Aplicacion Modelo ADKAR Instituto Catala

Escola Universitària d’Enginyeria Tècnica de Telecomunicació La Salle
Trabajo Final de Grado
Grado en Dirección de Empresas Tecnológicas
IMPLANTACIÓN DE CAMBIO ORGANIZATIVO Y

DE GESTIÓN EN EL INSTITUT CATALÀ
D’ACOLLIMENT I ADOPCIÓ
Alumno Ponente Tutor
Nuria Mollera Coma Dr. David Riu Dr. Luis Jiménez

ACTA DEL EXÁMEN
DEL TRABAJO FINAL DE GRADO
Reunido el Tribunal calificador en el día de la fecha, el alumno
D. Nuria Mollera Coma
Expuso su Trabajo Final de Grado, el cual trató sobre el tema siguiente:
Implantación de cambio organizativo y de gestión en el Institut Català

d’Acolliment i Adopció.
Finalizada la exposición y atendidas por parte del alumno las objeciones formuladas por
los Sres. miembros del tribunal, éste valoró el mencionado Trabajo con la calificación
de:
Barcelona,
VOCAL DEL TRIBUNAL VOCAL DEL TRIBUNAL
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

Cambio organizativo y de gestión en el ICAA
ABSTRACT
Este trabajo está dirigido hacia la mejora de las estructura organizativa y de gestión, del
Institut Català de l’Acolliment i Adopció. Los objetivos son determinar cómo funciona,
cuáles son sus ventajas y desventajas, así como establecer una comparación entre las
variables que están mejor y las variables que están peor, analizar la gestión del cambio
desde la visión del modelo ADKAR, mediante su aplicación que permite comprender
como la organización ha de hacer frente al cambio.
Como resultado del análisis practicado destaca que se debe intentar facilitar la
comunicación fluida entre equipos, información accesible, fiable y actualizada que
permita obtener más rendimiento en beneficio del servicio que se ofrece. La
información de la organización debe ser más transversal puesto que ello conllevara a
una mejora del clima laboral, sin desconfianza y con más motivación para ejercer las
tareas. La dirección debe saber liderar adaptándose a las motivaciones, deseo de sus
colaboradores para obtener lo mejor de ellos. Los cambios dentro de la propia estructura
jerárquica de la organización pueden ser vistos como una pérdida de autoridad por parte
de alguno de los niveles superiores, por ello los factores de cambio tanto desde dentro
como de fuera de la organización, deberán renovarse de forma constante.
i
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CONTENIDO
1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
2 CAMBIO ORGANIZATIVO ................................................................................... 5
2.1 ORIGENES DEL CAMBIO ORGANIZATIVO .............................................. 5
2.2 CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZATIVO ................................................ 6
2.2.1 Cambio planeado ........................................................................................ 7
2.2.2 Cambio emergente ...................................................................................... 7
2.3 CAUSAS INTERNAS Y EXTERNAS PARA EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 7
2.3.1 Causas externas .......................................................................................... 7
2.3.2 Causas internas ........................................................................................... 8
2.4 TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL .................................................... 8
2.4.1 Cambio superficial ...................................................................................... 8
2.4.2 Cambio profundo ........................................................................................ 8
2.5 PRINCIPIOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO ............................................... 9
2.5.1 Principio holístico ....................................................................................... 9
2.5.2 Principio de rompimiento ........................................................................... 9
2.5.3 Principio de constancia ............................................................................... 9
2.5.4 Principio de no preferencia ....................................................................... 10
2.5.5 Principio de indeterminación .................................................................... 10
iii
2.6 MODELOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO ............................................... 10
2.6.1 Modelo de Taylor ..................................................................................... 10
2.6.2 Modelo de Mintzberg ............................................................................... 11
2.6.3 Modelo de Lewin ...................................................................................... 14
2.6.4 Modelo ADKAR ...................................................................................... 16
3 METODOLOGÍA ................................................................................................... 27
4 CAMBIO ORGANIZATIVO Y DE GESTION EN EL INSTITUT CATALA DE

ACOLLIMENT I ADOPCIO ......................................................................................... 31
4.1 NATURALEZA JUDIRICA ........................................................................... 31
4.2 SEDE ............................................................................................................... 31
4.3 NORMATIVA ................................................................................................. 32
4.4 FUNCIONES ................................................................................................... 32
4.5 ORGANIGRAMA ........................................................................................... 34
4.6 EXTERNALIZACION .................................................................................... 35
4.7 ORGANOS DE GOBIERNO .......................................................................... 35
4.8 OBJETIVOS DEFINIDOS POR LA DIRECCION DEL ICAA ..................... 36
4.8.1 Dar respuesta a las necesidades de la ciudadanía en la gestión de la

adopción internacional. ........................................................................................... 36
4.8.2 Potenciar el acogimiento familiar en familia ajena .................................. 37
4.8.3 Adaptar la situación de la adopción nacional a la realidad actual ............ 37
iv
4.8.4 Revalorar la atención pos adoptiva ........................................................... 38
4.8.5 Mejora del funcionamiento interno del ICAA .......................................... 38
5 CAMBIO ORGANIZATIVO Y DE GESTION EN EL INSTITUT CATALA DE

ACOLLIMENT I ADOPCIO ......................................................................................... 39
5.1 ESCENARIO ................................................................................................... 41
5.1.1 Escenario actual ........................................................................................ 41
5.1.2 Escenario futuro ........................................................................................ 41
5.2 DAFO............................................................................................................... 43
5.2.1 Debilidades ............................................................................................... 43
5.2.2 Fortalezas .................................................................................................. 44
5.2.3 Amenazas constatadas .............................................................................. 44
5.2.4 Oportunidades ........................................................................................... 45
5.3 Estadísticas....................................................................................................... 46
5.4 Aplicación del modelo ADKAR ...................................................................... 47
5.4.1 La conciencia de la necesidad de cambio ................................................. 48
5.4.2 El deseo de apoyar y participar en el cambio. .......................................... 48
5.4.3 El conocimiento de cómo cambiar ........................................................... 50
5.4.4 La capacidad para emplear las habilidades y competencias necesarias ... 51
5.4.5 El refuerzo para sostener el cambio .......................................................... 51
5.5 Definición de conceptos ................................................................................... 51
v
5.5.1 Acogimiento pre adoptivo ........................................................................ 51
5.5.2 Acogimiento simple.................................................................................. 52
5.5.3 Adopción .................................................................................................. 52
5.5.4 Acogimiento familiar................................................................................ 52
5.6 Análisis del proceso de cambio ....................................................................... 53
5.7 Propuesta de mejora ......................................................................................... 55
5.8 Presupuesto para la viabilidad de la implantación de propuestas de mejora ... 56
5.9 Gestión del cambio .......................................................................................... 57
5.9.1 Conciencia ................................................................................................ 58
5.9.2 Deseo ........................................................................................................ 58
5.9.3 Conocimiento ........................................................................................... 59
5.9.4 Habilidad .................................................................................................. 59
5.9.5 Refuerzos .................................................................................................. 59
6 CONCLUSIONES .................................................................................................. 61
6.1 Conclusiones prácticas ..................................................................................... 61
6.2 Conclusiones teóricas ...................................................................................... 62
7 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 65
vi
TABLAS Y FIGURAS
Figura 1. Proceso de cambio: Modelo de Mintzberg………………………………..….12
Figura 2. Parametros de diseño....................................................................................... 13
Figura 3. Procesos de cambio: modelo de Kurt Lewin…………………………..…..... 14
Figura 4. Bloques del modelo ADKAR ………………………………………..……... 17
Figura 5. Organigrama ICAA………………………………………………….....….... 34
Figura 6. Diagrama proceso de cambio ICAA ……………………………….………. 54
Tabla 1. Factores que influyen en la conciencia de la necesidad de cambio………..... 19
Tabla 2. Factores que influyen en el deseo de participar el cambio……..…….…....... 20
Tabla 3. Factores que influyen en el conocimiento de cómo cambiar……….……….. 22
Tabla 4. Factores que influyen en la capacidad para crear habilidades……………..... 24
Tabla 5. Factores que influyen en el refuerzo para sostener el cambio…….………… 25
Tabla 6. Jerarquía en la organización……………………………………………….... 40
Tabla 7. Número de adopciones internacionales en el periodo 2013-2017………...… 46
Tabla 8. Numero de acogimientos y adopciones nacionales periodo 2013-2017…….. 47
Tabla 9. Tabla de problemas y soluciones …………………………………….……... 56
Tabla 10. Presupuesto para el cambio ………………………...……………….……... 57
vii
viii
AGRADECIMIENTOS
Durante la realización de este trabajo ha sido un periodo de aprendizaje intenso, no solo

en el campo de conocimiento, sino también a nivel personal. Escribir este trabajo ha
tenido un gran impacto en mí y es por esos que me gustaría agradecer a todas aquellas
personas que me han ayudado y apoyado durante este proceso.
En primer lugar, me gustaría agradecer a mi tutor por su acompañamiento, su energía y

su apoyo durante la redacción de mi TFG, siempre ha estado ahí para ayudarme cuando
lo necesitaba.
Me gustaría nombrar a la directora del Institut Català d’Acolliment i Adopció,

agradecerle su cooperación durante la investigación sobre mi trabajo y dar las gracias a
mis compañeros del ICAA por su valiosa ayuda.
Finalmente, me gustaría agradecer a mi familia por su comprensión, porque siempre han

estado a mi lado para animarme y apoyarme.
¡Muchas gracias a todos!
ix
x
RESUMEN EJECUTIVO
Este trabajo está dirigido hacia la mejora de las estructura organizativa y de gestión, del
Institut Català de l’Acolliment i Adopció. Los objetivos son determinar cómo funciona,
cuáles son sus ventajas y desventajas, así como establecer una comparación entre las
variables que están mejor y las variables que están peor.
Nos centramos en estudiar de forma teórica y aplicada a la gestión del cambio

organizacional desde el punto de vista del Modelo ADKAR, el cual se basa en cinco
bloques que cada trabajador de la organización debe superar para poder realizar el
cambio con éxito. Estos bloques son conciencia, deseo, conocimientos, capacidad y
refuerzo. Este modelo se ha aplicado al ICAA para analizar como los trabajadores deben
enfrentarse al cambio y superarlo con éxito.
Se desprende que en el ICAA existe una alta centralización La toma de decisiones

proviene de los órganos superiores y que las tareas se basan en un conjunto de reglas
establecidas por estos órganos. Esta organización se organiza bajo una estructura
funcional burocrática en el que se producen duplicación de tareas, y baja eficiencia. En
este apartado describiremos las sucesivas etapas que deben realizarse para, de una forma
ordenada llegar a la consecución que nos permitan afrontar con garantías un cambio
organizativo en la forma de desarrollar el trabajo de la organización.
Como resultado del análisis practicado destaca que se debe intentar facilitar la
comunicación fluida entre equipos, información accesible, fiable y actualizada que
permita obtener más rendimiento en beneficio del servicio que se ofrece. La
información de la organización debe ser más transversal puesto que ello conllevara a
una mejora del clima laboral, sin desconfianza y con más motivación para ejercer las
tareas. La dirección debe saber liderar adaptándose a las motivaciones, deseo de sus
colaboradores para obtener lo mejor de ellos. Los cambios dentro de la propia estructura
jerárquica de la organización pueden ser vistos como una pérdida de autoridad por parte
de alguno de los niveles superiores, por ello los factores de cambio tanto desde dentro
como de fuera de la organización, deberán renovarse de forma constante.
xi
xii
1 INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la sociedad se encuentra en un clima de continuo cambio. Las

empresas tienen que enfrentarse a nuevos retos que implican un cambio
organizacional. Según Torppa y Smith (2011), las organizaciones deben adaptarse
continuamente para sobrevivir, incluso cuando el cambio pueda crear fatiga y la
resistencia del personal. Las empresas deben enfocar una mejora continua,
mediante la transformación, para poder ir evolucionando.
Una vez planteado el cambio en una organización, la introducción de

transformación a la hora de trabajar, puede generar repercusiones en los
empleados. Por esto, la gestión del cambio organizativo debe entender y preparar
planes para hacer frente a las preocupaciones de los empleados (Born, 1995), de
tal forma que se pueda conseguir un cambio eficaz
El cambio organizativo de una empresa, así como la manera de organizar todos

los elementos y recursos de que esta dispone, es un tema ampliamente analizado y
estudiado. Existen multitud de libros y manuales, que nos sirven como guía, nos
detallan modelos que podemos hacer servir para lograr un óptimo cambio. Sin
embargo, muchos de estos manuales se centran únicamente en el aspecto teórico,
recogiendo la amplia gama de pensamientos y corrientes que se han creado a los
largo de los años sobre cambio organizativo. Por ese motivo, este trabajo no se
solo se restringe a sintetizar la gran cantidad de información que existe de cambio
organizativo, sino que la intención de este trabajo, es tratar de, partiendo de una
base teórica, examinar la evolución del cambio de organizaciones de una empresa
real, observando los aspectos que han afectado a su evolución a lo largo del
tiempo.
Tras mi experiencia laboral en el Institut Català de Acolliment i Adopció (ICAA)

y observar cómo se llevan a cabo las tareas, como se organizan, con tantos
procedimientos y tan rígidos, me llevó a la pregunta de si no habría una estructura
organizativa que se adaptara mejor a la forma de funcionamiento del ICAA.
1
Debemos de decir, que la misión del instituto (ICAA) es eminentemente social,
con lo cual, la implicación de los trabadores es tanto a nivel laboral como muchas
veces a nivel emocional. Por eso cabe destacar que cualquier cambio en la
organización, la introducción de transformaciones a la hora de trabajar, puede
generar repercusiones en los empleados como reacciones de miedo, ansiedad,
incertidumbre además de resistencia.
El presente trabajo tiene como objetivo principal no solamente proporcionar de

manera sintetizada aquellos elementos que conforman el cambio organizativo en
el mundo empresarial. El proyecto pretende alargar dichos conocimientos a la
práctica real, intentando mostrar posibles motivos que hayan sido determinantes
para necesitar un cambio de organización, así como investigar el camino a seguir
para la implantación de este. Para ello, se van a estudiar los distintos modelos
organizativos comparándolos con el modelo de organización actual del ICAA.
Con esta comparativa se pretende buscar una estructura que se adapte a los
tiempos actuales en que vivimos, sobre todo con la aparición de nuevas
tecnologías.
Por todo ello, el resto del trabajo se organiza de la siguiente manera, primero
presentamos la literatura relevante sobre el tema y a continuación la metodología
empleada. Trataremos de conseguir el objetivo, explicando de un modo general y
amplio todos aquellos aspectos que participan en el cambio organizacional,
repasando la evolución de las principales estructuras organizativas para adaptarse
a los continuos cambios sociales, políticos y económicos que surgen del actual
entorno empresarial. A continuación veremos el estudio del caso a analizar y con
la metodología elegida, analizaremos y estudiaremos todos los aspectos que deben
mejorarse en la actualidad para que la consecución de nuestro objetivo sea un
éxito.
Analizaremos la gestión del cambio organizacional desde la visión del modelo

