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EMPRESAS FAMILIARES CONFLICTOS

Ivonne Vargas

CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

Nueve de cada 10 compañías en México son empresas familiares, que

padecen problemas como falta de institucionalización, conflicto de intereses
u organigramas poco claros, aseguró Mario Rizo, socio de la firma Salles,
Sáinz-Grant Thornton.
La falta de institucionalización obedece en gran medida a la ausencia de
protocolos familiares que garanticen la continuidad de las empresas; sólo el
10% de las empresas tiene alguno de estos acuerdos o está en proceso de
redactarlo.
Muchas veces, quienes están al frente de estas empresas no tienen una idea
clara de cómo se encuentra valuada la compañía y a cuánto asciende el
patrimonio, advirtió Rizo, autor del libro "El Sucesor".
La principal consecuencia de esta falta de organización es que sólo dos de
cada seis empresas familiares sobreviven a la primera generación y sólo una
logra llegar a tercera.
Prolongar la supervivencia de tu empresa familiar es posible si conoces los
principales errores que puedes cometer:
1. Finanzas poco claras. Por lo general, el fundador da a sus descendientes
puestos innecesarios con sueldos elevados que se estiman no por su
desempeño, sino para que les alcance a mantener un ritmo de vida, lo que
genera problemas financieros al interior de la empresa. Con el tiempo, si no
se toman medidas drásticas, "la empresa se vuelve una olla de presión que
explota, perdiendo los atributos que la habían llevado a ser un negocio
rentable y en crecimiento".
2. ‘Sangrar' al negocio. Algunos dueños carecen de políticas alineadas con su
departamento de mercadotecnia /ventas. A veces se empeñan en que ciertos
clientes gocen de privilegios frecuentes como descuentos especiales. Para
ellos, el otorgamiento de créditos es mucho más flexible, con condiciones
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preferenciales según las circunstancias y aun cuando no cumplan con las

condiciones pactadas originalmente, gozan de las ventajas.
3. Ego de fundador. El crecimiento y la transcendencia de la empresa suele
limitarse a la capacidad del fundador o el líder del grupo familiar. Si la
persona es extremadamente conservadora, el negocio crecerá poco a poco,
será una empresa financieramente sólida, aunque la participación en el
mercado permanezca estable o disminuya con el transcurso de los años. En
cambio, si es visionario y acepta un mayor nivel del riesgo, el negocio se
desarrollará rápido, pero la factibilidad de fracaso a corto plazo se
incrementará.
4. ¿A quién le toca qué? Los mejores puestos quedan en manos de los
miembros de la familia, mientras que el resto de la plantilla laboral queda
rezagada en las decisiones de alto nivel. En un gran número de empresas con
estas características, el empleado sin lazo sanguíneo tiene pocas
posibilidades para ocupar un puesto importante, lo que incrementa la
rotación. Al limitar el campo de acción en el negocio, el personal con un perfil
alto prefiere no hacer carrera en ese lugar.

5. Paternalismo. Debido a la cercanía y contacto frecuente con sus

empleados, el fundador se convierte en una especie de padre adoptivo, que
tiende a sentirse con la obligación de resolver los problemas de su personal y
opinar de cualquier cosa, aun cuando no sea estrictamente laboral.
6. Dependencia excesiva. Cuando falta el fundador del grupo familiar,
muchas empresas sufren un gran revés que incrementa el peligro de
desaparecer. Por ello es importante contar no sólo con planes de sucesión,
sino también programas de carrera para prever qué empleados pueden
brincar rápidamente cuando se requiera un relevo en puestos estratégicos
7. Cero institucionalización. Si el fundador tiene la visión y quiere que su
empresa trascienda a nuevas generaciones, tendrá que decidir su
institucionalización, dejar el negocio en manos de un equipo de ejecutivos
capacitados y elegidos por un Consejo de Administración, no "al azar, o
porque le toque el puesto a cierto hijo.
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8. Quién asciende. Tres de cada 10 compañías en el país tienen dificultades

con la sucesión, según datos de la Fundación Heres, especializada en
empresas familiares. Entre las consecuencias más graves de no elegir un
sucesor en forma anticipada y si haber comprobado que tenía la experiencia
necesaria para el puesto es enrarecer el clima organizacional y perjudicar la
relación con los clientes externos, dijo Luis Roldan Senzio, académico de la
carrera de Creación y Desarrollo de Empresas en el Tecnológico de
Monterrey, Santa Fe.

El conflicto en las empresas familiares: Naturaleza, causas, tipologías y

estrategias de solución (1)
Por:
Jaime Ruiz Restrepo
Director del Centro de Estudios de Opinión de la U. de Antioquia Consultor
Externo del IEFAC.

Resumen

En la EF como en todas las organizaciones los conflictos están al orden del

día, asumiendo muchos de ellos carácter destructivo mientras que otros son
dinamizadores e inductores del cambio. De hecho los conflictos requieren de
gestionarlos para que no pongan en peligro a la organización. En este
contexto las EF difícilmente pasan superan el carácter destructivo que toman
los conflictos. Pueden encontrarse diferentes causas para la desaparición de
las EF:
Razones de tipo económico como una buena oferta de compra por la
empresa.
Motivos relacionados con el entorno económico y el mercado como son la
competencia, escasos recursos financieros, medidas impositivas.
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La base primaria de todas las causas del conflicto en la EF se halla en la

confusión entre los subsistemas familia y empresa, y esta confusión conduce
a todos los demás conflictos. Sobre las anteriores causas se hará hincapié en
el presente artículo.

