05 Plan Estrategico de Recursos Humanos

Plan estratégico de recursos
humanos
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Indice
Plan estratégico de recursos humanos 3
I. INTRODUCCIÓN 3
II. OBJETIVOS 3
III. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4
3.1. Objetivos de la planificación de recursos humanos 5
IV. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 6
4.1. Justificación de la planificación estratégica de RR. HH. 8
4.2. Integración de la estrategia de Recursos Humanos en la dirección estratégica de la empresa 9
V. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 11
VI. EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR. HH. 15
6.1. Planificación de plantillas 16
6.1.1. Análisis del contexto relevante 18
6.1.1.1. Análisis externo 18
6.1.1.2. Análisis interno 19
6.1.2. Estimaciones 20
6.1.2.1. Métodos cualitativos de estimación 21
6.1.2.2. Métodos cuantitativos de previsión 22
6.1.3. El ajuste colectivo oferta / demanda 23
VII. DESARROLLO DE CARRERAS Y PLAN DE SUCESIÓN 26
7.1 Planificación de carreras 27
Importancia y objetivos de la planificación de carreras 28
7.2 Plan de sucesión 29
Ventajas de los planes de sucesión 29
VIII. RESUMEN 30
IX. LECTURAS RECOMENDADAS 31
Ejercicios 32
CASO PRÁCTICO 32
Planteamientos estratégicos y desarrollo de carrera en un suministrador de servicios sanitarios 32
Instrucciones para resolver el ejercicio 33
Contesta, razonando tu respuesta, a la siguiente pregunta 34
Recursos 37
Enlaces de Interés 37
Bibliografía 37
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Plan estratégico de recursos humanos
I. INTRODUCCIÓN
Hoy en día, las organizaciones modernas operan en un entorno donde el cambio es constante y permanente.
La necesidad de supervivencia de toda organización hace que un instrumento como la

planificación estratégica de recursos humanos sea una forma proactiva de enfrentarse a las
acciones organizacionales para poder, de una u otra forma, prever el futuro y salir adelante con
sus estrategias.
Por tanto, podemos afirmar que la adaptación de la empresa a su entorno implica necesidad de flexibilidad
no solo en su sistema productivo, sino también en el uso de la fuerza laboral o capital humano requerido en cada
momento para lograr los objetivos de la organización.
Hablar del proceso de planificación de recursos humanos basado en competencias es “tener conciencia de la
importancia que reviste este departamento dentro de la organización”, tal como menciona Puchol (2007),
“planificar el negocio es planificar el personal”. De ahí que se haga necesario elaborar una serie de estudios que
identifiquen plenamente la situación en la que se encuentra la organización para saber qué aspectos la separan
de lo que se espera a largo plazo, lo que permitirá elaborar los planes necesarios.
Poco a poco, las empresas asumen que las personas representan un capital tan importante como los
restantes recursos organizativos, o más, por lo que resulta necesario optimizar su uso; y, por otra parte, la
incorporación de técnicas cifradas y objetivas, antes reservadas para otras áreas o funciones organizativas,
dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que se realizan en esta.
La conexión e interdependencia de la planificación de personal con la organizacional ponen de relieve la

necesidad de integrar la gestión de los recursos humanos en la gestión de la organización. Los planes
financieros, de producción, de marketing, etc. condicionan y son condicionados por los recursos humanos. La
compra de un nuevo equipamiento no solo tendrá repercusiones sobre la producción, sino también sobre los
requerimientos que se plantean al personal.
II. OBJETIVOS
El objetivo general de esta unidad es entender la importancia que tiene la planificación de RR. HH. dentro de la
propia estrategia empresarial.
Al finalizar esta unidad, se habrán alcanzado los siguientes objetivos específicos:
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Entender la importancia del capital humano dentro de la organización como clave para
el desarrollo de la estrategia empresarial.
Conocer las fases que comprende la planificación de los recursos humanos.
Analizar los objetivos que se persiguen a la hora de establecer una planificación
estratégica.
Identificar la necesidad de integrar la planificación estratégica de recursos humanos
con la estrategia empresarial.
Pronosticar la futura demanda y oferta de personal haciendo uso de diferentes técnicas.
III. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La planificación de los recursos humanos se ha aplicado desde que las personas comenzaron a colaborar en
grupos como forma básica de actuación. Lo realmente nuevo es la aparición del concepto “planificación de
recursos humanos” en el vocabulario específico de la gestión empresarial, así como el desarrollo de un enfoque
científico para su aplicación.
Es necesario reconocer que la preocupación por implantar la planificación en esta área ha sido menor, y por ello
más tardía, que en el ámbito de los recursos materiales o financieros. Tradicionalmente, los esfuerzos directivos se
han enfocado a la optimización de los recursos financieros y de capital.
Cita: Noe, Hollenbeck, et al., 1994

“Este nuevo rol, de recurso estratégico, asignado al factor humano en las organizaciones
implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto en lo concerniente a su
planificación; y estos cambios lógicamente afectarán a la unidad responsable de llevar
adelante estas tareas: el departamento de recursos humanos. Efectivamente, esta unidad
habrá de adquirir conocimientos del negocio, implicarse en el proceso estratégico de la firma y
realizar una gestión proactiva con miras a contribuir positivamente en la posición competitiva
de la empresa.”
En la actualidad, el recurso humano se erige como el principal generador de ventajas competitivas sostenibles.
Mediante la planificación de los recursos humanos, las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades
futuras de recursos humanos, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Esta disposición proactiva garantiza
evitar situaciones de graves desequilibrios en el subsistema social de la empresa que puedan amenazar su
supervivencia.
Se puede definir la planificación de recursos humanos, en líneas generales, como:
Cita: De Cenzo y Robbins, 1996
“El proceso de aproximación lógica que permite a la empresa disponer, en el tiempo

deseado, del personal idóneo, en posesión de las competencias y motivación necesarias, para
poder y querer ejercer las actividades y responsabilidades que se revelarán necesarias en la
evolución previsible de la organización”.
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La planificación de recursos humanos, como guía general de la política social de la empresa que es, incide en la
adquisición, evaluación, desarrollo y compensación de las personas que forman o formarán parte de esta.
Asimismo, la planificación de recursos humanos es el punto de partida para diseñar las políticas de empleo,
sustituciones internas, formación, promoción, retribución, comunicación interna y el resto de políticas de recursos
humanos.
3.1. Objetivos de la planificación de recursos humanos
Los principales objetivos que se persiguen en el proceso de planificación de recursos humanos, atendiendo a
varios autores (Claver, Gascó y Llopis, 1995; Peña Batzan, 1990; Werther y Davis, 1990), son:
Figura 4.1. Objetivos de la planificación de recursos humanos
Figura 4.1. Objetivos de la planificación de recursos humanos.
Fuente: elaboración propia.
Rentabilidad
Se trata de equilibrar el impacto del coste de personal en la cuenta de resultados de la compañía, dotando a
la organización de los efectivos idóneos para el logro de sus objetivos. Para alcanzar este objetivo, es preciso
regular convenientemente los flujos de personal entre la organización y su entorno, así como los movimientos
internos. Se evitan así situaciones de plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas.
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Competitividad
El coste de personal no solo repercute en la cuenta de resultados, también es determinante del precio de
venta y, por tanto, de la situación competitiva de una empresa en el sector.
Coordinación interna
Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el departamento de Recursos Humanos con los
planes de las restantes unidades operativas.
Eficacia
Incide positivamente sobre el desempeño de los puestos de trabajo, agrupándolos en hileras profesionales,
nutriéndolos de los perfiles profesionales idóneos y evitando las situaciones prolongadas de vacantes.
Comportamiento organizativo
La planificación de recursos humanos se convierte en un potente instrumento de motivación del personal a

través de los planes de carrera individualizados, buscando la integración y coherencia del progreso individual
con el desarrollo de la organización.
IV. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA Y