ADKAR, mediante su aplicación al ICAA. El uso de este modelo permite
comprender como la organización ha de hacer frente al cambio mediante 5
factores que se expondrán más adelante del trabajo.
2
En relación a las técnicas empleadas en la investigación, se han realizado

pequeñas entrevistas y reuniones con la dirección de la organización y con
diversos trabajadores de la misma.
Del estudio se puede concluir que la estructura burocrática es la que predomina

en el ICAA con las consecuencias que ello conlleva, como es la perdida de
eficiencia, la excesiva departamentalización y fuerte jerarquización.
Para lograr el achatamiento en la estructura del ICAA bajaremos su verticalidad,

la formalización y la centralización con el objetivo de convertir la organización en
una estructura moderna que se adapte a los cambios y se vuelva más eficiente y
eficaz.
3
4
2 CAMBIO ORGANIZATIVO
Las empresas tienen una estructura organizacional que implica como se dividen en
la organización las actividades de los puestos de trabajo, conocimientos y técnicas
para la realización de tareas, cuya finalidad será la consecución de objetivos y de
trabajadores eficaces y eficientes. En el diseño organizacional los directivos tienen
que considerar elementos como la cadena de mando, especialización en el trabajo,
formación y departamentalización.
Para establecer que una estructura es adecuada a una empresa, es necesario

entender que cada una es un sistema empresarial diferente por lo que se debe
adoptar la estructura organizacional que mejor se adapte a sus objetivos, debemos
dar una solución adecuada al tiempo en el que vivimos.
Cuando hablamos de cambios organizativos nos referimos a todos los medios

disponibles (recursos humanos y materiales).
“Una estructura organizativa pobre hace imposible el buen trabajo, no importa lo

buenas que sean las personas.” (Drucker, 2004).
2.1 ORIGENES DEL CAMBIO ORGANIZATIVO
Las organizaciones de las primeras décadas del siglo XXI están bombardeadas por
tensiones generadas por un ambiente competitivo cada vez más dinámico y
agresivo, que pone a prueba su capacidad de acción/reacción desde la perspectiva
de satisfacer mercados cambiantes y exigentes. Es por eso que la capacidad de
crear y mantener un sistema que facilite los cambios que se requieran, se asume
como una de las responsabilidades más importantes de la dirección de las
organizaciones (Minoja, 2012).
Hasta hace relativamente poco tiempo (15-20 años), y sobre todo después de la
crisis económica mundial de los primeros años del siglo XXI, las presiones se
enfocan en la capacidad de las organizaciones para generar valor en forma
5
sostenida como el único camino para justificar su efectividad, algo que
argumentaba en su momento Koller (1994) y lo retoman autores como Figge
(2005).
Ya no basta con ser eficiente (gestión adecuada de recursos) ni efectivo (enfoque

solo hacia resultados); es necesario armonizar todos los procesos para lograr que
las decisiones se basen en la generación de valor.
Sin embargo, estos elementos que parecen sencillos tienen grandes problemas en
la práctica, ya que a pesar de los buenos vaticinios en cambios sustanciales en el
próximo futuro (Owen, 2010) se debe entender que las organizaciones deben
adquirir capacidades para lograr este cambio tanto desde sus estructuras y
procesos como desde las personas que pueden contribuir a ello (Overdorf, 2000).
La expresión atribuida a Heráclito de Éfeso, “…todo está cambiando

continuamente y no hay en realidad nada que permanezca igual en dos momentos
distintos. Ni en el mundo externo ni en nosotros mismos hay nada que pueda
considerarse como permanente (…) la única constante es el cambio.” (Garcia
Calvo, 1985) es muy usada por organizaciones a través del mundo entero. El
problema es que muchos intentos de cambio fallan porque no generan los
resultados esperados al no entender la necesidad de cambiar desde la perspectiva
de la generación de valor.
El origen de este problema, es no comprender la necesidad de ajustar la

organización a las circunstancias que determina el entorno (Ackroff, 1991) y
aunque se entienda la necesidad de cambio a menudo se asume como una
tendencia a la transformación por presión y no por convicción, sin objetivos
definidos y sin análisis que permitan asegurar los resultados.
2.2 CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZATIVO
Hay diferentes formas de entender el concepto de cambio. En el contexto de las

organizaciones, el concepto puede generar múltiples confusiones, pues la palabra
“cambio” no haría ninguna diferencia entre la transformación estructural de las
6
organizaciones, la modificación de su cultura, los ajustes a procedimientos,

procesos y normas, u otras consideraciones completamente diferentes entre sí
(Marshak, 2002). Lo importante es entender que después de cualquier
transformación, algunas o muchas cosas serán diferentes en las organizaciones.
2.2.1 Cambio planeado
El cambio planeado viene determinado por los procesos de transformación como

resultado de la reflexión y el ajuste gradual de las organizaciones.
2.2.2 Cambio emergente
El cambio emergente se relaciona con la capacidad de responder rápidamente a las

situaciones inesperadas que pueden presentarse en el entorno organizacional.
El cambio no debería asumirse en las organizaciones como eventos por sorpresa,

sino como fruto de procesos continuos que deben abordarse ordenadamente, pero
manteniéndose abiertos a la posibilidad de situaciones no previstas y entornos
fuertes y dinámicos (Buono y Kerber, 2010). Esto implica que si una organización
desea afrontar debidamente los procesos de cambio, es necesario que mantenga
una cultura flexible y propicia a los cambios para obtener mejores resultados.
2.3 CAUSAS INTERNAS Y EXTERNAS PARA EL

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Hay muchas razones para necesitar el cambio en las organizaciones, según su

origen se pueden clasificar en dos.
2.3.1 Causas externas
Como causas externas para el cambio podemos encontrar nuevas tendencias de

mercados, nuevos consumidores con nuevas necesidades, innovaciones
tecnológicas, la evolución de la sociedad con nuevos estilos de vida y nuevas
formas de pensar, el desarrollo de la comunicación… Es frecuente que las
7
organizaciones no tengan capacidad de influir o controlar las causas externas. Por
eso se debe aprender a percibirlas, entenderlas y desplegar acciones frente a ellas,
bien sea para aprovecharlas o para enfrentarlas.
2.3.2 Causas internas
Las causas internas pueden estar ligadas al desarrollo de la organización, las

nuevas visiones de futuro de la dirección, los cambios que se generan en los
procesos, nuevas estrategias.
Lo que debemos entender es que las decisiones que pueden ser oportunas en un
tiempo dado pueden no serlo en otro, y acertar con el tiempo oportuno es una
condición indispensable para conseguir el éxito.
2.4 TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

2.4.1 Cambio superficial
Pequeños y continuos cambios en estrategias, procesos, transformaciones fáciles

de aplicar y con costes limitados. Se necesita generar pequeñas victorias para
mantener el entusiasmo mientras la organización consigue resultados mayores
(Kotter, 1997).
2.4.2 Cambio profundo
Este tipo de cambio tiene gran impacto en las organizaciones ya que afecta a su
cultura, su visión, sus estrategias, su estructura y otros elementos.
La velocidad del cambio dependerá de muchas circunstancias como el nivel de

cambio deseado, la cultura organizacional, el compromiso de la dirección, la
cantidad de personas involucradas…
8
2.5 PRINCIPIOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO

2.5.1 Principio holístico
Si se desea que los cambios se realicen de forma consciente es necesario actuar

sobre todos los componentes que en la organización puedan tener influencia en el
proceso. Estos componentes pueden incluir estrategias, equipos, valores,
motivación, etc… Si el proceso de cambio no la toma en consideración de una
manera integral es posible que la organización no consiga los objetivos
propuestos.
2.5.2 Principio de rompimiento
El principio de rompimiento significa que en muchas ocasiones el cambio obliga a

deshacerse de paradigmas que generan equilibrio en las organizaciones,
manteniéndose una descompensación durante el proceso. Este principio está
fundamentado en la definición de cambio como movimiento de un punto a otro,
pasar de una acción a otra o de un sistema a otro. Algunos autores definen su idea
de cambio con este principio (Lewin, 1951, Kotter, 1997). El cambio genera
inestabilidad mientras se logra la transformación.
2.5.3 Principio de constancia
Este principio es esencial en los procesos de transformación. Muchos procesos

fallan porque la organización no es constante en su esfuerzo para mantener el
impulso. Para conseguir resultados, la dirección de las organizaciones debe dar
soporte permanente a las ideas de transformación con la provisión de recursos
adecuados y sobre todo con permanencia de la energía y disposición para cambiar.
Si una organización inicia el proceso de cambio sin mantener la constancia, el
proceso puede fallar y su gente puede adquirir una actitud escéptica que podría
afectar a futuros intentos. Algunos autores como Lucas (1997) y Kotter (1997)
insisten en el fomento de cambios consistentes y especifican que esta es una de las
tareas más difíciles para dirección.
9
2.5.4 Principio de no preferencia
El principio de no preferencia hace referencia al concepto de universalidad del

proceso de cambio. El éxito depende de cómo una organización compromete en
su implementación a todas las personas afectadas en el proceso. Si la empresa
intenta iniciar cambios no con las personas que se verán afectadas por los mismos,
sino desconociéndolas o afectándolas, el proceso puede fallar.
2.5.5 Principio de indeterminación
El principio de indeterminación explica que el cambio puede ser dirigido, pero no

totalmente dominado. La mayoría de las veces el cambio es un proceso complejo
y tiene muchos elementos impredecibles. La organización debe manejar diversas
variables, pero es totalmente imposible dominarlas todas, por lo cual deben
definirse muy bien los objetivos y los directivos deben asegurarse de controlar la
dirección y dinámica del proceso. Es evidente que no todos los cambios tienen los
mismos ritmos ni se desarrollan de la mima forma, dependerá de la cultura de la
organización, dimensión, amplitud del cambio propuesto, entre otros.
Debido a la complejidad inherente al concepto mismo, es realmente difícil tener el

100% de la información antes de iniciar los cambios, y un 100% de certeza de
éxito. En resumen, los cambios siempre tienen un cierto grado de
imprevisibilidad.
2.6 MODELOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO

2.6.1 Modelo de Taylor
Frederick Taylor ideó la organización científica del trabajo. Este modelo consiste
en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada persona de
la organización, ejecute el menor número de funciones. Se basa en una autoridad
funcional o dividida, es decir, se sustenta en el conocimiento, ningún superior
tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
10
Se basa en una línea directa de comunicación, directa y sin intermediarios, busca

la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Existe
una descentralización de las decisiones, estas se delegan a los órganos
especializados (énfasis en la especialización, especialización de todos los órganos
a cargo).
Ventajas de este modelo:
 Proporciona el máximo de especialización, cada órgano o cargo se

encuentra únicamente en su trabajo y en su función.
 Permite la mayor supervisión técnica posible.
 Permite un mayor rendimiento y motivación del personal.
Desventajas de este modelo:
 Pérdida de autoridad en el mando.