Palabras claves:

Presentación
En la empresa familiar, como en el conjunto de las organizaciones de las que
se dota en su funcionamiento la sociedad moderna, los conflictos están al
orden del día, brotan a flor de piel. Muchos asumen formas destructivas,
pero otros, por el contrario, ayudan al fortalecimiento organizacional y a su
crecimiento. Esto significa que el conflicto no es de suyo negativo, sino que
comporta un contenido positivo, sobre todo cuando se le asume como la
manifestación de algo que no esta funcionando bien y que requiere ser
modificado, esto es, asumir el conflicto como oportunidad de cambio (2).
En este contexto, unido al emergido de las condiciones que imponen los
mercados, es que se ha hablado del punto final o la desaparición de las
empresas familiares (3), se ha afirmado, basados en la evidencia empírica,
que difícilmente avanzan a la segunda generación y que, casi nunca alcanzan
la tercera, incluso, se ha dicho que estas empresas familiares son expresión
de los atrasos de la economía, lo que se asocia a su incapacidad para
adaptarse a entornos más competitivos. Creo que podemos concordar en
que las Empresas Familiares pueden desaparecer –de hecho son pocas las
que llegan a la tercera generación (una de cada diez subsiste). Pero en su
desaparición pueden encontrarse varias causas, entre las cuales destacamos:
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De un lado, motivaciones de orden económico, tales como la venta o

aparición de un trato rentable.
De otro lado, motivos relacionados con el entorno, como pueden ser: la
estructura del mercado (competencia excesiva, estrechez, etc), el
financiamiento requerido (recordemos que casi todas surgen con baja
capacidad financiera) o por las políticas impositivas (en Colombia, los
impuestos principales son cuatro: de sucesiones, de sociedades, de
patrimonio y de renta).
Y por motivos de orden estructural, esto es, surgidos de la misma empresa
como son los gerenciales y los de familia.

No obstante, la evidencia histórica en el mundo occidental, en toda América

Latina en general y en Colombia en particular, indica que las organizaciones
de empresas familiares, no solamente han subsistido, sino que se han

vigorizado y se han constituido en ejes esenciales de las economías de estos

países.

Caracterización empresas familiares en Occidente Estados Unidos España

América Latina España 96% 71% 85% 68%

En Colombia lo son el 68% del total de las compañías (4) ello sin contar, el
enorme número de pequeños negocios familiares, que corresponden a la que
llamamos economía subterránea, informal o de rebusque y que en México
denominaron familismo (5) refiriéndose a esos pequeños negocios y talleres
caseros operados por los miembros de la familia. Pero tenemos que
reconocer que es cierto que muchas empresas familiares desaparecen o se
estancan en el tiempo (6). En un país como Estados Unidos, al menos un
tercio de las empresas familiares desaparecen con la segunda generación y
son relativamente pocas las que siendo de tercera generación siguen
manteniéndose en expansión y son rentables.
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En Colombia del total empresas familiares, el 72.8% fueron creadas o

fundadas después de 1970 y en un muy alto porcentaje (60%) son aún
dirigidas por su fundador, el mismo que mantiene un porcentaje importante
(33.9%) de las acciones de la empresa. Esto nos lleva a la conclusión que las
empresas familiares en Colombia son, en su mayoría, aún de primera
generación –en donde el fundador es generalmente a la vez, el dueño y el
jefe de familia. Adicionalmente, tenemos que destacar que solo el 14% de las
empresas familiares tienen Consejos de Familia, que solo el 8.5% se han
dotado de un protocolo de familia que regule sus relaciones y que
únicamente el 36% han admitido miembros externos a la familia en sus
Juntas directivas. De acá se concluye que, las empresas familiares en
Colombia son, predominantemente, muy informales. Pero ahora, partiendo
de la consolidación y vigencia en nuestro medio de esta forma de
organización, nos hacemos la pregunta ¿qué puede poner en peligro estas
empresas familiares? (7)
Sin dudarlo respondemos que esos peligros devienen de la existencia de
múltiples conflictos no resueltos dentro de ellas, que mueven a acciones
llenas de improvisación, que terminan cual espada de Damocles, blandiendo
sus armas con el peligro de cercenar cabezas y hacer desaparecer la empresa.
De igual manera hay que aceptar que existen problemas claros y que ellos
conducen a conflictos. Por ejemplo, ¿serán idénticas o coincidentes las
necesidades del grupo familiar y del grupo empresarial? ¿Las estrategias y
mecanismos para la toma de decisiones en estos dos sistemas serán los
mismos? ¿Las formas de ejercicio del poder y la autoridad son iguales? En la
familia se nace y a la empresa se ingresa, entonces ¿cómo tratar esta
diferencia?

