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TRABAJO DE FIN DE GRADO
Análisis de la cultura organizacional. El caso de

Google Inc.
ANALYSIS OF ORGANIZATIONAL CULTURE. THE GOOGLE INC. CASE
Autor: Dª. María del Pilar Rondón Velasco
Tutor: D. Francisco Jesús Nieto González
Grado en Administración y Dirección de Empresas
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
UNIVERSIDAD DE ALMERÍA
Curso Académico: 2015 / 2016
Almería, Septiembre de 2016

Análisis de la cultura organizacional. El caso de Google Inc.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 4
II. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 5
1. La cultura organizacional ........................................................................................... 5
2. Factores de contexto de la cultura organizacional ...................................................... 7
2.1. Factores externos ................................................................................................. 8
2.2. Factores históricos ............................................................................................... 9
2.3. Factores internos ............................................................................................... 10
3. Elementos clave de la cultura organizacional........................................................... 11
4. Funciones de la cultura organizacional .................................................................... 13
4.1. Control social de los empleados ........................................................................ 13
4.2. Estabilidad ......................................................................................................... 14
4.3. Socialización ..................................................................................................... 14
4.4. Implementación de la estrategia organizacional ............................................... 15
5. Caracterización de la cultura organizativa................................................................ 16
6. Tipologías de la cultura organizativa........................................................................ 17
6.1. Tipología de Harrison (1972) ............................................................................ 17
6.2. Tipología de Cameron y Quinn (1999) ............................................................. 19
III. APLICACIÓN PRÁCTICA: GOOGLE INC. ............................................................. 22
1. La cultura de Google en los distintos niveles ........................................................... 23
2. El origen de la cultura de Google ............................................................................. 26
3. Elementos característicos de la cultura de Google ................................................... 32
4. Funciones que cumple la cultura de Google ............................................................. 36
5. Características de la cultura de Google .................................................................... 37
6. Clasificación de la cultura de Google ....................................................................... 38
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6.1. Google, según Harrison (1972) ......................................................................... 39
6.2. Google, según Cameron y Quinn (1999) .......................................................... 39
IV. CONCLUSIÓN ........................................................................................................... 41
V. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 42
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I. INTRODUCCIÓN
Durante las últimas décadas se han producido numerosos casos de organizaciones que han
fracasado, por no saber enfocar su cultura organizacional a la estrategia elegida, y como
consecuencia han surgido problemas derivados de esa cultura disfuncional. En otros casos,
organizaciones con sistemas y estructuras similares no han triunfado de igual forma,
teniendo de fondo diferentes culturas. Y es que, la cultura organizacional posee un gran
impacto sobre la organización y dirección de la misma, pues la elección de una cultura
corporativa acorde con la estrategia escogida, facilita y mejora el proceso de implantación
de esta, y por consiguiente, los objetivos perseguidos.
La cultura organizacional, corporativa o empresarial, según el investigador Walter R.

Freytag, comprende un conjunto distintivo y compartido de supuestos y valores, conscientes
e inconscientes, que ayuda a unir a los miembros de una organización y permite establecer
una serie de pautas apropiadas de comportamiento (citado por Noviantoro, 2014).
Es por ello que la cultura organizacional, como activo intangible, se convierte en un elemento
clave empresarial a tener en cuenta para el desempeño económico de la empresa a largo
plazo, pudiendo incluso, llegar a suponer una ventaja competitiva sostenible para la
organización.
Con respecto a este tema, el presente trabajo trata de elaborar una revisión teórica acerca del
concepto de cultura empresarial, por medio del estudio de sus características, factores,
elementos, funciones y tipología. Para continuación, ver su aplicación práctica a través de la
compañía Google Inc., la cual presenta una cultura única y excesivamente cuidada, que la
posiciona entre las organizaciones más exitosas del planeta.
La finalidad que persigue este trabajo, no es otra, que la de poner de manifiesto la

importancia a la creación y el desarrollo de una cultura corporativa adecuada y compatible
con la dirección y objetivos que pretende seguir una organización, para que de este modo le
sea más fácil conseguirlos, y que la cultura no le suponga un lastre para el funcionamiento
de esta.
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II. MARCO TEÓRICO

1. La cultura organizacional
Como ya se ha mencionado en la introducción, a lo largo del trabajo se empleará el término

cultura haciendo referencia a la cultura de una organización, la entendida y aceptada
generalmente como el conjunto de valores, asunciones, creencias y normas compartidas por
los miembros de una organización, así como la configuración de la propia identidad de la
organización ante el exterior (Balkin y Gómez-Mejía, 2002). Es por ello que la cultura
organizacional suele suministrar a los empleados una idea de “la forma de hacer las cosas
aquí” (Lundy y Cowling, 1996).
Según Schein (1985) la cultura de la empresa se puede manifestar en tres niveles como
muestra la Figura 1.1. Estos niveles son:
Figura 1.1. Niveles de la cultura corporativa
 La cultura visible. Representa el nivel más superficial y explícito de la cultura de la

empresa; el cual queda perfilado por la estructura y procesos de la organización,
incluyendo el ambiente físico y las personas que la integran. Dentro de este grupo
estarían la arquitectura, el mobiliario, los equipos de trabajo, el vestuario del personal,
los patrones de comportamientos, los símbolos visibles y procesos de trabajo. Algunos
ejemplos de la cultura visible serían si existe algún plan de espacios abiertos (sin puertas
en los despachos y sin oficinas privadas para los directivos) y el grado en el que los
símbolos de poder son muy visibles, como podría ser en el caso de haber aparcamientos
según el rango o cafeterías y/o menús más exclusivos para la alta dirección. Todos estos
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signos hacen posible que un observador deduzca características de la cultura dominante

dentro de la empresa, como si esta es de carácter formal o informal, liberal o
conservadora, jerárquica o igualitaria.
 Los valores declarados. Se encuentran en un segundo nivel, y comprende aquellos
aspectos de la cultura organizativa que no son tan fácilmente observables pero pueden
ser percibidos a partir de la forma en la que los directivos y empleados explican y
justifican sus acciones y decisiones. Estos valores suelen ser, por lo general, evidentes y
se comunican de forma explícita. En este nivel se incluirían las reglas y normas de
comportamiento, principios sociales, estrategias, objetivos y filosofías con un valor
intrínseco. Un ejemplo podría ser que los directivos de una compañía afirmaran que
toleran los errores de sus empleados con la intención de motivar a sus empleados a
arriesguen o, simplemente, permitirles una segunda oportunidad. En definitiva, los
valores declarados son el origen del modo en el que se hacen las cosas en la empresa.
 Las creencias centrales. Se corresponde con el tercer y más profundo nivel, y viene a
ser la esencia de la cultura organizativa, es decir, los principios de una empresa que son
ampliamente compartidos, funcionando de manera inconsciente, y cuales se consideran
innegociables. Para Schein (1985), la esencia de la cultura es:
“el modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por
un grupo de dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación
externa e integración interna que han ejercido la suficiente influencia como para ser
consideradas válidas y, en consecuencia, ser señaladas a los nuevos miembros como
el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas” ("Cultura
Organizacional", 2016).
Por ejemplo, alguien que permanece inactivo en su puesto de trabajo puede ser visto como
un holgazán en algunas empresas, mientras que en otras podría ser visto como alguien que
está reflexionando sobre un problema importante; esto se debe a las creencias básicas que
subyacen en cada empresa (Citado por Goméz-Mejiá & Balkin, 2003).
Como se ha explicado, la esencia de la cultura se caracteriza, por tanto, por ser implícita,
invisible e informal. Por consiguiente, el carácter tácito y colectivo de la cultura, hacen que,
si es valiosa, esta se convierta en una posible fuente de ventaja competitiva sostenible; de
ahí, la importancia de la cultura como intangible para competitividad de las empresas
(Blanco, 2015).
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En suma, hablar de la cultura de una organización, implica la consideración de los elementos

comunes y compartidos por el grupo, la forma de pensar y actuar de esta, lo cual se refleja
en las estrategias, estructuras, sistemas implementados y comportamientos aprendidos a lo
largo de la vida de la misma.
2. Factores de contexto de la cultura organizacional
La cultura organizacional puede ser entendida como el producto de un conjunto de factores

y fuerzas que influyen en su nacimiento, y que la han ido modelando a lo largo del tiempo.
Existen numerosas formas de clasificar estos factores, sin embargo, se va a utilizar el
esquema básico de Nadler y Tushman (1988), por el cual se identifican tres tipos de factores
de contexto: externos, históricos e internos (ver figura 2.1) (Citado por Guerras Martín y
Navas López, 2015).
Figura 2.1. Factores de contexto de la cultura organizacional
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2.1. Factores externos
Hace referencia a aquellos factores ajenos a la empresa, es decir, que no forman parte de la
organización, sino de su entorno, pero que ejercen un influencia directa sobre la cultura de
la empresa. En este apartado entrarían aspectos como la cultura nacional o local del lugar
donde la empresa ejerce su actividad, la cultura de la industria en la que opera, la cultura
profesional de los empleados o las partes interesadas (stakeholders). Lo característico de este
grupo es la dificultad para actuar sobre ellos, por ello, se considera una limitación para la
actividad de la empresa. El factor externo con mayor repercusión en la formación de la
cultura es el aspecto nacional, por ello, se pasará a analizarlo más detalladamente en el
siguiente apartado.
La cultura nacional. El interés en este factor reside en que las organizaciones están
integradas por personas, las cuales han nacido en un determinado contexto cultural, y una
vez que se incorporan a la empresa aportan su bagaje cultural. Es por ello, que la cultura
nacional comprende el conjunto de experiencias, creencias, tradiciones aprendidas de
comportamientos y valores compartidos por personas que viven en un mismo país. Hofstede
(1980, 1991, 2001) mediante diversos trabajos analiza el impacto que tiene la cultura de un
país sobre la cultura corporativa. De este modo, identifica cinco dimensiones que diferencian
a las culturas nacionales, los cuales son:
- La distancia de poder (“Power distance”). Se define “como el grado en que los

miembros menos poderosos de organizaciones e instituciones de una sociedad esperan
y aceptan que el poder está distribuido desigualmente” (Hofstede, 1991). De esta modo,
las personas de sociedades con un mayor grado de distancia de poder serán más proclives
a aceptar una estructura más jerárquica, donde cada uno tiene su lugar sin más
justificación; mientras que en aquellas sociedades con un menor grado de distancia de
poder, las personas se esfuerzan para que haya una distribución de poder más igualitaria,
pidiendo explicaciones antes posibles desigualdades.
- El individualismo vs colectivismo (“Individualism vs colectivism”). Se refiere a aquellas
situaciones en las que los miembros de una sociedad se ocupan más o menos de sí
mismos (individualismo) o de los grupos a los que pertenece (colectivismo). La posición
de una sociedad en esta dimensión queda reflejada en si la propia imagen de las personas
se define en término de “yo” o “nosotros”.
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- La masculinidad vs feminidad (“Masculinity vs femininity”). Esta dimensión pone de

