Lect. 2.2 - Qué Me Impide Dar Feedback

¿Qué me impide dar
FEEDBACK?
Recuperar la conversación como espacio de encuentro
FRANÇOIS PÉREZ AYRAULT

Colección EBOOKS
Agradecimientos.
Quiero expresar mi profundo agradecimiento a Pilar

Pardo y a Javier Eizaguirre por sus impagables
aportaciones, aclaraciones y “feedback” que han sido
determinantes para el formato final de esta obra. Vaya
con ellos mi gratitud, reconocimiento y afecto
François Pérez Ayrault.
Qué me impide dar feedback 2

…/…Nuestro análisis descubrió que los líderes
efectivos en la orientación a resultados también
lo eran en dar a los demás feedback y consejos.
Los líderes que sólo presionan a la gente para
que rinda mejor se suelen centrar en los
resultados pero no ayudan mucho a la gente a
conseguirlos.
Ofrecer feedback a los demás consume tiempo,

es difícil y, por otra parte, en muchas compañías
no se hace bien. Comentando esa falta de
feedback, un empleado nos dijo: “No sé si estoy
en la cola para conserje o para consejero
delegado. Por favor, denme algún feedback.”…/…
(El líder extraordinario. John H. Zenger y Joseph Folkman. Profit

Editorial. Madrid 2013).

INDICE
Agradecimientos.
El caso de Michael “Big Mike” Oher.
1 Introducción.
2 ¿Qué está pasando en la conversación hoy?.
3 Recuperar una buena conversación.
4 Unas reglas para recuperar el arte de conversar.
5 Y ahora sí. ¿Qué es el feedback?.
6 Las dificultades para desarrollar una buena

conversación de feedback.
7 Quiero dar feedback. ¿Qué hago?.
8 Consideraciones finales.
9 Bibliografía.

Michael Oher “Big Mike”, quien fue jugador en la NFL de los Carolina
Panthers y ganador de la SuperBowl XLVII, tuvo una infancia muy
difícil, con una madre adicta al crack y su padre en la cárcel. Pasó por
centros de acogida y estuvo en más de diez escuelas diferentes en
nueve años. Fue acogido, y posteriormente adoptado por Leigh Anne
y Sean Tuohy. Su historia inspiró la película “The blind side” en la que
Sandra Bullock, en el papel de Leigh Anne, obtuvo el Oscar a la mejor
actriz.
Hay una escena que marca el inicio del brillante futuro que Big Mike
tendría en el fútbol americano. Una escena en la que el feedback que
recibe de su madre adoptiva determina y cambia el curso de su
historia: Burt, el entrenador del equipo de fútbol del instituto de
secundaria, se desespera por la bisoñez y la bonhomía de un joven
Big Mike que no se atreve a hacer un uso contundente de su
espectacular físico, grande, rápido y explosivo. Su candidez y su
instinto de protección, del que en un test escolar dio un percentil
muy alto, le impedían actuar con la contundencia que se espera de
un placador o tackle ofensivo.
Su entrenador le intenta motivar con un mal feedback negativo que

no surte efecto en el joven jugador.
- ¡Si coges así al jugador! (le toma por los hombros) ¡Te van a pitar
falta y yo me cabrearé!
Leigh Anne, su madre adoptiva, acaba de llegar al campo mientras

observa la escena y se sienta junto a su hijo Sean, que graba en video
el entrenamiento de su hermano de acogida. Big Mike mira a su
entrenador con cara de circunstancias, y a sus requerimientos
responde con un titubeante “sí, señor”.
Leigh Anne se levanta de la grada, cruza el campo y pasa delante del

entrenador quien le espeta que están entrenando. La firme
personalidad de Leigh Anne sigue camino respondiéndole:

- ¡Ya me lo agradecerás!
Leigh Anne toma a Big Mike de la pechera y le recuerda un momento

anterior en el que estaban en una parte conflictiva de la ciudad, la de
origen de Big Mike, y ante el temor de ella él la tranquilizó diciéndole
que la protegería. Igualmente le recuerda el accidente de coche que
tuvo con su hermanastro Sean, mucho más pequeño y menudo, y
tuvo el instinto de pararle el airbag para que no sufriera daños.
Ambas, escenas que salen en la película. Es decir, Leigh Anne le hace
tomar consciencia a
Big Mike de sus
poderosas fortalezas
en instinto de
protección, bien
avaladas por su
impresionante e
intimidante físico. Leigh
Anne le recuerda a Big
Mike que el equipo de
fútbol es su familia, y le ilustra con dos ejemplos cómo su natural
fortaleza e instinto protector pueden ser muy efectivos en el juego
con dos jugadores del equipo. Leigh Anne vuelve sobre sus pasos y
cruzándose ante la mirada estupefacta del entrenador le dice:
- Gritarle no sirve de nada, Burt. No confía en los hombres. Por su

experiencia fingen que les importa y luego desaparecen.
Los resultados son impresionantes. La dinámica del juego cambia y

Big Mike despliega sus mejores virtudes como tackle ofensivo ante la
asombrada mirada del entrenador y el resto de los jugadores. Ese
feedback corrector cambió la percepción del juego en Big Mike y su
desempeño. Anne Leigh reconoció y puso la atención sobre sus
fortalezas (instinto de protección), para que ellas tiraran de su
debilidad (falta de carácter) y cambiara los resultados de un modo
espectacular.

Todos conservamos recuerdos de personas que marcaron nuestra

vida de un modo que supuso un punto de inflexión en nuestro
desarrollo personal y profesional. En momentos críticos de nuestra
vida tuvimos conversaciones que cambiaron nuestra percepción de lo
que nos rodeaba, de nuestro enfoque en los problemas, de nosotros
mismos.
En este caso, una experiencia de feedback positivo le permite a Big

Mike tomar conciencia de sus fortalezas, y ese acto de
autoconocimiento proyecta su futuro.

1. Introducción.
1. Introducción.

1. Introducción.
“Cuando están bien hechos, los comentarios directos dan mejores resultados. Las
verdades incómodas ayudan a mejorar el rendimiento. Hay muchos motivos para
valorar los comentarios directos en el trabajo. El problema es que muchos de nosotros
carecemos de tacto”…/…”
“…/… El error más común, según mi experiencia, llega no cuando la gente que hace
comentarios es maleducada o poco sincera, sino cuando es poco precisa. La frase "lo
estás haciendo muy bien" no aporta nada. "Lo has hecho muy bien por este motivo"
resulta mucho más útil. De igual forma, decirle a alguien que lo que hace no funciona
o tiene que mejorar no sirve para nada. Siempre es más recomendable tener ejemplos
concretos de por qué algo no funciona y de lo que debiera hacerse de forma distinta.
A veces, lleva tiempo encontrar la mejor fórmula y, en muchas ocasiones, los jefes no
1
disponen de él o no creen que valga la pena hacer el esfuerzo.”
He citado textualmente dos fragmentos del artículo de Pitila Clark por

ser una explicación gráfica y radical acerca de la escasa cultura de
feedback que impera en la mayoría de las empresas, y las dificultades
para implementarla. Valga el mismo criterio para las entrevistas y
conversaciones de evaluación del desempeño.
Nos centraremos en las peculiaridades e idiosincrasia españolas que

como todo ámbito social también se extiende a las empresas y
organizaciones. A diferencia de otras culturas, en España no hay una
aceptación global del error y del fracaso como espacio de
aprendizaje. Antes bien es al contrario, señalamos socialmente los
fracasos y penalizamos los errores. Un patrón de comportamiento
reactivo, común y recurrente salvo escasas y honrosas excepciones.
Penalizar el error y señalar el fracaso mata la creatividad y anula el
intra-emprendimiento; es decir, la capacidad de ofrecer iniciativas e
innovar en la propia organización. Si bien, en los últimos años, cada
vez más se trata de promover el talento y estimular la iniciativa, aún
nos encontramos con grandes dificultades en este sentido. Las
personas, en este contexto, no quieren arriesgar y no se muestran,
por tanto, plenas y vulnerables. Es un recurso natural, el de
1
Del artículo de Pilita Clark, columnista del Financial Times: “La triste realidad de las críticas en el trabajo”, Expansión, 16 de
diciembre de 2019.

