Rediseño de Los Procesos de Almacenamiento

"REDISEÑO DE LOS PROCESOS DE
ALMACENAMIENTO, RECEPCIÓN Y DESPACHOS EN LA

EMPRESA TASA"
2020
ii
Resumen ejecutivo
Este proyecto fue elaborado en base a la necesidad existente de una empresa del sector pesquero
que busca mejorar la eficiencia de su cadena de abastecimiento, enfocándonos en los procesos
que involucran el almacenamiento y despacho de la harina de pescado en su almacén central del
Callao, por lo que fue necesario realizar varias visitas a sus instalaciones y analizar de primera
mano todos los procesos concernientes, que van desde la elaboración, análisis de calidad,
traslado, almacenamiento y despacho respectivo de la harina de pescado.
Se realizó un levantamiento de información mediante un estudio de tiempos insitu y testimonio

de los expertos de cada área involucrada en la cadena de abastecimiento; posteriormente, se
llevó a cabo un análisis detallado de la forma en la que funcionan los procesos actuales;
después se estudió el diseño del layout actual del almacén de la planta Callao, determinando las
causas del congestionamiento en el almacén central del Callao de la empresa TASA, a través del
Diagrama Causa-Efecto de Ishikawa, para de esta forma poder determinar y analizar las posibles
soluciones para la descongestión del almacén.
Una vez seleccionada la o las alternativas, se procede a simular los procesos actuales y la
propuesta, para lo cual se diseñó un plan de acción que consistió en rediseñar la distribución del
almacén y poder disminuir la congestión en el almacén Callao.
4
Índice
Resumen ejecutivo.....................................................................................................................iv
Índice de tablas.........................................................................................................................vii
Índice de gráficos ....................................................................................................................viii
Índice de anexos .........................................................................................................................x
Capítulo I. Introducción ............................................................................................................1

1. Entorno internacional y nacional ......................................................................................1
1.1 Descripción y análisis de la situación económica
.............................................................1
Capitulo II. Entorno sectorial ...................................................................................................2

1. Sector pesquero en el Perú................................................................................................2
2. Análisis de la competencia ...............................................................................................2
3. Análisis sectorial ..............................................................................................................3
Capitulo III. Análisis de la empresa..........................................................................................6

1. Antecedentes y situación actual
........................................................................................6
2. Historia
.............................................................................................................................7
3. Información complementaria............................................................................................7
3.1 Grupo empresarial ............................................................................................................7
3.2 Unidades de Negocio........................................................................................................8
4. Grupos de interés............................................................................................................
11
5. Organización ..................................................................................................................
13
6. Comercialización............................................................................................................
14
7. Estrategia corporativa .....................................................................................................
16
7.1 Planeamiento estratégico corporativo .............................................................................
16
7.2 Mapa de procesos ...........................................................................................................
17
Capitulo IV. Análisis de la cadena de abastecimiento ...........................................................

18
1. Situación actual ..............................................................................................................
18
2. Canales de distribución...................................................................................................
24
3. Variables críticas de desempeño.....................................................................................
24
4. Nivel táctico-operativo ...................................................................................................
25
4.1. Gestión de transporte ......................................................................................................
25
4.2. Gestión de almacenes .....................................................................................................
26
4.3. Gestión de despachos a clientes......................................................................................
28
4.4. Producción ..................................................................................................................... 29
4.5. Gestión comercial...........................................................................................................
30
Capítulo V. Identificación Problema ...................................................................................... 33
1. Situación actual .............................................................................................................. 33
1.1 Análisis: Juicio de Expertos ........................................................................................... 33
1.2 Evaluación Causa – Efecto ............................................................................................. 33
2. Análisis de las causas ..................................................................................................... 34
2.1 Causa N°1: ..................................................................................................................... 34
2.2 Causa N° 2: .................................................................................................................... 37
2.3 Causa N°3: .................................................................................................................... 44
3. Justificación Contable .................................................................................................... 49
3.1 Inversiones ..................................................................................................................... 49
3.2 Ahorros........................................................................................................................... 50
3.3 Gastos anuales ................................................................................................................ 51
3.4 Cálculo de VAN y TIR del proyecto .............................................................................. 51
Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................................... 52

1. Conclusiones .................................................................................................................. 52
2. Recomendaciones ........................................................................................................... 52
Bibliografía ............................................................................................................................... 53
Anexos ....................................................................................................................................... 54
Nota biográfica ......................................................................................................................... 71
Índice de tablas
Tabla 1. Exportaciones de harina de pescado 2018 ....................................................................15

Tabla 2. Exportaciones de aceite de pescado 2018 .....................................................................16
Tabla 3. Capacidad instalada de almacenamiento TASA ...........................................................26
Tabla 4. Producción promedio diaria – 2013-2018 ....................................................................37
Tabla 5. Volumen de producción por tipo de calidad, 2013 -2018 .............................................41
Tabla 6. Zonificación por tipo de calidad ...................................................................................41
Tabla 7. Medición de tiempos de congestión .............................................................................45
Tabla 8. Medición de tiempos de congestión .............................................................................45
Tabla 9. Equipos y materiales a invertir .....................................................................................49
Tabla 10. Análisis de propuesta..................................................................................................50
Tabla 11. Análisis de ahorro proyectado ....................................................................................50
Tabla 12. Gastos asociados a la inversión ..................................................................................51
Tabla 13. Análisis del VAN y TIR propuesto ............................................................................51
vii
Índice de gráficos
Gráfico 1. Producción histórica harina de pescado TASA ...........................................................2

Gráfico 2. Precio promedio de harina de pescado por tonelada del sector y de TASA .................3
Gráfico 3. Principales exportaciones peruanas de harina de pescado ...........................................3
Gráfico 4. Niveles de producción y rendimiento 2017-2018 TASA ...........................................10
Gráfico 5. Grupos de interés TASA ...........................................................................................12
Gráfico 6. Compromisos con los grupos de interés ....................................................................13
Gráfico 7. Estructura alta gerencia .............................................................................................14
Gráfico 8. Comercialización productos TASA ...........................................................................15
Gráfico 11. Valores TASA .........................................................................................................17
Gráfico 12. Mapa de procesos de TASA ....................................................................................17
Gráfico 13. Proceso de pesca de anchoveta ................................................................................18
Gráfico 14. Proceso de producción de la harina de pescado .......................................................20
Gráfico 15. Proceso de carga de faja camión..............................................................................20
Gráfico 16. Modelo de saco patrón de harina de pescado de TASA ..........................................21
Gráfico 17. Proceso inspección y verificación de unidades de transporte ..................................21
Gráfico 18. Modelo estándar de unidad de transporte ................................................................22
Gráfico 19. Modelo estándar de unidad de transporte ................................................................22
Gráfico 20. Modalidades de exportación de la harina de pescado ..............................................23
Gráfico 21. Proceso integral de la cadena de suministro de TASA ............................................23
Gráfico 22. Canales de comercialización - TASA ......................................................................24
Gráfico 23. Ventas por canal de distribución .............................................................................24
Gráfico 24. Evolución de cuotas de pesca del Perú 2013 - 2019 ................................................25
Gráfico 25. Precios promedio anual de la harina de pescado......................................................25
Gráfico 26. Flujo de recepción de la harina de pescado en el almacén de Callao .......................27
Gráfico 27. Lay Out Actual del Almacén del Callao ..................................................................28
Gráfico 28. Flujo de despacho de la harina de pescado en el almacén de Callao
........................29
Gráfico 29. Mapa de instalaciones de TASA .............................................................................30
Gráfico 30. Cuadro de exportaciones 2013 - 2018 .....................................................................30
Gráfico 31. Ventas por destino 2013 -2018 ................................................................................31
Gráfico 32. Ventas por canal de venta 2013 -2018.....................................................................31
Gráfico 33. Presencia internacional ............................................................................................32
Gráfico 34. Muestreo aleatorio de la harina de pescado .............................................................35
Gráfico 35. Análisis y verificación de muestras .........................................................................36
Gráfico 36. Sistema de distribución faja-camión hacia almacén Callao .....................................37
Gráfico 37. Tiempos de recepción de la harina de pescado - actual ...........................................38
8
Gráfico 38. Distribución del lay-out sin parámetros ...................................................................39
Gráfico 39. Tiempos de despacho de la harina de pescado - actual ............................................40
Gráfico 40. Distribución del lay-out por zonificación ................................................................42
Gráfico 41. Flujo mejorado de recepción de la harina de pescado ..............................................43
Gráfico 42. Flujo mejorado de despacho de la harina de pescado ..............................................43
Gráfico 43. Tiempos de congestión – proceso de recepción de la harina de pescado .................45
Gráfico 44. Tiempos de congestión – proceso de despacho de la harina de pescado ..................45
Gráfico 45. Simulación de congestión ........................................................................................46
Gráfico 46. Congestión de unidades de transporte .....................................................................46
Índice de anexos
Anexo 1. Mapa de distribución del Almacén Callao ..................................................................55
Anexo 2. Cuadro de zonificación de almacén.............................................................................56
Anexo 3. Diagrama de Ishikawa ................................................................................................57
Anexo 4. Cuadro de evaluación Ishikawa ..................................................................................58
Anexo 5. Cuadros de calidades por almacén / Planta origen.....................................................59
Anexo 6. Producción mensual por temporada 2013 -2018.........................................................60
Anexo 7. Costos del proceso de despacho ..................................................................................61
Anexo 8. Funciones del aplicativo propuesto .............................................................................62
Anexo 9. Glosario ......................................................................................................................64
Anexo 10. Muestreo de tiempos en los procesos – Situación actual ...........................................67
Anexo 11. Muestreo de tiempos en los procesos – Situación propuesta .....................................68
Anexo 12: Juicio de expertos......................................................................................................69

Capítulo I. Introducción
1. Entorno internacional y nacional
1.1 Descripción y análisis de la situación económica
En el 2018, la economía mundial mostró un crecimiento de 3,7%, similar al resultado

mostrado el año anterior. Durante la primera mitad del año se desarrollaron mejoras e
incrementos acelerados, sin embargo, la economía sufrió una desaceleración en la segunda
mitad del año, debido, principalmente, al conflicto comercial entre EE.UU. y China, y a
la tensión en la Eurozona, causada por las incertidumbres respecto al Brexit.
China
Durante los primeros meses del 2018, la economía china creció a un nivel de 6,8%, gracias a la
recuperación de la producción industrial. A pesar de ello, el conflicto comercial con EE.UU. y
las políticas de moderación en relación con el crédito frenaron su mejora económica, lo que hizo
que China cierre el año con un crecimiento de 6,6%, el más bajo desde 1990.
Estados Unidos
El periodo 2018 representó un escenario favorable para los Estados Unidos, que
continúa acelerando su crecimiento respecto a años anteriores. En este último año, su
economía registró
2,9% de crecimiento, lo que superó los valores previos de 1,6% y 2,2% en el 2016 y 2017,
respectivamente.
Perú
En el 2018, el Perú logró superar la desaceleración económica que se dio en el 2017, pues
alcanzó un crecimiento de 4% en comparación con el 2,3% alcanzado en el periodo
previo. Este crecimiento se explica en parte por el incremento de la demanda interna, que
alcanzó el 3,9%, a diferencia del 1,5% registrado en el 2017; y la mejora de la tasa de empleo
formal privado que alcanzó el 3,7%, en comparación con el 0,7% registrado el año anterior.
Otros puntos claves que influyeron positivamente en el país fueron las importantes
inversiones en el sector minero y
agrícola moderno.
1
Capitulo II. Entorno sectorial
1. Sector pesquero en el Perú
El 2018 fue un año positivo para la pesca peruana. La biomasa fue 35% superior al promedio de
los últimos 25 años, lo que permitió capturar cerca de seis millones de toneladas entre la
primera y segunda temporada. En este periodo, la pesca en la zona centro-norte creció 95,6%
sobre el periodo previo (5.818.746 TM vs. 2.974.719 TM) y en la zona sur creció 27,8% sobre
el periodo previo (234.083 TM vs. 183.299 TM), lo que dio como resultado un crecimiento de
91,6% en la captura total de este recurso. En este periodo, TASA representó el 22,3% de la
descarga total.
2. Análisis de la competencia
En cuanto a la producción de harina de pescado en TASA, se puede apreciar la variabilidad

debido a las cuotas de pesca establecidas. Son cuatro años previos de producción baja debido al
cambio en diversos factores climáticos que afectaron tanto el crecimiento, reproducción como
alimento de la anchoveta.
Gráfico 1. Producción histórica harina de pescado TASA

PRODUCCIÓN HP 2013-2018 (Miles tons.)
300,000.00
250,000.00
200,000.00
150,000.00
100,000.00
50,000.00
-
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a las ventas, primero analizaremos los precios promedio por tonelada de harina de
pescado por año, donde vemos la propiedad de commodity ya que el precio lo fija al mercado y
varía de acuerdo con la cuota de pesca establecida, especulación de mercado, demanda, entre
otros
2
Gráfico 2. Precio promedio de harina de pescado por tonelada del sector y de TASA
PRECIO PROMEDIO ANUAL HP
2000
1716.5
1648.9
1547.0 1547.0
1477.8 1410.1
1500
1656.5
USD x TM.
1601.9 1525.1 1522.9

955.0 1486.3 1410.7
1000
PERÚ
540.2 933.0
500 TASA
541.7
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
En cuanto a los principales destinos para las exportaciones de harina de pescado, China
se mantuvo como el principal destino para las exportaciones de harina de pescado del Perú, con
un
80% de participación. Mientras que las exportaciones de este producto a Europa, en cambio,
continuaron disminuyendo.
Gráfico 3. Principales exportaciones peruanas de harina de pescado

PRINCIPALES DESTINOS DE LAS EXPORTACIONES PERUANAS - HARINA DE
80% 80% PESCADO
75%71%
11% 3%
7% 3% 3% 3%3%
4% 4% 5%
1%
2% 4% 5% 5% 4%
CHINA EUROPA JAPÓN VIETNAM CHILE

2015 2016 2017 2018
3. Análisis sectorial
El 2018 se inició con la suspensión de la temporada de pesca centro norte en enero, cuyo
impacto afectó el volumen total de las ventas de harina de pescado en el año. Sin embargo, esta
misma incertidumbre respecto a la disponibilidad del recurso permitió un incremento en la base
del precio para el inicio de la siguiente temporada de pesca, cuya cuota terminó siendo la más
alta de los últimos ocho años.
Durante el 2018, nuestras ventas totales en dólares se incrementaron en 2%, respecto al 2017.
Este crecimiento proviene de un aumento en los precios de harina de pescado y congelados en
10% y 46%, respectivamente, debido a menores volúmenes de venta, los cuales se redujeron
en
12%.
A continuación, se presenta un análisis de las cinco fuerzas de