 Subordinación múltiple.
 Tendencia a la competencia entre especialistas.
 Tiende a la confusión de objetivos.
Este modelo puede ser de gran ayuda en las medianas y grandes empresas ya que
existe más personal y hay más actividades a desarrollar.
Según Robin Sharma (2016), el liderazgo es una cosa que está al alcance de todos
al margen del puesto que ocupes en una organización.
2.6.2 Modelo de Mintzberg
Según Mintzberg (2000), una organización efectiva es aquella que logra

coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las
consecuencias en los otros. Las características de las organizaciones permiten
clasificarlas dentro de agrupaciones naturales o configuraciones.
11
Figura 1. Proceso de cambio: modelo de Mintzberg; Fuente: Diseño de las organizaciones
efectivas (2000)
Mintzberg elabora cinco configuraciones ideales que se constituyen como una

tipología de formas ideales o puras, cada una de las cuales es una descripción de
un tipo básico de estructura organizativa. No hay estructura real que se ajuste
perfectamente a una configuración pero hay algunas que les falta muy poco.
Según Mintzberg (2000), las organizaciones son atraídas por una de las
configuraciones en busca de una armonía estructural interna.
2.6.2.1 La estructura simple
Se trata de una estructura sencilla, informal y flexible. Corresponde a empresas

pequeñas cuyas actividades giran en torno al director general, quien efectúa de
forma directa la supervisión de los empleados y asume varias funciones. Una
empresa que no sea microempresa también puede tener una estructura simple al
carecer de un equipo de dirección.
2.6.2.2 La organización divisional
Estructura basada en divisiones, cada una de ellas con una estructura propia y
débilmente acopladas entre sí aunque existe una dirección administrativa única.
Este tipo de organización es propia de empresas grandes con varias sedes
(multinacionales).
12
2.6.2.3 La adhocracia
La adhocracia se refiere a cualquier estructura altamente flexible capaz de

adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del entorno. Organización
descentralizada, equipos multidisciplinarios coordinados y con una estructura de
matriz (empresas de alta tecnología).
2.6.2.4 La burocracia maquinal
La burocracia implica proliferación de reglas, normas y comunicación formal. El

poder de decisión está centralizado y posee una elaborada estructura. Mintzberg
(1972), señala, que cuanto mayor es la edad de la organización más formalizado
es su comportamiento.
2.6.2.5 La burocracia profesional
Incorpora especialistas preparados y adoctrinados quienes asumen un control

significativo sobre el propio trabajo.
Empleo de normas que determinan lo que se debe hacer en el interior de la

organización. Las normas surgen fuera de su propia estructura.
Figura 2. Parámetros de diseño; Fuente: Adaptado de Mintzberg (2000)
13
Como derivación de las configuraciones, Mintzberg se plantea cinco componentes
básicos:
 Cúspide estratégica o administración superior: persona que tuvo la idea

que dio origen a la organización.
 Centro operativo: que está compuesto por las personas que realizan
trabajos básicos de la organización.
 Línea media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los
operarios.
 Estructura técnica: analistas que diseñan sistemas referidos al control de
trabajo.
 Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la
organización.
No todas las organizaciones requieren de los cinco componentes. El propósito

fundamental es coordinar el trabajo que se ha dividido.
2.6.3 Modelo de Lewin
Kurt Lewin es uno de los autores considerados como pioneros en la formulación

de modelos de cambio organizacional, estableció la bases que ha sustentado por
muchos años las investigaciones y los sistemas de acción en este campo, a través
de su modelo en tres pasos (Lewin,1951).
Figura 3. Proceso de cambio: modelo de Kurt Lewin; Fuente: adaptado de Lewin (1951)
2.6.3.1 Descongelamiento
El descongelamiento ocurre cuando las personas u organizaciones se convencen

del cambio y deciden ingresar al proceso de transformación. Esta etapa es la más
difícil de todas porque implica enfrentarse a la resistencia al cambio y superarla.
14
Rompimiento: se genera cuando las personas adquieren consciencia de las

circunstancias por las que atraviesa la organización, los cambios que generan, los
nuevos escenarios que demandan nuevas acciones y aceptan la necesidad de
cambiar. Es un rompimiento con los paradigmas vigentes.
 Ansiedad: es una sensación que aparece cuando las personas entienden que
sus antiguas formas de acción o sus actitudes necesitan ser cambiadas para
conseguir nuevos resultados. Es una etapa ligada estrechamente a los
componentes emocionales de las personas en la organización.
 Seguridad: aparece cuando las personas perciben respuestas a su ansiedad,
una seguridad psicológica sobre las formas de enfrentar las presiones o
posibles soluciones a la necesidad de transformación.
Tal como sostiene John Kotter (1997) lo primero que se debe hacer es generar un
sentido de urgencia, los directivos deben utilizar comunicaciones, persuasión,
reuniones formales e informales y si es necesario amenazas implícitas o explícitas.
Estas últimas no son muy recomendables pero en ciertos casos puede ser el único
camino.
2.6.3.2 Transformación
Este segundo paso lleva a la organización hacia el estado deseado mediante los
ajustes que considere necesarios. Desplegar el cambio implica un intenso trabajo
de dirección, porque las personas necesitan nueva información, nuevos modelos
de comportamiento, claridad de los nuevos procesos y comprensión de lo que se
espera de cada una de ellas en la nueva forma de hacer las cosas. Por todo esto, la
dirección debe dar ejemplo acerca de las nuevas formas de actuar y de pensar.
Esta fase es vital en el proceso, es una fase de aprendizaje y determina la

posibilidad de una transformación exitosa.
15
2.6.3.3 Recongelamiento
En este paso se debe institucionalizar los cambios de tal manera que todas las
personas los conozcan, se ajusten a ellos y los adopten en sus actividades
cotidianas. Esta etapa es importante porque los cambios deben estabilizarse y la
gente necesita asumir nuevos comportamientos por su cuenta. En esta etapa se
pretende que las personas integren las nuevas formas de actuar dentro de su
personalidad y actitudes.
Algunas veces los directivos olvidan la importancia de esta fase final y asumen
que cuando las personas conocen y entienden las nuevas formas, las adoptan
automáticamente. Este es un gran error y por este motivo la transformación puede
fracasar. Los cambios necesitan ser anclados para conseguir nuevos y consistentes
comportamientos.
2.6.4 Modelo ADKAR
El modelo ADKAR es un modelo de gestión del cambio orientado a objetivos

para guiar el cambio individual y organizacional.
Creado por el fundador de Prosci Jeff Hiatt, ADKAR es un acrónimo que

representa los cinco resultados que un individuo debe alcanzar para que el cambio
tenga éxito: la consciencia, el deseo, el conocimiento, la capacidad y el
reforzamiento.
Ante un cambio o propuesta, distintas personas se pueden encontrar en distintos

estadios. Según este modelo a cada estadio le corresponde una letra:
A – Awareness - Conciencia
D – Desire - Deseo
K – Knowledge - Conocimiento
A – Ability - Habilidad para adquirir capacidades y comportamientos
16
R – Reinforcement - Consolidación y refuerzo
Este modelo permite a los directivos centrar sus actividades en lo que va a

impulsar el cambio individual y por tanto lograr resultados organizativos.
El cambio es a menudo un proceso complejo y difícil, y lo que es más, inevitable.

ADKAR proporciona objetivos y resultados claros y un marco de hacerlo simple y
fácil para todo el mundo en la organización a pesar del cambio.
Para que un grupo u organización pueda cambiar, todos los individuos dentro de
ese grupo deben cambiar. Primero debemos entender cómo afecta el cambio
individual, que muchas veces este puede ser ambiguo y ADKAR proporciona
dirección y estructura.
Como ya se ha expuesto anteriormente el modelo ADKAR consta de cinco

bloques. Según Hiatt (2006) estas variables de producen de forma consecutiva,
para que ocurra una siempre se ha de haber pasado por las anteriores. Cada uno de
estos bloques tiene factores que influyen en el éxito del cambio. Estos factores
pueden actuar tanto de manera positiva como negativa.
Conciencia  Deseo  Conocimiento  Capacidad  Refuerzo
Figura 4. Bloques del modelo ADKAR; Fuente: Adaptado de Hiatt (2006)
Analizaremos cada uno de los bloques y sus respectivos factores:
2.6.4.1 Conciencia
La consciencia de la necesidad de cambio consiste en que el trabajador posea un

conocimiento reflexivo de la situación. Es decir, se basa en el entendimiento de
este sobre el por qué se realiza el cambio y los riesgos que se pueden producir si
no se actúa.
Hay diversos factores que provocan la existencia o la falta de conciencia. Por

ejemplo, si una de las personas que forman parte del proceso tiene una visión de la
situación actual favorable, no sentirá la necesidad de cambiar. También puede
17
influir la percepción de los problemas, la credibilidad del mensaje y de las
personas que lo emiten, la comunicación, acceso a la información, etc. Hay
factores que no dependen solo de la propia persona sino que influyen elementos
externos.
Una manera importante de contribuir a la conciencia por parte de la organización

es la comunicación. Hay diversos medios para poder realizar esta operación como
puede ser, la utilización de folletos, correo electrónico, tablón de anuncios,
intranet, etc.
Otro elemento que puede servir de apoyo son los clientes. Si el problema del
negocio tiene relación con estos, los empleados escucharan quejas o peticiones
que provocaran una fuerte conciencia de necesidad de cambio.
Los tiempos marcados para transmitir la información, también, son una pieza
importante donde no es conveniente ocultar datos del cambio a los empleados, ya
que esto provocaría que el trabajador se desconcierte y disminuya su implicación.
Con todos los factores anteriores se puede fomentar una mayor conciencia y
aceptación al cambio. Según Olloqui, Hernández y Díaz (2006), cuanto mayor sea
la apertura hacia el cambio, se tiene una mayor visión de cambio, más disposición
para el trabajo en equipo y se incrementan las expectativas de motivación-
compañerismo en el ámbito laboral. Como conclusión, la conciencia depende de
muchos factores. Los trabajadores cambiaran su forma de pensar siempre y
cuando vean un tipo de cambio y estén de acuerdo con él, por lo menos bastante
para darle una oportunidad (Ramakrishnan, 2008). También es fundamental la
comunicación, muchos autores están de acuerdo con Hiatt, en que para aceptarlo
es clave la comunicación mediante canales efectivos que permitan que los
trabajadores conozcan lo que realmente pasa en sus empresas.
18
Tabla 1. Factores que influyen en la conciencia de la necesidad de cambio; Fuente: propia
Factores que pueden crear conciencia Factores que pueden dificultar la

conciencia
 Quejas de clientes  Poca credibilidad del mensaje
 Buena comunicación entre  Mensajes poco claros que
empleados y dirección provocan desconfianza
 Disposición de toda la  Bienestar con la situación
información sobre el cambio actual
2.6.4.2 Deseo
El segundo bloque, el deseo de apoyar y participar en el proceso, según Hiatt,

consiste en el interés que tiene el trabajador en realizar el cambio. Este término se
define como el impulso enérgico de la voluntad hacia el conocimiento, hacia la
posesión o el disfrute de algo.
Uno de los factores que influye en este bloque es la naturaleza del cambio
haciendo referencia a los motivos. Otros motivos que intervienen son el clima de
la organización, la situación personal, los beneficios o riesgos que reportan a la
persona y la motivación de esta.
Debemos destacar que cuantos más factores, tanto de la propia persona como de la
organización, motiven al trabajador hacia el proceso, mayor deseo tendrá de
participar en este cambio. En la empresa pueden existir personas que apoyen el
cambio los primeros, los cuales son capaces de participar de forma visible para
contagiar este sentimiento al resto de la organización.
Prosci (2014), destaca que existen elementos que facilitan la creación del deseo
como el miedo a perder el trabajo, una mejora en la carrera profesional, la
esperanza de la situación futura, la existencia de incentivos, el descontento con el
estado actual, entre otros.
19
La situación personal es un factor importante en la creación del deseo. Se tienen
en cuenta las circunstancias familiares, la trayectoria profesional y como le puede
influir particularmente.
El ambiente de la organización, su entorno, es también un elemento que actúa en

esta variable. Los trabajadores valoran la trayectoria de la organización respecto a
cambios anteriores, además de los valores y la cultura de la organización.
Según el estudio de Prosci (2014) “Best Practices in Change Management”, para

poder influir en el deseo de los trabajadores, es importante que los gerentes del
cambio atiendan y comprendan las discrepancias, eviten disputas y faciliten el
cambio. Para ello es necesario que el mensaje sea nítido y sencillo para que el
empleado pueda comprender en qué consiste la transformación.
También es de especial importancia fomentar la esperanza y emoción sobre la

situación futura, explicando estudios de casos semejantes o programas pilotos.
Smith (1990) manifiesta que es conveniente establecer un ambiente en el que las

personas se encuentren motivadas para buscar los problemas que existen en la
organización y trabajar en equipo para solucionarlos. Con esta afirmación
podemos relacionar que tanto este autor como Hiatt coinciden, en que la
conciencia y el deseo, son variables importantes en este proceso.
Como conclusión, una persona apoyara el cambio si existen factores motivadores

tanto personales como de la organización, tratándose de una decisión personal
donde la organización no puede decidir, solo puede influir.
20
Tabla 2. Factores que influyen en el deseo de participar en el cambio; Fuente: propia
Factores que pueden crear deseo Factores que pueden dificultar el deseo
 Obtener un beneficio  Bienestar con la situación
 Temor a consecuencias  Miedo a lo desconocido
 La necesidad de formar parte  No hay vinculación con el
de algo cambio
 Ganas de mejorar carrera  Disputas entre empleados y
profesional gerentes
 Esperanza en una situación  Que influya negativamente en
futura la situación personal
2.6.4.3 Conocimiento
El tercer bloque, el conocimiento, hace referencia al proceso de aprendizaje. Se