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
El calificativo “estratégico” se ha usado en los últimos años de forma casi abrumadora, a veces injustificada, al
considerar las funciones o procesos propios de las organizaciones. Así, resulta frecuente oír expresiones como
“marketing estratégico”, “gestión estratégica de la producción”, “sistemas de información estratégicos” o, como es
el caso que nos ocupa, “planificación estratégica de recursos humanos”.
De acuerdo con Odiorne (1984), solo puede otorgarse este calificativo a las actividades que reúnan los
siguientes requisitos:
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Tabla 4.1. Requisitos para que una actividad sea considerada estratégica
Tabla 4.1. Requisitos para que una actividad sea considerada estratégica.
Fuente: elaboración propia (a partir de Odiorne, 1984).
Por tanto, se pueden extraer las siguientes implicaciones de toda actividad estratégica (Besseyre, 1989):
Orienta la evolución de la empresa, estructurada en dos fases: elaboración y aplicación. En su fase de

elaboración, incorpora un conjunto de decisiones relativas a la formación de los objetivos generales y a la
elección entre las opciones posibles. En su fase de aplicación, constituye un conjunto de acciones que
organizan la articulación de los recursos mediante los planes operativos, su ejecución y su evaluación.
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Concierne al ámbito externo e interno de la empresa.
Implica necesariamente la participación del elemento humano.
4.1. Justificación de la planificación estratégica de RR. HH.

Tradicionalmente, la planificación de recursos humanos se ha llevado a cabo de manera reactiva, de forma que
las necesidades del negocio determinaban las necesidades de personal, y la función del departamento de
Recursos Humanos se limitaba a tratar de evitar que el factor humano entorpeciera o frenara la fase de
implantación (Byars y Rue, 1996).
Un error frecuente en este contexto consiste en centrar la atención, en materia de recursos humanos, en las
necesidades de mantenimiento a corto plazo e ignorar la coordinación con los planes de la organización a largo
plazo.
No obstante, el incremento de la incertidumbre y los relevantes cambios que han presidido el mundo de los
negocios en los últimos años han posibilitado que algunas organizaciones integren la planificación de recursos
humanos en el proceso de planificación estratégica del negocio (Bernardin y Russell, 1993).
En efecto, la evolución de un modelo subsidiario a otro de integración plena, presidida por relaciones recíprocas
e interdependientes en la gestión estratégica de recursos humanos, constituye el gran reto que afronta en la
actualidad esta función, así como también una condición indispensable para la eficacia de la planificación de los
recursos humanos.
Aunque son pocas las organizaciones que han llegado a este grado de implicación, son muchas las
utilidades que de este pueden surgir (Byars y Rue, 1996; Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 1995; Sherman,
Bohlander y Snell, 1996):
El enfoque reactivo será sustituido por el enfoque proactivo.

Se consolida el conocimiento de la misión y de los objetivos estratégicos en los directivos de Recursos
Humanos.
Se estimula el pensamiento crítico y la evaluación continuada de las asunciones presentadas como
inputs para la planificación estratégica.
Se detectan con mayor precisión las lagunas en el dominio social entre la situación actual y la deseada.
Los directivos de Recursos Humanos asesorarán a los directivos de línea sobre las consecuencias que,
para su área, presentan los objetivos y estrategias considerados.
Los directivos de línea analizarán las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y
estrategias de recursos humanos.
Los directivos de línea participarán activamente en la planificación de recursos humanos cuando
analicen las repercusiones del plan estratégico en el subsistema de recursos humanos. Así, dejarán de
considerar la planificación de recursos humanos una función subsidiaria y exclusiva de dicho
departamento.
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Las previsiones y cambios principales detectados por los directivos de Recursos Humanos serán
analizados desde una óptica de negocio, extrayendo las amenazas y oportunidades ligadas a ellos e
iniciando los programas que eludan las primeras y aprovechen las segundas.
Tras lo expuesto, se puede afirmar que la planificación estratégica de recursos humanos es el proceso que
conecta su planificación con el proceso de dirección estratégica de la empresa.
No hay que olvidar que este desafío adopta matices profesionales al plantear una serie de exigencias a los
directivos de Recursos Humanos. Es decir, no basta con el desarrollo y mantenimiento de actitudes proclives al
respecto, sino que es necesario disponer de determinados perfiles profesionales en la unidad de Recursos
Humanos para afrontar con garantías este reto.
4.2. Integración de la estrategia de Recursos Humanos en la

dirección estratégica de la empresa
Una vez justificada la razón de ser de la planificación estratégica de Recursos Humanos, conviene ubicar esta
actividad en el proceso global de dirección estratégica del negocio (figura 2).
El proceso de planificación estratégica es continuo y está orientado a largo plazo. En un primer momento, tal y
como se observa en la figura 4.2, se trata de definir la misión que justifica la presencia de la empresa en el
mercado y de analizar su ambiente externo e interno.
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Figura 4.2. Integración de la estrategia de RR. HH. en la dirección estratégica de la empresa
Figura 4.2. Integración de la estrategia de RR. HH. en la dirección estratégica de la empresa.
La confluencia de estos tres elementos posibilitará el desarrollo de la planificación estratégica, que dará lugar a
la determinación de objetivos estratégicos y líneas principales de actuación orientadas a su consecución, o plan
estratégico.
De este plan se derivarán, mediante un proceso en cascada, los objetivos estratégicos y líneas de actuación
principales para cada función, entre ellas, la de recursos humanos. Lógicamente, para ejecutar los planes
estratégicos, estos han de ser desmenuzados en actividades más concretas y objetivos mensurables a más corto
plazo, o metas.
La planificación estratégica de recursos humanos quedaría ubicada justo en el corazón de la gestión estratégica
de estos y vendrá determinada, lógicamente, por el plan estratégico de la empresa (Besseyre, 1989).
Las actividades genéricas del negocio se acompañan, en los distintos plazos contemplados, de otras propias del
departamento de Recursos Humanos. Así, mientras la organización planifica el largo plazo, la unidad de Recursos
Humanos elabora los escenarios probables que, desde la óptica social, incidirán en la estrategia adoptada.
La planificación de las distintas operaciones se acompaña de la elaboración de previsiones como medio de

apoyo.
Finalmente, los objetivos y metas concretos de la organización habrán de lograrse a partir de las decisiones
puntuales tomadas con relación al personal.
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Figura 4.3. Perspectiva temporal de los planes estratégicos
Figura 4.3. Perspectiva temporal de los planes estratégicos.
V. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS

HUMANOS
L a estrategia de recursos humanos, al igual que la estrategia de la empresa, se concreta en un mapa
estratégico que tiene en cuenta cuatro grandes objetivos:
Financieros
Definición de indicadores que permiten medir las acciones realizadas.
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De cliente
Definición de segmentos de clientes a los que apunta la estrategia.
De procesos internos
Identificar procesos en los cuales se debe alcanzar la excelencia de clientes.
De formación y crecimiento
De las personas, los sistemas y los procedimientos.
El concepto de mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton. Ellos desarrollaron el
cuadro de mando integral (CMI), cuyo objetivo es proveer a las organizaciones de los indicadores para medir su
éxito.
Los mapas estratégicos proporcionan una visión macro de la estrategia de la organización, proveen un lenguaje
para describir la estrategia y permiten definir los indicadores para evaluar el éxito. Es un sistema de gestión que
permite a las empresas gestionar su estrategia a largo plazo.
El CMI crea un modelo compartido de todo el negocio, crea consenso y trabajo en equipo. Además, permite
traducir la estrategia en objetivos estratégicos específicos (Kaplan y Norton, 1999).
El CMI transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro

perspectivas diferentes (Kaplan y Norton, 1999): “El CMI es un mecanismo para la puesta en
práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma”.
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Figura 4.4. Establecimiento del cuadro de mando integral
Figura 4.4. Establecimiento del cuadro de mando integral.
Fuente: elaboración propia (a partir de Kaplan y Norton, 1999).
La planificación consiste en definir objetivos concretos y diseñar los sistemas que permitirán conseguirlos, así
como cuantificar los recursos necesarios fijando plazos determinados. En este proceso planificador, se pueden
distinguir siete etapas (Barranco, 1993):
Análisis de la situación actual.
Conocer el contexto en el cual se va a trabajar.
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Definición de objetivos.
Definir los objetivos de la empresa y por área.
Establecimiento de hipótesis.
Definición de premisas que establecen el marco de acción.
Línea de actuación.
Mediante un análisis DAFO de las alternativas, se determina el plan.
Establecimiento de planes.
Definir planes complementarios que apoyan al plan eje.
Ejecución del plan.
Ejecución de las actividades previstas en el plan.
Control del plan.
Detección y corrección de los desvíos para alcanzar los objetivos.
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Figura 4.5. Planificación estratégica de los recursos humanos
Figura 4.5. Planificación estratégica de los recursos humanos.
Fuente: Google.
VI. EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.

HH.
El proceso que sigue la DERH es, esquemáticamente, el siguiente:
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Figura 4.6. Proceso de la dirección estratégica de RR. HH.
Fuente: elaboración propia (a partir de Landeta, 2011).
En este proceso se puede constatar la continua interdependencia que existe entre el proceso estratégico general
de la empresa y el particular de RR. HH.
6.1. Planificación de plantillas

Se entiende por plantilla no el número de trabajadores fijos que tiene la empresa, sino el inventario cuantitativo
y cualitativo de los puestos de trabajo necesarios en una empresa para llevar a cabo sus objetivos.
Es el método para determinar las necesidades y disponibilidades de recursos humanos

futuros y desarrollar los planes de acción para cubrirlas, ampliando o reduciendo la plantilla de
la empres .
La planificación de plantillas, como subproceso de la planificación estratégica de recursos humanos, alcanza su

máxima expresión cuando las necesidades de personal y los recursos disponibles para un determinado horizonte
temporal se comparan entre sí y se detectan las desviaciones por puesto de trabajo.
La planificación de plantillas implica:
Respetar el proceso de planificación estratégica, tomando como referente principal el plan estratégico
elaborado.
Analizar el contexto, externo e interno, relevante para la planificación de los recursos humanos.
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Estimar las necesidades o demanda de personal para un horizonte temporal determinado a través de
métodos cuantitativos y cualitativos.
Estimar las disponibilidades u oferta de personal para el mismo periodo.
Comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones entre oferta y demanda, con el fin de
articular las acciones necesarias que permitan reducirlas progresivamente hasta hacerlas desaparecer.
Figura 4.7. Modelo de la planificación de plantillas
Figura 4.7. Modelo de la planificación de plantillas.
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6.1.1. Análisis del contexto relevante
Como ya vimos en la UD 1, las organizaciones son sistemas abiertos que nacen, se desarrollan y mueren en el
seno de un “ambiente” o entorno que condiciona este ciclo “biológico”. Este entorno constituye una variable
fundamental en el análisis estratégico, ya que es consustancial al propio concepto de estrategia.
Esta influencia del entorno sobre la vida de la empresa y sobre su dirección hace que sea prioritario su estudio y
análisis, tanto desde la perspectiva general de la empresa como desde la particular de los recursos humanos.
En aras de una mayor precisión en la estimación, tanto de la demanda futura de personal como
de los recursos disponibles, se impone la conveniencia de diagnosticar el contexto relevante de
la planificación de los recursos humanos, diferenciando el análisis interno del análisis externo.
6.1.1.1. Análisis externo
El diagnóstico del entorno de la organización ayuda a obtener una mejor comprensión del contexto en el que se
toman y deberán tomarse decisiones de recursos humanos (Bernardin y Russel, 1993; Cherrington, 1995; Rullan,
1992; Tyson y York, 1989).
Son varias las cuestiones que se deben considerar:
Condiciones del mercado de trabajo
Aspectos como el grado de envejecimiento de la población activa, corrientes migratorias, participación de

colectivos minoritarios en la composición de la fuerza laboral, cifras de desempleo, incorporación de la mujer al
trabajo, nivel de formación, etc., son aspectos de obligada consideración para la planificación de los recursos
humanos (Bernardin y Russel, 1993).
Incidencia del Estado
Deberá tenerse en cuenta la incidencia del Estado en el cuanto al empleo como usuario, por una parte, y
como protector de la clase trabajadora a través de la legislación sociolaboral, por otra. Cuestiones como la
diversidad contractual en materia laboral, regulación de salarios y horarios de trabajo, reglamentos sobre horas
extraordinarias, compensaciones por despidos y algunas otras son de obligada consideración (Bernardin y
Russel, 1993).
Situación de la industria o sector
El grado de competitividad en el entorno específico de la organización y su previsible evolución alertarán e

informarán sobre las líneas que deben seguirse en la planificación de recursos humanos (Bernardin y Russel,
1993).
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Grado de innovación tecnológica
La futura demanda de trabajo vendrá determinada, entre otros aspectos, por el grado de innovación
tecnológica que presida el ambiente exterior. Hay que tener en cuenta que los cambios tecnológicos, incluyendo
la robótica y la automatización de oficinas, inciden notoriamente en los índices de productividad, así como en la
creación y eliminación de puestos de trabajo (Bernardin y Russel, 1993).
Sistema de formación reglada
El estado del sistema de formación reglada tiene repercusiones en el futuro mercado laboral.
6.1.1.2. Análisis interno
“El contexto aludido anteriormente no solo viene determinado por el entorno de la organización. También
participan en su formación ciertos factores localizados en el propio seno de la organización” (Bernardin y Russel,
1993; Besseyre, 1990):
Planificación estratégica de la empresa
En primer lugar, como ya se adelantaba anteriormente, el principal factor causal de la planificación de

