Ana Martínez - Preguntas Capitulo 5
Ana Martínez - Preguntas Capitulo 5
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Currículum vitae de emprendedores y gerentes El factor más importante para el éxito de una empresa es su
gestión, y los funcionarios financieros y los inversores tienen un gran peso en la capacidad y experiencia de los
gerentes de una empresa en las decisiones de financiación. Los inversores nunca invertirán solo en una buena
idea: debe haber un equipo sólido para garantizar que la idea se implemente con éxito. Un plan debe incluir los
currículums de los funcionarios comerciales, directores clave y cualquier persona con al menos el 20 por ciento
de propiedad de la empresa.
PLAN DE OPERACIÓN Para completar la descripción del negocio, un emprendedor debe construir un
organigrama que identifique los puestos clave del negocio y las personas que los ocupan. Reunir un equipo de
administración con las cosas adecuadas es difícil, pero mantenerlo unido hasta que se establezca la empresa
puede ser aún más difícil. La mayoría de las pequeñas empresas no pueden igualar los salarios que los
empleados pueden ganar en competidores más grandes, pero ofrecer opciones sobre acciones, participación en
las ganancias, acciones de propiedad y otras ventajas ayuda a retener y motivar a los empleados clave.
ESTADOS FINANCIEROS PRO FORMA (PROYECTADOS) Una de las secciones más importantes del plan
de negocios es un esquema de los estados financieros de la empresa propuesta: los "dólares y centavos" de la
empresa propuesta. Un emprendedor debe preparar cuidadosamente estados financieros proyectados (pro
forma) para la operación para el próximo año utilizando datos operativos anteriores (si están disponibles),
estadísticas publicadas e investigación para derivar pronósticos del estado de resultados, balance general,
pronóstico de efectivo (¡siempre!). y un cronograma de gastos de capital planificados.
LA PROPUESTA DE PRÉSTAMO O INVERSIÓN La sección de propuesta de préstamo o inversión del plan
de negocios debe indicar el propósito del financiamiento, el monto solicitado y los planes de reembolso o, en el
caso de los inversionistas, una estrategia de salida atractiva. Al describir el propósito del préstamo o la
inversión, un empresario debe especificar el uso planificado de los fondos. Los empresarios deben indicar la
cantidad exacta solicitada e incluir datos de respaldo relevantes, como estimaciones de costos o niveles de
producción pasados del proveedor.
5-4. ¿Cómo es probable que los tres componentes del capital intelectual se conviertan en la fuente de la
ventaja competitiva de una empresa en el mercado?
Capital intelectual una fuente de ventaja competitiva de una empresa que consiste en capital humano,
estructural o de clientes.
1. El capital humano consiste en los talentos, la creatividad, las habilidades y las habilidades de la fuerza
laboral de una empresa y se muestra en las estrategias, planes y procesos innovadores que las personas de una
organización desarrollan y luego persiguen con pasión.
2. El capital estructural es el conocimiento y la experiencia acumulados que posee una empresa. Puede adoptar
muchas formas, incluidos procesos, software, patentes, derechos de autor y, quizás lo más importante, el
conocimiento y la experiencia de las personas de una empresa.
3. El capital del cliente es la base de clientes establecida, la reputación positiva, las relaciones continuas y la
buena voluntad que una empresa acumula a lo largo del tiempo con sus clientes.
5-5. ¿Cuáles son las 5 C del crédito?
CAPITAL Una pequeña empresa debe tener una base de capital estable antes de que cualquier prestamista
otorgue un préstamo. De lo contrario, el prestamista estaría haciendo, en efecto, una inversión de capital en el
negocio. La mayoría de los prestamistas se niegan a otorgar préstamos que sean inversiones de capital porque
el potencial de retorno de la inversión se limita estrictamente al interés del préstamo y la pérdida potencial
probablemente excedería la recompensa.
CAPACIDAD Un sinónimo de capacidad es flujo de caja. Los prestamistas e inversores deben estar
convencidos de la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones financieras regulares y
reembolsar el préstamo bancario, y eso requiere efectivo.
GARANTÍA La garantía incluye cualquier activo que un empresario promete a un prestamista como garantía
para el reembolso del préstamo. Si un empresario incumple con el préstamo, el banco tiene derecho a vender la
garantía y utilizar los ingresos para pagar el préstamo. Por lo general, los prestamistas otorgan muy pocos
préstamos sin garantía (los que no están respaldados por una garantía) a la creación de empresas.
