UNIDAD 1: “DECISIONES EMPRESARIALES Y ADMINISTRATIVAS”

ECONOMÍA ENTREPRENEUR
Actualmente, la riqueza de un país depende más de sus empresarios que de sus gobernantes, ya que con la
globalización y la Internet, estamos en un escenario donde todo empresario se convirtió en una poderosa
variable estratégica que posiciona a todo un país. El empresario tiene la capacidad y las herramientas para
llegar al éxito y definir el rumbo de la economía de un país independientemente de las políticas del Estado,
cuya única función es garantizar el libre comercio pero no obstaculizar el crecimiento de capital. La desventaja
de este modelo es que al desentenderse de las actividades económicas, el Estado pierde poder económico
y se convierte en una victima de las grandes empresas.

Se caracteriza por la GLOBALIZACIÓN EMBLOCADA. Es el libre comercio presente entre los bloques más
poderosos del mundo, los cuales insertan sus productos en otros países pero son proteccionistas para
preservar su economía local. Esto se contrapone con nuestra función como integrante del MERCOSUR,
bloque poco productivo y carente de posición en el intercambio mundial por falta de integración y políticas
fuertes entre los países que lo componen. Las consecuencias de esto son la commoditización de los
productos (las calidades y marcas no son tan importantes como tener precios bajos).

Ante este panorama, el entrepeneur es concebido como alguien capaz de liderar el cambio, inspirando en su
gente la misma pasión por lograr resultados. El que puede atraer parte del flujo del PBI global hacia la empresa
que lo implemente. Combina el conocimiento teórico con la experiencia de un egresado de la universidad
de la calle. Descubre oportunidades y se anticipa a tomarlas. Encuentra valor para el consumidor y provoca
un cambio explotando los recursos económicos para lograr mayor rendimiento y productividad. Toma
riesgos calculados, planificados.

El ENTREPRENEUR MANAGEMENT es una estrategia empresarial de diseño de negocios en el ambiente de la

globalización emblocada. Se basa en el enfoque sistemático y la orientación a la acción. Su metodología es la
alianza estratégica cuya esencia es el crecimiento de las empresas que se alían en una empresa común y
puede ser aplicada por las empresas de cualquier tamaño como estrat egia sistemática de detección y
aprovechamiento de oportunidades.

Una empresa puede competir en diferentes tipos de mercados:

• COMPETENCIA PERFECTA: Muchos vendedores del mismo producto y todos los compradores
conocen los precios. No existen barreras de entrada.
• COMPETENCIA IMPERFECTA: Muchos competidores con productos diferenciados. Las barreras
de entrada no son altas. Las marcas monopolizan un sector del mercado, levanta barreras de ingreso
y obtienen mejores precios.
• OLIGOPOLIO: El mercado se divide entre pocos competidores muy poderosos y que prácticamente
no tienen barreras de entrada.
• MONOPOLIO: Una sola empresa poderosa es dueña del mercado.

Analizando la economía con un enfoque sistemático, el entrepeneur es capaz de lograr una ventaja
competitiva.

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 Según destinen sus recursos de inversión, los empresarios se ubican en alguna de las 5 categorías que tienen
2 componentes principales:

INVERSIÓN HARD INVERSIÓN SOFT

*Infraestructura de producción. *Management y recursos humanos.
*Tecnología de producción. *Marketing.

Los cinco modelos de pensamiento estratégico son:

1. Sa ber f a brica r (Antes de los 60’)

SOFT

2. M a rketing persona l (70’)

HARD

3. Dif erencia ción a tra vés del producto (80’)

4. Percepción de oportunida des en el ma na gement (90’)
5. Alia nza s estra tégica s (Fin del siglo)

Es la globalización emblocada la que permite la migración del modelo 1 al 5. El primero es más estructurado,
centralizado, constante y su principal objetivo es vender lo que producen, por lo que se orientan a una
comercialización masiva. El modelo 5 es más flexible, adaptable, descentralizado, de orientación externa y su
principal objetivo es fabricar lo que la demanda pide.

Características de las personas que caracterizaron al modelo 1 y al modelo 5 respectiva.:

• Homo Corporatio (HC): Son personas observadoras, estructuradas, motivadas principalmente por
ascender en la empresa en la que se encuentran y se adaptan a las convenciones para tener su empleo
asegurado.
• Altamente motivadas (AM): Se caracterizan por ser emprendedoras, de flexibilidad, adaptación y
aceptación de riesgos, y son las más adecuadas para competir en ambientes turbulentos y provocar
el cambio.

La empresa que diseña un negocio deberá evaluar el comportamiento HC/AM en el mercado que se vayan
a desarrollar, según 2 variables: la cultura de los competidores y la de los consumidores.

ALIANZA ESTRATEGICA
Las grandes empresas buscan ideas novedosas comercializables, y las pequeñas empresas son más creativas
para resolver problemas. Son las personas AM las que probablemente hagan más alianzas estratégicas. Antes
de ver como implementar la estrategia, es importante analizar qué características deben poseer las personas
para lograr una ventaja competitiva.

Hay 4 tipos de alianzas estratégicas: intra preneuring, interna lventuring, f usión y a dquisición, y a lia nza
externa .

Integrada
NATURALEZA
INTRAPRENEURING FUSIÓN Y ADQUISICIÓN
DE LA ALIANZA
Autónoma INTERNALVENTURING ALIANZA EXTERNA

Interna Externa

FUENTE DE LOS RECURSOS ENTREPRENEURS

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 LEY DE SUTTON
“Va ya a donde está el dinero” o “Lo sencillo es ef ica z” -Ley de Sutton.

La eficacia en el mundo de la pequeña empresa significa concentrar un tiempo limitado, dinero y otros
recursos donde la productividad y la rentabilidad sean mayores. Para ello es necesari o tener una misión
clara y determinada (¿En que negocio estamos?), la cual se puede alcanzar mediante el desarrollo de
ventajas competitivas. La misión definida incluye:

• PRIORIZAR: Elegir dedicar los esfuerzos a aquellos objetivos y actividades que realmente
contribuyan a dicha misión, aprovechando los pocos recursos al máximo. La enumeración de los
objetivos realistas, específicos y cuantificables son los que se pueden traducir en planes de acción
alcanzables. El fundador debe involucrarse en las tareas que le corresponden a los niveles bajos
porque es él el que aporta conocimientos y experiencia en toda la organización por lo que no puede
desentenderse de estas, pero es él también el que debe hacerse el tiempo necesario para distanciarse
lo suficiente de las tareas cotidianas y tomarse tiempo para ocuparse de las necesidades realmente
importantes de la empresa, buscando problemas y soluciones, oportunidades y formas de
aprovecharlas. Por eso, es fundamental reconocer que es lo importante y productivo.
• SIM PLIFICAR: Muchas empresas toman las estructuras y estrategias de grandes empresas,
provocando así un despilfarro de recursos y falta de comunicación entre los distintitos sectores
porque al implementar grandes niveles de jerarquización se descentraliza la toma de decisiones, lo
que no es favorable para las pequeñas empresas. Por eso, una estructura simple es más favorable
para este tipo de organizaciones.

En cuanto a administrar el tiempo, los principales caminos pueden ser: concentrar esfuerzo y tiempo en las
necesidades y áreas críticas de la empresa (para decidir como y donde invertir el tiempo); delegar parte del
trabajo; evitar matar el tiempo.

DESARROLLO DE LA VOCACIÓN EMPRENDEDORA

¿QUÉ ES SER EM PRESARIO?

PETER DRUCKER: JEFFREY A. TIM M ONS:

Persona que saca los recursos económicos Ser empresario significa tomar acciones humanas
de un área y los lleva a otra de mayor creativas para construir algo de valor y buscar
productividad y rendimiento. Aquel que constantemente oportunidades a partir de pocos
toma una posición entre un proveedor y recursos. Esto requiere una visión y la pasión y
comprador, el que toma el riesgo de llegar a compromiso para guiar a otros en la persecución de
tener éxito. esta y la disposición a tomar riesgos calculados.

Hay muchos tipos de empresa rios:

• Nuevo concepto/ nuevo negocio: Empresario clásico, es el que desarrolla un nuevo producto o una
nueva idea y construye un negocio alrededor del nuevo concepto. Esto requiere una gran creatividad
y la capacidad de ver patrones y tendencias antes de que sean evidentes para el público en general.
Ej.: Steven Jobs, fundador de Apple Computer y NEXT.
• Concepto existente/nuevo negocio: La falta de innovación lleva a abrir nuevos negocios basados en
viejos conceptos. Sin embargo, se deben realizar algunos cambios agregando algo adicional que
proviene de a creatividad para diferenciar al nuevo negocio. Ej.: Si alguien abre una tienda de
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 conveniencia, la idea no será mueva y el fundador podría no se innovador, pero de todas formas el
negocio representa un riesgo financiero para el propietario que esta desarrollando donde no existía
nada.
• Concepto existente /negocio existente: no se requiere creatividad o innovaciones, pero el individuo
está asumiendo un riesgo personal y financiero. Ej.: Comprar un negocio existente sin hacer planes
para cambiar las operaciones de la compañía.

