Modelos de Planificacion Estrategica

Material compilado por Marisela Chinea y Eliodoro Gómez
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Bajo el título de Planificación Estratégica se engloba toda una serie de técnicas
desarrolladas, al menos como intención inicial, con la intención de apoyar mediante la
formalización y el análisis la elaboración de la estrategia. Es un hecho bien conocido que
la mayoría de técnicas y procesos de planificación estratégica se han desarrollado para
la empresa u organización.
Aunque hay casi tantos modelos de planificación estratégica como autores dedicados
a su estudio la mayoría de ellos pueden inscribirse en un marco de referencia común, en
el que se presta especial atención al establecimiento de objetivos al principio, y a la
elaboración de presupuestos al final. A continuación se presentan la forma en la ciertos
autores presentan las etapas que debe contener la planificación estratégica.
Mintzberg (1999) plantea que el proceso de Planificación Estratégica está compuesta
principalmente por cinco etapas las cuales son:
1. Fase de establecimiento de objetivos.
Esta es la fase inicial de la planificación estratégica, en la que las metas genéricas de
la organización se descomponen siguiendo la estructura organizativa para obtener
objetivos cuantitativos.
2. Fase de auditoría externa.
En esta fase, se utilizan técnicas que permiten obtener una serie de previsiones acerca
de las condiciones del entorno en el futuro, en particular, las amenazas y oportunidades
que presenta dicho entorno para la organización.
3. Fase de auditoría interna.
En esta fase, se trata de determinar las fuerzas y debilidades de la organización al
llevar a cabo su actividad. Se ha desarrollado por parte de la comunidad científica una
amplia gama de herramientas para estudiar la organización de forma analítica.
4. Fase de evaluación y selección de la estrategia.
Se trata de utilizar técnicas que permitan evaluar a priori – partiendo de un cierto
conocimiento de la evolución futura del entorno – las posibles estrategias a aplicar. Fase
de elaboración de la estrategia.
Una vez se ha determinado la estrategia a seguir por la organización, ésta debe
hacerse operativa, convirtiéndose en una serie de programas de acción, que tienen
asignados unos recursos y para los que se han marcado unos objetivos. Dichos objetivos
permiten medir y controlar el grado de ejecución de los diferentes programas, y en
definitiva de la estrategia.
5. Control del desempeño
Finalmente, toda la obra – objetivos, presupuestos, estrategias, programas – se integra
en un conjunto de planes operativos, denominado “plan maestro”. A cada elemento de la
estructura se le encomienda una parte de los objetivos, presupuestos, planes operativos
y programas de acción (Mintzberg 1999), de manera que pueda llevarse a cabo un control
del desempeño de la estrategia articulada en dicho “plan maestro”. Puede afirmarse que,
en cierto modo, “se cierra un círculo.
Sin embargo, Fred David (2003) indica que el proceso de planificación estratégica se
fundamenta en solo tres etapas las cuales son:
1. Formulación de la Estratégica
a. Elaborar las declaraciones de Misión y Visión.
b. Realizar Auditoría Externa
c. Realizar Auditoría Interna
d. Establecer objetivos a largo plazo
e. Generar Evaluar y Seleccionar Estrategias
2. Implementación de la estrategia
3. Evaluación de la estrategia
Por otra parte, Steiner (2010) expone que ante todo proceso de planificación
estratégica sin importar el tipo de la empresa se deben identificar cinco pasos elementales:
1. Definir la clase de compañía que se quiere
2. Análisis de la industria
a. Tendencias
b. Competencias
c. Estándares
3. Preguntas:
a. ¿Cuáles son para la empresa sus potencialidades y debilidades?
b. ¿Cuáles son para la empresa sus oportunidades y peligros?
c. ¿Qué estrategias, si las hay, son identificables?
4. Formulación de las metas principales de la compañía:
a. Misión
b. Visión
c. Objetivos
d. Estrategias
5. Preparación de planes asociados
Así mismo, Serna (2010), afirma que el proceso de Planificación Estratégica consiste
fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el negocio?
2. ¿Cuáles son las características del entorno y la competencia?
3. ¿Dónde están las competencias organizacionales?
4. ¿Adónde se quiere llegar?
5. ¿Cómo llegar?
6. ¿Cómo medir que se estén logrando metas y objetivos?
De esta forma, el plan estratégico ayudará a los estrategas a plantearse dudas acerca
de la empresa y a la forma de hacer las cosas.
La planificación estratégica así entendida, tiene seis componentes fundamentales:
1. Los estrategas que se definen como aquellas personas ubicadas en la alta
dirección de la empresa a quienes corresponde definir los objetivos y políticas de la
empresa.
2. El direccionamiento que lo integran los principios corporativos, la visión y la misión
de la organización.
3. El diagnóstico que incluye, por tanto, la auditoria del entorno, de la competencia,
de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas.
4. Las opciones estratégicas que hacen referencia a como la empresa tiene que
anticiparse para sus oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades
5. La formulación estratégica que se refiere a como proyectar las estrategias en
función de sus objetivos, planes de acción y estrategias funcionales.
La auditoría estratégicaque se realizara en forma periódica, de tal manera que
retroalimente oportunamente el proceso de planificación estratégico y puedan por lo tanto,
introducirse los ajustes y modificaciones que la situación requiera.
Si bien es cierto existen diversos modelos de planificación estratégica ya que esto
depende de los criterios tomados por el autor y sus diversas perspectivas, sin embargo si
hay algo muy claro que se logró ver en los modelos planteados, que aunque presentan
diferentes esquemas o terminologías a aplicar, es que todos se pasean por cuatro fases
fundamentales para la elaboración de toda planificación estratégica. Dichas fases son las
siguientes:
1. Fase Filosófica
Expresa en su declaración de los valores estratégicos, la misión y la visión
2. Fase Analítica
Consiste en el análisis del entorno general y del sector industrial, denominado ambiente
externo el cual desenvuelve la organización, a fin de identificar las oportunidades y
amenazas; y el análisis de la realidad interna de la organización, cuya finalidad es
determinar las fortalezas y debilidades, comprendiendo el diagnóstico de los recursos,
capacidades y aptitudes centrales de la organización.
3. Fase Operativa
Consiste en la determinación de los objetivos estratégicos y la determinación de las
estrategias y cursos de acción fundamentados en las fortalezas de la organización y que,
al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas.
4. Fase de Acción
Desarrollo y Evaluación, que básicamente consiste en la implementación del plan y en
oportunidades el sistema de seguimiento y evaluación del mismo, lo que incluye la
selección de indicadores de resultado e impacto para la medición del desempeño de la
organización, la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador y la
estimación de los recursos financieros indispensables.
Estas cuatro fases interactúan estática y dinámicamente. Así, el análisis de las
fortalezas y debilidades se realizan respecto de las oportunidades y amenazas externas,
y ambos componentes de la fase analítica adquieren sentido únicamente en relación a la
misión y visión de la organización. Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la
organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces se estará frente a
una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario un claro sentido de lo
que es la misión permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas
considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres
fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar
los riesgos.
MODELO CONCEPTUAL
Los autores de la escuela de la planificación prescriben, a veces con gran detalle, los
contenidos y las características del proceso de planificación estratégica. Sin embargo,
algunos autores que han realizado estudios empíricos sobre planificación estratégica
aseguran que la correcta caracterización de ésta es uno de los puntos clave en un estudio
de este tipo. Por tanto, es posible que existan diversos modelos de planificación
estratégica en las organizaciones algunos, por diversas razones, alejados de las
prescripciones de la comunidad científica y se hace patente la necesidad de caracterizarlos
en un marco común.
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en
general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. En
cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Un modelo
conceptual claro representa una herramienta poderosa, ya que proporciona la guía
adecuada para un funcionamiento adecuado en la práctica.
El término de planificación estratégica ha evolucionado mucho desde sus orígenes,
iniciando desde los años 1960 cuando el gran teórico de la estrategia Igor Ansoff identifica
la planificación estratégica y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades
estratégicas de las empresas. Para otros autores, la planificación estratégica como
sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultado natural de
la evolución del concepto de Planificación.
En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que
desarrollaron sistemas de planificación estratégica formal, denominados sistemas de
planificación a largo plazo. Desde entonces, la planificación estratégica formal se ha ido
perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes en el
mundo cuentan algún tipo de este sistema, y un número cada vez mayor de empresas
pequeñas está siguiendo este ejemplo.
Así mismo, muchos autores de distintas ramas fueron interesándose en el término y
fueron profundizándolo cada vez más, lo que conllevo a una evolución y mejoramiento de
técnicas a través de numerosos modelos de planificación estratégica, también llamado por
muchos autores Administración Estratégica.
MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En el presente estudio, se propone caracterizar los diferentes modelos de planificación
estratégica mediante la finalidad que ésta tenga en la organización; el contenido y forma
de realización de las diferentes etapas del proceso; la dinámica del proceso; y finalmente
por el producto del proceso (los planes estratégicos).
A continuación se presentan algunos modelos de planificación estratégica los cuales
fueron seleccionados respondiendo a criterios de diversidad de criterios, reconocimiento y
trascendencia del autor y accesibilidad (proximidad, actualización y relevancia). Los
mismos se presentan en orden cronológico con respecto a su publicación.
Modelo de Marlene Rodríguez Potella (1997)

Basado en la opinión de varios autores, como Drucker (1985.), David (1988) y otros,
pudiese decirse que la gerencia estratégica es un modo esencial de pensamiento y de
acción organizacional y gerencial que vincula continua y sistemáticamente las
capacidades de la organización (fortalezas y debilidades) a las oportunidades y amenazas
que ofrece el entorno, facilitando una construcción de futuro, en escenarios
permanentemente cambiante e inestables y permitiendo el cumplimiento de su misión y
logro de sus objetivos.
Sin embargo, para Rodríguez (1997) la esencia fundamental de la Gerencia Estratégica
reside en el hecho de que toda organización debe tratar de llevar a cabo estrategias que
tomen beneficios de la fortaleza interna, que aprovechen las oportunidades externas, que
mitiguen sus debilidades internas y aminoren el impacto de las amenazas externas.
Además, para sobrevivir en el torbellino del mercado hoy día las organizaciones deben
estar capacitadas para identificar necesidades de cambio y sus probabilidades de
adaptación.
La Planificación Estratégica es la herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en función de la misión y de sus objetivos, del medio
ambiente y sus precisiones y de los recursos disponibles.
Ahora bien, según lo indicado por Rodríguez Potella (1997) se puede conceptualizar a
la Planificación Estratégica en las organizaciones públicas como el proceso mediante el
cual se establecen un conjunto de decisiones y acciones que la institución ejecutará
individual o coordinadamente con otros organismos, con base en su razón social, en las
atribuciones legales asignadas y aquellas asumidas, adquiridas o impuestas a través de
su trayectoria, atendiendo a las exigencias dinámicas del entorno que le es pertinente.
El sistema de planificación estratégica está integrado por los elementos, fases y
procesos que se muestran en la figura 1 y se describen posteriormente
Figura 1. Proceso de planificación estratégica