Porter:
 Poder de negociación de los clientes
La harina de pescado es un commodity y el precio lo rige el mercado con respecto a la

especulación de la cuota de pesca; las diferencias de precio se dan por calidad de venta; el
principal mercado de destino es China (80%), por lo que su poder de negociación es alto.
 Poder de negociación de los proveedores
TASA cuenta con 48 embarcaciones habilitadas para la pesca; así mismo, tiene la posibilidad de
compra a embarcaciones pesqueras artesanales para cubrir la cuota establecida por el estado.
Los insumos de proceso y materiales básicos se trabajan a través de la planificación
logística, buscando aprovechar economías de escala. Materiales, repuestos y el mantenimiento
de planta se gestionan a través de planes preventivos y correctivos, debido al gran impacto que
podría generar un barco o planta parada durante la temporada. El poder de negociación es bajo.
 Amenaza de nuevos competidores
Las pesquerías de harina de pescado a nivel mundial se han desarrollado, pero no hay ninguna
que sea del volumen y sostenibilidad como la de la anchoveta en el Perú. La aparición de
nuevos competidores es baja ya que se tendría que disponer de un gran capital y considerar el
alto riesgo del negocio por la aleatoriedad de la pesca. Los últimos cuatro años, por diversos
factores ambientales, las cuotas han sido más bajas del promedio normal y recién este 2018 se
está recuperando a un volumen mayor a 5 millones de toneladas por año.
 Amenaza de productos sustitutos
El uso entendido de la harina de pescado es la alimentación animal, debido a que no hay

ninguna pesquería en el mundo tan sostenible y de tanto aporte nutricional como la de
anchoveta, pero debido a su alto precio es que se están buscando sustitutos a partir de
hidrolizados de otros tipos de pescado, derivados de soya, pero sin éxito hasta el momento, por
lo que el poder de negociación es bajo.
 Rivalidad entre competidores
Dentro del benchmarking realizado por la sociedad nacional de pesquería, TASA se ubica en el
tercer lugar en calidad y primer lugar en rendimiento por tonelada de pesca. Las cuotas de pesca
son inamovibles a menos de que no se cumplan con las mismas y lo que mueve los ingresos de
la empresa está basado en la calidad, ya que la diferencia por tipo de calidad va desde 50 hasta
20 dólares por tonelada, por lo que la competencia por cumplir la cuota de pesca y procesar
buena calidad es alta.
Capitulo III. Análisis de la empresa
1. Antecedentes y situación actual
Tecnológica de Alimentos S.A (TASA) es una empresa peruana líder en el sector pesquero que
produce alimentos e ingredientes marinos de alta calidad, valor agregado y excelencia, lo cual
ha permitido convertirse en el primer productor y exportador de harina y aceite de pescado del
mundo.
Conforme con su estatuto, tiene por objeto dedicarse a las actividades pesqueras de extracción,
transformación y comercialización de recursos hidrobiológicos para consumo humano directo,
indirecto y no alimenticio, en la forma, modo y condiciones establecidas por la Ley General de
Pesca, su reglamento y demás normas complementarias.
Asimismo, puede dedicarse a la industrialización, transformación, fabricación,

distribución, exportación, importación y comercialización de:
 Aceites derivados y ácidos grasos (incluyendo su refinación, procesamiento y

compraventa).
 Productos derivados de materias primas, insumos y productos de consumo masivo,
principalmente para la industria de alimentos y/o para consumo humano o animal, en sus
más variadas formas (incluyendo su procesamiento y compraventa).
 Productos nutraceúticos, farmacéuticos o de complementos
vitamínicos. Adicionalmente, la empresa puede dedicarse a:
 Prestar servicios de astillero, fondeadero y varadero, construcción, modificación,

mantenimiento y reparación de embarcaciones y artefactos navales, entre otros.
 Prestar servicios de metal mecánica.
 Prestar servicios de avituallamiento.
 Prestar servicios de transporte de personas.
 Prestar servicios de remolcaje.
 Prestar servicios portuarios.
 Prestar servicios de muelle.
 Prestar servicios como consultor, supervisor y/o ejecutor de obra, entre
otros.
Cuenta con más de 2.700 colaboradores alineados con los valores corporativos de
excelencia, integridad, desarrollo integral y sostenibilidad. De esta manera, ha logrado formar
una empresa
líder, ética y sostenible, que promueve la innovación y operación en armonía con la comunidad
y el medio ambiente.
Participa activamente en los temas de la agenda de desarrollo sostenible de la industria, el

Estado y la sociedad civil. En el Perú integra la Sociedad Nacional de Pesquería y forma parte
de las Asociaciones de Productores (APRO), organizaciones civiles sin fines de lucro creadas
para fortalecer la relación de la industria pesquera con las comunidades donde operan,
optimizando su intervención de manera conjunta y cumpliendo metas y objetivos en busca del
bienestar común.
En el ámbito internacional, es miembro de The marine ingredients organisation (IFFO),

dedicada a promover la industria de ingredientes marinos en el mundo, y de la Global
Organization for EPA and DHA Omega-3 (GOED Omega 3), dedicada a promover los
beneficios y el consumo de este tipo de ácido graso.
Desde el 2015, se mantiene alineada a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las
Naciones Unidas, estableciendo en el 2017 un compromiso de contribución directa con el ODS
N°14 “Vida Submarina”. Además, mantiene su adhesión al Pacto Mundial de las Naciones
Unidas y a la Iniciativa Biodiversidad y Empresa, promovida por el Ministerio del Ambiente
del Perú, como espacio de interacción e intercambio de información, conocimientos y
experiencias entre el sector empresarial y el Estado.
2. Historia
La compañía inició sus actividades de procesamiento de harina y aceite de pescado en octubre

del
2002, y de productos para consumo humano, en enero del 2003. TASA es una empresa que se
ha consolidado a través de los años con la fusión de compañías como Sipesa, Epesca, Pesquera
Fátima S.A.C., Empresa Pesquera Oboll S.R.L., así como con la adquisición de Pesca Perú
Callao Sur S.A. El 1 de enero del 2016, TASA absorbió a TASA Omega S.A., empresa
dedicada a la refinación de aceite de pescado, concentración de EPA y DHA, y a la
comercialización de estos productos. TASA Omega S.A. fue extinguida sin liquidarse.
3. Información complementaria
3.1 Grupo empresarial
TASA pertenece al grupo BRECA que es un conglomerado empresarial peruano con más de
cien años de existencia y con presencia internacional, fundado por la familia Brescia Cafferata.
Participa activamente en diversos sectores de la economía y cuenta con empresas líderes,
tales
como: Rimac, Minsur, Intursa, Urbanova, Exsa, Qroma, Clínica Internacional, Aesa I&M,
Raura, Melón, Taboca, Tricolor, Viñas de Oro, entre otras. También es propietario del banco
BBVA Continental en forma paritaria con el BBVA de España. Desde sus orígenes, BRECA se
ha caracterizado por su actitud emprendedora y su curiosidad por aprender. Destaca, además,
por su solidez financiera, diversificación, gran interés por la innovación y generación de
impacto positivo en la sociedad.
3.2 Unidades de Negocio
A. Pesca
Opera una de las flotas más importantes del Perú: 48 embarcaciones con una capacidad de
bodega total de 20.150 TM. Un 40% de dicha capacidad cuenta con modernos sistemas de
refrigeración que garantizan un óptimo abastecimiento para productos de alta calidad.
En el 2018 descargo 1.352.468 TM de anchoveta, lo que representó el 22,3% de la descarga

nacional. Su propia flota pescó 869.645 TM de anchoveta y compro 482.822 TM adicionales.
Este total representó 64% más de TM que las obtenidas en el 2017 en que se descargaron
823.679
TM.
La pesca se concentra en la captura de la anchoveta peruana (Engraulis ringens1), especie

marina que se encuentra dentro del litoral peruano, generalmente dentro de 80 km hasta los 160
km de la costa, que forma enormes cardúmenes, principalmente en aguas superficiales. Es
totalmente dependiente del rico plancton de la corriente peruana.
 Temporadas de pesca
El estado a través del Ministerio de Producción (PRODUCE)2 autoriza las actividades

extractivas del recurso de anchoveta, según el informe presentado por el Instituto del Mar del
Perú (IMARPE) en diferentes periodos con diferentes cuotas vinculadas a cada periodo:
- 1RA temporada: inicia aproximadamente en el mes de abril y termina entre la última

semana de junio y las primeras semanas de julio.
1
https://www.iffo.net/es/system/files/La%20produccion%20de%20harina%20 y%20aceite%20de%20pescado%20de
%20la%20anchoveta%20peruana.pdf
2
https://www.gob.pe/busquedas?
contenido[]=normas&institucion[]=produce&reason=sheet&sheet=1&term=anchove ta
- 2da temporada: inicia aproximadamente a mediados de octubre hasta el mes de enero del
siguiente año, siendo un periodo corto, que es restringido por el Ministerio de la
Producción.
 Temporadas de veda
Periodo en el que se restringe temporalmente la pesca con el fin de permitir que ocurra su ciclo
de reproducción y subsistencia. Las vedas de pesca pueden variar con la especie a proteger, la
temporalidad de prohibición y las regiones donde se establece basados en el informe de
IMARPE.
- 1RA veda: febrero hasta marzo, para proteger el crecimiento de los juveniles de anchoveta.
- 2da veda: julio a octubre protege al stock reproductivo.
B. Harina y Aceite de Pescado
TASA cuenta con 10 plantas de producción Steam Dried (secado a vapor), ubicadas
estratégicamente a lo largo del litoral peruano, con capacidad instalada de producción de
1.729
TM de materia prima por hora, con una capacidad de almacenamiento de 110.000 TM para una
cuota de pesca del 25%.
 Producción de Harina
En el 2018, nuestra operación produjo 331.504 TM de harina de pescado, 64% más que el
2017, en el que se produjeron 201.561 TM. Del total de la producción, el 65,5% fue harina de
calidad super prime y prime, lo que representa 216.975 TM, a diferencia del 2017, en que se
alcanzaron
126.859 TM, entre ambas calidades.
La IFFO establece medidas o parámetros de conversión de pescado requerido para la obtención

de harina. Este ratio, probablemente, entró en lenguaje común por medio de los artículos
académicos notables como los de Tacon y Metian (2008) 3, los cuales presentan un ratio de 4,9
kg de anchoveta que se convierten en 1 kg de harina, según Naylor et al. (2009)4, quienes
utilizaron
5:1.
3
Albert G J Tacon and Marc Metian: Global overview of the use of fish meal and fish oil in industrially
compounded aquafeeds: Trends and Future Prospects. Aquaculture, 285:146–158. 2008
4
Rosamond L. Naylor, Ronald W. Hardy, Dominique P. Bureau, Alice Chiu, Matthew Elliott, Anthony P. Farrell, Ian
Forster, Delbert M. Gatlin, Rebecca J. Goldburg, Katheline Hua, and Peter D. Nichols: Feeding aquaculture in an
era of finite resources. Proceedings of the National Academy of Sciences, Volume 106, no. 36, 2009
Estas ratios han sido examinadas con el tiempo en PRODUCE basados en los estudios
IMARPE; por lo cual en TASA se enfocan en mejorar el rendimiento de la pesca de anchoveta
en nuestro litoral y hacerla sostenible en el tiempo como un punto de referencia del progreso
del sector en relación con su rendimiento medioambiental. Según el último dato verificado en la
producción del año 2018, el ratio de conversión es 4,08 kg de anchoveta: 1kg de harina (ver
Gráfico 4).
 Producción de Aceite
En el 2018, TASA produjo 58.248 TM de aceite de pescado, 139% más que en el 2017, año en
que se produjeron 24.403 TM. La producción de aceite con buen perfil omega 3 llegó a
representar
38.527 TM, respecto a los 58.248 TM del total de aceite producido, equivalente al 66,14% de
la producción 2018.
Así mismo, con el caso de la harina de pescado, la IFFO estableció las ratios de conversión
como referencia de la transformación para el aceite obtenido de la anchoveta. Acorde a la
publicación de Tacon y Metian (2008)5, TASA actualmente cuenta con 4,31% más de obtención
de aceite por Kg de anchoveta procesada para harina de pescado (ver Gráfico 4).
Los niveles de producción y rendimiento de harina y aceite de pescado en los últimos años
fueron:
Gráfico 4. Niveles de producción y rendimiento 2017-2018 TASA
2017 2018
DESCARGA ANCHOVETA TM 823.679 1.352.468
TM 201.561 331.504
HARINA PRODUCIDA
RATIO DE CONVERSIÓN 4,09 4,08
TM 24.403 58.248
ACEITE PRODUCIDO
RENDIMIENTO % 2,96 4,31

5
Albert G J Tacon and Marc Metian: Global overview of the use of fish meal and fish oil in industrially
compounded aquafeeds: Trends and Future Prospects. Aquaculture, 285:146–158. 2008
 Aceite de pescado OMEGA 3
TASA cuenta con una planta ubicada en el distrito de Pucusana, productora de aceite refinado y
concentrado de pescado omega 3, poderoso complemento nutricional que es adaptado según las
necesidades de los clientes de la industria alimenticia, nutraceútica y farmacéutica.
Esta unidad de negocio es destinada a procesar refinados y concentrados de omega 3. Esta

superó los importantes hitos comerciales y operacionales alcanzados en el 2017. El volumen de
ventas de aceites 18/12 TG (en forma de triglicérido) y Omega 30 TG, completamente
refinados, se duplicó respecto al 2017, y alcanzó 3.766 TM. Asimismo, los volúmenes de ventas
de aceites concentrados 33/22 EE (en forma de etil éster) también se duplicaron y alcanzaron
437 TM.
TASA está incrementando esfuerzos para seguir estrechando las relaciones estratégicas con
clientes de marcas líderes en la industria de suplementos dietéticos en los mercados de
Norteamérica, Reino Unido y Australia, donde se le viene considerando en algunos casos como
su principal proveedor.
C. Astillero
Unidad de negocio que brinda servicio de construcción, reparación, mantenimiento y

modificación estructural de embarcaciones requeridos para la compañía; así mismo, los
servicios se ofrecen para toda la industria naval en el ámbito nacional e internacional, tales
como:
 Fabricación y construcción de embarcaciones tipo chata absorbente, que mejoran las

descargas de la materia prima.
 Fabricación y construcción de remolcadores Tipo Hércules 5, para el apoyo a las
operaciones logísticas de flota.
 Especialista en mantenimiento y repotenciación de embarcaciones para el sector
pesquero.
4. Grupos de interés
En el 2018, TASA actualizo su metodología de Mapeo de Grupos de Interés para medir los
niveles de riesgo y oportunidades de vinculación e interacción, incorporando nuevos criterios
de evaluación: impacto, orientación y relacionamiento. Esta metodología permite ser más
rigurosos y exhaustivos en el levantamiento de la información y en la definición de perfiles para
la clasificación de los grupos de interés.
Cualquier cambio en el mapeo implica una redefinición de los grupos de interés macro con un
impacto directo sobre los objetivos estratégicos. De allí que su modificación esté sujeta a la
revisión anual y aprobación de la Alta Dirección. En el caso del grupo de interés Comunidad, se
realizan semestralmente talleres en los que participa el Comité de Gestión de cada unidad y
colaboradores invitados en todas las plantas, donde se valida y actualiza la información para la
implementación del Plan de Gestión Social.
Gráfico 5. Grupos de interés TASA
Fuente: Reporte Integrado 2019-

TASA
En base a una evaluación realizada sobre la estrategia de relacionamiento y comunicación, se

elaboró el Plan Integrado de Gestión Social, Medio Ambiente y Comunicaciones, que
permitirá a TASA tener una intervención más focalizada y holística con sus principales grupos
de interés de las comunidades aledañas a sus operaciones.
El enfoque de comunicación que mantiene TASA con sus grupos de interés es bidireccional y
promueve un vínculo directo, oportuno y transparente. Sus canales de comunicación buscan
brindar información fidedigna sobre la empresa y recoger las expectativas e intereses de los
públicos internos y externos.
Gráfico 6. Compromisos con los grupos de interés

