UNJFSC-FIISI-EAP Ingeniería Industrial INNOVACIÓN 1

UNIVERSIDAD NACIONAL
JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMÁTICA
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial

Capítulo 08:

CULTURAS ORGANIZACIONALES EN
TRANSICIÓN HACIA LA INNOVACIÓN

Dirigido a:

ESTUDIANTES DEL SEXTO CICLO

Docente:

MAG. VICTOR LUIS SILVA TOLEDO

[email protected]
Reg. CIP 26724

HUACHO – PERU

2020

Mag. Víctor Silva Toledo e-mail: [email protected]

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1. INTRODUCCIÓN

En el desarrollo de este capítulo explicamos la definición de las culturas organizacionales en la transición hacia
la innovación, ya que en los capítulos anteriores se han enfocado precisamente a la innovación en una empresa u
organización.
Para ser exitosa, una organización debe buscar generar ideas nuevas y utilizar el proceso de innovación para
obtener el valor potencial de esas ideas. Puede lograrlo con una cultura organizacional que valore la creatividad e
innovación de sus miembros. Los conceptos de creatividad e innovación están íntimamente relacionados, ya que
comparten ciertas características (Angle, 1989). La creatividad es en esencia la generación de ideas nuevas y
útiles, sobre todo a nivel individual (Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996). La innovación es el proceso
mediante el cual esas ideas se capta, filtran, financian, desarrollan, modifican, aclaran y, finalmente, se
comercializan e implementan (McLean, 2005). La creatividad es el insumo de la innovación.

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2. Culturas Organizacionales en la transición hacia la innovación

2.1. Aspectos principales
Las culturas de empresas que innovan productos son el resultado de creaciones colectivas, de todos sus
participantes (Jassawalla & Sashittal, 2002). (Denninson, 1984) sugería que empresas con valores que favorecían
la participación generaban un retorno sobre la inversión de casi el doble, en comparación con empresas cuyos
valores carecían de participación. En esta misma línea, (Jassawalla & Sashittal, 2002) creían que las culturas que
apoyan la innovación trabajan en equipo y promueven acciones creativas y de tomadores de riesgo, las cuales
parecen estar vinculadas con el desarrollo efectivo de nuevos productos. Los comportamientos de los participantes
tienen un claro sentido de control acerca de su función en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Éstos
muestran altos niveles de comportamientos creativos y colaborativos. Asimismo, están deseosos de recibir
retroalimentación de otros; como resultado, se desarrollan nuevos productos que cumplen el tiempo de desarrollo,
se ajustan al presupuesto y logran éxito en el mercado.
La cultura que faculta o empodera (empowerment) a sus empleados puede alcanzar un desempeño superior
(Pascale, 1984), (McLean, 2005) identifica la libertad y la autonomía que se otorga a los individuos como un
elemento que apoya la creatividad y la innovación. Sugieren darles libertad y autonomía para que determinen los
medios con el fin de llegar a alguna meta. Las personas que tienen habilidad para llevar a cabo acciones creativas
frecuentemente valoran la independencia y la autonomía. Las empresas que desarrollan una cultura organizacional
que fomentan la autonomía para lograr metas claras y bien comunicadas serán más exitosas en términos de
creatividad e innovación, que aquellas que no lo hacen. (Cakar & Ertürk, 2010) encontraron que el empoderamiento
es un antecedente de la capacidad de innovar y una consecuencia de la cultura. Es decir, para que una empresa
tenga la capacidad de innovar debe facultar a sus empleados. Por lo tanto, los gerentes tienen que enfocarse en
la manera de crear un ambiente de trabajo que faculte a sus empleados (Cakar & Ertürk, 2010). Para crear este
empoderamiento, (Blancard, Carlos, & Randolph, 1999) identifican tres formas de hacerlo: compartir información
precisa ampliamente en la organización, fomentar autonomía y libertad, y reemplazar de pensamiento jerárquico
por equipos autoadministrados.
La creatividad siempre implica riesgos, ya que se experimenta con cuestiones nuevas. Los líderes exitosos
administran el riesgo de manera colectiva (Bichard, 2005). Ayudan a los individuos a disminuir el riesgo y tienen
planes de contingencias para enfrentar problemas inesperados. Por ello, no buscan culpables cuando los
resultados no son los esperados. La creatividad y la innovación florecen en culturas donde el líder ha desarrollado
una cultura de confianza. Las personas no tomarán riesgos cuando saben que no se les apoyará si así lo requieren.

