RRHH Champions Cap 1 Dave Ulrich PDF

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS DAVE ULRICH
INDICE
Nota del editor .................................................. 9
Prefacio
Capítulo 1 La futura agenda para la

competitividad: recursos humanos .................. 19
Capítulo 2. La naturaleza cambiante de los

recursos humanos: un modelo para
múltiples roles ................................................ 53
Capítulo 3. Convertirse en un socio estratégico... 101
Capítulo 4. Convertirse en un experto

en administración ........................................... 143
Capítulo 5. Convertirse en un adalid

de los empleados ............................................ 205
Capítulo 6. Convertirse en un agente

del cambio ...................................................... 249
Capítulo 7. RR.HH. para RR.HH. ........................ 307
Capítulo 8. Y ahora, ¿qué? ................................. 371
Notas ................................................................ 411
Indice onomástico .............................................. 431
EDICIONES GRANICA
CAPITULO 1
La futura agenda
para la competitividad:
recursos humanos
Comienzo la mayoría de mis seminarios con la pre-

gunta: “¿Cuáles son los cinco principales desafíos em-
presariales a los que sus ejecutivos deben prestar aten-
ción para ser competitivos?” Independientemente del
nivel de los participantes en la jerarquía de sus compa-
ñías o la rama a la que pertenece su empresa o su si-
tuación geográfica, las respuestas son similares: el pa-
norama de la competitividad está cambiando, y se
necesitan nuevos modelos de competitividad para ma-
nejar los desafíos que presenta el futuro. Estas res-
puestas revelan una nueva realidad competitiva que
exige contar en la organización con capacidades que
permitirán a las firmas servir mejor a sus clientes y di-
ferenciarse de sus competidores.
Este libro se refiere a la creación de organizaciones
que agregan valor a sus inversores, clientes y emplea-
dos.l En particular indica cómo los gerentes de línea y
los profesionales de RR.HH. pueden, juntos, ser los ada-
lides de la organización competitiva del futuro. Si la ca-
pacidad de organización se ha vuelto una fuente de com-
petitividad,2 y si los gerentes y profesionales de RR.HH.
han de ser los adalides de la capacidad de la organiza-
ción, debe aparecer una nueva agenda para las prácticas
de RR.HH. y los profesionales de RR.HH.3 Este libro ayu-
dará a los gerentes operativos y profesionales de RR.HH.
a trabajar juntos para alcanzar estas metas.
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20 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
Este capítulo define la agenda a cumplir en mate-

ria de competitividad sugiriendo que los RR.HH. son la
clave del exito4 para superar ocho desafíos fundamen-
tales que enfrentan los ejecutivos. Cada uno de estos
retos define por qué son importantes los RR.HH., por
qué se requiere la asociación entre los gerentes opera-
tivos y los profesionales de RR.HH.; plantea interrogan-
tes acerca de la agenda y el papel de las prácticas y los
profesionales de RR.HH., y requiere nuevas maneras
de aportar RR.HH. En conjunto, estos desafíos requie-
ren que las prácticas de RR.HH. agreguen valor men-
surable, que las funciones de RR.HH. aporten resulta-
dos en los negocios y que los profesionales de RR.HH.
desarrollen la disciplina de una profesión, cumplan
nuevos papeles y demuestren nuevas capacidades.
Fundamentalmente, la nueva realidad competitiva re-
querirá nuevas maneras de pensar acerca de las prác-
ticas, las funciones y los profesionales de RR.HH.
RETOS DE COMPETITIVIDAD EN EL HORIZONTE
Primer desafío: la globalización
La globalización domina el horizonte competitivo.

El concepto no es nuevo, pero lo es la intensidad del
desafío de abordarla. La globalización implica nuevos
mercados, nuevos productos, nuevos conceptos, nue-
vas capacidades y nuevas maneras de pensar los nego-
cios. En el futuro, los RR.HH. necesitaran crear mode-
los y procesos para lograr agilidad, efectividad y
competitividad global. Como ha dicho Joe Miraglia, ex
vicepresidente de Motorola: “¿Qué significa realmente
que el 75 por ciento de nuestras ganancias vengan de
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LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD... 21
fuera de Estados Unidos, y 60.000 de nuestros emplea-

dos están en otros países?”5
A medida que empequeñece el mundo gracias al uso
cada vez mayor de las telecomunicaciones, los viajes, la
información, las ideologías y las asociaciones, la aldea
global ya no está en el horizonte. Está aquí. La globali-
zación se puede caracterizar por medio de la compara-
ción con el ciclo de vida de una industria. Cuando la
desregulación golpeó a la industria del transporte aéreo
de Estados Unidos, ésta se consolidó rápidamente redu-
ciéndose el número de transportadores de más de cien a
sólo ocho (de los que dos al menos están en dificultades
financieras), que atienden al 80 por ciento de los viaje-
ros. Si bien esta consolidación fue espectacular, la fase
siguiente de la evolución de la industria —con una con-
solidación global— lo puede ser más aún, al asociarse
USAir con British Air, Northwest con KLM, Continental
con SAS, y así por el estilo. Parece razonable predecir
que en otros diez años sólo ocho transportadores de ám-
bito mundial pueden constituir el 80 por ciento de la in-
dustria del transporte aéreo global. Existen tendencias
similares —o pronto emergerán— en casi todas las in-
dustrias, incluyendo la automotriz, la construcción, la
banca, la bolsa, el equipamiento y la educación.
La competencia global efectiva requiere bastante
más que crear un producto en un mercado local y en-
viarlo como está a nuevos mercados. Requiere una com-
pleja red de centros globales de excelencia que aprove-
chen tecnologías desarrolladas en una ciudad y
compartidas en todo el mundo; movimientos rápidos de
productos, gente, información e ideas alrededor del
mundo para responder a las necesidades locales, y el
manejo de la paradoja de las economías de escala glo-
bal y respuestas locales. Requiere una visión global y
un compromiso local. Pensar globalmente pero actuar
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localmente. Otra cuestión de peso para las empresas

globales es la política incierta de los mercados globales.
Quienes han sido criados en culturas occidentales a
menudo creen que sus procedimientos democráticos
son estándar. Las reglas occidentales, sin embargo, no
son necesariamente aplicables en países en los que el
poder político y económico puede ser influido por la re-
ligión, la familia, el unipartidismo o incluso por levanta-
mientos y revoluciones. Aprender a manejar realidades
políticas volátiles constituye un nuevo desafío global pa-
ra muchas firmas occidentales. En la industria del pe-
tróleo, por ejemplo, hacer pozos para aprovechar las
vastas reservas siberianas sigue siendo un emprendi-
miento riesgoso debido a la inestabilidad política en la
ex Unión Soviética.
Es probable que aumente la volatilidad política en
todo el mundo. A comienzos de los noventa, por ejem-
plo, los ejecutivos se peleaban por entrar al mercado
mexicano, un mercado que estaba en crecimiento y era
dinámico. Para mediados de los noventa, cuando la po-
lítica mexicana había sido dada vuelta como un calce-
tín y sus mercados financieros se habían derrumbado,
estos mismos ejecutivos desesperadamente trataban
de escapar del fiasco mexicano. Es probable que se den
otros cambios igualmente espectaculares.
Las empresas de países tecnológicamente avanza-
dos amasan enormes riquezas muy rápido cuando se
convierten en actores globales. Al invertir estas empre-
sas en economías más débiles, la brecha social y eco-
nómica entre los que tienen y los que no tienen se en-
sancha, y el futuro cercano puede generar una
inquietud social no solo al interior de ciertos países si-
no también entre países. Si no se resuelven esta ine-
quidad y esta inquietud, se pueden alimentar revueltas
e incluso revoluciones.
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Pese a tales problemas, las empresas norteameri-

