REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO PEDAGÓGICO RURAL “GERVASIO RUBIO”
DOCTORADO EN EDUCACIÓN

APROXIMACIÓN TEÓRICA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO EN LA

EDUCACIÓN PRIMARIA DESDE LOS VALORES ORGANIZACIONALES

Autora: Msc. Magally Godoy (E)

Tutor:Dr.Johel Furguerle

Valera, Noviembre 2017

i
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO PEDAGÓGICO RURAL “GERVASIO RUBIO”
DOCTORADO EN EDUCACIÓN

APROXIMACIÓN TEÓRICA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO EN LA

EDUCACIÓN PRIMARIA DESDE LOS VALORES ORGANIZACIONALES
Trabajo especial de grado para optar al grado de Doctora en Educación
Mención Gerencia Educativa

Autora: Msc. Magally Godoy (E)

Tutor:Dr.Johel Furguerle

Valera, Noviembre 2017

ii
 ACEPTACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de tutor del trabajo titulado: Aproximación teórica de la

gerencia del cambio en la educación primaria desde los valores
organizacionales presentado por la Ciudadana Msc. Magally Godoy,
C.I. -11619361 para optar al grado de Doctor en Educación, considero que el
trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometidos a la
presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se
designe.

En la ciudad de Rubio, a los 01 días del mes de Noviembre 2017.

Dr. Johel Furguerle

C.I.V- 5.788.693

iii
 DEDICATORIA

A Dios Rey de Reyes, por ser mi guía en todo momento. Siempre

estuviste obrando en las circunstancias difíciles que se me presentaron.
Bendito sea el Creador Omnipotente; cada día colma mi vida de
bendiciones.
A mi queridos Padres, por ser el pilar y darme su amor incondicional. El
regalo más valioso que me han dado, es la oportunidad de estar en este
mundo y de enseñarme a hacer buenas elecciones. Los amo
infinitamente.
A mi adorado Esposo Manuel, gracias por tu apoyo, confianza,
paciencia y ayuda brindada logré alcanzar mi meta deseada. Te amo mi
amor. Filipenses (2:2-5) “Completad mi gozo, sintiendo lo mismo, teniendo
el mismo amor, unánimes, sintiendo una misma cosa. Haya, pues, en
vosotros este sentir que hubo también en Cristo Jesús”.
A mi hijos Juan Carlos, Madirley y Jefferson quienes me facilitaron el
tiempo que les pertenecía. Los adoro.
A mis apreciadas hermanas y hermano, en especial a ti Yovana, que
siempre me cooperaste lealmente, gracias por compartir conmigo este
logro.
A mi tutor Dr. Johel Furguerle, por sus valiosos conocimientos,
dedicación, paciencia, espiritualidad, quien con sus sabios consejos me
llenó de optimismo para culminar mis estudios. Dios te bendiga siempre.
A mi amiga y compañera de clases Beatriz Rivera, quien me brindó
consejos, experiencias, conocimientos en este hermoso transitar. Juntas
alcanzamos edificar este valioso aporte. Eclesiastés (4:9-11) dice “una
amiga ayuda a disfrutar más de lo que gana…y la calentará una noche de
frio”.

iv
 AGRADECIMIENTO

A DIOS TODOPODEROSO, por su amor y sabiduría infinita concedida

que envió su Espíritu Santo para guiarme en todo momento y así poder
cristalizar mi meta.
A MI TUTOR, Johel Furguerle, por ofrecerme en cada encuentro su
confianza y conocimientos. Eres un ser ejemplar. Tu gran humildad marca la
diferencia en ti.
A LA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
“GERVASIO RUBIO,” por brindarme la oportunidad de formar parte del
mundo científico y académico.
QUE DIOS LOS BENDIGA

v
 ÍNDICE GENERAL Pág.

ACEPTACIÓN DEL TUTOR……………………………………………… iii

DEDICATORIA…………………………………………………………….. iv
AGRADECIMIENTO………………………………………………………… V
LISTA DE CUADROS……………………………………………………… vii
LISTA DE FOTOS ………………………………………………………….. ix
LISTA DE REPRESENTACIONES MENTALES……………………….. X
RESUMEN…………………………………………………………………… Xi
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………….. 1
CAPÍTULO I
ACERCAMIENTO A LA REALIDAD DE ESTUDIO
Idea central del fenómeno estudiado …………………………………. 5
Propósitos de la investigación……….………………………………… 24
General……………,……….…………………………………………….. 24
Específicos………….….………………………………………………… 24
Justificación………………………..……………………..………………… 25
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación………………………………….…… 34
Aproximación epistémica de la investigación…………….………… 49
Gerencia del Cambio …………………………………………………….… 55
Perfil del Gerente…………………………………………………………… 60
Funciones gerenciales…………………………………….………………… 62
Competencias Gerenciales….……………..……………………….…….. 68
Estrategias para abordar cambios ….……………………………………. 77
Valores organizacionales………….….……………………………..…….. 81
Cualidades centrada en los valores…….……………………………….… 89
Orientaciones pedagógicas del MPPE para el año 2016-17………….. 90
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Enfoques ontológico….…………………………………………………...... 94
Enfoque epistemológico…..………..………………………………………. 96
Enfoque axiológico……….………………….………………………………. 97
Enfoque metodológico………………………………………………………. 98
Escenario de la escenario…………………………………………………... 102

vi
Acceso o pemisología……………………………………………………….. 100
Descripción del Contexto de Estudio…………………….………………... 104
Caracterización del Municipio Andrés Bello: San Antonio y la Sabana... 101
Informantes clave …………………………………………………………… 108
Técnicas y procedimiento para la recolección de información…………. 114
Técnica observación participante…………………………………………. 114
Técnica entrevista ………………………………………………………….. 116
Cuaderno de notas …………………………………………………………. 118
Grabaciones y fotografías …………………………………………………. 119
Técnicas de análisis de datos……………………………………………… 120
Validez y credibilidad………………………..….. …………………………. 121
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS DATOS Y HALLAZGOS OBTENIDOS 126
Proceso de categorización en relación a las interrogantes…………….. 130
Protocolos de información...………………………………………………… 153
Categorización y descripción textual de los protocolos de información.. 159
Deconstrucción de la información recolectada en las entrevista……… 162
Estructuración de las matrices generacionales…..………………………. 163
Contrastación de la información ..…………………………………………. 169
CAPITULO V
TEORIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN 188
Justificación………………………………………………………………… 189
Gerencia educativa…………………………………………………………. 191
Perfil del gerente del cambio ………………………………………………. 194
Competencia gerenciales………………………………………………….. 196
Estrategias para generar cambios ………………………………………… 198
Relaciones humanas ……………………………………………………….. 202
Tipos de valores …………………………………………………………….. 205
CAPÍTULO VI
AFIRMACIONES Y TRASCENDENCIAS 207
Afirmaciones del proceso investigativo …………………………………… 208
Recomendaciones para potenciar………………………………………… 211
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………… 214
ANEXOS
Observaciones………………………………………………………………. 225
Entrevistas …………………………………………………………………… 232

vii
 LISTADO DE CUADROS

Pág.

Síntesis de los informantes clave 111

Cuadro de categorías y subcategorías iniciales 125

viii
 LISTADO DE FOTOS

Pág

Fachada de la Escuela de San Antonio……………..…………………… 105

Fachada de la Escuela de La Sabana….………..………………………………… 107

ix
LISTADO DE REPRESENTACIONES MENTALES

Pág.

N° 1 Entrevista realizada a la Directora …………………………... 134

N° 2 Entrevista realizada a la Subdirectora ………………………. 138
N° 3 Entrevista realizada a la Coordinadora pedagógica………. 143
N° 4 Entrevista realizada a la Docente de Educación Inicial……. 147
N° 5 Entrevista realizada a la Docente de la Sabana 2. DCS1… 153
N° 6 Entrevista realizada a la Docente de la Sabana 2. DCS2… 158
N° 7 Síntesis de la categoría gerencia del cambio………………. 166
N° 8 Síntesis de la categoría valores organizacionales………… 169
N° 9 Resumen de las categorías y subcategorías……………….. 187
N°10 Teorización de la subcategoría gerencia del cambio……. 193

N°11 Teorización de la subcategoría perfil de gerente de cambio 195

N°12 Teorización de la subcategoría competencias gerenciales 197

N°13 Teorización de la subcategoría estrategias para abordar

los cambios……………………………………………………... 201
N°14 Teorización de la subcategoría relaciones humanas…….. 204

N°15 Teorización de la subcategoría tipos de valores…………… 207

x
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO PEDAGÓGICO RURAL “GERVASIO RUBIO”
DOCTORADO EN EDUCACIÓN
APROXIMACIÓN TEÓRICA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO EN LA
EDUCACIÓN PRIMARIA DESDE LOS VALORES ORGANIZACIONALES
Autora: Magally Godoy
Tutor: Dr. Johel Furguerle
Fecha: Noviembre 2017
RESUMEN
La educación a lo largo de la historia ha integrado la formación del ser
humano capacitándolo para enfrentar los desafíos de un mundo
consecutivamente cambiante. En este sentido, el gerente funge como piezas
clave para proyectar una serie de funciones y valores en beneficio del
colectivo. Por tanto, la presente investigación tuvo como propósito generar
una aproximación teórica acerca de la gerencia del cambio desde los valores
organizacionales en los actores de las instituciones educativas adscrita al
NER 203 de la Parroquia Santa Isabel, Municipio Andrés Bello. Estado
Trujillo. Para ello, se hizo necesario el empleó de la investigación cualitativa
sustentada en el método etnográfico desde el paradigma interpretativo. En la
recolección de información se utilizó técnicas observación participante y la
entrevista, la cual se aplicó a los informantes clave conformados por (03)
directivos y (03) docentes haciendo un total de seis (06) sujetos quienes
laboran en las E.B. San Antonio y E.B. La Sabana. Posteriormente se
empleó la triangulación basándose en sus cuatro etapas descritas por
Martínez (2006): categorización, estructuración, contrastación y teorización.
Los resultados encontrados indicaron la necesidad de potenciar las
relaciones humanas, pues existe mucha división en la institución; seleccionar
el gerente según el perfil, diseñar estrategias gerenciales para fomentar los
cambios, avivar la formación permanente como fuente germinadora de
propuestas nuevas, proponer cambios en los modelos y paradigmas
gerenciales a través de los valores organizacionales para el funcionamiento
sinérgico de la comunidad educativa.

Descriptores: Gerencia del cambio, valores organizacionales, educación

primaria.

xi
 INTRODUCCIÓN

La educación instaura una transformación en los saberes y el desarrollo

de los actores educativos, exigiéndole a la gerencia, que sea participativa e
interactiva, donde el encargado, como impulsador de la innovación
permanente, intervenga en condición de sujeto integral con el propósito de
aprovechar todo talento humano de las instituciones; de hecho, a nivel
mundial, los progresos organizacionales están obligando a la gerencia a
adoptar nuevos desafíos para hacerlas más eficientes, competitivas,
productivas, así poder generar modificaciones en los escenarios colectivos,
por ello en la actualidad se habla de la gerencia del cambio.
Del mismo modo, países latinoamericanos como Colombia, Brasil, Cuba
entre otros, se han visto en la necesidad de crear reformas hacia sus
sistemas educativos, a fin de brindar una educación de calidad para todos, lo
que se enlaza con lo sustentado por la Organización para la Educación, la
Ciencia y la Cultura de las Naciones Unidas UNESCO (2009), al ser
parafraseado donde ratifica que el futuro del mundo está en la educación,
constituyéndose en un elemento fundamental hacia el alcance del éxito, la
paz y democracia, a fin de garantizar la libertad de pensamiento o acciones
en beneficios del colectivo. Por tanto, las políticas educativas deben estar
dirigidas en el enriquecimiento del conocimiento, desarrollo de la capacidad
práctica y perfeccionamiento de las habilidades creativas en función de
convertir al individuo en partícipe activo en la vida de su nación o comunidad
a la que pertenece.
Con base a lo antes señalado, la gerencia del cambio se proyecta a ser
más representativa, exigiendo menos niveles jerárquicos para producir una
mejor proximidad entre los actores educativos sobre la base de los principios
de la gerencia del cambio, los valores organizacionales, así como el
compromiso social para proporcionar una eficiente contribución que permitirá
el logro efectivo en las organizaciones.

1
 En esta dirección, la República Bolivariana de Venezuela fortifica esta
posición, pues vive momentos de profundas transformaciones, orientadas a
la consolidación de una sociedad humanista, democrática, protagónica,
participativa, multiétnica pluralista plurilingüe, e intercultural en un Estado
democrático de derechos y justicia fundamentados en principios de libertad
cooperación solidaridad, convivencia unidad de integración, que garantice la
dignidad y el bienestar individual o colectivo; consustanciada esta posición
en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999).
En término de esto, la gerencia del cambio trata exitosamente transiciones
de situaciones pasadas a futuras y las condiciones que prometan mejorar
cualquier organización, lo cual se está dando a nivel global, consustanciados
en principios convergentes con lo estipulado en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela (1999), por tanto, la dirección de
cualquier institución educativa debe ser competitiva y promotora de todos los
aspectos institucionales, pues sólo se alcanza con la responsabilidad del
equipo gerencial y del colectivo en general.
Dentro de este orden de ideas, esta tesis estuvo alineada bajo una
investigación cualitativa, la cual hace comprensión de fenómenos educativos
y sociales. En este sentido, el propósito general de la investigación se basa
en generar una aproximación teórica acerca de la gerencia del cambio y los
valores organizacionales en las instituciones educativas del NER 203
pertenecientes al Municipio Andrés Bello. Estado Trujillo.
Para la realización de la presente investigación, se eligieron dos
escenarios escolares contextuales al Estado Trujillo como lo son Escuela
Bolivariana San Antonio y la Escuela Bolivariana La Sabana; con miras de
percibir desde diversas visiones la esencia de la gerencia del cambio y los
valores organizacionales. En la recolección de datos se eligió los informantes
clave para cada una de los escenarios antes expuestos, realizando una
entrevista a cada uno de los informantes clave, con la finalidad de analizar e

2
interpretar las categorías obtenidas y así conseguir recomendaciones finales.
En tal sentido, el contenido de la investigación se organizó en seis capítulos:
Capítulo I, se centra en la idea central del fenómeno estudiado, en el cual
se contextualiza la situación deficitaria y sus implicaciones, así como las
revelaciones de este acontecimiento en las estructuras educativas bajo una
visión internacional, nacional y local.
Capítulo II, relacionado con la construcción teórica, para ello se hizo un
análisis de conceptos, relaciones humanas, gerencia del cambio, perfil del
gerente, competencias gerenciales, estrategias para abordar cambios, , tipos
de valores y cualidades centrada en los valores, los cuales ayudaron a
comprender la realidad en estudio.
Capítulo III, describe el recorrido metodológico empleado a partir la óptica
de la investigación cualitativa y método etnográfico. Igualmente describe las
actuaciones del grupo de personas observadas, el proceso básico, especificó
las cualidades del fenómeno, la relación de los elementos y sus propiedades,
implantados estos en la realidad dinámica propia de las instituciones
educativas, a fin de captar su naturaleza peculiar mediante el análisis
complementado continuo y sistemático, acompañado del proceso de síntesis
e interpretación, aplicando la técnica de la entrevista, propio de la
investigación etnográfica.
De esta manera, el diseño general del proceso de investigación partió de
la descripción del objeto de estudio, determinación de los objetivos que se
persiguen, generalización del problema, elección del estudio, recolección y
descripción de la información, los cuales estuvieron fundamentados en el
trabajo de campo, una vez categorizado el contenido, se procedió al análisis,
interpretación y teorización mediante la esquematización ideal del objeto de
la teoría para luego de forma gradual se procedió a incorporar más
conceptos teóricos bajo la ayuda de la objetividad, control y experiencia.

3
 El capítulo cuarto recoge los datos obtenidos en el proceso de entrevistas,
los mismos se ubicaron en un cuadro a fin de facilitar la visualización tanto
de las categorías como de las subtegorías resultantes para su posterior
análisis.
En el capítulo quinto puede observarse el análisis y la aplicación de la
técnica triangulación a los resultados surgidos de las entrevistas, las fuentes
bibliográficas y el criterio de la investigadora.
El capítulo sexto está destinado a la presentación de las afirmaciones y
trascendencias encontradas en el proceso investigativo.
Por último se presente la lista de referencias consultadas y los anexos que
sirvieron para afianzar y sustentar la investigación.

4
 CAPÍTULO I

ACERCAMIENTO A LA REALIDAD

Idea Central del Fenómeno Estudiado

La educación se concibe como un proceso de socialización de los seres

humanos porque permite asimilar y adquirir mediante experiencias de
aprendizaje los conocimientos, habilidades, destrezas, valores y creencias
que configuran su personalidad, así como también fomentar la práctica de un
oficio para satisfacer las necesidades. Por tanto, instaura una transformación
en los saberes y el desarrollo de los actores por medio de su participación e
interacción en las actividades propuestas de acuerdo a los requerimientos e
intereses de la sociedad en un momento determinado.
En razón a lo expuesto, el Foro Mundial sobre la Educación celebrado en
Abril de 2000 en Dakar (Senegal) reunió a representantes de los gobiernos
del mundo, así como a los representantes de las organizaciones
internacionales con el fin de analizar la realidad educativa y su proyección en
el devenir de los años, por lo cual se llega al consenso de alcanzar una
"Educación para todos", planteando de esta forma seis objetivos claramente
definidos, el primero de ellos extender y mejorar la educación integral de la
primera infancia; velar por las necesidades de aprendizaje de todas las
personas jóvenes y adultas; así mismo, aumentar el número de adultos
alfabetizados especialmente a las mujeres y facilitar a todas las personas
adultas el acceso a una educación permanente; seguidamente, alcanzar la
igualdad de género en educación garantizando a las niñas una educación
básica de calidad, y un buen rendimiento; por último mejorar los aspectos
cualitativos de la educación para que todos consigan buenos resultados de

5
aprendizaje, especialmente en lectura, escritura, aritmética y habilidades
básicas para la vida.
Con la intención de lograr objetivos se hace necesario fomentar reformas
a fin de adecuar el proceso educativo hacia las necesidades y
particularidades de las naciones; en este sentido países latinoamericanos
como Colombia, Brasil, Cuba, entre otros han realizado transformaciones en
sus sistemas educativos dirigidas a brindar una educación de calidad para
todos, lo cual se enlaza con lo sustentado por la Organización para la
Educación, la Ciencia y la Cultura de las Naciones Unidas (UNESCO) (2009)
donde se ratifica que el futuro del mundo está en la educación,
constituyéndose en un elemento fundamental hacia el alcance del éxito, la
paz y democracia, garantizando libertad de pensamiento o acciones en
beneficios del colectivo, por tanto las políticas educativas deben estar
dirigidas hacia el enriquecimiento del conocimiento, el desarrollo de la
capacidad práctica y el perfeccionamiento de las habilidades creativas en
función de convertir al ser humano en partícipe activo en la comunidad a la
que pertenece.
De igual manera, el Proyecto Regional para América Latina y el Caribe
(PRELAC), aprobado por los ministros de Educación en La Habana en
noviembre de 2002 persigue la realización de cambios específicos en las
políticas y prácticas educativas a partir de la transformación de los
paradigmas vigentes con miras a asegurar aprendizajes de calidad, el
desarrollo humano para todos y a lo largo de la vida, por ello, las políticas
educativas priorizarán los derechos a la educación e igualdad de
oportunidades por medio de la eliminación de las barreras que limitan la
plena participación y el aprendizaje de los seres humanos.
El sentido de este proyecto, complementario y estratégico a fin de
consolidar las metas de la Educación Para Todos en la región, es movilizar y
articular la cooperación dentro y entre los países concebida como el marco

6
orientador para la acción, por tanto, se fundamenta en cuatro principios
rectores que colocan en el centro a las personas y define cinco focos
estratégicos o áreas prioritarias de intervención y el cambio, ellos son: los
contenidos y prácticas de la educación para construir sentidos acerca de
nosotros mismos, los demás y el mundo; en segundo lugar, en los docentes
el fortalecimiento de su protagonismo en el cambio educativo a fin de
responder a las necesidades de aprendizaje de los estudiantes; en la cultura
de las escuelas en procura de convertirse en comunidades de aprendizaje y
participación; por último, en la gestión y flexibilización de los sistemas
educativos a fin de ofrecer oportunidades de aprendizaje efectivo a lo largo
de la vida y en la responsabilidad social por la educación para generar
compromisos con su desarrollo y resultados.
Como se aprecia, los países de Latinoamérica y el Caribe realizan
esfuerzos por brindar una educación de calidad para todos, por ello
implementan transformaciones en este aspecto dirigidas a adecuar el
proceso educativo a niveles cada vez mayores de acceso, permanencia,
calidad y adecuación de las líneas estratégicas a las demandas de una
sociedad con requerimientos en el orden económico, social, cultural y
tecnológico. Sin embargo, su éxito dependerá de la corresponsabilidad
asumida por los gobiernos, ministros de educación, directivos, docentes,
padres, representantes, comunidad al asumir los cambios previstos en las
políticas educativas y el currículo escolar en virtud de lograr la preparación
adecuada del recurso humano para afrontar los retos exigidos por una
sociedad en constante transformación, así como elevar los niveles de
productividad en procura de alcanzar el equilibrio social, tal como lo señala el
Proyecto Regional para América Latina y el Caribe (PRELAC) (2002).
Atendiendo estas consideraciones, los cambios en los procesos de
producción y distribución del conocimiento socialmente significativo, es uno
de los principales problemas que enfrenta la educación como política social,

7
por ello, atender esta realidad conlleva a generar estrategias adecuadas para
alcanzar mejoras en la calidad de la educación; por tal razón, la UNESCO
(2000) plantea la necesidad que los centros escolares contribuyan al
desarrollo de los países a partir de la misión encomendada con pertinencia
social, equidad y gerencia que proyecte las acciones necesarias con el fin de
transformar la realidad del contexto geográfico donde están inmersas.
Bajo este enfoque, los planteamientos de la UNESCO son tomados por
Venezuela como país asociado a esta organización mundial, por ello en los
artículos 102 y 103 de la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela (1999) se plantea la educación como un derecho humano y un
deber social basado en un proceso integral, de calidad, permanente, en
igualdad de condiciones, sin más limitaciones que las derivadas de sus
aptitudes, vocación y aspiraciones. En otras palabras, se concibe la
educación como un derecho de los ciudadanos para alcanzar la formación
integral en las dimensiones del ser, hacer, conocer y convivir, todo ello va a
permitir la preparación del capital humano para enfrentar los desafíos
presentes en el siglo XXI. De igual manera, la Ley Orgánica de Educación
(2009) en el artículo 14 destaca:
La educación es un derecho humano y un deber social fundamental
concebida como un proceso de formación integral, gratuita, laica,
inclusiva y de calidad, permanente, continua e interactiva, promueve la
construcción social del conocimiento, la valoración ética y social del
trabajo, y la integralidad y preeminencia de los derechos humanos, la
formación de nuevos republicanos y republicanas para la participación
activa, consciente y solidaria en los procesos de transformación
individual y social, consustanciada con los valores de la identidad
nacional… (p.10).
En consecuencia, se realza el proceso educativo al rescatar la visión de la
escuela como institución integrada a la comunidad con el propósito de
comenzar las transformaciones desde la perspectiva local bajo la
participación activa de los actores educativos y como guía, un directivo capaz
de asumir los retos actuales que demanda la educación en función de los

8
fines socialmente establecidos. Por consiguiente, la UNESCO (ob.cit) señala
que la gerencia educativa es considerada una herramienta técnica para
hacer frente a las innovaciones académicas y administrativas que adelantan
los países.

Bajo estas consideraciones, la gerencia educativa se concibe como una

herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la
estructura organizativa de una institución escolar, por ello permite la
organización del talento humano, así como el uso adecuado de los recursos
a fin de alcanzar los objetivos prestablecidos en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela (ob.cit), Ley Orgánica de Educación
(ob.cit) y aquellos más específicos propuesto en el proyecto educativo
integral comunitario, por ello es preciso fomentar la democracia participativa
para que cada uno de los actores sea corresponsable de la labor educativa
pero a la vez el directivo está en el deber de dirigir el equipo de trabajo
mediante la orientación, guía y reconocimiento constante de la labor
desarrollada.

Sin embargo, no basta con brindar una gerencia consustanciada con esas
características porque la dinámica social requiere asumir los cambios que en
materia educativa se suscitan constantemente a través de las directrices
emanadas por el Ministerio del Poder Popular para la Educación en las
Orientaciones Pedagógicas 2016-2017 donde destaca el proceso de
transformación curricular en los niveles y modalidades para alinear la
educación a los retos del país atendiendo la coherencia y continuidad que
debe prevalecer a fin de garantizar una perspectiva cohesionada en el marco
de los fines de la educación; así como también la transformación institucional
por medio de la consolidación de los circuitos educativos como la expresión
concreta en el territorio de la planificación, organización y funcionamiento
eficiente a fin de garantizar la inclusión, prosecución y formación integral de

9
los niños, las niñas, adolescentes, jóvenes, adultos y adultas en el sistema
educativo.

Lo anteriormente expuesto, implica asumir cambios desde el directivo en

su actitud de figura central hasta los docentes y el resto de los actores
educativos, pues según Covey (1994), los nuevos paradigmas gerenciales en
las instituciones adoptan un estilo más estratégico basado en el trabajo
compartido y aprendizaje en equipo. De esta manera, se instaura la gerencia
del cambio como un instrumento esencial para el éxito y el ejercicio efectivo
de la estructura organizativa. Para Carapaica (2009):
El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más
relevantes del proceso de globalización de la gestión, toda vez que
tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas
situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de
manera dispersa sino que requieren de una plataforma mínima que
asegure con éxito el cambio en la organización (p .53).

Según este autor, la gerencia del cambio es múltiple y comúnmente se

adapta a la unidad para subsistir en la competitividad del desempeño
organizacional; de hecho, delimita el radicalismo en las estructuras, cultura,
espacios psíquicos, conocimientos, comportamientos, mecanismos de
interacción social, así como los fines mismos de la institución, es decir estos
cambios conllevan a transformar organismos de poder, intereses personales,
prácticas, costumbres y tradiciones entre, otros.
Por consiguiente, implica iniciar un "cambio" significativo en los procesos
tanto del quehacer como de la cultura organizacional, de forma ordenada,
controlada y sistemática para reformar las estructuras educativas. En
concordancia con lo planteado, se precisa puntualizar el realce de este
avance, pues genera modificación en el comportamiento del colectivo, por
ello si se supera la resistencia al cambio, todos los miembros de la institución
educativa se comprometen consigo mismo a consolidar la vocación de
servicio, tomar conciencia de su papel dentro de la institución, trabajar por

10
voluntad propia, más aún pensar en el beneficio que traerá este nuevo
paradigma, el cual sin duda se proyectará en una meta común de
transformación coordinada, eficiente y motivadora.
En este orden de ideas, la gerencia del cambio primeramente debe
atender a la educación y el trabajo como procesos primordiales para la
construcción de la sociedad, así mismo considerar la formación del
estudiante capaz de vivir y convivir con visión compleja, alcanzar un clima
organizacional armonioso guiado por los valores organizacionales; por otra
parte, promover la edificación de saberes con la intervención constante de
los actores sociales comprometidos en procura de establecer relaciones,
solventar colectivamente problemas, superar dificultades, aceptar
responsabilidades, confrontar el cambio y valorar las diferencias.
Visto así, la gerencia del cambio en las instituciones educativas se
impregna de los valores organizacionales, los cuales se ajustan a los
cambios surgidos en el sistema educativo venezolano los últimos años, en
función de la aplicación de estrategias novedosas para fomentar el
desempeño laboral de los docentes de forma eficiente. Entonces, los valores
organizacionales según Yarce (2016) suelen basarse en desarrollo
humanístico, por ello se conciben como certezas positivas acerca del
potencial y el deseo de crecimiento del personal. Entonces, para ser eficaz y
capaz de auto renovación, una institución educativa precisa de los miembros
ampliar sus habilidades e incrementar sus contribuciones, adaptándose con
deseo a los nuevos cambios.
De igual manera, Jiménez (2010) expresa que cuando los valores
organizacionales tienen el mismo significado para todos los miembros de la
institución son compartidos, es decir, tienen una importancia similar para
todos pero a la vez son puestos en práctica, especialmente por los líderes en
todos los niveles. Por tanto, la institución educativa en un proceso de cambio
debe establecer en consenso estos valores, los cuales permitirán guiar y

11
proyectar a niveles cada vez más elevado la solidaridad, el respeto,
consideración, corresponsabilidad, eficiencia y calidad con el fin que los
miembros puedan relacionarse, trabajar mejor, ser previsivos en la
planificación para alcanzar con eficiencia los objetivos previstos.
En efecto, los valores organizacionales son útiles a la institución a juicio de
Jiménez (ob.cit) cuando sus miembros tienen conciencia práctica de su
dirección y sus propósitos a corto, mediano y largo plazo, permitan ser
colectivamente más creativos y efectivos en la solución de los retos y
necesidades tácticas o estratégicas, lo cual trae como consecuencia que los
miembros los compartan, se sienten más realizados como personas, plenos y
valoren sus propios comportamientos. De igual manera, favorecen el ser
parte de la comunidad educativa pero a la vez identificarse con la razón de
ser de esa organización, rendir en sus acciones, responsabilidades
específicas y cumplir con los compromisos profesionales, por último hacer
aportes individuales y ser creativos porque a través de sus actos se sienten
más realizados como personas y satisfechos de sí mismos.
Como se aprecia, los valores organizacionales son los pilares de la cultura
de una institución, lo cual a su vez facilita la integración y el crecimiento de
los miembros que la conforman; no obstante, la coherencia de esa cultura va
a depender de la consistencia entre lo que dicen y hacen sus integrantes, lo
cual determina el nivel de armonía y la calidad del desempeño del personal.
Por ello, es beneficioso invertir tiempo y esfuerzo en fomentar en una
institución educativa la gerencia del cambio basada en valores compartidos,
los cuales se manifiestan por medio del comportamiento cotidiano de los
directivos, docentes, personal administrativo, mantenimiento, padres,
madres, representantes y comunidad educativa.
Por lo antes señalado, se puede inferir que Venezuela goza de un sistema
educativo bastante complejo, el cual abarca desde el nivel maternal,
preescolar, primaria, media hasta el universitario, esta estructura se ha

12
diversificado más aún a partir de la creación de las denominadas misiones
educativas, pues todo ello trae consigo numerosos conflictos a nivel de
gerencia del cambio, los cuales a su vez desencadenan variados desafíos a
nivel organizacional sobre todo en lo que a valores organizacionales se
refiere. En consecuencia, los nudos críticos muchas veces radican en
desentrañar las problemáticas, es decir las causas generadoras.
En este sentido, el Estado venezolano es una entidad con personalidad
jurídica, la cual entre las múltiples funciones están el financiamiento, la
planificación, supervisión, control, ejecución, evaluación del proceso
educativo. En esencia es el ente encargado de diseñar, definir y aplicar las
políticas gerenciales idóneas para cada momento histórico por el que ha
atravesado país en su devenir social, económico, político, cultural. La
estructura creciente del sistema educativo es representada por el Ministro del
Poder Popular para la Educación, los jefes zonas educativas de cada estado,
los coordinadores de circuitos municipales, los directivos de cada institución
educativa, por ello recae en cada uno de estos niveles asumir los cambios
necesarios para viabilizar las acciones transformadoras capaz de responder
a los retos de la sociedad, por tanto se considera los valores
organizacionales como elementos que configuran la gerencia del cambio.
En síntesis, a cada gerente le corresponde diseñar formas eficientes de
conducción a partir de los valores organizacionales de acuerdo a la
complejidad y desafíos que presenta su nivel. No obstante, es una realidad
que el continuo cambio de las figuras gerenciales afectan la ejecución y
concreción de las políticas diseñadas por las autoridades, creando un vacío
de autoridad, así como un relativismo en lo que a valores se refiere. Aunado
a ello, puede hacerse hincapié en la injerencia partidista en la que se ha visto
inmerso el sistema educativo en todos sus niveles, elemento que sin duda
contradice el artículo 12 de la Ley Orgánica de Educación (ob.cit) al
especificar:

13
 No está permitida la realización de actividades de proselitismo o
propaganda partidista en las instituciones y centros educativos del
subsistema de educación básica, por cualquier medio de difusión, sea
oral, impreso, eléctrico, radiofónico, telemático o audiovisual afecta
directa rectamente las acciones. En los niveles inicial y primaria. b. En
ninguno de los niveles del subsistema de educación básica, puede
utilizarse el aula de clases y la cualidad de docente para actividades de
carácter partidista. (p.9).

En efecto, la intromisión de elementos partidistas en las políticas

gerenciales ha suscitado quiebres o rupturas que en ocasiones retrasan e
incluso impiden el desarrollo de políticas de acción estables, hecho
observable y corroborable desde la reforma de la Ley Orgánica de
Educación en 1999. Desde allí es posible evidenciar el vaivén de modelos
y gestiones, las cuales se han visto comprometidas o quedado
inconclusas debido a la falta de gerencia en lo que acompañamiento y
seguimiento se refiere, tales incongruencias e incompetencias repercuten
tanto en la estabilidad, así como en la trayectoria ontológica de la
estructura del sistema educativo. En consecuencia, el quiebre de los
modelos estándares que determinaron los principios de la educación
hacen que el conglomerado educativo esté en una continua adición de
elementos pilotos, enmarcados en modelos de pruebas y experimentación
de vivencias a fin de responder a las exigencias del tiempo y espacio
venezolano.
Sin embargo, es importante considerar las limitaciones de los directivos
como gerentes ante los cambios en la arquitectura del sistema educativo,
pues como asegura Torrealba (2010) “El sistema educativo venezolano,
enmarcado en escenarios cambiantes e impregnado de la rigidez de los
modelos paradigmáticos, no hizo otra cosa que ajustarse a ellos” (p.72).
De acuerdo al comentario del autor, la rigidez es una característica de este
sistema, ello deja poco margen de actuación a la gerencia para
implementar acciones preventivas e incluso aquellas orientadas a

14
solventar situaciones conflictivas dentro de la institución que representa.
En este particular es oportuno resaltar que cada institución posee un
contexto propio, único, determinado por sus debilidades y amenazas, el
cual requiere o exige una dedicación exclusiva por parte del directivo
como gerente.
La situación antes descrita pareciera ser común en el Estado Trujillo, el
cual cuenta con doscientas treinta y cuatro 234 escuelas públicas,
cuarenta y tres 43 privadas, cuarenta y cinto 45 liceos bolivarianos y
privados, un total de quinientas sesenta y cuatro 564 instituciones, esto
representa un reto para la implementación de las políticas educativas
eficientes centradas en la gerencia del cambio desde la perspectiva en los
valores organizacionales porque no existe un proceso de acompañamiento
para verificar el cumplimiento de las acciones propuestas por el Ministerio
del Poder Popular para la Educación en cuanto al desarrollo curricular y la
transformación institucional previstas en las Orientaciones Pedagógicas
2016-2017 debido muchas a la deficiencia que existe en la comunicación
entre el órgano rector y las instituciones educativas.
De allí que es fundamental atender lo expuesto por Tuñez, citado por
Villalobos (2013) quien desataca que “la comunicación es la respuesta
oportuna y directa, que respeta la posición propia y la de los demás”. En
concordancia con lo expuesto por el autor, la comunicación se torna en el
medio eficaz para llevar a cabo la implementación de las actividades
gerenciales que fomenten el cambio requerido en cada institución educativa.
Visto así, el proceso de diálogo requiere por parte de todos los
involucrados disposición, respeto, sinceridad, deseos de mejorar, aportar
ideas para desarrollar los cambios dispuestos por el ente rector de la
educación; no obstante, una realidad percibida en algunos procesos de
diálogo entre directivos y docentes es la dificultad para la escucha activa, la
falta de disponibilidad o participación en las actividades colectivas e incluso

15
inherentes a sus funciones educativas, aunado al escaso respeto a las
figuras de autoridad en los procedimientos para la toma de decisiones, todos
ellos sin duda son causas de limitación para la puesta en práctica de la
gerencia del cambio a partir de los valores organizacionales en algunos
centros educativos.
Aunado a ello, es preciso considerar el aporte de Zimmermann (2000)
quien explica “la resistencia al cambio es una expresión normal… la cautela y
el recelo frecuente a cualquier cambio son actitudes defensivas naturales
contra lo que desborda nuestra capacidad” (p.103) puede entonces inferirse
que nace de la preocupación de no tener total seguridad acerca de la
realidad que se pretende modificar, pues la experiencia y las herramientas
adquiridas con el tiempo resultan ser insuficiente para afrontar los complejos
retos por venir, sobre todo cuando las bases estratégicas en la que se
apoyaba la realidad anterior apenas logran sostenerla. De acuerdo al
señalamiento del autor, la resistencia al cambio es una actitud natural, ello
implica saber dosificar la magnitud, así como el impacto que pudiese causar
en el devenir histórico del colectivo. Por otra parte, Perdomo (2016) destaca
debilidades en cuanto a que:
El directivo escasamente hace uso de los equipos de trabajo, la
motivación y la toma de decisiones como estrategias gerenciales
administrativas dirigidas a promover una gerencia del cambio acorde a
las demandas del contexto social y las orientaciones emanadas por el
ente rector de la educación; hecho que se evidencia porque algunas
veces fomenta actividades motivacionales dirigidas a favorecer el
crecimiento personal y académico de los actores educativos. (p.43).
Así mismo, se aprecia que en ocasiones reconoce el esfuerzo realizado
por los docentes en procura desarrollar las tareas de acuerdo con las
orientaciones dadas a fin de incentivar la participación del colectivo escolar al
momento de conformar las comisiones de trabajo. En relación a la toma de
decisiones escasamente el directivo ante una problemática institucional lleva
de forma consensuada el análisis de las causas y consecuencias, además

16
ocasionalmente selecciona aquella alternativa que beneficie a la institución
educativa.
Por otra parte, destaca Perdomo (ob.cit) que los directivos escasamente
desarrollan la empatía, la escucha atenta y la asertividad como estrategias
gerenciales personales, lo cual impide la interacción de los actores
educativos, así mismo el compartir ideas y accionar ante la realidad
educativa. En cuanto a la empatía, el directivo algunas veces entiende las
necesidades de desarrollo académico del personal para fomentar sus
aptitudes, ocasionalmente favorece una actitud de afinidad e interpreta las
emociones del personal en función de mejorar las relaciones interpersonales
y colaborar en la resolución de problemas.
En atención a la escucha activa, el directivo pocas veces presta atención a
los gestos del personal durante la comunicación, además algunas veces
percibe lo más exacto posible lo expresado por los docentes durante la
comunicación y ocasionalmente centra su atención en las palabras
pronunciadas para comprender la posición frente a una situación de índole
educativa. En cuanto a la asertividad algunas veces propicia la expresión de
sentimientos de forma sincera sin herir la sensibilidad de los demás, en
ocasiones fomenta la capacidad de expresión de opiniones de forma honesta
sin menospreciar los intereses de los compañeros.
De igual manera, Bravo (2016) señala que la gerencia escolar conlleva a
asumir:
las transformaciones educativas propuestas por el Ministerio del Poder
Popular para la Educación, así como a una valoración de elementos no
sólo pertinentes al personal directivo sino esencialmente relacionados
con el personal docente y en general con todos los actores educativos
que hace vida activa dentro del proceso de formación académica de los
educandos, por lo tanto, es necesario trazarse bajo características
ineludibles como el liderazgo participativo, el compromiso, la
proactividad y la convivencia escolar verificada en las relaciones
interpersonales dentro de la institución y valores que deben estar
presente dentro de la gerencia del cambio. (p.120).

17
 Esta panorámica se percibe en la Escuela Bolivariana San Antonio y
Escuela Bolivariana La Sabana pertenecientes al NER 203 del Municipio
Andrés Bello, Estado Trujillo donde el personal directivo, administrativo,
ambientalista, docente, estudiante, familia y comunidad se muestras reacios
a los cambios y transformaciones curriculares emanadas del Ministerio del
Poder Popular para la Educación. En ese sentido, la consulta por la calidad
educativa realizada el año 2014 recolectó el conjunto de inquietudes de toda
la comunidad educativa “…asociándole con los cambios, la gerencia del
cambio y los valores organizacionales.” (p. 18). Por tanto, se quiere dar
respuesta a las exigencias y retos planteados desde la interdisciplinaridad e
interinstitucionalidad, hechos que demuestran las debilidades en cuanto a la
gerencia del cambio desde la perspectiva de los valores organizacionales en
estas instituciones educativas.

Por otra parte, en la supervisión realizada por el coordinador del Circuito

Escolar N°1 se evidencia que el directivo escasamente desarrolla acciones
dirigidas a implementar la transformación curricular e institucional debido al
desconocimiento de esta política educativa y a la práctica tradicional en los
procesos de planificación, organización, dirección y control. En ese sentido,
la planificación del proyecto educativo integral comunitario y el proyecto de
aprendizaje escasamente se cumple de acuerdo a las necesidades e
intereses de los estudiantes pero a la vez atendiendo la realidad
sociocomunitaria; por otro lado, se destaca la conformación de los comités
del consejo educativo, sin embargo no se materializan sus atribuciones
debido a que no se realiza una planificación ajustada a la realidad
institucional para su posterior ejecución y evaluación a fin de determinar los
logros alcanzados, así como la replanificación de aquellas acciones que no
dieron los resultados esperados.
De igual manera, la gerencia descansa sobre una comunicación
descendente que impide el aporte de ideas o sugerencias para viabilizar la

18
acción educativa, además se percibe la práctica de un liderazgo autoritario
basado en el cumplimiento de las órdenes y su posterior verificación en un
proceso de supervisión punitivo, poco enriquecedor y constructivo para el
personal de la institución. Aunado a ello, se percibe que la función de control
no se cumple a cabalidad para verificar el logro de los objetivos plantados
dentro de la planificación institucional.
Lo antes planteado, se consideran síntomas de la escasa gerencia del
cambio desarrollada en estas instituciones educativas y la práctica poco
sistematizada de los valores organizacionales de respeto, tolerancia,
responsabilidad, compromiso, solidaridad, equidad, entre otros que deben
caracterizar los escenarios escolares para fomentar el involucramiento
consciente de todos los actores educativos, pues el proceso educativo
requiere de la corresponsabilidad, tal como lo expresa el artículo 12 de la Ley
Orgánica de Educación (ob.cit).
En tal sentido, son múltiples las competencias que el directivo tiene para
formar al colectivo docente, administrativo, ambientalista y el resto de los
actores educativos, entre ellas destaca Zimmermann (2000) el ser
“comunicativo, proactivo, sinérgico, justo, responsable, humanista” (p.45),
pues son necesarias para conducir al colectivo hacia el ejercicio de la
docencia pero lamentablemente no se encuentran fortalecidas en el personal
directivo de las Escuelas Bolivarianas San Antonio y La Sabana, lo cual deja
entrever una gerencia tradicional que lejos de asumir las transformaciones
educativas se convierte en un espacio para la repetición de modelos que en
algún momento tuvieron aceptación pero que la dinámica inspira nuevos
retos por parte de los actores educativos en la búsqueda de una educación
capaz de responder a las exigencias sociales y a los cambios curriculares
establecidos.
Teniendo en cuenta la realidad percibida en las escuelas Bolivarianas
adscritas al NER 203 se hace necesario plantear acciones para instaurar la

19
gerencia del cambio desde la perspectiva de los valores organizacionales,
pues servirá de base al personal directivo, docente, personal administrativo y
ambientalista y al resto del colectivo escolar para asumir con precisión los
retos que materia educativa viene impulsando el Ministerio del Poder Popular
para la Educación. En este sentido, es conveniente traer a colación el
señalamiento realizado por el mismo Ministerio al señalar en las
Orientaciones Pedagógicas 2016-2017:
Es un reto para los directores y las directoras de todas las instituciones
educativas del circuito educativo, formarse, juntarse, planificar y
organizar las actividades poniéndose de acuerdo, formando colectivos
de directores y directoras de todos los niveles y modalidades (sin
fraccionamiento ni parcelas). (p.31).

De acuerdo a los resultados obtenidos en la Guía para la

Autoevaluación de los Centros de Educación Inicial y las Escuelas
Primaria realizado en el 2014, se pudo evidenciar que los directores
pertenecientes a las escuelas adscritas al NER 203 del Municipio Andrés
Bello del Estado Trujillo no han realizado esfuerzos mancomunados para
mejorar la calidad educativa, de hecho en esta misma consulta se les
adjudicó la falta de liderazgo como una debilidad en lo que al ejercicio de
la gerencia se refiere.
Continuando con la idea expuesta, puede señalarse que la gerencia del
cambio tiene como uno de sus fundamentos el liderazgo, por consiguiente
resulta difícil lograr instaurar una efectiva gerencia del cambio desde la
perspectiva de los valores organizacionales cuando el personal de ambas
instituciones descalifica a sus directores por no poseer los rasgos
característicos de quien está al frente de una institución educativa.
Entonces, es fundamental colocar en la dirección de estos planteles
verdaderos gerentes para los cambios con el propósito de lograr hacer
efectivas las novedosas transformaciones que exige el Diseño Curricular
del Sistema Educativo Bolivariano (2007).

20
 Por otro lado, en la misma Guía para la Autoevaluación de los Centros
de Educación Inicial y las Escuelas Primaria (ob.cit) quedó expresada la
“Falta de corresponsabilidad y sentido de pertenencia de algunos padres,
representantes con la enseñanza aprendizaje de sus hijos” (p.5), ello
también señala una seria problemática en lo que se refiere a el alcance de
los objetivos propuestas por los gerentes educativos en relación a la
transformación curricular. Por ende puede afirmarse que entre las
competencias gerenciales del director se encuentran diseñar, aplicar y
evaluar las políticas, así como las estratégicas capaces de atraer,
recuperar, fomentar e incentivar el ejercicio de la corresponsabilidad entre
los padres, madres, representantes o responsables.
Todo ello es necesario debido a que no todos los padres o
responsables tienen claro el verdadero sentido de la responsabilidad ni el
papel que deben desempeñar frente a la educación de su representado.
Considerando esta realidad y teniendo presente que parte del éxito del
estudiante proviene de la formación y preparación de sus representantes,
se hace necesario por parte del directivo como gerente del cambio asumir
con diligencia el compromiso de crear una cultura educativa para todas
aquellas personas que directa o indirectamente son coparticipes en la
formación del estudiantado.
Considerando estos elementos que sin duda afectan directa o
indirectamente los propósitos educativos, es oportuno señalar que una de
las conclusiones extraídas de las Orientaciones Pedagógicas 2016-2017
es exhortar a los directivos a “Planificar juntos y juntas, por ejemplo, el
mantenimiento y la seguridad escolar (solo será posible en la medida en
que la comunidad asuma que la escuela es suya y debe mantenerla y
cuidarla)”. De acuerdo al aporte suministrado, la planificación es por
antonomasia la raíz generadora de las soluciones a los problemas que se

21
pudiesen presentar en torno a las variaciones surgidas en la cambiante
realidad de cada institución educativa.
Por consiguiente, la gerencia del cambio desde la perspectiva de los
valores organizacionales es parte esencial dentro de lo que debe ser la
planificación en consenso, por tanto, no se puede entender una
planificación aislada de la realidad en la que se encuentra sumergida cada
una de las escuelas pertenecientes al NER 203 y menos aún al margen de
lo que representan los valores organizacionales para una institución que
realiza una de las tareas más delicadas como lo es la educación. En
síntesis, la verdadera transformación surgirá cuando todos asuman ser
parte activa del cambio, donde el sentirse integrado a la escuela genera
un compromiso cuasi imperativo, por consiguiente mancomunar los
esfuerzos es fundamental para mantenerla.
Según los resultados de la Consulta para la Calidad Educativa realizado
en 2014 en las Escuelas Bolivarianas pertenecientes al NER 203 existen dos
elementos importantes que pudiesen servir para concretar la metas
propuesta para una gerencia de cambio desde la perspectiva de los valores
organizacionales, esta son “la disponibilidad, integración, colaboración al
momento de realizar cualquier actividad, algunos miembros de la familia son
profesionales universitarios en las ramas de educación, salud, gestión social,
entre otras” (p.5).
Visto así, es importante dar respuesta a las distintas situaciones y
necesidades que atraviesan las Escuelas Bolivarianas adscritas al NER 203,
pues tanto la estructura cultural como su entorno rural están en constante
evolución, debido en primer lugar al aumento poblacional, las implicaciones
acarreadas por la dinámica en la economía, el conglomerado político, la
estratificación social y los problemas surgidos en torno a estos sectores.
Resulta entonces pertinente la reconsideración de la gerencia del cambio
desde la perspectiva de los valores organizacionales como una herramienta

22
necesaria para el logro de las metas dispuestas por el Ministerio Popular
para la Educación, proponiendo para ello un modelo teórico capaz de
fomentar la identidad personal e institucional frente a la ambigüedad e
incertidumbre dejada por los cambiantes modelos en las gestiones
educativas anteriores.
Las anteriores reflexiones permiten formular la interrogante general que
guía el desarrollo de la presente investigación: ¿Cómo generar una
aproximación teórica acerca de la gerencia del cambio para las Escuelas
Bolivarianas del NER 203 del Municipio Andrés Bello, del Estado Trujillo,
desde los valores organizacionales?, de esta pregunta surgen las siguientes
interrogantes específicas:
¿Cómo abordar teóricamente la perspectiva de la gerencia del cambio en
la educación desde el enfoque de diferentes autores?, ¿Cuál es la visión que
tienen docentes acerca de la gerencia del cambio y los valores
organizacionales en las Escuelas Bolivarianas del NER 203?, ¿Cuáles
directrices de cambio son emanadas por el Ministerio del Poder Popular para
la Educación que se desarrollan en las Escuelas Bolivarianas?, ¿Cómo
contrastar los postulados de la gerencia del cambio desde la perspectiva de
los valores organizacionales con los aportes de los docentes y los
lineamientos del Ministerio del Poder Popular para la Educación? y ¿Qué
aproximación teórica surge acerca de la gerencia del cambio desde la
perspectiva de los valores organizacionales en la educación primaria?

23
 Objetivos de la investigación

Objetivo general
Generar una aproximación teórica acerca de la gerencia del cambio para
las Escuelas Bolivarianas del NER 203 del Municipio Andrés Bello, del
Estado Trujillo, desde los valores organizacionales.

Objetivos específicos
Abordar teóricamente la perspectiva de la Gerencia del cambio en la
educación desde el enfoque de diferentes autores.
Analizar la visión que tienen docentes acerca de la gerencia del cambio y
los valores organizacionales en las Escuelas Bolivarianas del NER 203.
Interpretar las directrices de cambio emanadas por el Ministerio del
Poder Popular para la Educación que se desarrollan en las Escuelas
Bolivarianas.
Contrastar los postulados de la gerencia del cambio desde la perspectiva
de los valores organizacionales, con los aportes de los docentes y los
lineamientos del Ministerio del Poder Popular para la Educación.
Plantear una aproximación teórica sobre la gerencia del cambio desde la
perspectiva de los valores organizacionales en la educación primaria.

24
 Justificación

La gerencia del cambio desde la perspectiva de los valores

organizacionales consiste en aportar soluciones asertivas, viables e incluso
adaptables a las transformaciones surgidas en los escenarios y realidades
por la que atraviesa una determinada institución educativa. En este sentido,
es importante señalar que el contexto escolar como organización no escapa
a los cambios producidos por las dinámicas internas y externas, haciéndose
necesario estar en constante readaptación de los modelos gerenciales.
Bajo este enfoque, es importante involucrar los valores organizacionales
para el logro de los objetivos institucionales, así como la satisfacción de las
necesidades del personal, respetando sus diferencias físicas, sociales y
culturales. En este sentido, Kreitner y Kinicki (1996) establecen:
Un cambio organizacional implica una modificación de un estado,
condición o situación en otro, supone una alteración de las dimensiones
estructurales. Se considera como un patrón de variaciones o
modificaciones sucesivas en los procesos de trabajo y en la práctica
social, el cual se basa en adaptaciones múltiples y pequeñas al entorno,
con el fin de asegurar la supervivencia de la organización. (p.66).

Ante este enfoque, emerge la necesidad de contar con un directivo

competente para liderar, proyectar cambios tanto en la vida personal,
organizacional y en la sociedad misma; pues, su conducción reside en
brindar a los docentes como al resto del colectivo la libertad de pensamiento
en ideologías, además el respeto y la actuación que vaya en beneficio de la
construcción en conjunto de una humanidad más equitativa, ética, creativa y
razonable, todo lo cual contribuye a desarrollar los cambios que en materia
educativa propone el Ministerio del Poder Popular para la Educación. En este
orden de ideas, se aprecia un líder capaz de gerenciar en valores, por ello,
Covey (2003) plantea:

25
 El liderazgo basado en valores y principios tendrá como consecuencia
un buen trabajo en equipo, éste líder puede enfrentar situaciones
difíciles durante su camino o decisiones difíciles de tomar pero lo
sacará adelante siempre sus valores. Actualmente, tenemos en nuestro
país un sin números de actores políticos, educacionales y religiosos que
hablan de liderazgo llevando a su gente a la búsqueda de fines
partidistas o propios, sin buscar el bien común. (p.4).
En concordancia a lo señalado por el autor, es fundamental que los
encargados de conducir los escenarios educativos apliquen valores
organizacionales a las distintas problemáticas que pudiesen afectar o impedir
el alcance de las metas deseadas e incluso en las situaciones en las que se
puede ver afectada la excelencia, el desempeño laboral y el rendimiento de
los actores educativos, es decir, en todos los elementos que perjudiquen
directa o indirectamente las relaciones de todo el colectivo.
Bajo estas consideraciones, se presenta la siguiente investigación cuyo
principal objetivo está dirigido a generar una aproximación teórica sobre la
gerencia del cambio en la educación primaria desde la perspectiva de los
valores organizacionales, razón por la cual la misma queda justificada desde
una panorámica social, teórica, científica, práctica, ontológica, epistémica,
axiológica y metodológica.
En lo social, la investigación destaca la relevancia de la gerencia del
cambio para las Escuelas Bolivarianas del NER 203 del Municipio Andrés
Bello, del Estado Trujillo, desde los valores organizacionales. En este
sentido, es importante señalar que el Estado Venezolano ha venido
implementando a través del Ministerio del Poder Popular para la Educación
novedosos programas y políticas a fin de garantizar la formación integral del
estudiante en los ámbitos del ser, conocer, hacer y convivir, sin olvidar la
práctica de los valores organizacionales para asegurar la convivencia y el
respeto mutuo entre los actores educativos. Para ello es necesario incluirlos
dentro de sus directrices con el fin de obtener beneficios en las acciones que
permitan viabilizar el proceso educativo.

