Libro Sistemas de Informacion de La Empresa
Libro Sistemas de Informacion de La Empresa
Libro Sistemas de Informacion de La Empresa
1. Introducción
Durante los últimos años se han multiplicado los estudios tendentes a analizar la información como factor clave para la
toma de decisiones en la empresa, clave de la gestión empresarial, y eje conceptual sobre el que gravitan los sistemas de
información empresariales.
Se considera que la información es un recurso que se encuentra al mismo nivel que los recursos financieros, materiales
y humanos, que hasta el momento habían constituido los ejes sobre los que había girado la gestión empresarial. Si la
Teoría económica tradicional mantenía el capital, la tierra y el trabajo como elementos primarios de estudio, la
información se ha convertido, ahora, en el cuarto recurso a gestionar.
Diversos autores han estudiado con profundidad los cambios socioeconómicos ocurridos en la segunda mitad del siglo
XX:
Alvin Toffler en El shock del futuro (1970) y la La Tercera Ola (1981); Daniel Bell en El advenimiento de la sociedad
post-industrial(1973) ; Naisbitt en Megatrends: ten new directions transforming our lives (1982); Tom Stonier en The
wealth of information(1983); Masuda en Computonia 1985); Robert Reich en El Trabajo de las naciones: hacia el
capitalismo del siglo XXI (1991), Peter Drucker en La sociedad postcapitalista (1993); y más recientemente por Manuel
Castells [1] con su magna obra La era de la información. Economía, sociedad y cultura (1996).
Desde el punto de vista de la gestión empresarial el conocimiento del entorno, en un mundo cada vez más complejo y
cambiante, origina una necesidad cada vez más acuciante de información para la toma de decisiones, tanto para atacar
nuevos mercados, como para proteger a la empresa de agentes externos que puedan vulnerar su estabilidad.
El dominio de la información externa, no debe hacer olvidar el control de los flujos internos de información que la
propia empresa genera derivado de su funcionamiento.
Y, finalmente, tampoco se debe olvidar la propia información que la empresa lanza al exterior, en algunos casos
regulada por factores legales, como aquellos que obligan a las empresas a depositar sus cuentas anuales en los registros
mercantiles. Datos, a su vez, que se convierten en información externa para otras empresas que absorben esa
información.
2. Objetivos.
1. Conocer el concepto Administración y/o Gestión, para desde esa visión global, insertar a la planificación en
ese contexto, y por tanto la captura de información externa para la toma de decisiones. Se enmarca, así, la
información (activo intangible) como un factor clave para la toma de decisiones en el ámbito de la Ciencia de
la Administración, y por tanto de la gestión de información, y el diseño del sistema de información en la
empresa. Entendemos que el marco teórico en el que se mueven los sistemas de información debe controlar
una serie de procesos contextualizados en la Administración de Empresas, en tanto, que como sistemas de
información deben determinar las necesidades internas y externas de información , optimizar, si cabe, el flujo
de información en las organizaciones y adecuarse a la estructura de la organización . Ello nos obliga a incidir
en la información en su triple dimensión, según la estructura definida por Hiroyuki Itami, que clasifica los
flujos informativos en información del entorno , información interna e información corporativa ; y finalmente
en los conceptos relativos a la toma de decisiones.
2. Conocer los distintos ambientes existentes en la empresa, por un lado el ambiente interno , y por otro el
ambiente externo , clasificando este último, a su vez, en dos tipos, entorno inmediato y entorno remoto , ambos
de contenido informativo.
3. Adentrar al alumno en el concepto de organización . Y a su vez describir, brevemente la evolución que ha
habido desde la organización tradicional a la nueva organización, y como ésto ha influido en el cambio de
contexto en el que se han movido los sistemas de información en una empresa; desde aquellos vistos como una
parte de la organización, al conjunto de la organización analizado como un sistema de información en sí
mismo.
4. Enlazando con las ideas anteriores, introducir al alumno en el concepto sistema de información , a través de la
aproximación teórica de algunos autores. Desde esa visión general de sistema de información enmarcar el
concepto en el ámbito empresarial, tal y como se han entendido hasta la actualidad, por encima de
consideraciones tecnológicas.
5. Analizar, brevemente, el concepto gestión del conocimiento como apoyo a los sistemas de información.
6. Volver a insertar en este trabajo a la planificación, para concretar el concepto Inteligencia Competitiva, y los
distintos tipos de inteligencia competitiva.
7. Clasificar las fuentes de información para la empresa.
8. Y, finalmente, asociar tipo de fuente de información, según clasificación realizada por el autor, con el entorno
externo (inmediato, remoto o ambos) y el tipo de inteligencia competitiva asociada.
3.1.1. La planificación.
Para John M. Ivancevich et al [7], la planificación es la función de gestión que determina los objetivos de la
organización, y establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos.