canas buscan convertirse en empresas globales. Para
estas organizaciones, el reto es crear la capacidad de
competir exitosamente en el ámbito del planeta. Por
ejemplo, un reciente seminario de la Asociación Nortea-
mericana de Electrónica analizó los desafíos de la glo-
balización que enfrenta Quantum, un fabricante de lec-
toras de discos informáticos y discos rígidos para
ordenadores; una industria muy competitiva. En esta
industria se supone que atrasarse un mes en la intro-
ducción de un nuevo producto cuesta alrededor de sie-
te puntos (porcentuales) en los márgenes; si Quantum
se atrasa tres meses con un lanzamiento, puede perder
completamente en la nueva generación de productos.
Para competir frente a este desarrollo rápido del ciclo,
Quantum está evaluando enlazar informáticamente
nuevos laboratorios de investigación en San José
(EE.UU.), en Asia y en Europa. La idea es que cuando
los investigadores en Asia terminen el trabajo del día,
lo transmitan por vía electrónica a sus colegas en San
José, quienes a su vez, pasarán el trabajo del día al la-
boratorio europeo. Al tiempo que los investigadores en
Asia vuelvan al trabajo, sus ideas habrán pasado por
dos iteraciones de desarrollo. Hemos explorado cuáles
serian las capacidades de organización particulares, si
es que hay alguna, requeridas para hacer que funcione
este plan.
La respuesta es clara. Para alcanzar esta ambicio-
sa meta, Quantum tendrá que redefinir su organiza-
ción fundamentalmente como un equipo de relevos glo-
bal. Tendrá que desarrollar capacidades globales tales
como la de mover talento, ideas e información alrede-
dor del mundo en forma continua para crear productos
y servicios más rápidos y mejores que sus competido-
res. Tendrá que crear un marco de pensamiento global
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compartido que permita el libre intercambio de ideas

de cualquier laboratorio con todos los demás laborato-
rios. Tendrá que crear una infraestructura de emplea-
dos para contratar, entrenar y motivar empleados que
funcione con una perspectiva global, no nacional.
Las capacidades globales también incluyen la con-
sideración de las implicancias que para el resto de la
empresa global tienen las decisiones y las medidas eco-
nómicas adoptadas en un país. Las capacidades globa-
les requieren el manejo de distintas formas de pensa-
miento y acción de la conducción empresarial. Por
ejemplo, en un curso de negocios para un grupo de al-
tos ejecutivos chinos incluyó todo un día dedicado a
tratar de entender el porqué del funcionamiento del ca-
pitalismo y la manera más eficiente que un mercado de
valores puede asignar recursos. Lo que nosotros, en
Occidente, damos por supuesto puede ser un obstácu-
lo importante para gente de otras culturas.
En este nuevo mundo global, los contratos socia-
les y de liderazgo también serán modificados. Nadie du-
da ya que el viejo contrato psicológico de la seguridad
corporativa ha sido reemplazado por un nuevo contra-
to de seguridad encarada individualmente por cada
trabajador. En el futuro, la seguridad individual tendrá
cada vez menos su origen en una política del gobierno
y la industria, y en cambio más en el talento y el es-
fuerzo de los propios individuos. La definición de los
elementos de esta autoseguridad, sin embargo —y es-
pecialmente en un contexto global—, es más difícil, y es
un trabajo que está en curso.
Los hijos de los gerentes de hoy tendrán que ser
más ágiles y preparados globalmente que lo que lo han
sido sus padres. Donde antes bastaba con saber de
economía para tener éxito, ahora habrá que tener un
saber global. Más allá de entender las tasas de cambio,
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la gente de negocios en el futuro cercano —entre otras

capacidades—, deberá tener la capacidad de compren-
der el movimiento de la tecnología a través de las fron-
teras, tener conocimiento de la política de diferentes
países, y ser consciente de cuestiones de comercio glo-
bal y las fuerzas subyacentes que mueven a los clien-
tes en todo el planeta.
Una compañía que busque crear una capacidad
organizativa global debe comenzar con una evaluación
básica. ¿Cuáles son las capacidades y perspectivas es-
pecíficas necesarias para ser un competidor global exi-
toso? ¿Qué proporción del equipo gerencial existente
tiene esas capacidades globales? ¿Qué proporción del
mismo es sensible a las diferencias sutiles en los mer-
cados y productos globales? ¿Qué proporción de ese
equipo podría presentar los intereses de la firma ade-
cuadamente a un amplio auditorio global? ¿Qué pro-
porción se siente cómodo con las cuestiones globales?
¿qué proporción podría sentirse cómodo en una cena
de trabajo con clientes clave de otros países? ¿Qué pro-
porción entiende y podría explicar las diferencias cul-
turales y religiosas más importantes que existen en el
mundo y cómo éstas impactan el mercado de bienes y
servicios que ofrece la firma? ¿Cómo comparte infor-
mación globalmente la organización? ¿Qué sistemas de
incentivos alentarán a los empleados a moverse e inter-
cambiar ideas en todo el mundo? ¿Cómo pueden los
empleados obtener experiencia global sin sufrir los pro-
blemas del que está lejos de su tierra? ¿Cómo puede la
empresa crear un marco conceptual que respete las
condiciones locales a la vez que sustente el pensamien-
to global?
Los gerentes operativos y profesionales de RR.HH.
que se enfrentan a estas cuestiones deben crear nue-
vas maneras de pensar acerca de las empresas. En la
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organización global tendrá menos importancia la proxi-

midad geográfica (ir cada día a la misma oficina) que el
aprovechamiento virtual de los recursos globales.
Segundo desafío: la cadena de valor para la

competitividad de la empresa y los servicios de
RR.HH.
Un tema coherente con el futuro competitivo es la

creación y operación de organizaciones que sean más
sensibles a los clientes.6 Ser sensible incluye asumir la
innovación, la toma de decisiones más rápida, el lide-
razgo de una industria en precio o valor y la vincula-
ción efectiva con los proveedores y vendedores con el
fin de crear una cadena de valor para los clientes. Pa-
ra sostener el argumento de la cadena de valor, la in-
vestigación indica que la actitud de los empleados se
correlaciona estrechamente con la actitud del cliente.7
El reenfoque de las prácticas de RR.HH., poniendo
el mayor énfasis en la cadena de valor (proveedores y
clientes) y quitando importancia relativa a las activida-
des dentro de la firma, tiene profundas implicaciones.
Durante años, los profesionales y teóricos de RR.HH.
enfatizaron la creación de las prácticas de RR.HH. den-
tro de la firma. El cambio en el sentido de centrarse en
el cliente reorienta la atención de la firma hacia la ca-
dena de valor de la que forma parte. En consecuencia
se deben aplicar las prácticas de RR.HH. a los provee-
dores y clientes fuera de la firma. El entrenamiento con
una perspectiva de cadena de valor interrelaciona a los
proveedores, empleados y clientes en equipos de cade-
na de valor. Los programas de cadena de valor se cen-
tran en la utilización de los proveedores y clientes co-
mo evaluadores y distribuidores de valor económico
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dentro de la firma. Al cambiar el centro de la firma a la