Fuente: Marlene Rodríguez Potella (1997)
El procesos de planificación estratégica comienza por la filosofía de gestión la cual

representa el conjunto de postulados que traducen la “doctrina fundamental d la institución,
estableciendo su razón de ser, dirección de su desempeño conducción y sus modalidades
de acción”. La filosofía de gestión de una institución pública está constituida por:
La Misión de la organización, mediante el cual se expresan cuáles son sus propósitos
fundamentales y la razón de ser.
La Visión, que refleja lo que la organización quiere ser en el fututo
Las Estrategias Corporativas, son esquemas que definen el ¿Qué hacer? Para
cumplir con la misión y lograr la situación deseada.
Los Objetivos Corporativos, son aquellos objetivos globales que guiarán la acción
institucional en correspondencia a lo planteado en las estrategias corporativas.
Las Políticas Corporativas, están estrechamente vinculadas a las estrategias,
mediante ellas se especifican los criterios que orientarán y darán discrecionalidad a la
toma de decisiones.
Los lineamientos Estratégicos, son directrices generales los cuales se desprenden
de las estrategias corporativas y son específicos para cada área o función, con la finalidad
de facilitar la elaboración de los planes de las funciones y así propiciar la contribución de
cada una de ellas al logro de la situación deseada y de los objetivos corporativos.
Al terminar la fase de la filosofía de gestión, el siguiente paso es la construcción de
planes funcionales, tácticos o por áreas los cuales representan el conjunto de acciones
concretadas en Programas Tácticos. Las distintas funciones o áreas, definirán los
programas tácticos, sus objetivos y fines específicos y su extensión en el tiempo, en
correspondencia con las estrategias, objetivos corporativos y con los lineamientos
estratégicos propios de cada área o función.
La segregación de los programas tácticos contemplados en los diversos Planes
Funcionales, en Proyectos, constituyen los Planes Operativos Anuales. Estos contemplan
metas detalladas cronológicamente en lapsos mensuales y/o trimestrales dentro de
horizontes anuales, y se desagregan en actividades, también expresadas
cronológicamente, indicando los responsables de su ejecución y los recursos materiales,
humanos y físicos necesarios para desarrollarlas. El logro de las metas de los diversos
proyectos de un programa táctico, apunta a la consecución de los objetivos de dicho
programa. Finalmente la asignación monetarios a los diversos recursos requeridos por las
distintas actividades del plan operativo, constituirán el Presupuesto Anual.
Modelo de Joaquín Rodríguez Valencia (2001)

La planificación estratégica según Rodríguez Valencia (2001) es una herramienta de
la dirección superior para obtener una ventaja real sobre sus competidores. Ello se debe
a que las fuerzas externas, como: tecnología, gobierno, cultura, economía, entre otros,
han restringido la variedad de oportunidades. Por tanto, la planificación estratégica es el
proceso formal de planificación a largo plazo, que se usa para definir y alcanzar objetivos
organizacionales.
La importancia de la planificación estratégica para las empresas pequeñas y medianas
ha aumentado en los últimos años. Los gerentes encuentran que al defender la misión de
sus empresas, en términos específicos, les es más fácil imprimirles dirección y propósito
y por consecuencia éstas funcionan mejor ya que responden positivamente a los cambios
ambientales.
El proceso de planificación estratégica presentada por este autor se define en la figura
1, la cual se desglosa primordialmente en tres fases, inicialmente se basa en un análisis
estratégico, el cual tiene como idea principal es la manera de aprovechar al máximo las
oportunidades y protegerse contra las amenazas, tomando en cuenta las propias
fortalezas y debilidades. En otras palabras, se trata de diseñar la mejor inserción del
sistema (empresa), dentro del macro sistema (ambiente).
Esta etapa comprende dos áreas fundamentales: a) un análisis externo, que trata
principalmente de las condiciones del macro sistema o medio ambiente, que afectan o
pueden llegar a afectar el sistema (empresa). Este análisis suele enfocarse a dos variables
principales; oportunidades y amenazas de medio ambiente. b) un análisis del entorno, que
trata de las condiciones del sistema o empresa, que afectan o pueden afectar a éste. Tal
análisis se enfoca a dos variables principales: fortalezas y debilidades.
La segunda fase comprende lo que son las definiciones estratégicas, esta se define
mediante la elección de alternativas considerables en los procesos de entrada y de
conversión de la empresa, así como la determinación del flujo de salida, la elección de
alternativas inherentes, a la obtención y utilización de los recursos y finalmente el control
de los procesos de salida como resultado del proceso de conversión. Así mismo se definen
estrategias que persiguen conseguir los objetivos específicos definidos por la empresa
La tercera fase comprende los planes de acción para llevar a cabo las estrategias. La
finalidad de los planes es hacer posible el cumplimiento de los objetivos. Estos son la
expresión concreta del objeto que persigue una empresa, es decir, lo que se propone hacer
y lo que se piensa obtener con esta acción.
Figura 1. Proceso de Planificación Estratégica

Fuente: Joaquín Rodríguez Valencia (2001)
Modelo de Adalberto Zambrano Barrios (2001)

El proceso de planificación estratégica no es más que un conjunto de acciones que
deben ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y
priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para
realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periocidad para
medir los avances. Adalberto Zambrano Barrios presenta una propuesta del Modelo
Estratégico de gestión de gobierno que es para ser aplicado particularmente en
gobernaciones y alcaldías.
Según Zambrano (2001), la razón de ser de un gobierno es la gente, la comunidad, la
sociedad que gobierna, mostrando resultados en función del desarrollo social, cultura,
político y económico de esa sociedad. Para ello el gobierno requiere direccionalidad –hacia
dónde quiere y puede ir-, ¿qué objetivos alcanzar? Necesita focalizar su atención en lo
fundamental, en aquellos asuntos que más impactan el desarrollo presente y futuro, y que
más afecten el balance de gestión de gobierno.
Necesita enfrentar los problemas que tienen mayor valor político para la gente, pero
para enfrentarlos con eficacia, eficiencia y efectividad requiere priorizarlos, procesarlos,
diseñar operaciones que impacten los nudos críticos de los problemas, construirle
viabilidad a las operaciones que no son viables inicialmente, formular el presupuesto en
función de esas prioridades (uso de los recursos escasos). Es decir necesita planificar.
El modelo de planificación estratégica (ver figura 1) para diseñar y ejecutar la gestión
de gobierno está estructurado en cinco momentos:
Análisis de la situación del gobierno y de su entono.
Diseñar misión, visión y objetivos de corto y mediano plazo del gobierno, y el
procesamiento de los problemas del plan.
Diseño del plan por problemas.
Diseño estratégico del plan por problemas.
La organización necesaria para gerenciar el plan.
Figura 1. Diseño del plan de gestión en gobernaciones y alcaldías

Fuente: Adalberto Zambrano Barrios (2001)
Modelo de Fred David (2003)

Para David (2003) el proceso de dirección estratégica se estudia y aplica mejor usando
un modelo que representa cierto tipo de proceso. El esquema que ilustra la figura 1-1 es
un modelo integral ampliamente aceptado del proceso de dirección estratégica. Este
modelo no garantiza el éxito, pero sí representa un tratamiento claro y práctico para la
formulación, implantación y evaluación de estrategias. Las relaciones entre los
componentes principales del proceso de dirección estratégica se muestran en el modelo,
el cual aparece en todos los capítulos subsecuentes con modificaciones en las áreas
apropiadas para mostrar el enfoque particular de cada capítulo.
FIGURA 1–1. Un modelo integral de dirección estratégica

Fuente: Fred David (2003)
La identificación de la visión, misión, objetivos y estrategias existentes de una empresa

es el punto de partida lógico de la dirección estratégica porque la situación actual de una
empresa podría excluir ciertas estrategias e incluso dictar un curso particular de acción.
Toda empresa posee una visión, una misión, objetivos y estrategias, aun cuando estos
elementos no se hayan diseñado, escrito o comunicado de manera consciente. Para saber
hacia dónde se dirige una empresa es necesario conocer dónde ha estado.
El proceso de dirección estratégica es dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera
de los componentes importantes del modelo podría requerir un cambio en uno o en todos
los demás componentes; por ejemplo, un cambio en la economía podría representar una
oportunidad importante y requerir un cambio en los objetivos y estrategias a largo plazo;
el incumplimiento de los objetivos anuales podría exigir un cambio en la política, o el
cambio de la estrategia de un competidor podría requerir un cambio en la misión de la
empresa. Por lo tanto, las actividades de formulación, implantación y evaluación de las
estrategias deben llevarse a cabo en forma continua, no sólo al final del año o
semestralmente. El proceso de dirección estratégica en realidad nunca termina.
El proceso de dirección estratégica no se divide ni realiza con tal claridad en la práctica,
según lo sugiere el modelo estratégico. Los estrategas no avanzan a través del proceso
de manera independiente, pues, por lo general, existe una interacción entre los niveles
jerárquicos de una empresa. Muchas empresas llevan a cabo juntas formales
semestralmente para analizar y actualizar la visión, misión, oportunidades, amenazas,
fortalezas, debilidades, estrategias, objetivos, políticas y rendimiento de la empresa. Estas
juntas se realizan fuera de las instalaciones y se conocen como retiros. El motivo para
efectuar de manera periódica juntas de dirección estratégica lejos del sitio de trabajo es
fomentar la creatividad y la tranquilidad de los participantes. La buena comunicación y la
retroalimentación son necesarias a través del proceso de dirección estratégica.
La aplicación del proceso de dirección estratégica es más formal en las empresas más
grandes y bien establecidas. La formalidad se refiere al grado en que se designan los
participantes, las responsabilidades, la autoridad, los deberes y el abordaje. Las empresas
pequeñas tienden a ser menos formales. Las empresas que compiten en ambientes
complejos y cambiantes, como las empresas de tecnología, son más formales en la
planificación estratégica. Las empresas que cuentan con muchas divisiones, productos,
mercados y tecnologías también tienden a ser más formales en la aplicación de los
conceptos de la dirección estratégica. Una mayor formalidad en la aplicación del proceso
de dirección estratégica se relaciona comúnmente de manera positiva con el costo, la
plenitud, la exactitud y el éxito de la planificación en empresas de todo tipo y tamaño.
Modelo de Daniel Martínez y Artemio Milla (2005)

Para Martínez y Milla (2005) un plan estratégico es un documento que sintetiza a nivel
económico, financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la
empresa. El objetivo del plan estratégico puede variar en función de diversos aspectos:
del tipo de la empresa, de la situación económico-financiera de la misma, de la madurez
del negocio, etc. En cualquier caso, lo que no varían son los beneficios de realizar un plan
estratégico, ya que, sea cual sea la estructura, el tipo de negocio, el tamaño o el
posicionamiento en el mercado de la organización empresarial, nos permite analizar la
viabilidad técnica, económica y financiera del proyecto empresarial.
En la elaboración de un plan estratégico podemos distinguir tres etapas fundamentales
subdivididas en cinco fases. El esquema detallado de las fases del plan estratégico se
plantea en la figura 1:
Figura 1. Esquema detallado de las fases del plan estratégico

Fuente: Martínez y Milla (2005).
Etapa 1. El análisis estratégico puede ser considerado como el punto inicial del
proceso. Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e
implantar eficazmente las estrategias. Para ello es necesario realizar un completo análisis
externo e interno que constaría de los siguientes procesos:
Analizar los propósitos y los objetivos organizativos.
Analizar el entorno.
Realizar análisis interno.
Valorar los activos intangibles de la empresa.
Etapa 2. La Formulación estratégica de una empresa se desarrolla en varios niveles:
Estrategias corporativas
Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio.
Estrategias operativas.
Etapa 3. La implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee
adecuados controles estratégicos y diseños organizativos. Es de particular relevancia
garantizar que la empresa haya establecido medios eficaces para coordinar e integrar
actividades, dentro de la propia empresa, así como con sus proveedores, clientes y socios
aliados. En esta etapa se contemplan varios procesos:
Conseguir un control eficaz de la estrategia.
Crear diseñar eficaces.
Crear una organización inteligente y ética.
Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas estrategias.
Modelo de Charles Hill y Gareth Jones (2006)