De esta manera, un gestor debe conocer el ámbito en el que se encuentra, conocer la finalidad de la organización, sus
metas y por tanto sus objetivos, para poder llevarlos a cabo. Ivancevich et al [8] distinguen seis etapas en el proceso de
planificación, aunque volveremos sobre ellas más adelante:
1. Evaluación de las condiciones actuales.
2. Determinación de los objetivos y metas.
3. Establecimiento de un plan de acción.
4. Asignación de recursos.
5. Ejecución.
6. Control.
3.1.2. La organización.
La segunda etapa de la clasificación de la gestión científica es la organización. Esta etapa tiene como función "adecuar
los recursos previstos en la planificación para conseguir los objetivos " [9]. Para Ivancevich la organización como
función "implica la existencia de una estructura de relaciones de función y de autoridad. Es la etapa mediante la cual
se estructuran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado" [10]. La
organización como función implica, por tanto, a la Organización como sistema y se relaciona con la estructura
organizativa, la división de puestos de trabajo, la función de cada uno de ellos, los organigramas y el logro de los
objetivos.
3.1.3. La dirección.
Esta fase ha sido identificada en ocasiones como la de ejecución. En cualquier caso, viene referida a la etapa que debe
llevar a la práctica el plan diseñado. Esta fase debe conseguir un líder capaz de articular al conjunto de componentes
que forman la estructura organizativa.
Hay varios aspectos que debe tratar esta etapa del proceso, aunque las resumiremos en tres:
• Las funciones del líder,
• la comunicación,
• y las necesidades de los usuarios ( marketing )
3.1.4. El control.
Finalmente, como control debem os entender aquellos procedimientos destinados a evaluar el rendimiento real,
comparar ese rendimiento con los objetivos fijados, o corregir las diferencias entre los resultados y los objetivos [11]
Esta etapa es esencial, ya que de no existir, no podría conocerse si lo planificado, organizado y ejecutado se ha realizado
correctamente, y por tanto ha funcionado bien.
3.3. La planificación.
Hemos descrito antes el concepto de planificación; fase que conforma uno de los ejes vehiculares sobre los que gravita
cualquier sistema de información; en tanto que como determinante de los objetivos de la organización, y en los
diferentes niveles y departamentos de la empresa, debe servir de herramienta para aportar información a la toma de
decisiones.
La tipología de la planificación puede estudiarse desde es el espacio temporal al que se aplica, o el nivel directivo que lo
ejerza.
Encontramos así las siguientes:
• Planificación estratégica, centrada en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa. Se
establecen objetivos y metas a largo plazo, y la lleva a cabo la alta dirección.
• Planificación operativa, que se establece a corto plazo y está orientada a la consecución de un objetivo
determinado. La lleva a cabo la dirección de control y los directivos de operaciones.
• Y planificación táctica, que se centra en el enlace que puede establecerse entre la planificación estratégica y la
operativa.
A su vez la planificación se estructura en las siguientes fases:
• Evaluación de las condiciones actuales. Es la etapa previa para cualquiera de los tipos de planificación
(estratégica, operativa o táctica). Mientras en la planificación estratégica se adopta una visión panorámica de
los ambientes interno y externo de la organización; en la planificación operativa, la evaluación se hace no tanto
en las tendencias, como en datos del tipo de flujo de caja, o de cuotas de mercado, ya que se centra en objetivos
y metas más específicas.
• Determinación de los objetivos y metas. Esta fase aparece una vez evaluadas las condiciones vigentes.
• Los objetivos son fines específicos, medibles y planteados a corto plazo y su consecución previa es
precisa para poder alcanzar las metas de la organización.
• Las metas son estados o condiciones futuras que contribuyen a la finalidad última de la organización.
• Establecimiento de un plan de acción. Las acciones son medios específicos para el logro de los objetivos. O
dicho de otro modo los cursos de acción son la causa de la existencia de los objetivos.
• Asignación de recursos. Es la fase en la que se presupuestan los recursos (financieros, humanos, etc ...) para
cada plan importante.
• Ejecución. Es la asignación de personas y responsabilidades para llevar a cabo un plan. Requiere de las
"políticas" que son declaraciones escritas que reflejan los objetivos básicos de un plan y trazan directrices que
permiten elegir las acciones para alcanzar los objetivos.
• Control de la ejecución. Incluye todas las actividades de gestión que tienen por objeto asegurar que los
resultados actuales se corresponden con los resultados planeados.
CATEGORÍA I CATEGORÍA II
• En la misma orientación inicial que la clasificación anterior, Simon distingue entre decisiones programadas y
no programadas.
• Otras clasificaciones distinguen entre decisión proactiva y decisión reactiva. La primera hace referencia a la
decisión que se toma con anticipación a un cambio en el entorno de una organización, mientras la decisión
reactiva es la que se adopta como respuesta a esos cambios externos [33] .