cadena de valor, se redefinen rigurosamente todas las
actividades de RR.HH. de acuerdo a criterios de cliente.
En los dieciséis centros en el mundo de la Univer-
sidad Motorola, el 50 por ciento de los que reciben for-
mación son proveedores y clientes. Los ejecutivos de
Motorola sostienen que su notable éxito en el mercado
chino se debe, en parte, a su capacidad para entrenar
gerentes chinos en la Universidad Motorola incluso an-
tes de tener alguna producción en el país. Los cursos
de Crotonville de General Electric también tienen un
fuerte sesgo hacia los proveedores y clientes. Al elimi-
nar fronteras entre GE y los que integran su cadena de
valor, se crean relaciones en las que todos ganan, lo
que resulta en reducción de costos, mejor servicio y
mejor desempeño para ambos grupos.
Las relaciones fuera de una firma van más allá de
su cadena de valor y llegan hasta su red de valor. El
complejo de interrelaciones entre firmas forma una red
de valor. Los ejecutivos de Motorola, por ejemplo, en-
contraron que en una de sus relaciones con Intel, eran
proveedores, en otra, eran competidores y, en una ter-
cera, clientes. ¿Cuáles son las implicaciones de los
RR.HH. de estas redes complejas de relaciones entre
organizaciones? ¿Qué cuestiones requieren de colabo-
ración, y cuáles competencia? ¿Qué tipos de informa-
ción de organizaciones tienen sentido en estas relacio-
nes? ¿Qué tipos de políticas y prácticas tienen sentido
en materia de contratación, carreras, formación, pre-
mios y otras prácticas de los RR.HH.?
Una firma, por ejemplo, cuando no comprendió la
compleja red de valor de la que formaba parte y quiso
reducir sus costos de insumos, envió un memorándum
formal y estándar a todos sus proveedores, exigiendo
una rebaja del 7 por ciento. Sucedió que un proveedor
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(que probablemente no era el único) también era clien-

te. También sucedió que, como cliente, esta firma com-
praba tres veces más de lo que proveía. Los ejecutivos
de esta firma pensaron que reducir los costos de insu-
mos en un 7 por ciento era una idea brillante. Copia-
ron la carta y la enviaron a la firma original. Los
RR.HH. entendidos en una red de valor ayudarían a
asegurar que las políticas con redes de valor complejas
sean coherentes y productivas.
Los gerentes y los profesionales de RR.HH. deben
aprender a crear organizaciones que trabajen a través
de las redes de valor.
Tercer desafío: rentabilidad por medio

de los costos y el crecimiento
La rentabilidad es algo dado. Las firmas que, de

acuerdo a sus ganancias, no son competitivas en una
situación de mercado caracterizada por la ausencia
de una posición monopólica sostenida, están destina-
das a la quiebra. La rentabilidad seguirá siendo una
cuestión empresarial de peso en el futuro, pero el ca-
mino aceptado hacia la rentabilidad probablemente
cambie. En forma creciente, el beneficio debe surgir
de alguna combinación de ingresos mayores y reduc-
ción de costos.
Durante los últimos diez años, la mayoría de las fir-
mas occidentales han estado quitando y limpiando es-
combros. La reducción, la eliminación de niveles, la con-
solidación, la obtención de ganancias de productividad,
la reingeniería y el intento de centrarse en la calidad han
reorientado la atención hacia lograr más con menos, au-
mentar la eficiencia, mejorar los procedimientos y redu-
cir los costos como medio para hacerse más rentable.
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Una empresa que estaba dedicada a renovarse compiló

una lista de las iniciativas que habían probado desde
mediados de los ochenta. Incluía lo siguiente:
Reingeniería de los procesos empresarios

Reestructuración de las unidades empresariales
Mejora continua
Consolidación
Estudio de centros corporativos
Análisis de costos
Tiempo de los ciclos
Descentralización
Reducción
Valor agregado económico (VAE)
Capacitación
Excelencia
Fijación de objetivos
Administración japonesa (teoría Z)
Desarrollo de la conducción
Misión, visión y valores
Calidad
Reestructuración
Premios y reconocimiento
Seis Sigma
Pago variable
Dar trabajo afuera
La mayoría de estas iniciativas se centran en la

variable costos de la ecuación de la rentabilidad; están
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diseñadas para reducir los costos en personal, proce-

sos u otros gastos empresarios. Si bien este enfoque no
es malo, es sólo parte de la ecuación de la rentabilidad.
Cada vez con mayor frecuencia los ejecutivos están
descubriendo (o redescubriendo) la otra mitad de la
ecuación de las ganancias: el aumento de los ingresos.
La cuestión no es reemplazar los costos por el creci-
miento sino encontrar maneras de lograr un crecimien-
to rentable. Hamel y Prahalad defienden con fuerza es-
te argumento en varios de sus escritos,8 planteando
que, sin un enfoque de crecimiento, los ejecutivos ca-
recen del impulso que les puede dar una visión atrac-
tiva del futuro. El imperativo del crecimiento ha sido
documentado también en investigaciones de Gertz y
Baptista, que entrevistaron a 180 presidentes de direc-
torios con base de operaciones en Estados Unidos, y
encontraron que el 94 por ciento de ellos estaba con-
centrado en el crecimiento, considerada por todos estos
directivos como de lejos la cuestión fundamental.9
Cada uno de los tres caminos al crecimiento tienen
implicaciones en los RR.HH. Primero, el crecimiento me-
diante la potenciación de los clientes implica esfuerzos
de una firma por inducir a sus actuales clientes a com-
prar un volumen mayor de sus productos. Casi todas
las firmas de servicios financieros, por ejemplo, identi-
fican una cantidad de transacciones financieras poten-
ciales con los clientes, incluyendo cuentas corrientes,
cajas de ahorro, fondos de inversión, pensiones, hipo-
tecas, tarjetas de crédito, seguros, fondos mutuales,
CD y cuestiones por el estilo. Las firmas que tienen éxi-
to en el campo de los servicios financieros trabajan pa-
ra obtener un porcentaje aún mayor de estas transac-
ciones, creciendo así cartera a cartera. General Electric
ha formado “Equipos de productividad sin limites entre
clientes”; que son equipos de individuos de diversas
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empresas de GE que trabajan juntos para hacer ventas

cruzadas de productos entre distintas filiales de esa
corporación.
Las organizaciones que buscan potenciar a sus
clientes tienen que crear procesos y entrenar gente pa-
ra conectarse rápida y fácilmente con las necesidades
de estos clientes. Los empleados deben estar dedicados
a esta política y estar familiarizados con sus cuestiones
clave.
El segundo camino importante al crecimiento, po-
tenciar las capacidades centrales, es decir, crear nue-
vos productos, plantea el desafío fundamental de
transformar el conocimiento surgido de la investiga-
ción en productos de consumo. Las acciones de la or-
ganización requeridas para la introducción de produc-
tos a menudo giran en torno a la formación de equipos
de competencia o de introducción de productos. Los
equipos de funciones cruzadas de creación de produc-
tos identifican capacidades centrales y luego transfor-
man esas capacidades en nuevos productos. Muy fre-
cuentemente, nuevos productos significa nuevos
ingresos.
El tercer camino importante al crecimiento involu-
cra fusiones, compras o joint ventures. Casi todo el que
haya estado involucrado en el proceso de integración
que sigue a una fusión ha visto la magnitud de la res-
puesta que se espera de la organización a partir de es-
te desafío empresario. La compatibilidad financiera y
estratégica es más fácil de evaluar que la compatibili-
dad cultural. El resultado es que muchas fusiones fra-
casan porque las características organizativas de las
compañías fusionadas eran tremendamente diferentes,
la nueva compañía puede lograr una correspondencia
financiera y estratégica notable, pero la corresponden-
cia cultural puede ser fatal.
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No importa cuál sea el camino elegido; el creci-