TASA
Adicionalmente a las iniciativas de comunicación y relacionamiento cotidianas, TASA

desarrolla anualmente espacios de comunicación directa en las comunidades. Estos tienen el
objetivo de validar los principales riesgos de sostenibilidad identificados en su proceso de
materialidad, dando a conocer los impactos positivos y negativos que estos causan en las
dinámicas de sus grupos de interés y en ellos mismos.
Con el objetivo de mejorar su acercamiento con la comunidad, TASA convoca a representantes

de pescadores artesanales, autoridades y funcionarios locales de las comunidades circundantes a
sus plantas de producción. En estos espacios de diálogo participan brindado sus opiniones que
se refleja en el interés de los participantes por mejorar la gestión de residuos de sus localidades,
garantizando la sostenibilidad del recurso y reducir la contaminación del mar.
5. Organización
TASA está compuesta por 19 gerencias y es liderada por la Gerencia General. Para la
evaluación de sus miembros se consideran el cumplimiento de resultados y el desarrollo de
competencias. El sistema de incentivos para la Alta Dirección está definido en función del
desempeño logrado en los aspectos mencionados que, en el caso de cada gerencia, es
validado por las Gerencias Centrales y la Gerencia General y, en el caso de la Gerencia
General, por el Comité de Talento
Breca. La retribución anual de la Alta Dirección es establecida y regulada directamente por
su centro de servicios corporativos.
Gráfico 7. Estructura alta gerencia
Fuente: Organigrama TASA junio 2019
6. Comercialización
Durante el 2018, TASA incremento sus ventas totales en dólares en 2%, respecto al 2017.
Este crecimiento proviene de un aumento en los precios de harina de pescado y congelados en
10% y
46%, respectivamente, debido a menores volúmenes de venta, los cuales se redujeron en
12%.
En el caso de la harina de pescado, las ventas totales fueron 243.470 TM, lo que representó una
disminución de 9%, respecto al año anterior. Por otro lado, el volumen de ventas en aceite
crudo fue de 36.771 TM, lo que significó un incremento de 2%, en relación con el año anterior.
De la misma manera, en aceites refinados y concentrados de la unidad de negocio de Omega,
logró ventas por 6.652 TM, lo que representó un crecimiento de 135%, respecto al año anterior.
Finalmente, en relación con las ventas de pescado congelado y fresco, estas alcanzaron las
15.897
TM, lo que significó 58% por debajo del año anterior, debido a una menor disponibilidad del
recurso caballa.
Gráfico 8. Comercialización productos TASA
PRODUCTO TM
36.771
21.018.956
1.961.053
TOTAL -
De acuerdo con cifras de Aduanas, TASA lidera en el Perú el ránking de empresas

exportadoras de harina de pescado con una participación de 23%, y de 20%, en el caso de aceite
crudo.
Tabla 1. Exportaciones de harina de pescado 2018
EXPORTACIONES DE HARINA DE PESCADO 2018
FOB US$ PESO NETO

EXPORTADOR %
(Mill) ( TM )
1 TECNÓLOGIA DE ALIMENTOS S.A. 360.191 232.745 23
2 CORPORACIÓN PESQUERA INCA S.A.C 228.924 153.745 15
3 PESQUERA EXALMAR S.A.A 178.707 113.465 11
4 PESQUERA HAYDUK S.A. 168.445 109.706 11
5 PESQUERA DIAMANTE S.A 165.505 107.881 11
6 AUSTRAL GROUP S.A.A. 140.767 92.499 9
7 CFG INVESTMENT S.A.C. 115.281 75.783 8
8 PESQUERA CENTINELA S.A.C 46.156 30.709 3
9 PESQUERA CANTABRIAS S.A. 27.248 17.805 2
10 COMPAÑÍA PESQUERA DEL PACÍFICO CENTRO S.A. 23.107 14.715 1
Los Demás 75.572 56.043 6
TOTAL 1.529.903 1.005.096 100
Fuente: Aduanas
Perú es por lejos el principal productor y exportador de harina y aceite de pescado. En 2018,
Perú exportó 1,01 millones de toneladas de harina de pescado, aproximadamente un 72% más
que en
2017. Casi el 80% de las exportaciones peruanas se destinó a China. Japón y Vietnam
absorbieron un 5% y 4%, respectivamente.
Tabla 2. Exportaciones de aceite de pescado 2018
EXPORTACIONES DE ACEITE DE PESCADO 2018
FOB US$ PESO NETO

EXPORTADOR %
(Mill) ( TM )
1 TECNÓLOGIA DE ALIMENTOS S.A. 59.340.464 35.093.950 20
2 CORPORACIÓN PESQUERA INCA S.A.C 47.892.889 34.659.730 19
3 PESQUERA EXALMAR S.A.A 37.180.806 25.738.440 14
4 PESQUERA HAYDUK S.A. 31.245.522 18.719.380 10
5 AUSTRAL GROUP S.A.A. 30.431.515 16.626.160 9
6 DOIL INTERNATIONAL S.A.C 26.041.979 14.229.120 8
7 CFG INVESTMENT S.A.C. 19.085.642 11.870.030 7
8 PESQUERA DIAMANTE S.A 15.721.403 9.269.900 5
9 BIOILS PERÚ S.A.C 5.963.873 4.895.885 3
10 COLPEX INTERNATIONAL S.A.C 5.205.762 2.643.147 1
Los Demás 7.667.048 4.934.286 3
TOTAL 285.776.903 178.680.028 100
Fuente: Aduanas
Según el reporte publicado por FAO6, China es el principal mercado de consumo de harina y
aceite de pescado, principalmente debido a su industria acuícola masiva. En 2018, las
importaciones chinas de harina de pescado totalizaron 1,47 millones de toneladas,
aproximadamente un 7% menos, en comparación con el 2017, pero aún más que el promedio de
los últimos diez años.
Varios incidentes en China repercutieron en la demanda y oferta de harina de pescado. Primero,

la protección del medio ambiente en China se está convirtiendo en la prioridad por encima de
cualquier actividad comercial y, como consecuencia, se retiraron muchas jaulas acuícolas de las
aguas abiertas, lo que afectará en cierta medida a la acuicultura china. En segundo lugar, la
peste porcina africana (ASF, por sus siglas en inglés) en China, que tiene más de cien brotes
reportados desde agosto de 2018, lo que provoca muertes masivas, probablemente tenga un
efecto negativo en el consumo de harina de pescado en el sector de la producción de cerdos.
7. Estrategia corporativa
7.1 Planeamiento estratégico corporativo
Permite contar con lineamientos, estrategias y planes de acción documentados para el

cumplimiento de la visión de largo plazo. Asimismo, permite identificar los principales riesgos
y oportunidades que enfrenta TASA y definir las principales iniciativas estratégicas para
el
siguiente periodo.
6
http://www.fao.org/in-action/globefish/marketreports/resource-detail/ es/c/1242187/
 Misión
Brindar a nuestros clientes producto de origen marino de alta calidad, maximizando

las propiedades nutricionales del recurso con una gestión disponible.
 Visión
Ser una empresa de clase mundial, líder e innovadora en el aprovechamiento sostenible

de recursos marinos con fines nutricionales.
Gráfico 9. Valores TASA
Fuente: Reporte Integrado 2018-TASA
7.2 Mapa de procesos
A través del mapa de proceso se detalla los procesos estratégicos, operativos y de soporte de
TASA:
Gráfico 10. Mapa de procesos de TASA
Fuente: Golden Belt TASA

Capitulo IV. Análisis de la cadena de abastecimiento
1. Situación actual
TASA desde que se fundó en el año 2002, se ha desarrollado en base de un planeamiento

estratégico acorde al entorno cambiante desde: el establecimiento de cuotas de pesca,
fenómenos ambientales, normativas locales e internacionales, otros.
La estrategia de la cadena de abastecimiento de TASA está conformada

por:
Gráfico 11. Proceso de pesca de anchoveta

TASA
 Captura y descarga
La pesca de anchoveta en el Perú sustenta la mayor pesquería mono específica del mundo, y ha
sido catalogada como una de las pesquerías mejor manejadas (Alder y Pauly, 2008). En el Perú
la pesca representa una de las actividades económicas más importantes y la pesquería de
anchoveta sustenta el 0,44% del PBI Nacional (INEI 2018); se estima que esta actividad
proporciona trabajo directo e indirecto a, aproximadamente, el 2% de la población
económicamente activa del país (INEI 2018).
La extracción de anchoveta está constituida por embarcaciones conocidas tradicionalmente

como “bolicheras”, que usan redes de cerco con una abertura de malla de 13 mm que son
consideradas como artes (herramientas) de pesca poco selectivas, por lo que durante la
operación de pesca es posible la captura de individuos juveniles que están prohibido la
extracción del recurso (i.e. anchovetas menores a 12 cm de longitud total 7).
7
https://busquedas.elp eruano.p e/download/url/aut orizan-inicio-de-la-primera-temporada-de-p esca-2019-del-
r- resolucion-ministerial-no-162-2019-produce-1763864-2 -Decreto ley N° 25977
De forma detallada, existen diferentes características para las embarcaciones que cuentan con
autorización para capturar anchoveta en base su capacidad de bodega y destino final8. Según el
destino final de la pesca, existen dos tipos: pesca de consumo humano directo (CHD), que se
caracteriza por utilizar al recurso como fuente de alimento destinado para las personas; mientras
que la pesca de consumo humano indirecto (CHI) es aprovechado por los humanos de manera
indirecta a través de la producción de harina y aceite de pescado utilizados en la nutrición
animal (i.e. porcicultura, acuicultura, etc.).
TASA cuenta actualmente con 48 barcos propios que capturan y transportan toda la materia
prima a los puertos donde se ubican las plantas de producción (según cuota anual); además,
puede realizar la compra a embarcaciones terceras que cuenten con cuota de pesca, siendo un
promedio de 20% del total asignado.
 Procesamiento
El procesamiento de la Harina de Pescado es una transformación continua que involucra la

separación de tres componentes del pescado: sólidos, aceite y agua. Esto se logra mediante el
cocido, prensado, secado y molido del pescado capturado (ver Gráfico 14). La anchoveta
capturada se descarga desde el mar hacia la planta a través de tuberías impulsadas por bombas y
es almacenada en tanques de concreto. El agua que se ha usado como medio de transporte —
agua de bombeo— es tratada mediante un sistema de celdas de flotación que recupera los
sólidos y grasas para añadirlos al sistema productivo. El pescado es luego transportado por
medio de bandas hacia los cocinadores, donde se somete a temperaturas que van desde los
ochenta hasta los cien grados centígrados. El producto de cada caldero es enviado a las prensas
para eliminar el líquido del pescado cocido. El resultado es un "queque", una pasta que pasa por
una centrífuga horizontal que la seca por acción de aire caliente. El queque seco pasa a un
molino donde es pulverizado y convertido en harina de pescado. La harina es embolsada
en sacos de polipropileno y es
despachada.
8
http://extwprlegs1.fao.org/docs/pdf/per171920.pdf - Decreto Supremo Nº 005-2017-PRODUCE
Gráfico 12. Proceso de producción de la harina de pescado
Fuente: Manual TASA
TASA consta de 10 plantas ubicadas estratégicamente a lo largo del litoral peruano (cada 200
km de distancia).
 Transporte
La Harina de Pescado es envasada en sacos de polietileno de 50 Kg, los cuales se juntan en

empaques de 40 sacos denominadas Eslingas, y son cargadas a las unidades de transporte
mediante un proceso denominado Faja Camión, el cual consiste en que desde la salida del
producto terminado se formen las eslingas y se carguen a las unidades de manera continua, es
decir, se gestiona el transporte para que estén las unidades correspondientes en base al
requerimiento de pesca.
Gráfico 13. Proceso de carga de faja camión
Eslinga Faja camión

Cabe mencionar que la Harina de Pescado se registra en SAP en cuatro códigos genéricos ,
los cuales son asignados según la calidad estimada. Esta calidad viene dada según el nitrógeno
volátil total (TVN) de la Harina de Pescado, que es un parámetro químico que d etermina el
grado de alteración (frescura) de la materia prima y por ende de la Harina de Pescado. Los
códigos Genéricos son los siguientes:
 500090
 500091
 500092
 500093
Una variable importante en el registro y trazabilidad en la producción de la harina de pescado es

el lote que se especifica o imprime en cada saco, el cual está compuesto por el lugar de origen
(fabricación), el año y el día del año (correlativo). Ejemplo: CHI1900034.
Gráfico 14. Modelo de saco patrón de harina de pescado de TASA
CHI 19XX 00034

Planta Año Correlativo de
Chimbote día del año
Codificación de sacos
Fuente: Manual TASA
Antes de proceder con la carga de las unidades de Transporte, se debe de proceder con la
limpieza y desinfección de la plataforma de las unidades de transporte para evitar la
contaminación cruzada de la harina de pescado.
Gráfico 15. Proceso inspección y verificación de unidades de

transporte
Inspección de calidad
En TASA, el servicio de transporte es tercerizado y dividido según su ubicación geográfica
(Norte/Centro/Sur). Cabe mencionar que las producciones de cinco plantas se trasladan hacia el
almacén central ubicado en el Callao y de las otras plantas se mantienen en un almacenamiento
de transito hasta su embarque.
Gráfico 16. Modelo estándar de unidad de transporte
Transporte tercerizado
 Almacén
El proceso de almacenamiento consiste en ubicar las eslingas en zonas abiertas (sin techo)
agrupadas en grupos de 25, las cuales se denominan Rumas, estas a su vez estas distribuidas
según el lay out de los almacenes.
Los sacos de harina de pescado tienen un periodo de estabilización de quince días, debido a las
propiedades fisicoquímicas de la harina de pescado y su reacción con el antioxidante empleado.
Durante su estabilización la harina de pescado puede llegar a temperaturas muy elevadas
(>
50°C), por ello, durante su almacenamiento, la harina de pescado está en constante monitoreo
para evitar la reacción exotérmica producida por la oxidación de la grasa
Gráfico 17. Modelo estándar de unidad de transporte
Capacidad
Almacén Ubicación
(TM)
Callao 65.000 Centro
Chimbote 25.000 Norte
Pisco 15.000 Sur
Matarani 20.000 Sur
Rumas de harina de pescado Total 125.000
 Comercialización
Luego del periodo de estabilización y almacenamiento de la Harina de pescado (dos a tres

meses, aproximadamente) se procede a su despacho y embarque. Para este proceso, cabe
mencionar que generalmente el 60% de la producción de TASA se encuentra pre vendida antes
del inicio de temporada.
Los embarques están establecidos acorde a su contrato (modalidad, calidad, destino y cantidad).
El 90% del volumen producido es exportado por el puerto del Callao, como principal medio de
conexión hacia el mercado asiático donde se encuentran el 85% de los clientes.
Gráfico 18. Modalidades de exportación de la harina de

pescado
Exportación a granel Exportación en contenedor

Después de revisar cada punto de la cadena de abastecimiento de TASA, el Gráfico 14

muestra el proceso integral que inicia en el proceso de pesca de la anchoveta en nuestro litoral,
que es transportado hacia la planta de producción más cercana de TASA, pasando por un
proceso de producción que lo transforma en un ingrediente marino de alto valor nutricional;
después es almacenado por un periodo mínimo de quince días y programado para su despacho,
según su contrato.
Gráfico 19. Proceso integral de la cadena de suministro de TASA
TRANSPORTE
DESCARGA
PROCESAMIENTO
Tasa 71
CADENA
DE ABASTECIMIENTO
CAPTURA
ENVASADO y ALMACENAMIENTO
TRAVESÍA
COMERCIALIZACIÓN
2. Canales de distribución
Los canales de TASA están dirigidos 99% para la exportación:
Gráfico 20. Canales de comercialización - TASA
SEGMENTO
• Distribuidores • Harina de
(Importador) pescado
• Crianza
• Broker (trader) animales de • Aceite de
• Venta Directa granja pescado refinado
(Usuario) • Acuicultura
PORTAFOLIO
CANAL
El flujo anterior muestra la evolución y las tendencias de los canales de distribución; siendo la
venta directa al usuario final el sector que genera más ingresos para TASA con 53% (2018),
dado que a diferencia del canal trader no debe pagar comisiones a un bróker por colocar sus
ventas de harina y aceite de pescado.
Gráfico 21. Ventas por canal de distribución