• Y finalmente, otra clasificación diferencia entre decisiones in tuitivas y decisiones sistemáticas. Corresponde a
la toma intuitiva de decisiones el uso de conjeturas o simples estimaciones, para poder decidir entre diferentes
alternativas. Mientras la sistemática, será un proceso definido por la elección a través de datos. [34]
5.1. La organización.
En líneas generales, una organización es cualquier institución compuesta de recursos, cuya combinación, permite
alcanzar una serie de objetivos. El ser humano vive y se relaciona dentro de organizaciones, lo que ha dado lugar a que
nuestra sociedad haya sido denominada "burocrática" u "organizacional". [37]
Las organizaciones pueden ser definidas por sus estructuras, formadas por múltiples canales y normas. La organización
es un complejo de canales a través de los cuales los productos, servicios, recursos y flujos de información transitan de
un punto a otro dentro de la organización, y también entre la organización y su entorno [38] .
La organización se define por su estructura y por su funcionamiento , de manera que se introduce la estructura como
elemento estático y el funcionamiento como dinámico [39] , lo cual nos lleva a diferenciar la estructura, es decir la
combinación de las diferentes partes de la organización con su funcionamiento.
Para Ivancevichet al. [40] , la estructura de la organización "es el entramado de puestos de trabajo y departamentos que
orienta la conducta de los individuos y grupos hacia la consecución de los objetivos de la organización" .
La estructura permite la existencia de un orden metódico entre las distintas funciones de la organización lo que permite
conseguir los objetivos fijados.
Así, en las últimas dos décadas se ha evolucionado enormemente en la consideración de los sistemas de información
que "podían existir" en las organizaciones a la última noción integradora de organización como un sistema informativo.
Ahora se considera que la organización genera el sistema de información, y ambos se integran formando un todo.
Podemos afirmar que estos sistemas se componen de tres funciones; la recopilación de datos, tanto internos como
externos; el almacenamiento y procesamiento de información; y la transmisión de información a los gestores.
Parece que el uso de los sistemas de información para la gestión dejaban incompletas las necesidades informativas de
los gestores de las empresas, surgiendo, así, distintos sistemas para la toma de decisiones. Describiremos los Sistemas
Soporte a la Decisión, y los Sistemas de Información para Ejecutivos.
7.1. Concepto
Creemos necesario en primer lugar clarificar el concepto Inteligencia en el plano de las organizaciones, para
contextualizar a la Inteligencia Competitiva en la empresa.
Israel Núñez en un proyecto de tesis doctoral señala que la capacidad de Inteligencia, aplicada a las organizaciones se
ha identificado con conceptos como la Inteligencia organizacional (también señalada como Corporativa o Empresarial),
e Inteligencia Social.
De esta manera y recogiendo las aportaciones de varios autores Inteligencia sería "la capacidad de una sociedad,
comunidad u organización, para resolver los problemas que se generan en su desarrollo, aprovechando el conocimiento
al que puede acceder" [84] .
Dicho lo anterior, existiría, un tipo de inteligencia más específica que se incluiría dentro de los subsistemas de procesos
de gestión que sirven para vigilar el entorno, y a su vez para planificar y tomar decisiones.
Nos referimos a la mencionada Inteligencia Competitiva, a la que realizaremos un acercamiento desde la definición de
la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) , y desde la cual llegaremos a identificar por las
aportaciones de distintos autores.
Para la Society of Competitive Intelligence Professionals [85]:"Es un proceso sistemático para conseguir y analizar
información sobre las actividades de los competidores y de la tendencia general de las empresas para conseguir sus
propios objetivos".
Sawka [86] nos dice que es un sistema de recogida legal y ético, y de análisis de la información de fuentes formales e
informales para la toma de decisiones concerniente a estrategias de los competidores, tendencias de sectores
emergentes, y amenazas potenciales.
Caudron [87] incide en que la inteligencia e información no son sinónimos sino que para que el proceso de inteligencia
competitiva tenga razón de ser la información debe ser analizada y debe servir para la planificación estratégica y la
toma de decisiones.
Tyson [88] define la inteligencia competitiva como la información sobre la posición de un competidor y sus potenciales
intenciones. La información sobre los productos específicos y la tecnología. Y toda la información externa como la
información económica, las normas, el entorno político y la población.
Jorge Postigo [89] hace hincapié en el factor protección frente al entorno y establece que la inteligencia competitiva es
un procedimiento sistemático de obtención, análisis, difusión y protección de la información sobre el entorno
competitivo. Puede estar centralizado en una unidad o persona, o descentralizado en varias áreas de la empresa, pero
siempre conlleva una coordinación.
Este autor incide en la coordinación como método sistemático para que se pueda considerar un proceso de Inteligencia
Competitiva, eliminando los procedimientos de recogida informales, si éstos no llevan aparejada la preceptiva
coordinación.
Palop y Vicente, recalcan el término vigilancia frente a inteligencia [90] , aunque lo usan indistintamente, para tratar el
concepto que delimita las actividades enfocadas a la captación de información del exterior de forma organizada,
selectiva y permanente, para una vez analizado, convertirla en conocimiento para la toma de decisiones [91] .
En el proceso de captura de información, para la toma de decisiones, surge el concepto de Inteligencia o Inteligencia
Competitiva, como un factor clave en la estrategia de la empresa.
Seguiremos a Cartier, para el que la Inteligencia o Vigilancia, si se quiere, comprende distintas actividades que se
desarrollan, incluso en paralelo, y que se compone de tres etapas:
• Recogida de información:
• Objetivo de la búsqueda.
