UNIVERSIDAD GALILEO

IDEA
Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas
CEI: VILLA NUEVA
Horario: sábado, de 11:00am a 12:00pm
Curso: Planeación Estratégica
Tutor: Lilian Barrera

Tarea No. 7

Apellidos, Nombres: María José Patzan

Carné: 20002679

Fecha de entrega: 21/11/2021

Semana a la que corresponde: Semana 8

 INTRODUCCION:

A continuación, se le presentan el proceso de cambio en una organización es

siempre complejo, pues implica salirse de la zona de confort, generar
inconformidades y puede dañar el clima de la organización, sin si quiera hacerse
efectivo por los componentes reto, diferencia e incertidumbre. Por ello, se
necesita tener cuatro frentes claros. El estudio de la misión no es nada nuevo,
en el mundo siempre ha existido una guía para el que hacer en la vida de los
seres humanos, siempre se le ha encomendado a alguien el llevar a cabo
determinado cometido.
 Objetivos

 Trabajo en equipo: capacidad para desenvolverse proactivamente y

cooperar con otros miembros de la organización con el fin de alcanzar una
meta común. Comunicación: capacidad de transmitir información de forma
clara y convincente.
 Planificación: capacidad para organizar las tareas asignadas a su persona
con eficiencia.
 Objetivos estratégicos. De estos se encarga directamente la junta directiva
o la gerencia general de una empresa y son la base general de la
organización. Aquí se plantean objetivos que persiguen el crecimiento del
negocio y sus sostenibilidades en el tiempo
Contenido
UNIVERSIDAD GALILEO IDEA................................................................................1
INTRODUCCION:......................................................................................................2
PROCESO DE DEFINICION DE LOS OBJETIVOS.................................................6
NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS.......................................................................7
INTERACCIONES VERTICALES DE LOS OBJETIVOS:.....................................7
INTERACCIONES HORIZONTALES DE LOS OBJETIVOS:................................8
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO):......................................................8
DEFINICION DE LOS OBJETIVOS:......................................................................8
DISEÑO DE ESTRATEGIA:.................................................................................10
MODELOS ESTRATEGICOS: Los modelos estratégicos actúan como
herramientas que apoyan la toma de decisiones y estimulan e inspiran
estrategias debido a sus premisas. A continuación, se presentan y explican
cuatro modelos estratégicos:...............................................................................11
MATRIZ DE CRECIMIENTO DEL PRODUCTO/MERCADO:.............................11
MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:...............................................12
MATRIZ DE PARTICIPACION DE MERCADO/ CRECIMIENTO DE MERCADO
(MATRIZ BCG).....................................................................................................13
ACEPTACION Y DIFUSION DE LA ADOPCION:...................................................15
ETAPAS DEL PROCESO DE ADOPCION O COMPRA:....................................15
CATEGORIAS DE LOS ADOPTANTES:.............................................................15
FACTORES DE ADOPCION:..................................................................................16
EL DESAFIO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL:..................................................17
RESISTENCIA AL CAMBIO:...................................................................................19
EJECUCION DE LA ESTRATEGIA:....................................................................21
DIFICULTADES EN LA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA:.............................22
LOS SECRETOS DE UNA EJECUCION EXITOSA DE LA ESTRATEGIA:.......24
ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL:...........................25
PLANEACION DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL:...................................26
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL:...................................................................27
La preparación del CMI pasa por las etapas, siguientes:....................................28
ADMINISTRACION POR PROYECTOS:................................................................29
Características de los proyectos..........................................................................30
 Cultura de la administración de proyectos...........................................................30
PREGUNTAS...........................................................................................................31
Capitulo 10...............................................................................................................31
1. ¿Cuáles son principales propósitos de los objetivos?...............................31
2. ¿Qué es administración por objetivos?......................................................31
3. ¿Cómo se define un objetivo?....................................................................31
4. ¿Cómo se diseña una estrategia?.............................................................31
5. ¿Cuáles considera que son los modelos estratégicos utilizados en su
organización?.......................................................................................................31
Capitulo 11...............................................................................................................32
1. ¿Cuáles son las tres etapas en un cambio organizacional?.....................32
2. ¿Cuáles considera que son los principales aspectos en la ejecución de
una estrategia?.....................................................................................................32
3. ¿Cuáles son los 4 pasos para la planeación del desempeño
organizacional?....................................................................................................32
4. Cuáles son las cuatro perspectivas de los objetivos en que se basa un
cuadro de mando integral....................................................................................32
5. ¿Cuáles son las principales características de los proyectos?.................32
Diagnostico Empresarial..........................................................................................33
1. ¿Cuáles son las tres etapas en un cambio organizacional?.....................33
2. ¿Cuáles considera que son los principales aspectos en la ejecución de
una estrategia?.....................................................................................................33
3. ¿Cuáles son los 4 pasos para la planeación del desempeño
organizacional?....................................................................................................33
4. Identifique tres de las principales estrategias que realmente existen en su
organización.........................................................................................................33
5. Identifique cuales han sido los últimos tres proyectos llevados a cabo en
su empresa...........................................................................................................33
Conclusión...............................................................................................................34
Recomendaciones...................................................................................................35
 PROCESO DE DEFINICION DE LOS OBJETIVOS