recursos humanos reside en la alternativa estratégica elegida por la empresa para alcanzar sus objetivos, que
habrá sido convenientemente desglosada en planes para cada una de las funciones o subsistemas de la
organización (producción, finanzas, marketing, etc.).
Sistema productivo e inversiones
El estado del sistema productivo, así como las inversiones previstas ligadas a él, son determinantes de los
indicadores de productividad probables en un tiempo más o menos próximo. Indicadores determinantes de la
demanda de empleo en este ámbito son el número de rechazos (relación directa) y la productividad alcanzada
(relación inversa).
Contenido del trabajo
Se trata de realizar una investigación sistemática centrada en los puestos y procesos de trabajo, tratando de
prever los requisitos que sean garantes de un eficaz desempeño (Claver et al., 1995).
Estructura y cultura organizativa
Se pretende determinar cómo afecta la estructura y la cultura de una organización al logro de sus objetivos. Su
análisis exige cuestionar el número total de personas, sus creencias, normas y valores, su composición por
categorías y su distribución por departamentos. Esta cuestión es de obligada consideración a la luz de posibles
fusiones o absorciones.
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Competencias y motivación de los recursos actuales
Ambos conceptos mantienen relaciones directamente proporcionales con la productividad y, por tanto,
inversamente proporcionales con las necesidades futuras de personal.
Rotación
La rotación no prevista constituye uno de los factores que en mayor grado dificultan la tarea de planificar los
recursos humanos. Resultan por ello necesarias las estimaciones del grado de rotación que padecerá la
empresa en el horizonte temporal contemplado en función de las diversas categorías profesionales. El análisis
de la pirámide de edades se configura como una herramienta básica para la estimación de la rotación
previsible (Tyson y York, 1989).
Absentismo laboral
Es un factor determinante de las necesidades de personal. Por ello, conviene hacer acopio de datos a efectos
de proyección, desglosándolos en sus dos vertientes principales: “quiere, pero no puede” y “puede, pero no
quiere” (Rul-Lan, 1992).
Transferencias internas
Implican aspectos de rotación en la unidad exportadora y de afectación en la unidad importadora. Especial

importancia tienen las promociones o ascensos del personal, por constituir una de las modalidades más
frecuentes dentro de esta categoría de movimientos, además de dar lugar a impactos psicosociales intensos
(estrés, conflictos, etc.).
6.1.2. Estimaciones
Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de elaboración de las estimaciones. Antes de iniciar este
apartado, conviene reseñar algunas cuestiones obvias, pero no por ello intrascendentes, referidas a la precisión de
las estimaciones:
Cuanto más estable sea el entorno de la organización, más exactas serán las estimaciones.
Conforme se avanza del corto al medio y al largo plazo, la exactitud de las estimaciones se resiente.
Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las estimaciones requerirán menos nivel de precisión,
pues los defectos de estas podrán corregirse con decisiones a corto plazo sin originar los costes propios de un
mercado laboral rígido.
Son varias las técnicas que se pueden utilizar para la elaboración de las estimaciones (métodos cualitativos y
métodos cuantitativos). Es importante hacer constar que la elección de una u otra técnica dependerá de factores
como las características de la empresa, el tamaño de la plantilla o el horizonte temporal elegido.
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Como criterio de elección primario, Gómez-Mejía et al. (1995) afirman que se puede establecer que “las
organizaciones con entornos estables preferirán hacer uso de técnicas cuantitativas, mientras que aquellas que
afrontan entornos rápidamente cambiantes se inclinarán por la aproximación cualitativa”.
6.1.2.1. M étodos cualitativos de estimación
Los métodos cualitativos de estimación o previsión están basados fundamentalmente en:
La pericia, experiencia o intuición del responsable de realizar la previsión.

La información obtenida y tratada al respecto.
En mayor o menor medida, esta categoría de estimaciones tiene cierto grado de subjetividad, principal limitación
que se le puede objetar. No obstante, estas estimaciones presentan como principal ventaja sobre las técnicas
cuantitativas su flexibilidad, pues no están atadas a las relaciones observadas en el pasado, lo cual permite incluir
en ellas cualquier cuestión previsible de acontecer en el futuro.
Estimaciones unipersonales
Como su propio nombre indica, son aquellas estimaciones realizadas por una sola persona. La previsión está
sometida al juicio del superior jerárquico quien, tras una posible consulta con su equipo de colaboradores,
valora el número y clase de personas que necesitará en el futuro.
Esta técnica de previsión es propia de pequeñas y medianas empresas (Rul-Lan, 1992). Conforme aumenta
la dimensión, existen más posibilidades de asistir a la descentralización de este proceso e implicar en él al
cuadro directivo (Bernardin y Russel, 1993).
Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificación de efectivos, ya sea de forma
exclusiva o como complemento que suaviza los resultados de otras técnicas de previsión (Dessler, 1994).
La principal crítica que se plantea está centrada en el alto grado de subjetividad que posee. No obstante, el
decisor suele realizar verdaderos esfuerzos por tratar de conciliar las expectativas de los empleados con la
demanda de personal.
Estimaciones pluripersonales
Es probable que, para suavizar la subjetividad aludida anteriormente, las organizaciones, en muchos casos,
hayan preferido implantar técnicas cualitativas de previsión basadas en decisiones de tipo colectivo en
detrimento de la decisión individual. Entre las principales técnicas destacan:
Técnica Delphi (consensus Delphi)
Consiste en reunir un grupo de expertos sobre un tema concreto, en este caso sobre las necesidades y
disponibilidades futuras de personal, y solicitar su colaboración.
Esta técnica requiere un elevado grado de coordinación por parte de sus administradores y de
cooperación por parte de los expertos encuestados. Se adapta mejor a organizaciones cuyos niveles de
empleo están seriamente afectados por la dinámica del cambio tecnológico (Sherman et al., 1996).
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Técnica del grupo nominativo (nominal group technique)
Consiste en reunir físicamente a un pequeño grupo de expertos para que, de acuerdo con procedimientos
predeterminados que separan radicalmente la fase de generación de ideas de su evaluación, formulen una
única estimación sobre la oferta y demanda futura de personal. La justificación de este procedimiento reside
en evitar tomar prematuramente la primera idea brillante que surja, lo cual impediría la generación de otras.
El proceso sería el siguiente (Noe et al., 1994):
El coordinador o líder del grupo presenta el tema.