Según James Collins, para alcanzar el éxito se debe considerar más importante las habilidades para llevar a
cabo una idea que la idea en sí, porque esta puede ser igualada por cualquier competidor, pero el empresario
enfoca sus objetivos en llevar adelante el negocio basándose en sus capacidades y conocimientos más que
hacer triunfar la idea misma, la cual puede fracasar sin necesidad de que lo haga el empresario.

¿SE PUEDE APRENDER LA ACTITUD EM PRENDEDORA? Según Peter Drucker, cualquier persona, de
cualquier organización, puede aprender a ser empresario. Se considera que es difícil enseñar a ser
empresario, porque el impulso, el ingenio, la individualidad, la forma que trabaja cada mente y la personalidad
son cualidades innatas. Pero se puede aprender a comenzar una compañía a partir de nada, la esperanza y la
habilidad para obtener capital. “Las buenas ideas son comunes, raro es quien puede llevarlas a la práctica”.

CARACTERÍSTICAS ESPECIALES:

• PASIÓN POR EL NEGOCIO: si no se tiene pasión o interés en el negocio, este no tendrá éxito.
• TENACIDAD A PESAR DEL FRACASO: el empresario debe ser persistente y no darse por vencido
fácilmente. Los errores deben considerarse experiencias de aprendizaje y oportunidades.
• CONFIANZA: los empresarios poseen confianza en sus habilidades y en el concepto de negocios. Es
frecuente que tengan un conocimiento profundo del mercado la industria y hayan llevado a cabo un
largo tiempo de investigación. Los empresarios suelen compenetrare en una industria mientras
trabajan para otra persona, lo que les permite obtener conocimientos y cometer errores antes de
lanzarse por cuenta propia.
• AUTODETERMINACIÓN: la automotivación y autodeterminación son fundamentales para
determinar el éxito en los negocios. El empresario cree que su éxito o fracaso depende de sus propias
acciones. Esto se conoce como “centro interno de control”.
• MANEJO DEL RIESGO: no invierten todos sus recursos y tiempo en el negocio hasta que este
arezca viable. Generalmente definen los riesgos durante una etapa temprana del proceso y los
minimizan todo lo posible. Ven los riesgos de forma diferente a las otras personas por su
conocimiento de la industria.
• LOS CAMBIOS SON OPORTUNIDADES : los emprendedores ven el cambio como normal y
necesario; lo buscan, responden a éste y lo explotan como una oportunidad, sentando las bases para
la innovación.
• TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD: la vida de un empresario crece de mucha estructura ya que
no hay ninguna persona que fije programas o procesos a seguir. Tampoco hay garantía del éxito,
aunque el empresario exitoso se siente cómodo con esta incertidumbre.
• INICIATIVA Y NECESIDAD DE REALIZACIÓN: Los empresarios con éxito toman la iniciativa
cuando otros no lo harían, por su disposición para actuar sobre sus ideas debido a que tienen una
gran necesidad de alcanzar logros. Esta motivación es un impulso y una iniciativa que favorecen el
logro de tales objetivos.

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 • ORIENTACIÓN AL DETALLE Y PERFECCIONISMO: la atención al detalle y la necesidad de
perfección resultan en un producto o servicio de alta calidad, aunque ese perfeccionismo puede
contribuir a la frustración de los empleados.
• PERCEPCIÓN DEL TRANSCURSO DEL TIEMPO: Los empresarios son conscientes de que el
tiempo pasa con rapidez, por lo que parecen ser impacientes. Parece que nada se hiciera con la
suficiente prontitud y todo estuviera en crisis.
• CREATIVIDAD: Tienen imaginación y pueden visualizar escenarios alternos. Tienen habilidad para
reconocer oportunidades que otras personas no ven, por lo que deben saber lo que los clientes
desean un poco antes de que estos sepan que lo desean y antes de que se den cuenta de que es
posible obtenerlo.
• PANORAMA: Los empresarios ven las cosas en una forma integrada, lo que permite captar
información y ver todo el ambiente del negocio y la industria para visualizar el panorama de la
actividad de negocios. (“exploración del terreno”)
► FACTORES M OTIVACIONALES PARA ESTAR AUTOEM PLEADOS: necesidad de alcanzar sus
objetivos, deseo de independencia, utilizar sus capacidades y habilidades personales, controlar su propia
vida, construir algo para la familia, gusto por el desafío, vivir como y donde uno elija, necesidad de
reconocimiento, de recompensas tangibles, significativas y de satisfacer sus expectativas.

▪ VENTAJAS DE SER EM PRESARIO:

• AUTONOMÍA: independencia y libertad para tomar decisiones.
• DESAFIO DE UN INICIO/ SENSACIÓN DE LOGRO: la oportunidad y el desafío de desarrollar un
concepto en un negocio rentable resulta emocionante para los empresarios, quienes saben que son
los únicos responsables del éxito de la idea.
• CONTROL FINANCIERO: Los empresarios buscan independencia financiera.

▪ DESVENTAJAS DE SER EM PRESARIO:

• SACRIFICIO PERSONAL: Una empresa casi no deja tiempo para la recreación, la vida familiar ni la
reflexión personal. El negocio consume a vida del empresario, lo cual propicia tensiones en las
relaciones familiares y un alto nivel de tensión personal. El empresario debe preguntarse cuanto esta
dispuesto a sacrificar para que el negocio tenga éxito.
• CARGA DE RESPONSABILIDAD/COMODIN: El empresario tiene la carga de la responsabilidad. A
diferencia de los empleados, que suelen estar rodeados de otras personas al mismo nivel, no hay
ninguna otra persona en la compañía que haya invertido los ahorros de su vida como él. El empresario
debe también ser comodín: mientras que los trabajadores suelen especializarse en áreas específicas,
los empresarios deben manejar todas las funciones hasta que el negocio sea lo suficientemente
rentable como para contratar empleados calificados, por lo que deben ser expertos en muchas áreas.
• MINIMO MARGEN DE ERROR: Los pequeños negocios operan con un colchón financiero muy
delgado porque los únicos recursos financieros disponibles son los del empresario.

NUEVOS NEGOCIOS
Para instalar un nuevo negocio se deberá hacer frente a 4 preguntas básicas: que, porque, como y quienes.

La mayoría de los empresarios utilizan como base de la innovación para un nuevo negocio. Sin embargo,
como hay proyectos innovadores que triunfan, hay muchos que fracasan ya que la innovación no garantiza el

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éxito, sino que se necesita algo mas del empresario. La innovación puede tratarse tanto de un producto o
servicio novedoso o de algo que ya existe hecho de forma original.

¿DÓNDE SE ORIGINAN LAS IDEAS? (Fuentes de ideas)

- Experiencia laboral en la misma industria o profesión.

- Elementos de juicio de las necesidades no satisfechas que se traducen en nuevos negocios.
- Un empleo convencional que prepara al empresario puede ofrecer los medios para descubrir
oportunidades para comenzar un negocio y evita errores provocados por la inexperiencia.
- Insatisfacción con algo que actualmente se ofrece en el mercado y que inspira a los empresarios a
creer que por sus habilidades y perseverancia tienen la ventaja para tener éxito en algo en lo que
otros ya trabajaban.
- El empresario ve un nicho vacío en el mercado.
- Búsqueda sistemática de negocios.
- Tormenta de ideas.
- Pasatiempo o interés no vocacional.

ENFOQUES PARA ENCONTRAR LA OPORTUNIDAD DE INGRESAR EN LOS NEGOCIOS:

1) ENFOQUE ENDOGENO: (Generación de ideas). Definir primero lo que nuestro negocio puede
hacer o lo que puede ser capaz de hacer, para después examinar si el mundo lo necesita/desea. Se
basa en la idea de que el determinante clave del éxito del negocio es el mismo empresario, ya que
enfoca la tarea viendo sus habilidades, capacidades, antecedentes, etc. “Si usted ha construido una mejor
ratonera, el mundo tocará a su puerta” (Lo que usted es capaz de hacer determina la base solida del negocio)
2) ENFOQUE EXÓGENO: (Reconocimiento de oportunidades) Determinar primero que
oportunidades existen. Tiene como base la idea de que un negocio puede tener éxito sólo si responde
a una necesidad en el mercado o si la crea. El requisito del reconocimiento oportuno es el rastreo
ambiental, que implica buscar deliberadamente hechos que se pueden traducir en oportunidades
económicas, cuyas noticias pueden proceder de periódicos que presentan tendencias, revistas de
negocios que informan sobre cambios en la economía, revistas especializadas y ferias industriales que
describen eventos, publicaciones gubernamentales, etc.
3) GOLPE DE SUERTE: Hacer hallazgos por casualidad que permitan obtener los factores correctos
para iniciar un negocio.