manifiesto la distinta distribución de los roles emocionales entre los dos sexos. Mientras
que, por un lado, las culturas masculinas persiguen logros individuales, valorando el
rendimiento y competitividad, y reforzando las diferencias entre géneros. Las culturas
femeninas, por otro lado, no enfatizan las diferencias de rol de género, no son tan
competitivas y valoran más la cooperación y la armonía interpersonal.
- El grado de incertidumbre (”Uncertainly avoidance”). Hofstede (1991) define esta
dimensión “como el grado en que los miembros de una cultura se ven amenazados por
la incertidumbre o las situaciones desconocidas”. Las sociedades tratan de gestionar
estas situaciones por medio de la planificación, en un mayor o menor grado.
- La orientación al largo plazo o al corto plazo (”Long term orientation vs short term
normative orientation”). Hace referencia al plazo de consecución de los objetivos
marcados por una empresa. Las organizaciones que se fijan objetivos a corto plazo
tienden a utilizar indicadores de resultados de carácter inmediato y a tomar decisiones
cuyas consecuencias se manifiestan en un plazo breve de tiempo, haciendo hincapié en
el respeto por las tradiciones y por las obligaciones sociales. Sin embargo, las sociedades
que se marcan estos objetivos a más largo plazo tienden a tener un enfoque más
pragmático, destacando la perseverancia y su preparación para el futuro.
El modelo de Hofstede se centra más bien en las consecuencias que se derivan de estar en
una determinada cultura, por su influencia en la toma de decisiones y resultados
empresariales. Lo cual requiere una especial atención cuando la organización inicia su
crecimiento por medio de la internacionalización. (Citado por Morcillo, 2007).
2.2. Factores históricos
Se define como aquellos acontecimientos del pasado que han tenido relevancia en la
configuración de la cultura organizativa. Dentro de este grupo cabría mencionar tres factores
destacables, como son las crisis empresariales, las referencias organizativas y los
fundadores.
 Las crisis empresariales: ofrecen información acerca de cómo estas se han planteado y
cómo se han resuelto, lo que suele originar un modelo de valores y comportamientos que
se suele repetir a lo largo del tiempo en la organización.
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 Las referencias organizativas: es decir, las empresas que se han tomado como modelo
a seguir e imitar, permiten explicar las aspiraciones de la empresa y los valores que se
han adoptado.
 Los fundadores: presentan un papel fundamental en la formación de la cultura
organizativa. Schein (1989) analizó la importancia de los fundadores de las empresas en
el proceso de creación de la cultura, señalando que cuando una persona crea una empresa,
dicha persona inicia su actividad con una concepción de qué quiere y cómo debe actuar
para conseguirlo. El fundador, tiene en su cabeza un paradigma cultural basado en su
experiencia y en la cultura que ha crecido. A partir de esos valores se va generando la
cultura empresarial, que al cabo de un tiempo, es el resultado de la interacción entre lo
que crearon los fundadores en un primer momento y lo que el grupo/empresa va
aprendiendo como consecuencia de sus propias experiencias.
Como ya se ha mencionado, el nacimiento y desarrollo de la cultura empresarial exige
que sus miembros hayan interaccionado y convivido lo suficiente para desarrollar
entendimientos, creencias o valores compartidos; de forma que llegan a crear una historia
común. Sin embargo, esta historia común no es una condición suficiente para el
desarrollo de una cultura, pero sí supone una condición necesaria. (Schein, 1985; Wilkins
y Ouchi, 1983).
Por consiguiente, son situaciones de especial relevancia en la dinámica cultural aquellas
en la que se produce un cambio de líderes, se sucede al fundador, o no existe una historia
común. Estas situaciones, y en especial la del cambio del fundador por un directivo
profesional en la dirección, pueden generar controversia y conflictos en la organización
derivados, principalmente, de las distintas concepciones, valores, orientaciones y
motivaciones que poseen el fundador y directivo profesional.
2.3. Factores internos
Hace mención a aquellos que provienen de las decisiones y actuaciones que se llevan a cabo
dentro de la empresa por parte de sus miembros, y son lo que se consideran más importantes
por su influencia en la generación de la cultura. Este tipo de fuerzas tienen su origen en
aspectos como el comportamiento de la alta dirección, la definición de la estrategia
empresarial, la estructura organizativa y la política de recursos humanos (Citado por Guerras
Martín, Navas López, 2015).
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 El comportamiento de la alta dirección, es la fuerza más significativa en la adopción

de determinados valores. Pues, aspectos como el modelo de comportamiento diario, los
incentivos personales o los símbolos utilizados por parte de los altos directivos
transmiten información al resto de los empleados sobre los valores establecidos y del
tipo de organización que quieren alcanzar.
 La estrategia empresarial, influye en la creación y desarrollo de la cultura empresarial
mediante aspectos como: la formulación de la misión y visión, la selección de los
negocios de la empresa, la forma de competir adoptada, los objetivos estratégicos, etc.
 La estructura organizativa. Elementos como el modo de definir las agrupaciones de
actividades o las relaciones jerárquicas, influyen en la cultura de la organización al
posibilitar la interacción entre las personas dentro de la misma.
 La política de recursos humanos, ejerce también su influencia a través de los procesos
de selección, la socialización, la movilidad o los sistemas de incentivos, pues permiten
potenciar determinados valores y desechar otros de la cultura vigente, así como promover
cambios en la misma.
3. Elementos clave de la cultura organizacional
Las empresas emplean una gran variedad de métodos y elementos para reforzar y mantener
su cultura en el tiempo. De este modo, aparecen una serie de elementos claves y comunes
para cualquier cultura organizativa, los cuales permiten definir e identificar qué tipo de
cultura es la que predomina en una determinada organización. Algunos de estos elementos
son deliberados, como son los símbolos culturales, ritos y la elección de los héroes que
encarnan los valores de la empresa; mientras que, otros son inconscientes, como es el caso
del uso de historias, el lenguaje y el estilo de liderazgo (ver figura 3.1). A continuación, se
pasará a explicar cada elemento de manera más detenida (Citado por Goméz-Mejía &
Balkin, 2003).
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Figura 3.1. Elementos de la cultura organizativa
 Los símbolos culturales. Representan los actos, sucesos u objetos que comunican los
valores de la organización. La dirección los emplea para transmitir y mantener
significados compartidos entre los empleados.
 Los rituales y ceremonias. Son aquellas actividades y acontecimientos que realizan los
miembros de las organizaciones para celebrar y reforzar los valores, a la vez de poder
compartir significados culturales.
 Los héroes. Hacen referencia a aquellos miembros de la organización que mejor
personifican los valores sobresalientes de la cultura, y reflejan fielmente aquello en lo
que la organización cree; con el propósito de que las otras personas emulen su
comportamiento, sirviendo como modelo de referencia.
 Las historias. Consisten en narrativas y leyendas constantemente repetidas dentro de la
organización que capturan vívidamente los valores de esa organización.
 El lenguaje. Este es empleado por los trabajadores y directivos, y puede servir para
recordar permanentemente los valores de la organización. El lenguaje puede apoyar tanto
valores positivos como valores negativos. También es frecuente el uso de eslóganes por
parte de las empresas para expresar de forma breve y concisa sus valores culturales.
 El liderazgo. La alta dirección puede ayudar a moldear la cultura y a mantenerla viva,
por medio del uso de símbolos y señales. Los líderes eficaces son aquellos directivos que
ejercen el liderazgo de la organización de tal forma que facilitará tanto la tarea de
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establecer la misión de la misma como la de estimular a los restantes miembros de la

empresa para que lleven a cabo las actuaciones necesarias (Mintzberg, Quinn y Ghoshal,
1999). Además, los líderes eficaces proporcionan un ejemplo día a día de lo que la
organización representa; por ello, en la mayoría de las veces, los empleados descifran
los valores subyacentes de la organización mediante lo que hacen los directivos, y no
tanto por lo que dicen. De este modo, a los directivos que se les considera como lo
portadores de la cultura, de ahí su influencia sobre las estrategias empresariales: “la
cultura influye en la elaboración de la estrategia al ser algo presente (consciente o
inconscientemente) en la mente de los directivos”, Schein (1985).
 Las políticas de la organización y la toma de decisiones. Aspectos como la manera de
evaluar el rendimiento, las prioridades a la hora de asignar recursos valiosos y escasos y
la forma de recompensar a la gente muestran a los empleados los auténticos valores de
la organización. De este modo, los criterios que las organizaciones utilizan para medir el
éxito y la forma de controlarlos comunican a los empleados aquello que la cultura
organizativa considera más importante. Los sistemas de retribuciones y recompensas
sirven también para comunicar de forma explícita los valores culturales, al observar
cuales son las acciones o actitudes que son premiadas dentro de la organización.
4. Funciones de la cultura organizacional
La cultura de la organización puede ayudar a esta a cumplir diversos objetivos; pues esta
proporciona significado, dirección y movilidad, convirtiéndose la cultura en la “energía
social” que mueve a la organización hacia la acción (Tous, 1992). Entre las funciones a
destacar estarían: la del control social de los empleados, la estabilidad, la socialización de
los empleados y la de servir de apoyo a la implantación de la estrategia de la empresa. (Citado
por Goméz-Mejiá & Balkin, 2003).
4.1. Control social de los empleados
La cultura organizativa puede incitar a los empleados a comportarse y a actuar de

determinada manera, lo que permite prescindir de una estrecha supervisión u otros
mecanismos formales de control. Esto funciona de la siguiente forma: como a la mayoría de
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las personas les gusta sentir que pertenecen a un grupo (organización), esto es, que encajan
dentro de esa cultura, y actúan de acuerdo a ella, pues de esa forma, piensan que van a ser
aceptados por el resto. Por el contrario, cuando incumplen o no actúan según las normas de
esa cultura, perciben como se genera una presión social para que sigan las reglas
establecidas; de este modo, los individuos se alinean con lo que la cultura espera de ellos o,
de lo contrario, caen en la crítica por parte de sus semejantes. La mayor parte de este proceso
ocurre de una manera informal y no especificada, en el cual se sustituyen los vacíos que
dejan los sistemas de control racionales en la organización por los valores de la cultura, que
proporciona a la organización un medio de controlar las conductas y rendimientos de las
personas que la forman (Ouchi,1982). Por ello, la cultura crea un sentido de identidad
compartida, el cual facilita la generación de compromiso con los objetivos e intereses
comunes de la organización.
4.2. Estabilidad
La cultura proporciona un sentido de continuidad en un medio de rápidos cambios e intensa