El primer paso consiste en definir los objetivos que se busca alcanzar. Las
organizaciones siempre persiguen objetivos que aseguren resultados tangibles y
mejoras continuas. Un objetivo es una meta por alcanzar, un deseo o una
expectativa que se pretende hacer realidad en un periodo determinado. Cuando se
alcanza un objetivo, debe ser sustituido por otro objetivo mayor, menor o diferente
en cuanto al periodo en que se espera sea conseguido. Ese periodo puede ser
días, semanas, meses, años o décadas. Se construye continuamente a lo largo
del tiempo. En función del tiempo que tome, el objetivo se puede llamar, meta,
blanco, target, propósito o programa. La importancia de los objetivos está
relacionada con los mensajes internos y externos que envían hacia el interior o el
exterior de la organización.
Los objetivos son guías para:
 Legitimar la existencia de la organización.
 Tomar decisiones.
 Dar consistencia a la organización.
 Hacer que la organización sea eficiente.
 Evaluar el desempeño.
 Mantener la racionalidad.

Los objetivos deben cumplir ciertos requisitos para garantizar su logro y su

capacidad de transformación:
 Deben ser específicos y mesurables.
 Deben cubrir todas las áreas de resultados de la organización.
 Deben ser desafiantes, pero realistas.
 Deben ser definidos para un periodo determinado.
 Deben estar ligados a recompensas.
 Deben ser comunicados de manera correcta para aumentar la posibilidad
de los responsables los entienden perfectamente.

Muchas veces, las organizaciones establecen objetivos incoherentes e

inconsistentes, confunden su relevancia y, si provocan confusión, bajan la moral
de los colaboradores. Por ejemplo, el objetivo de aumentar las ventas o la
participación de mercado puede ser incongruente con el objetivo de aumentar los
precios o las ganancias a corto plazo. El conjunto de objetivos de la organización
debe estar bien integrado y debe ser armónico y consistente, tanto en el sentido
vertical como en el horizontal de toda su estructura.

NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS

Las organizaciones existen por varios y diferentes propósitos. Un hospital puede
tener como fin principal brindar servicios médicos de gran calidad a la comunidad.
Su objeto fundamental será brindar esa asistencia. En cambio, el objetivo general
de una organización de negocios es obtener determinadas utilidades. El objetivo
básico de ese tipo de organización es el lucro.
En realidad, las organizaciones persiguen una gran cantidad de objetivos al mismo
tiempo, cuando tratan de satisfacer a sus grupos de interés (stakeholders).
 Accionistas y propietarios.
 Clientes y consumidores.
 Colaboradores, incluidos directores, ejecutivos y personas que trabajan en
la organización.
 Proveedores.
 Competidores.
 Agencias reguladoras, sindicatos, asociaciones gremiales, etc.
 La comunidad donde radico la organización.
 La sociedad.
 El gobierno y estado.

INTERACCIONES VERTICALES DE LOS OBJETIVOS:

A partir de la declaración de la misión de la organización, se plantea una jerarquía
de objetivos, en la cual los más amplios, o los objetivos organizacionales o
estratégicos, que consideran los resultados que se esperan de ella como un todo,
se desglosan en los objetivos de los negocios de las divisiones o de las unidades
de negocios. Estos, a su vez, se dividen en objetivos funcionales por áreas o
departamentos (objetivos tácticos), hasta llegar a establecer los objetivos por
equipos y personas (objetivos operacionales), creando así un todo integrado y
convergente en todos los niveles de la organización.
Los objetivos deben interactuar entre sí en el sentido vertical, de la alta gerencia
hacia la base. Este enlace entre los objetivos de diferentes niveles es necesario
para mantener la integridad y la consistencia del conjunto y para garantizar el
efecto sinérgico en sus resultados.
INTERACCIONES HORIZONTALES DE LOS OBJETIVOS:
Además de las interacciones verticales que incluyen diferentes niveles jerárquicos,
los objetivos requieren interacciones horizontales, es decir, en el mismo nivel
jerárquico. Estas últimas tienen lugar entre áreas paralelas o entre personas del
mismo nivel en la organización. Es necesario reconocer las interfaces de las
relaciones recíprocas entre departamentos y personas. Por un lado, las áreas
superiores pueden transmitir objetivos absolutamente definidos dentro de un
estrato que será especificado en el nivel inferior, como las decisiones de
naturaleza cuantitativa o cualitativa. Por otro lado, se puede adoptar un
planteamiento en el cual, a partir de las estrategias superiores, los departamentos
del mismo nivel pueden establecer sus planes, programas y proyectos.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO):