Fase de creatividad: todos los miembros descargan sobre el papel sus propias ideas.
Fase de exposición y discusión de todas las ideas, en la que interviene la globalidad del grupo.
Fase de evaluación: cada integrante ordena jerárquicamente las ideas expuestas.
Finalmente, el grupo acepta la idea que haya obtenido una mejor clasificación.
6.1.2.2. M étodos cuantitativos de previsión
Hay que distinguir entre métodos para la estimación de la demanda y métodos para la estimación de los
recursos.
Estimación de los recursos disponibles
La matriz de transición
Esta técnica consiste en elaborar una matriz cuadrada que representa la probabilidad de que un empleado
pase de una categoría a otra.
Las cadenas de Markov
Esta técnica permite conocer la situación de la oferta y de las probabilidades de trasvase o promoción en un
momento determinado.
Estimación de la demanda
Técnica de análisis de tendencias
Este es, probablemente, uno de los métodos más sencillos de previsión de la demanda de personal. Consiste
en tomar una serie histórica referida al nivel de empleo (plantilla) en la empresa en los últimos años (cinco podría
ser aceptable) y, en caso de aceptar la tendencia observada como válida, proceder a su extrapolación,
obteniendo así una estimación de las necesidades de personal para los próximos años.
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Técnica basada en la ratio de proporcionalidad
Para aplicar esta técnica, es necesario disponer de una estimación de la demanda futura del producto o
servicio que ofrece la organización y un indicador que relacione el nivel de empleo con el nivel de actividad. El
indicador será el coeficiente de trabajo o baremo que mida la cantidad necesaria de trabajo por unidad de
producto o servicio.
Esta técnica se adapta mejor a aquellos departamentos o áreas cuyo output o resultado es fácilmente
mensurable, como producción o ventas, y es, por tanto, una técnica aplicable para el cálculo de la plantilla de
trabajadores directos en producción. Conocida la demanda y el resultado por individuo, resulta fácil determinar
el nivel de empleo necesario.
Aunque también se basa en el pasado, es preciso reconocer que se preocupa por determinar las posibles
variables causales del nivel de empleo.
Técnica de regresión
Esta técnica se basa en las relaciones que mantiene la serie histórica del nivel de plantilla, por una parte, y la
evolución de otras variables supuestamente correlacionadas, como producción, ventas, tipo y cantidad de
servicios ofrecidos, etc., por otra.
La elección de una u otra variable dependerá del tipo de actividad: así, las ventas podrían ser elegidas en el
sector de los seguros o en el sector comercial; el volumen de producción en el sector del automóvil o, más
genéricamente, en el sector secundario; y el número de vuelos en la aviación comercial.
6.1.3. El ajuste colectivo oferta / demanda
Una vez realizadas las estimaciones y obtenidos los pronósticos de oferta y demanda de empleo (recursos y
necesidades), las situaciones pueden ser dos:
a. Las necesidades de personal superan la disponibilidad
Es la posibilidad más frecuente, sobre todo para las categorías profesionales menos cualificadas. La
respuesta inmediata a esta situación determina la necesidad de elaborar un plan que permita eliminar este
desequilibrio conforme transcurra el horizonte temporal.
Las soluciones posibles pasan por promoción, transferencia interna (movilidad funcional), movilidad
geográfica (cuando sea viable) y, naturalmente, incorporación de nuevos trabajadores procedentes del entorno
externo de la organización.
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b. La disponibilidad supera a las necesidades
Esto implica tratar con una situación social difícil, pues la empresa mantiene disponibilidades de recursos
humanos que han dejado de ser necesarios y que, lógicamente, implican un coste que merma su capacidad
competitiva.
Las posibles soluciones, en este caso, serían, entre otras: movilidad funcional, promoción, amortización de
puestos de trabajo, outplacement, prejubilación, búsqueda e implantación de nuevas modalidades contractuales
(tiempo parcial, contratos de duración determinada, etc.) y, cuando sea necesario, recurrir al despido.
Por tanto, la constatación de un desequilibrio entre las necesidades de la empresa y los recursos humanos de los
que dispondrá en un periodo determinado obliga a realizar ajustes en la plantilla y adoptar decisiones que se
desarrollan en un conjunto de planes llamados “planes derivados”.
Figura 4.8. Esquema de estimaciones y planes derivados
Figura 4.8. Esquema de estimaciones y planes derivados.
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Planes de movilidad funcional
Pretenden conseguir que la capacidad operativa de la empresa se mantenga intacta en todo momento y que
las aspiraciones profesionales y personales de sus miembros encuentren un cauce natural para ser satisfechas.
Para llevar a cabo este plan, se procede a un estudio de la adecuación actual de la persona al puesto que
desempeña, a una evaluación de su capacidad potencial, y se toman en consideración sus intereses
profesionales y personales. Exige un perfecto conocimiento de las personas y sus capacidades.
Planes de promoción
Se basan en los mismos fundamentos: la capacidad operativa de la empresa y la satisfacción de los

intereses y aspiraciones del trabajador. En este caso, se intenta preparar a las personas para el desempeño de
puestos de mayor responsabilidad en la organización.
Planes de desarrollo de carreras
Pretenden el desarrollo de las personas en sucesivos puestos de trabajo programados a lo largo del tiempo y
el mantenimiento del sentido de pertenencia e integración en la empresa.
Planes de selección
Permiten, una vez aplicados los anteriores planes derivados, aportar a la empresa los recursos humanos que
necesita en un momento dado, procedentes del mercado de trabajo exterior. Estos planes implican establecer
procedimientos de reclutamiento, sistemas de selección, políticas de contratación y procedimientos de acogida.
Planes de formación y desarrollo
Pretenden conseguir que la empresa mantenga, aumente y perfeccione su capacidad de respuesta a los
elementos del entorno y, al mismo tiempo, potencie los conocimientos profesionales, las habilidades que los
puestos de trabajo exigen y que mantenga las actitudes integradas del personal.
Planes de reducción de efectivos
Cuando la comparación entre necesidades y recursos señala un excedente de estos, procede la elaboración
y puesta en marcha de un plan de este tipo, un conjunto de medidas que la empresa ha de adoptar en el tiempo
con el fin de adecuar sus efectivos a las necesidades reales.
Entre esas medidas se encuentran la paralización de contrataciones o amortización de vacantes, los

permisos sin sueldo y excedencias, las jubilaciones anticipadas y los despidos, después del expediente de
crisis.
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Planificación de costes
Todas las decisiones que se derivan de la planificación estratégica de recursos humanos tienen una
incidencia más o menos próxima en los costes de personal de la empresa. Procede hacer dos consideraciones
importantes:
La evolución de los costes de personal puede servir de señal de alerta a la Dirección de la empresa en
cuanto a su futuro.
Los costes de personal son una magnitud previsible y modificable. Se hacen previsiones y, en función de
los resultados, se puede actuar en la planificación de recursos humanos o en la planificación de la
empresa, modificando objetivos y planes de acción.
VII. DESARROLLO DE CARRERAS Y PLAN DE SUCESIÓN
Una vez tomada la decisión de ajuste colectivo por parte de la empresa, la situación requiere cierto compromiso
por parte de los empleados para que estos alineen sus objetivos profesionales en la misma dirección que la
alternativa elegida.
En efecto, toda decisión de ajuste colectivo pasa inexorablemente por decisiones individuales sobre la carrera
profesional de los empleados de la organización, compatibles con la decisión de ajuste colectivo. Por ello, resulta
necesario involucrar a los afectados en el proceso de búsqueda del equilibrio; además, constituye el medio de
posibilitar la integración de los objetivos individuales con los objetivos de la organización.
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Figura 4.9. Impacto de las decisiones de ajuste colectivo en los individuos
Figura 4.9. Impacto de las decisiones de ajuste colectivo en los individuos.
En definitiva, se trata de compatibilizar los intereses de la organización, por un lado, y de los individuos o
empleados, por otro.
7.1 Planificación de carreras

Se pueden considerar varias definiciones referidas a la planificación de carreras:
“Proceso mediante el cual los empleados toman conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y
debilidades; obtienen información sobre oportunidades de trabajo dentro de su organización; identifican
objetivos profesionales; y establecen planes de acción para alcanzar estos objetivos profesionales”
(Noe, Hollenbeck, Gerhart y Wright, 1994).
“Proceso por el que cada empleado planifica personalmente sus objetivos profesionales y la dirección
de la empresa planifica los objetivos profesionales para sus empleados” (Carrell, Elbert y Hatfield, 1995).
“Proceso que suministra a los empleados de una organización la asistencia para formalizar sus objetivos
profesionales de forma realista y las oportunidades de realizarlo” (Dessler, 1994).
“Proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro la trayectoria profesional
del empleado” (Werther y Davis, 1990).
En consecuencia, desde la perspectiva organizacional, la planificación y el desarrollo de los sistemas de carrera

es una parte integrada de la gestión de los recursos humanos. Se trata de una estrategia que ayuda a la tan
pretendida eficiente asignación de las personas, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la
organización.
27/38
Según Leibowitz (1987), “Las organizaciones que más éxito han mostrado en sus programas
de desarrollo de carreras han sido aquellas que han integrado estos procesos con otros
procesos de gestión de Recursos Humanos, tales como formación y evaluación del
desempeño”.
En este sentido, “la planificación de carreras debe compatibilizar las necesidades de