presión competitiva, pues aporta formas de enfrentarse a sucesos imprevisibles, de explicar
lo inexplicable y de dirigir o manejar los sucesos turbulentos o incontrolables. Esta función
es de especial importancia en aquellos sectores con “entornos hiperturbulentos”, como en el
caso de la industria de alta tecnología, donde la cultura satisface necesidades humanas como
la de seguridad, certeza y bienestar. En este tipo de entornos, la cultura puede reducir el
estrés causado por proyectos que cambian de la noche a la mañana, por los cambios
repentinos de equipo de trabajo y de supervisión, y por las frecuentes modificaciones en los
métodos de trabajo. Esta función de estabilidad se ha convertido en un aspecto vital en la
actualidad, debido al ritmo frenético de cambio al que están sometidas la mayoría de las
organizaciones.
4.3. Socialización
La cultura permite enseñar a los empleados los valores de la organización de manera sutil; a
través de un proceso de interiorización, por el cual los individuos aceptan los valores de la
organización como propios. De acuerdo con Robbins (1987), este proceso de socialización
presenta tres etapas:
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1) Etapa previa a la llegada, incluye todos los valores, actitudes, maneras de enfocar las
cosas y expectativas que los empleados aportan a la organización cuando estos son
contratados por primera vez. Por ello, la mayoría de las organización intentan seleccionar
a empleados que se puedan integran o ajustar bien a su cultura.
2) Etapa de encuentro, en esta el individuo comienza a comparar sus expectativas sobre la
cultura de la empresa y la realidad, y ver si hay discrepancias entre ambas.
3) Etapa de metamorfosis, si durante la etapa anterior se han encontrado discrepancias al
comparar ambas culturas, en esta etapa el individuo será persuadido o inducido a acercar
sus valores y formas de hacer las cosas a las de la organización.
Según cuenta Balkin y Gómez-Mejía (2002), las empresas con su urgencia por cubrir los
puestos de trabajos no prestan la suficiente atención a esta última fase, la etapa de
metamorfosis, cayendo en el mito de que “solo puedes construir una empresa grande y eficaz
si contratas a gente excelente. Pero, en realidad, son las compañías excelentes las que
construyen sistemas que convierten a personas corrientes en los mejores…”. Por ello, las
empresas saludables son aquellas que tratan de acomodar a sus empleados y obtener una
ventaja de la diversidad de personal, a la vez que mantienen una cierta singularidad o
uniformidad cultural.
4.4. Implementación de la estrategia organizacional
La cultura organizacional puede contribuir al rendimiento de la empresa en la medida que

apoye tanto la implementación de su estrategia como los cambios necesarios de la misma;
del mismo modo, que la cultura puede impedir o retrasar su puesta en marcha. Esta
contribución u obstaculización depende del grado de coherencia que exista entre la estrategia
y la cultura organizativa, por lo que un alto grado de coherencia permitirá a los empleados
encontrar natural su comportamiento con la estrategia. Sus valores y normas compartidos
facilitarán que las personas se unan en torno a la estrategia elegida. De lo contrario, si la
cultura organizacional no es compatible con la estrategia elegida, se verá comprometido el
futuro y éxito de la organización, lo que requerirá un cambio de cultura o estrategia.
Por ello, si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial le sirve a la empresa de

guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, que la
cultura puede influir decisivamente sobre los resultados de la actividad de la empresa.
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5. Caracterización de la cultura organizativa
Es posible diferenciar una serie de aspectos característicos de los sistemas culturales, según
estos se manifiesten sobre las estructuras organizativas y determinen la intensidad con que
la cultura de una organización influye en sus empleados. De este modo, Rodríguez (2004)
realiza la siguiente clasificación (citado por Casado Fernandez, 2011):
 Cultura fuerte vs. débil: hace referencia al grado de intensidad con los que los rasgos
culturales impulsan las conductas de los individuos. “Una cultura fuerte se caracteriza
porque los valores centrales de la organización se aceptan con firmeza y se comparten
ampliamente” (Robbins, 1987). De este modo, cuantos más fuertes sean los rasgos
culturales, mayor presión se ejercerá en las personas para que hagan aquello que la
organización quiere sin tanta dependencia de mecanismos de control formales como la
supervisión estrecha, la jerarquía o las reglas y procedimientos. Sin embargo, una cultura
fuerte puede llegar a ser un lastre cuando se necesita una rápida adaptación a entornos
muy cambiantes, dificultando o entorpeciendo la adaptación de la organización al
entorno.
 Cultura formal vs. informal: tiene que ver con la formalización (normas y
procedimientos escritos), y guarda cierta relación con el apartado anterior, pues una
cultura fuerte puede reducir el grado de formalización de una compañía; tal y como
afirma Robbins (1987): “hemos de ver en la formalización y la cultura dos caminos que
llevan a un mismo destino. Cuanto más fuerte sea la cultura organizacional menos
deberá preocuparse la gerencia por el establecimiento de normas y reglas formales que
rijan el comportamiento de las personas”.
 Cultura individual vs. colectiva: es decisión de la alta dirección elegir la forma en la
que se va a socializar a los nuevos miembros, de manera individual o agruparlos y
someterlos a un conjunto idéntico de experiencias. Es por ello, que el método individual
tiende a crear puntos de vista menos homogéneos que en el colectivo, y como
consecuencia, existe una menor uniformidad en la organización.
 Cultura concentrada vs. fragmentada: pone de manifiesto la cantidad de unidades que
integran la organización y al grado de autodeterminación cultural de cada una de ellas.
 Cultura tendente al cierre o a la apertura: según la susceptibilidad de la empresa a los
cambios en el entorno y a su grado de adaptabilidad.
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 Cultura autónoma o refleja: determina si las pautas culturales son consecuencia de la

de singularidad, es decir, propias, o por el contrario, son productos de la imitación,
tomando como referencia algún modelo externo.
6. Tipologías de la cultura organizativa
Tras haber analizado en profundidad el concepto de cultura organizacional, así como sus
elementos y funciones, resulta interesante poder clasificar los diferentes tipos de culturas
organizativas, con el fin de estudiar sus posibles repercusiones e implicaciones en el
desarrollo y funcionamiento de la organización. A pesar del elevado número de distintas
formas en las que poder clasificar la cultura organizativa, en este trabajo se va a analizar dos
de ellas, dadas su relevancia e interés. Antes de comenzar a describir los diferentes tipos,
cabe mencionar que no se puede hablar de que una cultura sea mejor o peor que otra, sino
que en función de cada situación se tomará u otra orientación, pues para una organización lo
que le resulte idóneo en un momento determinado, puede no serlo en una etapa posterior o
aplicado en otra empresa.
6.1. Tipología de Harrison (1972)
La primera clasificación en consideración sería la realizada por Harrison (1972), que a pesar
de ser una clasificación más bien general, ha servido como base de los estudios posteriores.
Según Harrison, existen cuatro tipos de culturas en función de las orientaciones diferentes
que puede seguir la organización, siendo estas las siguientes (Citado por Aguirre Sádaba,
Castillo Clavero, & Tous Zamora, 2003):
 “Cultura orientada hacia el poder”: lo destacable de este tipo de cultura es su fuerte

deseo por dominar, influir y controlar todo lo que le rodea, tanto interna como
externamente. En el ámbito interno, los que ostentan el poder dentro de la organización
procurarán tener un control absoluto sobre sus subordinados, pero, a su vez, cada
individuo intentará ejercer el máximo poder posible, de tal modo, que la organización se
acaba convirtiendo en una jungla competitiva, en la que todos tratan de ocupar la
posición más ventajosa. Externamente, se trataría de una empresa altamente competitiva,
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cuyos objetivos primordiales serían la expansión y el control; no quiere estar sujeta a

ninguna ley o poder externo, aceptando la mínima influencia ajena.
 “Cultura orientada hacia la función”: se trata de aquellas organizaciones que aspiran a
ser lo más ordenadas y racionales posibles; con una alta preocupación por la legitimidad,
la legalidad y la responsabilidad en el cumplimiento de las normas y los reglamentos. A
diferencia de las organizaciones orientadas al poder, la competencia queda en un segundo
plano, prevaleciendo las normas y procedimientos; aunque la jerarquía o el estatus queda
moderado por el respeto a la legalidad y legitimidad. Son organizaciones estables, donde
prevalece la seguridad y el formalismo; valorándose más las soluciones correctas que
eficaces.
 “Cultura orientada hacia el trabajo”: este tipo de organizaciones tienden a dar el
máximo valor al logro de los objetivos establecidos, girando todo en torno a su
consecución y sin permitir que nada se interponga. Por ello, las estructuras se formarán
y cambiarán en función del trabajo a realizar, dándosele gran importancia a la
flexibilidad y rapidez de reacción para adaptarse a los cambios que surjan. Por otro lado,
lo empleados deben estar continuamente formándose para poseer los conocimientos
necesarios para la tarea a realizar, de lo contrario, serán destituidos.
 “Cultura orientada hacia la persona”: las organizaciones con esta orientación buscan
atender a las necesidades de sus miembros. No se pretende conseguir el máximo
beneficio, sino el dinero suficiente para poder sobrevivir, proporcionando a sus
miembros un trabajo satisfactorio e interesante con el que sentirse realizados. De este
modo, el funcionamiento de estas organizaciones es el siguiente: la toma de decisiones
se hace por consenso, las funciones se asignan según las preferencias personales y por la
necesidad de aprender y progresar, y las tareas poco gratificantes se reparten de manera
equilibrada.
En la práctica no suelen encontrarse organizaciones que puedan encajar perfectamente en

alguno de los tipos mencionados, sino que la gran mayoría son híbridos de dos o más
orientaciones culturales (Aguirre Sádaba, Castillo Clavero, & Tous Zamora, 2003).
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6.2. Tipología de Cameron y Quinn (1999)
La segunda clasificación a analizar es la realizada por Cameron y Quinn (1999): “The

competing values framework” (el Marco de Valores en Competencia) (Yu & Wu, 2009).
Esta clasificación permite evaluar las culturas corporativas a partir de los indicadores más
importantes de la efectividad organizacional, estructurados en dos dimensiones: una primera
relacionada con los criterios que enfatizan la flexibilidad y el dinamismo, contra los criterios
de estabilidad, orden y control; y una segunda dimensión, que diferencia los criterios de
orientación interna e integración, de aquellos que enfatizan la orientación externa, la
diferenciación y la rivalidad. Según Cameron y Quinn (1999) (Citado por Morcillo, 2007):
“Estos indicadores de efectividad organizacional representan lo que las personas valoran