1. Introducción.
protegerse, y hacerlo con carácter preventivo. Las personas protegen

su puesto de trabajo, o su rango y posición en la organización.
Al mismo tiempo, y como consecuencia de ello, hay una extendida

cultura basada en la cordialidad a la hora de gestionar las relaciones
con jefes y colegas dentro de la empresa, que es el modo en que
evitamos las situaciones de conflicto. En muchas ocasiones, recibir
feedback o someterse a una evaluación del desempeño es percibido
como un conflicto. Patrick Lencioni lo llama armonía artificial, un
modo de sobrellevar la complejidad de las relaciones en el trabajo de
un modo superficial y proteccionista.
El problema reside, pues, no tanto en la necesidad de dar una opinión,

todos la tenemos, o formular una crítica, todos lo hacemos, sino en el
modo en cómo desarrollamos una conversación para dar esa opinión
controvertida o esa crítica a un comportamiento, a un resultado, a un
proceso, cuyo único fin es el de mejorar capacidades y habilidades, así
como enriquecer el vínculo y la relación, ya sea entre colegas, o entre
jefes y colaboradores.
En el momento de escribir estas líneas, estamos en un momento

crítico de nuestra historia. La pandemia provocada por el COVID19 se
ceba con Italia y España poniéndonos al límite de nuestra capacidad
como sociedad. La experiencia, más allá de su cruenta realidad, ha
desvelado una solidaridad, una capacidad de sacrificio, y una
resolutividad en circunstancias tan extremas, que nos demuestra que
somos mucho más capaces, generosos, creativos y sacrificados de lo
que nuestra percepción colectiva da a entender. Ahí está el trabajo de
los sanitarios, cuerpos y fuerzas de la seguridad del estado,
empleados de supermercados, transportistas, ejército, repartidores,
así como la transformación de sectores de la industria para ofrecer
suministros sanitarios, de pequeños empresarios y emprendedores
apoyando conjuntamente la fabricación de todo tipo de útiles para la
pandemia, de costureras, monjas y amas de casa fabricando
mascarillas desde sus casas, deportistas ofreciendo vídeos para

1. Introducción.
ayudar a pasar el confinamiento. Y muchos más ejemplos que surgen

cada día, y lo que aún nos sorprenderán en los días que quedan.
En situaciones críticas surge un compromiso común, una respuesta

colectiva que no se ve manchada por la irresponsabilidad de unos
pocos insensatos. En una situación difícil nos escuchamos, prestamos
toda nuestra atención, permanecemos firmes y vigilantes y vivimos
con un nivel de presencia como no lo vivimos en otras circunstancias.
¿Qué nos quiere decir eso?.
Que lo que necesitamos tener para mejorar y crecer como sociedad

ya lo tenemos.

2. ¿Qué está pasando con la conversación?.
2. ¿Qué está
pasando con la
conversación?.

El feedback es una conversación. La evaluación del desempeño es

una conversación. La única diferencia es que el feedback tiene un
carácter continuo. Es decir, se puede dar y pedir en cualquier
momento; y la evaluación del desempeño tiene un momento
temporal y sirve para evaluar y analizar el desempeño de un
profesional. Pero ambos tienen en común que necesitan de la misma
herramienta: La conversación. Y nuestra capacidad de llevar una
conversación necesita de un análisis profundo para explicar las
razones de su dificultad a la hora de practicar el feedback en las
empresas. Tal vez la pregunta a la que debamos responder y sobre la
que debemos reflexionar sea esta: ¿Qué está pasando con la
conversación? ¿Qué nos está pasando? Porque la raíz del problema
tal vez no sea la falta de capacidades o habilidades, sino nuestras
creencias, nuestro marco de referencia hoy, sobre cómo nos
relacionamos con los demás a través de la conversación.
¿Por qué es difícil sostener una buena conversación hoy?.
Una de las características de la sociedad de hoy es la polarización y la

disrupción en un mundo muy cambiante y complejo. Y la
incertidumbre generada por esta situación influye poderosamente en
la sociedad, en el modo de relacionarse, de reflexionar, de
posicionarse, de responder.
En vez de abrazar la incertidumbre; la ansiedad con la que la

gestionamos nos impulsa más a aferrarnos a nuestras certezas. Es la
patología social de nuestro tiempo; la cada vez, mayor polarización
social y política. Donde antes las posiciones tenían un punto de
convergencia y de encuentro y nos dábamos la oportunidad de
pensar de forma crítica, ahora tendemos a escorarnos hacia
posiciones más extremas, hacia un pensamiento de grupo que toma
una posición unánime que constituye, por su filtro, una deformación
de la realidad. Y no importa la tendencia. Hace que mi mapa de la
realidad lo convierta en el territorio mismo; y el mapa no es el
territorio. Ahí están, por citar algunos ejemplos, el modo de entender
el drama de los refugiados desde un signo y el contrario, la

inmigración o el feminismo. Una sociedad dividida y polarizada en

mapas, que cada parte en los extremos de los polos pretende
convertir en el territorio de todos.
De hecho, la polarización no busca la igualdad, sino la unión de un

grupo de personas en torno a una idea, una posición. No busca la
verdad, sino su unión social, su color, su lazo, su insignia o su
bandera. El precio a pagar es la falta de cohesión, una mayor
inestabilidad social y una cultura de confrontación que se expresa en
forma de violencia verbal, conductual e incluso física. De hecho,
somos testigos de un contagio conductual agresivo en cualquier
manifestación cuando una parte de los asistentes la toma con otra
parte a la que consideran fuera de su marco de referencia. Otra vez
“mi mapa es tu territorio”. Conductas agresivas que se dan cuando
alguien la realiza y quiebra el miedo individual para convertirse en
modelo. Lo hemos visto en recientes manifestaciones de distinto
signo e ideología. Y asistimos también a un constante
adoctrinamiento alrededor de esos mismos mapas a través de la
influencia de líderes de opinión que parecen obligar a muchos a
posicionarse, y dicho posicionamiento no se cuestiona, dispensando
a muchos de la experiencia de pensar de forma crítica y cuestionarse
sus propios postulados.
¿A qué nos desafía la actual situación?.
El marco social y económico actual, y al que ahora se añade más

incertidumbre por la pandemia del Covid19, está muy influido por sus
luces y sus sombras: La transformación digital, la globalización, la
conectividad, el despertar de una conciencia colectiva, en la parte de
sus luces, y en sus sombras, por el terrorismo global, el caos
climático, el drama de los refugiados, la cada vez más radical
polarización política y social en temas como el feminismo, la
inmigración, los modelos económicos, o la inesperada aparición del
COVID19. Todo ello empaña nuestro quehacer colectivo como
sociedad. Del mismo modo en que nos ofrece la oportunidad de
nuestra redención.