2.2. Cultura organizacional como mecanismo para ser una empresa innovadora
Para tener éxito se necesita una cultura organizacional orientada hacia la innovación, que sea fuente de ventaja
competitiva y coadyuve a que la empresa alcance un desempeño superior. Saffold 111 (1988) sugiere que la
relación entre cultura organizacional y desempeño de la organización es un vínculo complicado que requiere

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considerar varios procesos (como estrategias, liderazgo, clima organizacional, control de comportamientos,
aprendizaje organizacional, etcétera).
Para ser creativas, las organizaciones necesitan energía (Bichard, 2005). Los mejores líderes son quienes
tienen la habilidad para crear dicha energía, rodeándose a la vez de individuos con energía. Las culturas emergen
de las elecciones realizadas tanto de abajo hacia arriba, como de arriba hacia abajo. Entonces, la creación. la
transformación y el mantenimiento de la cultura recaen en los líderes, aunque también en el deseo y las
capacidades de sus participantes.
De acuerdo con (Jassawalla & Sashittal, 2002), las culturas que promueven la innovación están guiadas por
valores, creencias y supuestos de sus miembros orientados a: l. tomar la iniciativa, exhibir creatividad y tomar
riesgos, 2. crear confianza entre sus miembros, 3. Intervenir todos (proveedores, clientes, miembros de otros
equipos funcionales) en el desarrollo de un producto en el proceso desde su inicio; y 4. Ver el cambio organizacional
como algo que provea energía y sea refrescante (el cambio debe promoverse venciendo la resistencia del mismo).
En resumen, una cultura organizacional orientada hacia la innovación requiere de un modelo integral; es decir,
un modelo donde se reconozca la importancia del líder. Asimismo, hay que reconocer la importancia de las
personas. Se necesitan individuos con ciertas características, que participen de manera activa en la generación e
implementación de nuevas ideas, que trabajen bien en equipo, que se comuniquen de manera adecuada, y que
tengan la libertad y la autonomía indispensables para innovar. Para que esto suceda, se requiere que el líder facilite
y desarrolle un clima ad hoc para que las personas contribuyan en los procesos creativos, por lo que debe crearse
una estructura que fomente dichos procesos, de manera que se sugiere un modelo que tenga los tres elementos,
que a continuación se presentan:

2.2.1. Liderazgo
 Perspectiva que crea, cambia y mantiene una cultura organizacional orientada hacia la innovación.
 Visión y misión claras.
 Enlace con el medio ambiente (comunicación externa).
 Actitud positiva hacia el cambio.
 Creación de clima adecuado.
 Intensidad administrativa (apoyo y guía a subalternos).
2.2.2. Características individuales
 Personalidad.
 Factores cognitivos.
 Motivación intrínseca.
 Conocimiento.
2.2.3. Características organizacionales
 Especialización (contribuye a la diversidad).
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 Diferenciación funcional (contribuye a la diversidad).

 Profesionalismo (contribuye a la diversidad).
 Recursos de conocimiento técnico.
 Abundancia de recursos.
 Comunicación interna.
 Descentralización (libertad y autonomía).
2.3. Liderazgo como elemento clave de la creación, el cambio y el mantenimiento de la cultura en las organizaciones
2.3.1. Liderazgo cultural
Liderazgo ha sido un tema muy estudiado en el campo de comportamiento organizacional; sin embargo, un
área que ha recibido poca atención, según …………..(1993), es el rol del liderazgo en la cultura de una
organización. Lo denominan liderazgo cultural e indican que es relevante estudiar el grado en que la cultura se ve
afectada por el liderazgo. De acuerdo con Sdw:in (1985), la creación y manipulación de la cultura es una función
crítica del liderazgo. Los líderes juegan un rol importante al formar, nutrir y diseminar la evolución de su cultura
organizacional (Smircidi y Morgan, 1981).
Los autores distinguen entre liderazgo de la innovación de la cultura y el liderazgo del mantenimiento de la
cultura. En el primero, se considera que la cultura pueda crearse y cambiarse. En el segundo, se sostiene que la
cultura puede expresarse y mantenerse. A lo largo de la vida de una organización se manifiestan ambos tipos. La
característica clave de los líderes exitosos serás u habilidad para desarrollar culturas donde se valore, la creatividad
(Bichard, 2005).
Elementos del liderazgo cultural
Son diez los elementos que Tri,;c y Bcyer (1991, 1993) identifican romo relevantes del liderazgo cultural y se
exponen a continuación:
 Cualidades personales: concepción popular del liderazgo donde éste debe tener rasgos o atributos
especiales.
 Situación percibida: donde se aprecia un sentido de fracaso y donde se debe actuar de una manera radical
para contrarrestar la amenaza.
 Visión y misión: la definición del negocio y hacia dónde se dirige. Las ideologías radicales muchas veces
exigen normas y valores nuevos.
 Atribuciones de los seguidores: cuando surge un nuevo líder, éste requiere de seguidores deseosos de
contribuir al logro de la visión de la empresa.
 Desempeño: el trabajo histórico de un líder permite a los seguidores tener confianza y validar el rumbo
establecido por aquel.
 Comportamientos del líder: dentro de las teorías sobre liderazgo, el líder tiene comportamientos que le
permiten influir en los seguidores.