Ante el conflicto hay que tomar decisiones y actuar. Si pretendemos

defender la empresa, ésta tiene principios y reglas que son externas a la
familia, aunque tengan repercusiones en ella. No defenderla puede terminar,
no solo con la empresa, sino con la familia misma. Esto nos indica que la
empresa familiar es una empresa sui generis, pues esta atravesada por los
lazos de consaguinidad y afinidad de la familia empresaria.
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1. Algunas decisiones en torno a la nación de conflicto

Hablar de conflictos es referirnos a un nuevo-viejo campo en el estudio de las
formas de relacionamiento de los individuos en cuanto seres sociales, es
decir, no debemos temer al conflicto como una enfermedad o como una
disfunción, sino asumirlo como algo natural, como la expresión de una
oportunidad para cambiar, pues es indicativo que “algo” está mal, que hay
algo que no nos gusta. Pero los conflictos son inevitables en la interacción
social y no deben ser entendidos como manifestaciones, en si misma,
intrínsecamente negativas, esto es, no se deben clasificar en buenos y malos,
sino que simplemente existen (8). El conflicto puede ser un problema serio,
pero también la oportunidad de afirmar las instituciones y de generar una
dinámica más creativa, productiva y participativa.
El conflicto se reconoce, aunque parezca oculto, observando las siguientes
variables:
Ahora bien, el conflicto tiene tres particularidades:
La primera es que el conflicto es vinculante entre las partes, es decir, como
cualquier otra forma de interrelación entre dos o más sujetos, en los que
cada uno actúa como referencia del otro para sus acciones y respuestas. Lo
cierto es que, una vez el conflicto es percibido, se producen cambios
sustanciales en el relacionamiento entre los afectados: La primera facultad
que se tiende a anular es la de razonar y por ello se distorsionan las
percepciones –comenzamos a construir la idea del enemigo- y se bloquea la
comunicación, emergiendo los estereotipos, los efectos halo y los prejuicios.
La segunda es que el conflicto es co-construido pues las partes –que son
mínimo dos- aportan a la situación sus percepciones de la realidad, sus
necesidades y motivaciones, así como los valores que guían sus particulares
comportamientos.
Y la tercera particularidad. El conflicto es interaccional, pues cada uno realiza
acciones con el objeto, no solo de realizar sus propios intereses, sino además
de impedir que el “otro” realice los suyos. Por esta vía el conflicto se puede
escalar, es decir, evolucionar hacia enfrentamientos directos y violentos,
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endurecimiento de las posiciones, generando mayor bloqueo de la

comunicación y de las percepciones y arrastrando tras de sí a otras personas
del grupo, bien como aliados, bien como contrincantes.
El problema es que en muchas ocasiones –realmente en la mayoría-
tendemos a personificar los conflictos, esto es, en lugar de enfrentar el
problema común, comenzamos a considerar que el otro sujeto es el
problema. El conflicto se desarrolla dentro de un proceso intersubjetivo, en
el que intervienen dimensiones de personalidad y de cultura. Una vez surge
el conflicto, los individuos tienden a presentar los hechos desde su punto de
vista, defendiendo sus propios intereses, en algunos casos incluso
encubriendo la realidad y tienden a presentar una imagen estereotipada de sí
mismos y de los otros. Esto es, en todo conflicto existen tantas percepciones
como personas se encuentren involucradas y cada percepción hace que cada
parte entienda el conflicto desde su “verdad”.
2. Algunos conflictos en las empresas familiares
Las relaciones familiares preexisten a las relaciones laborales: la tentación de
trasladar los conflictos de aquellas a las empresas familiares es muy alta.
Los conflictos de las empresas familiares son, como es obvio, de un lado, los
propios de los grupos familiares con sus emociones y percepciones
individuales, y de otro lado, los propios de las empresas.
2.1 Las causas del conflicto
La base primaria de todas las causas del conflicto se encuentra en la
confusión entre los subsistemas familiar y empresarial. Esta confusión
conduce a todos los demás conflictos:
Pero en particular:
Juegos de roles inadecuados dentro de la empresa familiar, de manera que se
introducen en la empresa los mismos patrones y actitudes que guían la vida
familiar.
Sobre todo en la primera generación, la estructura familiar se pretende
reproducir en la estructura de la empresa familiar: la forma de ejercicio de la
autoridad y del poderi, la división sexual en la toma de decisiones y en las
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tareas, la manera de gestionar los conflictos o peleas, los mecanismos de