efectivos de la organización, tanto presentes como futuras, con las expectativas expresadas
por los empleados de la organización” (Peretti y Vachette, 1984).
Por lo tanto, el desafío radica en saber estimular y guiar un proceso de desarrollo, que es esencialmente
individual, de manera que esté de acuerdo con las necesidades de la empresa.
Importancia y objetivos de la planificación de carreras
Desde el punto de vista individual
Puede afirmarse que la ejecución de este proceso, siempre que se parta de una posición realista, incita a la
búsqueda de oportunidades congruentes con las características de preparación de la persona implicada
(Pasternak, 1991).
También resulta más probable el logro de la satisfacción a medida que se avanza en la trayectoria definida.
Para ello es conveniente fijar metas, definidas con suma precisión, a lo largo del camino diseñado. La
consecución de estas metas concretas aumentará la satisfacción y motivación personal.
La planificación de la carrera profesional, asimismo, fomenta que las personas orienten sus expectativas a su
profesión, no al puesto de trabajo actual. Este cambio de orientación abre un abanico más amplio de
posibilidades a aquellos empleados que sepan calibrar y conjugar sus características personales con las del
mercado de trabajo. Se habla entonces de empleabilidad, para resaltar la importancia que tiene para un
empleado mantener el atractivo profesional dentro del mercado laboral.
Desde la óptica organizativa
Puede decirse que la ejecución de este proceso permite reducir la rotación, mejorar la motivación, aumentar
la productividad e incrementar la eficiencia. Todo ello es consecuencia de la repercusión psicológica que
provoca en el individuo el interés mostrado por la empresa en el desarrollo de sus carreras profesionales
(Leibowitz, Feldman y Mosley, 1990).
Los objetivos principales de la planificación de carrera, desde la óptica organizativa, son básicamente tres:
Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de recursos humanos presenta la
organización.
Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las trayectorias profesionales potenciales.
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Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos humanos, integrando en los planes de la
organización actividades orientadas a la gestión de carreras.
7.2 Plan de sucesión

La palabra sucesión significa, entre otras cosas, “entrada o continuación de una persona o cosa en lugar de
otra”. Y eso es lo que ha de entenderse por plan de sucesión:
Cita: Besseyre, 1990

A diferencia de los planes de carrera, cuya planificación suele ser rígida y lineal, “los planes de
sucesión no prevén el crecimiento o desarrollo profesional del empleado basado en años de
permanencia en un puesto o de acuerdo con los niveles académicos obtenidos”.
Los planes de sucesión parten principalmente del mapa de competencias desarrolladas o potenciales del
individuo y las comparan con los mapas correspondientes de las diferentes vacantes que puedan existir en alguna
unidad. La premisa establece que quien posea el talento es quien debe ocupar el cargo.
Ventajas de los planes de sucesión
Evaluación continua.
Los planes de sucesión los utilizan organizaciones cuya madurez organizacional y orden en los procesos les
permiten establecer el mapa de competencias de su personal desde que ingresa a la empresa, actualizándolo
de manera constante.
Búsqueda del talento.
Los planes de sucesión se ocupan de la intensidad de la experiencia y el talento desarrollado o potencial

existente.
Mayor grado de exigencia.
El plan de sucesión demanda no solo el manejo de la información, sino el conocimiento actualizado y

comparado de esta, así como su traducción al entorno.
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Responsabilidad del empleado en la sucesión.
Se traslada la responsabilidad del desarrollo de las competencias al empleado.
Mayor desarrollo formativo.
Ante la expectativa de mejorar competencias, son los empleados quienes demandan capacitación.
Por todo lo anterior, puede señalarse que, sin lugar a dudas, estas dos herramientas gerenciales deben
entenderse como dos prácticas distintas pero con una raíz común: el desarrollo y el crecimiento personal y
profesional del individuo en el seno de la organización.
VIII. RESUMEN
La planificación de los recursos humanos es una actividad propia de las organizaciones, que alcanza su máxima
eficacia cuando es capaz de integrar los objetivos individuales de los empleados dentro de los objetivos de la
organización.
Conectar la planificación estratégica del negocio con la planificación de los recursos humanos, además de
generar un sinfín de utilidades, permite que este segundo proceso abandone la óptica del mantenimiento a corto
plazo y adopte una perspectiva a más largo plazo capaz de generar ventajas competitivas sostenibles para la firma.
A modo de reflexión final, se puede decir que la planificación estratégica de recursos humanos
y el plan, que es uno de sus productos, aportan beneficios sustanciales a la gestión institucional
al definir en horizontes de corto y de largo plazo el nivel y las competencias necesarias del
personal para contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la organización.
El papel de la planificación de recursos humanos no es el de actuar como componente reactivo del plan
estratégico solamente, también puede señalar nuevas oportunidades y fortalezas fundamentadas en los recursos
humanos actuales y futuros de la organización. Además, permite identificar las limitaciones de recursos humanos
que debiliten la viabilidad del plan estratégico. Implementar un plan estratégico de recursos humanos para la
organización implica necesariamente cumplir una serie de etapas y procesos que le permitirán desarrollar un
análisis de la situación actual y confrontarlo con los objetivos que se propone y que se han previsto a largo plazo.
La forma en que se debe implementar la planificación estratégica de recursos humanos comprende varias fases:
definición de objetivos, estudio de la situación actual, análisis del desfase, elaboración de planes estratégicos,
alternativos y funcionales y, por último, implementación y evaluación del proceso que contempla la definición de la
plantilla de manera cuantitativa y cualitativa, culminando en la elaboración de un plan de carrera.
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Los requerimientos o necesidades netas de personal no representan únicamente insuficiencias o excedentes del
nivel y calificaciones de recursos humanos, sino que sus resultados demandan un programa de acciones para que
este nivel de recursos humanos se ajuste de forma consistente a los objetivos del plan estratégico. Por eso pueden
ser necesarias políticas de reclutamiento y contratación o políticas de reducción de personal, dependiendo de los
resultados del análisis.
Ejercicio
IX. LECTURAS RECOMENDADAS
Landeta Rodríguez, J.; Albizu Gallastegi, E. Dirección estratégica de los recursos humanos:
teoría y práctica. Madrid: Pirámide; 2011.
Con un enfoque actual e integral de la dirección estratégica de los recursos humanos, y concebido desde la
perspectiva de los nuevos diseños curriculares que se basan en procesos de enseñanza y aprendizaje orientados
al desarrollo de competencias para el desempeño profesional. Además, los conceptos teóricos siempre se
acompañan de abundantes ejemplos y casos empresariales que facilitan el proceso de enseñanza y aprendizaje.
31/38
Ejercicios
CASO PRÁCTICO
Planteamientos estratégicos y desarrollo de carrera en un