Diversos autores en el área de negocios han subrayado que la estrategia es el
resultado de un proceso formal de planificación y que el papel mas importante de éste
corresponde a la alta dirección. Si bien esta perspectiva tiene fundamentos en la realidad,
hay que ver más allá. A lo largo del proceso de planificación estratégica se descubrirá
como es que con frecuencia surgen valiosas estrategias desde muy dentro de la
organización sin que esto se haya planeado con anterioridad. Sin embargo, resulta útil
tomar a la planificación racional como punto de partida para el recorrido que se
emprenderá por el mundo de la estrategia. De acuerdo con esto, Hill y Jones (2006)
consideraron lo que puede describirse como un modelo típico de planificación estratégica
formal.
El proceso formal de planificación estratégica tiene cinco pases fundamentales:
Selección de la misión corporativa y de las principales metas corporativas.
Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar
oportunidades y amenazas.
Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar fuerzas y
debilidades.
Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organización y corrijan
sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y oponerse a las
amenazas externas.
Poner la estrategia en práctica.
La tarea de analizar el ambiente externo e interno de la organización y luego
seleccionar una estrategia adecuada generalmente recibe el nombre de formulación de
estrategias. Por el contrario, en general, la implementación de estrategias generalmente
implica diseñar estructuras organizacionales y sistemas de control adecuados que pongan
en práctica la estrategia que se ha elegido para la organización.
Estos pasos se presentan en la figura 1 como el plan para la obra. Cada uno de los que
se incluyen constituye un paso secuencial en el proceso de planificación estratégica. En
el paso 1, cada vuelta o ciclo del proceso de planificación se inicia con la declaración de
la misión y de las principales metas corporativas. A esto sigue el fundamento del
pensamiento estratégico: análisis externo, análisis interno y opciones estratégicas, es
decir, el análisis y la selección de las estrategias a perseguir.
Figura 1. Principales componentes del proceso de planificación estratégica

Fuente: Hill y Jones (2006)
El proceso de elaboración de estrategias termina con el diseño de la estructura
organizacional y de los sistemas de control necesarios para implantar la estrategia que se
ha elegido para la organización.
En algunas organizaciones cada año se da un nuevo ciclo en el proceso de
planificación estratégica. Esto no necesariamente significa que los gerentes seleccionan
una nueva estrategia cada año. En muchos casos, el resultado es sencillamente la
modificación y la conformación de una estrategia que ya está en operación. Los planes
estratégicos que se generan en el proceso de planificación generalmente contemplan un
período que va de uno a cinco años, en el que el plan se actualiza, o lleva hacia adelante,
cada año.
Modelo de Antonio Francés (2006)

Desde la perspectiva de Antonio Francés (2006) la planificación es un proceso en el
cual se definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas maestras,
de la empresa u organización, y se los desarrolla en guías detalladas para la acción, se
asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes. La planificación
estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificación de oportunidades y
amenazas en el entorno, y trata de anticipar lo que los otros actores puedan hacer. Las
oportunidades y amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa.
Las fortalezas y debilidades, por su parte, se identifican teniendo en mente las
oportunidades y amenazas.
Mediante la confrontación de las oportunidades y amenazas del entorno con las
fortalezas y debilidades de la empresa se puede formular la estrategia (ver figura 1.2). la
estrategia formulada no coincide totalmente con la ejecutada, debido a que se presentan
situaciones imprevistas que hacen que parte de ella deba ser abandonada. Por otro lado,
la estrategia ejecutada se alimenta también de la emergente, que surge de la actividad
diaria, y que se incorpora a la estrategia formulada.
Objetivos
Empresa Situación
Fortalezas Deseada
Debilidades
Estrategi
Entorno
Oportunidades
Amenazas
Situación
Inicial
Figura 1.2 Planificación estratégica
Fuente: Antonio Francés (2006)
La definición de la estrategia es parte de un proceso de carácter cíclico. El ciclo

estratégico puede tener un carácter informal, intuitivo, siguiendo un proceso repetitivo
simple en el cual se plantean objetivos, se definen estrategias para su consecución, éstas
son ejecutadas y se evalúan los resultados obtenidos en relación con los objetivos fijados
(figura 1.5). Este ciclo informal lo puede aplicar un individuo en sus asuntos personales o
el dueño de una empresa pequeña en su negocio. No tiene que ajustarse a lapsos
prefijados.
Objetivos
Evaluación Estrategia
Ejecución
Figura 1.5 Ciclo estratégico informal

En el ciclo formal, en contraste, la definición, de objetivos y estrategia es explicita, y

debe quedar por escrito. A la definición de la estrategia le sigue un proceso de
planificación, en el cual se especifican acciones, responsabilidades y recursos, y un
posterior seguimiento y control formal de la ejecución. La evaluación es el acto de juzgar
si se han cumplido o no los objetivos, y si éstos deben ser modificados o no (figura 1.6).
El ciclo estratégico formal sigue un proceso definido y un cronograma anual
preestablecido.
Objetivos
Evaluación Estrategia
Seguimient Planificació
o y control n
Ejecución
Figura 1.6 Ciclo estratégico formal
Modelo de Thomas Wheelen y David Hunger (2007)

Según Wheelen y Hunger (2007) la administración estratégica es un conjunto de
decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una
corporación. Incluye el análisis ambiental (tanto externo como interno), la formulación de
la estrategia (planificación estratégica o a largo plazo), implementación de la estrategia,
así como la evaluación y el control. Por lo tanto, el estudio de la administración estratégica
hace hincapié en la vigilancia y la evaluación de oportunidades y amenazas externas a la
luz de las fortalezas y debilidades de una corporación. Conocida originalmente como
política empresarial, la administración estratégica incorpora temas como planificación
estratégica, análisis ambiental y análisis de la industria. La figura 1.1 esquematiza el
modelo de administración o planificación estratégica del autor.
La administración estratégica cuenta fundamentalmente con cuatro elementos básicos:
Análisis ambiental
Formulación de la estrategia
Implementación de la estrategia
Evaluación y control
Figura 1.1 Modelo de administración estratégica

Fuente: Thomas Wheelen; David Hunger (2007)
Análisis ambiental
El análisis ambiental implica la vigilancia, evaluación y difusión de información desde
los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporación. Su propósito es
identificar los factores estratégicos, es decir, los elementos externos e internos que
determinarán el futuro de la corporación. La forma más sencilla de conducir el monitoreo
ambiental es a través del análisis FODA. Dentro de esta etapa se desarrollan el análisis
interno y análisis externo de la organización.
Formulación de la estrategia
La formulación de la estrategia es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar
de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y
debilidades corporativas (FODA). Incluye la definición de la misión corporativa, la
especificación de objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento
de directrices de política.
Implementación de la estrategia
La implementación de la estrategia es un proceso mediante el cual las estrategias y
políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos.
Este proceso podría implicar cambios en la cultura general, en la estructura o en el sistema
administrativo de toda la organización. Sin embargo, excepto cuando estos cambios
corporativos drásticos son necesarios, los administradores de niveles medio e inferior
conducen la implementación de la estrategia, con la supervisión de la administración de
alto nivel. La implementación de la estrategia, denominada en ocasiones planificación
operativa, implica con frecuencia la toma diaria de decisiones en la distribución de
recursos.
Evaluación y control
La evaluación y control es un proceso en el que se supervisan las actividades
corporativas y los resultados del desempeño de tal manera que el rendimiento real se
compare con el rendimiento deseado. Los administradores de todos los niveles utilizan la
información que obtienen para tomar medidas correctivas y resolver problemas. Aunque
la evaluación y control es el último elemento importante de la administración estratégica,
también puede señalar las debilidades de planes estratégicos implantados anteriormente
y estimular así todo el proceso para comenzar de nuevo.
Modelo de Michael Hitt, Duane Ireland y Robert Hoskisson (2008)

El proceso de administración estratégica según Michael Hitt y otros (2008) está
compuesto por el conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones que requiere
una empresa para lograr una competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior
al promedio (véase la figura 1.1). En este proceso, el primer paso de la empresa consiste
en analizar tanto su entorno externo como el interno para determinar cuáles son sus
recursos, capacidades y competencias centrales; es decir, las fuentes de sus “insumos
estratégicos”. Con esta información define su visión y su misión y formula su estrategia.
Con el fin de implementar esta estrategia la empresa toma medidas para lograr la
competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio.
Figura 1.1. Proceso de administración estratégica

Fuente: Michael Hitt (2008)
Como se sugiere en la figura 1.1, el proceso de administración estratégica es el

planteamiento racional que utilizan las empresas para lograr la competitividad estratégica
y obtener rendimientos superiores al promedio. En la figura también se esbozan los temas
que se analizan en el proceso de administración estratégica. El proceso engloba tres
partes. En la parte 1 se describe lo que hacen las empresas para analizar su entorno
externo y su entorno interno. Con lo que sabe de su entorno externo e interno la empresa
da forma a su visión y a su misión.
Los insumos estratégicos de la empresa (véase la figura 1.1) establecen las bases para
elegir una o varias estrategias y decidir la forma de implementarlas. Como se indica en la
figura 1.1. mediante las flechas horizontales que unen los dos tipos de acciones
estratégicas, la formulación y la implementación deben quedar integradas de forma
simultánea para que la empresa pueda utilizar con éxito el proceso de administración
estratégica. La integración se presenta cuando las personas que toman las decisiones
piensan en las cuestiones de la implementación, cuando eligen las estrategias y piensan
en los posibles cambios que aplicarán a las estrategias de la empresa, mientras
implementan la que han elegido en el presente.
En la parte 2 se explican las distintas estrategias que pueden elegir las empresas. En
primer término se analizan las estrategias de negocios. Una estrategia de negocios
describe las acciones que diseña la empresa para explotar la ventaja competitiva que tiene
frente a sus rivales. La empresa que compite en el mercado de un solo producto. En el
caso de una empresa diversificada, la estrategia corporativa se ocupa de determinar en
cuáles negocios pretende competir la empresa, así como la forma en que asignará los
recursos, las capacidades y las competencias centrales entre los distintos negocios.
Otros temas vitales para la formulación de estrategias, sobre todo en el caso de una
empresa diversificada, incluyen la adquisición de otras empresas y, en su caso, la
reestructuración del portafolio de negocios de la empresa, así como la elección de una
estrategia internacional. En el caso de las estrategias de cooperación las empresas
constituyen una sociedad con el fin de compartir sus recursos y capacidades para poder
lograr una ventaja competitiva. Las estrategias de cooperación han adquirido importancia
porque las empresas están tratando de encontrar formas para competir en toda la gama
de los distintos mercados que hay en la economía global.
Con el fin de estudiar las acciones que se emprenden para implementar las estrategias,
en la parte 3 se analizan varios temas. En primer término, se examinan los distintos
mecanismos que se utilizan para el gobierno de las empresas. Ante las demandas de
muchos grupos de interés que han expresado la necesidad de tener un mejor gobierno
corporativo, las organizaciones han tenido que lidiar con el reto de aprender a satisfacer
los distintos intereses de los grupos de interés de forma simultánea. Por último, se analiza
la estructura y las acciones que debe realizar la organización para controlar las
operaciones de la empresa, los patrones del liderazgo estratégico adecuados para las
empresas y los entornos de la competencia actual, así como los desarrollos
emprendedores estratégicos como un camino que lleva a la innovación continua.
Modelo de Lourdes Münch (2008)

Según Lourdes Münch (2008) el proceso de planificación estratégica, también conocido
como planificación de negocio, es la serie de etapas a través de las cuales la cúpula
directiva define el rumbo y las directrices generales que habrán de regir a la organización.
En la figura 1 se muestra que en el proceso de planificación estratégica es necesario
que el equipo directivo defina cada uno de los elementos en el orden establecidos. Para
el desarrollo de un plan estratégico es indispensable iniciar con la visión de la organización
y contar con sistemas de información oportuna y actualizados, ya que a través de éstos es
posible efectuar un análisis del entorno, de las premisas externas e internas, así como de
las fortalezas y las debilidades de la empresa, de las oportunidades y las amenazas
presentes y futuras que pueden afectar el logro de los objetivos.
Figura 1. Proceso de planificación estratégica