comunicación.
Exceso de miembros de la familia dentro de la empresa, pues se asume,
erradamente, que esta es solo un instrumento al servicio de las necesidades
familiares. Se definen los cargos sin tener en cuenta los requerimientos
empresariales y se vinculan personas por razones de parentesco sin tener el
perfil requerido. Decisiones emocionales y luchas de poder.
Como consecuencia de lo anterior, se presenta una segunda tipología causal
de conflictos cuyo origen está en las estructuras organizacionales
inadecuadas, pues
Es el fundador quien intuitivamente hace el diseño de la estructura
organizacional.
Se presenta una fuerte resistencia al cambio, en la medida en que, bien el
fundador, o bien la familia temen perder el control del poder y los
consecuentes privilegios.
Remuneración al cargo atendiendo esencialmente las necesidades de la
familia y no a la equidad, a las capacidades y responsabilidades. Esto genera
desmotivación y conflicto con el personal más capaz y notable que labora en
la empresa y que siente no compensado su compromiso con el éxito
empresarial.
Conflictos entre la propiedad de la empresa y la capacidad de liderazgo de la
familia.
Aparece así una tercera causal de conflictos en la empresa familiar: la
comunicación es deficiente, lo que se expresa como:Ausencia de una escucha
activa.
Utilización inadecuada de métodos de comunicación. Se abusa de la
comunicación verbal en detrimento de la escrita –que clarifica puntos y es
más duradera.
Ausencia de un diálogo franco y abierto, dando lugar a los malos entendidos
y al pensamiento estereotipado.
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Y la cuarta causal, que podríamos llamar macro, pues resume todas las
anteriores es la ausencia de un protocolo familiar, que defina las reglas de
juego en la interacción entre la familia y la empresa y que, adicionalmente,
establezca las responsabilidades. En consecuencia: hay que tener una visión
compartida, hay que dotarse de un protocolo familiar y hay que hacer un
diseño profesional de la organización, si queremos prevenir conflictos y evitar
que estos destruyan la empresa familiar. La familia empresaria requiere de
una “carta de navegación” con respecto a sus negocios y ella es el Protocolo
Familiar.
2.2 El Ethos familiar y de la empresa familiar
La familia es el grupo primario por excelencia, el de las relaciones “cara a
cara” más intensas, en donde hacen mayor
presencia los afectos y las pasiones. Este ethos supone, entre otras cosas, un
compromiso, al menos del padre y eventualmente de los mayores, con tener
un trabajo que permita generar ingresos para mantener la familia y sus
necesidades. Sobre esta base se cimientan los valores familiares: Espíritu de
trabajo, sentido de responsabilidad, solidaridad y conceptos éticos y morales.
Antes de proceder a mirar un poco el ethos que mueve a la empresa familiar,
podemos decir que existen al menos dos principios comunes a las empresas
familiares y a la familia, ellos son:
Dedicación con vista al futuro Adecuada comunicación interna
Todos se entregan al trabajo en la empresa para su supervivencia, con una
visión de futuro, sacrificios hoy para el bienestar del mañana. Por ello el
ethos familiar se resume en: relaciones de afecto, compromiso, visión de
futuro y vocación. Es frecuente que el grupo familiar considere a la empresa
como un instrumento al servicio de la familia, por lo que consideran un
derecho adquirido trabajar en ella y ocupar sus cargos directivos. Parece que
la progenitura o el apellido otorgaran habilidades para gerenciar los negocios
de la familia, desconociendo la importancia de la formación y la experiencia.
Pero el ethos de la empresa familiar está definido por la misión y la visión de
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la empresa, transmitidos por su fundador, por la asamblea y el consejo

familiar y defendidos por la junta directiva empresarial.
Todas las empresas –y particularmente, las empresas de orden familiar-
permanentemente están acechadas por dificultades y retos que nacen, tanto
de la estrategia empresarial adoptada –plan de empresa, organización y
profesionalización y de su consideración o valoración del riesgo, como
también, de la solidez del negocio en el cual se encuentra inmerso la
empresa y del la agilidad de los procesos de comunicación. El problema es
que esas decisiones ponen en juego una serie de características propias de la
empresa que pueden cuestionar la estructura familiar y que tienen que ver
con los planes de acción de la empresa y la toma de decisiones, dicho en
otros términos, establecer la manera cómo se toman las decisiones
estratégicas.

En la empresa familiar, los lazos de consanguinidad suelen hacer más difícil

ese direccionamiento empresarial. La confusión de sentimientos, emociones,
valores y motivaciones individuales en muchos casos no coinciden
exactamente con los objetivos corporativos o empresariales, encontrándose
en esta dicotomía el fundamento de los conflicto de las empresas familiares,
conflicto que se hace más agudo, al considerar la posición de aquellos
miembros familiares que si bien no participan de la actividad empresarial
misma, si pueden incidir en su rumbo.
Tengamos presente que, tal como anotamos antes, dentro de las causas que
explican la gran mortalidad de las empresas familiares se encuentra que ellas
mantienen grandes rasgos de informalidad. En esto encontramos una gran
fuente de conflictos, pues se resisten a formalizar sus estructuras –
organigramas con asignación de funciones y jerarquías- reproduciendo de
manera natural el esquema familiar: la autoridad en la familia se traslada a la
empresa y ella asigna roles y status. El asunto se hace más complejo a
medida que se avanza en las generaciones del negocio, por ejemplo cuando
la 2ª generación entra a participar en la dirección o en los casos en donde las
demandas del mercado exigen nuevas inyecciones financieras y que por
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tanto, se requiere la vinculación de personas accionistas externas al grupo

familiar inicial, dando paso a la tríada (i):

Con tantos intereses entrecruzados, como los que muestra el gráfico

anterior, es imposible que no se presenten conflictos. Pero ese no es el
problema. Lo verdaderamente problemático es que no se tengan
mecanismos para
gestionarlos. Fácilmente se pueden intuir una serie de conflictos
diferenciales en la interacción de estos distintos sistemas:
De un lado, los que surgen de las relaciones Familia-Empresa, esto es, entre
los miembros de la familia, que a su vez participan de las actividades de la
empresa: cargos a ocupar, habilidades y destrezas exigidas, reconocimientos
sociales y económicos, del cumplimiento de normas mínimas, etc. De otro
lado, los que emanan de las relaciones Familia-Accionistas y que tienen que
ver con el peso en la toma de decisiones de las personas externas al grupo
familiar, la definición del plan de negocios y de los informes que se deben
producir y su temporalidad. También están los conflictos Accionistas-
Empresa, y que tienen que ver como los accionistas participan del negocio y
otros asuntos como los relativos a la remuneración y otros privilegios que en
comienzo pudieron haber sido definidos para la familia, etc. Emanan de lo
anterior, asuntos de interés individual entremezclados con decisiones
empresariales que tienen que ser dilucidados dada su naturaleza conflictiva,
entre las más importantes destacamos:

