron
por destruir no solo su estrategia, sino
que destruyó la compañía entera.

Más reciente es el caso de Volkswagen.

Cuando en 2015 la Agencia de
Protección Medioambiental de Estados
Unidos sacó a la luz que la gigante
alemana estaba violando las normas
medioambientales de protección del
aire limpio mediante la manipulación
del software instalado en sus autos; la

100
compañía perdió 35 % de su valor de mercado en solo dos días. Entre
sus valores, sin embargo, están el respeto, la responsabilidad y el
desarrollo sostenible.

¿Por qué existe esta gran diferencia entre los valores que las empresas
dicen tener y la forma en que actúan? ¿Cómo desarrollamos una cultura
organizativa de la que la gente se sienta orgullosa? ¿Cómo garantizamos
que se cumpla y que no suceda el caso de Enron o de Volkswagen?

El primer paso es tener claro que definir valores concretos puede

contribuir significativamente a producir buenos comportamientos y
generar una buena cultura. Pero esto es solo la mitad del camino: la
gente necesita no solo escuchar o ver los valores, necesita, además,
ejemplos a diario de cómo se ponen en práctica. Para ello, es necesario
definir algunas directrices y criterios de acción:

El primer deber de los responsables de una empresa es nutrir la cultura

mediante valores. Si los malos comportamientos pueden destruir
una compañía, es responsabilidad de los mánager insistir en buenos
comportamientos.

Cada empleado de una organización debe tener la capacidad de tomar

decisiones usando como criterio los valores sociales y humanos de la
empresa en donde trabaja.

El lenguaje, los protocolos y los comportamientos que emanan de la

cultura y los valores organizacionales deben generar consistencia, no
variabilidad. Es necesario que los valores que se leen se puedan ver
puestos en práctica sin excepciones.

Con los criterios de acción claros, lo siguiente es definir prácticas

concretas que permitan desplegar e irradiar estos criterios por toda la
compañía. Pero hay una mala noticia: la evidencia sugiere que no es
posible cambiar la cultura de una organización. Sin embargo, lo que sí
es posible, es cambiar los comportamientos y establecer límites. Serán

101
nuestras herramientas: crear guías y marcas que muestren a la gente el
camino correcto de la cultura que se quiere construir.

Gruenter y Whitaker, en su trabajo titulado School Culture Rewired,

sostienen que la cultura de cualquier organización está marcada por el
peor comportamiento que los responsables estén dispuestos a tolerar.
¿Qué hacer entonces?

Muchos estudios sociológicos confirman que las personas no tienen

problemas en mantener un comportamiento siempre y cuando este
comportamiento se refuerce en los momentos cruciales. Esto puede
funcionar para bien o para mal. En 2011, durante la primavera árabe,
Egipto experimentó una considerable escalada de violencia y muchas
personas extranjeras se vieron obligadas a huir como les fuese posible.
La inestabilidad política y los sucesos violentos obligaron a cancelar
muchos de los vuelos, afectando a miles de personas que querían
escapar. Uno de los afectados fue el trabajador de la compañía Procter
and Gamble (P&G), Rasoul Madadi. Él y su familia se vieron privados de
volar y poder huir de las revueltas.

Procter and Gamble es una compañía que dice poner a sus empleados
primero y este era un buen momento, además crucial, para
demostrarlo y reforzar ese discurso mediante comportamientos.
Y eso hicieron: la compañía le aseguró que lo sacaría y le fletó
5 vuelos para maximizar las posibilidades de no
cancelación. Rasoul y su familia lograron salir de Egipto
gracias a la compañía. Con esta acción, P&G no solo
salvó a Rasoul y su familia, sino que demostró
ante todos sus empleados que ponen a
su gente primero ante cualquier
situación.
Otro momento crucial
reforzado (esta vez para
mal) se puede observar en
Enron. En un entorno en
donde solo importaban

102
los beneficios individuales y donde la gente solo trabajaba para ganar
sus bonos anuales, comenzó a brotar una cultura de ocultismo de
la información. Cuando los empleados vieron que sus responsables
“maquillaban” los informes financieros para ocultar al mundo sus graves
problemas, este comportamiento reforzó la mala cultura convirtiéndola
en una de las principales causas de la destrucción de la compañía.

Así como la cultura de una organización está marcada por el peor

comportamiento que se esté dispuesto a tolerar (caso Enron), también
estará marcada por el mejor comportamiento que los responsables estén
dispuestos a promover y amplificar (caso P&G). La pregunta es: ¿Cómo
logramos, entonces, amplificar y promover los buenos comportamientos
y erradicar los malos? ¿Qué herramientas podemos utilizar? Bueno,
existen al menos tres:

Cocrea guías de referencia: Proyecta una cultura deseada y referénciala

constantemente. En compañías como Zappos e Ideo, por ejemplo, ya
hemos comentado que los empleados y responsables documentan y
exponen sus valores mediante vídeos o libros. Esto contribuye, sin duda,
a crear una cultura organizativa.

Cuenta historias: En muchas organizaciones, los empleados y

responsables comunican sus valores y su cultura mediante historias. El
storytelling es muy efectivo porque es memorable, usa las emociones y
porque es una técnica con la que, desde hace miles de años, los humanos
contamos para aprender y transmitir aprendizajes.

Día de Valores: Organizaciones como Google, Facebook y Amazon

celebran anualmente eventos en donde conversan responsables, dueños
y empleados sobre el propósito y los valores de la compañía, así como
las líneas estratégicas sobre su cultura y organización. El banco español
BBVA celebró este último año, por ejemplo, su día de valores como paso
importante en su estrategia de creación de cultura.

103
Una excelente herramienta para comprobar si estamos influyendo
correctamente en la cultura de la organización es el value tracking. Con el
value tracking podemos recolectar datos, fomentar sistemas de feedback
en donde incorporemos el sentimiento de los empleados y enfocarnos en
los objetivos culturales. El value tracking funciona con una escala discreta
de números entre -3 y 3. Cada número puede representar lo siguiente:

• (-3): una experiencia totalmente negativa. No aporta valor.

• (-2): una experiencia negativa. Aporte de valor bajo.
• (-1): una experiencia mala. Aporte de valor dudoso.
• (0): neutro. Experiencia con aporte de valor relativo.
• (1): una experiencia buena. Aporte de valor parcial.
• (2): una experiencia positiva. Aporte de valor alto.
• (3): la mejor de las experiencias. Aporte de valor total.

Con esta escala de números en mente, podemos dibujar una matriz

en donde sea posible comprobar el aporte de valor a la compañía y la
calidad de la experiencia de una iniciativa de influencia cultural concreta.

104
De esta forma y de un solo vistazo, podemos comprobar si la iniciativa
cultural aportó valor a la par de conocer la calidad de la experiencia
desde el punto de vista de los empleados.

Recientemente he utilizado esta herramienta en mi empresa. El

Departamento de Recursos Humanos lanzó una iniciativa cultural para
promover comportamientos deseables entre los empleados mediante
feedback 360. Para conocer el aporte de valor de esta iniciativa y su
impacto en la cultura de la organización, utilizamos el value tracking en
una sesión en donde estuvieron todos los involucrados que participaron
a lo largo de todo el proceso. En esta sesión, se definió entre todos, por
un lado, el aporte de valor de la iniciativa cultural en la empresa y, por
otro lado, la calidad de la experiencia de la iniciativa para los empleados.
De todos los resultados obtenidos, no solo se comprobó si la iniciativa
fue exitosa, sino que sirvió, además, para recoger aspectos de mejora
para una próxima iteración.

En definitiva, influir en la cultura de una empresa es una tarea titánica.

Sin embargo, las herramientas que hemos visto pueden ayudarnos a
maximizar las probabilidades de conseguirlo. Pero los valores y la cultura
por sí solas no son suficientes y, en los próximos capítulos, veremos más
opciones que podremos combinar para lograrlo. Como líder, no dejes
que la cultura te desayune, desayuna tú con la cultura.

105
bitácora del viaje
 Capítulo 10.
Anárquicamente dictador

Juan no termina de sentirse productivo. Durante el día, se ve atrapado

en gran cantidad de reuniones. Cuando por fin los encuentros han
terminado y es hora de ir a casa, para él apenas ha comenzado su día:
tiene que completar todo el trabajo operativo que no pudo durante la
jornada por culpa de las reuniones que, está seguro, si el fuese el dueño
de la empresa, las eliminaría todas de forma radical. Tiene una cantidad
ingente de reportes que entregar. Todos para ayer. Si no los termina ese
día, mañana recibirá una buena cantidad de llamadas de atención.

Todos los reportes, en los que ya su equipo —del que él es responsable—

había comenzado a trabajar, solo confirman sus sospechas: incompletos,
no tienen su punto de vista plasmado, les falta contenido. ¿Por qué sus
empleados nunca son capaces de entregarle reportes que ya estén listos
para reenviar? ¿Por qué tiene que invertir su tiempo —que ya de por sí
es poco— en arreglar todas y cada una de las cosas que su equipo hace?
Será otra noche en vela y mañana debe estar temprano de vuelta en
el trabajo para otra jornada de interminables reuniones. Para ponerle
la guinda al pastel, de paso, lee con detalle un correo de uno de sus
empleados en donde se adjunta el reporte que dice: «Te envío la versión
base del reporte, no lo he completado más porque sé que de igual forma
lo vas a cambiar». En el eco de la noche, rebotó el grito de rabia de Juan.

107
Tanto si eres subordinado como si eres responsable de equipos y estás
experimentando una situación como la anterior, significa que estás
atrapado en la trampa de la profecía autocumplida. Ambos, Juan y su
equipo, se encuentran en una espiral de la que no parece haber salida.
Por un lado, Juan no delega trabajo a su
equipo por miedo a que no se haga bien;
el equipo, por su parte, no realiza bien
el trabajo porque sabe que Juan lo va
a cambiar de todas formas. ¿Quién sale
ganando en esta situación? Nadie. Ni Juan
puede delegar sus responsabilidades a su equipo
para poder dedicarse a otras cosas y poder cumplir con
sus objetivos, ni el equipo crece profesionalmente mediante
nuevas responsabilidades. Es una relación perder-perder.

Este es uno de los grandes males que arrastran muchas compañías en

la actualidad y tiene un impacto muy negativo, pues es contrario a todos
los principios que requiere una organización moderna para hacer frente
a los retos del siglo xxi: equipos multidisciplinares, autogestionados y
con capacidad de toma de decisiones. En este capítulo, veremos cómo
distribuir el control a través de la organización mientras se mantiene un
alineamiento con la estrategia general de la empresa. Veremos como ser
“anárquicamente un dictador”.

El ejercicio de poder y control en las organizaciones es un tema que ha

generado mucho debate durante años. Existen al menos tres corrientes:
los centralistas, que defienden que todo el control debe estar centralizado
en una persona; los descentralistas, que defienden que el poder no debe
estar centralizado en nadie y que tiene que estar totalmente distribuido;
y, por último, los híbridos, que defienden que se puede tener un modelo
que combine lo mejor de ambos mundos.

El poder centralizado, en ocasiones, puede funcionar muy bien. La campaña

de Marco Ulpio Trajano (emperador de Roma desde el año 98 d. C. hasta

108
el 111 d. C.) para derrotar a los partos, por ejemplo, estuvo totalmente
centralizada en su figura. Nadie se movía si él no lo indicaba. Y funcionó
bastante bien: lograron hacerse con varias ciudades partas muy
importantes. En general, todos los modelos militares de aquellas épocas
funcionaban así. Pero en otras ocasiones puede ser contraproducente.
El jefe de los incas Atahualpa y su ejército de 40 000 hombres fueron
derrotados por solo 200 españoles liderados por Pizarro en el año 1532.
Pizarro solo tuvo que secuestrar a Atahualpa y, en medio de esto, todos
los soldados del líder inca se dieron a la fuga al no saber cómo actuar sin
su líder. Un poder centralizado, a veces, es una estrategia débil.

Lo mismo sucede con el poder descentralizado. EE. UU., por ejemplo,

lleva muchos años funcionando con relativo éxito mediante un
sistema de distribución de poder federalista, en donde las funciones
de gobierno están repartidas entre un poder central y unos estados
asociados. Este mismo enfoque descentralizado no le funcionó a Simón
Bolívar en su sueño de forjar la Gran Colombia. En el caso de Bolívar,
la descentralización en un entorno de inmadurez política fue una mala
elección y terminó por dividir a todos los países miembros. Un poder
descentralizado, en ocasiones, es una estrategia que se debe aplicar en
función de la madurez de las circunstancias.

Más allá del debate y volviendo al mundo empresarial, lo cierto es que

cada corriente de pensamiento puede generar beneficios en función de lo
que se quiera lograr y en función del entorno en donde nos encontremos.
En un entorno de baja incertidumbre, un control central puede funcionar
muy bien y puede ayudar a generar eficiencia en la toma de decisiones y
ahorro de costes transaccionales. Es ideal para construir economías de
escala —y tuvo mucho éxito durante la era industrial en el siglo xx—. Sin
embargo, este enfoque no es suficiente para lidiar con entornos de alta
incertidumbre propios de nuestra era.

Aplicar un control centralizado a un sistema complejo (de alta

incertidumbre) no funciona. Esto se debe a que el nodo central del
sistema no puede ser matemáticamente capaz de almacenar y conocer

109
toda la información necesaria para tomar decisiones en el momento
correcto. En el contexto actual, cada trabajador solo puede tener un
modelo incompleto de todo el trabajo del que forma parte.

¿Imaginas que sucedería si tu sistema inmune estuviese gobernado solo

por una célula? ¿Qué consecuencias tendría? Probablemente, si esa célula
se viese atacada, podríamos morir al instante. Es por ello que el sistema
inmune es un sistema de control distribuido, en donde cada célula tiene
autonomía para tomar decisiones. Esto lo hace más robusto.

Lo que los científicos llaman control distribuido, es lo que lo expertos en

management llaman empoderamiento. Mediante el empoderamiento,
las organizaciones distribuyen el control a sus empleados para que se
puedan tomar decisiones con la mejor información local disponible.

El problema es que mucha gente está malinterpretando lo que significa

empoderamiento. Por un lado, está el bando de los dictadores (de la
corriente centralista) que piensan que los trabajadores solo pueden estar
empoderados cuando el jefe supremo dé la orden. Por otro lado, está el
bando de los anarquistas (de la corriente descentralista) que defienden
que los trabajadores están listos para ser empoderados por defecto.
Nadie necesita que le den poderes. Defienden, además, que no debería
existir tal cosa como los mánager, que solo son necesarios los líderes,
quienes inspirarán a los trabajadores a lograr sus objetivos.

110
Ambos tienen razón y están equivocados: mientras
los dictadores solo entienden la primera parte de
lo que significa empoderar (‘autorizar a la gente’),
los anarquistas solo entienden la segunda parte
del significado (‘habilitar a la gente’). En la mayoría
de las organizaciones del siglo xxi hacen falta
ambos enfoques.

Así, mientras los dictadores dicen: «Tú no estás

habilitado para hacer nada, excepto lo que
yo te autorice»; y mientras los anarquistas
dicen: «¡Adelante!, hazte responsable de
lo que quieras»; la mejor solución sería
decir: «Puedes hacer lo que quieras, mientras te mantengas dentro de
unos límites». Esto último es realmente empoderamiento. Esto último, es
distribuir el control mediante la autorización y la habilitación.

En la constitución de los Estados Unidos, por ejemplo, hay un apartado

en donde se expresa que: «Toda autoridad que no esté expresamente y
por escrito reservada a los altos mandos se concede a las autoridades
menores». Este es un buen ejemplo de empoderamiento político.
De hecho, en las ciencias políticas existe algo llamado el principio de
subsidiariedad —utilizado por ejemplo por la Unión Europea— en
donde toda la toma de decisiones sociopolíticas se delega a las
autoridades locales, quienes se supone que deben de tener
mejor información y contexto para resolver sus problemas.

Google permite que sus empleados usen un 20 % de su

tiempo libre para investigar y producir nuevos productos,
esto es un ejemplo claro de empoderamiento. La empresa
está habilitando y autorizando a sus empleados para que
hagan uso de ese tiempo como mejor les parezca, pero
respetando los límites estratégicos de la empresa. Así,
por ejemplo, nació su servicio de gestión de correos
Gmail, que ha terminado siendo uno de sus productos

111
estrella y que ha contribuido dentro del canal de ingresos publicitarios
que se situó en alrededor de 14 000 millones dólares en 2014.

El primer paso para empoderar al talento es olvidar el concepto de

superior y subordinado, que muchas veces termina convirtiéndose en
paternalismo, y comenzar a hablar de una relación bidireccional entre
dos colegas iguales. En un entorno moderno, se debería reemplazar el
concepto de superiores y subordinados por autorizadores y autorizados.
Lo siguiente, es definir límites de acción y áreas de decisión concretas
para evitar que todo termine convirtiéndose en un caos.

En mi empresa actual, por ejemplo, cada empleado está empoderado

para elegir en qué formarse y cuándo hacerlo. Pero hay un límite
materializado a través de dos reglas concretas: la primera es que la
formación debe estar alineada con lo que hace la empresa y con su
estrategia; la segunda, es que el tiempo que se use no debe afectar
significativamente a la productividad organizativa. Colocar límites es
necesario y comunicarlos también.

Una vez erradicado el concepto de superior y subordinado, y una vez

establecido los límites de acción, el resultado final debe ser un sistema
de poder organizacional —que no un sistema para mantener mejor
controlada a la gente—. Para ello es necesario pensar en gestionar al
sistema organizativo, no a las personas. Los responsables no deberían
pensar en empoderar a los empleados, deberían pensar en empoderar
a la organización. Ese es el objetivo de una compañía del siglo xxi que
puede hacer frente a los retos modernos.

¿Cómo distribuir el control en las organizaciones? ¿Qué criterios debemos

seguir? ¿Cuál debe ser el marco temporal para lograrlo? La delegación y el
empoderamiento no es un asunto binario. Existen muchas más opciones
que simplemente ser un dictador o ser una anarquista. El arte de liderar
consiste en conseguir un balance correcto en el tiempo.