En el marco de las relaciones, vivimos un tiempo marcado por la

influencia de las redes sociales, por una pulsión frenética de la
industria del entretenimiento empeñada en ocupar todo nuestro
tiempo libre a través de los ingenios tecnológicos, por la cultura
confrontativa dimanada de la polarización social, con una prensa
posicionada ideológicamente en uno u otro polo. Y todo presenta un
escenario social y profesional marcado por la confusión.
La confusión que experimentamos,

la tratamos de sortear con inflexión,
con una defensa de las ideas
propias que hacen que nos
perdamos el tesoro que otros nos
podrían ofrecer. Si cuando
conversamos, nuestra única
intención es transmitir nuestra
inamovible posición, no
escucharemos al otro. Seguiremos
un patrón reactivo negándonos toda posibilidad de encuentro.
Seremos dos personas dedicadas a defender sus postulados, con
independencia de que sean ciertos o no. La verdad no importa.
Importa lo que yo diga.
Como indica Otto Scharmer en su inspiradora obra “Teoría U”, esta

disrupción va a seguir creciendo, no se va a detener. Estas fuerzas y
tendencias no darán marcha atrás, seguirán su curso. Y si no
podemos controlar dicha disrupción ¿hay algo que podamos hacer?
Él sostiene que no podemos controlarlo. Lo único que está a nuestro
alcance es modificar y modelar nuestra respuesta interior. Influir en
el modo en cómo reaccionamos a los problemas, a la disrupción, a los
desafíos. En responder versus reaccionar. Sugiere que la clave está en
nuestra respuesta interior. Veamos porqué.

¿Cómo respondemos?.
Respondemos a los problemas y desafíos de dos formas que

producen resultados colectivos que no queremos, pero lo hacemos.
Uno es responder de forma reactiva, con patrones aprendidos.
Buscamos respuestas a situaciones similares vividas en el pasado y
que se almacenan en nuestra memoria. Lo hacemos de forma
individual y colectiva. Es salir del paso, de forma que todo siga como
siempre. Es la forma de vivir negando el problema. Un
comportamiento recurrente, en lo individual y en lo colectivo. La otra
forma de reaccionar es aceptando la existencia del problema, pero
eludiendo toda responsabilidad personal o colectiva en la co-
generación del mismo. “La culpa es de los otros, construyamos muros”.
Este patrón, reactivo como el anterior, busca soluciones en conductas
represoras, basadas en la creencia de que “nosotros” no somos parte
del problema.
Estar presentes versus estar ausentes.
Y el verdadero desafío que nos propone la actual situación es la de

abrirnos a lo que quiera emerger y saludarlo, como sugiere Otto
Scharmer. Una gestión de la realidad en la que se nos pide un grado
de atención y presencia, así como de reconocimiento de nuestra
responsabilidad individual y colectiva en la co-generación de los
problemas. Ese es el paso que Otto llama “presenciación” frente al
comportamiento que más define a nuestro modelo del mundo hoy
que es el de la “ausenciación”, que se explican por sí mismos: Estar
presente o estar ausente. Aumentar nuestro nivel de consciencia o
no hacerlo.
De aquellos polvos vienen estos lodos.
Y así es como podemos encontrar sentido, causa y explicación a la

polarización social y política que permea por toda la sociedad en
todos sus estratos. El problema de no tener hoy buenas

conversaciones no es, y repito, cuestión de falta de capacidades. Sino

de algo mucho más profundo que debe ser revisado en nuestra
individualidad. En cada uno de nosotros. Nuestra respuesta individual
determinará nuestro comportamiento colectivo. Y solo desde nuestro
autoconocimiento, podremos dar un potente giro al curso de los
acontecimientos futuros. Nunca antes, nuestra responsabilidad
individual fue mayor para generar los cambios que el mundo precisa
para su sostenibilidad. Comenzando por nuestra capacidad de
relacionarnos y conocernos.

3. Recuperar una buena conversación.
..
3. Recuperar una
buena conversación.

Revisar el modo en cómo conversamos en nuestro espacio familiar o

profesional y modificar algunas conductas nos da la oportunidad de
experimentar el poder que tiene cambiar nuestra respuesta interior.
El feedback, recordémoslo, es conversación. La evaluación del

desempeño, recordémoslo, es conversación. Así pues, si es
conversación, ¿qué es lo que debemos mejorar para obtener los
mejores resultados en el feedback y en la evaluación del desempeño?
En efecto, nuestra capacidad de crear buenas conversaciones.
Las herramientas de feedback que existen M.I.M.O. , Sandwich, Smart

Feedback en seis pasos, son un magnífico recurso, pero como el
recurso que son, deben estar precedidos de una mejora en nuestra
capacidad de conversar. Conversar no es hablar, como suponemos
muchos, el verdadero arte de conversar es escuchar.
Vivimos en una sociedad hiperconectada y con un avance tecnológico

en los dispositivos móviles e informáticos que nos ofrece un
escenario ideal para escucharnos. Y justo cuando las condiciones son
ideales para escucharnos unos a otros, escuchamos menos que
nunca. Es más, nos enfrentamos más que nunca. Queremos hablar,
escribir, tener notoriedad. Queremos eso con el único objetivo de
ser escuchados. Pero ahora nadie escucha. Si la realidad que nos
interpela es que nadie escucha, y sabemos que es así, porque es
nuestra experiencia, ¿para qué hablamos? ¿Para qué empecinarse en
decir y contar si nadie escucha? Y sabemos que nadie escucha
porque nosotros mismos no escuchamos; y somos el reflejo interior
de los problemas del exterior. Decimos que nadie escucha, y es
cierto, porque nosotros mismos no escuchamos.
La tecnología nos dotó de los mejores medios para la comunicación,

pero nuestro deseo de visibilidad mermó nuestra capacidad para
escuchar. Por ese motivo es necesario recuperar las capacidades de
comunicación interpersonal y llevarlas a escenarios de aprendizaje.

Sólo sostenemos conversaciones con gente que nos agrada. Eso es

fácil. Lo que nos reta es poder conversar profundamente con
personas con las que estoy en desacuerdo, o con las que me resulta
difícil tener una conversación incómoda. Es la paradoja que nos
presenta el Evangelio según San Mateo en el capítulo 5 «Oísteis que
fue dicho a los antiguos: ojo por ojo, y diente por diente. Mas yo os digo:
no resistáis al mal; antes a cualquiera que te hiriere en tu mejilla diestra,
vuélvele también la otra; y al que quisiere ponerte a pleito y tomarte tu
ropa, déjale también la capa; y a cualquiera que te cargare por una milla,
ve con él dos. Al que te pidiere, dale; y al que quisiere tomar de ti
dprestado, no se lo rehuses». Es, sin duda, un planeamiento radical y
revolucionario al alcance de muy pocos. Pero es la clave. Es preciso
que seamos capaces de conversar sin importar la complejidad de la
conversación. No importa quién sea la otra persona. No importa su
estado civil, su ideología, su religión, su equipo de fútbol, su
profesión. Es posible crear una buena conversación más allá de las
circunstancias. No necesitamos tener solo conversaciones con quien
nos agrada; ese es el camino de menor resistencia, el fácil atajo.
Porque incluso con quien nos agrada, tendemos a ser invasivos con
nuestro modo de expresarnos. Nos seguimos empeñando en hablar,
no en escuchar.
Sin duda, hemos tenido en el pasado estupendas conversaciones,
entretenidas, didácticas, profundas, inspiradas e inspiradoras. Y no
hay ninguna razón, por más que las tendencias actuales traten de
empujar en una dirección, para que no puedas volver a tener esas
conversaciones… con cualquier persona.