refiere a todo el material y los estudios para conocer cómo cambiar, es decir,
abarca todo lo relacionado con lo necesario para llevar a cabo la transformación
como son los comportamientos, los recursos disponibles y las habilidades, entre
otros.
Los conocimientos de cada persona, la capacidad para adquirir competencias, la

disponibilidad de recursos para la formación y la existencia de información
necesaria influyen en el conocimiento de cómo cambiar.
La información aportada por la organización debe incluir datos detallados sobre el

proceso, a donde se quiere llegar y los cambios a realizar. No es suficiente con
comunicar al empleado las nuevas tareas que debe desarrollar para que el
trabajador adquiera conocimientos (Ramakrishnan, 2008), ya que si los
trabajadores nunca han puesto en marcha una transformación ello provocara que
no sepan cómo llevar a cabo las tareas de tal manera que necesitaran cursos de
formación, apoyo e información.
La información es muy importante ya que es necesario que los empleados puedan

aceptar que es lo que ocurre y sean capaces de tomar el control de la situación.
21
Según Senge (1992), a través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que
antes no podíamos… A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para
crear, para formar parte del proceso. Senge coincide con Hiatt, en que es necesario
aprender, adquirir conocimientos para poder trabajar en un nuevo entorno. Prosci
(2014) destaca que para tener conocimientos de cómo cambiar es necesario tener
información con el estado futuro y con el proceso de transformación. Cuando un
empleado tiene falta de conocimientos, el cambio se realiza pero no llega a tener
éxito. Es importante resaltar que cuando se habla de conocimiento, se hace
referencia a las competencias individuales, teniendo en cuenta que pasara a formar
parte de un conocimiento global de toda la organización.
El aprendizaje implica un proceso organizativo a través del cual el conocimiento

de un individuo puede ser compartido, evaluado e integrado con el de otros en la
organización (Nonaka y Johansson, 1985).
Tabla 3. Factores que influyen en el conocimiento de cómo cambiar; Fuente: propia
Factores que pueden crear Factores que pueden dificultar los

conocimiento conocimientos
 Acceso a programas de  No poseer los suficientes
formación conocimientos
 Acceso fácil a la información i  Escasez de recursos disponibles
guías  Escasez de tiempo
 Tener experiencia relacionada  Baja capacidad de aprendizaje
con los procesos de cambio
2.6.4.4 Capacidad
En este cuarto bloque, la capacidad simboliza la ejecución de la acción, la

realización del cambio en sí. El termino desarrollar la capacidad hace referencia a
que el empleado aprenda una forma diferente de trabajar. Debe desenvolverse
mediante nuevas capacidades físicas (fuerza, coordinación, etc…) enfocando el
trabajo de una manera diferente a través de nuevos métodos de trabajo, teniendo
22
en cuenta la experiencia, la memoria, el miedo al fracaso, etc. e interactuar con los

compañeros de una nueva forma, por ejemplo de hábitos
Este bloque depende de la capacidad psicológica, física e intelectual, del tiempo

disponible para desarrollar habilidades. Una discapacidad física, un bloqueo
mental o falta de tiempo puede provocar que el trabajador no pueda llevar a cabo
el cambio.
Para desarrollar la capacidad es imprescindible disponer de tiempo y entrenarse.

Para ello es necesario el apoyo y asesoramiento de que una persona que aconseje
sobre los procesos. Es importante entender que hay personas que necesitan más
tiempo y más apoyo para adquirir nuevas habilidades.
Muchos autores hacen especial hincapié en el tiempo, como Ramakrishnan (2008)

que declara que para desarrollar habilidades es de especial importancia la
disponibilidad de tiempo.
Kolb (1984) manifiesta que las personas no son capaces de aprender solo por
indicaciones a través de directrices. Para poder llegar a desarrollar las nuevas
capacidades es necesario interiorizar la nueva información y llevarla a la práctica
integrándolo con los conocimientos ya existentes. Para ello, es necesario entrenar
con el fin de desarrollar nuevas habilidades disponiendo de tiempo necesario
como para hacerlo suyo.
Nomaka (1991) declara que si de un día para otro cambian los mercados, aparecen
nuevas tecnologías y competidores, solo las empresas que crean nuevos
conocimientos podrán alcanzar el éxito. Una empresa que aprende es una
organización que facilita el aprendizaje de todos sus miembros, y continuamente
se transforma a si misma (Pedler, Boydell y Burgoyne, 1991).
23
Tabla 4. Factores que influyen en la capacidad para crear habilidades; Fuente: propia
Factores que pueden crear capacidad Factores que pueden dificultar la

capacidad
 Realizar prácticas y  Escasez de tiempo
entrenamientos  Falta de apoyo
 Disponer de tiempo  Tendencia a realizar los
 Fácil acceso a los expertos en la antiguos hábitos
materia  Bloqueos psicológicos
 Disponibilidad de recursos  Limitaciones físicas e
intelectuales
2.6.4.5 Refuerzo
Finalmente el quinto bloque, el refuerzo. Hiatt (2006) lo define como los factores
tanto internos como externos que provocan que el cambio se mantenga. Esta
variable se define como el conjunto de acciones orientadas a fomentar, alentar o
añadir fuerzas para conserva una situación.
Es conveniente que el refuerzo se vaya realizando a medida que se va llevando a

cabo el cambio y se van obteniendo resultados positivos con el fin de ir
asegurando la actitud del trabajador y avanzar en el proceso.
Hay dos tipos de factores que influyen en el refuerzo, los internos los cuales
dependen únicamente del trabajador y los externos, que corresponden a la
organización.
Los primero son aquellos que derivan de la propia persona, del estado psicológico
de la misma. Hace referencia al placer de estar consiguiendo o haber conseguido
un reto y recibir unos beneficios internos vinculados al proceso de cambio como
pueden ser orgullo, satisfacción, bienestar o placer por el trabajo realizado.
24
En cuanto a los factores externos, podemos hablar de agradecimiento de la

dirección, remuneraciones tanto económicas como no, premios y celebraciones. Si
un empleado no es reconocido ni recompensado por su esfuerzo hay muchas
posibilidades de que su entusiasmo, su productividad y su rendimiento
disminuyan, pudiendo provocar un retroceso hacia las antiguas formas de realizar
el trabajo. Sin embargo, si una persona se siente reconocida por el esfuerzo
realizado, valorada en su trabajo, hay más posibilidades de que continúe por el
buen camino rindiendo al máximo. Para conseguir que el cambio se mantenga es
importante la retroalimentación, llevar a cabo observaciones, informes, con el fin
de asegurarse de que el cambio se está produciendo. Además, poner en práctica
actividades en las que se reconozca el trabajo de los empleados, como celebrar los
éxitos de forma pública incluso, usar acciones correctivas mediante sanciones,
son otras formas de reforzar el cambio.
Ramakrishnan (2008) manifiesta que los sistemas de recompensa y el

reconocimiento por parte de la organización tanto a nivel de dirección como de
compañeros deben estar en armonía con los cambios. Es importante recompensar
al trabajador en la medida en la que el cambio ha supuesto para él un esfuerzo.
Kazmi y Naarananoja (2014) exponen que el modelo ADKAR aporta las razones
para comprender que si los empleados no perciben signos de gratitud,
retribuciones y apoyo en el proceso, se producirá una disminución de la
motivación y el deseo, de tal forma que los cambios se pueden perder, volviendo
a las antiguas rutinas.
Tabla 5. Factores que influyen en el refuerzo para sostener el cambio; Fuente: propia
Factores que pueden crear refuerzo Factores que pueden dificultar refuerzo
 Celebraciones  Escasez de recompensa
 Recompensas, remuneraciones,  Poco refuerzo en los logros
premios  Excesiva presión en conseguir
 La realimentación el comportamiento deseado
 Elaboración de informes
25
26
3. METODOLOGÍA
El objetivo de este trabajo es la realización de la implantación de cambio

organizativo y de gestión en el Institut Català de Acolliment i Adopcio (ICAA)
como trabajo de final de grado. Con este trabajo pretendemos aplicar los
conocimientos adquiridos durante la carrera de Dirección de Empresas
Tecnológicas en el área de gestión de proyectos a una situación real.
La aplicación de los conocimientos de la carrera, por tanto, no puede ser

simplemente una descripción de eventos y requiere de la elaboración de un
análisis. El análisis de cualquier situación precisa de la definición de un marco
teórico que determina la perspectiva, focaliza y estructurar ese análisis. Este
marco teórico contiene los conceptos, definiciones, y teorías que son relevantes
para la realización del trabajo representan la lente a través de la cual
examinaremos el problema presentado.
La realización de un cambio organizativo y de gestión en el Institut Català de

Acolliment i Adopcio requiere de una presentación previa al lector del marco
teórico que se va a utilizar sobre cambio organizativo y continuación, y
separadamente, de la información y datos relevantes sobre cambio organizativo y
de gestión en el ICAA. En pro de la coherencia, el apartado 2 presenta la teoría
necesaria para la realización de cambio organizativo y de gestión en el ICAA y
este apartado 5 solo utiliza la teoría presentada en aquel. Finalmente, el trabajo
debe completarse con la presentación de las conclusiones que se derivan de la
realización de este TFG, es decir, de la aplicación de los modelos teóricos a la
situación concreta.
El marco teórico del trabajo se presenta en apartado 2, mediante una revisión de la

literatura relevante para la realización de un modelo de cambio organizativo con
inclusión de las citas pertinentes y referencias al final del trabajo identificando las
fuentes de las que se ha extraído la información.
27
Esta teoría se ha conseguido mediante recogida de información tanta física,
concretamente en la biblioteca vapor vell como virtual mediante bases de datos e
información de internet, libros virtuales (google books), etc. Esta información ha
sido fotocopiada, escaneada y recogida en herramientas informáticas para
posteriormente organizarla por fechas para una mejor estructuración.
Este apartado 2 se ha estructurado empezando por una evolución cronológica de

las teorías, explicación de conceptos, tipología de cambio y estructuras, para
finalizar con los tipos de modelo, analizando en último lugar el que vamos a
aplicar en este caso. Se ha estructurado de esta manera para una mejor
comprensión y asimilación.
La información relevante sobre cambio organizativo y de gestión en el ICAA,

para la elaboración cambio organizativo se presenta en el apartado 4.
La información de la empresa así como de la problemática de la misma se ha

conseguido por fuentes internas de la misma. En concreto de la dirección de la
organización, pilar fundamental para este TFG y de algunos trabajadores que
actualmente prestan sus servicios en el instituto. Han participado juristas,
trabajadores sociales, ayudantes de dirección, etc. mediante pequeñas reuniones y
entrevistas. Esta información se ha ido recogiendo con informes, e-mails, entre
otros, y se ha ido organizando por temas, mediante esquemas y fichas para su
posterior estudio.
Este apartado 4 se ha estructurado por materias, empezando por la naturaleza de la

organización hasta los objetivos de la misma para una mejor compresión de la
misma.
Finalmente el apartado 5 supone la implementación de las teorías descritas

previamente en el apartado 2 al caso objeto de estudio y análisis. El apartado 5 se
ha organizado con una visión de la institución antes del cambio mediante
reuniones y entrevistas, viendo las necesidades y problemática de la misma y
aplicando la teoría del apartado 2, ajustar los cambios necesarios para su
desarrollo posterior aplicando las medidas necesarias, analizando los
28
procedimientos que se desarrollan. Se ha podido analizar objetivamente los

procedimientos y detectar la problemática actual y plantear propuestas de mejora.
Para esta propuesta de mejora y poder estudiar su viabilidad, se ha realizado un
presupuesto estimatorio.
29
30
4. CAMBIO ORGANIZATIVO Y DE GESTION

EN EL INSTITUT CATALA DE
ACOLLIMENT I ADOPCIO
4.1 NATURALEZA JUDIRICA
El Institut Català de Acolliment i Adopcio (ICAA) se creó por Ley en el año 1997
(Ley 13/1997, de 18 de noviembre). La finalidad primordial del Instituto es
contribuir a potenciar una policía global de adopciones y de acogimientos simples
en familia ajena, de agilizar los procesos de valoración de la idoneidad de la
persona o familias que optan por el acogimiento o la adopción, y de tramitar,
cuando corresponda la adopción internacional.
Se crea el ICAA como organismo autónomo administrativo adscrito al