112
Tomando como base la técnica de delegación de tareas de la Matriz
RACI y con base en la técnica del liderazgo situacional, Management 3.0
propone usar siete niveles de delegación:

1. Obedecer: El responsable le dice a la gente lo que tiene que hacer.

Explicar las motivaciones de las decisiones es opcional.

2. Vender: El responsable le dice a la gente lo que tiene que hacer, pero

intenta vender o convencerles de que la opción es la mejor a tomar.

3. Consultar: Se pregunta primero antes de tomar la decisión. Y, al

tomarla, se respeta la opinión de la gente consultada.

4. Acordar: Se alcanza un acuerdo (consensuado) entre todas las partes

involucradas en la toma de decisión.

5. Aconsejar: El responsable ofrece su visión y consejo, pero no tiene la

última palabra. La decisión final no es suya.

6. Preguntar: El responsable permite que se tome la decisión y luego al

final pregunta el porqué de la misma.

7. Delegar: El responsable delega todos los aspectos de la decisión.

A diferencia de otras técnicas como las de la matriz RACI (que solo se

enfoca en tareas y no en decisiones) o la técnica del liderazgo situacional
(que solo tiene cuatro niveles y no es bidireccional), la técnica de los siete
niveles de delegación es más completa y es ideal para el siglo xxi. Para
llevarla acabo, lo primero, es trabajar en definir las áreas de decisión. Estas
áreas pueden ser, por ejemplo: los días de vacaciones, el horario de oficina,
la selección de las herramientas de trabajo, la decisión de incorporación
de un nuevo miembro al equipo, la formulación de objetivos, los bonos
a cobrar por objetivos cumplidos, etc. Lo importante es que sean áreas
de decisión, no actividades o tareas. Una vez hecho esto, lo siguiente
es pensar de forma individual (persona a persona) o de forma colectiva

113
(equipos dentro de áreas o incluso la organización completa), cuál es el
nivel de empoderamiento actual para definir los límites de delegación.
Este último paso, en concreto, genera conversaciones muy potentes en
torno a lo que los responsables delegan a los equipos y en torno a lo que
los equipos delegan a los responsables.

Por último, la idea es que la foto final no sea algo estático. Y una vez
puesto los límites, es posible que los responsables quieran ir delegando
mayor responsabilidad a lo largo del tiempo. Para ello, es bueno hacer
revisiones trimestrales, por ejemplo, permitiendo ajustar la realidad
del momento con base en evidencias. Esto permitirá, por un lado, al
responsable delegar más decisiones y, por otro lado, a los equipos crecer
profesionalmente de forma continua.

Aprovechando la potencia de la gestión visual, construir un panel

en donde queden reflejadas las áreas de decisión, los niveles de
empoderamiento y las personas —equipos o grupos con su ubicación
según el nivel de autorización— es definitivamente un excelente paso
para construir una organización empoderada y transparente que
maximice las probabilidades de convertir a la compañía en innovadora,
disruptiva y, sobre todo, resiliente.

114
En una compañía en la que tuve la oportunidad de trabajar, una de sus
áreas estaba afrontando graves problemas de liderazgo y eficiencia. El
responsable, acostumbrado a un sistema de control muy tradicional, me
contactó para ver cómo podíamos delegar mejor la toma de decisiones
dentro de sus equipos. Decidimos trabajar en tres pasos concretos:
visualizar la situación actual usando el tablero de delegación, definir
límites razonables como punto de partida para empezar a delegar y
diseñar un sistema de mejora continua de delegación para garantizar
que el equipo creciera en responsabilidades de forma paulatina.

En muchas ocasiones, la gente no es consciente de sus problemas hasta

que los visualiza. Cuando hicimos el delegation board, las cosas quedaron
bastante claras:

Situación inicial
consensuada por todos

115
De esta forma se hizo evidente que había un grave problema. Todas
las áreas de decisión que tenían los equipos del departamento
estaban supeditadas a un único responsable. Para hacerlo aún más
evidente, realizamos un análisis con todo el equipo de líderes del área
—responsable global incluido— de pros y contra de la situación:

Como beneficios, el equipo convino que había cierta estabilidad y que el

proceso de toma decisiones era mucho más fácil. Como inconvenientes,
comentaron que sentían que no había crecimiento profesional, que
estaban siempre sobrecargados y que el entorno era siempre de
desconfianza. Tras realizar el ejercicio, se concluyó que era necesario
trabajar en mejorar la delegación y distribuir mejor el control.

116
¿Pero cómo comenzar a mejorar? Generalmente, ni los responsables
saben por dónde empezar a delegar ni los equipos están preparados para
asumir la responsabilidad. El siguiente paso fue, a partir de la situación
actual, buscar entre todos posibles mejoras:

El responsable del área, por supuesto, tenía la última palabra. Como se

puede ver, el equipo decidió asumir más responsabilidad en cuanto a la
selección de los nuevos integrantes para los equipos y en todo lo que
tenía que ver con la decisión de la documentación legal de auditoría. El
responsable, además, estuvo dispuesto a distribuir el control en casi todas
las áreas de decisión, excepto la gestión del presupuesto, la priorización
de acciones y la definición de objetivos. ¡Fue un buen comienzo! Sobre
todo, el hecho de haber negociado la fijación de objetivos en el nivel 4
(acuerdo). Fue un logro muy importante porque definía las intenciones
de crecimiento del equipo en el medio y largo plazo.

117
¿Cuáles fueron los próximos pasos? En principio, el objetivo fue que esto
no se quedara allí. Que todo este esfuerzo fuese capitalizable tanto para el
responsable como para todo el equipo. La delegación de control es como
una inversión. Hay un coste de transacción de empoderar a los equipos
y puede que tarde en verse los beneficios. Por ello, procuramos que el
delegation board fuese un artefacto vivo en el que se hacían revisiones y
ajustes de forma trimestral. En estas sesiones de revisión trimestrales, el
equipo de líderes ponía sobre la mesa el cómo se sentían con las nuevas
responsabilidades y, en muchas ocasiones, asumieron nuevas. También
en muchas ocasiones el responsable retrocedió el nivel de delegación en
algunas áreas de decisión. Hace ya más de tres años de esta colaboración
y, por lo que he hablado con algunos contactos que siguen allí, el proceso
sigue vivo. Principalmente, creo que fue porque se dieron cuenta de que,
no solo se estaban empoderando a ellos mismos, estaban empoderando
a toda la organización.

Generar organizaciones empoderadas y tener la capacidad de influir en

su cultura mediante los valores es un gran paso dentro de la construcción
de una compañía que está preparada para afrontar los retos de este siglo.
Pero el trabajo aún no está completo, es necesario también contar con
empleados motivados y comprometidos. Será nuestro objeto de estudio
en el próximo capítulo.

118
 Capítulo 11.
Energizar para transformar

Una responsable de equipo se llevó una ingrata sorpresa cuando se

percató de que todos sus empleados se habían ido. Habían renunciado
uno por uno. Casi en cuestión de una semana, el equipo había quedado
desecho, desolado. Los objetivos con el cliente habían quedado
comprometidos y la situación era grave. No entendía por qué le sucedía
esto al equipo. Se les había entrevistado, había evitado por todos los
medios que hicieran horas extra, les había subido a todos el sueldo. Les
había incluso puesto bonos y premios por productividad. ¿Qué había
fallado? ¿Qué pudo haber hecho mejor? Cuando llegó a su mesa el reporte
de recursos humanos, quedó fría, helada: los miembros del equipos se
habían ido porque el trabajo que realizaban no era compatible con sus
aspiraciones personales y profesionales.

¿Te sientes identificado con esta historia? Es un hecho común en la

mayoría de las empresas de todo el mundo. Tal como vimos en capítulos
anteriores, solo 1 de cada 5 empleados están comprometidos con su
organización y dispuestos a quedarse en ella. Hoy en día, ya la gente
no va a trabajar para hacer rico a su jefe ni porque la vida es así. La
mayoría de los empleados a nivel mundial son leales a sí mismos, a
su carrera profesional y su vida personal, no a la empresa para la que
trabajan temporalmente.

119
En este contexto, ¿cómo podemos motivar a la gente? ¿Cómo podemos
lograr que se comprometan y que se sientan orgullosos del trabajo que
hacen? Para poder dar respuesta a estas preguntas, debemos hacernos
una muy importante primero: ¿cuándo fue la última vez que disfrutaste
de tu trabajo y por qué? Piénsalo. Hay muchas personas que recuerdan
como los mejores momentos de su vida sus vacaciones. O lo que es lo
mismo: que no estuvieran en el trabajo. Si esto es así, probablemente
deberían pensar en renunciar. Al fin y al cabo, las malas empresas existen
porque la gente no renuncia de sus trabajos. Otra opción es simplemente
hacer la vista larga y quedarse solo con las cosas buenas que te da tu
entorno laboral. Pero hay una opción mejor: cambiarlo. Este capítulo es
para aquellos que deciden cambiar las cosas en sus lugares de trabajo.

¿Has pensado ya en esa última vez que disfrutaste en tu trabajo? Imagina

que fuese así todos los días. Esta es la fórmula que quiero poner sobre la
mesa: buscar lo que le motiva a cada empleado e intentar reforzarlo para
lograr su compromiso y facilitar su motivación.

Técnicamente, no podemos hacer que la gente se sienta motivada y/o

comprometida. Pero lo que sí podemos hacer es generar un ambiente en
donde se maximicen las probabilidades de que la gente, al menos, no se
desmotive. En ese sentido, son los responsables de las empresas quienes
deben hacer que la motivación forme parte del ADN de su organización.

Cuando en la compañía Valve (empresa desarrolladora de videojuegos)

se permite que los empleados elijan en qué proyecto desean trabajar,
están generando un entorno en donde se maximizan las probabilidades
de motivar a los empleados; o cuando la empresa Pat Learning Solutions
(sector salud) organizan días en los que toda la empresa se vuelca en
entregar una solución innovadora en 24 horas, están promoviendo
y fomentando un entorno en donde los empleados puedan tener
autonomía y propósito, a la vez que promueven la innovación como
parte del ADN organizativo.

Estos ejemplos funcionan y generan buenos resultados porque las

organizaciones son capaces de descubrir qué mueve a sus empleados
y, posteriormente, lo potencian. Management 3.0 propone el modelo
CHAMPFROGS con base en los trabajos de Daniel Pink, Alfie Kohn,
120
Deci, Ryan, Maslow y Reiss, para ayudar a descubrir que mueve a los
empleados:

Curiosity (Curiosidad): el deseo de investigar y averiguar cómo funcionan

las cosas y el mundo.

Honor (Honor): sentir el orgullo de que tus valores personales se ven

reflejados en el trabajo que haces.

Acceptance (Aceptación): los compañeros del trabajo aceptan lo que soy

y lo que hago.

Mastery (Maestría): el trabajo que hago es un reto y tengo las habilidades

para lograrlo.

Power (Poder): me gusta tener la capacidad de influir en el mundo que

nos rodea.

Freedom (Libertad): la independencia y autonomía para sacar el trabajo

adelante.

Relatedness (Relaciones): el tener buenas relaciones sociales en mi

entorno laboral.

Order (Orden): sentir que en mi organización hay políticas y reglas que

generan estabilidad.

Goal (Propósito): mi propósito en la vida se ve reflejado en el trabajo

que realizo.

Status (Estatus): la posición o cargo que ocupo en el trabajo y que me

reconocen.

Este modelo, a diferencia de otros trabajos, como por ejemplo el de la

pirámide de Maslow, dejan fuera motivadores como el sexo o el amor,
porque se supone que no deberían irse a buscar en el trabajo —aunque
quien sabe, en el mundo siempre se ve de todo—. Lo cierto es que con
este modelo las empresas pueden ser capaces de identificar cuáles son

121
aquellas palancas que motivan a sus empleados para intentar reforzarlas
y hacerlas parte del ADN organizativo. Los laboratorios de investigación,
por ejemplo, saben que a sus trabajadores los mueve, sobre todo, el deseo
de curiosidad, así que se encargan de tenerlo en su ADN y esto significa
que está irradiado por todo el lugar de trabajo. Si vas a un laboratorio de
investigación, puedes ver como por todas partes hay pósteres, carteles,
información sobre últimas investigaciones y puedes ver como siempre
intentan realizar eventos formativos de carácter continuo.

Conocer estos 10 motivadores y con ellos

averiguar qué motiva a los empleados de la
organización es un paso importante,
pues permite conocer cuáles son
los intereses comunes de las
personas y, así, poder accionar
esas palancas que impulsen los
motivadores y aumenten el nivel de
compromiso de la gente. Contar con
empleados motivados y comprometidos
no solo es importante para evitar que se
vayan: es de interés estratégico para las
organizaciones, pues existe evidencia
de que maximiza las probabilidades de
aumentar la productividad, la creatividad y
el pensamiento disruptivo e innovador.

En uno de los clientes en donde he tenido

oportunidad de colaborar, logramos disminuir la
rotación de empleados en un 5 % durante un año.
Parte de lo que hicimos fue aplicar este modelo.
En primer lugar, hicimos un ejercicio individual
en donde nos sentábamos con cada uno de los
trabajadores y les planteábamos el modelo de
CHAMPFROGS de forma gamificada mediante la
técnica de moving motivators de Management 3.0.

122
Lo primero que hacíamos era pedirles que priorizaran los motivadores
y los ordenaran de derecha a izquierda, dejando a la derecha los más
importantes.

Ver ampliada en siguiente página

En la imagen, cada tarjeta representa un motivador del modelo

CHAMPFROG. Una vez ordenados y priorizados los motivadores,
les hacíamos dos preguntas: ¿cómo sentían que la empresa estaba
potenciando sus motivadores? y ¿cómo sentían que el proyecto en el que
se encontraban en ese momento estaba mejorando sus motivadores?
Siguiendo el juego que propone la técnica moving motivators, para
responder a estas preguntas, cada trabajador tenía que mover las cartas.
Si movía la tarjeta con el motivador hacia arriba, quería decir que ese
motivador estaba siendo potenciado. Si movía la tarjeta hacia abajo,
significaba que ese motivador estaba viéndose afectado. Había una
tercera opción que era dejarlo tal como estaba. Esto significaba que no
afectaba ni potenciaba al motivador.

Ver ampliada en siguiente página

Tras hacer más de 300 entrevistas con los trabajadores, reunimos y

consolidamos la información para toda el área. Como resultado, fuimos
capaces de saber, en general, qué motivador valoraba más la gente y
obtuvimos una tendencia.

123
124
 ito
ad

ad

or

en

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ía
es

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op

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Li
M
Pr
Cu

Re

Era evidente que, en esa área de la empresa, haciendo la sumatoria de

todos los ejercicios individuales, se revelaba la curiosidad como atributo
más importante. Esto fue una información vital para la compañía. Y
disparó preguntas como: ¿Qué estamos haciendo para reforzar la
curiosidad en nuestros trabajadores? ¿Qué podemos mejorar para que
sientan que vienen todos los días a aprender? A la curiosidad, le siguió
el propósito, las relaciones y la maestría; quedando en últimos lugares el
honor, el orden (este me consta) y el estatus.

Por último, para cruzar esta información con las preguntas que habíamos
realizado y completar el mapa, usamos un cuadrante mágico de Gartner
en donde se podía observar cómo los motivadores estaban siendo
potenciados por la organización.

+
Relaciones

Aceptación Propósito Curiosidad

Refuerzo

Honra
Poder Maestría

+
Estatus
0
Valoración promedio del equipo

Libertad
Orden

-
125
Este cuadrante mágico de Gartner es un tesoro. En el eje horizontal,
expresa cuánto un equipo valora (en sumatoria) cada uno de los
motivadores y, en el eje vertical, se expresa cuánto considera el equipo
(en sumatoria) que cada uno de los motivadores está siendo reforzado.
En este caso en concreto, la buena noticia para la organización fue que la
curiosidad, el motivador más valorado, estaba siendo reforzado. Al igual
sucedía con la maestría y el propósito. Las únicas consideraciones a tener
en cuenta eran el orden y la libertad. Siendo la libertad el más valorado,
la compañía decidió trabajar en este problema. Así, tras una serie de
encuestas a los empleados, descubrieron que permitir una mayor
flexibilidad horaria y permitir la posibilidad de teletrabajo dos veces por
semana podría mejorar este motivador en conjunto. Eso hicieron y los
empleados respondieron encantados. ¿Podemos decir que esta técnica
contribuyó a la disminución de la rotación en esta compañía? Difícilmente,
no es posible encontrar una correlación. Pero lo que sí encontramos fue
una tendencia: averiguar qué les motiva a los empleados y demostrarles
la voluntad de mejorar su día a día fue clave para mejorar el compromiso
del talento a nivel organizativo.

Una vez se conoce qué motiva a los empleados, el siguiente paso es

accionar esas palancas para generar un entorno en donde los empleados
tengan la oportunidad de encontrar y potenciar sus motivadores. Por
tanto, la siguiente pregunta es: ¿Cómo motivar a los trabajadores? ¿Qué
opciones hay más allá del dinero?

Motivación intrínseca vs. motivación extrínseca

Existen muchas teorías acerca de cómo debe compensarse a los

empleados a nivel empresarial para motivarlos. No nos engañemos,
el dinero es un factor muy importante. Pero también es un factor
higiénico para los trabajadores del siglo xxi. Esto significa que, tal como
cuando te cepillas los dientes y lo consideras una actividad cotidiana
sin importancia (un factor higiénico), el día en que no puedes hacerlo,
rompe tu concepción sobre la actividad y puede resultar en un problema.

126
Para los trabajadores de esta era, más preocupados por encontrar
propósito y excelencia en lo que hacen, el dinero puede dejar de ser un
factor de peso solo si están bien pagados.