CARÁCTER Antes de invertir dinero en una pequeña empresa, los prestamistas e inversores deben estar
satisfechos con el carácter del propietario. Una evaluación del carácter con frecuencia se basa en factores
intangibles como la honestidad, la competencia, el pulido, la determinación, el conocimiento, la experiencia y
la capacidad. Aunque las cualidades juzgadas son abstractas, esta evaluación juega un papel fundamental en la
decisión de un prestamista o inversor. Los bancos también han comenzado a utilizar lo que los clientes
potenciales publican en sitios de redes sociales como Facebook, LinkedIn y Twitter para evaluar el carácter.
CONDICIONES Las condiciones que rodean una solicitud de préstamo también afectan la posibilidad del
propietario de recibir fondos. Los bancos consideran factores relacionados con la operación comercial, como el
crecimiento potencial en el mercado, la competencia, la ubicación, la forma de propiedad y el propósito del
préstamo. Nuevamente, el propietario debe proporcionar esta información relevante en un formato organizado
en el plan de negocios.
5-6. ¿Cómo utilizan los prestamistas e inversores las 5 C del crédito al evaluar una solicitud de
financiación?
Para aumentar sus posibilidades de éxito al utilizar sus planes de negocio para atraer capital, los empresarios
deben conocer los criterios que utilizan los prestamistas e inversores para evaluar la solvencia de las empresas
que buscan financiación. Los prestamistas e inversores se refieren a estos criterios como las cinco C del
crédito: capital, capacidad, garantía, carácter y condiciones.
5-8. ¿Por qué es importante la planificación estratégica para una empresa pequeña?
En el entorno competitivo global actual, cualquier empresa, grande o pequeña, que no piense y actúe
estratégicamente es extremadamente vulnerable. Todas las empresas están expuestas a las fuerzas de un
entorno competitivo que cambia rápidamente y, en el futuro, los ejecutivos de las pequeñas empresas pueden
esperar un cambio e incertidumbre aún mayores. Desde cambios políticos radicales en todo el planeta y rápidos
avances tecnológicos hasta una competencia más intensa y mercados globales emergentes, el entorno
empresarial se ha vuelto más turbulento y desafiante para los dueños de negocios. Aunque esta turbulencia del
mercado crea muchos desafíos para las pequeñas empresas, también crea oportunidades para aquellas empresas
que cuentan con estrategias para capitalizarlas.
5-10. ¿Por qué es importante una ventaja competitiva para que una pequeña empresa establezca una?
Ningún negocio puede (o debería) ser todo para todos. De hecho, uno de los mayores escollos con los que
tropiezan muchos emprendedores es no diferenciar a sus empresas de la multitud de competidores. El
desarrollo de competencias básicas no requiere necesariamente que una empresa gaste una gran cantidad de
dinero. Sin embargo, requiere que un emprendedor use la creatividad, la imaginación y la visión para
identificar aquellas cosas que hace mejor y que son más importantes para sus clientes objetivo. La
administración estratégica mejora la efectividad de una pequeña empresa, pero los empresarios primero deben
tener un proceso diseñado para satisfacer sus necesidades y las características especiales de su negocio.
Las competencias centrales de las pequeñas empresas a menudo tienen que ver con las ventajas de su tamaño,
como la agilidad, la velocidad, la cercanía a sus clientes, un servicio superior o la capacidad de innovar. Los
emprendedores inteligentes utilizan el tamaño de sus empresas a su favor, reconociendo que les permite hacer
cosas que sus rivales más grandes no pueden. La clave del éxito es construir la estrategia de la empresa sobre
sus competencias centrales y concentrarlas en brindar valor a los clientes objetivo.
5-12. La gestión estratégica es un proceso continuo que consta de nueve pasos. Enumere estos nueve pasos.
1. Desarrollar una visión clara y traducirla en una declaración de misión significativa.
2. Evalúe las fortalezas y debilidades de la empresa.
3. Analice el entorno en busca de oportunidades y amenazas importantes que enfrenta la empresa.
4. Identificar los factores clave para el éxito en el negocio. RA7 Desarrollar un plan estratégico para
una empresa que utiliza los nueve pasos del proceso de gestión estratégica.
5. Analice la competencia.
6. Cree metas y objetivos de la empresa.
7. Formular opciones estratégicas y seleccionar las estrategias adecuadas.
8. Traducir planes estratégicos en planes de acción.
9. Establecer controles precisos
5-14. ¿Cuáles son los tres componentes del capital intelectual de una empresa?
El capital humano consiste en los talentos, la creatividad, las habilidades y las habilidades de la fuerza laboral
de una empresa y se muestra en las estrategias, planes y procesos innovadores que las personas de una
organización desarrollan y luego persiguen con pasión.
El capital estructural es el conocimiento y la experiencia acumulados que posee una empresa. Puede adoptar
muchas formas, incluidos procesos, software, patentes, derechos de autor y, quizás lo más importante, el
conocimiento y la experiencia de las personas de una empresa.