La administración por objetivos hace énfasis en el establecimiento de un conjunto
de objetivos tangibles verificables y mensurables. La APO desvía el enfoque en el
desempeño de las actividades y los medios, en el cual la preocupación gira en
torno a cómo los medios permiten llegar a los fines, y a los resultados esperados
que resultarán de ese desempeño, en cuyo caso la preocupación está en los fines,
que determinan los medios para llegar ahí.
En el esquema de APO, los responsables de la planeación definen metas
comunes, especifican las áreas de responsabilidad y utilizan esos criterios para
evaluar el avance de la actividad y la aportación de cada persona responsable de
la etapa del proceso que se está evaluando.
La ventaja del modelo de la APO es que desglosa objetivos específicos para cada
área de la organización, cada grupo de trabajo y cada individuo, lo cual provoca un
efecto de cascada de la alta gerencia hacia la base. Así, todos los objetivos
globales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel
inferior, ya sea divisional, departamental e individual. Por tanto, cada colaborador
debe hacer una aportación específica al proceso y todos deben alcanzar sus
objetivos para que los de la organización, como un todo, sean alcanzados. La
APO se ha ido convirtiendo en una técnica cada vez más funcional con la
participación de los empleados.

DEFINICION DE LOS OBJETIVOS:

Los objetivos se definen con base en anhelos y expectativas humanas respecto de
una condición futura ideal. Así se crea una tensión entre el deseo, representado
por los valores y las actitudes, y la intención de los individuos, es decir, por sus
motivaciones y comportamientos, y los medios disponibles.
Los objetivos se definen a partir de diferentes enfoques:
  Enfoque estadístico por extrapolación: El objetivo definido se deriva del
alcanzado en el ejercicio anterior y se establece con un número; por
ejemplo, aumentar las ventas 5% en relación con las del año anterior.

 Enfoque cualitativo carismático: El objetivo se determina debido a la fuerte

voluntad de los líderes y tiene una característica cualitativa que inspira a
sus responsables; por ejemplo, mejorar la imagen de la empresa en el
mercado.

 Enfoque analítico racional: Esta forma de definir los objetivos presupone un

diagnóstico anterior de evaluación y la propuesta de mejoras, para que
durante el tiempo en el que deban obtenerse los objetivos se asegure la
maximización de la aplicación de los recursos disponibles. Un ejemplo de
objetivo definido con este enfoque sería tener un máximo de 2% de
devoluciones de productos defectuosos.

 Enfoque contingente: Cuando los objetivos son definidos sobre los

resultados y los obstáculos, a medida que se van presentando. Este
enfoque es adecuado para obtener resultados de corto plazo y cuando lo
más importante es la voluntad de las personas; por ejemplo, completar los
pedidos pendientes para fin de mes.

El objetivo que con más frecuencia se busca en las organizaciones es la

maximización de las utilidades. Puede estar relacionado con la rentabilidad, es
decir, la relación entre las ganancias sobre el patrimonio o la utilidad (ganancias
obre ventas), para que la comunidad empresarial reconozca fácilmente el
resultado como indicador del éxito de las actividades de la organización. En
realidad, la utilidad es el resultado de las operaciones pasadas de la organización
y cuando se utiliza como factor para previsiones futuras puede llevar a decisiones
de corto plazo, que no están alineadas con las directrices establecidas en la
planeación estratégica para el futuro de la organización
Lo importante es definir con exactitud lo que impulsa la competencia, Para
conseguirlo, los objetivos deben estar alineados entre sí, y además es necesario
tomar en cuenta el papel de los competidores en la estrategia de la organización.
Ellos pueden reaccionar y contraatacar y, así, provocar un revés de la estrategia
diseñada.
DISEÑO DE ESTRATEGIA:
Los objetivos indican lo que se quiere y debe hacer y las estrategias señalan cómo
se debe hacer. Los objetivos establecen el rumbo, tal como una brújula orienta al
pescador. Las estrategias definen cómo desplegar, reasignar, ajustar y reconciliar
de forma sistemática los recursos disponibles de la organización y cómo utilizar las
competencias para aprovechar las oportunidades que surgen en el entorno, para
neutralizar las posibles amenazas. Las estrategias sustentan su capacidad de
maniobra en escenarios cada vez más cambiantes, dinámicos y complejos. Así,
los objetivos establecen los fines, y las estrategias definen los medios para
alcanzarlos.
Para mantener una ventaja competitiva en un mundo muy competido y a lo largo
de su cadena de valor, la organización debe buscar uno de tres diferentes
conjuntos de estrategias, alineados a sus políticas:
 Excelencia operacional: A ella se asocian las estrategias desarrolladas para
alcanzar la eficiencia y la regularidad, las cuales llevan a una organización
a alcanzar la magnificencia los procesos administrativos y operacionales
esenciales.
 Liderazgo de producto: Son estrategias desarrolladas para la innovación,
que ofrecen productos innovadores y con elevado desempeño de los
servicios, como las estrategias ejecutadas por Intel, líder de productos rea
de procesadores de computadora, o por Nike, en la moda deportiva. Un
ejemplo es el negocio de impresoras de HP, compañía que alcanzó el
dominio del mercado por medio de innovaciones tecnológicas importantes,
variaciones rápidas de sus productos, precios bajos y voluntad para atacar
a los competidores.
 Empatía con el cliente: Son estrategias desarrolladas para la flexibilidad
porque ofrecen a clientes específicos lo que quieren. Los requisitos
esenciales son: personalización, excelencia en la tipificación de los clientes
para satisfacer distintas necesidades y competencia para sustentar
relaciones de largo plazo con los mismos.