26
 Por tanto, las relaciones interpersonales se convierten en un elemento
esencial para establecer una reciprocidad armoniosa que contribuya a
intercambiar conocimiento, crear empatía, sinergia y participación de acuerdo
con las funciones gerenciales, pedagógicas y comunitarias cumplidas por
cada uno de los actores. La investigación responde a asegurar la convivencia
y el respeto mutuo entre los actores educativos; de hecho, los valores
prevalecen en cada persona y como toda organización debe incluirlos dentro
de sus directrices con el fin de obtener beneficios en sus gestiones. Cabe
destacar, que las relaciones interpersonales son un elemento esencial en
cualquier institución educativa; de hecho, se requiere establecer una
reciprocidad armoniosa entre los actores a fin de intercambiar conocimiento,
crear empatía, sinergia y participación de acuerdo con las obligaciones
asociativas y comunitarias.
En lo teórico, esta investigación se justifica porque permitió analizar
diferentes fuentes bibliográficas y electrónicas relacionadas con las
categorías gerencia del cambio y valores organizacionales a fin de realizar
las confrontaciones desde la perspectiva de los autores pero a la vez
considerando los hallazgos encontrados producto de la información
recolectada a los informantes clave, lo cual condujo a aportar nociones
vinculadas para enriquecer la temática estudiada. De igual manera, la
investigación sirve de base a futuros trabajos que guarden relación con la
gerencia del cambio desde la perspectiva de los valores organizacionales en
otros contextos para determinar puntos coincidentes o divergentes que
puedan enriquecer el objeto de estudio.
Cabe destacar, que los centros escolares están presididos por el directivo,
quien asume la responsabilidad de planificar, organizar, dirigir, controlar,
supervisar y evaluar las competencias asignadas en el reglamento legal
pertinente para conducir al personal docente. Si bien es cierto, los actores
educativos en la gerencia del cambio tienen un carácter social, cuyos

27
principios se organizan en la eficacia, formación, organización y justicia;
fijando el enlace de esfuerzos y corresponsabilidad que coadyuvan al logro
de la calidad en los centros escolares.
En un sentido particular, esta investigación respalda la teoría
fundamentada de Strauss y Corbin (2002) y Creswell (2005) cuyo propósito
es generar una aproximación teórica en base al análisis de la información
producto de la triangulación a partir de los hallazgos encontrados en las
entrevistas que se realizaron a los informantes, igualmente, las vivencias en
los contextos seleccionados. La disertación se convertirá en fuente sugerente
para otros investigadores, por ello los aciertos ideados ofrecerán principios
de orientación en pro de redireccionar la trayectoria de sus saberes hacia un
desenlace más trascendental.
Cabe destacar, que los centros escolares están presididos por el directivo,
quien asume la responsabilidad de planificar, organizar, dirigir, controlar,
supervisar y evaluar las competencias asignadas en el reglamento legal
pertinente para conducir al personal docente. Si bien es cierto, los actores
educativos en la gerencia del cambio tienen un carácter social, cuyos
principios se organizan en la eficacia, formación, organización y justicia;
fijando el enlace de esfuerzos y corresponsabilidad que coadyuvan al logro
de la calidad en los centros escolares.
En efecto, Arana (2009) expresa “los valores son algo complejo y
multilateral donde se nota la conexión existente entre la realidad objetiva y
los componentes de la personalidad de un individuo expresado a través de
conductas y comportamientos” (p.32). Por ello, la escuela es el ente
transmisor de valores, de ahí el directivo y docentes deben actuar
axiológicamente con fin de interpretar la realidad para transformarla
colectivamente mediante la conexión racional entre práctica y la teoría.
En el aspecto científico, la investigación promoverá formas de
pensamiento y comportamiento en los actores comprometidos con el sistema

28
educativo, efectivamente son aspectos básicos en el desarrollo de una
sociedad humanista, democrática y protagónica. Cabe indicar, que el impulso
de las nuevas tecnologías, ha precipitado cambios en las estructuras
organizacionales, donde requieren de gerentes con una mayor potencial de
adaptación a las circunstancias, además debe poseer principios como ética,
honestidad, justicia y responsabilidad social, entre otros para atender las
demandas de los estudiantes, los actores educativos y en fin una sociedad
en constante transformación.
Desde la perspectiva práctica, la generación de una aproximación
teórica acerca de la gerencia del cambio desde la perspectiva de los
valores organizacionales para las Escuelas Bolivarianas del NER 203 del
Municipio Andrés Bello, del Estado Trujillo contribuirá asumir con
responsabilidad las transformaciones que el Ministerio del Poder Popular
para la Educación viene implementando por medio de las Orientaciones
Pedagógicas 2016-2017, así como las propuestas en el Diseño Curricular
del Sistema Educativo Bolivariano (2007).
En efecto, la construcción de una aproximación teórica sobre la
gerencia del cambio, permitirá generar transformaciones en las acciones
donde no son competentes y proyectar nuevas acciones dentro de la
organización. En este punto, la dirección debe evaluar la reacción de los
actores educativos que están bajo su liderazgo ante el cambio aplicado,
en línea general debe ser beneficioso, cargado de aspectos positivos, en
busca de la excelencia del colectivo de acuerdo a lo expresado por Morín
(2000, p.79) al señalar que las interacciones entre individuos producen
sociedad y reactúan sobre los individuos, por ello, la cultura, en sentido
genérico, emerge de esta interacciones.
En este punto, la dirección de las Escuelas Bolivarianas San Antonio y La
Sabana deben evaluar la implementación de los cambios propuestos por el
ente rector de la educación para ajustar el proceso educativo hacia las

29
demandas de la sociedad que se encuentra en constante transformación, por
tanto, se consideran beneficiosos en la búsqueda de la excelencia del
colectivo por que de acuerdo a lo expresado por Morín (2000) las
interacciones entre individuos producen sociedad y reactúan sobre los
individuos, por ello, la cultura, en sentido genérico, emerge de esta
interacciones.
Otro aspecto a valorar desde la temática del objetivo general, es oportuno
hacer mención al ser ontológico de la investigación. En primer lugar es
importarte traer a colación el aporte de García (2006) quien explica en
relación a los valores que “no hay cosa alguna que no tenga un valor. Unas
serán buenas, otras malas; unas inútiles, otras perjudiciales; pero ninguna
absolutamente indiferente” (p.376). De acuerdo a lo señalado por el autor, los
valores son atributos o asignaciones exclusivas del ser humano, no existe
otra especie viviente capaz de teorizar o redefinir las actuaciones realizadas
por un grupo particular.
En segundo lugar, el autor García (2006) señala que los valores “no son
cosas ni elementos de las cosas, son lo que son” (p.377) es decir,
ontológicamente lo valores son realidades existentes por sí mismas, no
dependen del conocimiento del hombre. Este punto de vista es semejante a
la apreciación de González (1994) quien señala “No existe un valor que no
sea una posibilidad humana o que no exprese un modo de ser del hombre,
los valores no son propiedad de las cosas” (p.47), en otras palabras, puede
entonces afirmarse que el valor posee entidad propia.
Considerando tales señalamientos y aplicándolos al ámbito organizacional
se puede inferir que, los valores organizacionales son todas aquellas
asignaciones dadas por un grupo de personas a determinadas formas de ser,
actuar y funcionar frente a determinadas tareas o responsabilidades, las
cuales tiene como finalidad la formación de la identidad en una organización.
Por esta razón los directivos en su condición de gerentes aprenden múltiples

30
conocimientos y estrategias para hacer frente a los desafíos propios de las
variadas realidades que se presentan en su entorno, haciendo de los valores
herramientas que forjan los iconos que representan la imagen de la escuela
como una organización.
Cambiando de punto de vista, también es oportuno indicar el sentido
epistémico la investigación. La filosofía tiene por objeto el conocimiento, la
cual incluye los valores, parte esencial de su estudio, por esta razón, las
teorías del conocimiento que se desarrollan en torno a ellos y los distintos
ámbitos de aplicación conforman del acervo cognoscente, pues nada que
emane de los mismos, ya sea positivo o negativo escapa a la mirada de la
filosofía, por el contrario se convierte en su dinámica de estudio.
En consecuencia, los valores organizacionales como parte del
pensamiento poseen sus particulares teorías del conocimiento, así lo afirma
Henssen (2000) la filosofía “como reflexión sobre la conducta del espíritu,
sobre lo que llamamos valores en sentido estricto, la filosofía es teoría de los
valores” (p.9), indicando con ello el carácter dinámico de los valores, puede
observarse en el devenir histórico de la humanidad, el significado del valor
solo es objetivo ontológicamente, es decir, en cuanto al ser, pues toda
existencia es buena en sí misma, sin embargo epistemológicamente los
valores son relativos, lo que ayer resultaba negativo hoy es positivo y
viceversa, ello se debe a que el valor es aplicable siendo susceptible a los
cánones mentales propio de un grupo cultural, de allí que este obtenga
distintos significados e incluso diversa gradualidad en lo que a importancia se
refiere.
Esto puede observarse en el cambio que ha sufrido la educación, en la
edad media la enseñanza estaba dirigida a estudiantes masculinos; en la
época de la colonia el negro e indio no tenía derecho a la educación, hoy se
considera un derecho humano del cual todos pueden participar sin ninguna
limitación, tanto así que según la UNESCO (2007) reconoce que “la calidad

31
educativa debe poseer las siguientes dimensiones: relevancia, pertinencia,
equidad, eficacia, competencias y efectividad” (p.12), cualidades que sólo se
consigue mediante una correcta gerencia del cambio desempeñada por el
director y de su actuación transdisciplinaria, lo cual puede traducirse en un
mancomunado trabajo de equipo, participación, cooperación entre personas
de diferentes profesiones y experiencias en múltiples doctrinas, de tal modo
que alcancen obtener un efectivo aprendizaje organizacional.
Otro aspecto importante a considerar en esta investigación es el
axiológico. En este sentido, puede indicarse a groso modo que la axiología
como ciencia estudia los valores en sus distintos ámbitos, los reconoce en
primer lugar de manera ontológica como existentes naturales, en segundo
lugar epistemológicamente como cognoscentes y por último axiológicamente
como ónticos-relativos, es decir existentes aunque de aceptación variable.
Para el caso de esta investigación, lo valores organizacionales están
centrados en la gerencia del cambio, destinados a la mejorar de la calidad
educativa en las escuelas adscritas al NER 203 del Municipio Andrés Bello,
del Estado Trujillo.
Los valores organizacionales permiten guiar al directivo en sus múltiples
funciones a través de los desafíos éticos y humanistas propios del siglo XXI,
donde la responsabilidad, eticidad, honestidad, equidad, sinceridad, lealtad,
transparencia, justicia, organización, y generosidad aparecen como valores
difíciles de encontrar en quienes están frente a la dirección de una institución
educativa, pues estos deben ser el soporte que sustente el trabajo de
verdadero gerente de cambios, transitando desde luego por las vías
constitucionales e impulsando masas sin mayor esfuerzos que no sea el de
ejercer un eficaz liderazgo.
No podía dejar de considerarse la perspectiva metodológica, pues en
todo estudio es la vía capaz de conducir al objeto de investigación. En este
sentido, todos los aspectos que guardasen alguna relación con la misma

32
resultan interesantes para determinar la influencia que ejerce y hasta qué
punto es prudente considerarlo como herramienta unificadora las partes que
conforman el todo. Para el caso de esta investigación la metodología estuvo
centrada bajo los criterios del enfoque cualitativo, entendiéndose este desde
la perspectiva integral definida por Martínez (2009) “nos referimos al “control
de calidad” donde la calidad representa, primordialmente, la naturaleza y la
esencial completa, total, de un producto” (p.65).
En otras palabras, el enfoque cualitativo epistemológicamente permite un
acercamiento más real con el objeto de estudio, debido a que no se muestra
lejano a la totalidad de los elementos, por el contrario se detiene para
analizar las particularidades influencias que pudiese tener cualquier agente
interno o externo. Esta forma metodológica puede considerarse abierta a la
construcción de saberes con la intervención de los actores comprometidos
para confrontar el cambio, esta experiencia le ofrece al investigador constatar
las condiciones del entorno social, cultural, natural, en procura de elevar la
calidad y la objetividad del conocimiento.
En esencia, esta la investigación se presenta como un estudio cualitativo
bajo el método etnográfico, donde el individuo y su contexto integral son
asumidos como unidad de análisis y no separados de su realidad. Así
mismo, es el sistema que se ajusta a la construcción de saberes con la
intervención de los actores comprometidos para confrontar el cambio, de allí
que esta experiencia le ofrece al educador e investigador constatar las
condiciones del entorno social, cultural, natural, en procura de elevar la
calidad educativa.

33
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Este capítulo presenta los antecedentes de la investigación relacionados

con otras publicaciones de postgrado, por ende, tópicos similares a la
gerencia del cambio desde la perspectiva de los valores organizacionales,
asimismo se muestran los enfoques teóricos que implantan el desarrollo del
estudio, consumando el sustento epistemológico, basado en análisis
progresivo del desarrollo, igualmente desde la integración, organización y
estructuración sistemática de las informaciones procedentes de ciencias
básicas, que representa lo sincrónico, como base de la comprensión acerca
de las categorías emergentes.

Antecedentes de la Investigación

Es conveniente indicar que se tomaron a manera de referencias para el

presente estudio dos categorías clasificadas de la siguiente manera:
gerencia del cambio y valores organizacionales con el fin de reconstruir,
rediseñar y transformar las realidades en los escenarios educativos,
enmarcadas hacia la participación, corresponsabilidad, respeto de los
derechos individuales y colectivos, por ello es conveniente considerar como
punto de partida las siguientes investigaciones.
En relación a los estudios internacionales, Sosa (2012) presenta una tesis
doctoral denominada “Gerente edificador de organizaciones espiritualmente
inteligentes en las empresas del nuevo milenio” para optar al título de doctor
en Gerencia Avanzada de la Universidad Fermín Toro (UFT- Cabudare). La
presente investigación tuvo como propósito de generar una aproximación
teórica-axiológica acerca del gerente edificador de organizaciones
espiritualmente inteligentes, que propicie una reconstrucción significativa de

34
su ser para recrear nuevos sentidos sobre el rol social que han de asumir en
las empresas del nuevo milenio desde la perspectiva compleja.
De acuerdo a la metodología, se fundamentó en una investigación
cualitativa con postura paradigmática interpretativa, sustentada en el estudio
fenomenológico y diseño de campo, las técnicas de recolección de
información fueron la entrevista y el grupo focal y como instrumento, la guía
de entrevista. Cabe destacar que, el grupo focal propició una dinámica de
discusión orientada hacia la constatación de opiniones, la articulación de
diferentes perspectivas, el cruce de opiniones hasta llegar a un consenso,
por tanto para la interpretación se desarrollaron las técnicas de la
categorización, la estructuración, la contrastación y la teorización
propiamente dicha.
En cuanto, a la aproximación teórica se elaboró bajo las pautas del
modelo teórico de Tesch (1987) adaptado por la investigadora, considerado
el idóneo para el abordaje de la información, con criterios interpretativos que
concede un sentido comprensivo a los hallazgos en el discurso gerencial, y
permite romper con la linealidad del proceso. Con las interpretaciones
realizadas al discurso de los informantes clave, se dio cuenta de un gerente
con visión holística, con inteligencia y un modo de pensar integral, gestor de
su propio futuro, el de la empresa, la comunidad, la sociedad y el cosmos;
propiciador del desarrollo humano, de la cultura del ser, el bienestar social, el
despertar de la conciencia hacia valores trascendentales y universales. Un
gerente inmerso en una nueva racionalidad en el abordaje de la arquitectura
organizacional, concebida como organizaciones espiritualmente inteligentes.
Este estudio guarda coincidencia con la investigación debido que tiene
como propósito generar una aproximación teórica acerca de la gerencia del
cambio desde los valores organizacionales, donde el directivo ha de
considerarse como el eje principal con una sólida preparación para actuar en
su colectividad, consciente de la magnitud política-social de su rol,

35
competente de transformar los centros educativos en circuitos de verdadera
participación y trabajo productivo.En efecto, los actores del sistema escolar
distinguen las propuestas de cambio desde sus saberes, práctica y marcos
de referencia; asimismo los valoran en función de su visión, razonabilidad,
credibilidad y afinidad con sus creencias; por ello, toda reforma depende en
gran medida de construcciones fusionadas.
También Sandoval (2014) presentó un artículo científico denominado “Los
procesos de cambio organizacional y la generación de valor” cuyo objetivo
fue explorar, algunos de los elementos inherentes a la generación de
cambios organizacionales como parte de la gestión gerencial en la búsqueda
de la creación de valor. Destaca el autor que existen muchos supuestos
sobre el cambio, y las organizaciones frecuentemente toman decisiones
sustentadas en conceptos equivocados, asimismo le cuesta entender y
enfrentar la necesidad en el momento que se requiere, y las consecuencias
de actuar improvisadamente. La gestión del cambio organizacional tiene
muchas facetas las cuales deben ser comprendidas previamente, si se
quiere responder de manera adecuada a las necesidades de entenderlo y
usarlo para crear valor en las organizaciones.
Este artículo le proporciona a la investigación la importancia de
comprender y aplicar los procesos esenciales antes la generación de
cambios en las organizaciones porque un cambio es una serie de acciones
producidos de la alteración, variación o modificación, en tal sentido, los
gerentes como agentes responsables deben conocer y percibir los efectos a
fin de manejar las resistencias y planificar de modo efectivo la proyección
hacia la innovación.Por tal razón, se hace indispensable que el directivo
realice un análisis previo donde consiga estimar la verdadera situación, luego
defina visión- misión existente, los lineamientos estratégicos, así como,
identificación de variables negativas o positivas (posibles obstáculos,

36
fortalezas, oportunidades, debilidades amenazas)con el objeto deorientar la
institución hacia el éxito.
En cuanto al ámbito nacional, Vegas y Peña (2013) revelaron el artículo
científico designado “La gerencia del cambio organizacional: Una
aproximación desde la complejidad a la transcomplejidad” (UNEZPO-
UNET).Este enfoque del pensamiento complejo constituyó una opción para el
estudio a partir de la comprensión, explicación de los fenómenos de cambio y
transformación organizacional mediante un análisis disciplinario,
multidisciplinario-transdisciplinario, toda vez que estos cambios ocurren en
contextos dinámicos, complejos y sometidos a las presiones del entorno, en
consecuencia, se plantea la revisión de las perspectivas del pensamiento
complejo e importancia en el abordaje de la gerencia del cambio
organizacional.
El artículo científico de Vegas y Peña (2013) sirve de base a esta
investigación, ya que le aporta la estrategia del pensamiento complejo para
enfrentar y abordar los continuos cambios que exigen participación pertinente
de la gerencia competente, capaz de enrumbar a la organización hacia la
productividad y excelencia. Por ello, los directivos deben liderar el proceso de
cambio, con visión de futuro, dentro de una dirección holística e integral,
logrando así desarrollar un nuevo modelo de competencias gerenciales
basada en la neurotransdisciplinariedad. De hecho, el verdadero cambio
surge cuando el director comprende la importancia de contribuir al desarrollo
de su personal docente bajo una visión compartida con el compromiso de
desafiar esquemas o modelos establecidos en el pasado, que no se ajustan
a la realidad actual.
Seguidamente, Delgado y Aldana (2014) presentaron un artículo intitulado
“Gestión del cambio en la gerencia educativa. Un análisis teórico en la
consolidación del cambio organizativo educacional” cuyo propósito estuvo
dirigido a determinar la relación entre la estructura organizacional y la gestión

37
del cambio del gerente educativo en las escuelas básicas del Municipio
Bolívar del estado Falcón. Metodológicamente se apoyó en una investigación
correlacional, respaldándose en el diseño transeccional. Se trabajó con 45
docentes a quienes se les aplicó un cuestionario de 18 ítems para cada
variable de estudio, es decir, un total de 36 reactivos, bajo el escalamiento de
Likert con cinco alternativas de repuestas. Siendo validado por el juicio de
cinco expertos, se utilizó la fórmula de Alfa Cronbach, obteniéndose como
resultado para la primera variable de estudio 0,79 y la segunda de 0,81
considerando confiable su aplicación. Se calculó el coeficiente de correlación
de Pearson, evidenciándose una correlación positiva moderada (0,6146694).
Las conclusiones finales proyectaron, que la estructura organizacional de
las escuelas básicas influye sobre la gestión del cambio del gerente
educativo, existiendo resistencia al cambio, con lo cual, se pueden ver
mermados los procesos que proponen gestionar una nueva gerencia que
fomente una estructura organizativa educativa acorde a las nuevas
tendencias pedagógicas, tecnológicas, sociales, políticas, que se promueven
hoy día en Venezuela.
La vinculación del artículo de Delgado y Aldana (2014) le proporciona a
dicha investigación una reflexión sobre la preponderancia de la estructura
organizativa al mostrarse con desinterés al cambio, pues esto limitaría el
logro de los objetivos institucionales. Dicho de otro modo, la gerencia es un
instrumento para la labor efectiva en la estructura organizativa,
convirtiéndose en el proceso o quehacer de instrucción donde el director
mediante una serie de habilidades establecidas alcanzará las modernas
tendencias pedagógicas, tecnológicas, sociales y políticas con eficacia
académica, eficiencia administrativa, garantía corporativa y trascendencia
cultural. En este sentido, los actores educativos deben estar abiertos a los
cambios, apropiándose con mucha inteligencia y responsabilidad en efecto,

38
lo que se busca, es mejorar la calidad de la educación en las instituciones
escolares.
Otra tesis doctoral es la designada por Uzcátegui (2015) bajo el título “La
ética, factor clave, en el éxito del liderazgo en las organizaciones educativas
(hacia un modelo axiológico basado en el enfoque de la teoría histórico-
clínica para el éxito del liderazgo en las organizaciones educativas” llevada a
cabo en el Municipio Escolar Eje Central 4-A “Josefa Camejo” Parroquia El
Carmen, Municipio Barinas del Estado Barinas. Frente a las dificultades que
disminuyen la calidad de vida del venezolano, se plantea la modernización
del estado, y por ende de la educación como un reto, la reflexión pedagógica
del docente y la reflexión organizacional de quienes cumplen la función de
gerenciar. A partir de estas premisas, se generó un modelo axiológico de
desarrollo organizacional fundamentado en la teoría histórico- clínica para el
éxito del liderazgo organizacional educativo venezolano. Entre los principales
fundamentos teóricos se tuvieron el Desarrollo Organizacional de Warner
Burker (1987), la Educación Básica Venezolana, la teoría Histórico- Clínica
de Harry Levinson (1972) y el Currículo Básico Nacional (1997), los cuales
aportaron las categorías de entrada.
Desde el punto de vista metodológico, el estudio adoptó una
investigación cualitativa, con trabajo de campo etnográfico de tipo
interaccionismo simbólico, utilizando la técnica: observación participante y los
instrumentos: guion de entrevistas y cuestionarios. Igualmente, los
informantes claves estaban conformados: seis supervisores, seis directores y
seis docentes quienes laboran en las escuelas del Municipio escolar eje
central 4-A “Josefa Camejo” Parroquia El Carmen, Municipio Barinas del
Estado Barinas.
Posteriormente, se aplicó la triangulación de los datos obtenidos, de las
teorías y de los métodos, luego, análisis de contenido, análisis crítico, y

39
resumen analítico. Bajo un diseño emergente de tipo predictivo siguiendo
sus estadios, llegando a la siguiente conclusión:

El fracaso o éxito del sistema educativo venezolano, está directamente

relacionado con la ética de sus docentes, el liderazgo de los directivos,
la organización institucional como familia, y la evaluación de cada uno
de ellos por parte de los supervisores, como estrategia de vigilancia
para alcanzar los parámetros de calidad exigidos por el país. (p.134).
Esta investigación es de interés en el presente estudio, pues se acopla
con la segunda categoría los valores organizacionales que trata de lo ético o
reformador que debe tener el liderazgo del director en estos advenimientos
de cambios; es decir, hábiles de emprender a la búsqueda de alternativas o
consensos, el aprendizaje social, la consolidación y esfuerzos en pro de
contribuir a la construcción de una conciencia colectiva humanista en torno al
valor, a fin de alcanzar éxitos competentes en cualquier particularidad de la
vida.
Asimismo, García (2015) presentó una investigación titulada “Dimensión
axiológica en el desarrollo de las competencias gerenciales del personal
directivo en el Instituto Educacional Venezuela” en la ciudad de Valencia,
Estado Carabobo, la cual tuvo como propósito general indagar acerca de
cómo influye la dimensión axiológica en el desarrollo de las competencias
gerenciales del personal directivo en el Instituto Educacional Venezuela. El
estudio metodológicamente asumió el enfoque cualitativo basado en el
método etnográfico, pues permitió la interpretación y comprensión para la
búsqueda del significado de los valores en las experiencias vividas en la
gestión en dicha institución y cómo ello incide en el desarrollo de las
habilidades y destrezas que necesita el personal directivo para llevar
adelante una gestión exitosa.
Dicha investigación, se sustentó en la teoría de los valores y la teoría de
las relaciones humanas de Paul Watzlawich, Janet Helmick y Don D.
Jackson. En cuanto al aspecto metodológico, el estudio se enmarcó en un

40
diseño de campo, además los informantes clave estuvieron conformados por
tres personas del personal directivo de la institución y la recolección de la
información se realizó mediante una entrevista semiestructurada para el
análisis de la información se consideró pertinente hacer uso de la técnica de
categorización y la triangulación para dar mayor confiabilidad. Los resultados
obtenidos permiten concluir que los directivos poseen barreras cognitivas son
un obstáculo epistemológico para lograr la transposición efectiva de los
valores a la gestión efectiva y afectiva.
Es conveniente indicar que, esta investigación le aporta al presente
estudio en curso la importancia del perfil del gerente educativo en función de
los valores, para que las organizaciones operen por principios rectores y así
beneficie tanto a la institución como al colectivo. Sin duda alguna, el directivo
es el autorizado de delegar aquellas funciones administrativas y pedagógicas
al personal; por tanto, debe tener una formación profesional competitiva, de
igual modo aplicar destrezas y habilidades comunicativas con suficiente
confianza y motivación en pro de generar el trabajo en equipo o la toma de
decisiones efectiva acompañados del respeto, la tolerancia, la
responsabilidad, la cooperación, entre otros; los cuales conducirá a lograr los
cambios propuestos en el sistema escolar.
En relación al contexto local, se tiene el estudio realizado por Matheus
(2016) denominado “Gerencia del cambio para la optimización del
desempeño laboral docente” en el Liceo Bolivariano Río Seco del Municipio
Candelaria, Estado Trujillo, tuvo como objetivo desarrollar acciones
transformadoras que permitan a través de la gerencia del cambio la
optimización del desempeño docente en la mencionada institución, asumió el
paradigma critico reflexivo mediante una investigación acción participativa
utilizando para ello el modelo propuesto por Kemmis y Mctaggart (1992). La
información se recolectó mediante de la revisión de documentos, entrevistas,

41
lluvia de ideas, diálogo de saberes, entrevistas no estructuradas y se utilizó
para el análisis de la información, el análisis semántico.
Los hallazgos encontrados evidencian el interés del personal directivo y
docentes por obtener información y mejorar las actitudes ante los procesos
de cambio en función de la optimización del desempeño laboral basados en
los principios de gerencia del cambio que se relaciona con ideas novedosas,
estrategias y herramientas prácticas, pues se fomenta espacios de reflexión y
evaluación de las acciones pedagógicas, administrativas, gerenciales y
comunitarias.
El antecedente presentado por Matheus (2016) tiene coincidencia con el
estudio actual porque destaca la necesidad de proyectar acciones para que
los miembros de las instituciones educativas asuman los cambios planeados
dentro del contexto social, pues la sociedad se enrumba de manera
acelerada a las transformaciones producto de la dinámica del Estado, las
organizaciones y los propios intereses de la comunidad pero a la vez debe
cumplir con las orientaciones emanadas por el Ministerio del Poder Popular
para la Educación referidas a aspectos relacionados con el currículo escolar,
la planificación y la evaluación de los aprendizajes que demanda el apoyo.

Además se destaca el estudio presentado por Pacheco (2015) titulado

“Gerencia del director y las relaciones interpersonales en las escuelas de
educación primaria”, dirigido a determinar la gerencia del director y las
relaciones interpersonales en las escuelas de educación primaria del
Municipio Pampán, Estado Trujillo. La investigación fue de tipo descriptivo
con diseño de campo, la población estuvo conformada por 71 sujetos
distribuidos en ocho directores y 63 docentes a quienes se les aplico
mediante la técnica de la encuesta, un cuestionario conformado por 26 ítems,
validado a través del juicio de tres expertos y lograda la confiabilidad
mediante el coeficiente de Cronbach.

42
 Para el análisis de los resultados se hizo uso de técnicas de orden
descriptivo como la distribución de frecuencias, la media aritmética y el
porcentaje. Los resultados obtenidos permiten concluir que la gerencia del
directivo y las relaciones interpersonales presentan debilidades en cuanto a
la planificación, organización, dirección y control junto a un proceso
comunicacional configurado por barreras físicas y personales, así mismo, la
presencia de conflictos que impiden el trabajo en equipo al momento de
viabilizar las orientaciones propuestas por el ente rector de la educación en
el país.
El antecedente presentado por Pacheco (2015) guarda similitud con el
estudio actual porque revela la importancia de una gerencia efectiva por
parte de los directivos, quien tienen bajo su responsabilidad orientar,
acompañar y guiar a los actores educativos hacia el cumplimiento efectivo de
las labores asignadas dentro del proyecto educativo integral comunitario, en
procura de alcanzar los objetivos establecidos pero a la vez asumir con
responsabilidad los cambios planeados por el Ministerio del Poder Popular
para la Educación, por ello, es necesario redimensionar los procesos
gerenciales hacia las transformaciones que en materia educativa vive el país.
Por otra parte, Paredes (2014) presentó una investigación intitulada
“Gestión directiva en la satisfacción laboral de los docentes” que tuvo como
objetivo determinar la gestión directiva en la satisfacción laboral de los
docentes en las escuelas bolivarianas del Municipio Candelaria, Estado
Trujillo. Se enmarcó en una investigación descriptiva con diseño de campo,
no experimental transeccional y contó con una población conformada por
seis directivos y 60 docentes a quienes se les aplicó dos cuestionarios (uno
para cada variable) previamente validado por un panel de experto y lograda
la confiabilidad a través del coeficiente de Cronbach.
De los resultados obtenidos se desprende que los directivos algunas
veces cumplen con el proceso de gestión basado en la planificación,

43
organización, dirección y control, por ello las instituciones estudiadas
escasamente operativizan el currículo escolar de acuerdo a las orientaciones
dadas por el Ministerio del Poder Popular para la Educación, así como
también implementar de forma eficiente los planes, programas y proyectos
para fortalecer la praxis educativa. También el estudio determinó que los
docentes medianamente se encuentran satisfechos laboralmente porque
tanto los factores extrínsecos (salario, condiciones laborales, relaciones
interpersonales) como intrínsecos (reconocimiento, trabajo en sí mismo,
responsabilidad, ascenso) algunas veces se encuentran fortalecidos en los
docentes.
En referencia al estudio presentado por Paredes (2014) se considera
pertinente con el estudio actual porque revela que la gerencia es un proceso
de vital importancia para proyectar la labor educativa hacia la excelencia,
esto se traduce en un trabajo colectivo donde cada uno de los actores sea
corresponsable desde las funciones asignadas contribuir en la formación
integral de los estudiantes, por tanto, el desempeño del directivo es de vital
importancia porque orienta, anima e incentiva la participación de los
miembros hacia el cumplimiento de los objetivos educativos perfilados por el
ente rector y las necesidades de la comunidad donde se inserta el plantel.
Además, con una gerencia efectiva se asume de forma coordinada los
cambios presentes en la dinámica educativa que se encuentra en constante
transformación curricular e institucional.
Por su parte, Franco y Franco (2013) en la investigación intitulada
“Herramientas que permiten lograr un cambio de actitud, proceso estratégico
y cualidad como dimensiones del pensamiento estratégico en los gerentes”
que aborda aspectos relacionados con las herramientas tendentes a lograr
un cambio de actitud, proceso estratégico, cualidad como dimensiones del
pensamiento estratégico en los gerentes. Tomando en cuenta que el
pensamiento estratégico es un proceso que ocurre en la mente del ejecutivo

44
y le permite visualizar cómo será el aspecto de la organización en el futuro,
donde los integrantes de la misma se convierten en elementos claves.
Por tanto, el estudio se ubicó en una investigación descriptiva y la
información se obtuvo a través de un instrumento (cuestionario) tipo Likert.
En los resultados, se evidencian que los gerentes de estos institutos
autónomos del sector público del estado Trujillo emplean moderadamente el
pensamiento estratégico para ser creativos, proactivos, con espíritu gerencial
con el fin de desarrollar estrategias que permitan ganar visión de futuro, en
función de crear alternativas de pensamiento estratégico de largo plazo, junto
con los valores en pro de acompañar la elaboración de planes de acción.
Este estudio es de gran aporte para la presente investigación, debido a la
propuesta futura del pensamiento estratégico como mecanismo que facilita la
transformación o cambios en las organizaciones, pues, pensar
estratégicamente demanda que el gerente educativo, debe desarrollar su
capacidad de percepción y análisis creativo con el fin de alcanzar los
beneficios en colectivos; asimismo, es conveniente que estén establecidos
en los principios axiológicos pues, desde esta posición se construye el éxito
visionario de cualquier institución escolar. Sin duda, el directivo le compete
mantener siempre un pensamiento estratégico donde le permita transformar
realidades y dar soluciones no sólo de manera individual sino en equipo,
basadas en los valores de respeto, tolerancia, compromiso, cooperación,
solidaridad.
De igual manera, Franco y Leal (2013) en su artículo denominado “Crear
valores -vivir los valores de liderazgo espiritual a nivel individual y
organizacional”, trata acerca de algunos aspectos relacionados para crear
valores vivir los valores de liderazgo espiritual a nivel individual y
organizacional, tomando en cuenta que estos son fundamentales para
conseguir la excelencia, logrando así los fines de la organización, ya que los
valores precisan los comportamientos que deben caracterizar a cada uno de

45
sus miembros. Por tanto, se necesitan líderes capaces de lograr que los
valores se introduzcan en las mentes, corazones de la gente (valores
compartidos), causando efectos en la estrategia, la estructura, los procesos,
las políticas del personal y en la productividad de la organización.
En este sentido, el estudio se ubicó en una investigación descriptiva y la
información se obtuvo a través de un instrumento tipo cuestionario con una
escala tipo Likert. Los resultados de esta investigación, evidencian que los
gerentes de estos institutos autónomos del sector público del Estado Trujillo,
moderadamente emplean el liderazgo espiritual, motivado a que no se
vislumbra a plenitud los valores individuales, organizacionales, el trabajo en
equipo es valorado en bajo nivel, escasas políticas ambientales, poco interés
para apoyar a los empleados en la capacitación.
Este artículo es de influencia para la tesis doctoral por cuanto se
concierne con la categoría los valores organizacionales, pues señala lo
esencial de desempeñar un liderazgo en valores tanto personales,
espirituales y organizacionales, los cuales guiarán las actuaciones cotidianas
o estabilidades colectivas, además sirven para solventar conflictos y tomar
decisiones de cambio. En efecto, los valores son el alma de las instituciones
educativas, sin su aplicabilidad es imposible pretender llevarlas a muy altos
niveles de desarrollo, al contrario, las conducen a ocasionar fracasos.
De igual manera, se presenta a Perdomo (2016) con su trabajo de grado
intitulado “Relación entre las estrategias gerenciales del directivo y la
resolución de conflictos organizacionales en Escuelas Bolivarianas cuyo
objetivo estuvo dirigido a determinar la relación entre las estrategias
gerenciales del directivo y la resolución de conflictos organizacionales en las
escuelas bolivarianas de la Parroquia Pampanito II. Municipio Pampanito,
Estado Trujillo; la cual se fundamentó en los aportes teóricos de Canales
(2013), Robbins (2006), Pietro (2011), Arnoletto (2007), Malgoza (2010),
Rivas (2010), entre otros. El estudio adoptó una metodología cuantitativa de

46
carácter descriptiva correlacional con diseño de campo no experimental
transeccional; la población en estudio la constituyó ocho directivos y 164
docentes de las Escuelas Bolivarianas: Vivienda Rural, Jiménez, Butaque y
Manuel Gogorza Lechuga, de estos últimos se obtuvo una muestra de 62
sujetos que se seleccionaron mediante el muestreo probabilístico.
Para la recolección de la información se hizo uso de la técnica de la
encuesta mediante dos cuestionarios diseñados con preguntas cerradas
basados en una escala de estimación con las alternativas de respuesta
siempre, algunas veces y nunca; los cuales fueron validados mediante un
panel de cinco expertos y la confiabilidad se obtuvo a través del cálculo del
Coeficiente de Cronbach. El análisis de resultados se realizó mediante
técnicas de carácter descriptivo como la distribución de frecuencia y el
porcentaje, los cuales permitieron concluir que el personal directivo
escasamente desarrollan las estrategias gerenciales administrativas (equipos
de trabajo, motivación, toma de decisiones) y personales (empatía, escucha
activa, asertividad); así mismo, están presentes los conflictos destructivos y
no se propician los constructivos, además escasamente no se desarrolla la
negociación, mediación y el consenso como medios para su resolución. En
cuanto al resultado del coeficiente de Pearson se obtuvo un rxy= -0,55
ubicándose en una correlación negativa considerable.
El antecedente precitado destaca que las estrategias gerenciales tanto
administrativas como personales contribuyen de manera significativa a la
resolución de los conflictos organizacionales, los cuales en el ámbito
educativo ocurren con mucha frecuencia debido a los malos entendidos,
desavenencias, intereses personales. Por tanto, dentro de la gerencia del
cambio se deben implementar las estrategias gerenciales por parte del
directivo porque contribuye a elevar la convivencia escolar que se traduce en
fortalecer el trabajo en equipo, el consenso, la sinergia, el empoderamiento,
aspectos claves para direccionar los cambios curriculares e institucionales

47
propuestos por el Ministerio del Poder Popular para la Educación, de allí la
importancia de este estudio para la investigación en desarrollo.
Seguidamente, se presenta el estudio realizado por Bravo (2016
denominado “Lineamientos estratégicos de gestión escolar para la promoción
de la cultura de paz en Escuelas Bolivarianas”, la cual se encaminó a diseñar
lineamientos estratégicos basados en la gestión escolar para la promoción
de la cultura de paz en las escuelas bolivarianas del municipio Pampanito
estado Trujillo. Bajo este enfoque, este estudio se fundamenta en autores
como Baile de Bergara (2012), Campos Alba (2012), Koontz y Weihrich
(2007), Davis y Newstrom (2009), Flores y Sánchez (2011), entre otros.
Con respecto a la metodología, la investigación adopta la modalidad de
proyecto factible en dos fases; la primera mediante una investigación
descriptiva en una población conformada por 227 sujetos distribuidos en 04
directores, 03 subdirectores, 04 coordinadores y 216 docentes; a los cuales
se les aplicará dos cuestionarios, el primero llamado Gestión escolar con 21
ítems y el segundo denominado Cultura de paz con 24 ítems, los cuales se
validaron mediante el juicio siete expertos en la revisión del contenido para
verificar la correspondencia del ítem con el objetivo, variable, dimensiones e
indicadores, la confiabilidad fue, para el cuestionario Gestión escolar de rtt=
0,96 y para Cultura de paz rtt=0.92, siendo muy altamente confiables.
Después de aplicados los instrumentos, los resultados obtenidos llegaron
a la conclusión de la necesidad de formalizar la gestión escolar para
encaminar el desarrollo de la cultura de paz siendo la principal
recomendación que estas instituciones desarrollen las líneas estratégicas
propuesta durante el desarrollo de su gestión escolar las cuales estuvieron
basadas en los principios dados por La Declaración Universal de los
Derechos Humanos como documento declarativo adoptado por la Asamblea
General de las Naciones Unidas en su Resolución 217 A, el 10 de diciembre
de 1948 en París.

48
 Como se aprecia la gestión escolar debe atender las debilidades que se
presentan en las instituciones educativas con respecto al fomento de la
cultura de paz porque es una necesidad que demanda la sociedad pero a la
vez un mandato establecido en el Diseño Curricular del Sistema Educativo
Bolivariano (2007) en el aprender a ser y a convivir como dimensiones de la
formación integral de los estudiantes y los actores educativos, por esta razón
la gerencia del cambio debe atender tales aspectos porque la dinámica social
requiere fundamentar en valores las interacciones cotidianas establecidas
entre los miembros del hogar, la organización y el entorno donde se
desenvuelven cotidianamente las personas.

Aproximación Epistémica de la Investigación

Dado que la gerencia del cambio emerge de la exigencia de romper con la
imparcialidad existente, de transformar o perfeccionar el sistema educativo,
amerita asumir integradamente los diferentes aspectos técnicos, operativos y
humanos, siendo el individuo un ser complejo para la adopción de otra nueva
actuación organizacional, por consiguiente, este estudio se fundamenta bajo
las teorías científicas de Relaciones Humanas, del Comportamiento y del
Desarrollo Organizacional que se describen seguidamente.
Con relación a la teoría de las Relaciones Humanas nace en los Estados
Unidos en 1930, su fundador George Elton Mayo, esta teoría es
un movimiento de reacción u oposición a la teoría clásica de la
administración, la cual se establece por necesidad de alcanzar eficiencia
completa en la producción, dentro de una armonía laboral entre el obrero y
patrón. En virtud de lo antes planteado, Newtron (2009) puntualiza las
relaciones interpersonales son “la forma de relacionarse con los demás, ello
tiende a persistir durante toda la vida, a menos que ocurran experiencias
importantes en donde lo cambien” (p.318), al respecto, los directivos deben

49
asumir este proceso desde la comunicación, empatía, manejo y resolución
de conflictos, considerando a cada persona diferente con actitudes propias.
Es conveniente indicar que, la gerencia del cambio desde la perspectiva
de los valores organizacionales se vincula con esta teoría porque instaura
una conexión e intercambio entre los actores implicados, ofreciéndoles
oportunidades al director de planificar un conjunto planes, estrategias y
programas, basándose en el respeto a las propuestas y opiniones de los
colectivos porque admite vigorosamente el crecimiento en las relaciones y
comportamiento entre el personal que trabaja en las organizaciones
educativas.
De igual manera, esta teoría señala la importancia de las interacciones
entre los miembros que conforman una organización, hecho que se hace
notable dentro de las instituciones educativas porque la políticas en materia
escolar propuesta por el Ministerio del Poder Popular para la Educación
demanda del consenso de todos los actores como son los directivos,
docentes, administrativo, personal de mantenimiento, padres, madres,
representantes, responsables y demás miembros del entorno comunitario
para cumplir con las actividades que permitan el fortalecimiento del proceso
de enseñanza aprendizaje en cuanto a los aspectos referidos a la
planificación, evaluación de los aprendizajes, estrategias de enseñanza, la
implementación de los planes, programas y proyectos pero sobre todo para
asumir el cambio social e institucional dentro de la dinámica propia de las
interacciones humanas.
De igual manera, el presente estudio sienta sus bases en la teoría del
comportamiento que engendró muchas premisas formuladas en la teoría de
las relaciones humanas, por ello examinó el funcionamiento, la dinámica de
las organizaciones, actuación de los grupos dentro de ellas, los
procedimientos en la toma de decisiones admitidos en la institución bajo un
sistema de valores donde las personas se comportan racionalmente de

50
acuerdo con la información captada del ambiente. De hecho “en la obra
clásica teoría de la organización”, sus autores March y Simon (1961) han
definido a los directivos no sólo por su ubicación jerárquica, sino también por
su condición de tomadores de decisiones. Atendiendo a estas
consideraciones, Páez (2007), expone:
Dentro de las competencias intelectuales más significativas que
tiene un líder en las funciones como tal, está la capacidad de
concebir y adoptar decisiones con un alto grado de asertividad,
características que siempre ponen de manifiesto los líderes
democráticos, entendiéndose una decisión como la selección de la
mejor opción entre todas las disponibles para garantizar la
consecución de los objetivos estratégicos formulados dentro de la
organización. (p.11).

En efecto, el director debe reconocer con rapidez los acontecimientos

acaecidos en la institución generando respuestas oportunas y acertadas en
función de potenciar el éxito organizacional, en este sentido es necesario
preponderar, que esta teoría no sólo explica y predica los aspectos
racionales, también analiza la subjetividad en los comportamientos de
quienes deciden o actúan. Por consiguiente, el directivo dentro de las
funciones como gerente debe incentivar la cultura participativa de los
miembros que conforman la institución en función de proyectar un
comportamiento adecuado frente a las funciones que cada uno debe cumplir
en el proceso educativo y apreciar el cambio como una realidad que
demanda la dinámica social porque la labor educativa no puede ser estática
y desarrollada con estrategias tradicionales que no responden a los cambios
institucionales y curriculares propuestos por el ente rector de la educación.
Otros aportes inherentes en esta teoría del comportamiento es la disciplina
científica de Abraham Maslow (1943), fundador sobresaliente quien
desarrolló toda una postura frente a la motivación en función de las
necesidades humanas jerarquizándolas en el siguiente orden: “1)

51
Fisiológicas, 2) De seguridad, 3) Sociales, 4) De estima y 5) De
autorrealización.” (p. 77).
Atendiendo las ideas presentadas por el mencionado autor, es
fundamental implantar un modelo basado en el proceder de una persona
sana que evoluciona a medida del tiempo y la personalidad del
comportamiento motivado, identificando el conjunto de necesidades básicas,
las cuales son comunes a todos los sujetos, por ello, son motivados por el
deseo de satisfacer simultáneamente diferentes tipos de necesidades;
limitaciones orientadas en forma jerárquica, pues las personas avanzan
conforme a las insuficiencias que van siendo compensadas.
Desde esta dirección, la disciplina científica de Frederick Herzberg (1965),
complementó tales razonamientos con la teoría de los dos factores
(higiénicos extrínsecos e intrínsecos),en lo concerniente, a los factores
extrínsecos, son los que satisfacen las necesidades más elementales de una
persona (carencia fisiológica, de seguridad o social), así mismo los
intrínsecos se refieren a la motivación; mejor dicho, el logro y la
responsabilidad se conectan directamente con al trabajo, desempeño de los
empleados, desarrollo personal o autorrealización.
Visto así, una persona con alta motivación asume con responsabilidad las
tareas asignadas y aporta con su esfuerzo las acciones innovadoras que
conllevan al cambio curricular e institucional porque según Beans (2010) “las
personas con alto nivel de motivación experimentan una fuerte tendencia a
ordenar, hacerse obedecer, dirigir, es así como conducen su comportamiento
a manera de controlar el de sus compañeros o allegados.” (p.80).
Bajo las perspectivas de la teoría del comportamiento y disciplinas
inherente a la misma como la de Abraham Maslow y Frederick Herzberg, se
adecuan al estudio sobre gerencia del cambio al resaltar las cualidades que
debe desempeñar el directivo para mantener una favorable motivación en el
personal a su cargo, logrando así consolidar políticas y culturas en beneficio

52
del perfeccionamiento de todos los actores educativos tanto en sus contexto
y proyectos personales. En tal sentido, Marcano (2006) expresa “la
motivación del trabajador cambia de tiempo en tiempo” (p.99) en efecto, el
directivo como gerente no puede desatender este elemento ni etiquetarlo de
modo liberal sino a manera de transformación que pueda ser productivo.
Siguiendo la misma línea, se tiene la teoría del desarrollo organizacional
surgida de modo complejo respecto al hombre, organización y el ambiente
orientado a proporcionar crecimiento en sus potencialidades. Según
Chiavenato (2006) el desarrollo organizacional constituye:
Un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, con el
propósito de mejorar los procesos de resolución de problemas de
renovación organizacional, con énfasis especial en los equipos formales
de trabajo, en los equipos temporales y en la cultura inter-grupal, con la
asistencia de un consultor-facilitador y la utilización de la teoría y
tecnología de las ciencias conductistas, incluyendo acción e
investigación. (p.317).

Partiendo de la versión del autor, el desarrollo organizacional merece

comprenderse desde una respuesta al cambio o compleja competencia
educacional con miras de modificar las creencias, actitudes, valores de los
miembros, así como la estructura de la organización, a fin de adaptarse
mejor a novedosos desafíos o cambios surgidos de la realidad social. Es
pertinente resaltar que, esta teoría se adecúa al estudio de la gerencia del
cambio porque aborda problemas de comunicación, conflictos en los grupos,
cuestiones de dirección, jefatura, asuntos de identificación, destino de la
institución e incluso ayuda a satisfacer los requerimientos del personal,
convirtiéndose en una herramienta para la transformación de los sistemas de
vida, culturas, valores o formas aceptadas de relaciones entre las personas.
Ante este reto es de importancia en esta investigación, la teoría del
desarrollo organizacional, siendo el recurso humano decisivo para el éxito o
fracaso de cualquier institución, por ello, se debe comenzar por adecuar la
estructura de la organización siguiendo una eficiente conducción de los

53
grupos de trabajo (equipos y liderazgo), así como el desarrollo de las
relaciones humanas a fin de prevenir los conflictos o resolverlos
oportunamente cuando se tenga indicios de su existencia.
De esto se desprende la trascendencia de los valores en el presente
estudio, al respecto Almenar (1998) describe el valor como “aquello que saca
el individuo de su indiferencia” (p.64), en otras palabras, todo ser humano de
algún modo es un ser implícito en el contexto de los valores y le corresponde
tomar decisiones originando sentimientos de rechazo o aceptación hacia
persuasiones de la realidad sociocultural en el cual este inmerso.
Ahora bien, la orientación de los valores en las instituciones deben tener
normas o regulaciones relacionadas con el proceso gerencial, obviamente
esto le contribuye al directivo llegar a alcanzar objetivos y políticas. Para
Ferrer y Clemenza (2007) los valores organizacionales “son el conjunto de
enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales se debe
manejar la organización” (p.50), es decir, los valores orientan, transforman y
cambian conducta en las personas, proporcionando el logro de la misión,
visión; inclusive facilitan la conducción de los cambios estratégicos, acceden
identificar antivalores y aumentan la productividad.
Desde luego se requiere de autoridad, responsabilidad y obligación de la
posición gerencial, pues asignar autoridad sin valor del compromiso puede
crear problemas afectando el proceso de decisión. Por tal razón, nadie es
responsable de algo sino tiene autoridad alguna, en efecto es necesaria la
práctica de virtudes y aptitudes basadas en un espíritu de interés. El desafío
permanente de asumir una posición en la gerencia del cambio para el
crecimiento humano e institucional, amerita de la aplicación de los valores
organizacionales como factor determinante en la actitud de los individuos
para actuar acorde con el ser o el deber ser; por tal motivo, el directivo está
comprometido a desenvolverse éticamente en todo momento porque su
desempeño es modelo a seguir en sus liderados.

54
 Sobre este particular, las teorías antes descritas, coinciden en sus
objetivos al hacer énfasis en el estudio de los individuos o grupos sociales
que trabajan en las organizaciones siendo el talento humano indispensable y
determinante para el éxito o fracaso de cualquier institución. Ciertamente, la
teoría de las relaciones humanas, considera el hombre con necesidades
(sentimientos- deseos- temores) que debe motivarlo en procura de mantener
la productividad. Brevemente, la teoría del comportamiento vincula esta
posición, pues la actuación del sujeto está influenciada por normas y valores;
en efecto son principios que regulan la cohesión grupal; caracterizándolos
como sistemas sociales cooperativos y de decisiones para generar
transformaciones en sus contextos. Desde luego, la teoría del desarrollo
fundamenta esta versión, cuando la misma se orienta en propiciar el
crecimiento del rol de la cultura en los procesos de cambio.

Gerencia del Cambio

La gerencia forma una de las perspectivas más distinguidas del proceso

de globalización en el manejo educativo, donde el director en su posición
gerencial emprende a desafiar múltiples realidades de cambio que no
convienen ser estudiadas de forma fragmentada, sino bajo un escenario
competitivo garantizando con éxito la innovación institucional. Según Barroso
(2005) bosqueja que, la gerencia del cambio comienza por uno mismo,
refiriéndose “al ordenamiento de la propia vida, al fortalecimiento de la
conciencia propia, de la fuerza y del poder interior” (p.151) por ello incluye el
modo de razonar, percibir y operar del individuo, en efecto, si la persona no
ajusta su mente hacia los cambios se puede presentar la resistencia
dificultando el proceso en su integridad. Por otro lado, Carapaica (2009)
expresa:

55
 El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más
relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda
vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar
complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser
atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma
mínima que asegure con éxito el cambio en la organización. (p.53).

Visto así, la gerencia del cambio es un paradigma novedoso en las

instituciones educativas, contemplado a manera de proceso planeado,
consecuente y armónico para solventar dificultades, mejorar las relaciones
humanas e implementar avances tecnológico; lo cual corresponde con lo
sustentado por Chiavenato (2010) al destacar que el cambio significa
transformación, alteración, modificación, perturbación interrupción, fractura o
ruptura, ello implica para las organizaciones nuevos caminos, estrategias y
soluciones innovadoras. En efecto, los directivos deben estar abiertos a los
cambios con habilidades eficaces para orientar o dirigir al talento humano.
Es importante puntualizar, que el cambio no depende tan sólo de la
voluntad de las personas, queda ligado a exigencias y posibilidades externas
e internas del contexto donde se desenvuelven, tal como lo señala Gairín
(2009) quien concibe tres niveles: en primer lugar, la reconstrucción del
cambio educativo promovido e impulsado externamente a través de
necesidades y primacías determinadas en cada institución con sus
respectivas particularidades; en segundo lugar, la creación de condiciones
internas representadas por un liderazgo transformador, consensuado,
compartido, fusionado a una planificación colaborativa, contextualizada,
sujeta a revisión permanentemente; y en tercer lugar , la efectividad del
cambio unido a su incidencia en las aulas, incluyendo modificaciones que
afectan al clima organizacional.
Dentro de este marco Lee Cerón (2008) esboza, el cambio puede
clasificarse en tipos, de acuerdo a su naturaleza o propósitos, los cuales

56
están vinculados a las funciones del contexto, estos pueden ser: cambio
institucional, estructural, tecnológico, cultural y estratégico.
1. Cambio Institucional; implica reformas desde lo normativo y legal,
pasando por el objeto, razón de ser y funciones hasta la transformación
total de la organización.
2. Cambio Estructural; se produce cuando se modifica la estructura
organizativa de una empresa, gerencia o área de funcionamiento, así
como también abarca tipologías de aspectos orgánicos:
departamentales, matriciales, verticales, dependiendo de las exigencias
de cada caso.
3. Cambio Tecnológico; conduce al remplazo de productos, procesos,
diseños; además a los nuevos estilos de vida, a las modernas
condiciones de trabajo y estructuras organizacionales.
4. Cambio Cultural; corresponde a las relaciones humanas y cómo
estas se llevan a cabo en las organizaciones, el factor de lealtad e
identidad pues son elementos fundamentales, considerando que las
sociedades y comunidades tienen sus propias costumbres o
comportamientos.
5. Cambio Estratégico; involucra crear las mejores condiciones en los
distintos escenarios donde pudiese estar involucrado la organización,
analizando las incidencias del entorno desde los elementos: legales,
sociales, político, y tecnológico. (p.32).