4. Ocho reglas para recuperar el arte de conversar.
4. Ocho reglas para

recuperar el arte de
conversar.

Si sigues estas sencillas y potentes recomendaciones, podrás

recuperar el sentido de una buena conversación. Antesala directa
para que seas un líder con gran capacidad para dar feedback… y
recibirlo.
1.- Escucha.
Escucha con los cinco sentidos. Escucha con tus ojos, con tu cuerpo,
con tu olfato, con tu actitud, con tu expresión. Piensa en los tesoros
que te pierdes mientras hablas, lo que vas a decir ya lo sabes, no te
aporta nada nuevo. Pero no sabes lo que otra persona puede
aportarte. Mientras hablo, no aprendo. Prefiero hablar porque el acto
de hablar se corresponde con un patrón de control. Cuando hablo
tengo la sensación de control, y esa sensación de control se explica
por muchas causas que ahora no voy a traer. Lo interesante es que
evolucionar significa soltar las pautas de control. Es dejar que la
conversación tenga su propia naturaleza, su discurrir sin querer
llevarla a un lugar concreto. Los líderes más efectivos se caracterizan
por su alta capacidad para la escucha. Por eso, las personas que
escuchan “de verdad”, por lo común, son personas que nos resultan
especiales, avanzadas, evolucionadas. Escuchar requiere de mucho
esfuerzo y energía, pues nuestra mente es asaltada constantemente
mientras escuchamos a alguien. Piensa en lo siguiente, si cuando
estoy escuchando a alguien mis pensamientos van a lo que quiero
responder, es que no estoy en la conversación.
2.- La sociedad de la multitarea.
Vivimos en la sociedad de la multitarea. Somos capaces de estar en

una cena con amigos y contestando WhatsApps, vemos la televisión y
estamos con nuestra tablet, en un chat, conversamos con un
colaborador mientras respondemos un e-mail. Peor aún, tenemos
una conversación delicada con un ojo en la persona, otro ojo en el
móvil y la mano en el teclado. No somos multitareas, aunque lo
hagamos. Ya hay evidencia científica de que el ser humano no es

multitareas. Como dice Otto Scharmer, la multitarea no existe, lo que

existe es la merma en la capacidad de atención. Que es exactamente
lo que hacemos cuando estamos en modo multitarea. Debemos estar
presentes en la conversación con los cinco sentidos. Piensa sólo en si
te gustaría sentirte escuchado. Seguro que has vivido una
conversación en la que necesitabas ser escuchado y fue
decepcionante ver a tu contertulio en modo multitarea. Si entras en
multitarea tu interlocutor se dará cuenta y obrará con tu mismo
desinterés. Pues el problema es común, y entre todos nos
reconocemos en los comportamientos.
3. ¿Quién posee la verdad?.
No poseo la verdad. Tú tampoco. No somos acreedores a ninguna

verdad. Solo tenemos, como todo el mundo, nuestro mapa del
mundo. Una percepción sesgada y dirigida de lo que ocurre a nuestro
alrededor. Sólo es mi mirada, no la realidad. Dicho de este modo: Mi
realidad no es la realidad. La tuya tampoco. Si quiero ofrecer una
opinión dogmática y sin derecho a réplica, ya escribiré un blog. Si lo
que quiero es tener una buena conversación, debo echarme a un
lado, apartarme y dejar espacio al otro. He de vivir cada conversación
como si tuviera algo que aprender. Si soy capaz de sentir eso, quien
me habla estará más dispuesto a abrir su corazón. Un tesoro.
4. Seis honestos servidores.
Rudyard Kipling nos ofrece esta perla de sabiduría: “Seis honestos

servidores me enseñaron cuanto sé: qué, quién, cómo, dónde,
cuándo y por qué”. Démosle a nuestro interlocutor la oportunidad de
su descripción, de su relato, de su experiencia. No busquemos
respuestas de sí, no, blanco o negro. Eso cierra las conversaciones en
un punto muerto. Las preguntas abiertas facilitan la reflexión, la
búsqueda interior, el tomarse tiempo para responder. Otro tesoro
impagable.

5. Muestra tu vulnerabilidad.
No sé. Y tengo que decirlo. No sé. Estamos tan empeñados en no

mostrar nuestra vulnerabilidad que confundimos nuestra
vulnerabilidad con nuestra fortaleza. Pocas cosas hay que resientan
más que nos vean queriendo ocultar nuestra ignorancia en cualquier
tema. Si no sé, digo que no sé. Eso es auténtico, rico y empoderador.
No estamos en la conversación para demostrar nada sino para
aprender. Como tu interlocutor.
6. Presencia, presencia, presencia.
Llevamos mucho tiempo conversando de la misma manera; por

consiguiente, con los mismos y esperables resultados. Nunca
podremos evitar que vengan pensamientos y distracciones a nuestra
mente. Vendrán ideas y se irán. ¿Qué es lo que podemos hacer? Sólo
tomar consciencia de ello. Y con la misma facilidad con que las
distracciones, pensamientos e ideas llegan a nuestra mente, las
hacemos conscientes y las dejamos ir. Piensa que cuando llegan esas
ideas y pensamientos dejamos de escuchar, por eso, solo la auto-
consciencia nos dará los recursos para aceptar que vienen y decidir
que se vayan. Lo que quiere nuestro interlocutor, conversador,
colaborador, pareja, hija, padre o madre, es sentirse escuchado. No
quiere otra cosa.
7. Es su historia, no la mía.
Si alguien nos habla de un conflicto en el trabajo; por favor, no le

hablemos de nuestro conflicto en una situación que solo yo juzgo de
similar. Si me hablan de una decepción no le traigamos a la
conversación una decepción anterior que me enseñó mucho. No es
lo mismo. Nunca es lo mismo. Cada experiencia es única, la mía, la
tuya, la de él, la de ella. No estamos en la conversación para
demostrar nada, estamos para escuchar y compartir.

8. Recuperar la capacidad de asombro.
Todos y cada uno de nosotros tenemos algo sorprendente y oculto

en sí. Y es nuestra responsabilidad, y nuestro deleite, explorarlo y
descubrirlo. Mantengamos nuestra mente abierta y démonos
permiso para asombrarnos. Es necesario, más que nunca, recuperar
nuestra capacidad de asombro. Y el asombro sólo surge de nuestra
capacidad de mostrar curiosidad por el otro.

5. Y ahora sí. ¿Qué es el feedback?.
5. Y ahora sí. ¿Qué

es el feedback?.