Darles a los trabajadores un propósito y mantenerlos en una línea de

excelencia es inútil cuando las personas están mal pagadas. Al parecer,
también pagarles en exceso puede acarrear problemas. En Google, por
ejemplo, muchos empleados están tan bien pagados que a los 40 años de
edad piensan en abandonar la empresa para jubilarse o para emprender.
Lo ideal es encontrar un balance entre tres elementos fundamentales.
Estos elementos son: lo que la empresa se puede permitir pagar, lo que
un empleado necesita para considerarse bien pagado (el valor promedio
del mercado del perfil y su poder adquisitivo) y evitar el exceso en
los sueldos.

En ese sentido, Management 3.0 propone el uso de fórmulas para calcular

los sueldos teniendo en cuenta factores como la antigüedad, la geografía
(el poder adquisitivo del lugar donde viven), el nivel de especialidad, etc
. El dinero es un tópico muy sensible y por ello es importante tratar con
cuidado el tema de las compensaciones monetarias de los empleados.
Un buen plan de compensación monetario no solo es más justo, sino
que es un pilar fundamental de la cultura organizativa. El uso de fórmulas
puede ayudar significativamente a mantener la confianza, prevenir la
desmotivación y fomentar la transparencia.

¿Pero qué sucede entonces cuando un empleado ya se encuentra

satisfecho con el dinero que gana? ¿Cuál debería ser el enfoque para
motivarlo? El caso contrario de lo que decíamos antes también es cierto:
los empleados que simplemente están bien pagados y no tienen sentido
del propósito y desarrollo profesional también son propensos a no ser
productivos. Peor aún, son propensos a abandonar su trabajo. Muchas
empresas intentan resolver este problema mediante más dinero, a través
de pago de bonos. Pero la evidencia sugiere que este es un camino muy
peligroso para seguir . En una fábrica soviética de tornillos, durante la
Segunda Guerra Mundial, los líderes querían mejorar la productividad

127
de sus empleados producto de las presiones del gobierno para poder
producir más tornillos para material bélico. Tenían que buscar una
mejor forma de producir mejores tornillos y a mejor ritmo. Y para ello
tenían que incentivar y motivar a sus trabajadores de alguna manera. Lo
primero que los líderes decidieron, fue pagarles bonos a los empleados
por el peso de los tornillos. El resultado de esta iniciativa fueron tornillos
más grandes, lo cual no servía. Así que, visto lo visto, decidieron pagarles
entonces por el número de tornillos producidos. ¿Cuál crees que fue
el resultado esta vez? ¿Adivinas? El resultado esta vez fueron muchos
tornillos muy pequeños, lo cual tampoco servía.

Alfie Kohn, en su libro Punished by Rewards, reflexiona: «¿Realmente

las recompensas monetarias motivan a la gente?». A lo que
responde: «Absolutamente, les motiva a obtener más recompensas».
Un trabajador que tenga objetivos monetarios agresivos realizará su
trabajo solo por buscar dichos objetivos. Da igual si lo que hace está bien
o mal, buscará los caminos necesarios para lograrlo. Más aún cuando
están mal pagados. Es, por ejemplo, parte de lo que
sucedió en la empresa Enron y lo que la llevó a la
banca rota.

Recompensar a los trabajadores por su

rendimiento y productividad no mejora el
rendimiento de la organización. De hecho,
lo empeora. Muchos estudios sugieren que el
efecto de los programas de bonos e incentivos
por rendimiento pueden llegar a tener efectos
negativos para la productividad de las empresas.
Además, corta la innovación: un trabajador que
tiene objetivos por los que recibirá bonos, buscará
siempre el camino más fácil para lograrlo, no
buscará medios disruptivos. En china, por ejemplo,
durante el siglo xx hubo una peste masiva de ratas.
Las autoridades decidieron pagar a cada ciudadano que
acabara con alguna de ellas. Por cada rata muerta, había

128
un incentivo monetario. Lejos de acabar con las ratas, a los dos años
se habían multiplicado. Cuando las autoridades vieron lo que estaba
sucediendo, se llevaron una sorpresa: la gente criaba ratas para matarlas,
para cobrar dinero.

Empresas como Parmalat, WorldCom, Madoff, AIG, Barings y muchas otras

alrededor del mundo han caído en banca rota porque a los mánager les
gustaba más sus bonos que la verdad de la situación en la que realmente
se encontraban. Estaban más concentrados en maximizar sus propios
pagos que en trabajar para tener una organización exitosa. No hay nada
de malo en querer incentivar monetariamente a los empleados con
pagas extras, pero hay que hacerlo con criterio y, sobre todo, con balance
y mesura. Para ello, enfocarse primero en la motivación intrínseca y
posteriormente en la motivación extrínseca parece ser la clave.

La motivación extrínseca es un comportamiento que viene dado por

recompensas externas (por otros) como, por ejemplo, el dinero, los
premios y las promociones. Es de la que hemos estado
hablando hasta ahora. La motivación intrínseca, por
el contrario, es un comportamiento que viene desde
adentro de cada persona. Es el tipo de recompensa que
se da cada empleado a sí mismo.

El mejor rendimiento en el trabajo que puede lograr

un empleado debe nacer de su propia necesidad
de ser mejor para crear un mundo mejor. Y
esto se puede lograr relacionando el trabajo
que se hace con un propósito, con autonomía
y con un horizonte de maestría bien definido.
En la empresa Lego (dedicada principalmente a la
construcción de bloques de plástico interconectables),
por ejemplo, cada empleado tiene el propósito de crear
herramientas para “desarrollar a los constructores y arquitectos
del mañana” —que es la misión de la empresa— y cada día se
les refuerza este objetivo organizativo a través de múltiples canales.

129
Balancear este tipo de motivaciones intrínsecas (reforzándolas como
principales), con motivaciones mediante recompensas monetarias
(reforzándolas como complementarias), puede funcionar como fórmula
para evitar los casos dañinos que han llevado al fracaso a muchas
empresas.

Motivar a los trabajadores con enfoques más intrínsecos que extrínsecos,

buscando un balance saludable, parece ser la solución para mantenerlos
enérgicos, creativos y comprometidos. En este sentido, existen seis reglas
para recompensar que nos pueden ayudar:

1. No prometer recompensas por adelantado: Dar las recompensas de

forma inesperada para evitar la asociación entre el trabajo y los premios.
De esta manera los empleados se pueden enfocar en el trabajo que
hacen con la finalidad de mejorar la organización, no con la finalidad de
ganar más bonos.

2. Mantener pequeñas las recompensas prometidas: En muchas

ocasiones, las recompensas forman parte de una negociación salarial y
no pueden evitarse. Si este es el caso, se puede intentar mantenerlas
pequeñas y evitar el impacto negativo.

3. Recompensar de forma continua: Todos los días puede ser un día

en que se celebre algún éxito. Puede ser una buena oportunidad para
recompensar. En lugar de recompensar solo una vez por año, mantener
las recompensas de forma continua refuerza la moral de los trabajadores.

4. Recompensar de forma pública: Todo el mundo debe de saber qué

tipo de trabajo es apreciado y por qué. Un recordatorio a la organización
de forma pública puede ayudar a mejorar la cultura.

5. Recompensar por comportamientos, no solo por resultados:

Existen muchas formas de lograr resultados. No todas siempre buenas:
muchos trabajadores usan atajos para lograrlos. El comportamiento, por
el contrario, se traduce en esfuerzo y trabajo duro.

130
6. Recompensar entre empleados, no solo de jefes a subordinados:
Los empleados muchas veces conocen mejor que los mánager quién
merece un cumplido. Las recompensas peer-to peer maximizan estas
posibilidades.

Estas 6 reglas para recompensar, junto con el modelo de CHAMPFROGS

para conocer qué motiva a los empleados, son una herramienta
imprescindible para mejorar la cultura organizativa, mantener a los
empleados enérgicos y evitar la fuga de talento. Para llevar a la práctica
las 6 reglas para recompensar, te recomiendo que consultes la técnica
de KudoBox de Management 3.0. Es divertida y, además, cumple con las
seis reglas.

En este punto del libro, nos mantenemos navegando a velocidad crucero

en la búsqueda del mejor estilo de liderazgo. Dentro de la carta de
navegación, hemos discutido la mejor forma de crear cultura dentro de
una organización, hemos reflexionado sobre cómo distribuir el control
y hemos visto cómo averiguar las palancas que motivan al talento para
luego potenciarlas con acciones mucho más allá de buenos sueldos.
Las siguientes paradas tienen que ver con el desarrollo de competencias,
el diseño de estructuras y la creación de una mentalidad de mejora
continua. ¡Continuemos el viaje en la búsqueda del mejor líder!

131
bitácora del viaje
 Capítulo 12.
Gente buena y buena gente

En una acalorada discusión entre un CEO de una compañía y un director

de Recursos Humanos, se debatía sobre la necesidad de aumentar la
inversión en materia formativa. El historial de la empresa en cuestión
no era precisamente favorable: había un nivel de rotación de empleados
muy alto (cerca del 30 %) y esto tenía sumamente alterado al director de
Recursos Humanos. El CEO insistía:

—Debemos invertir mucho más en desarrollar el talento del que

disponemos.

A lo que el director de Recursos Humanos, envuelto en sus preocupaciones

de fuga de empleados, sugirió:

—¿Y qué sucede si los formamos y se van?

El CEO se quedó largo rato cavilando sobre el planteamiento. Era verdad,

¿cómo podría justificarse una inversión en formación ante el comité de
accionistas con la rotación tan elevada que estaban enfrentando? Pero
había una alternativa peor. Sí, se convenció el CEO a sí mismo. Había algo
mucho peor. Levantó la mirada y le respondió al director de Recursos
Humanos con voz inquieta:

—¿Y qué sucede si no los formamos y se quedan?

133
 Saber qué motiva al talento y recompensarlo,
darles autonomía y empoderamiento,
crear una buena cultura organizativa y
forjar un nuevo modelo de liderazgo
son pasos esenciales que toda
organización debe poner en práctica
para mantener su éxito estratégico
y operativo en el siglo xxi. Pero aún
queda más. Es necesario dotar de
competencias y formar una cultura
en donde el aprendizaje forme
parte del ADN organizativo. Es lo
que veremos a continuación.

El aprendizaje organizacional es
una de las grandes preocupaciones
de los directivos a nivel mundial.
Existen dos grandes razones para ello:
por un lado, gran parte de la culpa de que los
empleados no se sientan comprometidos en su compañía es debido
al desarrollo profesional —según el informe de Gallup, el desarrollo
profesional ocupa un 30 % de las razones—. El desarrollo de competencias
profesionales de los empleados debe estar en la agenda de Employee
Value Proposition de cualquier organización que quiera retener al talento.

Por otro lado, para afrontar los nuevo retos, las organizaciones tienen
que aprender de forma rápida y escalada para asegurar una ventaja
competitiva. Eric Ries, el creador de la metodología Lean Startup, lo
afirma: «La ventaja competitiva en el siglo xxi ya no es el resultado de
movimientos estratégicos acertados, es el resultado de aprender más
rápido que los demás». Jeff Besos, CEO de Amazon, también lo ha dicho
en reiteradas ocasiones: «Las empresas que liderarán el futuro son
aquellas que tengan la capacidad de aprender más rápido».

134
El desarrollo de las competencias de los empleados y equipos en las
organizaciones es un factor clave de éxito. Sin embargo, toda la evidencia
indica que actualmente no está funcionando. De aquí que los altos
ejecutivos estén preocupados particularmente por este tema. En 2017
se invirtieron 120 000 millones de dólares en desarrollo de competencias
a nivel mundial en las organizaciones. El retorno de la inversión ha sido
cerca del 2 %. Es un retorno de inversión que deja mucho que desear,
sobre todo, teniendo en cuenta la cantidad estratosférica invertida. Hace
falta un gran cambio en la forma en que se desarrollan las competencias
en las organizaciones, hace falta una remodelación.

Para poder lograr una competencia a nivel de equipos en la organización,

se deben abordar las siguientes retos:

• Desarrollar las competencias individuales de cada empleado.

• Fomentar una cultura colaborativa (de verdad).
• Promover la comunicación en los equipos.
• Crear tensión creativa.
• Gestionar la estructura de competencias de los equipos.

Competencias individuales

El desarrollo de competencias individuales se puede lograr mediante

cinco recomendaciones:

1. Liderar con el ejemplo: Es importante que cada empleado en la

organización se comprometa consigo mismo para alcanzar un nivel de
maestría en lo que hace. Independientemente su contexto, sembrar la
semilla de una cultura de aprendizaje y ayudar a crear un sistema de
aprendizaje en la organización son pasos que deben comenzar con uno
mismo. Si no empezamos cambiando nosotros, es imposible convencer
de cambiar a los demás.

2. Fomentar el autoestudio: Las organizaciones pueden fomentar que

sus empleados se autoformen dándoles tiempo de calidad para hacerlo,
dándole recursos que puedan utilizar para aprender y, sobre todo,
135
dándoles a los empleados espacios en donde puedan hacer este desarrollo.
Los tiempos libres o tiempos muertos son una buena oportunidad.
Es imposible que un empleado esté las 8 horas de una jornada laboral
trabajando el 100 % del tiempo. No es humanamente posible. El cerebro
necesita descansos. Estos descansos —la recomendación es cerca del 10-
20 % del tiempo— pueden ser usados para el aprendizaje o para poner
en práctica lo aprendido por medio de experimentos.

3. Cursos y certificaciones: promover que los empleados realicen

cursos y certificaciones es una buena forma de catalizar y de comprobar
las habilidades organizacionales.

4. Coaching: Contratar coaches externos que puedan aportar una visión

fresca sobre los procesos de la organización y ayuden a desarrollar la
competencia interna de los líderes es una buena acción a considerar.
Los procesos de coaching suelen aportar objetividad y disrupción. A la
vez que permiten un traspaso de conocimiento a lo largo de toda la
organización.

5. Fomentar una cultura de aprendizaje: Permitir que las personas

pongan en práctica sus conocimientos adquiridos es fundamental. Para
ello, es indispensable desarrollar una cultura tolerante a los fallos y que
promueva la realización de experimentos (dentro de entornos seguros)
que permitan a los empleados descubrir nuevas técnicas y herramientas
de trabajo.

El desarrollo de las competencias individuales de los empleados

es estratégico para la organización. Empleados con competencias
individuales bien desarrolladas maximizan la probabilidad de implantar
un ADN de aprendizaje continuo en la empresa. Una vez contamos con
empleados que tienen altas competencias individuales y que, además,
se actualizan constantemente, el siguiente paso es extenderlo a nivel
organizativo. Para ello, se necesita desarrollar la comunicación entre los
equipos.

136
Comunicación de los equipos

Generalmente pensamos que las organizaciones no son más que ventas,

ingresos, costes y gastos operativos. Y que, cuando estos números crecen,
la empresa crece. Esto es cierto, pero también es una visión incompleta.
Realmente, las empresas crecen en la medida en que crece la calidad
de las conversaciones entre los empleados. Una buena conversación
puede generar una idea que cambie el rumbo de la empresa. Y una mala
conversación puede terminar en un desastre.

La comunicación entre los equipos es importante. Y para ello hay que

considerar fomentar el hablar más y el hablar mejor. El hablar más
habilita una cultura de transparencia y de confianza. El hablar mejor
habilita un entorno en donde todo el mundo puede contribuir y donde
esas contribuciones pueden tener un impacto organizativo.

Hay seis recomendaciones para poder hablar más y mejor:

1. Reducir las distancias: Si la gente trabaja junta, lo lógico es que estén

lo más cerca posible físicamente. Esto no siempre es factible por muchas
razones. La idea es maximizar la cercanía (física y mental) de los equipos
para mejorar las comunicaciones.

2. Documentar los resultados relevantes: Tras cada conversación,

una buena forma de extender las ideas a través de la organización es
fomentado la documentación de aspectos relevantes que puedan ser
accesibles para cualquier empleado, en cualquier momento y desde
cualquier lugar.

3. Establecer rituales: Los rituales ayudan a generar hábitos. Hay

empresas que, por ejemplo, celebran los segundos viernes del mes,
eventos en donde se realizan desarrollos de trabajo que permitan
mejorar la comunicación. Generar hábitos es muy importante para
promover cambios organizativos.

137
4. Escuchar y prestar atención: No prestar atención y no escuchar
bien a la otra parte es un error común que puede llevar a muchos
malentendidos. Practicar y reforzar este aspecto puede suponer un gran
paso en los procesos comunicativos. Para ello, la figura de una facilitador
o moderador puede ser interesante.

5. Usar la comunicación no violenta: Fomentar discusiones

profesionales sin entrar en ámbitos personales es muy complicado.
El componente personal está siempre en todas las interacciones.
Practicar la comunicación no violenta es esencial para poder mantener
conversaciones de calidad que mejoren los aspectos organizacionales. Al
igual que la recomendación anterior, el uso de una figura de facilitador o
moderador puede resultar clave para conseguirlo.

6. Hacer preguntas poderosas: Las preguntas poderosas son una

herramienta muy valiosa a la hora de plantear conversaciones con
contenido y valor. El cuestionamiento, las vistas de un problema con
múltiples perspectivas y, por tanto, múltiples soluciones son características
indispensables en las organizaciones creativas y disruptivas.

Hasta este punto del capítulo, hemos visto recomendaciones para

fomentar las competencias de los trabajadores de forma individual y
recomendaciones para mejorar la comunicación. Pero ¿cómo creamos
una cultura verdaderamente colaborativa? ¿Cómo establecemos espacios
para que la gente se ayude? Es lo siguiente que trabajaremos.

Cultura colaborativa de equipos (de verdad)

Muchas empresas dicen tener una cultura colaborativa. Sin embargo,

en muchas de ellas esto solo es cierto a nivel de fotografía, pero no de
radiografía. Todos aparentemente colaboran hasta que llega el momento
de priorizar los objetivos individuales —al fin y al cabo, es para lo que
estamos— y de dejar a un lado los aspectos colaborativos que no son
visibles ni recompensados. Este es un importante lastre que deteriora la
productividad y la generación de valor en muchas organizaciones.
Existen dos recomendaciones a este respecto:

138
1. Crear una visión compartida y unos objetivos compartidos: No
tiene sentido que en un entorno que requiera de colaboración para
sacar el trabajo adelante, los empleados sigan teniendo solo objetivos
individuales. Muchas veces, además, son contradictorios con los de sus
compañeros o del equipo como un todo. Crear una visión y objetivos
compartidos —además recompensados— es un paso hacia adelante
para romper el viejo esquema del trabajo individual y fomentar un
entorno de mayor colaboración. Sin esto, todo el trabajo que se realice
puede terminar en nada cuando la gente deba decidir entre priorizar sus
objetivos o ayudar a los demás.