miento rentable requiere repensar las herramientas or-
ganizativas y de RR.HH. de modo que las aspiraciones
de crecimiento puedan alcanzarse por medio de accio-
nes empresariales. Las implicaciones de la rentabilidad
vía el crecimiento plantean nuevos interrogantes para
las prácticas de RR.HH., incluyendo los siguientes:
• ¿Cómo pueden los ejecutivos comprometerse con

el crecimiento rápido y la cultura en la que este se
apoya controlando simultáneamente los costos?
• ¿Cómo pueden estar seguros los ejecutivos que
contratan gente que pueden hacer crecer el nego-
cio reduciendo al mismo tiempo los costos labora
les generales?
• ¿Cómo pueden crear los ejecutivos una estructu-
ra de organización que conjugue la autonomía
necesaria para el crecimiento con la disciplina
necesaria para controlar los costos?
• ¿Cuáles son las implicaciones de los RR.HH. de
entrar en nuevas ramas de negocios, de potenciar
las tecnologías centrales que llevan a negocios
desconocidos y de crear las relaciones íntimas
con los clientes que concentren una proporcion
siempre creciente de las compras de los clientes
hacia un mismo proveedor?
El reto de lograr crecimiento y a la vez reducir cos-

tos llevará a los profesionales de RR.HH. a enfrentarse
con las paradojas inherentes a sus firmas. Pero en el
momento mismo que se investigan esas paradojas, la
firma estará enfrentando nuevos desafíos.
Deborah Engle, vicepresidente de recursos huma-
nos de 3Com, ha impulsado a que la firma se reinven-
tase, incluso en medio del crecimiento más rápido de
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su historia. Argumentando que la mayoría de las firmas

esperan llegar a la cresta de la curva de crecimiento pa-
ra encarar la reestructuración y la reducción de costos,
Engle ha convencido a los ejecutivos de 3Com que se
debía iniciar el trabajo de transformación mientras se
está en el tramo ascendente de la curva de expansión.
Al examinar la cultura de la firma, cómo hace su traba-
jo, sus líneas de comunicación y la manera en que se
contrata, entrena, motiva y organiza al personal, 3Com
está manejando el crecimiento y los costos simultánea-
mente para lograr una rentabilidad sostenida.
Los gerentes y profesionales de RR.HH. que bus-
can un crecimiento rentable deben encontrar nuevas
maneras de diseñar y aportar SUS prácticas a la orga-
nización.
Cuarto desafío: hacer centro en las capacidades
Al convertirse las promesas estratégicas en accio-

nes del quehacer cotidiano, es necesario redefinir las
capacidades de la organización para dar sustento e in-
tegrar las capacidades individuales. Las capacidades
de la organización son el ADN de la competitividad. Son
los aspectos que una organización siempre resuelve
mejor que sus competidores. Estas capacidades pue-
den ser duras (hard), tales como la tecnología (por
ejemplo, la capacidad de crear nuevas tecnologías co-
mercializables o la flexibilidad financiera de responder
enérgicamente en múltiples mercados al mismo tiem-
po), o pueden ser blandas (soft), tales como la capaci-
dad de organización (por ejemplo, la posibilidad de mo-
verse más rápido en el mercado o de atraer y retener
ejecutivos valiosos de otros países con formación y vi-
sión globales). Las capacidades soft de la organización
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son más difíciles de crear y copiar. Hemos visto esto en

firmas que trataron de implementar capacidades de
este tipo tales como TQM o la reingeniería de procesos.
La mayoría de los estudios muestran que los esfuerzos
por implementar estas capacidades blandas de la orga-
nización tienen una tasa de fracaso del 75 por ciento.10
Menos importante que quién produce el mejor produc-
to, hoy la cuestión es quién tiene la capacidad —en su
organización— de crear el mejor producto una y otra
vez, adaptándose a cada mercado global.11
La investigación reciente sobre las capacidades
soft de la organización muestran que las organizacio-
nes están trabajando en cuatro direcciones: la creación
de capacidades de confianza, en las que los individuos
tanto fuera como dentro de la organización creen que
los directivos harán lo que dicen y mantendrán su re-
putación;l2 el derribo de las propias fronteras, permi-
tiendo que la información y las ideas atraviesen sin es-
fuerzo límites jerárquicos, horizontales y externos; 13 el
logro de una capacidad de cambio, flexibilidad y agili-
dad que permitan una innovación constante;l4 y el
aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y
sostenido por la propia organización.15 Los gerentes ge-
nerales de las empresas tienen la obligación de identi-
ficar y alentar la adquisición de estas y otras capacida-
des para aumentar la competitividad.
Los profesionales de RR.HH. deben encuadrar lo
que hacen en términos de las capacidades que es nece-
sario crear. Ya no es suficiente contratar, entrenar o
premiar a los individuos; estas actividades ahora deben
llevarse a cabo en interés de crear un conjunto de ca-
pacidades de la organización. El caso del equipo de fút-
bol americano de los San Francisco 49er ilustra la for-
ma en que la competencia individual complementa las
capacidades de la organización. Los deportistas que
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ocupan cada puesto están bien entrenados y son con-

siderados los mejores. Sin embargo, el equipo y su sis-
tema de juego es más importante que cualquier indivi-
duo. Cuando Steve Young, el defensor estrella del
equipo sufrió una lesión y debió ser reemplazado por el
inexperto Elvis Grbac, muchos aficionados creyeron
que los 49 tendrían problemas. No fue así. La capaci-
dad individual fue menos importante que la capacidad
del trabajo en equipo compartida por todos los jugado-
res. En las organizaciones de éxito, cualquiera sea la
industria o área de desempeño, las capacidades indivi-
duales están siendo transformadas en capacidades de
la organización.
Los gerentes y profesionales de RR.HH. deberían
desarrollar constantemente las capacidades necesarias
para el éxito. Deberían hacerse a si mismos —y entre
sí—, en forma sistemática, las siguientes preguntas.
• ¿Qué capacidades existen actualmente en la fir-

ma?
• ¿Qué capacidades se requerirán para el éxito fu-
turo de la firma?
• ¿Cómo podemos poner las capacidades a tono
con las estrategias de la empresa?
• ¿Cómo podemos diseñar las prácticas de RR.HH.
para crear las capacidades requeridas?
• ¿Cómo podemos medir el logro de las capacidades
requeridas?
Puede no ser fácil encontrar respuestas claras a

estas preguntas, pero los profesionales de RR.HH. más
efectivos de todos modos seguirán investigando las
cuestiones de fondo.
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Quinto desafilo: cambie, cambie y cambie

un poco más todavía
Aunque se le dé muchos nombres —entre ellos,

transformación, reingeniería, cambio cultural, reinven-
ción, adaptación, flexibilidad, aprendizaje rápido y agi-
lidad— el desafío de la competitividad es el mismo. Los
directivos, los empleados y las organizaciones deben
aprender a cambiar más rápidamente y a hacerlo con
la mayor comodidad. Los profesionales de RR.HH. de-
ben ayudar a sus organizaciones a cambiar. Deben de-
finir un modelo de organización para el cambio, disemi-
nar ese modelo por toda la organización y auspiciar su
ininterrumpida aplicación. Al reducirse los tiempos de
los ciclos e incrementarse el ritmo de cambio, los pro-
fesionales de RR.HH. tendrán que dar respuesta a mu-
chas preguntas interrelacionadas, incluyendo las si-
guientes:
• ¿Cómo desaprenderemos lo que hemos aprendi-