El capital del cliente es la base de clientes establecida, la reputación positiva, las relaciones continuas y la
buena voluntad que una empresa acumula a lo largo del tiempo con sus clientes.
5-16. Defina la competencia central y analice la importancia que tiene para la capacidad de una empresa
de competir con éxito.
Las competencias básicas son un conjunto único de capacidades que una empresa desarrolla en áreas clave,
como calidad superior, servicio al cliente, innovación, formación de equipos, flexibilidad y capacidad de
respuesta, que le permiten superar a sus competidores. Como sugiere la frase, son fundamentales para la
capacidad de una empresa para competir con éxito y, por lo general, son el resultado de importantes
habilidades y lecciones que una empresa ha aprendido a lo largo del tiempo. Normalmente, una empresa
desarrolla competencias básicas en no más de cinco o seis (a menudo menos) áreas. Estas competencias
básicas se convierten en el núcleo de la ventaja competitiva de una empresa y suelen ser bastante duraderas en
el tiempo. Los mercados, los clientes y la competencia pueden cambiar, pero el núcleo de una empresa
Las competencias son más duraderas y forman los componentes básicos de todo lo que hace una empresa. Para
ser efectivos estratégicamente, estas competencias deberían ser difíciles de duplicar para los competidores, y
deben proporcionar a los clientes un importante beneficio percibido.
5-19. Describe las tres estrategias básicas disponibles para las pequeñas empresas.
Liderazgo en costos: una empresa que persigue una estrategia de liderazgo en costos se esfuerza por ser el
productor de menor costo en relación con sus competidores en la industria. Muchas empresas intentan
competir ofreciendo precios bajos, pero los costos bajos son un requisito previo para el éxito.
Enfoque: una estrategia de enfoque reconoce que no todos los mercados son homogéneos. De hecho, en
cualquier mercado, hay muchos segmentos de clientes diferentes, cada uno con necesidades, deseos y
características diferentes. Las empresas con una estrategia de enfoque venden a estos segmentos específicos en
lugar de intentar vender al mercado masivo.
Diferenciación: una empresa que sigue una estrategia de diferenciación busca fidelizar a los clientes vendiendo
bienes o servicios que brindan atributos únicos y que los clientes perciben como superiores a los productos de
la competencia. Eso, a su vez, permite a la empresa imponer precios más altos por sus productos o servicios
que los competidores.
5-20. ¿En qué condiciones tiene más éxito cada una de las tres estrategias básicas?
Tres opciones estratégicas básicas son el bajo costo, la diferenciación y el enfoque. Una empresa que persigue
una estrategia de liderazgo en costos se esfuerza por ser el productor de menor costo en relación con sus
competidores en la industria. Una empresa que sigue una estrategia de diferenciación busca fidelizar al cliente
posicionando sus bienes o servicios de una manera única o diferente. En otras palabras, la empresa se esfuerza
por ser mejor que sus competidores en algo que los clientes valoran. Una estrategia de enfoque reconoce que
no todos los mercados son homogéneos. La idea principal de esta estrategia es seleccionar uno (o más)
segmento (s), identificar las necesidades, deseos e intereses especiales de los clientes y abordarlos con un bien
o servicio diseñado para sobresalir en la satisfacción de estas necesidades, deseos e intereses. Las estrategias
de enfoque se basan en las diferencias entre los segmentos del mercado.
5-21. Explique cómo una empresa puede obtener una ventaja competitiva utilizando cada una de las tres
estrategias descritas en este capítulo: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.
- Liderazgo en costos: los líderes de bajo costo tienen una ventaja competitiva para llegar a compradores cuyo
criterio de compra principal es el precio, y tienen el poder de establecer el precio mínimo de la industria. Esta
estrategia funciona bien cuando los compradores son sensibles a los cambios de precios, cuando las empresas
competidoras venden los mismos productos básicos y compiten sobre la base del precio, y cuando las empresas
pueden beneficiarse de las economías de escala. Un líder de bajo costo no solo está en la mejor posición para
defenderse en una guerra de precios, sino que también puede usar su poder para atacar a los competidores con
el precio más bajo de la industria.
- Diferenciación: las empresas que ejecutan una estrategia de diferenciación con éxito pueden cobrar precios
superiores por sus productos y servicios, aumentar su participación de mercado y cosechar los beneficios de la
fidelización y retención de clientes. Para tener éxito, una empresa debe hacer que su producto o servicio sea
realmente diferente, al menos a los ojos de sus clientes.