2. Responsabilidad común: Además de crear una visión y unos

objetivos compartidos, es también necesario desarrollar el sentido de
la responsabilidad compartida. En los equipos autogestionados todo el
mundo debería poder ser responsable de todos los resultados. Para bien
o para mal. Solo así se puede generar una distribución equilibrada de
competencias en los equipos y a nivel de organización.

Hay dos sugerencias particularmente interesantes que propone

Management 3.0 para poder materializar estas dos recomendaciones.
Una de ellas es el entrenamiento en parejas. Los programas de
mentoring, la formación en pares y todas aquellas actividades que
generen un contexto en donde la gente se pueda ayudar mutuamente
pueden fomentar la responsabilidad común y el desarrollo de objetivos
compartidos.

Otra sugerencia, es la aplicación de horas de conocimiento a nivel

organizativo. Cuando en la empresa Lego realizan Exploration Days,
que son eventos en donde toda la organización se vuelca durante 24
horas para producir una solución innovadora que luego es presentada
a la compañía , están poniendo en marcha contextos en donde todo el
conocimiento de la empresa se pone en valor y se generan soluciones
tangibles. Esa es la idea y la mentalidad que es recomendable tener.

139
Para que estas iniciativas tengan éxito, es evidente que debe existir un
deseo por parte de los empleados por generar soluciones creativas y
disruptivas. Es nuestro siguiente apartado: crear tensión creativa.

Crear tensión creativa

El primer paso para crear tensión creativa en la organización es comparar

la visión compartida y los objetivos compartidos de los equipos con la
situación actual. Solo así y a través del sentido de la urgencia, se puede
desbloquear el potencial creativo que hay en todos y cada uno de los
empleados.

En ese sentido, la creación de equipos con diversidad es un factor más que

importante. Con esto nos referimos a diversidad de género, pensamiento,
ideología, religión, etc. Los equipos con diversidad provocan entornos
en donde el choque de ideas puede maximizar considerablemente la
producción de nuevos pensamientos que a su vez generen propuestas
de valor creativas. Los equipos con diversidad, por otro lado, suelen
ser difíciles de gestionar y es necesario prestar especial atención para
lidiar con potenciales fricciones que pudieran escalar como conflictos
importantes.

Además de la diversidad, es importante trabajar en los equipos los

roles que disparen las generaciones creativas. Peter Kruse, profesor de
Psicología Organizacional de la Universidad de Bremen en Alemania,
sugiere tres tipos de roles:

• El rompedor: Es el rol que siempre está pensando fuera de la caja.

Transmite sentido de la perspectiva y genera potencia y creatividad
con las ideas.

• El creador: Es el rol que piensa en cómo llevar a la realidad las

ideas. Su trabajo es buscar viabilidad dentro de toda la disrupción y
creatividad con el objetivo de hacer posible las ideas.

• El responsable: Es el rol que ejerce la responsabilidad organizacional

de llevar adelante las ideas. Su trabajo es garantizar que existan los
recursos para poder materializar el trabajo.
140
Identificar y desarrollar en los equipos estos roles es un buen paso
para, junto con el fomento de la diversidad, crear equipos competitivos
preparados para hacer frente a los retos del siglo xxi y que sean capaces
de llevar el aprendizaje a todos los niveles de la empresa y de, finalmente,
generar ventaja competitiva.

La pregunta ahora es: ¿Cómo poner en valor todos estos consejos? Será
nuestro último punto de este capítulo: el desarrollo de la estructura de
competencia en los equipos.

La estructura de competencias de los equipos

Para poder mejorar las competencias de una

organización o un equipo, lo primero que tenemos
que saber es qué se necesita mejorar. ¿Qué
necesita un equipo más allá de las competencias
individuales, de la colaboración, de la comunicación
y de la creatividad? Primero, es necesario destacar
qué depende del contexto en donde
el equipo opere. En un entorno
bancario, por ejemplo, el equipo
necesitará de habilidades y competencias del
negocio bancario. En un entorno de energía,
requerirá de conocimiento en el sector
energía. Además del contexto, se necesita
dominio en herramientas y tecnologías. Estas
nos ayudarán a ser más productivos en el
entorno en donde nos encontremos. Otro
aspecto importante son los procesos y las prácticas
que necesitará el equipo para poder operar en el
entorno de negocio donde se desenvuelve. Si en la
organización se trabaja con procesos ágiles y con prácticas
de innovación, los equipos deben aprender cómo llevar
estos procesos y prácticas a cabo. De lo contrario, por muy buenos
que sean técnicamente, no podrán ser completamente productivos.

141
Por último, y no por ello menos importante, es necesario conocer los
soft skills (habilidades orientadas a la interacción entre personas) que
necesita el equipo en función de su nivel de madurez y la calidad de sus
interacciones entre sus miembros. Todas estas categorías: el contexto,
las tecnologías y herramientas, los procesos y prácticas, y las soft skills
son las que determinarán el grado de competencias de un equipo y es el
punto de partida para comenzar a mejorarlo.

Con la información anterior, una vez se tiene claro qué competencias

necesita un equipo, el siguiente paso es determinar el nivel que se
requiere de expertise para cada una de las áreas de competencia. Y es
que los niveles de competencia no son un simple sí o no. No es un asunto
binario. ¿Cómo determinar los niveles? Existen empresas que usan por
ejemplo el modelo Shu-Ha-Ri. El BBVA, por ejemplo, utiliza cinturones
ninja para evaluar el nivel de expertise de sus empleados. Management
3.0 propone tres niveles basados en colores: rojo para aprendices,
amarillo para “gente que va en el camino a ser un maestro” y verde para
los maestros o gurús de un área de competencia.

El objetivo final es intentar generar un equipo multidisciplinar en donde

todos los miembros conjuguen sus distintos niveles de competencia
para reforzar y mejorar al equipo. Para ello, con miras a poder trazar
las competencias y sus respectivos niveles por equipo, podemos hacer
uso de una matriz de competencias. Con ella podremos tener el punto
de partida necesario para generar una mentalidad y práctica de mejora
continua de los equipos a nivel organizativo.

Creando una matriz de competencias, podremos generar un mapa que

nos ayude a conocer las competencias requeridas y las competencias
a mejorar. En las filas, se colocan todas aquellas competencias —
contexto de negocio, tecnologías, soft skills, procesos y prácticas— que
se consideran que debe tener un equipo en un contexto determinado.
En las columnas se colocan los miembros que conforman el equipo. Con
el propósito de dimensionar al equipo, en la segunda columna, se van
colocando por categoría de competencia cuántas personas se requieren
y con qué grado de expertise para poder llevar a cabo la misión del equipo.

142
Por último, por cada miembro, se realiza un análisis de en qué nivel está
(rojo, amarillo o verde) con respecto a una competencia.

Persona 1 Persona 2 Persona 3 Persona 4P ersona N

Competencia
1

Competencia
2

Competencia
3

Competencia
N

Esta es una herramienta muy poderosa y es parte de los cimientos

que pueden proporcionar información sobre los aspectos a mejorar a
nivel organizativo. Esta matriz, nos puede dar información como: qué
planes de formación se necesitan en la organización, qué niveles de
dependencias de un perfil hay en los equipos (por ejemplo, en caso de
enfermedad, vacaciones, etc.). Se puede, incluso, identificar cuáles son
los perfiles clave para la compañía. A nivel de equipo, puede contribuir en
la toma de conciencia de las capacidades individuales de cada persona y
ayuda a generar compromiso por parte de todos los miembros.

En una ocasión puse en práctica esta herramienta en un cliente del

sector seguros con el que me encontraba colaborando. El reto fue hacer
una restructuración de los equipos de producto para buscar centrarse
más y mejor en el cliente. ¿Por dónde empezar? Mi recomendación fue
hacer uso de la matriz de delegación. Así, por medio de varias sesiones,
juntamos a todos los empleados para construir una gran matriz con todas
las competencias de la organización. Definimos tres niveles de expertise:
junior, senior y experto. Cada persona fue colocando de forma honesta

143
su nivel en cada competencia —dato que después se corroboró con la
base de datos que tenían en el Departamento de Recursos Humanos— y
el resultado fue una matriz con todo el conocimiento de la compañía.

Con esta matriz de competencias organizativa, procedimos a realizar la

reestructuración de los equipos en función del propósito de cada uno.
Ciertos equipos estuvieron más enfocados en aportar valor directo al
cliente y otros en dar soporte a los equipos de valor. Fue una actividad
muy bien recibida por los empleados porque formaron parte del proceso
y porque permitió a la empresa identificar carencias y contratar planes
de formación que mejoró en general la vida profesional de todos.

Junto con la matriz de competencias, el desarrollo de las competencias

individuales, la mejora de la comunicación entre equipos y la creación
de tensión creativa, las organizaciones pueden desarrollar empleados
capacitados que generen equipos capacitados y, así, mejorar la
probabilidad de hacer frente a los retos actuales.

144
 Capítulo 13.
El tamaño importa

Estamos en el año 1997. Hay una empresa muy poderosa que está
interesada en desarrollar un dispositivo móvil inteligente —en aquellos
años los smartphones aún eran un sueño—.

Este dispositivo móvil inteligente tenía que asemejarse a los que había
ese año en cuanto a tamaño y ergonomía. Pero, además, no solo tenía
que ser capaz de gestionar llamadas y mensajes de texto, sino que tenía
que permitir gestionar el correo electrónico, tenía que verse el clima,
tener acelerómetro, internet, juegos, mapas GPS, etc. Como estamos en
1997 y la empresa sigue las prácticas de management de aquella época,
lo primero que hacen es contratar a cientos de ingenieros y diseñadores
para realizar el primer prototipo funcional. Luego contratan a cientos de
mánager para que puedan coordinar un plan que, a su vez, implicaría
contratar a cientos de programadores que implementen la solución. El
batallón de mánager coordinará los esfuerzos entre los ingenieros, los
diseñadores y los programadores. Además, controlarán todos y cada uno
de los céntimos que se gasten en el proyecto y reportarán regularmente
a las capas ejecutivas. Suena a un plan perfecto, ¿no? Sin embargo, pasan
los años y, después de muchas ampliaciones de presupuesto, la solución
sigue sin estar culminada. Los problemas comienzan a aparecer por
todos lados.

145
Diez años después, en 2007, la solución sigue sin estar en condiciones
de salir al mercado. Los ingenieros culpan a los desarrolladores, los
desarrollares a los diseñadores y los diseñadores a los mánager.
Cada día aparecen nuevos errores en los prototipos y la alta gerencia
comienza a desesperarse. Tristemente, tras varios años de esfuerzo y
miles de millones de euros invertidos, la empresa termina por cancelar el
proyecto. ¿Adivinas por qué?

La razón es que ese mismo año un competidor ha desarrollado el

mismo proyecto en cuestión de ocho meses y lo ha lanzado al mercado.
¿Cómo puede ser esto posible? Apple hizo lo contrario a esta empresa:
diseñó un dispositivo relativamente simple (el primer iPhone) que fue
realizado a través de ciclos cortos y que la empresa fue mejorando
incrementalmente. Así, en lugar de contratar a cientos de perfiles,
reunió solo a unos cuantos trabajadores internos para que trabajaran
en el proyecto. A partir de allí, crearon una plataforma en donde fueron
invitados a colaborar cientos de miles de desarrolladores independientes
en todo el mundo capaces de crear aplicaciones en cualquier momento y
desde cualquier lugar. Los usuarios probarían estas aplicaciones
y decidirían cuáles querían instalar utilizando un sistema de
rating y calificaciones que centralizaron en un desarrollo que
llamaron el App Store. En lugar de escalar la organización
para resolver un problema complejo, Apple “desescaló”
el problema en pequeñas partes, que pequeños equipos
independientes pudieran resolver, en un enfoque iterativo
y con feedback directo de los usuarios finales. El resto de la
historia ya la conocemos.

Mucha gente siempre dice que el tama-

ño importa. Y es verdad, pero lo que
realmente importa es la estructura.

La estructura organizativa determi-

na el diseño del producto y el diseño
del producto determina la estructura
organizativa.
146
Las organizaciones modernas están constantemente buscando ser más
ágiles, resilientes y ser capaces de aprender rápido y de forma efectiva.
Una estructura empresarial que simplemente mantenga a los empleados
encasillados en sus funciones es imposible que sea flexible, resiliente y
creativa. Para realizar productos innovadores y disruptivos, es necesario
organizarse de forma innovadora y disruptiva. Tal como hacen Zappos,
Netflix y Spotify, por ejemplo, las organizaciones deberían, como ya
hemos dicho, operar como una ciudad . Algunas partes emergen desde
abajo hacia arriba (ciudadanos a gobiernos) y otras están diseñadas
desde arriba hacia abajo (gobiernos a ciudadanos). El arte de la gestión,
como siempre, consiste en encontrar un balance entre ambos enfoques.

¿Cómo conseguir este balance? Para poder responder esta pregunta y

para poder hacer un diseño organizativo adecuado, debemos considerar
las siguientes reflexiones:

• Jerarquías versus redes.

• Talento especializado versus talento generalista.
• Eficiencia versus eficacia.
• Centralización versus descentralización.
• Explotación versus exploración.

Estos cinco tópicos, muy discutidos en la

actualidad, forman parte del corazón que da
comportamiento a una estructura organizativa y
que define la forma en que se relaciona y conecta el talento
para generar resultados. A continuación, revisaremos cada
uno de los tópicos.

Jerarquías vs. redes

Las jerarquías, las reglas y los procedimientos generan predictibilidad,

facilitan la coordinación y reducen la carga cognitiva porque
generan un marco de prácticas estables con respuestas que
están comprobadas que funcionan ante situaciones rutinarias.

147
Las redes, por su parte, son una forma de aprovechar y poner en valor
la inteligencia colectiva. Con la red de talento, a través de conexiones
entre sus miembros, pueden llegar a ser más inteligentes, creativos e
innovadores que un sistema con autoridad central .

Como se puede comprobar, ambos enfoques tienen beneficios claros.

Y ambos enfoques balanceados pueden generar una organización
estructural robusta. Existe un creciente apoyo popular hacia los sistemas
de redes en detrimento de las jerarquías. Sin embargo, tal como apunta
Bob Sutton, profesor de Organizaciones en la Universidad de Míchigan,
«Incluso las organizaciones muy pequeñas no pueden funcionar sin un
mínimo de jerarquías, roles especializados, grupos y divisiones». Creer
lo contrario es ser ingenuo. Llevar el concepto de redes al extremo tiene
efectos considerablemente negativos para las organizaciones. Empresas
como Buffer, Medium y Zappos, por nombrar algunas, han intentado
diversas formas de estructurar sus empresas casi sin jerarquías y no
parece que les haya ido del todo bien. Por otro lado, llevar las jerarquías
al extremo también está comprobado que tiene efectos negativos. Sobre
todo, para aquellas organizaciones que quieren dar respuestas rápidas
a sus clientes. Es lo que en parte ha motivado los cambios que hoy día
vemos en lugares como Amazon, ING, BBVA, etc.

Lo inteligente es saber identificar aquellas áreas en la organización que

necesitan enfoques más jerárquicos y conjugarlas con aquellas áreas en
donde se necesita un enfoque más de redes. Amazon, por ejemplo, como
ya hemos comentado en capítulos anteriores, jerarquiza sus operaciones
logísticas porque son entornos predecibles y utilizan redes de equipos
para la creación de nuevos productos porque son entornos de alta
incertidumbre. La virtud es el punto medio entre dos vicios extremos.

Talento especializado vs. talento generalista

Otro aspecto a la hora de estructurar las organizaciones es considerar

el tipo de talento que es requerido para llevar a cabo la operativa. Los
trabajadores del conocimiento (finales de la era industrial y principios

148
de la era digital) requieren de especialización para poder realizar sus
funciones. Sin embargo, la innovación requiere de generalización, porque
implica abordar aspectos no siempre conocidos o que nunca se han
hecho antes. Esto implica que se debe contar con talento “especialista-
generalista”, que son personas que, además de dominar un tema en
concreto, tienen la capacidad de abordar cualquier otro. Son perfiles que
aprenden rápido y que tienen largo alcance funcional.

La economía de escala y, por tanto, la economía de la especialización

hizo común el enfoque de estructura en divisiones funcionales. Sin
embargo, la economía actual requiere de innovación. Y esto implica que
es incompatible con una estructura de este tipo.

Aunque la idea de contar con talento generalista es buena, también

tiene problemas. La evidencia muestra que los equipos especialistas son
más productivos que los equipos generalistas. Crear un equipo de solo
generalistas ignora todo lo que hemos aprendido históricamente en 235
años. Adam Smith ya lo recalcó hace años: «La especialización genera
altos niveles de productividad y de prosperidad».

Al igual que en con las jerarquías y la redes, lo inteligente es buscar un

balance correcto entre equipos de especialistas, equipos de generalistas
y equipos combinados. Solo así podemos diseñar estructuras que sean
capaces de hacer frente a los múltiples problemas que una organización
debe abordar. Starbucks, por ejemplo, contrata a baristas para hacer el
mejor café, pero cuenta además con talento generalizado que, además
de hacer café, contribuye a materializar la experiencia de los usuarios.
Este es el enfoque correcto.