El feedback es información acerca de cómo somos percibidos. Es

cualquier información que nos den sobre nosotros. Y el propósito del
feedback es facilitar reconocimiento al trabajo de un colaborador, o
jefe, y, junto a él o ella, identificar aquellas áreas en las que puede
haber margen para la mejora profesional y personal.
Un regalo. De hecho, un regalazo, si se me permite el aumentativo.
Si dar feedback es un regalo, ¿por qué es tan difícil darlo

y recibirlo?.
Por la herencia cultural en las empresas. Tradicionalmente, las

empresas tenían (y en general siguen teniendo) una estructura
jerárquica que no planteaba ningún problema con la evaluación del
rendimiento, en términos prácticos. La escala jerárquica establecía de
un modo natural la escala de feedback: de arriba abajo. Sencillo, poco
objetivo e ineficaz. Pero era la cultura dominante. El jefe evaluaba a
su colaborador sin más criterio que su propia percepción. Y lo daba
por bueno.
Pero desde hace décadas asistimos a un continuo proceso de

transformación de un modelo jerárquico a modelos organizacionales
más transversales, e incluso, como apunta Laloux (Reinventar las
organizaciones. Arpa editores. Barcelona 2013), muy evolucionados,
autónomos y autogestionados.
Las nuevas estructuras organizacionales necesitan el

feedback como el comer.
La complejidad de las estructuras empresariales de hoy está muy

condicionada por la continua recepción de información acerca de
cómo son percibidas (clientes, trabajadores, proveedores, medios,
etc.). Y los modelos jerárquicos no son capaces de dar respuesta a
esa complejidad creciente. Se pasa de un modelo director: “doy
órdenes”; a un modelo líder: “lidero un equipo”. Los equipos y las

personas tienden a ser más autónomos y responsables. Ahora se

mueven por algo más que un salario. Las relaciones se hacen más
transversales, se lideran equipos, se lideran proyectos, hay que
gestionar una diversidad cada vez más rica. Nada que no estemos
experimentado ahora mismo, como trabajador, líder, cliente o
proveedor. En esta estructura flexible, adaptativa, autónoma y
creativa, el feedback continuo es el aceite que engrasa dicha
maquinaria social.
Mayor complejidad en las relaciones profesionales.

Nuevas capacidades y habilidades.
Más que nunca la necesidad de establecer y facilitar el encuentro

entre las personas en las organizaciones pasa por crear contextos de
diálogo y conversación genuinos, reales, sinceros, apasionados y
creativos. Antes estábamos más acostumbrados a cumplir órdenes, y
había poco que evaluar; y ahora se espera de nosotros una
aportación más rica, creativa y comprometida. Las relaciones entre
líderes y colaboradores son más intrincadas y complejas. Incluso se
da la posibilidad de liderar un proyecto y no tener ascendencia
jerárquica. Aquí entran en juego capacidades y habilidades que
necesitan de revisión y evaluación para poder desarrollar a las
personas. Las capacidades y habilidades tienen características de
carácter más subjetivo. Y tales características se articulan, como
vemos en muchas organizaciones, a través de un modelo de
competencias, que, a su vez, se determina por niveles que alguien o
algunos definen con mejor o peor criterio.
Los líderes deben pedir feedback continuo.
En este contexto más transversal, los líderes deben pedir feedback a

sus colaboradores y jefes. El feedback no es una práctica solo
descendente. Es descendente, transversal y ascendente. Un líder
efectivo pide feedback en todas las direcciones, y no sólo lo pide
desde la perspectiva profesional; si es un líder comprometido y
ejemplar, pedirá feedback incluso en su dimensión más personal:

cómo me relaciono, cómo desarrollo a mi equipo, cómo me

comunico, etc.
Medir, evaluar el desempeño.
La necesidad de obtener información acerca del rendimiento y la

productividad se hace más transversal. Desde hace décadas se
establecen modelos de evaluación del rendimiento con mejor o peor
éxito en no pocas organizaciones, por lo común, grandes empresas.
Las pymes aún no están, en una gran mayoría, en esto. Y hemos
desarrollado patrones, ahora heredados, que condicionan mucho el
modo en cómo evaluamos a nuestros colaboradores. Patrones del
pasado, derivados de nuestra experiencia previa que hemos
incorporado a nuestra forma de hacer. Si a ello le añadimos el
momento histórico que vivimos, el contexto de la conversación, del
diálogo, está muy influido por todo ello.
Los líderes no tienen todas las soluciones.

El talento es el nuevo capital.
El talento es el verdadero jefe.
Las malas prácticas en las evaluaciones y en el modo en cómo damos

feedback, generan rechazo y las personas, o no reciben feedback y no
saben a qué atenerse, o se sienten juzgadas, no empoderadas. Lo
que debería ser el mejor recurso para el desarrollo de las personas
se convierte en una mala praxis que genera pereza en quien debe
ejecutarla (el feedback) y desconfianza en quien debe recibirlo (temor
al resultado o a las consecuencias).
Las características del trabajo de hoy, su transversalidad, y la

complejidad creciente hacen que el verdadero capital sean las
personas y su talento. Y el talento y las personas solo pueden ver
desplegado su potencial a través del feedback continuo.

6. Las dificultades para desarrollar una buena conversación de feedback.
6. Las dificultades
para desarrollar una
buena conversación
de feedback.

Conversar, dialogar no es sencillo. Sin embargo, cuando nos

atrevemos a la experiencia de no aferrarnos a nuestras ideas y
opiniones y tomamos en cuenta las posibilidades que otros nos
puedan abrir, vivimos una expansión personal de gran alcance. Atrás
quedaron los tiempos en que participábamos en una buena
conversación y escuchábamos sin prejuicios, sin tratar de imponer
una idea u opinión; conversaciones en las que nos habríamos a
nuevas posibilidades porque el compromiso era con la búsqueda de
la verdad, fuera esta la que fuere, y no la que uno querría que fuera; y
sin apego a las propias ideas o convicciones si estas se desvelaban
fútiles, irrelevantes o equivocadas. Como explicamos antes, la
polarización social no facilita el mejor contexto para buenas
conversaciones.
Nuestro contexto social. Ya lo avisó Ortega y Gasset. La

hemiplejia moral.
Como expresión de este contexto social, he recordado lo que

anticipaba Ortega y Gasset, en clave política, en su libro “La rebelión
de las masas”: “Ser de la izquierda es, como ser de la derecha, una de las
infinitas maneras que el hombre puede elegir para ser un imbécil: ambas,
en efecto, son formas de la hemiplejía moral.” Nada hay que ciegue más
que no desarrollar un pensamiento crítico con las propias
convicciones políticas. Como si la política, o la ideología política,
fueran asuntos centrales en la vida de cada uno. Y no lo son. Lo
mismo sucede hoy en día con cualquier manifestación del
pensamiento. Los defendemos más allá de lo razonable, sin darnos la
menor oportunidad para cuestionarlos. Ya no escuchamos, solo
hablamos. Y lo que vendrá, de no mediar un profundo cambio de
paradigma, es que sólo hablaremos, sabremos que no nos escuchan,
y no nos importará, pero seguiremos hablando. El pensamiento
crítico parece brillar por su ausencia. Es la cultura del sesgo.