• Inventario de las informaciones.
• Plan de búsqueda de información.
• Almacenamiento de información.
• Análisis y síntesis de la información:
• Selección y clasificación.
• Análisis e identificación de las grandes tendencias.
• Síntesis o validación de resultados, elección de estrategias y preparación de escenarios.
• Toma de decisiones y evaluación de los resultados obtenidos.
9. Cuadro resumen
Para finalizar la lección realizaremos una asociación de elementos ya estudiados que tratan de ofrecer un mecanismo
estructurado que considera a cada una de las fuentes de información anteriormente señaladas dentro de un marco que las
asocia a la solución de un problema informativo del medio ambiente externo, ya sea el entorno inmediato o el entorno
remoto, lo que genera a su vez, su asociación a alguno o algunos de los tipos de inteligencia competitivos descritos.
Debemos incidir que cualquier tipo de fuente descrita es potencialmente útil para ambos entornos, pero que la
clasificación que se adjunta trata de sistematizar las fuentes asociando las más pertinentes a cada entorno.
TIPO DE
FUENTES DE MEDIO AMBIENTE INTELIGENCIA
INFORMACIÓN EXTERNO (Según Martinet y
Ribault)
Entorno inmediato
• Clientes.
• Competitiva.
• Informes comerciales. • Proveedores.
• Comercial.
• Distribuidores.
• Competidores.
• Proveedores. • Tecnológica.
• Distribuidores. • Entorno.
• Competidores.
• Administraciones
Públicas.
Entorno remoto
• Clima político.
• Situación económica.
• Tendencias sociales.
• Innovaciones
tecnológicas.
Entorno remoto
• Indicadores del entorno
(estadísticas, informes • Clima político.
económicos e • Entorno.
indicadores del entorno • Situación económica.
político y social)
• Tendencias sociales.
Entorno inmediato
• Clientes.
• Proveedores.
• Información de los
mercados financieros: • Distribuidores.
• Mercados de • Competidores.
créditos.
• Administraciones
• Mercados de Públicas.
renta fija
(mercado de Entendemos que los cuatro • Competitiva.
valores) primeros vienen marcados por su
relación con los mercados de • Comercial.
• Mercados de renta variable, y el último por los
renta variable mercados de renta fija. Entorno • Entorno.
(mercado de remoto
valores)
• Clima político.
• Mercados de
materias primas. • Situación económica.
Entorno inmediato
• Ayudas, concursos
públicos y oportunidades • Entorno.
• Administraciones
comerciales.
Públicas.
• Proveedores.
• Distribuidores.
estudios sectoriales. • Comercial.
• Competidores.
• Entorno.
Entorno remoto
• Tendencias sociales.
• Información sobre
I+D+I. Entorno inmediato
• - Tecnológica
• Clientes.
(patentes,
modelos
• Proveedores.
industriales y
marcas)
• Distribuidores.
• Tecnológica.
• - Literatura no
• Competidores.
convencional.
Entorno remoto
• - Otras fuentes
prinarias
• Innovaciones
(monogarfías y
tecnológicas.
publicaciones
periódicas)
Entorno inmediato
• Administraciones
Públicas.
• Legislación, • Tecnológica.
Jurispridencia y Entorno remoto
normativas. • Entorno.
• Innovaciones
tecnológicas.
• Situación político-legal.
• Clientes. • Comercial.
• Proveedores. • Tecnológica.
• Distribuidores.
• Competidores.
10. BIBLIOGRAFÍA
Para una introducción sobre la nueva sociedad del conocimiento.
BELL, Daniel. El advenimiento de la sociedad post-industrial. 1973.
BUENO CAMPOS, E. Curso básico de economía de la empresa: un enfoque de organización. Madrid: Pirámide, 1993.
CASTELLS, Manuel. La era de la información. Economía, Sociedad y Cultura.
Vol. 1. La Sociedad Red. Madrid: Alianza Editorial, 1997.
Vol. 2. El poder de la identidad red. Madrid: Alianza Editorial, 1997.
CASTELLS, Manuel y HALL, Peter. Las tecnópolis del mundo. La formación de los complejos industriales del siglo
XXI. Madrid, Alianza Editorial, 1994.
DRUCKER, Peter. La sociedad post-capitalista. Barcelona: Apóstrofe, 1993.
REICH, Robert. El trabajo de las naciones. Hacia el capitalismo del siglo XXI. Madrid: Vergara, 1993.
11. Notas
[1] Véase el interesante capítulo de Manuel Castells sobre la economía informacional y el proceso de globalización en
su obra La era de la información: CASTELLS, Manuel. La economía información y el proceso de globalización (cap.
5). En La Era de la Información: Economía, Sociedad y Cultura, vol. I. Madrid: Alianza Editorial, 1997, p. 93-178.
[2] Los problemas terminológicos se derivan de la traducción al castellano de los términos anglosajones, management y
administration.