Eficacia vs. eficiencia

Una organización eficiente está enfocada principalmente en los inputs,

el uso de los recursos y los costes. Este es el caso de muchas compañías
que, por ejemplo, buscan maximizar el valor de sus acciones. En este
tipo de entornos existe una cuidadosa gestión de los costes, un uso

149
analizado de todos los recursos de la compañía y en todo momento se
busca minimizar la inversión para maximizar las ganancias. Cuando en
un proyecto intentamos enfocarnos en la productividad del equipo, en
su correcto dimensionamiento y en los costes que producen, estamos
pensando en eficiencia.

En contraste, cuando una organización se enfoca en la eficacia, el

foco son los outputs. Estos outputs tienen que ver con los productos y
servicios, el grado de satisfacción de los clientes y los ingresos que estos
producen a la compañía. Este tipo de compañías están más concentradas
en satisfacer a los clientes que en maximizar el valor de sus acciones.
Curiosamente, enfocarse en satisfacer a los clientes, en muchos casos,
termina incrementando el valor de las acciones. Cuando en un proyecto
se mide la calidad del producto o servicio que se construye, cuando
se mide el nivel de satisfacción de los clientes y usuarios finales con
respecto a ese producto y cuando se toman en cuenta los ingresos que
estos generan a la compañía, se está pensando en eficacia.

La eficiencia puede funcionar bien solo cuando estamos ante entornos

predecibles y estables. Sin embargo, la efectividad es necesaria cuando
se enfrenta entornos impredecibles, complejos y que cambian constante
y rápidamente.

¿Cuál es el mejor enfoque? Depende del contexto y de la situación. Una

empresa que esté entrando en un mercado inmaduro y disruptivo querrá
apelar a un diseño organizacional orientado a la eficacia que le permita
adaptarse rápido a los cambios y poder lidiar con un entorno complejo. Y
una empresa que se encuentre en un mercado más maduro y con pocas
amenazas podrá optar por un diseño de estructura más orientado a la
eficiencia, en donde monitorizar los costes puede significar una ventaja
competitiva. Pero, también, en una organización pueden ocurrir ambos
enfoques a la vez. En FedEx, la compañía de mensajería, como ya hemos
visto, los equipos de entrega de paquetes buscan la eficiencia, pues el
objetivo es entregar el paquete al cliente en el menor tiempo posible. Sin
embargo, en sus departamentos de atención al cliente, buscan la eficacia,

150
pues el objetivo es atender bien a los usuarios. Ambos enfoques pueden
convivir en un mismo diseño organizacional si se balancean y piensan
correctamente. Al igual que los casos anteriores, el secreto está en el
balance.

Centralización vs. descentralización

La forma en que se toman las decisiones en una compañía (centralizadas

o descentralizadas) también influirá en el diseño de la estructura
organizativa. Las decisiones que se toman de forma centralizada son
coordinadas limitan la suboptimización de recursos y reducen los
márgenes de costes al aprovechar los recursos compartidos.

La toma de decisiones descentralizada, por su parte, es más rápida y

está basada en información de contexto local —los equipos que tienen
que decidir trabajan con ello— que es probablemente la mejor forma de
lidiar con contexto ambiguos y que cambian constantemente.

Bjarte Bognes, vicepresidente del Instituto Beyond Budgeting, afirma

que es posible diseñar estructuras que permitan tomar decisiones
descentralizadas y centralizadas al mismo tiempo. Propone, por ejemplo,
centralizar las políticas, los procedimientos comunes y las operaciones de
soporte, y descentralizar la toma de decisiones con respecto al negocio.

De nuevo, buscar un balance que permita sacar provecho de las ventajas

de las estructuras que derivan de la toma de decisiones centralizadas
y las ventajas que derivan de la toma de decisiones centralizadas es la
clave. La Policía Nacional española, por ejemplo, descentraliza la toma
de decisiones de sus agentes a la hora de actuar. Y, al mismo tiempo,
centraliza el control de las unidades que se distribuyen a lo largo del
territorio en función de la demanda y los índices delictivos. Ambos
enfoques son compatibles al mismo tiempo.

151
Explotación vs. exploración

Ford y su modelo T fue lanzado en 1908. Este automóvil fue el resultado

estratégico de la compañía de producir un coche que estuviera al alcance
de toda la sociedad americana. Con este modelo, Ford creó el concepto
de producción en serie e inventó una gran cantidad de máquinas para
hacer más eficiente su producción. Tras varios años de experimentación
—métodos de producción, ensayo y error, talento y procesos— en la
búsqueda del sistema perfecto, finalmente en 1921 la encontró y fue
líder del mercado. En los siguientes años, solo se dedicaría a mejorar
este mismo modelo. General Motors, por otro lado, se encontraba
atravesando muchas dificultades financieras en esa época y no era capaz
de producir ni la mitad de lo que producía Ford. General Motors estuvo
abierto durante esa década a probar y adoptar nuevas tecnologías,
entre ellas la del estampado con metal. Desarrolló partes comunes entre
vehículos y reforzó las sinergias entre los equipos de ingeniería. Para
finales de la década de 1920, General Motors arrebató el liderazgo a Ford.

La historia nos deja una valiosa lección: la innovación no consiste

únicamente en la incorporación de nueva tecnología. Es mucho más,
debe ayudar a prever las necesidades de los mercados y detectar posibles
nuevos productos con el objetivo de alcanzar una competitividad eficaz.

Ford, al inicio, se movió en el ámbito de la exploración: buscó, iteró,

intentó nuevas metodologías y, cuando encontró el sistema “perfecto”,
enfocó todos sus recursos en hacerlo más eficiente. Es decir, se dedicó
a explotarlo. General Motors, por otro lado, se centró en explorar:
introducir nuevas tecnologías, procesos y nuevos vehículos de forma
periódica. Esto nos conduce a una disyuntiva: la explotación de certezas
conocidas o la exploración de nuevas posibilidades. Ya hace un siglo era
factor determinante, hoy día, en el siglo de la complejidad, lo es aún más.
Mientras la explotación busca reducir costes y maximizar la rentabilidad,
la exploración persigue el crecimiento y la innovación. La primera
tiene como objetivo el corto plazo; la segunda, el medio-largo plazo. La
explotación está relacionada con una cultura formal, con una organización

152
sistemática, eficiente, opuesta al riesgo. Y la exploración, en contraste,
requiere una estructura organizativa que se adapte con el tiempo, que
acepte riesgos, que experimente, que emprenda y que innove.

No hay un enfoque mejor o peor. Todo depende del contexto. Pero existe
también la posibilidad de combinarlos y generar más beneficios. Tal
como afirma Jens Maier, en su libro The Ambidextrous Organization, en los
casos en los que las compañías pueden combinar la exploración con la
explotación, los resultados son mucho mejores y más sostenibles.

Prácticas y sugerencias para diseñar

estructuras holísticas de valor

Con el objetivo de encontrar un balance correcto entre jerarquías y redes,

explotación y exploración, centralización y descentralización, eficacia y
eficiencia, podemos tener en cuenta las siguientes sugerencias:

Contratar a generalistas especialistas: Los generalistas especialistas

son un tipo de talento en el cual los perfiles, aunque tienen una
especialización concreta, son capaces de abordar otras áreas. Reforzar
la fuerza laboral de una compañía con este tipo de perfiles potencia la
posibilidad de crear equipos multifuncionales que tengan la capacidad
y las competencias para desarrollar múltiples habilidades y formar
estructuras descentralizadas enfocadas en la innovación, la exploración
y la eficacia.

Desarrollar unidades de valor: Organizar al talento a través de unidades

funcionales para los procesos de valor en la organización y acompañarlos
con unidades especializadas que den soporte. Cada unidad debe tener la
capacidad de añadir valor, ya sea al cliente externo (usuarios finales) o
al cliente interno (equipos de producción). El banco ING, por ejemplo,
ha creado unidades funcionales que atienden a las necesidades de
los clientes del banco. Y estas unidades funcionales son apoyadas por
otras unidades que les dan soporte, tales como recursos humanos,
especialistas de datos, ciberseguridad, etc.

153
Diseñar equipos pequeños: Los equipos pequeños funcionan mejor y
son más productivos que los equipos grandes. El efecto Ringelmann lo
puede explicar: a medida que un grupo aumenta su tamaño, se reduce la
productividad. Esta teoría, ideada por el francés Maximilien Ringelmann,
explica, además, que la productividad de equipos grandes decrece porque
el esfuerzo del conjunto no es igual a la suma de todos los esfuerzos
individuales. Por tanto, a la hora de diseñar estructuras organizacionales,
es necesario pensar en minimizar el número de personas por equipo.
Por supuesto, razonablemente, también es necesario garantizar que
dentro del equipo se cubren todas las habilidades y competencias para
la misión que tienen preparada. Apple, por ejemplo, trabaja con equipos
pequeños de desarrollo a través de toda la compañía y se impulsa
mediante plataformas (Apple Store) que les permite ampliar su capacidad
de desarrollo contando con talento a nivel mundial. Es un buen punto de
partida para diseñar estructuras que puedan escalar y que mantengan
fluida la comunicación organizativa.

Promover equipos semiestables: Existe mucho debate en torno a

este punto: ¿deberían mantenerse los equipos estables para mejorar
la productividad? o ¿deberían los integrantes de los equipos ir rotando
de manera continua para buscar diversidad e innovación? Como ya
es costumbre, la recomendación es buscar un balance entre ambos
enfoques. Esto es intentar mantener a los equipos intactos en el tiempo,
pero con pequeñas variaciones que generen cambios de dinámicas que
puedan potenciar y mejorar al equipo. En la empresa Valve, de desarrollo
de videojuegos, por ejemplo, los equipos se hacen y deshacen en función
de los productos al menos una vez al año. Esto es buen un ejemplo de
equilibrio: equipos estables al menos un año, con rotación para buscar
innovación y diversidad en futuros desarrollos.

Quitar el concepto de categorías de trabajo: No tiene sentido decirle a

la gente qué puede y no puede hacer mediante una definición estática de
un puesto de trabajo. Esto no es compatible con la creación de equipos
multifuncionales. El concepto de categorías de trabajo está obsoleto. En
lugar de eso, la idea es promover la adaptación continua de un trabajador

154
en función del contexto y las circunstancias de la organización. Muchas
empresas, por ejemplo, en lugar de categorías de trabajo, aplican lo que
se llama créditos de proyecto. Al igual que en una película, cada empleado
“interpreta un papel” en un proyecto y luego puede “interpretar otro
papel” en otro distinto. Esto, sin duda, es un elemento clave para generar
un ecosistema que maximice las probabilidades de desarrollar equipos
multifuncionales con especialistas generalistas.

Lanzar comunidades de práctica: Las comunidades de práctica son

grupos de personas que comparten preocupaciones e intereses en
la organización. Mediante ellas, se puede transmitir el conocimiento
entre equipos y se puede armonizar las prácticas con las que trabaja
la compañía. Es una buena forma de combatir los efectos negativos de
la descentralización y una buena forma de mantener la eficiencia a la
vez que se es eficaz. En la empresa Phillips, por ejemplo, han lanzado
comunidades de prácticas a través de conversaciones en tiempo real,
preguntas a expertos, espacios para compartir buenas prácticas y
eventos externos e internos de puestas en común de objetivos. Estas
comunidades de práctica han tenido un gran éxito y la compañía lo ha
capitalizado con creces.

Permitir que los empleados elijan dónde trabajar: Esto es una

característica típica de las formas organizativas holocráticas y
sociocráticas. En este tipo de iniciativas, los empleados tienen permitido
elegir y seleccionar los proyectos que más les interesen para trabajar.
Es una práctica que realizan empresas como Valve, Zappos y, en cierto
grado, empresas como Google, Spotify, Twitter, etc.

Todas estas sugerencias presentadas anteriormente buscan dos objetivos

concretos: diseñar estructuras organizativas que permitan lidiar con
entornos complejos y buscar un diseño organizativo desacoplado. Tal
como expresa John Roberts, profesor de Economía y Gestión Estratégica
de la Universidad de Stanford, «Mientras más desacoplado sea el
diseño organizativo, más fácil será para una empresa experimentar
con cambios».

155
Diseñar la estructura organizativa de una empresa y escalarla no es tarea
fácil. Cada organización es un mundo y esto hace que no existan diseños
buenos o malos. Solo mejores o peores. Solo a través del ensayo y el
error es posible encontrar una estructura que mejor se adapte a una
realidad organizativa. Desafortunadamente, esta realidad dura muy
poco, por lo que es necesario continuar evolucionando siempre. En el
siglo xxi, es necesario combinar la sabiduría del pasado (prácticas de
gestión de la era industrial) con la realidad del presente (prácticas de
gestión innovadoras). Y esto se puede hacer buscando un balance entre
ambos enfoques en función del contexto.

Una de las mejores formas de hacerlo, según parece indicar la evidencia y

como ya hemos repetido a lo largo del libro más de una vez, es considerando
a las organizaciones como una ciudad. Netflix dejó de organizarse de
forma monolítica y se ha dividido en servicios independientes para poder
gestionar sus interacciones internas y externas con sus usuarios finales
de forma más eficaz. Es el mismo enfoque que hacen las compañías en
una ciudad. Gestiona a las organizaciones como una ciudad. Gestiona al
sistema, no a las personas.

En mis últimos tres años de carrera me he estado dedicando a acompañar

a mis clientes en la gestión del porfolio estratégico de su organización.
Y una de las partes más importantes es el diseño de la estructura
organizativa. El primer reto siempre ha sido balancear la eficacia con
la eficiencia y la explotación con la exploración. En un escenario inicial
en donde mis clientes siempre han estado estructurados buscando la
explotación y la eficiencia a través de áreas especializadas (finanzas,
comunicaciones, recursos humanos, marketing, tecnología, etc.), el
primer paso que hemos dado para conseguir un balance ha sido el de
dividir a la empresa en dos dimensiones: los que mantienen el valor y
los que buscan valor nuevo. Los que mantienen el valor son aquellos
que se dedican al día a día para que la empresa siga funcionando (pagar
nóminas, procesar gastos, emitir facturas, cobrar importes, comunicar
novedades internas y externas, etc.). Este es un entorno ideal para
trabajar con grupos de trabajo y para introducir prácticas de liderazgo
y de management que promuevan un mayor control, centralización,
optimización, especialización y estabilidad. Por otro lado, los que buscan
valor nuevo son aquellos que se vuelcan en iniciativas estratégicas que

156
produzcan nuevos beneficios para la compañía y, generalmente, se
segmentan mediante equipos de experiencia organizativa, equipos de
experiencia del cliente y equipos de experiencia del empleado. Es un
entorno ideal para trabajar con equipos de trabajo y para experimentar
con prácticas que busquen descentralización, disrupción, caos creativo,
generalización, experimentación e innovación.

El segundo paso para conseguir el balance entre eficacia y eficiencia, y

entre explotación y exploración ha sido la implementación de estructuras
que combinen ambas dimensiones que hemos diseñado así:

Mantenimiento
Búsqueda de Valor
de Valor

Líder Equipos de Áreas

Experiencia 1 Experiencia 2 ... Experiencia N

Área Especialistas
PRJ 1 PRJ N

Área 1

Área 2

Área 3

Área N

Talento a equipos Equipos multidisciplinares

E2E de experiencias de cliente,
empleado y organización.

Todo este diseño organizativo, que no es más que un esqueleto, lo hemos

acompañado para darle vida con prácticas que impliquen fortalecer las
unidades de valor (equipos), contratar a más generalistas especialistas
(que puedan trabajar en ambas dimensiones), trabajar siempre con
equipos pequeños (que no superen a los 10 miembros), permitir que los
empleados elijan en qué dimensión trabajar y rotarlos continuamente
entre ambas dimensiones. No puedo decir todavía a ciencia cierta que
ésto funciona mejor así, pero sí puedo asegurar que todo parece indicar
que vamos por ese camino.

Para culminar nuestra búsqueda del mejor estilo de liderazgo, solo nos
queda un capítulo. Y tiene que ver con la mejora continua. ¡Sigamos!

157
bitácora del viaje
 Capítulo 1 .
Si no te equivocas, te equivocas

Un líder que conozca qué motiva a sus equipos y que sepa cómo accionar
esas palancas para maximizar la probabilidad de contar con ellos ha dado
un paso más que importante. Un líder que se permita empoderar a sus
empleados, que desarrolle sus competencias y que sea capaz de generar
una cultura en donde se amplifiquen los buenos comportamientos y el
liderazgo sea efectivo ha dado un paso muy importante. Y un líder que
diseñe y desarrolle estructuras con equipos que permitan buscar un
balance adecuado entre jerarquías y redes (con todo lo que ello conlleva)
ha dado un paso muy importante. Todos estos pasos importantes, pueden
dotar a la organización de un músculo capaz de generar resiliencia,
adaptabilidad, flexibilidad y de contar con un talento que pueda llevar
a la innovación y la disrupción. Todo esto, buscando siempre maximizar
las probabilidades de sobrevivir a los retos que ha puesto sobre la
mesa el siglo xxi. Pero queda aún un paso muy importante, quizá el más
importante de todos. Nada es para siempre. Y quien se duerme en sus
laureles puede que pierda la carrera. El éxito de hoy puede ser el fracaso
del mañana. Lo que hizo fuerte a una empresa en el pasado la puede
llevar al fracaso en el futuro. Este paso tan importante es el de la mejora
continua. Y es lo que veremos a continuación en este capítulo.

Desde pequeño siempre me han gustado los LEGO. Aún recuerdo

cuando pasaba cualquier cantidad de horas construyéndolos —

159
 y, para desagrado de mis padres,
muchas veces, destruyéndolos o
perdiéndolos—. Construir LEGO era
para mí una actividad apasionante: la
posibilidad de hacer un mundo con tus
reglas y aprender a diseñar. No lo sabía
en aquel entonces, pero no solo me estaba
divirtiendo: estaba aprendiendo a pensar en
diseño de estructuras. Ahora lo veo. Mis padres
se sumaron más de una vez a jugar conmigo. Y
fueron horas y horas de diversión en mi hogar.