De acuerdo al argumento del autor, todo cambio conlleva un proceso de

innovaciones donde el directivo se proyecta en ser un verdadero líder
vinculando, relacionando y armonizando con el equipo de trabajo para
afianzar sus propósitos. Entonces, gerencia no es tan simple, sobre todo
cuando se es consciente de los cambios en el contexto institucional porque
las depuraciones son complejas, por tanto existen dificultades y situaciones
incómodas, con insuficientes oportunidades e limitada noción de las fases
inherentes, inclusive, el cambio gana respeto cuando los directivos deciden
que son ellos los primeros en cambiar.

Por consiguiente, Malagón (2005) establece una serie de incógnitas de

cómo enfrentar las distintas transformaciones, concibiendo las siguientes
etapas de la gerencia del cambio” la visión, el análisis, rediseño, la
implementación y revisión.” (p.46). En cuanto a la visión, Malagón (ob.cit)

57
explica “responde a las interrogantes cómo parecería o se sentiría la
organización si el cambio hubiera sido un éxito, cuáles diferencias pudieran
presentarse y cuáles involucra, cuáles metas, qué planes se deben perseguir
para obtenerlos” (p.48). Asimismo Barroso (2005) manifiesta “la visión es
aquel punto en el futuro donde se quisiera llegar, responde al qué final,
proporcionando carácter, sentido, transcendencia y vinculándose
directamente con la filosofía organizacional” (p.47).

Complementando lo expuesto, es necesario enfatizar que la visión se

enlaza con las necesidades de los actores educativos porque permite la
relación transcendental con la misión para ayudar a direccionar el destino de
la institución. Además, Malagón (2005) subraya se hace “descomponiendo
cada una de las partes que conforman la institución, de tal manera se sigan
los pasos se posibilitarán los cambios” (p.49) por tanto, el cambio establecido
en la institución debe ser analizado y planeado considerando los aspectos de
carácter integral.
Al respecto agrega Barroso (2005) “todo comienza por el crecimiento, la
salud y el bienestar en el orden fisiológico, biológico, económico y social para
abarcar tanto aspectos individuales como organizacionales” (p.153) por ello,
en esta fase se da la denegación o resistencia al cambio, el cual provoca
inquietud e incertidumbre en el personal, a tal efecto, el directivo le concierne
prepararse en procura de exhortar eficiencia en las innovaciones.
Por otro lado, Malagón (ob.cit) bosqueja “el rediseño debe considerar al
equipo que trabaje para el cambio, tomando en cuenta las estructuras,
sistemas, salarios, remuneración, educación entre otros” (p.52). En tal
sentido, el directivo le compete propiciar un clima donde estimule e incentive
al colectivo en el logro de las modificaciones generando así escenarios
sociables y dispuestos hacia el alcance de los objetivos organizacionales.
Del mismo modo, Malagón (ob.cit) señala la implantación implica
“responder sí se está manejando las nuevas necesidades de la educación y

58
entrenamiento que el cambio requiere, sí se está desplazando la base de
poder en la dirección aspirada; además, de preguntarse qué tan interesado
está el personal respecto a los cambios” (p.55). En atención a lo expuesto, el
directivo al procesar el propósito para el cambio tiene el compromiso de
dárselo a conocer al colectivo de la institución, concienciándolos en procura
de desarrollar las acciones dirigidas a ser modificadas ya sea de carácter
académico, administrativo y comunitario.
Con respecto a la última fase, el autor revelado al ser parafraseado traza
que en la revisión se asume la necesidad de integrar los aspectos
planificados y ejecutados para generar previsión o correctivos, de igual forma
propone responder a interrogantes como: ¿Están cumpliéndose los límites y
las indicaciones del plan de cambio?, ¿Están cambiando las actitudes de los
comportamientos?, ¿Siguen comprometidos los actores educativos al
cambio? o ¿Qué oportunidades están surgiendo para que otros cambios
funcionen en la organización?.
De acuerdo a lo anteriormente descrito, se observa que las respuestas a
las preguntas, ayudan al gerente confirmar si el plan para el cambio ha
originado resultados positivos o se encamina a la aspiración establecida,
indudablemente, la educación es el primer agente del cambio, al promover la
adquisición de nuevos saberes, capacidades y competencias en las
operaciones realizadas en la institución, asumiendo un rol predominante el
director pues le compete brindarse de modelo ante los integrantes
actualizándose en reproducción de las intuiciones, ideas y saberes; de allí,
se conseguirá un aprendizaje colectivo.

59
Perfil del Gerente de Cambio

En este caso, se hace necesario el perfil del gerente dentro del contexto
de cambio, de hecho, el término gerente desciende del latín ‘’genere’’ el cual
significa ‘’dirigir’’. Torres (2009) expresa “El arte de dirigir o liderar requiere
de conocimientos técnicos acerca del área que se pretende conducir, se
debe saber hacerlo, para ello se necesitan habilidades, capacidades
interpersonales en pro poder motivar, orientar, guiar, influir y persuadir al
equipo de trabajo” (p.8),en otras palabras, cuando se habla de gerente, se
refiere a un individuo con toda la complejidad que esto implica, en efecto
tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades
haciéndolo siempre diferente a los demás; por ello es imposible agrupar
todas las cualidades y rasgos que debiera tener. En esta dirección, Torrealba
(2010) centra el rol del gerente educativo:

Quien exhorta no sólo de una serie de conocimientos específicos en el

área técnica donde va a desempeñar su actividad, sino también, de
habilidades y destrezas que permitan enfrentar la realidad social en la
que se desenvuelve, con el propósito de poder comprender el por qué
suceden los hechos y de estar en capacidad de introducir nuevos
correctivos o cambios que faciliten su gestión. (p.25).
Por lo antes expuesto, el director debe poseer un conjunto de
capacidades para cumplir exitosamente su labor porque el éxito o el fracaso
de la gerencia no sólo tienen que ver con la apropiada administración de los
recursos económicos y el cumplir fielmente con la normativa sino también
con ciertas gestiones gerenciales. En atención a lo esbozado, López (2012)
señala cuatro aspectos contemplados en las funciones del directivo, a saber:
“pedagógico, administrativo, recursos o servicios de la escuela y relaciones
con la comunidad educativa” (p.51), los cuales se deben ajustar todos los
gestores activos de una institución con el objeto de lograr soluciones
efectivas y asertivas que garanticen el retorno a la paz en armonía.

60
 Parafraseando cada una de las funciones establecidas por López (2012)
se puede apreciar que el directivo en el aspecto pedagógico debe optimizar
la calidad y el desempeño docente que promuevan la innovación
pedagógica, la diversificación curricular e investigación. Con respecto a lo
administrativo, le corresponde evaluar, incentivar y reconocer el mérito
individual o colectivo del personal, en caso de una evaluación negativa
adoptar medidas correctivas según lo dispuesto por las normas vigentes. De
igual manera, en los recursos y servicios de la escuela es de su competencia
planificar, organizar, y administrarlos recogiendo periódicamente la opinión
de los docentes; asimismo en las relaciones con la comunidad educativa le
pertenece prevenir y mediar en situación de conflicto, creando condiciones
que favorezcan relaciones humanas positivas al interior del grupo escolar.
En este sentido, el directivo es una figura esencial dentro de la gerencia
del cambio, ya que de su aptitud depende el buen funcionamiento de las
organizaciones educativas, quien se ve sujeto a numerosas exigencias de
renovación, cuya disposición no debe ser adjudicada con temor ni calificar en
condición de persecución, al contrario atañe un verdadero reto del gerente
gestionar el currículo, garantizar que los planes, programas y proyectos sean
triunfantes, igualmente organizar, orientar, liderar la labor técnica
pedagógica-administrativo e impulsar el proceso competitivo del colectivo a
su responsabilidad .Si bien es cierto, las estructuras institucionales necesitan
del apoyo de un líder altamente competente en el área gerencial, con
capacidades que posibiliten a su equipo de trabajo a participar dentro de un
ambiente basado en el compromiso y la cooperación para el alcance de los
fines determinados.

61
Funciones Del Gerente Del Cambio

Para Villasmil (2006) la gerencia está relacionada con “el cumplimiento de

múltiples funciones, representación de la organización frente a tercero, la
coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación,
organización, dirección y control a fin de lograr los objetivos establecidos”
(p.02). Entonces resulta evidente que el directivo en el cumplimiento de sus
roles debe conocer y dirigir los procesos gerenciales. En cuanto a la
planificación, es definido por Chiavenato (2002), de la siguiente manera:
Proceso dentro del hecho administrativo, el cual tiene en el estudio y
análisis de las necesidades de la organización, considerar la mejor
manera de aprovechar los recursos, afrontar riesgos, establecer las
metas y objetivos, así como los mejores métodos, técnicas y estrategias
para alcanzarlos. (p.64).
Por tanto, para responder a las demandas de la educación en un mundo
cambiante, los miembros de las instituciones educativas requieren desarrollar
la capacidad de aprender conocimientos significativos a una velocidad
creciente para poder aprender a aprender, tal como lo plantea Pérez (2007),
por tanto, se requiere de una gerencia que propicie la participación
comprometida de los actores educativos para lograr los cambios curriculares
e institucionales planteados por el Ministerio del Poder Popular para la
Educación en las Orientaciones Pedagógicas 2016-2017.
Visto así, se requiere formar equipos, delegar funciones, tomar decisiones
consensuadas con todos los actores educativos como herramienta
fundamental para la gerencia del cambio. Entonces, en el ámbito de las
instituciones educativas, la cultura organizacional la conforma los directivos,
docentes, demás personal, actores sociales, las normas, las instancias de
decisión escolar y los factores que se asocian a la manera de cumplir con los
procesos para el entendimiento de los objetivos propuestos, los cambios
suscitados que conduzcan al logro de los objetivos planificados.

62
 De acuerdo a Chiavenato (2006) en la gerencia se establece un conjunto
de funciones como son la planificación, organización, dirección y control que
al ser vista de manera global garantizan el alcance de los objetivos
educativos. También, resalta que debido a la connotación de la palabra
proceso se exige de manera tácita asumir los cambios e innovación porque
implica aceptar los acontecimientos, las relaciones dinámicas que son
continuas y se encuentran en constante evolución. Esta realidad también lo
propone Herrera (2005) al destacar que la gerencia requiere del
cumplimiento de las cuatro funciones antes nombradas, además la
capacidad para ejecutar los lineamientos programáticos de las políticas
educativas planteadas por el ente rector visualizando los cambios
producidos dentro de la comunidad y así proyectar de forma eficiente la labor
educativa.
De igual manera, destacan Chiavenato (ob.cit) y Herrera (ob.cit) que las
funciones de planear, organizar, dirigir y controlar se consideran elementos
sinérgicos en la cual los acontecimientos individuales de cada una guarda
relación con el resto de las otras funciones, por tanto, no pueden ser vista
como inmutables o estáticas, por el contrario son activas y se reacomodan
de acuerdo a los cambios curriculares e institucionales presentes en la praxis
educativa. Atendiendo a lo planteado, se hace una descripción precisa de
cada una de las funciones propia de la gerencia traspalándola a los cambios
suscitados en el ámbito educativo.
Con respecto a la función de planificación dentro de la gerencia, señala
Chiavenato (2006) que consiste en la intervención para producir cambios en
el curso de los eventos, con una adecuada planificación se evita la
improvisación, además se prevén las posibles situaciones anómalas. Por
consiguiente, es necesario que el director estructure las acciones
adecuadamente, analice y emplee en base a los objetivos, administrando los
recursos disponibles con mayor efectividad. Ahora bien, aunque la

63
programación es responsabilidad directa e indirecta del directivo no por ello
significa que deba realizarla en solitario, no es prudente ni recomendable, es
necesario la contribución y participación del colectivo escolar.
Por otra parte, Graffe (2007) señala que:
La función de planificación permite al directivo junto a los actores
educativos proyectar las acciones que conduzcan al logro de los
objetivos, así como la manera de hacerlo a fin de convertir a la
institución en un centro de excelencia educativa a partir del diagnóstico
de la realidad (p.7).

De acuerdo a lo expresado por el autor, el director debe reconocer que la

planificación fomenta la racionalidad en las actividades organizacionales,
permite adaptarse a los cambios, identificar oportunidades y predecir
imprevistos. A fin de concretar la idea es oportuno traer a colación lo
manifestado por Stoner (2006) constituye una función de la gerencia dirigida
a “ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una estructura; de tal manera, que puedan alcanzar los
objetivos de la organización” (p.12).
De acuerdo a lo antes descrito, en las instituciones educativas se
estructuran todas las acciones paralelamente a ejecutar de la mejor forma,
involucrando al colectivo y recursos mediante la coordinación o dirección de
un líder, por tal razón, el directivo es el responsable de distribuir el trabajo,
delegar actividades o compromisos del personal, e inclusive depende
primordialmente de sus valores y el estilo de dirigirlos, lo que necesariamente
influye en la relación interpersonal dentro del contexto escolar. En este
sentido, Chiavenato (2006) plantea:
La práctica de las relaciones interpersonales consiste en establecer o
mantener contactos con otros individuos. Significa estar condicionado a
las relaciones por una actitud, un estado de espíritu, o una manera de
ver las cosas, que nos permita comprender a las otras personas y a
respetar su personalidad, cuya estructura es, sin duda, diferente a la
nuestra.(p. 42).

64
 Desde esta perspectiva, en el contexto institucional, los valores exigen la
garantía del directivo en procura de organizar, orientar, y educar toda la
organización, pues son principios que añaden prestigio, respeto, motivación y
confieren trasformación a las pautas establecidas. Por otra parte, Amarante
(2004) explica que esta función permite “conjugar los medios a disposición
para alcanzar los objetivos y brindar un servicio educativo de calidad” (p.33),
por ello es necesario que el personal directivo determine las actividades
requeridas, diseñe la estructura formal para facilitar la integración,
coordinación de las actividades, el empleo del talento humano, los recursos
en el cumplimiento de los programas y proyectos que involucran la división
del trabajo a través de la jerarquía de autoridad, así como el esquema de las
relaciones entre los actores y con el entorno.
Seguidamente se cumple la función de dirección, a juicio de Stoner (2006)
“implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales” (p.13). Las relaciones y el tiempo son fundamentales en las
actividades de la dirección. Por lo anterior propuesto, esta función de la
gerencia se entiende como la conducción realizada por el gerente educativo
hacia su equipo de trabajo, con la finalidad de efectuar la planificación
prescrita y alcanzar las metas institucionales. En este caso, el directivo al
ejercer la dirección debe asumir la responsabilidad porque le compete
ejecutar adecuadamente los programas y proyectos educativos determinados
e implantar estrategias inherentes al Currículo Nacional Bolivariano(2007) o
las Orientaciones Pedagógicas 2016-2017.
De igual manera, Munch y García (2008) señala que la dirección permite
ejecutar los planes de acuerdo a la estructura organizacional mediante la
guía de los esfuerzos del personal a través de la motivación, comunicación y
supervisión, por tanto, el directivo como gerente debe orientar el trabajo a
cumplir en un ambiente adecuado caracterizado por el entendimiento, el
consenso y los acuerdos, por ello, Koontz y Weihrich (2003) destaca la

65
necesidad de “influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento
de las metas organizacionales y grupales”(p. 494).
En razón a lo expuesto, esta tercera función de la gerencia permite guiar
el trabajo de cada uno de los actores del proceso educativo para lograr los
objetivos y metas establecidas previamente, de ahí la necesidad que el
directivo llevar a la práctica aspectos de vital importancia como la motivación,
liderazgo, guía, estimulo, actuación, comunicación, trabajo en equipo, lo cual
redunda en los esfuerzos de cada miembro para lograr un fin común,
aspectos que caracterizan la función de dirección.
Todas estas funciones caracterizadas previamente, se percibirían
ambiguas sin un minucioso sistema de control, inclusive en la ejecución de
los planes envuelven seguimiento organizado, según Stoner y Freeman
(2006) “se trata de un proceso para garantizar que las actividades realizadas
se ajusten a las planteadas” (p.28) es decir, el control comprende el
monitoreo de las acciones contenidas en los programas estratégicos y
operativos de la organización, con el objeto de verificar si prevalecen
diferencias entre lo que se cumple o no para coordinar los mecanismos
básicos en virtud de corregir la dirección de acuerdo al plan previamente
trazado.
Por otra parte, señala Munch y García (2008) “si el control se estudia
como última función de la gerencia, esto no significa que en la práctica
suceda de la misma manera” (p. 183), por ello se destaca que la planificación
y el control están relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el
directivo difícilmente puede delimitar si está planificando o controlando. De
ahí que Koontz y Weihrich (2003) destaca que constituye la última fase de la
gestión pero esto no la hace menos importante con relación a las otras
funciones, pues permite asegurar la ejecución de la programación de
acuerdo al esquema de responsabilidades, distribución del trabajo a fin de
lograr los objetivos de la organización.

66
 En base a estos planteamientos, en la gerencia del cambio, las acciones
del directivo deben tener la intencionalidad de elevar la calidad educativa
mediante una exitosa planificación, organización, dirección y control
entendiéndose que es un agente creativo con conciencia abierta a la
reforma, capaz de incentivar al personal docente en la transformación
positiva de su información, mapas, procesos o paradigmas; todo ello en
busca obtener resultados ganancias, beneficios y valores organizacionales.
En este sentido, Torres (2009) expone:

El directivo del siglo XXI afronta retos que le exigen estar a la

vanguardia ante la globalización, avances tecnológicos y nuevas
ideologías, por lo cual debe contar con habilidades que le permitan
vencer los retos que plantea el entorno en el que se desenvuelve, ya
sea éste empresarial, político, económico o social, tanto en la
administración pública y privada como en su vida profesional y
personal. (p.26).

Sobre este particular, es importante acotar que el acto gerencial indica

apropiarse de actuaciones, compromisos, funciones, responsabilidades y
roles, por tanto, al directivo le atañe exteriorizar habilidades o competencias
sujetas al contexto para hacer frente y resolver diversas situaciones en
determinados momentos. En efecto, le corresponde adquirir diversos modos
de liderar, motivar y comunicarse para estar en consonancia con las
exigencias del entorno comunitario. En ese orden de ideas, para la
conducción efectiva de una institución educativa no sólo es elemental la
formación académica de un gerente o directivo sino también el arte de
comunicar o manifestar sentimientos, emociones, aptitudes y destrezas
humanas, de ello depende atender las necesidades, aspiraciones,
motivaciones particulares como de equipo en función de lograr un clima
organizacional exitoso.

67
Competencias Gerenciales

Según Badillo y Villasmil (2006) las competencias del gerente se conciben

como “el conjunto de saberes que involucran conocimientos, sentido
axiológico y acciones desarrolladas por el individuo tanto en su contexto de
formación, ejercicio profesional, vida personal y social” (p.44). De acuerdo
con el autor estos han de ser combinados, coordinados e integrados para
lograr el máximo provecho en las funciones desempeñadas por el gerente.
En tal sentido, las competencias gerenciales son herramientas básicas en el
directivo para ser eficiente en una amplia gama de labores, dirigidas al
alcance de objetivos y a la satisfacción de diversas demandas sociales
especialmente las educativas.
Para alcanzar la excelencia en los contextos educativos es necesario
contar con directivos impregnados de competencias gerenciales para el
cambio, es decir, con capacidad de liderar, motivar, tomar decisiones
asertivas, trabajar en equipo e impulsar la comunicación como principio
primordial de la organización. En este orden de ideas, Newstrom
(2007:)expresa:
El líder siempre inicia las cosas, pero con el apoyo de la comunidad. Es
positivo e inspirador, sus horizontes son a largo plazo, para lograr
cambios significativos. Siempre encuentra un lugar para cada uno,
todos son importantes, esta es la esencia del trabajo del líder. Por
consiguiente, ser líder no es tarea fácil, debe saber cómo trabajar con
las personas, deben tener características que lo identifiquen como tal,
un buen líder debe saber cómo delegar autoridad, cómo responder a los
cambios en el entorno y en la empresa, entre muchas cosas. (p.42).
En este marco, el potencial del liderazgo es importante en la gerencia
desarrollada por el directivo de una institución educativa, al respecto Jones y
George (2006) lo conceptualiza como “el proceso por el cual una persona
ejerce influencia sobre la gente e inspira, motiva y dirige sus actividades para
ayudar a alcanzar los objetivos del grupo o de la organización” (p.495), por
ello el liderazgo es una fuerza interpersonal ejercida en cualquier situación

68
dada y dirigida a través de la comunicación humana, es decir, los líderes se
convierten en piezas claves capaces de anticipar y poseer una visión futura
de las organizaciones; sin embargo necesitan adquirir competencias críticas
en procura de gerenciar los cambios mediante la promoción de la
participación y fortalecimiento del aprendizaje continuo.
En atención a lo expuesto, existe diferentes formas de ejercer el
liderazgo: el democrático, autocrático y laissez-faire. En torno al democrático,
Brito citado en Achua (2005) señala que “otorga gran importancia el
crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo permitiendo que
trabajen según el principio de consenso y toma de decisiones” (p.340)
ciertamente con este liderazgo, el directivo logra relaciones interpersonales
placenteras y de magnífica calidad, siendo un componente efectivo para la
resolución de problemas.
Por otra parte, Wagner (2000) destaca que el autocrático se caracteriza
porque “el gerente impone su voluntad sobre los subalternos y controla la
conducta de ellos” (p.74) por tanto, el líder autocrático toma decisiones en
nombre del grupo sin permitir la intervención de los demás miembros del
equipo. Actualmente no es el más conveniente para establecer sinergia
dentro del contexto educativo formalmente organizado, pues las
Orientaciones Pedagógicas 2016-2017 destacan la necesidad de propiciar la
participación de los actores en el hecho educativo y esto se logra por medio
de la práctica del liderazgo democrático.
Con respecto al estilo de liderazgo laissez- faire, a juicio de Brito citado
por Achua (2005) significa “dejar pasar, dejar hace en el contexto de la
organización” (p.14). Frente a este escenario, el directivo no se inquieta por
las secuelas nefastas acarreadas por una equivocada decisión, sino que le
concede al personal actuar de manera independiente encaminado mediante
el proceso de comunicación hacia el logro de varias alternativas, por ende, el

69
gerente se ocupa continuamente de guiar al colectivo para generar cambios
en las organizaciones educativas.
Además, en los últimos años se habla del liderazgo transaccional y
transformacional; según Hellriegely Slocum(2004) el transaccional pretende
“motivar y dirigir a los seguidores principalmente mediante prácticas
contingentes basadas en premios,” (p.273), sin duda el líder se concentra en
estimular al personal mediante una relación intervenida por la posición
adquirida dentro de la organización (jefes-subordinados), no obstante las
actuaciones son circunstanciales porque las tareas estarán recompensadas
o sancionadas de acuerdo a sus éxitos. En cuanto al liderazgo
transformacional, Hellriegel y Slocum(ob.cit) indican:
El liderazgo transformacional se refiere a anticipar tendencias futuras,
inspirar a los seguidores para entender y adoptar una nueva visión de
posibilidades, desarrollar a otros para que sean líderes o mejores
líderes, y construir la organización o grupo como una comunidad de
gente que aprende, que es puesta a prueba y premiada. El liderazgo
transformacional se puede encontrarse en todos los niveles de la
organización: equipos, departamentos, divisiones y la organización
como un todo. (p. 277).
Por consiguiente un directivo que asume el liderazgo transformacional,
respalda, fortalece e intensifica al colectivo para alcanzar sus metas con
innovación y creatividad, de igual modo, fomenta la responsabilidad, el
espíritu de trabajo en equipo, el desarrollo personal y el constructor ante
cualquier vicisitud inesperada. Sin duda, las instituciones educativas están
marcadas por apresurados cambios, por ello la significación de cada uno de
estos liderazgos, pues se convierten en herramientas exitosas en la dirección
de los seres humanos y en el logro de la visión- misión de la organización.
Visto así, es fundamental contar con gerentes competentes capaces de
combinar ambos estilos en procura de facilitar una adecuada relación
interpersonal o profesional y liderar ante las realidades cambiantes.
Otra de las competencias gerenciales la constituye el trabajo en equipo, a
juicio de Robbins (2004) son “grupos cuyos esfuerzos individuales dan por

70
resultado un desempeño que es mayor que la suma de los aportes de cada
uno” (p.38). Evidentemente, el trabajo en equipo radica en la colaboración
mutua entre los individuos con habilidades complementarias, quienes
asumen la responsabilidad por un propósito y enfoque común. Por tanto, los
equipos son potencias que están detrás de cambios en las organizaciones
educativas, por ello, el colectivo escolar debe tener metas claras,
compromiso unificado y el desarrollo de una efectiva comunicación para
transmitir mensajes, además contar con aptitudes de liderazgo democrático,
pues se espera motivar a su equipo y tomar decisiones en forma constructiva
aún en las situaciones difíciles.
De igual manera, Andrade (2010) destaca que la comunicación como
competencia gerencial implica “el conjunto total de mensajes que se
intercambian entre los integrantes de una organización y entre ésta sus
diferentes públicos externos” (p.16) es decir, radica en proveer la información
y entendimiento entre las personas. Por esta razón, es preciso evitar la
comunicación vertical basada en la simple transmisión de instrucciones por
un diálogo abierto caracterizado por la expresión de ideas, concepciones y
opiniones sin restricción, en el cual tenga cabida la diversidad porque los
cambios educativos son construcciones colectivas que requieren un
contraste permanente entre los actores,las prácticas, pensamientos, teorías y
ejemplos disponibles.
En este orden de ideas, el proceso comunicacional es de vital
trascendencia en cualquier institución educativa, siendo el pilar fundamental
en la actividad gerencial del directivo para abordar los procesos de cambios,
pues al guiar, orientar, motivar y fortalecer el trabajo en equipo se consigue
transformar a todo personal propiciando un comportamiento adecuado con
sus creencias y una motivación consolidada.

Otra competencia gerencial la constituye la motivación, según Stoner

(2006) “es el proceso que consiste en influir en la conducta de las personas,

71
basado en el conocimiento de hacer que la gente funcione” (p.484). Desde la
posición educativa, el directivo le concierne indagar la motivación del
personal y miembros de la comunidad para encontrar los mecanismos de
restablecerla en procura de consolidar las relaciones laborales en las
organizaciones. Realmente, la motivación está referida con el estímulo que
impulsa a efectuar cierta acción o plan, por tanto, es preciso conocer e
identificar el tipo de motivación sugerido en el comportamiento organizacional
para facilitar la gerencia del cambio, así como una excelente integración del
equipo de trabajo y un clima escolar idóneo.
Por su parte, Martínez (2013) expone que existen dos tipos de motivación:
motivación intrínseca referida a “aquella en la que la acción es un fin en sí
mismo y no pretende ningún premio o recompensa exterior a la acción y la
motivación extrínseca que se produce en consecuencia de la existencia de
factores externos” (p.65). De hecho, es indispensable estimular al personal
en cuanto a roles y funciones dentro de las instituciones, de ahí, que los
líderes les corresponde orientar el trabajo en equipo con miras a conseguir
cambios positivos dentro de la gestión escolar y sobre todo delimitarla
resistencia generadas en la mayoría de las organizaciones.
En esta dirección, las instituciones por naturaleza son cambiantes y los
directivos tienen que manejar dichas evoluciones con eficiente motivación
para promover el trabajo de su equipo y así logra satisfacer sus necesidades
y los fines trazados. En efecto, el reto de gerencia del cambio se descifra en
la transición que ha de ser comprendida y asumida por todas las personas
involucradas para fomentar el desarrollo productivo, generar procesos
afectuosos y optimizar la toma de decisiones a modo de minimizar las
barreras hacia la renovación.
En cuanto a la toma de decisiones como competencia gerencial,
Chiavenato (2005) señala “es la selección de un curso de acciones entre
varias alternativas y constituye el aspecto esencial de la planeación” (p.157)

72
esto implica que, existe un compromiso del directivo ante su trabajo, pues
continuamente debe decidir junto a su equipo de trabajo qué se hace, quién
lo hace, cuándo, dónde e inclusivamente cómo se hará. De esta manera,
Porcar (2008) establece diferentes características inherentes a las personas
en la solución de problemas:
Poseen una actitud positiva, manifiestan interés por la exactitud, dividen
el problema en varias partes y evitan adivinar. También se presenta las
dificultades que presentan algunas personas para llegar a encontrar
soluciones a los problemas, entre ellas: no saben detectar el problema,
tienen poco conocimientos del uso de estrategias gerenciales, les falta
información, presentan limitación para la representación mental e
interna del enunciado, tienen debilidades de verbalización una vez
resuelto o fallas en la dimensión emocional. (p.97).

En virtud de lo discurrido, no hay acción gerencial sin una toma de

decisiones porque el gerente tiene el compromiso junto a su equipo de
realizar la adecuada selección de alternativas para la resolución de
realidades, pues de ello depende el éxito o fracaso organizacional. De hecho,
al directivo le conviene ser integral y competente en procura de ejecutar sus
funciones para guiar al personal docente en los escenarios cambiantes;
posición adaptada a García (2004. p.54), al comentar las cuatro cualidades
fundamentales de un directivo en el momento de tomar decisiones:
experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas.
En torno, a la experiencia o creencia es el mejor maestro y resulta
justificable, no obstante, es arriesgado apoyarse sólo en ella por cuanto las
decisiones conciernen a hecho futuro, la experiencia al pasado; mientras el
buen juicio se demuestra a través de capacidades para percibir información
importante y evaluarla, de allí se extrae determinaciones, se aplica criterio a
modo de entender el problema y simplificar sin distorsionarlo del contexto.
La toma de decisiones implanta un aspecto esencial en la gerencia del
cambio, pues en este tiempo de efímera tecnología y competitividad, los
directivos no pueden darse el lujo de asumir determinaciones de manera

73
intuitiva o natural, únicamente la orientación razonable del análisis de las
opciones puede asegurar a una estructura educativa un óptimo crecimiento y
avance. Vale acotar que, en el contexto laboral, para el gerente, es sin duda
una de las mayores obligaciones, por ello requiere un profundo conocimiento,
experiencia y aplicación, esto lo conlleva a ahorrar tiempo, esfuerzo, energía
e igualmente a mantener la armonía, reciprocidad del grupo y eficiencia.
Después de hacer referencia a las competencias gerenciales señaladas
por Badillo y Villasmil (2006) es conveniente presentar los aportes de Barroso
(2005), el cual destaca diversas competencias básicas en desarrollo integral
del gerente para el siglo XXI:
a) Aprecio, es la conciencia de fuerza y poder interior para responder
proactivamente ante lo incierto; b) Riesgo, ante lo incierto no bastan las
buenas intenciones, se necesita la valentía y exigencia para cambiar el
mundo; c) Comunicación, la información es el alma de los sistemas.
Una organización podría tener visión, misión, objetivos, procesos
estratégicos y culturales definidos pero sino están comunicados, el total
de la organización permanecerá sin alinearse con el compromiso para
el cambio; d) Manejo de diferencias porque las realidades externas
cambian, los escenarios se redefinen y las personas buscan cómo
ubicarse en ese mundo de alta complejidad. e) Tener visión clara
porque la persona con éxito sabe a dónde va; conoce sus sueños y los
organiza mediante una planificación estratégica efectiva. Cabe señalar
que, el gerente de visión no pacta con la improvisación, toma
decisiones con rapidez y sin miedo a las consecuencias; f) Mantenerse
contextualizado, significa ser responsable de sus necesidades,
circunstancias de cada uno de los contextos y satisfacerlas. La carencia
del sentido real ocasional hace que muchos directivos sean ineficaces y
cambien sus éxitos en fracasos; g) Pensar estratégicamente, por ello
estudia, medita, analiza, consulta, y cuando tiene su plan elaborado
entra en acción y h) Trabajar en equipo porque la persona de éxito
conoce sus aciertos y los aportes de otros, sabe utilizar las
competencias ajenas para una acción conjunta triunfante. (p.47).

En consecuencia, los gerentes o directivos deben caracterizarse por ser

éticos, disciplinados, responsables, con actitudes hacia la búsqueda de
posibilidades, de diálogo, motivación y capacidad de cambio permanente en
procura de aprovechar el talento humano, todo ello, con el fin de crear un

74
clima organizacional positivo con visión de futuro. Entonces, frente a este
contexto globalizado, caracterizado por nuevos conocimientos y cambios
significativos en las organizaciones, se hace indispensable que el gerente
utilice estrategias para fortalecer en el personal docente la participación
activa en la transacción, entendimiento y replanteamiento de sus prácticas
porque permite el mantenimiento de los valores para una excelencia
profesional.
Resulta claro, que los cambios en el colectivo se efectúan mediante la
aplicación de las funciones y competencias de la gerencia, por ello es
fundamental desarrollar durante la planificación, organización, dirección y
control aspectos de vital importancia como el liderazgo, motivación,
comunicación y toma de decisiones para la solución de problemas, no
obstante, en ocasiones se ven afectados por las resistencias individuales y
colectivas que suelen acontecer. Según Robbins (1999) es necesario
implementar acciones para evitar la resistencia al cambio, entre ellas se
destaca:
1. Permita el reaprendizaje de nuevos hábitos, cuando se genere un
cambio es necesario observar qué hábitos está modificando y procurar
minimizar esos efectos en la medida de lo posible.
2. Recuerde que la seguridad es una necesidad básica de la gente, por
ello se hace imprescindible planear que los cambios no modifiquen los
niveles de seguridad u ofrezca alternativas que compensen.
3. Las personas temen lo desconocido y las situaciones de
incertidumbre, por ello el gerente debe informar acerca delo planificado,
especificar los próximos pasos y ofrecer apoyo y consideración al
personal.
4. Tome en consideración la pérdida de control, pues la oportunidad de
participar y comprometerse con el cambio, ayuda a establecer que la
persona encuentre de nuevo su centro y equilibrio.
5. Las personas se resisten de acuerdo a su visión del mundo, un
cambio implica la necesidad de reajuste en ese modo perceptivo. Un
gerente formado en estrategias especializadas en comunicación puede
hablar en su propio lenguaje y mostrar diferentes ángulos de la
situación deseada con sus beneficios.
6. Evite la sorpresa, el gerente debe planificar cómo transmitir la
información de manera anticipada y el momento adecuado para

75
 hacerlo, preparando a al personal mental y emocionalmente para lo que
viene.
7. Modere las diferencias en los cambios, el gerente debe diseñar los
cambios de manera de minimizar el número de discrepancias entre la
situación actual y la deseada, dejando en lo posible tantos hábitos y
rutinas como sea posible.
8. Los cambios implican preocupación acerca del desempeño futuro,
por ello el gerente debe anticiparse a estas inquietudes y hacer
evidentes las destrezas y conocimientos que serán necesarios en la
nueva forma de trabajo.
9. El cambio implica más trabajo, por tanto se requiere energía, tiempo
y mayor preocupación mental, por lo que esto debe ser reconocido por
el gerente, brindando apoyo y compensación por el trabajo extra.
10. A veces los cambios implican amenazas reales, por ello, el gerente
del cambio reconoce las realidades, evita falsas promesas, reconoce y
sabe manejar las pérdidas de su gente, monitoreando este proceso en
los que son afectados por el cambio.
11. Al observar resistencias en el comportamiento común, es necesario
distinguir tres tipos: las del lenguaje común a través de los no sé, no
puedo, no creo y no quiero; la dependencia o delegación inversa
(sacudirse del cambio para que otros lo asuman) y la triple ch: el
chisme, la chanza, facilitados por la onda del rumor, los canales de
comunicación informales y el exceso de tiempo libre en el trabajo; ante
estas severidades el gerente ha de educar, proveer confianza y
recursos, dirigir, asesorar, animar, motivar y conquistar para el cambio.
12. La inercia es el peor enemigo para el cambio, no realice cambios
estructurales a menos que sean estrictamente eventos y requisito
indispensable para la modulación de los procesos de cambio y el
impacto en personas, grupos y organizaciones. (p.68)

Por lo antes expuesto, el directivo es el responsable de apropiarse del

cambio en las organizaciones, por eso debe conocer y percibir los efectos
que generan en las personas para intervenir en las resistencias y proyectar
procesos de transformación. Suscitar el cambio es complicado, de hecho
provoca miedos e incertidumbres, por tanto el asumir el cambio dependerá
del equipo de trabajo, las políticas y estrategias que se implanten para tal fin.

76
Estrategias para abordar cambios

Como se ha hablado, el cambio dentro de las instituciones requiere de un

proceso continuo que permita reflexionar e internalizar las situaciones o
actividades necesarias para tal fin, en ese sentido, es preciso considerar un
conjunto de estrategias importantes para que los directivos o gerentes con el
apoyo de los demás actores educativos asuman efectivamente los cambios
producto de las orientaciones emanadas por el Ministerio del Poder Popular
para la Educación, el currículo escolar y la dinámica social establecida en la
comunidad donde se inserta el centro escolar, por ello a continuación se
especifican algunas de ellas:
En primer lugar es importante destacar el pensamiento complejo: Fariñas
(2006) lo conceptualiza “aquel que es capaz de profundizar críticamente en
la esencia de los fenómenos, jugando con la incertidumbre y concibiendo la
organización” (p.6) por ello, se utiliza para la construcción y comprensión de
acontecimientos en las instituciones, en efecto, requiere de directivos que
desmantelen las ideas simples y apliquen complejas de tal manera puedan
analizar, interpretar y construir el saber significativo con perspectiva de
transformar la realidad colectivamente mediante la coherencia lógica entre la
práctica y teoría, produciendo recíprocamente el conocimiento, revelando las
divergencias para superarlas en función de una estrategia participativa,
auténtica y liberadora. Morín (1992) refuerza esta postura al señalar:
La complejidad viene a romper con paradigmas del pensamiento
simple, viene a integrar posturas, creencias, conocimientos orales,
experimentales y posturas que en su momento fueron descartadas por
elección, sin embargo conforme se han ido planteando diferentes
maneras de analizar los fenómenos naturales, se ha dado origen a un
pensamiento inclusivo y no determinante. La vida no es una sustancia
sino un fenómeno de auto-eco-organización extraordinariamente
complejo que produce la autonomía. Desde entonces es evidente que
los fenómenos antroposociales no podrían obedecer a principios de
inteligibilidad menos complejos que aquellos requeridos para los
fenómenos naturales. (p.4).

77
 Por tanto, la complejidad significa para el proceso educativo una nueva
fase cognitiva de los saberes pertinentes a la formación del ser humano, el
cual está dirigido a dominar la repetición, separación e inconstancia de la
eventualidad mecanicista; en otras palabras, es un cambio conducente a
vencer el tradicionalismo. Esto induce al directivo y educadores a reinvertir
las formas de gerencia e ir al encuentro de nuevos caminos con conciencia y
reclutamiento con la finalidad de transformar y construir una cultura
profesional.
Pensar complejamente es trascender a los esquemas mentales con
flexibilidad, auto-reflexión sobre los actos, manteniendo el diálogo de forma
continua para entender que no somos perfectos y nos equivocamos, por ello,
en caso de cometer algún error, es indispensable cambiarlo o reformarlo en
el menor tiempo posible y de la manera más integra, evitando otros efectos
negativos.
Por consiguiente, en ámbito laboral o profesional, es primordial la práctica
de un directivo con visión de cambio ya que la gerencia consiste en guiar el
talento humano haciéndolos alcanzar sus metas con sentido de pertinencia.
Evidentemente, una organización sustentada en valores ofrecerá al personal
la posibilidad de distinguir y seleccionar su objeción ante cualquier estímulo,
accediendo la armonía entre lo que se piensa, dice y hace.
En segundo lugar, hay que hacer mención al pensamiento estratégico, el
cual es descrito por Krell (2009) como “el arte de ordenar los conocimientos y
recursos para superar esa diferencia tradicional que existe entre el plan y el
resultado” (p.65), es decir es un proceso cuyo fin responde a una nueva
actitud intelectual para la coordinación de las instituciones. Cabe destacar
que, en la revisión global de las situaciones en los contextos educativos, el
directivo tiene la obligación de analizar estratégicamente: las oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades en pro de verificar y determinar las
direcciones futuras.

78
 En este sentido, es ineludible la aplicación consecuente del pensamiento
estratégico en una organización ya que el directivo debe pensar
trascendentalmente en todo momento, pues le atañe ser hábil, con visión de
futuro, proactivo, innovador, competente de percibir y promover los cambios
sin ocasionar complicaciones, con valores específicos como elemento
esencial para enfrentar con éxito la nueva cultura corporativa.
Dentro de este marco, Morrisey (1996) citado por Barroso (2005) dice
tener acuerdo claro y abierto sobre sus valores estratégicos, les ayudará a:
Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de su empresa.
Establecer en qué negocios debería usted intervenir y en cuáles no.
Fijar expectativas y cómo comunicarlas a los demás. Reclutar personal
que trabaje con eficiencia en la empresa. Determinar cómo se va
administrar el negocio. Establecer prioridades significativas. (p.223).

En tercer lugar, hay que destacar la organización inteligente, en la cual

Senge (1996) expone que está: basada en elementos innovadores en la
forma de pensar y actuar en las instituciones. En este sentido, integró cinco
disciplinas: la primera, visión compartida; fenómeno básico para la
supervivencia y trascendencia (el aprender como traducir visión individual en
conjunto); la segunda, maestría personal (clarificación y profundización
continua de la visión, persona y capacidades del logro), la tercera, modelos
mentales (aprender a ver hacia dentro para descubrir figuras, impresiones,
presunciones y comprender los efectos que tienen en la conducta y
actuaciones); el cuarto, aprendizaje de equipo (equilibrar la discusión, el
diálogo, donde el intercambio debe ser abierto y generador de comprensión
grupal no en forma individual); por último el pensamiento sistémico (ver y
comprender más allá de los eventos, hasta las más profundas estructuras
que los controlan) para descubrir las fuerzas existentes de esas
agrupaciones.
La construcción de una visión compartida alienta el compromiso a largo
plazo; los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar

79
las limitaciones de la manera actual del ver el mundo, mientras el aprendizaje
en equipo desarrolla aptitudes de grupos con trascendencias a las
perspectivas individuales, por consiguiente el dominio personal alienta la
motivación personal hacia al aprender continuamente como las acciones
afectan al mundo, y posteriormente, el pensamiento sistémico accede a la
comprensión sutil de la organización inteligente.
En cuarto lugar, es relevante citar los Siete Hábitos de la Gente Altamente
Eficaz de Covey (1989), el cual describe que el primer hábito es ser
proactivos para echar andar todo lo que se quiere en la vida, tanto los logros
y aspiraciones porque nada por sí solo llega si no se lucha primero para
conseguirlo, mientras más proactivo, menor es la tendencia de culpar a otros
por sucedido, el segundo, liderazgo personal tener un fin en mente puesto
querer hacer algo hay que saber qué se persigue, como se obtendrá y cuales
beneficios o resultados saldrán dicha gerencia y de este modo se lograran
los objetivos (cambios).
Mientras tanto el tercer hábito es “establecer primero lo primero”, asignarle
un valor a la integridad de sí mismo, en efecto el compromiso de hacer lo
decidido es respetar la ética del carácter y, la esencia del desarrollo
proactivo. Desde luego, el cuarto, se sitúa en una posición de “Ganar Ganar”
es el equilibrio que todos buscan para lograr armonía en las organizaciones u
otras acciones, de hecho ganar/ganar significa acuerdos o soluciones
mutuamente provechosos y satisfactorios, por tanto es un paradigma de
interacciones totales.
Seguidamente el quinto hábito, procura primero comprender para luego
ser comprendido, la mayoría de las personas necesitan ser entendidas,
cuando esto sucede, estas se relajan, abren y bajan sus defensas; el sexto
hábito plantea la sinergia que se alcanza cuando dos partes en disputa
utilizando su capacidad creativa en pro de buscar una solución mejor a las
propuestas por cada uno individualmente; y finalmente el hábito séptimo de

80
la renovación o mantenimiento personal “Afile la sierra”, prevalece la paz
interior, el equilibrio en los pensamientos de cada ser humano, dimensiones:
físicas, espiritual, mental, social y emocional.
En suma, sin una percepción apropiada de cada una de estas tácticas, el
esfuerzo de transición se puede desintegrar fácilmente en proyectos
complicados u opuestos. Una educación de calidad, transformadora de
conciencias, desarrolladora de conocimientos, constructivista, generadora de
una sociedad más ética, libre, democrática, solidaria y productiva, requiere
de una gerencia ejercida por profesionales directivos y docentes, que actúen
desde una actitud esencialmente trascendental y transdisciplinarias con
miras de alinear las demandas de cambio.
Por lo antes planteado, se debe reflexionar constantemente sobre las
competencias del gerenciales debido a los continuos cambios, a su vez
exigen la participación pertinente de una gerencia calificada, capaz de
enrumbar a la organización hacia la productividad y la excelencia; al respecto
se, deriva la formación de gerentes con habilidades para dirigir dentro de los
parámetros que establecen la transitoriedad, la incertidumbre y complejidad,
sin descuidar la responsabilidad social, el dominio axiológico y la creatividad.

Valores organizacionales

Las organizaciones exigen la incorporación de esquemas generales

modernos, de una metodología que genere técnicas para desarrollar planes
con finalidad de fomentar la interacción entre los miembros que la
conforman, orientados hacia la búsqueda de la excelencia, tal como lo señala
Yarce (2006:p.86). En función a lo planteado, el sistema educativo como una
organización requiere de un incentivo para conocer e implementar los valores
organizacionales que se ajusten a los cambios surgidos debido a las
transformaciones curriculares e institucionales para la aplicación de

81
estrategias novedosas tendentes a fomentar que el desempeño laboral de
los docentes sea efectivo.
Bajo esta perspectiva, Yarce (2006:p.87) destaca que los valores
organizacionales suelen basarse en desarrollos humanísticos, los cuales son
certezas positivas acerca del potencial y el deseo de crecimiento de los
miembros de la institución educativa, por ello para ser eficaz y capaz de auto
renovación, una organización precisa del personal ampliar sus habilidades e
incrementar sus contribuciones, adaptándose con deseo a los nuevos
cambios.
De igual manera, los valores son productos de cambios y
transformaciones que a lo largo de la historia han sido objeto de estudio,
conllevando a las personas ser individualmente humanitarias, razonables,
críticas, comprometidas y éticas con la gerencia organizacional, pues son los
criterios utilizados para juzgar situaciones, actos, objetos o miembros. Ahora
bien, la orientación de los valores en las organizaciones e instituciones parte
de un conjunto de normas y regulaciones relacionadas con el proceso
gerencial. Según el Currículo Nacional Bolivariano (2007):
El o la docente, debe ser un modelo de liderazgo impregnado de sólidos
valores de identidad venezolana con una visión latinoamericana,
caribeña y universal e identificada en la búsqueda del bienestar social
colectivo. Además, debe ser promotor, promotora de la formación del
nuevo republicano, nueva republicana, generando la reflexión, la
cooperación, participación protagónica y corresponsable de los
distintos actores vinculados con el proceso educativo. (p.58).
De esta manera, el Currículo Nacional Bolivariano (2007) plantea la
necesidad de redefinir el perfil de todos los actores educativo a partir de
valores, es decir, la gama de actitudes básicas que conforman el
comportamiento humana. Concretamente en los escenarios educativos, el
directivo debe por empezar a dejar de pensar individualmente, guiándose
mediante valores inspiradores donde resalten su vocación de servicio;
manteniendo una relación llena de respeto, responsabilidad, compromiso y
solidaridad, en procura de generar cambios en los actores involucrados.

82
 Al respecto, Gómez (2004) afirma que los valores se conciben como
“pautas que orientan el comportamiento humano hacia la transformación
social e individual” (p. 9). En todo caso, es el conjunto de políticas o normas
reglamentarias utilizadas para guiar la acción humana hacia la
transformación social, por ello, están estructurados por el conjunto de
patrones para establecer y mejorar las relaciones interpersonales.
De igual modo, Mauriño citado por Ramos (2008) expone los valores se
conceptualiza como “características de la acción humana que mueve la
conducta, orientan la vida y marcan personalidad” (p.89). De esta forma,
estos principios se convierten en los mecanismos fundamentales del
individuo para poder convivir. Por esta razón, el ser humano como ente
social no puede existir sin relacionarse con sus semejantes efectivamente,
por tanto, los valores forman parte de su cultura organizacional, constituyen
los límites de la conducta de los individuos tanto en el plano organizacional y
personal. Atendiendo a estas consideraciones, Quintanilla (2012) manifiesta:
Los valores son la base de las actitudes en las personas y las actitudes
a su vez, son la base de la cultura organizacional y la cultura de los
pueblos, por ello es importante el fortalecimiento de valores para que se
actué en base a valores en el cumplimiento de la misión hacia alcanzar
la visión. (p.2).
De acuerdo a lo planteado por el autor, los valores son los preceptos que
proporcionan el crecimiento en las organizaciones exigiendo compromiso
para organizar, orientar y educar al personal. Desde este ámbito, se necesita
de autoridad, responsabilidad y obligación de la posición gerencial en fin,
asignar autoridad sin valor de la exigencia puede crear problemas afectando
el proceso de decisión. En consecuencia, nadie es responsable de algo sino
tiene autoridad alguna, por esta razón es necesaria la práctica de virtudes y
aptitudes basadas en un espíritu de interés; aspectos que se perciben en la
frase del filósofo griego Aristóteles (1985) la cual dice “No basta conocer la
virtud, se ha de procurar tenerla y practicarla” (p.26) en resumidas cuentas,
la aspiración no es saber que es justicia, si no ser justos.

83
 Sobre la base de las ideas expuestas, los diferentes valores son
fundamentales en el comportamiento organizacional por cuanto despliegan
los cimientos para comprender las actitudes del ser humano, sus
potencialidades valorativas de la moral y las buenas costumbres, ante la
búsqueda del cumplir con el deber que se le impone no sólo en la vida
cotidiana sino en la forma de desempeñar las obligaciones laborales.De
hecho, en las instituciones educativas los valores merecen atención, pues
dejan percibir la disposición de los actores al establecer cambios
significativos en contextos. Atendiendo a estas consideraciones, Franco
(2012) expone:
Ser efectivos a nivel individual y organizacional, ya no es una elección
en el mundo de hoy; es imprescindible para sobrevivir, prosperar,
innovar, sobresalir y liderar en esta nueva realidad que exige aumentar
la efectividad e ir más allá de ella. Esta nueva era requiere realización,
un desempeño apasionado, una contribución importante para la
sociedad, se necesita líderes espirituales, que logre implantar los
valores en las mentes, corazones de la gente (valores compartidos),
causando efectos en la estrategia, la estructura, los procesos, las
políticas del personal y en la productividad de la organización. (p.141).

Ante las precisiones reveladas, es necesario que los directivos se

desenvuelvan como agentes de cambio educativo, asentando cualidades en
su desempeño, pues la conducta del ser humano no sólo está caracterizada
por una acción sino por un sistema de conocimientos, habilidades, hábitos y
valores. La insuficiencia de los valores influye en la gerencia y constituye un
eje de considerable notabilidad en el ámbito educativo.
Siguiendo la misma línea, Pérez (2008) señala “los valores pueden ser
clasificados en individuales y organizacionales” (p.50), entre los individuales
destaca la tolerancia, ética, respeto, empatía, proactividad, honestidad
personal, desarrollo personal, creatividad, innovación, emprendimiento,
responsabilidad. En el mismo apartado explica que los valores
organizacionales están referidos a la calidez, innovación, trabajo en equipo,

84
excelencia institucional, liderazgo, cooperación, lealtad, disciplina laboral,
mejoramiento continuo, cultura emprendedora, compromiso social y
pluralidad.
Partiendo de la versión antes descrita, se puede afirmar que existen
distintos tipos de valores que son significativos en la supervivencia del ser
humano, por ende rigen la función de sus creencias y conductas para el logro
de las aspiraciones existenciales, es decir, los valores van a identificar o
reforzar las actitudes ejercidas en el directivo dentro de la organización,
suscitando una estabilidad laboral y emocional.
De igual manera, Allporty asociados (1951), citados por Robbins
(2002) plantean seis tipos de valores:
a) Teóricos, ofrecen importancia al descubrimiento de la verdad por
conducto de un enfoque crítico y racional; b) Económicos, enfatizan lo
útil y lo práctico; c) Estéticos, asignan el valor más alto a la forma y la
armonía; d) Sociales, establecen el valor más alto al amor de la gente;
e) Políticos, resaltan el logro de poder e influencia y f) Religiosos, se
relacionan con la unidad de la experiencia y la comprensión del cosmos
como un todo. (p.64).
Por supuesto, los actores educativos han de cambiar hacia la
construcción de un nuevo pensar y de hacer las cosas en este período de
evolución, de tal modo, en esta investigación se desarrollarán algunos
valores individuales, profesionales u organizacionales como la tolerancia,
respeto, honestidad, responsabilidad, compromiso, justicia y disciplina. Con
relación a la tolerancia es el respeto a los pensamientos, opiniones o
acciones de los otros aunque sea contrario a las particulares, según López
(2007) dice “una persona es tolerante cuando no intenta imponer sus ideas ni
su manera de actuar a los demás, escucha sus razonamientos e incluso es
capaz de cambiar de opinión si lo que cree no es conveniente” (p.37).
De igual manera, destaca López (2007) que es frecuente en las reuniones
de trabajo que emerjan posiciones antagónicas, discrepancias de criterios o
divergencias de fondo y forma por las diferencias de pensamientos y la

85
percepción de las realidades desde diversas perspectivas, por ello, la
tolerancia se considera un valor organizacional y una norma de convivencia
imprescindible dentro de todo grupo social.
Otro de los valores organizacionales es el respeto, en este sentido,
Cazares (2008) considera que cuando se habla de respeto “cada persona
tiene el derecho de ser tratada, querida por los demás por lo que es” (p.63).
Este valor garantiza al ser humano el reconocimiento, aprecio, valoración de
las cualidades de los otros y sus derechos, por ello tiene una acepción con el
estimar, valorar correctamente la condición personal del individuo y estar
diestros a colaborar para desplegar la superación. En efecto, el directivo
debe desarrollar el entendimiento y la tolerancia porque sin comprensión es
difícil que exista dicho valor, por tanto, el respeto se considera la actitud y
acción del individuo, de no perjudicarse a sí mismo, a su colectividad ni a su
escenario educativo.
Acompañando al respeto, se encuentra la honestidad que según Zarate
(2003) la concibe como:
El valor propio de la naturaleza humana, sinónimo de verdad, sinceridad
y transparencia y va más allá de la concepción de no cometer actos de
hurto, ya que también está asociada a la preservación de los recursos
con los cuales se lleva a cabo una labor sea materiales o inmateriales,
como por ejemplo, el tiempo. Igualmente este autor considera que
persona honesta es una persona íntegra, que en su vida no da cabida a
la dualidad, la falsedad o el engaño. (p.191).

