Caso Starlight y Nokia
Caso Starlight y Nokia
Caso Starlight y Nokia
PRODUCTO:
• Productos para la micropigmentación y tatuajes.
• Servicio de enseñanza de los cursos dictados por Starligth.
PRECIO:
• Cada curso de Starlight (servicio) tiene un costo de $500
• Los productos no tienen un precio definido, pero se establecerá uno de acuerdo
al mercado objetivo.
PLAZA:
• Actualmente Starlight cuenta con muchos puntos de distribución en México y
España.
• Cuenta con los locales que ofrecen el servicio de micropigmentación y tatuado,
los cuales usan sus productos.
PROMOCIÓN:
• Una buena promoción es la que en la lectura indica que los cursos dictados por
Starlight tienen a lo mucho 4 alumnos, lo cual da a los clientes más confianza en la
calidad de enseñanza ya que se da la sensación de exclusividad y garantiza un
mejor aprendizaje.
CASO PRÁCTICO: NOKIA
Cómo una compañía que fabricaba neumáticos para la nieve desde hacía una
década pudo convertirse en el número uno en comunicaciones inalámbricas. Una
historia moderna de negocios desde las proximidades del Círculo Ártico.
“Sin excepción, los grandes empresarios parecen haber dominado por lo menos
un elemento clave que multiplicaron en diferentes formas para crecer
rentablemente. Para Michael Eisner, han sido los personajes en las películas
animadas de Walt Disney los que representan esa clave fundamental. A propósito,
nadie trabaja más incesantemente para la compañía que el ratón Mickey, el Rey
León, o cualquier otro personaje de Walt Disney. Usted no solamente los ve en
películas, sino también en parques temáticos, viandas de almuerzo, musicales de
Broadway, o aun en cruceros. Para Richard Branson, ésta es la única misión que
trae a su imperio Virgin: alegría, entretenimiento y valor-por-dinero; y para Howard
Schultz es la redefinición del café desde un producto a la experiencia de abrir un
Café Starbucks día tras día. La clave fundamental de Nokia, que parece multiplicar
y rehacer tan exitosamente, es la habilidad de la empresa para cambiar
habilidades organizativas.
Nokia tiene muchos elementos en común con General Electric, no sólo la
antigüedad de ambas compañías, sino también la insistencia para reinventarse
haciendo el cambio a su mejor amigo, pero por encima de todo, ver sus productos
en la ecuación total de sus clientes y ganar desde el cambio de productos a
soluciones. Mientras sus competidores se concentraron internamente, en los
elementos de alta tecnología de sus productos, los dos gigantes siguieron un
camino diferente: se preguntaron, ¿qué está cambiando en mis clientes? El
antiguo filósofo y matemático griego Arquímedes tuvo razón cuando dijo: “dénme
una palanca suficientemente larga y levantaré el mundo entero”. En negocios, en
tiempos modernos, este apalancamiento se encuentra en el acercamiento “desde
afuera hacia adentro y del futuro al presente”. Vayamos al caso finlandés.
La industria de las comunicaciones inalámbricas estuvo dominada por el gigante
norteamericano Motorola hasta 1997, cuando la compañía tuvo que aprender que
no se puede jugar a alcanzar a un competidor que se mueve a la velocidad de la
luz. Ese competidor, desde entonces, ha sido Nokia. A lo largo de ese año, los
ingresos de Nokia ascendieron a 9.8 billones de dólares con ganancias de 1.1
billones de dólares. De alguna manera, Nokia fundada allá por 1865 como una
pequeña compañía de silvicultura en Finlandia, ha sabido en qué sector de la
industria estar y en qué momento. Entre 1994 y 2001, el número de teléfonos
celulares vendido cada año aumentó considerablemente de 26 millones a más de
400 millones de unidades.
A lo largo de un siglo, Nokia resultó ser una de las compañías más innovadoras de
Finlandia. Un pequeño molino había dado paso a uno mayor, una fábrica de pulpa
a una gran fábrica de papel. Y otras facilidades industriales surgieron y se
identificaron con la electrónica. Como la historia de Nokia se convirtió en una
leyenda corporativa idílica, la firma también comenzó a parecerse más y más a un
diseño de negocios anticuado que tenía sus días contados, la empresa tuvo
rápidamente que comenzar una transición hacia la electrónica, que eventualmente
llevaría a la compañía a la industria de las comunicaciones inalámbricas.