¿POR QUÉ SE NECESITA EL NUEVO NEGOCIO? El asunto del porque se enfoca en las ventajas que el
nuevo negocio traerá al mercado. Estas se definen por las necesidades del cliente y por la capacidad de los
competidores.
a) CLIENTES: Las ventas masivas han dado lugar a la segmentación del mercado, los cuales se pueden
dividir en diferentes formas, agrupando individuos por medio de una característica que tiene relación
con sus decisiones de compra:
▪ Demográfico
▪ Basado en los beneficios
▪ Geográfico
▪ Socioeconómico

Una de las primeras decisiones que debe ser tenida en cuenta por cualquier compañía que quiera
ingresar a un mercado es definir su mercado meta, ya que los productos tendrán mayor atractivo

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 para cierta clase de consumidores que para otros, por lo que es necesario saber quienes son estos
individuos, como se parecen unos a otros y cómo se diferencian de otros miembros del mercado
para realizar una segmentación efectiva. El mercado consiste en segmentos que esperan beneficios
del producto, lo que permite fraccionar el mercado global en grupos de individuos que tienen al go
en común. Así, la segmentación es el primer paso en la identificación del mercado meta de nuestra
compañía. Lo siguiente es el análisis de las necesidades del grupo para ver como atraerlos y
satisfacérselas.

b) BARRERAS PARA EL INGRESO A UNA INDUSTRIA: Hay diferentes barreras para el ingreso a un
mercado por parte de un nuevo competidor:
▪ Actitudes y hábitos de los clientes: mucha resistencia a probar el producto del nuevo
proveedor. Puede ser de naturaleza irracional.
▪ Qué se necesita para que el cliente compre a la nueva empresa: El nuevo negocio puede
ofrecer un arreglo aceptable ya que por lo gral. Tiene la flexibilidad suficiente para responder
en formar que muchas empresas ya establecidas no pueden o no desean hacerlo.
▪ Costos de cambio de proveedor: Incluyen los de volver a capacitar trabajadores, modificar
herramientas, accesorios, etc., supervisar al nuevo proveedor y eliminar al anterior, entre
otros.
▪ Respuesta de los proveedores ya existentes: muchas compañías responderán con audacia ante
la presencia de un nuevo competidor para mantener su parte del mercado con la esperanza
de la industria a la nueva empresa.

RUTAS BÁSICAS PARA EL ESTABLECIM IENTO DE UN NUEVO NEGOCIO.

La empresa puede:

1. Introducir un producto que no esta ba disponible pa ra los consumidores: Si bien es una buena
idea la de una respuesta innovadora a una necesidad o la creación de esta última, la introducción de
un producto desconocido tiene la desventaja de generar incertidumbre sobre la respuesta del
consumidor al producto. Si bien la misma puede reducirse un poco mediante una cuidadosa
investigación de mercado, incluso esta puede ser riesgosa como fuente de datos ara la planificación
financiera: además de ser difícil, es frecuente que los nuevos productos requieran compromisos
financieros fuertes: “delanteros” (surgen temprano en el proceso).
2. Agrega r su producto a los que ya existen en el merca do: el recién llegado a un mercado debe
atraer compradores de empresas que ya están en la industria. La dificultad de esta tarea depnde de,
entre otros factores, la intensidad de la competencia, la buena o mala atención a los compradores y
el grado de distinción entre el producto de la nueva empresa y el de los que ya están en el mercado.
Hay que tener en cuenta cómo satisfacer las necesidades del cliente, y para esto se pueden adoptar
diferentes estrategias:
▪ De bajo costo: aunque muchas nuevas empresas tienen bajos costos, siempre son mayores
que los de competidores ya establecidos.
▪ De producto diferenciado: puede estar basada en cualquier rasgo o característica del
producto. La calidad solo tendrá éxito si los productos de la empresa son reconocidos y
apreciados por los consumidores. También se puede hacer sobre el estilo, el servicio, la fácil
disponibilidad, etc.
▪ Enfoque a un segmento de mercado: está orientada al cliente, con la base de comprender y
responder a las necesidades de un segmento del mercado en la forma más completa posible.

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¿QUÉ PERSONAS VAN A PARTICIPAR EN EL NUEVO NEGOCIO?
Los empresarios pueden elegir:
a) Trabajar solos: el atractivo es el control indisputable de la empresa, la coordinación menos
complicada, la información parcialmente compartida, la confianza en sus habilidades para alcanzar
metas claras, utilidades que no se deben repartir, etc.
b) Trabajar con socios: tener un socio puede ser una medida para evitar errores, un equipo puede
realizar más cosas que un solo individuo, se incrementa la cantidad de tiempo y energía disponibles
para el inicio, un socio puede aportar las habilidades de las que carece el empresario pero que el
negocio necesita para el éxito, etc.

Sea que el fundador trabaja solo o con socios, siempre va a necesitar ayuda, la cual puede ser obtenida
también de personal con las habilidades necesarias como de ayuda externa (consultores, asesores,
vendedores, etc.)

UNIDAD 2: “LA DECISIÓN RACIONAL Y SU TEORÍA”

Para un administrador la toma de decisiones es su principal labor. Cada vez más el desempeño de los gerentes
se mide según la calidad de las decisiones que toman Los resultados de las mismas son constantemente
visibles para sus subordinados, sus superiores y sus colegas. Sus decisiones se ven reflejadas en el estado de
ganancias y pérdidas de su empresa, en el bienestar del personal y en la salud económica de la comunidad. Si
bien hay toma de decisiones a lo largo de todos los niveles de organización, las principales se encuentran en
las funciones de planeamiento y control.

La diferencia de la toma de decisiones con otros profesionales, radica entonces, en el amplio impacto de las
mismas (tanto en lo económico como en lo social). Sus aciertos o no, no pasan entonces inadvertidos. Su
responsabilidad en tal sentido es muy relevante. Según en el ambiente en el cual se tomen, hay 2 TIPOS DE
DECISIONES:

• PERSONALES: Son la amplia diversidad de decisiones que las personas toman cada día seleccionando
un comportamiento entre conjunto de opciones para nosotros o nuestra familia. Las principales
decisiones personales que se toman cotidianamente son las de compra de productos, las cuales
definen el mercado.
• PROFESIONALES: Son las actividades decisorias que toma una persona como parte del cargo que
desempeña en un empleo lucrativo.

CONCEPTO: La toma de decisiones es el proceso por el cual el gerente determina los procesos o las
actividades de transformación de un sistema social. Las fases principales son:

• Hallar ocasiones para tomar una decisión, [INTELIGENCIA]

• Hallar cursos de acción posibles, [DISEÑO]
• Optar entre los cursos de acción y [ELECCIÓN]
• Evaluar las consecuencias de la aplicación de la decisión. [REVISIÓN]

ENTRELAZAM IENTO DE LAS FASES: Se refiere a un complejo proceso de toma de decisiones en cada
fase, y en la práctica, en un proceso de decisiones no se distingue necesaria y completamente, una fase de la
otra. Cada una representa en sí un proceso de toma de decisiones. Por ejemplo: la fase de diseño puede
requerir nuevas actividades de inteligencia, ruedas dentro de ruedas, que están en otras ruedas.
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ENFOQUES PARA LA TOM A DE DECISIONES:

▪ ENFOQUE INTUITIVO: Depende de la experiencia que haya acumulado el decididor ya que se

adquiere a través de esta y de la demostración antes que por la investigación formal. Presenta
inconvenientes: suele tener carácter casual, no hay seguridad de que realmente se aprenda co n las
experiencias, las cuales además son limitadas, y las condiciones cambian.
▪ ENFOQUE INVESTIGADOR: Todo procedimiento relativamente sistemático, fomral y consciente
para tomar decisiones. Se basa en el razonamiento inductivo enmarcando la intuición en t érminos
del método científico.
▪ ENFOQUE PROFESIONAL: Debe adoptar un enfoque que comprenda los caracteres más débiles
de los enfoques intuitivos e investigador.

ENFOQUE INTUITIVO ENFOQUE INVESTIGADOR

Hacía predicciones estrechas e A hipótesis capaces de sugerir muchas
Orienta ción
inmediatas. predicciones específicas.
Aprendiz a je Por la experiencia y la demostración. Con el estudio formal.
¿Aná lisis lógico o f orma l
No se presta. Sí se presta.
prueba empírica ?
Herramientas como la matemática, la
Emplea … La corazonada y la experiencia. lógica, los métodos experimentales y
la inferencia estadística.