Fuente: Münch (2008)
La filosofía, la misión, los objetivos y las políticas estratégicas deben ser definidos por
los altos directivos, con un conocimiento pleno de todos los factores que influyen en la
situación actual y futura de la organización.
Una vez que se han determinado los elementos anteriores de la planificación
incluyendo las estrategias, es necesario elaborar un programa que definirá una secuencia
de actividades específicas que harán de realizarse para alcanzar los objetivos y las
estrategias. Sin embargo, unido a esto se debe realizar un análisis de los recursos
económicos que se requieren para llevar a cabo el plan, llamado también presupuesto.
Una vez que se ha concluido el plan estratégico habrá que difundirlo a todos los niveles
de la organización con la finalidad de implantarlo y llevar a cabo los planes tácticos. Estos
planes son elaborados en coordinación con todas las áreas tanto a nivel vertical como
horizontal para garantizar que todos se encaminen hacia el plan estratégico y que exista
una perfecta sincronización de esfuerzos.
Mediante la planificación se responde a las preguntas: ¿qué queremos?, ¿quiénes
somos?, ¿hacia dónde nos dirigimos? Y ¿cómo debemos hacerlo? De esta forma, con la
planificación se promueve la eficiencia, se optimizan recursos, se reducen costos y se
incrementa la productividad de la empresa al establecer claramente los resultados por
alcanzar.
Modelo de José María Sainz de Vicuña (2009)

Según Sainz de Vicuña (2009) al hablar del plan estratégico de la empresa, se está
hablando del plan maestro en el que la lata dirección recoge las decisiones estratégicas
corporativas que ha adoptado “hoy” (es decir, en el momento que ha realizado la reflexión
estratégica con su equipo de dirección), en referencia a lo que hará en los tres próximos
años (horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr una empresa competitiva
que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés.
Así mismo, cuando se habla de “planificación estratégica, no se debe entender como
una suma continuada de planes estratégicos, sino como un proceso que arranca con la
aplicación de un método para obtener el plan estratégico y a partir de aquí, con un estilo
de dirección que permite a la empresa mantener su posición competitiva dentro de un
entorno en permanente y veloz cambio” (Cantera, 1989).
En pocas palabras lo que el Sainz de Vicuña (2009) pretende es situar el plan
estratégico dentro del proceso de planificación global de la empresa, y exponer
esquemáticamente las etapas que conviene seguir en el proceso de elaboración de un
plan estratégico, no sin antes recordar que el plan de marketing puede convertirse en un
buen sustitutivo de la planificación estratégica en las Pymes.
El proceso de planificación estratégica según el autor en estudio en este segmento
depende de la adaptación del tamaño de la empresa, para empresas de tamaño muy
grande existen planes estratégicos a largo plazo pero viene seguido de planes de áreas
funcionales (plan de marketing, de RR.HH., de calidad, de producción) que se ejecutan a
mediano plazo y planes a corto plazo (Planes de ventas, de tesorería, de compras y de
promoción). Para empresas de tamaño medio su contenido comprende el plan estratégico
a largo plazo, proseguido del plan de marketing estratégico de medio largo plazo y
cerrando con planes de gestión anual a corto plazo.
Finalmente las empresas de pequeño tamaño existen dos opciones, la primera opción
es realizar sólo el plan estratégico (cada tres a cinco años) y el plan de gestión anual o la
segunda opción la cual es sustituir el plan estratégico por el plan de marketing estratégico
(que será necesario abordad cada dos o tres años) y complementarlo con el plan de
gestión anual.
Decisiones Estratégicas
3. Sistema de 4 Estrategias:
1.1. Análisis objetivos 5. Decisiones
de la situación 4.1. Corporativas:
externa
corporativos: Operativas
• Definición del
negocio 5.1. Planes de Acción
• Misión, visión y
valores. 5.2. Priorización de los
• Objetivos • Estrategia de cartera
2. Diagnóstico (de negocios) planes y de acciones
estratégicos
de la situación
• Estrategia 5.3. Presupuesto y
competitiva cuenta de
explotación
1.2. Análisis • Estrategia de previsional
de la situación crecimiento
interna
4.2 Funcionales
1ra FASE 2da FASE 3ra FASE
Figura 1. Proceso de elaboración del plan estratégico

Fuente: Sainz de Vicuña (2009)
La figura 1 explicita el proceso de elaboración del plan estratégico integrado en cinco

etapas:
Primera etapa: Análisis de la situación, tanto externa como interna de la unidad objeto
de planificación
Segunda etapa: Diagnostico de la situación, elaborado a partir del análisis FODA y de
la matriz de posición competitiva.
Tercera etapa: Sistema de objetivos corporativos, donde se recogen decisiones tan
estratégicas como la misión, la visión, los valores corporativos, y los objetivos estratégicos
para los próximos tres años.
Cuarta etapa: Elección de las estrategias, tanto de las corporativas como de las
competitivas y de las funcionales.
Quinta etapa: Decisiones operativas: planes de acción, priorización de los mismos,
cuenta de explotación previsional y sistema de seguimiento y control (CMI: cuadro de
mando integral)
Modelo de Humberto Serna Gómez (2010)

Por su parte Serna (2010), plantea la planificación estratégica como un proceso
mediante el cual una organización define su negocio, la visión de largo plazo y las
estrategias para alcanzarlas, con base en el análisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores
organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores clave de
éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de
gestión que haga la organización un ente proactivo y anticipatorio.
El proceso de planificación estratégica consiste en responder las siguientes preguntas:
¿Dónde queremos ir?, ¿Dónde estamos Hoy?, ¿A dónde debemos ir?, ¿A dónde podemos
ir?, ¿A dónde iremos? Y ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?
La planificación estratégica así entendida tiene seis componentes fundamentales, que
se ilustran en el modelo presentado en el grafico 4:
Los estrategas.
El direccionamiento.
El diagnóstico.
Las opciones estratégicas.
La formulación estratégica.
La auditoria estratégica.
Los estrategas son aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta dirección de
la empresa que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño
presente o futuro de la organización.
El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la
misión de la organización. Lo cual servirá de marco de referencia para el análisis de la
situación actual de la empresa, tanto internamente como frente a su entorno. En esta fase
se responden las preguntas: ¿donde estábamos?, ¿donde estamos hoy?
El diagnóstico estratégico comprende el análisis actual de la empresa, tanto interno
como externo. Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno,
con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las condiciones,
fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis de oportunidades y
amenazas ha de conducir al análisis DOFA.,el cual le permitirá a la organización definir
estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades,
anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el
efecto de las amenazas. Este análisis es el gran aporte de DOFA. En la realización del
DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello, en su identificación y
estudio es indispensable priorizar cada uno de los indicadores o variables El análisis
estratégico debe hacerse alrededor de factores clave, con el fin de focalizar el análisis y
no entorpecerlo con demasiado número de variables.
Las opciones estratégicas son aquellas que debe explorar la empresa para anticipar
tanto sus oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades. Para ello, con
base en el DOFA y en el análisis de vulnerabilidad efectuados en el diagnóstico, la
compañía deberá: definir los vectores de su comportamiento futuro en el mercado; analizar
el comportamiento de su portafolio de productos; definir los objetivos globales de la
empresa; determinar las estrategias globales y los proyectos estratégicos que le permitirán
lograr eficiente y eficazmente su misión. Las opciones estratégicas deberán convertirse
en planes de acción concretos, con definición de responsables.
En la formulación estratégica se debe proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos
estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de esos
proyectos, así como diseñar planes de acción concretos. Los proyectos estratégicos y los
planes de acción deben reflejarse en el presupuesto estratégico, el cual, en definitiva, es
el verdadero plan estratégico.
Los Estrategas
Estratégica
Principios Corporativos
Diagnostico Estratégicos
Cultura Auditoria Auditoria Análisis de
Corporativa Externa Interna Competencia
Auditoria
Competencia y
Análisis Análisis de
Capacidad
DOFA Vulnerabilidad
Organizacional
Direccionamiento Estratégico
Misión Visión Objetivos globales ejes estratégicos
Área Opciones Estratégicas Análisis Estratégico

Estratégica
Gestión
Análisis vectorial análisis de portafolio PEEA
Formulación Estratégica Proyectos Estratégico

de
Estrategias Planes de acción- Presupuesto

Indicadores
Difusión del Plan Cultura Estratégica
Ejecución Estratégica del Plan
Grafico 4. Modelo de Planificación y Gerencia Estratégica. Tomado de Gerencia

Estratégica de Serna (2010).
Los índices de gestión son para medir el desempeño de la empresa por medio del
monitoreo y auditoria. Para ello, con base en los objetivos, en los planes de acción y en el
presupuesto estratégico, se definirán unos índices que permitirán medir el desempeño de
la organización. Esta medición se realizará en forma periódica, de manera que
retroalimente oportunamente el proceso de planificación estratégica y puedan, por tanto,
introducirse los ajustes o modificaciones que la situación requiera.
La formalización de este proceso de evaluación y medición periódicas institucionalizará
la auditoria estratégica, componente fundamental en la creación y consolidación de una
cultura estratégica.
La auditoria estratégica como sistema asegura la persistencia, permanencia y
continuidad del proceso, evitando que la planificación estratégica sea solo una moda, que
dura muy poco.
El modelo planteado parte del supuesto que el proceso estratégico es una tarea
distribuida en cascada entre todos los niveles de la organización, de arriba hacia abajo y
viceversa., ver grafico 7
Largo plazo
Junta Directiva Principios

Alta dirección Corporativos Planeación estratégica
corporativa
Valores
Visión
Misión
Objetivos globales
Proyectos estratégicos
globales
Planeación
Gerencia
estratégica
funcional o Visión Visión funcional
táctica
táctica
Misión Misión
Mediano
Objetivos funcionales Objetivos funcionales plazo
Estrategias funcionales Estrategias funcionales

Corto
Proyectos estratégicos Proyecto estratégicos plazo
funcionales funcionales
Planes de acción Planes de acción

Planeación
Gerencia operativa
operativa Plan de Plan de Plan de Plan de
acción acción acción acción
Corto
plazo
Grafico 5. Proceso de Planeación Estratégica. Tomado de Gerencia

Estratégica de Serna (2007).
El proceso mencionado se inicia al nivel superior de la organización, el cual es llamado

planificación corporativa, en el cual se definen los principios corporativos, los valores, la
visión, la misión y los objetivos y estrategias globales de la organización. Esta es la
planificación macro, a largo plazo mucho más estable y con una participación limitada a
los niveles superiores de la compañía.
El segundo nivel lo integran las unidades estratégicas de negocio (planificación
funcional o táctica). En este nivel se definen una misión, objetivos y estrategias a mediano
plazo, se identifican los proyectos estratégicos tanto a nivel vertical como horizontal y se
establecen los planes de acción. El Tercer nivel lo componen las unidades administrativas
(planificación operativa) en el cual los objetivos y estrategias son a más corto plazo. Su
responsabilidad principal radica en la ejecución eficiente de los planes de acción definidos
a nivel funcional.
La planificación operativa en su ejecución deberá retroalimentar todo el proceso con el
fin de que éste se dinamice y definan los ajustes o acciones que en un momento dado
requieran.
Se integra así, un sistema de interrelaciones que hace de la planificación estratégica
un proceso dinámico, ágil, flexible y ampliamente participativo.
Modelo de C.E.E.I. GALICIA (2010)