[3] PACIOS REYES, Ana. La Administración de las unidades de información: una aproximación a su concepto y
evolución. Documentación de las Ciencias de la Información, 1997, nº 20, p. 225.
[4] DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA. (22ª edic.). Madrid: Real Academia Española, 2001.
[5] Reyes Pacios señala "la profesora Gil Estallo manifiesta que la diferencia entre ambos radica en que el concepto
administración se refiere a los instrumentos que utiliza la dirección de una organización para llevar a cabo sus objetivos;
mientras que el concepto gestión es más concreto y operativo, materializa lo previsto por la administración en tareas,
actividades, funciones a realizar para llevar a cabo la actividad que se ha propuesto la organización: producir o prestar
un servicio -como objetivo más genérico-. Según este planteamiento la gestión haría referencia a las decisiones tácticas
y operativas, es decir, las que pondrían en marcha lo establecido previamente por parte de la dirección". Reyes Pacios
también nos dice que "a la vista de las diferentes opiniones, se puede considerar que el término Administración se
acopla bien al significado Management y puede utilizarse como voz equivalente. No obstante, aunque preferimos optar
por esta equivalencia, es preciso reconocer que el término gestión es asimilable también al vocablo anglosajón, y así es
utilizado por numerosos autores que, por otra parte, consideran un tanto irreal la diferenciación del vocablo
Administración desde el punto de vista práctico". REYES PACIOS, Ana. La Administración ..., p. 229-230.
[6] Fue Henry Fanyol uno de los primeros autores en analizar la gestión como un proceso con funciones definidas, y en
este sentido propuso cuatro funciones de gestión: planificación, organización, mando y control.
[7] IVANCEVICH, John M. et al. Gestión, Calidad y Competitividad. Madrid: McGraw-Hill, 1997, p. 15.
[8] Ibid., p. 208-225.
[9] CHAÍN NAVARRO, Celia. Gestión de información en las organizaciones. Murcia: DM, 1996, p. 101.
[10] IVANCEVICH, John M. et al. Gestión ..., p. 304.
[11] JURAN, Joseph M. Juran on Leadership for Quality: An executive handbook. New York: Free Press, 1989, p. 145.
[12] ITAMI, Hiroyuki. Mobilizing invisible assets. Cambridge: Harvard University Press, 1987, p. 18-21.
[13] En un reciente trabajo, Nevado Peña y López Ruiz, realizan una propuesta unificadora de conceptualización de los
activos intangibles, y los clasifican en dos grandes tipos: - Activos intangibles identificables o separables y controlables,
tanto por adquisición (concesiones, derechos de propiedad industrial e intelectual, derechos de traspaso, aplicaciones
informáticas, franquicias), como generados internamente (los anteriores creados en la propia empresa, y los gastos de
I+D). - Activos intangibles no identificables o no separables y no controlables, tanto por adquisición de otra empresa, o
fondo de comercio (entendido el fondo de comercio como las activos intangibles generados por una adquisición de otra
empresa, la clientela, razón social, competencia, equipo de dirección, o el personal competente), como generados
internamente, o capital intelectual o activos ocultos. NEVADO PEÑA, Domingo y LÓPEZ RUIZ, Víctor Raúl. El
capital intelectual: valoración y medición. Madrid: Prentice Hall, 2002, p. 19-24.
[14] Información científica: resultado de la investigación básica realizada en los laboratorios. Información técnica:
queda representada por las patentes. Información tecnológica: es más difícil de localizar y se refiere a los nuevos
procesos o productos. Información técnico-económica: referida a los datos económicos. Información jurídico-
reglamentaria: legislación, reglamentos y actos jurídicos. Información de entorno y seguridad: información sobre el
medio ambiente. Información cualitativa y general: aquella que permite a la empresa mejorar sus técnicas de gestión.
CORNELLA, Alfons. Los recursos de información..., p. 89-92.
[15] Adaptado por Alfons Cornella del Modelo de Laudon y Laudon [LAUDON, K.C. y LAUDON, J.P. Business
Information Systems. Orlando: the Dryden Press, 1991].
[16] Información sobre clientes: para conocer clientes actuales y potenciales. En este sentido Cornella señala que
aunque los estudios de mercado (market research) son el vehículo más idóneo para conocer los hábitos de los clientes,
muchas empresas los están sustituyendo por la respuesta del mercado (market feedback) debido a la dificultad en
obtener datos actualizados del primer tipo. Información sobre proveedores y distribuidores. Este tipo de información
permite conocer a las empresas con sus productos y precios, y que permita a una empresa demandante optar por un
proveedor o distribuidor, o por otras cuyas ventajas comerciales, les proporcionen mayor competitividad. Información
sobre la competencia. Información sobre aquellos agentes que intervienen en el mismo segmento comercial. La
información de interés son los productos, marcas y precios, participación en el mercado, tecnología. Cornella señala que
pueden resumirse en tres preguntas ¿cuáles son los productos, qué participación de mercado tienen, y cual es su
estrategia? CORNELLA, Alfons. Los recursos de información ..., p. 92-98.