Departamento de Trabajos Sociales y Familia que tiene asignadas las
competencias en materia de protección de menores, con personalidad jurídica
propia, con autonomía administrativa y financiera y con plena capacidad de obrar
en el ejercicio de sus funciones y para el cumplimiento de sus finalidades, de
acuerdo con la mencionada Ley 13/2017 y con el resto de disposiciones que le son
aplicables. El ICAA dispone de los recursos suficientes para el cumplimiento de
sus finalidades. A estos efectos, tiene presupuesto propio, sin perjuicio de los que
establecer el Decreto Legislativo 9/1994, de 13 de julio, por el cual se aprueba el
texto refundido de la Ley de Finanzas Publicas de Catalunya.
4.2 SEDE
El ICAA tiene su sede en la ciudad de Barcelona y se organiza de forma

territorializada, dentro del ámbito establecido por la Ley 4/4994, de 20 de abril, de
administración institucional, de descentralización, de desconcentración i de
coordinación del sistema catalán de servicios sociales.
31
El ICAA desarrolla sus actividades en toda Catalunya, en sus sedes territoriales de
Barcelona, Tarragona, Lleida, Girona y Terres de l’Ebre.
4.3 NORMATIVA
 Decreto 289/2016, de 30 de agosto, de reestructuración del Departamento

de Trabajo, Servicios Sociales y Familias (DOG. Núm.7196).
 Decreto 2/2016, de 13 de enero, de creación, denominación y
determinación del ámbito de competencia de los departamentos de la
Administración de la Generalitat de Catalunya (DOGC. núm.7037).
 Ley 11/2011, de 29 de diciembre, de reestructuración del sector público
para agilizar la actividad administrativa (DOG núm. 6035).
 Ley 14/2010, de 27 de mayo, de los derechos y las oportunidades en la
infancia y la adolescencia (DOGC núm.5641).
 Ley 12/1997, de 19 de noviembre, de creación del Institut Catalâ de
Acolliments i Adopcions (DOG núm. 2527).
4.4 FUNCIONES
 Fomentar el derecho de los menores a tener una familia y, por tanto,

promover el acogimientos simple en familia ajena y el acogimiento pre
adoptivo, como medida para atender adecuadamente las necesidades del
menor y, en tanto que una persona sometida a situaciones graves de riesgo
para el desarrollo integral, procurar la atención educativa i favorecer el
retorno a la familiar natural.
 Gestionar mediante los equipos técnicos competentes, los procesos de
valoración psicosocial de las personas solicitantes de acogimiento en
familiar ajena, de acogimiento pre adoptivo y de adopción internacional.
 Hacer el seguimiento de los menores en situación de acogimiento simple,
en familia extensa y ajena y de acogimiento pre adoptivo.
 Hacer el seguimiento de la familia y de los menores, dándoles soporte y
orientación durante el proceso posterior al acogimiento y a la adopción.
32
 Tramitar, cuando corresponda, los procesos de adopción internacional y

hacer el seguimiento posterior, y supervisar esta actividad cuando se
delegue a instituciones o entidades colaboradoras.
 Velar por la información adecuada a los ciudadanos sobre los
acogimientos, las adopciones y los procesos de adopción, recibir las
alegaciones, los documentos y otras administraciones, instituciones y
entidades, en el marco de su ámbito de actuación, y de acuerdo con las
disposiciones que las regulan.
En el desarrollo de sus funciones, el ICAA siempre teniendo en consideración el

interés superior del menor, y su derecho fundamental a tener una familia, con la
demanda de familias para acoger y adoptar, adquiere los siguientes compromisos:
o Garantizar la calidad de los servicios.

o Mejorar de forma continua la gestión de los servicios.
o Alcanzar los objetivos de mejora que se definen periódicamente.
o Potenciar la formación de los profesionales en función de las necesidades
de los servicios.
o Atender y satisfacer las personas y familias que piden acoger o adoptar
menores.
El ICAA facilita toda la información relativa a las adopciones o acogimientos

mediantes su propia web y presencialmente en sus dependencias en formato papel
la misma información que consta en la web.
Antes de presentar cualquier solicitud de adopción se debe poner en contacto

previamente con el ICAA para concertar día y hora para asistir a una sesión
informativa donde se exponen los diferentes procedimientos a seguir en función
del tipo de solicitud que se desea presentar. La exposición versa sobre los aspectos
administrativos y técnicos, también hay un espacio para resolver posibles dudas
planteadas por los asistentes.
En relación al acogimiento familiar, el ICAA organiza sesiones informativas para

todas las familias que están interesadas a ofrecerse como acogedoras. En estas
33
sesiones se exponen diferentes programas de acogimiento familiar, la tipología de
menores susceptibles de ser acogidos, así como el proceso que siguen todos los
que se ofrecen para ser familia acogedora.
La información, tanto para la adopción como para el acogimiento, se ofrece

también de manera individual en aquellas situaciones que lo requieran.
4.5 ORGANIGRAMA
El personal del Instituto está integrado por personal funcionario de la

Administración de la Generalitat. El Instituto puede tener también personal
laboral, que se rige por la legislación correspondiente.
Actualmente, el ICAA tiene una plantilla de 80 personas entre los cuales cabe
destacar psicólogos, pedagogos, asistentes sociales, administrativos, entre otros.
Este es el organigrama del ICAA
Figura 5. Organigrama ICAA; Fuente: Propia
34
4.6 EXTERNALIZACION
El ICAA no externaliza ningún servicio, pero cuenta con entidades colaboradoras,

instituciones colaboradoras de integración familiar (ICIF) que realizan diversas
tareas delegadas por la organización, como son la formación y evaluación de la
familia y el seguimiento de menores una vez finalizada la adopción internacional.
Estas instituciones colaboradoras (ICIF) han de reunir los requisitos y cumplir las
condiciones que se especifican en el artículo 5 del decreto 337/1995, de 28 de
diciente, sobre la acreditación y el funcionamiento de las instituciones
colaboradoras de adopción internacional. Si la entidad cuenta con los requisitos
podrá ser acreditada mediante resolución de la directora del ICAA.
Posteriormente, mediante contrato o convenio se encargara el servicio concreto.
Actualmente se delega el servicio correspondiente a la preparación y valoración
de las familias solicitantes de adopción internacional. El ICAA establece
reuniones periódicas con los coordinadores de las ICIF para unificar criterios de
trabajo, establecer pautas de funcionamiento y poner en común experiencias y
problemáticas concretas.
4.7 ORGANOS DE GOBIERNO
Los órganos de gobierno del ICAA son:
 La Presidencia: que corresponde al consejero o consejera del

departamento. Sus funciones son ejercer la alta representación del ICAA
delante de los órganos administrativos y jurisdiccionales, convocar
sesiones del consejo Rector, delegar expresamente sus funciones en la
persona que ocupe la vicepresidencia, velar por el cumplimento de la
legalidad y cualquier otra función que no esté expresamente reservada a
ningún otro órgano.
 El Consejo Rector: es el órgano de dirección y control de la actividad del
Instituto. Corresponde al Consejo Rector establecer el plan de actividad
anual del Instituto, aprobar la propuesta de precios públicos o tasas,
35
aprobar anteproyecto del presupuesto, aprobar las propuestas de estructura
orgánica, el reglamento interior y de la plantilla de personal, supervisar la
gestión y el desarrollo de la actividad del instituto, entre otras.
 La Dirección: la persona que ocupa la dirección del instituto, que tiene
nivel asimilado a dirección general, es nombrada y separada del Gobierno
a propuesta del consejero o consejera competente en la materia.
Corresponde a la dirección del Instituto ejecutar los acuerdos del Consejo
Rector, presentar la propuesta de actividades al consejo Rector, ordenar los
gastos y pagos dentro de los límites establecidos; dirigir, organizar y
gestionar la actividad del Instituto, proponer la contratación de personal
para atender las necesidades del Instituto, mantener relaciones con
organismos análogos, resolver resoluciones de idoneidad de adopción o
acogimiento, resolver constitución de acogimientos simples en familia
ajena y resolver la constitución de acogimientos pre adoptivos, dirigir las
publicaciones del Instituto y ejercer cualquier otra función que le
encomienden la Presidencia o el Consejo Rector.
4.8 OBJETIVOS DEFINIDOS POR LA DIRECCION

DEL ICAA
4.8.1 Dar respuesta a las necesidades de la ciudadanía en la
gestión de la adopción internacional.
 Coordinación con el Ministerio de Sanidad y de Asuntos Sociales:

Reuniones con el Ministerio para elaborar el protocolo de actuación
Estado-Generalitat con el objetivo de garantizar la aplicación del
reglamento de adopción internacional.
 Apertura a nuevos países: contacto con Estados Unidos para una posible
colaboración, apertura de colaboración con Camboya, viajar a países con
los que se quiere intensificar la relación de colaboración (China, India.
República Dominicana, Haití).
 Identificar mejoras en el proceso de adopción internacional: elaboración de
instrucciones de procedimiento de tramitación, reuniones para
36
coordinación de unidades, elaboración de una encuesta a las familias para

valorar el proceso de adopción, constitución de un grupo de trabajo para
replantear el sistema de seguimiento post adoptivo en Etiopia, recibir a las
familias que llegan con el menor adoptado del país.
 Mantener una relación fluida i mantener contacto directo con las
asociaciones de familias adoptivas: realizar reuniones de manera periódica.
4.8.2 Potenciar el acogimiento familiar en familia ajena
 Implantación plan estratégico para garantizar el derecho de los menores a

vivir en familia, prioritariamente para los menores de 0 a 6 años: plan de
soporte a las familias acogedoras y definición de mejoras a su gestión,
seguir implementando la campaña de promoción del acogimiento.
 Diseño y elaboración del programa de convivencia en familia (extensa y
ajena) para la atención, acogida e integración de los nuevos llegados a
Cataluña: organización de grupos de trabajos técnicos, elaboración de una
prueba piloto en el territorio de Barcelona donde una ICIF realizara las
tareas de valoración y formación de las familias solicitantes y el
seguimiento correspondiente.
 Mantener una comunicación fluida i directa con las ICIF: promover
reuniones de carácter técnico ICAA-ICIF i también de carácter económico.
4.8.3 Adaptar la situación de la adopción nacional a la realidad

actual
 Continuar con las sesiones informativas de las familias que se encuentran

en suspensión transitoria.
 Valorar familias que se encuentran en situación de suspensión transitoria.
 Trabajar conjuntamente con el Departamento de Educación, el
Departamento de Salud i Departamento de Justicia (justicia juvenil), las
necesidades que tienen los menores adoptados y acogidos que viven en
Catalunya ( trabajo conjunto con salud, con la temática de salud mental)
37
 Información en la web del ICAA sobre el proceso de asignación de
menores en Catalunya.
4.8.4 Revalorar la atención pos adoptiva
 Definición del servicio público en relación con la atención pos adoptiva.

 Estudio sobre fracasos adoptivos, para identificar propuestas de mejora en
los procesos del ICAA: redacción de un documento técnico interno sobre
líneas de actuación.
 Elaborar nuevo procedimiento de retorno o retirada de un menor
procedente de una familia de adopción nacional o internacional.
 Análisis del estudio para cuantificar los menores adoptados provenientes
de Rusia y Ucrania con trastorno del espectro alcohólico fetal (TEAF):
realizar reuniones de trabajo con la subdirección de drogodependencias de
la Generalitat i elaboración de un espacio en la web del Departamento de
Salud con recursos para menores con TEAF.
 Jornadas de pos adopción: la experiencia de la adopción vista por los
propios protagonistas.
4.8.5 Mejora del funcionamiento interno del ICAA
 Mantener la certificación ISO y continuar trabajando de acuerdo con los

criterios del sistema de calidad: visita periódica a territorios para auditoria
y comunicación interna, mejora de los procesos.
 Tratamiento estadístico de los datos generados por el ICAA permitiendo el
análisis y valoraciones correspondientes (explotación de datos
estadísticos)
 Difusión de la actividad del ICAA: actualización de la web del ICAA y
campaña de acogimiento y adopción.
 Mejoras en materia de administración electrónica: implantación de nuevas
herramientas de gestión telemáticas.
 Coordinación y colaboración con la Sindicatura de Agravios para la
defensa de los derechos de los menores y adolescentes.
38
5. CAMBIO ORGANIZATIVO Y DE GESTION

EN EL INSTITUT CATALA DE
ACOLLIMENT I ADOPCIO
El objetivo que pretende este trabajo es analizar la utilidad del Modelo ADKAR
en cuanto a la implantación de un cambio organizativo y de gestión en el Institut
Català de Acolliment i Adopcio, aplicar sus distingas fases y obtener un resultado
satisfactorio.
Se debe llevar a cabo primeramente una entrevista a la directora del ICAA con el
fin de conocer cómo se organiza. El buen director tendría que ser el gestor del
cambio.
Cada responsable de unidad debe diseñar un sistema de indicadores para saber si

el rendimiento es el más adecuado en cada momento.
Si este rendimiento no es el más idóneo hay que analizar las causas que provocan
el desajuste (elaborar diagnostico) y buscar remedios (propuesta de cambio) para
conseguir mayor optimización del sistema.
Existe una regularización de todos los procedimientos llevados a cabo en cada una
de las áreas, departamento y puesto de trabajo que exige una alta formalización de
los procesos.
Nos encontramos ante un sistema organizacional jerarquizado, estructura bastante

vertical. La comunicación fluye de arriba abajo. También se aprecia un criterio de
estructura territorial.
Del organigrama del ICAA se observa que la cadena de jerarquía se extiende

desde el ápice (dirección) hasta la base. Las órdenes sedan por los titulares de las
áreas que estos a su vez reciben de los mandos superiores estableciéndose una
jerarquía entre mandos directivos de cada área.
39
Tabla 6. Jerarquía en la organización; Fuente: propia
INSTITUT CATALA TOMA DE

D’ACOLLIMENT I DECISIONES
ADOPCIO
ARRIBA
DIRECCION ORGANOS
DIRECTIVOS
DIRECCION JEFES DE UNIDAD
INTERMEDIA
NUCLEO DE FUNCIONARIOS
ABAJO
OPERACIONES
Se desprende que existe una alta centralización y formalización, ya que la toma de

decisiones provienes de los órganos superiores y que las tareas se basan en un
conjunto de reglas establecidas por estos órganos.
Esta organización se organiza bajo una estructura funcional burocrática. Rediseñar

una estructura organizativa para el ICCA es algo complejo, ya que no solo existen
variables estructurales, sino que inciden teas de carácter normativo, el mandato de
los altos directivos puede cambiar según cambios de gobierno. A pesar de todo y
teniendo en cuenta las variables de Robbins (2004), en la departamentalización en
el que se producen duplicación de tareas, se podría establecer una estructura por
equipos de trabajo en las distintas áreas y departamentos. La motivación de los
trabajadores seria mayor ya que el desaparecer duplicación en distintos
departamentos posibilita que los trabajadores se dediquen a otras tareas,
aumentando la productividad y eficiencia.
El cambio de una estructura burocrática a una estructura por equipos de trabajo

posibilita la reorganización del trabajo a través de las rotaciones en los puestos y
también posibilita rediseñar los puestos de trabajo, aspecto que provoca un
aumento en le motivación de los trabajadores siempre y cuando las tareas se
ajusten a la persona que va a ocupar los nuevos puestos de trabajo.
40
Por otra parte, cabría la posibilidad que la alta dirección diseñar una estructura en
red, así los diferentes órganos directivos no perderían sus competencias y
funciones facilitando la misión de la organización para conseguir su objetivo, que
es de interés general, para los objetivos comunes.
5.2 ESCENARIO
5.2.1 Escenario actual
 Procesos no adaptados a la etapa de e-administración.