PROCESO DECISORIO: El proceso de toma de decisiones describe los elementos del sistema que acepta y
procesa información entrante y la convierte en conclusiones. El objetivo del sistema es la resolución de
problemas. Las fases pueden desglosarse en las siguientes etapas:

1. EXPLORACIÓN DEL PROBLEMA: Investigar en busca de problemas que necesitan solución. Puede
referirse a cualquiera de las funciones gerenciales (planeamiento, organización, dirección o control).
2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: Definir el problema de la manera más clara y concisa posible.
3. ESPECIFICACIÓN DE OBJETIVOS: Los objetivos a lograr con la decisión deben identificarse
cuantitativamente en forma clara en función de patrones reestablecidos o de niveles de rendimiento
deseados.
4. EXAMÉN DEL AMBIENTE PREDECISIÓN: Factores que expliquen el ambiente en cuyo marco habrá
de tomarse la decisión (factores como poder, autoridad, tiempo, quienes ejecutaran la decisión,)
5. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS: Organización de posibles cursos de acción que puedan
instrumentarse para la solución del problema. La cantidad de alternativas propuestas halla limitada
por el tiempo disponible para tomar la decisión, así como por la importancia de la decisión misma.
6. INTERACCIONES: Cada acción alternativa deberá ser investigada respecto de la manera cómo
obrará en relación con los elementos de las posibles condiciones ambientales postdecisión.
7. SELECCIÓN DE LA ACCIÓN: Es el elemento decisorio del proceso de toma de decisiones. Se
elegirá la acción que ofrezca la mejor promesa de lograr el o los objetivos especificados para e l
problema.
8. PUESTA EN MARCHA DE LA DECISIÓN: El decididor debe procurar que la acción elegida se
ejecute como resolución del problema. Quienes participaron en el proceso decisorio suelen estar

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 mejor dispuestos y mejor capacitados que los no participantes para dar los pasos necesarios para
cerciorarse de que la decisión se ejecute debidamente.
9. EVALUACIÓN: Exige una estimación objetiva del grado en que el acto escogido funcionará en el
ambiente postdecisión para resolver el problema que inició el proceso. Es el paso en el cual se
desarrolla la intuición gerencial para mejorar su capacidad de decidir eficazmente, y sin él el proceso
carecerá de valor más allá de ofrecer una solución inmediata del problema.

REQUISITOS PARA QUE SE DESARROLLE UN PROCESO DECISORIO:

✓ DECIDIDOR: Tiene bajo su responsabilidad al sistema donde ha surguido el problema y es el que

elige el curso de acción que se llevará a cabo par resolverlo. A veces interviene más de un decididor.
✓ CONTEXTO DEL PROBLEMA: Incluye el ambiente dentro del cual surge el problema con sus
variables no controlables por la empresa, el conocimiento de este ambiente y aquel que existirá
después de hecha la elección (Estado natural).
✓ CURSOS DE ACCIÓN: Debe haber más de un acto entre los cuales elegir.
✓ RELACIÓN DE RETRIBUCIÓN: Es lo que se espera de una alternativa por su interacción con las
situaciones predeterminadas, las cuales a su vez reflejan todas las condiciones predecibles del
ambiente postdecisión. El establecimiento de estas relaciones implica la capacidad de medir los costos
de diversos cursos de acción y los beneficios o costos adicionales que resultarán de diferentes
situaciones postdecisión. Requiere algún tipo de medición para poder comparar entre las alternativas.
✓ ESTADO DE DUDA: Es el nudo del problema de decisión que genera incertidumbre acerca de cual
es la mejor alternativa ya sea porque se desconocen las relaciones precisas entre acciones y
situaciones o por incertidumbre sobre el estado del ambiente postdecisión. Para solucionar esto se
requiere de los sistemas de información.

La forma más común para obtener información son los EECC. Sin embargo, estos presentan problemas: son
históricos (informan sobre el pasado), son anuales (abarcan periodos muy largos) y no muestran los activos
más valiosos (personal, clientes, marca, etc.)

EL M ÉTODO CIENTIFICO Y LA ADM INISTRACIÓN: La “ciencia de la administración”, puede definirse

como: “la aplicación del método científico al estudio de la naturaleza de los sistemas sociales empleando
herramientas de la matemática y de la estadística con el propósito de descubrir y definir los elementos de
estos sistemas y sus relaciones recíprocas”. En síntesis, los administradores valiéndose de estas
herramientas, procuran así ser mejores decididores. Dentro de las herramientas mencionadas, nos
centramos en los modelos de decisión.

En todo proceso el decididor debe conocer las variables controlables, que son aquellas variables
independientes que este puede manipular directamente. En
cambio, las variables no controlables, son aquellas variables
dependientes que el decididor afecta sólo a traes de a
modificación de las variables controlables.

MODELOS
Es una abstracción de un sistema que construye el decididor
eligiendo que elementos incluir y cuáles no, estableciendo
relaciones de causa-efecto entre ellos para poder entender el
funcionamiento del sistema real. También se deben conocer

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cuales son las variables dependientes e independientes del mismo. El modelo en sí mismo es también un
sistema pero más simple. Su construcción requiere de 6 pasos:

1) Enunciar el problema.
2) Construir un modelo matemático que represente el sistema que se estudia.
3) Deducir una resolución partiendo del modelo.
4) Ensayar el modelo y la resolución derivado del mismo.
5) Establecer control sobre la situación.
6) Poner en practica la resolución.

M ODELO DE DECISIÓN: La construcción de modelos de decisión apoya a la gerencia ya que le permite

comprender mejor los sistemas de transformación con los cuales trata, y le ayuda a tomar decisiones que
conciernen a los medios y arbitrios por los cuales pueden hacerse funcionar mejor tales sistemas.

Existen requisitos pa ra los modelos de decisión , de los cuales el más importante es la utilización de algún
tipo de ponderación a las alternativas según la medida en que satisfacen los objetivos buscados y que permita
ordenarlas y compararlas:

• MEDICIÓN: Debe relacionarse con los objetivos del sistema. Hay 3 tipos:
× Nominales: asignan una descripción a una serie de elementos.
× Ordinales: comparan elementos de una serie según cierta característica estándar.
× Cardinal: se asigna un numero a alguna característica del suceso u objeto en cuestión. Son
útiles, pero no necesarios.
• UTILIDAD: Se debe tener en cuenta cuán útil nos resulta cada alternativa, que es un concepto
subjetivo La teoría económica enuncia el “principio de la utilidad marginal decreciente” que expresa
que a medida que el conjunto de bienes en poder aumentar, el valor de cada unidad adicional tiende
a decrecer.
• VALOR CONDICIONAL: Es el resultado que deriva de la interacción de cada alternativa con cada
estado posible en el ambiente post decisión.

TIPOS BÁSICOS DE PROBLEM AS DE DECISIÓN: Pueden dividirse en 3 categorías bajo las cuales se toman
las decisiones.

a) CERTIDUMBRE: El decididor sabe qué resultará de cada curso de acción alternativo ya que se conoce
la naturaleza exacta del ambiente postdecisión. Los problemas no son demasiado difíciles, porque no
existe el elemento de incertidumbre sobre la naturaleza de sus sucesos futuros, es decir que el
decididor conoce los rdos de cada alternativa. (Decisiones operativas).
b) RIESGO: Se conocen las frecuencias relativas con las que se dan los resultados de las alternarias
porque han sucedido en el pasado de manera similar, lo que reduce el desvío con respecto a la
retribución deseada. El riesgo implica un volumen masivo de prueba objetiva que apoya la conclusión
extraída respecto de las probabilidades que pueden atribuirse a los sucesos que ocurren. Sin embargo,
las probabilidades responden sólo a grandes números y se pueden aplicar cuando no hay
intencionalidad de nadie, por lo que no siempre son efectivas.
c) INCERTIDUMBRE: Las frecuencias precisas y sus probabilidades en el ambiente postdecisión son
desconocidas. Se cuenta sólo con la experiencia y las probabilidades subjetivas del decididor, cuya
decisión depende también de su grado de optimismo o pesimismo. (Decisiones estratégicas)

Prácticamente ninguna decisión se toma en condiciones de certidumbre total ni de completa incertidumbre ,

sino que la mayoría se da en condiciones de riesgo, por lo que es necesario contar con algún medio para
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seleccionar racionalmente un solo curso de acción de entre todos eso sobre los que se tiene algún tipo de
información, eligiendo aquella que otorgue más valor esperado.

El valor espera do es una media ponderada de todos los valores condicionales de las alternativas (esta
formado por la suma de la interacción de la alternativa con cada estado, ponderado por la probabilidad de
que ocurra el estado). Según el tipo de problema de decisión y el grado de incertidumbre del decididor, se
pueden usar diferente métodos para hacer la elección.

MATRIZ DE DECISIÓN Y ARBOL DE DECISIÓN

Cuando ya se examinó el ambiente pre y postdecisión, y se desarrollaron los cursos de acción, es necesario
elegir una herramienta para juzgar las alternativas y proceder a la elección de aquella que mejor satisfaga el
objetivo: Matriz de decisión o arboles de decisión.