[17] CORNELLA, Alfons. Ibid., p. 104-106.
[18] En el caso de las empresas, analizadas como organizaciones, generan abundante información económica o
financiera en base a sus cuentas anuales. Éstas tienen su materialización en documentos contables de diverso tipo:
balances, cuentas de pérdidas y ganancias, memorias, e informes de gestión. La generación de estos documentos es
obligatoria para la empresas, tal y como señala el artículo 34 del Código de Comercio: "al cierre del ejercicio, el
empresario deberá formular las cuentas anuales de su empresa, que comprenderán el balance, la cuenta de pérdidas y
ganancias y la memoria". El artículo 35 expresa claramente qué debe componer cada uno de los tipos de cuentas
anuales:
"El balance comprenderá, con la debida separación, los bienes y derechos que constituyen el activo de la empresa y las
obligaciones que forman el pasivo de la misma, especificando los fondos propios."
"La cuenta de pérdidas y ganancias comprenderá también con la debida separación, los ingresos y los gastos del
ejercicio y, por diferencia, el resultado del mismo. Distinguirá los resultados ordinarios propios de la explotación de los
que no lo sean o de los que se originen en circunstancias de carácter extraordinario."
"La memoria completará, ampliará y comentará la información contenida en el balance y en la cuenta de pérdidas y
ganancias." La contabilidad es el sistema de información que genera datos que presentan la imagen del patrimonio de la
empresa en dos realidades significativas, el activo, o conjunto de inversiones, y el pasivo, o fondos de financiación. Esta
documentación de origen interno no queda ajena a la realidad económica exterior, y debe según la legislación mercantil
depositarse en el Registro Mercantil, dentro del mes siguiente a su aprobación por los órganos de gobierno competentes.
Esta información contable es de interés para los distintos agentes económicos (distribuidores, proveedores, clientes, o
distintas Administraciones).
[19] CORNELLA, Alfons. Ibid., p. 127.
[20] Ibid., p. 126.
[21] MCCLURE, C.R. The information rich employee and information for decision making: Review and comments.
Information Processing and Management, 1978, vol. 14. p. 382.
[22] IVANCEVICH, John M. et al. Gestión ..., p. 158.
[23] CARTER, Grace M. et al. Building organizational decision support systems. Santa Mónica: Academic Press, 1992,
p. 4.
[24] SIMON, H.A. Models of man. Social and Rational. New York: John Wiley, 1957, p. 198.
[25] BROWNE, Mairead. Organizational decision making and information. Norwood: Ablex Publishing, 1993, p. 5.
[26] Ibid., p. 7.
[27] Ibid., p. 8-11.
[28] IVANCEVICH, John M. et al. Gestión ..., p. 167-173.
[29] CARTER, Grace et al. Building Organizational..., p. 6-8.
[30] SIMON, H.A. Sciences of the Artificial. Cambridge: The MIT Press, 1969. Citado en CARTER, Grace et al. Ibid.,
p. 5.
[31] CARTER, Grace. Ibid., p. 8.
[32] HARRISON, E.F. The Managerial Decision Making Process. Boston: Houghton-Mifflin, 1987. En: BROWNE,
Mairead. Organizational decision making and information. Norwood: Ablex Publishing, 1993, p. 19.
[33] IVANCEVICH, John M. et al. Gestión .., p. 163-164.
[34] Ibid. p. 164-167.
[35] IVANCEVICH, John M. et al. Gestión ..., p. 84.
[36] John Ivancevich et al. distingue en un modelo muy similar entre el medio ambiente externoremoto , que componen
los siguientes tipos: medio ambiente socio-cultural, económico, tecnológico, político-legal, y ecológico; y el medio
ambiente externo de tarea , está compuesto por los proveedores, competidores, tanto nacionales como internacionales,
los empleados, accionistas, acreedores y clientes. Ibid., p. 88.
[37] PRESTHUS, R. The organizational Society. Nueva York, 1962. Citado en: MOZZELIS, Nicos P. Organización y
burocracia. Barcelona: Ediciones Península, 1991, p. 7.
[38] CHAÍN NAVARRO, Celia. Gestión de información ..., p. 45.
[39] AUGER HORTAL, Mario. Las organizaciones virtuales. Madrid: Pirámide, 2000, p. 18.
[40] IVANCEVICH, John M. et al., Gestión, p. 304.
[41] Para profundizar más sobre teoría de las organizaciones se recomienda la lectura de la obra de Henry Mintzberg.
MINTZBERG, Henry. La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel, 1998. Los capítulos 17 a 22 describen
distintas configuraciones estructurales.
[42] ANTHONY, R.N. Planning and control systems: a framework for analysis. Boston: Harvard Business School,
1965. Citado en CORNELLA, Alfons. Los recursos de información ..., p. 107.
[43] SENGE, Peter. The leader's new work: building learning organizations. Sloan Management Review, 1990, fall, p.
7-23. Citado en: CORNELLA, Alfons. Los recursos de información ..., p. 112.
[44] STANAT, Ruth. The shared information network. Information Management Review, 1990, spring, p. 33-45.