1. ¿Quiénes tienen los méritos y las capacidades para desarrollar los

diferentes procesos que se requieren en el negocio? Lo que planteado en
otros términos significa la claridad en torno a si todos los miembros del grupo
familiar tienen y deben trabajar en la empresa. Ser integrante de la familia,
no es suficiente al momento de considerar los perfiles que requiere el trabajo
en la empresa.
2. ¿Quién o quiénes son depositarios de la confianza del grupo familiar
para liderar los procesos del negocio? Lo cual significa reconocer el liderazgo
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natural y la pericia gerencial para quien pasará a representar la empresa, qué

limitaciones se le establecerán a su poder de decisión y que papel cumplen
los demás miembros del grupo familiar.
3. En casos de ausencia, a cualquier título, ¿quiénes encarnarán ese
carácter de presidente o gerente de la empresa familiar? Lo que nos mueve a
pensar en dos aspectos esenciales, de un lado, cómo se prepara la empresa
para elaborar el “duelo” por la pérdida del padre-fundador y, de otro lado,
cómo ha construido los procesos de confianza y comunicación de manera
que se pueda establecer un protagonismo responsable, que continúe la
empresa y supere las rivalidades eventuales entre descendientes.
4. ¿Cuál será el proceso de asignación de salarios, honorarios y beneficios
para los miembros del grupo familiar? Esto implica establecer que no se
pueden guiar por criterios fundamentalmente afectivos sino racionales.
5. ¿Con qué periodicidad se harán reuniones de las diferentes juntas,
asambleas o comités que requiere la empresa familiar?
6. ¿Todo el grupo familiar, independientemente que labore en la
empresa o no, está comprometido con el negocio?, esto es, establecer que la
lealtad y el sentido de pertenencia es verdaderamente el motor del grupo
familiar. Seguramente, para muchos, la empresa familiar no es esa “vaca para
ordeñar” sin sacrificios ni compromisos.
7. ¿Tiene el negocio la capacidad de reinvertir parte de las utilidades que
genera el negocio? Esto es, la empresa tiene una buena capacidad financiera
que le permita enfrentar los retos de la innovación tecnológica y del
crecimiento, o por el contrario, sus miembros retiran totalmente las
utilidades del negocio, se “consumen” todo lo que produce. En este sentido,
la familia es el mayor riesgo para el negocio.
El fundador o los fundadores se mueven a la construcción de la empresa
familiar pensando inicialmente en la satisfacción del sustento económico del
grupo (i). Es apenas normal que en la etapa inicial de la empresa familiar y en
la etapa de su consolidación predomine la resistencia a los extraños, a
aquellos que no son de la familia. Pese a ciertos niveles de informalidad en la
definición de reglas por parte del fundador y su grupo familiar más cercano,
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en lo único en que son inflexibles es en que solo se “admiten” sin discusión a

familiares y los extraños solo son admitidos a título de empleados técnicos
absolutamente indispensables.

3. Hacia una tipología de los conflictos en la empresa familiar

El mundo de los conflictos en el escenario de las empresas familiares es muy
variado, están relacionados con asuntos de poder, con las relaciones
humanas y las emociones, con la valoración que se hace de los parentescos
directos y políticos, con aspectos de personalidad, con la sucesión y con el
manejo de la información y de la comunicación. En muchos casos, cuando
surgen problemas familiares, sobre todo de naturaleza afectiva, con el
consecuente impacto sobre las comunicaciones, ellos no se gestionan
adecuadamente –con un diálogo franco y abierto, aclarando las percepciones
y malos entendidos- dejando que se enquiste en resentimientos que
impactaran en el desempeño y solidaridad empresarial, evitando que las
discusiones fundamentales sobre asuntos de la marcha de la empresa no se

aborden. Los deterioros de las relaciones afectivo emocionales familiares

conducen a la inflexibilidad en el manejo de la empresa, a la intransigencia e
irracionalidad en las decisiones. Veamos de manera muy esquemática y
general los conflictos tipo según contextos:
Las primeras tensiones se derivan de las relaciones afectivo-emocionales. Las
segundas se derivan del contexto y las terceras se derivan de la estructura
empresarial familiar misma.
De hecho, podemos señalar inicialmente los conflictos de relación, de los
cuales podemos identificar cinco tipos básicos, tales como:
Los hermanos peleando por tener el poder en la empresa familiar y ello,
puede ocurrir porque el fundador “mostró” preferencias por alguno –lo que
genera recelos que explotan cuando el fundador desaparece.
Los hermanos no aceptan la subordinación a otro.
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Se desea evitar el ingreso a la empresa familiar de miembros de la familia

