República Boliviana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior

U. N. E. “RAFAEL MARÍA BARALT”

Sede: Cabimas

Programa: Administración

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Realizado por :

Victoria Arteaga

29.519.334

Sección: 33111

Estructura Organizacional
 ESQUEMA

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Introducción

 Concepto de Estructura Organizacional según:

Robbins y Coulter, Jones y George, Daft, Gibson, Ivancevich, Donnelly y

Konopaste.

 Elementos claves para diseñar la estructura desde el punto de vista

contemporánea:

A. Dimensión horizontal: especialización del trabajo y departamentalización:

funcional, por productos, geográfica, de proceso, de clientes.

B. Dimensión vertical: cadena de mando, autoridad y responsabilidad, unidad de

mando, amplitud de control, centralización y descentralización.

 Diseños Organizacionales tradicionales:

A .Estructura simple: concepto, fortaleza y debilidades.

B. Estructura funcional: concepto, fortalezas y debilidades.

C. Estructura de divisiones: concepto, fortalezas y debilidades.

D. Estructura burocrática: concepto, fortalezas y debilidades.

 Diseños Organizacionales contemporánea:

A. Estructura en equipo: concepto, ventajas y desventajas.

B. Estructura de proyecto de matriz: Concepto, ventajas y desventajas.

C. Estructuras sin límites: conceptos, ventajas y desventajas.

D. Estructura de organización que aprende: concepto, ventajas y desventajas.

 INTRODUCCION

La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, porque

define muchas características de cómo se va a organizar, además tiene la función
principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y
departamentalizaciones, entre otras funciones.

Significa entonces que las organizaciones deben contar con una estructura
organizacional de acuerdo a todas las actividades o tareas que pretenden realizar,
mediante una correcta estructura que le permita establecer sus funciones, y
departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un
orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.

Para la comprensión de este tema es necesario conocer algunos conceptos, ente

ellos los siguientes:

El concepto organización proviene del latín organon que significa órgano como
elemento de un sistema ampliando más este concepto, organizar es el proceso de
distribuir actividades, recursos, a través de la división de funciones, definiendo las
autoridades y responsabilidades de cada departamento para que la empresa
pueda alcanzar de una forma fácil sus metas.

Por otra parte el concepto estructura lo define como ensamblaje de una

construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su
relación entre ellas. Una definición muy general no solo para la administración
donde esta palabra procede del latín structura que se refiere a disposición orden
de las partes dentro de un todo, es un grupo de elementos unidos que tienen la
capacidad de soportar grandes cargas sin romperse ni deformarse.

Por lo que podemos definir a la estructura organizacional como la división de

todas las actividades de una empresa que se agrupan para formar áreas o
departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la organización y
coordinación buscan alcanzar objetivos.
Los enfoques tradicionales hacia la organización del trabajo están siendo
cuestionados y reevaluados conforme los gerentes buscan diseños estructurales
que den mejor apoyo y faciliten el trabajo de los empleados en la organización, es
decir, aquellos que logren eficiencia, pero que también tengan la flexibilidad
necesaria para lograr el éxito en el ambiente dinámico de hoy.

Para el desarrollo de este tema contemplado en la unidad I Sobre la Estructura

Organizacional investigaremos: el concepto de estructura organizacional según:
Robbins y Coulter, Jones y George, Daft, Gibson, Ivancevich, Donnelly y
Konopaste, entre otros, los elementos claves para diseñar la estructura desde el
punto de vista contemporáneo:, los diseños organizacionales tradicionales: y
diseños organizacionales contemporáneo, apoyándonos en el texto Universitario
titulado: Administración de los doctores Stephen Robbins Y Mary Coulter.
2006.Octava Edición. Prentice Hall.
 DESARROLLO

 Concepto de Estructura Organizacional según:

Robbins y Coulter, Jones y George, Daft, Gibson, Ivancevich, Donnelly y

Konopaste y otros.

La estructura organizacional es la distribución formal de los empleos dentro de

una organización.

Mintzberg: (1984) define: Estructura organizacional como el conjunto de todas las

formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de
las mismas.