Citado en: CORNELLA, Alfons. Ibid., p. 119-120.
[45] CHOO, C.W. The Knowing Organization: how organizations use information to construct, meaning, create.
Knowledge and Make decisions. International Journal of Information Management, 1996, vol. 16, nº 5, p. 329-340.
[46] NONAKA, I. y TAKEUCHI, H. The Knowledge- creating Company: how Japanese companies create the
Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press, 1995. Ideas citadas y extraídas en CHOO, C.W. Ibid., p.
329-340.
[47] Conocimiento tácito. Conocimiento personal, difícil de formalizar. Conocimiento explícito. Conocimiento formal,
fácil de transmitir entre individuos o grupos.
[48] El concepto de red está muy presente en la obra de Castells, véase el primer volumen de su trilogía la Era de la
Información.
[49] CASTELLS, Manuel. La era de la información. Economía, Sociedad y Cultura. Vol. 1. La sociedad Red. Madrid:
Alianza Editorial, 1997, p. 192.
[50] Ibid., p. 195-196.
[51] DRUCKER, Peter. La sociedad poscapitalista. Barcelona: Apóstrofe, 1993, p. 111.
[52] COSTA, Joan. La comunicación en acción. Informe sobre la nueva cultura de la gestión. Barcelona: Paidós, 2000,
p. 106.
[53] TRAMULLAS SAZ, Jesús. Los sistemas de información: una reflexión sobre información, sistema y
documentación. Revista General de Información y Documentación. 1997, vol. 7, nº 1, p. 207.
[54] LÓPEZ YEPES, José. El desarrollo de los sistemas de información y documentación. Cuadernos de la EUBD,
1991, vol. 1, nº 1, p. 23-33.
[55] LÓPEZ YEPES, José. El desarrollo de los sistemas ..., p. 31.
[56] SENN, J.A. Análisis y Diseño de Sistemas de Información. México: McGraw-Hill, 1992, p. 25-29.
[57] SENN, J.A. Ibid., p. 23.
[58] TRAMULLAS SAZ, J. Los sistemas de información..., p. 224-225.
[59] Citado por LÓPEZ YEPES, J. El desarrollo de los sistemas de información y documentación, Cuadernos EUBD,
1991, p. 25-26.
[60] CODINA, Luis. La investigación en sistemas de información. En TRAMULLAS, Jesús. (Ed.) Actas del Seminario
Tendencias de Investigación en Documentación. Zaragoza: Universidad de Zaragoza, 1996, p. 117-146.
[61] SAMUELSON, Kjell. Information Systems and networks. Amsterdam: North Holland, 1977, p. 3.
[62] EMERY, James C. Sistemas de información para la dirección. El recurso estratégico crítico. Madrid: Ediciones
Díaz de Santos, 1990, p. 4.
[63] GIL PECHUAN, Ignacio. Sistemas y Tecnologías de la Información para la Gestión. Madrid: McGraw-Hill, 1997,
p. 27-28.
[64] BURT, Patricia y KINNUCAN, Mark T. Information models and modeling techniques for Information Systems.
Annual review of Information Science and Technology, 1990, vol. 25, p. 175-208.
[65] SENN, James A. Análisis y diseño de sistemas de información. México: McGraw-Hill, 1992.
[66] CHAÍN NAVARRO, Celia. Gestión de información ..., p. 6
[67] CHAÍN NAVARRO, Celia. Gestión de información ..., p. 30.
[68] GIL PECHUAN, Ignacio. Sistemas y tecnologías de la información para la gestión. Madrid: McGrawHill, 1997, p.
21.
[69] Nos centraremos en los conceptos teóricos tradicionales, ya que entendemos que denominaciones como Intranets,
lo que hacen es aplicar a un nuevo entorno tecnológico los sistemas tradicionales.
[70] GIL PECHUAN, Ignacio. Sistemas y tecnologías ..., p. 60-61.
[71] TURBAN, E. Decision support and expert system: Management support systems. New York: Macmilliam, 1993,
p. 82.
[72] YANG, Heng-Li. Information/Knowledge Acquisitions methods for decision support systems and expert systems.
Information Processing & Management, 1995, vol. 31, nº 1, p. 48.
[73] FRIEND, D. EIS: straight to the point. Information Strategy: The Executive Journal, 1988, vol. 4, summer, p. 25-
30.
[74] BIRD, J. Executive Information Systems. Management Handbook. Oxford: Blackwell, 1992.
[75] PREEDY, D. The Theory and Practical Use of Executive Information Systems. International Journal of
Information Management, 1990, vol. 10, p. 96-97.
[76] WARMOUTH, M.T. y YEN., D. A detailed analysis of executive information systems. International Journal of
Information Management, 1992, nº 12, p. 192-208.
[77] GIL PECHUAN, Ignacio. Sistemas y Tecnologías ..., p. 82.
[78] IVANCEVICH, John M. et al. Gestión ..., p 289-290.