política. No se acepta un mando único, sino que se plantea una división del
poder.
El fundador obliga o condiciona a los hijos a trabajar en la empresa familiar.
Definitivamente, la segunda tipología de conflictos en la empresa familiar se
asocia al predominio de la
informalidad. Sobre todo las empresas de primera generación son muy
reacias a formalizar el negocio y “prefieren”
–así entre comillas- mantenerse como empresas –casi de garaje- que no
tienen conciencia de la organización como herramienta estratégica. Aquí
podemos resaltar cuatro tipos de conflictos esenciales:
Temen los fundadores que la estructura les limite su poder y autoridad, pues
“nadie más que ellos saben como se hacen las cosas” (i)
También encontramos el conflicto que se genera entre fundadores formados
en la escuela de la vida, formados a pulso –casi siempre padres absorbentes y
muy mayores- con hijos profesionales, que son considerados muy teóricos,
con ideas nuevas no reconocidas por aquellos fundadores. El fundador es
muy impositivo y no escucha las opiniones de los hijos, o aquel manifiesta
abierta desconfianza a la capacidad de los hijos para dirigir la empresa con el
éxito que él lo hizo.
Algunos miembros de la familia afectan la liquidez de la empresa, al
transformar las ganancias en dividendos. Se toman decisiones intuitivas y no
racionales (i).
Conflictos entre la familia y los miembros “externos” accionistas, a los cuales
no se les presentan informes sobre la marcha del negocio, o bien se
enfrentan en torno a aquellas decisiones en torno del destino de las
utilidades, la composición de inversiones y los planes futuros, o discrepan
sobre la remuneración a los miembros familiares que trabajan en la empresa.
Estos conflictos, equivocadamente, se resuelven por la vía de la imposición
de la idea del fundador, o por quien este al frente de la empresa. Pienso que
definitivamente no se puede confundir la propiedad con la capacidad de
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dirección, por lo tanto, se impone la necesaria conciencia del fundador del

apoyo en el conocimiento científico y nuevo. Adicionalmente, hay que evitar
que la informalidad del trato en el grupo familiar, se traslade a una
organización profesional como lo es la empresa, y ello se logra a partir de la
definición de un protocolo familiar bien establecido.
En muchas ocasiones los mismos estatutos o protocolos que se han ideado al
interior de la empresa familiar se constituyen en obstáculos a los cambios
necesarios para la permanencia y futuro de la empresa. Sin embargo, es claro
que los negocios de familia, requieren de “protocolos de familia” como
medida para prevenir posibles conflictos.
La tercera tipología de conflictos, se relaciona con el manejo de las
emociones y la comunicación. Definitivamente el manejo de las relaciones
emocionales, hace que los asuntos de la compañía no se manejen con lógica
y sensatez. Es apenas lógico que entre los miembros de la organización
empresarial familiar se produzcan desacuerdos en torno a la interpretación
de hechos y las metas a lograr, ello debe dar lugar a un flujo de
comunicaciones –verbales y escritas- que aclaren las posiciones, sin embargo,
es corriente que se produzcan “ruidos” en esas comunicaciones y que surjan
malos entendidos que terminen por exacerbar los ánimos.
La comunicación tiene dos aspectos, los cuales constituyen lo que
denominamos “escucha activa” Saber decir y sustentar nuestras posiciones y
Saber escuchar.
Siguiendo el modelo familiar, las discusiones se alargan, se desvían de los
asuntos centrales para colocar en el centro de ellas las emociones. Es decir,
no se discute sobre asuntos de sustancia sino de forma. Existe muy poca
predisposición a aceptar sus diferentes visiones de la vida familiar y
empresarial.
En torno a esto, podemos destacar los siguientes eventos conflictivos típicos:
No se tolera el discenso, por quienes dirigen la empresa familiar, pues se
asume que ello significa un desconocimiento a su autoridad.
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No se definen criterios para evaluar lo que es importante para los diferentes

subsistemas (familiar y organizacional), de manera que no se definen los
problemas con referencia a su verdadero valor.
Nuevamente encontramos que se confunden los fines y objetivos
organizacionales con los de la familia.
Para ello, debemos crear las condiciones. Debemos insistir, aunque sabemos
que es casi imposible, en separar los asuntos familiares de los asuntos de la
empresa.
La cuarta tipología tiene que ver con la capacidad de delegación por
funciones, superando los egos y protagonismos.
Hay que saber encontrar la persona adecuada –sea del grupo familiar o no-
saber comunicar la tarea y saber definir el seguimiento del desempeño. Es la
búsqueda del profesionalismo, que debe imperar por encima de los lazos de
sangre. Para concluir quiero referenciar los interesantes “once mitos de las
empresas familiares de O´Malley”, descritos por el profesor Alfonso Bolio y
Arciniegas:
“Ahora que estamos trabajando juntos, nos llevaremos bien”
No podemos hacernos la ilusión de que el negocio familiar se constituye en la
oportunidad para unir a la familia – pese a ser una pasión compartida- pues
puede ser un lugar lleno de conflictos y de enojos. Creemos erróneamente
que nuestra lealtad a la familia se subsume en el compromiso con la empresa
y no se pueden confundir los lazos de sangre, los de afecto con las relaciones
contractuales.
“La empresa familiar es una oportunidad para emplear a toda la familia”
Las empresas familiares implican relaciones complejas y exigentes, que no
puede ser impregnada de las dificultades con algunos miembros. Es claro que
el puesto de trabajo es un derecho que se gana. Por supuesto, pueden existir
razones de peso que muevan a hacer excepciones ocasionales. Pero nunca
nombres en la empresa a quien no puedas retirar en su momento.
“Se pueden mantener separados los asuntos de la empresa en la empresa y
los asuntos de la familia en la familia”
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Las relaciones son complicadas por la interrelación de intereses: miembros