en cuanto al desempeño de la organización. Definen lo que es visto como justo, apropiado
y correcto […] los valores centrales sobre los cuales se fundamenta los juicios de la
organización”.
A partir de estas dos variables es posible identificar la orientación dominante de la cultura

en la organización, distinguiendo cuatro tipos de cultura: la de clan, innovación, jerarquía y
de mercado; como muestra la figura 6.1. A continuación se comentarán estos tipos de cultura
más detalladamente:
Figura 6. 1.The competing values framework
19
o La Cultura de Clan
Denominada clan por el tipo de organización familiar que caracteriza a esta cultura, y se
encuentra dentro del cuadrante: flexibilidad y orientación interna.
Este tipo de cultura trata de potenciar a los empleados, y facilitar el compromiso, la

participación y la lealtad. Es por ello, que sus principales características guardan relación
con los valores compartidos, la coherencia organizacional, la implicación de los trabajadores
y su compromiso, el trabajo en equipo y el sentido del “nosotros”. La organización se
convierte en un lugar amistoso para trabajar y, en el que las personas comparten mucho de
sí mismos; creando una gran familia. Los líderes toman el papel de mentores, facilitando y
apoyando a los trabajadores.
Por último, este tipo de organizaciones presenta como metas a largo plazo el beneficio del
desarrollo individual con una moral y cohesión alta, quedando en un segundo lugar los
objetivos financieros y de mercado.
o La Cultura de Innovación
Originalmente denominada cultura adhocrática, hace referencia al tipo de organizaciones

que son altamente sensibles a los cambios del entorno e intentar adaptarse con rapidez a
dichos cambios (flexibilidad y orientación externa); muy predominantes en el siglo XXI.
La cultura de innovación hace referencia a una forma de pensar y actuar que genera,
desarrolla y establece valores, convicciones y actitudes propensos a suscitar e impulsar ideas
y cambios que suponen mejoras en el funcionamiento y eficiencia de la organización, aunque
implique romper con lo tradicional. Son rasgos característicos de este tipo de cultura: la
adaptabilidad, la flexibilidad, la creatividad, la incertidumbre y la ambigüedad de la
información, la tolerancia al riesgo y anticipación, y la usencia de un poder muy centralizado.
Este tipo de organizaciones tratan de crear espacios de trabajo dinámicos, donde los
empleados puedan emprender y crear, asumiendo riesgos. Los líderes son personas
visionarias, y también tienden a innovar y asumir riesgos.
Los objetivos primordiales de este tipo de organizaciones son: el crecimiento rápido, la

adquisición de nuevos productos y la producción de servicios y bienes únicos y originales.
20
o La Cultura de Jerarquía
Este tipo de cultura se asemeja a la de estructura burocrática que definió originalmente Max
Weber (1947). Se localiza en el cuadrante estabilidad, orden y control, y presenta una
orientación interna.
La cultura de jerarquía da lugar a organizaciones muy estructuradas y formalizadas. Es por

ello, que los elementos más identificativos de esta cultura son: las reglas formales, la
especialización, la jerarquía, la impersonalidad, los mecanismos de responsabilidad y
control. Los procedimientos son realmente importantes en este tipo de organizaciones, e
indican a los empleados lo que han de hacer día a día; lo que exige la necesidad de líderes
que sean buenos coordinadores y organizadores.
Este tipo de organizaciones busca la estabilidad, previsibilidad y eficiencia de la

organización, mediante altos niveles de control.
o La Cultura de Mercado
Este tipo de cultura también busca el control, pero lo hace con una orientación hacia el
exterior en lugar de hacia aspectos internos.
Estas organizaciones operan principalmente a través del manejo de las transacciones

(intercambio, ofertas, contratos…) con agentes externos para crear ventajas competitivas; y
el control procede de los mecanismos económicos del mercado. Esta cultura promueve la
dirección de las organizaciones por resultados. Es por ello, que los valores claves suelen ser
la competitividad y la productividad, pues se trabaja en entornos hostiles y con clientes
exigentes; exigiendo la presencia de líderes competitivos y demandantes.
Las organizaciones con una cultura de mercado persiguen el logro de objetivos cada vez
mayores y el poseer una buena posición en el mercado, en definitiva, ser líderes.
Por último, Cameron y Quinn (1999) hacen mención a que hay que tener presentes ciertos
aspectos inherentes a las organizaciones, tales como el liderazgo, la gestión de la calidad
total, la efectividad y el papel de los Recursos Humanos, pues estos pueden reafirmar y
facilitar la cultura que desee seguir la organización.
21
Tras este paso por el marco teórico de lo que supone la cultura organizacional en todos los
aspectos de la organización; se pasará a continuación, a su aplicación práctica a través de la
compañía Google Inc.
III. APLICACIÓN PRÁCTICA: GOOGLE INC.
Google Inc. es una de las más reconocidas y admiradas compañías del mundo, y se trata de
la principal subsidiaria de la multinacional estadounidense Alphabet Inc., la cual se
especializa en productos y servicios relacionados con Internet, software, dispositivos
electrónicos y otras tecnologías. Esta sociedad fue fundada por Larry Page y Sergey Brin a
finales de los años 90, y desde entonces no ha parado de crecer, pasando de unos 8 empleados
a 40.000 en 2016, repartidos por unas 70 oficinas en más de 40 países distintos (Marroco,
2013).
Google nació con una misión muy clara: “organizar la información del mundo y hacerla
accesible y útil de forma universal” (Google, 2016). Para ello, sus fundadores crearon un
nuevo estilo de hacer negocios y una revolucionaria forma de tratar a sus empleados,
derivándose de ello una cultura muy singular, que la convierte hoy en día en única.
Para Google, la cultura corporativa juega un papel vital para el buen funcionamiento y
desarrollo de la compañía. Tal es el caso, que en 2001, Google redactó sus valores
fundamentales, y en 2005, se nombró a Stacy Savides Sullivan como Directora de Cultura
(“CCO- Chief Cultural Officer”). Su función como directora de cultura es la de trabajar con
empleados de todo el mundo para determinar soluciones a través de las cuales poder
mantener, promover y desarrollar la cultura corporativa, y conservar sus valores iniciales
(Mills, 2007). En relación con la cultura corporativa, se emplea el término “Googley”, el
cual indica que un individuo se está comportando y actuando acorde a los valores de la
empresa. Este término, “Googley”, es empleado en el día a día por los trabajadores como
una herramienta de corrección, y además, también está presente en el proceso de selección,
y sistemas de actuación y evaluación (Steiber & Alänge, 2013).
En página web de Google aparece la siguiente declaración acerca de su cultura de empresa:
“Las personas son lo que realmente hacen de Google la empresa que es.
Contratamos a personas inteligentes y con determinación, y anteponemos la
22
capacidad para el trabajo a la experiencia. Aunque los Googlers compartimos

nuestros objetivos y expectativas sobre la empresa, procedemos de diversos campos
profesionales y entre todos hablamos decenas de idiomas, ya que representamos a
la audiencia global para la que trabajamos. Y fuera del trabajo, los Googlers
tenemos aficiones tan diversas como el ciclismo, la apicultura, el frisbee o el foxtrot.
Nos esforzamos por mantener esa cultura abierta que se suele dar en los inicios de
una empresa, cuando todo el mundo contribuye de forma práctica y se siente cómodo
al compartir ideas y opiniones. Los Googlers no dudan en plantear sus preguntas
sobre cualquier asunto de la empresa directamente a Larry, a Sergey y a otros
ejecutivos tanto en las reuniones de los viernes (TGIF) como por correo electrónico
o en la cafetería. Nuestras oficinas y cafeterías están diseñadas para promover la
interacción entre los Googlers y favorecer las conversaciones de trabajo y los
juegos.” (Google, 2016).
Tras leer esta declaración, no cabe la menor duda del gran protagonismo que tienen los
empleados de Google para el futuro de la compañía; pues según afirman ellos mismos: “para
crear grandes productos se necesitan a grandes profesionales” (Google, 2016).
1. La cultura de Google en los distintos niveles
Aplicando el esquema de Schein (1985) a Google, aparecen los siguientes aspectos

culturales:
En el nivel más superficial y visible, está los artefactos o cultura visible que es bastante
peculiar y distinguible dentro de la compañía. Un ejemplo claro de ello son sus
impresionantes instalaciones y oficinas, que aunque son distintas unas de otras, poseen una
serie de características comunes como son el ofrecer todo tipo de servicios: restaurantes y
cafeterías con menús variados y gratuitos a disposición de cualquier hora, gimnasios,
dentistas, servicio de bicicletas para desplazarse entre las oficinas, murales y pizarras para
las sesiones improvisadas de lluvias de ideas, salas de reuniones temáticas y salones de
videojuegos y pianos donde poder evadirse, entre otros elementos (Marroco, 2013). En
Google es normal ver gente trabajando en sofás, cojines en el suelo o al aire libre, cualquier
sitio es válido y aceptado dentro de la compañía ("La cultura organizacional de Google",
2016).
23
En un segundo nivel, se encuentran los valores declarados. En la misma página de Google

vienen recogidos diez principios por los que se rige la innovadora compañía, los cuales son
(Google, 2016):
1. “Piensa en el usuario y lo demás vendrá solo”. Para Google los usuarios son lo primero,
anteponiéndolos por encima incluso de sus propios beneficios u objetivos internos. Pues
pretende ofrecerles la mejor experiencia por medio del desarrollo de productos sencillos
y útiles. El ejemplo más claro es su navegador de Internet, el cual es bastante simple y
rápido, además de que los resultados de las búsquedas no se alteran a cambio de
retribuciones económicas y la publicidad viene claramente señalada.
2. “Es mejor hacer una sola cosa pero hacerla muy, muy bien”. Google prefiere sacar
menos productos con mayor probabilidad de éxito, a una gran cantidad de productos
poco innovadores y atractivos. Pues a la larga se vería perjudicada como marca
innovadora y de éxito. Google dispone de grupos de investigación encargados
exclusivamente de resolver los problemas que vayan surgiendo con el fin de mejorar la
calidad y servicio de sus productos.
3. “Es mejor ser rápido que lento”. Google conoce de sobra que el tiempo de los usuarios
es muy valioso y que buscan respuestas en la Web de forma inmediata, por lo que
siempre tienen que tener presente la velocidad y seguir trabajando para que los procesos
sean cada vez más rápidos.
4. “La democracia es una buena forma de gobierno para la Web”. Con el fin de determinar
que sitios de la Web ofrece contenido relevante para los usuarios, Google emplea una
serie de técnicas y softwares que identifican aquellas páginas con mejores fuentes de
información.
5. “Las respuestas deben llegar a cualquier lugar”. Google, mediante los dispositivos
móviles, quiere hacer posible que los usuarios puedan acceder a la información en
cualquier lugar y en cualquier momento.
6. “Se puede ganar dinero siendo honesto”. La mayor parte de los ingresos de la compañía
provienen de la publicidad que se muestra en los resultados de búsquedas. Sin embargo,
Google tiene una serie de principios para la gestión de estos anuncios: deben estar
relaciones con la búsqueda realizada en cuestión, no aparecer de forma molesta mediante
ventanas emergentes y siempre ha de estar bien identificada como publicidad. Con estas
24
medidas pretende garantizar la objetividad de la compañía y no comprometer la