do?
• ¿Cómo honraremos el pasado y nos adaptaremos
para el futuro?
• ¿Cómo alentaremos, sin poner en peligro la firma,
que se corran los riesgos que sean necesarios pa-
ra el cambio?
• ¿Cómo determinaremos qué prácticas de RR.HH.
deberán cambiarse para lograr la transformación
y cuáles no serán modificadas para asegurar la
continuidad?
• ¿Cómo ganaremos para el cambio los corazones y
las mentes de todos los integrantes de la organi-
zación?
• ¿,Cómo cambiaremos y aprenderemos más rápi-
do?
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Nuevamente, estas preguntas no tienen respues-

tas sencillas tipo receta de cocina, pero los directivos y
los profesionales de RR.HH. deben encararlas.
Una segunda cuestión en relación al cambio impli-
ca una paradoja personal. La mayoría de los ejecutivos
pueden hacer discursos que pongan la piel de gallina
acerca de la necesidad del cambio y las terribles conse-
cuencias de resistir el cambio. Pero, demasiado a me-
nudo, los ejecutivos mismos no cambian. No hacen lo
que dicen. Debido a que los empleados prestan más
atención a lo que los ejecutivos hacen que a lo que di-
cen, esta incoherencia lleva al fracaso de muchas ini-
ciativas de cambio tanto en los aspectos personales co-
mo en los organizativos. Los profesionales de RR.HH.
tienen la obligación ineludible de exigir a los ejecutivos
más encumbrados y de más éxito que actúen de acuer-
do a sus propias palabras. Aprender a insistir sin ser
insolente, a exigir sin ser descortés y a persistir sin ser
prepotente será parte del desafío de cambio del profe-
sional de RR.HH.
Es más probable que tengan éxito aquellos geren-
tes y profesionales de RR.HH. que sean capaces de
crear organizaciones que respondan con mayor rapidez
que sus competidoras a los cambios tanto predecibles
como impredecibles.
Sexto desafío: la tecnología
Las innovaciones tecnológicas se dan casi más rá-

pido de lo que podemos seguirlas. Las palabras que de-
signan a las nuevas tecnologías —Internet, videoconfe-
rencias, global paging, redes, información y análisis
instantáneos— conjuran nuevos mundos de acción
empresarial.
EDICIONES GRANICA
La tecnología ha empequeñecido nuestro mundo,

lo ha hecho más cercano y más rápido. En un medio
con creciente peso de la informática, las ideas y las
imágenes viajan rápidamente por todo el mundo. La
tecnología domina la distancia geográfica así como las
diferencias de lenguaje y culturales. Los programas es-
peciales de la televisión británica tienen un mercado en
Estados Unidos, y los de Estados Unidos tienen un
mercado global. Las modas y el diseño europeo tienen
cotización en el mercado norteamericano y la cultura
popular de Estados Unidos ha infiltrado incluso cultu-
ras tan cohesionadas como las de Japón y Francia.
El uso personal de la tecnología también ha cam-
biado el flujo y el uso de la información. Las ideas son
la moneda del próximo siglo y el capital intelectual aho-
ra puede ser capturado y comunicado a los demás in-
mediatamente. Mantenerse a la cabeza del juego de la
tecnología requiere inversión constante en nuevos ser-
vicios competitivos: Internet, CompuServe, Prodigy,
America Online, Microsoft y otros aún desconocidos.
La tecnología afectará espectacularmente la mane-
ra y el lugar donde se trabaja, por obra de la teleconfe-
rencia, las conexiones telefónicas y las bases de datos
compartidas. La proximidad era critica cuando los lími-
tes de una firma eran geográficos. Con la nueva tecno-
logía, los empleados pueden trabajar en sus casas, en
localidades remotas o dispersos en las oficinas de los
clientes y aún seguir conectados a la empresa. Por
ejemplo, gran parte de este libro fue escrito en un or-
denador portátil, durante viajes aéreos, y luego trans-
ferido a los editores por medio del modem. La tecnolo-
gía ha redefinido el tiempo de trabajo.
Los gerentes y profesionales de RR.HH. responsa-
bles de la redefinición del trabajo en sus firmas deben
descubrir la forma de convertir la tecnología en una
EDICIONES GRANICA
parte viable y productiva del ámbito laboral. Deben

adelantarse al devenir de la información y aprender a
maximizar su uso para lograr resultados en los nego-
cios.
Séptimo desafío: atraer, retener y medir

la competencia y el capital intelectual
En este medio de negocios siempre cambiante, glo-

bal y tecnológicamente exigente, encontrar y retener ta-
lento se convierte en el campo de batalla competitivo.
Así como los equipos deportivos emplean todos sus re-
cursos para reclutar los mejores atletas, las organiza-
ciones empresariales en el futuro competirán enérgica-
mente por los mejores talentos. Se vuelven cada vez
más exigentes los requisitos de capacitación de geren-
tes generales ágiles, globales, dispuestos a vivir como
hombres sin patria. Pocos tienen la necesaria califica-
ción. Las firmas que triunfen serán aquellas más capa-
ces de atraer, formar y retener individuos con capaci-
dad, perspectiva y experiencia suficiente para conducir
un negocio global. Los gerentes más buscados posee-
rán el capital intelectual necesario para crear y distri-
buir los productos y servicios a los negocios globales.
Asegurarse capital intelectual significa lograr una
mayor calificación de la conducción. La conducción en
el futuro hará centro en el funcionamiento en equipo y
será compartida, en vez de estar en manos de un solo
individuo. Será un proceso continuo de actuar en pri-
mera línea y de correr riesgos; ya no será aquello de to-
mar una cantidad de decisiones para la resolución for-
mal de problemas. Para dominar estas tendencias,
muchos de los líderes empresarios del futuro deberían
ser Glópatas: conductores que se sientan cómodos en
EDICIONES GRANICA
muchos contextos globales, que aprecien y puedan

aprovechar la potencialidad de diversas culturas, que
sean capaces de equilibrar economías de escala globa-
les con respuestas locales. Conformar un equipo con
nuevos talentos de gestión requerirá de nuevos mode-
los de conducción. Puede ser que hoy no haya conduc-
tores disponibles con las capacidades del futuro, pero
pueden ser creados o descubiertos.
Asegurarse capital intelectual también significa
aprender a intercambiar con mayor rapidez ideas e in-
formación en toda la compañía. Algunas de las grandes
firmas de servicios profesionales están experimentando
con redes de conocimiento que usan la tecnología (por
ejemplo, Internet y bulletin boards electrónicos) para
permitir que los consultores individuales busquen e in-
tercambien información rápidamente. Cuando se estu-
dian las organizaciones capaces de aprender, descubri-
mos que el aprendizaje se da donde las ideas se
generan (por ejemplo, el descubrimiento de una nueva
manera de abordar el trabajo) y generalizan mediante
su amplia diseminación dentro de la empresa. Asegu-
rarse capital intelectual significa que se deben generar
y generalizar nuevas ideas. Los gerentes y profesiona-
les de RR.HH. deben crear las políticas y las prácticas
que alienten ese aprendizaje.
Asegurarse capital intelectual va más allá del
aprendizaje, conduce al aprendizaje rápido. Una orga-
nización capaz de aprender rápidamente esparce las
ideas y la innovación en tiempos cada vez menores,
atravesando las fronteras por medio de procesos de flu-
jo de información mejorados. Una investigación realiza-
da por Carl Wick y el que escribe reveló que el aprendi-
zaje rápido se da cuando los gerentes convierten las
oportunidades en visión, transforman la visión en ac-
ción y orientan la acción en función de los clientes.16 El
EDICIONES GRANICA
manejo efectivo de estos procesos crea una organiza-

