Teoría z

La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la

de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la
productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados

La “teoría Z” también llamada “método japonés”, es una teoría administrativa

desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual
queMcGregor al contrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una
“teoría A”.

Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló
a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de
tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de
características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien
recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al

trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida
personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo
en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de
decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento
del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear
una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre
comprometida con su gente.

Pero ¿por qué esta áura de comprensión tan filial entre empresa y empleados? Porque
Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de
la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen,
vestir lo que visten, define sus años de vejez…, entonces, si este empleo es
desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la
persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo
que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad
estaría prácticamente asegurada.

Teoría Z = Cultura Z. La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial
en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-
superarse para su propio bien y el de la empresa

Principios fundamentales de la teoría Z

Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

 Confianza
 Atención a las relaciones humanas (Sutileza)
 Relaciones sociales estrechas (Intimidad)
Los cinco factores comunes de las empresas Z

1. Formación de todos su empleados, desde arriba hacia abajo y viceversa.

2. Existe un plan de capacitación constante, integral.
3. Su política conduce a disminuir la rotación del personal.
4. Se ha adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promoción del
personal.
5. Los objetivos y las políticas que ha definido la empresa, en su aplicación de la
Filosofía Z, han de ser totalmente congruentes.

Cómo desarrollar la cultura de la empresa Z

Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en
una empresa Z:

1. Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de

jugar los participantes en la transformación.
2. Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.
3. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la
nueva dirección a tomar.
4. Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva
organización.
6. Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7. Participar al sindicato en el proceso.
8. Estabilizar el número y categorías de empleados.
9. Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.
10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11. Implementación final hasta este punto.
12. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.
13. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto
incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

Metas comunes: trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se
hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que
abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo.

Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha

visto cómo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la
implementación de una cultura Z, en Japón las personas caen en serias depresiones
cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas
desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos
positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgará.

Para finalizar te sugerimos el siguiente video en el cual el Dr. Luis Yucra hace un
repaso a los principales elementos que componen el concepto de la Teoría Z.
5S
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que
en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión
japonesa basada en cinco principios simples.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor

organizados, másordenados y más limpios de forma permanente para lograr una
mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa
índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo

particular:

Denominación
Concepto Objetivo particular
En Español En Japonés

Separar Eliminar del espacio de

Clasificación 整理, Seiri
innecesarios trabajo lo que sea inútil

Situar Organizar el espacio de

Orden 整頓, Seiton
necesarios trabajo de forma eficaz

Suprimir Mejorar el nivel de limpieza

Limpieza 清掃, Seiso
suciedad de los lugares

清 Señalizar Prevenir la aparición de la

Estandarización
潔,Seiketsu anomalías suciedad y el desorden

Mantener la Seguir Fomentar los esfuerzos en

躾, Shitsuke
disciplina mejorando este sentido

Por otra parte, la metodología pretende:

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y

seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
 Mejorar la calidad de la producción.
 Mejorar la seguridad en el trabajo.
Etapas[editar]

Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formación

compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es
fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada.

Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de

acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y
perseverancia para mantenerlas.
Clasificación (seiri): separar innecesarios[editar]

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de
estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se
dispone de todo lo necesario.

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

 Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos
de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de
los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible
reposición. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y
deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea
de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una
soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra
cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y
prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de
almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son
movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta
(por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se
aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fábrica).
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el
puesto de trabajo.
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el
puesto de trabajo, al alcance de la mano.
 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente
etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar
lugares despejados.
Orden (seiton): situar necesarios[editar]

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales

necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los

elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar
para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el
espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Normas de orden:

 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados

fáciles de coger o sobre un soporte, ...)
 Definir las reglas de ordenamiento
 Hacer obvia la colocación de los objetos
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
 Clasificar los objetos por orden de utilización
 Estandarizar los puestos de trabajo
 Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español 'primero en
entrar, primero en salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el primer
elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento será aquél que
entró primero.
Limpieza (seisō): suprimir suciedad[editar]

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más
fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en
realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que
todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El
incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso
anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.

Normas de limpieza:

 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
 Facilitar la limpieza y la inspección
 Eliminar la anomalía en origen
Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías[editar]

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y

visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente
de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el
orden y la limpieza deben mantenerse cada día.

Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

 Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de

zonas».
 Favorecer una gestión visual.
 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares.
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando[editar]

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones
de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si
esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos,
se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los
estándares para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la

aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el
método es un medio, no un fin en sí mismo.