confianza de sus usuarios por beneficios a corto plazo.
7. “Siempre hay más información por descubrir”. Siendo la misión de la compañía la de
poder organizar la información del universo y hacerla accesible, Google busca
constantemente nuevas formas de poder conseguirlo, ejemplos de ellos son la capacidad
de buscar en archivo de noticas, patentes, revistas académicas, imágenes…
8. “La necesidad de información traspasa todas las fronteras”. Ciñéndose a su misión,
Google quiere hacer posible el acceso a la información en todo el mundo, y en todos los
idiomas. Actualmente, cuenta con oficinas en más de 60 países, dispone de más de 180
dominios de Internet y muestra más de la mitad de sus resultados a usuarios fuera de
Estados Unidos. Además, la interfaz de búsqueda de Google está disponible en más de
130 idiomas, y ofrece un traductor muy preciso.
9. “No hay que llevar traje para ser formal”. Los fundadores de la compañía crearon
Google con la idea de que el trabajo debía ser un desafío y de que afrontarlo debía ser
divertido. Por lo que intentaron desarrollar una cultura empresarial adecuada que
promoviera el talento y la creatividad, y creando para ello un entorno que favoreciera tal
clima de trabajo. Y aunque el entorno sea informal, todas las ideas que surgen en
cualquier sitio se comentan, analizan y se ponen en práctica.
10. “Ser muy bueno no basta”. Google considera que ser bueno es solo un punto de partida,
y que debe fijarse objetivos que saben que aunque por el momento no son capaces de
cumplir, pero que en un futuro, y en base al continuo esfuerzo podrán llegar a
alcanzarlos.
En un nivel más profundo se encuentra las creencias centrales, lo que viene a ser la esencia
de la cultura. En Google, la esencia de su cultura corporativa se traduce a partir del término
“Googliness”, el cual recoge un conjunto de valores y aptitudes que sirven de guía a la
organización. Entre estos valores destacan: la curiosidad, el emprendimiento, la pasión por
tecnología, la humildad, la insatisfacción con la situación actual, la habilidad para adaptarse
al cambio, el respeto y la sociabilidad. Tan importantes son estos valores para Google, que
la compañía se ha construido bajo un sistema que permite su conservación y promoción,
como se podrá ver más adelante. (Steiber & Alänge, 2013).
25
2. El origen de la cultura de Google
La cultura corporativa que posee actualmente Google se debe a diversos factores que la han
ido modelando desde sus comicios hasta convertirla en la que ahora es, una cultura única y
muy especial.
Como factores de contexto externos destacan la cultura nacional y cultura de la industria

en cuestión.
La compañía Google nació a finales de los años 90 en Silicon Valley, California (EEUU).
Este hecho presenta una doble influencia cultural en la organización, tanto por la región
(explicado más adelante) como por el país donde se encuentra.
La nación en la que se sitúa, EEUU, presenta un bagaje cultural que ha influido en el

desarrollo de la cultura de la compañía, y siguiendo las cinco dimensiones de Hofstede, se
puede decir que se trata de una cultura con una insignificante distribución de distancia poder
(entre superiores y subordinados), individualista con énfasis en el esfuerzo colectivo (se
persiguen objetivos individuales, pero a la vez que contribuyan al progreso de la
organización en conjunto), cultura masculina, pero también femenina (la competencia y el
superarse son valores muy arraigados, sin embargo, se promueve cada vez más una
responsabilidad social corporativa), alto grado de incertidumbre (la organización es
consciente de que el entorno económico cambia muy rápidamente, por lo que se anima a los
empleados a asumir altos riesgos), y por último, orientación al largo plazo (las decisiones se
toman a largo plazo en base del bienestar de la compañía y teniendo en cuenta los intereses
de los accionistas, y no en base de objetivos inmediatos económicos).
Estos aspectos cobran especial importancia en aquellas organizaciones con un alto grado de
internacionalización, pues los valores y cultura corporativa pueden verse alterados por la
cultura del país en la que se encuentre las oficinas. Con la intención de preservar los valores
de la compañía en aquellos países con culturas más diferentes, Google creo unos “equipos
de cultura”, con la misión de apoyar al CCO y mantener la esencia de la cultura
organizacional. Aunque, Google permite la existencia de subculturas, siempre y cuando, los
valores corporativos fundamentales permanezcan intactos. Esto permite que cada país,
función o grupo tenga cierto grado de autonomía para poder organizarse de la forma que les
funcione mejor (Steiber & Alänge, 2013).
26
La cultura de Google también se encuentra muy marcada por la industria en la que se

encuentra. Perteneciendo al sector tecnológico, la innovación y rapidez son características
fundamentales para el buen desarrollo de este; aspectos más que tenidos en cuenta en el seno
de la organización.
En cuanto a los factores de contexto históricos, los más significativos para Google han sido
las referencias organizativas y los fundadores.
Las referencias organizativas. Como se ha mencionado más arriba, la sede de Google se

encuentra en Silicon Valley, la meca de la tecnología, donde se encuentran las empresas más
punteras e innovadoras en la actualidad, ejemplos de ellas son Apple Inc., Cisco Systems o
Facebook. Este hecho es bastante significativo, pues la región ha provisto a sus empresas de
una serie de aspectos en común: el estímulo a conducir investigaciones punteras, la
comprensión del valor de un motor de búsqueda, dinero, una fuerza de trabajo altamente
cualificada y normas específicas para la organización. Además, que todas ellas comparten
unos valores muy similares de pensar y comportarse, entre los que destacan el de colaborar,
estar abierto y pensar a lo grande (Steiber & Alänge, 2013).
El papel de los fundadores, Larry Page y Sergey Brin, ha sido el que ha tenido mayor
relevancia en la formación de la cultura corporativa de Google. Ambos poseían la misión de
organizar la información y poder hacerla accesible a todo el mundo, por lo que crearon
Google, un espacio donde trabajar y disfrutar no eran conceptos incompatibles, sino que
podían ir de la mano. Larry y Sergey crearon un nuevo concepto de dirección, donde no por
más procedimientos y reglas que haya se asegura que se estén haciendo las cosas de la
manera correcta, sino creían que el dar autonomía e independencia a los trabajadores se
podría conseguir muy buenos resultados.
Lary y Sergey al comenzar con este proyecto desde muy jóvenes, cuando aún estaban en la
universidad, quisieron que sus las oficinas se asemejan más con la imagen de campus
universitario que con las de un conglomerado de ejecutivos con traje (MVV BS GROUP,
2012).
27
Los factores internos como el comportamiento de la alta dirección, la política de recursos

humanos, la estrategia empresarial y la estructura organizativa han protagonizado un
decisivo papel en la configuración de la cultura corporativa de Google tal y como la
conocemos hoy en día.
El comportamiento de la alta dirección ha contribuido en gran medida a la creación de una

cultura y un ambiente de trabajo donde se fomente la innovación, y donde los empleados se
encuentren motivados para ejercerla. En Google no existen grandes diferencias de poderes,
pues presenta una estructura jerárquica más bien llana. Además, los directivos son
considerados líderes, que actúan como “embajadores culturales” y conectores, es decir, su
papel ha de ser el de absorber y difundir rápidamente la información desde otras partes de la
organización a su propio equipo, y además, servir como facilitadores en el proceso de
innovación. (Steiber & Alänge, 2013).
Tal y como el ex director general y actual presidente ejecutivo, Eric Schmidt, afirmó “Google
es dirigida por su cultura, no por mí”. Esto permite ver que el papel de los directivos y
ejecutivos no es la de mandar y dictar ordenes, sino más bien, el de proporcionar estímulo y
apoyo a la gente que está realizando su trabajo, pues la compañía se organiza desde abajo.
Schmidt continúa diciendo que, “parte del trabajo de ser el CEO en una empresa como
Google es tener un entorno donde las personas puede estar constantemente enseñándote sus
mejores ideas, al contrario, de que estén atemorizados de hablar contigo”. Los ejecutivos
en Google animan a sus empleados y directivos a trabajar de forma directa y conjunta, en
vez de por medio de canales más formales. En lugar de que sea la dirección el encargado de
fijar los objetivos a los empleados, son ellos mismos quienes deben establecerse sus propias
metas, y la alta dirección debe ayudarles a conseguirlos. Es por ello, que Google ve a sus
directivos como líderes, los cuales han de facilitar la inspiración y facultar a sus empleados.
(Reck, 2013).
La política de recursos humanos ha sido el factor más decisivo para la creación y sobre
todo, posterior mantenimiento de la cultura de Google; y es que la compañía está
obsesionada con la calidad de sus empleados, al igual de cómo estos se adapten a su cultura.
Eric Schmidt (ex CEO) comentó que cuando uno crea una compañía tiene la oportunidad de
28
crear la cultura que desea, y la mejor forma para ello es a través del proceso de contratación.
Es más, hace las siguientes declaraciones:
“Marca una enorme diferencia a quien contrates en cada nivel, y muchas compañías no
consiguen gestionarlo bien. Uno necesita ser muy específico sobre quien va a tener éxito en
su empresa… Google emplea mucho tiempo en evaluar las competencias técnicas, además
de la pasión y el compromiso… Google da la impresión de no estar gestionando la
compañía, porque en realidad no lo hace. Pone toda la atención en la contratación del
personal adecuado… Porque una vez que comiences con el personal apropiado, es más
fácil poder construir una actitud de iniciativa propia… y además, asegúrate de contar con
un equipo de contratación para que los directivos no contraten solo a sus amigos.” (Reck,
2013).
Los empleados de Google son el mayor activo para la empresa. Por ello, el departamento de
recursos humanos llevó a cabo el desarrollo de programas que hicieran prosperar y mantener
ese gran talento en la organización; además, de procesos especiales para la contratación, la
socialización y el seguimiento de la satisfacción de sus empleados. (Steiber & Alänge, 2013).
Comenzando con el proceso de selección. Google busca a gente brillante, que sean capaces
de ir más allá de lo común y que encajen en la cultura de Google, es decir, gente muy
inteligente que sea creativa, pero que al mismo tiempo sea agradable trabajar con ellos.
Además, buscan a gente que realmente quiera cambiar el mundo, y que ello sea su pasión,
pues cuando las personas hacen lo que de verdad les apasiona, se comprometen a ello, y así
a su trabajo.
El proceso de contratación comienza con una solicitud de trabajo online, en el cual si el