¿Fue una casualidad que la firma finlandesa eligiera competir en una industria que
representaría un gran patrón de ganancia de nuestra era? Parece que no, cuando
se consideran las decisiones centradas en la trayectoria de ganancia y las
decisiones centradas en el cliente que Nokia ha estado tomando siempre. Nokia
no fue sólo la primera en responder a nuevas prioridades de operadores de red,
sino también fue pionera en una “marca de moda”, ya que los teléfonos celulares
se convirtieron en un producto de moda y con un diseño orientado al consumidor.
Consecuentemente, el mercado recompensó a Nokia con una medalla de oro
cuando lideró el cambio de nuevo paradigma en comunicaciones inalámbricas de
analógico a digital. Éste fue, de lejos, el mayor reconocimiento de patrón de
ganancia que le hizo líder en la industria inalámbrica con un valor de mercado de
más de 50 billones de dólares.
Mientras Motorola, cautivada por su éxito en el pasado, continuó con una fórmula
de éxito ya por entonces obsoleta -diseño de producto de alta tecnología para
auriculares-, Nokia exploró el terreno estratégico para conseguir nuevos patrones
de ganancia. Hizo un cambio – similar al de General Electric – de producto a
soluciones, estableciendo una relación íntima con operadores de red en todo el
mundo. Nokia comprendió la ecuación económica total de teléfonos celulares
desde el punto de vista de los operadores de red, ofreciendo soluciones
integradas, como planificación de célula, zonificación para sitios de antena,
instalación y mantenimiento de la red. Y brindó atención al cliente, mientras sus
teléfonos celulares eran compatibles con la mayor tecnología digital.
Anticipando pronto el cambio de convencional a digital, Nokia tuvo que alterar la
composición de su fuerza de trabajo de ingenieros, de un staff de ingenieros de
“hardware” a un “staff” de ingenieros de “software” que fue tan rápida que cuando
los teléfonos celulares digitales se hicieron populares en los Estados Unidos,
Nokia había dado un giro de 180 grados en sus habilidades organizativas clave,
liderando la industria con una relación de ingenieros de “hardware” a “software” de
1 a 5. Explotar el cambio con una rápida respuesta en cambio de habilidades debe
haberse vuelto parte del código genético de la compañía finlandesa a lo largo de
las décadas, primero del papel a botas de goma y neumáticos para la nieve, de allí
a la electrónica que lideró a la industria de comunicaciones inalámbricas.
Entonces, no parecería tan difícil la transición de convencional a digital, ¿no? Pero
sí lo ha sido para los competidores de Nokia y han perdido mucho mérito.
Es inevitable que algún día casi todo el mundo se comunique inalámbricamente y
ya hoy en día cada vez es más difícil distinguir entre un teléfono y una
computadora. Los teléfonos celulares se están convirtiendo más en computadoras,
y los sistemas inalámbricos se están fusionando con Internet. En los últimos años,
los gigantes de la tecnología como Microsoft e Intel han estado muy cerca del
negocio de los celulares. Los sistemas de información y de comunicaciones se
están fusionando y Nokia, posiblemente, tendrá que competir en el mismo campo
que Intel, Microsoft, y Cisco, ya que tecnologías de datos, voz, y vídeo continúan
convergiendo. En ese contexto Nokia debe competir a la altura de otros grandes
del cambio con códigos genéticos similares.
Fortalezas:
• El liderazgo de Nokia es notable en el sector de los medios de
comunicación móviles.
• Tiene una fortaleza estratégica, la facilidad de cambio a nivel
organizacional.
Oportunidades:
• El mercado de los medios de comunicación móviles, está en constate
desarrollo y los usuarios son susceptibles a las nuevas tecnologías, por lo
cual, Nokia puede seguir marcando tendencia en el mercado.
• La gestión del cambio le permite a Nokia abordar nuevos retos y productos
para el consumo mundial