M ATRIZ DE DECISIÓN
Es una tabla que contiene todos los elementos que influirán en una toma de decisión.
Nos proporciona información rápida sobre la situación en la que nos encontramos
¿QUÉ ES?
para que podamos decidir e incorpora todos los elementos que intervienen en el
problema y facilita el análisis para su posterior resolución.
▪ Estrategia: formadas por variables controladas que son las alternativas u
opciones que se pueden elegir.
▪ Estados de la naturaleza: son variables no controladas, representan las
situaciones o los sucesos en los que no se puede influir y que condicionan la
ELEM ENTOS decisión que se tome.
▪ Probabilidades: son las posibilidades de que se produzca cada estado de la
naturaleza.
▪ Resultados: son los rdos esperados en cada una de las estrategias, dado un
estado concreto de la naturaleza.

Se utiliza con frecuencia durante las actividades de planificación de la calidad para

seleccionar producto / servicio, características y objetivos y desarrollar los procesos y
UTILIZACIÓN
sopesar las alternativas. También es útil en la selección de un proyecto, en la
evaluación de soluciones alternativas a problemas, y en el diseño de los recursos.

Según el grado de conocimiento de los estados de la naturaleza, se pueden presentar 3 situaciones de

decisión: la situación de certeza , la de riesgo y la de incertidumbre.

DIFERENCIA ENTRE SITUACIÓN DE RIESGO Y DE INCERTIDUM BRE: Cuando se toma una decisión
en condiciones de riesgo significa que se conoce la probabilidad que existe de que suceda cada uno de los
estados de la naturaleza. Por ello, para decidir la alternativa más beneficiosa se calcula el valor monetario
esperado de cada una para, finalmente, elegir el máximo valor.
En cambio, cuando se toma una decisión en condiciones de incertidumbre se desconoce la probabilidad
de que suceda cada uno de los posibles estados de la naturaleza. Por este motivo, en este caso la decisión
depende de la persona que deba tomarla y de su actitud ante el riesgo. Los criterios más utilizados –que
manifiestan esa actitud ante el riesgo son:
▪ CRITERIO OPTIM ISTA: Se denomina también maxi-max, es el que elegiría una persona que pensase
que fuese cual fuese la estrategia que eligiera, siempre se le presentaría el estado de la naturaleza
más favorable, por ello elegiría la estrategia que presentase el mejor resultado.

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 ▪ CRITERIO PESIM ISTA O DE WALD: Este criterio lo elegiría una persona que creyera que una vez
elegida una estrategia, se le presentaría el estado de la naturaleza más desfavorable. En este caso se
podría escoger el valor máximo entre los mínimos (criterio maxi-min), es decir, elegiría la estrategia
que proporcionara el valor máximo entre los mínimos existentes de todas las opciones; o el valor
mínimo entre los máximos (criterio mini-max).
▪ CRITERIO DE LAPLACE: En este caso al no conocerse las probabilidades de cada uno de los estados
de la naturaleza, se asigna a cada uno la misma probabilidad. A continuación se calcula el valor
monetario esperado de cada estrategia, y se elige la que ofrezca un valor más alto.
▪ CRITERIO DE HURWICZ: Al utilizar este criterio se consideran sólo los valores máximos y
mínimos de cada estrategia, ya que se suma el mejor resultado de cada estrategia ponderado con el
coeficiente de optimismo (a), con el peor resultado de cada estrategia ponderado con el coeficiente
de pesimismo (1 - a). El coeficiente de optimismo es subjetivo en la medida en que lo decide la
persona que toma las decisiones.
▪ CRITERIO DE SAVAGE: Lo utilizarían las personas que tienen miedo a equivocarse, por ello se crea
una nueva matriz de desenlaces en términos de costo de oportunidad. Sustituyendo los valores

ÁRBOL DE DECISIÓN
Es un esquema que representa las alternativas disponibles para quien va a tomar la
¿QUÉ ES?
decisión, además de las circunstancias y consecuencias de cada elección.

• Nodos Cuadrados o de decisión: Representan los puntos de decisión

donde se muestran las distintas alternativas disponibles a elegir. Se escoge
NODOS la alternativa que presenta el mayor valor esperado.
Están conformados
• Nodos Circulares o de probabilidad: Donde salen las diferentes
por una serie de
ramificaciones que muestran los hechos fortuitos que tienen una
nodos de decisiones
probabilidad de ocurrencia. La suma de las probabilidades de cada suceso
con ramas que llegan
(rama) que sale de un nodo circular debe ser uno. El valor esperado del
y salen de ellos. Estos
nodo se obtiene realizando un promedio ponderado de las ramificaciones
nodos pueden ser:
con sus probabilidades.
• Nodos Terminales: Representan un resultado definitivo de una
ramificación.

RAM IFICACIONES • Alternativas: Cada ramificación representa un resultado probable.

Se representan de la
siguiente forma: • Alternativa rechazada: Una vez desarrollado el árbol, las alternativas que
no se seleccionan se marcan con dos líneas.
anteriores o resultados por los perjuicios resultantes de no haber elegido la mejor estrategia, es
decir, el coste de oportunidad. De este modo este criterio muestra lo que se deja de ganar por
escoger una estrategia equivocada.

TIPOS DE DECISIONES:
▪ PROGRAMADAS: Repetitivas y de rutina, elaboradas mediante un procedimiento definido para
manejarlas de manera que no deba tratárselas de nuevo cada vez que se presentan. Un programa es
una detallada prescripción que rige la secuencia de respuestas de un sistema a un ambiente complejo
de tareas.
▪ NO PROGRAMADAS: Resultan novedosas, no estructuradas e importantes. No existe método
previsto para manejar el problema porque éste no ha surgido antes, o porque su naturaleza y
estructura precisas son inciertas o complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento

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 hecho a la medida. Aunque no se cuenta con procedimientos específicos para enfrentar la situación,
se debe recurrir a cualquier capacidad general de que se disponga para una acción inteligente,
adaptativa, orientada hacia el problema.

TÉCNICAS
PARA DECISIONES PROGRAM ADAS:
✓ TRADICIONALES:
▪ HÁBITO: Una parte se da naturalmente, otra parte la obtiene de la organización y otra parte
de los empleados que selecciona para la organización, que los adquieren de su educación y
de la sociedad.
▪ PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS: Son programas escritos, formales, que suministran un
medio de adoctrinar a los nuevos miembros en las pautas habituales de comportamiento
organizativo para recordar a los antiguos miembros pautas que se utilizan en medida tan
infrecuente que nunca se tornan totalmente habituales, y un medio para llevar pautas
habituales a plena luz, donde se pueda examinarlas, modificarlas y mejorarlas.
▪ ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: Expectativas comunes, sistema de subobjetivos,
canales de información definido.
✓ NUEVAS:
▪ INVESTIGACIÓN OPERATIVA: Aplicación de métodos analíticos ordenados que implican
el empleo de instrumentos matemáticos refinados a la toma de decisiones gerenciales y a la
toma de decisiones programadas. Esta técnica aportó a la toma de decisiones gerencial el
planeamiento de los sistemas, un conjunto de actitudes y un estado de ánimo más que una
teoría y explícita. Significa examinar el conjunto de un problema, proyectar los componentes
de un sistema y tomar decisiones individuales en su marco a la luz de sus repercusiones sobre
el sistema.
▪ INSTRUMENTOS MATEMÁTICOS: Programación lineal, programación dinámica,
programación con números enteros, teoría de juegos, teoría de la probabilidad. Deben
definirse variables matemáticas que representen los aspectos importantes de la situación y
estimarse los parámetros de la estructura del modelo antes de que pueda aplicárselo en una
situación especial.
▪ LA COMPUTADORA: Las aplicaciones corrientes de las computadoras a la toma de
decisiones empresarias han tenido relación con la automatización de muchas actividades de
rutina y de procesamiento de datos repetitivos en fábricas y oficinas que durante muchos
años habían sido altamente programadas pero no automatizadas en forma tan completa. El
procesamiento de datos en gran escala se ha convertido en una operación fabril, automatizada
en un grado que supera casi todos los procesos de manufactura. (Simulación y procesamiento
electrónico de datos).
PARA DECISIONES NO PROGRAM ADAS:
✓ TRADICIONALES:
▪ PROCESOS PSICOLOGICOS: Incluyen el hábito, memoria, manipulaciones simples de cosas
y códigos.
▪ EXPERIENCIA, PERSPICACIA, INTUICIÓN: Los decididores aplican su criterio.
▪ ENTRENAMIENTO Y SELECCIÓN PERSONAL DE EJECUTIVOS
▪ REGLAS EMPIRICAS
✓ NUEVAS
▪ PROGRAMAS HEURÍSTICOS: Se aplica la naturaleza humana de la solución de problemas
sin someterlo a formas matemáticas numéricas. Es un proceso de investigación y aprendizaje
a partir del cual se va desarrollando un modelo decisional, no computacional sino mental,

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 que funciona similarmente a una máquina, pero incorporado en el pensamiento. La solución
se obtiene a través de complejas estructuras de elementos simples y familiares. A veces estos
procesos pueden imitarse en programas de computadora que simulan y describen el
pensamiento humano organizado esos procesos en secuencias ordenadas y complejas y
respondiendo según los datos que ingresan del ambiente. A través de la inteligencia artificial,
las capacidades de los programas se pueden ir desarrollando hasta crear programas que
realicen más funciones que la máquina que los creo. Así, las tareas que puede realizar la
computadora más eficientemente pueden automatizarse y aquellas que deben estar en manos
del hombre son asistidas, logrando tener en cuenta una mayor cantidad de datos para la
decisión y acelerando de esta manera el proceso decisorio, a la vez que disminuye el esfuerzo
que debe realizar el decididor de cada situación mal estructurada.