familiares del negocio, miembros no familiares del negocio y familiares que
no siendo del negocio opinan sobre él.
“No me importa lo que otros miembros de la familia piensen”
Siempre los sujetos están sujetos a comparaciones e inconformidades.
“La empresa familiar siempre es un lugar con un ambiente cálido, amigable y
seguro”
La empresa proyecta la vida familiar, si un miembro no es reconocido en la
familia no será reconocido en la empresa.
“No debes de decir te quiero mucho en el trabajo”
Si la relación familiar es mala, también en el negocio será nefasta. Pero
también se deben reconocer los aciertos. “No te quedes con nada, yo acepto
la crítica”
Los negocios están llenos de falsos sentimentalismos, generadores de
rencores, que deterioran las relaciones. Hay que ser prudente con lo que se
dice.
“No me importa lo que le pase a la empresa solo quiero que mis hijos sean
felices”
Se deben considerar las capacidades de los miembros familiares y las
prioridades del negocio. Hay que tener la suficiente sangre fría para elegir a
quienes deben colaborar en el negocio.
“Me retiraré en unos meses”
Hay que tener presente la sucesión pensando que el negocio no es ni un
premio, ni una mina de oro. De todas maneras, muchas empresas familiares
no preparan la sucesión pues, el mismo fundador se niega a aceptar el paso
del tiempo o desconfía que los sucesores sean capaces de mantener el nivel
económico en el que él la posicionó, o simplemente teme perder el status y
el poder.
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“Tengo que trabajar aquí, no tengo otra alternativa”

Hay que tener buenas razones para trabajar en la empresa. Reconocido. Hay
que querer ser parte de ella. No es una buena razón el hecho de tomar ese
trabajo como una compensación por lo que el padre ha dado.
“¿Lo quieres por escrito? Entonces no me quieres”
Los acuerdos aún con los miembros familiares deben ser formalizados y
deben esperar que serán tratados con predominio de los intereses
empresariales.
4. ¿Qué hacer ante los conflictos?
Por supuesto, enfrentarlos. Recurrir a las diferentes estrategias de manejo de
conflicto que existen. El siguiente diagrama es de bastante utilidad, pues nos
orienta la estrategia:
La negociación es por excelencia la estrategia de gestión y manejo de
conflictos, pero rara vez esta introyectada dentro de la empresa –la
negociación solo se utiliza para resolver diferencias hacia “afuera”, con los
clientes y proveedores- por lo cual los conflictos fácilmente transitan por las
agresiones que imponen las emociones, cerrando los escasos canales de
comunicación y afectando la relación.
Otro mecanismo de gestión de conflicto consiste en apoyarse en un
mediador. La intervención del mediador se define esencialmente como el de
aquella persona que busca acercar las partes, restablecer mecanismos de
comunicación, propiciando el diálogo que aclara percepciones y malos
entendidos, etc., antes de recurrir a las vías violentas o judiciales. La
mediación es un instrumento interesante en la posibilidad de transformación
de situaciones de conflicto en patrones de acción de naturaleza colaborativa.
La presencia de miembros externos en los cargos de dirección de la empresa,
la existencia de una Junta Directiva profesional y actuante, un Consejo de
Familia con liderazgo, asesores externos profesionales y un Protocolo
Familiar que guíe las relaciones familia – empresa, son herramientas que
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disminuyen el riesgo de conflictos y facilitan su solución cuando se

presenten.

Conclusiones
1. Los conflictos en las EF se deben afrontar, nunca eludirlos.
2. Existen, básicamente, dos estrategias diferentes para el manejo de
conflictos: La negociación y la mediación.
3. La presencia de miembros externos a la familia en cargos de dirección
es necesaria por su papel como catalizadores y mediadores de conflictos
familiares.
4. Un Consejo de Familia con liderazgo, Asesores externos profesionales y
un Protocolo Familiar son instrumentos que disminuyen el riesgo de
conflictos y facilitan su solución cuando se presentan.
5. El escenario de conflictos en la EF es muy variado y está relacionado
con asuntos de poder, gestión del talento humano, factores emocionales,
parentesco, sucesión, manejo de la información y comunicaciones.
6. Los conflictos en la EF generan tensiones de tipo familiar, en el grupo
empresarial, y en la relación familia / empresa. Las primeras se derivan de las
relaciones afectivas, las 2as del contexto socia y las 3as de la estructura de la
EF.
7. La negociación es por excelencia la estrategia de gestión de conflictos,
pero pocas veces se emplea al interior de las EF, solo se usa hacia el exterior
para resolver diferencias con clientes y proveedores.
8. Otro mecanismo de utilidad para la gestión de los conflictos de familia,
es la mediación, que consiste en apoyarse en un mediador que sirva de
facilitador para encontrar un punto de convergencia entre las partes.
Notas:
(1) Denominamos empresa familiar a aquella organización cuya titularidad
o dirección, lo mismo que el capital, están predominantemente en manos de
personas vinculadas por lazos familiares o afinidad.
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(2) Una característica importante de la sociedad moderna capitalista es

que es una sociedad de organizaciones.