[79] El problema terminológico derivado de las nuevas denominaciones, como gestión del conocimiento o la gestión de
contenidos ha sido tratado por García-Morales y Bustelo que inciden en el problema que supone la búsqueda incesante
de nuevas denominaciones. Para ellas la gestión del conocimiento se encuadra en un nivel superior de trabajo
intelectual, pero nos dicen que la necesidad de procesar esos conocimientos implica volcarlo a documentos o bases de
datos, es decir a gestionar contenidos. Así, para las autoras la gestión de contenidos, en parte, ha sustituido a la
denominación gestión del conocimiento. Y señalan que estas denominaciones lo único que hacen es presentar de forma
atractiva a los directivos, proyectos difíciles de vender de otra manera. BUSTELO RUESTA, Carlota y GARCÍA-
MORALES HUIDOBRO, Elisa. Tendencias en la gestión de la información, la documentación y el conocimiento en las
organizaciones. El Profesional de la Información, 2001, vol. 10, nº 2, p. 4-7.
[80] NONAKA, Ikuhiro y TAKEUCHI, Hirotaka. The Knowledge-Creating Company: How Japonesse Company create
the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press, 1995.
[81] EARL, M. Knowledge as Strategy. En PRUSAK, L. (Ed.) Knowledge in organizations. Boston: Butterworth-
Heinemann, 1997, p. 1-16.
[82] NONAKA, I. A new organizational structure. En PRUSAK, L. (Ed.) Knowledge in organizations. Boston:
Butterworth- Heinemann, 1997, p. 110-119.
[83] ANDREU, Rafael y SIEBER, Sandra. La gestión integral del conocimiento y del aprendizaje. Economía Industrial,
1999, nº 326.
[84] NÚÑEZ PAULA, Israel. Metodología para la investigación de necesidades de formación e información en las
organizaciones y comunidades. Proyecto de tesis doctoral suministrado por el autor para adquirir el grado de Doctor en
Ciencias de la Información por la Universidad de La Habana.
[85] Society of Competitive Intelligence Professionals http://www.scip.org .[Consulta: 2 marzo, 2002].
[86] SAWKA, K. (1996. Octubre) Demystifing business intelligence. http://www.tfg.com/pubs/docs [Consulta: 2
marzo, 2002].
[87] CAUDRON, S. I spy, you spy (business espionage). Industry Week, 1994, vol. 243, nº 4, p. 35.
[88] TYSON, K.W.M. Business Intelligence: putting it all together. Lombard: Leading Edge, 1986, p. 9.
[89] POSTIGO, Jorge. La inteligencia competitiva en España: un encuentro sobre su utilización por parte de las
empresas exportadoras. El Profesional de la Información, 2001, vol. 10, nº 10, p. 4.
[90] Sin embargo, Escorza y Maspons nos dicen como en los últimos años la expresión Vigilancia es, paulatinamente,
sustituida por Inteligencia, y señalan que algunos autores atribuyen a este último término un carácter más activo, frente
a la Vigilancia, concepto este último más orientado hacia el seguimiento pasivo del entorno. Aunque, como ellos
mismos dicen tampoco es exactamente cierto ya que "Dentro de la vigilancia se ha venido distinguiendo entre vigilancia
pasiva (scanning) que consiste en escrutar de forma rutinaria un amplio conjunto de fuentes de datos con la esperanza
de encontrar asuntos de interés, y la vigilancia activa (monitoring), búsqueda regular de información relevante sobre
actividades seleccionadas, para proveer un conocimiento continuo de los desarrollos y tendencias emergentes"
(ESCORSA, Pere y MASPONS, Ramón. De la Vigilancia Tecnológica a la Inteligencia Competitiva. Madrid: Financial
Times-Prentice Hall, 2001, p. 16).
[91] PALOP, Fernando y VICENTE, José M. Vigilancia Tecnológica e Inteligencia competitiva. Su potencial para la
empresa española. Madrid: Cotec, 1999, p. 11.
[92] MARTINET, B. y RIBAULT, J.M. La Veille Technologique, Concurrrentielle et Commerciale: Sources,
Methodologie, Organization. París: Les Editions d'Organization, 1989. En PALOP, Fernando y VICENTE, José M.
Ibid., p. 24.
[93] Porter diseñó un modelo que representaba las distintas fuerzas competitivas de la empresa, y que se basaba en el
control de la capacidad de controlar cinco fuerzas que tienden a disminuirla. Las denominadas fuerzas competitivas son:
la competencia, el poder de regateo de los clientes, el poder negociador de los proveedores, la amenaza de otros
productos sustitutorios, y la de nuevas empresas entrantes en los mercados. PORTER, Michael. Competitive Strategy.
New York: The Free Press, 1980.
[94] MARTINET, B. y RIBAULT, J.M. Ibid. En: PALOP, Fernando y VICENTE, José M. Ibid., p. 34-35.
[95] TENA MILLÁN, Joaquín y COMAI, Alessandro. Los propósitos de la inteligencia en la empresa: competidora,
cooperativa, neutral e individual. El profesional de la Información, 2001, vol. 10, nº 5, p. 5-10.
[96] Ibid., p. 7.