UNIDAD 3: FACTORES PERSONALES DEL PROCESO DECISORIO

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TOM A DE DECISONES:

1) RIESGO: Es el termino utilizado para expresar las probabilidades de éxito o fracaso de un proyecto.
Riesgo bajo Proyecto cuyos costos y beneficios pueden ser calculados con base en amplia
experiencia e información confiable.
Riesgo alto Cuando hay incertidumbre en torno a la información por tener escasa experiencia.

Según la “LEY DE PARETO” en promedio, el 80% de los resultados en una situación dada pueden ser
atribuidos al 20% de las posibles causas. Esto se aplica a que los gerentes astutos concentran sus
esfuerzos en los pocos problemas vitales, no en los muchos que son triviales. Los gerentes deben
enfrentar la presencia de riesgos al adoptar decisiones operativas y hacer cuanto esté a su alcance para
neutralizar esos riesgos y así minimizar su influencia en los resultados operativos. Algunas pautas para
asumir riesgos son:
▪ Tener siempre un objetivo en mente cuando se asume el riesgo, enumerando todo lo que
puede salir mal y por qué.
▪ Aceptar el hecho de que siempre habrá problemas que implican riesgos y que si uno no se
propone tener éxito va a fracasar.
▪ Atenerse a la realidad, sabiendo cuando no se debe actuar y cuando hay que hacerlo sin vacilar.
▪ No asumir un riesgo por ira, culpa, dolor o depresión, para evitar desperdiciar esfuerzos.
▪ Ser decidido. Tan pronto como se haya resuelto que vale la pena asumir el riesgo y que el
momento es oportuno, actuar.
2) PENSAR POSITIVAM ENTE: El tipo de decisión que se toma está determinado parcialmente según el
decididor sea positivo o negativo. El pensar positivamente induce a buscar lo óptimo en el empeño
por alcanzar los objetivos teniendo en cuenta al mismo tiempo las barreras y los contratiempos. Si se
poensa en los beneficios que producirá una decisión, el decididor se siente estimulado a dar los pasos
necesarios para alcanzarlos. La solución consiste en pensar positivamente después de haber tomado la
decisión y no antes.
Se concentra en lo que puede hacer y enfoca su atención en la tarea y no en las
POSITIVOS razones por las que puede fracasar algún propósito, tienen empuje y disfrutan más
la vida.

Hace que la gente pierda el interés. La desestimula y destruye su entusiasmo.

NEGATIVOS
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 3) a - FACTORES HUM ANOS: La auto estimación es un requisito indispensable para sentirse satisfecho
con una decisión. La herencia y el medio ambiente son también factores que determinan la eficiencia en
la toma de decisiones. Las decisiones que una persona tomó y está tomando reflejan su criterio y
experiencia. Cada decisión está basada en 5 elementos: hechos (o datos e información), conocimiento
(o asesoría y recomendaciones), experiencia (o experimentación y ensayo), análisis (o corazonada e
intuición) y criterio. Este último es una reacción intuitiva a las preguntas que exigen una respuesta
inmediata y se basa en la experiencia y su calidad de mejora con ella. Las personas con capacidad de
toma de decisión procuran ser objetivas y deben comprender sus propios prejuicios y su orientación y
compensar estas características personales al tomar decisiones que sean de máximo beneficio para la
compañía. Los gerentes reconocen que no siempre pueden tener la razón y que es preferible equivocarse
de vez en cuando antes que dejar de tomar las decisiones necesarias y obstaculizar el trabajo. Para
motivar a una persona, se puede apelar a su amor propio haciendo que se receptivo hacia una solicitud
y que su estado de ánimo se vuelva complaciente y cooperador cuando es elogiada. La mayoría de los
trabajadores necesitan que se los elogie periódicamente porque esto suscita sentimientos de
competencia y capacidad, los cuales motivan y conducen nuevamente a un buen desempeño. Además, la
gente logra satisfacción en su trabajo cuando puede tomar parte en las decisiones que determinan la
esencia de este y la forma como se efectúa y si se le asignan responsabilidades. Los empleados pueden
aprender y adquirir experiencia cuando su gerente les asigna tareas que son un reto, cuando el trabajo
exige atención y cuando es interesante también se puede aprender a tomar buenas decisiones. El aprecio
también permite a los gerentes que la gente acepte las decisiones y responda productivamente.
b) FACTORES PERSONALES: Para ser competente en la toma de decisiones se debe ser racional. Los
gerentes prudentes se enfrentan a los hechos y sus mentes reaccionan de forma correspondiente. El
éxito personal depende del desarrollo mental, así como de un esfuerzo continuo por alcanzar la madurez
emocional. Los gerentes estables y maduros solucionan conflictos y resuelven problemas con confianza
y consideran esas tareas como un desafío, no como un contratiempo. Para esto se debe apoyar en sus
éxitos y aprender de sus errores. Para ser considerado sincero, el gerente debe estar dispuesto a apoyar
a su gente en todo momento. Las idas privadas de sus subordinados no deben interesarle salvo cuando
sus asuntos personales afectan su desempeño o reputación e integración de la compañía, caso en que
se convierte en responsabilidad del gerente corregir la situación lo antes posibles. El gerente debe
fomentar un ambiente de hogar siendo amistoso, pero sin intimar.

4) PRESIÓN Y ESTRÉS: Un gerente debe aprender a manejar el estrés para evitar los problemas físicos y
mentales que tendría que soportar. La intensidad del estrés varia de acuerdo con la vulnerabilidad de un
determinado momento, el medio ambiente en el que se desempeña y la naturaleza de una exigencia en
particular que se deba cumplir. Hay técnicas para combatir el estrés:
▪ Hablar sobre los problemas: una manera de manejar la presión consiste en discutir la situación
estresante con una persona para que la mente encuentre alivio.
▪ Hacer algo por otra persona, ya que permite pensar en otras cosas fuera de uno mismo.
▪ Hacer lo más importante primero dividiendo las tareas en aquellas que son importantes y aquellas
que no lo son y delegando estás últimas.
▪ Programar la forma como se gastará el tiempo, programando el trabajo y dejando tiempo para lo
inesperado. Se debe hacer de a una cosa a la vez.
▪ Hacer ejercicio, reduce el estrés.
▪ Dormir y descansar lo necesario.

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5) COSTOS: La mayor parte de las decisiones tomadas por los gerentes de primera línea sobre los costos
implican comparar los cursos de acción alternativos teniendo en cuenta los costos que se generarían si se
tomará una decisión alternativa y los que se producirían igual si la decisión no fuera escogida.
6) POLITICA: Constituye un acuerdo entre ls miembros de un grupo o compañía que hace que las actuaciones
de cada miembro en una determinada serie de circunstancia sean más previsibles para los miembros ya que las
decisiones de política establecen precedentes para futuras decisiones. La distribución de declaraciones de
políticas debe restringirse a aquellas personas que tienen una necesidad demostrada de tenerlas, pero todos los
empleados deben poder ubicar con rapidez cualquier política en particular. Para esto, las políticas deben ser
puestas por escrito y recopiladas en manuales. Estos permiten a las personas que carecen de confianza en sí
mismas, tomar decisiones de las cuales pueden estar seguras. Un número excesivo de normas es considerado
como trabas burocráticas por los que se ven estorbados y no sólo retarda el paso de la toma de decisión, sino
que conduce a una perdida de respeto por los reglamentos. Simplemente deben esbozar/proyectar los medios
que el usuario debe considerar al tomar sus decisiones para poder ser considerado como un conjunto de
instrucciones de practica estándar diseñado para garantizar la compatibilidad y uniformidad en el manejo de la
mayor parte el trabajo que puede ser estandarizado. Una buena política debe
▪ Estar relacionada con las metas y objetivos de la compañía.
▪ Estar escrita en términos claros y comprensibles, no debe dar lugar a interpretaciones erróneas.
▪ Ser explicita en sus limitaciones: si son demasiadas amplias y claras tienden a incitar a los gerentes a
eludir la responsabilidad de sus propias decisiones.
▪ Ser flexible al cambio.
▪ Ser razonable y lógica.
▪ Ser fácil de interpretar.
7) CAM BIO: El paso más importante al introducir cualquier tipo de cambio es discutirlo cuanto antes con las
personas afectadas, lo que da tiempo para que ellas se acostumbren al mismo. Para esto el gerente puede
capacitar y ayudar a su gente a estar lista y desarrollar su capacidad para la fijación y el logro de objetivos
recompensando a los que lo hagan. De esta manera se puede hacer sentir a los empleados que ellos mismos
controlan sus respectivas laborales. Los cambios complejos convienen hacerlos por etapas. Consejos para
preparar a la gente para el cambio:
▪ Proporcionar sólo los hechos, diciendo sólo lo que se sabe y no lo que se espera.
▪ Subrayar los aspectos positivos del cambio.
▪ Evitar hablar, al de los métodos o procedimientos usados en el pasado.
▪ Admitir que posiblemente sea necesario hacer algunos ajustes.
▪ Hacer un seguimiento para ver las dificultades en la implementación del cambio y ofrecer ayuda para
eliminar defectos y corregir fallas.