La empresa LEGO tiene un eslogan claro: «Solo lo mejor es

suficientemente bueno». Para alcanzar y, sobre todo, mantener este
ideal, están siempre buscando alternativas para mejorar. No una vez, sino
constantemente. En 2008, por ejemplo, comenzaron a introducir en la
organización prácticas Lean. Esto ha hecho que cada empleado tenga la
posibilidad de sugerir mejoras a lo largo de todo el proceso de desarrollo
de todos sus productos. Una de sus grandes líneas estratégicas en los
últimos años ha sido la de mejorar el impacto medioambiental que
representa construir las piezas que ellos desarrollan. Y, dándole a los
empleados la posibilidad de introducir pequeñas mejoras en el proceso,
lo han conseguido. De esta forma podrán continuar cumpliendo con su
eslogan. Y también podrán continuar ejecutando su misión: «Desarrollar
a los constructores del mañana». O quizá algo menos ambicioso, que es
llevar diversión a los hogares. Tal como ocurrió con el mío.

Las empresas deben mejorar continuamente para seguir siendo

competitivas. Ya no es solo que la mejora suponga una ventaja, es más
bien una condición sine qua non para al menos mantenerse y sobrevivir.
La mejor forma de explicar esto es mediante la paradoja de la reina
roja. En un pasaje de la novela Alicia en el país de las maravillas, Alicia se
encontraba corriendo con la Reina Roja por un camino. Alicia se daba
cuenta de que, a pesar de que corrían cada vez más deprisa, realmente
no se movían. Cuando Alicia le pregunta consternada a la Reina Roja el

160
porqué de la situación, la Reina Roja le explica que no avanzan porque
corren para quedarse donde están, no corren para avanzar. Esto es
exactamente lo que sucede en los entornos empresariales actuales.
Así como en el relato de Alicia, los habitantes del país de la Reina Roja
deben correr lo más rápido que puedan solo para permanecer donde
están, pues el país se mueve con ellos; las empresas hoy en día deben
correr cada vez más deprisa, ya no para generar ventaja competitiva, sino
que para que al menos puedan mantenerse frente a sus competidores.
Muchas empresas están viviendo esto en carne propia y es importante
comprender y gestionar la situación desde el liderazgo.

En ese sentido, como casi todo lo que tiene que ver con el liderazgo, la
historia del mundo es el mejor ejemplo para comenzar a buscar. Y la
historia del mundo, en sí misma, es curiosamente una historia de mejora
continua. No importa lo agobiado que te sientas o cuantos problemas
piensas que rodean al planeta, hoy en día, el mundo es definitivamente
un lugar mejor. Entre 1962 y 1964, en Francia, por ejemplo, el hambre
mató al 15 % de la población (alrededor de 2,5 millones de personas).
Y la peste negra mató entre 75 y 200 millones de personas alrededor
del mundo en la década de 1330. Fue casi un cuarto de la población
mundial. Hoy, es más probable morir de obesidad que de hambre. Es
más probable morir de diabetes (1,5 millones de personas en 2012) que
en una guerra (120 000 personas en 2012). Definitivamente, ahora mismo,
vivimos en un mundo mejor. El problema es que la mejora continua no es
un camino en línea recta, es un camino de ida y vuelta. Y esto hace muy
difícil ver los resultados en el corto plazo. En el mundo de las organizaciones
sucede igual.

Hace poco, ofrecí una charla en mi trabajo a través de una iniciativa

de gestión del conocimiento gamificado en la cual por impartir o ir de
oyente a charlas te dan puntos. Estos puntos, poco a poco, van sumando
y compites en un ranking con los demás compañeros de la empresa. Ese
día me sorprendió gratamente la cantidad de personas que asistieron.
Todas esas personas decidieron invertir una hora de su tiempo —que
quizá luego tuvieron que recuperar— para ver la charla y formarse. Un

161
buen compañero del trabajo hizo el comentario en voz alta, analizando
lo importante que eran esos espacios para la compañía y el cambio que
se estaba viviendo. Alguien le respondió que no había cambio ninguno,
que la gente solo asistía por los puntos. Mi compañero, muy sagaz, le
dijo: «El cambio no es que vengan o no por los puntos,
el cambio es que tengan el espacio para decidirlo».
Esto es un gran ejemplo de cómo funciona
realmente la mejora continua: son pequeños
pasos, muchas veces hacia adelante, otras
veces en retroceso, pero definitivamente
siempre avanzando si se ve con perspectiva.

Es indispensable que los líderes entiendan

y transmitan esta perspectiva del largo plazo
que requiere la mejora continua y que generen
esta filosofía como parte del ADN de toda la
organización. Las personas, los equipos y
las organizaciones deben estar mejorando
constantemente para postergar el mayor
tiempo posible el inminente fracaso.
Porque si algo hay seguro en la vida es que
nada es para siempre. Jeff Bezos, CEO de
Amazon, dijo en 2018 que algún día Amazon
caerá en banca rota y dijo, además, que la
labor de todos en la compañía es postergar
ese fracaso el mayor tiempo posible. Es una
forma muy interesante de hablar de mejora
continua. Todo es exitoso hasta que fracasa.
Muy simple, pero cierto.

Además de transmitir la necesidad de perspectiva

a la hora de hablar de mejora continua, los líderes deben
comunicar otro importante mensaje: mejorar continuamente significa
experimentar. Significa aprender. En el mundo de hoy, los ganadores son
los que tienen la capacidad de aprender más rápido que los demás. Si no

162
experimentamos con nuevos caminos, muy difícilmente encontraremos
cómo mejorar lo que hacemos. Y esto implica, necesariamente, aprender
a equivocarnos. Si no te equivocas, te equivocas. ¿Pero cómo hacerlo?

Si no te equivocas, te equivocas

Miles Davis —una de las figuras más relevantes, innovadoras e influyentes

de la historia del jazz— decía que, durante un solo, si te equivocas en
una nota, es en la siguiente nota cuando verdaderamente se define si la
anterior era incorrecta o no.

En mi trabajo muchas personas me preguntan qué podrían hacer

para que sus equipos mejoren continuamente. En un entorno de
innovación, disrupción y creatividad, donde los equipos necesitan
realizar un esfuerzo intelectual conjunto para sacar el trabajo
adelante, no se me ocurre una mejor respuesta para ofrecerles que
la de Miles Davis.

Existen al menos dos estilos de mentalidad contrapuestos en las

organizaciones: el growth mind-set y el fixed mind-set. Las organizaciones
que promueven el fixed mind-set conciben a su talento humano como
si estuvieran en una especie de caja de la que no pueden salir. En este
tipo de organizaciones, los equipos y, por tanto, las personas tienen
una serie de funcionalidades fijas, inmutables. Aquí, si te equivocas, te
equivocas. Y, por supuesto, hay repercusiones. Es el tipo de contexto del
que no puedes esperar a que sucedan cosas nuevas, lo único nuevo es
lo viejo olvidado. Por otro lado, existen organizaciones que promueven
el growth mind-set. En estos entornos, el talento humano y los equipos
tienen la posibilidad de aprender constantemente y de dar paso a la
innovación. No están dentro de una caja inmutable, están en medio de
un camino infinito. Aceptan el error y lo consideran parte del proceso.
Incluso lo celebran si detrás del error hay un aprendizaje. Y este es el tipo
de contexto en el que puedes esperar que sucedan cosas nuevas, que
haya innovación, disrupción y creatividad. Aquí, por el contrario, si no te
equivocas, te equivocas.

163
Los responsables y los líderes que trabajan en entornos disruptivos,
creativos y que requieran desarrollo intelectual deben tener como
misión principal construir un ecosistema en donde los equipos puedan
maximizar la cantidad de experimentos que hacen por unidad de tiempo.
Y, para ello, se debe generar un entorno seguro para fallar y aprender. Se
debe promover una mentalidad en donde, como decía Miles Davis, si te
equivocas en una nota, sea en la siguiente nota cuando verdaderamente
se defina si la anterior era incorrecta o no.

¿Cómo generamos una cultura de growth mind-set que nos permita

mejorar continuamente? ¿Cómo evitamos celebrar simplemente fallos?
¿Cómo celebramos y potenciamos el aprendizaje? Una herramienta
maravillosa es el celebration grid de Management 3.0.

Como puedes apreciar, hay tres grandes columnas que se dividen en

errores, experimentos y prácticas. En medio de ellas, trazamos una
diagonal dividida entre fracaso y éxito. Esta división diagonal está
hecha en función de la probabilidad de ocurrencia del éxito o fracaso
—siguiendo las prácticas hay más probabilidad de éxito y cometiendo
errores hay mayor probabilidad de fracaso; haciendo experimentos hay
50 % de posibilidades— y se pinta con mayor o menor área. Y, por último,
está el aprendizaje, descrito con una curva en función de si se aprende
más o menos. Así, cuanto más nos enfoquemos en experimentar,

164
independientemente haya salido bien o no el experimento, el aprendizaje
es óptimo. Y cuanto más cometamos errores o sigamos buenas prácticas,
el aprendizaje es menor. Vamos a analizar cada parte del celebration grid
mediante las letras que hay en cada pedazo.

Prácticas que conducen al éxito (A): Las buenas prácticas generalmente

terminan por conducir hacia el éxito. Esa es básicamente la razón por la
cual existen. Si, durante la existencia de una organización, se considera
una buena práctica el llevar el índice de compromisos de los empleados
y en el pasado ha funcionado, lo más probable es que, si se continúa
haciendo, siga siendo exitosa.

Prácticas que conducen al fracaso (B): Pero, en algunas ocasiones,

también las buenas prácticas pueden terminar fallando. Documentar los
proyectos, para muchas personas, es considerado una buena práctica.
Sin embargo, hay algunos contextos (de exagerada incertidumbre) en
los que puede llegar a ser una pérdida de tiempo. En estos escenarios,
documentar puede ir en contra de los objetivos del proyecto. Esta buena
práctica puede llevar al equipo al fracaso.

Errores que conducen al fracaso (C): Evitamos cometer errores porque

la mayoría de las veces conducen hacia el fracaso. Si una organización sabe
que es un error no permitir el teletrabajo y la flexibilidad horaria porque
perdería mucho talento, actuaría en consecuencia y las mantendría. No
cometerían el error de eliminarlas porque es fracaso seguro.

Errores que conducen al éxito (D): Es muy raro, pero muchas veces
los errores pueden terminar generando éxito. El descubrimiento de la
penicilina es buen ejemplo. También la invención del marcapasos o la
invención de los cristales de seguridad.

Experimentos que son exitosos (E): Cuando hacemos experimentos,

existe un 50 % de probabilidad de que salgan bien. Cuando salen bien, se
puede convertir luego en una posible nueva práctica. Si una organización
decide experimentar con darle un 20 % del tiempo a los empleados
para formarse y trabajar en proyectos nuevos, y descubre que esto ha

165
mejorado el compromiso de la empresa y, de paso, ha generado nuevos
productos que están en el mercado, es un experimento que merece la
pena repetir y comenzar a tratar como una nueva práctica.

Experimentos que fracasan (F): Pero los experimentos también tienen

un 50 % de probabilidad de fallar. Sin embargo, en estos escenarios,
desde el punto de vista del aprendizaje, hay un valor intangible para la
empresa: al menos se ha descubierto qué no hacer.

La idea es buscar optimizar el aprendizaje dentro la organización. No

aprendemos nada si solo seguimos buenas prácticas todo el tiempo, al
fin y al cabo, las buenas prácticas ya sabemos que funcionan. Solo hay
un pequeño aprendizaje cuando alguna de estas buenas prácticas falla
y sacamos una lección aprendida, pero esto no pasa muy a menudo.
Tampoco aprendemos nada cuando repetimos siempre los mismos
errores. El aprendizaje solo es óptimo cuando hacemos experimentos
y esto es lo que una organización tiene que promover. Celebrar los
fallos —como mucha bibliografía recomienda— no tiene sentido, porque
estaríamos también celebrando los errores. Y celebrar los éxitos, aunque
tiene más sentido, estaríamos ignorando el aprendizaje. Es por ello por
lo que un buen líder debería promover los experimentos, porque es lo
que realmente hace que una empresa pueda aprender constantemente
y adoptar una mentalidad de mejora continua. Ese es el secreto.

La mejor forma de ser tolerante al fallo es permitirlo solo cuando se

está experimentando. Para ello es importante que los experimentos se
realicen en un entorno seguro para fallar. No tiene sentido comenzar a
trabajar con equipos autoorganizados en toda una empresa, por ejemplo,
si esto va a poner en riesgo los resultados organizativos. Tiene mucho
más sentido comenzar a rodar pequeños experimentos en lugares que
no sean tan críticos, en lugares donde sea seguro en caso de fallo.

Con un cliente del sector bancario en donde estuve trabajando utilizamos

el celebration grid como vehículo de aprendizaje continuo y mejora
continua para detener la pérdida de cuota de mercado que el banco
estaba viviendo. Debido a una nueva regulación en la ley española que
166
 permitía que los usuarios pudieran cambiar entre entidades bancarias
con mayor facilidad, el banco estaba perdiendo cerca del 1,5 % de sus
clientes por mes. Era necesario actuar rápido para afrontar el problema.
Era muy importante acercarse más a los clientes y aprender nuevas
formas de mantenerlos en el banco.

El objetivo fue comenzar a aprender rápido nuevas formas de fidelizar

a los clientes a través de experimentos en toda la organización. Estos
experimentos, independientemente fueran exitosos o no, mientras
hubiese un aprendizaje para la organización, se celebraban —
generalmente en eventos internos con premios y comida que siempre
recordaré como de las más exquisitas que he probado en mi vida, nunca
supe quien las hizo—. Para ello, organizábamos sesiones quincenales
en donde, usando el celebration grid, discutíamos con evidencias cuáles
de las nuevas ideas habían funcionado y cuáles no. Aquellas ideas que
durante un mes demostraban ser útiles para los clientes, pasaban
a formar parte de la propuesta de valor del banco. Y aquellas que no
funcionaban, se descartaban. Y debido a que queríamos maximizar el
número de experimentos, fomentamos el reto de proponer entre todos
al menos dos nuevos experimentos por semana en toda la organización.

Resultados Celebration Grid

25
Experimentos

Éxito
20
Fracaso
Cantidad (Acumulada)

15

10

0
o

o
o

zo

lio
il

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A

O
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Se

167
Algunos de los experimentos fueron exitosos, otros no. Durante todo el
primer semestre del año, casi todos los experimentos que hicimos no
funcionaron. Pero nunca nos detuvimos, el banco estaba convencido
en mantener la mentalidad de mejora continua y seguir celebrando
los aprendizajes. A partir de junio, algunos experimentos comenzaron
a funcionar, luego muchos experimentos funcionaron. Y así, en
retrospectiva, tras un año experimentando, logramos reducir la tasa de
fuga de clientes del banco del 1,5 % mensual al 1,2 % mensual.

La labor de los líderes es crear entornos se-

guros para fallar y que fomenten la experi-
mentación. Solo de esta forma pode-
mos crear un ecosistema en donde toda
la organización tenga una mentalidad
de mejora continua.

168
 Capítulo 15.
El molino del tiempo

Llegamos al final de nuestro viaje en la búsqueda del mejor estilo

de liderazgo. Hemos visto que se puede ser líder y mánager a la vez;
aprendimos que existen tres tipos de estructura y liderazgo en las
organizaciones; comprendimos que las empresas pueden trabajar como
ciudades para mejorar su esperanza de vida; vimos que no siempre es
necesario trabajar en equipo y que hay contextos en los que es mejor
formar grupos de trabajo; hicimos un gran recorrido de la mano del
Management 3.0 para aprender cómo los líderes deben afrontar los
cambios culturales y de cómo deben motivar y empoderar al talento
mientras revisamos la importancia de desarrollar las competencias de los
equipos; reflexionamos sobre el mejor diseño de estructura organizativa
y concluimos el viaje con la búsqueda de la mejora continua que permita
a un líder desarrollar entornos adaptables.

¿Cómo ponemos todas estas reflexiones en común? ¿Cómo terminamos

de dibujar las características del mejor estilo de liderazgo? ¿Cómo se
traducen todas las reflexiones discutidas hasta el momento en un
camino de trabajo accionable y gamificado que permita a los líderes salir
del laberinto que propone el siglo xxi?

Estoy escribiendo este capítulo mientras suceden dos cosas: estoy

viajando en tren a la ciudad más hermosa del mundo, La Coruña,

169
y estoy leyendo el libro de Capitalism and Freedom de Milton Friedman
—estadístico, economista e intelectual americano—. Ambas cosas son
determinantes para lo que vas a leer a continuación.

En la primera parte del libro reflexionamos sobre los retos de la

actualidad para todas las empresas del mundo: adaptarse, regenerarse
y conseguir el compromiso de sus empleados. También exploramos la
opción para, en caso de que haya que liderar una empresa que no sea
nativa digital y por tanto deba cambiar, se gestione un cambio cultural
mediante la gamificación, el comportamiento socioeconómico y que,
finalmente, desemboque en la generación de hábitos que permitan a las
organizaciones lograr sus objetivos de transformación.

A 180 km por hora en el tren, muy cerca ya de Galicia, leo que Milton
Friedman pensaba que John F. Kennedy estaba equivocado cuando en
1961 hizo un llamado a toda la población americana para que «no se
preguntaran qué podía hacer su país por ellos, sino que se preguntaran
qué podían hacer ellos por su país». Friedman pensaba que Kennedy
estaba equivocado porque «las personas ni deberían esperar que el
gobierno les de las cosas ni deberían buscar maneras de proveerle ellos
las cosas al gobierno». En su lugar, Friedman pensaba que «la gente
debería buscar la forma de aprovechar el sistema de gobierno para crear
sus propias oportunidades». Esta es la esencia del estilo de liderazgo que
hemos estado pincelando durante todo el libro. Y es un diseño político
muy poderoso, fácilmente extrapolable a las organizaciones y que puede
resolver ambos problemas que nos plantea el siglo xxi: adaptabilidad
y compromiso. Pero ¿cómo?