En tal caso, el directivo debe ser justo, sincero y preciso al momento de

evaluar, es decir, hacer saber al personal docente sus verdaderas fallas y
fortalezas para contribuir en la formación de verdaderos intelectuales, con
suficiente capacidad de convertir los centros educativos en lugares de
verdadera participación y trabajo productivo. Por ello, la honestidad implica la
capacidad del ser humano para relacionarse con los demás de forma íntegra
sin falsedad y engaño, entonces se requiere que el directivo fomente este
valor porque de allí va a depender la consolidación de relaciones

86
interpersonales armoniosas y enriquecedoras para proyectar el proceso
educativo hacia la calidad.
Por otra parte, se encuentra el valor de la responsabilidad, a juicio de
Hesselbein y Goldsmith (2007) “una persona responsable que cumple con el
deber asignado y permanece fiel al objetivo” (p.135), de hecho, el directivo le
pertenece asumir las obligaciones con integridad basado en la propia
autonomía para adquirir persistencia dentro del pensamiento al tomar
decisiones porque su competencia reside en la obligación de responder por
sus propios actos y así concebir cambios.
Visto así, la responsabilidad representa estar preparado y comprometido
a querer realizar las labores u obligaciones procurando siempre el
mejoramiento continuo, además, los niveles superiores de desempeños,
deberes y transacciones deben armonizarse automáticamente con la
innovación, el deseo de cambiar y trabajar en equipo. Por consiguiente, este
valor es de vital importancia dentro de las instituciones educativas porque
cada miembro debe asumir con el compromiso que subyace en cada una de
las actividades desarrolladas, también al momento de tomar parte en los
cambios que en materia educativa implementa el Ministerio del Poder
Popular para la Educación y las demandas del contexto social.
De igual manera, se tiene el compromiso como valor dentro de la
organización. Al este respecto, Robbins (2004) manifiesta “es el grado en
que un empleado se identifica con una organización, sus metas y deseos de
seguir perteneciendo a ella” (p.95), indudablemente,dicha caracterización
incorpora elementos claves para cumplir con el deber asignado dentro de la
institución, así como las actitudes del personal, haciéndolos copartícipes en
la cooperación y consecución de los objetivos, logrando de esta manera
hacer realidad la visión de futuro de la organización.
También se cuenta como valor organizacional, la justicia que a juicio de
Kelsen (2011) es “aquello bajo cuya protección puede florecer la ciencia y

87
junto con la ciencia, la verdad y la sinceridad. Es la libertad de la libertad de
la paz, la justica de democracia, la justicia de la tolerancia” (p.29), por tanto,
se ocupa del apropiado ordenamiento de las cosas y personas dentro de una
organización porque facilita la información legal en función a la conciencia y
no por imposición particular.
De esto se desprende que, todos los organismos educativos deban
continuar con líderes capaces de implementar medidas de disciplina o
hábitos como aspectos claves para generar cambios organizacionales.
Según Foucault (2002) la disciplina consiste en “los métodos que permiten el
control minucioso de las operaciones del cuerpo, que garantizan la sujeción
constante de sus fuerzas y les imponen una relación de docilidad-utilidad”
(p.124) se trata entonces del conjunto de reglas hacia comportamiento que
mantiene el orden y la subordinación entre los miembros de un cuerpo o
colectividad en una profesión e incluso se cataloga excelente si respeta las
reglas, leyes o normativas dentro de algún ámbito.
Dentro de este marco, Foucault (ob.cit) la disciplina procede ante todo a la
distribución de los individuos en el espacio, para ello, emplea varias técnicas:
La clausura, es preciso anularla desaparición incontrolada de los
individuos, su circulación difusa, coagulación inutilizable y peligrosa;
táctica de antideserción, antivagabundeo, antiaglomeración. Se trata de
establecer las presencias y ausencias de saber dónde y cómo encontrar
a los individuos, instaurar las comunicaciones útiles, interrumpir las que
no lo son, poder en cada instante monitorear la conducta, apreciarla,
sancionarla y medir las cualidades o los méritos; b) Emplazamientos
funcionales, en las cuales se fijan lugares determinados para responder
no sólo a la necesidad de vigilar, de romper las comunicaciones
peligrosas, sino también de crear un espacio útil. (p.130).

De hecho, individualiza los cuerpos por una localización no implantada,

pero los distribuye y hace circular en un sistema de relaciones. Respecto a
estas particulares, la disciplina provee la fijación e instauran relaciones
beneficiosas; determinan valores y garantizan la docilidad de los individuos
logrando transformación y perfeccionamiento de sus actitudes, en efecto la

88
reforma del modelo de competencias gerenciales conlleva al aprendizaje
proactivo donde el personal adopta acciones más convenientes con la
realidad del contexto en el cual están inmersos.

Cualidades Centradas en Valores

Los valores dentro de las instituciones educativas permiten el

cumplimiento de las tareas propias del proceso escolar, por tanto el directivo,
docentes junto al resto de los actores deben llevar a la práctica los valores de
respeto, solidaridad, disciplina, apoyo, entre otros pero esto se alcanza en la
medida que se practiquen ciertas cualidades centradas en los valores, por
ello, Barroso (2005) presenta algunas cualidades de los actores educativos
centradas en los valores:
1. Ética en su persona, abarca el respeto a lo ajeno, a la reputación
propia o ajena y al sentido de propiedad de las cosas.
2. Manejo de la verdad, cada cual dispone de su propia verdad. Ni las
personas, ni las organizaciones pueden manejarse con base en
mentiras.
3. Humildad en el desempeño, es decir mostrar la cara que se tiene sin
camuflarse detrás de imágenes postizas, máscaras o pantallas de lo
que no se es.
4. Amor por los suyos porque la gerencia es un asunto de amar lo que
se hace, de querer a las personas que se gerencia. El amor como valor
se expresa sobre todo hacia la gente, por tanto, se demuestra de
múltiples maneras como saludando, celebrando, protegiendo y
ayudando.
5. Congruencia, si los grados de satisfacción son altos; moral y
motivación es superior existe una relación gana-gana. Los problemas
son expresiones de incongruencias en las organizaciones (personal
desmotivado, ausentismo, maltratos, agendas secretas, baja
producción. (p.224).

Sobre la base de las ideas referidas, las instituciones educativas que

funcionan de acuerdo a estos valores no pueden ser precisadas a modo
máquinas o aparatos sino como colectividades activas con necesidades
físicas, emocionales, mentales y espirituales para marcar cambios en la
cultura organizacional. En tal sentido, Jones y George (2006) definen la

89
cultura organizacional como “el conjunto común de convicciones,
esperanzas, valores, normas y rutinas de trabajo que influyen en cómo los
miembros se relacionan unos con otros y colaboran para alcanzar las metas
de la organización” (p.105).
Ciertamente la referencia de dichos autores, permite entenderla a manera
de sistemas, acciones, virtudes y creencias compartidas desarrolladas dentro
de los contextos con la finalidad de orientar el comportamiento del personal
hacia el logro del mejoramiento de sus prácticas. Por consiguiente, el
respeto, la escucha, la correspondencia, el conocimiento y trabajo en equipo
pueden tener oportunidades especiales para reflexionar sobre las actividades
en el desarrollo de sus prácticas puesto que los actores en el ejercicio
profesional tienen obligaciones de coexistirse en los valores, en efecto, el
hacer moral es una construcción colectiva.

Orientaciones pedagógicas del Ministerio del Poder Popular para la

Educación para el año 2016-2017

El máximo ente rector y orientador tanto de las políticas como de los

procesos educativos del Estado venezolano es el Ministerio del Poder
Popular para la Educación. Por consiguiente, es quien tiene el deber, la
obligación de ajustar y adecuar los procesos pedagógicos a la dinámica
social que atraviesa el país en los diversos momentos de su devenir
histórico. Por tal motivo, haciendo uso de tal atribución presentó una nueva
forma propuesta denominada proceso de transformación curricular.

La propuesta tiene su origen en la amplia consulta popular realizada a

nivel nacional en el año 2014, donde participaron siete millones docentes
treinta y tres mil cuatrocientos ochenta y nueve 7.233.489 ciudadanos y
ciudadanas. Esta fue realizada con la finalidad de conocer las necesidades
educativas sociales que atraviesan los variados contextos educativos para
así poder organizar las políticas y líneas estratégicas educacionales capaces

90
de responder a las demandas reales. De aquí nace tanto la pertinencia como
la legitimidad de la nueva propuesta, la cual tiene como objetivo fortalecer,
profundizar y optimizar los procesos necesarios para suplir las carencias que
se habían venido acumulando, arrastrando e incluso acostumbrando en
conciencia educativa.
Sin embargo, no fue sino hasta el año escolar 2016-2017 en el que fue
aprobada y entró en vigencia. La misma está conformada por diez
propósitos denominados banderas, las cuales son convertidas en desafíos
estas son:
1) garantizar educación de calidad para todas y todos, SIN NINGÚN
TIPO DE EXCLUSIÓN; 2) desarrollar una Pedagogía del amor, el
ejemplo y la curiosidad, bandera que día a día cobra más fuerza en la
cultura escolar; 3) Fortalecer el papel de los maestros y las maestras
como actores fundamentales de la calidad educativa, con la voluntad
firme de garantizar cada día y progresivamente, las mejores
condiciones laborales y seguir consolidando el Sistema de Investigación
y Formación que permita la formación inicial y permanente como un
derecho y desde el respeto y reconocimiento de su práctica
pedagógica; 4) Promover un clima escolar caracterizado por la
convivencia, con participación protagónica de los y las estudiantes en la
solución de los problemas, fortaleciendo el Plan Integrado de
Seguridad. Escolar en, por y para el Vivir Bien; 5) Garantizar un sistema
de protección estudiantil, fortaleciendo la atención, el cuidado y
protección de los y las estudiantes en todos los niveles y modalidades
de todos los contextos (urbano, indígena, rural y de frontera); 6) Lograr
una estrecha relación entre las familias, la escuela y la comunidad, en
función de garantizar la atención, el cuidado y la formación integral de
sus hijos e hijas, desde una gestión escolar participativa y protagónica,
consolidando los Consejos Educativos y abriendo la escuela a la
diversidad, la interculturalidad y la generación de aprendizajes desde
las características propias de cada localidad, redundando en la
formación en el hogar; 7) Desarrollar un currículo nacional integrado y
actualizado, bandera Impostergable Y Esperada en nuestras
instituciones educativas en todos los niveles y modalidades y en
particular en el nivel de educación media, profundizando en una
perspectiva ética y pedagógica cada vez más humanista y social,
renovando planes de estudio, proyectos y estrategias, priorizando La
Vinculación Del Estudio Con El Trabajo Y La Educación Con La
Creación Y La Producción; 8) Garantizar edificaciones educativas

91
 sencillas, amigables, seguras y adecuadas para que los procesos de
enseñanza y aprendizaje se desarrollen en un ambiente agradable y
con pertinencia social, cultural y ambiental; 9) Desarrollar un sistema de
evaluación de la calidad educativa y consolidando una supervisión cada
vez más humana, de orientación, de acompañamiento pedagógico y
seguimiento permanente; y 10) Reconfigurar la organización y
funcionamiento del Ministerio del Poder Popular para la Educación en
función de lograr una gestión participativa, eficaz y transparente,
continuando con la consolidación de los circuitos educativos en todo el
país y haciendo más eficiente la gestión desde el Sistema de Gestión
Escolar. (p.2).

Este conjunto de propósitos o banderas como los denominan las mismas

orientaciones, no fueron elaborados fuera del margen legal educativo, por el
contrario están amparados en la en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela, la Ley Orgánica de Educación y la Ley del Plan de
la Patria 2013-2019 específicamente en el Plan de Desarrollo Social y
Económico de la Nación 2013-2019.
También es importante señalar que, las orientaciones pedagógicas son el
resultado de la sistematización de todos los elementos provechosos y
aquellos que no lo son, los cuales en su defecto retrasan o perjudican el
avance y la innovación educativa. Por consiguiente, esta propuesta trata de
responder a las necesidades surgidas de las experiencias vividas durante el
año escolar 2015-2016 por parte de todos y todas los involucrados en el
proceso educativo, incluyendo a participantes que asistieron a los congresos
pedagógicos municipales, circuitales y estadales e incluso se recogió las
propuestas e inquietudes que emergieron del Congreso Pedagógico Nacional
realizado en Julio de 2016.
Igualmente hizo parte de la consulta las consideraciones y las propuestas
realizadas por los equipos zonales en la jornada nacional en mayo de 2016 y
los aportes de los equipos responsables en el Ministerio del Poder Popular
para la Educación de los niveles y modalidades, centrada en los ideales de
participación protagónica, pertinencia, legitimidad, revolución educativa.

92
Todas estas orientaciones son orientadas a propiciar un ambiente de paz y
convivencia enmarcadas en el buen vivir.
De acuerdo a los señalamientos antes mencionados, es importante indicar
que los fines de la educación son posibles y pueden concretarse si todos y
todas los actores ejerzan eficientemente sus cada una de las
responsabilidades inherentes al cargo que desempeñan, el estudiante siendo
buen estudiante, el docente ejerciendo a través de la pedagogía del amor el
acompañamiento, el personal administrativo, directivos verificando que todo
el proceso educativos se lleve con total normalidad y apegado a las normas,
a los programas y líneas de investigación.
En resumidas cuentas, tanto las orientaciones pedagógicas como los
lineamientos que constantemente dispone el Ministerio del Poder Popular
para la Educación están dispuestas para contribuir con la formación
permanente, así como en la planificación y la organización de todas aquellas
actividades destinadas a la formación de niños, niñas, adolescentes y adultos
en general, siempre en función de garantizar los principios y fines de la
educación para así contribuir con la construcción de un mundo mejor, acorde
a los ritmos sociales, el avance del conocimiento, la sinergia laboral, el
progreso moral, ético, donde el esfuerzo, la dedicación, el amor y la
constancia sean los motores que impulsen, sostengan y mantenga al pueblo
venezolano a la par de las demandas propias de cada contexto.

93
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

El tercer capítulo de la investigación está dedicado a describir la

metodología empleada en el proceso investigativo así como presentar los
supuestos ontológicos y epistemológicos que le conciernen de acuerdo al
fenómeno a indagar en el contexto estudiado. De igual modo, se hace una
breve y consciente presentación de la conceptualización del paradigma
interpretativo, método etnográfico, diseño del estudio, categorías de análisis
o variables, ámbito de ocurrencia, sujetos involucrados, instrumento de
recolección de información, métodos de recopilación, organización,
procesamiento y análisis de los datos.
Los paradigmas según Kuhn (1998) “son un conjunto de relaciones
científicas universalmente reconocidas, que durante cierto tiempo
proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad
científica” (p.3) de ahí, se establece una contemplación del mundo
relacionado por un grupo de individuos, en el cual subyacen cuatro
fundamentos primordiales: lo ontológico, epistemológico, axiológico y
metodológico.

Enfoque Ontológico

La reflexión acerca la existencia de las cosas es una actividad natural en

el hombre, preguntarse por el origen del ser ha sido la dinámica que alimenta
y tornado complejo el pensamiento humano. Son tantas las cosas existentes
y tan poco el conocimiento certero acerca del origen que solo teorías y
conjeturas surgen en torno a cada inquietud, no obstante a lo largo de la

94
historia se intentan dar respuestas para satisfacer la necesidad del saber de
la mente cognoscente.
En esta necesidad surge la ontología como ciencia, la cual según
Perdomo (2009), “trata de describir o proponer las categorías y relaciones
básicas del ser o la existencia para definir las entidades y de qué tipo son”
(p.26) según el autor, el hombre hace múltiples esfuerzos y emplea distintos
procesos, métodos, técnicas e instrumentos para entender la intrincada
conexión existente entre los elementos que componen el todo real, en
algunos casos separando y analizando por separado cada elemento de la
realidad para luego unificarlo, estructurarlo a fin de comprender su influencia
dentro del todo al que pertenece.
Continuando con las ideas indicada en el párrafo anterior, la forma de
entender la naturaleza de la gerencia del cambio no es de aislada o dividida,
sino de una forma holística e integrada a los valores organizacionales. Así lo
señala Albert (2006), quien sostiene que la fundamentación ontológica
“trata de responder a preguntas relacionadas con la naturaleza de lo
cognoscible y de la realidad social”. (p.23).
Un señalamiento semejante puede encontrarse en Martínez (2006), quien
expresa “el objeto, es visto y evaluado por el alto nivel de complejidad
estructural o sistémica, producida por el conjunto de variables biopsicosocial
que lo constituyen” (p.77) mientras que Von Bertalanffy (1981) refuerza esta
posición al considerar “toda realidad, desde el átomo hasta la galaxia está
configurada por sistemas de muy alto nivel de complejidad, donde cada parte
interactúa con todas las demás y con “el todo.”(p.47).
Considerando la opinión de cada uno de los cuatro autores, es
importante señalar que la esencia ontológica de todo proceso investigativo
encuentra su razón de ser en el mismo fenómeno de estudio, para el caso de
esta investigación generar una aproximación teórica acerca de la gerencia
del cambio para las Escuelas Bolivarianas del NER 203 del Municipio

95
Andrés Bello, del Estado Trujillo, por ello, amerita comprender el ser de la
gerencia del cambio desde los valores organizacionales a fin de tener una
visión clara y completa de cada uno para así cumplir el objetivo propuesto.

Enfoque Epistemológico

Antes de comenzar a describir la postura epistemológica es importante

resaltar que esta posee dos vertientes, una tradicional referida al análisis de
las posibilidades del conocimiento y otra surgida a partir del siglo XVII en la
obra de Micraelius J con el nombre de gnoseología descrita también como
ciencia del conocimiento. Para el caso de esta investigación, la postura
epistemológica utilizada fue la tradicional porque permitió tener una visión
más completa acerca de la gerencia del cambio y los valores
organizacionales.
Según Kant (1988) la epistemología puede definirse como un “estudio
crítico de las condiciones de posibilidad del conocimiento humano en
general” (p.241) pudiendo de esta manera responder a las preguntas que
han intrigado a los epistemólogos a lo largo de la historia ¿en qué consiste
conocer?, ¿qué queremos decir cuando decimos que sabemos o conocemos
algo?, ¿qué podemos conocer?, ¿cómo sabemos que lo que creemos acerca
del mundo es verdadero? En torno a esta interrogantes, es oportuno traer a
colación lo expresado por Toulmin (1976) “Conocer es creer algo porque
podemos justificar esta creencia con una argumentación concluyente” (p.84).
De acuerdo a lo señalado por el autor, la postura epistemológica se refiere
a la forma de conocer, comprender, argumentar y explicar el cómo
conocemos lo que sabemos. Teniendo presente tales reflexiones, las cuales
son importantes para generar una aproximación teórica acerca de la gerencia
del cambio en las Escuelas Bolivarianas del NER 203 del Municipio Andrés
Bello, del Estado Trujillo debido a que los valores organizacionales no son
entes tangibles definibles a priori, sino racionamientos lógicos, relativos y

96
abstractos. Estas cualidades ameritan especial atención ya que serán
dirigidas a sujetos socioculturalmente diversos, situación agravada por las
características del contexto y las especificaciones del escenario.

Enfoque axiológico

A modo de introducción y para comprender la intencionalidad de la postura

axiológica que se pretende considerar, se hace necesario mencionar que el
objetivo principal de la investigación está dirigido a generar una aproximación
teórica acerca de la gerencia del cambio para las Escuelas Bolivarianas del
NER 203 del Municipio Andrés Bello, del Estado Trujillo desde los valores
organizacionales. Razón la cual amerita la comprensión en primer lugar de la
definición etimológica del término. La axiología, se deriva del griego “axios”,
que corresponde al vocablo latino “valere”, que significa "ser fuerte" o "ser
digno." No obstante una definición más completa viene dada por Give (2008)
quien expresa que la axiología:
Representa un intento de llevar la discusión de valores dispares en una
sola partida, que cubre una amplia área de análisis crítico y el debate
que incluye a la verdad, la utilidad, la bondad, la belleza, la conducta
correcta, y la obligación. Hay un enfoque directo sobre el valor
declarado de cuestiones tales como la vida humana, el conocimiento, la
sabiduría, la libertad, el amor, la justicia, la realización personal y
bienestar.(p.28).
En esencia, la axiología es la disciplina que estudia y clasifica los valores
de acuerdo a la naturaleza, lógica, racional, espacial de acuerdo a la fuerza
de la argumentación y del contexto. Por consiguiente, reflexionar acerca de
los valores organizacionales para potenciar la gerencia del cambio no resulta
tarea fácil debido a la diversidad psicoprofesión y sociocultural de los actores
educativos que laboran en las escuelas adscritas al NER 203 del Municipio
Andrés Bello. Estado Trujillo.
Dentro del marco de estas consideraciones, los valores que se tomaron en
cuenta para fomentar la gerencia del cambio en las instituciones antes

97
descritas están: la comunicación asertiva, el respeto, la escucha activa,
generosidad del conocimiento, la motivación al logro y el trabajo en equipo.
Entonces, con la práctica de estos valores se pretende incentivar la gerencia
del cambio en todos los actores de quehacer educativo, primeramente a
través de la autoconvicción, es decir, que todos estén convencidos tanto de
las debilidades por mejorar como de las oportunidades existentes e incluso
contrarrestar las amenazas que pudiesen interferir en la humanización del
ambiente escolar, fortaleciendo de esta manera la cooperación, las
relaciones interpersonales y el clima laboral.

Enfoque Metodológico
La perspectiva metodológica describe los procesos particulares del
recorrido investigativo tomado por el investigador. En este sentido, Albert
(2006) lo define “como un proceso activo, sistemático y riguroso de
indagación dirigido en el cual se toman decisiones sobre lo investigable en
tanto está en el campo de estudio” (p.146).De acuerdo con lo expuesto por
el autor, este proceso metodológico permite tener las ideas claras del cómo
se alcanzarán los objetivos propuestos, de esta manera vislumbrar el
panorama más acertado para el abordaje investigativo.
En razón a tal señalamiento, el presente estudio se enmarcó en el
paradigma interpretativo, el cual a juicio de Martínez (2006), su “conocimiento
es el resultado de las investigación de la dialéctica o diálogo entre el
conocedor y el objeto conocido” (p.43). En efecto, existe un reciprocidad
entre el investigador y el objeto de estudio, en este proceso se instauran una
correspondencia comunicativa sujeto-objeto en donde intervienen y
confluyen diversos factores biológicos, psicológicos culturales, sociales
presentes tanto en la persona como escenarios investigados que ejercen su
influencia en el proceso investigativo.

98
 De una manera similar, Sandín (2003) destaca que el paradigma
interpretativo es “una perspectiva que surgió al intentar desarrollar una
ciencia natural de los fenómenos sociales” (p.56), debido a que existen
numerosos elementos que dificultan el estudio de los fenómenos sociales,
los cuales no pueden ser estudiados de forma empírica en un laboratorio
porque la complejidad de un entorno social humano es heterogénea. En
consecuencia, la interpretación resulta una de las formas posibles para tratar
de explicar los fenómenos presentes en un grupo.
Este modelo paradigmático se ajusta a esta investigación porque resulta
pertinente para generar una aproximación teórica acerca de la gerencia del
cambio para las Escuelas Bolivarianas del NER 203 del Municipio Andrés
Bello, del Estado Trujillo, desde los valores organizacionales. Seguidamente
se pretende interpretar las directrices de cambio emanadas por el Ministerio
del Poder Popular para la Educación que se desarrollan en las Escuelas
Bolivarianas y finalmente contrastar los postulados de la gerencia del cambio
desde la perspectiva de los valores organizacionales, con los aportes de los
docentes y los lineamientos del Ministerio del Poder Popular para la
Educación y así plantear una aproximación teórica sobre la gerencia del
cambio desde la perspectiva de los valores organizacionales en la educación
primaria.
Dentro de este orden de ideas, el paradigma interpretativo asienta un
fundamento humanista para percibir la situación social a partir de la visión
idealista que enfatiza una noción progresiva. En efecto, la investigación
cualitativa se apoya en el paradigma interpretativo, Vera (2004) la define
“aquella donde se estudia la cualidad de las actividades, relaciones,
asuntos, medios, materiales o instrumentos de una determinada situación o
problema” (p.1), por su parte, Mendoza (2006) expone que este tipo de
investigación:
Tiene como objetivo la descripción de las cualidades de un fenómeno,
busca un concepto que pueda abarcar una parte de la realidad. No se

99
 trata de probar o de medir en qué grado una cierta cualidad se
encuentra en un cierto acontecimiento dado, sino de descubrir tantas
cualidades como sea posible. (p.1).

En ese marco, esta investigación se encaminó a estudiar la realidad social

desde la perspectiva de los mismos actores quienes conviven en
determinados contextos, basados en situaciones donde prevalece las
intersubjetividades de los sujetos; en efecto, Martínez (2006) fortifica esta
posición pues plantea que la investigación cualitativa “trata de identificar la
naturaleza profunda de las realidades, su estructura dinámica; aquella que
da plena razón al comportamiento y manifestaciones humanas”(p.66). Por
esta razón, para la recolección de este tipo de datos se hace necesario la
utilización de una variedad de técnicas e instrumentos, entre los que están: la
entrevista, la observación, experiencia personal, texto, imágenes que
describen la rutina y situaciones a estudiar.
En razón de lo expuesto, se consideró pertinente hacer uso del enfoque
cualitativo, ya que le permitió a la investigadora conocer, describir e
interpretar la realidad que viven los actores educativos en las Escuelas
Bolivarianas del NER 203 del Municipio Andrés Bello del Estado Trujillo para
poder generar una aproximación teórica acerca de la gerencia del cambio
para, desde los valores organizacionales. Considerando la idea antes
señalada, es importante mencionar la existencia diversos métodos para
abordar la investigación cualitativa, entre esta variedad se consideró
oportuno hacer uso del método etnográfico emblema de la etnografía.
Etimológicamente, el término etnografía deriva de dos palabras griegas, la
primera ἔθνος– etno literalmente significa pueblo o raza y la segunda γραφή,
- grafées usada para designar la escritura. Según Malinowski, citado por
Martínez (2004) la etnografía se concibe cómo “la rama de la antropología,
que estudia descriptivamente las culturas” (p.181). Esta acepción
tradicionalmente ha venido evolucionando, ahora viene a significar el estudio
de un pueblo o el estilo de vida de un grupo de personas habituadas a vivir

100
juntas a través relaciones estén reguladas por la costumbre, ciertos derechos
y obligaciones recíprocas.
Sobre este particular, se realizó etnografía al entablar conversaciones y
entrevistas con los actores educativos las Escuelas Bolivarianas del NER 203
del Municipio Andrés Bello del Estado Trujillo cuya recolección de las
experiencias, datos, interpretaciones y anécdotas. Vale la pena acuñar que
las observaciones etnográficas son puestas en una perspectiva amplia,
entendiéndose que la conducta de las personas sólo puede ser entendidas
en su contexto, fuera de él podría perder tanto su significado como su
significante.
Cabe destacar que, el método etnográfico permite entender la actuación
del ser humano dentro del marco referencial, en donde el etnógrafo interpreta
sus sentimientos, pensamientos, acciones, tomando al hombre y su ambiente
total en unidad de análisis y no como piezas o elementos aislados de su
realidad, por eso, el objeto de la etnografía es comprender una determinada
forma de vida para la construcción de una teoría interpretativa de la
cultura, particularidad propia del grupo.
Al respecto, Peña y Echeverri (2000) señalan que una de las principales
funciones de la etnografía “es la descubrir, desentrañar, sacar, exponer la
esencia de las estructuras que están allí implícitas, en un quehacer cultural”
(p.4) considerando tal planteamiento, puede inferirse que la etnografía es
amplia porque muestra tanto el ser como el sentir de sus actores sociales,
para el caso de esta investigación resultó provechoso debido a que permitió
el acercamiento directo con la comunidad de directivos, docentes,
administrativos, personal ambientalista y todo el resto de la colectividad
educativa, quienes con sus experiencias nutrieron de datos que formaron
parte de la investigación en donde el investigador se apoya en la acción
educativa, la interrelación social de la realidad a fin de poder interpretarla.

101
 Desde este enfoque, se tomó en este estudio, los niveles planteados por
Wilson (1977) citado por Martínez (2006, p.195-196) que aparecen a
continuación: En primer lugar, la determinación del nivel de participación, el
cual fue considerado porque se asumió un nivel de compromiso preciso en el
contexto de estudio, con fin de percibir y seleccionar a los informantes clave,
quienes suministraron la información acerca de la gerencia del cambio desde
los valores organizacionales en las instituciones educativas adscritas al NER
203 pertenecientes a la Parroquia Santa Isabel, Municipio Andrés Bello del
Estado Trujillo.
En segundo lugar, la recolección de información, la investigadora recopiló
datos sobre el contenido a través de las observaciones y la entrevista
aplicadas a los informantes clave para analizar e interpretar las categorías
obtenidas y así conseguir recomendaciones finales. En tercer lugar, el
nivel de objetividad porque la investigadora seleccionó a los informantes
clave de acuerdo a su capacidad informativa, cuya intención fue lograr
descubrir las estructuras significativas y datos concretos de la realidad
estudiada.

Escenario de la investigación

La investigación etnográfica requiere de un escenario, por consiguiente

deben existir razones del por qué se hacer la selección de un determinado
escenario. Para el caso de esta investigación, se razonaron los criterios
planteados por Goetz y Le Compte (2000: p.28-29), entre ellos se
consideraron los siguientes aspectos:
1) El NER 203 consta de dos escuelas, las cuales por su lejanía
pertenecen a la categoría ruralidad.
2) Cuenta con un cuerpo directivo común a las dos instituciones,
igualmente tiene una planta de profesores, por ello ambos grupos conocen
ambos contextos escolares porque han tenido la oportunidad de solicitar

102
traslados. También posee una comunidad de estudiantes, padres,
representantes, administrativos, obreros con disponibilidad de participar en la
investigación.
3) Son instituciones que se han destacado por la participación en
diferentes actividades culturales, deportivas, planes, programas y proyectos.
4) Es el primer estudio que se desarrolla en estas instituciones en torno a
la gerencia del cambio y los valores organizacionales. Por último la
investigadora conoce de cerca los problemas que aquejan la institución.

Acceso o permisología

La investigadora se dirigió a conversar con la directora a fin de explicarle

la intención y las razones de la realización de este estudio, debido a que en
todo trabajo investigativo se debe partir de un proceso de conocimiento para
aquellas personas que se encuentran involucradas directa o indirectamente
en el proceso, es decir todos deben conocer las implicaciones y alcances de
la investigación.
Para tal fin, la investigadora luego de sostener un conversatorio con la
directiva que gerencia ambas instituciones educativas, solicitó formalmente
el permiso necesario, la ciudadana antes señalada aceptó que se llevase a
cabo la investigación porque permitiría abordar la temática que resulta
pertinente este momento que el Ministerio del Poder Popular impulsa
transformaciones y cambios tanto a nivel curricular como institucional.

Descripción del Contexto de Estudio

Caracterización del Municipio Andrés Bello

Antes de comenzar a describir el contexto de estudio es importante señal

que la presente investigación posee dos escenarios, el primero de ellos la

103
Unidad Educativa “San Antonio”; el segundo Unidad Educativa “La Sabana”
ambas pertenecientes al NER 203 ubicados en el El Municipio Andrés Bello.
Este se encuentra ubicado al Noreste del Estado Trujillo, el cual limita por el
lado Norte limita con el estado Zulia y el municipio José Felipe Márquez
Cañizález, por el Sur con el municipio Sucre, Miranda y La Ceiba, por el Este
José Felipe Márquez Cañizález y al Oeste con el lago de Maracaibo;
conformado por cuatro parroquias: Santa Isabel, La Esperanza, El Jaguito, El
Araguaney y su capital Santa Isabel.
Desde los inicios de su fundación estuvo vinculado al Distrito Betijoque
desde 1974, luego mediante una modificación de la Ley de División Política
Territorial del Estado Trujillo (1991), donde el Distrito Betijoque fue dividido
quedando este como pueblo, el cual estaba bajo la jurisdicción del Municipio
Miranda hasta el 30 de enero de 1995, año en que se crea definitivamente
como Municipio; cuyas actividades económicas mayormente están
relacionadas al sector agrícola, ganadero y petrolero. Una de sus
características culturales está la devoción a la Virgen María bajo la
advocación de Santa Isabel de Hungría la cual se celebra 18 de noviembre.
Es un Municipio con un amplio bagaje cultural y artesanal cuyos
conocimientos forman parte del proceso de enseñanza aprendizaje en
ambos contextos educativos.
En relación al primer escenario considerado para esta investigación es la
escuela de “San Antonio” la cual se encuentra ubicada el sector que lleva
su mismo epónimo. Este Fue fundado en el año de 1950 por el sr Juan
Francisco Matos y su esposa Carmen Andrade, El mismo se encuentra
ubicado en la Parroquia Santa Isabel del Municipio Andrés Bello. Se
caracteriza por ser un caserío humilde, modesto, servicial y trabajador; la
mayoría de las personas están dedicadas al cultivo de maíz, plátanos, yuca,
auyama.

104
 Por su parte, la Escuela
Imagen 1. Fachada de la Escuela
Bolivariana San Antonio Bolivariana San Antonio,
comprende una matrícula de
143 estudiantes (as); donde
setenta y dos 72, pertenecen
al sexo masculino, y setenta y
uno 71, son de sexo femenino,
concernientes a los
Subsistemas: educación inicial
bolivariana o preescolar y
educación primaria bolivariana
Fuente: Godoy 2017
la cual va desde 1ero hasta 6to
Grado.
Asimismo, cuenta con 01 un coordinador en condición de encargado, 12
doce docentes que cumplen funciones pedagógicas en el aula, también
integra dos 02 docentes en calidad de suplente: uno para que cumpla
actividades en el área de educación física-deporte y recreación y el otro
docente es asignado en para atender a los niños, niñas y adolescentes
cuando se encuentran los educadores realizando sus respectivas diligencias
mismo punto, la institución posee 07 siete aseadores: cinco 05 de ellos en
condición de Obreros (as) Institucional y dos 02 cumpliendo funciones como
vigilante nocturno; de la misma forma tiene 80 ochenta padres y
representantes que en su mayoría son de bajos recursos económicos,
dedicándose a trabajo a la agrícola y ganadera, labores comerciales y
actividades domésticas.
Con relación al sector La Sabana, lugar donde se halla ubicada el
segundo contexto investigativo, es oportuno mencionar que es un sector
relativamente nuevo, comenzó a formarse a mediados de 1963 cuando un
pequeño grupo de familias deforestaron la zona montañosa, construyendo

105
sus viviendas de palmas, paredes de palo y sembraron sus cultivos, hasta
convertirse en modesto sector de viviendas tipo rural de bloque y zinc,
aunque se conservan algunas de barro y madera. La mayoría cuenta con
servicios de agua por tubería, aseo urbano, electricidad, teléfonos e incluso
la telefonía móvil, aunque de baja cobertura. La temperatura es
moderadamente cálida con vegetación variada, la calidad de sus suelos
hacen de sus tierras una de las más fértiles para la agricultura.
Por su parte, la Escuela Bolivariana que lleva el nombre de mismo sector
“La Sabana” en la actualidad cuenta con una matrícula 96 noventa y seis
estudiantes, 17 diez y siete en educación inicial y 81 ochenta y uno en
educación primaria. En ella laboran 11 once docentes: 2 dos Lcdas. en
Educación Preescolar y 1 una cumple funciones como Coordinadora de
Cultura en la jefatura Municipal. 2 dos Lcdas en Educación Integral, 1 una
Lcda en Castellano y Literatura, 1 una Lcda en Educación, 2 dos Msc. en
Innovaciones Educativas, 1 un T.S.U en Educación Integral el cual
desempeña la función de Coordinador del Sistema de Alimentación Escolar
Bolivariano Municipal SAEBM.

106
 También cuenta con un 1
Imagen 2. Fachada de la Escuela especialista en Educación
Bolivariana La Sabana.
Básica, todos los docentes
son profesionales de la
educación con años de
servicio y amplia
experiencia en esta
escuela, cumpliendo el
horario bolivariano
establecido de 7:30 a.m
hasta las 3:30 p.m; tiempo
en el que imparten
Fuente: Godoy 2017
educación de calidad.
Entre el colectivo educativo también están cinco 5 aseadores, los cuales
tienen como función mantener organizadas y limpias todas las aulas y el
resto de las instalaciones. La institución tiene en su haber sesenta 60
padres, madres y representantes de los cuales veinticuatro 24 forman
parte de las distintas comisiones escolares.
Ambas comunidades están bien organizadas, poseen sus propios
consejos comunales y el consejo educativo de la escuela. Aun así presenta
numerosos problemas tales como: falta de viviendas, servicio eléctrico, de
teléfonos, bajo nivel de formación académica, alcoholismo, desempleo,
marginalidad, inseguridad, cobre de vacuna, secuestro, extorción y el
consumo de drogas en adolescentes.
Las razones por las que se seleccionaron las dos instituciones educativas
Escuela Bolivariana San Antonio y Escuela Bolivariana La Sabana, adscritas
al NER 203 pertenecientes a la Parroquia Santa Isabel, Municipio Andrés
Bello, Estado Trujillo fueron las siguientes: en primer lugar por la facilidad
que tenía la investigadora para contactar los actores educativos de ambas

107
instituciones, requisito importante para llevar a cabo una investigación
etnográfica, la cual amerita estar en constante contacto con los informantes
clave y familiarizado con el entorno donde se desenvuelven los actores.
En segundo lugar, el contexto de ambas instituciones presentan
problemas similares a nivel gerencial; en tercer lugar la crisis en lo que
respecta a valores organizaciones es fácilmente observable sobre todo en la
Escuela Bolivariana La Sabana; en cuarto lugar porque una aproximación
teórica centrada en los valores organizacionales puede resultar pertinente y
oportuna para potenciar la gerencia del cambio en las dos instituciones,
beneficiando de una u otra manera a la comunidad educativa.
También es importante señalar que ambas instituciones mantienen en
común un mismo equipo de dirección entre los que se encuentra: (01) un
directivo y (01) un subdirector corresponsables de dirigir y velar por el
bienestar de dichas estructuras educativas.

Informantes Clave

Luego de conocer el contexto social, cultural, económico en el que están

inmersas ambas instituciones educativas e inferir las posibles influencias que
puede tener el entorno en las personas que conforman el colectivo educativo,
es oportuno describir los informantes clave. Una definición bastante
completa viene dado por Robledo (2009)quien expresa que los informantes
clave son “personas que por sus vivencias, capacidad de enfatizar las
relaciones que tienen en el campo pueden apadrinar al investigador
convirtiéndose en una fuente importante de información a la vez le va
abriendo el acceso a otras personas y nuevos escenarios”( p.2).
Según lo señalado por el autor, toda persona que guarde alguna relación
directa o indirecta y tenga intención de colaborar con el aporte de
información puede ser considerada como informante. Para el caso particular
de esta investigación, los informantes clave están representados por el grupo

108
de individuos pertenecientes a los distintos planteles educativos adscritos al
NER 203 del Municipio Andrés Bello de Estado Trujillo.
Bajo estas consideraciones, los informantes clave fueron seis 6
seleccionadas intencionalmente de acuerdo a los criterios de la investigadora
jerarquía, calidad y cantidad de información. Los tres 3 primeros pertenecen
al tren directivo: comenzando con la directora como gerente que posee
información importante, porque es el enlace directo de la institución con las
políticas educativas emanadas directamente del Ministerio del Poder Popular
para la Educación y la Zona Educativa Trujillo.
Por su condición similar, la Subdirectora fue escogida debido al rol
protagónico en la gerencia de la institución, la misma funge como segunda
responsable del funcionamiento de dicho NER. También posee funciones
que le permiten estar al corriente de las problemáticas surgidas dentro y
fuera de la institución. Además es el garante de canalizar las potencialidades
y emociones del equipo de trabajo con el propósito de crear un clima
organizacional positivo.
Por su parte, la coordinadora pedagógica está al corriente de las
planificaciones desarrolladas tanto por los directivos y los docentes, conoce
de primera mano la información del proyecto educativo integral comunitario
en especial las fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas, los
proyectos de aula de cada docente, la planificación y ejecución de los talleres
de formación permanente, congresos pedagógicos, encuentros, seminarios,
grillas culturales, deportivas y toda las actividades institucionales e
interinstitucionales, verifica que las evaluaciones concuerden con las
planificaciones entre otras de índole académico. Es una persona exigente,
flexible, tolerante y comunicativa con capacidad de aceptar diferencias o
discrepancias en el colectivo institucional.
A este primer grupo se les asignaron los códigos DRA(Directora), SBDR
(Subdirector) y COOR (Coordinadora Pedagógica), también se seleccionaron

109
tres (03) docentes; la primera de ellas es graduada en Educación Inicial,
presta sus servicios en la Escuela Bolivariana “San Antonio” como docente
de aula, se le asignó el código DCA. Los criterios empleados por la
investigadora para colaborar en el proporción de datos fueron los siguientes:
posee cinco años de servicio, es responsable, pocas veces falta a clases, es
sociable y de buen trato, se distingue por la entrega a sus niños y niñas, está
al corriente en la entrega de la planificación y demás recaudos exigidos en el
quehacer educativo.
Por otra parte, fueron seleccionados dos docentes de Educación Primaria
pertenecientes a la Escuela Bolivariana “La Sabana”. El primero de ellos es
un docente con trece (13) años de servicio en cuya trayectoria ha visto ir y
venir docentes que se han cansado de viajar debido a la lejanía que
representa de su residencia. Describe la institución como un lugar con
problemas pero con muchos triunfos y alegrías, se muestra generoso para
compartir experiencias buenas y otras no tan agradables. Se le asignó el
código DCS1 por ser docente de la escuela La Sabana y es el primero de los
dos escogidos.
El último informante clave es una docente Licenciada en Educación
Integral, la cual tiene en su historial laboral siete (7) años de servicio en la
Escuela Bolivariana La Sabana. Según la investigadora es pertinente
considerarla en la investigación porque posee criterio propio para apoyar lo
bueno y corregir las situaciones que no están de acuerdo a las políticas
educativas y las normas de convivencia. El código asignado fue DCS2
debido al nombre de la institución antes mencionada y el segundo lugar
ocupado como informante clave.
En síntesis, tanto los directivos como los docentes fueron seleccionados
por tener características que pueden valorarse importante para la obtención
de la información requerida en la elaboración de una aproximación teórica de
la gerencia del cambio en la educación primaria desde los valores

110
organizacionales. Todo ello reflejados en el tiempo de servicio, la formación
académica, el sentido de pertenencia y pertinencia con la institución.
Seguidamente, en el cuadro 1 se presenta de manera esquematizada los
datos de los informantes clave.

Cuadro N° 1 Síntesis de los informantes clave

Informante Cód. Función que desempeña

Directora encargada del NER 203.

Es una persona firme en sus
convicciones, de trato fluido, de
carácter fuerte. Como gerente ha
estado al frente de la institución por
un año, superando obstáculos
DRA gracias al trabajo en equipo. Es el
enlace directo de la institución con
Sexo: Femenina. las políticas educativas emanadas
directamente del Ministerio del Poder
Grado Académico: Lcda. En Popular para la Educación y la Zona
Educación Integral. Educativa Trujillo. Es la responsable
de orientar constantemente al
Años de Servicio:7 años
colectivo institucional, dándoles la
Dirección: Sector Atascosa. posibilidad de generar cambios en la
estructura organizacional.

Subdirector encargado del NER 203.

Funge como segundo responsable
del funcionamiento de la institución,
Sexo: Masculino. posee funciones que le permiten
estar al corriente de las
Grado Académico: Magister problemáticas que surgen dentro y
en Educación Integral. fuera de la institución. Es el garante
SBDR
de canalizar las potencialidades y
Años de Servicio: 15 años
emociones del equipo de trabajo con
Dirección: Sector El Tigre. el propósito de crear un clima
Estado Zulia. organizacional positivo.

111
 Coordinadora pedagógica está
encargada de la EB San Antonio.

Entre sus funciones está conocer las

planificaciones desarrolladas tanto
Sexo: Femenina. por los directivos como por los
docentes; conoce de primera mano
Grado Académico: Lcda. En la información del proyecto educativo
Educación Integral. integral comunitario en especial las
COOR
fortalezas, oportunidades,
Años de Servicio:7 años
debilidades, amenazas, los
Dirección: San Antonio. proyectos de aula de cada docente,
la planificación y ejecución de los
talleres de formación permanente,
congresos pedagógicos, encuentros,
seminarios, grillas culturales,
deportivas y toda las actividades
institucionales e interinstitucionales,
verifica que evaluaciones
concuerden con las planificaciones
entre otras de índole académico. Es
una persona exigente, flexible,
tolerante y comunicativa con
capacidad de aceptar diferencias o
discrepancias en el colectivo
institucional

Desde hace cinco años ha estado al

servicio docente de educación inicial
de la EB San Antonio. Es
responsable, pocas veces falta a
clases, sociable y de buen trato, se
distingue por la manera cariñosa en
la que se entrega a sus niños y
Sexo: Femenina.
niñas; está al corriente en la entrega
Grado Académico: Lcda. En de la planificación y demás recaudos
Educación Inicial. exigidos en el quehacer educativo;
DCA es una persona comprometida con el
sistema educativo; atenta a la

112
Años de Servicio:5 años búsqueda de posibles soluciones a
las situaciones presentadas, le gusta
Dirección: Sector El Tigre. trabajar en equipo.
Estado Zulia.

Docente de aula de la EB La Sabana

con trece (13) años de servicio en
cuya trayectoria visto ir y venir
docentes que se han cansado de la
ubicación geográfica de escuela.
Describe la institución como un lugar
en continuos problemas pero con
Sexo: Masculino.
muchos triunfos y alegrías. Se
Grado Académico: Lcdo. En encuentra inmerso en su rol, se
Educación Integral. muestra generoso para compartir
DCS1 experiencias buenas y otras no tan
Años de Servicio:13 años agradables. Es una persona que
evalúa el actuar del otro, respeta las
Dirección: San Antonio.
opiniones distintas o contrarias a su
criterio, es justo , equitativo y trata
de mantener una comunicación
fluida con sus compañeros de
trabajo.

Docente de aula de la EB La
Sabana. Es una persona con
Sexo: Femenina. capacidad de negociar en cualquier
Grado Académico: Lcda. En situación difícil, siempre está
Educación Integral. dispuesta a reparar la falta o
DCS2 equivocación con buena actitud,
Años de Servicio:7 años posee un destacado criterio propio
tanto para apoyar lo bueno como
Dirección: San Antonio.
para corregir las situaciones que no
están de acuerdo a las políticas
educativas y las normas de
convivencia de la institución.

Fuente: Tomado del recorrido investigativo realizado por la investigadora

(2016)

113
Técnica y Procedimiento para la Recolección de Información
Los modelos investigativos a menudo demandan formas y maneras para
recolectar la información encontrada, por ello, en el presente estudio
etnográfico se amerita contar con técnicas e instrumentos de amplio alcance,
a diferencia de la investigación cuantitativa que puede condensar la
información en cuadros o estadísticas, la investigación cualitativa es más
detallada.
Al respecto, los investigadores para recolectar información en este tipo de
estudio utilizan distintos técnicas e instrumentos. En el caso de la
investigación etnográfica las más útiles y usados frecuentemente, son
aquellos que le permiten acercarse por más tiempo al contexto y extraer la
mayor cantidad de datos posibles.
En este sentido Rodríguez (2008) señala que las técnicas de recolección
de datos son “los medios empleados para recolectar información, entre las
que destaca la observación, cuestionario, entrevistas o encuestas” (p.10).En
consideración al tipo y modelo de investigación asumido por la investigadora
se hizo necesario el empleo primeramente de la observación participante
cuyo instrumento de apoyo fue el diario de campo, en segundo lugar se
utilizó la entrevista con sustento en las grabaciones de audio y fotografías a
fin de recolectar la información suministrada por los informantes clave
descritos en el apartado anterior.

Técnica observación participante

Esta técnica pertenece a los métodos interactivos en la recolección de
datos. Al parecer de las autoras Goetz y LeCompte (2000) es la “principal
técnica etnográfica de recogida de datos” (p.124). La misma consiste en
pasar el mayor tiempo posible con los sujetos de la investigación,
compartiendo el ambiente, tradiciones, costumbres, vivencias, el sentir
propio, en otras palabras conocer la identidad del grupo. En esta

114
investigación se hizo necesario su empleo para recolectar datos de primera
fuente, es decir, sin intermediarios o falsas suposiciones que pudiesen
romper con la veracidad de la información.
Por tal motivo, la investigadora asumió el rol de observadora participante.
Para ello solicitó permiso a la directora del NER 203, luego realizó un
conversatorio con algunos miembros del tren directivo a fin de dar a conocer
las intenciones de la investigación. Este primer paso resultó fácil debido a la
cantidad de personas que se mostraron abiertas a colaborar con el proceso
investigativo. Seguidamente se observó el quehacer ordinario de una jornada
escolar en ambas escuelas para conocer los efectos de la gerencia tales
como: estructura, orden, limpieza, cartelera informativa, trato entre la gerente
y el personal, sentido de cooperación y pertenencia de los actores
educativos, entre otras.
La observación participante resulta provechosa porque permite percibir
datos que ordinariamente no están en referencias bibliográficas, ni en
ninguna otra fuente, los mismos están en el ambiente y solo pueden ser
interpretados desde el contexto real que viven los actores. La finalidad de la
observación participante fue conocer la sinergia del ambiente gerencial en
las escuelas E.B. San Antonio y la E.B. La Sabana pertenecientes al NER
203 del Municipio Andrés Bello del Estado Trujillo.
Con el propósito de alcanzar las primeras apreciaciones, la investigadora
visitó en tres ocasiones los diferentes contextos, cuya finalidad consistía en
lograr un clima de cordialidad con los actores de la EB San Antonio y La
Sabana para que se sintieran el agrado de contribuir con la investigación.
Tales visitas rindieron su fruto, le permitió determinar los informantes clave
en la recolección de los datos, mostrándose atentos, motivados e
interesados para presentar las opiniones relacionadas con la gerencia del
cambio desde la perspectiva de los valores organizacionales.

115
 La primera de ellas se realizó en la Escuela Bolivariana San Antonio y
posteriormente en Escuela Bolivariana La Sabana, alcanzando tanto el
ámbito administrativo como el pedagógico, registrando las apreciaciones en
un “cuaderno de notas” a fin de ir generando el material para el análisis
posterior. A fin concretar de este propósito, la investigadora adoptó algunas
líneas-guías sugerida por Patton (1990) citado en Martínez (2006) donde
señala:
Al inicio creará un ambiente lleno de confianza y armonía para
seleccionar sabiamente a los informantes clave, pues su perspectiva es
limitada, asimismo estará siempre alerta con disciplina en cada jornada
con el objeto de recoger gran variedad de información desde diferentes
enfoques( experiencias, pensamientos, sentimientos) y así poder hacer
una buena síntesis de las notas de campo. (p.91).

Técnica entrevista
Aunque la observación participante aporta datos importantes está sujeta a
la intervención de los preconceptos o prejuicios del investigador
contaminando por así decir los datos reales, situación que conlleva a
subjetividades y malas apreciaciones. En consideración a esto, es necesario
señalar quela entrevista cuando está bien diseñada y estructurada se
presenta como una herramienta objetiva para corroborar datos de primera
fuente.
Según Taylor y Bogdan (1996) la definen como los “reiterados encuentros
cara a cara entre el investigador y los informantes dirigidos a la comprensión
de las perspectivas que tienen respecto de sus vidas, experiencias,
situaciones, tal como las expresan en sus propias palabras” (p.101). Es de
resaltar que por su versatilidad, es una de las técnicas más utilizada por los
etnógrafos para alcanzar la información, el hecho de convivir con las
personas, compartiendo sus costumbres y modos de vida o participar en sus
actividades cotidianas ello genera una cantidad de información difícil de
procesar sobre todo cuando se trata de indagar el ámbito cualitativo.

116
 No obstante, realizar esta clase de entrevistas no resulta ser una tarea
fácil, según Taylor y Bogdan (Obcit) porque la finalidad de quien hace
entrevistas “no es sólo obtener respuestas, sino también aprender qué
preguntas hacer y cómo hacerlas” (p.101). Considerando el aporte de los
autores, se hizo necesario que la investigadora se nutriera de información a
fin de preparar una serie de preguntas, las cuales fueron supervisadas por el
tutor en torno a la gerencia del cambio y los valores organizacionales para
así poder acercarse más a la realidad en procura de obtener interpretaciones
fidedignas de los informantes.
Bajo esta concepción, las interrogantes diseñadas fueron abiertas, ello
permitió orientar el desarrollo de la entrevista mediante una conversación
natural, en función de conseguir las categorías de análisis desde la
percepción de las informantes clave. Para la aplicación de la entrevista se
siguió el procedimiento sugerido por Taylor y Bodgan (1994); quien expresa
que “en el inicio se le comunicará al informante el propósito de la entrevista
y el contenido a revisar en pro de crear un clima que conceda el desarrollo
eficaz” (p.276), En efecto, el procedimiento fue explicado a cada entrevistado
se enunciaron las preguntas abiertas, las mismas suministraron la
descripción del informante, para ello se hizo uso de la grabación, previa
autorización del entrevistado.
Con respecto a los instrumentos de recolección de información, refiere
Sabino (2000) es “en principio, cualquier recurso de que se vale el
investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la
información” (p.69). Las técnicas usadas en metodología ameritan un
instrumento el cual debe corresponderse al modelo, tipo y alcance de la
investigación. Considerando la variabilidad y apertura de estos medios
usados en la investigación etnográfica, Goetz y LeCompte (2000) lo definen
como “la herramienta que permiten extraer información legítima del

117
ambiente” (p.124). Por esta razón, los datos que se recolectan con el
cuaderno de notas forman parte del banco de información.
En la metodología etnográfica la adaptación del método es indispensable,
porque no siempre el escenario y los miembros de la institución se ajustan a
los preconceptos investigativos. Por consiguiente, es conveniente hacer uso
de aquellos instrumentos que permitan registrar de manera precisa la
información obtenida mediante la aplicación de la observación y la entrevista
con lo cual se garantiza no dejar de precisar aquellos elementos que
pudiesen considerarse adecuados e insignificantes para el proceso
investigativo, por ello se utilizaron los siguientes instrumentos.