Según el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Galicia (2010), la formulación
estratégica es el modelo de decisiones que revela los objetivos o metas que la empresa
va a perseguir. Nos permite determinar el diseño organizativo, es decir, el tipo de
organización económica y humana que somos o intentamos ser. A partir de la formulación
estratégica y del diseño organizativo, obtenemos el plan de acción diario, que nos indica
el trabajo cotidiano.
El resultado viene determinado por la suma de la formulación estratégica, del diseño
organizativo y del plan de acción diario. El día a día influye en un 95% en los resultados,
lo que provoca que las empresas presten menos atención a definir su estrategia
o a la organización de su empresa. No obstante, llega un momento en que hay que
plantearse si el funcionamiento de la empresa es el correcto, pues notamos que algo falla
en el sistema. Lo que debemos tener claro es que si definimos los objetivos empresariales,
diseñamos correctamente la organización y trabajamos eficientemente día a día, el
resultado será mejor.
El proceso que debemos seguir en la formulación estratégica, lo representamos en el
siguiente esquema (ver figura 1):
Figura 1. Proceso de formulación estratégica

Fuente: C.E.E.I. GALICIA (2010)
El proceso consta de siete pasos que combinan la planificación estratégica, la

implantación de la estrategia y su evaluación y control. Esos pasos son los siguientes:
Identificar los factores clave del sector (FCE), es decir, los elementos que nos
permitirán triunfar en la actividad de la empresa; factores que desde el mercado se
consideran clave para ser competitivos. La empresa puede tenerlos o no, pero si no los
posee, tendrá dificultades para competir.
Definir previamente la visión, la misión y los valores: a dónde quiero llegar, cómo y de
qué manera.
Analizar el entorno. En el medio en que opera la empresa, deben identificarse los
factores o condiciones susceptibles de ser aprovechados y los que suponen un peligro.
Revisar la misión, la visión y los valores. Consiste en analizar, determinar y revisar si
la visión, la misión y los objetivos establecidos son alcanzables una vez conocidas las
amenazas y oportunidades que presenta el entorno.
Realizar un análisis interno. De esta forma podremos determinar qué recursos y
capacidades tiene o requiere la empresa, tanto actual como futura, y que constituyen sus
debilidades y fortalezas.
6. A través de la visión, la misión, los valores y los objetivos de la empresa, diseñar el
plan director, en el que deberán reflejarse las intenciones de futuro a largo plazo,
entendiendo como tal un período de tiempo no inferior a 1 - 2 años. El plan director estará
compuesto por diversos programas estratégicos, cada uno de los cuales hará referencia
a las diferentes áreas de la empresa (comercial, financiera, etc.).
El último paso es implantar el plan director y el correspondiente control y evaluación de
los resultados obtenidos.
Modelo de Idalberto Chiavenato y Arão Sapiro (2011)

El propósito de la planificación estratégica según lo que expone Chiavenato y Sapiro
(2011) es formular estrategias de la organización con la finalidad de implementarlas por
medio de planes tácticos y operacionales, e insertarlas según su misión, en el contexto en
el que se encuentra. La evidencia demuestra que, por lo general, las organizaciones que
planean su estrategia registran un desempeño superior al de las que no lo hacen. Las que
tienen éxito procuran que su estrategia case debidamente con las condiciones del entorno
externo. Así mismo, la estrategia define la estructura y los procesos internos de la
organización con la expectativa de que produzcan efectos muy positivos en su
desempeño.
El modelo del proceso estratégico adoptado por el autor se presenta en la figura 1 y
está compuesto principalmente por seis partes macro subdivididas en catorce elementos
las cuales se desglosaran brevemente a continuación. En la primera parte se presentan
las principales posturas en torno de la estrategia empresarial y su evolución en nuestros
tiempos. Consta de tres elementos: 1. Evolución del pensamiento; 2. Proceso de la
planificación estratégica y 3. Organizaciones que aprenden, la cual abarca la aplicación
estratégica del conocimiento.
Figura 1. Proceso de planificación estratégico

Fuente: Idalberto Chiavenato (2011)
En la segunda parte se introduce el tema de la disciplina de la planificación estratégica
en un contexto amplio y general. Contiene cinco elementos fundamentales: 1. Intensión
estratégica, explica el propósito de la organización y como elaborar la declaración de su
misión con base en sus competencias centrales; 2. Diagnóstico estratégico externo,
comprende el entorno competitivo de los negocios; 3. Diagnóstico estratégico interno,
abarca el entorno de la organización, evalúa los recursos tangibles e intangibles. Y
finalmente 4. Construcción de escenarios, incluye la nueva naturaleza de la competitividad.
Después de un amplio diagnóstico estratégico es necesario construir escenarios del futuro
y establecer cuáles de ellos serán la base de la formulación de estrategias.
En la tercera parte se trata del diseño de las políticas que orientaran los objetivos, las
estrategias y las acciones organizacionales ante la necesidad de identificar, de la manera
más rápida posible, las oportunidades y las amenazas externas y de proyectar las
fortalezas y las debilidades internas de modo que aseguren la construcción de los
compromisos que la organización declara en su misión, siempre con una perspectiva de
superación, esta etapa consta de dos elementos; políticas de los negocios y modelos
dinámicos de competencia y cooperación.
La cuarta parte trata acerca de la elaboración de las estrategias que deben asegurar la
debida implementación del plan estratégico, a partir del conocimiento estratégico que se
ha adquirido antes. En esta etapa del proceso de la planificación estratégica se discuten
todas las consideraciones que rodean las posibles estrategias para la creación de valor y
la definición del posicionamiento competitivo de la empresa. En esta etapa existe un único
elemento el cual es la definición de los objetivos y diseño de las estrategias.
La quinta parte de este modelo habla de la ejecución de la estrategia, o sea, de cómo
poner en marcha la planificación estratégica. Se debe conseguir que funcione y dé
resultados. Mientras que las estrategias se diseñan en el nivel funcional y el táctico, la
ejecución corresponde por lo general al nivel operacional, que no siempre cuenta con
información suficiente acerca de la estrategia elegida ni tiene la debida participación. Los
tres elementos siguientes abordarán diferentes programas para la administración
estratégica, a saber: 1. Administración estratégica: excelencia en la ejecución del plan
estratégico; 2. Iniciativas emprendedoras y liderazgo estratégico: el compromiso y la
participación de todos; 3. Gobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo
sustentable: principios de conducta más allá de maximizar la utilidad.
En la última parte del modelo se trata de la evaluación de la estrategia, la cual habla de
los planteamientos y los criterios para medir el desempeño con apoyo de indicadores.
Modelo de Gregory Dess; Tom Lumpkin y Alan Eisner (2011)

Frente a los múltiplos desafíos y las oportunidades que existen en los mercados
globales, los administradores deben hacer mucho más que establecer estrategias a largo
plazo y esperar lo mejor de ellos. La administración estratégica según Dess, Lumpkin y
Eisner (2011) consisten en los análisis, las decisiones y las acciones que emprende una
organización para crear y sostener sus ventajas competitivas. Se han señalado tres
procesos permanentes (análisis, decisiones y acciones) y medulares para la
administración estratégica; en la práctica, los tres, con frecuencia llamados análisis,
formulación e instrumentación de la estrategia, son interdependientes y en casi ninguna
de las compañías se presenta uno tras otro en secuencia.
Henry Mintzberg, que estudia la administración estratégica, sostiene que pensar en el
proceso de administración estratégica como un análisis seguido de decisiones óptimas y
su posterior instrumentación impecable no es exacto ni establece su práctica ideal
En la figura1 se presenta el proceso de administración estratégica que presenta el
autor. Este proceso se divide principalmente en tres cuadrantes; el primero denominado
análisis de la estrategia, este es el punto de partida del proceso de administración
estratégica, se ocupa del trabajo anticipado que debe efectuarse para formular e
instrumentar las estrategias con efectividad. Este proceso comprende el análisis de las
metas y los objetivos de la organización, el análisis del entorno externo de la empresa, la
evaluación del entorno interno de la empresa y la evaluación de los activos intelectuales
de una empresa.
Figura 1. El proceso de administración Estratégica
Fuente: Dess, Lumpkin y Eisner
El segundo proceso es la formulación de la estrategia de la empresa la cual se da en
varios niveles. En primer lugar está la estrategia a nivel de negocios, que aborda el cómo
competir en un negocio dado para obtener una ventaja competitiva; en segundo, la
estrategia a nivel corporativo, que se concentra en dos aspectos: a) en cuales negocios
se competirá y b) como administrar los negocios para generar sinergia, es decir, éstos
crean mas valor trabajando juntos que si operan como negocios independientes; en
tercero, la empresa debe determinar el mejor método para desarrollar estrategias
internacionales cuando se aventura mas allá de sus fronteras nacionales, y en cuarto, los
administradores deben formular iniciativas emprendedoras efectivas.
Finalmente el último pero no menos importante de los procesos de la administración
estratégica es la implementación de las estrategias. Es evidente que las buenas
estrategias carecen de valor si no se implementan debidamente; la implementación de la
estrategia significa garantizar la existencia de controles estratégicos y planes
organizacionales adecuados, lo que incluye establecer medios efectivos para coordinar e
integrar las actividades al interior de la empresa y las relacionadas con sus proveedores,
clientes y socios de alianzas.
Modelo de Arthur Thompson; Margaret Peteraf; Jhon Gamble y A. J. Strickland

(2012)
Para Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012) cuando una compañía avanza,
los administradores de todo tipo de organizaciones —pequeños negocios de propiedad
familiar, empresas en rápido crecimiento, organizaciones sin fines lucrativos y las
corporaciones multinacionales más importantes del mundo— enfrentan las mismas tres
preguntas centrales:
¿Cuál es nuestra situación actual?
¿Hacia dónde queremos ir?
¿Cómo vamos a llegar?
La primera pregunta, ¿Cuál es nuestra situación actual?, impulsa a los administradores
a evaluar las condiciones de la industria, el desempeño financiero y la situación en curso
del mercado, de los recursos y capacidades de la empresa, sus fortalezas y debilidades
competitivas, así como los cambios en el ambiente de negocios que pudieran afectar a la
compañía. La respuesta a la pregunta ¿Hacia dónde queremos ir? se halla dentro de la
visión que los administradores tienen de la dirección futura de la compañía: qué nuevos
grupos y necesidades de consumidores surgen para buscar la forma de satisfacerlos, y
qué nuevas capacidades hay que construir o adquirir. La pregunta ¿Cómo vamos a llegar?
obliga a los administradores a formular y ejecutar una estrategia que lleve a la compañía
en la dirección deseada.
Encontrar respuestas claras a la pregunta ¿Cómo vamos a llegar? es la esencia de la
administración estratégica. Los elementos específicos de la respuesta de la administración
estratégica a la pregunta ¿Cómo vamos a llegar? definen la estrategia de negocios de
una compañía. Así, la estrategia de una compañía es el plan de acción que sigue la
administración para competir con éxito y obtener utilidades, a partir de un arsenal
integrado de opciones.
La formulación de la estrategia representa el compromiso de la administración de
emprender un conjunto particular de acciones. Al elegir una estrategia, la administración
expresa en realidad lo siguiente: “entre las diversas formas de conducirnos y competir de
que disponíamos, nos inclinamos por esta combinación particular de planteamientos para
llevar a la empresa en la dirección deseada, fortalecer su posición en el mercado y su
competitividad, y mejorar su desempeño”. Las opciones estratégicas de una compañía
rara vez son sencillas, y a menudo requieren cambios difíciles, pero esto no es una excusa
para abstenerse de tomar decisiones de un curso concreto de acción
El proceso de elaborar y ejecutar una estrategia consta de cinco fases interrelacionadas
e integradas (ver figura 1):
Elaborar una visión estratégica de la dirección de largo plazo que la empresa necesita
adoptar, una misión que describe el propósito de la compañía, y un conjunto de valores
para guiar la búsqueda de la visión y la misión mencionadas.
Establecer objetivos y emplearlos como medidas del desempeño y del progreso de la
empresa.
Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el curso
estratégico que trazó la administración.
Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.
Vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en
la visión, misión, objetivos, estrategias o la ejecución de largo plazo con base en la
experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades dentro
de la empresa.
Figura 1. Proceso de administración estratégica