Según Strategor: (1988). La estructura organizacional es el conjunto de las

funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada
unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad. Otras
definiciones enfatizan la importancia de las interacciones humanas en la formación
de estructuras, puesto que las "estructuras configuran las prácticas de la gente,
pero también es cierto que las prácticas de la gente constituyen (y reproducen) la
estructura" (Sewell, 1992: p. 4). En un tono similar, se ve la estructura como "un
medio complejo de control que se produce y recrea continuamente en la
interacción, y sin embargo da forma a esa configuración: las estructuras se
constituyen y son constituyentes" (Ranson, Hinings y Greenwood: 1980, p.3).
Estos enfoques enfatizan que la estructura de una organización no queda fija para
siempre jamás. Más bien, configura lo que sucede en una organización, y a su vez
es configurada por lo que sucede en la organización. Este punto enfatiza el hecho
de que las organizaciones son conservadoras por naturaleza. Su estructura
"constituye" las interacciones que tienen lugar dentro de ellas.

Estructura organizacional se define como el esquema formal de relaciones,

comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un
conjunto de unidades, factores materiales y funciones con vista a la consecución
de objetivos. Gibson (2001: 165).

Robbins (2005; 234) conceptualizó la estructura organizacional como: “La

distribución formal de los empleos dentro de una organización, proceso que
involucra decisiones sobre especialización del trabajo, departamentalización
cadena de mando, amplitud de control, centralización y formalización”.
 Por otro lado, Chiavenato (2006) considera a la estructura organizacional “como
el conjunto de elementos relativamente estables que se relacionan en el tiempo y
en el espacio para formar una totalidad”. La definición más sencilla es la propuesta
por Johnson y Scholes (1997), quienes consideran a la estructura organizacional
como un esqueleto, ya que definen la forma general y facilitan o constriñen ciertas
actividades.

Para Gareth R. Jones (2008: 7) “La estructura organizacional es el sistema formal

de tareas y relaciones de autoridad que controla cómo las personas coordinan sus
acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de la organización”.

Por lo que podemos decir que la estructura de la organización es el sistema

formal que permite a los administradores asignar trabajo, coordinar tareas, y
delegar autoridad y responsabilidad para conseguir el eficiente cumplimiento de
las metas organizacionales.

 Elementos claves para diseñar la estructura desde el punto de vista

contemporánea

A. Dimensión horizontal: especialización del trabajo y departamentalización:

funcional, por productos, geográfica, de proceso, de clientes. (Stephen Robbins Y
Mary Coulter. 2006).

 Especialización del trabajo: El término especialización del trabajo se usa

para describir el grado en el que las actividades de una organización se
dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización del trabajo es
que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en
etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados
individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad más
que toda la actividad.

 Departamentalización: Una vez que los trabajos se dividen por medio de la

especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas
comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan
las tareas se denomina departamentalización.
 Departamentalización funcional: La departamentalización funcional agrupa
los trabajos según las funciones desempeñadas. Este enfoque se puede
usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian
para reflejar el propósito y el trabajo de la organización.
  Departamentalización por producto: La departamentalización de productos
agrupa los trabajos por línea de productos. En este enfoque, cada área
importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que es
responsable de todo lo que tiene que ver con esa línea de productos.

 Departamentalización geográfica: La departamentalización geográfica

agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografía, como las
regiones del sur, medio oeste o noroeste, o quizá las regiones
estadounidense, europea, latinoamericana y de Asia y el Pacífico.

 Departamentalización de procesos: La departamentalización de procesos

agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes. En este
enfoque, las actividades de trabajo siguen un flujo de procesamiento natural
de productos o incluso de clientes.

 Departamentalización de clientes: La departamentalización de clientes

agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen necesidades y
problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener
especialistas para cada uno ellos.

B. Dimensión vertical: cadena de mando, autoridad y responsabilidad, unidad de

mando, amplitud de control, centralización y descentralización. (Stephen Robbins
Y Mary Coulter. 2006).