Cuaderno de notas
La utilización del cuaderno de notas es frecuente porque como lo expresa
Goetz y LeCompte (2000) “puede generar datos más flexible al ser
codificadas informalmente, lo que permite ser fragmentada y reorganizada,
para ello, el investigador debe utilizar métodos que pueda utilizar con soltura”
(p.171). Al parecer de las autoras son muchas las ventajas que brinda esta
herramienta, para el caso de esta investigación los informantes clave no
mostraron incomodidad porque su empleo fue discreto y mínimamente
invasivo sobre todo cuando surgieron situaciones o momentos delicados en
donde un medio audiovisual de pronto hubiese resultado ser inoportuno.
Entonces, si bien las autoras exaltan sus ventajas, también advierten
sobre las limitaciones cuando es usada incorrectamente o no se tiene
habilidad para extraer la ideal desde el contexto. Al parecer de Goetz y
LeCompte (2000) “ las notas de campo ofrecen una información menos
completa debido a la posible subjetividad e intereses del investigador,
aunado a la dependencia de las capacidades retentivas del investigador y la
dificultad para decodificar datos”(p.71).

118
 A criterio de la investigadora, las limitaciones advertidas por las autoras
resultaron ciertas, la utilización de la misma exigió un mayor esfuerzo y
dedicación para ser congruente con la realidad revelada por los seis
informantes clave. El uso del cuaderno de notas resultó ser un recurso
valioso, pues permitió registrar las actividades cotidianas y eventos
especiales e igualmente facilitó colocar en físico las aportaciones
suministradas por los informantes clave y datos relevantes para la
investigación.

Grabaciones y fotografías
Las tecnologías ofrecen ciertas ventajas para los investigadores al
momento de registrar información, porque permiten analizar varias veces la
información proporcionada por los sujetos. Esta cualidad fue aprovechada
investigadora para la transcripción de las entrevistas, la cual ameritaba
rebobinar constantemente a fin de no perder detalle alguno de las mismas.
De entre los instrumentos disponibles en la metodología de la investigación
se utilizaron dos: el grabador de voz para las entrevistas y la fotografía,
ambas representan herramientas útiles para captar palabras e imágenes que
pudiesen ser claves en el proceso de descodificación. Las grabaciones de
audio según Rodríguez y otros (1996) “permiten registrar con fidelidad las
interacciones verbales que se producen entre el entrevistador y el
entrevistado” (p.182) son de beneficio para captar particularidades de interés
que pudieran pasarse inadvertidas.
También se utilizaron las fotografías, las cuales corroboraran las acciones
ejecutadas durante la investigación. Para Serrano (2000) “las pruebas
fotográficas permiten un análisis determinado y profundo de determinados
sucesos, pues ayudan a penetrar en aspectos que otros modo, no se
podrían captar con facilidad” (p.751). Asimismo, proporciona la ilustración

119
de incidentes críticos para provocar una discusión posterior y facilita la
evocación de determinados hechos o acontecimientos.

Técnicas de análisis de datos

En todo proceso de investigación es necesaria la guía de una técnica para
llevar a cabo el análisis de la información; al respecto Martínez (2014) opina
que “la categorización, el análisis y la interpretación de los contenidos, no
son actividades separables” (p.69). Para tal fin se hizo uso del procedimiento
propuesto por Martínez (2000) expuesto en cuatro etapas que permitió la
incidencia de la conformación teórica (p.263). Estas etapas vienen dadas por
la categorización, estructuración, contrastación y la teorización propiamente
dicha, lo cual accedió visualizar, comprender y entender la realidad de la
gerencia del cambio desde la perspectiva los valores organizacionales en los
actores educativos de las instituciones educativas del NER 203.
En cuanto a la categorización, Martínez (2000) señala “trata de clasificar
las partes en relación con el todo, de describir categorías o clases
significativas(diseñando-rediseñando-integrando-reintegrando), a medida que
se revisa el material y va emergiendo el significado de cada sector, evento,
hecho o dato”(p.266) Para la categorización se procedió a transcribir la
información obtenida y dividir los contenidos en unidades temáticas que
enunciaron una idea o concepto central, de igual manera se implantaron las
categorías descriptivas y reporte de los informantes clave.
Con respecto a la estructuración, Martínez (2000) señala que podría
considerarse como “una gran categoría” asimismo “una ayuda inestimable la
elaboración frecuente de diseños gráficos, ya que permiten integrar y
relacionar muchas cosas y ayudan a captarlas de forma simultánea” (p.276).
En tal sentido, se interpretaron los significados de los datos suministrados
por los informantes clave en donde se establecieron relaciones que

120
facilitaron coherencia inicial a las categorías identificadas, en tal sentido, se
utilizaron medios gráficos para simbolizar los hallazgos del proceso
interpretativo, que posteriormente los resultados alcanzados se compararon
con los referentes teóricos.
En torno a la contrastación, Martínez (ob.cit) expresa “consistirá en
relacionar y contrastar sus resultados con aquellos estudios paralelos o
similares que se presentaron en el marco referencial” (p.276). En esta etapa,
la información recolectada se sometió a la comprobación rutinaria e empírica
de los informantes clave que participaron en el estudio, validando los
resultados producidos, por último se integraron los hallazgos de la
investigación, para así con actuales significaciones proceder a la
construcción de la aproximación teórica.
Con respecto a la teorización, Martínez (obcit:) menciona “desde el
comienzo mismo de la recolección de datos y de toda la información, ha
comenzado el proceso de categorización, como también en menor escala el
proceso de análisis e interpretación teórica” (p.70), evidentemente al analizar
frecuentemente la información obtenida se hace razonamiento de la misma;
indudablemente esto conllevó a la investigadora hacia el cuerpo teórico o
ideas centrales relativas al estudio. En esta fase, se aplicó procesos
analíticos de contrastación, agregación u ordenación de la información, de tal
modo que se comparan contrastando opiniones entre docentes para luego
comparar con las teorías y documentos educativos.

Validez y Confiabilidad
Al igual que en la investigación cuantitativa, los estudios cualitativos
también requieren de algunos criterios básico que permitan validar la calidad
de la investigación en función de los objetivos propuestos. Para los efectos
de esta investigación, se toma el criterio de validez interna y externa
propuesto por Goetz y Le Compte (1988), mediante el cual se observa si las

121
respuestas encontradas se corresponden con las preguntas planteadas en el
estudio y si los resultados de la investigación reflejan tal como lo plantea
Martínez (2015) una imagen clara y representativa de una realidad o
situación dada.
En este mismo orden de ideas, según Martínez (2000) “Los conceptos de
confiabilidad y validez tiene un significado bastante diferente del que se le
asigna en la orientación positivista de la ciencia tradicional” (p.117) es decir
que, en ambos conceptos la connotación varía de acuerdo al tipo de
investigación. Ello se debe a que en las ciencias cuantitativas los resultados
pueden ser replicados cuantas veces quieran los investigadores, siempre y
cuando las condiciones sean iguales. Sin embargo, en las ciencias humanas
estos criterios no son aplicables, puesto que relaciones humanas son
imposibles de reproducir con exactitud, debido a que no se puede ordenar
comportamiento que su estudio se lleve a cabo.
Por esta razón, la confiablidad que se utilizó en esta investigación fue la
señalada por Martínez (2000) quien explica que las investigaciones de tipo
cualitativo poseen dos vertientes, interna y otra externa. La primera de ellas
sustentada por la opinión de los interjueces quienes han orientado, revisado
y tutorado las diferentes actividades realizadas por la investigadora. Ellos son
quienes avalan el nivel de concordancia interpretativa entre las diferentes
observaciones realizadas y recorrido metodológico empleado.
Para Martínez (2004) “la credibilidad en las informaciones puede variar
mucho, los informantes logran mentir, omitir datos, o tener una visión
distorsionada de las cosas, para lo que recomienda recogerla en momentos
distintos y contrastarla con otras investigaciones referidas al mismo tema”
(p.2001), Considerando esta advertencia hecha por el autor, las entrevistas
realizadas estuvieron conformadas por preguntas intencionales y aplicada
varias personas a fin variabilidad en las respuestas dadas por los
informantes. Esta acción constituye la confiabilidad interna.

122
 El segundo tipo de confiabilidad, denominada externa para Martínez
(2000) consiste en “averiguar hasta qué punto las conclusiones de un
estudios son aplicables a grupos similares” (p.200) en efecto, es necesario
precisar la calidad de participación y posición asumida por el investigador en
el grupo estudiado, identificando claramente a los informantes, el contexto
físico, social e interpersonal; asimismo, donde proviene los métodos de
recolección de la información y análisis, de tal manera que otros
investigadores puedan aprovechar la información original como un manual de
operación para repetir el estudio.
Está orientada alcanzar los resultados de manera más concreta. Por la
autoras Goetz y LeComte (1984) citadas por Martínez (2000) recomiendan
las siguientes estrategias a fin de alcanzar un buen nivel de credibilidad
externa. Estas fueron:
-Se preciso el nivel de participación y la posición asumida por el
investigador en el grupo estudiado.
-Se identificaron los informantes clave
-Se describieron detalladamente el contexto desde las perspectivas,
social, económico, cultural, educativo en que recabaron los datos.
-Se identificaron los supuestos y teorías relacionada a la terminología a la
gerencia del cambio y los valores organizacionales.
- Se precisó el método etnográfico, la técnica observación participante y el
instrumento cuestionario abierto para la recolección del la información.
Igualmente se presentó la técnica para el análisis de los datos encontrados.
Con respecto, a la credibilidad según Castillo y Vásquez (2003) “se logra
cuando el investigador, mediante de observaciones y conversaciones
prolongadas con los informantes clave, recolecta información que produce
hallazgos que son reconocidos por los informantes como una verdadera
aproximación sobre lo que ellos piensan y sienten” (p.164). En este marco,
una investigación con buena credibilidad es estable, segura, congruente,

123
igual a sí misma en diferentes tiempos y previsibles en el futuro; por ello tiene
dos caras, una externa y otra interna: hay credibilidad externa cuando
investigadores independientes, al estudiar una realidad en tiempos o
situaciones diferentes, llegan a los mismos resultados; existe credibilidad
interna cuando varios observadores al meditar la misma condición,
concuerdan en sus conclusiones.
Otro procedimiento utilizado para fortalecer la credibilidad de los hallazgos
fue el empleo de la técnica triangulación, la cual según Sánchez (2000) es
una técnica de complejización de la información obtenida, En esta
oportunidad, se utilizará la triangulación de datos provenientes de cada uno
de los actores que intervinieron en la entrevista.
Es conveniente revelar que, los modos de comprobarlas es por medio de
la triangulación; de hecho, el instrumento de triangulación se dispuso en esta
investigación para realizar el análisis de la calidad de los testimonios cuyo,
principio radical reside en almacenar y razonar información desde distintas
visiones, por ende compararlos y contrastarlos entre sí. En tal sentido, Ruíz
(2003), postula “la triangulación es un intento de promoción de nuevas
formas de investigación que enriquezcan el uso de la metodología
cuantitativa con el recurso combinado de la cualitativa y viceversa” (p.25), se
orienta al control de calidad de la investigación basada en la composición
de metodologías de un mismo fenómeno, el cual persigue la adquisición de
una perspectiva de comprensión mejor.

124
Cuadro N° 2. Categorías y subcategorías iniciales
Categorías Conceptualización Sub-categorías Indicadores
Barroso (2005) “al ordenamiento de la propia vida, Ordenamiento de
Gerencia al fortalecimiento de la conciencia propia, de la la propia vida Conciencia
del cambio fuerza y del poder interior” (p.151).
Carapaica (2009) “requieren de una plataforma Enfrentar
mínima que asegure con éxito el cambio en la complejas Organización
situaciones
organización. (p.53).
Chiavenato (2010) Cambio significa Transformar
transformación, alteración, modificación, Alterar -Modificar
perturbación, fractura. Perturbar- Transformaciones
fracturar
Valores Yarce (2006:p.87) suelen basarse en desarrollos
organizaci humanísticos, los cuales son certezas positivas Desarrollo Crecimiento
onales acerca del potencial y el deseo de crecimiento de humano
los miembros de la institución educativa. Pautas de Transformación individual y
Gómez (2004) “pautas que orientan el comportamiento social
comportamiento humano hacia la transformación
social e individual” (p.9). Bases de la
Quintanilla (2012) Los valores son la base de las cultura Actitudes personales
actitudes en las personas y las actitudes a su vez, organizacional
son la base de la cultura organizacional (p.2).
LOE (2009) La educación es un derecho Integral Gratuito – Laico -
humano y un deber social fundamental Inclusivo-De calidad –
Educación Derecho humano Permanente-Continuo –
concebida como un proceso de formación
primaria Interactivo
integral, gratuita, laica, inclusiva y de calidad,
permanente (p.10).
Fuente: Referencias consultadas

125
 CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS DATOS Y HALLAZGOS OBTENIDOS

El análisis y discusión de los resultados toma en cuenta las respuestas

dadas por los informantes a las interrogantes planteadas en el estudio, según
los propósitos que guiaron la investigación, cuya temática es generar una
aproximación teórica acerca de la gerencia del cambio para las Escuelas
Bolivarianas del NER 203 del Municipio Andrés Bello, del Estado Trujillo
desde los valores organizacionales, lo cual permite viabilizar las
transformaciones impulsadas por el Ministerio del Poder Popular para la
Educación en aspectos curriculares, pedagógicos, administrativos y
sociocomunitario.
En este sentido, puede decirse que el análisis de datos es la etapa de
búsqueda sistemática y reflexiva de la información que se extrae través de
los instrumentos. Es de señalar que una vez finalizado el trabajo de campo
se dispuso toda la información aportada por los informantes clave, en función
de las interrogantes y propósitos de la investigación. La información
recolectada se realizó mediante una entrevista con un guion estructurado
cuyo propósito estuvo centrado en generar una aproximación teórica acerca
de la gerencia del cambio para las Escuelas Bolivarianas del NER 203 del
Municipio Andrés Bello, del Estado Trujillo.
Los informantes fueron identificados con los siguientes códigos: Directora:
DRA, Subdirector: SBDR, Coordinadora pedagógica: COOR, Docente de
educación inicial: DCA, Docente de educación integral: DCS1, Docente de
educación integral DCS2.
Siguiendo la didáctica investigativa, la entrevista es una técnica de
recolección de información que permitió en el encuentro entre investigadora
e informantes clave la compresión de las perspectivas que tienen los actores
sobre sus experiencias, vivencias, sentir y situaciones en el mundo de la

126
gerencia desde su cotidianidad. Durante el desarrollo de la entrevista se le
prestó la atención debida a lo expresado por el entrevistado, sin interferir en
su punto de vista. La interacción verbal se logró con la aplicación de un guion
de entrevista con tópicos temáticos y generales que resultó una guía
indispensable y de apoyo en el recordatorio de aspectos que se abordaron
con el entrevistado.
Se realizó un acercamiento a los informantes clave donde se les
presentaron las temáticas del objeto de estudio: gerencia del cambio y
valores organizacionales, invitándoles a participar en una conversación a fin
de compartir sus experiencias y perspectivas relacionadas a las funciones del
gerente en la institución a la que cada uno pertenece. Estas actividades se
ejecutaron en las oficinas de dirección, algunos ambientes educativos a fin
de brindar comodidad y privacidad. Estas conversaciones fueron grabadas
con previa autorización de los entrevistados, donde se tomaron evidencias
fotográficas al momento de la recolección de los datos y con el
consentimiento de los informantes.
Finalizado el mismo, se prosiguió a la estructuración, en la cual Martínez
(2006) señala “es la interpretación que realiza nuestra mente” (p. 271).
Materializada la definición propuesta por el autor, este paso consistió en
integrar las categorías establecidas y organizadas de acuerdo a algunos
tipos de descripción desarrollados por el mismo autor, como son la
descripción normal, endógena. Con respecto a la primera Martínez (Ob.cit)
dice que es donde “el investigador presenta una síntesis descriptiva matizada
y viva de sus hallazgos” (p, 274). Por su parte, la descripción endógena para
Martínez (Ob.cit) “es una descripción generada desde adentro” (p. 274).
Estos procesos permitieron mencionar las cualidades del fenómeno gerencia
del cambio y valores organizacionales como las categorías generales
intentando con ello lograr una explicar a partir de las relaciones existentes.

127
 Culminado el proceso de entrevistas, se procedió al análisis mediante el
proceso de teorización descrito por Martínez (2006) el cual consiste en,
describir las etapas y procedimientos que conllevan a generar las estructuras
teóricas implícitas en las opiniones emitidas por los informantes clave. Estos
procedimientos se basaron en los fundamentos del método básico de
análisis, clasificado en cuatro estadios fundamentales: categorización,
estructuración, contrastación y teorización.
En el primer proceso denominado categorización se revisó primeramente
la información recolectada, con la finalidad de conocer la realidad que viven
los informantes clave en las escuelas E.B. San Antonio y la E.B. La Sabana
pertenecientes al NER 203 del municipio Andrés Bello del Estado Trujillo,
reflexionando a fin de ir sintetizando la información para su posterior análisis.
Este intento por conocer permitió observar de primera fuentes las matrices de
opinión de cada informante clave, lo cual facilitó sintetizar las primeras ideas
en torno al tema la gerencia del cambio desde los valores organizacionales.
La finalidad de realizar este primer análisis fue tener una visión más
completa del conjunto de aseveraciones en el proceso de categorización,
realizándose para ello una revisión y resaltando con un color distinto las
palabras o ideas para captar aspectos importantes debido a su significación.
En segundo lugar, se condesaron en los cuadros matrices todas estas
expresiones resaltadas las cuales funcionan como indicadores para la
construcción de la subcategoría nueva, todas ellas por su valor y peso
permitieron la comprensión de los elementos consistentes para la aplicación
del análisis de contenido, construyendo de esta forma los esquemas de
interpretación, emergiendo de esta manera las representaciones mentales
que permitieron visualizar la relación entre los elementos que concretan las
categorías.
Este primer paso en general consistió en categorizar las partes y su
relación la totalidad del tema, para ello se describió las categorías más

128
significativas, reflexionando sobre la significación implícita de cada dato
contenido en la entrevista comparándolo a través de la simbología verbal. Al
principio pareció confuso, pero tal como lo asevera Martínez (2006), “es
normal que en las primeras aproximaciones prevalezca cierta confusión no
obstante, poco a poco se van consiguiendo nexos y relaciones entre los
datos” (p.269).

Proceso de categorización en relación a las interrogantes

A continuación se presenta las entrevistas realizadas a los informantes
clave, elemento que corresponde a la estructuración en la cual Martínez
(2006) señala “es la interpretación que realiza nuestra mente” (p. 271).
Materializada la definición propuesta por el autor, este paso consistió en
integrar las categorías establecidas y organizadas de acuerdo a algunos
tipos de descripción desarrollados por el mismo autor, como son la
descripción normal, endógena. Con respecto a la primera Martínez (Ob.cit)
dice que es donde “el investigador presenta una síntesis descriptiva matizada
y viva de sus hallazgos” (p, 274). Por su parte, la descripción endógena para
Martínez (Ob.cit) “es una descripción generada desde adentro” (p. 274).
Estos procesos permitieron mencionar las cualidades del fenómeno gerencia
del cambio y valores organizacionales como las categorías generales
intentando con ello lograr una explicar a partir de las relaciones existentes.
En este apartado se presentan las pautas de la ruta investigativa, es decir
las preguntas diseñadas por la investigadora, las cuales permitieron el
acercamiento a la realidad elemento esencial para el logro de los objetivos
de estudio. También se presentan las estrategias de recolección, análisis e
interpretación de la información, así como los ejes conductores que confieren
intencionalidad y direccionalidad a la investigación. El análisis que se
presenta, se contextualiza de acuerdo a las interrogantes siguientes:

129
 ¿Cómo abordar teóricamente la perspectiva de la gerencia del cambio en
la educación desde el enfoque de diferentes autores?
¿Cuál es la visión que tienen docentes acerca de la gerencia del cambio y
los valores organizacionales en las Escuelas Bolivarianas del NER 203?,
¿Cuáles directrices de cambio son emanadas por el Ministerio del Poder
Popular para la Educación que se desarrollan en las Escuelas Bolivarianas?,
¿Cómo contrastar los postulados de la gerencia del cambio desde la
perspectiva de los valores organizacionales con los aportes de los docentes
y los lineamientos del Ministerio del Poder Popular para la Educación?
¿Qué aproximación teórica surge acerca de la gerencia del cambio desde
la perspectiva de los valores organizacionales en la educación primaria?
En función de lo planteado, se presenta seguidamente la información
recabada en las entrevistas realizadas a los informantes clave y las
observaciones que condujeron a extraer las categorías y subcategorías
emergentes para luego ser analizadas gracias al proceso de triangulación de
la información.

Protocolos de Información
Los protocolos de información describen las entrevistas aplicadas a los
informantes clave transcritas fielmente, Martínez (2000) llama a este
apartado “material primario o protocolar” (p.69), donde el autor plasma la
realidad tal como se presenta en el entorno, sin alterar o influir en nada. No
obstante, para el mismo autor los estudios descriptivos presentan ciertas
dificultades para presentar los datos, sin embargo es posible visualizar mejor
la información gracias a cuatro procesos, el primero de ellos comienza con la
observación y descripción de la realidad, este permite las otras tres
siguientes, categorización, análisis, sistematización y la teorización. Este
proceso es importante porque permite observar la procedencia de los datos
así como la relación existente entre ellos.

130
 Como nota importante antes de comenzar a describir los protocolos de
información suministrados por los informantes clave a través, es necesario
señalar el uso de los colores en la presentación de los resultados. Ellos
permitieron resaltar los indicadores que dieron pie a la sintetización de las
subcategorías, resultando ser efectivos para la facilitar la visualización y
ubicación de los datos, así como ser una forma de confiabilidad, pues los
mismos permiten rastrear y conocer la procedencia de los datos. Los colores
empleado fueron los siguientes: el gris señala la subcategoría gerencia
educativa; el azul turquesa para referirse al perfil del gerente de cambio; el
naranja-melón se empleó en competencias gerenciales; el amarillo indica las
estrategias para abordar cambios; el naranja fuerte describe los constructos
de las relaciones humanas; el verde señala los valores organizacionales.

Informante: Directora (DRA).

Fecha: 15 de Junio del 2016
Lugar: Liceo Bolivariano. Congresos Pedagógicos.
Dirección: Santa Isabel.
Descripción
Desde el congreso pedagógico, converse de manera natural con la
directora, luego le presenté el propósito de la entrevista. Al principio mostró
un poco de resistencia debido que sería grabada, sin embargo le aclaré que
sólo era con fines investigativos. Aun así autorizó el desarrollo de la misma,
inmediatamente establecimos nuestro diálogo.
INV: A partir de la práctica social en su contexto ¿Sabe usted cuáles
son los cambios a nivel curricular, pedagógico, administrativo y
comunitario implementados en las instituciones educativas, de acuerdo
a las orientaciones emanadas del Ministerio del Poder Popular para la
Educación?

131
DRA: ¡Ah claro que sí! Nunca en la historia de la Educación Venezolana los
directivos habían recibido tanta información y lineamientos en este orden que
usted me acaba de mencionar. Antes la comunicación no era tan directa, ni
llegaba con tanta facilidad, tanto así el maestro era conductista hoy estamos
en el cambio como ciudadano con una visión guiada hacia el pensamiento
bolivariano donde toda actividad depende de directrices emanadas del
Ministerio del Poder Popular para la Educación. Ahora bien, en el Diseño
Curricular (2007) se constata una concepción integradora en cuanto a sus
objetivos, contenidos y sus principios a la comunidad; además asume la
metodología de proyectos: Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC),
Proyecto de aprendizaje (PA) y Proyecto de Desarrollo Endógeno(PDE). En
lo que se refiere, a los administrativos y comunitarios se implementó la
resolución 058, las grillas deportivas y culturales.
INV: Según su conocimiento y en su rol de directora ¿cómo desarrolla
usted las funciones de planificación, organización, dirección y control
dentro de la gerencia del cambio en las instituciones educativas?
DRA: Yo profesora Magally, lo desarrollo todo bajo las políticas educativas
emanadas por el Ministerio del Poder Popular para la Educación. Respiro
profundo y continuo. Trato de cumplir el 100% dándole la información al
personal docente de sus programas, proyectos, planes y de todas las
actividades a ejecutarse. Más concretamente, siempre asumo el compromiso
de ejecutar, impulsar, incentivar y dirigir la participación de todo el colectivo
dentro del quehacer educativo de la escuela.
INV La persona que está al frente de toda organización es el gerente
educativo, éste se convierte en la figura clave para orientar y dirigir el
talento humano, ahora bien ¿considera usted que desarrolla
competencias dentro de la gerencia del cambio en las instituciones
educativas del NER 203? ¿Cuáles?

132
DRA: Claro yo como toda una gerente designada para este oficio, soy la
cabeza visible; trato de bajar los lineamientos tal como me los dan y con ello
le estoy dando la oportunidad al personal docente que se activen, que se
incorporen en todo el proceso escuela- comunidad, pues se le está
facilitando ser dirigentes comunitarios para que puedan poner en alto la
Educación Bolivariana que yo considero que incluye a todo por igual.
.INV: ¿Qué estrategias cree usted que se desarrollan en las
instituciones educativas del NER 203 para abordar los cambios
educativos emanados por el Ministerio del Poder Popular para la
Educación?
DRA: Bueno la primera estrategia que considero que se están aplicando en
los contextos escolares es la de bajar los lineamientos o directrices
educativas, allí se ve la comunicación, también se emplea el buscar una
conducta que sea guía o modelo de un proceso propio del siglo XXI, donde
nosotros los directores consideramos en nuestros docentes otros valores que
antes no eran respetados, hoy por ejemplo para ser director o coordinador no
es necesario que se tenga un perfil académico alto ni mucho menos años de
servicio con sólo ser una persona preocupada por la comunidad basta para
asimilar el nuevo concepto del educador, el nuevo hombre republicano. No
obstante, creo que es necesario retomar los concursos para los
nombramientos de los profesionales de la docencia y el proceso de
formación permanente de los mismos y así poder lograr escuelas exitosas
con capacidad para transformación.
INV: De acuerdo a su criterio ¿Cuáles valores individuales y
organizacionales en la gerencia del cambio se están practicando en las
instituciones educativas del NER 203?
DRA: Primero que todo la lealtad a un pensamiento bolivariano, la firmeza de
resguardar los valores que esto implica, la constancia para trabajar de la

133
mano con la comunidad estudiantil. Esos son los valores determinantes que
pueden llevar el éxito de la gerencia de cualquier institución.
INV: ¿Cree usted que los actores educativos están constituidos en
cualidades centradas en los valores para proporcionar cambios en las
organizaciones? ¿Explique?
DRA: Claro, lo término de mencionar la lealtad, el compromiso de los
docentes son pieza claves en estos cambios que se proponen en el país. El
maestro, hoy más que nunca se identifica con la comunidad. Esto quiere
decir, que los valores apropiados desde el proceso educativo consiguen
obtener un redimensionamiento del ser humano integralmente, y no de
individuos incomunicados o equipos particulares. De hecho, el Diseño
Curricular del Sistema Educativo Bolivariano (2007) refuerza mi postura
cuando establece que el desarrollo integral del nuevo ser social debe
fundamentarse en el Aprender a Crear, Aprender a Convivir y Participar,
Aprender a Valorar y Aprender a Reflexionar.
INV: En el ejercicio profesional tienen que vivirse los valores, pues el
hacer moral es una construcción, desde esta perspectiva ¿cree usted
que los actores educativos de las instituciones educativas del NER 203,
exteriorizan cualidades centradas en principios axiológicos? ¿Cuáles?
DRA: Bueno, todos en realidad no, hay que reconocer que en todo grupo
social existen diferencias, se puede decir que los equipos se dividen: están
los más participativos, otros son apáticos y hasta puede haber un grupo
mínimo que no aceptan sugerencias, ellos los ven como imposiciones. Pero
mal que bien, generalmente si lo colocan en práctica, aunque eso va con los
valores que ellos tienen como persona. En efecto, el ejercicio de la
solidaridad, el respeto, la tolerancia, la paz, la democracia o la lealtad han de
orientar a la formación de un ser humano libre, comprometido con el renacer
de una nueva sociedad. Para concluir, la investigadora agradeció la
receptividad prestada. Mostrándose la directora satisfecha de la
conversación agregando “los cambios deben comenzar por uno mismo”.

134
Representación mental N°. Entrevista a la Directora

Categoría Indicadores de la categoría

Comunicación - Políticas emanadas -Lineamientos

Gerencia educativos - Lealtad al pensamiento bolivariano -
educativa Nuevas exigencias.

Perfil del
Compromiso - Conducta modelo-Constancia-
gerente
Gerencia Preocupado - Responsabilidad en la ejecución de
Del cambio funciones.

Competencias
Sin aportes significativos.
gerenciales

Estrategias Metodología-Necesidad de concursos- Rescate de

Para abordar valores – Ejecutar-Impulsar-Incentivar-Dirigir-Formación
cambios de un ser humano libre comprometido.

Relaciones Oportunidades-Ciudadanía-Civismo ideológico.

humanas bolivariano
Tipos Integración - Cumplimiento –Comunitario – Humanista -
de Desarrollo integral - Participación activa constructiva-
valores Solidaridad-Respeto-Tolerancia Paz -Democracia –Lealtad.

Fuente: Entrevista realizada a la informante clave DRA (2016)

Informante: Subdirector (SBDR).

Fecha: 23 de Junio del 2016.
Lugar: EB San Antonio. El comedor Escolar.
Dirección: Sector San Antonio.
Descripción
Para la aplicación de la entrevista hablé con anticipación con este
informante, ya que siempre lo notaba muy ocupado, inmediatamente se puso
a la orden para darme la información, llegó el día y me recibió con mucho
cariño, le comuniqué que le haría algunas preguntas sobre la gerencia del

135
cambio desde los valores organizacionales, respondiéndome “comencemos
de una vez.”
SBDR:Si, hacer de la enseñanza un proceso sistemático, dinámico, continuo,
tomando en cuenta sus necesidades e intereses El currículo propone el
desarrollo a través de áreas de aprendizaje y sus componentes donde se
propone ejes integradores, curriculares, a si como también pilares para ser
desarrollados a través de la ejecución pedagógica estratégica acorde a la
edad del niño y etapa de desarrollo evolutivo, de igual importancia el
procedimiento administrativo debe realizarse de manera sistemática ,
dinámica, participativa, continuo para conocer la realidad lo cual nos
posibilita reprogramar acciones de solución a través de la investigación
acción participativa lo cual fortalecer la triada.
INV: Según su conocimiento y en su rol de directivo ¿cómo desarrolla
usted las funciones de planificación, organización, dirección y control
dentro de la gerencia del cambio en las instituciones educativas?
SBDR: Según lo vivido he realizado mis funciones de una manera
participativa, democrática, orientadora, constructivista, bajo principios éticos,
de respeto, valoración, consideración, comunicación, afecto, tolerancia.
Aunque por la circunstancias de imprevistos ajenos a mi voluntad el proceso
de gestión escolar en diversas ocasiones es intermitente el cual debe ser
continuo para alcanzar mayor efectividad y alcance.
INV: La persona que está al frente de toda organización es el gerente
educativo, éste se convierte en la figura clave para orientar y dirigir el
talento humano, ahora bien ¿Considera usted que desarrolla
competencias dentro de la gerencia del cambio en las instituciones
educativas del NER 203? ¿Cuáles?
SBDR: Si, Dios me ha ayudado a desarrollar el don del control y dominio
emocional que facilita la escucha y comunicación, la empatía, el respeto, la
orientación, con mi prójimo y bajo el conocimiento de lo investigado, lo

136
experimentado en el servicio prestado lo cual ha sido una fuente inagotable
de aprendizaje. Sé que aún me falta mejorar aspectos, por lo que cada me
oriento en Dios para continuar afianzando el talento humano de mi equipo
institucional, a la cual pertenezco Considero que, nuestro rol de directivo
debe asumirse para generar un impacto en las instituciones educativas
brindando apoyo y acompañamiento al trabajo de los docentes; por ello, es
esencial de un liderazgo eficaz que conlleve a la búsqueda de oportunidades
de desarrollo y promuevan la construcción de un clima escolar positivo.
INV: ¿Qué estrategias cree usted que se desarrollan en las instituciones
educativas del NER 203 para abordar los cambios educativos emanados
por el Ministerio del Poder Popular para la Educación?
SBDR: Planes de acción de enlaces de interculturalidad, salud, ambiente,
escuela para familias, cierre culturales, actividades especiales de efemérides
(afianzando costumbres y tradiciones), congresos, socializaciones en
diferentes temas relacionados a la educación y valores, orientaciones a
través de las visitas de acompañamiento pedagógico, organización del
consejo educativo (opera heterónomo), planes y proyectos de aulas.
INV: De acuerdo a su criterio ¿Cuáles valores individuales y
organizacionales en la gerencia del cambio se están practicando en las
instituciones educativas del NER 203?
SBDR: Los valores de la responsabilidad, cooperación, bien común,
comunicación, respeto, amor, equidad, servicio, socialización, ética y
estética. Por ello, el directivo como ente principal debe enmarcar su gestión
dentro de una actuación moralista que permita la unificación de intentos
intelectuales y la conformación de equipos de trabajo donde prevalezcan
principios y valores compartidos, mejore la comunicación, la toma de
decisiones y conseguir los objetivos comunes de la institución educativa.

137
INV: ¿Cree usted que los actores educativos están constituidos en
cualidades centradas en los valores para proporcionar cambios en las
organizaciones? ¿Explique?
SBDR: Lamentablemente no en todos se observan estas cualidades que
deberían caracterizar a todo actor educativo debido a la poca sensibilización,
concienciación y disposición en hacer de los valores principios que permitan
el vivir en coherencia lógica del ser y el hacer Los valores no se imponen, se
transmiten dentro de un clima de libertad, ya que la selección es un elemento
principal para la valoración, de allí su importancia para generar la
transformación en las organizaciones educativas.
INV: En el ejercicio profesional tienen que vivirse los valores, pues el
hacer moral es una construcción, desde esta perspectiva ¿cree usted
que los actores educativos de las instituciones educativas del NER 203,
exteriorizan cualidades centradas en principios axiológicos? ¿Cuáles?
SBDR: Si, aproximadamente un 80% del colectivo institucional exteriorizan
valoración y actitudes de responsabilidad, amor, respeto, servicio, honestidad
y ética. Ante este reto, de construcción de las instituciones educativas
cimentadas en valores éticos, los responsables del sistema escolar deben
comenzar por entender y reflexionar la preponderancia de los principios
axiológicos para alcanzar efectivos procesos de transformación o cambios,
de este modo contribuirá a la formación de una sociedad más solidaria, justa
y equitativa.
Posteriormente nos despedimos expresando el agradecimiento a SBDR, ella
estar a la orden, y que toda esta información sea de gran utilidad.

138
Representación mental N° 2. Entrevista a la Subdirectora

Categoría Indicadores de la categoría

Gerencia
Comunicación continua - Control- Dominio.
educativa

Perfil del
gerente Sistémico – Dinámico - Estratega Articulador –
Gerencia del Constructivista.
cambio

Competencias Atención a las circunstancias que dificultan los

gerenciales procesos de gestión.

Estrategias
Para abordar Sentido de pertenencia- Reconoce las limitaciones.
cambios

Relaciones Toma en cuenta las necesidades de valoración-

humanas: Consideración y afecto. Escucha Empatía.

Tipos de
Tolerancia- Principios éticos- Respeto.
valores

Fuente: Entrevista a la informante clave SUBD (2016)

139
 Informante: Coordinadora Pedagógica (COOR).
Fecha: 30 de Junio del 2016
Lugar: EB “San Antonio”
Dirección: Sector San Antonio.
Descripción
Visité la institución en varias oportunidades con la intención de conversar
con la coordinadora pedagógica, al preguntar por ella, los docentes me
respondían “se encuentra para Zona Educativa” o “está en Jefatura Escolar”
En vista de esta limitación, decidí esperarla el tiempo que fuese necesario.
Un día llego temprano, aproveché para presentarme y solicitarle su valiosa
colaboración en cuanto al empleo de la entrevista. Le expliqué el propósito
de la misma, aceptando amistosamente la conferencia.
INV: A partir de la práctica social en su contexto ¿Sabe usted cuáles
son los cambios a nivel curricular, pedagógico, administrativo y
comunitario implementados en las instituciones educativas, de acuerdo
a las orientaciones emanadas del Ministerio del Poder Popular para la
Educación?
COOR: Si, con respecto al nivel curricular el modelo de escuela de tiempo
completo es decir el proyecto de Escuelas Bolivarianas que atiende a los
niños, niñas y adolescentes con un horario de 8 horas con actividades de
contenidos u otras disciplinas como manos a la siembra. Además otros de los
cambios son las canaimitas y los libros de la Colección Bicentenario. Por otra
parte, se tiene los sábados pedagógicos y la resolución 058 que recauda
valores y principios éticos esenciales para asegurar el derecho a la
educación, participación protagónica de todas y todos los actores
responsables proceso educativo
INV: Según su conocimiento y en su rol de directivo ¿cómo desarrolla
usted las funciones de planificación, organización, dirección y control
dentro de la gerencia del cambio en las instituciones educativas?

140
COOR: Bueno, siempre lo desarrollo en la medida que logro anticipar las
posibles dificultades a futuros, igualmente cuando selecciono y coloco al
personal en la función que debe desempeñar, manteniéndolos siempre
motivados y si en algún momento se presenta un inconveniente sugiero las
acciones correctivas precisas.
INV: La persona que está al frente de toda organización es el gerente
educativo, éste se convierte en la figura clave para orientar y dirigir el
talento humano, ahora bien ¿considera usted en su rol de directivo que
desarrolla competencias dentro de la gerencia del cambio en las
instituciones educativas del NER 203? ¿Cuáles?
COOR: Si, mantengo una buena comunicación con mi personal, casi siempre
compartimos las ideas de trabajo, unificando criterios sin imposición alguna.
INV: ¿Qué estrategias cree usted que se desarrollan en las instituciones
educativas del NER 203 para abordar los cambios educativos emanados
por el Ministerio del Poder Popular para la Educación?
COOR: Considero que, unas de las estrategias de mayor aplicabilidad en las
instituciones educativas para afrontar los cambios, es a través de los
Proyectos Educativos Integral Comunitario s y Proyectos de Aprendizajes, en
efecto, son los que cumplen con las políticas educativas.
INV: De acuerdo a su criterio ¿Cuáles valores individuales y
organizacionales en la gerencia del cambio se están practicando en las
instituciones educativas del NER 203?
COOR: Puedo decir que, en el actual momento la honestidad se está
practicando en pro proteger o resguardar cada quien sus derechos. De igual
forma, se establece el valor de la solidaridad para la instauración de una
organización protagónica asentada en la teoría de Simón Bolívar y Simón
Rodríguez, principios que fueron establecidos hacia la construcción del
Sistema Educativo.

141
INV: ¿Cree usted que los actores educativos están constituidos en
cualidades centradas en los valores para proporcionar cambios en las
organizaciones? ¿Explique?
COOR: Considero que si, puesto que los actores educativos adoptan
actitudes inevitablemente implícitas en todas sus interacciones frente al
contexto donde se desenvuelve. En efecto, se nota el respeto mutuo, trato
cordial y la tolerancia en el colectivo institucional.
INV: En el ejercicio profesional tienen que vivirse los valores, pues el
hacer moral es una construcción, desde esta perspectiva ¿cree usted
que los actores educativos de las instituciones educativas del NER 203,
exteriorizan cualidades centradas en principios valores? ¿Cuáles?
COOR: Partiendo del supuesto anterior, opino que los actores educativos en
cierta parte si demuestran virtudes fundamentadas en valores tales como el
respeto, la lealtad y el compromiso, sin embargo en algunas ocasiones se
aprecia un gran vacío ético y moral pues existe anti -valores de poder, de
falta de solidaridad hacia los demás, egoísmo e individualismo.Es
conveniente recordar que un docente autoritario o un director injusto, no
sembrarán un sentido de justicia, responsabilidad y compromiso para la
construcción de un nuevo modelo de sociedad.
En virtud de la comunicación exitosa establecida con la coordinadora
pedagógica, la investigadora le dio las gracias por su aporte, quedando en
mutuo acuerdos para una próxima oportunidad.

142
Representación mental N° 3. Entrevista a la Coordinadora pedagógica
COOR.

Categoría Indicadores de la categoría

Gerencia Comunicación continua - Control- Dominio.

educativa

Comunicación- Unificar criterios- Nivel curricular-

Modelo de escuela- Proyecto de escuela -Selecciona
Gerencia según las competencias y funciones - Proyectos
educativa educativos integrales comunitarios- Proyectos de
aprendizaje- Compartir ideas de trabajo- Restaurar los
derechos - Organización protagónica- Políticas.
educativas
Perfil del gerente Principios éticos-Busca soluciones- Adoptan
Gerencia del cambio actitudes frente a situaciones implícitas.

Competencias gerenciales Anticipa problemas.

Estrategias Sugiere acciones precisas-

para abordar cambios Compromiso.

Relaciones Respeto mutuo-Trato cordial-Tolerancia en el

humanas: colectivo.

Tipos de valores Solidaridad- Honestidad- Solidaridad- Lealtad.

Fuente: Entrevista a la informante clave COOR (2016)

143
 Informante: Docente (DCA).
Fecha: 25 de Mayo del 2016
Lugar: EB “San Antonio”.
Dirección: Sector San Antonio.

Descripción

El día 25 de Mayo del 2016, visite la escuela de San Antonio y logré

conversar con una docente de Educación Inicial, quien me recibió con mucha
gentileza, seguidamente le explique mi presencia, y le solicite su
colaboración para realizarle una entrevista, que desde luego, acepto
gustosamente.

INV: A partir de la práctica social en su contexto ¿Sabe usted cuáles

son los cambios a nivel curricular, pedagógico, administrativo y
comunitario implementados en las instituciones educativas, de acuerdo
a las orientaciones emanadas del Ministerio del Poder Popular para la
Educación?

DCA: Entre los nuevos cambios están: el trabajo en colectivo, la escuela

como centro del quehacer comunitario, el Proyecto Educativo integral
Comunitario (PEIC) en pro de resolver las necesidades y problemas,
formación permanente en los encuentros pedagógicos y la Resolución 058
en los padres- representantes- comunidad y colectivo institucional al trabajar
en conjunto.

INV: Según su conocimiento ¿cómo desarrolla las funciones de

planificación, organización, dirección y control dentro de la gerencia del
cambio el personal directivo en las instituciones educativas?

DCA: Realmente no tengo conocimiento como desarrolla la directora estas

funciones, porque siempre al programar alguna actividad lo realiza a corto
plazo a través del sistema de trabajo el cual es mensual. Por otra parte, la

144
organización lo hace a inicio del año escolar, de verdad que ignoro la
estrategia que utiliza para el mismo, de hecho pues ella sólo se encarga del
control y seguimiento con mucho atropello hacia su personal.

INV: La persona que está al frente de toda organización es el gerente

educativo, éste se convierte en la figura clave para orientar y dirigir el
talento humano, ahora bien ¿considera usted que el personal directivo
desarrolla competencias dentro de la gerencia del cambio en las
instituciones educativas del NER 203? ¿Cuáles?

DCA: Considero que no desarrolla ninguna competencia gerencial, sólo se

basa con orientación emanadas por el Municipio Escolar y Zona Educativa,
ya que no hay cambios ni pertinencias con las necesidades y requerimientos
de la institución.

INV: ¿Qué estrategias cree usted que se desarrollan en las instituciones

educativas del NER 203 para abordar los cambios educativos emanados
por el Ministerio del Poder Popular para la Educación?

DCA: Opino que se aplican consejos de docentes donde se ofrecen

exclusivamente informaciones emitidas por el Municipio Escolar y Zona
Educativa. En efecto para abordar los diferentes realidades se deben realizar
mediante colectivos institucionales, socializaciones, encuentros dialógicos,
formación permanente de docentes y congresos pedagógicos.

INV: De acuerdo a su criterio ¿Cuáles valores individuales y

organizacionales en la gerencia del cambio se están practicando en las
instituciones educativas del NER 203?

DCA: En cuanto a los valores individuales, considero que sólo se está

llevando la responsabilidad por cada uno(a) de mis colegas ya que se nota el
compromiso con la ejecución de los planes y proyectos de aprendizaje

145
desarrollados en las ambientes escolares. No obstante, he notado mucho
egoísmo, irrespeto, murmuraciones y falta de solidaridad. Con respecto a los
organizacionales, se está llevando únicamente el trabajo en equipo o
cooperativo.
INV: ¿Cree usted que los actores educativos están constituidos en
cualidades centradas en los valores para proporcionar cambios en las
organizaciones? ¿Explique?

DCA: En mi opinión, acá solamente se ve la defensa por la ideología política

dejando a un lado los valores cívicos y éticos es decir prevalecen más interés
nacionales que locales.

INV: En el ejercicio profesional tienen que vivirse los valores, pues el

hacer moral es una construcción, desde esta perspectiva ¿cree usted
que los actores educativos de las instituciones educativas del NER 203,
exteriorizan cualidades centradas en los valores organizacionales?
¿Cuáles?

DCA: Practican el valor de pertinencia y responsabilidad, muy poco los

cívicos en cuanto a la formación de un ciudadano y ciudadana con
pensamiento crítico- reflexivo en donde se aspire una sociedad
verdaderamente democrática y participativa.

146
Representación mental N°4. Entrevista realizada a la Docente de
Educación Inicial.

Categoría Indicadores de la categoría

Gerencia educativa Resistencia al cambio.

Abuso de las funciones gerenciales-

Perfil del gerente de cambio
Pasividad gerencia.

Competencias Pasividad gerencial- Conformidad gerencial-

gerenciales Potencialidades gerenciales.

Trabajo colectivo- Formación permanente-

Estrategias para
Sinergia laboral- Programación de actividades
abordar cambios
a corto plazo.

Relaciones humanas: Sin aportes significativos.

Tipos de valores Sin aportes significativos.

Fuente: Entrevista a la informante DCA (2016)

Informante: Docente (DCS1)

Fecha: 25 de Mayo del 2016.
Lugar: EB “San Antonio.
Dirección: Sector San Antonio
Descripción
Visité la escuela de la Sabana con la finalidad de establecer una
conversación con la docente de Educación Integral, quien estaba
presentando el cierre del proyecto de aprendizaje con los niños y niñas, la

147
espere y al terminar me recibió con mucho cariño , luego le comunique mi
presencia, solicitándole su valiosa cooperación para realizarle una entrevista,
aceptando gratamente.
INV: A partir de la práctica social en su contexto ¿Sabe usted cuáles
son los cambios a nivel curricular, pedagógico, administrativo y
comunitario implementados en las instituciones educativas, de acuerdo
a las orientaciones emanadas del Ministerio del Poder Popular para la
Educación?
DCS1: A partir de 1999 en Ministerio del Poder Popular para la Educación
ha implementado una serie de cambios para elevar según ellos la calidad
educativa, por ello a nivel curricular propone un currículo ajustado a la
realidad social del estudiantes porque el proceso educativo debe partir de las
realidades e intereses de ellos pero a la vez se considera importante ajustar
el proceso educativo a la realidad local y regional, de manera tal de fortalecer
el arraigo por lo propio y buscar solución a los problemas que aquejan a la
comunidad.
A nivel pedagógico se ha implementado la planificación por proyectos, en
este caso el proyecto educativo integral comunitario, el proyecto de
aprendizaje, la clase participativa y los proyectos de desarrollo endógeno, los
cuales parten de las realidades e intereses de los estudiantes pero a la vez
atiende las realidades del entorno donde se desenvuelven los estudiantes,
de igual manera, la aplicación de estrategias pedagógicas por parte de los
docentes para propiciar el aprendizaje significativo de los estudiantes basado
en un proceso de evaluación permanente para detectar los logros
alcanzados por los estudiantes y redimensionar el proceso cuando no
alcance los logros esperados, entonces la evaluación se concibe como un
proceso enriquecedor en vez de un mecanismo de castigo o premio.
En el orden administrativo, se fundamenta en una gestión escolar
participativa donde ya no es el director quien decide el direccionamiento del

148
proceso educativo sino que participa el colectivo escolar en la toma de
decisiones consensuadas; por tanto la planificación, organización, dirección y
control es un proceso que requiere del consenso de todos los actores del
proceso educativo. Por último a nivel comunitario se hace imprescindible la
participación de todos los actores sociales, prueba de ello es la Resolución
051 que direcciona el consejo educativo y los comités que de él se
desprende de manera tal de contribuir a desarrollar el proceso educativo,
además se plantea la contraloría social como un mecanismo no de vigilancia
sino para verificar y apoyar la labor realizada en los programas sociales
como el Sistema de Alimentación Escolar, el aprovechamiento de los
recursos económicos para atender las necesidades del plantel y monitorear
la rehabilitación de la institución; sin embargo, lamentablemente muchas de
estas propuestas quedan en el papel porque no se planifican acciones para
su operatividad.
INV: Según su conocimiento ¿cómo desarrolla las funciones de
planificación, organización, dirección y control dentro de la gerencia del
cambio el personal directivo en las instituciones educativas?
DCS1:La planificación que realizo se cumple por medio del sistema de
trabajo que direcciona las actividades de diagnóstico, ejecución y evaluación
de las actividades a cumplir durante un mes, esta planificación permite
atender las necesidades del plantel y la comunidad pero a la vez dar
cumplimiento a las orientaciones propuestas por el MPPE; así mismo se
cumple a través del PEIC que es una planificación institucional que engloba
las necesidades de los estudiantes y también las necesidades comunitarias.
En cuanto a la organización la cumplo desde dos perspectivas, la primera
tiene que ver con las funciones que cumplirán los docentes, administrativos y
personal de mantenimiento por medio de la organización escolar que se
entrega a la zona educativa a partir del mes de mayo, de igual manera se
organiza los materiales y equipos necesarios para direccionar el proceso

149
educativo, sin embargo existe carencia de material de oficina, equipos que
impide lograr de manera efectiva la acción educativa.
Con respecto a la dirección la cumplo a través de una comunicación
permanente con el personal, sin embargo muchas veces se presentan
barreras comunicacionales que impide el entendimiento y el consenso entre
las partes, además se promueve la toma de decisiones consensuada, a
pesar que muchas veces la zona educativa informa de ciertos lineamientos
que deben ser desarrollados a cabalidad e impide la participación del
personal de manera adecuada, tal como lo establece las orientaciones
educativas emanadas por el MPPE; sin embargo pocas veces reconozco el
trabajo realizado por los docentes debido a que no me da tiempo de
monitorear su desempeño debido al exceso de trabajo administrativo que
tengo.
El control que es una de las actividades importantes del proceso educativo
muchas veces no se cumple a cabalidad por el exceso de trabajo
administrativo, ello impide realizar a plenitud las visitas de acompañamiento
pedagógico para orientar el trabajo de los docentes y demás personal, por lo
cual no se establecen los logros de cada uno y mucho menos se realimenta
su labor para mejorar su desempeño, todo ello en beneficio de los
estudiantes.
INV: La persona que está al frente de toda organización es el gerente
educativo, éste se convierte en la figura clave para orientar y dirigir el
talento humano, ahora bien ¿considera usted que el personal directivo
desarrolla competencias dentro de la gerencia del cambio en las
instituciones educativas del NER 203? ¿Cuáles?
DCS1: La gerencia del cambio tiene que ver con las innovaciones dentro de
las instituciones para hacer más eficiente el proceso educativo en aras de
elevar la calidad educativa pero a veces no la puedo implementar como
quisiera porque la zona educativa y el MPPE realizan orientaciones precisas

150
para desarrollar el proceso educativo como ellos quieren, sin embargo
planteo la gerencia del cambio a través del proyecto educativo integral
comunitario para hacer actividades novedosas como encuentros, jornadas
ambientalistas, cierre de proyectos de aprendizaje, así como incorporar a los
padres, madres, representantes, responsables y comunidad en general en
las diferentes actividades propuestas, sin embargo falta mucho por hacer
como propiciar la heteroevaluación y la autogestión.

INV: ¿Qué estrategias cree usted que se desarrollan en las instituciones

educativas del NER 203 para abordar los cambios educativos emanados
por el Ministerio del Poder Popular para la Educación?

DCS1: Son pocas los cambios que se realizan en estas instituciones como
lo dije anteriormente, no obstante se orientan a los docentes para que su
práctica se haga en un ambiente ameno y lleno de estrategias pedagógicas
que conduzcan a la creatividad de los estudiantes y se fomente el
aprendizaje significativo en ellos, por otro lado la gerencia del cambio se trata
de impulsar mediante la participación de todos los actores del proceso
educativo y la toma de decisiones consensuadas a pesar que como dije
anteriormente a veces las orientaciones de la zona educativa y el MPPE
impiden fortalecerla en las instituciones del NER 203.
INV: De acuerdo a su criterio ¿Cuáles valores individuales y
organizacionales en la gerencia del cambio se están practicando en las
instituciones educativas del NER 203?
DCS1: Dentro de la gerencia del cambio los valores que se practican a nivel
individual son el respeto, responsabilidad, confianza en sí mismo, autonomía
y participación, en cambio a nivel organizacional priva la solidaridad,
entendimiento, trabajo en equipo, consenso, tolerancia, unión, cooperación.

151
INV: ¿Cree usted que los actores educativos están constituidos en
cualidades centradas en los valores para proporcionar cambios en las
organizaciones? ¿Explique?
DCS1: Considero que nosotros como actores educativos aún estamos en un
proceso de acomodación de las cualidades requeridas para desarrollar los
cambios que necesita la instituciones del NER 203 porque hay resistencia al
cambio, miedo a llevar a la práctica nuevas y mejores estrategias para
enrumbar a la educación a niveles cada mayores de calidad, de igual manera
es necesario fortalecer los valores individuales y grupales para asumir con
esmero, dedicación y optimismo los cambios educativos de acuerdo a las
necesidades e intereses de los estudiantes pero a la vez atendiendo las
realidades de la comunidad donde se inserta la escuela.
INV: En el ejercicio profesional tienen que vivirse los valores, pues el
hacer moral es una construcción, desde esta perspectiva ¿cree usted
que los actores educativos de las instituciones educativas del NER 203,
exteriorizan cualidades centradas en los valores organizacionales?
¿Cuáles?
DCS1: Dentro de las escuelas adscritas al NER 203 considero que algunos
actores educativos muestran ciertas cualidades centradas en los principios
axiológicos como la empatía, la consideración hacia los demás compañeros
y la responsabilidad en sus funciones; sin embargo es necesario que
fortalezcan desde la práctica cotidiana la comunicación libre de barreras para
entendimiento y el consenso, la escucha activa, la participación en la toma
de decisiones y para afianzar el proceso de autogestión. Pienso que es un
proceso gradual que se lograría con la disposición a asumir los retos que
demanda la gerencia del cambio en las instituciones, así como la voluntad
para llegar a acuerdos en vez de fomentar la diatriba y imponer muchas
veces a la fuerza las ideas y formas de cumplir con las actividades
establecida

152
Representación mental N° 5. Entrevista realizada a la Docente de la Sabana 1 .
Categoría Indicadores de la categoría

Comunicación permanente- Barreras que dificultan la comunicación- Fortalecer el arraigo -Buscar

soluciones- Evaluación permanente- Redimensionar proceso- Atender las necesidades- Toma de
Gerencia decisiones consensuada- Fortalecer los valores individuales y grupales- Asumir con esmero-
educativa Dedicación y optimismo- Empatía- Altruismo- Responsabilidad- Clima organizacional- Dificultades y
limitaciones en los materiales- Dificultades para elaborar cambios- Limitaciones gerenciales-
Limitaciones para la innovación- Resistencia al cambio.