Fuente: Thompson; Peteraf; Gamble y Strickland (2012)
Modelo de Pedro González (2013)

Según González (2013) para iniciar el proceso de Planificación Estratégica se debe
tener claro que es y en qué consiste. La experiencia nos lleva a concluir que es mejor
iniciar el proceso con el establecimiento de metas organizacionales, Luego las estrategias
y políticas para lograr esas metas, y por último se desarrollan los planes más detallados
para asegurar la implantación de las estrategias y así poder obtener los propósitos. Es
muy importante considerar que para darle mayor oportunidad de éxito al proceso se debe
decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planificación es el más adecuado cuándo y
cómo debe de realizarse. También es recomendable establecer claramente quién va a ser
la persona que habrá dirigir el proceso y qué se hará con los resultados.
La planificación estratégica tiene que darse en forma sistemática y cinegética, por tanto
su proceso tiene que estar bien organizada y ajustada a las características propias una
realidad entendida. Desde esa perspectiva este debe ser considerado como un proceso
continuo, flexible e integral, que le permita a la empresa obtener una mejor capacidad de
dirección. Además de que le permita a la gerencia la posibilidad de definir la evolución que
debe de seguir su organización para maximizar las oportunidades actuales y futuras de su
entorno.
Figura 1. Proceso de planificación estratégico

Fuente: Pedro González (2013)
El proceso de planificación estratégico se plantea en la figura 1 y es un proceso

bastante sencillo y fácil de asimilar por la empresa; comienza con el desarrollo de la misión
del negocio la cual debe basarse en el entorno de mercado el cual influye directamente en
la misión de la organización. Luego debe realizarse el análisis del entorno de la
organización tanto interno como externo de esta manera la empresa estará al tanto de las
oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas que posee la organización. En función
de la evaluación obtenida del análisis hecho a la compañía es donde el equipo de la
dirección tiene que tomar la seria responsabilidad de diseñar o formular objetivos claros,
coherentes, reales y factibles que serán el camino para cumplir con la misión planteada
desde sus inicios en la organización.
Luego de responder la pregunta ¿a dónde se quiere llegar?, es hora de analizar el
¿cómo llegar hasta la meta u objetivos planteados?, es ente momento donde la alta
dirección concentra todos sus esfuerzos por diseñar nuevas estrategias que permitan
poner la empresa en un alza distintiva frente a sus competidores y transformar sus puntos
débiles en puntos fuertes y sobresalientes que le permitan crear una ventaja competitiva
en el mercado.
Una vez que el área de negocio ha desarrollado las estrategias parar alcanzar sus
objetivos, debe definir sus programas para llevarlas a cabo. Gestión de los Programas. El
hecho de que la empresa haya desarrollado una clara estrategia y unos bien pensados
programas. Puede no bastar, porque puede fallar en la gestión de los programas.
A medida que se van tomando decisiones, la empresa necesita controlar los resultados
y los desarrollos que sucedan en el entorno. La empresa puede contar, de hecho, conque
el entorno cambiará durante el período planificado y que se verá entonces presionada a
hacer los ajustes apropiados en una o más de las fases del proceso planificador si quiere
alcanzar sus objetivos.
Algunas empresas revisan permanentemente su planificación estratégica, adaptando
sus programas a las condiciones cambiantes del medio, manteniendo sus objetivos y
estrategia principales.
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA SITUACIONAL
Gestión
Según Beltrán (2001),
El término gestión es definido “como el conjunto de decisiones y acciones que
llevan al logro de los objetivos previamente establecidos” (p.38) Para Beltrán
(2001), se puede considerar en la organización la gestión en tres niveles diferentes:
Gestión estratégica: Se desarrolla en la dirección, y tiene como característica
fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones es, generalmente,
corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con la definición macro del negocio.
Incluye la relación de la empresa con el entorno.
Gestión táctica: Se desarrolla con base en la gestión estratégica. El impacto de las
decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades estratégicas del
negocio. Tiene que ver con las operaciones iníciales de las decisiones estratégicas.
Enmarca las funciones de organización y coordinación.
Gestión operativa: Se desarrolla con base en la gestión táctica. El impacto de las
decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y
los individuos.
Gestión Pública: Es el conjunto de acciones de coordinación y movilización de
las personas plasmadas en procedimientos y mecanismos contractuales para
alcanzar los fines de la organización pública. Entendiéndose los fines de la
organización estatal
(Eficiencia, equidad) dentro de las restricciones del marco jurídico-político.
(ALBI Y COL, 1997, p.42).
Planeación: Planear significa interpretar las misión organizacional y establecer

los objetivos los objetivos de la organización, así como brindar los medios
necesarios para que los objetivos se realicen con el máximo de la eficacia y
eficiencia.(Chiavenato, 2002, p.211).
Planeación Estratégica:
La planeación estratégica, según Serna (2008), la define como:
“El proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización

obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con
el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro.” (p.55).
Planeación Estratégica publica:
La Planificación estratégica pública, consiste en: Un método analítico y reflexivo

que precede y preside la acción de un gobierno, tiene que ver con la previsión la
anticipación antes de actuar, el análisis de lo alcanzado con esa acción y su ajuste.
A diferencia de la planificación tradicional
La planificación estratégica pública Aborda la realidad a gobernar a través del
análisis y procesamiento de problemas, mucho más complejos que por consiguiente
requieren ser procesados para poder ser enfrentados con la mayor eficiencia y
efectividad posible, en la cual planifican diversos actores quienes se comportan
como aliados u oponentes.
La planificación estratégica pública considera la dimensión política, la existencia
de recursos escasos, además del económico, el apalancamiento del gobierno por
productos ya que la gestión de un gobierno debe generar productos (bienes,
servicios, actos de regulación), que satisfacen necesidades y logran un impacto de
tipo social. Esta aborda el concepto de momento y no de etapa, definido como la
instancia por la que recorre un proceso que no tiene inicio ni fin establecido
considerando que el plan de acción estratégico de una organización pública debe
llevar un seguimiento continuo. (Zambrano, 2013, p.108).
Características de la Planeación EstratégicaPública

La Planeación Estratégica Pública posee las siguientes características
Representa un proceso que precede y preside la acción de gobernar, lo cual

supone el uso simultaneo del cálculo técnico y el cálculo político. Tiene que ver
con la anticipación, la prevención antes de actuar (planificación), el análisis de lo
alcanzado con esa acción y su ajuste (seguimiento, evaluación) y la
retroalimentación de la acción.
Planifican diferentes actores, quienes se comportan como aliados, oponentes o
indiferentes. La planificación no es exclusiva del gobierno, de las organizaciones
públicas. La realidad a gobernar está conformada por actores que pueden ser aliados
del gobierno o no, y quienes pueden actuar en contraposición a lo diseñado en el
plan de gobierno.
Considera la dimensión política del proceso de planificación y supone un análisis o
calculo estratégico para hacer viables las propuestas (operaciones, acciones, proyectos)
incluidas en el plan estratégico de gobierno.
La planificación estratégica pública plantea un enfoque más amplio del uso de los
recursos que la planificación normativa o tradicional.
Tiene como elemento fundamental el problema a diferencia de la planificación
tradicional, la planificación estratégica pública aborda la realidad a gobernar .Aborda
el concepto de momento y no de etapa. En la planificación estratégica pública se
propone el concepto de momento, definido como la instancia por la que recorre un
proceso que no tiene inicio ni fin establecido.
La gestión de un gobierno debe generar productos (bienes, servicios, actos de
regulación) que alcanzan unos resultados (satisfacen necesidades y responden a metas)
y logran un impacto de tipo social (beneficios).(Zambrano, 2013, p.112)
El Modelo de Planeación estratégica pública: La planeación estratégica, más que
un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una manera de
pensar estratégica, a la creación de un sistema gerencial inspirado en una cultura
estratégica.
Según Zambrano (2013), el plan estratégico para las organizaciones públicas sirve
de base para dirigir y orientar las decisiones y, de esta forma, lograr transformar la
realidad objeto de gobierno.
Este modelo se basa , en términos generales, en las propuestas que establece la
planificación estratégica situacional, cuyo autor principal es el profesor Carlos Matus,
y que son contenidos en varias de sus publicaciones , algunas propuestas formuladas
por el autor Zambrano barrios en su libro, ´´gerencia estratégica y gobierno´´. Esta
propuesta desarrolla una teoría compleja rigurosa, con un esquema que ah sido
comprobado en la práctica en ejercicios de gobierno de carácter nacional, estadal,
municipal, en varios países de Latinoamérica incluyendo Venezuela. El plan
estratégico se constituye en una herramienta fundamental para diseñar y hacer
gobierno. Por ello, la planeación estratégica así entendida tiene 04 momentos (etapas)
fundamentales. (p.106).
1. análisis situacional.
2. posicionamiento estratégico.
3. análisis estratégico
4. Diseño estratégico del plan.
Grafico 1. Modelo para el diseño del plan de gestión para una organización
pública. Fuente. Zambrano (2013). Dirección Estratégica y el Arte de Gobernar.
Análisis situacional
Se realiza la identificación de factores situacionales de la institución, esto se logra
mediante la conformación de grupos que en sesiones estratégicas analizan y evalúan los
factores que puedan afectar o favorecer el desempeño de la compañía. Con la información,
éstos trabajan con el objetivo de elaborar el perfil de árbol de competencias, cuyo objetivo
principal es lograr que el equipo que realice el análisis estratégico, logre una visualización
conjunta e integral de la realidad estudiada, además de realizar el estudio de factores internos
y externos de la organización que luego se ordenan mediante la Matriz FODA.
Árbol de competencias:
La técnica implica analizar determinada situación (organización pública, empresa,
territorio),en su pasado ,presente y futuro, mediante la observación de sus raíces
correspondiente a las competencias genéricas, oficios, cualidades técnicas, organizativas,
legales, el saber hacer ,cultura: ¿Qué sabe hacer bien la organización?; el tronco referido a la
organización, de la producción, capacidad de producción, puesta en marcha de los procesos
¿Cómo ejecuta la organización los procesos que son de su competencia?; Las ramas
relacionadas con los resultados de la ejecución de los procesos ,productos
(Bienes, servicios, actos de regulación). (p.117)
Como se elabora el árbol de competencia

Según Zambrano, (2013)
Debe hacerse en tres planos temporales: pasado, presente y futuro; es decir ,analizar lo
que fue, es y puede ser una organización, según el desarrollo de estos tres aspectos descritos
(raíces, tronco y ramas).en el caso del futuro, la construcción o diseño del árbol de
competencias implica determinar todo aquello que la organización estima mantener,
modificar o ampliar
El pasado es único, su análisis permite comprender las constantes y la permanencia de las

funciones de la organización, conocer mejor la capacidad que ha tenido de evolucionar, y de
afianzar el proyecto en su realidad histórica
El futuro se refiere a lo que sería la organización en ese horizonte temporal, de no hacerse
ninguna transformación importante inducida, y el árbol futurible el cual precisa lo que sería
la institución pública en el futuro, con los cambios y transformaciones que se desean
hacer.(p.17)
Cuadro 1. Árbol de competencias

PASADO PRESENTE FUTURO
TENDENCIAL FUTURIBLE
Ramas
(productos: bienes,
servicios, actos de regulación)
Tronco
(organización de la
producción, proceso)
Raíces
(competencias, cualidades,
saber hacer)
Fuente: Tomado de «Dirección Estratégica y el arte de gobernar›› por A, Zambrano, 2013.