Las estrategias para el mediano plazo se detallan por medio de tácticas, que
describen con detenimiento la aplicación de los recursos de la organización y de
las competencias funcionales por áreas, departamentos y gerencias. Estas, a su
vez, se desglosan en planes operacionales (de acción) por equipos que preparan
y detallan dichos planes para asegurar que se alcanzarán los objetivos de los
diferentes niveles, como se explicó al inicio del capítulo. Para desglosar las
estrategias en tácticas y en operaciones es necesario optar por modelos
estratégicos que permitan hacerlo de acuerdo con las pretensiones de la
organización.
MODELOS ESTRATEGICOS: Los modelos estratégicos actúan como
herramientas que apoyan la toma de decisiones y estimulan e inspiran
estrategias debido a sus premisas. A continuación, se presentan y explican
cuatro modelos estratégicos:
1. Matriz de crecimiento del producto/mercado de Ansoff.
2. Modelo del ciclo de vida del producto.
3. Matriz de participación de mercado/crecimiento del mercado (matriz BCG).
4. Modelo de adopción de Roger Everett.

MATRIZ DE CRECIMIENTO DEL PRODUCTO/MERCADO:

Las declaraciones de la misión y de los objetivos de la mayor parte de las
organizaciones destacan el crecimiento, es decir, la intención de aumentar los
rendimientos y las utilidades. Al buscar la utilidad, la organización debe considerar
sus mercados y sus productos para decidir si continúa haciendo lo mismo, cada
vez más y mejor, o si se aventura a tomar nuevos riesgos. La matriz de
crecimiento del producto/mercado, propuesta por Igor Ansoff describe estas
opciones. Para él, existen cuatro estrategias generales de crecimiento del
producto/mercado.
 Estrategia de penetración en el mercado: La organización trata de vender
mayor cantidad de sus productos actuales en sus mercados actuales. Las
tácticas de apoyo incluyen un mayor gasto en publicidad o en la venta
personal. Por ejemplo, los fabricantes de chicle utilizan esta estrategia
alentando a los fumadores a masticar chicle en los lugares donde está
prohibido fumar.
 Estrategia de desarrollo del mercado: La organización sigue vendiendo sus
productos actuales, pero también lo hace en nuevos mercados. Por
ejemplo, cuando el mercado de la aviación comercial se desacelera,
Embrear invierte más recursos para vender sus equipamientos militares.
 Estrategia de desarrollo del producto: Esta estrategia exige que la
organización desarrolle nuevos productos para vender en sus mercados
actuales. Para satisfacer mejor a sus clientes (y sin duda también para
atraer a nuevos clientes), el Grupo Accor es titular de varias marcas de
hoteles: el sofisticado Sofitel, el tradicional Novotel, el barato Ibis y el
Partenón para ejecutivos.
 Estrategia de diversificación: La organización desarrolla nuevos productos
para venderlos en nuevos mercados. Esta estrategia es arriesgada porque
no depende de los productos de la organización que han tenido éxito ni de
su posición en mercados establecidos. En ocasiones funciona y otras veces
 no. Un ejemplo de diversificación (tal vez radical), es el caso de la marca de
ropa Gucci, cuando decidió diseñar automóviles.

MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:

El ciclo de vida muestra un producto desde su nacimiento hasta su muerte. Este
modelo consta de cinco etapas de la vida de un producto: desarrollo del producto,
introducción, crecimiento, madurez y decadencia.
El concepto de la vida del producto se debe aplicar a una categoría genérica
(como hornos de microondas o microprocesadores) y no a marcas específicas
(como Sharp e Intel, respectivamente). El ciclo de vida se puede representar
señalando el volumen total de ventas de una categoría genérica de producto
durante un tiempo, por lo general de años. También es válido que la curva del
volumen de ventas vaya acompañada por la curva de utilidades correspondiente
de la categoría de producto, porque una organización está interesada en las
utilidades y no solo en las ventas. Las formas de estas dos curvas varían de una
categoría de producto a otra. En la mayoría de las categorías, las formas básicas y
la relación entre las curvas de ventas y de utilidades.
En este ciclo de vida típico, la curva de utilidades para la mayoría de los productos
nuevos es negativa (significa una pérdida) durante la etapa de introducción. En la
última parte de la etapa de crecimiento, la curva de utilidades empieza a
descender, mientras que el volumen de ventas sigue aumentando. Las utilidades
disminuyen porque las organizaciones de un sector deben aumentar sus esfuerzos
de publicidad y de ventas y/o bajar sus precios para sustentar el crecimiento de las
ventas frente a la intensa competencia que ocurre durante la etapa de madurez.
Si un nuevo producto no tiene competencia y es especialmente atractivo para los
consumidores, una empresa puede cobrar un precio relativamente alto y cosechar
grandes utilidades. Intel procura tener control de los precios permaneciendo al
frente de la competencia. Para ello, desarrolla e introduce nuevas generaciones de
microprocesadores en un lapso de solo dos años, aun cuando la demanda para su
versión corriente todavía esté creciendo.
El concepto de ciclo de vida de un producto ha sido criticado porque no tiene
sustento empírico y porque es demasiado general para ser de utilidad en casos
específicos. Incluso, si se admite que el ciclo de vida no es perfecto y que debe
ser adaptado para que se acople a diferentes circunstancias, no deja de ser
directo y poderoso.
El éxito del marketing de una organización puede ser afectado de manera
considerable por la habilidad que tenga para determinar y adaptarse a los ciclos
de vida de cada una de sus categorías de producto.
MATRIZ DE PARTICIPACION DE MERCADO/ CRECIMIENTO DE
MERCADO (MATRIZ BCG)
Se trata de un modelo creado por el despacho de Boston Consulting Group (BCG)
y data por lo menos de hace 50 años cuando fue publicado en un artículo de
Henderson.
Los cuadrantes difieren no solo en cuanto a la participación de mercado y la tasa
de crecimiento del sector, sino también en relación con las necesidades de
efectivo y las estrategias adoptadas. Los productos ubicados en cada cuadrante
tienen nombres sugerentes que denotan sus características en función de los
factores considerados. De esta clasificación surgen indicaciones de las estrategias
que serán diseñadas, considerando la dinámica del funcionamiento entre las
cuatro situaciones diferentes de los productos:
1. Estrellas: Los productos que están en ese cuadrante se caracterizan por
una alta participación de mercado y altas tasas de crecimiento del mercado. Sin
embargo, un producto de esa categoría presenta todo un desafío para las
organizaciones porque exige mucho dinero para poder seguir siendo competitivo
en mercados que crecen. Las estrategias agresivas de marketing son imperativas
para que los productos estrella se mantengan, o incluso construyan su
participación de mercado.

2. Vacas lecheras (Cash Cow): Se trata de productos que tienen una alta
participación demente, están pasando por la fase de madurez de su ciclo de vida
(con bajas tasas de crecimiento). Una traducción libre del concepto en inglés
(Cash Cow) sería el de “vacas de efectivo”. Como el crecimiento del mercado es
bajo, no se necesitan grandes inversiones y el efectivo es utilizado para atender
las demandas financieras de la organización en otras áreas, como en la expansión
de una “estrella”. Cuando el crecimiento de un área disminuye, las estrellas se
mueven hacia esta categoría porque la mayoría de sus clientes permanece fiel y
los costos de un producto “vaca lechera” no son altos. Por tanto, genera más
dinero del que se puede reinvertir de forma lucrativa en sus operaciones. El
resultado es que las vacas lecheras pueden ser “ordeñadas” para sostener otros
productos que requieren más recursos. Las estrategias de las vacas lecheras
tratan de defender la participación de mercado reforzando la lealtad del
consumidor.

3. Interrogantes: También llamados “niños problema”, son productos que se

caracterizan por una baja participación de mercado, pero con altas tasas de
crecimiento del mercado. Un producto que es interrogante no ha conseguido tener
una base segura en un mercado en expansión, pero altamente competitivo. El
interrogante en torno a este tipo de producto es si podrá ganar una participación
de mercado adecuada y ser lucrativo. Si la dirección responde que “no”, entonces
el producto debe ser desactivado. Si la dirección responde que “sí”, entonces la
organización debe proveer el dinero para construir la participación de mercado, o
sea más dinero del que la interrogante típica genera en razón, de sus ganancias.
Las estrategias de marketing adecuadas para las interrogantes se enfocan en la
creación de mercado mediante la exhibición de una fuerte diferencia que permite
construir el apoyo de los compradores.