- Enfoque: la idea principal de una estrategia de enfoque es seleccionar uno (o más) segmento (s), identificar
las necesidades, deseos e intereses especiales de los clientes; y proporcionarles bienes o servicios diseñados
para sobresalir en la satisfacción de estas necesidades, deseos e intereses. Al centrarse en nichos de mercado
pequeños, las estrategias de enfoque se basan en las diferencias entre los segmentos del mercado. Debido a que
son pequeñas, flexibles y están atentas a las necesidades particulares de sus clientes, las pequeñas empresas
pueden tener éxito en nichos que son demasiado estrechos para que sus competidores más grandes ingresen de
manera rentable. Estas empresas se centran en un segmento estrecho del mercado general y se distinguen por
convertirse en líderes en costos en el segmento o por diferenciarse de sus competidores.
5-22. Dé un ejemplo de una empresa que esté utilizando cada una de las tres estrategias.
El líder en costos más famoso es Walmart, que ha utilizado una estrategia de liderazgo en costos para
convertirse en la empresa más grande del mundo. Los lemas publicitarios de la empresa, como "Precios
siempre bajos" y "Ahorre dinero". Live Better” comunica el énfasis de Walmart en la reducción de precios a
los clientes potenciales. Mientras tanto, Walmart tiene la base de clientes más amplia de todas las empresas de
América del Norte. Esta enorme base de clientes incluye a personas de todos los grupos demográficos y
sociales de la sociedad.
Cuando hablamos de diferenciación, Apple es una de las marcas que más nos viene a la mente. Fundada en
1976 por Steve Jobs, Ronald Wayne y Steve Wozniak, la empresa ha tenido un impacto indiscutible en la
industria de la electrónica de consumo y los programas informáticos. De hecho, hoy en día se la considera una
de las grandes empresas de tecnología, también conocida como las Cinco Grandes, entre Amazon, Google,
Facebook y Microsoft. Desde su creación, Apple ha sido conocida por sus productos innovadores, incluidas
sus computadoras de la línea Macintosh, el iPod, iPad y, por supuesto, el iPhone. Y ha logrado distinguirlos de
sus competidores a través de un enfoque de múltiples capas.
Un ejemplo muy común y probablemente mundial de la estrategia de enfoque es la “Coca-Cola light” de la
compañía Coca-Cola. La compañía fabricó este producto específicamente para personas con diabetes o
problemas similares. Además, la Coca-Cola Light fue una excelente adición para aquellos que prefieren
bebidas bajas en azúcar.
5-24. ¿Cuáles son las cinco perspectivas importantes que deben incluirse en un cuadro de mando integral
ideal?
Idealmente, un cuadro de mando integral analiza una empresa desde cinco perspectivas importantes:
- Perspectiva del cliente
- Perspectiva empresarial interna
- Perspectiva de innovación y aprendizaje - Perspectiva financiera
- Ciudadanía corporativa
5-25. ¿Qué valor ofrece un cuadro de mando integral a los emprendedores que están evaluando el éxito de
sus estrategias actuales?
Los gerentes de hoy reconocen el impacto que las medidas tienen en el desempeño. Pero rara vez piensan en la
medición como una parte esencial de su estrategia. Por ejemplo, los ejecutivos pueden introducir nuevas
estrategias y procesos operativos innovadores destinados a lograr un rendimiento extraordinario y luego
continuar utilizando los mismos indicadores financieros a corto plazo que han utilizado durante décadas,
medidas como el retorno de la inversión, el crecimiento de las ventas y los ingresos operativos. Estos gerentes
no solo no introducen nuevas medidas para monitorear nuevos objetivos y procesos, sino que también
cuestionan si sus viejas medidas son relevantes para las nuevas iniciativas.
Un cuadro de mando integral es un conjunto de medidas multidimensionales que es exclusivo de una empresa
e incluye tanto medidas operativas como financieras. Proporciona a los gerentes una imagen eficiente y
completa del desempeño total de la empresa.
Un emprendedor solo puede gestionar una empresa cuando se concentra en una única medida. Este cuadro de
mando integral es una especie de modelo de negocio sofisticado que ayuda a una empresa a darse cuenta de si
se dirige hacia el éxito o no.
El cuadro de mando integral no es una plantilla que se pueda aplicar a las empresas en general o incluso a toda
la industria. Diferentes situaciones de mercado, estrategias de productos y entornos competitivos requieren
diferentes cuadros de mando. Las unidades de negocio diseñan cuadros de mando personalizados para
adaptarse a su misión, estrategia, tecnología y cultura. De hecho, una prueba crítica del éxito de un cuadro de
mando es su transparencia: de las 15 a las 20 medidas del cuadro de mando, un observador debe poder ver la
estrategia competitiva de la unidad de negocio. Algunos ejemplos ilustrarán cómo el cuadro de mando
combina de forma única la gestión y la medición en diferentes empresas.