Factores críticos de éxito
Es una herramienta o técnica utilizada en la planificación en la planificación corporativa
se estima valida y de interés para aplicarla en las organizaciones públicas. Están referidos a
las capacidades y habilidades internas claves en las cuales deberá hacer énfasis la
organización a fin de lograr los productos y resultados esperando.
Según Zambrano, (2013), Se refiere a los elementos cuantitativos y cualitativos de
carácter interno, que por su grado de importancia, son determinantes en los resultados de la
gestión de la institución. (p.122)
Cuadro.2Formato de factores críticos de éxito
Fuente. Zambrano (2013). Dirección Estratégica y el Arte de Gobernar
IDENTIFICACIÓN DE LA INSTITUCIÓN
Misión
Factores que influyen en los resultados de la gestión
Factores bajo el control de la organización
Capacidades y habilidades clave:
Según Zambrano, (2013).

Es una herramienta utilizada corporativa; sin embargo, es válida en el análisis situacional

de instituciones gubernamentales, está referida a evaluar las capacidades de la organización
publica desde el punto de vista del capital humano (número y calidad del recurso humano),
organizativo (estructura organizacional, sistemas de dirección), tecnológico y físico-
ambiental, con el propósito de determinar si la institución es capaz de ejercer sus
competencias y lograr sus productos y resultados con alta eficiencia y efectividad, dadas esas
capacidades y habilidades claves.
Las capacidades y habilidades clave se estudian con relación a los factores críticos de
éxito, y se analizan si las mismas están al nivel que dicho factores requieren; de no ser así, la
organización deberá producir los cambios necesarios para asegurar el funcionamiento
efectivo de esos factores. Las capacidades y habilidades clave se constituyen la palanca para
hacer realidad, en forma efectiva, los factores críticos de éxito. (p.123).
Gráfico.2 Capacidades y habilidades clave
.capacidades y
habilidades clave
factores criticos de capacidad personal e
.capital humano institucional de la
exito
.Estructura instituçion
organizativa
Balance de gestion
productos
Plan de gestion
resultados
Beneficios
Análisis FODA
Zambrano (2013) plantea:
Este análisis Es una herramienta de carácter gerencial valiosa para las organizaciones
públicas y privadas, que incluye el análisis interno y externo de la organización para facilitar
la evaluación situacional de la organización y determinar los factores que influyen desde el
exterior hacia la institución gubernamental. Estos factores se convierten en amenazas u
oportunidades que fortalezas y debilidades que condicionan en mayor o menor grado, el
desarrollo o alcance de la misión, visión, los objetivos y las metas de la organización.(P.126)
Análisis externo
Zambrano (2013), lo define como: este análisis comprende la identificación de las
oportunidades y amenazas fundamentales que tiene la institución, tomando en consideración
varios elementos: la institución en su conjunto, las competencias más importantes de esa
instancia y los objetivos que la constitución de la república les asignen (P.127)
Análisis interno
Zambrano (2013), plantea: en este análisis se identifican las fortalezas y debilidades de
carácter interno de la institución pública teniendo control sobre dichos factores, estas
fortalezas y debilidades deben ser calificadas cualitativa o cuantitativamente y tienen relación
con la razón de ser, los objetivos y la competencia contenido en el documento constitutivo
de la organización.(p.127).
Este mismo autor expresa:
Es importante destacar que en el mundo de los negocios, el análisis FODA se formula
después que se hayan formulado la misión, la visión y los objetivos de la empresa; mientras
que en el caso de la institución pública, existe una diferencia apreciable en el sentido que la
misión y los objetivos estratégicos en buena medida vienen definidos en el documento
constitutivo de la institución gubernamental; de modo que resulta evidente la factibilidad de
diseñar un análisis FODA preliminar considerando esos objetivos, competencias dado en los
documentos señalados, aun cuando no exista el texto formal de la misión, la visión y objetivos
dentro de la institución.(p.126).
Lineamientos estratégicos (Estrategias):

Son aquellas acciones de carácter estratégico amplio que son aplicables para lograr la
transformación positiva de una situación, las cuales pudieran tener carácter potencial, en
conclusión existen cuatro cuadrantes contentivos de lineamientos estratégicos generales, dos
alineados a las fortalezas (estrategias FO, estrategias FA) y los restantes alineados a las
debilidades, con relación a las oportunidades y amenazas (estrategias DO, estrategias DA)
por lo cual se plantea la formulación de estrategias como formulación de operaciones que
deberán llevarse a cabo para el logro de objetivos
Cuadro 3. Análisis FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS Estrategias FO Estrategias FA
(utilizar fortalezas para (aprovechar fortalezas
aprovechar oportunidades) para neutralizar amenazas)
DEBILIDADES Estrategias DO Estrategias DA

( aprovechar (Neutralizar amenazas
oportunidades para reducir reduciendo debilidades)
debilidades)
Posicionamiento estratégico:
Constituye un elemento de vital importancia y debe ser estudiado con agudeza y
profundidad, este incluye la participación activa del líder de la organización pública. En este
se plantea la interrogante ¿a dónde vamos?, implica para la institución publica el diseño de
varias herramientas como lo son: La misión, La visión, Objetivos, MetasDefinición de los
valores, en los cuales se deberá apoyar la organización para lograr la concreción de estos
elementos .Zambrano, (2013). (p.130).
Visión Corporativa.
Serna (2008), define a la visión corporativa como:
Un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de
referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La visión señala el camino
que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la
organización en el futuro. (p.213).
Así mismo Zambrano, (2013). Plantea:
Esta debe responder a las interrogantes (p.132).
¿Qué fuimos?
¿Qué somos?
¿Qué queremos ser?
¿Hacia dónde queremos y podemos ir?
¿Cómo nos gustaría ver la organización en los próximos años?
Misión Corporativa.
La misión se refiera a la “formulación de los propósitos de una organización que la
distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los
mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos”. (Serna, 2008, p.59).
Así mismo Zambrano, (2013). Plantea:
Esta responde a las siguientes interrogantes. (p.131).

¿Para qué fue creada esta institución?
Competencias
Población objetivo
Aliados principales
Productos terminales e intermedios
Los valores
De acuerdo a lo expuesto por Serna (2008), los valores son ideas abstractas que guían el
pensamiento y la acción”. (p.116). Los valores aceptados por la empresa se pueden expresar
en términos de rasgos de identidad de la organización. La concreción de estos valores en
criterios de actuación, actitudes y comportamientos coherentes en todas las áreas de actividad
de la organización da lugar a una serie de principios que conforman la cultura empresarial.
Para Serna (2006), “La misión, la visión y los objetivos estratégicos de una empresa se
soportan en un conjunto de principios, creencias o valores que una organización profesa.
Estos se manifiestan y se hacen realidad en su cultura” (p.17)
Objetivos Corporativos.
Una vez que se ha realizado el diagnóstico estratégico, se han establecido los principios
corporativos y se han definido la misión y la visión de la empresa, la compañía está lista para
definir sus objetivos globales corporativos y las estrategias.
“Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización espera
alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión” (Serna, 2008,
p.225). Se consideran globales, porque deben involucrar a toda la organización, y para ello,
tener en cuenta todas las áreas que integran la
Empresa.
Procesamiento de problemas:
Según Zambrano (2013)
Los problemas constituyen en buena medida el tema central del método de planeación
estratégica pública. La realidad está conformada por problemas, lo que el ciudadano le
demanda al gobierno es que se le dé solución a los problemas o al menos una actuación
decidida con el propósito de atenuarlos, disminuirlos o resolverlos.
El procesamiento de problemas constituye un proceso complejo que requiere el desarrollo
del siguiente protocolo:
• Identificación y selección de problemas
• Descripción de los problemas seleccionados
• Análisis explicativo de los problemas (Elaboración o diseño del flujograma
situacional
• Identificación de los nudos críticos
• Diseño del árbol del problema.
Identificación del problema:

Los problemas deben ser identificados y seleccionados de acuerdo con su prioridad. Esta
identificación se puede obtener de la siguiente forma:
1. Revisión de los resultados del análisis situacional realizado en el momento 1,
en donde se ah generado una cantidad de información valida a estos efectos
(Análisis FODA, árbol de competencias.).
2. Consulta al entorno indagando según los actores (clientes o beneficiarios) los
problemas más importantes que está confrontando la organización,
3. Consulta interna con quienes conforman o lideran la organización, cada uno en
su área son expertos en la materia y esa información puede conducir a la
gerencia de información valiosa sobre los problemas que se presenten.
Selección de problemas
La metodología de planificación estratégica situacional establece diez criterios para la
selección de problemas los cuales han sido adaptados a la realidad venezolana por el autor
Zambrano (2013) en su metodología de planificación estratégica pública los cuales son los
siguientes:
Valor político del problema: Analiza la importancia que tiene el problema para la
organización.
Tiempo para alcanzar y mostrar resultados: Es el lapso temporal mínimo en el cual se
pueden obtener y mostrar resultados de la acción del gobierno para afrontar los problemas.
Vector de recursos críticos: Permite determinar si el actor que declara el problema cuenta
con los recursos políticos, organizacionales, cognitivos, económicos exigidos por cada uno
de los problemas
Gobernabilidad sobre el problema:
Da cuenta del nivel de competencias legales que posee el actor que declara el problema
sobre las causas principales del mismo. Y por consiguiente sobre las acciones y operaciones
necesarios para su enfrentamiento.
Disposición de otros actores con gobernabilidad: Si la gobernabilidad del actor que declara
el problema y la de otros actores es baja entonces la posibilidad de que el problema sea
seleccionado también será baja.
Costo de postergación: Tiene que ver con el costo de tipo político, social, económico
generado por la no inclusión del problema en el plan estratégico.
Riesgo a innovar: Resulta importante analizar cada uno de los problemas donde se requiere
innovar y generar cambios para poder generar soluciones.
Impacto regional: Hay problemas cuyo impacto trasciende al ámbito local y sus efectos
pueden ser vistos en el Estado.
Impacto sobre el balance de gestión del gobierno: Implica estudiar en qué medida los
problemas seleccionados impactan el balance de gestión de la organización. (p.146)
Flujograma situacional: Es un esquema gráfico, en el cual se expresan los elementos
constitutivos, enunciado del problema, actor que declara el problema, espacio, causas,
consecuencias y fuentes de verificación, constituye una técnica grafica cualitativa en la cual
se relacionan de forma precisa las causas entre si, con el vdp (vector descriptor del problema)
y estas con las consecuencias.se utiliza para el análisis y procesamiento de problemas
identificados que afectan la gestión en las organizaciones públicas.
Diseño del árbol del problema:
El árbol del problema constituye una síntesis o derivación del flujograma situacional, que
incluye los nudos críticos seleccionados o que requieren mayor prioridad de atención, la
relación entre los nudos críticos y el vdp
(Vector descriptor del problema)
Diseño de operaciones.
Una operación es una instancia que relaciona y procesa unos insumos para generar un
producto, del cual se operan unos resultados y un impacto o beneficio social. También se
define como la variable básica y práctica del proceso de planificación estratégica y del
presupuesto público, con la cual se alcanzan objetivos y metas y se impactan los nudos
críticos de un problema, con el objeto de que este alcance su solución o se logre atenuar sus
efectos.
Una operación es dinámica. Puedes diseñarse desde dos perspectivas: una con respecto al
actor que diseña o ejecuta el plan, en este caso el actor diseña operaciones (OP); y la otra
relacionada con las operaciones que ese actor a los otros actores corresponsables del plan,
denominadas demandas de operaciones (DOP). (P.168)
Según Zambrano (2013)
El conjunto de operaciones y demandas de operaciones es lo que en la planificación
estratégica publica se conoce como el plan dual, el cual es un concepto realmente importante
pues alcanzar los cambios requeridos amerita la participación de más de un actor, requiere
efectivamente de la coordinación entre los actores que legalmente o de hecho tienen
corresponsabilidad en el problema.
Las operaciones presentan las siguientes características:
• Combinan y utilizan variables que están bajo el control de un actor.
• Utilizan recursos para generar un producto que genera un resultado y un impacto.
Este impacto es lo que se denomina VDNC*, que modifican positivamente el VDP
del problema.
• Los resultados utilizados son variados y escasos (políticos, económicos,
organizacionales, cognitivos).
• Deben ser eficaces, eficientes y efectivas.
Se proponen cinco pasos para el diseño de operaciones:
1. El equipo profesional, técnico, asesores, políticos de la organización debe obtener la
mayor información sobre casos y experiencias que se hayan realizado en el país o en
exterior, analizarlas y determinar las razones por las cuales los casos analizados han
sido exitosos, errados o no continuos.
2. Adecuar esas experiencias a la realidad de la organización, verificando la
pertinencia de su aplicación dada las condiciones y características de la realidad a
intervenir.
3. Hacer esfuerzos por generar nuevas ideas, innovar soluciones frente al problema
planteado.
4. Realizar simulaciones con las nuevas ideas y con los planteamientos ya existentes,
intentando comprobar los resultados de forma previa a su aprobación y aplicación.
5. Distinguir cuales operaciones (OP) debe ejecutar el actor que declara el problema de
las demandas de operaciones que formula este actor a los actores con
responsabilidad en el problema.
Las operaciones, al mismo tiempo, pueden ser de diferentes tipos: programas, acciones,
proyectos.
Se recomienda identificar los resultados y los beneficios que se desean alcanzar con la
operación, lo cual está relacionado en el caso de los problemas procesados, con el vector de
los nudos críticos en la situación objetivo, así como también, precisar en función de los
resultados y beneficios deseados, el producto necesario que permita lograr dichos resultados
y beneficios y por último, enunciar y definir OP/DOP en función de la relación establecida
de recursos, productos, resultados y beneficios.
Matriz nudos críticos/operaciones
Es una matriz que relaciona las operaciones OP/DOP con los nudos críticos del problema
que se está analizando. Esta relación nudos críticos/operaciones tiene el propósito de medir
el tipo de impacto: positivos (+), negativos (-) o nulo (o) y la intensidad del mismo: alta (A),
media (M) y baja (B), tal cual se expresa en la tabla 4.
El hecho de que una OP/DOP tenga un impacto positivo en varios nudos críticos mientras
que otros tienen un impacto negativo, no significa que el actor debe desechar tal operación,
lo que se debe hacer es tomar prevenciones necesarias a los fines de reducir los impactos
negativos que la mismas puedan generar. Dicha matriz debe ser consistente con el árbol de
la situación objetivo del problema. (Zambrano, 2013, p.184)
Cuadro4. Matriz nudos críticos / Operaciones.