¿Por qué la conversación es importante para el feedback?.
El feedback es una conversación para el desarrollo, para el

crecimiento, para el futuro, para la carrera; es un espacio para
explorar posibilidades, opciones, encontrar puntos de apoyo en las
fortalezas e identificar áreas en los que podemos encontrar margen
para la mejora. Así que cualquier feedback dado desde nuestro
sesgo, desde nuestra hemiplejia moral, desde nuestro mapa del
mundo, limitará y condicionará nuestro encuentro con el otro.
Para que una conversación de feedback tenga éxito, esta tiene que
experimentarse como un espacio de libre creación, con los objetivos
claros en cuanto a lo que se espera de ella, pero abierta a cualquier
resultado y posibilidad. Nada es fijo e inmutable, las personas somos
complejas por definición, y si como líder, voy a tener una
conversación de feedback lo normal es que me surjan patrones de
comportamiento que tiendan a controlar el proceso de la
conversación. Ese es el sesgo, mi limitante. Y justo eso es lo que hace
que no funcione. Si entro a una conversación de feedback bajo el
manto de la autoridad que desempeño en ese momento, estoy
ajustando mi participación y filtrándola a través del mapa que he
construido del encuentro, de mi posición como mando o jefe, del
ascendente social y moral que puedo ejercer sobre el colaborador,
de la cultura de la organización. Me estaré resistiendo a la escucha
total, plena, sin juicios ni presuposiciones, y eso determinará el curso
de la conversación y, por ende, su resultado.
La seguridad psicológica en la conversación de feedback.
Liderar es un acto de servicio. Y el feedback es un espacio para

construir y crear posibilidades, si lo que quiero es que mi colaborador
crezca profesionalmente, mejore y se desempeñe con más eficacia y
eficiencia. Perfecto, todos ganarán, la empresa, el trabajador, yo. Pero
para ello es necesario crear un marco confiable, abierto y seguro. Sin
ese marco, la conversación se tornará predecible y previsible, con un

resultado muy limitado. La próxima sesión de feedback me dará

pereza e incomodará a mi colaborador. Habremos destinado tiempo
y recursos para un resultado bien pobre.
Repito: el mapa no es el territorio. El feedback es un

mapa, el objetivo es conocer el territorio real.
“El principal obstáculo para el libre flujo de significados es nuestra manera de pensar
(iOS). La mayoría de nosotros no ha desarrollado una conciencia que nos permita
pensar de manera integral, y lo hacemos de modo fragmentado. En lugar de buscar
2
un significado compartido, defendemos nuestra visión particular”.
Me permito citar a Mirian Subirana y a David Cooperrider porque

explican de forma magistral el concepto de mapa y territorio. El
objetivo del feedback es llegar a conocer el territorio real de la mano
de una buena conversación y diálogo, más allá de un contexto de
evaluación o feedback para el desarrollo. Nuestra visión está limitada
por nuestros múltiples filtros. Y debo ser consciente de ello. De
hecho, aceptar el hecho subjetivo ayudará a la indagación apreciativa
que proponen los autores que he referenciado a la exploración real
del territorio de mejora de mi colaborador.
El feedback se enmarca en el ámbito de un diálogo, una conversación

que pretende ser poderosa. Pero el diálogo se ve sometido a la
subjetividad de la polución del pensamiento.
Así trabaja nuestro Sistema Operativo Interno (iOS).
Como señala Lee Nichol en el prólogo de: “Sobre el diálogo” de David

Bohm:
Para ilustrar el origen de esta polución del pensamiento, Bohm explora la forma
en que las recepciones perceptivas se funden con la memoria para producir
representaciones que guían de continuo nuestra experiencia. La construcción de
2
Indagación apreciativa. Miriam Subirana y David Cooperrider. Kairós. Barcelona 2013.

estas representaciones -algo, por cierto, natural y necesario- constituye, no

obstante, el núcleo mismo de la incoherencia colectiva.
Según Bohm, la dificultad radica en que solemos suponer automáticamente que
nuestras representaciones son verdaderas imágenes de la realidad, en lugar de
guías relativas para la acción basadas en recuerdos reflejos incuestionados. Y,
una vez que hemos asumido que las “representaciones” son fundamentalmente
verdaderas, se “presentan” como si de la misma realidad se tratara y no nos
queda más alternativa que obrar en consecuencia. Lo que Bohm nos sugiere no
es que tratemos de modificar el proceso de la representación -algo, por otra
parte, imposible-, sino que tomemos clara conciencia de que cualquier
representación dada -que percibimos instantáneamente como la “realidad”
3
misma- puede no ser tan real o verdadera como creemos”.
El feedback es el desayuno de los campeones. Ken Blanchard, con un

fino sentido del humor, nos dejó esta sentencia rotunda y
clarificadora.
La magistral explicación de Lee Nichol resume de modo certero cómo

funcionamos. Y el liderazgo se sostiene sobre nuestra capacidad de
comprender nuestros procesos internos, trascenderlos y evolucionar
a partir de esa comprensión (autoconocimiento). Ahí, en esa toma de
consciencia, es donde podemos articular las mejores condiciones
para desarrollar la mejor conversación de feedback, o de evaluación
del desempeño, a la que podamos aspirar. ¿Y por qué?
Porque, a día de hoy, no ha aparecido en el

mundo una herramienta de desarrollo tan
poderosa, tan precisa y tan impactante como
el feedback.
3
Sobre el diálogo. David Bohm. Kairós. Barcelona 1996.

7. Quiero dar feedback. ¿Qué hago?.
7. Quiero dar
feedback. ¿Qué hago?.

Hay metodología y bibliografía que recomiendo en un anexo al final

del libro. Hay técnicas M.I.M.O. (Mantener, Incorporar, Mejorar,
Omitir), Sandwich (Un área de mejora entre dos aspectos positivos),
Smart Feedback en seis pasos, feedback con CNV Podéis hacer click
en los hipervínculos y tener información más precisa de cada una de
ellas. Mi propósito aquí es ayudar a preparar el contexto, a poder
familiarizarme con la conversación “incómoda” que siempre postergo.
Lo primero que debo hacer es reconocer la dificultad, si no
reconozco la dificultad entro en “salir del paso”, que es el paradigma
reactivo que me invita a que nada cambie y que todo siga igual. Hacer
ese ejercicio de toma de consciencia cuando me sitúo frente a un
colaborador, un colega o un jefe, o mi pareja, o mi hija en un
momento en el que me gustaría abordar una cuestión difícil, es un
paso relevante. Aquí entran en juego las capacidades y habilidades
relativas al arte de conversar. En este pequeño volumen, exploro
algunos recursos para crear las mejores condiciones de una
conversación. No hay fórmulas cerradas. El tema es tan amplio y
complejo como son las relaciones humanas, y más específicamente,
cuando se trata de conversaciones para evaluar y mejorar el
rendimiento de las personas. Lo que propongo es una revisión de mis
paradigmas, creencias y comportamientos. Como decía Ghandi: “Sé el
cambio que quieres ver en el mundo.”
Desarrollar y facilitar una buena conversación de feedback es un acto

sencillo que requiere de un esfuerzo previo inicial más costoso; en
razón de nuestra cultura de desempeño previa y nuestra forma de
relacionarnos, resultado de millones de interacciones con otras
personas en múltiples contextos a lo largo de nuestra vida. Es decir,
estamos hechos también de lo que hemos vivido y vivimos. Somos
sujetos reactivos que usamos patrones aprendidos para responder a
la mayoría de los eventos que nos suceden. Y dar feedback, si es
bueno, significa operar en un nivel de consciencia superior, creativo.
Justo esa es la diferencia que marcará un antes y un después en el
desarrollo de una buena conversación de feedback. Einstein decía
que “Ningún problema puede ser resuelto en el mismo nivel de
pensamiento en el que se creó”. El feedback plantea una conversación