 Cadena de mando: La cadena de mando es la línea continua de autoridad

que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos
y define quién informa a quién. Ayuda a los empleados a responder
preguntas como: “¿A quién recurro si tengo un problema?” o “¿ante quién
soy responsable?”.

 Autoridad: La autoridad se refiere a los derechos inherentes de un puesto

gerencial para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga. Para
facilitar la toma de decisiones y la coordinación, los gerentes de una
organización forman parte de la cadena de mando y se les otorga cierto
grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades.
  Responsabilidad: Conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de
los empleados, éstos asumen la obligación de llevar a cabo cualquier tarea
asignada. Esta obligación o expectativa de desempeño se conoce como
responsabilidad.

 Unidad de mando: el principio de unidad de mando ayuda a mantener el

concepto de una línea continua de autoridad. Este principio afirma que una
persona debe informar sólo a un gerente. Sin unidad de mando, las
exigencias y las prioridades en conflicto de múltiples jefes pueden crear
problemas.

 Amplitud de control: La amplitud de control determina el número de niveles

y gerentes que tiene una organización. Siempre que todo permanezca sin
cambios, cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente será la organización.
Sin embargo, para garantizar que el rendimiento no sufra debido a estas
amplitudes mayores, las organizaciones están invirtiendo
considerablemente en la capacitación de los empleados. Los gerentes
reconocen que pueden manejar una mayor amplitud cuando los empleados
conocen bien sus trabajos o pueden dirigirse a sus colegas si tienen
dudas.

 Centralización: La centralización describe el grado en el que la toma de

decisiones se concentra en un solo punto de la organización. Si los
gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de la organización con
una participación escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la
organización está centralizada.

 Descentralización: La descentralización se da cuanto más información

proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles
inferiores.

 Diseños Organizacionales tradicionales:

A. Estructura simple: concepto, fortaleza y debilidades.

  Concepto: Una estructura simple es un diseño organizacional con escasa
departamentalización, amplitudes de control extensas, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalización. Esta estructura la
usan con mayor frecuencia las empresas pequeñas en las que el
propietario y el gerente son la misma persona. (Stephen Robbins Y Mary
Coulter. 2006)

 Fortalezas: Rápida; flexible; mantenimiento barato; responsabilidad

definida.

 Debilidades: No es adecuada cuando la organización crece; la dependencia

en una persona es riesgosa.

B. Estructura funcional: concepto, fortalezas y debilidades.

 Concepto: Una estructura funcional es un diseño organizacional que

agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Es el
enfoque funcional hacia la departamentalización aplicado a toda la
organización. Por ejemplo, Revlon, Inc., está organizada alrededor de las
funciones de operaciones, finanzas, recursos humanos, e investigación y
desarrollo de productos. (Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006).

 Fortalezas: Ventajas de ahorro en costos debidos a la especialización

(economías de escala, duplicación mínima de personal y equipo) y los
empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares.

 Debilidades: La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que

los gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la organización en
general; los especialistas funcionales se aíslan y tienen poca comprensión
de lo que hacen otras unidades.

C. Estructura de divisiones: concepto, fortalezas y debilidades.

 Concepto: La estructura de divisiones es una estructura organizacional

integrada por unidades o divisiones de negocios separadas. En este
diseño, cada unidad o división posee autonomía relativamente limitada,
 con un gerente de división responsable del rendimiento y que tiene
autoridad estratégica y operativa sobre su unidad. No obstante, en las
estructuras de divisiones, la empresa matriz actúa por lo común como
supervisor externo para coordinar y controlar las diversas divisiones, y a
menudo proporciona servicios de apoyo, como servicios financieros y
legales. (Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006).

 Fortalezas: Se centra en los resultados: los gerentes de división son

responsables de lo que sucede con sus productos y servicios.

 Debilidades: La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y

reduce la eficiencia.

D. Estructura burocrática: concepto, fortalezas y debilidades.

 Concepto: En una estructura organizacional burocrática, la autoridad está

por lo general centrada en la parte superior, y la información fluye
normalmente desde la parte superior hacia abajo. Esto muchas veces
alienta una cultura de empresa centrada en las reglas y normas, donde los
procesos operativos están rígidamente controlados con las mejores
prácticas de metodologías y supervisión estrecha.