Perfil del Participa- Planifica- Organiza- Direcciona control consensuado- Contralor social- verificador-
gerente Aprovecha recursos- Atiende necesidades- Monitorea la rehabilitación- Participación social- Verifica-
Gerencia Apoya- Atiende necesidades- Monitorea la rehabilitación de la institución- Asumir retos- Fortalecer
del cambio carencias- Proceso gradual- Promover la toma de decisiones consensuada.

Competencias Planificación por proyectos: integrales- comunitarios y aprendizaje- Clase participativa -Control
gerenciales de actividades- Los docentes están en proceso de acomodación.

Estrategias Diagnóstico- Disposiciones generales del Ministerio del Poder Popular para la Educación-
Para abordar Estrategias pedagógicas- Evaluación- Propiciar cambios- Heteroevaluación- Dificultad para
cambios innovar- Estimular el personal- Autogestión- Cumplir las orientaciones propuesta por el Ministerio
del Poder Popular para la Educación.

Relaciones
Aprendizaje significativo- Dificultad para supervisar- Exceso de trabajo- Innovación institucional.
humanas
Respeto- Responsabilidad- Confianza- Autonomía- Participación - Solidaridad- Entendimiento-
Tipos de valores
Trabajo en equipo - Consenso- Tolerancia- Unión-Cooperación.

Fuente: Entrevista realizada a la informante clave DCS1 (2016)

153
 Informante: Docente (DCS2)
Fecha: 30 de Mayo del 2016.
Lugar: EB “La Sabana”.
Dirección: Vía principal Santa Isabel. Sector “Peleojo”
Descripción
El día 30 de Mayo del 2016, me dirigí a la escuela la Sabana para
conversar con la docente, me recibió la portera de dicha institución
comentándome que la misma no había llegado pero que la esperará pues
ella era muy puntual. Decidí esperarla, al instante llego, inmediatamente me
presente y le comunique el motivo de mi visita pidiéndole su apoyo en la
aplicabilidad de la entrevista, quien la aceptó agradablemente.
Al llegar a la institución saludé a los docentes y pregunte por el director
quienes me respondieron que aun no había llegado, razón por la cual decidí
esperarlo, un momento más tarde arribó a las puertas de la dirección, en
seguida me presenté y le pedí permiso para realizarle una serie de
preguntas, aceptando amistosamente.

INV: A partir de la práctica social en su contexto ¿Sabe usted cuáles

son los cambios a nivel curricular, pedagógico, administrativo y
comunitario implementados en las instituciones educativas, de acuerdo
a las orientaciones emanadas del Ministerio del Poder Popular para la
Educación?

DCS2: A nivel curricular, se orienta a planificar experiencias significativas

para los estudiantes mediante la organización de proyectos de aprendizajes
que respondan a las necesidades encontradas en el proyecto educativo
integral comunitario (PEIC). A nivel Pedagógico, se busca fortalecer el
proceso educativo involucrando a los actores en la práctica (Familia, escuela
y comunidad) por medio de planes, programas y proyectos, ejemplo:
Programas como Educación Energética, manos a la siembra y soberanía
alimentaria. A nivel administrativo, formación constante a través de los

154
conocidos congresos pedagógicos. Con ello se busca afianzar carácter
investigativo en cada miembro de colectivo institucional. Ahora bien, esta
práctica no está dando respuesta a las exigencias del momento histórico y de
la sociedad A mi parecer veo más efectivo las reuniones de colectivo
institucional. A nivel comunitario, hacer corresponsables a la familia y
comunidad del proceso educativo, además articular con las diferentes
comunidades a través de la conformación y activación de los comités
educativos (Resolución 058).Asimismo orientación de escuela para familia en
función de hacerlos participes al contexto por medio de los encuentros de
saberes, compartir de experiencias significativas o cierres de proyectos de
aprendizaje, aunado a la Organización Bolivariana de Familia(OBF) y
Organización Bolivariana de Estudiantes(OBE), todo ello con el propósito de
involucrar más actores corresponsables del proceso enseñanza aprendizaje.

INV: Según su conocimiento ¿cómo desarrolla las funciones de

planificación, organización, dirección y control dentro de la gerencia del
cambio el personal directivo en las instituciones educativas?

DCS2: Las funciones de planificación, organización, dirección y control

dentro de la perspectiva propuesta por la gerencia del cambio son necesarias
para que cada institución educativa pueda salir adelante con un proceso
formativo de calidad aún estando en las circunstancias inestables en que hoy
se desarrolla la práctica pedagógica. No obstante, el personal directivo de
determinados contextos escolares reemplaza dichas acciones gerenciales
por las orientaciones en forma de lineamientos emanados de Municipio
Escolar de turno descuidando así las necesidades, problemas y fortalezas
existentes en la institución. Ahora bien, solo se encargan de acatar y hacen
cumplir políticas descontextualizados de sus superiores y de esta manera
cuidan sus cargos de trabajos.

155
INV: La persona que está al frente de toda organización es el gerente
educativo, éste se convierte en la figura clave para orientar y dirigir el
talento humano, ahora bien ¿considera usted que el personal directivo
desarrolla competencias dentro de la gerencia del cambio en las
instituciones educativas del NER 203? ¿Cuáles?

DCS2: Creo que pocas veces el personal directivo desarrolla las

competencias propuestas dentro de la gerencia del cambio pues le cuesta
tomar la opinión del colectivo, siempre mantiene un liderazgo utilizando el
poder y la autoridad en su gerencia.

INV: ¿Qué estrategias cree usted que se desarrollan en las instituciones

educativas del NER 203 para abordar los cambios educativos emanados
por el Ministerio del Poder Popular para la Educación?

DCS2: Entre las estrategias que desarrollan las instituciones del NER 203
para promover los cambios educativos requeridos esta: Formar e incentivar
el espíritu investigativo en cada miembro del colectivo mediante encuentros
dialógicos donde reunidos con otras escuelas se escuchan diversas
experiencias de la práctica educativa y en conjunto se buscan soluciones
viables a las situaciones que nos aqueja.

INV: De acuerdo a su criterio ¿Cuáles valores individuales y

organizacionales en la gerencia del cambio se están practicando en las
instituciones educativas del NER 203?

DCS2: Considero que muy pocas veces se aplican valores tanto individuales
como organizacionales, puesto que no existe equidad con respecto a la
igualdad de oportunidades brindadas al personal que labora dentro de la
institución , de hecho he observado el irrespeto a la dignidad humana por
prevalecer discriminaciones y marcos políticos.

156
INV: ¿Cree usted que los actores educativos están constituidos en
cualidades centradas en los valores para proporcionar cambios en las
organizaciones? ¿Explique?

DCS2: Sin lugar a dudas, considero que sí poseemos aptitudes centradas en

valores adquiridos de las diversas experiencias y formación a lo largo de la
vida; sin embargo es necesario practicar o desarrollarlas mejor, puesto que
ante las situaciones adversas en las instituciones educativas no nos
sentimos profundamente involucrados y pocos comprometidos a aportar
soluciones.

INV: En el ejercicio profesional tienen que vivirse los valores, pues el

hacer moral es una construcción, desde esta perspectiva ¿cree usted
que los actores educativos de las instituciones educativas del NER 203,
exteriorizan cualidades centradas en los valores organizacionales?
¿Cuáles?

DCS2: Si, aunque sea algunas veces. Pues todo ser humano continuamente
exterioriza quiera o no los valores que lo han consolidado como persona. Y
en nuestro ejercicio profesional ciertos momentos actuamos bajo un conjunto
de políticas educativas las cuales ameritan empatía, lealtad, compromiso,
respeto para propiciar cambios en nuestras instituciones escolares; es decir
estas cualidades son las que nos permiten responder acertadamente a los
cambios y exigencias de la época y del contexto.

A manera de acotación, manifestó la necesidad de llevar a cabo una

práctica de valores en el campo educativo, asimismo agrego “debe ser objeto
de reflexión permanente en el currículo”. La investigadora, le ofreció las
gracias por su valioso aporte.

157
Representación mental N° 6. Entrevista realizada a la Docente de la
Sabana 2. DCS2

Corresponsabilidad- Familia- Comunidad-Articulación

Gerencia
comunitaria- Eficiencia- Fortalecer procesos- Respuesta
educativa
a los momentos históricos- Involucrar- Dificultades para
el cambio.

Perfil del gerente Planificador- Organizador- Director-

Gerencia del cambio Controlador- Buscar soluciones.
cambio

Competencias gerenciales No aportó datos significativos.

Planificación- Organización- Formación- Afianzar-

Estrategias Marcos políticos- Encuentros dialógicos con otras
Para abordar escuelas- Formar e incentivar el espíritu investigativo-
cambios Políticas educativas- Formación personal- Concepción
errada de la función directiva.

Experiencia- Formación Reuniones con el colectivos-

Relaciones
Escuchar experiencias- Falta de compromiso e
humanas
identificación- Compartir experiencias significativas.

Tipos de Naturaleza de los valores- Valores individuales y

valores organizacionales- Irrespeto- Autoritarismo- Despotismo,
Inequidad- Desigualdad.

Fuente: Entrevista realizada al informante clave DCS2 (2016)

158
Categorización y descripción textual de los protocolos de información
Una vez transcritos los datos recolectados a través de la técnica entrevista
y del instrumento guión estructurado, se procedió a extraer y presentar los
datos remarcando con un color específico todos aquellos datos significativos
e importantes a fin de visualizar las categorías y subcategorías reales
emergentes según las declaraciones textuales de los informantes DRA,
SBDR, COOR, DCA, DCS1, DCS2, haciéndose necesario el empleo de los
colores: gris claro para destacar la subcategoría gerencia educativa, mientras
que el azul turquesa fue utilizado en perfil del gerente de cambios; por otra
parte el naranja-melón representa la subcategoría competencias gerenciales;
el color amarillo identifica las estrategias para abordar cambios, mientras que
el naranja señala la subcategoría relaciones humanas, finalmente el color
verde representa los tipos de valores. Las cuatro primera subcategorías
corresponden a la categoría gerencia del cambio; y las últimas dos a la
categoría valores organizacionales. Este procedimiento fue necesario para
conservar la veracidad de la información recolectada.
Los resultados extraídos del análisis individual de cada entrevista fueron
los siguientes:
1 - Directora: DRA
Estrategias para abordar cambios: Comunicación - Políticas emanadas -
Lineamientos educativos - Lealtad al pensamiento bolivariano - Nuevas
exigencias. Relaciones humanas: Oportunidades - Ciudadanía - Civismo
ideológico bolivariano. Tipos de valores: Integración - Cumplimiento –
Comunitario – Humanista - Desarrollo integral - Participación activa
constructiva-Participación pasiva destructiva-Solidaridad-Respeto Tolerancia-
Paz -Democracia –Lealtad. Estrategias para abordar cambios:
Metodología-Necesidad de concursos- Rescate de valores – Ejecutar-
Impulsar-Incentivar-Dirigir-Formación de un ser humano libre comprometido
socialmente. Perfil del gerente Gerencia del cambio: Compromiso -

159
Conducta modelo –Constancia – Preocupado - Responsabilidad en la
ejecución de funciones.
2- Subdirector: SBDR
Estrategias para abordar cambios: Comunicación Continua - Perfil del
gerente de cambios: Sistémico – Dinámico - Estratega Articulador –
Constructivista. Tipos de valores: Tolerancia- Principios éticos- Respeto.
Estrategias para abordar cambios: Sentido de pertenencia- Reconoce las
limitaciones. Competencias gerenciales: Atención a las circunstancias que
dificultan los procesos de gestión. Relaciones humanas: Escucha
Empatía. Gerencia del cambio: Control- Dominio. Relaciones humanas:
Toma en cuenta las necesidades de valoración- Consideración y afecto.
3- Coordinadora pedagógica: COOR
Estrategias para abordar cambios: Comunicación- Unificar criterios-
Nivel curricular- Modelo de escuela- Proyecto de escuela -Selecciona según
las competencias y funciones - Proyectos educativos integrales comunitarios-
Proyectos de aprendizaje- Compartir ideas de trabajo- Restaurar los
derechos Organización protagónica- Políticas educativas. Perfil del gerente
de cambios: Principios éticos-Busca soluciones- Adoptan actitudes frente a
situaciones implícitas. Competencias gerenciales: Anticipa problemas.
Relaciones humanas: Respeto mutuo- Trato cordial-Tolerancia en el
colectivo. Cualidades centradas en los valores: Sugiere acciones precisas-
Compromiso. Tipos de valores: Solidaridad- Honestidad- Solidaridad-
Lealtad.

4-Docente de educación inicial: DCA

Estrategias para abordar cambios: Trabajo colectivo- Formación
permanente- Sinergia laboral- Programación de actividades a corto plazo.
Perfil del gerente de cambios: Abuso de las funciones gerenciales-
Pasividad gerencial. Competencias gerenciales: Pasividad gerencial-

160
Conformidad gerencial- Potencialidades gerenciales. Gerencia del cambio:
Resistencia al cambio.
5-Docente de Educación Integral: DCS1
Gerencia del cambio: Comunicación permanente- Barreras que dificultan
la comunicación- Fortalecer el arraigo -Buscar soluciones- Evaluación
permanente- Redimensionar proceso- Atender las necesidades- Toma de
decisiones consensuada- Fortalecer los valores individuales y grupales-
Asumir con esmero- Dedicación y optimismo- Empatía- Altruismo-
Responsabilidad- Clima organizacional- Dificultades y limitaciones en los
materiales- Dificultades para elaborar cambios- Limitaciones gerenciales-
Limitaciones para la innovación- Resistencia al cambio.
Perfil del gerente del cambio: Participa- Planifica- Organiza- Direcciona
control consensuado- Contralor social- verificador- Aprovecha recursos-
Atiende necesidades- Monitorea la rehabilitación- Participación social-
Verifica- Apoya- Atiende necesidades- Monitorea la rehabilitación de la
institución- Asumir retos- Fortalecer carencias- Proceso gradual- Promover la
toma de decisiones consensuada. Relaciones humanas: Aprendizaje
significativo- Dificultad para supervisar- Exceso de trabajo- Innovación dentro
de la institución. Competencias gerenciales: Planificación por proyectos-
Proyecto integral comunitario- Proyecto de aprendizaje- Clase participativa-
Control de actividades- Los docentes están en proceso de acomodación.
Estrategias para abordar cambios: Diagnóstico- Disposiciones generales
del Ministerio del Poder Popular para la Educación- Estrategias pedagógicas-
Evaluación- Propiciar cambios- Heteroevaluación- Dificultad para innovar-
Estimular el personal- Autogestión- Cumplir las orientaciones propuesta por
el Ministerio del Poder Popular para la Educación. Tipos de valores:
Individuales: Respeto- Responsabilidad- Confianza- Autonomía-
Participación. Valores organizacionales: Solidaridad- Entendimiento-
Trabajo en equipo- Consenso- Tolerancia- Unión-Cooperación.

161
6-Docente de Educación Integral: DCS2
Gerencia del cambio: Corresponsabilidad- Familia- Comunidad-
Articulación comunitaria- Eficiencia- Fortalecer procesos- Respuesta a los
momentos históricos- Involucrar- Dificultades para el cambio. Relaciones
humanas: Reuniones con el colectivos- Escuchar experiencias- Falta de
compromiso e identificación- Compartir experiencias significativas.
Estrategias para abordar cambios: Planificación- Organización-
Formación- Afianzar- Marcos políticos- Encuentros dialógicos con otras
escuelas- Formar e incentivar el espíritu investigativo-Políticas educativas-
Formación personal- Concepción errada de la función directiva. Relaciones
humanas: Experiencia- Formación. Perfil del gerente: Planificador-
Organizador- Director- Controlador- Buscar soluciones. Competencias
gerenciales. No aportó datos significativos. Tipos de valores: Naturaleza de
los valores- Valores individuales y organizacionales- Irrespeto- Autoritarismo-
Despotismo- Inequidad- Desigualdad.

Deconstrucción de la información recolectada en las entrevistas

Un término usado por la filosofía en especial en las controversias
logocentristas y metafísicas es la deconstrucción o desconstrucción. Según
Corté J, y Martínez R, (1996) el concepto denota “la acción realizada para
desmontar un concepto por medio de un análisis, mostrando así las
contradicciones y ambigüedades” (p.2). En razón de la definición expuesta
por los autores, la idea de presentar los datos bajo esta perspectiva fue para
la construcción de matrices de información por medio del análisis de datos.
El diseño de las mismas permitió visualizar la interrelación de la data a
través de la opinión dadas por los informantes clave. De tales
consideraciones, es oportuno mencionar que las subcategorías emergieron
de las categorías, las cuales se formaron gracias a la información
suministrada. Es decir, están conformadas por las declaraciones textuales

162
de donde emergieron los temas estructurales correspondientes, por este
motivo, se hace pertinente presentar en primer lugar la categoría y luego la
ubicación de las subcategoría emergente y las apreciaciones del colectivo
que dan veracidad a los criterios usados para afirmar que la misma se ajusta
a la definición.

Estructuración de las matrices generacionales

Una vez presentado el análisis individual de entrevista a continuación se
presentan las matrices generacionales; estas tienen como finalidad
condensar las opiniones que cada entrevistado dio en torno a cada una de
las categorías. La idea de agrupar la información en matrices tiene el
propósito de visualizar la información emanada de las entrevistas realizadas
a los informantes DRA, SBDR, COOR, DCA, DCS1, DCS2, las cuales a su
vez permiten sintetizar y definir los datos aportados en torno a las categorías
y subcategorías. El procedimiento empleado la elaboración de las matrices
fue el siguiente, se coloca el número de la matriz, la categoría a que
pertenece, seguidamente la subcategoría que emerge de acuerdo a la
información suministrada por los informantes y finalmente se muestran el
collage de datos que conforman la existencia de la misma.

Matriz N° 1 Categoría: Gerencia del cambio – Subcategoría: Gerencia

educativa.
DRA: No aportó datos significativos.
SBDR: Control - Dominio
COOR: No aportó datos significativos.
DCA: Resistencia al cambio.
DCS1: Comunicación permanente- Barreras que dificultan la comunicación-
Fortalecer el arraigo- Buscar soluciones- Evaluación permanente-
Redimensionar proceso- Atender las necesidades- Toma de decisiones
consensuada- Fortalecer los valores individuales y grupales- Asumir con

163
esmero, dedicación y optimismo- Empatía- Altruismo- Responsabilidad-
Clima organizacional- Dificultades y limitaciones en los materiales-
Dificultades para elaborar cambios- Limitaciones gerenciales- Limitaciones
para la innovación resistencia al cambio.
DCS2: No aportó datos significativos.
Matriz N° 2
Categoría: Gerencia del cambio – Subcategoría: Perfil del gerente.
DRA: Compromiso –Conducta- Modelo-Constancia-Preocupado-
Responsabilidad en la ejecución de funciones- Sistémico – Dinámico -
Estratega Articulador – Constructivista.
SBDR: Principios éticos- Busca soluciones- Adoptan actitudes frente a
situaciones implícitas.
COOR: No aportó datos significativos.
DCA: Abuso de las funciones gerenciales-Pasividad gerencial.
DCS1: Participa- Planifica- Organiza- Direcciona- Control consensuado-
Contralor socia-l verificador- Aprovecha recursos- Atiende necesidades-
Monitorea la rehabilitación- Participación social- Verifica- Apoya- Atiende
necesidades- Monitorea la rehabilitación de la institución- Asumir retos-
Fortalecer carencias- Proceso gradual- Promover la toma de decisiones
consensuada.
DCS2: Planificador Organizador- Director- Controlador- Buscar soluciones.
Matriz N° 3
Categoría: Gerencia del cambio – Subcategoría: Competencias
gerenciales.
DRA: Atención a las circunstancias que dificultan los procesos de gestión.
SBDR: No aportó datos significativos.
COOR: Sugiere acciones precisas- Compromiso- Anticipa problemas.
DCA: Pasividad gerencial- Conformidad gerencial- Potencialidades
gerenciales.

164
DCS1: Planificación por proyectos- Proyecto integral comunitario- Proyecto
de aprendizaje- Clase participativa- Control de actividades- Los docentes
están en proceso de acomodación.
DCS2: Planificador- Organizador- Director- Controlador-Buscar soluciones.
Matriz N° 4
Categoría: Gerencia del cambio Subcategoría: Estrategias para abordar
cambios.
DRA: Comunicación-Políticas emanadas -Lineamientos educativos- Sentido
de pertenencia- Reconoce las limitaciones- Metodología-Necesidad de
concursos-Rescate de valores–Ejecutar-Impulsar-Incentivar-Dirigir-
Formación de un ser humano libre comprometido socialmente.
SBDR: Comunicación Continua.
COOR: Comunicación- Unificar criterios- Nivel curricular- Modelo de escuela-
Proyecto de escuela -Selecciona según las competencias y funciones -
Proyectos educativos integrales comunitarios Proyectos de aprendizaje,
Compartir ideas de trabajo- Restaurar los derechos- Organización
protagónica-Políticas educativas.
DCA: Trabajo colectivo- Formación permanente- Sinergia laboral-
Programación de actividades a corto plazo.
DCS1: Diagnóstico- Disposiciones generales del Ministerio del Poder Popular
para la Educación- Estrategias pedagógicas- Evaluación- Propiciar cambios-
Heteroevaluación- Dificultad para innovar- Estimular el personal-Autogestión-
Cumplir las orientaciones propuesta por el Ministerio del Poder Popular para
la Educación.
DCS2: Corresponsabilidad- Familia- Comunidad- Articulación comunitaria-
Eficiencia- Fortalecer procesos- Respuesta a los momentos históricos-
Involucrar- Dificultades para el cambio- Planificación- Organización-
Formación- Afianzar- Marcos políticos- Encuentros dialógicos con otras
escuelas- Formar e incentivar el espíritu investigativo- Políticas educativas-
Formación personal- Concepción errada de la función directiva.

165
 SBDR: Control - Dominio. DCA: Resistencia al cambio. DCS1: Comunicación permanente- Superar
barreras- Fortalecer el arraigo -Buscar soluciones- Evaluación permanente-Redimensionar proceso- Atender
GERENCIA
las necesidades- Toma de decisiones consensuada- Fortalecer los valores individuales y grupales- Asumir
EDUCATIVA con esmero- dedicación y optimismo- Empatía- Altruismo- Responsabilidad- Clima organizacional-Dificultades
y limitaciones en los materiales- Dificultades para elaborar cambios-Limitaciones gerenciales- Limitaciones
G para la innovación- Resistencia al cambio.
E
R PERFIL DRA: Compromiso –Conducta- Modelo-Constancia-Preocupado-Responsable- Sistémico – Dinámico - Estratega
E DEL Articulador – Constructivista. SBDR: Principios éticos. Busca soluciones Adoptan actitudes DCA: Abuso de
N GERENTE las funciones gerenciales- Pasividad gerencial. DCS1: Participa- Planifica- Organiza- Direcciona- Control
C consensuado- Contralor social- verificador- Aprovecha recursos- Atiende necesidades- Monitorea la
DE
I rehabilitación- Participación social- Verifica- Apoya- Atiende necesidades- Monitorea la rehabilitación de la
CAMBIOS institución -Asumir retos- Fortalecer carencias- Proceso gradual- Promover la toma de decisiones consensuada.
A
DRA: Atención a las circunstancias que dificultan los procesos de gestión. COOR: Sugiere acciones precisas
COMPETENCIAS Compromiso- Anticipa problemas. DCA: Pasividad gerencial- Conformidad gerencial- Conformidad gerencial
D GERENCIALES Potencialidades gerenciales. DCS1: Planificación por proyectos- Proyecto integral comunitario-Proyecto de
E Aprendizaje- Clase participativa- Control de actividades- Los docentes están en proceso de acomodación.
L DCS2: Planificador- Organizador-Director- Controlador-Buscar soluciones.

DRA: Comunicación-Políticas emanadas -Lineamientos educativos- Sentido de pertenencia- Reconoce las

limitaciones- Metodología-Necesidad de concursos- Rescate de valores –Ejecutar-Impulsar-Incentivar-Dirigir-
Formación de un ser humano libre comprometido socialmente. SBDR: Comunicación Continua. COOR:
C
Comunicación- Unificar criterios- Nivel curricular- Modelo de escuela- Proyecto de escuela -Selecciona según
A las competencias y funciones - Proyectos Educativos Integrales Comunitarios- Proyectos de aprendizaje-
M Compartir ideas de trabajo- Restaurar los derechos- Organización protagónica- Políticas educativas. DCA:
B Trabajo colectivo- Formación permanente- Sinergia laboral- Programación de actividades a corto plazo. DCS1:
I Diagnóstico- Disposiciones generales del Ministerio del Poder Popular para la Educación- Estrategias
ESTRATEGIAS
O pedagógicas- Evaluación- Propiciar cambios- Heteroevaluación- Dificultad para innovar- Estimular el personal-
PARA Autogestión- Cumplir las orientaciones propuesta por el MPPE. DCS2: Corresponsabilidad- Familia-
ABORDAR Comunidad- Articulación comunitaria-Eficiencia- Fortalecer procesos- Respuesta a los momentos históricos-
CAMBIOS Involucrar- Dificultades para el cambio- Planificación-Organización- Formación- Afianzar- Marcos políticos-
Encuentros dialógicos con otras escuelas- Formar e incentivar el espíritu investigativo- Políticas educativas-
Formación personal-Concepción errada de la función directiva.

Representación mental Nº7 Síntesis de la categoría gerencia del cambio

Elaborado con información tomada de la entrevista (2016) aplicada a los informantes clave

166
Matriz N° 5

Categoría: Valores organizacionales

Subcategoría: Relaciones humanas.

DRA: Oportunidades - Ciudadanía - Civismo ideológico bolivariano-

Crecimiento profesional-Compromiso del docente.

SBDR: Escucha- Empatía- Toma en cuenta necesidades-Valoración-

Consideración- Afecto.

COOR: Respeto mutuo- Trato cordial- Tolerancia en el colectivo.

DCA: No aportó datos significativos.

DCS1: Aprendizaje significativo- Dificultad para supervisar- Exceso de

trabajo- Innovación dentro de la institución.

DCS2: Experiencia- Formación- Reuniones con el colectivos- Escuchar

experiencias- Falta de compromiso e identificación- Compartir experiencias
significativas.

Matriz N° 6

Categoría: Valores organizacionales

Subcategoría: Tipo de valores

DRA: Integración-Cumplimiento –Comunitario-Humanista-Desarrollo integral-

Participación activa constructiva-Participación pasiva destructiva-Solidaridad-
Respeto- Tolerancia- Paz -Democracia –Lealtad- Crecimiento profesional-
Compromiso del docente.

SBDR: Tolerancia - Principios éticos- Respeto.

167
COOR: No aportó datos significativos.

DCA: Solidaridad-Honestidad- Solidaridad- Lealtad.

DCS1: Valores individuales- Respeto- responsabilidad- Confianza-

Autonomía- Participación- Valores organizacionales- Solidaridad,
Entendimiento- Trabajo en equipo- Consenso- Tolerancia- Unión,
cooperación.

DCS2: Naturaleza de los valores- Valores individuales y organizacionales-

Irrespeto- Autoritarismo- Despotismo- Inequidad- Desigualdad constructiva-
Participación pasiva destructiva-Solidaridad-Respeto Tolerancia- Paz -
Democracia –Lealtad- Crecimiento profesional-Compromiso del docente.

SBDR: Tolerancia - Principios éticos Respeto.

COOR: No aportó información relevante a la categoría.

DCA: Solidaridad- Honestidad- Solidaridad- Lealtad.

DCS1: Valores individuales- Respeto- responsabilidad- confianza -

autonomía, participación- Valores organizacionales- solidaridad-
entendimiento- trabajo en equipo- consenso- tolerancia- unión- cooperación.

DCS2: Naturaleza de los valores- Valores individuales y organizacionales-

Irrespeto- Autoritarismo- Despotismo- Inequidad- Desigualdad.

168
 Indicadores proporcionados por los informantes

SBDR: Escucha - Empatía- Toma en cuenta necesidades -Valoración –Consideración- Afecto.

V
A COOR: Respeto mutuo -Trato cordial- Tolerancia en el colectivo.
L Relaciones
O humanas
R DCS1: Aprendizaje significativo- Dificultad para supervisar- Exceso de trabajo -
E Innovación.
S dentro la institución
DCS2: Experiencia- Formación - Reuniones con el colectivos - Escuchar experiencias - Falta de
O compromiso e identificación - Compartir experiencias significativas.
R
G
A DRA: Integración-Cumplimiento –Comunitario-Humanista-Desarrollo integral-Participación activa-
N Constructiva-Participación pasiva destructiva-Solidaridad-Respeto- Tolerancia- Paz -Democracia
I –Lealtad- Crecimiento profesional-Compromiso del docente.
Z
A SBDR: Tolerancia - Principios éticos- Respeto.
C
Tipos de
I DCA: Solidaridad-Honestidad - Solidaridad-Lealtad.
O valores
N DCS1: Valores individuales – Respeto – Responsabilidad – Confianza –
A Autonomía – Participación - Valores organizacionales – Solidaridad – Entendimiento
L -Trabajo en equipo Consenso –Tolerancia –Cooperación.
E
DCS2: Naturaleza de los valores- Valores individuales y organizacionales- Irrespeto-
S
Autoritarismo- Despotismo- Inequidad- Desigualdad.

Representación mental Nº8 Síntesis de la categoría valores organizacionales

Elaborado con información tomada de la entrevista (2016) aplicada a los informantes
clave

169
Contrastación de la información
Según el título de la investigación, el objetivo general, y la pregunta
generadora, el presente trabajo fue diseñado bajo dos categorías mayores, la
primera de ellas gerencia del cambio y valores organizacionales. Estas
formaron el hilo conductor para la construcción del conjunto de interrogantes
dispuestas en el instrumento cuestionario, las cuales estuvieron como
finalidad la búsqueda de información en torno a las dos categorías mayores
descritas anteriormente.
Una vez presentados los resultados se pudo observar la emergencia de
seis subcategorías distribuidas de la siguiente manera: en relación a la
categoría gerencia del cambio fueron: gerencia educativa, perfil del gerente,
competencias gerenciales, estrategias para abordar cambios; por otra parte,
de la segunda categoría valores organizacionales se derivaron dos:
relaciones humanas y tipos de valores. Considerando el procedimiento
anteriormente señalado, se analizadas las opiniones generadas del proceso
de entrevista obteniéndose los siguientes resultados gracias a la
contrastación propuesta por Martínez (2006).
En torno a la primera subcategoría gerencia educativa la informante clave
Docente de Aula “DCA” expresó que “para abordar los diferentes realidades
se deben realizar colectivos institucionales, socializaciones, encuentros
dialógicos, formación permanente de docentes y congresos pedagógicos.”
En efecto, esta apreciación coincide con el aporte suministrado por
Carapaica (2009) indica “tanto el gerente como la organización comienzan a
enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser
atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima
que asegure con éxito el cambio en la organización” (p.53).
Según lo indicado por la informante DCA y el señalamiento del autor, la
gerencia educativa comienza con la distribución de la funciones, es decir, un
buen gerente educativo no es quien asume y realiza todas las actividades,

170
funciones o responsabilidades del la institución, sino aquel que selecciona y
capacita a su personal para afrontar las exigencias emanadas de los cargos
u ocupaciones. En este particular, la gerencia educativa surge del liderazgo
transformador, consensuado, compartido, fusionado, planificado,
colaborativo, contextualizado, sujeto a revisiones, evaluaciones y
correcciones permanentes.
El señalamiento de suministrado por la informante DRA concuerda con el
indicado anteriormente por DCA, añadiendo al planteamiento la variante
oportunidad de cambio al expresar “le estoy dando la oportunidad al personal
docente que se activen, que se incorporen en todo el proceso escuela-
comunidad pues se le está facilitando ser dirigentes comunitarios” con ello
la oportunidad otorgada para lograr un crecimiento profesional, activándose
como líderes educativos. De acuerdo con Barroso (2005) refiriéndose a la
gerencia del cambio esta posee sus raíces con el “ordenamiento de la propia
vida, al fortalecimiento de la conciencia propia, de la fuerza y del poder
interior” (p.151) indicando así que, la gerencia del cambio comienza por la
misma persona.
Cabe resaltar la veracidad de la influencia variada que ejercen los
factores extrínsecos hacia el interior particular de cada integrante del
colectivo institucional, no obstante, también es cierto que el grado de
afección dado en cada persona va depender de su propia autoformación. Es
importante puntualizar que el cambio no depende tan sólo de la voluntad de
las personas sino también a las exigencias y posibilidades externas e
internas del contexto donde se desenvuelven, es por ello que la informante
DRA puntualizó la necesidad de autoformación permanente del personal,
pues esta permite la consolidación de estructuras necesaria para hacer
frente a los desafíos del quehacer educativo.
Por su parte la informante SBDR reconoció que la gerencia del cambio
debe orientar “a la búsqueda de oportunidades de desarrollo y promuevan la

171
construcción de un clima escolar positivo.” En este sentido Cerón (2008)
señala “el factor de lealtad e identidad pues son elementos fundamentales”
(p.32). Ambas citas parecen concluir en la necesidad de manejar las
relaciones interpersonales como una potencia para consolidar el éxito, pues
una persona que desarrolla el sentido de pertenencia hacia la institución está
a su vez asegurando lealtad al patrimonio de la misma. Toda persona que
haya conocido o formado parte de una institución habrá percibido lo positivo
o negativo del clima de trabajo, por consiguiente, el sentido de pertenencia o
aversión hacia las actividades se manifiestan la manera de cómo se ejecutan
estas.
Un punto importante fue señalado por el informante DCS1 al señalar el
apego que debe tener la gerencia del cambio a las políticas del Ministerios
del Poder Popular para la Educación emanadas desde 1999, sobre todo las
relacionadas a la autogestión, pues como asegura el suministrante de la
información “existe carencia de material de oficina, equipos que impide lograr
de manera efectiva la acción educativa”. Por esta razón “se considera
importante ajustar el proceso educativo a la realidad local y regional”
En este sentido, la gerencia de la institución se ha visto en la necesidad
de hacer uso del proyecto integral comunitario, el proyecto de aprendizaje, la
clase participativa y los proyectos de desarrollo endógeno para lograr cumplir
las metas trazadas. Aun así, la tarea resulta difícil porque la carencia de
recursos conlleva a la falta de operatividad de las actividades planificadas,
limita el realizar cambios, propiciar la innovación. Sin embargo, a pesar de
tales vicisitudes la eficiencia del clima organizacional les ha permitido
solventar o en algunos casos sopesar las exigencias de la Zona Educativa, la
función de los docentes, el personal administrativo, ambientalista y las
demandas de los estudiantes.
Extendiendo la participación del informante DCS1 es oportuno extraer
aquellas palabras que dicen “nosotros como actores educativos aún estamos

172
en un proceso de acomodación” para nadie es un secreto que las políticas
ministeriales y zonales cambian constantemente, por tanto se hace
imperante la consolidación de comisión de formación permanente a fin
capacitar a todo el personal para así lograr que logre participar
consensuadamente en las actividades y decisiones. También es importante
fortalecer tanto los valores individuales como grupales porque ellos son la
base de la estructura, debido a que no resultaría sustentable para una
institución educativa un competente tren directivo y una pésima base laboral,
en consecuencia es vital para la entidad que todos asuman con esmero,
dedicación, empatía, responsabilidad y optimismo las funciones que le son
propias al cargo desempeñado, a fin de asumir retos mayores.
Por su parte el informante DCS1 aseguró que la gerencia educativa “se
orienta a planificar experiencias significativas para los estudiantes mediante
la organización de proyectos de aprendizajes que respondan a las
necesidades encontradas en el proyecto educativo integral comunitario”
desde esta perspectiva pedagógica, el aprendizaje significativo, en otras
palabras la gerencia del cambio inicia cuando toda la comunidad educativa
logra conectar y articular sus propios conocimientos para ponerlos al servicio
de todos.
Antes de finalizar este apartado, es oportuno recordar que, la gerencia
educativa debe partir de un análisis real contextualizado, capaz de mostrar
las verdaderas necesidades que presenta la institución, porque la formación
del personal deberá tener como prioridad capacitar a toda la comunidad
educativa sobre el cómo alcanzar soluciones viables para atender los
conflictos por los que estos atraviesan. De esta manera, los procesos de
articulación entre familia, escuela y comunidad son posibles gracias a la toma
de conciencia sobre la existencia de los problemas que pueden afectar la
calidad educativa de los estudiantes.

173
 La siguiente categoría para analizar es la relacionada al perfil del gerente
de cambios, de acuerdo con el señalamiento de Torres (2009) el dirigir es un
arte el cual “requiere de conocimientos técnicos acerca del área que se
pretende conducir, se debe saber hacerlo, para ello se necesitan habilidades,
capacidades interpersonales en pro poder motivar, orientar, guiar, influir y
persuadir al equipo de trabajo” (p.8).
En este sentido, la informante DCA señaló que el perfil del gerente de
cambios debe estar cimentado en “la formación permanente”. Por su parte, la
opinión de la entrevistada DRA es más amplia al señalar que este ha de
comenzar por cumplir con “las políticas emanadas del ente superior”, en este
caso del Ministerio del Popular para la Educación, “asumiendo
responsablemente las funciones asignadas” y comprometiéndose a llevar a
buen término los planes, programas y proyectos en pro de atender las
necesidades de la comunidad educativa.
Según lo planteado en párrafo anterior, puede entonces inferirse que el
perfil del gerente de cambios es complejo, pues como señala Torrealba
(2010) implica desarrollar “no sólo una serie de conocimientos específicos en
el área técnica donde va a desempeñar su actividad, sino también, de
habilidades y destrezas que permitan enfrentar la realidad social” (p.25). Así
lo indica la informante DRA quien ejerce una función en el tren directivo al
decir “siempre asumo el compromiso de ejecutar, impulsar, incentivar y
dirigir la participación de todo el colectivo dentro del quehacer educativo de la
escuela.”
Por otro lado, las dimensiones éticas y morales no escapan de los
requisitos integradores un gerente en especial cuando este ejerce funciones
dentro del marco educativo, porque estas se convierten directa o
indirectamente en un punto de referencia para todos los que guardan
relación con él, debido a que su forma de obrar ya sea positiva o negativa
ejerce influencia en el entorno. Añade la misma informante DRA sobre el

174
accionar del gerente, este ha de “buscar una conducta que sea guía y
modelo de un proceso propio del siglo XX” es decir, un obrar contextualizado,
capaz de responder al tiempo y las circunstancias por las que atraviesa.
Así mismo, la informante SBDR expresó que el director funge como
cabeza visible de la autoridad en la institución, por consiguiente, su quehacer
educativo ha de ser sistemático, dinámico, continuo, sensible, constructivista,
estratega, articulador pues como ella señala el director debe “hacer de la
enseñanza un proceso sistemático, dinámico, continuo, tomando en cuenta
sus necesidades e intereses” en conclusión se pone de manifiesto que en el
director han de convivir un conjunto de capacidades para cumplir
exitosamente su labor.
Un elemento considerado por COORD ante el perfil del gerente de
cambios es ser anticipador de problemas, pues como lo señala Villasmil
(2006) “la gerencia está relacionada con el cumplimiento de múltiples
funciones, representa la organización frente a terceros” (p.2) por
consiguiente, es importante que el director como gerente de cambio
desarrolle una visión más aguda a la del personal de menor rango, pues
como representante ante terceros es el responsable. Por su parte, la
informante DCS1 explica que el perfil del gerente se comprueba en la forma
el que este “participa, planifica, organiza, direcciona, controla
consensuadamente, realiza la contraloría social, verifica, apoya” las labores
realizadas por los demás miembros, aprovecha los recursos, atiende las
necesidades y controla las actividades.
Otra subcategoría para contrastar está vinculada a las competencias
gerenciales, las cuales son descritas por Badillo y Villasmil (2006) como “el
conjunto de saberes que involucran conocimientos, sentido axiológico y
acciones desarrolladas por el individuo tanto en su contexto de formación,
ejercicio profesional, vida personal y social” (p.44). En tal sentido, estas se
convierten en elementos básicos para el directivo a fin de hacerse eficiente

175
gracias al desempeño de una amplia gama de labores, dirigidas al alcance
de objetivos y a la satisfacción de diversas demandas sociales,
especialmente educativas.
A propósito de ello, la informante DCA aseveró desconocer las
competencias gerenciales que posee su gerente, no obstantes, asegura que
la planificación que se realiza allí es a corto plazo, donde “la pasividad
laboral, el conformismo gerencial y resistencia al cambio” son limitantes en
los procesos de trasformación. Por su parte, la informante SBDR expuso un
panorama distinto al decir “creo que es necesario retomar los concursos”
señalando con ello la necesidad de seleccionar un personal acorde a las
exigencias y demandas educativas, pues lo esperado de las competencias
gerenciales no son visibles en muchas casas de formación debido a que no
parecen ajustarse a los nuevos desafíos por los que atraviesa el sector
educativo.
Sin embargo, en su desempeño como parte del tren directivo asegura que
reunir algunas de las competencias gerenciales, pues “Dios me ha ayudado
a desarrollar el don del control y dominio emocional que facilita la escucha y
comunicación, la empatía, el respeto, la orientación con mi prójimo y bajo el
conocimiento de lo investigado.” En lo expresado por la informante es una
ventaja para la institución contar con un gerente que según Newstrom (2007)
considere “el liderazgo eficaz como una de las herramientas esenciales para
la búsqueda de oportunidades de desarrollo y promoción de un clima escolar
positivo” (p.42).
Por su parte la informante COOR señaló “igualmente cuando selecciono y
coloco al personal en la función que debe desempeñar, los mantengo
siempre motivados y si en algún momento se presenta un inconveniente
sugiero las acciones correctivas precisas.” Ello representa el ideal de la
gerencia del cambio, refiriéndose a la idea de seleccionar el personal de
acuerdo a las competencias que posea para hacer frente a una determinada

176
función. Un error frecuente y causa del fracaso de una institución es confiar
un puesto laboral a un personal sin la debida comprobación de sus
competencias relacionadas al área de la gerencia, pues entre sus
limitaciones no le permitirán cumplir con las demandas que requiere el éxito
de la institución.
En un orden de ideas similar, la informante DCS1 relató “el orden
administrativo se fundamenta en una gestión escolar participativa donde ya
no es el director quien decide el direccionamiento del proceso educativo sino
que participa el colectivo escolar en la toma de decisiones consensuadas”. El
punto de vista de la participante es compatible con lo indicado por Brito
citado en Achua (2005) al expresar que el verdadero gerente “otorga gran
importancia el crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo
permitiendo que trabajen según el principio de consenso y toma de
decisiones” (p.340). En concordancia tanto con la informante como con el
autor, el proceso de participación consensuado es un estímulo para las
personas que hacen vida activa en la dinámica de crecimiento de una
institución educativa, pues al sentirse considerados como parte del proceso
su nivel de identificación y pertenencia se incrementa al punto de llegar a
formar un conglomerado laboral.
Entre tanto, la informante DCS1 en su intervención relacionada a las
competencias gerenciales expresó la necesidad de ejercer políticas de
control, pues como es sabido el personal no siempre desarrolla el sentido de
pertenencia e incluso no cumplen con las funciones propias de su cargo,
razón la cual el gerente amerita un dominio de toda la estructura para poder
detectar fallas. En algunos casos la estructura y dinámica de institución se
torna compleja, motivo por el cual necesita escuchar los planteamientos y
sugerencias del personal de una forma empática, amena, reconociendo tanto
las limitaciones como las potencialidades, otorgándole su vez los créditos y
méritos que devengan de su quehacer.

177
 Con respecto a la categoría estrategias para abordar cambios la
informante DCA aseguró que el trabajo colaborativo y la sinergia laboral son
piezas claves en el funcionamiento de una institución. Sin embargo, alcanzar
niveles sinérgicos no es tarea fácil, pues requiere de planteamientos
complejos. Al respecto Morín (1992) explica que “la complejidad viene a
romper con paradigmas del pensamiento simple” (p.4) no obstante, el
desconocimiento de las actividades gerenciales por parte del personal se
torna una debilidad, pues si estos no están informados no se producirá la
sinergia porque tanto el gerente como el resto del personal no están
hablando la misma complejidad instruccional.
En efecto, ante la complejidad y pluralidad el proceso educativo, la
comunicación se convierte en una de las principales estrategias para abordar
cambios, puesto que ella facilita en primer lugar un flujo variante de
conocimientos, lo cual a su vez gesta oportunidades para el cambio a la vez
que se crean espacios de intercambios necesarios a fin de dar mayores y
mejores respuestas a las situaciones en las que se puede ver inmersa la
institución educativa, pues como asegura SBDR “Aunque por la
circunstancias de imprevistos ajenos a mi voluntad el proceso de gestión
escolar en diversas ocasiones es intermitente” es decir, presenta
circunstancias que dificultan los procesos de gestión mayormente
relacionados a la falta de diálogo.
Sin embargo, aunque la comunicación representa una gran ventaja para
lograr el trabajo sinérgico, esta requiere de un detallado proceso
metodológico para llevar a cabo acciones eficientes dentro de una institución,
más aun cuando esta debe responder a las políticas educativas públicas del
Estado venezolano. En el señalamiento realizado por la informantes DRA
asegura que en la institución donde labora se “asume la metodología de
proyectos: Proyecto Educativo Integral Comunitario, Proyecto de aprendizaje
y Proyecto de Desarrollo Endógeno. En lo que se refiere, a los

178
administrativos y comunitarios se implementó la Resolución 058, las grillas
deportivas y culturales” indicando así que las estrategias para elaborar
cambios están sustentadas en los lineamientos educativos.
Igualmente la informante SBDR también explica que en el centro
educativo donde labora se sigue la metodología de los “Planes de acción, de
enlaces de interculturalidad, salud, ambiente, escuela para familias, cierre
culturales, actividades especiales de efemérides (afianzando costumbres y
tradiciones), congresos, socializaciones, visitas de acompañamiento
pedagógico, organización del consejo educativo, planes y proyectos de
aulas” Considerando dicho por los informantes, se puede suponer que las
instituciones están ceñidas a los lineamientos emanados del Ministerio
Popular Para la Educación, por consiguiente, deja poco espacio para que el
personal exprese nuevas propuestas estratégicas para aprovechar optimizar
el manejo de recursos.
Por otra parte, DCS1 comento la siguiente reflexión “la aplicación de
estrategias pedagógicas por parte de los docentes para propiciar el
aprendizaje significativo de los estudiantes basados en un proceso de
evaluación permanente para detectar los logros alcanzados por los
estudiantes y redimensionar el proceso cuando no” colocando en evidencia
la función pedagógica del docente, la cual debe caracterizarse por ser
pluriestratégica, pues de esta forma puede atender la realidad compleja que
integra un espacio de aprendizaje y generar cambios en los mismo.
Si bien es cierto que los lineamientos propuestos por el Ministerio del
Poder Popular Para la Educación han de ser cumplidos para beneficio del
conglomerado educativo, una realidad conocida por todos es la flexibilidad a
la que en muchas ocasiones estos están inmersos, lo cual permite al docente
ejecutar la o las estrategias que mejor considere pertinente para lograr
generar los cambios y transformaciones demandados por el diagnóstico.

179
 Por consiguiente, en las manos del docente está gran parte de las
posibilidades de cambio, si es una realidad que en las instituciones
educativas del país existe una fuerte crisis en la dotación y suministros
educativos, pedagógicos e incluso andragógicos, los cuales dificultan e
incluso imposibilitan el culmen de los cambios, también es cierto que muchas
posibilidades de cambios están en las competencias y habilidades que este
posea para ser generador o propiciador de las transformaciones que exige el
tiempo y la realidad en donde este se halla inmerso.
En este orden de ideas, la informante DCS1 explicó que entre sus
estrategias para generar cambios es el realizar reuniones con el colectivo
institucional, involucrar actores, incentivar el principio de la
corresponsabilidad familia sociedad, para lograr ello asegura que “en primer
lugar se debe fomentar el espíritu investigativo”. De acuerdo la señalado por
la informante, Morín (1992) señalar “la complejidad viene a romper con
paradigmas del pensamiento simple” (p.22) indicando con ello que, mientras
a los actores educativos no reciban una formación que les permita salir de su
zona de confort y romper con sus esquemas preconfigurados, las
transformaciones o cambios en la estructura educativa no serán posible.
Ahora bien, con respecto a las relaciones humanas la informante clave
DCA expresó que estas se ven afectadas por el abuso de las funciones
gerenciales de las personas que conforman el parte del tren directivo. En
este sentido, Newstron (2009) puntualiza que las relaciones interpersonales
son “la forma de relacionarse con los demás, ello tiende a persistir durante
toda la vida, a menos que ocurran experiencias importantes en donde lo
cambien”. (p.318), De acuerdo con el autor, los directivos deben asumir este
proceso desde la comunicación, empatía, manejo y resolución de conflictos,
considerando a cada persona diferente con actitudes propias.
Continuando con la idea expuesta, toda institución educativa requiere para
su funcionamiento de un gerente educativo, pues la naturaleza del cargo así

180
lo amerita. No obstante, es necesario recordar que cada persona posee
características propias y en algunos casos únicas, razón por la cual la
diversidad personal representa en ciertas ocasiones conflictos a la hora de
realizar funciones gerenciales. Al respecto, es oportuno traer a colación Páez
(2007) quien expresa que una decisión es “la selección de la mejor opción
entre todas las disponibles para garantizar la consecución de los objetivos
estratégicos formulados dentro de la organización” (p.11). Por consiguiente,
la buena gerencia educativa si bien tienen una alta dependencia en las
relaciones humanas del gerente, también es cierto que las decisiones que
este toma marcan el progreso o en su defecto el estancamiento de la
institución.
En líneas generales se puede aseverar que las relaciones humanas entre
el personal son igualmente sensibles cuando le son vulnerados tanto los
derechos naturales como los emanados por las leyes civiles y laborales,
cuando ello ocurre entre los actores educativos estos muestran reacciones o
conductas contrarias que en ocasiones no favorecen al buen funcionamiento
de la dinámica educativa. Estas contradicciones generadas por los abusos
de autoridad engendran a su vez rupturas empáticas las cuales son difíciles
de sanar. Esta reacción posee mayor peso cuando ocurre el quiebre de la
figura de autoridad, lo cual trae como consecuencias brechas dolientes o
sensibles entre el personal subordinado y los representantes directivos
desencadenando malestar entre las partes.
Alentando la situación que se viene comentando, la informante SBDR
intervino diciendo “la relaciones humanas dificultan la consolidación de
equipos de trabajo” este punto de vista parece coincidir con lo planteado por
Chiavenato (2006) quien manifiesta que el desarrollo organizacional
constituye “Un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, con el
propósito de mejorar los procesos de resolución de problemas de renovación
organizacional, con énfasis especial en los equipos formales de trabajo”

181
(p.317). En todos los ambientes educativos el trabajo en equipo exige del
liderato de una figura, en este caso el director funge como cabeza visible, por
ende sobre sí recae la responsabilidad de la marcha de las actividades que a
corto, mediano y largo plazo se realizan.
Sin embargo, esta realidad es común en muchas instituciones educativas
donde el personal no tiene claro el papel que les toca desempeñar,
confundiendo, relacionando e incluso entremezclando los problemas
personales con las actividades laborales, repercutiendo directa o
indirectamente en el desempeño laboral. En los espacios educativos los
conflictos entre el personal a menudo vienen dados por conversaciones mal
sanas o críticas destructivas, acciones que desencadenan rumores, rencillas,
ruidos, e incluso violencia laboral.
Este mismo punto de vista fue expresado por la informante DRA quien
aseguró es necesario “fomentar la ciudadanía” pues es una cualidad que el
hombre de hoy está perdiendo. Comúnmente se ven faltas física,
psicológicas, verbales que van en contra de la misma naturaleza y dignidad
de la persona, cuyas causas se deben a la falta de formación y
concientización ciudadana. Es por ello que, el director debe reconocer con
rapidez los acontecimientos que pudiesen ocurrir en la institución a fin de ir
generando o anticipando respuestas oportunas y acertadas en función de
potenciar el éxito en los distintos campos educativos.
Por otra parte, la informante COORD indicó “la necesidad de compartir
ideas y unificar criterios” para el fomento de las relaciones humanas. Este es
quizás una de las más duras tareas que tiene el hecho de estar al frente
como líder de un colectivo ideológicamente heterogéneo y
circunstancialmente diverso debido a casi todos los docentes han sido
formados en casas de estudios diferentes egresando con filosofías
personales complejas sin contar con la pluralidad de experiencias que
dificulta aún más el formalizar acuerdos, por estos motivos la necesidad de

182
armonizar se convierte en una exigencia que va en pro de la comunidad
educativa pues gracias a ella se puede potencializa la calidad del personal a
la vez que se consolidan las estructuras y sus funciones por ende, se
materializa las ideas optimizando la oferta del servicio educativo prestado.
La perspectiva de la informante DCS1 resalta las dificultades de la
comunicación y sus efectos en las relaciones personales, por tal motivo la
recomienda como no de una forma casual sino como un diálogo permanente.
Por su parte, la informante DCA hizo alusión al compartir experiencias
significativas. Ambos puntos de vista parecen responder a una necesidad
básica e incluso da a entender la existencia de un problema comunicación
dentro de la institución. Este es un punto crucial en la vida de una institución
y mayor aun para una dedada a las labores educativas.
De acuerdo a lo planteado, resultaría oportuno traer a colación la idea
expuesta por Torres (2009) quien señala “el directivo del siglo XXI afronta
retos que le exigen estar a la vanguardia ante la globalización, avances
tecnológicos y nuevas ideologías, por lo cual debe contar con habilidades
que le permitan vencer los retos que plantea el entorno” (p.26). En líneas
sucintas, las palabras del autor expresan el enorme reto que plantea el
proceso de comunicación para los tiempos venideros, comprendiendo las
múltiples barreras emanadas de la globalización, la formación de ideologías
sincréticas complejas así como los derivados de la brecha tecnológica entre
las generaciones jóvenes respecto a las novedosas.
La subcategoría valores organizacionales según Quintanilla (2012) “son
la base de las actitudes en las personas y las actitudes a su vez, la base de
la cultura organizacional y la cultura de los pueblos, por ello es importante el
fortalecimiento” (p.2). De acuerdo a la información suministrada por la
informante DCA “en cuanto a los valores individuales, considero que sólo se
está llevando la responsabilidad por cada uno(a) de mis colegas ya que se

183
nota el compromiso con la ejecución de los planes y proyectos de
aprendizaje”
Por su parte, la categoría referida a la cualidad centrada en los valores es
definida por Jones y George (2006) como “el conjunto común de
convicciones, esperanzas, valores, normas y rutinas de trabajo que influyen
en cómo los miembros se relacionan unos con otros y colaboran para
alcanzar las metas” (p.105) en otras palabras, el autor indica lo propio, la
auténtica intencionalidad con la que se promueven, implementan y aplican
los valores a las circunstancias propias de la vida. En el caso de las
instituciones educativas, por lo general los valores se promueven, desarrollan
y aplican de forma directa o indirectamente a través del personal que hace
vida activa.
Considerando lo señalado por DCA “Con respecto a los organizacionales,
se está llevando únicamente el trabajo en equipo o cooperativo” indicando
así que el trabajo colaborativo en ejecución por parte de la institución donde
ella se desempeña entredice la formación en valores por la que ha
atravesado. De igual manera, la informante SBDR expresó que la objetividad
de los valores está en la “formación de un ser humano libre comprometido
socialmente” señalando de esta manera los propósitos intrínsecos inmersos
en la planificación y ejecución de planes, proyectos o actividades. Según
COORD todo ello es posible “puesto que los actores educativos adoptan
actitudes inevitablemente implícitas en todas sus interacciones frente al
contexto donde se desenvuelve”.
En este se evidenció que el trabajo en equipo se ve afectado por las
visiones simplistas partidarias y politiqueras del momento. El fenómeno ha
ido cobrando cada vez mayor fuerza. La Ley Orgánica de Educación (2009)
hace énfasis en el artículo N°11 estableciendo “No está permitida la
realización de actividades de proselitismo o propaganda partidista en las
instituciones y centros educativos del subsistema de educación básica por

184
cualquier medio de difusión…” (p.16). Según el parecer de las informantes,
en los centros educativos donde ellas laboran se está violentando en
mencionado artículo.
Por otro lado, la población entrevistada aseguró que existen cualidades
centrada en los valores positivas, tales como el civismo patriótico, la
integración de los pueblos, el rescate de los valores nacionales, el
compromiso docente, la valoración individual, respeto por los demás, la
lealtad al pensamiento bolivariano, el sentido humanista, la responsabilidad
social y el amor mutuo transformador, entre otros.
En este sentido, es importante señalar la apreciación de informante SBDR
quien expresó “Los valores no se imponen, se transmiten dentro de un clima
de libertad, ya que la selección es un elemento principal para la valoración,
de allí su importancia para generar la transformación en las organizaciones
educativas” de acuerdo con lo señalado por la informante y la definición de
López (2007) quien explica que “una persona es tolerante cuando no intenta
imponer sus ideas ni su manera de actuar a los demás, escucha sus
razonamientos e incluso es capaz de cambiar de opinión si lo que cree no es
conveniente” (p.37).
Es importante destacar lo señalador por DCA quien expresa “he notado
mucho egoísmo, irrespeto, murmuraciones y falta de solidaridad” más a
delante expresa la desvalorización cívica y ética por parte de los integrantes
de la comunidad educativa. Esta realidad es palpable en muchos centros
educativos donde las principales fuentes de la crisis axiológica radican en la
subjetividad de los principios éticos y morales que definen a cada miembro.
En contraste a esta realidad, el Currículo Nacional Bolivariano (2007)
establece “el o la docente, debe ser un modelo de liderazgo impregnado de
sólidos valores de identidad venezolana” (p.58) una de las características
que distinguían al venezolano era la unidad, el trabajo en equipo, la

185
solidaridad, la cooperación entre otras, cualidades que hacían de los
espacios de aprendizaje modelos éticos para las generaciones futuras.
En este orden de ideas, la informante DRA indicó la urgencia de rescatar
los valores relacionados a la convivencia, pues según ella “mal que bien,
generalmente si lo colocan en práctica” esta visión simplista y subjetivista de
la realidad que viven en el centro educativo donde esta labora, también es
observada muchas instituciones, lo afecta la directa o indirectamente los
fines de la educación consagrados en la Ley Orgánica de Educación.
A esta problemática se le suma la participación pasiva de algunos
docentes, elemento contrario a la proactividad que debe caracterizar al
pedagogo. Por su parte, la informante COODR contribuyó con este apartado
expresando que, “en algunas ocasiones se aprecia un gran vacío ético y
moral pues existe anti -valores de poder, de falta de solidaridad hacia los
demás, egoísmo e individualismo” e igualmente SBDR y DCS1 indicaron la
falta de valores éticos en la institución donde laboran. Todo ello parece
indicar que la crisis de valores es cada vez más frecuente en los centros
educativos.
Considerando lo señalado por los informantes clave, los valores
organizacionales se construyen colectivamente y no de forma aislada tal
como se observó durante el proceso de investigación, donde los docentes
realizan sus tareas pero de manera parcializada. Ellos definen la identidad
del colectivo y en consecuencia de la institución, por consiguiente la es
fundamental para el gerente de cambio propiciar espacios donde puedan
diseñarse las transformaciones que requiere el NER 203 del Municipio
Andrés Bello, del Estado Trujillo. Por esta razón, desarrollar el tema desde la
perspectiva de los valores organizacionales es significativo para ambas
escuelas debido a las necesidades que presenta la gerencia a fin de
potenciar las capacidades del colectivo institucional.