4. Perros o pesos muertos: Son productos que tienen bajas participaciones de

mercado y que operan en sectores con bajas tasas de crecimiento.24 Una
organización normalmente se equivocaría si invirtiera muchos fondos en productos
de esta categoría. Las estrategias de marketing para las “perros pesos muertos”
buscan maximizar toda posible utilidad, mediante la reducción de gastos o
promover una diferencia para crear participación de mercado. En lugar de eso, la
organización puede poner un hasta aquí y desactivarlos.
En la mayoría de las organizaciones que tienen varias líneas de productos, las
carteras incluyen una mezcla de estrellas, vacas lecheras, interrogantes y
mascotas. A mediados de la década de 1990, en Estados Unidos, las principales
marcas de Pepsi eran Pepsi-Cola, Pepsi y Diet Pepsi, las cuales cabría describir
como vacas lecheras. Una empresa en participación (joint venture) con Lipton
produjo una línea de estrellas: tés helados en lata y en botella. La marca Pepsi de
bebidas deportivas, All Sport, era una interrogante cuando luchaba contra la bien
atrincherada Gatorade para obtener una participación mayor en un mercado en
crecimiento. Por último, Cristal se podría clasificar como mascota, porque la
demanda de bebidas de cola transparentes iba a la baja y la marca Cristal no
había conseguido la preferencia de muchos consumidores.
La planeación estratégica debe encaminar estrategias que propicien el surgimiento
de vacas lecheras, asegurando con ello el efectivo necesario para poder invertir en
innovaciones, como se observa en las figuras siguientes. En este ejemplo, la
gráfica de la izquierda muestra la posición actual de seis productos de una
empresa y su posición tres años atrás La participación relativa de las ventas está
representada por el diámetro del círculo correspondiente. La escala del eje vertical
está basada en la tasa porcentual de crecimiento del mercado, que varía de 0% a
20%, y la escala del eje vertical es logarítmica, y oscila entre 03:1 (la participación
de mercado de la empresa corresponde a 30% de la líder del sector) y 3:1 (la
intervención de mercado de la empresa corresponde a tres veces más que la
participación de la seguidora del sector). Como se puede analizar, el producto 2
tiene mayores posibilidades de crecimiento, el producto 6 es una verdadera
incógnita y el producto 4 debería ser excluido de la línea.
En la gráfica de la derecha se puede analizar la posición esperada de los
productos después de las decisiones estratégicas tomadas respecto de estos para
los próximos tres años. El producto 4 saldrá de la línea, el producto 1 seguirá
siendo una vaca lechera, aun cuando de menor expresión y, con el tiempo, el
producto 1 se transformará en una nueva vaca lechera de la empresa.

ACEPTACION Y DIFUSION DE LA ADOPCION:

La probabilidad de lograr el éxito con un producto nuevo o una tecnología superior
es mayor si la dirección comprende los procesos de adopción y difusión de esa
innovación. Cabe destacar, de nueva cuenta, que las organizaciones deben
entender cómo se comportan los prospectos a compradores. El proceso de
adopción se refiere al conjunto de decisiones sucesivas que toma una persona
antes de aceptar una innovación, sea un producto, un concepto o una tecnología
superior. Por otro lado, la difusión se refiere al proceso mediante el cual se
propaga una innovación por todo un sistema social. Si la organización conoce este
proceso, podrá comprender cómo y cuándo esa innovación es aceptada o no y
qué grupos probablemente comprarán un producto justo después de su
introducción, un poco después o nunca. Este conocimiento sobre el
comportamiento de adopción puede ser valioso para diseñar un programa efectivo
de innovación y marketing.

ETAPAS DEL PROCESO DE ADOPCION O COMPRA:

Un comprador potencial pasa por seis etapas del proceso de adopción para decidir
si acepta algo nuevo.

CATEGORIAS DE LOS ADOPTANTES:

Algunas personas adoptan una innovación justo después de que ha sido
introducida en el mercado. Otras tardan un tiempo antes de aceptar lo nuevo y
otras más quizá nunca lo adopten. Existen cinco categorías de adoptantes,
definidas con base en el momento en que las personas adoptan determinada
innovación. Es poco probable que un individuo se ubique en una misma categoría
(por ejemplo, la de adoptante inicial) en el caso de todos los productos. Es posible
que una persona caiga en una categoría en el caso de un producto específico
(como equipo de audio) y en otra en el de otro producto diferente (como ropa).
1. Revolucionarios: Representan alrededor de 3% del mercado y son
consumidores aventureros. Son los primeros en adoptar una innovación. En
relación con los adoptantes tardíos, los revolucionarios probablemente son más
jóvenes, tienen un estatus social más alto y están en mejor posición económica.
Los innovadores también suelen tener muchas relaciones sociales, que incluyen
varios grupos de personas en más de una comunidad. Probablemente confiarán
más en fuentes de información no personales, como la publicidad, que en
vendedores y otras fuentes personales.