 La competencia de liderazgo no es asumida por los mismos responsables
técnicos de la organización.
 Fronteras entre dirección política y dirección técnica.
 El acceso al puesto directivo, es en muchos casos, más por afinidad
política o personal que por criterios profesionales.
 Se huye de los problemas reales.
 Impulso plan estratégico en el año 2016 para promover el acogimiento
familiar con el objetivo de conseguir que ningún menor tutelado de 0 a 6
años viviera en un centro.
5.2.2 Escenario futuro
 Innovación en la actividad administrativa.

 Administraciones públicas abiertas 24 horas al día y 7 días a la semana.
 Hacia el final de la burocracia tradicional. Cambiar la forma de trabajar en
el interior de la organización.
 Cambiar por
PORTAFIRMAS FIRMA
ELECTRONICA
 Redefinir misión, visión y valores. Se trata de conseguir entre todos que la
ciudadanía de Catalunya conozca mejor esta medida de protección a la
infancia (acogimiento) aún poco conocida, y a la vez, estimular a las
41
personas que quieren ser familia acogedora o a las que están a punto de
serlo.
 Descripción de los puestos de trabajo: especialización del puesto y
preparación.
 Simplificar y racionalizar la estructura organizativa.
 Orientación a resultados.
 Seguir con el plan estratégico del año 2016 para promover el acogimiento.
 Diseñar un modelo de gestión pensado en e-administración.
 Desarrollo e implicación de las personas.
 Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora.
 Responsabilidad social de la organización. Actualmente, existe en
Catalunya 700 familias acogedoras, con las cuales conviven más de 800
menores. Pero aún se necesitan muchas, más, especialmente para grupos
de hermanos o menores con enfermedades graves y diversidad funcional.
Des del ICAA se desarrollan campañas de sensibilización de manera
permanente con el objetivo de crear cultura del acogimiento en Catalunya.
 Compromiso con el aprendizaje.
 Comunicación interpersonal. Con el objetivo de favorecer la comunicación
interna del ICAA, se deben crear accesos de información compartida para
que puedan ser consultados por todas las personas de la organización. La
autorización de nuevos documentos o eliminación de los que ja no sean
actuales o necesarios será a cargo de la dirección o jefes de área.
 Trabajo en equipo. En los accesos de información compartida debe
incluirse información que pueda ser de interés para todas las personas del
organismo, como pueden ser documentos de carácter estratégico (objetivos
ICAA), así como también documentos correspondientes al sistema de
calidad (política de calidad, manuales, diagramas generales, etc.),
documentos especiales de cada área o unidad (procedimientos), datos
estadísticos del ICAA, circulares informativas, etc. El objetivo es que
todas las personas de la organización han de dar a conocer su trabajo,
compartiendo información y enriqueciendo, así, el conocimiento dentro de
nuestra organización.
42
 Sistema de gestión que impulse la estrategia y que adapte la organización a

los diferentes escenarios.
5.3 DAFO
A continuación veremos el análisis DAFO del ICAA, en relación a la adopción

nacional e internacional, con sus debilidades y fortalezas, amenazas y
oportunidades y posteriormente analizaremos soluciones para poder obtener
cambios para la mejora de su organización.
5.3.1 Debilidades
 La administración no asume gastos de estructura. Difícil mantener el

equipo.
 Opacidad respecto a los fracasos adoptivos.
 Falta de coordinación entre equipos. Se deben revisar los circuitos.
 La administración no respeta suficiente los criterios técnicos. Falta de
poder y reconocimiento.
 Falta de agilidad en los procesos.
 Excesiva burocracia en muchos trámites.
 Necesidad de establecer mejor comunicación con las familias.
 Falta de adecuadas condiciones laborales de los técnicos.
 Falta supervisión común entre los diferentes agentes del proceso.
 Falta entendimiento entre administración y poder judicial (en referencia a
la idoneidad en adopciones internacionales). En relación a esto debería
haber un acuerdo con el poder judicial. Deben ser los técnicos y no los
jueces quien establezcan los criterios de valoración de las familias.
 Agilizar los trámites telemáticos.
 Necesidad de unificar, en las valoraciones, los criterios técnicos.
 Necesidad de seguimiento después de la adopción. Proceso inconexo. Las
familias están solas.
43
 Falta de información estadística de las no idoneidades y bajas durante el
proceso de estudio.
 Falta de agilidad en el proceso.
 Opacidad en los procesos de adopción.
 Potenciar la relación gestión-coordinación.
5.3.2 Fortalezas
 Conocimiento de los países y de los procesos de adopción.

 Administración accesible. Disponibilidad por parte del personal que
trabaja en la administración para atender al ciudadano. Trato
personalizado.
 Estabilidad del equipo técnico.
 Capacidad de iniciativa y cambios
 Capacidad de adaptación a las nuevas realidades.
 Conocimiento del proceso y porque lo hacemos.
 Ser organismo autónomo. Más inmediatez en la toma de decisiones.
 Asunción de riesgos y retos como es la búsqueda de nuevos países.
 Realización de pocos procesos que comporta poder tener más dedicación a
los expedientes en curos y a las familias.
 Experiencia en los distintos equipos.
5.3.3 Amenazas constatadas
 Tiempo de espera.
 Obstáculos que ponen los países de origen.
 Falta de personal profesional especializado (educadores, personal
sanitario, etc…).
 Crisis económica.
 Cambio de criterios de las familias y de los menores.
 Escasez de países.
44
 Disminución de solicitudes.
 Perfil de niños que llegan con trastornos del espectro alcohólico fetal
(TEAF) de Rusia.
 Sociedad más racista.
 Falta de recursos
 Criterios demasiado rígidos y cerrados.
 Falta de previsión y adaptación a la nueva realidad.
 Falta de servicios en el pos adoptivo.
 Llegada de menores con necesidades especiales.
 Visión mercantilista de la adopción.
 Visión pesimista de la adopción internacional a nivel social.
 En los casos conflictivos prima el interés superior de la familia al interés
del menor.
 Política en los países de origen.
 Alargo en los procesos adoptivos.
 Cambios políticos: actuación interna que se provoca con los diferentes
cambios políticos.
5.3.4 Oportunidades
 Mejora de la relación entre el ICAA y los países de origen.

 Mejorar la comunicación entre el personal. Se debe potenciar la
comunicación entre todos los profesionales del ICAA, compartiendo
conocimiento y experiencia, con el fin de favorecer la mejora de la misión
al servicio de la infancia i de la ciudadanía.
 Reciclar la formación de los solicitantes después de 6 años de espera.
 Replantear nuevos modelos de fortalecer la adopción.
 Perfil del menor.
 Nuevo reglamento de las adopciones.
 Más conocimiento de la adopción internacional.
 Facilitar la continuidad de la atención a las familias y los menores una vez
hecha la adopción.
45
 Más conocimiento de las adopciones internacionales por parte de las
familias.
 Actualizar la normativa que regula la adopción internacional. Tener
registro de familias para poder ofrecer un menor a familias de otros países.
No para un país en concreto, sino abierta.
 Potenciar el servicio post adopción. Es muy importante este servicio.
 Aplicación correcta del convenio o de la Haya. El proceso legal de
adopción de menores en otros países se basa en el Convenio relativo a la
Protección del Menor y a la Cooperación en Materia de Adopción
Internacional, firmado en la Haya el 29 de mayo de 1993. Este Convenio
vela para que: la adopción sea en beneficio del menor, el menor sea
declarado adoptable, la familia solicitante disponga del certificado de
idoneidad y que ninguna persona que no sea el menor mismo no se pueda
beneficiar indebidamente de esta adopción. La asignación de un menor a
una familia depende exclusivamente de las decisiones soberanas de los
países de origen del menor.
 Posibilidad de disponer un a base de datos de familias para poder encajar
familias con menores entre países.
5.4 Estadísticas
A continuación establecemos tablas comparativas entre los años 2013 y 2017 en

los procesos de acogimiento, adopción nacional y adopción internacional.
Tabla 7. Número de adopciones internaciones en el periodo 2013-2017; Fuente: Institut Català

de Acolliment i Adopció
2013 2014 2015 2016 2017

Adopciones
Solicitudes 504 400 378 320 270
Niños 251 180 159 139 153
adoptados
46
Tabla 8. Número de acogimientos y adopciones nacionales en el periodo 2013-2017; Fuente:

Institut Català de Acolliment i Adopció
2013 2014 2015 2016 2017

Acogidas
Pre adoptivos 574 424 403 393 418
Simples en 966 969 1.017 972 928
familia ajena
Adopciones
Solicitudes 314 237 190 165 161
Niños 84 81 82 73 62
adoptados
5.5 Aplicación del modelo ADKAR
Para aplicar este modelo en el ICAA se debe llevar a cabo primeramente una
entrevista con el director del ICAA con el fin de conocer cómo se organiza el
instituto. El buen director tendría que ser el gestor del cambio.
Cada responsable de la unida debe diseñar un sistema de indicadores para saber si

el rendimiento es el más adecuado en cada momento.
Si este rendimiento no es el más idóneo hay que analizar las causa que provocan
el desajuste (elaborar diagnostico) y buscar remedios (propuesta de cambio) para
conseguir mayor optimización del sistema.
Debemos recordar que el modelo AKKAR, es de carácter individual, aunque se

puede estudiar también de forma general.
A continuación vamos a analizar cada uno de los bloques:
47
5.5.1 La conciencia de la necesidad de cambio
Como ya se ha dicho la conciencia se puede dar con la ayuda de diversos factores.

Se debe analizar la actitud y los factores que pueden influenciar en esta como la
percepción de los motivos para un cambio.
La conciencia es el conocimiento reflexivo del trabajador sobre la situación y así

el empleado empieza el proceso de una forma positiva.
El personal del ICAA debe saber de la situación de esta organización y empezar

un proceso de cambio de manera positiva. Los trabajadores deben percibir cuales
son las situaciones negativas y ver de qué tipo es para poder analizarlas. El ICAA
posee problemas en innovación y financieros y problemas tecnológicos. El
problema financiero es que el ICAA se nutre de dinero de la administración,
aunque se lo gestiona el mismo. También es importante la formación y
especialización de los empleados puesta que el instituto, por su misión social,
requiere de personal especializado. Sería conveniente que además del personal
actual del instituto existiera personal profesional especializado como educadores,
médicos, personal sanitario, etc., propios del instituto para emitir informes y
documentos necesarios para la gestión de las adopciones y acogimientos y que en
muchas ocasiones dificultan el proceso el hecho de tener que esperar que el
profesional perteneciente a otro organismo aporte la documentación requerida.
La comunicación del mensaje del cambio de ser clara, comprensible y bastante

fiable tanto por parte de la dirección como del equipo técnico.
La conciencia de los trabajadores se analiza con la visión de la situación antes del

cambio junto con la percepción de los problemas y con la buena comunicación
entre dirección y trabajadores.
5.5.2 El deseo de apoyar y participar en el cambio.
Este bloque corresponde al interés del trabajador en realizar el cambio, su

voluntad de formar parte de este. Los elementos que pueden influir en la
48
existencia de este pueden ser el ambiente de la organización, la influencia de otras

personas (compañeros), la situación de cada uno de los individuos, las
expectativas futuras o existencia de recompensas. Para tener deseo y conciencia es
necesario saber cuáles son los motivos del cambio. La mayoría del personal de la
organización conoce cuales son los motivos que pueden impulsar al cambio y
además están de acuerdo con el cambio. La aceptación del cambio también
dependerá de la cultura y trayectoria de la organización en cuanto a cambios
anteriores (la dirección del ICAA depende de los cambios políticos). También
dependerá de la apreciación de cada persona (cuestión subjetiva)
La situación del individuo es un elemento que puede influir en el deseo o no al