VENTAS x CANAL
55% 53%
43% 44% 41%
39% 35% 45%
35%
24% 30%
18%
11% 17%
11%
IMPORTADOR TRADER USUARIO

2014 2015 2016 2017 2018
3. Variables críticas de desempeño
Para la empresa TASA, los factores que influyen en la cadena de abastecimiento son los siguiente:
 Otorgamiento de cuota de pesca por temporada (PRODUCE)9.
9
https://s3.amazonaws.com/gobpe-production/uploads/document/file/125913/89808_1.pdf
 Condiciones climáticas que afectan directamente a la reproducción y crecimiento de la
anchoveta (IFFO)10.
 Precio de mercado de la Harina y aceite de pescado (Ver gráfico n°16).
 Costos de distribución, almacenamiento y embarque.
 Vida útil de la Harina de pescado, valorado comercialmente (cliente exige producto
terminado no mayor a seis meses desde la fecha de producción).
Gráfico 22. Evolución de cuotas de pesca del Perú 2013 - 2019

HISTÓRICO DE CUOTA DE PESCA PERÚ
5,000,000 4,119,378
3,490,682 3,419,138 3,300,000
4,000,000
2,782,034 2,100,000
3,000,000 2,399,524
2,000,000 872,670 854,784 1,029,845 825,000

695,508 599,881 525,000
1,000,000
-
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
PERU TASA
Gráfico 23. Precios promedio anual de la harina de pescado

PRECIO PROMEDIO ANUAL HP
2000
1716.5
1648.9
1547.0 1547.0
1477.8 1410.1
1500 1656.5
1601.9 1525.1 1522.9
955.0 1486.3 1410.7
USD x TM.
1000
540.2 PERÚ
933.0
500 TASA
541.7
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
4. Nivel táctico-operativo
4.1. Gestión de transporte
TASA licita su servicio de transporte interno (faja camión) acorde a la ubicación geográfica
(Norte/Centro/Sur), estableciendo alianzas estratégicas con empresas especializadas con los
10
http://www.iffo.net/es/system/ files/La%20produccion%20de%20harina%20y%20aceite%20de%20pescado%20de%20la
%20anch oveta%20peruana.pdf
mejores costos, disponibilidad y calidad del servicio, en relación con la necesidad del usuario
interno en sus cuatro almacenes habilitados para la recepción de la harina de pescado. La
solicitud de transporte se realiza de forma diaria de acuerdo con la cantidad de pesca que posea
la planta y las toneladas proyectadas de producción, en la medida de lo posible se intenta
repartir el requerimiento de unidades de forma proporcional.
4.2. Gestión de almacenes
TASA cuenta con cuatro almacenes habilitados distribuidos a lo largo del litoral peruano
como se muestra en el cuadro adjunto con sus respectivas capacidades:
Tabla 3. Capacidad instalada de almacenamiento TASA

Almacén Capacidad (TM) Ubicación
Callao 65.000 Centro
Chimbote 25.000 Norte
Pisco 15.000 Sur
Matarani 20.000 Sur
El Almacén del Callao es el almacén Central que tiene un área de diez hectáreas,
aproximadamente, donde llegan las producciones de cinco plantas.
El Sistema de Almacenamiento se realiza a través de eslingas, que son unidades de

almacenamiento conformado por 40 sacos de 50 Kg de Harina de Pescado. Las eslingas son
apiladas en ubicaciones con capacidad para 25 eslingas, las cuales son agrupadas según el lote
del tipo de calidad de la Harina de Pescado, esto en base a la Normativa Peruana11.
El almacén está separado en tres grandes zonas:
- Zona de Producto Disponible

- Zona de Productos No Conformes
- Zona de Saldos (sacos que sobran de los embarques)
Las operaciones en los almacenes se realizan con personal propio y tercero, siendo este último
por servicios de estibas, montacargas y otras operaciones manuales cuyos servicios se pagan
por tonelada trabajada, siendo esta una importante negociación que desarrollo la empresa.
11
Norma SANIPES 2010 IT01-SANIPES/DIH-PR-04
http://www.sanipes.gob.pe/procedimientos/11_InstructivoMues treodeHarinadePescado-marzo-2010.pdf
Adicionalmente, se realizan muestreos de la calidad del producto a través del analista de calidad
de TASA y por una empresa certificadora, cuya tarifa va de acuerdo al paquete de análisis
realizados.
 Recepción de la harina de pescado en el almacén Callao
La recepción de la harina de pescado se realiza desde las 6.00 a.m. hasta las 6.00 p.m., donde
las unidades de transporte (tipo camión) son atendidas según su orden de llegada.
Cada unidad de transporte tiene una capacidad de carga de quince eslingas, donde cada eslinga
tiene un peso de 2 TM, haciendo un total de 30 TM de harina de pescado por unidad de
transporte (UT). El almacén del Callao recibe un total de 55 UT por día, es decir 1.650 TM,
donde se sigue el siguiente flujo:
Gráfico 24. Flujo de recepción de la harina de pescado en el almacén de

Callao
Para el proceso de descarga del producto terminado el encargado de la recepción asigna un

espacio para que la UT se ubique y realice la descarga, según la instrucción que reciba del
supervisor del almacén.
El criterio general de ubicación utilizado actualmente es el de separar la carga por origen,

aprovechando la dirección del viento para facilitar la estabilización de la harina de pescado y en
la medida de lo posible que no se genere cogestión en una misma zona del almacén.
 Almacenamiento de la harina de pescado en el almacén Callao
Una vez descargada y ubicada la Harina de Pescado en el almacén, el producto terminado se

debe ubicar de forma correcta para terminar su tiempo de estabilización fisicoquímica que son
de quince días calendario12. Durante ese tiempo, se espera recibir los resultados de calidad de la
empresa certificadora, realizados durante la formación de la ruma en planta de origen.
12
http://www.sanip es.gob.p e/procedimientos/11_InstructivoMuestreodeHarinadePes cado-marzo-2010.pdf
El almacén Callao está conformado por zonas para el estacionamiento y zona de
almacenamiento del producto terminado. La zona de almacenamiento de producto terminado
tiene 105 ubicaciones dentro de 33 sectores, con diferente cantidad de ubicaciones,
otorgando una capacidad de almacenamiento de 32.500 eslingas, es decir, de 65.000 TM.
El almacén cuenta con un sistema de administración del tránsito y ubicación por medio de
avenidas y sectores, como se muestra en el siguiente Lay Out:
Gráfico 25. Lay Out Actual del Almacén del Callao (Anexo 1)
4.3. Gestión de despachos a clientes
Concluido periodo de estabilización de la harina (quince días), se coordina todas las actividades
del área de logística, comercial y calidad, con el objetivo asegurar la disponibilidad de producto
terminado en el menor tiempo, calidad, certificación y cantidad exigida según contrato.
 Despacho de la harina de pescado en el almacén Callao
Como se ha mencionado, en el año se tienen dos temporadas de pesca donde las cuotas están
reguladas por el PRODUCE. El 60% de la venta de la Harina de Pescado se realiza antes del
inicio de cada temporada, donde los clientes solicitan una calidad esperada.
El despacho de la harina se realiza considerando dos condiciones:
- La Harina de Pescado haya pasado su periodo de estabilización.

- De acuerdo con contrato, que se tenga como producto terminado la calidad solicitada por
el cliente.
El proceso del despacho de la harina de pescado se representa en el siguiente flujo:
Gráfico 26. Flujo de despacho de la harina de pescado en el almacén de

Callao
La Harina de pescado se despacha en contenedores de 40 pies. La capacidad de un contenedor

es de 13 eslingas, lo que hace una capacidad de despacho por UT de 26 TM por contenedor. Por
día se llegan a despachar hasta 80 contenedores, lo que equivalen a 2.080 TM de capacidad de
despacho por día.
4.4. Producción
La producción de harina de pescado está centrada en el modelo de captura y proceso de

manufactura en las diez plantas de producción Steam Dried (secado a vapor) con las que cuenta
TASA, las cuales están ubicadas estratégicamente a lo largo del litoral peruano (cada 200 km),
próximos a la zona de captura, dependiendo directamente de las condiciones climáticas
propicias para la realización de estas actividades.
Gráfico 27. Mapa de instalaciones de TASA
Fuente: Reporte integrado 2019 -TASA
TASA es la primera exportadora de harina y aceite de pescado en el ranking de empresas

exportadoras, con una participación de 20,63% y 24,8%, respectivamente (Fuente: Aduanas).
Actualmente, la capacidad instalada de producción es de 1.729 TM de materia prima por hora,
la cual se aprovecha al 100% mediante el uso de tecnología limpia, empleando menor cantidad
de pescado por tonelada de producto terminado (rendimiento: 3.98).
4.5. Gestión comercial
La harina de pescado compite con otros concentrados de proteína animal y vegetal, como las
harinas de la industria cárnica, insectos y la producción de soya. Sin embargo, estas últimas no
ofrecen los amplios beneficios del ingrediente marino en cuestión.
En el año 2018, el sector pesquero en el Perú registró un crecimiento de 20,3%, entre enero y
octubre. Sin embargo, la postergación de la segunda temporada de pesca centro-norte causó una
caída de 45,65%, afectando directamente en el incremento de la producción, que se esperaba
fuera en la primera parte del año.
Gráfico 28. Cuadro de exportaciones 2013 - 2018

China se mantuvo como el principal destino de las exportaciones peruanas de harina de pescado
del Perú, con un 80% de participación. Las exportaciones de este producto a Europa, en
cambio, continuaron disminuyendo.
Gráfico 29. Ventas por destino 2013 -2018
El 85% de las exportaciones de TASA tienen como destino final el gigante asiático, como se
observa en el Gráfico 19; así mismo, en el periodo de 2013 – 2018, el 45% de dichas
exportaciones se realizaron por intermediación de un bróker, seguidos por las ventas directas a
los usuarios finales con un 32%.
Gráfico 30. Ventas por canal de venta 2013 -2018
En los últimos cinco años, el canal trader concentró el 45% de sus transacciones de ventas hacia
sus clientes, dado que el mercado está acostumbrando a usar bróker que aseguren la calidad y
cantidad según su necesidad. Pero cabe resaltar que el mercado chino está dejando lentamente
esta costumbre y comenzando a contactar directamente a TASA por la confianza y seguridad
que le dan la calidad de su producto.
En el 2012, después de un análisis exhaustivo, se determinó que la estrategia de
comercialización debería ser replanteada y reestructurada acorde a la nueva red de distribución-
producción, que se aplica al día de hoy y está basado en:
 Mejorar la red de abastecimiento de producto terminado de todas las plantas hacia los
almacenes de callao.
 Implementación del modelo de distribución “Faja camión", respaldada por
importantes empresas de transporte del mercado.
 Fortalecimiento de la presencia en el mercado asiático: USD 300 millones de ventas en
el
2019.
Gráfico 31. Presencia internacional
Fuente: Reporte integrado 2019 -TASA

Capítulo V. Identificación Problema
1. Situación actual
Actualmente está claro para TASA que la eficacia y eficiencia de la cadena de suministros es
una parte importantísima de su competitividad en el mercado internacional; de hecho, se acepta
ampliamente que es el área que representa la mayor oportunidad de avance en este sentido.
Otras áreas de gestión como Calidad, Producción han sido objeto, durante décadas precedentes
de estudios y esfuerzos muy importantes para su mejora, lográndose obtener resultados
importantes en productividad y mejora de la calidad de los productos. Pero las actividades de la
cadena de suministro, sin embargo, representan un abanico mucho más amplio que actualmente
todavía no está cercano a optimizarse en su totalidad.
1.1 Análisis: Juicio de Expertos
Para la identificación de los problemas que afectan directamente la cadena de abastecimiento de

TASA, nos hemos basado en el método de juicio de expertos con la finalidad de tener una
información más precisa de autoridades que trabajan directamente en el proceso, así mismo es
una técnica útil para contrastar la fiabilidad de la investigación que se está realizando en
TASA13. Como resultado, se seleccionó al panel de expertos que ayudarían en la elaboración y
valoración de los principales problemas relacionado con la cadena de abastecimiento en el
almacén Callao. (Ver Anexo 12),
1.2 Evaluación Causa – Efecto
Con la identificación del problema principal en la cadena de abastecimiento de TASA, se ha

realizado una evaluación causa-efecto utilizando el método del diagrama de Ishikawa; dado que
este diagrama causal representa gráficamente las relaciones múltiples de causa-efecto entre las
diversas variables que intervienen en los procesos de la cadena de abastecimiento. Como parte
de la metodología se han seguido los siguientes pasos: (ver Anexo 3).
1° Registrar todas las posibles causas y agruparlas según su origen, método, medidas, manos
de obra o maquinaria.
2° Definir los criterios de evaluación.
3° Establecer la escala de medición.
4° Evaluación y valoración de las causas.
13
Escobar-Pérez y Cuervo-Martínez, Validez de contenido y juicio de expertos: una aproximación a su
utilización, Universidad El Bosque, Colombia, 2008:29
Donde se concluye que las principales causas en la congestión de unidades de transporte en el
almacén Callao, son las siguientes:
 Falta de certificación interna de la calidad de la harina de pescado con alto grado de

confianza.
 No existe una distribución zonificada en el Almacén según calidad de la harina de
pescado.
 Falta del desarrollo de sistemas de gestión desplazamiento de unidades de transporte dentro
del almacén
2. Análisis de las causas
Una vez confeccionado el Diagrama de Ishikawa se han identificado todas las causas
relevantes, se procedió a someterlos a consideración de todos los posibles cambios y mejoras
que fueran necesarias, lo que permitirá sacar conclusiones finales y aportar las soluciones más
aconsejables para resolver y controlar el efecto estudiado.
2.1 Causa N°1: Falta de certificación interna de las harina de pescado con alto grado
de confianza
 Problemas
Como ya se ha mencionado en el capítulo anterior, la harina de pescado es enviada al almacén