7. Quiero dar feedback. ¿Qué hago?
con un colaborador de la que se espera un resultado muy concreto

en términos de acciones y plazos, y el colaborador debe salir con la
convicción de que son áreas de desarrollo para desplegar su mayor
potencial y, por tanto, algo altamente estimulante y motivador.
Pero veamos, de forma más precisa, cómo podemos desarrollar las

condiciones para una iniciar una buena conversación de feedback.
Crea el mejor contexto para la conversación

de feedback o evaluación del desempeño.
La historia.
Hablamos de dar feedback para mejorar nuestro rendimiento. Con

ello, nuestra carrera se desarrolla y se despliegan nuevas opciones y
posibilidades. Para ello es preceptivo reconocer lo que hacemos bien,
e identificar positivamente opciones y posibilidades para mejorar. Es
una conversación de futuro inmediato. Y para crear una expectativa
favorable en el colaborador y en el evaluador, tal vez sea inteligente
empezar con una historia. Una breve historia de porqué estamos
aquí. Cualquier empresa fue la idea “loca” de alguien, que empezó en
un garaje (Apple) o en un pequeño establecimiento familiar (Zara-
Inditex). Toda empresa tiene una historia, un evento, una anécdota
que da sentido a su existencia y explica porque ambos están aquí.
Conectar nuestra conversación de feedback o evaluación con la
historia crea un contexto animoso y esperanzado: “No estamos aquí
para que me juzgues, estamos aquí para seguir creciendo juntos.”
No es necesario dedicar más de cuatro o cinco minutos a esta

introducción. Se trata de crear el contexto más favorable.

La misión.
Este es el segundo factor que ayuda a crear las mejores condiciones

de una conversación de feedback. Conectar la historia con la misión
de la empresa y el contexto en el que estamos. Aquí podemos abrir la
primera conversación sobre la empresa que ayudará a generar el
mejor escenario posible. Preguntas abiertas que faciliten la
interacción entre evaluador y evaluado, preguntas como éstas, que
ilustro como ejemplo. Dependiendo de las características de la
organización las preguntas pueden adquirir otros matices más
identitarios (cliente, productos, marca, etc.).
¿A quién servimos (La empresa)? ¿Qué hacemos? ¿Cómo

lo hacemos? .
Esto permitirá a tu colaborador conectarse con la misión, con la

marca, o con aquel aspecto por el que tu empresa sea más
reconocida. No olvidemos que una conversación de feedback es
sobre el futuro inmediato.
Una experiencia positiva.
Un buen modo de entrar en harinas más complejas es traer a la

consciencia una experiencia positiva de tu colaborador. Comenzando
por preguntas como:
¿Cuánto tiempo llevas trabajando con nosotros?

¿Cómo te encuentras?.
 ¿Necesitas algo en lo que podamos apoyarte

 o ayudarte?.

Esto facilitara la apertura de tu colaborador y disposición a hablar

sintiéndose más cómodo. A continuación, puedes seguir animándole
a conversar. Por ejemplo:
Describe una vivencia que hayas tenido en… y que creas que ha sido
especialmente positiva.
Alguna acción en la que te hayas

sentido especialmente involucrado.
De la que te sientas especialmente

orgulloso.
 ¿Qué factores contribuyeron al éxito de

 aquella experiencia?.

 ¿Qué es lo que más valoras de aquella
 experiencia o vivencia?.
 ¿Cómo te afecta positivamente?.

 ¿A quién o a quiénes más afecta positivamente?.
 ¿Cómo afecta positivamente al trabajo o

 proyecto? ¿Dónde más tiene una incidencia
 o impacto positivo?.
Rescata de sus respuestas aquellas cualidades, valores, habilidades

en las que se ha reconocido tu evaluado y parafraséalas de forma
que oiga de tu voz aquellas mismas cualidades, habilidades o valores
que él ha expresado.

En este punto ofrece algo que podríamos llamar un espacio de

seguridad psicológica, dejándole claro a tu colaborador que su
puesto no depende de lo que diga. Déjale claro que su información le
puede ayudar mucho en su labor como jefe, y que le agradecerá que
sea sincero.
Y en el momento en que recibas las respuestas, acógelas sin ponerte

a la defensiva. Transmítele tu gratitud por hacerlo y que lo tomarás
con toda la consideración y el respeto que merece. Nada genera más
rechazo que tomar una actitud “a la defensiva” pretendiendo
justificarte o refutar a tu colaborador. El liderazgo es un proceso
continuo de aprendizaje y, por tanto, es una oportunidad
extraordinaria de utilizar la entrevista de feedback como tu propio
espacio de mejora. Y eso abrirá un canal de confianza mucho más
amplio con tu colaborador.
“Ponte en su piel, de verdad, con convicción. La empatía es un

pilar vital de la inteligencia emocional, junto con la
consciencia de uno mismo y la habilidad para construir
relaciones sociales”4.
Sentir lo que siente tu colaborador. Entenderle desde su perspectiva,

desde su punto de vista, desde su marco de referencia. Esta es una
clave crucial para generar unas relaciones positivas con tu equipo,
con buenos vínculos, auténticas y cercanas. Eso es liderazgo
“Nuestra visión del mundo está sesgada y necesitamos de la

mirada de otros para obtener una imagen más fiel de la
realidad. Dar feedback a alguien es proporcionarle ese espejo
que necesita para completar su visión del mundo; es tenderle
la mano para que conozca más de sí mismo”.5
4
Daniel Goleman. ¿Qué es la empatía? Harvad Business Review. Editorial Reverté S.A. Barcelona 2018.
5
Smart feedback, Jane Rodríguez del Tronco, Rosa Rodríguez del Tronco, Noemí Vico, Lid Editorial, Madrid 2017).

De un liderazgo autocrático a un liderazgo inspirador se camina a

través de unas relaciones más cercanas. El caso de Pixar con la
película Toy Story (Clicka en el hipervínculo) dice mucho acerca de la
importancia de un liderazgo con capacidad para gestionar con
autenticidad y valentía cualquier situación. Como líderes somos
responsables de crear las mejores condiciones para que todas las
voces de nuestro equipo y colaboradores se puedan expresar, y, más
importante aún, que sean escuchadas. Y para ello hemos de generar
un ambiente en el que el feedback, como la evaluación del
desempeño sean percibidos como un regalo, como una ventana de
oportunidades para crecer y desarrollar la carrera profesional.
Quiero aprender a dar feedback y a recibirlo. Y quiero

generar esta cultura en mi empresa.
Hay una vasta bibliografía que completa este breve ensayo sobre
metodología y criterios tanto para dar y recibir feedback como para la
evaluación del desempeño. E igualmente, nosotros somos valedores y
garantes de que el feedback transforma la cultura de desempeño de
las organizaciones. Y como consultoría de desarrollo ofrecemos
formación, facilitación y coaching para apoyar el cambio.
Y una tarea para ti, líder.
El feedback, como has podido deducir de estas líneas, es

conversación para el desarrollo. ¿Y tú? Como líder ¿Pides feedback a
tus colaboradores? ¿A tus jefes? ¿A tus colegas? La grandeza y
efectividad de liderazgo se mide por la capacidad para pedir
feedback. Si pido feedback escalo en la pirámide de la efectividad del
liderazgo. Si no pido feedback, pierdo la oportunidad de crecer y
mejorar. En mi experiencia con líderes y mandos en una herramienta
como es la evaluación 360 me he encontrado a líderes, directivos y
profesionales, como me encontré a mí, incrédulo y estupefacto frente

al resultado de esa evaluación. Es tu responsabilidad, como es la mía

el demandar la honesta opinión de otros respecto de mi desempeño,
mi liderazgo y mi calidad humana.