ción en la que el tiempo de media-vida del capital inte-
lectual se hace cada vez más corto. (En términos de co-
nocimiento, media-vida significa el tiempo a partir del
cual el 50 por ciento de lo que se sabe deja de tener ac-
tualidad.) Crear organizaciones en las que el capital in-
telectual se actualiza constantemente será un aspecto
significativo del trabajo de RR.HH. en el futuro.
La tarea de asegurar capital intelectual cambia los
procedimientos de evaluación de una firma. Las medi-
das tradicionales de éxito, centrados en el capital eco-
nómico (por ejemplo, la rentabilidad o el desempeño fi-
nanciero), ahora deben unirse a medidas de capital
intelectual. Buscar, encontrar y usar esas medidas se
contarán entre los principales desafíos que enfrentarán
los profesionales de RR.HH. del futuro.
Octavo desafío: racionalizar no es transformación
En los últimos quince años, muchas empresas se

lanzaron a racionalizarse. Gracias a las racionalizacio-
nes de personal, a la consolidación y reestructuración,
estas organizaciones han reducido costos y se han de-
secho de negocios no rentables, a la vez que se quita-
ron etapas ineficientes en los procesos de trabajo por
medio de iniciativas de calidad y reingenieria. Todas es-
tas iniciativas ayudaron a orientar las empresas en
una nueva dirección, haciéndolas más pulidas, veloces
y de menor resistencia al avance.
Sin embargo, racionalizar no es transformar. La
transformación cambia la imagen fundamental del nego-
cio para los consumidores y empleados. La transforma-
ción se da cuando los clientes y empleados pasan de te-
ner imágenes fundamentalmente diferentes de una firma
EDICIONES GRANICA
a cuestiones similares. Cuando Harley-Davidson pudo

deshacerse del control de la AMF en 1982, se enfrentó a
la quiebra, no sólo económica, sino también en términos
de marco conceptual. Los clientes siguieron consideran-
do que Harley ofrecía una gran tecnología —el sonido y la
sensación— pero tenían una imagen más pobre de la ca-
lidad de Harley.
Por medio de un liderazgo enérgico, Harley ha
transformado su imagen. Se ha convertido en un sím-
bolo de calidad, una imagen de libertad y una forma de
vida para antiguos y nuevos clientes. La transforma-
ción en Harley-Davidson fue la consecuencia, en parte,
de los productos y de la publicidad relacionada con los
productos, pero principalmente de la transformación
del encuadre conceptual de los empleados. Cuando es-
tos volvieron a comprometerse con los valores y el pro-
ceso empresario de Harley-Davidson, comenzaron a fa-
bricar motocicletas de mejor calidad, a comunicar a los
clientes su orgullo por su producto, transformando así
el marco conceptual de éstos.
La transformación se está dando en una cantidad
de industrias. Continental Airlines buscaba una iden-
tidad durante la década de los ochenta y al comienzo
de los noventa, período en el que consolidó la reputa-
ción de ofrecer costos bajos a un nivel correspondien-
temente bajo de servicios. En los noventa, los ejecuti-
vos de Continental se esforzaron por transformar la
imagen de la companía a los ojos de los clientes. Co-
menzaron a escucharlos: pusieron una línea telefónica
para llamadas gratuitas, hicieron encuestas de consu-
midores, articularon los valores en los términos dicta-
dos por los clientes (por ejemplo, llegadas a horario),
comprometieron a los empleados a estar centrados en
el servicio al cliente y desandaron camino, convirtién-
dose en la empresa líder en servicios al consumidor de
EDICIONES GRANICA
la industria del transporte aéreo. Tales transformacio-

nes no son fáciles, pero si se logran, son más importan-
tes que el lanzamiento de un nuevo producto o la ex-
pansión del mercado. El impacto de una nueva
identidad para los empleados y los clientes dura más
que cualquier producto original, y se extiende más allá
de cualquier mercado.
Los gerentes y profesionales de RR.HH. que se cen-
tran en la transformación crean cambios fundamenta-
les y duraderos.
LAS IMPLICACIONES
DE LOS DESAFIOS EMPRESARIOS
Las implicaciones de los desafíos empresarios

en la naturaleza de la competencia
Los ocho desafíos definidos más arriba redefinen la

competencia. Cuando se define de una nueva manera17
la competencia como el agregado de valor para los
clientes, las empresas deben encontrar formas nuevas
y únicas de servir a sus clientes. La paridad sugiere
que los competidores han aprendido a copiar costos,
tecnología, distribución, manufactura y las caracterís-
ticas de los productos. La organización sigue siendo
única. Las formas tradicionales de competitividad se
convierten en la base de la apuesta que está sobre la
mesa.18 Al igual que la apuesta en el póker, las firmas
pierden si no se logran las formas tradicionales de
competitividad; aun cuando se las logre, sin embargo,
sólo garantizarán que la firma estará “en el juego”, no
que será competitiva.
Los nuevos modelos de competencia deben ir más
allá de la apuesta básica de los costos, la tecnología, la
EDICIONES GRANICA
distribución y las características de los productos, pa-

ra identificar otras capacidades valoradas por los clien-
tes. La respuesta a los ocho desafíos de competitividad
debería centrarse en capacidades de la organización ta-
les como la velocidad, la posibilidad de dar respuesta,
las relaciones, la agilidad, el aprendizaje, la competen-
cia de los empleados. En síntesis, la nueva realidad de
la competencia parte de la paridad de productos y cos-
tos, y luego sostiene que la ventaja competitiva resulta
de la creación de organizaciones que puedan producir
continuamente mejor que sus competidores.
Las implicancias de los desafíos empresarios

para los líderes del futuro
Los líderes en cualquier nivel de una empresa de-

ben desear y estar comprometidos con ganar. Pero que-
rer ganar no es suficiente: los conductores deben tra-
zar un camino que haga realidad este deseo. El camino
de una firma al éxito debe ir más allá de dominar ba-
lances, crear nuevos procesos de manufactura y for-
mar relaciones con los clientes; deben crear organiza-
ciones que cambien, aprendan, se muevan y actúen
más rápidamente que las competidoras. Para hacer el
mejor uso de estas capacidades de la organización, los
ejecutivos deben ver a sus prácticas de recursos huma-
nos como fuente de ventaja competitiva.
Los líderes que tendrán éxito en el futuro deben ser
aptos para crear capacidades de organización,19 de apli-
car las capacidades decisivas al éxito empresario, y dise-
ñar y aportar las prácticas de manejo de recursos huma-
nos que puedan crear esas capacidades. Para crear valor
y tener resultados, los líderes del futuro deben convertir-
se en campeones de los recursos humanos.
EDICIONES GRANICA
Implicaciones de los desafíos empresarios

para los RR.HH. como profesión
¿Y qué significan estos desafíos competitivos para