2. Líderes de opinión: Los adoptantes iniciales representan aproximadamente

13% del mercado y compran un producto nuevo después de los revolucionarios;
además, al contrario de estos, que tienen muchas relaciones fuera de una
comunidad local, los líderes de opinión tienden a estar socialmente involucrados
dentro de una comunidad local. Sus opiniones influyen mucho en la mayoría.

3. Mayoría pionera: Esta representa casi 34% del mercado e incluye a más
individuos que deliberadamente aceptan una innovación un poco antes que el
adoptante “medio” en un sistema social. Si se consideran los indicadores
económicos y sociales, este grupo está un poco encima de la media. Quienes
pertenecen a esta categoría confían muy poco en la publicidad y los vendedores.

4. Mayoría tardía: Ocupa otro 34% del mercado; es un grupo de consumidores

escépticos que por lo general adoptan una innovación para economizar dinero o
en respuesta a la presión social de sus amigos. Los miembros de este grupo
confían en los integrantes de la mayoría pionera como fuentes de información. La
publicidad y las ventas personales son menos efectivas en este grupo que las
recomendaciones de boca en boca.

5. Retardatarios: Son los individuos de una sociedad que están ligados a la

tradición y, por tanto, son los últimos en adoptar una innovación, y a veces, no la
adoptan. Suman alrededor de 16% del mercado. Los retardatarios sienten
suspicacia respecto de las innovaciones y los innovadores y se preguntan por qué
alguien pagaría tanto dinero, por ejemplo, por un tipo nuevo de aparato de
seguridad. Cuando los retardatarios adoptan algo novedoso, ese producto tal vez
ya ha sido descartado por los revolucionarios que han optado por un concepto
más reciente. Los retardatarios por lo general son más ideáticos y suelen
pertenecer al estrato bajo de la escala económico social.

FACTORES DE ADOPCION:
Los factores que afectan la tasa de adopción de la innovación, en especial los
productos verdaderamente innovadores, son cinco:
1. Ventaja relativa: La medida en que una innovación es superior a los
productos actualmente disponibles. La ventaja relativa se puede reflejar en un
costo más bajo, mayor seguridad, uso más fácil o algún otro beneficio relevante.

2. Compatibilidad: La medida en que una innovación coincide con los valores y

las experiencias culturales de los compradores prospectivos, pues muchos de
ellos quieren ahorrar tiempo y satisfacer sus deseos ahora y no más adelante. El
horno de microondas, sin lugar a duda, satisface esta característica.

3. Complejidad: El grado de dificultad para entender o usar un producto

innovador. Cuanto más compleja fuera una innovación, tanto más lentamente será
adoptada, en caso de que lo sea. Los combinados de champú y acondicionador
ciertamente son simples de usar, por lo cual su adopción no fue impedida por la
complejidad. Sin embargo, muchas formas de seguro y algunos productos
electrónicos tienen problemas con esta característica.

4. Posibilidad de experimentar: Corresponde a la medida en que una

innovación puede ser experimentada antes de su adopción. Haciendo a un lado
otras características, cuanto mayor sea la posibilidad de experimentar, tanto más
rápida será la tasa de adopción. Por ejemplo, un sistema de aire acondicionado
habitacional central probablemente tendrá una adopción más lenta que una
simiente nueva o un fertilizante que puede ser probado en una pequeña parcela
de tierra. En general, debido a esta característica, los productos de costo más alto
serán adoptados con mayor lentitud que los más baratos. Asimismo, muchos
servicios (como los de seguros) son difíciles de usar sobre una base de
experimentación y, por tanto, suelen ser adoptados de forma más lenta.