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 Acciones administrativas: un nuevo rumbo a seguir exige establecer estrategias y estructuras nuevas que
permitan guiar el esfuerzo de los seguidores por la ruta señalada.
 Uso de formas culturales: el entendimiento cultural de la nueva visión se debe traducir en artefactos y
expresiones visibles, las cuales ayuden a comunicarla. Esto se hace mediante historias, mitos, ritos,
símbolos, etcétera.
 Uso de tradición: al igual que las formas culturales, las tradiciones ayudan a comunicar y a dar continuidad
a la nueva visión, a lo largo del tiempo.
 Persistencia: lo que se espera que ocurra con la cultura a través del tiempo.
Los elementos anteriores del liderazgo cultural tienen consecuencias para la cultura de una organización. De
acuerdo con Tri,;c y Bcyer (1991, 1993), para un liderazgo de innovación de la cultura se aplican de la siguiente
manera. En cuanto a las cualidades personales del líder, éstas serían la autoconfianza, la personalidad dominante,
convicciones fuertes, así como ser evangelizador, dramático y expresivo. La situación percibida que enfrentaría el
líder sería de crisis, por lo que tendría que establecer una ideología radical que se traduciría en una visión y misión
nueva. Los seguidores pensarían que el líder posee cualidades extraordinarias necesarias para enfrentar dicha
crisis, ya que su desempeño en el pasado ha resultado satisfactorio. El comportamiento del líder desarrolla un
modelo de roles efectivo, exitoso y componente. Alguien que articula y comunica bien la ideología y los valores
nuevos, estableciendo así nuevas tradiciones para ellos. El líder manifestaría confianza y se enfocaría en motivar
a sus seguidores. En cuanto a las acciones administrativas, se esperaría que formulara e implementar estrategias
y estructuras, muy diferentes de las actuales. De manera que, con el paso del tiempo, se institucionalizaría el
cambio.
Los mismos elementos del liderazgo cultural se aplican de diferente forma para un liderazgo de mantenimiento
de la cultura, en el cual los elementos se darían de la siguiente forma, según Tri,;c y Bcyer (1991, 1993). Las
cualidades personales del líder son tener confianza en el grupo, asumir un rol de facilitador, mantener convicciones
sólidas, así como fungir como catalizador y ser persuasivo. La situación percibida que enfrentaría el líder no
necesariamente tendría que ser una crisis. La visión y misión que establecería sería una ideología conservadora,
por lo que reafirmaría y celebraría los valores y las tradiciones existentes. Los seguidores pensarían que los valores
existentes han sido exitosos en el pasado. Y el desempeño esperado es que continúen siendo exitosos. Los
comportamientos del líder serían congruentes con un modelo de roles efectivo, exitoso y componente, el cual haya
articulado y comunicado eficazmente tanto la ideología existente como las expectativas que se tienen. Asimismo,
manifiesta confianza y busca motivar a sus seguidores. En cuanto a las acciones administrativas, continuaría con
las mismas estrategias y estructuras que se hayan tenido hasta el momento, impulsando tan sólo cambios
incrementales. Lo que resulta valioso y vital es la continuidad, es decir, mantener la misma cultura.
Se identifican diferentes tipos de liderazgo para crear, cambiar y mantener una cultura (Tria, y B,:ytr1993). Para
crear una cultura se identifica el liderazgo carismático; para cambiar una cultura, el liderazgo transformacional; y
para mantener la cultura, el liderazgo transaccional. A continuación, se explicará cada uno de ellos.
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2.3.1.1. Liderazgo carismático