Pasos comunes de cada una de las etapas[editar]

La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

 Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de

actividades.
 Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios,
desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc.
 Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación
se ejecutan.
 Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

Consecuencias[editar]

El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal

respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La
aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la
implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es
necesario que en la organización exista un alto grado de disciplina.
La implementación de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia la
mejora continua.

El kaisen

¿Qué es Kaizen?
El Kaizen es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua. Si bien es
cierto la aplicación de este sistema en su inicio era de ámbito empresarial, ahora ha
transcendido al ámbito del hogar y de cualquier tipo de organización no empresarial.

Este sistema se originó en Japón y nació de la necesidad imperiosa que el pueblo japonés tenía
para salir de la situación que vivía después de perder la Segunda Guerra Mundial, aunado a esto
que la isla no posee una gran cantidad de recursos naturales que le permitiese colocarse a la
altura de la potencias occidentales. El éxito de los sistemas de calidad japoneses, como el
Kaizen, ha revolucionado la industria en Asia Oriental. Países como Singapur, Indonesia, China,
Malasia entre otros han tenido un crecimiento acelerado debido a la adopción de este tipo de
sistemas.
¿Cuál es su utilidad?
En sí, la esencia del Kaizen es realizar el mejoramiento de los procesos antes de
esperar que se obtengan resultados mejorados. Es decir que los problemas de la
calidad deben atacarse de raíz. Eso se logra mediante un mejoramiento continuo a
través de pequeñas y grandes acciones, pero de forma diaria.

El Kaizen es una idea que debe trabajarse todos los días. Es una idea individual y de
grupo que llevará a cambiar la conducta de los miembros de la organización, equipo,
etc.

¿Requiere de una gran inversión?

Pues no. No depende necesariamente de grandes desembolsos para implementarla,
sino que se puede empezar con lo que ya se tiene. Al contrario el Kaizen en lugar de
traer más gastos traerá mejores réditos. En una empresa, por ejemplo, incrementa la
calidad, reduce los tiempos de entrega y los costos sin necesidad de invertir en nueva
tecnología, sino actuando con los recursos que ya se poseen pero disponiendo de
ellos de mejor manera y mejorando los procesos. Para ello, una de las herramientas
de las que se vale el Kaizen son las 5S. Estas son cinco palabras japonesas que en
forma sistemática ofrecen elstep by step para alcanzar esa mejora continua.
Teoría de calidad total
La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality
Management) es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y
1960 por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto
en materia de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japón de
los círculos de calidad, también conocidos, en ese país, como «círculos de
Deming»,1 y Joseph Juran.2 La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en
todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los
sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de
servicios. Se le denomina «total porque concierne a la organización de la empresa
globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

Tras un análisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la

estrategia fue ampliamente adoptada por empresas estadounidenses.2

Composición de la gestión de calidad total[editar]

La gestión de calidad total está compuesta por dos paradigmas:

 Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar,

controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar
y Actuar.
 Total: organización amplia.

Concepto de calidad total[editar]

Es la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización.

Teniendo como idea final la satisfacción del cliente, la Calidad Total pretende obtener
beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende
fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como
mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.

El concepto de la calidad total, es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de

lograr la calidad óptima en todas las áreas.

Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la

siguiente definición de Calidad Total: Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia
de una empresa, según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican,
participan y fomentan la mejora continua de la calidad.

La calidad total, puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad

empresarial en todos sus aspectos.
1Ejemplo de calidad total[editar]

Como ejemplo, podemos referirnos al momento en que se instala una línea telefónica
fija, después que ha surgido la necesidad de comunicarnos y entendernos con otras
personas. Después quizá surgirá la necesidad de la movilidad, y el cliente pedirá que
esa línea telefónica sea móvil, y adquirirá un teléfono celular. Cuando el cliente esté
satisfecho totalmente en todos los aspectos, se estará dando un servicio de calidad
total.

En lo que a la mercadotecnia se refiere, la "calidad" está directamente relacionada con

la "satisfacción" del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el
producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.

El cliente es el árbitro de la calidad total: todo gira en torno al cliente.

Clientes internos y externos[editar]

El concepto de calidad total distingue dos tipos de clientes, que son identificados como
internos y externos.

 Se consideran "clientes internos" los departamentos de la empresa que

solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
 El "cliente externo" es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin
necesariamente tener relación con ella.