suministrador de servicios sanitarios
Una empresa especializada en servicios sanitarios contaba con una fuerza de trabajo de menos de 500
empleados. No obstante, utilizaba un sistema muy avanzado de desarrollo de carrera en beneficio tanto de la
dirección de carrera organizativa como de la planificación de carrera individual.
Sus acciones más recientes incluían una mayor formalización de sus actividades de planificación a largo plazo y
de reflexión estratégica y alternativas relativas a relaciones futuras.
En cierto momento, las actividades de planificación y estratégicas habían sido informales, pero el director
general llegó a la conclusión de que existía demasiada diversidad en los planteamientos de planificación entre los
directores de alto nivel. También tuvo la impresión de que con frecuencia se perdía el beneficio de ciertas ideas
creativas, o de estímulos por parte de los diferentes directores de alto nivel, que no formaban parte de estos
procesos.
Un “estímulo” adicional para aglutinar estos temas vino de la dura competencia en este campo,
de los cambios en el entorno y de la competencia en busca de personas de gran talento.
Al principio, el director general conocía directamente a casi todo el mundo en la empresa. Pero, a medida que la
plantilla se aproximaba a las 400 personas, con 50 directores y jefes, incluso el presidente y sus dos principales
ejecutivos empezaron a reconocer que no estaban aprovechando todo el talento de la organización. Tampoco
estaban aportando guía y apoyo suficiente para cultivar directivos de alto nivel en el futuro.
Pero la preocupación de los ejecutivos senior no era solo respecto a los aspectos de la sucesión. Parecía
evidente que se encontraban en un largo periodo de cambio, en el que el autodesarrollo tendría que ser estimulado
y apoyado.
Muchos miembros de la organización tenían que ser estimulados para permanecer al corriente de los nuevos
desarrollos o actualizarse en los aspectos directivos, administrativos y técnicos de sus operaciones.
El directivo que tenía un título de Humanidades, con una titulación secundaria en Ciencias de la
Conducta, resultó la persona interna clave para la administración de los programas de
desarrollo de carrera. Su asistencia a varios seminarios, así como algunas visitas a un grupo
de compañías de seguros y bancos, proporcionaron la aportación teórica necesaria y
experiencias prácticas para las aplicaciones interiores de desarrollo de carrera.
32/38
El descubrimiento de estos desarrollos en el campo de la carrera supuso una sorpresa. Aunque sobrecargado
con muchas responsabilidades de gestión de oficina, inició un conjunto de actividades de carrera que fue
creciendo lentamente e incluía: biblioteca de carreras, vías de promoción de carrera y material de planificación de
carrera individual.
Sin embargo, llegó a la conclusión de que estos planteamientos, aunque satisfacían algunos de los requisitos de
carrera de la compañía, se quedaban aún cortos con respecto a su compromiso original.
Una relación importante fue la puesta al día del sistema de análisis de puestos de trabajo de la
compañía. Estaba basado en ciertas aplicaciones de algunos tipos similares de
organizaciones y situaciones de trabajo. Aportó una base más potente para las aplicaciones de
personal convencional y un grupo de nuevas aplicaciones, incluyendo las evaluaciones de
resultados de desarrollo, evaluación de potencial y análisis de necesidades para el desarrollo y
la planificación de carrera. Era importante que las aplicaciones de recursos humanos se
basasen en un conjunto común de características de trabajo y competencias.
El director fue invitado cada vez más a las discusiones de planificación y estrategia cuando se comprobó que
podía aportar datos de valor creciente para la compañía. Las calificaciones de resultados y de potencial se
obtenían de manera más uniforme y por ello proporcionaron una base mejor para las decisiones de selección y de
desarrollo.
Otra mejora que también resultó útil a las orientaciones cambiantes de la organización fue, en especial, el marco
de planificación y de carrera. El director empezó a verse más implicado en la literatura de desarrollo de carrera
cuando se encontraba con conocidos profesionales de otras empresas.
También entrevistó “informalmente” a varios directivos en la propia empresa para saber cómo evolucionaban sus
carreras. Por medio de estos contactos continuados, obtuvo un volumen importante de información.
Fue de gran importancia el concepto de desarrollo de carrera dentro de la organización, ya que

sirvió como modelo y marco para el desarrollo de carrera directiva. Posteriormente, resultó útil
en discusiones informales de planificación de carrera entre los directivos y sus subordinados.
También aportó reflexiones de peso para el presidente y sus ejecutivos clave, en relación con el
desarrollo de directivos en la organización y como base para alcanzar las necesidades futuras
de la sucesión.
Se pide
Instrucciones para resolver el ejercicio
Lee detenidamente el enunciado del caso práctico y, a continuación, con ayuda de los conocimientos
adquiridos a lo largo del módulo, trata de responder de manera razonada a las cuestiones que se plantean.
33/38
Contesta, razonando tu respuesta, a la siguiente pregunta
De acuerdo con la siguiente definición sobre el plan de carrera profesional:
Cita: Noe, Hollenbeck, Gerhart y Wright, 1994
“Proceso mediante el cual los empleados toman conciencia de sus intereses, valores,
fortalezas y debilidades; obtienen información sobre oportunidades de trabajo dentro de su
organización; identifican objetivos profesionales; y establecen planes de acción para
alcanzar estos objetivos profesionales”.
Elabora una plantilla en la que se recojan los aspectos personales y funcionales más relevantes que se
deben tener en cuenta a la hora de establecer o determinar un plan de carrera profesional con la
finalidad de retener el talento en una organización.
¿Qué otra información sobre el candidato puede ser interesante conocer de cara a estudiar el plan de
carrera personal?
Solución
a) Para dar respuesta a esta definición, lo más conveniente es que el candidato se sometiera a un
cuestionario de autoconocimiento de cara a conocer los objetivos personales y las expectativas que tiene con
respecto a una posición futura.
Para ello sería conveniente seguir los siguientes pasos:
Análisis de la situación actual. Hay que analizar la situación laboral en la que uno se
encuentra, la experiencia que se posee y también la situación del mercado laboral,
en general y del sector donde se trabaje.
Autovaloración y autocrítica. Valoración de los conocimientos que se poseen, así
como del desempeño de las funciones que se vienen desempeñando y del grado de
competencia para desarrollar otras funciones o cargos a los que se aspira de
manera exitosa.
Análisis DAFO. Esta información ayudará a conocer las áreas de mejora y
establecer planes de acción encaminados a reforzar los conocimientos y las
competencias personales.
Establecer objetivos a corto plazo (6 meses) que permitan medir la progresión de
los resultados tanto a en autoconfianza como en afianzamiento de conocimientos
adquiridos. Todo ello enfocado hacia la consecución del objetivo final propuesto
dentro del plan de carrera. Para poder valorar de manera cuantitativa y cualitativa
estos resultados, será necesario que todos los objetivos estén bien definidos
(SMART).
Establecer actividades y planes de formación específicas para conseguir objetivos y
desarrollar habilidades y competencias personales.
Evaluar constantemente el progreso y el desempeño.
34/38
b) Por otro lado, de cara a obtener una información más directamente relacionada con el cargo que
desempeña y su relación con el resto de la organización, se le propondría el siguiente cuestionario.
Opinión sobre el contenido del trabajo que realiza.
Ideas para mejorar la productividad.
Relaciones con sus compañeros de sección.
Relaciones con trabajadores de otras secciones.
Relaciones con otros servicios.
Relaciones con sus mandos intermedios.
Relaciones con la Dirección.
Problemas que tiene en el trabajo.
Opinión sobre el desarrollo de técnicas de participación de la organización.
Disposición personal para colaborar en el desarrollo de la participación en la organización.
Formación en la que desearía participar de cara a mejorar sus habilidades y competencias personales.
c) Por último, estas mismas cuestiones se podrían plantear a personas que se relacionen directa o
indirectamente con la persona evaluada y obtener así la información sobre cómo la perciben los demás.
Esto se podría realizar con personas que:
Estén a su cargo.
Compartan un mismo nivel de jerarquía, pero de otras áreas de la organización.
Representen un nivel superior en la línea jerárquica. Mando directo.
Compañeros de otros departamentos que tengan relación indirecta con la persona.
35/38
Personas externas a la organización que tengan relación directa con la persona (clientes, proveedores,
colaboradores) e incluso se podría abordar con antiguos colegas de trabajo.
36/38
Recursos
Enlaces de Interés
HaysGroup. “Implantación de la gestión estratégica del desempeño en una empresa multinacion
al”
Caso-prctico-de-Haygroup.pdf
HaysGroup. Caso práctico: Implantación de la gestión estratégica del desempeño en una empresa
multinacional
Chinchilla García, J. “El plan estratégico general de la multinacional COLOURS.NET”