RESISTENCIA AL CAMBIO: Ocurre cuando la gente tiene un concepto erróneo, se siente insegura o teme
la pérdida de poder o autoridad. La mayor parte de la gente reacciona de 3 maneras: socialmente
(resistiéndose como parte del grupo), psicológicamente (cambiando su propia actitud hacia el trabajo) y
desde el comportamiento (cambiando sus propios patrones de trabajo). Esto sucede porque el cambio
implica la posibilidad de fracasar, de tener que hacer las cosas de manera disti nta, extraña e incómoda.

Para la resistencia al cambio, los gerentes deben poner atención a lo que la persona está tratando de decir,
ver cuáles son sus inquietudes y disiparlas.

RESTRICCIONES Y ESTIM ULOS SOCIALES

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1) JUSTIFICACIÓN RACIONAL DE LOS ACTOS: Explicaciones sobre sus actos tratando de justificar lo que
ha hecho pese a os hechos que pudiesen haberla llevado a otra decisión. Consiste en interpretar los hechos
(deliberada o inconscientemente) para apoyar ideas preconcebidas.
2) CONFLICTO: La hostilidad y controversia pueden constituir una fuerza positiva y creativa que permita
crecer como empleados y ayudar a la compañía a ser rentable y seguir siendo competitiva. Al resolver el
conflicto se puede despejar el ambiente, aumentar la participación de los empleados, fomentar la
comunicación creativa y facilitar la solución de problemas. Para resolver un conflicto se requiere empatía e
igualdad, pero no neutralidad.
3) LEALTAD: Los gerentes son leales a las metas y a los estándares de la profesión para la cual han sido
capacitados. Sin embargo, no todos los empleados son leales a su compañía, por lo que los gerentes deben
estar atentos y actúa cuando descubran indicios de deslealtad. Los empleados leales significan el éxito de la
compañía, mientras que los desleales significan la ruina.
4) COM PROM ISO: El estrés motivado por la toma de decisiones depende en parte del grado en que quien
toma la decisión se sienta comprometido a adherir a un determinado curso de acción al recibir advertencias
o al tropezar con dificultades que lo inducen a modificar su decisión.
5) RELACIONES SOCIALES Y PERSONALES: Cuantas más personas en el mundo de quien toma una decisión
sepan cuál es esa decisión, más poderoso será el incentivo para evitar la desaprobación social que podría
resultar a causa de una reversión. Las restricciones personales ocasionadas por el peligro de deteriorar su
propia imagen fortalecen el empeño de llevar a cabo un plan.
6) GRADO EN QUE UNA PERSONA SE SIENTE COM PROM ETIDA Y ATRAPADA: Cuanto mayor sea el
grado de compromiso, tanto mayor será el costo de revertir la decisión y tanto mayor será la resistencia
para deplorarla por razón de algún hecho o incidente que la ponga en tela de juicio. En el curso de una toma
de decisión, cuanto más obligante e impactante se espera que ésta sea, más cauteloso y cuidadosos se
mostrará el decididor. Aun la persona más cautelosa se ve atrapada por una serie de compromisos
decisorios no imaginados y mucho menos progrados en el momento de adquirir el compromiso. Este atrape
puede atribuirse a una simple negligencia or parte del decididor o a hábiles manipuladores que aumentan
sus exigencias tan pronto como la persona se haya comprometido inocentemente.
También existe el paquete oculto de compromisos, el cual puede incluir ambos tipos y que consiste en una
serie de pequeños compromisos que, una vez adquirido el primero, son difíciles de rechazar. A veces los
compromisos se generan paulatinamente cuando quien toma decisiones apresuradas se da cuenta de ya es
demasiado tarde para liberarse de ellos.
7) HECHOS: Si alguien busca información para poder tomar una decisión, necesita los hechos. Cuando estos
son pocos o no están disponibles, la persona debe valerse de la información que tenga a mano. Pero a veces
la opinión puede estar muy entremezclada con la información o la información falsa que se obtiene al
intentar obtener respuestas sin hacer la pregunta correcta, puede ser una trampa. La explicación y el
significado son requisitos indispensables para entender los datos y la información. La persona que
proporciona una información tiene la obligación de presentarla de tal modo que quien la solicita la entienda
del mismo modo que quien la suministra.
8) PARCIALIDAD Y PREJUICIO: Una persona parcializada tiende a mostrar un criterio distorsionado, muy
subjetivo y no razonado. Una persona con con perjuicios tiene una opinión o inclinación adversa a algo, sin
motivo justificado o sin obtener suficiente información. Por esto, la información que se busca debe tratar
de obtenerse de personas que no sean parcializadas ni tengan prejuicios. Debido a que la gente tiene puntos
de vista sociales, morales y políticos definidos, siempre debe considerarse la posibilidad de que exista cierto
grado de parcialidad.

M ÉTODOS PARA SIM PLIFICAR LA TOM A DE DECISONES

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1) RAZONAM IENTO HEURÍSTICO: Heurístico quiere decir “que ayuda a descubrir” y se refiere a lo relativo
a técnicas exploratorias para mejorar el desempeño. Un razonamiento heurístico es aquel que resulta
plausible pero que carece de pruebas rigurosas y precisas. El enfoque heurístico consiste en averiguar qué
problemas se pueden solucionar, aún cuando no se encuentre una buena técnica para resolverlo. La clave
es tener en cuenta los objetivos, concentrarse en lo desconocido y comprender el proceso de resolver los
problemas. Es tentativo y plausibles, pero por lo general no está apoyado en una prueba.
2) INTUICIÓN Y CORAZONADA: Una corazonada es un razonamiento que se hace inconscientemente. La
intuición se define como una condición mental en la que se ejecutan espontáneamente los pasos de
inducción y deducción en la reflexión analítica, por debajo del nivel de conocimiento consciente. Implica la
percepción de todo el problema y lleva a la persona a proceder erráticamente, a omitir ciertos pasos y a
tomar el camino más corto y rápido para llegar a la respuesta. En cambio, la reflexión analítica sigue un
razonamiento cuidadoso y deductivo y puede dar cuenta de los pasos que llevan a la conclusión, mientras
que el pesador intuitivo no está consciente de cómo llegó a esa respuesta. Una decisión se toma mejor si
se cuenta con hechos que la resplandecen. Las mejores decisiones se toman con una combinación de lógica
y corazonada.
3) SENTIDO COM ÚN: Respalda las decisiones en cuanto a hacer lo que es obvio. Quienes toman decisiones
confiando en el sentido común, son capaces de expresarse clara y eficientemente respecto a la mayoría de
los factores que influyen en sus decisiones. No usan ninguno de los enfoques analíticos que pueden ser
aplicados a problemas complejos y difíciles de resolver. Este criterio practico acertado se desarrolla con la
experiencia y se aplica a problemas que requieren respuesta inmediata.
4) DECISIONES ACERTADAS: Para que una decisión sea acertada, quien la toma debe poseer conocimientos
profundos de los factores implícitos en la decisión. La certeza de una decisión depende de las habilidades
para interpretar datos convirtiéndolos en la información, sacar conclusi ones a partir de esos datos, usar la
imaginación, se objetivo y tener paciencia. Debe tenerse en cuenta el criterio, el cual es influido por factores
peculiares del decididor como la experiencia personal previa, las preferencias, las inclinaciones, la auto ridad.
Cuando se necesita solucionar problemas difíciles y complejos, se tienen que adoptar los principios y
procedimientos de estudio, investigación, reconocimiento de alternativas y selección de la alternativa que
con mayor posibilidad permita lograr el resultado que se busaca.
5) CREDIBILIDAD: Una vez que un gerente de primera línea pierde credibilidad frente a sus empleados, todo
cuanto diga o haga será mirado con escepticismo y sus decisiones podrían ser puestas en tela de juicio.
6) EXPERIENCIA: Con la experiencia se aprende, pero se necesita buena memoria y saber dónde se puede
aprender de las experiencias de los otros. Cuanto más experimentados sean los gerentes más fácil será para
ellos tomar buenas decisiones. Mientras que las buenas experiencias se recuerdan con facilidad, puede que
malas se olviden.
7) TIEM PO: Desperdiciar el tiempo es una de las actividades más costosas. Todos disponen del mismo tiempo,
pero algunos lo aprovechan mejor. Los miembros de la organización deben revisar periódicamente sus
procedimientos de trabajo para cerciorarse de que no están haciendo el trabajo de manera complicada
simplemente porque siempre lo han hecho así.
8) RAPIDEZ M ENTAL: Casi todas las decisiones que toman los gerentes de primera línea están afectadas
´por el factor tiempo. Una decisión con el transcurso del tiempo se vuelve decrecientemente eficaz.
Además, es fácil perder de vista el objetivo cuando se está bajo cualquier tipo de presión. La reducción de
los elementos a un mínimo y la conversión de las variables a constantes resulta vital si se quiere tomar
buenas decisiones y ofrecer criterios aceptables. Al pensar con rapidez se desarrolla la habilidad a través de
un periodo de tiempo durante el cual se adquiere experiencia y se cultiva la memoria. Una e las
características más evidentes de quienes toman decisiones es la espontaneidad y la celeridad con que suelen