Se trata del tipo de liderazgo identificado por Tria, y Beyer (1993) que ayuda a la creación de una cultura. Los
líderes carismáticos inspiran a sus miembros a tomar riesgos y a comprometerse con una visión. Inspiran a sus
miembros con su autoconfianza y asertividad con dicha visión, y con la comunicación de ésta (Avolio y Bass, 2004).
Por sus comportamientos y acciones, los líderes carismáticos energizan a sus seguidores para alcanzar metas de
mayor alcance (Dvir, Eden. Avolio y Shamir, 2002); esta clase de motivación intrínseca lleva a los individuos a
participar en niveles de innovación más altos (Amabile rl al., 1996).
Paubtn. Maldonado, Qdlan y Ayoko (2009) encontraron una relación positiva entre el liderazgo carismático y la
innovación del equipo. Los líderes carismáticos inspiran a los miembros de un equipo para que muestren
comportamientos innovadores; lo logran motivándolos intrínsecamente a buscar enfoques y soluciones nuevos que
beneficien al grupo (Kdkr, 2006; Jung. Oiow y Wu, 2003). Asimismo, se ha encontrado que estos líderes apoyan
un sentido de identidad y de compromiso, y animan a los miembros del equipo a cooperar mediante el intercambio
de ideas y la participación en la toma de decisiones (Pauil;tn al. 2009).
De acuerdo con Sdw:in (191!3), los grupos y las organizaciones no se forman de manera accidental o
espontánea. Por lo general se crean cuando alguien adopta el rol de líder y guía las acciones de diversas personas
hacia el logro de una meta que, de manera individual, sería imposible de alcanzar. Por ejemplo, las compañías son
creadas por un emprendedor que tiene la visión de cómo un esfuerzo o en conjunto lanza un producto o un servicio
nuevo al mercado. El autor identifica los pasos del proceso:
 Primero, un individuo, d fundador, tiene una idea.
 Segundo, se crea un grupo fundador basado en el consenso inicial de que la idea es una buera idea, y se
puede trabajar corriendo el riesgo del fracaso.
 Tercero, el grupo comienza a trabajar en conjunto para crear la organización haciendo lo necesario, como
obtener recursos financieros, patentes, etcétera.
 Por último, se invita a otras personas a unirse, en función de lo que el grupo considere necesario. Se
comienza a funcionar, iniciando y desarrollando así la historia de la organización. En este proceso, el
fundador tiene una influencia significativa sobre la manera en que el grupo sobrevive, ante amenazas
externas y problemas de integración internos.
La cultura se absorbe utilizando los siguientes mecanismos que define Sdw:in ( 1983).
 Enunciados formales tales como filosofía, credos, materiales utilizados para atraer y socializar a los
individuos.
 Diseño de espacios físicos, instalaciones, edificios, etcétera.
 Rol del líder para modelar, enseñar y couchear a las personas de la organización.
 Sistemas de recompensas y criterios de promoción.
 Historias, leyendas y mitos acerca de personas y eventos claves.
 Aquello en que los líderes ponen su atención, evalúan y controlan.
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 La reacción de los líderes ante a incidentes críticos y crisis enfrentadas por la organización.
 La forma en que se diseña y estructura la organización.
 Los sistemas y procedimientos de la organización.
 Los criterios utilizados para reclutar, seleccionar, promover y jubilar a los empleados.
Las culturas organizacionales se crean cuando los líderes realizan ciertos procesos sociales para logar una
visión respecto de lo que debiera ser una organización. Dicha visión brinda la sustancia de la cultura de la
organización. Puesto que las visiones de los líderes carismáticos son radicales, generalmente son los fundadores
de nuevas organizaciones. El líder tiene cualidades personales excepcionales; emerge durante una crisis; su visión
ofrece una solución; y atrae a seguidores que creen en en dicha visión, que los seguidores validan. Todo ello, para
que se convierta en cultura organizacional, debe utilizar formas; y tradiciones culturales. De acuerdo con Sdw:in
(1983), para saber si un fundador creó una cultura organizacional distintiva, las ideologías personales del líder
tienen que ser compartidas por los miembros de la organización y prevalecer, aun cuando la empresa crezca a lo
largo del tiempo.
Por otro lado, algunos autores (Dan y Avolio, 1995) consideran que el carisma es una parte fundamental del
liderazgo para la transformación, y se analiza en la siguiente sección.
2.3.1.2. Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional es una perspectiva popular del liderazgo. Esta dase de liderazgo fue identificada
por Trio: y Bc,yer (1993) para cambiar una cultura. Las culturas organizacionales se modifican cuando algo provoca
que los elementos básicos cambien. Algunos indicadores que ayudan a determinar el grado del cambio son;
cuántas actividades y gente se vieron afectadas, el nivel de la reasignación de recursos y que tan diferentes son
el nuevo entendimiento y los comportamientos en comparación con la cultura anterior. No todos los líderes que
cambian su organización de manera radical lo hacen como resultado de enfrentar una crisis; incluso pueden
hacerlo antes de que suceda, al percibir que habrá beneficios por anticiparse aprovechando los cambios en el
ambiente. Los líderes que transforman la cultura de las organizaciones –en forma sustancial mediante la innovación
y sin enfrentar una crisis- son probablemente más comunes que los líderes carismáticos. Para tener éxito, estos
líderes deberían tener algo más que ideas innovadoras. Necesitan ser sensibles ante la cultura existente de tal
forma que logren construir sobre ella sin tener que destruirla totalmente.
Los líderes transformacionales actúan como agentes del cambio. Ayudan a desarrollar una visión, la comunican
y actúan en congruencia con ella, a la vez que establecen un compromiso con los seguidores de la visión. Estos
líderes dirigen el cambio para que haya una alineación entre la organización y su medio ambiente. Los líderes
exitosos creen en lo que hacen, y comunicación a sus seguidores su creencia y su pasión (Bichard, 2005).
La visión es la parte más importante de estos líderes. De acuerdo con Collins y Porras (1996), la visión brinda
una guía de aquello que se debe preservar y lo que debe estimularse para crear el futuro. Identifican dos
componentes de una visión; la ideología y el futuro deseado. Por un lado, la ideología define lo que somos y por