Callao por medio de la faja-camión desde las plantas de Malabrigo, Samanco, Supe, Vegueta y
Callao, siendo almacenadas hasta su embarque. El almacen de Callao recepciona un volúmen
diario de 1.650 toneladas métricas, las cuales son trasladadas en promedio por 55 unidades de
transporte tipo semitrailer abierto, lo que se complica al desconocer la calidad del lote porque la
carga se almacena por origen o según espacio disponible en el momento de la recepción, a fin
de evitar el congestionamiento de las zonas de tránsito.
Conforme avanza la temporada de pesca, el almacén Callao se sigue llenando hasta llegar a su
maxima capacidad debido al proceso de estabilización de la harina de pescado (15 días) y
homogenización de las calidades de la harina de pescado (según los contratos de venta), que
retrasan la disponibilidad de espacios para la harina de pescado que esta en transito o en
producción, sumado al proceso de análisis de calidad externo que es realizado por una
certificadora .
El proceso productivo de la harina de pescado se inicia una vez que la planta ha recibido la
materia prima., el laboratorio interno de Control de Calidad se encarga de realizar análisis a la
materia prima (anchoveta), el producto intermedio (scrap) y el producto terminado (harina de
pescado),
para determinar la calidad de esta, a través de sus parámetros fisicoquímicos. Para ello, cuenta
con equipos con metodologías clásica y metodologías rápidas de infrarrojo cercano. Estas
últimas tienen un grado de asertividad en el rango de 30% - 35%, lo cual ocasionaba que fuera
imposible ubicar la carga dentro del almacén por los resultados de calidad emitidos por el
laboratorio interno, teniendo que utilizar criterios de almacenamiento por planta o grado de
contaminación (menor polución).
Gráfico 32. Muestreo aleatorio de la harina de pescado
Muestreo externo Muestreo externo

Actualmente, toda la harina es analizada por laboratorios, emitiendo resultados en cuatro días
de las calidades de cada lote muestreado. Esta información es utilizada para realizar procesos de
homogenización y asignación eficiente. Cabe mencionar que en el 70% del almacén se ejecutan
operaciones de traslado para proceder con el despacho de la harina de pescado, dejando así el
almacén en un status bastante caótico porque una misma calidad de la harina de pescado
homogenizable se puede encontrar en diferentes ubicaciones del almacén, lo que aumenta los
tiempos y movimientos de las operaciones de despacho (revisar causa N°2 y 3).
 Solución
Como se mencionó anteriormente en los problemas que presenta TASA acerca de la limitación
que existe para obtener resultados del tipo de calidad por el bajo nivel de asertividad lo cual
perjudica y extiende el tiempo en todos los procesos posteriores; pero revisando a detalle se
halló una gran fortaleza que no fue tomada en cuenta, como es la información almacenada de
los últimos 10 años de todos los resultados de laboratorio. Después de reunirnos con los
expertos del área de calidad determinamos que se debía implementar un software o programa
que ayude a predecir los resultados de los futuros análisis de laboratorio en base a sus históricos.
Navegando y buscando las tendencias para el procesamiento de datos, de forma eficaz y en el

menor tiempo posible; como posible solución se pensó a groso modo que necesitaríamos la
contratación de varias personas especializadas en data mining y big data; pero indagando a
profundidad todas los artículos y publicaciones nos indicaban con una tecnología en
creciente
auge basada en la capacidad de las máquinas para aprender, la cual está presente en muchos
aspectos de la vida cotidiana, y el mundo empresarial no es ajeno a estos cambios, por lo cual
enfocados en mejorar la debilidad que se tiene en las metodologías rápidas del laboratorio de
calidad (-35% de asertividad), soportados por el enorme potencial que posee la información
almacenada, sobre todo para poder analizar el producto terminado (harina de pescado).
Así fue que se comenzó a buscar las nuevas tecnologías que facilitan y ayudan a detectar
patrones ocultos al ojo humano; y que sean aplicables al campo de análisis de laboratorio, como
lo es el sistema NIR (infrarrojo cercano), que ha tenido un desarrollo vertiginoso en los últimos
años, dado que las principales herramientas que utiliza la fotogrametría multiespectral, para
realizar el cálculo de índices o parámetros pre-programados que permiten obtener de
forma rápida y altamente fiable; pero esta información debía ser soportada por un
sistema de aprendizaje automático “Machine Learning” (Ver anexo 9), precisamente, este
aprendizaje automático es el encargado de marcar la diferencia que en base a la información
histórica de todas las calidades registradas en los últimos diez años de producción de TASA
(más de 350.000 parámetros fisicoquímicos), pueda predecir con un alto nivel de confianza
(mínimo 95%) las características de la Harina de Pescado. Ahora tenemos la posibilidad de
sacar el máximo rendimiento a esa información: de una manera precisa, por la gran cantidad de
datos manejados; bien segmentada, con muestras estadísticas muy amplias y automatizada, de
esta forma tener de manera anticipada la calidad correspondiente y que sea respaldada por las
certificaciones externas, lo que nos ayudaría en lo siguiente:
 Definir de manera anticipada la ubicación del lote de harina de pescado dentro del Almacén
Callao.
 Definir zonas según la calidad de la Harina de Pescado y con ello reducir tiempo y
movimientos en la operación.
 Mejora de los indicadores de confiabilidad del área de calidad.
 Optimización de los sistemas y procesos logísticos de la empresa.
Gráfico 33. Análisis y verificación de muestras
Toma de muestras Análisis NIR

2.2 Causa N° 2: No existe distribución zonificada según calidad de harina
pescado
 Problemas
Actualmente el almacén del Callao recibe la producción de cinco plantas (incluyendo la

producción de planta Callao), las cuales impactan de diferente modo en el proceso y
almacenamiento temporal en Callao hasta su despacho (embarcación) final al cliente:
Gráfico 34. Sistema de distribución faja-camión hacia almacén Callao
Sin embargo, la disponibilidad de materia prima (anchoveta) y el factor de capacidad de cada

planta de producción influye en la cantidad y calidad de la harina de pescado que se envía a
través del sistema faja camión hacia el almacén Callao para su respectivo almacenamiento.
Siendo el envío diario promedio de temporada:
Tabla 4. Producción promedio diaria – 2013-2018
PLANTA TON. N° UT
Vegueta 420 14
Callao 390 13
Supe 270 9
Samanco 150 5
Malabrigo 420 14
TOTAL 1.650 55
Fuente: Datos capacidades instaladas TASA
El transporte de la harina de pescado se realiza vía terrestre a través de un sistema de convoy,

donde el número de unidades de transporte depende de la producción del día.
Para el caso del transporte hacia el almacén de Callao no se ha considera el sistema de cabotaje
que recientemente fue aprobada y publicada en el diario oficial El peruano 14. “Si bien, con el
14
https://busquedas.elp eruano.pe/normaslegales/decreto-supremo-que-aprueba-el-reglamento-del-decreto-legisl-
cabotaje, el flujo de carga entre los puertos aumentará y se podrá reducir el costo de fletes en
25% frente a las tarifas del transporte terrestre”, señaló Jaime Dupuy, gerente de estudios
económicos de Comex Perú15. “No todos los operadores portuarios podrán atender la mayor
demanda”, agregó. Este es el caso del puerto del Callao, cuya tasa de ocupación superará la
cifra óptima de
70%. Esta situación podría no cambiar si no se moderniza y amplia el terminal sur del puerto.
En cambio, los puertos como Matarani y Salaverry, que tienen una tasa de ocupación promedio
menor al 50%, sí podrán atender la mayor carga del cabotaje, pero los costos logísticos
implicados a la exportación son elevados en comparación al puerto del Callao. Además, por la
variabilidad de la pesca y a fin de optimizar el upgrade de calidades, siempre se mezcla la
producción de harina de diferentes plantas, por lo que con el cabotaje sería poco factible
realizarlo 16. Esta opción a corto plazo es muy incipiente para usar como alternativa a la faja-
camión que se usa entre plantas.
A. Recepción de la harina de pescado en el Almacén Callao
Como se menciona en el Capítulo 4, se dispone de una ventana horaria de 12 horas para

atención de las 55 UT promedio por día que son enviadas a almacén Callao (es decir 1.650 TM),
las cuales deben seguir el proceso que se detalla a continuación:
Gráfico 35. Tiempos de recepción de la harina de pescado - actual
El proceso de recepción tiene estructurado etapas con puntos de control y revisión. No obstante,
la etapa de descarga y distribución dentro del almacén se realiza de una manera no estructurada
o de forma empírica, y, según el muestreo realizado, el tiempo promedio es de 135 minutos
por
camión para realizar el almacenamiento respectivo (ver Anexo 10).
decreto-supremo-n-029-2019-mtc-1794666-1/
15
https://www.apam-peru.com/web/ley-de-cabotaje-oportunidad-para- las-navieras/
16
https://logist ica360.pe/por-que-el-cabotaje- no-avanza-en-el-peru-siendo-un-pais-costero/
B. Almacenamiento de la harina de pescado en el Almacén Callao
Los 33 sectores destinados para la recepción de harina de pescado no cuentan con un programa
adecuado de distribución y ubicación interna, dado que se almacena basado en la experiencia
del personal logístico, arribo y disponibilidad de aforo, así como circunstancias específicas en
las cuales se encuentre la harina de pescado (temperatura > 40°C). Este flujo de operaciones ha
venido dando resultados necesarios, pero no los más eficientes (ocasionando el 70% de los
tiempos de espera y demora en el proceso de recepción), teniendo una capacidad máxima de
recepción por día de 1.800 TM y una capacidad de despacho de 2.080 TM, por día.
Gráfico 36. Distribución del lay-out sin parámetros
Como se puede observar en el gráfico anterior, se puede almacenar de forma sencilla, pero de
forma desordenada, dado que no existe un plan de zonificación y distribución de la harina de
pescado acorde a las calidades producidas. Los aspectos antes mencionados causan
sobretiempos y demoras en el proceso de descarga de la harina de pescado, así mismo, en el
proceso de despacho, por estar congestionado o saturando las vías de desplazamiento dentro del
almacén.
C. Proceso de despacho de la harina de pescado en el Almacén de Callao
Así mismo, como consecuencia del almacenamiento caótico, los tiempos de despachos duran
más porque la unidad de transporte debe desplazarse por todo el almacén según la ubicación de
los lotes y el contrato suscrito con el cliente. Ambas operaciones, al realizarse en paralelo en el
Almacén Callao, trae como consecuencia intervalos de congestionamiento en el almacén (ver
Anexo 10).
Gráfico 37. Tiempos de despacho de la harina de pescado - actual
 Solución
Al momento de describir el problema que se genera en el almacén central de callao por la falta
de zonificación, se pudo identificar que la harina de pescado forma parte de este, ya que es
donde inicia el flujo de desorden desde su producción y determinación acertada del tipo de
calidad que se obtendrán después de su estabilización fisicoquímica hasta su despacho (proceso
actual, se usa una certificadora externa para determinar la calidad).
Se procedió a revisar y obtener todos los datos disponibles que permitan conocer con prontitud
y con un alto grado de asertividad el tipo de calidad que se obtiene después de la producción.
Tal como se mencionó anteriormente en la Causa N°1, se levantó la información de los últimos
cinco años (rangos y parámetros fisicoquímicos de los tipos de calidad), creando una big data
para programar y diseñar un machine learning, que colocado en el equipo NIR de mesa, permita
revisar los datos y sea capaz de predecir comportamientos futuros.
Se verificó y reviso las cantidades producidas por tipo de calidad de los últimos cinco años y
se obtuvo el nivel de inventario y su valor porcentual que represento durante el periodo de
análisis (ver Anexo 5). A continuación, se transformó los datos a volumen para poder distribuir
el almacén acorde a su:
Tabla 5. Volumen de producción por tipo de calidad, 2013
-2018
CALIDAD % Volumen TM
P 35,30% 23.000
SP 26,88% 17.000
STD 21,47% 14.000
TW+TH 16,35% 11.000
100% 65.000
Se utilizó una clasificación ABC para determinar el espacio que ocupará cada tipo de calidad y
que permitirá localizarlos con más facilidad. Para poder realizar esto, primero se obtuvieron los
volúmenes a almacenar que ocuparán cada tipo de calidad. Así se procedió a calcular el espacio
que ocupan cada uno de los materiales, utilizando la fórmula del volumen de cilindro para todos
los rollos y la fórmula de volumen.
Tabla 6. Zonificación por tipo de calidad

ZONA CALIDAD
Z001 P
Z002 P
Z003 SP
Z004 SP
Z005 STD
Z006 TW+TH
Basándose en este criterio, las calidades fueron designados en zonas que están ligadas a sectores
que tienen diferentes capacidades de almacenamiento (ver Anexo 2).
Además, en el diseño se ha considerado como se debe de organizar el flujo de materiales, por

ello se ha definido una ruta de ingreso y otras de salidas, señalizando en piso y a través de
letreros para la guía de los choferes de las unidades de transporte con el objetivo de evitar que
las unidades de carga y descarga lleguen a coincidir sobre un mismo lugar. Para ello se
establece una combinación de coordenadas formado por la zona y la avenida, por ejemplo, S01
– Integridad, con las que se establece la regla que una unidad de transporte no debe de estar
sobre la misma Zona – Avenida.
Como resultado del análisis anterior, se determinó que la opción del rediseño del lay-out del
almacén del Callao conseguirá que los procesos de recepción y despacho se beneficien de forma
considerable. Esto significa una disminución de tiempos, aumento de despachos y ahorro para
la empresa, respecto al tiempo que actualmente están utilizando para realizar estas tareas:
Gráfico 38. Distribución del lay-out por zonificación
La aplicación de este diseño hará un uso inteligente y estrechamente calculado de la

distribución actual, ayudando a planificar el uso futuro del espacio de almacenamiento
disponible. De esta forma, una buena distribución del lay-out del almacén beneficiará:
 Aprovechar de forma eficiente el espacio disponible.

 Facilitar el acceso de las unidades logística (transporte, equipos de carga,
etc.).
 Maximizar la flexibilidad en la ubicación de las rumas de harina de pescado.
 Dar facilidades al muestreo y revisión de las cantidades almacenadas.
 Facilitar la logística de salida.
Este diseño efectivo conseguirá optimizar las funciones de almacenamiento y lograr la máxima
eficiencia del tiempo en cada proceso. De esta forma, habrá una garantía mayor en los servicios
logísticos que la empresa puede ofrecer al cliente.
El viento es de vital importancia para el almacenamiento de la harina de pescado, de tal forma
que la distribución actual se usa a beneficio del barlovento que ayuda al enfriamiento y
estabilización de la harina, por lo cual la propuesta de zonificación por calidades conserva esta
distribución e implementa en dirección de las vías y avenidas en favor del barlovento.
A. Recepción de la harina de pescado en el Almacén Callao
Después de analizar el flujo de recepción, se encontró que la etapa de parqueo/ubicación y

descarga se beneficiaran directamente con la aplicación del machine learning, a través de la
tecnología NIR (Causa N°2) y del rediseño por zonificación según calidades, es decir, los
tiempos en espera se reducirán en cincuenta minutos, lo cual generará fluidez y
descongestionamiento de las avenidas internas (ver Anexo 11).
Gráfico 39. Flujo mejorado de recepción de la harina de pescado
B. Proceso de despacho de la harina de pescado en el Almacén de Callao
Siguiendo la misma metodología, el nuevo diseño del almacén otorga oportunidades de mejora
en las etapas de revisión BASC, parqueo y carga, que minimiza o elimina desperdicios de
tiempo que generan pérdidas económicas por retraso o reproceso en el cumplimiento de los
contratos según calidades y cantidades, logrando reducir en sesenta minutos el proceso de
despacho (ver Anexo 11).
Gráfico 40. Flujo mejorado de despacho de la harina de pescado

2.3 Causa N°3: Falta de desarrollo de sistemas de gestión desplazamiento de
unidades de transporte dentro de almacén
 Problemas
La siguiente causa se centra en la congestión de personal,

operadores externos (terceros), equipos y maquinaria que
intervienen en los procesos de descarga y carga dentro del
almacén central del callao, dado que no existe un correcto
desplazamiento. Antes de comenzar se analizó el lay-out
actual que tiene implementado TASA (ver Anexo 1) que es
sencillo y estático, el cual otorga espacio necesario y las
condiciones óptimas para realizar al menos uno de los procesos de carga o descarga en cada
sector en el que se encuentra divido el almacén.
Nos centramos en revisar el procedimiento del desplazamiento de la harina de pescado, donde

surgen día a día muchos problemas en el almacén, que llegan a afectar a los procesos de carga y
descarga. Los problemas más comunes que encontramos dentro del almacén central del Callao
son:
 Falta de comunicación entre las diferentes áreas.