186
Representación mental Nº9 Resumen de las Categorías y subcategorías

Tipos de
valores Gerencia
educativa

APROXIMACIÓN TEÓRICA
DE LA GERENCIA DEL
CAMBIO EN LA EDUCACIÓN
PRIMARIA DESDE LOS
VALORES Perfil del
Relaciones gerente de
ORGANIZACIONALES
humanas cambio

Competencias
Estrategias para gerenciales
abordar cambios

Fuente: Entrevistas aplicadas a los informantes clave (2016)

187
 CAPÍTULO V

TEORIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

En el capítulo número cinco se desarrolló la aproximación teórica o fase

de teorización, la cual está basada en el producto de las fases de
categorización, estructuración y contrastación señaladas por Martínez (2006)
señaladas anteriormente en este proceso de investigación. Las definiciones
surgieron del estudio de las dos categorías principales, la primera referida a
la gerencia del cambio, de la cual emergieron cuatro subcategorías: gerencia
educativa, perfil del gerente, competencias gerenciales y estrategias para
abordar los cambios; por su parte de la categoría valores organizacionales
emergieron dos subcategorías: relaciones humanas y tipos de valores.
Cada aspecto señalado nace como producto de las experiencias o
reflexiones de los propios informantes clave a partir del sus vivencias en
el contexto socioeducativo donde se desarrolló el estudio, la teoría
propuesta por los autores en el capítulo dos en torno a los conceptos y el
punto de vista de la investigadora. En resumen, más que una novedosa
aproximación teórica es una contextualización y ampliación de la teoría
desarrollada por los autores, la cual busca dar voz a las apreciaciones,
vivencias y contribuciones de los informantes, nutriendo con elementos
enriquecedores los temas y posturas de los autores consultados a la luz de
quien realizó la investigación.
En función de lo expuesto, la aproximación teórica que se presenta a
continuación es de relevancia, puesto que su esencia filosófica,
epistemológica y ontológica se orienta al aporte de información relacionada
gerencia del cambio desde la perspectiva de los valores organizacionales,
motivo por el cual su realización se justifica desde el punto de vista social,
institucional, teórico y práctico.

188
Justificación

Desde la perspectiva social, las contribuciones teóricas permiten una

adecuación a las realidades observadas en el recorrido investigativo. En tal
sentido, es importante considerar que las instituciones educativas están
llamadas a propiciar los cambios, transformaciones y adaptaciones en
procura de mejorar el proceso socioeducativo del país, por tal motivo, cada
centro de educación busca que todo sus actores fortalezcan los valores, las
actitudes positivas para la diaria interacción con sus semejantes en donde
primen los lazos de amistad, compañerismo, solidaridad, respeto mutuo,
crecimiento personal, académico y profesional en función de aminorar los
espacios y niveles negativos generados en los ambientes familiares, socio-
comunitarios, y institucionales.
A nivel teórico, esta aproximación permite nutrir y ampliar a partir de los
constructos y elementos suministrada por los informantes clave las
definiciones dadas por los autores reconocidos en el ámbito de la gerencia
del cambio y los valores organizacionales, permitiendo de esta manera
fusionar puntos congruentes y elaborar una teoría más cercana al entorno
educativo para así alcanzar niveles sinérgicos entre las ciencias gerencias y
la educativas.
Es oportuno señalar la necesidad que existe de incluir nuevos aportes a
las definiciones señaladas anteriormente, puesto que la idea de gerencia
como tal fue diseñada, desarrollada por las ciencias comerciales,
administrativas y contables e igualmente relacionada al ambiente de los
negocios, el mundo empresarial, organizacional, comercial, entre otras, pero
la idea de gerencia como disciplina aplicada a los contextos educativos es
reciente, motivo por el cual amerita ciertas readaptaciones conceptuales y
definitorias.

189
 Es importante señalar la relevancia práctica de estas aproximaciones,
primeramente por el hecho de considerar el papel transformador de la praxis
educativa, segundo el provecho que puede traer la adaptación y aplicación
de las conceptualizaciones y definiciones usadas en la gerencia y los valores
organizacionales para el funcionamiento institucional educativo. En este
sentido, el quehacer los actores del proceso educativo como son estudiantes,
docentes, directivos, personal administrativo, personal ambientalista, padres,
representantes y responsables podrán ver fortalecida la formación integral
de los niños, niñas y adolescentes en los ámbitos del ser y el convivir.
A nivel institucional también posee relevancia, pues la introducción de la
gerencia del cambio y los valores organizacionales a las actuaciones de los
miembros que conforman las escuelas pertenecientes al NER 203 resultan
oportunas para optimizar el funcionamiento de cada institución, debido a que
a semejanza de una empresa el entorno educativo puede gerenciarse porque
amerita de la observación, planificación, ejecución y evaluación.
Reflexionando sobre esta idea, es importante señalar que los procesos de
cambios comienzan cuando se diversifican los contextos y se atienden las
diferentes realidades a partir de los aportes interdisciplinarios e
interinstitucionales.
En síntesis, fomentar la gerencia del cambio y los valores
organizacionales se convierten en elementos provechoso para todas las
personas que laboran dentro del ámbito educativo debido a que el docente
en el ejercicio de sus funciones aborda situaciones, debilidades, nudos
críticos relacionados a su formación académica, que en algunos casos va
más allá del quehacer pedagógico, atendiendo las dimensiones personales,
familiares e incluso socio económicas, realidades que deben ser atendidas
pues contribuyen a la formación del ser y el convivir del estudiante.

190
Gerencia educativa

Según el análisis realizado en relación a la categoría gerencia del cambio

las subcategorías emergentes fueron cuatro, la primera de ellas referida a la
gerencia educativa, la segunda definida como perfil del gerente de cambio,
seguidamente competencias gerenciales, por último estrategias para abordar
cambios. Por consiguiente, la intención de esta aproximación teórica es
fusionar y sinterizar en las definiciones de los autores que respaldan esta
investigación con las apreciaciones dada por los informantes clave y el
aporte de la investigadora. En resumidas, se pretende generar teoría a partir
de distintos enfoques, resultando de esta manera concepciones más amplias
y adaptadas al contexto real de las unidades de análisis.

Según la definición dada por Barroso (2005) en relación a la gerencia del

cambio se concibe como “el ordenamiento de la propia vida, al
fortalecimiento de la conciencia propia, de la fuerza y del poder interior”
(p.151). A esta apreciación se le puede sumar los aportes suministrados por
SBDR quien señaló que “El control y el dominio” son esenciales; por su parte
DCS1 expuso “Comunicación permanente, superar barreras, fortalecer el
arraigo, buscar soluciones, evaluación permanente, redimensionar proceso,
atender las necesidades, toma de decisiones consensuada, fortalecer los
valores individuales y grupales, asumir con esmero, dedicación y optimismo,
empatía altruismo responsabilidad, clima organizacional, dificultades y
limitaciones en los materiales, dificultades para elaborar cambios,
limitaciones, gerenciales, limitaciones para la innovación resistencia al
cambio”.
En virtud a las consideraciones anteriores, la gerencia educativa puede
entonces redefinirse la gerencia como aquella actitud que inicia con el
ordenamiento propio de la vida tanto del propio gerente como de su entorno,

191
donde el dominio propio es esencial para fortalecer la conciencia personal y
social, asumiendo responsablemente las decisiones necesarias para
redimensionar los procesos de transformación surgidos en el devenir
educativo, superando las limitaciones por medio de la búsqueda de las
soluciones a través de la comunicación asertiva y el diálogo permanente,
arraigando en el colectivo tanto los valores individuales como grupales por
medio de la toma de decisiones consensuadas, el esmero, la dedicación,
empatía, el altruismo y el optimismo con respecto al esfuerzo que se realiza.
Por tanto, se puede afirmar que la gerencia educativa comienza desde
adentro hacia afuera, con la disposición mental y el cambio de actitud, en
otras palabras nace del autoconvencimiento personal el cual estará en
función de un colectivo, es decir que la gerencia deber ser consciente de la
necesidad de crecimiento y preparación para mejorar el entorno en el que se
halla inmersa, solo así podrá ser capaz de estructurar o redimensionar los
escenarios, ejercer o delegar funciones y potenciar los procesos necesarios
para responder a las necesidades, retos, dificultades y limitaciones.
Para ello, la gerencia educativa debe fomentar de la comunicación
permanente, asertiva, firme pero con cierta flexibilidad que le permita
comprender las realidades del todos los actores del proceso educativo.
Igualmente estar inmersa en valores altruistas, pues en el ejercicio de la
praxis educativa los reconocimientos no siempre son parte del acervo cultural
de la comunidad educativa, motivo por el cual amerita firmeza y convicción
personal para asumir con espero las funciones inherentes al cargo
desempeñado.
Sin embargo, aunque haya buena disposición por parte del gerente es
posible que existan resistencias a los cambios y transformaciones a las
cuales esta debe hacer frente al igual que otras múltiples dificultades o
barreras que limitan, dificultan u obstaculizan la optimización de las funciones
gerenciales. Para ello, quien esté al frente de una institución amerita de

192
estrategias dialógicas efectivas al igual que técnicas e instrumentos de
liderazgo eficiente capaces de responder a los retos y demandas, buscando
de esta manera soluciones viables y posibles a las problemáticas que
pudiesen afectar el entorno donde se desarrolla.

Representación mental N° 10. Teorización de la categoría gerencia del

cambio

Gerencia Educativa

Fuente: Extraído de bibliografía consultada, aporte de los informantes y

Godoy (2017)

193
Perfil del gerente de cambios
Ahora bien, en la definición de Carapaica (2009) en torno a la gerencia del
cambio puede observarse los siguiente: “…tanto el gerente como la
organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su
entorno, que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren
de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio...” (p.53).
Considerando la riqueza de esta conceptualización, puede entonces
adaptarse los constructos revelados por los informantes para la elaboración
de una definición más amplia sobre cómo debe ser el perfil del gerente.
Continuando con la idea central de la anterior definición, puede inferirse
que el gerente del cambio deber ser un líder respaldado por una conducta
modelo, firme en sus principios éticos, serio, responsable en las decisiones y
riesgos que afronta, sistemático, dinámico, articulador y sinérgico,
planificador de actividades concretas, constante en el ejercer políticas
constantes de control y seguimiento. Entre sus virtudes debe estar el saber
escuchar con atención las necesidades y propuestas de las personas que
conforman su entorno, a fin de responder a las necesidades y sugerencias
propuestas. Por tal motivo, la pasividad gerencial no debe ser el icono que
identifique su institución educativa, por el contrario, se ha de caracterizar por
su carácter proactivo, dinámico, constructivista, a fin estar en constante
cambio, respondiendo a los retos que emanan de sus funciones.
De acuerdo a lo expuesto, el gerente del cambio no debe ser una persona
aislada, ni desligada de las tareas que otros cumplen, por el contrario ha de
ser regente, contralor, ejerciendo para tal fin solidas y constantes políticas de
acompañamiento y supervisión. No obstante, es importante señalar que, el
director como gerente no puede ni está en la obligación de hacerlo todo, en
su actuar gerencial esta el delegar funciones. Motivo por el cual se hace
imprescindible la elección de un personal de competencias gerenciales

194
eficientes, prácticas, proactivos, dinámicos, convencidos del papel
transformador de la educación.
El perfil del gerente de cambio es complejo debido a las múltiples tareas
que desempeña, debido a ello se ve forzado adoptar posturas y actitudes las
cuales deben ir acorde a las necesidades del ambiente. Sin embargo, el
gerente como ser humano es susceptible a cometer errores, de allí la
necesidad de asumir tanto las carencias personales como las debilidades
relacionadas a la gerencia, de lo contrario mayores dificultades presentará
para el alcance de las metas propuestas.
Considerando tales planteamientos, puede inferirse que el perfil del
gerente de cambio comienza con la predisposición, la convicción y el
compromiso de alcanzar las metas de todos los implicados en el proceso
educativo, por ello tener clara la misión y visión de la institución es importante
debido a que se comportan como las guías principales presente en cada
accionar. De aquí se desprende el tacto que el gerente debe sostener
durante el ejercicio de funciones, pues acciones contrarias a la buena
gerencia o abusos de autoridad podrían convertirse en piezas
obstaculizadoras o limitadoras para el alcance de bien colectivo.
Representación gráfica N° 11. Teorización de la subcategoría perfil del
gerente de cambio
Firme en principios
Conducta ejemplar
Preocupado-Responsable

PERFIL DEL Proactivo, Dinámico

GERENTE Políticas de control
DE CAMBIO
Monitorea, supervisa

Constructivista Provecho colectivo, Altruista

Fuente: Extraído de bibliografía consultada, aporte de los informantes y
Godoy (2017)

195
Competencias gerenciales

Si bien el funcionamiento en una empresa y el de una institución

educativa son distintos, los principios gerenciales son semejantes, debido
que en ambos contextos la aplicabilidad involucra el trabajo con sujetos que
persiguen un mismo fin, saborear el éxito en las metas propuestas. De
acuerdo a Brito citado en Achua (2005) señala que las competencias
gerenciales “otorgan gran importancia el crecimiento y desarrollo de todos los
miembros del grupo permitiendo que trabajen según el principio de consenso
y toma de decisiones” (p.340), por consiguiente, es a través del liderazgo que
el directivo logra relaciones interpersonales placenteras y de magnífica
calidad, siendo un componente efectivo para la resolución de problemas.
Según los aportes suministrados por los informantes clave en las
entrevistas es posible enriquecer el aporte de Brito citado en Achua (2005)
porque en el ejercicio de las competencias gerenciales aplicadas al contexto
educativo el directivo otorga importancia al crecimiento de todos los
miembros, atendiendo atenta y efectivamente a las circunstancias que
dificultan los procesos de gestión, así como consideración y la puesta en
práctica las recomendaciones o soluciones que bien consideren los actores
del proceso educativo implementar para el alcance de metas. Por tal motivo,
la pasividad y conformidad laboral gerencial amerita ser eliminada del
proceso de transformación y cambio.
Las competencias gerenciales inician con el reconocimiento de las
capacidades, posibilidades, limitaciones tanto las del gerente como las del
personal y las de la empresa o institución. Por esta razón, el director como
agente transformador debe liderar y anticipar los problemas con
potencialidades gerenciales para tener una visión integral del contexto y así
dar una respuesta cada situación emergente, todo ello afianzado en las
relaciones interpersonales sinceras, reflexivas, cooperadoras y placenteras,
asegurando de esta manera un liderazgo efectivo.

196
 En este sentido, el consenso en el proceso de toma de decisiones se torna
producto para los involucrados en la dinámica educativa, pues sus opiniones
son escuchadas y valoradas. El buen gerente no alimenta por si solo la
empresa o institución con sus puras ideas, el colectivo con distintas
capacidades y perspectivas pueden ofrecer iguales o mejores ideas
impulsoras precisas, propiciando la identificación, pertenencia del colectivo a
la vez que genera crecimientos entro los miembros del equipo.
Representación gráfica N° 12 Teorización de la subcategoría
competencias gerenciales

Competencias
gerenciales

Fuente: Fuente: Extraído de bibliografía consultada, aporte de los

informantes y Godoy (2017)

197
Estrategias para abordar cambios
En esencia tanto el directivo como el docente es un ser humanista, pues
las múltiples tareas que realizan van más allá de las actividades a las que
normalmente se deben. Desde esta perspectiva, puede entenderse esta
labor no como una profesión siencilla, sino como una compleja vocación de
servicio. Cada época posee sus propios retos y demandas a las que la
educación debe responder, por ello es fundamental que la persona que esté
al frente de las instituciones educativas sean verdaderos y auténticos líderes
educativos, capaces de mitigar al máximo los problemas que afectan directa
o indirectamente al colectivo, propiciando soluciones eficientes que
contribuyan al mejoramiento de la comunidad.
Los postulados griegos ubicaban la práctica pedagógica dentro de las
actividades agapianas filosóficas, es decir, nacidas del amor sin interés por la
Sofía, el conocimiento mismo, donde la ignorancia era considerada el mal y
la sabiduría la felicidad, pues a medida que se desconoce se comenten los
errores, mientras que sabiendo se evita el error y se camina hacia el bien
mismo del hombre. El director como líder, es la persona que está al frente de
la institución, quien habla por todas y cada una de las personas que están
bajo su responsabilidad, su eficiencia dependerá no solo de la cantidad de
conocimientos acumulados a lo largo de proceso de formación, sino de la
capacidad de amar, servir, cuidar, respetar a la diversidad que se encuentra
en su institución.
No obstante, es necesario precisar que el director y su tren directivo son
los responsables de generar los cambios o las transformaciones, los gestores
del cambio son todos los actores del quehacer educativo, el estudiante
desde su papel de estudiante es autoconstructor de su propios proceso de
aprendizaje, él sabe qué aspectos debe mejorar o qué elementos debe
cambiar para pasar de potencia al acto; igualmente la familia en especial, los
representantes desde su papel de corresponsables en el proceso de

198
formación de sus hijos e hijas son garantes en la producción de los cambios
que sus representados necesitan para lograr tener una formación base
capaz de sostener los ideales y aspiraciones emanadas de sus intereses
personales y educativos. En resumidas palabras, tanto el estudiante como la
familia y la institución son corresponsables en la gerencia de cambios.
En el caso de Venezuela, tal vez uno de los retos más difíciles que ha
tenido el sistema educativo es lograr romper con los esquemas mentales
existentes entre los actores del proceso educativo, pues la institución le
atribuye la responsabilidad a la familia, ésta a su vez se la asigna a los
involucrados en el proceso de formación de sus representados tales como
maestros, profesores, docentes, especialistas e incluso al personal
administrativo y obrero; por su parte el estudiantes afirma que los docentes
resultan incompetentes por no explicar bien o por aplazarles las asignaturas,
también la familia posee cierta culpa por no haberles dado todos los recursos
o haberlos colocado en un colegio de mala reputación, en resumidas
cuentas, ninguno quiere asumir la responsabilidad del acto educativo.
Los cambios de paradigmas gerenciales en el proceso educativo son
necesarios y ameritan seriedad a la hora de asumir los retos emanados del
mismo, por consiguiente, es fundamental que el estudiante comience a verse
no como un receptáculo de conocimientos ajenos, sino como un ser dinámico
en constante proceso formación, pronto a investigar y discutir el cúmulo de
temas dispuestos en las áreas de formación; el docente debe entender que
la razón de ser de la educación es el estudiante por ende es su prioridad, sus
esfuerzos han de estar centrados en él; por su parte los representantes o
responsables deben ser los vinculantes entre la institución y el estudiante,
aplicando políticas de estimulación para el aprendizaje, brindándole los
recursos materiales necesarios, realizando labores de supervisión; por
último, el tren directivo ha de brindar los espacios adecuados así como

199
facilitar y garantizar los servicios necesarios para que se activen los ciclos
educativos.
En este particular es oportuno señalar que el director de la institución
como gerente debe optimizar o potenciar algunas competencias básicas para
poder llevar a cabo las responsabilidades que reposan en sí mismo como
autoridad máxima de la casa de estudios. En primer lugar, debe obedecer a
las políticas emanadas de las autoridades del Ministerio del Poder Popular
para la Educación, no se concibe la idea de un director que obrase a su
propio criterio y voluntad, incluso aunque sus intensiones fuesen nobles si las
directrices de las autoridades no están en sincronizadas o son contrarias a lo
establecido, la actividad no se debe desarrollar.
Considerando la idea sobre la complejidad que representa la conducción
de un considerable número de personas, la formación permanente se
muestra como una de las principales herramientas para consolidar el grupo y
responder a las necesidades humanas. Los múltiples retos del siglo XXI,
exigen del director cualidades gerenciales especiales acordes a la
vanguardia tecnológica, la globalización, los avances de las ciencias
informáticas, las ideologías sociales e incluso el actuar de las tendencias
culturales y religiosas.
El liderazgo resulta ser una poderosa herramienta en lo concerniente al
manejo de recursos humanos. Según los aportes de los informantes clave,
el líder puede definirse como una persona capaz de ejercer influencia en
otras para motivarlas e inspirarlas a realizar las actividades necesarias
capaces de alcanzar metas y concretar objetivos ya sean a corto, mediano
largo plazo. En este sentido, la manera, la forma y los niveles para
comunicarse se tornan piezas claves en los ciclos de transmisión de la
información. En esencia el liderazgo es un conjunto de capacidades y rasgos
propios que permiten identificar a una persona, precisamente porque sus
características únicas lo distinguen del resto de los miembros.

200
Representación mental N° 13. Teorización de la subcategoría estrategias
para abordar los cambios.

Estrategias para
abordar cambios

Fuente: Extraído de bibliografía consultada, aporte de los informantes y

Godoy (2017)

201
Relaciones humanas

Estas comprenden el conjunto de vínculos sociales dirigidos hacia otras

personas. Estas tienen como raíz las capacidades sensitivas desarrolladas
desde las primeras etapas de la niñez hasta el fin de la vida misma del
individuo, pues es un proceso continuo, sin límites de tiempo ya que cada
sujeto aprende a socializar y afianzar relaciones durante toda su existencia.
Esta idea es reforzada por Newstron (2009) quien asegura que relaciones
interpersonales implican “la forma de relacionarse con los demás” (p.318). De
acuerdo con el autor, la forma en la que se inicia, desarrolla y mantiene una
relación en el tiempo es el resultado de un intrincado y complejo proceso
comunicacional por los que cada sujeto atraviesa.
Prosiguiendo con la idea del párrafo anterior, es propicio indicar que la
sensibilidad social facilita las relaciones humanas. Los últimos estudios
realizados sobre los tipos de inteligencia indican que existe un tipo de
inteligencia denominada inteligencia interpersonal exclusiva para realizar los
procesos socializadores. Ello sugiere que, las personas con dificultades para
hacer amistades nuevas o conservar las anteriores tiene menor capacidad
natural para comunicarse libre y fluidamente; por el contrario los sujetos
nacidos con esta clase de dotes poseen amplios círculos de amistades y
sabe mantenerlos.
Si bien es cierto, el ambiente externo influye de una manera positiva o
negativa en la gestación de las relaciones interpersonales, también es una
realidad que la intencionalidad del individuo para potenciar sus capacidades
depende de su deseo por superarse. En consecuencias, la toma de
decisiones está estrechamente ligada a las ganas de romper con la
introverticidad y comenzar a fomentar abiertos esquemas comunicacionales
que sirvan de cimiento para las relaciones interpersonales. Según los
resultados obtenidos en el proceso de entrevistas, cuatro de los consultados
aseguraron que algunas actividades tales como obras de teatro, bailes,

202
danzas, recitales de poesía, juegos tradicionales, entre otras que amerita del
uso de la comunicación, coordinación y extroversión, todas ellas dejan de
realizarse o se realizan a medias porque la comunidad educativa no se
atreve a participar.
Sin embargo, es necesario recordar que a pesar de existir la necesidad de
fomentar las relaciones humanas, es necesario conservar el respeto hacia
las limitaciones individuales que posee cada persona, es decir, no se puede
violentar a otro a ser sociable, pues más que bien ello puede ser considerado
una invasión, una agresión que atenta contra la psicología individual. Por
este motivo, el docente deber ser un agente que propicie la apretura, siendo
permeable en la medida que escucha y atiende eficientemente las
necesidades de cada sujeto, pero al mismo tiempo respetando las
particularidades de cada uno.
Uno de los objetivos de la práctica educativa ha sido fomentar las
relaciones interpersonales entre todos los actores que la integran. Sin
embargo, este anhelo realmente no se ha podido materializar porque
múltiples elementos afectan agudizan el problema; en primer se encuentra la
falta de planificación familiar, esta causa su vez desencadena varios efectos
como lo son: madres soleras, sin preparación alguna, cuya formación
académica se vio interrumpida, en ocasiones les toca ver solas a sus hijos,
teniendo que salir a trabajar, dejando la criatura a cuidado de terceros que
muchas veces no educan al niño, lo cual conlleva al rompimiento de los lazos
sentimentales, familiares, afectivos, culturales. Todo ello genera los
denominados hogares disfuncionales los cuales son cada vez más
frecuentes y populares en la realidad venezolana.
En esencia, tanto las relaciones humanas como el actuar ordinario
permiten distinguir a una persona educada de una escolarizada. En este
sentido es oportuno precisar los términos, un sujeto cuando ha recibido
formación ya asea directa o indirectamente de sus familiares, escuela o

203
comunidad e interioriza tanto los valores, principios como normas, su actuar
ordinario va a marcar un hito en aquellas personas que no han asimilado una
normativa axiológica, este caso se estaría hablando de una persona
educada. Por su parte, una persona escolariza es aquella que ha recibido
formación académica y en caso de culminar los estudios haber obtenido un
título o reconocimiento académico, sin embargo tal hecho no es garantía de
ser un ciudadano educado, pues la educación en esencia está relacionada a
la formación cívica, mientras que lo académico a la obtención de
conocimientos.
Representación mental N° 14. Teorización de la categoría relaciones
humanas

Educación

RELACIONES

HUMANAS

Cultura

Fuente: Extraído de bibliografía consultada, aporte de los informantes y

Godoy (2017)

204
Tipos de valores

Con frecuencia las ciencias de la educación modernas hacen referencia a

los valores organizacionales No obstante, si significación etimológica es más
completa y sencilla, esta significa “merecedor” “digno” “valioso”, en tal sentido
los términos coinciden en cientos puntos aunque en otros presentan
ambigüedades, en la definición del concepto merecedor puede describirse
como: “alguien que merecer algo por”. Por su parte digno, puede significar
“alguien que obra según la dignidad o con ella” mientras que el concepto de
valioso puede definirse como “todo aquello que posee valor”.
De acuerdo a las tres definiciones, el trío de conceptos pertenece al orden
de las ideas relativas, es decir están sujetas a los valores culturales de cada
contexto antropológico, pues no en todos los grupos humanos el sentido,
significado, ni significante poseen el mismo peso, valor y rango de
importancia. Puede entonces inferirse los valores directamente relacionados
con las formas y maneras de pensar de los pueblos, así como de la
idiosincrasia de las minorías, por esta razón, estos pertenecen a una de las
ramas de la filosofía que estudia los valores y sus efectos en la sociedad.
De igual modo algunas personas pueden suponer que los valores sólo
son aquellas cosas valiosas, sin embargo no es así, estos se encarga
también de estudiar aquellos aspectos que pueden ser apreciados o
deseados por otros debido a que lo conciben como un valor positivo aunque
este represente un contravalor para otro grupo. Existen casos donde los
líderes en algunas ocasiones no se identifican y no se reconocen por su
apego a los valores socialmente reconocidos como buenos, por el contrario
van contra la normativa ética y moral. El conjunto de prácticas antiéticas le
permiten a un individuo ganarse la estima de otro cuya degradación de
valores coinciden.
En el ámbito gerencial educativo los sujetos que llevan a cargo la
dirección y coordinación reciben el nombre de líderes justamente porque sus

205
dotes de mando, capacidades y habilidades son sobrevaloradas gracias a la
puesta en práctica de acciones que le permiten destacarse del grupo; estos
elementos son aprovechados para la realización de actividades destinadas al
bien común, lo cual deriva en acciones positivas para la institución. Según lo
señala la psicología, existen personas con dotes o cualidades para ejercer el
liderazgo de una manera casi natural, lo cual le permite destacarse en el
lenguaje ya sea vocal, corporal o cenestésico, la firmeza de la voz, el
fenotipo entre otros.
Considerando tales planteamientos, es importante señalar que en la
educación no solo el director es el líder, también la comunidad educativa lo
es; si bien es una figura que representa la parte visible de la institución y
autoridad máxima ante el cumplimiento de todas las actividades que realizar
el personal que tiene bajo su responsabilidad, la comunidad es líder, garante
de que todos los procesos educativos se materialicen. En este sentido, ser
director es colocarse como el líder entre los líderes del hecho educativo. Es
importante señalar que si bien todos los actores educativos reconocen la
figura del director como una autoridad necesaria para mantener y equilibrar
la autoridad que posee sobre cada actor educativo, también es cierto que no
siempre las decisiones que implementa son bien acogidas con agrado, en
torno a la gerencia se suele gestar problemas.
En el actuar educativo el sentido de responsabilidad establece que cada
miembro es líder de sus acciones. El gerente puede definirse como aquella
persona que considera en su obrar todos y cada uno de los elementos que
integran el contexto social de su grupo antropológico, es decir, es aquel que
obra según los principios establecidos y consensuadamente aceptados como
buenos. Estos elementos son la ética, la moral, la concepción filosófica,
antropológica, sociológica, económica, política, religiosa, psicológica,
educativa, entre otras. Las acciones contrarias a esta podrían ubicarse
dentro del liderazgo negativo.

206
 Representación gráfica N° 15. Teorización de la subcategoría tipos de
valores

Religión
Cultura – Seudo mandato Mandamientos
Educación: Cánones
Elementos
Costumbre Normas Estética
que
determinan
la Capacidad de pensar
formación Moral
y actuación Personal Psicología
de gerente
Legal Capacidad
Ética de relación

Valores organizacionales como parte de la Gerencia del cambio

Sensibilidad Respeto
Diagnóstico
Cordialidad Tolerancia

Confianza Lealtad
Valores Organización
estratégicos Planificación Compromiso Cooperación
gerenciales
Comunicación Responsabilidad
Ejecución
Participación Fidelidad

Reflexión Honestidad
Evaluación
Autonomía Aprendizaje

Fuente: Extraído de bibliografía consultada, aporte de los informantes y

Godoy (2017)

207
 CAPÍTULO VI
AFIRMACIONES Y TRASCENDENCIAS

Una de las características que poseen los estudios etnográficos es la

amplitud de posibilidades para presentar o plasmar los resultados hallados
de una realidad en estudio. Considerando este abanico de formas, la manera
en la que se presentarán las conclusiones y recomendaciones será de una a
una, es decir, por cada conclusión paralelamente habrá una recomendación.
Este modo casi gráfico de presentación permitirá una mejor visualización de
los hallazgos encontrados y las propuestas que se recomiendan para dar
unas sólidas y eficaces soluciones a la variedad de situaciones que presenta
el contexto.

Afirmaciones del proceso investigativo

Durante los procesos de observación y contrastación su puedo visualizar
la dificultad para compartir ideas de trabajo. Los actores educativos cumplen
y ejecutan actividades de manera aislada, con poca colaboración y
participación del resto de la comunidad educativa, evidenciando con ello la
poca efectividad del proceso de comunicación. Al parecer de los
entrevistados el diálogo existente no es eficiente entre los participantes,
puesto que la verdadera comunicación efectiva permite solventar problemas
y aminorar dificultades, sin embargo en las escuelas adscritas al NER
evitando la sobrecarga de funciones, así como el agotamiento por parte del
gerente.
Evidentemente esta situación acarrea un desgaste tanto físico, mental,
laboral al el gerente y todo su equipo quien necesita cumplir con los
lineamientos, políticas, actividades y directrices emanadas del Ministerio del
Poder Popular para la Educación, la Zona Educativa Trujillo, el Circuito y las
propias de cada institución. El parecer de los informantes coincide en señalar

208
que, si se realizan actividades sólo que cada docente las realiza de manera
aislada y en algunos casos cuenta con poca o sin ninguna ayuda por parte
de los colegas docentes o del gerente y su equipo. Ello deja entrever el
carácter individualista que ha desarrollado el colectivo, es decir los
integrantes velan y se limitan a cumplir las funciones asignadas de manera
aislada, asumiendo, cumpliendo por separado desde su ambiente de trabajo.
Otra apreciación evidenciada fue la necesidad de unificar criterios dentro
del grupo de trabajadores, puesto que en ocasiones son frecuentes las
disputas a la hora de funcionar como un colectivo. En primer lugar se debe a
la no propiciación espacios para definir estrategias, conformar la
participación en los congresos pedagógicos internos, definir las política de
evaluación para las actividades, desempeño institucional, reflexiones sobre
del aprendizaje, formación y crecimiento personal o profesional; en segundo
lugar, tampoco se conceden espacios para concretar metas, ni consensuar
ideas por parte de la gerente y el colectivo, pues esta se limita al
cumplimiento de las políticas educativas.
Igualmente se pudo evidenciar la afectación de las relaciones humanas
debido al abuso de las funciones gerenciales, el maltrato autoritario, el
chantaje y la injerencia política en la institución, elementos que han causado
de múltiples descontentos hacia la gerente y parte del personal que se
encuentra bajo su cargo. Estas dificultades humanas dificultan las
posibilidades para consolidar equipos; durante los pocos encuentros que se
realizan se puede sentir el tenso clima laboral entre la gerente y las personas
que hacen vida en las escuelas pertenecientes al NER 203. Es preciso
resaltar la falta hacia el artículo N° 5 párrafo tercero de la Ley Orgánica de
Educación sobre la no injerencia partidista ni política en los ambientes
educativos por parte de la gerente.
También se visualizó las pocas veces que la comunidad educativa se
reúne para compartir experiencias significativas sobre la actuación del

209
estudiantado debido a que normalmente los docentes están abocados toda la
jornada con sus estudiantes e incluso en la hora del almuerzo; por su parte,
el personal directivo, administrativo, obrero realizan sus funciones de
manera aislada, aunado a la escasa participación de la comunidad de
representantes, tomando en consideración que ambas instituciones son
rurales donde el personal mayormente es foráneo y no cumple el horario
bolivariano, por todo ello existen escasos espacios para interactuar como
equipo educativo capaz planificar, organizar las estrategias de diagnostico,
evaluar, valorar y así corregir los elementos que de una u otra forma
pudiesen afectar el crecimiento de los estudiantes.
Considerando estos puntos, es deducible que la gerencia del cambio en
las escuelas pertenecientes al NER 203 no está realizando esfuerzos
significativos para la búsqueda de transformaciones desde la perspectiva de
los valores organizacionales, proyectándose de esta manera como una
institución individualizada, egoísta con poco protagonismo, en primer lugar
porque no hay una formación permanente uniforme, los docentes más
abnegados procuran su propia autoformación.
Al parecer de la informante DRA “mal que bien se ponen en práctica los
valores” señalamientos semejantes expusieron los demás participantes,
indicando con ello que el fortalecimiento de los valores organizacionales no
son desarrollados por el gerente y su equipo, lo cual resulta en una debilidad
en la parte gerencial de la institución. Según los entrevistados existen
disposiciones para el trabajo en equipo, sin embargo la forma y la manera de
la gerente para dirigirse al personal resulta en diatribas, conjeturas,
comentarios malsanos, discusiones que no contribuyen al aprovechamiento
de las capacidades del personal, ni al crecimiento y potencialización del
trabajo en equipo.

210
RECOMENDACIONES PARA POTENCIAR

Atendiendo las conclusiones del estudio y a las necesidades expresadas

por los sujetos de estudio, se presentan los siguientes aportes significativos
destinados al fortalecimiento de la gerencia del cambio y los valores
organizacionales a las Escuela Bolivarianas pertenecientes al NER 203.
Estas sugerencias pretenden ser una herramienta para la búsqueda de
soluciones gerenciales comunes en las instituciones educativas.
Considerando que la comunicación es el pilar fundamental en la gerencia,
la primera recomendación está dirigida en fomentar la comunicación
eficiente, evitando el uso de palabras hirientes, ofensivas, discriminatorias,
excluyentes y abusivas. Por el contrario, se recomienda el diálogo gerencial
asertivo, humano, flexible, tolerante, constructivo, sinérgico y reflexivo, capaz
de suavizar tensiones, propiciar afectos, sentimientos de amistad,
compañerismo y sentido de pertenencia e incentivando el trabajo en equipo,
desarrollando los principios de la interdisciplinariedad e interinstitucionalidad
y transdisciplinariedad.
Estimando las posibles dificultades y limitaciones que se puedan presentar
tanto a nivel personal como profesional en una institución educativa, se
insinúa la sensibilización solidaria y cooperativa, a fin de evitar la sobrecarga
de actividades durante la realización de eventos extra e intrainstitucionales.
Por consiguiente se exhorta al directivo a propiciar encuentros y espacios
formativos de interrelación con todo al personal que labora en cada una de
escuela perteneciente al NER 203, a fin de facilitar el crecimiento y el
fortalecimiento de las relaciones tanto profesionales como personales.
Por otra parte, la organización y la planificación resultan ser piezas
fundamentales en todas las actividades gerenciales, por esta razón se
recomienda elaborar un cronograma de horarios de manera que existan
espacios disponibles para que los docentes de una misma área de formación

211
puedan reunirse a fin de planificar actividades, socializar conocimientos,
fortalecer las debilidades y potenciar las capacidades como equipo. También
se exhorta a ubicar dentro de la planificación escolar, talleres, seminarios,
mesas de trabajo que permitan al personal compartir temas de reforzamiento
o actualización como parte del proceso de formación continua para brindar
educación de calidad y ajustada a la vanguardia en los retos educativos.
Un punto imprescindible para el funcionamiento de una institución es el
sentido de corresponsabilidad por parte de cada de los integrantes que lo
conforman. Es por ello que, se le sugiere al gerente concienciar a los actores
de ambas comunidades escolares sobre el papel que esta tiene para la
concreción de las metas propuestas. En otras palabras, es vital asumir la
cuota de responsabilidad que cada uno de los actores posee la institución,
por este motivo es preciso funcionar como equipo, donde la suma del
cumplimientos de cada una de las partes se traduzcan en el éxito de todos.
Por esta razón, en la sensibilización es vital para que cada participante
comprenda que todos y todas son importantes porque de ellos depende el
buen funcionamiento de la institución. Tal medida debe explicar el
empobrecimiento que acarrea la participación aislada y el escaso fruto del
esfuerzo realizado, exaltando con ello la riqueza del trabajo colaborativo y las
ventajas de la asistencia como un equipo sólido, integrado, sinérgico.
También es oportuno definir y consolidar el trabajo de los diferentes
comités que conforman el Consejo Educativo por medio de la planificación,
ejecución y evaluación de acciones tendentes a desarrollar los cambios que
en materia educativa implementa el ente rector de la educación en el país.
Concientizar al gremio directivo, docente, administrativo y ambientalista
sobre el ejercicio de sus funciones, las cuales tener por centro el bien del
estudiantado.
Según lo descrito por el personal docente, a la comunidad educativa le
resultaría provechoso realizar encuentros para fortalecer las relaciones

212
humanas, tales como paseos, convivencias, juegos intrainstitucionales
recreativos, entre otros, facilitándoles los recursos necesarios para que los
miembros puedan expresar sus potencialidades con la finalidad de generar
cambios importantes en la estructura tradicional del trabajo.
Fomentar e incentivar el sentido de pertenencia hacia la institución,
desarrollar para ello los colectivos institucionales de formación permanente e
investigación, para reflexionar y construir en colectivo la visión, misión y los
valores organizacionales que proyectan las escuelas bolivarianas adscritas al
NER 203. Igualmente se exhorta a estudiar las Orientaciones Pedagógicas
2016-2017 emanadas del Ministerio del Poder Popular para la Educación a
fin de operativizar las acciones que permitan las transformaciones
curriculares e institucionales actualizando de esta manera al personal,
puesto que en los resultados obtenidos se pudo apreciar la demanda de
formación, crecimiento profesional, debido a que al parecer la formación
permanente no está siendo considerada un tema fundamental para optimizar
las potencialidades individuales y colectivas, la gerencia ha dejando a criterio
del docente el proceso de formación continua.

213
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Achua, C. (2005). Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades.

Albert, M. (2006). La Investigación Educativa. Claves Teóricas. Mc Graw Hill.
España:
Almenar, M. (1998) Factores de la eficacia institucional de la educación en
valores. Tesis doctoral de Educación a distancia .Madrid.
Amarante, A. (2004). Gestión directiva. Editorial Magisterio del Río de la Plata.
Argentina.
Andrade, R. (2010). La Comunicación en las Organizaciones. (2da. Ed.).
México: Trillas.
Arana, M. (2009). La Educación en Valores: Una Propuesta Pedagógica para la
Formación Profesional. [Documento en línea]. Disponible en:
http://www.oei.es/salactsi/ipajae.htm.[Consulta: 2010, Marzo 03].
Aristóteles. Ética a Nicómaco, Libro II, 6. Centro de Estudios Constitucionales,
Madrid 1985, p. 25-26.
Badillo, M. y Villasmil, M. (2006). Perfil por Competencias. Taller teórico-prático.
UNERMB. Junio de 2006.
Barroso. J. (2005).Meditaciones Gerenciales. Editorial Galac, S.A. Caracas.
Venezuela.
Beans, T. (2010) Procesos Psicológicos Básicos. México: Editorial Prentice Hall.
Bertalanffy, L. V. (1981). Tendencias en la teoría general de sistemas.
Madrid: Alianza.
Chiavenato, I (2006). Administración de recursos humanos. Editorial Mc Graw
Hill Interamericana. Colombia.
Castillo, E. & Vásquez, M. (2003). El rigor metodológico en la investigación
cualitativa. Revista Colombia Médica, Vol. 34, No. 3, pp. 164-167
Camps, V. (1994). Los valores de la educación. Madrid: Aulada Anaya.

214
Cazares, Y. (2008). Ética y Un Acercamiento Práctico. CengageLearning. Santa
Fe.
Chiavenato, I (2006). Administración de recursos humanos. Editorial Mc Graw
Hill Interamericana. Colombia.
Corté J, y Martínez R, (1996.). Diccionario de filosofía en CD-ROM. Copyright ©
Empresa Editorial Herder S.A., Barcelona.
Cortina, A. (1994) Ética de la empresa. Editorial Trotta. Madrid, España.
Covey, S. (1994). Liderazgo centrado en principios. España: Paidós.
Covey, S. (1989). Siete Hábitos de la Gente Altamente Eficaz. Editor Grijalbo
Currículo Nacional Bolivariano (2007). Diseño Curricular del Sistema Educativo
Bolivariano. Caracas.
Creswell, J. (2005). Educational research: Planning, conducting, and evaluating
quantitative and qualitative research. Upper Saddle River: Pearson
Education.
Chiavenato, I. (2002).Gerencia y Calidad Total. Prentice –Hall. México.
Chiavenato, I. (2006).Teoría del desarrollo organizacional. Introducción a la
teoría general de la administración. México, México: McGraw Hill.
Chiavenato, I. (2005). Administración de Recursos Humanos. Quinta edición
México: Mc Graw Hill. Interamericana de Editores, S.A
Chiavenato, I. (2010).Innovaciones de la Administración-tendencias y
estrategias. Los nuevos paradigmas, Quinta edición McGraw Hill México.
Fariñas, G. (2006). Desafíos del currículo en la educación de posgrado y el
desarrollo del pensamiento complejo. Sao Paulo.
Ferrer, J. y Clemenza, C. (2007). Responsabilidad y códigos de ética en la
construcción de organizaciones para la gestión pública. Un caso de
aplicación. Disponible en: www.serbi.luz.edu.ve/cgi
bin/wxis.exe/iah/?IsisScript=iah/iah.xis&base.
Finol, F. y Camacho, H. (2006). El proceso de Investigación Científica. Editorial
de la Universidad del Zulia. Venezuela.

215
Foucault, M. (2002). Vigilar y castigar: nacimiento de la prisión.- 1a, ed.-Buenos
Aires: SigloXXI Editores Argentina. (Nueva criminología y Derecho).
Gairín, J. (2009). Teacher professional development through knowlegde
management in educational organisations. Online Learning Communities and
Teacher Professional Development. Hershey, Nueva York: IGI Golabl, 134-
153.
Gaffe, G. (2007). Gestion educativa para la transformación de la escuela.
Revista pedagógica Caracas, volumen 23, Nº 68. Disponible en:
http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sciarttext&pid=S07987922002000
300007&Ing=es&nrm=iso.
García, B. (2004). Trabajo en equipo y cambio social. Ediciones fé y alegría.
Caracas, Venezuela.
García, A. (2006). Universidad, organización e incentivos. Desafíos de la
política de financiamiento frente a la complejidad institucional. USA. Miño y
Dávila Editores.
Give, L. (2008).The Sage Encyclopedia of Qualitative Research Methods. USA:
SAGE Publications, Inc.
Goetz, J. y Le Compte, J. (2000). Etnografía y Diseño Cualitativo en
Investigación Educativa. Madrid: Morata.
Gómez, J. (2004).Sintaxis de los valores. Bogotá D.C.: Corporación
Universitaria Minuto de Dios.
González, L. (1994). Humanismo personalista trascendencia y valores. Revista
Perspectiva Educacional. Valparaíso Chile. Universidad Católica Valparaíso.
Heidegger, M (1974) El ser y el tiempo. Edición 5TA . FCE, México.
Henssen, J. (2000). Teoría del conocimiento. Editorial Ltda. Santa Fe de Bogotá
D.C, Colombia.
Hesselbein, F. y Goldsmith, M. (2007).El Líder del Futuro. Visiones Estratégicas
e Ideas para los Nuevos Tiempos. Ediciones Deusto. Barcelona España.

216
Hellriegel, D, y Slocum, Jr. (2004).Comportamiento Organizacional. México:
Thomson Learning.
Herzberg, F. (1965). Work and the Nature ofman, World, Cleveland, Ohio.
Herzberg, F, B.
Herrera, S. (2005). Gerencia en las organizaciones. Editorial Castillo. México.
Hurtado, J. (2007). El proceso de investigación. Metodología de la investigación.
(5ª. Ed.). Caracas: Sypal.
Jones, G y George, G. (2006). Administración contemporánea. México. Editorial
McGraw Hill.
Jiménez, J. (2010). El valor de los Valores en las organizaciones (3ª. Ed.)
Caracas, Venezuela: Cograf Comunicaciones.
Kant, I. (1988). Crítica de la razón pura. B 266. Sexta edición. Alfaguara Madrid,
España.
Kelsen, H. (2011). Teoría pura del derecho. México, Porrúa.
Kreitner, R. y Kinicki, A. (1996).Comportamiento de las Organizaciones. Tercera
Edición. España: Mosby-Doyma libros, división IRWIN.
Koontz, H. y O´Doonnell, C. (1982). Curso de Administración Moderna. Editorial
McGraw-Hill. Sexta edición.
Lee C, H. (2008). Marketing Internacional. Teoría y 50 casos. Cengage Learning
Editores SA de CV, México.
López, M. (2007). El Proyecto Roma: una experiencia de educación en valores.
Málaga: Aljibe.
López, R. (2012). Manual del Supervisor, Director y Docente para el Subsistema
de Educación Básica: Inicial, Primaria, Media General y Técnica. Volumen 6.
Martínez, M. (2000). Los métodos de análisis en la investigación cualitativa.
Ciencia y arte en la metodología cualitativa, 2° edición – México: Trillas.
Martínez, M. (2004). Ciencia y Arte en la Metodología Cualitativa. México:
Trillas.

217
Martínez, M. (2006). Ciencia y Arte en la Metodología Cualitativa. México:
Trillas.
República Bolivariana de Venezuela. Ministerio de Poder Popular para la
Educación Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
(Extraordinaria). Marzo, 1999. Regulación de las políticas y de la acción
educativa: El caso portugués. En, Revista de Educación.
Ley orgánica de Educación (2009).República Bolivariana de Venezuela.
Ministerio de Poder Popular para la Educación.
República Bolivariana de Venezuela. Ministerio de Poder Popular para
Educación. Consulta por la Calidad Educativa en sus procedimientos y
resultados (2014-2015), (2015-2016).

Martínez, M. (2014). Ciencia y arte en la investigación cualitativa. Editorial

Trillas, S.A. 2 da Edición. Distrito Federal, México.
Malagón, M. (2005). Un modelo del proceso educativo. Universidad Pedagógica
Experimental Libertador. http://www.Somece. org.mx.
Marcano, M. (2006). Lecciones Preliminares de Psicología .Universidad de
Carabobo, Venezuela.
March, J. y Simon, H. (1961). Teoría de la organización, Ariel. Barcelona.
Maslow, A. (1943). A Theory of Human Motivation, en altruists. Org Mayo, E.
(1930). The human problems of an industrial civilisation. New York: MacMilla.
Mendoza, R. (2006). Investigación cualitativa y cuantitativa- diferencias y
limitaciones. Piura, Perú.
Moss, R. (1985). Managing the human side of change. Management Review,
52-56.
Morín, E. (2000). Los siete saberes necesarios a la educación del futuro.
Ediciones FACES/UCV. Venezuela.
Munch, G. y García, A. (2008). Fundamentos de la administración. Editorial
Trillas. México.