la futura evolución de los RR.HH.? Por un lado los
RR.HH. hacen referencia a los sistemas y procesos or-
ganizativos en una firma (por ejemplo, formación de
planteles, contratación, comunicaciones y compensa-
ción) que gobiernan la manera que se trabaja. Estos
procesos deben juzgarse por la medida en que aumen-
tan la competitividad.
Por el otro lado, los RR.HH. refieren a la función o
el departamento de RR.HH. Las nuevas realidades de la
competitividad presentadas en este capítulo sugieren
una nueva agenda para los RR.HH., una agenda cen-
trada en impulsar la competitividad. Como adalides de
la competitividad, los profesionales de RR.HH. deben
centrarse más en lo que aporta su trabajo que en ha-
cer mejor su trabajo. Deben expresar su rol en térmi-
nos de valor creado. Deben crear mecanismos para en-
tregar RR.HH. de tal modo que se den rápidamente
resultados en los negocios. Deben aprender a medir los
resultados en términos de la competitividad en los ne-
gocios en vez de en términos de comodidad de los em-
pleados y conducir la transformación cultural en vez de
consolidar, rediseñar o reducir cuando una empresa
necesita racionalizarse.20
Para alcanzar estos objetivos, los RR.HH. deben
reconocer y corregir su pasado. La función de recursos
humanos tradicionalmente ha pasado más tiempo pro-
fesando que siendo profesionales. La función de
RR.HH. está plagada de mitos que impiden su profesio-
nalidad (véase Tabla 1-1). No importa que estos mitos
se originen en la gente de RR.HH. o en los gerentes ope-
rativos, es tiempo de superarlos. Llegó el momento de
EDICIONES GRANICA
hablar menos y hacer más; de agregar valor y no escri-

bir declaraciones de valores; de construir organizacio-
nes competitivas, no cómodas; de ser activo, no reacti-
vo. Es hora de rendir, no de predicar.
Durante demasiado tiempo la expresión profesional
de RR.HH. ha sido una falacia. Si las prácticas de
RR.HH. han de enriquecerse con la función de RR.HH.,
los profesionales de RR.HH. deben comenzar a actuar
con profesionalidad. Los profesionales de otras áreas fun-
cionales —médicos, abogados, ingenieros, psicólogos,
controladores, etc.— tienen las siguientes características:
• Se centran en objetivos definidos (por ejemplo, los

médicos hacen el juramento hipocrático y se de-
dican a curar).
• Comparten un conjunto de conocimientos (por
ejemplo, los abogados aprenden la ley).
• Tienen capacidades peculiares (por ejemplo, los
ingenieros tienen la capacidad de construir puen-
tes, diseñar máquinas o computadoras).
• Comparten pautas éticas defendidas por una ju-
risdicción colegiada (por ejemplo, los psicólogos
recibidos deben adherir a un conjunto de normas
éticas establecidas).
• Tienen roles claros (por ejemplo, los controlado-
res ayudan a supervisar el desempeño económico
de sus firmas).
Definición de objetivos, conocimientos, capacida-

des, normas éticas y definición de un rol permiten que
estas ocupaciones sean reconocidas y aceptadas como
profesiones. Los desafíos de competitividad desarrolla-
dos en este capítulo cuando sean definidos en estos
términos, darán a quienes trabajan en RR.HH. la opor-
tunidad de convertirse en profesionales.
EDICIONES GRANICA
Tabla 1.1
Mitos que impiden que los RH sean una profesión
Antiguos mitos Nuevas realidades
La gente se ocupa Los departamentos de RR.HH. no están di-

de los RR.HH. señados para hacer terapia corporativa o
porque le gusta la para oficiar de centros de descanso social o
gente de salud y felicidad. Los profesionales de
RR.HH. deben crear las prácticas que ha-
gan que los empleados sean más competiti-
vos, no para que se sientan más cómodos.
Cualquiera puede Las actividades de RR.HH. se basan en la

dedicarse a los teoría y la investigación. Los profesionales
RR.HH. de RR.HH. deben dominar tanto la teoría
como la práctica.
Los RR.HH. tienen El impacto de las prácticas de RR.HH.

que ver con los sobre los resultados empresarios pueden y
aspectos soft de deben medirse. Los profesionales de
una empresa y por RR.HH. deben aprender a expresar su
tanto no deben trabajo en términos de desempeño
rendir cuentas financiero.
Los RR.HH. se Las prácticas de RR.HH. deben crear valor

centran en los aumentando el capital intelectual dentro
costos, que deben de la firma. Los profesionales de RR.HH.
ser controlados deben agregar valor, no reducir costos.
La tarea de RR.HH. La función de RR.HH. no exige obediencia,

es ser la policía que eso corresponde a los gerentes. Las prácti-
asegura el cumpli- cas de RR.HH. no existen para hacer feli-
miento de las políti- ces a los empleados, sino para ayudarlos
cas, y la patrulla a comprometerse con el trabajo. Los
encargada de velar profesionales de RR.HH. deben ayudar a
por la salud y la los gerentes a comprometer a los
felicidad empleados y a administrar las políticas.
RR.HH. está lleno La práctica de RR.HH. ha evolucionado con

de modas el tiempo. Los profesionales de RR.HH.
deben ver a su trabajo actual como parte
de una cadena de evolución y explicar su
trabajo con menos jerga y más autoridad.
EDICIONES GRANICA
El plantel de A veces las prácticas de RR.HH. deben

RR.HH. se compone forzar intensos debates. Los profesionales
de gente agradable de RR.HH. deben promover la confronta-
ción y el desafío, y a la vez dar apoyo.
RR.HH. es una El trabajo de RR.HH. es tan importante

tarea de RR.HH. para los gerentes operativos como las
finanzas, la estrategia y otros dominios
empresarios.
Los profesionales de RR.HH. deberían
unirse a los gerentes en la defensa de las
cuestiones de RR.HH.
PROPOSITO Y LINEAMIENTOS DE ESTE LIBRO
Este libro está dedicado a la problemática de la

construcción de organizaciones competitivas y su sig-
nificado en términos de la futura agenda para gerentes
operativos y profesionales de RR.HH. Su objetivo es
ayudar a cualquier gerente a crear procesos organiza-
tivos más competitivos y, en particular, a ayudar a los
profesionales de RR.HH. a definir nuevas agendas para
sus roles en las organizaciones competitivas del futuro.
La mayoría de los libros de RR.HH. se ordenan en
torno a las prácticas de RR.HH. Los títulos de los capí-
tulos podrían ser por ejemplo Formación de planteles,
Entrenamiento, Evaluación, Premios, Diseño de la or-
ganización, Comunicación y temas por el estilo. En
otros términos, los libros de RR.HH. tradicionales se
centran en los medios de RR.HH. Este libro se ordena
de otro modo. Lo hace en torno a los resultados o lo
que aportan los RR.HH., y las actividades requeridas
para lograr estos resultados.
El Capítulo 2 establece un marco que define cua-
tro aportes genéricos del uso efectivo de los RR.HH.:
ejecución de la estrategia, eficiencia administrativa,
EDICIONES GRANICA
contribución de los empleados y capacidad de cambio.