OP/DP
ACTOR OP1 OP2 OPn DOP1 DOPn
A1 A+ B+ 0 M+ B-
A2 B+ A+ A+ A+ B+
A3 M- A+ M- A+ M+
A4 A- M+ B+ A+ M+
An A+ M+ A+ A+ A+
Fuente: Zambrano, A. (2013). Dirección Estratégica y el Arte de Gobernar.
Diseño de Escenarios.
En el cuadro (5) se muestra como un autor diseña y elige su plan con la finalidad de
alcanzar determinados resultados.(Zambrano, 2013, p.185)
Diseño de escenarios del plan
Opción 1 Opción 2 Resultados

( Enfrentamiento (Enfrentamiento (UDR)
Estructural Del Parcial Del Problema) 5 años
Opciones Problema)
Variantes
Variantes Plan 1 r1:

Escenario A-1 r2
r3:
Operaciones. r4:
Diseño de planes de contingencia:

Estos planes se encuentran relacionados con sorpresas de carácter físico- ambiental de
operación o electoral.
En la figura (5) se muestra como diseñar el plan de contingencia Evaluando las sorpresas
según un conjunto de criterios.
con la finalidad de alcanzar determinados resultados.(Zambrano, 2013, p.194)
Cuadro 6. Planes de contingencia
Probabilidad Impacto costo Tipo de plan Decisión

Criterios
sorpresa

Plan de acción
Serna (2006), indica que para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de
tiempo previamente definido se debe desarrollar un plan de acción. Para ello debe:
1. Definir las tareas que deba realizarse para hacer realidad cada estrategia.
2. Identificar el tiempo necesario para realizar la acción o tarea.
3. Especificar la meta que se desea alcanzar, en términos concretos, cualitativos o cuantitativos.
4. Señalar el responsable de cada tarea o sub actividad.
5. Definir los proyectos que se llevaran a cabo para alcanzar las metas.
6. Especificar los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos necesarios.
Plan Estratégico público:

Según Zambrano (2013), El plan estratégico público contiene
• Análisis situacional
• Visión
• Objetivos
• Metas
• Brecha conformada por los actores
• Diseño de operaciones
• Diseño de planes de contingencia
• Diseño estratégico (P.108)
Definición De Términos Básicos
➢ Actores: personas que interactúan en la organización comportándose como aliados,

oponentes o indiferentes al tomar decisiones en la organización. (Zambrano, 2013).
➢ Amenazas: Son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una

organización que inhiben, limitan o dificultan, que permite su desarrollo operativo.
(Serna, 2008).
➢ Árbol del problema. Es un sistema derivado del flujograma situacional, solo que es
el componente referido a las causas. En él se ubican las causas criticas o nudos
críticos del problema. (Zambrano, 2013).
➢ Capacidad institucional. Se refiere a la calidad de la estructura organizacional de
la empresa, sistemas gerenciales, tamaño, peso de la organización pública.
(Zambrano, 2013).
➢ Debilidades: Son las actividades o los atributos internos de una organización que
inhiben o dificultan el éxito de una empresa. (Serna, 2008).
➢ escenarios: Conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la
trayectoria de eventos que permiten pasar de la situación origen a la situación
futura, donde este el conjunto de eventos. (Zambrano, 2013).
➢ Empresas de Producción Social: Son unidades de producción comunitaria,
constituido bajo la figura jurídica que corresponda, tiene como objetivo
fundamental generar bienes y servicios que satisfagan las necesidades básicas y
esenciales de la comunidad y su entorno. (Zambrano, 2013).
➢ Estrategias: Son las acciones o medios a través de los cuales se logran los objetivos.
Es el uso del cambio situacional para alcanzar la situación objetivo. Zambrano
(2013)
➢ Fortalezas: Son las actividades y los atributos internos de una organización que
contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución. (Serna, 2008).
➢ Metas: Es la cuantificación del objetivo. través de esta se puede medir y alcanzar el
objetivo propuesto. (Zambrano, 2013).
➢ Nudo crítico: Es la causa más importante del problema .operar sobre los nudos
críticos significa ser eficaz en atenuar o resolver el problema.(Zambrano, 2013).
➢ Oportunidades: Son los eventos hechos o tendencias en el entorno de una
organización que podrían o beneficiar el desarrollo de esta, si se aprovechan de
forma oportuna adecuada. (Serna, 2008).
➢ Políticas: son medios que permiten alcanza los objetivos anuales. Son guías para la
toma de decisiones y para manejar situaciones respectivas o recurrentes
(Fred, D 2008)
➢ Operaciones: Constituyen las variables básicas y prácticas del proceso de
planificación estratégica pública. Representa el antídoto con el que se impacta el o
los nudos críticos del problema. (Zambrano, 2013).
➢ Peso: Referido a la capacidad que tiene una organización pública para producir,
regular y controlar, dadas las competencias de carácter legal que tiene esa
organización. (Zambrano, 2013).
➢ Problema: divergencia entre el ser y el deber ser de una situación determinada.
(Zambrano, 2013).
➢ Vector descriptor del problema: Es el vector que refleja la situación en que se
manifiesta un problema en la realidad. son los hechos verificables de un problema
con relación a un determinado actor que lo declara. (Zambrano, 2013).
➢ Vector de recursos críticos: Es el vector conformado por los recursos necesarios
para ejecutar las operaciones de un plan los cuales controla uno o más actores.
(Zambrano, 2013).
Bibliografía
David, F. (1997). La Gerencia Estratégica. Fondo Editorial Legis. Serie

Empresarial. Novena reimpresión. Colombia.
Goodstein, L. Nolan, T. y Pfeiffer, .W. (2001). Planeación Estratégica Aplicada.

McGraw Hill. Colombia.
Hill Ch., Jones. G. (1996). Administración Estratégica. Un Enfoque Integrado Mc

Graw Hill
Sainz de Vicuña, J. M. (2003).El Plan Estratégico en la Práctica. Editorial ESIC.

Madrid España.
Serna Gómez, H. (2003). Gerencia Estratégica. Teoría, Metodología,

Alineamiento, Implementación y Mapas Estratégicos, Índices de Gestión.
Editorial 3REditores.Novena Edición. Colombia.
Steiner, G. (1986). Planificación y Gestión Estratégica. Editorial CECSA. México.

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Material compilado por Marisela Chinea y Eliodoro Gómez

PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Modelo de Marlene Rodríguez Potella (1997)

Figura 1. Proceso de planificación estratégica

El procesos de planificación estratégica comienza por la filosofía de gestión la cual

Modelo de Joaquín Rodríguez Valencia (2001)

Figura 1. Proceso de Planificación Estratégica

Modelo de Adalberto Zambrano Barrios (2001)

Figura 1. Diseño del plan de gestión en gobernaciones y alcaldías

Modelo de Fred David (2003)

FIGURA 1–1. Un modelo integral de dirección estratégica

La identificación de la visión, misión, objetivos y estrategias existentes de una empresa

Modelo de Daniel Martínez y Artemio Milla (2005)

Figura 1. Esquema detallado de las fases del plan estratégico

Modelo de Charles Hill y Gareth Jones (2006)

Figura 1. Principales componentes del proceso de planificación estratégica

Modelo de Antonio Francés (2006)

La definición de la estrategia es parte de un proceso de carácter cíclico. El ciclo

Figura 1.5 Ciclo estratégico informal

En el ciclo formal, en contraste, la definición, de objetivos y estrategia es explicita, y

Modelo de Thomas Wheelen y David Hunger (2007)

Figura 1.1 Modelo de administración estratégica

Modelo de Michael Hitt, Duane Ireland y Robert Hoskisson (2008)

Figura 1.1. Proceso de administración estratégica

Como se sugiere en la figura 1.1, el proceso de administración estratégica es el

Modelo de Lourdes Münch (2008)

Figura 1. Proceso de planificación estratégica

Modelo de José María Sainz de Vicuña (2009)

1ra FASE 2da FASE 3ra FASE

Figura 1. Proceso de elaboración del plan estratégico

La figura 1 explicita el proceso de elaboración del plan estratégico integrado en cinco

Modelo de Humberto Serna Gómez (2010)

Misión Visión Objetivos globales ejes estratégicos

Área Opciones Estratégicas Análisis Estratégico

Análisis vectorial análisis de portafolio PEEA

Formulación Estratégica Proyectos Estratégico

Estrategias Planes de acción- Presupuesto

Difusión del Plan Cultura Estratégica

Ejecución Estratégica del Plan

Grafico 4. Modelo de Planificación y Gerencia Estratégica. Tomado de Gerencia

Junta Directiva Principios

Estrategias funcionales Estrategias funcionales

Planes de acción Planes de acción

Grafico 5. Proceso de Planeación Estratégica. Tomado de Gerencia

El proceso mencionado se inicia al nivel superior de la organización, el cual es llamado

Modelo de C.E.E.I. GALICIA (2010)

Figura 1. Proceso de formulación estratégica

El proceso consta de siete pasos que combinan la planificación estratégica, la

Modelo de Idalberto Chiavenato y Arão Sapiro (2011)

Figura 1. Proceso de planificación estratégico

Modelo de Gregory Dess; Tom Lumpkin y Alan Eisner (2011)

Modelo de Arthur Thompson; Margaret Peteraf; Jhon Gamble y A. J. Strickland

Figura 1. Proceso de administración estratégica

Modelo de Pedro González (2013)

Figura 1. Proceso de planificación estratégico