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tomarlas tan pronto han analizado todos los elementos. Son competentes, conocedores de los principios
gerenciales y de las relaciones humanas y entienden los objetivos que se ha fijado la compañía. Esto se puede
lograr fijando información específica en la memoria. La rapidez mental se puede adquirir estableciendo
procedimientos aplicables en el manejo de problemas similares a los que se presentaron en el pasa do y que
tienen la posibilidad de volverse a presentar. Hay 2 atributos que favorecen el desarrollo de la rapidez
mental por medio de la atención, la observación y la práctica. El decididor debe entrenarse para reaccionar
con rapidez y depender de su propio buen criterio al tomar una decisión rápida cuando se la pidan. Sin
embargo, no es ventajoso tomar decisiones a la ligera cuando se dispone de tiempo para hacer un estudio
detenido.

NEGOCIACIÓN
Se negocia cada vez que se da por valedero que existe un conflicto de intereses entre 2 o más partes y no
existe procedimientos o reglas establecidas para resolverlo. La negociación es un proceso complejo a través
del cual cada uno intenta persuadir al otro de la existencia de utilidades subjetivas no consideradas o
previstas. Es el único proceso de toma de decisiones que se sustenta en el intercambio. Como la decisión se
toma en un contexto de alto riesgo, negociar exige reunir información y generar credibilidad. Implica estar
dispuesto a ceder (un buen negociador cede a cambio de algo, mientras que uno malo cede a cambio de
nada). Negociar significa que una persona, por sí misma, encara la defensa de sus intereses por un proyecto
ambicioso. Se apoya en la razonabilidad, en el pensamiento estratégico y en la búsqueda de resultados. Es
una actividad competitiva que complementa la aplicación de elementos racionales e interpersonales en
elección de alternativas bajo tensión.

El negociado es el que trabaja para sus intereses en lugar de para quien representa (un gerente trabaja para
sí mismo y no para la empresa).

Hay 5 modalidades de relación entre las partes:

• COLUSIÓN Las partes se ponen de acuerdo para perjudicar a un tercero. Son componendas en las
que se pacta algo que beneficia a las partes y que serán nefastas para quienes no estén advertidos.
Son asociaciones ilícitas en las que la relación es colaborativa y tiene alto potencial destruir. Las partes
se protegen mutuamente para evitar acciones y represalias de terceros.
• RELACIÓN CONFLICTIVA: Las partes defienden fueron e intereses con saña y logran sus
cometidos, mientras denodadamente evitan que la otra pare logre algún beneficio. Se pretende la
hegemonía pero como la coexistencia parece invertible y la relación surge por presión social o lega,
cada uno tiende a obstaculizar y a contribuir a que fracase toda forma de vinculación mientras supone
obligación mutua. La motivación es agresivamente competitiva e impera la desconfianza.
• ACEPTACIÓN A REGAÑADIENTES: Cuando prevalece el antagonismo, las partes recurren a
exhibiciones de fuerza y cada acto es analizado como ejemplo de una intencionalidad aviesa. En todo
momento las partes obstaculizan la posibilidad de avance del otro y la relación se limita a lo re querido
para garantizar su propia subsistencia. Cada una intenta ganar la adhesión ajena con carisma o
coerción. A veces para aparentar la existencia de un lazo se acude a árbitros que deben imponer
formas de acatamiento.

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 • ACOMODACIÓN: Las partes aceptan la existencia del otro y actúan para maximizar sus beneficios
sabiendo que el otro también obtendrá los suyos. Las partes admiten que cuentan con el otro y deben
tenerlo en cuenta para armar sus proyectos. Supone una actitud reactiva, pasiva y existe cierto
respeto entre las partes. Ante las dificultades, instrumentan procesos de mediación con individuos
del mismo ámbito recetados por ambas partes.
• ACUERDOS COOPERATIVOS: Se acepta la legitimidad del otro y se reconoce que coexistirán
elementos competitivos y colaborativos en el vínculo: las partes se preocupan tanto de lo mediato
como de lo inmediato y se proponen avances a partir del descubrimiento de campos de interés
compartido. Se instituyen códigos de convivencia y se procura mantener o mejorar la relación. Se
aprende de la experiencia. Se instala la negociación.

La negociación plantea una situación asimétrica en la que se trabaja en forma reiterada, por aproximaciones
sucesivas. Requiere preparación porque sino el actor sería vulnerable a la sorpresa y la artimaña. También
se deben utilizar técnicas de persuasión. La negociación implica preocupación por la probabilidad de
aplicación de lo acordado y por lo menos una de las partes debe tener conciencia de las necesidades del
otro. La capacidad negociadora de un individuo depende de su habilidad para advertir que el concepto de
valor puede ser distinto para diferentes personas.

La negociación pude sustentarse en 4 metáforas:

▪ Regateo: una parte gana a costa de la otra.
▪ Elección conjunta: evaluación conjunta de opciones y su aceptabilidad por los contendientes.
▪ Investigación conjunta: el análisis de un problema exige que expertos de las partes analicen y
desarrollen mecanismos formales de resolución objetiva.
▪ Construcción conjunta de un futuro: tiene en cuenta no sólo la situación actual sino también
desarrollos posteriores.

INTERESES OPUESTOS INTERESES COM PARTIDOS

Sin necesida d de Negociación contenciosa Negociación técnica puntual

f orta lecer el vinculo

Conveniencia en Negociación distributiva Negociación integrativa

f orta lecer el vinculo

Se reconocen 3 formas de negociar:

a ) Negocia ción en ca mpo mina do: la negociación es forzada, contenciosa, polémica, a pérdida y logra
que una parte gane destruyendo a la otra. La parte ganadora actúa desde la humillación y el regateo
mientras que la parte que pierde sólo está habilitada para exigir cesiones, concesiones, entregas. La
negociación impuesta surge en el caso en que uno se sabe vulnerable, cuando las circunstancias
favorecen desmesuradamente al otro. Estos individuos operan desde la usurpación y manejan las
percepciones de terceros a su favor. Con esta usurpación una de las partes se apropia de una situación
humillando al otro para mantenerlo desequilibrado. Cuanta más presión desarrolle uno, más probable
es que el otro se equivoque y sea vencido. Usa tácticas que desestiman la legalidad y la legitimación:
intimida, asusta, crea condiciones en las cuales la otra parte se debilita sólo de pensar que debe encara
a quien tiene enfrente. Quien ejerce el poder en forma hegemónica construye fuerza propia en
función de mecanismos de apalancamiento.

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b) Negocia ción como resolución de problema s: son negociaciones sustentadas en la investigación
conjunta y se lleva a cabo un proceso en el cual cada parte tácticamente defiende sus posiciones en
función de criterio profesional, reglas de juego, aporte de especialistas que sobreentienden que el
caso se resolverá por única vez. Se establece un espectro de negociación, se incorporan recaudos
técnicos y se encarga a quien mejor está capacitado para hacerlo. Se confía que, en la medida en que
sigan vigentes ciertas condiciones externas, se respetarán reglas de juego que son las que instalan la
relación. Las partes se acercan a la negociación con cierta comodidad, después de haber cumplido ya
que tienen determinada formación y preparación y en caso de no haberlo hecho son capaces de
regular sus acciones en un contexto que no les será ajeno. Hay búsqueda constante de información
y los intereses encontrados del otro no necesariamente ponen la relación en peligro.
c) Negocia ción como instrumento pa ra la crea ción de un proyecto: Hay una creación conjunta de
un futuro. La negociación se dirige a favorecer desarrollos posteriores y no sólo a resolver
constructivamente la situación actual. Surge cuando las partes anticipan una crisis o se encuentran
sumergidas en una situación inédita que obliga a una relación innovadora. También se manifiesta
cuando se ejerce un liderazgo.

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