218
Newstrom, J. (2007). Dirección: Gestión para lograr Resultados. 9a Edición.
México: Mc Graw Hill Interamericana.
Newtron, J. (2009). Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw
Hill.
Noel, U y Patrick, M (2004). Organización escolar y acción directiva. Editorial
Marcea. España.
Padrón, J. (1998). La Estructura de los Procesos de Investigación. Caracas:
Universidad Simón Rodríguez. Mimeografiado.
Pérez, C. (2007). La reforma educativa ante el cambio de paradigmas. Caracas:
EUREKA-UCA.
Páez, J. (2007). Complejidad Organizacional de la Nueva Gerencia. Gerencia
en Acción. Editado por El Carabobeño. Valencia.
Peña, N. y Echeverri, G. (2000) Tendencias Cualitativas de Investigación en
Ciencias sociales. Una posibilidad para realizar estudios sociales en
educación física. Universidad de Caldas. Revista Digital. [Consulta 13-5-
2014] disponible en http://www.efdeportes.com.
Pérez, C. (2007). La reforma educativa ante el cambio de paradigmas. Caracas:
EUREKA-UCA.
Pérez, E. (2008). Pensamiento Estratégico. Unidad III. Fundamentos del
pensamiento estratégico. Material de apoyo. “Universidad Rafael Belloso
Chacín”. Maracaibo, Venezuela.
Peter, S. (1996).La Quinta Disciplina: El arte y la práctica de la organización
abierta al aprendizaje. Barcelona: Editorial Granica.
Pocar, M. (2008). Solución Creativa de Problemas. Mendoza: EFE.
Pittaluga, C. (1991). Curso de calidad total y cambio complejo. Apuntes de una
conferencia, Caracas: Universidad Simón Bolívar.
Quintana, j. (2012). Esbozo de un estudio de actitudes lingüísticas en el
Salvador. Revista Española Lingüística.

219
Ramos, M. (2008). Para educar en valores. Teoría y práctica. 2da Edición.
Paulinas, Grupo Editorial Latinoamericano. Carabobo-Venezuela.
República Bolivariana de Venezuela. Ministerio de Poder Popular para la
Educación. Orientaciones Pedagógicas 2016-2017.
Reseña Histórica del municipio Andrés Bello (consulta el 10/04/2015) disponible
en es.wikipedia.org/wiki/Municipio_Andrés_Bello_ (Trujillo).
Rivas Tovar, L.A. (2002). Gestión integral de recursos humanos. 2ª ed. México:
Ediciones Taller Abierto.
Robbins, S. (1999). Fundamentos del comportamiento organizacional, 5ª. ed.
México:Prentice Hall.
Robbins, P. (2002). Comportamiento organizacional, teoría y práctica. Editorial:
Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., México D, F.
Robbins, S (2004). Comportamiento organizacional (10a. ed). México, Prentice
Hall.
Rodríguez, G. (1996). Metodología de la Investigación cualitativa. España:
Aljibe.
Ruiz, J. (2003). Metodología de la Investigación Cualitativa. 3o Edición. España:
Universidad de Deusto.
Sabino, C. (2000). El Proceso de la Investigación. Caracas. Editorial Panapo.
Sandín, E. (2003). Investigación cualitativa en educación. Madrid, McGraw Hill.
Salgado, A. (2007). Investigación cualitativa: Diseños, evaluación del rigor
metodológico y retos. Obtenido el 02/12/12.
Senlle, A. (2006). Calidad y liderazgo. Editorial Gestión 2000. España.
Serrano, G. (2000). Investigación Cualitativa. Retos e interrogantes II. Técnicas
y análisis de datos. Madrid: La Muralla.
Strauss, A. y Corbin, J. (2002) Bases de la Investigación Cualitativa. Técnica y
procedimiento para desarrollar la Teoria Fundamentada. Facultad de
enfermería de la Universidad de Antioquia. Editorial Universidad de
Antioquia. Colombia.

220
Stoner, J. (2006). Administration. Prentice-Hall Hispanoamericana.
Stoner, J. y Freeman, E. (2006).Administración. Prentice-Hall
Hispanoamericana.
Taylor, S. y Bogdan, R. (1994). Introducción a los métodos científicos de
investigación. La búsqueda de significados. Editorial Paidos. Barcelona
España.
Taylor, S.y Bogdan, R. (1996). Introducción a los métodos científicos de
investigación. La búsqueda de significados. Editorial Paidos. Barcelona
España.
Toulmin, S. (1976). Knowing And Acting. And Invitation to philosophy. McMillan
Publishing Co.Inc New York.

Torres, B. (2009). Habilidades directivas. Segunda Edición.Mexico: Mc Graw

Hill.
Torrealba, R. (2010). Construcción y gerencia de líneas de investigación en
contextos educativos. Barquisimeto: MCA Consultores.
UNESCO, (2000). Marco Regional de Educación para Todos. Conclusiones y
Acuerdos. Santo Domingo.
UNESCO (2004). Documento de Política para el Cambio y Desarrollo Superior.
Cresal. UNESCO. Santiago de Cuba.
UNESCO (2007).Documento de Política para el Cambio y Desarrollo Superior.
Cresal. UNESCO. Santiago de Cuba.
UNESCO (2009). Organización para la Educación, la Ciencia y la Cultura de las
Naciones Unidas. USA. EOF. Washington.
Valarino, E. (1991). El futuro del Asesoramiento: 1991-2001. Ponencia Central.
IV Jornadas de Orientación. Caracas: Universidad central de Venezuela.
Vera, L. (2004).La Investigación cualitativa. Cualitativa. VIPR. Ponce, Puerto
Rico.

221
Villalobos, O. (2013). Política y Gerencia de la Comunicación Social en la
Universidad del Zulia. Maracaibo, Venezuela: Universitaria, Universidad de
Zulia.
Villasmil, J. (2006).Gerencia y Liderazgo. En Candidus 8. Mérida.
Wagner, J. (2000). Comportamiento organizacional: Criando ventajas
competitivas. São Paulo: Saraiva.
Koontz, H. y Weinrich, H. (2003). Administración: Una perspectiva global.
Editorial Mc Graw Hill. México.
Kuhn, T. 1998). La nueva comunidad científica, Educación y Derechos
Humanos, Montevideo.
Yarce, J. (2006). El poder de los valores en las organizaciones. México.
Ediciones RUZ.
Zarate, I. (2003).Valores, civismo familia y sociedad. Guanajuato,México: San
Martín Domínguez Editores S.C.
Zimmermann, A. (2000). Gestión del Cambio Organizacional. Caminos y
Herramientas. Ediciones ABYA-YALA. Ecuador.

Tesis doctorales y artículos arbitrados:

Barreto, A. (2009). Liderazgo transformacional para la gerencia empresarial

basado en la gestión del conocimiento y la innovación. (Tesis inédita de
maestría). Maracaibo, Venezuela: Universidad del Zulia, Facultad de
Humanidades y Educación. División de estudios para Graduados.
Bravo, A. (2016). Gestión escolar y cultura de paz en las escuelas
bolivarianas. Trabajo de grado no publicado. Universidad Nacional
Experimental Rafael María Baralt. Trujillo, Venezuela.
Carapaica, L. (2009). Cómo gerenciar el cambio organizacional.
http://www.degerencia.como/articulo/como-gerenciar –el cambio-
organizacional. (Consulta: 23 de Octubre de 2010).

222
Delgado, M. y Aldana, J. (2014). Gestión del cambio en la gerencia
educativa. Un análisis teórico en la consolidación del cambio organizativo
educacional. Artículo Científico. Universidad Francisco de Miranda.
Falcón, Venezuela.
Franco, M. (2012). Presencia del Pensamiento Estratégico con enfoque de
Liderazgo Espiritual en los Institutos Autónomos del Sector Publico del
Estado Trujillo. Tesis Doctoral.
Franco, M. y Franco, A. (2013). Herramientas que Permiten Lograr un
Cambio de Actitud, Proceso Estratégico y Cualidad como Dimensiones del
Pensamiento Estratégico en los Gerentes. Artículo Científico. Estado
Trujillo.
Franco, M. y Leal, M. (2013). Crear Valores -Vivir los Valores de Liderazgo
Espiritual a Nivel Individual y Organizacional. Artículo Científico. Estado
Trujillo.
García, J. (2015). Dimensión Axiológica en el Desarrollo de las
Competencias Gerenciales del personal directivo en el Instituto
Educacional Venezuela. Trabajo de Maestría. Universidad de Carabobo,
Venezuela.
Matheus, O. (2016). Gerencia del cambio para la optimización del
desempeño laboral docente en el Liceo Bolivariano Río Seco.Trabajo de
grado no publicado. Universidad Nacional Experimental Rafael María
Baralt. Trujillo, Venezuela.
Pacheco, N. (2015). Gerencia del director y las relaciones interpersonales de
las escuelas de educación primaria. Trabajo de grado no publicado.
Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt. Trujillo,
Venezuela.
Paredes, Y. (2014). Gestión directiva en la satisfacción laboral de los
docentes de educación Primaria. Trabajo de grado no publicado.

223
 Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt. Trujillo,
Venezuela.
Perdomo, V. (2009).El Desarrollo Organizacional en las Instituciones
Estadales de Educación Básica del Estado Lara y el Desempeño de su
Personal. Tesis presentada a la Universidad Santa María para optar al
grado de Doctora en Ciencias de la Educación. Caracas.
Perdomo, M. (2016). Relación entre las estrategias gerenciales del directivo y
la resolución de conflictos organizacionales. Trabajo de grado no
publicado. Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt. Trujillo,
Venezuela.
Robledo, M. (2009). Articulo: observación participante: informantes claves y
rol del investigador.
Rodríguez, P. (2008): “Material de Seminario de Tesis”. (Guía Para Diseñar
Proyectos de Investigación de Tesis del Doctorado en Estudios Fiscales
de la FCA de la UAS).
Sosa, B. (2012). Gerente Edificador de Organizaciones Espiritualmente
Inteligentes. En Las Empresas Del Nuevo Milenio. Tesis Doctoral,
Doctorado en Gerencia Avanzada. Universidad de Cabudare.
Sandoval, J. (2014). Los procesos de cambio organizacional y la generación
de valor. Artículo Científico, Bogotá, Colombia.
Vegas, B. y Peña, T. (2013). La gerencia del cambio organizacional: Una
aproximación desde la complejidad a la transcomplejidad. Artículo
Científico. Universidad Nacional Experimental del Táchira.

224
 ANEXO N° 1

OBSERVACIONES

225
Observación Participante 1: El 20 de Mayo de 2016, siendo las 9:35 am
hice presencia en la EB “San Antonio” donde se desarrollaba mediante un
consejo de docente la primera discusión sobre los acuerdos de convivencia,
estando presente todo el personal directivo, docentes, administrativos y
obreros. A continuación la coordinadora pedagógica presentó el marco
jurídico que se debe considerar para elaborar dichos deberes y obligaciones:
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV: 1999),
Convención sobre los derechos del niño (1999), Plan de la Patria (2013-
2019), Ley Orgánica de Educación(2009), la Ley Orgánica para la Protección
del Nino, niña y Adolescentes( 2007), Ley Nacional de la Juventud (2006),
Ley sobre procedimientos especiales en materia de protección familiar de
niños, niñas y adolescentes (2010), Ley para persona con
discapacidad(2006), Ley Orgánica para los pueblos y comunidades
indígenas (2005), Ley Orgánica contra toda forma de discriminación racial,
entre otros. De igual modo, notificó” los acuerdos son abiertos, sujeto a
modificaciones durante el año escolar, que permita reorientaciones,
actualizaciones y modificaciones coherentes con el Proyecto Educativo
Integral Comunitario (PEIC).”
De la misma forma, la coordinadora pedagógica señaló los momentos
para la construcción de los acuerdos de convivencia escolar y comunitaria:
1. El cuerpo directivo o el consejo educativo realizará la convocatoria en
los primeros quince días hábiles de cada año escolar para la
conformación del colectivo promotor.
2. El colectivo promotor usará sus funciones en el lapso del año escolar.
3. Acciones del colectivo promotor: Diagnosticar en los diversos ámbitos
administrativo, pedagógicos, organizativos, socio-comunitarios,
ambiente, salud integral y convivencia ciudadana. Convocar a todos
para la construcción o actualización de los acuerdos de convivencia

226
 escolar y comunitaria. Elaborar, socializar, ejecutar y evaluar el plan
de acción. Socializar el marco jurídico.
Dentro de esta perspectiva, el colectivo institucional se organizó para la
conformación del equipo promotor, quedando distribuidos del siguiente
modo: un directivo, dos docentes, un obrero y un representante. Brevemente,
abordaron el retardo y pago de suplencias. En cuanto al retardo, se acordó
10 minutos solamente en caso de presentarse algún inconveniente, en efecto
se aconseja hacer llamado de atención verbal cuando se excedan tres veces
y si persiste por escrito para evitar que se convierta en un hábito; por otra
parte, el pago de suplencias el colectivo se ajustará al escalafón emanado
por la zona educativa. Asimismo, quedaron en analizar después el perfil del
directivo, maestros, administrativos y obreros. Concluyendo que, las normas
de convivencia son primordiales por cuanto disciplinan la vida en
colectividad. En una institución educativa sin acuerdos de comportamiento
conlleva a la desorganización e imposibilita la transformación, el desarrollo
armónico y a la productividad efectiva. En virtud de lo antes expuesto, la
investigadora observa que aun todavía la institución no cuenta con el
documento y solo existe preocupación por las condiciones de trabajo (faltas-
sanciones), desentendiendo el valor e importancia del rol (deberes –
derechos) de los actores educativos en Sistema Escolar.

Observación Participante 2: Hoy 13 de Junio del 2016, siendo las 8:00 am

visité la EB San Antonio, donde la directora encargada se encontraba
dirigiendo una asamblea de padres y representantes. Para iniciar la misma,
da bienvenida a todos (as) los(as) presentes y las gracias por su asistencia.
Seguidamente presenta la agenda: Servicio de Alimentación Escolar (SAE) y
la Resolución 058. Luego expone “por orden de Zona Educativa debemos
trabajar con los niños y niñas horario bolivariano (7:30 am. 3:30 pm) haya
alimentos o no, “(con una actitud impositiva).

227
 Esta situación llenó de angustia a varios docentes, madres, padres y
representantes donde exponen “los niños y niñas tienen derecho a recibir las
tres ingestas, sino debemos organizarnos;” otros manifiestan “pudiesen salir
a las 2:00 pm con nuestro compromiso de traerles el almuerzo en las
oportunidades que el servicio no llegue completo,” pero otros dicen” se nos
hace imposible, porque a esa hora estoy en el trabajo.” La directora, en vista
de las propuestas les dijo “en estos momentos no puedo tomar ninguna
decisión, yo me debo a los lineamientos emitidos por Zona Educativa y
Jefatura Escolar.”
En la medida que, la directora no les dio una respuesta inmediata, las
madres, padres y representantes decidieron no enviar a sus hijos e hijas en
esa condición .Al respecto, interviene un docente dando sugerencias tales
como “levantar en consenso un acta donde se establezca los motivos del
horario de salida de los niños (as) para entregárselo a la directora de
manera, que se lo haga saber a sus entes superiores,” donde por votación de
la mayoría, se acordó a las 11:30 am cuando no se posea el almuerzo y 3:00
pm cuando no se le suministre la merienda. Al respecto, participa otra
docente haciendo referencia a la importancia del “trabajo en equipo, “y en lo
necesario de la contribución e interacción de los padres y representantes en
la Resolución 058 para el logro de los objetivos institucionales.

Observación Participante 3: Siendo hoy 20 de Junio del 2016, visité la EB

“San Antonio” donde se estaba llevando a cabo una reunión extraordinaria
con el personal docente, administrativo y obrero convocados por la directora
y el equipo de jefatura escolar para atender un asunto particular (conflicto
generado por la mala gerencia del directivo). Se contó con la asistencia de la
mayoría del personal de la institución. Para empezar, la directora le dio la
palabra de bienvenida a la Jefa del Municipio Escolar y acordó las siguientes
pautas en pro de mantener el orden en el desarrollo de la conversación:

228
respetar las ideas de los demás, respetar el derecho de palabra, tiempo
estipulado dos minutos (02) o tres (03) y mantener un tono de voz adecuado.
Inmediatamente, agrego “me preocupa lo que está pasando dentro de la
escuela. Sin embargo, estoy aquí para escuchar sus inquietudes frente a mi
ente superior. Cada una de las docentes fue exponiendo su posición:
docente 1 “me siento muy preocupada por el acta que la directora llevo a
jefatura escolar, donde nosotras nos fuimos a paro por orden nacional, no
estamos trabajando de la mejor manera, considero que la directora carece
del buen perfil gerencial “ docente 2” yo apoyo lo que dice mi compañera,
acá hay mucha falta de comunicación puesto que ella como gerente nos
debió orientar sobre las secuelas de ese paro,” docente 3 “ante esta
situación, yo creo que el directivo debe tener un perfil y una preparación
adecuada, a veces veo un clima muy fuerte entre directivo –docentes y
docentes –docentes,” docente 4”hemos visto como municipio escolar ataca
la actuación de nosotras. Ahora bien, porque no reconocen que venimos
trabajando arduamente para ser escuchados, asimismo no estoy de acuerdo
con el atropello que nos tienen, porque no nos hemos salido de los canales
regulares”, la docente agrego” la falta no es de un solo punto, es de ambos,
no hay direccionalidad, “sugirió” todos podemos cambiar, cuando hay
tolerancia y respeto, “donde existe un ambiente hostil, no hay un buen
desarrollo laboral.
En esta misma dirección, se fue exteriorizando las preocupaciones de los
demás docentes sobre la actuación del directivo, observándose molestias e
incomodidades entre ellos(as) y expresiones negativas tales como” ella
mantiene siempre un tono de voz ofensivo, es impulsiva, le cuesta escuchar;
por otro lado, siempre hemos tratado de conversar con ella para que
mantenga un clima agradable y cada día es más vulnerable; por tanto, es
nuestra preocupación y solicitamos el cambio del directivo.” Sobre la base de
lo anteriormente señalado, la directora expreso” ya escuche al colectivo,

229
estoy decepcionada y exijo respeto, creo que las mayorías de las cosas son
falsas, yo siempre busco mediar con ustedes pero aquí el clima es fuerte, he
recibido rechazos, palabras obscenas y apodos, todo porque he querido
hacer mi trabajo como debe ser.” En conclusión, la jefa del municipio escolar,
aseveró “el personal directivo que tengo en las escuelas pasan hacer mi
mano derecha, y si ella tomó la decisión de levantarles el acta es porque
tendría sus razones. De igual manera, concluyó resaltando” todos estamos
aquí por la política, no debemos evadirla.” además “yo no la sustituiré, todo lo
decidirá ella, si continúa o no. Sin embargo, esta la propuesta abierta para
aquel o aquella que desee asumir la dirección debe entregar su síntesis
curricular y la constancia de aprobación política.

Observación Participante 4: Siendo hoy 27 de junio del 2016 visité la EB

“La Sabana” por ende, se llevaba a cabo una reunión de docentes
presentando la directora los siguientes puntos a tratar: actas de guardias,
horarios, supervisión, recaudos administrativos, carteleras de efemérides,
ambientación, vacunación y arreglos de baños, entre otros. Luego, empieza
con regaños y reprensiones a decirles a los docentes” hay muchas actas sin
ser llenadas en el libro cuando ustedes realizan las guardias, debemos estar
al día, sino se tomarán correctivos” En efecto, continúa dándoles las demás
informaciones con un estilo de autoridad expresando” se debe cumplir el
horario establecido, ya esta bueno de permisos, la próxima semana tenemos
supervisión, tratar de mantener las planificaciones, evaluaciones y
estadísticas actualizadas.”
Por otro lado, agrega “se tiene pendiente la jornada de vacunación,
docentes que no estén de acuerdo que les vacunen a sus niños y niñas,
pasan el acta exponiendo sus motivos” añadiendo “yo no me hago
responsable de eso.” Sobre este aspecto, un docente pide la palabra,
dirigiéndose a la directora con un tono agresivo estamos cansados que

230
siempre en todas las reuniones nos trates así, tus funciones y tus
responsabilidades no las asumes como debe ser, siempre las evades, nunca
tomas en consideración nuestras opiniones, e inclusive si las aceptas en
algún momento, pues a la final se termina haciendo lo que decidas” agregó la
docente “siempre dices yo soy la jefa y aquí mando yo, “De hecho, la
docente argumentó “un buen directivo debe actuar en valores, aprovechar
las oportunidades y evitar las amenazas. Un buen directivo entiende a su
colectivo y les ayuda a buscar soluciones.” No obstante, la directora manda a
callar a la docente con un tono fuerte. En consecuencia, esto generó un
clima tenso, desagradable y negativo, conllevándolos a postergar la reunión
para otro día.

231
 ANEXO B

ENTREVISTAS

a- Directora: DRA
b- Subdirectora: SBDR
c- Coordinadora pedagógica : COOR
d- Docente de educación inicial: DCA
e- Docente de educación inicial: DCS1
f- Docente de educación inicial DCS2

232
Informante: Directora (DRA).
Desde el congreso pedagógico, converse de manera natural con la
directora, luego le presenté el propósito de la entrevista. Al principio mostró
un poco de resistencia debido que sería grabada, sin embargo le aclaré que
sólo era con fines investigativos. Aun así autorizó el desarrollo de la misma,
inmediatamente establecimos nuestro diálogo.
INV: A partir de la práctica social en su contexto ¿Sabe usted cuáles son los
cambios a nivel curricular, pedagógico, administrativo y comunitario
implementados en las instituciones educativas, de acuerdo a las
orientaciones emanadas del Ministerio del Poder Popular para la Educación?
DRA: ¡Ah claro que sí! Nunca en la historia de la Educación Venezolana los
directivos habían recibido tanta información y lineamientos en este orden que
usted me acaba de mencionar. Antes la comunicación no era tan directa, ni
llegaba con tanta facilidad, tanto así el maestro era conductista hoy estamos
en el cambio como ciudadano con una visión guiada hacia el pensamiento
bolivariano donde toda actividad depende de directrices emanadas del
Ministerio del Poder Popular para la Educación. Ahora bien, en el Diseño
Curricular (2007) se constata una concepción integradora en cuanto a sus
objetivos, contenidos y sus principios a la comunidad; además asume la
metodología de proyectos: Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC),
Proyecto de aprendizaje (PA) y Proyecto de Desarrollo Endógeno(PDE). En
lo que se refiere, a los administrativos y comunitarios se implementó la
resolución 058, las grillas deportivas y culturales.
INV: Según su conocimiento y en su rol de directora ¿cómo desarrolla usted
las funciones de planificación, organización, dirección y control dentro de la
gerencia del cambio en las instituciones educativas?

233
DRA: Yo profesora Magally, lo desarrollo todo bajo las políticas educativas
emanadas por el Ministerio del Poder Popular para la Educación. Respiro
profundo y continuo. Trato de cumplir el 100% dándole la información al
personal docente de sus programas, proyectos, planes y de todas las
actividades a ejecutarse. Más concretamente, siempre asumo el compromiso
de ejecutar, impulsar, incentivar y dirigir la participación de todo el colectivo
dentro del quehacer educativo de la escuela.
INV La persona que está al frente de toda organización es el gerente
educativo, éste se convierte en la figura clave para orientar y dirigir el talento
humano, ahora bien ¿considera usted que desarrolla competencias dentro de
la gerencia del cambio en las instituciones educativas del NER 203?
¿Cuáles?
DRA: Claro yo como toda una gerente designada para este oficio, soy la
cabeza visible; trato de bajar los lineamientos tal como me los dan y con ello
le estoy dando la oportunidad al personal docente que se activen, que se
incorporen en todo el proceso escuela- comunidad, pues se le está
facilitando ser dirigentes comunitarios para que puedan poner en alto la
Educación Bolivariana que yo considero que incluye a todo por igual.
.INV: ¿Qué estrategias cree usted que se desarrollan en las instituciones
educativas del NER 203 para abordar los cambios educativos emanados por
el Ministerio del Poder Popular para la Educación?
DRA: Bueno la primera estrategia que considero que se están aplicando en
los contextos escolares es la de bajar los lineamientos o directrices
educativas, allí se ve la comunicación, también se emplea el buscar una
conducta que sea guía o modelo de un proceso propio del siglo XXI, donde
nosotros los directores consideramos en nuestros docentes otros valores que
antes no eran respetados, hoy por ejemplo para ser director o coordinador no
es necesario que se tenga un perfil académico alto ni mucho menos años de
servicio con sólo ser una persona preocupada por la comunidad basta para

234
asimilar el nuevo concepto del educador, el nuevo hombre republicano. No
obstante, creo que es necesario retomar los concursos para los
nombramientos de los profesionales de la docencia y el proceso de
formación permanente de los mismos y así poder lograr escuelas exitosas
con capacidad para transformación.
INV: De acuerdo a su criterio ¿Cuáles valores individuales y organizacionales
en la gerencia del cambio se están practicando en las instituciones
educativas del NER 203?
DRA: Primero que todo la lealtad a un pensamiento bolivariano, la firmeza de
resguardar los valores que esto implica, la constancia para trabajar de la
mano con la comunidad estudiantil. Esos son los valores determinantes que
pueden llevar el éxito de la gerencia de cualquier institución.
INV: ¿Cree usted que los actores educativos están constituidos en
cualidades centradas en los valores para proporcionar cambios en las
organizaciones? ¿Explique?
DRA: Claro, lo término de mencionar la lealtad, el compromiso de los
docentes son pieza claves en estos cambios que se proponen en el país. El
maestro, hoy más que nunca se identifica con la comunidad. Esto quiere
decir, que los valores apropiados desde el proceso educativo consiguen
obtener un redimensionamiento del ser humano integralmente, y no de
individuos incomunicados o equipos particulares. De hecho, el Diseño
Curricular del Sistema Educativo Bolivariano (2007) refuerza mi postura
cuando establece que el desarrollo integral del nuevo ser social debe
fundamentarse en el Aprender a Crear, Aprender a Convivir y Participar,
Aprender a Valorar y Aprender a Reflexionar.
INV: En el ejercicio profesional tienen que vivirse los valores, pues el hacer
moral es una construcción, desde esta perspectiva ¿cree usted que los
actores educativos de las instituciones educativas del NER 203, exteriorizan
cualidades centradas en principios axiológicos? ¿Cuáles?

235
DRA: Bueno, todos en realidad no, hay que reconocer que en todo grupo
social existen diferencias, se puede decir que los equipos se dividen: están
los más participativos, otros son apáticos y hasta puede haber un grupo
mínimo que no aceptan sugerencias, ellos los ven como imposiciones. Pero
mal que bien, generalmente si lo colocan en práctica, aunque eso va con los
valores que ellos tienen como persona. En efecto, el ejercicio de la
solidaridad, el respeto, la tolerancia, la paz, la democracia o la lealtad han de
orientar a la formación de un ser humano libre, comprometido con el renacer
de una nueva sociedad. Para concluir, la investigadora agradeció la
receptividad prestada. Mostrándose la directora satisfecha de la
conversación agregando” los cambios deben comenzar por uno mismo.”

Informante: Subdirectora (SBDR). Lugar: EB San Antonio. El comedor

Escolar.
Descripción
Para la aplicación de la entrevista hablé con anticipación con este
informante, ya que siempre lo notaba muy ocupado, inmediatamente se puso
a la orden para darme la información, llegó el día y me recibió con mucho
cariño, le comuniqué que le haría algunas preguntas sobre la gerencia del
cambio desde la perspectiva axiológica, respondiéndome “comencemos de
una vez.”
SBDR:Si, hacer de la enseñanza un proceso sistemático, dinámico, continuo,
tomando en cuenta sus necesidades e intereses El currículo propone el
desarrollo a través de áreas de aprendizaje y sus componentes donde se
propone ejes integradores, curriculares, a si como también pilares para ser
desarrollados a través de la ejecución pedagógica estratégica acorde a la
edad del niño y etapa de desarrollo evolutivo, de igual importancia el
procedimiento administrativo debe realizarse de manera sistemática ,
dinámica, participativa, continuo para conocer la realidad lo cual nos

236
posibilita reprogramar acciones de solución a través de la investigación
acción participativa lo cual fortalecer la triada. INV:
Según su conocimiento y en su rol de directivo ¿cómo desarrolla usted las
funciones de planificación, organización, dirección y control dentro de la
gerencia del cambio en las instituciones educativas?
SBDR: Según lo vivido he realizado mis funciones de una manera
participativa, democrática, orientadora, constructivista, bajo principios éticos,
de respeto, valoración, consideración, comunicación, afecto, tolerancia.
Aunque por la circunstancias de imprevistos ajenos a mi voluntad el proceso
de gestión escolar en diversas ocasiones es intermitente el cual debe ser
continuo para alcanzar mayor efectividad y alcance.
INV: La persona que está al frente de toda organización es el gerente
educativo, éste se convierte en la figura clave para orientar y dirigir el talento
humano, ahora bien ¿Considera usted que desarrolla competencias dentro
de la gerencia del cambio en las instituciones educativas del NER 203?
¿Cuáles?
SBDR: Si, Dios me ha ayudado a desarrollar el don del control y dominio
emocional que facilita la escucha y comunicación, la empatía, el respeto, la
orientación, con mi prójimo y bajo el conocimiento de lo investigado, lo
experimentado en el servicio prestado lo cual ha sido una fuente inagotable
de aprendizaje. Sé que aún me falta mejorar aspectos, por lo que cada me
oriento en Dios para continuar afianzando el talento humano de mi equipo
institucional, a la cual pertenezco Considero que, nuestro rol de directivo
debe asumirse para generar un impacto en las instituciones educativas
brindando apoyo y acompañamiento al trabajo de los docentes.
INV: ¿Qué estrategias cree usted que se desarrollan en las instituciones
educativas del NER 203 para abordar los cambios educativos emanados por
el Ministerio del Poder Popular para la Educación?

237
SBDR: Planes de acción de enlaces de interculturalidad, salud, ambiente,
escuela para familias, cierre culturales, actividades especiales de efemérides
(afianzando costumbres y tradiciones), congresos, socializaciones en
diferentes temas relacionados a la educación y valores, orientaciones a
través de las visitas de acompañamiento pedagógico, organización del
consejo educativo (opera heterónomo), planes y proyectos de aulas.
INV: De acuerdo a su criterio ¿Cuáles valores individuales y organizacionales
en la gerencia del cambio se están practicando en las instituciones
educativas del NER 203?
SBDR: Los valores de la responsabilidad, cooperación, bien común,
comunicación, respeto, amor, equidad, servicio, socialización, ética y
estética. Por ello, el directivo como ente principal debe enmarcar su gestión
dentro de una actuación moralista que permita la unificación de intentos
intelectuales y la conformación de equipos de trabajo donde prevalezcan
principios y valores compartidos, mejore la comunicación, la toma de
decisiones y conseguir los objetivos comunes de la institución educativa.
INV: ¿Cree usted que los actores educativos están constituidos en
cualidades centradas en los valores para proporcionar cambios en las
organizaciones? ¿Explique?
SBDR: Lamentablemente no en todos se observan estas cualidades que
deberían caracterizar a todo actor educativo debido a la poca sensibilización,
concienciación y disposición en hacer de los valores principios que permitan
el vivir en coherencia lógica del ser y el hacer. Los valores no se imponen, se
transmiten dentro de un clima de libertad, ya que la selección es un elemento
principal para la valoración, de allí su importancia para generar la
transformación en las organizaciones educativas.
INV: En el ejercicio profesional tienen que vivirse los valores, pues el hacer
moral es una construcción, desde esta perspectiva ¿cree usted que los

238
actores educativos de las instituciones educativas del NER 203, exteriorizan
cualidades centradas en principios axiológicos? ¿Cuáles?
SBDR: Si, aproximadamente un 80% del colectivo institucional exteriorizan
valoración y actitudes de responsabilidad, amor, respeto, servicio, honestidad
y ética. Ante este reto, de construcción de las instituciones educativas
cimentadas en valores éticos, los responsables del sistema escolar deben
comenzar por entender y reflexionar la preponderancia de los principios
axiológicos para alcanzar efectivos procesos de transformación o cambios,
de este modo contribuirá a la formación de una sociedad más solidaria, justa
y equitativa. Posteriormente nos despedimos expresando el
agradecimiento a SBDR, ella estar a la orden, y que toda esta información
sea de gran utilidad.

Entrevista: Informante: Coordinadora Pedagógica (COOR) Lugar: EB

“San Antonio”
Descripción
Visité la institución en varias oportunidades con la intención de conversar
con la coordinadora pedagógica, al preguntar por ella, los docentes me
respondían “se encuentra para Zona Educativa” o “está en Jefatura Escolar”
En vista de esta limitación, decidí esperarla el tiempo que fuese necesario.
Un día llego temprano, aproveché para presentarme y solicitarle su valiosa
colaboración en cuanto al empleo de la entrevista. Le expliqué el propósito
de la misma, aceptando amistosamente la conferencia.
INV: A partir de la práctica social en su contexto ¿Sabe usted cuáles son los
cambios a nivel curricular, pedagógico, administrativo y comunitario
implementados en las instituciones educativas, de acuerdo a las
orientaciones emanadas del Ministerio del Poder Popular para la Educación?
COOR: Si, con respecto al nivel curricular el modelo de escuela de tiempo
completo es decir el proyecto de Escuelas Bolivarianas que atiende a los

239
niños, niñas y adolescentes con un horario de 8 horas con actividades de
contenidos u otras disciplinas como manos a la siembra. Además otros de los
cambios son las canaimitas y los libros de la Colección
Bicentenario. Por otra parte, se tiene los sábados pedagógicos y la
resolución 058 que recauda valores y principios éticos esenciales para
asegurar el derecho a la educación, participación protagónica de todas y
todos los actores responsables proceso educativo
INV: Según su conocimiento y en su rol de directivo ¿cómo desarrolla usted
las funciones de planificación, organización, dirección y control dentro de la
gerencia del cambio en las instituciones educativas?
COOR: Bueno, siempre lo desarrollo en la medida que logro anticipar las
posibles dificultades a futuros, igualmente cuando selecciono y coloco al
personal en la función que debe desempeñar, manteniéndolos siempre
motivados y si en algún momento se presenta un inconveniente sugiero las
acciones correctivas precisas.
INV: La persona que está al frente de toda organización es el gerente
educativo, éste se convierte en la figura clave para orientar y dirigir el talento
humano, ahora bien ¿considera usted en su rol de directivo que desarrolla
competencias dentro de la gerencia del cambio en las instituciones
educativas del NER 203? ¿Cuáles?
COOR: Si, mantengo una buena comunicación con mi personal, casi siempre
compartimos las ideas de trabajo, unificando criterios sin imposición alguna.
INV: ¿Qué estrategias cree usted que se desarrollan en las instituciones
educativas del NER 203 para abordar los cambios educativos emanados por
el Ministerio del Poder Popular para la Educación?
COOR: Considero que, unas de las estrategias de mayor aplicabilidad en las
instituciones educativas para afrontar los cambios, es a través de los
Proyectos Educativos Integral Comunitarios y Proyectos de Aprendizajes, en
efecto, son los que cumplen con las políticas educativas.

240
INV: De acuerdo a su criterio ¿Cuáles valores individuales y organizacionales
en la gerencia del cambio se están practicando en las instituciones
educativas del NER 203?
COOR: Puedo decir que, en el actual momento la honestidad se está
practicando en pro proteger o resguardar cada quien sus derechos. De igual
forma, se establece el valor de la solidaridad para la instauración de una
organización protagónica asentada en la teoría de Simón Bolívar y Simón
Rodríguez, principios que fueron establecidos hacia la construcción del
Sistema Educativo.
INV: ¿Cree usted que los actores educativos están constituidos en
cualidades centradas en los valores para proporcionar cambios en las
organizaciones? ¿Explique?
COOR: Considero que si, puesto que los actores educativos adoptan
actitudes inevitablemente implícitas en todas sus interacciones frente al
contexto donde se desenvuelve. En efecto, se nota el respeto mutuo, trato
cordial y la tolerancia en el colectivo institucional.
INV: En el ejercicio profesional tienen que vivirse los valores, pues el hacer
moral es una construcción, desde esta perspectiva ¿cree usted que los
actores educativos de las instituciones educativas del NER 203, exteriorizan
cualidades centradas en principios axiológicos? ¿Cuáles?
COOR: Partiendo del supuesto anterior, opino que los actores educativos en
cierta parte si demuestran virtudes fundamentadas en valores tales como el
respeto, la lealtad y el compromiso, sin embargo en algunas ocasiones se
aprecia un gran vacío ético y moral pues existe anti -valores de poder, de
falta de solidaridad hacia los demás, egoísmo e individualismo. Es
conveniente recordar que un docente autoritario o un director injusto, no
sembrarán un sentido de justicia, responsabilidad y compromiso para la
construcción de un nuevo modelo de sociedad.

241
 En virtud de la comunicación exitosa establecida con la coordinadora
pedagógica, la investigadora le dio las gracias por su aporte, quedando en
mutuo acuerdos para una próxima oportunidad.

Informante: Docente (DCA). Lugar: EB “San Antonio”

Descripción
INV: A partir de la práctica social en su contexto ¿Sabe usted cuáles son los
cambios a nivel curricular, pedagógico, administrativo y comunitario
implementados en las instituciones educativas, de acuerdo a las
orientaciones emanadas del Ministerio del Poder Popular para la Educación?
DCA: Entre los nuevos cambios están: el trabajo en colectivo, la escuela
como centro del quehacer comunitario, el Proyecto Educativo integral
Comunitario (PEIC) en pro de resolver las necesidades y problemas,
formación permanente en los encuentros pedagógicos y la Resolución 058
en los padres- representantes- comunidad y colectivo institucional al trabajar
en conjunto.
INV: Según su conocimiento ¿cómo desarrolla las funciones de planificación,
organización, dirección y control dentro de la gerencia del cambio el personal
directivo en las instituciones educativas?
DCA: Realmente no tengo conocimiento como desarrolla la directora estas
funciones, porque siempre al programar alguna actividad lo realiza a corto
plazo a través del sistema de trabajo el cual es mensual. Por otra parte, la
organización lo hace a inicio del año escolar, de verdad que ignoro la
estrategia que utiliza para el mismo, de hecho pues ella sólo se encarga del
control y seguimiento con mucho atropello hacia su personal.
INV: La persona que está al frente de toda organización es el gerente
educativo, éste se convierte en la figura clave para orientar y dirigir el talento
humano, ahora bien ¿considera usted que el personal directivo desarrolla

242
competencias dentro de la gerencia del cambio en las instituciones
educativas del NER 203? ¿Cuáles?
DCA: Considero que no desarrolla ninguna competencia gerencial, sólo se
basa con orientación emanadas por el Municipio Escolar y Zona Educativa,
ya que no hay cambios ni pertinencias con las necesidades y requerimientos
de la institución.
INV: ¿Qué estrategias cree usted que se desarrollan en las instituciones
educativas del NER 203 para abordar los cambios educativos emanados por
el Ministerio del Poder Popular para la Educación?
DCA: Opino que se aplican consejos de docentes donde se ofrecen
exclusivamente informaciones emitidas por el Municipio Escolar y Zona
Educativa. En efecto para abordar los diferentes realidades se deben realizar
mediante colectivos institucionales, socializaciones, encuentros dialógicos,
formación permanente de docentes y congresos pedagógicos.
INV: De acuerdo a su criterio ¿Cuáles valores individuales y organizacionales
en la gerencia del cambio se están practicando en las instituciones
educativas del NER 203?
DCA: En cuanto a los valores individuales, considero que sólo se está
llevando la responsabilidad por cada uno(a) de mis colegas ya que se nota el
compromiso con la ejecución de los planes y proyectos de aprendizaje
desarrollados en las ambientes escolares. No obstante, he notado mucho
egoísmo, irrespeto, murmuraciones y falta de solidaridad. Con respecto a los
organizacionales, se está llevando únicamente el trabajo en equipo o
cooperativo.
INV: ¿Cree usted que los actores educativos están constituidos en
cualidades centradas en los valores para proporcionar cambios en las
organizaciones? ¿Explique?

243
DCA: En mi opinión, acá solamente se ve la defensa por la ideología política
dejando a un lado los valores cívicos y éticos es decir prevalecen más interés
nacionales que locales.
INV: En el ejercicio profesional tienen que vivirse los valores, pues el hacer
moral es una construcción, desde esta perspectiva ¿cree usted que los
actores educativos de las instituciones educativas del NER 203, exteriorizan
cualidades centradas en principios axiológicos? ¿Cuáles?
DCA: Practican el valor de pertinencia y responsabilidad, muy poco los
cívicos en cuanto a la formación de un ciudadano y ciudadana con
pensamiento crítico- reflexivo en donde se aspire una sociedad
verdaderamente democrática y participativa.

Informante: Docente (DCS1) Lugar: EB San Antonio. .

Descripción
Inv. 1- A partir de la práctica social en su contexto ¿Sabe usted cuáles son
los cambios a nivel curricular, pedagógico, administrativo y comunitario
implementados en las instituciones educativas, de acuerdo a las
orientaciones emanadas del Ministerio del Poder Popular para la Educación?
DCS1. A partir de 1999 en Ministerio del Poder Popular para la Educación
ha implementado una serie de cambios para elevar según ellos la calidad
educativa, por ello a nivel curricular propone un currículo ajustado a la
realidad social del estudiantes porque el proceso educativo debe partir de las
realidades e intereses de ellos pero a la vez se considera importante ajustar
el proceso educativo a la realidad local y regional, de manera tal de fortalecer
el arraigo por lo propio y buscar solución a los problemas que aquejan a la
comunidad.
. A nivel pedagógico se ha implementado la planificación por proyectos, en
este caso el proyecto educativo integral comunitario, el proyecto de
aprendizaje, la clase participativa y los proyectos de desarrollo endógeno, los

244
cuales parten de las realidades e intereses de los estudiantes pero a la vez
atiende las realidades del entorno donde se desenvuelven los estudiantes,
de igual manera, la aplicación de estrategias pedagógicas por parte de los
docentes para propiciar el aprendizaje significativo de los estudiantes basado
en un proceso de evaluación permanente para detectar los logros
alcanzados por los estudiantes y redimensionar el proceso cuando no
alcance los logros esperados, entonces la evaluación se concibe como un
proceso enriquecedor en vez de un mecanismo de castigo o premio.
En el orden administrativo, se fundamenta en una gestión escolar
participativa donde ya no es el director quien decide el direccionamiento del
proceso educativo sino que participa el colectivo escolar en la toma de
decisiones consensuadas; por tanto la planificación, organización, dirección y
control es un proceso que requiere del consenso de todos los actores del
proceso educativo. Por último a nivel comunitario se hace imprescindible la
participación de todos los actores sociales, prueba de ello es la Resolución
051 que direcciona el consejo educativo y los comités que de él se
desprende de manera tal de contribuir a desarrollar el proceso educativo,
además se plantea la contraloría social como un mecanismo no de vigilancia
sino para verificar y apoyar la labor realizada en los programas sociales
como el Sistema de Alimentación Escolar, el aprovechamiento de los
recursos económicos para atender las necesidades del plantel y monitorear
la rehabilitación de la institución; sin embargo, lamentablemente muchas de
estas propuestas quedan en el papel porque no se planifican acciones para
su operatividad.
Inv -2. Según su conocimiento y en su rol de directivo ¿cómo desarrolla usted
las funciones de planificación, organización, dirección y control dentro de la
gerencia del cambio en las instituciones educativas?
DCS1. La planificación que realizo se cumple por medio del sistema de
trabajo que direcciona las actividades de diagnóstico, ejecución y evaluación

245
de las actividades a cumplir durante un mes, esta planificación permite
atender las necesidades del plantel y la comunidad pero a la vez dar
cumplimiento a las orientaciones propuestas por el MPPE; así mismo se
cumple a través del PEIC que es una planificación institucional que engloba
las necesidades de los estudiantes y también las necesidades comunitarias.
En cuanto a la organización la cumplo desde dos perspectivas, la primera
tiene que ver con las funciones que cumplirán los docentes, administrativos y
personal de mantenimiento por medio de la organización escolar que se
entrega a la zona educativa a partir del mes de mayo, de igual manera se
organiza los materiales y equipos necesarios para direccionar el proceso
educativo, sin embargo existe carencia de material de oficina, equipos que
impide lograr de manera efectiva la acción educativa.
Con respecto a la dirección la cumplo a través de una comunicación
permanente con el personal, sin embargo muchas veces se presentan
barreras comunicacionales que impide el entendimiento y el consenso entre
las partes, además se promueve la toma de decisiones consensuada, a
pesar que muchas veces la zona educativa informa de ciertos lineamientos
que deben ser desarrollados a cabalidad e impide la participación del
personal de manera adecuada, tal como lo establece las orientaciones
educativas emanadas por el MPPE; sin embargo pocas veces reconozco el
trabajo realizado por los docentes debido a que no me da tiempo de
monitorear su desempeño debido al exceso de trabajo administrativo que
tengo.
El control que es una de las actividades importantes del proceso
educativo muchas veces no se cumple a cabalidad por el exceso de trabajo
administrativo, ello impide realizar a plenitud las visitas de acompañamiento
pedagógico para orientar el trabajo de los docentes y demás personal, por lo
cual no se establecen los logros de cada uno y mucho menos se realimenta

246
su labor para mejorar su desempeño, todo ello en beneficio de los
estudiantes.
Inv-. La persona que está al frente de toda organización es el gerente
educativo, éste se convierte en la figura clave para orientar y dirigir el talento
humano, ahora bien ¿considera usted que desarrolla competencias dentro de
la gerencia del cambio en las instituciones educativas del NER 203?
¿Cuáles?
DCS1. La gerencia del cambio tiene que ver con las innovaciones dentro
de las instituciones para hacer más eficiente el proceso educativo en aras de
elevar la calidad educativa pero a veces no la puedo implementar como
quisiera porque la zona educativa y el MPPE realizan orientaciones precisas
para desarrollar el proceso educativo como ellos quieren, sin embargo
planteo la gerencia del cambio a través del proyecto educativo integral
comunitario para hacer actividades novedosas como encuentros, jornadas
ambientalistas, cierre de proyectos de aprendizaje, así como incorporar a los
padres, madres, representantes, responsables y comunidad en general en
las diferentes actividades propuestas, sin embargo falta mucho por hacer
como propiciar la heteroevaluación y la autogestión.
Inv- 4. ¿Qué estrategias cree usted que se desarrollan en las instituciones
educativas del NER 203 para abordar los cambios educativos emanados por
el Ministerio del Poder Popular para la Educación?
DCS1. Son pocas los cambios que se realizan en estas instituciones
como lo dije anteriormente, no obstante se orientan a los docentes para que
su práctica se haga en un ambiente ameno y lleno de estrategias
pedagógicas que conduzcan a la creatividad de los estudiantes y se fomente
el aprendizaje significativo en ellos, por otro lado la gerencia del cambio se
trata de impulsar mediante la participación de todos los actores del proceso
educativo y la toma de decisiones consensuadas a pesar que como dije

247
anteriormente a veces las orientaciones de la zona educativa y el MPPE
impiden fortalecerla en las instituciones del NER 203.
Inv- 5. De acuerdo a su criterio ¿Cuáles valores individuales y
organizacionales en la gerencia del cambio se están practicando en las
instituciones educativas del NER 203?
DCS1. Dentro de la gerencia del cambio los valores que se practican a
nivel individual son el respeto, responsabilidad, confianza en sí mismo,
autonomía y participación, en cambio a nivel organizacional priva la
solidaridad, entendimiento, trabajo en equipo, consenso, tolerancia, unión,
cooperación.
Inv-6. ¿Cree usted que los actores educativos están constituidos en
cualidades centradas en los valores para proporcionar cambios en las
organizaciones? ¿Explique?
DCS1. Considero que nosotros como actores educativos aún estamos en
un proceso de acomodación de las cualidades requeridas para desarrollar los
cambios que necesita la instituciones del NER 203 porque hay resistencia al
cambio, miedo a llevar a la práctica nuevas y mejores estrategias para
enrumbar a la educación a niveles cada mayores de calidad, de igual manera
es necesario fortalecer los valores individuales y grupales para asumir con
esmero, dedicación y optimismo los cambios educativos de acuerdo a las
necesidades e intereses de los estudiantes pero a la vez atendiendo las
realidades de la comunidad donde se inserta la escuela.
Inv.7. En el ejercicio profesional tienen que vivirse los valores, pues el hacer
moral es una construcción, desde esta perspectiva ¿cree usted que los
actores educativos de las instituciones educativas del NER 203, exteriorizan
cualidades centradas en principios axiológicos? ¿Cuáles?
DCS1. Dentro de las escuelas adscritas al NER 203 considero que
algunos actores educativos muestran ciertas cualidades centradas en los
principios axiológicos como la empatía, la consideración hacia los demás

248
compañeros y la responsabilidad en sus funciones; sin embargo es necesario
que fortalezcan desde la práctica cotidiana la comunicación libre de barreras
para entendimiento y el consenso, la escucha activa, la participación en la
toma de decisiones y para afianzar el proceso de autogestión. Pienso que es
un proceso gradual que se lograría con la disposición a asumir los retos que
demanda la gerencia del cambio en las instituciones, así como la voluntad
para llegar a acuerdos en vez de fomentar la diatriba y imponer muchas
veces a la fuerza las ideas y formas de cumplir con las actividades
establecidas.
Informante: Docente (DCS2) Lugar: EB “La Sabana”.
Descripción
Al llegar a la institución saludé a los docentes y pregunte por el director
quienes me respondieron que aun no había llegado, razón por la cual decidí
esperarlo, un momento más tarde arribó a las puertas de la dirección, en
seguida me presenté y le pedí permiso para realizarle una serie de
preguntas, aceptando amistosamente.
INV: A partir de la práctica social en su contexto ¿Sabe usted cuáles son los
cambios a nivel curricular, pedagógico, administrativo y comunitario
implementados en las instituciones educativas, de acuerdo a las
orientaciones emanadas del Ministerio del Poder Popular para la Educación?
DCS2: A nivel curricular, se orienta a planificar experiencias significativas
para los estudiantes mediante la organización de proyectos de aprendizajes
que respondan a las necesidades encontradas en el proyecto educativo
integral comunitario (PEIC). A nivel Pedagógico, se busca fortalecer el
proceso educativo involucrando a los actores en la práctica (Familia, escuela
y comunidad) por medio de planes, programas y proyectos, ejemplo:
Programas como Educación Energética, manos a la siembra y soberanía
alimentaria. A nivel administrativo, formación constante a través de los
conocidos congresos pedagógicos. Con ello se busca afianzar carácter

249
investigativo en cada miembro de colectivo institucional. Ahora bien, esta
práctica no está dando respuesta a las exigencias del momento histórico y de
la sociedad. A mi parecer veo más efectivo las reuniones de colectivo
institucional. A nivel comunitario, hacer corresponsables a la familia y
comunidad del proceso educativo, además articular con las diferentes
comunidades a través de la conformación y activación de los comités
educativos (Resolución 058).Asimismo orientación de escuela para familia en
función de hacerlos participes al contexto por medio de los encuentros de
saberes, compartir de experiencias significativas o cierres de proyectos de
aprendizaje, aunado a la Organización Bolivariana de Familia(OBF) y
Organización Bolivariana de Estudiantes(OBE), todo ello con el propósito de
involucrar más actores corresponsables del proceso enseñanza aprendizaje.
INV: Según su conocimiento ¿cómo desarrolla las funciones de planificación,
organización, dirección y control dentro de la gerencia del cambio el personal
directivo en las instituciones educativas?
DCS2: Las funciones de planificación, organización, dirección y control
dentro de la perspectiva propuesta por la gerencia del cambio son necesarias
para que cada institución educativa pueda salir adelante con un proceso
formativo de calidad aún estando en las circunstancias inestables en que hoy
se desarrolla la práctica pedagógica. No obstante, el personal directivo de
determinados contextos escolares reemplaza dichas acciones gerenciales
por las orientaciones en forma de lineamientos emanados de Municipio
Escolar de turno descuidando así las necesidades, problemas y fortalezas
existentes en la institución. Ahora bien, solo se encargan de acatar y hacen
cumplir políticas descontextualizados de sus superiores y de esta manera
cuidan sus cargos de trabajos.
INV: La persona que está al frente de toda organización es el gerente
educativo, éste se convierte en la figura clave para orientar y dirigir el talento
humano, ahora bien ¿considera usted que el personal directivo desarrolla

250
competencias dentro de la gerencia del cambio en las instituciones
educativas del NER 203? ¿Cuáles?
DCS2: Creo que pocas veces el personal directivo desarrolla las
competencias propuestas dentro de la gerencia del cambio pues le cuesta
tomar la opinión del colectivo, siempre mantiene un liderazgo utilizando el
poder y la autoridad en su gerencia.
INV: ¿Qué estrategias cree usted que se desarrollan en las instituciones
educativas del NER 203 para abordar los cambios educativos emanados por
el Ministerio del Poder Popular para la Educación?
DCS2: Entre las estrategias que desarrollan las instituciones del NER 203
para promover los cambios educativos requeridos esta: Formar e incentivar
el espíritu investigativo en cada miembro del colectivo mediante encuentros
dialógicos donde reunidos con otras escuelas se escuchan diversas
experiencias de la práctica educativa y en conjunto se buscan soluciones
viables a las situaciones que nos aqueja.
INV: De acuerdo a su criterio ¿Cuáles valores individuales y organizacionales
en la gerencia del cambio se están practicando en las instituciones
educativas del NER 203?
DCS2: Considero que muy pocas veces se aplican valores tanto individuales
como organizacionales, puesto que no existe equidad con respecto a la
igualdad de oportunidades brindadas al personal que labora dentro de la
institución , de hecho he observado el irrespeto a la dignidad humana por
prevalecer discriminaciones y marcos políticos.
INV: ¿Cree usted que los actores educativos están constituidos en
cualidades centradas en los valores para proporcionar cambios en las
organizaciones? ¿Explique?
DCS2: Sin lugar a dudas, considero que sí poseemos aptitudes centradas en
valores adquiridos de las diversas experiencias y formación a lo largo de la
vida; sin embargo es necesario practicar o desarrollarlas mejor, puesto que

251
ante las situaciones adversas en las instituciones educativas no nos
sentimos profundamente involucrados y pocos comprometidos a aportar
soluciones.
INV: En el ejercicio profesional tienen que vivirse los valores, pues el hacer
moral es una construcción, desde esta perspectiva ¿cree usted que los
actores educativos de las instituciones educativas del NER 203, exteriorizan
cualidades centradas en principios axiológicos? ¿Cuáles?
DCS2: Si, aunque sea algunas veces. Pues todo ser humano continuamente
exterioriza quiera o no los valores que lo han consolidado como persona. Y
en nuestro ejercicio profesional ciertos momentos actuamos bajo un conjunto
de políticas educativas las cuales ameritan empatía, lealtad, compromiso,
respeto para propiciar cambios en nuestras instituciones escolares; es decir
estas cualidades son las que nos permiten responder acertadamente a los
cambios y exigencias de la época y del contexto.
A manera de acotación, manifestó la necesidad de llevar a cabo una
práctica de valores en el campo educativo, asimismo agrego “debe ser objeto
de reflexión permanente en el currículo”. La investigadora, le ofreció las
gracias por su valioso aporte.

252
253