 Falta de precisión y descontrol en las ubicaciones, lo que provoca una gran pérdida de
tiempo.
 Repetición de movimientos y acciones en los procesos (manejo de datos).
 Fallos y errores al identificar algunos productos.
 Pérdida de tiempo realizando inventarios por desconfianza del personal y del sistema.
 Pérdida de la trazabilidad de los productos y de todos sus movimientos dentro del almacén.
 Toma de decisiones tardías y no muy fiables, que hacen que todo el proceso se ralentice.
Un almacén no controlado adecuadamente, con los problemas ya citados, dificultará la labor de

localización de los lotes y ocasionará pérdida de productividad en los desplazamientos que
pueden desencadenar practicas inapropiadas como suministrar los lotes incorrectos,
congestionamientos de las vías de transito internas y extender los tiempos en los procesos.
Gráfico 41. Tiempos de congestión – proceso de recepción de la harina de pescado
Tabla 7. Medición de tiempos de congestión

TIEMPO PROMEDIO TIEMPO MÁXIMO
ETAPA (Minutos) (Minutos)
Ingreso 10 10
Control 5 5
Balanza 10 10
Parqueo / Ubicación 50 60
Descarga PT 45 65
Balanza 10 10
Salida 5 5
TOTAL 135 165
Gráfico 42. Tiempos de congestión – proceso de despacho de la harina de pescado
Tabla 8. Medición de tiempos de congestión
TIEMPO PROMEDIO TIEMPO MÁXIMO

ETAPA (Minutos) (Minutos)
Ingreso 10 10
Control 5 5
Balanza 10 10
BASC 30 30
Parqueo / Ubicación 50 60
Carga PT 45 65
Fumigación 15 15
Balanza 10 10
Salida 5 5
TOTAL 180 210

Como se pudo evidenciar en el muestreo realizado, el tiempo promedio por proceso se
incrementa en treinta minutos debido a los desplazamientos y congestionamientos de todas las
unidades, siendo las etapas de Parqueo/Ubicación y Carga/Descarga las más afectadas por el
caos (ver Anexo 10).
Los incidentes mencionados se incrementan conforme va transcurriendo la temporada de pesca,

dado que los volúmenes que gestiona el almacén de callao han superado la capacidad de
almacenamiento en los últimos años (ver Anexo 6); lo que es un sinónimo de pérdidas de
dinero por el desaprovechamiento del tiempo que disponen para cumplir con los contratos.
A continuación, hemos elaborado una congestión simulada, donde los incidentes más comunes
se producen por culpa de una mala gestión; así mismo, podemos apreciar los diferentes equipos,
personal y unidades de transporte que se ven afectados por la mala gestión del desplazamiento y
geo-ubicación:
Gráfico 43. Simulación de congestion
Gráfico 44. Congestión de unidades de transporte
Congestión de vías Demoras de descarga

Rampa móvil de despacho Intersección de UT
A diferencia de hace unos años, este almacén, hoy en día, es el típico lugar donde se guarda
toda la harina de pescado, pero aún no se ha convertido en el canal más importante para
satisfacer las necesidades de los clientes o un medio para aumentar los ingresos de la empresa
en el menor tiempo posible.
TASA no cuenta con un software adaptado a su necesidad de almacenamiento, dado que la

configuración del WMS es limitada para la distinción de propiedades fisicoquímicas,
temperaturas y desplazamientos internos que presenta en los procesos de recepción y despacho
de la harina de pescado, por lo cual conllevaría a la generación de un código único para un
mismo producto, lo que ocasionaría:
 Reprocesos de identificación del tipo de calidad de la

harina de pescado.
 Error de despachos e incumplimiento de contratos.
 Incremento de tiempo de certificación de y validación
de calidad.
 Falta de trazabilidad y revisión en línea.
Además, existe un alto grado de confidencialidad y seguridad con el tema almacenamiento y

despacho de la harina de pescado, dado que el 98% de la producción es enviado a mercados
extranjeros y es muy susceptible al tema de narcóticos que pueden ser ocultados o introducidos
en los contenedores.
 Solución
Para el tamaño que posee el almacén central del Callao es importante conocer muy bien sus
dimensiones, los sectores y las zonas, que tipo de calidad que se guarda. Surgiendo
interrogantes
¿Qué se consigue con todo esto? ¿Cómo reducir los tiempos en los procesos de recepción y
despacho? El diseño del almacén o lay out puede dar la solución que la empresa necesita
(Solución Caso N°2), que conlleva a un reordenamiento en el almacenamiento de la harina de
pescado.
Sin embargo, si se descuida esta gestión y no hay ningún tipo de organización se puede generar
desorden. Por ejemplo, es normal que, si no se lleva un control del desplazamiento de las
unidades, equipos y personal dentro del almacén, se va a ir acumulando y congestionando en
función del día a día y sin ningún tipo de criterio. ¿El resultado? Con el paso del tiempo habrá
un gran descontrol que repercutirá directamente, tanto en la empresa como en la satisfacción del
cliente. Por lo que distribuir nuestros productos sin ningún tipo de lógica es una pérdida de
tiempo, además de que las horas de trabajo se multiplicarán considerablemente.
¿Es posible hacer un almacén inteligente? Al igual que el machine learning ayudo a transformar
los datos y la información histórica en conocimientos para predecir tipos de calidad de la harina
de pescado (caso n°1) y mejorar las decisiones en la asignación de posiciones en relación
directa a la zonificación del almacén que se logró por el rediseño y uso eficiente de las
ubicaciones (caso n°2). ¿Cómo integrar toda esta información en tiempo real? esta visibilidad es
muy importante para optimizar la gestión y planificación de la carga, descarga y el
desplazamiento del transporte dentro del almacén de callao.
La solución posible es el uso de la tecnología móvil que ha conllevado a los servicios de datos y
comunicación a ser cada vez más veloces, sofisticados y con múltiples prestaciones (tablets,
smarthphones, dispositivos móviles, etc.) para los usuarios finales, pero caracterizados por ser
muy útiles, dinámicos, fáciles y sencillos de manejar; dando como resultado el desarrollo de un
aplicativo móvil (App), ¿Para qué desarrollar una app? porque será de gran ayuda para TASA,
pues conectara toda la información ante mencionada , a su vez aportará y brindan la nueva
información necesaria al personal de campo como al de oficina en tiempo real, y puedan tomar
decisiones en corto tiempo mejorando su eficiencia. Además, dado que brindará flexibilidad,
soporte y mejora continua a los procesos que se especificaran en el desarrollo personalizado del
aplicativo acorde las necesidades de TASA (ver Anexo 8):
 100% de exactitud, visibilidad y trazabilidad desde el origen hasta

almacenaje.
 Identificación y asignación automatizada de la ubicación por tipo de
calidad.
 Optimización de los movimientos (sentido y dirección de las avenidas y
vías internas).
 Control y visibilidad de las actividades en tiempo real.
 Evitar congestión de actividades de carga y despacho en un mismo sector
(bloqueo de sectores).
 Eliminación de errores humanos y de errores de despachos a los clientes.
 Reducción del trabajo y del plazo de entrega a los clientes.
 Aprovechamiento total de los espacios.
3. Justificación Contable
3.1 Inversiones
Como parte de la propuesta, se busca mejorar la distribución de la harina

de pescado en el almacén central del Callao. Se quiere adquirir cinco
equipos NIR al que se configura el machine learning que se revisó en el
Caso N°1 que se distribuirán en cada planta, para así poder identificar el
tipo calidad con mayor facilidad y mantener un mejor control y
ordenamiento del
ANALIZADOR NIR
almacén.
Se propone identificar todas las zonas que se ha determinado en el

estudio de la Causa N°2 mediante señaléticas, que indique zona,
avenida, sector y nicho. Esta identificación permitirá localizar con
mayor facilidad y rapidez los lotes de cada contrato a despachar y de
los espacios disponibles, incluso facilitara a personas que entran al
SEÑALETICA almacén con poca frecuencia.
Asimismo, la implementación de un aplicativo permitirá redefinir y potenciar

los procesos de gestión del almacén central del Callao, tales como realizar la
recepción, transporte, desplazamientos, asignación y otras configuraciones
necesarias para el seguimiento diario.
APP
La inversión necesaria para la implementación de la propuesta de zonificación del
almacén central del Callao se muestra a continuación:
Tabla 9. Equipos y materiales a invertir
CONCEPTO PU CANTIDAD IMPORTE

Señalizaciones tipo 1 4,50 70 980,00
Señalizaciones tipo 2 4,00 1.300 5.200,00
Analizador NIR 8.750 5 43.750,00
Aplicativo 8.000 1 8.000,00
TOTAL 1.370 $ 57.930,00
3.2 Ahorros
La aplicación de todas las mejoras antes mencionadas tiene como objetivo obtener un mejor
panorama y brindar la confianza a los proveedores sobre la optimización en el proceso de
despacho de la harina de pescado, dado que reducirá los costos por demoras y extensos tiempos
de operación en las diferentes etapas del proceso de despacho que actualmente se tiene,
permitiendo al proyecto plantear y sustentar un nuevo escenario de negociación, donde el
proveedor tendrá un menor gastos variable por despacho de un contenedor y para TASA la
oportunidad de tener un mejor precio por servicio. Para la cual reviso y analizo los costos
actuales que del proceso de despacho y se apertura un concurso de licitación la que consto de 2
etapas. (Ver Anexo 7). Revisando las propuestas de los proveedores en la situación mejorada, se
concluye que la optimización del proceso de despacho afecta directamente a tres conceptos en el
servicio de despacho de un contenedor, las cuales se plantean en el siguiente cuadro resumen:
Tabla 10. Análisis de propuesta
APLICACIÓN DE LA PROPUESTA
COSTO PU
CONCEPTOS PARA EL DESPACHO DE PT ACTUAL PROPUESTO
US$ US$
Manipuleo de salida MTY - Gate Out 135,1 127,0
Transporte de carga para llenado de contenedores 93 87,4
Agenciamiento marítimo exportaciones x contenedor 100 94.0
TOTAL $ 328,10 $ 308,41
Ahorro por Contenedor Despachado $ 19,69

Después de analizar la propuesta, TASA puede concluir que, en base a su necesidad anual de
2.800 contenedores despachados al año, puede obtener un ahorro anual de $ 55.121, como se
muestra en el siguiente cuadro:
Tabla 11. Análisis de ahorro proyectado
AHORRO PROPUESTO AL AÑO

CONCEPTO U.M. CANTIDAD
Ahorro x contenedor $ 19,69
Contenedores movilizados x año Unidades 2.800
AHORRO ANUAL $ 55.121

3.3 Gastos anuales
Los gastos anuales proyectados en el proyecto son los siguientes:
Tabla 12. Gastos asociados a la inversión

GASTOS ANUALES Por Planta N° de Plantas Total
Licencias 1.200 5 6.000
Mantenimiento Software 300 5 1.500
Mantenimiento de Señalizaciones 716 5 3.580
Total $ 11.080
3.4 Cálculo de VAN y TIR del proyecto
En base a la inversión, ahorros y gastos calculados se presenta el siguiente Valor Actual Neto
(VAN) así como la Tasa de Interés de Retorno (TIR) del proyecto, en un periodo de cinco años:
Tabla 13. Análisis del VAN y TIR propuesto
Inversión U$D 57.930

FLUJO DE EFECTIVO
FLUJO DE INGRESOS FLUJO DE EGRESOS
NETO
Valor Valor Valor
Año Año Año
USD USD USD
1 55.121 1 11.080 1 44.041
2 55.121 2 11.080 2 44.041
3 55.121 3 11.080 3 44.041
4 55.121 4 11.080 4 44.041
5 55.121 5 11.080 5 44.041
VAN $ 109.019
TIR 71%
Por tanto, se concluye que en un periodo de cinco años el proyecto ofrece un VAN positivo
de
$109 M dólares y un TIR de 71%, lo que hace que sea un proyecto de retorno moderado e
importante con posibilidad a incrementarse, por la negociación de tarifas y la mayor eficiencia
según la curva de aprendizaje del nuevo modelo planteado.
Conclusiones y Recomendaciones
1. Conclusiones
 El proyecto presenta un VAN positivo y un TIR mayor al esperado como retorno por lo cual
se determina que es un proyecto viable.
 Realizar el diagrama de Ishikawa en el problema de congestión encontrado en el almacén

central del Callao ayudó a encontrar las causas raíces que generan el mismo. Estas son:
o Falta de resultados internos de harina de pescado con alto grado de confianza.
o No existe distribución zonificada según calidad de harina pescado.
o Falta de desarrollo de sistemas de gestión desplazamiento de unidades de transporte
dentro de almacén.
 Rediseñar la distribución del almacén mediante la metodología ABC, según el histórico del
tipo de calidad en relación a la cantidad producida, la cual será soportada por la
implementación del machine learning como predictivo para el tipo de calidad y su pre-
asignación de ubicación en almacén Callao.
 Las TICs dan la posibilidad de desarrollar o moldear plataformas según la necesidad de cada
usuario o volumen de información que desea evaluar en tiempo real.
2. Recomendaciones
 Se debe de comprometer al personal directivo de operaciones en los almacenes para la

implementación del nuevo modelo de la operación con el uso del sistema predictivo y el
aplicativo de posicionamiento y desplazamiento.
 Según se vaya implementado el nuevo modelo y consolidando en su aprendizaje, se debe

medir las eficiencias y con ellos negociar nuevas tarifas por contenedor en el proceso de
despacho.
 El rediseño de cualquier área o proceso implica a todas las personas involucradas en los
procesos se comprometan a reunirse, escuchar ideas y observar los problemas directamente
para lograr mejorar o cambiar la situación actual.
 Una vez implementado el nuevo diseño se recomienda realizar seguimientos y análisis para
buscar otras oportunidades de mejora.
Bibliografía
Frazelle, Edward H., & Sojo, R. (2007) Logística de almacenamiento y manejo de materiales de
clase mundial. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma.
Fred E. Meyers Matthew P. Stephens (2006) Diseño de instalaciones de manufactura y manejo

de materiales, 3ra edición, Pearson Educación, México.
Arrieta,.J. (2002). La Administración de Operaciones y su papel central dentro de toda

organización. Revista Universidad EAFIT, 127 (julio, agosto, septiembre), 19-29.
Marín Vásquez, Rafael (2014): Almacén de clase mundial “El camino a la rentabilidad en el
manejo de almacenes y centros de distribución” / Rafael Marín Vásquez. -- Medellín: Centro
Editorial Esumer.
Ballou, R. (2004). Logística. Administración de la cadena de suministro. (5ta Ed.). México:

Pearson Educación.
Anexos
54
Anexo 1. Mapa de distribución del Almacén Callao

Anexo 2. Cuadro de zonificación de almacén

Anexo 3. Diagrama de Ishikawa
57
Anexo 4. Cuadro de evaluación Ishikawa
CRITERIOS DE EVALUACIÓN ESCALA MEDICIÓN

BAJO MEDIO ALTO
¿Es un factor que lleva al problema? FACTOR 1 2 3
¿Ocasiona directamente el problema? CAUSA DIRECTA 1 2 3
Si esto es Eliminado ¿Se corrige el problema? SOLUCIÓN DIRECTA 1 2 3
¿Se puede plantear una solució n factible? FACTIBLE 1 2 3
¿Se puede medir la solució n propuesta? MEDIBLE 1 2 3
¿L solució n es de bajo costo? BAJO COSTO 3 2 1
EVALUACIÓN DE CAUSAS
CAUSAS SOLUCIÓN CRITERIOS

CAUSA SOLUCIÓN BAJO TOTAL
MÉTODO ALTERNATIVAS FACTOR FACTIBLE MEDIBLE
DIRECTA DIRECTA COSTO
FALTA DE CERTIFICACIÓ N INTERNA CON ALTO GRADO DE CONFIANZA CREAR UN SISTEMA PREDICTIVO 3 3 2 2 3 2 15.00
FALTA DE DESARROLLO DE SISTEMAS DE GESTIÓ N DESPLAZAMIENTO DE
GENERAR UN APLICATIVO 3 2 2 3 3 2 15.00
UNIDADES DE TRANSPORTE DENTRO DE ALMACEN
NO EXISTE DISTRIBUCIÓ N ZONIFICADA SEGÚ N CALIDAD DE HARINA
REDISEÑ O DE LAY-OUT 2 2 3 3 3 3 16.00
PESCADO
MAQUINARIA
SISTEMA DE ILUMINACIÓ N DEFICIENTES PARA TRABAJOS NOCTURNOS IMPLEMENTAR EQUIPOS ILUMINACIÓ N 1 2 1 1 1 1 7.00
SISTEMAS DE VIGILANCIA LIMITADOS EN ALMACEN IMPLEMENTAR EQUIPOS VIGILANCIA 1 2 1 1 1 1 7.00
MANO DE OBRA
PERSONAL DE ALMACEN LABORA SEGÚ N HORARIO EN PLIEGO SINDICAL AMPLIAR HORARIOS DE TRABAJO 3 1 1 1 2 1 9.00
FALTA DE DEFINICIÓ N RESPONSABLE DE PLAN DE RUTA DE PROCESO DE
CREAR PUESTO 2 2 1 2 3 3 13.00
CARGA Y DESCARGA
MEDIDAS
LIMITACIÓ N EN EL PROCESO CAPTURA Y HOMOGENIZACIÓ N DE LA
OPTIMIZAR PROCESO DE HOMOGENIZACIÓ 2 2 2 3 1 2 12.00
HARINA PESCADO
EVITAR LA INTRODUCCIÓ N DE SUSTANCIAS ILEGALES IMPLEMENTAR SISTEMA DE DETECCIÓ N D 2 1 2 2 1 1 9.00
CODIFICACIÓ N SEGÚ N CADA NUEVO LOTE Y PROPIEDADES ESTANDARIZAR RANGOS DE CALIDADES 3 2 2 1 1 2 11.00
ALTAS TEMPERATURAS EN EL PROCESO DE ESTABILIZACIÓ N IMPLEMENTAR SISTEMA DE INFRIAMIENT 1 2 1 1 1 1 7.00
MAYOR OFERTA DE SERVICIOS PORTUAARIOS DESCENTRALIZACIÓ N DEL PUERTO CALLA 3 2 3 1 1 1 11.00
58
Anexo 5. Cuadros de calidades por almacén / Planta origen
Anexo 6. Producción mensual por temporada 2013 -2018
PRODUCCIÓN MENSUAL
91,567.95
74,264.05
54,625.20
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO OCT SET NOV DIC
2013 2014 2015 2016 2017 2018
60
Anexo 7. Costos del proceso de despacho
SITUACIÓN ACTUAL
CONCEPTOS PU ACTUAL CMA CGM COSCO EVERGREEN HYUNDAI MSC
TRANSPORTE PARA RETIRO DE VACIOS 40 pies 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00
MANIPULEO DE SALIDA MTY - GATE OUT 135,10 135,10 136,30 120,00 155,00 140,00
FORRADO DE CONTENEDORES 40 pies 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00
TRANSPORTE DE CARGA PARA LLENADO DE CONTENEDORES 93,00 90,00 90,00 90,00 90,00 90,00
CUADRILLA PARA LLENADO (sacos) 40 pies 60,00 60,00 60,00 60,00 60,00 60,00
RESGUARDO DE CONTENEDORES 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00
AGENCIAMIENTO DE ADUANAS EXPORTACIONES (incluir precintos) 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00
SERVICIO DE ETIQUETADO (IMO) 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00
TRACCION LLENOS 60,00 60,00 60,00 60,00 60,00 60,00
MANIPULEO DE RECEPCION 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
MANIPULEO DE EMBARQUE 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
EMBARQUE LLENOS 40 pies 170,30 170,30 170,30 170,30 170,30 170,30
AGENCIAMIENTO MARÍTIMO EXPORTACIONES x Contenedor 100,00 100,00 99,55 134,33 104,48 135,00
USO DE AREA OPERATIVA 40 ( 2 dias) 46,00 46,00 46,00 46,00 46,00 46,00
PREVISION DE INCREMENTOS 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
UTILIDAD 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00
TOTAL $ 839,40 $ 836,40 $ 837,15 $ 855,63 $ 860,78 $ 876,30
UTILIZADAD ESTIMADA X CONTENEDOR $ 3,00 $ 2,25 $ -16,23 $ -21,38 $ -36,90
APLICACIÓN DE LA PROPUESTA
CONCEPTOS PU ACTUAL CMA CGM COSCO EVERGREEN HYUNDAI MSC
TRANSPORTE PARA RETIRO DE VACIOS 40 pies 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00
MANIPULEO DE SALIDA MTY - GATE OUT 135,10 127,00 136,30 145,00 155,00 140,00
FORRADO DE CONTENEDORES 40 pies 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00
TRANSPORTE DE CARGA PARA LLENADO DE CONTENEDORES 93,00 87,40 83,00 92,00 91,00 85,00
CUADRILLA PARA LLENADO (sacos) 40 pies 60,00 60,00 60,00 60,00 60,00 60,00
RESGUARDO DE CONTENEDORES 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00
AGENCIAMIENTO DE ADUANAS EXPORTACIONES (incluir precintos) 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00
SERVICIO DE ETIQUETADO (IMO) 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00
TRACCION LLENOS 60,00 60,00 60,00 60,00 60,00 60,00
MANIPULEO DE RECEPCION 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
MANIPULEO DE EMBARQUE 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
EMBARQUE LLENOS 40 pies 170,30 170,30 170,30 170,30 170,30 170,30
AGENCIAMIENTO MARÍTIMO EXPORTACIONES x Contenedor 100,00 94,00 99,00 103,30 104,48 135,00
USO DE AREA OPERATIVA 40 ( 2 dias) 46,00 46,00 46,00 46,00 46,00 46,00
PREVISION DE INCREMENTOS 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
UTILIDAD 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00
TOTAL $ 839,40 $ 819,70 $ 829,60 $ 851,60 $ 861,78 $ 871,30
UTILIZADAD ESTIMADA X CONTENEDOR $ 19,70 $ 9,80 $ -12,20 $ -22,38 $ -31,90
ANALISIS POR CONTENEDOR ACTUAL PROPUESTA

Ahorro x contenedor 3,00 19,70
Contenedores movilizados x año 2.800,00 2.800,00
AHORRO PROYECTADO $ 8.400,00 $55.160,00 2,35%
61
Anexo 8. Funciones del aplicativo propuesto
 Programación de viajes
 Registro de lotes y calidades
62
 Recepción y ubicación
 Despacho y bloqueo

Anexo 9. Glosario
 IFFO: es la organización no gubernamental que representa y

promueve la industria de harina y aceite de pescado y otros ingredientes de
origen marino a nivel mundial. Tiene carácter consultivo especial en
la
Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) y la Comisión y el
Parlamento de la UE. IFFO es responsable de:
 Proporcionar información sobre la producción de harina y aceite de pescado.

 Analizar e informar acerca de los cambios en las condiciones del mercado.
 Proporcionar información sobre temas ambientales y defender la imagen de la pesca
industrial y la industria de la harina y el aceite de pescado.
 Proporcionar una red de información para miembros, incluyendo el asesoramiento desde el
Secretariado.
 Organizar conferencias y reuniones de miembros como un foro para información, educación,
red de contactos, y discusión sobre los asuntos de importancia para la industria.
 Proporcionar información sobre las regulaciones actuales y propuestas que afectan a la harina
y al aceite de pescado en diferentes mercados.
 Promover las ventajas de la harina y el aceite de pescado.
 Llevar a cabo investigación y desarrollo sobre la harina y el aceite de pescado para asegurar el
mejor uso posible de los nutrientes del pescado para la salud y el bienestar de los humanos y
los animales.
Fuente: https://www.iffo.net/es/acerca-de-iffo
 ACEITE 18/12 TG: Es un aceite de pescado extra refinado (por

refinación física), desodorizado y enriquecido en ácidos grasos Omega-3 de
cadena larga (EPA/DHA), especialmente elaborado para la formulación de
cápsulas, jarabes, y preparado para la industria farmacéutica, nutracéutica,
cosmética, con presentación T.G. Los beneficios de este aceite:
 Aporta elementos que pueden mejorar la función cerebral.

 Contribuye a regular los procesos inflamatorios en el organismo.
 Ayuda a modular la respuesta inmune inflamatoria.
 Colabora en la reducción de los niveles de colesterol.
Fuente: http://www.spes.cl/fish-oil-
fun.html
 ACEITE 33/32 EE: es una forma de éster etílico de aceite de pescado con
un nivel de concentración del 55%. Este producto proviene de peces oceánicos de
agua limpia de regiones sostenibles y tiene un bajo nivel de olor y sabor. Los ésteres
etílicos se producen cuando los ácidos grasos se esterifican en una cadena principal
de etanol. Los productos de aceite de pescado trabajan para mejorar la salud del
corazón, el cerebro y las articulaciones.
Fuente: http://www.spes.cl/fish-oil-
fun.html
 Big Data: es un término que describe el gran volumen de datos, tanto estructurados como no
estructurados, que inundan los negocios cada día. Pero no es la cantidad de datos lo que es
importante, lo que importa con el Big Data es lo que las organizaciones hacen con ellos. El análisis
de Big Data ayuda a las organizaciones a aprovechar sus datos y utilizarlos para identificar nuevas
oportunidades que conduzcan a mejores decisiones y movimientos de negocios estratégicos. Las
empresas con más éxito con Big Data consiguen valor de las siguientes formas:
 Reducción de coste.
 Más rápido, mejor toma de decisiones.
 Nuevos productos y servicios.
Fuente: https://www.powerdata.es/big-
data
 Machine learning: es una disciplina del campo de

la Inteligencia Artificial que, a través de algoritmos, brinda
la oportunidad de poder analizar una cantidad infinita de
datos generados de forma continua y dota a los ordenadores
de la capacidad de identificar patrones en datos masivos
para hacer predicciones o realizar tareas específicas de
forma autónoma, es decir, sin necesidad de ser programados.
Pero, aun así, hay
muchas empresas que la gran cantidad de datos que pueden llegar a recopilar les puede llevar a un
conflicto por no saber qué hacer con toda esa información. Y es que los datos, por sí solos son
inservibles, y si estamos hablando de cantidades muy grandes de datos, se hace necesaria una
gestión y un orden exhaustivo que ayude a la administración y al análisis para convertirlos en una
herramienta útil. El machine learning se centra en tres categorías:
Fuente: https://www.sas.com/es_pe/insights/analytics/ what -is-artificial-
int elligence.ht ml
 Aprendizaje Supervisado: se refiere a un modelo específico en el cual
el proceso de generación de conocimiento se realiza con un grupo de
ejemplos o datos etiquetados en los que los resultados que arroja la
operación son conocidos previamente. Este tipo de modelo aprende de
estos resultados e incorpora ajustes en los parámetros interiores para
poder
adaptarse a datos nuevos que ingresan al sistema. Este tipo de aprendizaje es el que se
incorpora en aplicaciones tecnológicas como filtros detectores de spam en correos
electrónicos, detectores de imágenes en captchas o en aplicaciones de reconocimiento de voz o
escritura.
 Aprendizaje no supervisado: se refiere a conjuntos de datos

sin etiquetar en los que no se conoce previamente la estructura
que estos poseen, y busca obtener información clave o
importante sin conocer previamente la referencia de las
variables de salida, explorando la estructura de los datos que no están etiquetados. Dentro de
este tipo de aprendizaje hay dos categorías específicas que se conocen, como el clustering, que
se usa en estrategias de marketing ya que facilitan la construcción de segmentos o nichos de
mercado, utilizando variables específicas para su análisis. La reducción dimensional se utiliza
con datos de alta complejidad que demandan mayor capacidad de procesamiento y búsqueda
de similitud de secuencias de vídeo en vivo, reconocimiento facial, datos de ADN o de
alta dimensión series de tiempo.
 Aprendizaje reforzado: este tipo de aprendizaje forma parte de lo

que conocemos como “Deep Learning” o aprendizaje profundo.
Tiene como finalidad construir modelos que aumenten el
rendimiento, tomando como base el resultado o la recompensa que
se genera por cada interacción realizada. Es aplicado en el
programa AlphaZero, de la desarrolladora tecnológica Deep
Mind. Su
programación permitió que este agente de Machine Learning conociera la totalidad de
combinaciones y jugadas posibles en un tablero de ajedrez y vencer a después de solo cuatro
horas de aprendizaje al motor de ajedrez computarizado Stockfish.
Entrevista a Sophia: https://www.youtube.com/ wat ch?v=78 -1MlkxyqI
Fuente: https://www.grapheverywhere.com/ machine-learning-que-es-tipos-ejemplos-y-como-implementarlo/