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qué existimos. Provee guía e inspiración, y está integrada a su vez por dos elementos: el propósito distintivo que
es la razón fundamental de la empresa para existir, y los valores distintivos como un sistema de principios o guía.
Por otro lado, el segundo componente de la visión es el futuro deseado; es decir, aquello a lo que aspiramos a
convertirnos. Es algo que requiere un cambio significativo para alcanzarse. También está compuesto por dos
elementos; la meta audaz, la cual representa un gran reto, requiere de compromiso, es una forma poderosa de
estimular el progreso; y la descripción intensa, que invita al compromiso, y especifica cómo sería alcanzar la meta
audaz.
Un aspecto importante del liderazgo transformacional es el énfasis que tiene en el desarrollo de los seguidores
(Avolio y Gibbons, 1988). Este tipo de líderes evalúan el potencial de sus seguidores, en la medida en que éstos
cumplen con sus compromisos actuales y buscan mayora retos. Son muchos los autores que estudian el tema de
liderazgo transformacional. Por ejemplo, Bono y Judg( (2004) llevaron a cabo un metaanálisis sobre la relación
que existe entre este tipo de liderazgo y ciertos rasgos de la personalidad. Por su parte Ba!i!i (1985) identificó
cuatro dimensiones del liderazgo transformacional, las cuales se explican a continuación:
 Influencia idealizada: líderes que tienen altos estándares morales y éticos de conducta; se les tiene en alta
estima personal e inspiran lealtad en sus seguidores.
 Motivación inspiradora: líderes con una fuerte visión del futuro basada en valores e ideales. Los
comportamientos incluidos en esta dimensión son entusiasmo estimulante, desarrollo de confianza e
inspiración a los seguidores utilizando acciones simbólicas; y lenguaje persuasivo.
 Estimulación intelectual: líderes que retan las normas organizacionales, fomentan un pensamiento
divergente y empujan a los seguidores a desarrollar estrategias innovadoras.
 Consideración hacia el individuo: se refiere a los comportamientos del líder encaminados a reconocer el
crecimiento único y las necesidades de desarrollo de sus seguidores, a la vez que couchea y consulta a
los seguidores.
Por último, Avolio, Bass y Jung (1999) consideran que el liderazgo transformacional es carismático, inspirador
e intelectualmente estimulante. Estos líderes inspiran a otros con su visión, generan ánimo gracias a su entusiasmo
y ayudan a crear el futuro (&si; y Avolio 1990). De acuerdo con Chen (2004), los líderes transformacionales en
culturas innovadoras dan como resultado empleados más comprometidos.
2.3.1.3. Liderazgo transaccional
Crear y cambiar la cultura es importante. Asimismo, es importante mantener la cultura establecida. Para lograr
dicho propósito, Trioi: y Bc,ycr (1993) identifican al liderazgo transaccional. En los diversos niveles de la
organización deberá haber esta clase de líderes. Se tiene que administrar la organización ligando el desempeño
de los individuos con las recompensas recibidas, es decir, tratar de alinear el comportamiento de los empleados
usando recompensas, recursos, retroalimentación, etcétera. Es importante asegurar que los individuos tengan los
recursos necesarios para efectuar un buen trabajo. Se trata de líderes que buscan la eficiencia de la organización.