https://es.slideshare.net/jaimechinchillagarcia/resolucin-caso-prctico-sobre-rrhhjaime-chinchilla-garca?from_action=
sabe
Caso práctico
Escat Cortés, M. “Planificación de recursos humanos” GestioPolis 20 de octubre de 2009

https://www.gestiopolis.com/planificacion-de-recursos-humanos/
Sánchez Pérez, J. “Gestión de recursos humanos: introducción”

https://www.aulafacil.com/cursos/recursos-humanos/gestion-de-recursos-humanos/introduccion-l22411
Bibliografía
Publicación : Besseyre des Horts, CH. Gestión estratégica de los recursos humanos. Bilbao: Deusto;
1990.
Publicación : Claver Cortés, E.; Gascó Gascó, JL.; Llopis Taverner, J. Los recursos humanos en la
empresa. Un enfoque directivo. Madrid: Civitas; 1995.
Publicación : De Cenzo, DA.; Robbins, SP. Human Resource Management. 5.ª ed. New York: John Wiley &
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Publicación : Dessler, G. Human Resource Management. 6.ª ed. New Jersey: Prentice Hall; 1994.
Publicación : Feldman, DC. Managing Careers In Organizations. Glenview: Scott-Foressman; 1988.
Publicación : Gómez-Mejía, LR.; Balkin, DB.; Cardy, RL. Managing Human Resources. Englewood Cliffs:
Prentice Hall; 1995.
Publicación : Leibowitz, ZB. “Designing Career Development Systems; Principles And Practices” Human
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Publicación : Leibowitz, ZB.; Feldman, BH.; Mosley, SH. “Career Development Works Overtime At Corning
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Publicación : Morgan, DC. “Career Development Programs” Personnel, 1987; 54:23-27.
Publicación : Moses, BM.; Chakins, BJ. “The Manager As Career Counselor” Training And Development
Journal, 1989; julio:60-65.
Publicación : Noe, RA.; Hollenbeck, JR.; Gerhart, B.; Wright, PM. Human Resource Management. Gaining a
Competitive Advantage. Homewood: Austen Press; 1994.
Publicación : Odiorne, GS. Strategic Management of Human Resources. San Francisco: Jossey-Bass;
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Publicación : Paquin, M. El trabajo. Su distribución en las organizaciones. Motivación y rendimiento.
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37/38
Publicación : Peña Batzan, M. Dirección de personal. Organización y técnicas. Barcelona: ESADE; 1990.
Publicación : Peretti, JM. Gestion des Ressources Humaines. Paris: Vuibert Entreprise; 1987.
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Publicación : Puchol, L. Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid: Díaz de Santos; 2007.
Publicación : Recio Figueiras, EM. La planificación de recursos humanos. Barcelona: Hispano Europea;
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Publicación : Rul-Lan Buades, G. Administración de recursos humanos. Córdoba: Etea; 1992.
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Publicación : Sherman, A.; Bohlander, G.; Snell, S. Managing Human Resources. 10.ª ed. Ohio:
International Thomson Publishing; 1996.
Publicación : Tyson, S.; York, A. Administración de Personal. México: Trillas; 1989.
Publicación : Werther, WB.; Davis, K. Administración de personal y recursos humanos. 3.ª ed. México:
Mcgraw-Hill; 1990.
Publicación : Winterscheid, BC. “A Career Development System Coordinates Training Efforts” Personnel
Administrator, 1980; agosto:28-32.
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Plan estratégico de recursos

Plan estratégico de recursos humanos

La necesidad de supervivencia de toda organización hace que un instrumento como la

La conexión e interdependencia de la planificación de personal con la organizacional ponen de relieve la

Al finalizar esta unidad, se habrán alcanzado los siguientes objetivos específicos:

III. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Cita: Noe, Hollenbeck, et al., 1994

Se puede definir la planificación de recursos humanos, en líneas generales, como:

Cita: De Cenzo y Robbins, 1996

“El proceso de aproximación lógica que permite a la empresa disponer, en el tiempo

3.1. Objetivos de la planificación de recursos humanos

Figura 4.1. Objetivos de la planificación de recursos humanos

Figura 4.1. Objetivos de la planificación de recursos humanos.

Fuente: elaboración propia.

La planificación de recursos humanos se convierte en un potente instrumento de motivación del personal a

IV. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA Y

Fuente: elaboración propia (a partir de Odiorne, 1984).

Orienta la evolución de la empresa, estructurada en dos fases: elaboración y aplicación. En su fase de

Concierne al ámbito externo e interno de la empresa.

Implica necesariamente la participación del elemento humano.

4.1. Justificación de la planificación estratégica de RR. HH.

El enfoque reactivo será sustituido por el enfoque proactivo.

4.2. Integración de la estrategia de Recursos Humanos en la

Figura 4.2. Integración de la estrategia de RR. HH. en la dirección estratégica de la empresa

Figura 4.2. Integración de la estrategia de RR. HH. en la dirección estratégica de la empresa.

Fuente: elaboración propia.

La planificación de las distintas operaciones se acompaña de la elaboración de previsiones como medio de

Figura 4.3. Perspectiva temporal de los planes estratégicos

Figura 4.3. Perspectiva temporal de los planes estratégicos.

Fuente: elaboración propia.

V. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS

Definición de indicadores que permiten medir las acciones realizadas.

Definición de segmentos de clientes a los que apunta la estrategia.

Identificar procesos en los cuales se debe alcanzar la excelencia de clientes.

De las personas, los sistemas y los procedimientos.

El CMI transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro

Figura 4.4. Establecimiento del cuadro de mando integral

Figura 4.4. Establecimiento del cuadro de mando integral.

Fuente: elaboración propia (a partir de Kaplan y Norton, 1999).

Análisis de la situación actual.

Conocer el contexto en el cual se va a trabajar.

Definir los objetivos de la empresa y por área.

Definición de premisas que establecen el marco de acción.

Mediante un análisis DAFO de las alternativas, se determina el plan.

Definir planes complementarios que apoyan al plan eje.

Ejecución del plan.

Ejecución de las actividades previstas en el plan.

Control del plan.

Detección y corrección de los desvíos para alcanzar los objetivos.

Figura 4.5. Planificación estratégica de los recursos humanos

Figura 4.5. Planificación estratégica de los recursos humanos.

VI. EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.

Figura 4.6. Proceso de la dirección estratégica de RR. HH.

Fuente: elaboración propia (a partir de Landeta, 2011).

6.1. Planificación de plantillas

Es el método para determinar las necesidades y disponibilidades de recursos humanos

La planificación de plantillas, como subproceso de la planificación estratégica de recursos humanos, alcanza su

La planificación de plantillas implica:

Estimar las disponibilidades u oferta de personal para el mismo periodo.