Anexo 10. Muestreo de tiempos en los procesos – Situación actual
May-19 Jun-19
PROCESO
RECEPCIÓN Promedio Máximo
17 20 21 22 23 24 27 28 29 30 31 3 4 5 6 7 10 11 14 12 15 17 18 19 20 21 minutos
Minutos
Ingreso 12 11 8 8 10 9 9 9 10 10 10 9 11 10 9 8 10 12 11 8 10 10 9 11 11 10 10 10
Control 6 7 6 3 4 3 5 3 6 3 6 7 5 6 6 6 4 6 6 5 7 7 4 5 4 3 5 5
Balanza 12 8 10 12 7 12 9 9 8 8 10 12 12 7 9 11 10 12 8 7 8 8 12 11 7 8 10 10
Parqueo / Ubicación 44 43 54 48 52 42 45 60 47 47 56 55 43 43 51 44 52 52 49 49 56 60 52 60 50 53 50 60
Descarga PT 42 50 43 42 51 38 52 65 46 42 38 45 42 48 47 48 42 39 65 41 33 49 34 65 48 35 45 65
Balanza 12 8 12 11 8 8 8 10 12 12 12 12 10 11 8 8 12 11 11 10 11 9 10 11 10 11 10 10
Salida 4 5 4 5 5 6 5 5 6 6 6 5 5 6 5 4 6 5 6 4 4 4 5 6 5 4 5 5
TOTAL 132 132 137 129 137 118 133 161 135 128 138 145 128 131 135 129 136 137 156 124 129 147 126 169 135 124 135 165
May-19 Jun-19
PROCESO
DESPACHO Promedio Máximo
17 20 21 22 23 24 27 28 29 30 31 3 4 5 6 7 10 11 14 12 15 17 18 19 20 21
Minutos minutos
Ingreso 12 11 8 8 10 9 9 9 10 10 10 9 11 10 9 8 10 8 11 8 10 10 9 11 11 10 10 10
Control 7 6 3 7 4 5 4 6 6 4 6 6 5 6 3 4 7 3 4 5 3 7 5 4 3 4 5 5
Balanza 7 7 12 11 8 9 10 8 12 9 11 10 10 8 9 10 9 9 11 11 9 10 10 12 11 10 10 10
BASC 34 35 35 36 33 28 28 35 27 36 25 37 27 32 31 25 24 35 24 36 29 25 24 22 28 35 30 30
Parqueo /
51 53 45 49 48 51 47 60 60 51 45 51 52 49 51 49 48 48 46 52 43 51 48 60 48 52 50 60
Ubicación
Carga PT 42 50 43 42 51 34
48 42 52 65 46 42 38 48 47 48 49 39 65 41 33 49 34 50 48 35 45 65
Fumigación 15 13 18 17 17 15
14 12 16 16 12 15 15 15 15 17 15 17 14 13 17 14 16 12 15 17 15 15
Balanza 10 8 9 9 11 11 109 8 11 9 10 8 11 9 11 11 9 10 8 11 8 8 9 12 11 10 10
Salida 6 4 3 5 5 4 54 5 4 5 4 5 4 5 6 3 5 5 4 3 5 6 6 4 4 5 5
19
TOTAL 184 187 176 184 187 164 179 214 187 181 163 174 183 179 178 176 173 190 178 158 179 160 186 180 178 180 210
0
67
Anexo 11. Muestreo de tiempos en los procesos – Situación propuesta
May-19 Jun-19
PROCESO
RECEPCIÓN Promedio Máximo
17 20 21 22 23 24 27 28 29 30 31 3 4 5 6 7 10 11 14 12 15 17 18 19 20 21 Minutos minutos
Ingreso 12 11 8 8 10 9 9 9 10 10 10 9 11 10 9 8 10 12 11 8 10 10 9 11 11 10 10 10
Control 6 7 6 3 4 3 5 3 6 3 6 7 5 6 6 6 4 6 6 5 7 7 4 5 4 3 5 5
Balanza 12 8 10 12 7 12 9 9 8 8 10 12 12 7 9 11 10 12 8 7 8 8 12 11 7 8 10 10
Parqueo /
9 12 9 10 13 11 16 8 11 13 9 9 11 10 9 11 8 10 9 8 8 10 10 9 11 10 10 16
Ubicación
Descarga PT 35 34 34 38 37 39 39 36 37 39 39 32 37 36 34 38 34 31 36 32 33 35 31 38 33 30 35 39
Balanza 12 8 12 11 8 8 8 10 12 12 12 12 10 11 8 8 12 11 11 10 11 9 10 11 10 11 10 10
Salida 4 5 4 5 5 6 5 5 6 6 6 5 5 6 5 4 6 5 6 4 4 4 5 6 5 4 5 5
TOTAL 90 85 83 87 84 88 91 80 90 91 92 86 91 86 80 86 84 87 87 74 81 83 81 91 81 76 85 95
May-19 Jun-19
PROCESO
DESPACHO Promedio Máximo
17 20 21 22 23 24 27 28 29 30 31 3 4 5 6 7 10 11 14 12 15 17 18 19 20 21
Minutos minutos
Ingreso 12 11 8 8 10 9 9 9 10 10 10 9 11 10 9 8 10 8 11 8 10 10 9 11 11 10 10 10
Control 7 6 3 7 4 5 4 6 6 4 6 6 5 6 3 4 7 3 4 5 3 7 5 4 3 4 5 5
Balanza 7 7 12 11 8 9 10 8 12 9 11 10 10 8 9 10 9 9 11 11 9 10 10 12 11 10 10 10
BASC 22 21 22 18 18 22 18 21 21 20 18 18 20 18 22 17 20 20 17 18 20 21 19 18 22 17 20 22
Parqueo /
9 12 9 10 13 11 16 8 11 13 9 9 11 10 9 11 8 10 9 8 8 10 10 9 11 10 10 16
Ubicación
Carga PT 35 34 34 38 37 39 39 36 37 39 39 32 37 36 34 38 34 31 36 32 33 35 31 38 33 30 35 39
Fumigación 15 13 18 17 17 15 16 16 12 15 15 14 12 15 15 17 15 17 14 13 17 14 16 12 15 17 15 15
Balanza 10 8 9 9 11 9 8 11 9 10 8 11 10 11 9 11 11 9 10 8 11 8 8 9 12 11 10 10
Salida 6 4 3 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 6 3 5 5 4 3 5 6 6 4 4 5 5
TOTAL 123 116 118 123 123 123 125 119 123 124 121 113 121 118 115 122 117 112 117 107 114 120 114 119 122 113 120 132
68
Anexo 12: Juicio de expertos
Análisis de Juicio de Expertos
Tema de la Investigación Principales problemas en la cadena de Abastecimiento de TASA.

Objetivo General de la Identificar el principal problema en la cadena de Abastecimiento de
Investigación TASA según el método de Investigación “Juicio de Expertos”.
Informantes Coordinadores, Jefes y Gerentes del Área de Logística.
Dar su opinión sobre los principales problemas en la Cadena de
Función de Informantes Abastecimiento en TASA.
Instrumento de recolección
de Información Opinión de Expertos.
1.- Descripción del Proceso:
Para la aplicación del presente método, se realizó entrevistas a cuatro expertos en la cadena
abastecimiento de TASA, estas fueron; la gerencia de logística, el jefe de operaciones, al jefe del
almacén Callao y a la coordinación de almacenes.
2.- Entrevistas:
José Tagle - Gerente de Logística
La Cadena de Abastecimiento de TASA en el Perú, tiene su mayor problema en la Centralización de

operaciones en el terminal portuario del Callao por lo menores costos logísticos que esta presenta
para la exportación de nuestros productos. Para los siguientes años el Gobierno Peruano ha
proyectado la construcción del Puerto Chancay con más de US$ 3000 Millones de dólares y el
mejoramiento del Terminal Portuario Multipropósitos de Salaverry con una inversión de US$ 94
Millones de Dólares.
Gustavo Soko - Jefe Central de Operaciones

Logísticas
Los dos grandes problemas que se tienen en la cadena de abastecimiento de TASA, se presentan en
las temporadas de Pesca, donde se tiene que mantener contratos estratégicos de Fletes de transporte
y una velocidad de traslados de los materiales para evitar su contaminación cruzada. Este último se
ve afectado por la saturación de almacenaje en el Almacén del Callao, donde se generan elevados
tiempos de espera originando sobre costos en las operaciones diarias.
69
Víctor Vicuña - Jefe de Almacén Central Callao
Hasta ahora la implementación de las mejoras han sido derivada a producción y calidad del producto
terminado sin embargo aún tenemos un gran problema a nivel de la cadena de abastecimiento y es la
centralización de la producción de plantas del norte en el almacén del Callao lo que genera sobre
todo en temporadas altas, tener flotas de Transporte detenidas en la ruta por que pueden ser recibidas
y también tener un sobre almacenamiento.
Claudia Calderón - Coordinadora de Almacenes de Producto

Terminado
En el tiempo que vengo laborando en TASA, el principal problema que tenemos es el sobre
almacenamiento del Almacén de Callao lo que nos hace detener cargas de producto terminado en las
plantas del norte e improvisar zonas de almacenamiento, así como detener a las unidades de
transporte en la ruta y el congestionamiento de vehículos en el almacén Callao, por la cola de espera
de unidades de transportes a ser recibidos.
3.- Conclusiones:
Según la opinión de las personas entrevistadas se puede concluir que los dos mayores problemas son
la Centralización de Embarques por el puerto del Callao y la falta de Capacidad de
almacenamiento en el almacén Callao. El primer problema como indica Jose Tagle, Gerente de
Logistica de TASA, el Gobierno Peruano proyecta la implementación de un puerto en Chancay y
repotenciar el puerto de Salaverry, sin embargo estos son proyecto a mediano plazo y que debe de
estar acompaña a una estrategia comercial portuaria que haga que los costos sean competitivos para
que se atractiva al mercado.
El segundo problema identificado, es la Congestión de Unidades de transporte en el Almacén Callao,

esto como consecuencia de la saturación en el almacenamiento del Almacén Callao. Las soluciones
para este caso se podrían implementar en un corto plazo y además solo dependen de TASA, lo que
hace que sea más viable realizar un Trabajo de Investigación para que ver que alternativas se pueden
implementar para mejorar la productividad y eficiencia en el flujo de materiales en el Almacén
Callao.
70
Nota biográfica
Mario Aquije García
Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, moderador en grupos de

trabajo en congresos nacionales de ingeniería industrial (CONEII), capacitador en procesos de
almacenes, certificado en sistemas de seguridad y sostenibilidad - international sustainability rating
system (ISRS), con 18 años de experiencia en almacenes y distribución de empresas de bienes
masivos, duraderos y plataformas de especializadas (Retail).
Recientemente, llevando una maestría en Supply Chain en la Universidad del Pacífico y un curso de
liderazgo dictado por la Universidad de los Andes.
Giancarlo Guillen
Ingeniero Pesquero, especialista en Gestión de Calidad y Auditoria Ambiental de la Universidad

Nacional Agraria La Molina. Diplomado por parte de UPC y UNI en la Gestión de Cadena de
Suministro, con diez años de experiencia en el control, aseguramiento y gestión de calidad en toda la
cadena de valor de ingredientes marinos, alimentos congelados y conservas.
Recientemente, llevando una maestría en Supply Chain en la Universidad Pacifico, diplomado

de
Liderazgo por la UPC y consultora Effectus.
Geancarlo Sandoval Solis
Licenciado en Administración de Negocios Globales con especialización en Logística Internacional

y Comercio Exterior de la Universidad Ricardo Palma. Cualificado con nueve años de experiencia en
el área de cadena de suministros en el Grupo AJE, enfocados en el desarrollo, implementación,
gestión de estrategias empresariales que facilitan los procesos de compras y logística a nivel nacional
e internacional, que garantizan el abastecimiento de bienes y servicios.
Cuenta con la certificación de lucha contra incendios nivel II, otorgado por el Instituto de Educación
Superior Tecnológico Público Naval – CITEN. Certificado de participación en el Taller de
Negociación y Persuasión de Seminarium Perú. Actualmente, cursando la maestría en Supply Chain
en la Universidad del Pacífico.

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"REDISEÑO DE LOS PROCESOS DE

ALMACENAMIENTO, RECEPCIÓN Y DESPACHOS EN LA

Se realizó un levantamiento de información mediante un estudio de tiempos insitu y testimonio

Capítulo I. Introducción ............................................................................................................1

Capitulo II. Entorno sectorial ...................................................................................................2

Capitulo III. Análisis de la empresa..........................................................................................6

Capitulo IV. Análisis de la cadena de abastecimiento ...........................................................

Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................................... 52

Tabla 1. Exportaciones de harina de pescado 2018 ....................................................................15

Gráfico 1. Producción histórica harina de pescado TASA ...........................................................2

Anexo 1. Mapa de distribución del Almacén Callao ..................................................................55

Anexo 2. Cuadro de zonificación de almacén.............................................................................56

Anexo 3. Diagrama de Ishikawa ................................................................................................57

Anexo 4. Cuadro de evaluación Ishikawa ..................................................................................58

Anexo 5. Cuadros de calidades por almacén / Planta origen.....................................................59

Anexo 6. Producción mensual por temporada 2013 -2018.........................................................60

Anexo 7. Costos del proceso de despacho ..................................................................................61

Anexo 8. Funciones del aplicativo propuesto .............................................................................62

Anexo 9. Glosario ......................................................................................................................64

Anexo 10. Muestreo de tiempos en los procesos – Situación actual ...........................................67

Anexo 11. Muestreo de tiempos en los procesos – Situación propuesta .....................................68

Anexo 12: Juicio de expertos......................................................................................................69

1. Entorno internacional y nacional

1.1 Descripción y análisis de la situación económica

En el 2018, la economía mundial mostró un crecimiento de 3,7%, similar al resultado

1. Sector pesquero en el Perú

En cuanto a la producción de harina de pescado en TASA, se puede apreciar la variabilidad

Gráfico 1. Producción histórica harina de pescado TASA

1601.9 1525.1 1522.9

Fuente: Elaboración propia

Gráfico 3. Principales exportaciones peruanas de harina de pescado

CHINA EUROPA JAPÓN VIETNAM CHILE

A continuación, se presenta un análisis de las cinco fuerzas de

 Poder de negociación de los clientes

La harina de pescado es un commodity y el precio lo rige el mercado con respecto a la

 Poder de negociación de los proveedores

 Amenaza de nuevos competidores

 Amenaza de productos sustitutos

El uso entendido de la harina de pescado es la alimentación animal, debido a que no hay

1. Antecedentes y situación actual

Asimismo, puede dedicarse a la industrialización, transformación, fabricación,

 Aceites derivados y ácidos grasos (incluyendo su refinación, procesamiento y

vitamínicos. Adicionalmente, la empresa puede dedicarse a:

 Prestar servicios de astillero, fondeadero y varadero, construcción, modificación,

Participa activamente en los temas de la agenda de desarrollo sostenible de la industria, el

En el ámbito internacional, es miembro de The marine ingredients organisation (IFFO),

La compañía inició sus actividades de procesamiento de harina y aceite de pescado en octubre

3.1 Grupo empresarial

3.2 Unidades de Negocio

En el 2018 descargo 1.352.468 TM de anchoveta, lo que representó el 22,3% de la descarga

La pesca se concentra en la captura de la anchoveta peruana (Engraulis ringens1), especie

El estado a través del Ministerio de Producción (PRODUCE)2 autoriza las actividades

- 1RA temporada: inicia aproximadamente en el mes de abril y termina entre la última

B. Harina y Aceite de Pescado

La IFFO establece medidas o parámetros de conversión de pescado requerido para la obtención

Gráfico 4. Niveles de producción y rendimiento 2017-2018 TASA

DESCARGA ANCHOVETA TM 823.679 1.352.468

RATIO DE CONVERSIÓN 4,09 4,08