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Los líderes transaccionales esperan que, sus seguidores logren sus objetivos previamente acordados, aunque
no esperan que sus seguidores busquen mayores responsabilidades (&ss. 1985; Burns, 1978). Al igual que para
el liderazgo transformacional, son muchos los autores que estudian el tema del liderazgo transaccional. Bono y
Judge (2004) analizaron un meta análisis sobre la relación que existe entre este liderazgo y ciertos rasgos de la
personalidad. Por su parte, Basl; ( 1985) identificó tres dimensiones del liderazgo transformacional, las cuales se
explican a continuación:
 Recompensas contingentes: comportamientos del líder enfocados al intercambio de recursos; es decir, el
líder brinda apoyo y recursos tanto tangibles como intangibles, a cambio del esfuerzo y el desempeño de
los seguidores.
 Administración por excepción; se refiere a monitorear el desempeño y a tomar acciones correctivas cuando
son necesarias. El enfoque consiste en establecer estándares y detectar las desviaciones a los mismos.
 Laissez- faire (dejar hacer): se trata del (anti)líder que evita las responsabilidades del liderazgo.
Por último, Avolio, Bas,i;y Jung (1999) consideran que los líderes transaccionales motivan a los individuos
otorgándoles recompensas a cambio de resultados. Son líderes que fijan metas, se ponen de acuerdo con la gente
para definir lo que se espera de ella y la manera en que se le recompensará si alcanzan sus objetivos. Buscan
fortalecer la cultura, la estrategia y la estructura de la organización.
En resumen, a través del tiempo los líderes crean, cambian y mantienen la cultura de las organizaciones. La
característica clave de los líderes exitosos es la habilidad que tengan para que la cultura organizacional valore y
fomente la creatividad y la innovación (Bichard, 2005), con la finalidad de desarrollar ventajas competitivas y, por
ende, alcanzar un desempeño superior.

2.4. Perfil de competencias de empleados innovadores en culturas orientadas a la innovación

En las organizaciones innovadoras, los recursos humanos deben ser de alta calidad, un desempeño superior o
diferente con lo cual se podría convertir en una ventaja competitiva. Esto es debido a que las personas forman
parte central de la cultura organizacional y por ello, proponen 4 características individuales relevantes, que son las
siguientes:
2.4.1. Personalidad:
Amavile, identificó cuatro rasgos de personalidad como importantes para la creatividad (Amavile, 1988):
 Persistencia
 Curiosidad
 Energía
 Honestidad intelectual
Barron y Harrington, identificaron los siguientes rasgos de la personalidad como relevantes (Harrington & Barron, 1981):
 Alta energía
 Alta valoración de cualidades estéticas en la experiencia
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 Atracción por la complejidad

 Autonomía
 Confianza en sí mismo
 Intuición
 Intereses amplios
 Juicio independiente
 Habilidad para resolver o dejar coexistir rasgos opuestos en el autoconcepto del individuo
 Tener un sentido personal creativo
Y por últimos Woodman y Shoendfeldt identifican este rasgo como característica de persona altamente creativa
(Woodman & Schoenfeldt, 1990):
 Locus de control interno
2.4.2. Factores cognitivos
Woodman considera que otra característica individual importante que influye en la innovación, son los factores
cognitivos. Y Guildford, consideró cuatro procesos divergentes, esenciales para la creatividad (Guildford, 1977):
 Fluidez
 Flexibilidad
 Originalidad
 Elaboración
Y según Hogarth, la creatividad implica la generación de explicaciones factibles o identificación de causas
posibles. Así mismo, identificó cuatro componentes de razonamiento causal, que son importantes para la
creatividad (Hogarth, 1987):
 Un campo causal, que provee un contexto donde se llevan a cabo los juicios.
 Señales de causalidad, que indican si existen o no relaciones causales.
 Estrategias, que ayudan a combinar el campo y las señales, en un esfuerzo por identificar las causas.
 El rol de las explicaciones alternativas.
2.4.3. Motivación
Según Woodman es la tercera característica individual que influye en la innovación, pues, hay que distinguir
entre la innovación extrínseca e intrínseca (Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993):
2.4.3.1. La innovación extrínseca
Se da cuando un tercero suministra estímulos tangibles y visibles. Por ejemplos: El sueldo, las promociones,
las prestaciones e incluso algo para evitar un castigo. Esta motivación se utiliza para que los individuos cumplas
con las metas planteadas en una organización. Esta actúa en detrimento de la creatividad e innovación. Ya que
dirige la atención de las personas al cumplimiento de las reglas, en vez de preocuparse por experimentar y crear.