Consideraciones finales.
El objeto de este ebook ha sido el de ofrecer una visión acerca de las

consideraciones previas a la conversación de feedback para el
desarrollo o para la evaluación del desempeño. Abría con una
referencia al artículo de Pitila Clarck en el que planteaba la cuestión
sobre la crítica en el trabajo y el modo en cómo las hacemos. Tal vez,
por eso, debamos dar importancia a los gestos y acciones previos de
modo que podamos desarrollar una conversación de feedback, una
entrevista de evaluación, con las mejores expectativas y los mejores
resultados. Nada hay que funcione mejor que la franqueza y la
confianza para abordar los conflictos y las discrepancias, y ello pasa
porque hagamos del feedback algo familiar y común que no nos haga
recelar, sino crecer y mejorar.
Y, por supuesto, todo el feedback que pueda recibir de este texto lo

agradeceré como la oportunidad de aprendizaje que es.

Bibliografía recomendada.
 Teoría U (Segunda edición). Otto Scharmer. Editorial Eleftheria.

Barcelona 2016.
 Reinventar las organizaciones. Frederic Laloux. Arpa editores.

Barcelona 2016.
 Comportamiento organizacional (Decimoséptima edición). Stephen P.

Robbins y Timothy A. Judge. Pearson. México D.F. 2017.
 Smart Feedback. Jane Rodríguez del Tronco, Rosa Rodríguez del

Tronco, Noemí Vico García. LID Editorial. Madrid 2017.
 Sobre el diálogo. David Bohm. Kairós. Barcelona 1997.
 Indagación apreciativa. Miriam Subirana, David Cooperrider. Kairós.

Barcelona 2013.
 Preguntar con humildad. Edgar H. Schein. Ediciones Urano. Colección

Empresa Activa. Barcelona 2014.
 Comunicación NoViolenta. Marshall B. Rosenberg. Editorial Acanto.

Barcelona 2016.

Sobre el Autor.
François Pérez Ayrault es Socio-Director de

ZINKINTALENT ESPAÑA. Certified New Code
NLP Practitioner, Certified of NLP Classic y Code,
Certified in TLC (The Leadership Circle). Facilitador
Sistémico, Coach dialógico y Coach ejecutivo por
la Universidad Francisco de Vitoria. Con más de
treinta años de experiencia comercial en
diferentes sectores de actividad. Los últimos
dieciocho años, dedicados a la formación directiva
y coaching.
Pionero en la introducción de la metodología

outdoor training en España en 1996 desde ADEX
Adventure Experience, junto con Roberto Brown.
Emprendedor, conferenciante, facilitador/formador y colaborador habitual de

la Fundación Rafael del Pino.
Ha escrito artículos sobre comportamiento directivo en diferentes medios

como Expansión & Empleo, Cinco Días, La Gaceta de los Negocios, El
Economista, ABC Nuevo Trabajo y Equipos & Talento.
Escritor y autor de libros como: “Houston, tengo un problema…soy

emprendedor en España”, “La cruz bizantina”, “Cómo ser escritor y no morir en
el intento”, “Y si me da por…” o los de próxima publicación: “La humildad en el
liderazgo”, “Licántropos”, “La sangre”, “Relatos del despropósito” y “Crimen en
Santa Cruz” (Literatura juvenil).
https://twitter.com/ayraultperez
https://www.linkedin.com/in/francoisperezzinkintalent/

Zinkintalent es una consultora especializada en formación para
directivos y personas con responsabilidades ejecutivas, que se
centra en temas de Liderazgo, Gestiòn de equipos y Gestión de
conflictos.
Desde hace años trabaja en programas para capacitar equipos de

trabajo de alto desempeño y compromiso.
www.zinkintalent.es
[email protected]
https://twitter.com/zinkintalent
http://linkedin.com/company/zinkintalent
https://www.youtube.com/channel/UCzHJMDgS-
QkdA1xANkyMrSg/featured

No se permite la reproducción total o parcial, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier
medio, sin el permiso previo y por escrito del editor. Para solicitar permisos diríjase a ZINKINTALENT
ESPAÑA – [email protected] – www.zinkintalent..es
© Francisco José Pérez Ayrault, 2020

Diseño y maquetación: © Zinkintalent España SL
Imágenes bajo licencia FREEPIK

Lect. 2.2 - Qué Me Impide Dar Feedback

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Lect. 2.2 - Qué Me Impide Dar Feedback

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Lect. 2.2 - Qué Me Impide Dar Feedback

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

¿Qué me impide dar

FRANÇOIS PÉREZ AYRAULT

Quiero expresar mi profundo agradecimiento a Pilar

François Pérez Ayrault.

Qué me impide dar feedback 2

Ofrecer feedback a los demás consume tiempo,

(El líder extraordinario. John H. Zenger y Joseph Folkman. Profit

Qué me impide dar feedback 3

El caso de Michael “Big Mike” Oher.

2 ¿Qué está pasando en la conversación hoy?.

3 Recuperar una buena conversación.

4 Unas reglas para recuperar el arte de conversar.

5 Y ahora sí. ¿Qué es el feedback?.

6 Las dificultades para desarrollar una buena

7 Quiero dar feedback. ¿Qué hago?.

Qué me impide dar feedback 4

Su entrenador le intenta motivar con un mal feedback negativo que

Leigh Anne, su madre adoptiva, acaba de llegar al campo mientras

Leigh Anne se levanta de la grada, cruza el campo y pasa delante del

Qué me impide dar feedback 5

Leigh Anne toma a Big Mike de la pechera y le recuerda un momento

- Gritarle no sirve de nada, Burt. No confía en los hombres. Por su

Los resultados son impresionantes. La dinámica del juego cambia y

Qué me impide dar feedback 6

Todos conservamos recuerdos de personas que marcaron nuestra

En este caso, una experiencia de feedback positivo le permite a Big

Qué me impide dar feedback 7

Qué me impide dar feedback 8

He citado textualmente dos fragmentos del artículo de Pitila Clark por

Nos centraremos en las peculiaridades e idiosincrasia españolas que

Qué me impide dar feedback 9

protegerse, y hacerlo con carácter preventivo. Las personas protegen

Al mismo tiempo, y como consecuencia de ello, hay una extendida

El problema reside, pues, no tanto en la necesidad de dar una opinión,

En el momento de escribir estas líneas, estamos en un momento

Qué me impide dar feedback 10

ayudar a pasar el confinamiento. Y muchos más ejemplos que surgen

En situaciones críticas surge un compromiso común, una respuesta

¿Qué nos quiere decir eso?.

Que lo que necesitamos tener para mejorar y crecer como sociedad

Qué me impide dar feedback 11

Qué me impide dar feedback 12

El feedback es una conversación. La evaluación del desempeño es

¿Por qué es difícil sostener una buena conversación hoy?.

Una de las características de la sociedad de hoy es la polarización y la

En vez de abrazar la incertidumbre; la ansiedad con la que la

Qué me impide dar feedback 13

inmigración o el feminismo. Una sociedad dividida y polarizada en

De hecho, la polarización no busca la igualdad, sino la unión de un

¿A qué nos desafía la actual situación?.

El marco social y económico actual, y al que ahora se añade más

Qué me impide dar feedback 14

En el marco de las relaciones, vivimos un tiempo marcado por la

La confusión que experimentamos,

Como indica Otto Scharmer en su inspiradora obra “Teoría U”, esta

Qué me impide dar feedback 15

Respondemos a los problemas y desafíos de dos formas que

Estar presentes versus estar ausentes.

Y el verdadero desafío que nos propone la actual situación es la de

De aquellos polvos vienen estos lodos.