solicitante cumple con los requisitos que se busca, una persona de RRHH se pone en contacto
con él para poder conocerle más. En el caso de que sea un posible candidato, se le realiza
una entrevista por teléfono para evaluar sus habilidades técnicas y aptitudes, y si pasará a la
siguiente fase. La siguiente fase consiste en varias entrevistas ya en persona, donde a los
candidatos se les realiza cuestiones acerca de su área de interés y se les piden que los
resuelvan en tiempo real. Generalmente, esas cuestiones no presentan una única respuesta
correcta, sino depende en la forma en la que se afronte el problema, donde la creatividad
juega un rol decisivo (Baquía, 2013). Durante el proceso de selección, los candidatos han
tenido que hablar al menos con cuatro entrevistadores, entre ellos directivos y futuros
29
compañeros, pues la opinión de todos cuenta con la idea de mantener los altos estándares y
seguir creciendo. Los candidatos son evaluados por su habilidad de poder trabajar en una
organización plana y en pequeños equipos, y por su habilidad de poder responder
rápidamente a los cambios del entorno. Los candidatos que finalmente superan el proceso
de selección son personas apasionadas, capaces de afrontar los problemas con aptitud y
creatividad, y poseen el entusiasmo de lo que supone el desafío de crear un mundo mejor,
en vez ir persiguiendo los intereses propios (Reck, 2013). A estas personas se les considera
“Googley”, tras haber superado el “Googliness”: un test cultural que mide la capacidad de
adaptación y ajuste del individuo con la compañía. Para la organización, una persona
considerada Googley supone que posee unos valores similares y compatibles con los de la
organización (Meiert, 2013).
Se puede afirmar que la estrategia empresarial de Google hizo posible adoptar la cultura
que posee en la actualidad. La compañía, como se ha mencionado anteriormente, posee la
misión de querer organizar la información del mundo y hacerla accesible y útil de manera
universal. Y cuya visión es la de llegar a “ser el más prestigioso motor de búsqueda y el
más importante del mundo, además de ser un servicio gratuito, fácil de utilizar y que
presente resultados relevantes en una fracción de segundo” (Google, 2016). Google se
marcó un proyecto muy ambicioso, para el cual la forma convencional de trabajar no iba a
ser suficiente para alcanzarlo, por ello contrató a gente excelente y creó un clima de trabajo
que fomentara la creatividad e innovación, pudiendo llevar a cabo proyectos únicos que le
permitieran hacerlo posible. Los proyectos de Google se pueden clasificar en tres categorías:
“saber más sobre nosotros” (ej: Google Plus y Android), “expandir el alcance de internet”
(ej: Google Looney y Google Fiber) y “saber más sobre el mundo que nos rodea” (ej: Google
Maps, Google Glass y Google Smartwatch). Todo ello permite aumentar el negocio de
Google, ya sea por mostrar anuncios más personalizados, mejorar el acceso a sus productos
o por explorar nuevos territorios. (Archanco, 2013)
Por último, el factor interno con una gran incidencia sobre la cultura corporativa y éxito de
Google es su estructura organizativa. Esta se caracteriza por la falta de políticas,
estructuras y procesos muy definidos, convirtiéndola en una organización abierta y plana,
30
con pocos niveles jerárquicos y con un personal extremadamente productivo, pues el hecho
de que las cosas no estén muy estructuradas ha permitido a sus empleados elaborar nuevas
ideas y poder llevarlas a cabo.
Google pretende mantener una mentalidad de pequeña empresa rehuyendo de la burocracia

y manteniendo una organización plana, la cual permita aligerar la toma de decisiones y que
los proyectos se ejecuten. Ejemplos de ello fueron la implantación de la “Regla del 7” (se
establece que un máximo de siete personas puedan reportar a un gerente), la creación de
pequeños equipos de desarrollo que funcionan de forma semi-independiente, y la iniciativa
anual llevada a cabo por el director financiero denominada “destructores de la burocracia”,
con la que se pretende prescindir de los innecesarios procesos administrativos. (Steiber &
Alänge, 2013).
Otro aspecto relacionado con su estructura horizontal es que la toma de decisiones se realiza
por medio de equipos de trabajo. Google no es una compañía donde los altos directivos se
encargan de implementar las decisiones en un proceso descendente, sino lo común es que
pequeños grupos de trabajo se encarguen de resolver los problemas que vayan surgiendo,
mediante el uso de la razón y el de datos cualitativos y cuantitativos (Noviantoro, 2014).
Como se ha mencionado anteriormente, Google cuenta con muy pocos niveles de jerarquía,
es más, los empleados solo tienen que responder frente a un nivel de dirección superior, pues
en Google los empleados son generalmente responsables de ellos mismos. El personal cuenta
con mucha libertad de actuación y pueden gestionarse su propio tiempo, ejemplo de ello es
la “Regla del 70-20-10%”; por la cual se le permiten a los empleados destinar el 70% de su
tiempo a la actividad principal, el 20% a proyectos relacionados con su actividad principal,
y el 10% a proyectos totalmente diferentes (Steiber & Alänge, 2013). Con esta iniciativa se
pretende que los empleados intenten ir más allá e innovar, y además que se le esté
remunerando por ello. El servicio de Gmail nació de esta iniciativa, cuando un desarrollador
de Google estaba trabajando por su cuenta en la creación de un email, y a Google le gustó
tanto el proyecto que decidió comprárselo y seguir mejorándolo (D'Onfro, 2015). Como se
puede observar y ya se ha mencionado anteriormente, los directivos de Google no están tanto
para dirigir, sino para servir de apoyo y orientación a los empleados.
31
La combinación de todos estos factores ha ido modelando y configurando la cultura que

presenta Google, una cultura orientada al trabajo en equipo, muy colaborativa y que anima
a sus empleados a no pensar de forma tradicional, sino de una manera más innovadora
(Noviantoro, 2014).
3. Elementos característicos de la cultura de Google
Como se ha indicado al principio del trabajo, existen ciertos elementos claves que ayudan a
mantener y reforzar la cultura corporativa escogida, los cuales son: los símbolos culturales,
los rituales y ceremonias, los héroes, las historias, el lenguaje, el liderazgo y la política de
organización y toma de decisiones. A continuación se estudiarán cuáles son estos y cómo
influyen a la cultura corporativa de Google.
Entre los símbolos culturales de Google destacarían sus zonas de trabajo e instalaciones
con diseños muy modernos y actuales, y una amplia gama de servicios y espacios
recreativos. A pesar de que estos elementos no guardan en sí un significado concreto, sí que
ayudan a fomentar un espacio donde se pueda convivir e interactuar con el resto,
motivándoles a continuar con una cultura proclive a la innovación y creatividad. Aunque
todas sus oficinas compartan una gran similitud de aspectos, ninguna es tan espectacular
como su sede central: el Googleplex, situada en California, la cual se asemeja a un campus
universitario, que refuerza una cultura abierta y con alto grado de diversidad (Marroco,
2013).
Dentro de la compañía existen diferentes rituales y ceremonias que permiten conservar la

esencia de Google. Algunas de estas tradiciones son por ejemplo los premios al
reconocimiento de los directivos (“The Great Management Award”), las famosas reuniones
de los viernes, llamadas TGIF (“Thank God It’s Friday”), en las cuales los empleados
pueden preguntar directamente a los altos directivos sobre cualquier aspecto en relación con
la compañía, y los días de iniciación a los nuevos empleados (Steiber & Alänge, 2013).
32
Los héroes de la organización, sin lugar a dudas son sus fundadores: Larry Page y Sergey
Brin, los cuales representan realmente los valores de Google. Ambos crearon la compañía
de la nada, y son la mejor demostración de su propia filosofía: con esfuerzo y haciendo las
cosas bien se puede llegar muy lejos. Es por ello, que son un claro referente para sus
trabajadores dentro de Google.
En cuanto a las historias, la principal de ellas tiene que ver con sus fundadores y la creación
de la misma compañía. Larry Page y Sergey Brin se conocieron como estudiantes en la
Universidad de Stanford. En 1996 comenzaron a trabajar en el desarrollo de un motor de
búsqueda llamado “BackRub”, que se empieza a utilizar en los servidores de Stanford pero
al poco más de un año se deja de emplear ya que requería demasiado ancho de banda. Un
año más tarde, este buscador pasa a denominarse Google. Es en 1998, el cofundador de Sun
Microsystems, Andy Becholsheim, extiende un por valor de 100.000 dólares a la compañía
que está a punto de nacer: Google Inc. Durante sus comienzos, el lugar de trabajo de la
compañía se encontraba en un garaje en California. Y ya por 1999, la oficina del garaje se
queda pequeña y Google se traslada un nuevo local en Palo Alto (California). Desde entonces
Google no ha hecho más que crecer, alcanzando una plantilla de 30.000 empleados y posee
unas 70 oficinas por todo el mundo. Esta historia permite reforzar los valores de la compañía,
y hacerles ver a sus empleados que los límites se los establece, una vez más, uno mismo.
Otra historia sería la procedencia del nombre de la compañía: Google, cuyos fundadores la
designaron así, basándose en el término matemático “gúgol” (es el número uno seguido de
cien ceros), el cual refleja la intención de sus fundadores de organizar una cantidad infinita
de información en la Web (tal y como establece la misión de la compañía) (Google, 2016).
Por último, una historia que promueve la adopción de una actitud proclive al riesgo fue la de
la vice presidenta encargada del sistema de publicidad, la cual cometió un error que le acabó
costando a la compañía millones de dólares, y en vez de que sus superiores la tacharan por
una actuación poco responsable, Larry Page elogió su actitud afirmando que preferiría dirigir
una compañía donde se actúe con rapidez y esfuerzo, a una que por llevar una actitud
demasiad cauta, no logre hacer lo suficiente (Noviantoro, 2014).
33
El lenguaje, y en especial la comunicación es un valor muy distintivo de Google, el cual

trata de fomentar de diferentes formas. La compañía pretende que la información circule en
todas las direcciones, aunque más de forma horizontal e informal. Ejemplo de ello tenemos
el diseño de sus oficinas, que además de promover la creatividad, el esparcimiento o evadir
el estrés, promueven la interacción entre los empleados de Google y favorecen las
conversaciones de trabajo. De este modo, los trabajadores pueden plantear sus preguntas y
dudas sobre cualquier asunto de la empresa directamente con sus altos directivos, ya sea por
correo electrónico o en las reuniones de los viernes (TGIF). También se pueden comunicar
de manera más directa e informal en los lugares comunes como las cafeterías, lavanderías,
las zonas recreativas o en las grandes zonas verdes (Marroco, 2013). Otro aspecto interesante
de la cultura de Google en cuanto a la comunicación, es estar siempre abierto “por default”,
este modo de operación quiere decir compartir todo. La razón de ello es que generalmente
el 60% de los problemas de las organizaciones guardan relación con la falta de información
y una carente comunicación. Por ello los empleados deben estar enterados de qué está
sucediendo en la empresa, lo cual les hace formar parte de las decisiones y también los
responsabiliza cuando es necesario (Alto Nivel, 2015).
El estilo de liderazgo seguido por Google no es de carácter imperativo, en el sentido que no