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2.4.3.2. La innovación intrínseca:

La motivación intrínseca se origina de manera interna en el ser humano, es decir, no es proporcionada por un
tercero. Por ejemplo: Los Logros, La realización, desafío, así como sentir que se aprendió algo nuevo de la
experiencia.
McLean, sugiere que un ambiente de libertad y autonomía es un factor clave para promover la creatividad en
las organizaciones, pero el control no inhibe.
Kimberly, hace hincapié en que, en ambientes estables y predecibles, cierto grado de formalización y
centralización en la toma de decisiones incrementaría la habilidad de la organización para implementar
innovaciones (McLean, 2005).
En Conclusión, la motivación intrínseca se considera un elemento fundamental para la creatividad, ya que los
individuos deberían tener la libertad de equivocarse, correr riesgos, experimentar con ideas de las cuales surja un
mayor número de soluciones.
2.4.4. Conocimiento
Amavile, “identificó a los conocimientos dominantes relevantes como algo importantes para que se dé la
creatividad” (Amavile, 1988). Así mismo, “las contribuciones creativas dependen de la cantidad de conocimiento
relevante que se tenga en un campo o una disciplina determinados”. Por otro lado,” se encontró que el conocimiento
y la experiencia previa podría tener efectos tanto positivos como negativos en la creatividad”.

2.5. Creación de condiciones de trabajo (características organizacionales) diferentes que permitan la creatividad y la
innovación
Damanpour, estudió las relaciones entre algunas variables organizacionales y la innovación en la organización.
Pues, existen 13 variables a nivel organizacional. Dichas variables se presentarán en relación esperada con la
innovación (Damanpour, 1991):
2.5.1. Variables organizacionales que tienen una relación positiva con la innovación
2.5.1.1. Especialización
Refleja las diferentes especialidades que hay en una organización. Por lo general, se mide considerando el
número de puestos diferentes u ocupaciones en una organización, lo cual traerá la posibilidad de generar un
número mayor de ideas nuevas (Damanpour, 1991).
2.5.1.2. Diferenciación funcional:
Representa el grado en que la organización se divide en unidades diferentes. Generalmente, se mide por el
total de unidades que reportan bajo el nivel de la alta dirección. Una mayor diferenciación funcional, provoca que
se formen coaliciones de profesionales en cada uno de las unidades funcionales, los cuales introducen cambios
en los sistemas administrativos y técnicos de la organización (Damanpour, 1991).
2.5.1.3. Profesionalismo:
Refleja el conocimiento profesional de los miembros de las organizaciones, quienes requieren tanto educación
como experiencia. Se mide por el porcentaje de los miembros profesionales con educación. Un mayor
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profesionalismo incrementa las actividades entre unidades, la confianza en sí mismo y el compromiso por cambiar
el status (Damanpour, 1991).
2.5.1.4. Actitud de los administradores hacia el cambio:
Representa el grado en que los administradores o miembros de la alta gerencia están a favor del cambio que
desarrolló Neal. Cuando mayor sea la aptitud de los gerentes hacia el cambio, mayor será su esfuerzo por generar
un ambiente adecuado para que se den los cambios y, por ende, la innovación (Damanpour, 1991).
2.5.1.5. Recursos de conocimiento técnico:
Se trata de los recursos de conocimiento técnico de una organización. Se mide por la presencia de un grupo o
personal técnico de la organización, cuando mayores sean los recursos técnicos, más fácil se entenderán las
nuevas ideas, los procesos que se llevan a cabo para su desarrollo y su implementación (Damanpour, 1991).
2.5.1.6. Intensidad administrativa:
Este es un indicador del staff administrativo, es decir, la razón administrativa que se tiene en una organización.
Se mide por la razón entre gerentes y el total de empleados en una organización. Una mayor proporción de
gerentes, facilitará la innovación, ya que, esta requiere liderazgo, apoyo y coordinación de los gerentes
(Damanpour, 1991).
2.5.1.7. Recursos abundantes:
Los aquellos recursos que se tienen más de los mínimos requeridos. La medida incluye tanto recursos
financieros como humanos. El hecho de contar con recursos abundantes, permite a la organización comprar
innovaciones, absorber fracasos y explorar nuevas ideas, antes de que surja la necesidad en el mercado
(Damanpour, 1991).
2.5.1.8. Comunicación externa:
Refleja la habilidad de una organización por estar en contacto con su medio ambiente y monitorearlo. Se mide
por el grado de involucramiento y participación de los miembros de la organización en actividades profesionales
extra organizacionales (Damanpour, 1991).
2.5.1.9. Comunicación interna:
Representa el grado de comunicación entre unidades o grupos en una organización, de mide a través de
diversos mecanismos de integración, tales como el número de comités en una organización y que tan frecuente se
reúnen, el número de contactos directos entre individuos de diferentes niveles. “cuando mayor se la comunicación,
se facilitará la dispersión de ideas entre sus miembros, lo cual traería como resultado una mayor innovación”
(Damanpour, 1991).
2.5.1.10. Antigüedad de los gerentes:
Refleja el tiempo de servicio y la experiencia que los gerentes tienen en la organización. Normalmente se mide
por los años que tiene un administrador en una organización. A mayor tiempo que tenga un gerente, mayor será
la legitimidad y el conocimiento de cómo realizar el trabajo, por lo que se espera una mayor innovación
(Damanpour, 1991).