Las personas que trabajamos en las organizaciones somos energía que

produce energía. Y esa energía la podemos distribuir en distintas acciones
y comportamientos en donde aprovechemos el sistema organizativo
para crear nuestras propias oportunidades que vayan en línea con la
estrategia de la compañía. Eso al menos me hizo pensar los molinos de
viento que estoy viendo a través de la ventana de mi tren, que ya está en
la zona de Galicia. Un molino de viento es una estructura que convierte

170
la fuerza del viento en energía de rotación por medio de álabes llamados
velas o palas. Una organización puede canalizar su energía y poner
énfasis en las prácticas de management y liderazgo que se necesitan en
un momento u otro, tal como lo hace un molino de viento: una constante
generación de energía que se puede transformar para producir algo en
una dirección u otra. La energía es el foco que nos dice dónde invertir
nuestro tiempo.

Pensando a nivel organizativo, una compañía está siempre generando

energía mediante tres motores: su cultura, su organización y los negocios
que produce. La cultura está relacionada con las personas y la forma en
que trabajan para conseguir los objetivos. La organización son todas
aquellas estructuras, políticas y procedimientos que canalizan la forma
en la que el talento consigue los objetivos. Y, por último, los negocios
tienen que ver con todo aquello que operativamente materializa un
intercambio comercial y económico que mantiene a una empresa con
vida, regenerándose continuamente.

¿Cómo hacemos para mover el molino? ¿Cuál sería el viento? En un

enfoque de gestión del cambio moderno deberían de ser cuatro los
pasos: contextualizar, experimentar, gamificar y sistematizar.

171
Contextualizar se refiere al análisis del área de la compañía con la
cual estamos trabajando y al ciclo de vida de los negocios en el que
se encuentra —en el próximo capítulo desarrollaremos con más
profundidad esta parte—. En función de la energía que queramos
producir (o poner el foco) podemos analizar sobre si experimentar con
prácticas de exploración o con prácticas de explotación. El siguiente paso
es experimentar, y se traduce en el impulso y esfuerzo de todas las
personas para desarrollar un entorno en donde puedan crear sus propias
oportunidades y descubrir si, efectivamente, la práctica de liderazgo y
management funciona o si, por el contrario, hay que descartarla. Esta
experimentación debe ser realizada en un entorno donde la gente esté
comprometida, lo cual nos lleva al siguiente paso que es gamificar y se
refiere a la ejecución de los experimentos de prácticas de management y
liderazgo mediante medios que mantengan a los empleados motivados,
energizados y enganchados, tal como hacen los juegos, pero con el
objetivo final de descubrir la utilidad de la práctica. Lo cual a su vez nos
lleva al último paso que hace girar al molino: sistematizar, que tiene
como objetivo la reflexión final sobre el valor de la práctica en función de
los resultados de la organización.

172
Este sistema genera entonces prácticas, técnicas y herramientas de
liderazgo y management en cuanto a organización, cultura y negocios,
que compiten por mantenerse en el ecosistema mientras sean válidas y
que son resultado de la energía que crea el molino de viento.

Las prácticas con las que se puede experimentar en el funnel son

prácticamente una lista infinita. Pueden ser tradicionales o modernas,
de Management 3.0, prácticas Teal, estructuras liberadoras, de Design
Thinking, Scrum, Kanban, PMP y un largo etcétera de más de 600 km que
separan a Madrid de la Coruña y que estoy apunto de terminar de recorrer.

173
174
Y todas estas prácticas, con las cuales podemos experimentar y
mantener hasta que dejen de funcionar, finalmente producirán una
energía organizativa que podremos canalizar en función de lo que
necesitemos: ¿Dónde invertimos el tiempo como compañía? ¿Explotación
o exploración? ¿Jerarquías o redes? ¿Centralizar o descentralizar?
¿Generalizar o especializar?

Esta inversión de energía o tiempo no tiene por qué ser mutuamente

exclusiva entre las prácticas de explotación y las prácticas de exploración.
Simplemente podemos jugar con las cantidades que invertimos en un
lado y otro a la vez.

En una casa, por ejemplo, en donde tenemos todos nuestros dispositivos

electrónicos conectados a la toma de corriente y produciendo energía,
cuando estamos horneando una comida, estamos enfocando todo
el gasto energético en el horno, sin embargo, eso no significa que la
televisión, la nevera o los cargadores de móviles dejen de funcionar. Del
mismo modo, en las organizaciones, el hecho de que estemos enfocados
en prácticas de ejecución no significa que estemos dejando de trabajar
con prácticas de exploración y viceversa. Aunque la compañía Tesla al
momento de escribir este libro se encuentre en una evidente fase de
ejecución —poniendo energía en prácticas de jerarquía, centralización,

175
especialización y eficiencia—, buscando generar economía de escala con
su modelo 3, eso no significa que haya dejado de explorar —manteniendo
energía en prácticas de redes, descentralización, generalización y
eficacia—.

Nuevamente, como ya hemos dicho en más de una ocasión a lo largo del

libro, el secreto está en el balance. El secreto está en cómo canalizas la
energía de tu molino del tiempo.

Con este camino de trabajo, que he bautizado como WindMill RoadWork,

los líderes pueden canalizar su energía organizativa (tiempo) mientras
balancean la inversión entre enfocarse en exploración o enfocarse en
explotación. Todo mediante un sistema en donde la gente pueda crear
sus propias oportunidades y en donde se sientan comprometidos y
entusiasmados. Tanto como yo, que por fin estoy pisando la ciudad
de La Coruña.

176
 Parte III.
EL MEJOR LÍDER
SIEMPRE SE DEJA LIDERAR

En la primera parte del libro llegamos a la conclusión de que para

hacer frente a los retos del siglo xxi es imprescindible buscar un
nuevo estilo de liderazgo. En la segunda parte, nos embarcamos en
la búsqueda de ese mejor estilo. Y ahora, en la tercera, a modo de
conclusión, revelaremos cuál es el mejor estilo y reflexionaremos
cuál es su proyección de cara al futuro.

177
PARA TOMAR NOTAS

Ninguna verdad es para todos los hombres

ni para todas las épocas.
Voltaire
 Capítulo 16.
Solo lo efímero es lo que perdura

¡Qué buena era la vida durante la infancia! Quizá la mayor preocupación

de esa etapa, visto desde una perspectiva adulta, es la de pensar con qué
volumen ver la televisión. Juegos con los amigos, diversión, creatividad,
ilusiones y una visión soñadora del mundo es parte de lo que, quienes
tienen la fortuna de vivir una buena infancia, irradian en su día a día. ¿Y
qué decir de la adolescencia? Esa etapa revolucionaria en donde todo
se cuestiona, en donde las autoridades no tienen sentido, en donde
surge por primera vez el amor, el romance, las historias de verano.
Luego, con la primera etapa de la adultez, llegan también las primeras
responsabilidades individuales. Ya los padres no tienen el mismo rol
protagónico en las decisiones. Crecer en una carrera profesional o
lanzar y desarrollar un negocio se convierte en un aspecto fundamental.
Formar una familia, hacer un hogar, desarrollarse como persona, tener
hijos, aprender el papel de ser padre. Por último, el ocaso de la vida. Esa
etapa en la que se comienza a envejecer y a valorar más otras cosas. En
la que se comienza a reflexionar, a vivir la vida de otro modo. Con nuevas
limitaciones, pero también con nuevas perspectivas.

Somos una vela en el tiempo que está destinada a apagarse. Es el ciclo de

la vida. Es inevitable, irreversible y es una verdad universal. Ante esto, la
naturaleza ha encontrado una fórmula que nos ha permitido sobrevivir
en el tiempo: la regeneración. Solo mediante la reproducción se garantiza

179
la supervivencia de la especies. Y es la idea que Jurgen Appelo, en su
libro Startup Scaleup Screwup, traslada al mundo de los negocios. Así, las
empresas que quieran garantizar su supervivencia deben sencillamente
regenerarse de forma continua. Esto implica una visión empresarial
compuesta por múltiples productos y servicios en distintas etapas de
su ciclo de vida. Los productos y servicios de una organización son una
familia que debe regenerarse para mantener la continuidad. Jurgen
propone el siguiente mapa de diez fases:

En un lado de la familia están los productos que están naciendo

(infantes). Productos aún inestables, buscando su forma, aprendiendo
aceleradamente. Un ejemplo bastante claro es el nuevo servicio de
streaming de cine y series que ha lanzado Apple en 2019 (Apple tv+). Al otro
lado del espectro familiar, se encuentran los productos y servicios que
están muriendo o ya están muertos (adultos en conservación). Productos
planificando su cierre, aprendiendo de forma más lenta o quizá dejando
de aprender. Siguiendo con el ejemplo de Apple, productos como el
iPod o servicios como iTunes pudieran estar perfectamente en esa
fase. Y en medio, están los productos en su etapa de postadolescencia.
Productos que están buscando crecimiento, estabilidad, rentabilidad.
¿El Apple Watch? Quizá pueda estar en esta etapa postadolescente.

180
O quizá más cerca de las crisis de los cuarenta. Los productos más adultos
son entonces los encargados de “procrear” (financiar) nuevos productos
hasta que mueren (el iPod financió en gran parte al iPhone). Todo esto en
un ciclo sin fin que garantice la continua adaptabilidad de las compañías.

Esta potente analogía entre el ciclo de vida humano y el ciclo de vida de

los negocios nos lleva a una poderosa conclusión desde el punto de vista
de liderazgo y management: así como todos los seres humanos tienen
distintas reglas durante su ciclo de vida, los productos y servicios de una
compañía pueden tener también distintas reglas durante su ciclo de vida.
Las reglas a las que se somete un niño de 7 años son distintas a las de un
adolescente. Y también muy distintas a las de un adulto. Asimismo, un
producto que está naciendo no tiene por qué tener las mismas reglas que
un producto en fase de crecimiento o un producto en fase de finalización.
En función de la etapa en la que se encuentre el producto o servicio, se
pueden entonces aplicar unas prácticas de liderazgo y management u
otras.

A lo largo de este libro hemos estado continuamente discutiendo sobre

la necesidad como líderes de buscar un balance entre ver a las empresas
como ciudades y ver a las empresas como máquinas, sobre balancear la
ejecución y la exploración en función de las partes de una compañía y
sobre la necesidad de combinar jerarquías con redes, centralización con
descentralización, especialización con generalización. Este es el dilema
de la innovación de Clayton Christense.

181
Y es el balance eterno, constante y universal entre la innovación disruptiva
(exploración) y la innovación sostenible (ejecución). Se había sugerido en
el libro, hasta ahora, que el balance iba en función de la naturaleza del
trabajo en cada parte de la compañía. Pero hay más: no solo es dónde,
es, además, cuándo. El ciclo de vida del producto o servicio juega también
un papel fundamental.

En las primeras cinco fases del ciclo de vida de los productos y servicios
(iniciación, expedición, formación, validación y estabilización) la
orientación en cuanto al dilema de la innovación es la exploración. Se
está buscando validar ideas, validar conjuntos de hipótesis. Con lo cual,
el grado de incertidumbre es considerablemente elevado. En estas
primeras cinco fases tiene más sentido utilizar prácticas de liderazgo
y management orientadas a la descentralización, al uso de redes, a la
eficacia, a la generalización y a la experimentación.

Son fases en las cuales es lógico aplicar más liderazgo (lo que se dice
y cómo se dice) que management (lo que se hace y cómo se hace),
pues se requiere de perseverancia y de inspiración. Tiene más sentido
trabajar en equipos que en grupos, pues el esfuerzo necesario dista de
ser individual y requiere de la diversidad que solo los equipos pueden
proporcionar para generar soluciones innovadoras. El enfoque de la
metáfora de la empresa como ciudad adquiere más relevancia que el de
la empresa como máquina, pues las personas en estas fases deben estar
empoderadas para realizar ajustes constantes como consecuencia de la
experimentación y el aprendizaje continuo. Las estructuras de liderazgo
por influencia y de liderazgo por consecución son fundamentales por
encima del liderazgo formal que, de momento, solo debería colocar
algunos límites para garantizar los intereses de la organización. Así, por
todas las razones anteriores, el enfoque de liderazgo y management se
torna más orientado a la experimentación que a la estabilización.
182
El servicio de entrega de comida a domicilio Uber Eats, por ejemplo, es
el nuevo “bebé” que ha “procreado” Uber como nuevo miembro de la
familia para entrar en el nicho de mercado Delivery On Demand. Y en este
momento, pudiéramos decir que está en las primeras cinco fases de su
ciclo de vida. Por tanto, Uber no está esperando de momento rentabilidad
—¿le exigirías rentabilidad a un niño de 8 años?—, está en fase de
exploración, de búsqueda de ideas, de encontrar su diferenciación en el
mercado frente a la competencia. Uber Eats, sin duda, está trabajando
con prácticas de liderazgo y de management experimentales.

Esto implica el dejar espacios para ser culturalmente divergente con

respecto a la organización, quizá saltarse ciertas políticas, reglas y
procedimientos. Implica, además, favorecer la motivación intrínseca de
los trabajadores, ya que en estas primeras cinco etapas están involucrados
en actividades que requieren creatividad, energía y disrupción. Por ese
mismo motivo, es necesario elevar el nivel de empoderamiento de las
personas y permitir ciertas libertades dentro de unos límites estratégicos
claros. Por último, implica promover un ecosistema en donde los equipos
pueden aprender rápidamente y en donde se les refuerce el desarrollo
de habilidades y competencias más enfocadas hacia la generalización
que hacia la especialización.

Por otro lado, durante las últimas cinco fases del ciclo de vida de los
productos y servicios (aceleración, cristalización, expansión, conservación
y finalización) la orientación, en cuanto al dilema de la innovación, se
convierte en ejecución. Si han logrado sobrevivir, los productos entran
en fase madura, en fase de crecimiento, de búsqueda de economía
de escala, de enfoque en rentabilidad. La incertidumbre se reduce
considerablemente. Y en este escenario, las prácticas de liderazgo y
management se orientan en la centralización, al favorecimiento de
las estructuras jerárquicas, la búsqueda de la eficiencia mediante la
especialización y se orientan hacia la estabilización por medio de una
desaceleración progresiva de los experimentos.

Al contrario que con las fases de exploración, lo lógico en este caso es

aplicar más management que liderazgo, pues es más importante la
capitalización que la inspiración. Se hace preferible trabajar en grupos de
trabajo y no en equipos, pues hay muy poco con lo que experimentar y
descubrir. La metáfora de la empresa como máquina cobra protagonismo
frente a la empresa como ciudad. El liderazgo formal adquiere mayor

183
nivel de influencia frente al de consecución y al informal. Y, por todo esto,
el enfoque de liderazgo y de management se torna más orientado a la
estabilización que a la experimentación.

Es el caso de Apple con el iPhone. El iPhone está comenzando a

desacelerar sus ventas a nivel mundial. Es lógico pensar que está en las
últimas cinco fases de su ciclo de vida, quizá en la fase de conservación.
Apple ha estado trabajando en su producto estrella en los últimos años
buscando rentabilidad mediante la economía de escala. Maximizando
la producción y la eficiencia. Y para ello, a diferencia de muchos años
atrás, cuando nació el iPhone, ahora tiene un enfoque de liderazgo y
management menos experimental y más enfocado en estabilizar el
producto hasta el día de su muerte.

Esto implica cerrar los espacios de divergencia cultural y buscar

convergencia con la estrategia de la empresa. Implica que se hace
necesario un enfoque más extrínseco que intrínseco en la forma de
motivar a los empleados, pues en estas últimas cinco fases del ciclo de
vida ya no se suelen acometer actividades que requieran de esfuerzo
intelectual. El nivel de empoderamiento resulta lógico disminuirlo
porque la búsqueda de economía de escala y de rentabilidad requiere de
enfoques centralistas y, por último, los ciclos de aprendizaje se reducen,
por lo cual el foco de desarrollo en las competencias de los empleados
suele ser más hacia la especialización que hacia la generalización.

En definitiva, el uso de ciertas prácticas de liderazgo y de management

en una organización, no solo depende del área de una empresa y la
naturaleza del trabajo que realiza. Depende también de la fase en la que
se encuentre el producto con respecto a su ciclo de vida. Un buen líder
debe saber en qué momento es útil aplicar ciertas prácticas con respecto
a otras. Y debe tener la inteligencia y, sobre todo, la voluntad de saber
cuándo detenerse. Dejar ir las prácticas y probar con otras a lo largo del
ciclo de vida. Solo así se garantiza la continuidad, pues solo lo efímero es
lo que perdura.

184
185
PARA TOMAR NOTAS
 Capítulo 17.
El mejor líder siempre se deja liderar

Napoleón decía que un líder no es más que un proveedor de esperanza.

Robespierre decía que debía tener dos características fundamentales:
saber adónde ir y hacer que lo siguieran. Max Weber los categorizó en tres
estilos: el carismático, el tradicional y el legítimo. Y para Platón un líder
debía de emerger voluntariamente y no de forma forzada o impuesta.

Mucho se ha escrito a lo largo de nuestra historia sobre el liderazgo y

hemos logrado vivir lo suficiente como especie para darnos cuenta
de los aspectos positivos y negativos de cada estilo. Pero todos los
estilos siempre han tenido una característica en común: todos, hasta
hace muy poco, se han enfocado siempre en el liderazgo de personas
sobre personas.

Gestionar a personas pudo haber sido válido en siglos anteriores en

donde las tareas eran repetibles y muy pocas veces había que enfrentarse
a nuevos desafíos —cosas que ya están empezando a hacer los robots—.
En este siglo, los desafíos son la constante. La mayoría de las tareas
que se realizan requieren de un esfuerzo intelectual conjunto y del uso
intensivo de la colaboración colectiva, lo cual hace que sea prácticamente
imposible que haya un líder capaz de tener la visión completa. El siglo xxi
no demanda liderazgo de personas sobre personas, demanda liderazgo
de personas sobre sistemas de trabajo.

187
Pensar en liderar sistemas de trabajo implica buscar balances colectivos
entre eficacia y eficiencia, entre explotación y exploración, entre
ejecución e innovación, entre orden y caos, entre controles y libertades,
entre jerarquías y redes, entre centralizar y descentralizar la toma de
decisiones, entre evolución y revolución, entre optimización y disrupción,
entre robustez y velocidad. Siempre a nivel global, nunca a nivel personal.