cambio, apoyándolo o no. Cuando nos referimos a situación personal hacemos
referencia a circunstancias personales, estado de ánimo, etc. Puede haber personas
que no estén en un buen momento personal, con problemas de salud, que no les
interesa aportar más.
Las aspiraciones de los individuos también influyen en el deseo del cambio, en el

sentido de tener mayor formación para obtener puestos de mejor condición,
progresar económicamente, etc. En este sentido el personal más joven tienen más
expectativas de cambio, de aprender nuevos procesos y de poder mejorar
económicamente.
Si hacemos referencias a las recompensas pueden ser de todo tipo: económicas,

reconocimiento por alta dirección (muchas veces pensamos que nuestro trabajo
no es importante, un reconocimiento a tiempo puede evitar una apatía o desgana
en el ejercicio de nuestra actividad). Estos reconocimientos en el personal
profesional del instituto podrían revertir en una alta formación especializada de
carácter continuo.
La influencia de todos estos elementos revierte en la situación estudiada en la

parte teórica: cuantos más factores motiven al trabajador hacia el cambio, mayor
deseo tendrá de forma parte de este.
49
5.5.3 El conocimiento de cómo cambiar
En este bloque debemos investigar la existencia de recursos materiales. Durante el

estudio del modelo ADKAR se hace hincapié en que lo importante que es que la
organización haga llegar a los trabajadores información sobre el proceso y donde
se quiere llegar. La dirección de e comunicar detalladamente los datos del proceso
y el fin que se persigue.
Los conocimientos adquiridos a lo largo de la experiencia permiten al individuo a

tener un mayor conocimiento que le favorecerá en el proceso de transformación.
La organización posee una plantilla que la mayoría poseen una larga trayectoria
en el instituto lo cual favorece a que se tenga un conocimiento histórico y amplio
muy importante.
Cualquier cambio parte de nuevos conocimientos y nuevos comportamientos, que

el individuo debe interiorizar como nuevas tareas. Hay personas de una
determinada edad que no poseen las mismas capacidades para memorizar y
cambiar, por eso es necesario la formación continuada del personal en todos los
ámbitos organizativos (gestión, económico, jurídico, social, etc.) Esta formación
debe ser organizada por la propia dirección adecuando la disponibilidad de los
empleados, y como hemos dicho antes, adecuando a las capacidades de cada uno.
En el ICAA existen tareas que requieren un alto grado de concentración, actuación
inmediata para la resolución de problemas, búsqueda de soluciones muchas veces
con recursos escasos, es decir, los trabajadores a veces con conocimiento y
experiencia no pueden llevar a cabo su trabajo por causas ajenas, por tanto tienen
conocimiento suficientes de cómo cambiar ciertos procedimientos. El acceso a
programas de formación debe ser bueno, así como también charlas o cualquier
reunión que genere conocimiento. El interés de los empleados debe ser acorde con
lo propuesto.
50
5.5.4 La capacidad para emplear las habilidades y las

competencias necesarias
Este bloque se centra en la preparación para cambiar, se debe obtener el

conocimiento con cursos de formación y después ponerlo en práctica. En este
sentido influye la disponibilidad de tiempo, de recursos y de realización de
prácticas. Si después de un curso de formación, cuando llegamos a nuestro puesto
de trabajo debemos tener las herramientas necesarias para poder practicar, ensayar
e ir mejorando los procesos. Se debe tener tiempo para ir practicando lo aprendido
y compaginar lo con el trabajo habitual.
Por tanto los trabajadores deben mantener la capacidad para emplear nuevas
habilidades con la ayuda de compañeros y de cursos de formación.
5.5.5 El refuerzo para sostener el cambio
Este último bloque hacer referencia al mantenimiento del cambio, para ello se
deben realizar actuaciones orientadas a sostener la nueva situación. Si esto no se
produce se retornara a la antigua posición. Debemos analizar el grado de
satisfacción y el esfuerzo que ha supuesto. Se deben recibir agradecimientos por
parte de dirección por el esfuerzo realizado. Estos reforzaran el cambio. Si los
trabajadores se encuentran satisfechos, tanto el cambio como la aportación a este
se mantendrán.
Se debe mantener el refuerzo con celebraciones, reuniones, almuerzos… actos

públicos donde los trabajadores vean valorado su esfuerzo en el proceso.
5.6 Definición de conceptos

5.6.1 Acogimiento pre adoptivo
Medida de protección al menor desamparado, como paso previo a la adopción,

acordadas cuando este es objeto de maltratos físicos o psíquicos y cuando sus
padres o tutores están privados de la patria potestad., bien porque renuncian a los
51
derechos y deberes inherentes a su condición, o bien por determinación de la
autoridad judicial.
5.6.2 Acogimiento simple
Medida de protección al menor desamparado acordada cuando debe sr separado

de su hogar o entorno familiar. Puede ser confiado a una persona o a otra familia o
bien a un centro público o colaborador con objeto de sustituir, provisionalmente,
su núcleo familiar natural.
5.6.3 Adopción
Situación jurídica acordada judicialmente por la que se origina una relación de

filiación, con efectos idénticos a la producida por naturaleza y que causa
parentesco entre un menor no emancipado o excepcionalmente un mayor de edad
o un menor emancipado y una persona mayor de 25 años o, conjuntamente, por
un matrimonio o pareja de hecho, siempre que haya entre el adoptado y los
adoptadores una diferencia minia de edad de 14 años la adopción internacional, no
obstante, presenta peculiaridades como por ejemplo la adecuación del
procedimiento de adopción a la legislación del país de origen del menor y la
inscripción de la relación de adopción plena en el Registro Civil Central, que
produce plenos efectos ejecutivos en el Estado español además de la adquisición
de la nacionalidad española del menor adoptado.
5.6.4 Acogimiento familiar
Es una medida de protección a la infancia y la adolescencia y, a la vez, un gesto

comprometido de familias que proporcionan un entorno de comprensión.,
acompañamiento y estima a un menor que lo necesita durante un tiempo
determinado. Las medidas de acogimiento tienen preferencia respecto a otras,
recomendación que deriva de la Convenció sobre los Derechos de los Menores de
las Naciones Unidas.
52
5.7 Análisis del proceso de cambio
El análisis de este trabajo está delimitado por los siguientes puntos:
- Definición de un nuevo modelo de funcionamiento.

- Nuevas tecnologías basadas en distintas herramientas de trabajo.
- Redimensionamiento de necesidades, plantilla, medios, etc.
- Medir la satisfacción del personal al cual se aplica el cambio.
El ICAA pertenece a un tipo de organización donde existe una estrategia a seguir

para la consecución de sus objetivos. Se fomentan nuevas formas de hacer y
actuar a través de nuevas tecnologías. Para seguir con dicha estrategias requiere
un cambio en la forma de trabajar.
El instituto debe ser capaz de acceder a cualquier oportunidad sin limitaciones, de

optimizar los recursos de que dispone. En definitiva, de adaptarse a las nuevas
formas de organización del trabajo que demanda la sociedad. Se debe adecuar la
forma en que se desempeña la actividad de la organización a la demanda social.
Queremos adoptar el trabajo a nuestra forma de trabajar, manteniendo el

rendimiento, control y un clima óptimo para el desarrollo de la actividad del
instituto, empleando para ello como parte principal del cambio la predisposición
de los empleados y su flexibilidad, mejorando la productividad aparte de aumentar
la satisfacción del personal (flexibilidad) y reduciendo costes innecesarios para la
empresa.
El cambio organizativo y estratégico pretender apoyarse en experiencias exitosas

para crear una forma de trabajar en la que pueda obtener el máximo rendimiento
al tiempo que cada empleado destina a realizar tareas productivas para la empresa,
identificando e implantando las medidas más adecuadas para cada personal
profesional de la organización.
La implantación del nuevo sistema en la organización, además de los beneficios

que se concretaran en el siguiente apartado, supone un ahora para la organización
53
que podemos cuantificar, lo que permite que la inversión necesaria para su
implantación quede amortizada en el primer año de funcionamiento.
El estudio teórico de la oportunidad de cambio en la actividad de una empresa es

una tarea indispensable para justificar, de una manera documentada la experiencia
y viabilidad de proyecto. Una vez superada esta etapa toca definir cómo se va a
realizar este cambio. En este apartado describiremos las sucesivas etapas que
deben realizarse para, de una forma ordenada llegar a la consecución que nos
permitan afrontar con garantías un cambio organizativo en la forma de desarrollo
el trabajo de la organización. La secuencia de puntos a tratar se presenta en el
orden, que a priori, parece más conveniente pero que puede estar sujeto a
variaciones dependiendo de su complejidad.
Reunión informativa
Diagnóstico del cambio
Planificación de la implantación
Asignación de tecnologías
Redefinición funcionamiento
organización
Figura 6. Diagrama proceso de cambio ICAA; Fuente: Propia
En primer lugar se efectuara una reunión informativa a todo el personal implicado

a priori en el proyecto. En esta reunión se explicar el cambio de la empresa,
intentando en todo momento informar de los objetivos del proyecto y buscando la
54
máxima implicación del personal en su desarrollo. En esta reunión se les pasara

una encuesta con el fin de conocer la predisposición y el grado de implicación que
a priori tiene el personal afectado en el proceso de cambio.
Con la participación de los responsables de departamentos se elaborara un listado

de tareas susceptibles de ser tratadas en el proyecto.
Cada responsable de departamento elaborara una tabla donde identifique los

grandes grupos de tareas y las sub tareas que se deriven de ellas. Hará también
una primera aproximación en cuanto a la descremación de si estas tareas y sub
tareas son susceptibles de ser deslocalizadas y una primera aproximación de los
recursos tecnología que a priori pueden requerirse para el correcto desarrollo de la
actividad.
5.8 Propuesta de mejora
Una vez realizado el análisis del ICAA y detectados sus principales problemas y
deficiencias, se va a a pasar a efectuar la propuesta de mejora.
Debido a la gran cantidad de deficiencias encontradas, la mejora se va a centrar en

la consecución de 10 objetivos fundamentales que mejorarían en gran medida la
organización y gestión actual del ICAA. Dichos objetivos son:
 Realización de trámites de forma telemática.

 Adaptación de la página web del instituto con información actualizada y
comprensible para los usuarios.
 Rediseñar los procesos de gestión para obtener una mayor agilidad en los
procesos. Reducción tiempo de espera en determinados procedimientos.
 Simplificar circuitos de procedimiento para obtener resultados en un
periodo de tiempo más corto.
 Mejorar la comunicación entre el personal de todos los departamentos del
instituto.
 Adecuar a los procesos y circuitos mejoras en los criterios técnicos.
 Mejorar la relación dirección – coordinación - gestión.
55
 Contratación de personal profesional especializado (educación, salud, etc.)
 Dar a conocer la misión del instituto a través de medios de comunicación
(radio, prensa, televisión).
 Implantación total de administración electrónica (reducción del coste del
papel).
Par la consecución de los mismos, se tendrá en cuenta los recursos de los cuales
dispone el ICAA sobre el cual se ha de hacer la mejora, así como el análisis
DAFO realizado.
Tabla 9. Tabla de problemas y soluciones; Fuente: Propia
PROBLEMÁTICA DETECTADA MEJORA PROPUESTA