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2.5.2. Variables organizacionales que tienen una relación negativa con la innovación
2.5.2.1. Centralización:
Representa el tramo de autoridad y de toma de decisiones. Se define como el grado de en qué se tiene
autonomía a tomar decisiones, es decir si se encuentra dispersa o concentrada en una organización. Una forma
de medirla es ponderar el grado de autoridad o libertad que los miembros de una organización tienen al tomar
decisiones. Al haber descentralización (centralización baja) se fomenta la dispersión de poder, necesaria para
facilitar la innovación.
2.5.2.2. Formalización:
Refleja el énfasis para seguir las reglas y los procedimientos al llevar a cabo actividades organizacionales, la
formalización se mide con la presencia de manuales que incluyen las reglas, las descripciones de puestos, el grado
de libertad disponible en los miembros de la organización al querer cumplir con sus responsabilidades versus el
grado en que las reglas definen sus actividades, un bajo grado de formalización, se traduce en flexibilidad y bajo
énfasis por seguir las reglas, lo cual permite apertura y bajo énfasis por seguir las reglas, lo cual permite apertura
y la posibilidad de que se den nuevas ideas y comportamientos.
2.5.2.3. Diferenciación vertical:
Representa el número de niveles en la jerarquía de una organización. Se mide por el número de niveles que
hay por debajo del nivel de dirección general al tener un número reducido de niveles, es decir una baja
diferenciación vertical, se contribuye al menor flujo de información y comunicación de nuevas ideas en la
organización (Damanpour, 1991)
3. CONCLUSIÓN
En el primer tema del capítulo se habla sobre como la cultura organizacional es el mecanismo adecuado a
través del cual se puede lograr que una empresa sea innovadora. Se propone un modelo que incluye tres
elementos: el líder, las características individuales de las personas (empleados) y las características
organizacionales.
En el segundo tema, se estudió el concepto de liderazgo cultural. Pues, un líder debe crear (líder carismático), cambiar (líder
transformacional) y mantener (liderazgo transaccional) una cultura encaminada a la innovación De manera que es importante
que genere un ambiente propicio, se rodee de gente orientada hacia la innovación (tercer tema) y tenga una estructura (cuarto
tema), que le ayuden a crear un ambiente donde florezca dicha innovación.
En las organizaciones innovadoras, el líder debe monitorear el entorno en busca de oportunidades (nuevas
tendencias y necesidades de mercado), con una actitud positiva ante los cambios y que desarrolle en la empresa
un clima adecuado, de confianza, además de que se asegure de contar con individuos valiosos, motivados, que
apoyen sus iniciativas y que se maneje una excelente comunicación entre miembros de la organización.
EL conocimiento necesario (dominio relevante), debe ser necesario en las personas que integran la
organización. Además de estar motivados de manera intrínseca, tener una personalidad y habilidades cognitivas
orientadas hacia la innovación. Y saber trabaja en equipo.
Mag. Víctor Silva Toledo e-mail: [email protected]