(3) La mayoría de nuestros conflictos son imaginarios, no reales, no ponen

en juego recursos de poder o económicos, sino que son solo expresión de
diferencias de opinión o rumores, o de malos entendidos.
(4) Versión archivo http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/
bajado el 7 de Septiembre de 2005. Igualmente véase “Familia Vs Negocios”
en la Revista Dinero # 80 de marzo de 1999 pg. 30
(5) De la cerda, J. y Nuñez de la Peña, F. LA ADMINISTRACIÓN EN
DESARROLLO: PROBLEMAS Y AVANCES DE LA ADMINISTRACIÓN EN MÉXICO,
citado por Belausteguigoitía, op. Cit. Pp 24 – 26.
(6) Pero por supuesto, existen honrosas excepciones: SONY es una
empresa familiar de 16 generaciones, la Ford Motor Company fundada en
1903 por Henry Ford y da empleo a 365.000 personas, alcanza no menos de 4
generaciones, Wallmart –de la familia de Samuel M. Walton- fundada en
1962 es la empresa familiar de mayores dimensiones pues da empleo a
1,140.000 personas, y en nuestro medio, mencionemos los casos de El
Tiempo de la familia Santos y que va en la segunda generación, El Espectador
de la familia Cano que iba en la cuarta generación cuando dificultades
internas y el asedio del narcotráfico obligaron su venta al grupo empresarial
Bavaria, Corona de la familia Echavarría ya está en la cuarta generación, el
ingenio Ríopaila y Colombina del grupo Caicedo está en la tercera generación
y así otras. Se dice que la
empresa familiar más antigua se encuentra en su generación 40 es el
consorcio japonés Kongo Gumi, fundado en el año 578. Y loa más antigua de
América Latina es la tequilera José Cuervo, fundada en 1795 por José Maria
Guadalupe Cuervo
(7) Para el 2001, Bogotá concentraba el 54.4% de las Empresas Familiares
de Colombia, Medellín tiene el 10.1%, Cali el 9.7% y Barranquilla el 4.5%. La
mayoría se dedican al comercio (24%) industria (25%), inversiones (12%)
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actividad inmobiliaria (12%) y otros (27%) Confróntese Gaitán y Castro, op.

cit.

(8) Este planteamiento significa validar el problema intersubjetivo, abrirse

a la posibilidad del otro y construir consensos. Se trata de construir sujetos
desde la diferencia.
(9) El poder esta centrado en el fundador y ejerce la autoridad basado en
el saber del oficio
(10) Siguiendo la teoría de los tres círculos de Davis y Tagiuri (1992):
FAMILIA – EMPRESA– PROPIEDAD, se puede fácilmente colegir el conflicto
que se genera desde la definición de los objetivos de cada uno de estos
sistemas: el sistema familiar, con predomino de loslazos emocionales se
establece como objetivo la preservación o conservación de sus miembros, en
tanto que en el sistema empresarial, con predominio de vínculos racionales,
se establece como objetivo los resultados económicos. La eventualidad de
que las prioridades de la familia entren en contradicción con los de la
empresa, no es remota, está latente.
(11) Lo corriente no es darle un puesto en una empresa familiar a algún
componente de la familia que le brinde “algo que hacer” ó para ese pariente
sin trabajo, ó ese hijo “vago” o “bueno para nada”, etc. Pero en la práctica
muchas veces se actúa como si ese fuese el objetivo.
(12) Usualmente las segundas generaciones son más permeables a la
aceptación del apoyo de las Juntas directivas y a la incorporación de personas
externas bien capacitadas.
(13) Aquí resaltamos el papel de las Asambleas y Consejos Familiares, pues
son excelentes herramientas y espacios de comunicación y transmisión de
valores familiares.
Bibliografía
Belaustegoigoitía Rius, Imanol. “Empresa Familiar. Su dinámica, equilibrio y
consolidación”. Editorial Mc Graw Hill. Méjico. 2003.
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Gaitán Rozo, Andrés y Castro Velasco, José. “Sociedades de Familia en

Colombia”. Ediciones Superintendencia de Sociedades. Bogotá. 2001.

Ruiz restrepo, Jaime,”A propósito del conflicto”. Editorial U. De A. 2001.

Ruiz Restrepo, Jaime, Gómez, Sergio, Alvarez, Jaime. “Negociación”. Editorial
U. De A. 1997
* Jaime Ruiz Restrepo
Sociólogo de la Universidad de Antioquia
Magíster en Planeación Física Urbana de la Universidad Nacional de Medellín
Diplomado en Globalización y Relaciones Internacionales. Universidad de San
Diego, California, USA Experto en Manejo y Resolución de conflictos
Director del Centro de Estudios de Opinión (CEO) de la U . de A
Investigador en temas urbanos y autor de varios libros y artículos sobre
negociación y conflictos. E-mails: [email protected] , [email protected]