Documentación física de los Implantación total de la administración
expedientes electrónica
Sociedad poco conocedora de la misión Apertura a los medios de
del ICAA comunicación: televisión, radio, etc…
Procesos largos por dependencia de Aumentar la plantilla propia con
profesionales de otras organizaciones personal profesional especifico
Falta de comunicación entre el personal Reuniones mensuales con dirección,
del instituto jefes de área y personal de soporte
Falta de formación continuada Organización de cursos especializados
tanto presenciales como virtuales
Falta de recursos económicos Forzar la necesidad de subvenciones
por parte de la administración
5.9 Presupuesto para la viabilidad de la implantación de

las propuestas de mejora
En este apartado se elaborara el presupuesto para poder determinar que la

implantación de las mejoras sea viable. Se van a cuantificar todos los recursos
que hemos especificado en el apartado anterior y que son necesarias para nuestro
cambio. Hemos intentado ahorra el máximo de costes posibles, siendo realistas
56
con base al presupuesto del cual dispone el ICAA y teniendo en cuenta que
depende de las transferencias de la administración autonómica.
Tabla 10. Presupuesto para el cambio; Fuente: Propia
RECURSOS HUMANOS
80.000 euros
Contratación medico 35.000 euros
Contratación personal 40.000 euros
sanitario
Cursos 5.000 euros
Personal informático 0 euros
RECURSOS MATERIALES
8.000 euros
Ordenadores personales, 0 euros
impresoras, certificados
personales y servidor
Promoción del instituto por 8.000 euros
médicos de comunicación
TOTAL PRESUPUESTO
88.000 euros
5.10 Gestión del cambio
Uno de los principales factures de éxito del proyecto de Prosci es llevar una
administración del cambio eficazmente con los empleados. Para gestionar con
eficiencia el lado humano o del cambio, un plan debe ser desarrollado de forma
similar que incluye pasos tangibles y concretar para alcanzar los cinco objetivos
principales de ADKAR en las personas que están obligadas a cambiar como
resultado del proyecto. Esto no puede dejarse al azar o suponer que va a darse de
forma natural o espontaneo. Vamos a analizar estos cinco pasos:
57
5.10.1 Conciencia
¿Es el empleado consciente de la necesidad del cambio? Si el cambio es

implementado y el empleado no es consciente de que los cambios son necesarios,
su reacción puede ser que es una pérdida de tiempo.
Para ello la dirección del ICAA debe explicar al empleado que el instituto necesita
un cambio debido a pérdida de conocimiento, cambios en los jefes de equipo,
poca rotación de gente y falta de nuevas incorporaciones que puedan aportar
nuevas ideas, dificultades de adaptación a administración electrónica, desgate por
trabajar con un tema sensible, presiones de las entidades y familias, etc…
Sobre la base de esta toma de conciencia, la reacción será probablemente muy

diferente.
5.10.2 Deseo
¿El empleado tiene el deseo de participar en el cambio? Si un empleado no tiene

el deseo de cambiar, en este caso, el jefe de área correspondiente está en la mejor
posición para ayuda.
Los jefes de área en cuestión (en nuestro caso área de acogimientos, adopción
nacional o adopción internacional) que es el más cercano al empleado y sabe de su
trabajo día a día será el encargado de descubrir las razones del empleado para
resistirse al cambio y poder eliminar las barreras. Una de las razones de esta
resistencia puede ser el desgaste emocional del trabajo, la edad del trabajador;
como hemos comentado anteriormente el desarrollo de las tareas en el ICAA
implican un esfuerzo muchas veces por encima de lo habitual al tratarse de una
misión social y que a menudo la realidad tiene poco que ver con los
procedimientos excesivamente burocráticos. De todas maneras, será el trabajador
el que desee participar o no en este cambio basado en sus propias motivaciones.
58
5.10.3 Conocimiento
¿Los colaboradores del ICAA tienen los conocimientos necesarios para realizar el
cambio? Si se han alcanzado los puntos 1 y 2, desde el ICAA se deberán reforzar
los conocimientos de los trabajadores con una fuerte inversión en formación
específica en cada ámbito del instituto (social, psicológico, pedagógico, judicial,
etc.) y asegurar esa formación específica para cada empleado en función de su
tarea y proyecto.
5.10.4 Habilidad
¿Puede su personal poner en práctica dichos conocimientos? Si un empleado tiene

conocimiento pero no la capacidad puede haber un rechazo. Para ello el instituto
deberá poner al alcance de los trabajadores un entorno de entrenamiento y
prácticas en el que puedan cometer errores y hacer preguntas. En este aspecto los
programas informativos tendrán una aplicación exclusiva de prácticas para poder
fortalecer todos los conocimientos sin miedo a hacerlo mal y que ello repercuta en
la organización. Cuando alcancen la habilidad, el cambio tendrá lugar y se verá
reflejado en la productividad.
5.10.5 Refuerzos
¿Tiene los refuerzos en su empresa para evitar que sus empleados vuelvan a los
viejos hábitos? El cerebro humano está diseñado para el hábito y fisiológicamente
programado para volver a los viejos hábitos, por eso debe tener refuerzos en su
lugar de trabajo para lograr mantener el cambio. Des del ICAA se debe comprobar
si el cambio está siendo sostenido o no y donde el cambio se ha afianzado ,
reconocerlo positivamente a los trabajadores no solo de palabra, sino celebrarlo
con almuerzos, recompensas económicas, progreso de la carrera profesional, etc…
Si algún empleado vuelve a viejos hábitos, será necesario comprobar si necesita
más formación o entrenamiento.
59
60
6. CONCLUSIONES
El objetivo de este trabajo era poder determinar cómo lograr un cambio

organizativo en el ICAA. Las conclusiones deben explicitarse como tales,
diferenciando entre conclusiones prácticas y académicas.
6.2 Conclusiones prácticas
 El nuevo planteamiento implica que se debe intentar facilitar la

disponibilidad de recursos aunque a veces no depende de dirección, pero sí
que es aconsejable que todos los trabajadores pongan de su parte y centrar
esfuerzos en conseguir ayudas económicas públicas (subvenciones) puesto
que es administración pública.
 Con la directora del ICAA nos hemos dado cuenta de que la organizaron
se debe basar fundamentalmente en una comunicación fluida entre
equipos, información accesible, fiable y actualizada que permita obtener
mas rendimiento en beneficio del servicio que se ofrece. El instituto está
orientado a una misión social y por tanto o es necesario mucha
profesionalidad y especialización y por supuesto conocimiento de la
materia.
 La información de la organización debe ser más transversal. Estoy de
acuerdo con ello, puesto que ello conllevara a una mejora del clima
laboral, sin desconfianza y con más motivación para ejercer las tareas.
 Es primordial un trabajo en equipo, para ello la dirección y los cargos
intermedios deben intentar transmitir confianza en el equipo humano con
el que va a trabajar.
 La dirección debe saber liderar adaptándose a las motivaciones, deseo de
sus colaboradores para obtener lo mejor de ellos. Los cambios dentro de la
propia estructura jerárquica de la organización puede ser visto como una
pérdida de autoridad por parte de alguno de los niveles superiores, por ello
los factores de cambio tanto desde dentro como de fuera de la
organización, deberá renovarse de forma constante.
61
6.3 Conclusiones teóricas
 El modelo ADKAR tiene los mismos orígenes que el modelo de Lewin

(1943). Muchos autores, como Worley y Mohrman (2014), afirman que
los cinco bloques del modelo ADKAR tienen relación directa con el
modelo de Lewin. La primera fase de Lewin, descongelamiento se puede
relacionar con los dos primeros bloques del modelo ADKAR, la
conciencia y el deseo. La segunda fase, el desplazamiento tiene relación
con el tercer y cuarto bloque del modelo ADKAR, el conocimiento y la
capacidad. Para concluir, el bloque final del modelo ADKAR tiene
correlación con la última etapa del modelo de Lewin.
 Este modelo es aplicable y de utilidad puesto que determina cuales son los
puntos débiles y fuertes de los trabajadores en el momento del cambio y
cuáles son los factores que pueden llevar a afrontarlo.
 La organización ha de conseguir terminar el cambio con éxito, a la gestión
del cambio desde la perspectiva de una conciencia de un proyecto común,
en el que colaboran todos sus participantes, se ha dado una buena
comunicación y liderazgo participativo.
 Para concluir es necesario recordar que el modelo ADKAR se trata de un
modelo individual en el que se autor, Hiatt, afirma que se fundamenta en
un proceso estructurado en el que para que se dé un bloque, el trabajador
ha tenido que pasar por los anteriores
Abordar un tema sobre el que contaba con poca información y conocimientos

previos implicaba una situación de incertidumbre que, tras un proceso de
búsqueda de información me ha permitido comprobar la complejidad del enfoque,
que tiene más de practica que de método paso a paso.
La organización está orientada a una misión social y por lo tanto hemos visto que
para tratar temes sociales y personales es necesaria muchas profesionalidad y
especialización y por supuesto gran conocimiento de la materia.
62
El nuevo planteamiento del ICAA en cuanto a su organización se basa

fundamentalmente en una comunicación fluida entre equipos, información
accesible, fiable y actualizada, que permita obtener mayores rendimientos en
beneficio al servicio que se ofrece.
La mayoría de los consejos van dirigidos a reforzar la comunicación entre

departamentos, agilización de los trámites, vía telemática en lugar de papel,
conocimiento de los circuitos de la gestión en la organización, dar a conocer la
misión social de la organización y usos de nuevas tecnologías.
Para finalizar, si volviera a hacer este trabajo, volvería a tener reuniones y

entrevistas con dirección, pero también haría encuestas a todos y cada uno de los
trabajadores de la organización para tener conocimiento de su visión y de sus
deseos. Me gustaría poder continuar en un futuro con un estudio más detallado del
proceso de cambio.
63
64
7. BIBLIOGRAFIA
Ackorff, R. (2004). Rediseñando el futuro.
Artículo “Configuraciones organizacionales de Mintzberg. 5 modelos de

organización”. De Juan Carlos Barajas Martínez, publicado por el blog Manuel
Gross.
Artículo “Diseño organizacional de Henry Mintzberg”, publicado por el portal

Gestiópolis.
Artículo “Tipos de estructura organizacional”. Recuperado de

www.gestiopolis.com/tipos-de-estructura-organizacional.
Datos estadísticos de acogimiento y adopción (2013-2017). Recuperado de

www.idescat.cat.
Ley 13/1997, de 19 de noviembre, de creación del Institut Catala de Acolliment i

Adopcio. Diario Oficial de la Generalidad de Catalunya, núm.2527.
Ley 14/2010, de 27 de mayo, de los derechos y las oportunidades en la infancia y

adolescencia. Diario Oficial de la Generalidad de Catalunya, núm.5641.
Mintzberg, H. y Westeley, F. (1992). Los ciclos de cambio organizacional.

Strategic Management Journal, 13.
Monografías sobre estructuras organizacionales, publicado por el portal

Gestiópolis.
Ramió, C. (1994). Teoría y práctica del cambio organizativo en la Administración

Pública. Tesis doctoral, Bellaterra. Universidad Autónoma de Barcelona.
Robbins, S.P. y Coulter, M. (2010). Administración. (8a.ed.) México.
Robbins, S.P. y Judge, T.A. (2009). Comportamiento organizacional (13a.ed.)

México. Pearson Educación.
65
Towsend, R. (1985). Más arriba en la organización. Barcelona. Ediciones Orbis.
66

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Escola Universitària d’Enginyeria Tècnica de Telecomunicació La Salle

Trabajo Final de Grado

Grado en Dirección de Empresas Tecnológicas

IMPLANTACIÓN DE CAMBIO ORGANIZATIVO Y

Alumno Ponente Tutor

Nuria Mollera Coma Dr. David Riu Dr. Luis Jiménez

DEL TRABAJO FINAL DE GRADO

Reunido el Tribunal calificador en el día de la fecha, el alumno

D. Nuria Mollera Coma

Expuso su Trabajo Final de Grado, el cual trató sobre el tema siguiente:

Implantación de cambio organizativo y de gestión en el Institut Català

VOCAL DEL TRIBUNAL VOCAL DEL TRIBUNAL

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

2 CAMBIO ORGANIZATIVO ................................................................................... 5

2.1 ORIGENES DEL CAMBIO ORGANIZATIVO .............................................. 5

2.2 CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZATIVO ................................................ 6

2.2.1 Cambio planeado ........................................................................................ 7

2.2.2 Cambio emergente ...................................................................................... 7

2.3 CAUSAS INTERNAS Y EXTERNAS PARA EL CAMBIO

2.3.1 Causas externas .......................................................................................... 7

2.3.2 Causas internas ........................................................................................... 8

2.4 TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL .................................................... 8

2.4.1 Cambio superficial ...................................................................................... 8

2.4.2 Cambio profundo ........................................................................................ 8

2.5 PRINCIPIOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO ............................................... 9

2.5.1 Principio holístico ....................................................................................... 9

2.5.2 Principio de rompimiento ........................................................................... 9

2.5.3 Principio de constancia ............................................................................... 9

2.5.4 Principio de no preferencia ....................................................................... 10

2.5.5 Principio de indeterminación .................................................................... 10

2.6.1 Modelo de Taylor ..................................................................................... 10

2.6.2 Modelo de Mintzberg ............................................................................... 11

2.6.3 Modelo de Lewin ...................................................................................... 14

2.6.4 Modelo ADKAR ...................................................................................... 16

4 CAMBIO ORGANIZATIVO Y DE GESTION EN EL INSTITUT CATALA DE

4.1 NATURALEZA JUDIRICA ........................................................................... 31

4.2 SEDE ............................................................................................................... 31

4.3 NORMATIVA ................................................................................................. 32

4.4 FUNCIONES ................................................................................................... 32

4.5 ORGANIGRAMA ........................................................................................... 34

4.6 EXTERNALIZACION .................................................................................... 35

4.7 ORGANOS DE GOBIERNO .......................................................................... 35

4.8 OBJETIVOS DEFINIDOS POR LA DIRECCION DEL ICAA ..................... 36

4.8.1 Dar respuesta a las necesidades de la ciudadanía en la gestión de la

4.8.2 Potenciar el acogimiento familiar en familia ajena .................................. 37

4.8.3 Adaptar la situación de la adopción nacional a la realidad actual ............ 37

4.8.4 Revalorar la atención pos adoptiva ........................................................... 38

4.8.5 Mejora del funcionamiento interno del ICAA .......................................... 38

5 CAMBIO ORGANIZATIVO Y DE GESTION EN EL INSTITUT CATALA DE

5.1 ESCENARIO ................................................................................................... 41

5.1.1 Escenario actual ........................................................................................ 41

5.1.2 Escenario futuro ........................................................................................ 41

5.2.1 Debilidades ............................................................................................... 43

5.2.2 Fortalezas .................................................................................................. 44

5.2.3 Amenazas constatadas .............................................................................. 44

5.2.4 Oportunidades ........................................................................................... 45

5.4 Aplicación del modelo ADKAR ...................................................................... 47

5.4.1 La conciencia de la necesidad de cambio ................................................. 48