Wikipedia no puede ser liderada por una sola persona, se lidera a

través de un sistema (con límites y objetivos) donde cada persona está
empoderada para crear y vigilar el contenido.

Una ciudad no puede ser liderada por una sola

persona, se distribuye el liderazgo a través
de un sistema (con límites claros)
en donde cada persona tiene
la libertad de contribuir con el
todo, siempre y cuando respete
las normas de convivencia.

Netflix lidera la calidad de su

producto como en una ciudad,
en un sistema limitado con
reglas y límites en donde todos los
empleados pueden contribuir al producto
siempre y cuando respeten las normas de
convivencia de la compañía.

Nuestro sistema inmune no tiene un nodo

central que lidera a todas las células,
distribuye el control entre miles en un
sistema limitado y con dirección.

Durante todo el desarrollo del libro

hemos estado viajando para encontrar
este mejor estilo de liderazgo.

188
Y ese estilo ha ido siguiendo una dirección que, en lugar de actuar sobre
las personas para liderarlas, busca actuar sobre un sistema que permita
que las personas se autolideren dentro de unos límites claros. Y esto
se destila progresivamente durante el viaje mediante las siguientes
características de liderazgo:

• Líderes que afrontan los cambios culturales a través de la labor de

nutrir el entorno para cortar los malos comportamientos y promover
los buenos.

• Líderes que delegan responsabilidades en la toma de decisiones

a través de un sistema que empodere a la organización y no a las
personas.

• Líderes que promueven el compromiso de las personas en una

organización a través de un sistema en donde los empleados se
organicen para maximizar las posibilidades de generar motivación,
energía y creatividad.

• Líderes que desarrollen y potencien las competencias del talento

humano por medio de la creación de un ecosistema organizativo
en donde se maximicen las posibilidades de aprender de forma
individual y colectiva. Y un ecosistema que, además, ponga en valor
el aprendizaje de forma responsable para con los individuos, la
sociedad y el planeta.

• Líderes que promueven el diseño de estructuras holísticas pensando

en un balance continuo de energía entre jerarquías y redes, entre
eficacia y eficiencia, entre especialización y generalización, entre
explotación y exploración, entre centralización y descentralización.
Este balance continuo siempre en función del ciclo de vida de los
negocios y el área de la empresa.

• Líderes que inyecten en el ADN de la organización la mentalidad

de mejora continua por medio de un sistema de autoaprendizaje
orientado a la experimentación.
189
Todas estas características de liderazgo se fundamentan en la creación,
el diseño y la gestión de un sistema en donde los empleados se puedan
autoliderar. Siempre considerando a la organización como un “todo”
desde una visión sistémica, completa e integral, que contemple al
liderazgo y al management como roles complementarios que consideren
los tres estilos de liderazgo que hay por ley natural, que funcione para
equipos de trabajo y para grupos de trabajo y que, finalmente, permita a
las organizaciones lidiar con los dos grandes retos de esta era: adaptarse
a un mundo aceleradamente cambiante mientras se mantiene y se
compromete a un talento humano que demanda nuevas formas de
trabajo. Todo lo dicho, dentro un marco de convivencia entre las nuevas
prácticas y las prácticas del pasado que aún siguen siendo válidas.
Siempre desde el equilibrio entre ideas, nunca desde el enfrentamiento
entre ellas.

En el siglo xxi el mejor líder no puede ser solo aquel que provea esperanza
o solo aquel que sabe equilibrarse entre ser pasivo y autócrata o
ser democrático y participativo. El mejor líder es aquel que
lidera un sistema en donde las personas,
a su vez, puedan ejercer un autoliderazgo
con límites claros y dirección. El mejor líder
no gestiona personas, gestiona un sistema.
El mejor líder siempre se deja liderar.

190
 Capítulo 18.
Por ahora

Aníbal cruzó los Alpes con más de treinta elefantes y rodeó Roma durante
más de 15 años. Cualquier optimista que no conozca el desenlace
histórico se animaría a apostar que invadió Roma.

Marvin J. Lerner, profesor de Psicología Social en la Universidad de

Waterloo, teorizó que «las personas tienen una necesidad de creer que
viven en un mundo donde cada uno, generalmente, obtiene lo que se
merece». Por tanto, esto se manifiesta en forma de sesgo cognitivo y a
través de la idea de que «a las personas buenas tenderán a pasarle cosas
buenas y, por el contrario, a las personas malas tenderán a pasarle cosas
malas». Esta forma de ver el mundo suele mantenerse en gran parte de
la población, a pesar de que esto no suela cumplirse. Es la teoría del
mundo justo.

Resulta lógico pensar que la teoría del mundo justo aplica a todos los
ámbitos: político, socioeconómico, personal y, por supuesto, al ámbito
del liderazgo. Ergo, a los líderes que se esfuerzan le tienden a pasar cosas
buenas y a los líderes que no se esfuerzan, cosas malas. Sin embargo, el
mundo es mucho más complejo que eso y, cuando la realidad se impone,
no hay nada más que hacer.

La teoría del mundo justo es un recordatorio humilde de dos cosas muy

importantes para el planteamiento de este libro. Primero, aplicar las

191
teorías de liderazgo es un medio, no una finalidad. Y solo puede mejorar
o empeorar las posibilidades de conseguir objetivos. No es una bala de
plata. Segundo, el mundo cambia y los estilos de liderazgo con él. Nada
es para siempre.

El primer recordatorio gira en torno a la idea de que no hay que enamorarse

de nada, por mucho sentido que tenga en el momento de aplicarlo.
Es la diferencia entre tener un comportamiento filosófico y tener un
comportamiento ideológico. Es la diferencia entre ser un aficionado
y ser un profesional. Los comportamientos ideológicos consideran
que tienen todas las respuestas y, por tanto, ignoran toda
evidencia y argumentación. En los comportamientos filosóficos,
por el contrario, se está abierto al debate, al error, a los argumentos,
a la evidencia, y esto significa estar abierto continuamente al
aprendizaje. Tener la humildad filosófica de reconocer que, tras cualquier
espléndida teoría, solo hay probabilidades es la actitud correcta para
afrontar la realidad del mundo. Para afrontar la locura del mundo. En ese
sentido, el líder aficionado está siempre en la búsqueda de una práctica,
técnica o herramienta que pueda defender a muerte para cambiar el
mundo. Está en el líder profesional saber que no existe tal panacea.

El segundo recordatorio tiene que ver con el mundo siempre cambiante

y con lo efímero de las cosas. Solo lo efímero es lo que perdura. Todo
este libro y, en general, toda la teoría moderna de management y
liderazgo se fundamenta en cuatro grandes pilares: el mundo ahora
es más competitivo que nunca, vivimos en la era del emprendimiento,
los negocios van a una velocidad nunca vista y la globalización es
inevitable e irreversible. Son argumentos que tienen más razón de lo
que se equivocan, pero hay ciertas evidencias que comienzan a hacer
tambalear a estos grandes pilares. Un pequeño paseo por los números
de los últimos años lo demuestra. Primero, puede que el mundo no sea
necesariamente más competitivo que nunca, la tendencia parece ser
más bien de adquisiciones entre empresas y no de competencia
entre ellas.

192
Segundo, lejos de vivir en la era del emprendimiento, cada vez se crean
menos empresas: tanto en EE. UU. como en Europa el ratio de empresas
que nacen por año ha disminuido considerablemente. Tercero, lejos
de que las empresas vayan a velocidades exorbitantes, realmente
la tendencia parece estar muy desacelerada. La mayoría de las empresas
están luchando con todos los controles jurídicos de cada continente
y el aspecto legal parece retrasar cada vez más los desarrollos
de nuevos productos. Cuarto y último, el mundo está mostrando signos
escandalosos de retroceso en cuanto
a la globalización político-económica:
el brexit, la victoria de Donald Trump
y las nuevas corrientes nacionalistas son
un claro ejemplo. Todas estas razones
apuntan a que el mundo en el que viviremos
en los próximos años quizá requiera prescindir
del estilo de liderazgo planteado en este libro.
Al fin y a cabo, todas estas teorías, por muy
modernas que parezcan ahora, realmente
están basadas en cimientos profundamente
liberales, forjados en la época de postguerra.
El mundo, ahora, parece ir en otro sentido.

Por eso debo concluir este libro diciendo que el mejor

líder siempre se deja liderar.

Por ahora.

193
PARA TOMAR NOTAS
Epílogo por Adolfo Ramírez
Exdirector general adjunto Grupo Santander

Siempre he creído que el liderazgo es una combinación de valores y

habilidades. Los valores son principios esenciales que nos acompañan
en nuestra vida, tanto en el ámbito personal como profesional y, por lo
tanto, los desarrollamos (o no los desarrollamos) de una forma natural.

Cuando hablamos de autenticidad, estamos hablando precisamente de

esto, de no tener que “actuar” y ser sinceros, honestos y abiertos tanto a
nuestras fortalezas como a nuestras debilidades.

En demasiadas ocasiones nos encontramos directivos con doble, incluso

triple, personalidad. Actúan con unos valores a nivel particular, lanzan
determinados mensajes en el ámbito corporativo y realmente actúan de
una manera totalmente distinta en el ejercicio de su gestión.

Sin duda las ideas de este libro ayudarán a identificar, reflexionar

y corregir muchas de estas situaciones.

195
Entre estos valores primarios que comentamos, nos encontramos
principios como la ética, el compromiso, la integridad, la confianza, la
transparencia, la generosidad o ser inclusivo.

Con independencia de revoluciones, crisis, disrupciones o cualquier otro

concepto que queramos utilizar, han sido, son y serán la esencia del
liderazgo en cualquier época.
En cambio, en el campo de las habilidades, aunque identificamos
sin esfuerzo las que podemos considerar como básicas, la realidad,
en un contexto como el actual, en el que los cambios se producen a
gran velocidad, es que se está produciendo una evolución de estas
habilidades básicas e incluso están apareciendo algunas desconocidas
hasta el momento, como son las relacionadas con la globalización y la
digitalización.

Un gran número de los nuevos líderes que inician ahora su andadura

han sido educados por generaciones de ejecutivos tradicionales, sin
duda con magníficos fundamentos, pero obviamente desconocedores
del nuevo escenario de incertidumbre y complejidad que hoy presenta
el management.

Una nueva era en la que están cambiando los modelos de negocio, los
comportamientos de los consumidores, las formas de trabajar, la gestión
de las personas y, por supuesto, las claves del liderazgo.

En esta línea, como dice Gerardo, es necesario crear un nuevo estilo

de management y liderazgo que nos permita afrontar con garantías los
retos del futuro.
Un nuevo estilo de liderazgo que tendrá que desarrollar habilidades
como las siguientes:

La comunicación, porque el líder tiene que saber transmitir la estrategia

y conseguir que su equipo entienda cuál es su propósito y objetivos.
Ahora más que nunca tiene que ser una comunicación sistemática (no
solo cuando le interese a la dirección), transparente y bidireccional,

196
porque escuchar, para dar respuesta a las inquietudes del equipo, es
tan importante o más que comunicar. Asegurarse que la organización
en su conjunto está comprometida con el propósito y entiende que los
cambios que se están produciendo es el único camino para el éxito y los
buenos resultados.

La colaboración, uno de los desafíos actuales de las organizaciones es

la integración de las distintas ideas y generaciones. Obtener el máximo
compromiso y participación, tanto de los nuevos profesionales que
incorporan la frescura de lo digital como la del talento senior que cuentan
con la experiencia y fundamentos del negocio, solo será posible con un
liderazgo incluyente que involucre a los colaboradores en el análisis y
toma de decisiones y permita generar empatía, compromiso y motivación
para alcanzar los objetivos definidos.

Como dice mi buen amigo José Cabrera «El liderazgo requiere humildad.
Hay que superar la farsa de que nuestros líderes tienen todas las
repuestas y saben adónde van. Las soluciones vendrán de la acción
valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización».

La agilidad de aprendizaje y adaptabilidad. La rapidez en la ejecución

de los cambios, trasladando a los clientes la nueva oferta de valor, se ha
convertido en una clara ventaja competitiva en el mercado. Los líderes
de esta nueva era tienen que ser, por un lado, los primeros en poner en
práctica las nuevas formas de trabajar y, por otro, acompañar al equipo
en el viaje de la transformación. «Dar ejemplo no es la mejor forma de
influir en las personas. Es la única», decía Albert Einstein.

En este ámbito, el aprendizaje continuo resulta el método idóneo

para crecer en escenarios de cambios y evolución continuos. Para los
líderes implica tanto estar al día como proveer a los profesionales de la
organización de la oportunidad de mejorar sus capacidades, porque una
organización que quiera evolucionar y ser competitiva en un mercado
tan exigente como el actual debe ser capaz de implantar una cultura
que fomente el desarrollo y la mejora continua. Los líderes tienen que

197
ayudar activamente a cada uno de los que los rodean a aumentar sus
capacidades y autoconfianza como factores esenciales en el crecimiento
de la organización. Una formación continua, en la que tendrá un espacio
muy especial el entendimiento de las nuevas tecnologías como el mejor
camino para anticiparnos en las expectativas de los clientes y el negocio
de la empresa más rentable.

La inteligencia contextual. Datos, datos y más datos. Por primera

vez en nuestra historia y, por lo tanto, en el ejercicio del liderazgo, nos
encontramos con ingentes volúmenes de información a gestionar que
nos obliga a desarrollar una habilidad como la inteligencia contextual
que habitualmente no era tan necesaria.

En la actualidad es vital desarrollar capacidades que permitan a los

profesionales diagnosticar el contexto dinámico en el que viven y extraer
información valiosa y significativa de este. En la práctica se materializa
mediante la comprensión (aprovechando lo útil del pasado), la previsión
(tendencias) y la proyección (combinando los puntos anteriores
para definir la estrategia). El riesgo de “perderse” en el tsunami de
información es muy elevado, por lo que entender el contexto e identificar
adecuadamente sus claves son factores determinantes para decidir desde
el conocimiento y no hacerlo con “lagunas” de ignorancia u “océanos” de
sobreinformación sin valor.

Desarrollar y promover el pensamiento creativo, la experimentación

y la innovación. Según el World Economic Forum, la creatividad es una de
las habilidades fundamentales del siglo xxi. El nuevo estilo de liderazgo
requiere crear las condiciones necesarias que permitan a los empleados
llevar a cabo el tipo de experimentación que requieren las nuevas
condiciones del mercado. En un modelo como el que se propone en este
libro, la experimentación es un factor determinante. Scott Cook lo explica
con claridad «Desarrollar esos sistemas de experimentación desde la
responsabilidad del directivo senior, tiene que introducirlos el líder. Se
trata de que los líderes dejen de jugar a ser el César y meter baza en todas
las ideas y, en su lugar, generen la cultura y los sistemas necesarios para

198
que los equipos puedan moverse e innovar a la velocidad del sistema de
experimentación y expectativas del mercado».
Los líderes, especialmente en grandes corporaciones, tienen que evitar las
historias de éxito anecdóticas que se promocionan con mucho marketing,
pero que, en realidad, tienen escaso impacto en el negocio; y, en cambio,
centrarse en dinámicas de transformación global, sincronizadas, que
promuevan la experimentación de los equipos con una clara orientación
a satisfacer las necesidades de los clientes.

La orientación a resultados desde la experiencia del cliente. Los cómo

resultan más importantes que los qué. Los resultados de producción y
satisfacción de clientes son dos indicadores inseparables. La calidad en
la venta se ha convertido en un elemento esencial para el éxito sostenible
de las compañías. El liderazgo trata, no solo de desarrollar y comunicar
una visión y establecer objetivos, sino también de seguirlos para lograr
resultados. Tradicionalmente, los líderes con una fuerte orientación
hacia los resultados tienden a enfatizar la importancia de la eficiencia y
la productividad, y a priorizar el trabajo de mayor valor, pero hoy estas
cualidades se quedan claramente incompletas si no van unidas a los
valores de ética, transparencia y empatía.

La ejecución. Ser efectivo es un requisito esencial para cualquier líder.

Los ejecutivos pueden desarrollar los mejores valores y reunir un gran
número de habilidades siendo brillantes e imaginativos y aun así ser
ineficaces. Los proyectos que dirigen tienen que contemplar, desde la
fase de diseño, las variables a considerar en la implantación, creando una
cultura de ejecución en la organización, generando la idea de que toda la
actividad que se desarrolla en la misma tiene como objetivo su ejecución.
Medir y mejorar son factores inseparables en esta fase de la gestión.
Recordemos la famosa reflexión de Lord Kevin «lo que no se define no se
puede medir, lo que no se puede medir no se puede mejorar, lo que no
se mejora se degrada siempre».

Enlazando con esta última habilidad, un libro como El mejor líder siempre
se deja liderar es una llamada a la acción y al cambio.

199
Dejarse liderar es una estrategia inteligente, como hemos visto en las
páginas de este trabajo, que requiere grandes dotes de generosidad,
porque nadie sigue a un líder que solo busque su beneficio; una
generosidad que se materializa en la capacitación (para que puedan
“liderarle”), en la delegación (para agilizar la toma de decisiones) y en
la en la confianza (evitando intervenciones apresuradas e innecesarias).

De todas las citas que he leído sobre liderazgo y totalmente alineada con
las ideas de este libro, me quedo con una de Lao Tzu «Un líder es mejor
cuando la gente apenas sabe que existe, cuando su trabajo está hecho y
su meta cumplida, ellos dirán: Lo hicimos nosotros».

¡Pasemos a la acción, lideremos dejándonos liderar!

Adolfo Ramírez Morales.

Asesor en Transformación y Liderazgo.
Exdirector general adjunto Grupo Santander.
Autor de Digitalízate o desaparece.
Madrid.

200
AGRADECIMIENTOS
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REFERENCIAS, NOTAS
Y LECTURAS RECOMENDADAS

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fuentes y más información en:

www.elmejorlider.es

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