es la alta dirección la encargada de establecer las metas y pautas que debe seguir sus
empleados, sino, todo lo contrario, los altos directivos y ejecutivos se comportan como
auténticos líderes, cuya función es la de facilitar el trabajo a sus empleados con el fin de que
logren las metas que se hayan establecido.
Aunque los directivos de Google propongan sugerencias, los trabajadores emplean los
parámetros que vean convenientes para evaluar su progreso hacia sus objetivos. Los
supervisores actúan como directivos para asegurar que los empleados estén alcanzando sus
propios objetivos, sin embargo, son percibidos como líderes pues son los propios empleados
quienes establecen los índices de referencia. El estilo de liderazgo de la empresa permite
cambiar los parámetros de referencia cuando se considere necesario. Los empleados son
alentados a ser también sus propios líderes, evaluar sus trabajos y proponer mejores formas
de realizar sus trabajos. Los líderes de Google pretenden que sus empleados piensen en voz
alta, tengan debates abiertos sobre sus metas y planes de acción. Esta estructura fomenta la
34
transparencia corporativa, pues los empleados están presentes y contribuyen a la función del
liderazgo. Es por ello que casi cualquier empleado puede asistir a cualquier reunión directiva.
Estas políticas abiertas se traducen en una estructura corporativa particular que inspira una
buena disposición y orientación. (Reck, 2013)
Para Google un buen líder debe reunir estas ochos habilidades y capacidades (Steiber &
Alänge, 2013):
1. Ser un buen “coach”.

2. Delegar poder en el equipo y no tratar de dirigirlo todo.
3. Saber expresar interés en el éxito y bienestar de los empleados.
4. Ser productivo y orientar en base a resultados.
5. Ser un buen comunicador y saber escuchar a tu equipo.
6. Ayudar a tus empleados en el desarrollo de su carrera profesional.
7. Tener una clara visión y estrategia para tu equipo.
8. Poseer habilidades técnicas claves para así, poder aconsejar y ayudar a tu equipo.
Una vez al año, cada líder de Google es evaluado en base a estas ocho habilidades. Los
líderes también reciben feedback directo de sus subordinados en reuniones periódicas.
Además, los altos directivos y superiores pueden recibir feedback y sugerencias a partir de
un programa especial de coaching. Ya por último, existen unos premios denominados “The
Great Management Award” (el Premio a la Excelente Gestión) para el reconocimiento a los
mejores directivos, en el que se utiliza un proceso ascendente para nominar a los posibles
candidatos. (Steiber & Alänge, 2013)
Como último elemento se encuentra la política organizativa y el proceso de toma de

decisiones. Las decisiones dentro de la compañía se llevan a cabo por medio de pequeños
grupos de trabajo, que siguiendo la regla de Bezos, estos “grupos deben de ser tan pequeños
como para poder ser alimentados por dos pizzas”. La idea es que estos pequeños grupos se
comporten como familias, y puedan tener la libertad de discutir y afrontar los problemas
como un equipo unido (Alto Nivel, 2015). Además, en Google se fomenta el adoptar una
actitud proclive a asumir riesgos, ya que situándose en el sector de la tecnología no se pueden
permitir el actuar de forma precavida y el hacer poco, sino deben avanzar rápidamente y
esforzarse mucho, aún si eso lleva a fallar y a aceptar los costes de los errores cometidos,
35
como ya ocurrió en el pasado. Con esta filosofía Google pretende animar a sus empleados a
que innoven y creen, aunque puedan fallar en el camino (Noviantoro, 2014). La compañía
mediante su sistema de incentivos refuerza y premia la actitud innovadora mediante salarios
elevados y bonificaciones, y también por medio de reconocimientos.
4. Funciones que cumple la cultura de Google
Como se ha comentado anteriormente, la cultura puede llegar a tener cuatro funciones muy
destacadas dentro de una organización. En el caso de Google su cultura le ayuda a cumplir
con esos cuatro objetivos: el control social de los empleados, la estabilidad, la socialización
de los empleados y la de servir de apoyo a la implantación de la estrategia de la empresa.
La función de la cultura como control social de los empleados está bastante clara en
Google. La posibilidad de que una compañía presente una estructura más bien plana y con
alto grado de libertad solo sería posible si esta poseyera una cultura muy fuerte y donde sus
empleados tuvieran muy claro en qué sentido han de ir y cómo han de actuar cuando el
camino no estuviera marcado, el cual es el caso de Google. La organización apenas tiene
reglas y procedimientos, sino presenta una relación de principios muy asentados y presentes
entre sus empleados que les sirve como guía ante situaciones complicadas que aunque no
saben cómo han de afrontar, sí saben que es lo que aceptaría la empresa y lo que no; lo que
se conoce como “Googley”- el comportamiento y valores aceptados por Google (Steiber &
Alänge, 2013). De este modo, la cultura tan fuerte de Google le sirve como herramienta de
control y supervisión de sus empleados.
Con relación a la función anterior, la cultura permite dar estabilidad a la organización,

sobre todo perteneciendo al sector tecnológico, donde cualquier proyecto iniciado puede
cambiar radicalmente de la noche a la mañana. Es por ello, que la cultura de Google juega
un papel fundamental ante situaciones imprevistas, pues los empleados saben cómo han de
actuar y que dirección deben tomar. A consecuencia de ello, los empleados tienen una mayor
sensación de seguridad y bienestar dentro de la organización, que le permite preocuparse y
centrarse más en su trabajo que en si van a ser despedidos al día siguiente. Además, esa
36
sensación de bienestar se ve reforzada con los diferentes servicios a los que pueden acceder
en sus instalaciones. (Reck, 2013).
La cultura de Google facilita y ayuda a la integración y socialización de los nuevos

empleados. Aunque los candidatos ya han sido expuestos a la cultura de Google durante el
proceso de selección, en el de socialización la exposición es aún más directa. Tal y como se
afirma desde Google, los directivos y líderes pretenden que los nuevos empleados se sientan
especial desde el primer momento. Estos nuevos empleados son denominados “Nooglers”
(new+googler), que al llegar, deben asistir a los días de orientación (Steiber & Alänge,
2013). A su llegada, compañeros de diferentes departamentos se acercan para darles la
bienvenida y se les organiza un tour por las instalaciones. Al final del día, a cada nuevo
empleado se le asigna un mentor, que será encargado de acompañarlo a sus zonas de trabajo,
donde se les recibe con chocolates y globos. Estos mentores juegan un papel muy importante
ayudando a los Nooglers en su adaptación al nuevo entorno de trabajo, y por supuesto, a la
cultura de Google. Los mentores sigue acompañando a los nuevos hasta que estos se sienten
más cómodos dentro de la empresa, y a partir de ahí, seguirán teniendo contacto antes
necesidades futuras. (Reck, 2013).
Como última función y de mayor importancia, la cultura puede servir para mejorar la
implementación de la estrategia empresarial, y con ello, los resultados obtenidos. Esto
ocurre siempre y cuando la cultura y la estrategia vayan de la mano, es decir, que se
complementen. Como es el caso de Google, el cual afirma querer convertirse en el motor de
búsqueda más prestigioso e importante del mundo, una visión que requiere de mucha
innovación y aversión al riesgo, la cual es compatible con la cultura creada, pues lo fomenta
por medio de una estructura organizativa plana, con pocos niveles de jerarquía y un ambiente
de trabajo distendido que fomenta la innovación y creatividad.
5. Características de la cultura de Google
Tras haber analizado los aspectos de la cultura de Google, se puede afirmar que su cultura
presenta las siguientes características:
37
 Se trata de una cultura muy fuerte, donde los valores de la compañía son aceptados
abiertamente por todos, y desde el principio, desde la llegada de los nuevos
empleados. Una de las inconveniencias de poseer una cultura muy fuerte es la de
poder llegar a ser un lastre ante los cambios del entorno. Sin embargo, la cultura de
Google les permite estar preparados ante esos cambios, y que no le suponga una
amenaza para su actividad.
 Se puede deducir que la cultura de Google es más bien informal, pues pretende
guardar la esencia de pequeña empresa y un ambiente más familiar, que le permita
prescindir de excesivas normas y procedimientos, dotándoles de autonomía y
libertad para sus empleados.
 Su cultura tiende a ser colectiva, tratando que todos sus empleados encajen en ella.
Aunque si bien es cierto que, intenta potenciar lo característico de sus empleados con
el fin de que exista diversidad dentro de la empresa, y estos puedan aportar valor a
ella.
 Se trata más bien de una cultura concentrada, intentando que exista una
homogeneidad cultural en todas sus oficinas, aunque permite la existencia de
subculturas, siempre y cuando, los valores principales se respeten.
 Google posee una cultura tendente a la apertura, pues suele afrontar bien los
cambios del entorno, para los cuales intenta responder con rapidez.
 Por último, se trataría de una cultura autónoma si se intentara buscar alguna otra
compañía con una cultura semejante. Aunque, por otro lado, se puede afirmar que
la cultura de Google es consecuencia de la influencia de otras compañías situadas en
la misma región (Silicon Valley), ya que comparten valores muy similares.
6. Clasificación de la cultura de Google
Una vez analizados en profundidad todos los aspectos de la cultura de Google, quedaría
comentar cual es el tipo de cultura dominante en la organización, según los dos enfoques
estudiados.
38
6.1. Google, según Harrison (1972)
Siguiendo la clasificación de Harrison, se puede afirmar que la cultura de Google está muy
orientada hacia la persona. Tal y como declara la misma compañía: “Las personas son lo
que realmente hacen de Google la empresa que es” (Google, 2016). La organización siendo
consciente de lo valiosos que son sus empleados, velan en todo momento por su bienestar y
satisfacción; de ahí el porqué de sus instalaciones y zonas de trabajo. Google pretende que
sus empleados tengan sus necesidades cubiertas, para que estos puedan centrarse
completamente en sus respectivos trabajos. Además, Google se preocupa también de
proporcionar a sus empleados tareas con cierto grado de importancia y significado, a través
de desafíos y retos que les estimulen, y la posibilidad de desarrollar soluciones líderes en el
mundo. Estos últimos aspectos tienen a la largo plazo un mejor efecto motivacional entre
sus empleados, ya que les hace sentirse realizados y satisfechos con su función dentro de la
empresa. Sin embargo, la cultura de Google tiene ciertos toques de cultura orientada hacia
el trabajo, en el sentido que todo está diseñado de tal manera para poder cumplir con su
misión y visión de organizar la información del mundo, y convertirse en los líderes de ello.
De ese modo, si surgen cambios en el entorno que para seguir avanzando exijan cambios
internos, se llevaran a cabo, con el fin de que la organización funcione de la manera más
eficiente posible para el logro de sus objetivos.
Dicho esto, se puede afirmar que la cultura organizacional de Google es el resultado de una
cultura orientada claramente hacia el empleado, pero con matices de cultura orientada hacia
el trabajo. Google creó un ambiente de trabajo divertido, bajo la idea de que este proveyera
a sus empleados de un beneficio psicológico, el cual los incentivara a ser más
comprometidos, creativos y productivos en su trabajo. (Casado Fernandez, 2011).
6.2. Google, según Cameron y Quinn (1999)
Por otro lado, siguiendo con la clasificación de Cameron y Quinn, la cultura de Google se
corresponde claramente con una cultura orientada hacia la innovación. Según declara Eric
Schmidt; la cultura y la innovación no pueden ir por separado, “Tienes que tener la cultura…
y hay que hacerlo bien”. Para ello, Google ideó un conjunto de ocho principios básicos para
fomentar esa cultura de innovación ("Creating a Culture of Innovation - Google Apps for
Work", 2016):
39
1. “Pensamiento 10x”. Según Google, la verdadera innovación ocurre cuando se intenta