Podemos definir la calidad total como la suma de esfuerzos por alcanzar una meta
establecida y superarla, y lograr una mejora del producto o servicio.

La calidad total puede ser definida con dos palabras: "Mejora continua".

Por otro lado, la comunicación también puede ser interna o externa.

COMUNICACIÓN INTERNA:

Una buena comunicación interna favorece el éxito en los sistemas de gestión de la

calidad de las organizaciones. De modo que, si la comunicación es pobre su éxito será
nulo o precario. Su principal función es la de contribuir a que los trabajadores
desempeñen sus funciones de forma eficiente. En toda organización se debe
desarrollar un sistema de comunicación efectivo que permita a todos y cada uno de
sus miembros conocer y sentirse parte de la organización. Deberán conocer también
los objetivos de ésta para así orientar y motivar a sus miembros para que trabajen de
manera armónica. Para que la comunicación sea eficaz, tendrá que tener en cuenta
los siguientes aspectos:

 Ser significativa, oportuna y directa.

 Incluir mecanismos de retroalimentación y ciclos de revisión.
 Incorporar disposiciones para tratar los cambios que se producen en la
organización de forma proactiva.
 Deberá saber funcionar y operar tanto en modo vertical como horizontal.
 Tendrá que adaptarse a las necesidades variadas y distintas de sus
destinatarios.

Cómo podemos comprobar, según la norma ISO 9001, dos aspectos importantes
sobre la comunicación son los siguientes:

1.- Los procesos de comunicación deben ser establecidos en la organización y

deberán incluir: Personal que va a llevar a cabo la comunicación. Información que va a
ser comunicada. Medios y método eficaz para poder lograrlo. Documentación y
registros necesarios para verificar que haya concurrido. Mejora continua.

2.- La comunicación es relativa a la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

Los responsables para que la comunicación sea eficaz son los miembros de la alta
dirección. Ellos deben asegurarse de que los procesos de comunicación establecidos
son los apropiados según las características de la organización y que, teniendo en
cuenta la eficacia del sistema de gestión de la calidad, se lleva a cabo. Tienen la
responsabilidad de comunicar al personal sobre lo siguiente:

 Política y objetivos de calidad.

 Importancia de cumplir los requisitos de los clientes y los regulatorios.
 Promocionar la toma de conciencia sobre los requisitos de los clientes a través
de la organización.
 Responsabilidades, conciencia de la relevancia e importancia del personal y de
cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
 Mantener al personal informado en todo momento sobre los cambios que
puedan haber en los requisitos.

(Norma ISO 9001)

La siguiente información se ha podido consultar a través de la Guía de buenas

prácticas de comunicación interna COMIN.

VENTAJAS DE UNA BUENA COMUNICACIÓN INTERNA

1. Habrá una mayor participación en los procesos y acciones.

2. Se tendrá más información para la toma de decisiones.
3. Los miembros de la organización estarán formados e informados para mejorar
el trabajo y participación en la organización y serán más eficientes. Con ello, la
organización será en su conjunto más eficaz también.
 4. Las entidades del entorno con las que tiene relación, se contagiará de esa
forma de trabajo. La transparencia de una organización evidencia la falta de
transparencia de otra.
5. Se conseguirá una mayor motivación y, en consecuencia, se darán más
opiniones.
6. Se transmitirá el sentido de pertenencia a los demás, creando así cohesión
entre los miembros del equipo y en su entorno.
7. La organización se transformará en una entidad transparente en la que todos
los miembros que la forman y participan tendrán la información deseada a su
alcance.
8. Se conseguirá una organización más ética.

INCONVENIENTES DE UNA FALTA DE COMUNICACIÓN INTERNA

1. Secretismo: Nadie informa, ya que la información es “poder”.

2. Apagafuegos: Se actúa sólo cuando ocurre un conflicto.
3. Exaltación o Crítica: Lo poco que se comunica es para favorecer o para criticar
al interlocutor.
4. Técnica parapeto: No se enseña la realidad porque no es buena.
5. Rumorología: “radiopatio”.
6. Desmotivación: Los miembros de la organización no se involucran.
7. Conflictividad: La mala y errónea comunicación puede generar conflictos y
malos entendidos.
8. Incoherencia: No hay relación en cuanto a lo que se dice y lo que después
acaba haciéndose.
9. Autobombo: Informar sólo lo bueno y de forma exagerada.