Estos aportes representan capacidades de compañías
competitivas, y deben ser impulsados tanto por los ge-
rentes operativos como por los profesionales de RR.HH.
Estos cuatro aportes también identifican los roles que
cumplen los profesionales de RR.HH. cuando crean va-
lor. Los roles que se desprenden de estos aportes clave
se describen en detalle en los Capítulos 3 a 6.
El Capítulo 3 describe la forma en que los RR.HH.
pueden hacer que se concrete la estrategia. Analiza el
rol de los RR.HH. como un socio estratégico trabajan-
do junto a la gerencia operativa para convertir la estra-
tegia empresarial en acción. El capítulo aporta un pro-
ceso para hacer un diagnóstico de la organización por
medio del cual los gerentes operativos y los profesiona-
les de RR.HH. pueden potenciar las prácticas de
RR.HH. para entregar resultados.
El Capítulo 4 describe la manera en que los
RR.HH. pueden ayudar a crear eficiencia administra-
tiva. Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. co-
mo expertos administrativos y destaca procedimientos
con los que se puede organizar el trabajo de modo que
se reduzcan los costos manteniendo la calidad del ser-
vicio. Recomienda y describe el potencial para el redi-
seño de los RR.HH., y liga ese proceso a las alternati-
vas de diseño organizativo, que incluyen outsourcing,
servicios compartidos y la organización capaz de
aprender.
El Capítulo 5 describe la forma en que los RR.HH.
pueden garantizar la contribución de los empleados.
Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. como ada-
lides de los empleados y destaca la administración del
capital intelectual para crear valor. El capítulo analiza
maneras específicas con las que los gerentes y los pro-
fesionales de RR.HH. pueden lograr una mayor dedica-
EDICIONES GRANICA
ción y competencia de los empleados, a pesar de los

inevitables traumas que se producen después de una
reestructuración y la presencia de empleados agotados,
y mantener la dedicación de los empleados en una épo-
ca de creciente competitividad.
El Capítulo 6 describe cómo pueden ayudar los
RR.HH. a que se dé el cambio corporativo. Analiza el rol
de los profesionales de RR.HH. como agentes de cam-
bio y describe cómo desarrollar la capacidad de cam-
bio. Entre los temas abordados se cuentan los procesos
para mejorar la capacidad de cambio (por ejemplo, con-
cretando más rápidamente las iniciativas) y para crear
la transformación fundamental o el cambio de cultura.
Para lograr estos cuatro aportes, la función de
RR.HH. debe reorientarse a un nivel fundamental, y el
Capítulo 7 introduce maneras de repensarlas y redefi-
nirlas. Al aplicar técnicas de diagnóstico organizativo a
la función de los RR.HH., el capítulo muestra cómo ha-
cer RR.HH. estratégicos, crear estrategias de RR.HH. y
crear una organización de RR.HH. Este capítulo inclu-
ye muchos ejemplos de compañías que han transfor-
mado con éxito sus funciones de RR.HH., y relata los
pasos que llevaron a estas transformaciones.
El Capítulo 8 plantea la pregunta: “¿Cuál es el pa-
so siguiente en relación a las prácticas, las funciones y
los profesionales de RR.HH. y los gerentes operativos?”
No es una predicción, sino un posible cuadro de situa-
ción; el capítulo destaca la importancia de continuar
examinando la teoría, las herramientas, las capacida-
des, la conducción y los valores de los RR.HH.
Cada capítulo termina con una sección que define
las implicaciones para gerentes operativos y profesio-
nales de RR.HH. de los conceptos explorados. Estas
secciones destacan modos en que los gerentes operati-
vos y los profesionales de RR.HH., juntos, pueden dar
EDICIONES GRANICA
respuesta a las cuestiones de RR.HH. para construir

organizaciones competitivas.
RESUMEN
Este capítulo analiza ocho retos competitivos que

las firmas enfrentan hoy. Para responder a estos desa-
fíos, las empresas deben crear nuevas capacidades or-
ganizativas que son la consecuencia de la redefinición
y el redespliegue de las prácticas, funciones y los pro-
fesionales de los RR.HH. Los gerentes operativos y los
profesionales de RR.HH., juntos, deben crear estas ca-
pacidades. Los gerentes operativos deben buscar el lo-
gro de los siguientes objetivos.
• Entender la capacidad de la organización como

una fuente esencial de competitividad.
• Participar en el proceso de diseño de organizacio-
nes competitivas.
• Ver las implicaciones organizativas de los desafíos
competitivos.
• Dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación de la
organización.
Los profesionales de RR.HH. deben lograr lo si-

guiente:
• Ver a las cuestiones de RR.HH. como parte de

una ecuación de la competitividad empresarial.
• Definir la importancia de los RR.HH. en términos
de negocios, empezando por su valor para éstos.
• Hablar con comodidad de la forma en que los de-
safíos competitivos dictan las actividades de
RR.HH.
EDICIONES GRANICA
El impulso conjunto de los RR.HH. por parte de los

gerentes operativos y los profesionales de RR.HH., bo-
rra la línea divisoria entre el personal de RR.HH. y los
gerentes como operadores. Las herramientas presenta-
das en este libro son tan útiles para los gerentes que
conducen empresas, operan plantas o dirigen funcio-
nes de personal como lo son para los profesionales de
RR.HH.
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RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS DAVE ULRICH

Nota del editor .................................................. 9

Capítulo 1 La futura agenda para la

Capítulo 2. La naturaleza cambiante de los

Capítulo 3. Convertirse en un socio estratégico... 101

Capítulo 4. Convertirse en un experto

Capítulo 5. Convertirse en un adalid

Capítulo 6. Convertirse en un agente

Capítulo 7. RR.HH. para RR.HH. ........................ 307

Capítulo 8. Y ahora, ¿qué? ................................. 371

Notas ................................................................ 411

Indice onomástico .............................................. 431

Comienzo la mayoría de mis seminarios con la pre-

Este capítulo define la agenda a cumplir en mate-

RETOS DE COMPETITIVIDAD EN EL HORIZONTE

Primer desafío: la globalización

La globalización domina el horizonte competitivo.

fuera de Estados Unidos, y 60.000 de nuestros emplea-

localmente. Otra cuestión de peso para las empresas

Pese a tales problemas, las empresas norteameri-

compartido que permita el libre intercambio de ideas

la gente de negocios en el futuro cercano —entre otras

organización global tendrá menos importancia la proxi-

Segundo desafío: la cadena de valor para la

Un tema coherente con el futuro competitivo es la

dentro de la firma. Al cambiar el centro de la firma a la

(que probablemente no era el único) también era clien-

Tercer desafío: rentabilidad por medio

La rentabilidad es algo dado. Las firmas que, de

Una empresa que estaba dedicada a renovarse compiló

Reingeniería de los procesos empresarios

Dar trabajo afuera

La mayoría de estas iniciativas se centran en la

diseñadas para reducir los costos en personal, proce-

empresas de GE que trabajan juntos para hacer ventas

No importa cuál sea el camino elegido; el creci-

• ¿Cómo pueden los ejecutivos comprometerse con

El reto de lograr crecimiento y a la vez reducir cos-

su historia. Argumentando que la mayoría de las firmas

Cuarto desafío: hacer centro en las capacidades

Al convertirse las promesas estratégicas en accio-

son más difíciles de crear y copiar. Hemos visto esto en

ocupan cada puesto están bien entrenados y son con-

• ¿Qué capacidades existen actualmente en la fir-

Puede no ser fácil encontrar respuestas claras a

Quinto desafilo: cambie, cambie y cambie

Aunque se le dé muchos nombres —entre ellos,

• ¿Cómo desaprenderemos lo que hemos aprendi-

Nuevamente, estas preguntas no tienen respues-

Sexto desafío: la tecnología

Las innovaciones tecnológicas se dan casi más rá-

La tecnología ha empequeñecido nuestro mundo,

parte viable y productiva del ámbito laboral. Deben

Séptimo desafío: atraer, retener y medir

En este medio de negocios siempre cambiante, glo-

muchos contextos globales, que aprecien y puedan

manejo efectivo de estos procesos crea una organiza-

Octavo desafío: racionalizar no es transformación