mejorar algo en diez veces más que en un 10%. El perseguir un objetivo “10x” implica
que uno tenga que replantearse completamente esa idea, y empuja a ir más allá de los
modelos existentes, formulando nuevos métodos para alcanzarlo.
2. “Lanzar el producto, y seguir escuchando”. Google lanza muchos de sus productos en
versiones beta, con el fin de obtener el feedback de los usuarios, y no alejarse de lo que
quiere el mercado. Lo que le permite seguir mejorando la idea y ver si va a funcionar en
el mercado.
3. “Compartir tanto y como se pueda”. Google cree que la colaboración es esencial para
la innovación, y que esta ocurre cuando la información circula abiertamente. Esta idea
se ve apoyada con su estructura organizativa plana, con múltiples canales de
comunicación.
4. “Contratar a las personas adecuadas”. Google contrata a personas con gran talento que
quieran hacer frente a problemas de gran importancia. Tal y como se ha visto
anteriormente, los empleados de Google son la base para la innovación de la empresa.
5. “Regla del 70-20-10%”. Mediante este método, se anima a los empleados a crear nuevas
ideas, además, de que sigan centrándose en sus actividades principales.
6. “Buscar nuevas ideas en cualquier sitio”. Google cree que las grandes ideas pueden
surgir en cualquier momento, por lo que es necesario estar buscándolas en cualquier
lugar.
7. “Usar datos, no opiniones”. Por lo general, los datos tienen mayor peso que las
opiniones, por lo que para la toma de decisiones se emplea el uso de datos cualitativos y
cuantitativos para reforzar esas decisiones.
8. “Centrarse en los usuarios, no en la competición”. Google cree que cualquier producto
se puede mejorar si se presta más atención a como poder mejorar la vida de los usuarios.
En consonancia con estos principios, Google presenta otros aspectos que fomentan y apoyan
el proceso de innovación dentro de la compañía, como son: la aversión al riesgo, un equipo
directivo propenso a la innovación y cambio, individuos competentes y comprometidos, y
con una gran pasión por la innovación, líderes que actúan como facilitadores del trabajo, un
sistema de incentivos que refuerza la actitud innovadora y un sistema semi-estructurado
(Steiber & Alänge, 2013). Todo ello aporta un alto grado de flexibilidad y adaptabilidad a la
organización, característico en las culturas orientadas a la innovación.
40
Pero además, Google presenta ciertas características del tipo de cultura clan. Muestra de ello,
son los continuos esfuerzos por mantener una cultura de pequeña empresa, con un bajo nivel
de formalización y con un ambiente de trabajo muy colaborativo y distendido. Y por
consiguiente, se ha conseguido un mayor grado de compromiso y de sentido de unión hacia
el logro de los objetivos comunes.
IV. CONCLUSIÓN
Como se comentaba al inicio del trabajo, el objetivo del mismo era poner de manifiesto el
relevante papel que juega la cultura corporativa y como incide esta en el desarrollo de las
organizaciones. Para ello, se ha realizado un estudio acerca de los antecedentes teóricos del
concepto de cultura organizacional, como son los niveles en los que se puede observar la
cultura, los factores que han actuado en su configuración, los elementos que refuerzan una
determinada cultura, las funciones que cumple dentro de las organizaciones, las
características de la misma, y su clasificación según los diferentes tipos de culturas
existentes. Para continuación, aplicar este marco teórico a la compañía de Google Inc., y
poder analizar los aspectos de su cultura corporativa en profundidad.
Tras haber analizado la compañía de Google Inc., se puede ver como esta ha creado una
cultura muy fuerte, que cuyos valores animan y fomentan el proceso de innovación y una
actitud proclive a asumir riesgos y a no pensar de manera tradicional. Además, como los
empleados son los protagonistas para la compañía, Google desarrolló un clima único de
trabajo que los motivara y potenciara sus capacidades. Por último, la cultura única de Google
le ha permitido prescindir de excesivos sistemas de control, aportar una estabilidad y
bienestar a sus empleados y sobre todo, lograr su misión de hacer la información accesible
a todo el mundo, convirtiéndose en los líderes de la tecnología e información.
Este ejemplo muestra la importancia que se le debe prestar a la configuración de la cultura

ante la creación de nuevas empresas, ya que una vez creada esta, es más complicado
modificar los valores, actitudes y comportamientos compartidos por los miembros de una
organización. El motivo de su importancia tiene que ver con el potencial de la cultura para
influir en la organización, ya sea de manera positiva o negativa y por lo tanto, como factor
determinante de su éxito o fracaso. Pues, una cultura adecuada a una determinada
41
organización, puede ayudarle a supervisar que sus empleados están siguiendo la misma
dirección que de la empresa (eliminando el uso de sistemas formales de control), aportar
mayor seguridad a los empleados ante situaciones de cambio, permitir la integración y
socialización de los nuevos empleados de forma más rápida y en especial, facilitar la
implementación de la estrategia empresarial.
En resumen, una cultura bien escogida, es decir, que sea compatible con la estrategia seguida
por la organización, puede suponer una ventaja competitiva sostenible en el tiempo para la
misma, pues le va a permitir implementar con éxito sus estrategias, con el fin de cumplir con
su misión y visión propuestas.
Por último, aunque la configuración de la cultura corporativa en organizaciones pequeñas es

una tarea más sencilla; supone un factor crucial a tener en cuenta en las compañías que
inicien el proceso de globalización, pues aspectos de su cultura pueden perderse y con ello,
la misión y visión de la organización. Por ello, ante este proceso de globalización se debe
llevar a cabo medidas para cuidar y conservar los valores de la cultura de la organización.
Pues, al fin de al cabo: “la cultura organizacional es el pegamento que sostiene a una
empresa junta” (Peter Dahler-Larsen) (citado por Blanco, 2015).
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44

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TRABAJO DE FIN DE GRADO

Análisis de la cultura organizacional. El caso de

Autor: Dª. María del Pilar Rondón Velasco

Tutor: D. Francisco Jesús Nieto González

Grado en Administración y Dirección de Empresas

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Curso Académico: 2015 / 2016

Almería, Septiembre de 2016

II. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 5

1. La cultura organizacional ........................................................................................... 5

2. Factores de contexto de la cultura organizacional ...................................................... 7

2.1. Factores externos ................................................................................................. 8

2.2. Factores históricos ............................................................................................... 9

2.3. Factores internos ............................................................................................... 10

3. Elementos clave de la cultura organizacional........................................................... 11

4. Funciones de la cultura organizacional .................................................................... 13

4.1. Control social de los empleados ........................................................................ 13

4.2. Estabilidad ......................................................................................................... 14

4.3. Socialización ..................................................................................................... 14

4.4. Implementación de la estrategia organizacional ............................................... 15

5. Caracterización de la cultura organizativa................................................................ 16

6. Tipologías de la cultura organizativa........................................................................ 17

6.1. Tipología de Harrison (1972) ............................................................................ 17

6.2. Tipología de Cameron y Quinn (1999) ............................................................. 19

III. APLICACIÓN PRÁCTICA: GOOGLE INC. ............................................................. 22

1. La cultura de Google en los distintos niveles ........................................................... 23

2. El origen de la cultura de Google ............................................................................. 26

3. Elementos característicos de la cultura de Google ................................................... 32

4. Funciones que cumple la cultura de Google ............................................................. 36

5. Características de la cultura de Google .................................................................... 37

6. Clasificación de la cultura de Google ....................................................................... 38

6.1. Google, según Harrison (1972) ......................................................................... 39

6.2. Google, según Cameron y Quinn (1999) .......................................................... 39

IV. CONCLUSIÓN ........................................................................................................... 41

La cultura organizacional, corporativa o empresarial, según el investigador Walter R.

La finalidad que persigue este trabajo, no es otra, que la de poner de manifiesto la

II. MARCO TEÓRICO

Como ya se ha mencionado en la introducción, a lo largo del trabajo se empleará el término

Figura 1.1. Niveles de la cultura corporativa

 La cultura visible. Representa el nivel más superficial y explícito de la cultura de la

signos hacen posible que un observador deduzca características de la cultura dominante

En suma, hablar de la cultura de una organización, implica la consideración de los elementos

2. Factores de contexto de la cultura organizacional

La cultura organizacional puede ser entendida como el producto de un conjunto de factores

Figura 2.1. Factores de contexto de la cultura organizacional

2.1. Factores externos

- La distancia de poder (“Power distance”). Se define “como el grado en que los

- La masculinidad vs feminidad (“Masculinity vs femininity”). Esta dimensión pone de

2.2. Factores históricos

2.3. Factores internos

 El comportamiento de la alta dirección, es la fuerza más significativa en la adopción

3. Elementos clave de la cultura organizacional

Figura 3.1. Elementos de la cultura organizativa

establecer la misión de la misma como la de estimular a los restantes miembros de la

4. Funciones de la cultura organizacional

4.1. Control social de los empleados

La cultura organizativa puede incitar a los empleados a comportarse y a actuar de

La cultura proporciona un sentido de continuidad en un medio de rápidos cambios e intensa

4.4. Implementación de la estrategia organizacional

La cultura organizacional puede contribuir al rendimiento de la empresa en la medida que