 Fortalezas: Los gerentes de alto nivel en las estructuras organizacionales

burocráticas ejercen un gran control sobre las decisiones estratégicas de la
organización, lo cual es ideal para los propietarios de negocios con un
estilo de mando y control. El tiempo para la toma de decisiones estratégica
puede ser más corto en una estructura organizativa alta, ya que se
involucran menos individuos en el proceso. La normalización y mejores
prácticas a menudo se destacan más en sociedades con estructuras de
organización altas, asegurando que el trabajo siempre se completa con
eficiencia y eficacia.

 Debilidades: Las estructuras burocráticas pueden desalentar la creatividad

e innovación en toda la organización. No importa qué tan ingenioso es un
negocio, es prácticamente imposible que un solo individuo genere el
conjunto de ideas estratégicas posibles en un grupo grande
interdisciplinario. Los empleados de primera línea pueden estar menos
satisfechos en sus puestos de trabajo en una organización rígidamente
burocrática, aumentando las tasas de rotación de los empleados. Las
 organizaciones vinculadas por controles rígidos también pueden verse
menos capaces de adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado,
la industria o el medio ambiente legal.

 Diseños Organizacionales contemporánea:

A. Estructura en equipo: concepto, ventajas y desventajas.

 Concepto: En una estructura de equipos, toda la organización está

integrada por grupos o equipos de trabajo. Es decir no existe una línea de
autoridad gerencial de los niveles superiores a los inferiores. Más bien, los
equipos de empleados tienen la libertad de diseñar el trabajo en la forma
que ellos consideren mejor. Sin embargo, los equipos también son
responsables de todos los resultados de trabajo y rendimiento de sus áreas
respectivas. (Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006).

 Ventajas: Los empleados participan más y se les confiere mayor poder.

Disminución de las barreras entre áreas funcionales.

 Desventajas: No hay una cadena de mando definida. Presiones sobre los

equipos para que desempeñen su trabajo.

B. Estructura de proyecto de matriz: Concepto, ventajas y desventajas.

 Concepto: La estructura de proyecto de matriz es una estructura que asigna

especialistas de diferentes áreas funcionales para trabajar en proyectos, los
cuales regresan a sus áreas cuando el proyecto concluye. La estructura de
proyectos es aquella en la que los empleados trabajan continuamente en
ellos. Al terminar un proyecto, los empleados pasan al siguiente. (Stephen
Robbins Y Mary Coulter. 2006).

 Ventajas: Diseño fluido y flexible que puede responder a los cambios

ambientales. Toma de decisiones más rápida.

 Desventajas: Complejidad para asignar personal a los proyectos. Conflictos

de tareas y personalidades.
C.Estructuras sin límites: conceptos, ventajas y desventajas.

 Concepto: La Estructura sin límites es aquella que no está definida ni

limitada a márgenes artificiales horizontales, verticales o externos; incluye
los tipos de organizaciones virtual, de red y modular.( Stephen Robbins Y
Mary Coulter. 2006).

 Ventajas: Muy flexible y sensible. Obtiene talento donde quiera que éste se
encuentre.

 Desventajas: Falta de control. Problemas de comunicación.

D. Estructura de organización que aprende: concepto, ventajas y

desventajas.

 Concepto: Es una organización que ha desarrollado la capacidad de

aprender, adaptarse y cambiar continuamente. En una organización que
aprende, los empleados practican la gestión del conocimiento, adquiriendo
y compartiendo nuevos conocimientos en forma continua, y están
dispuestos a aplicar esos conocimientos en la toma de decisiones o al
desempeñar su trabajo. (Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006).

 Ventajas: Los empleados comparten y aplican los conocimientos

constantemente. La capacidad para aprender puede ser una fuente de
ventaja competitiva sostenible.

 Desventajas: Puede ser difícil lograr que los empleados compartan sus
conocimientos. Pueden surgir conflictos de colaboración.