5. Posibilidad de observación: Es la medida en que se puede demostrar que

una innovación es eficiente. En general, cuanto mayor sea la posibilidad de
observar algo, tanto más rápida será su tasa de adopción. Por ejemplo, un
plaguicida nuevo que mata las hierbas malas existentes probablemente será
aceptado más rápido que un producto que impide su crecimiento. ¿Por qué?
¡Porque el segundo producto, aun cuando más eficaz, no produce hierbas muertas
que se le puedan enseñar a los posibles compradores! Lo mismo sucede con las
campañas de prevención de la proliferación del mosquito del dengue en áreas
urbanas menos desarrolladas.
EL DESAFIO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL:
¿cómo puede una organización alcanzar el éxito y mantenerlo durante mucho
tiempo, en un contexto de cambio continuo? No existe una fórmula ni un patrón
para crear una organización exitosa o una de alto desempeño sostenible. Sin
embargo, es posible planear ciertos aspectos de una administración estratégica
que permitan que la organización tenga éxito, un elevado desempeño sostenible a
largo plazo, y supere todas las expectativas de los públicos de interés hacia la
organización.
Hoy en día, la organización ya no puede adoptar las prácticas tradicionales para
hacer negocios ni para relacionarse con su entorno. En realidad, la organización
exitosa de hoy es la que se renueva de forma constante, ininterrumpida y
consistente a medida que el mundo cambia, los competidores innovan y los
clientes exigen cada vez más. La carrera por renovarse, revitalizarse y
reinventarse es intensa e infinita. Es cuestión de supervivencia. Si todo el contexto
cambia, la organización cuando menos debe seguir de cerca esos Cambios que
se registran para mantenerse actualizada y poder adaptarse para competir. Esto
provoca que el diseño de estrategias para un desempeño excelente sea por
completo diferente del proceso de la planeación estratégica tradicional que estuvo
en vigor durante muchos decenios de la Era Industrial.
Como la organización no está aislada en el mundo de los negocios, y como son
muchos los competidores que están cerca deben innovar continuamente para no
estancarse y liberarse del conservadurismo y de las reglas tradicionales. Sin
embargo, para innovar en relación con el ambiente externo, la organización
primero debe hacerlo de manera interna. La innovación externa es una
consecuencia de la interna. Esto solo se puede lograr con la ayuda de la
administración estratégica.
El cambio organizacional puede ser amplio y global o se puede restringir a ciertas
áreas. Así, puede suceder en tres etapas:
1. Etapa incremental: son los cambios continuos que se hacen por
incrementos en ciertas partes de la organización y que se derivan de la mejoría
continua o de la calidad total, y se limitan a áreas designadas que tienen metas
bajas; por ejemplo: mejorar el proceso o la reducción de costos entre 5% y 15%.
En general, tienen poco efecto en la organización entera, su riesgo es escaso y
producen un pobre rendimiento en el desempeño global. Es el caso de la mejoría
continua.

2. Etapa táctica: son los cambios de tipo funcional cruzado que se registran en
ciertas áreas, como departamentos, divisiones o unidades de la organización, sea
por medio del rediseño radical de procesos, como en el caso de la reingeniería de
procesos, sea con la extensión mediante asociados, como cuando se tercian las
actividades o se seleccionan y forman asociaciones. Sus riesgos y rendimientos
suelen ser elevados e inmediatos.

3. Etapa sistémica: son los cambios organizacionales sistémicos y

significativos que implican transformaciones amplias y profundas en toda la
organización, como en los casos de la renovación, la revitalización o el desarrollo
organizacional. Estos cambios provocan ajustes en la configuración de la
estructura de la empresa, en la cultura corporativa y en el estilo de administración
de los liderazgos, y exigen una redefinición de las políticas y reglas y la creación
de una nueva dinámica de mercado. Sus riesgos y rendimientos son muy
elevados.

RESISTENCIA AL CAMBIO:
Casi todos los procesos administrativos implican, en realidad, la presencia de
procesos de cambio y de transformación. Una buena parte de todos comprenden
los entrenamientos, los programas de desarrollo organizacional y las iniciativas de
motivación alguna proposición de cambio en mayor o menor escala, como hemos
visto antes. Sin embargo, las fallas de esos procesos son recurrentes. ¿Por qué
razón? ¿Será que las personas de esas organizaciones no perciben que, si no se
hace algo para cambiar, la organización puede perder competitividad, participación
de mercado y, en última instancia, las consecuencias recaerán en ellas mismas,
con recortes de presupuesto y hasta la pérdida de empleos?
 Que las necesidades de cambio de las organizaciones no dejen de estar
alineadas con las de las personas y los equipos que trabajen en ellas.

 Que las personas de las organizaciones tienen las condiciones individuales

necesarias para asimilar todas las transformaciones que exigen.
 Para Kotter, el proceso de cambio pasa por ocho fases, que requieren
algún tiempo para concretarse. El apresurar esas fases puede generar una
sensación de velocidad, pero sus resultados rara vez serán satisfactorios. Y
de eso depende la implementación de la estrategia. Según Kotter, las ocho
fases del proceso de cambio son:
 Imprimir un sentido de urgencia: anticipándose a las crisis o a las
oportunidades en potencia y estableciendo plazos para la realización de los
objetivos definidos respecto del cambio pretendido. Para ello es necesario:
o Desarrollar escenarios para prevenir las consecuencias futuras de
los cambios actuales.
o Trabajar con los clientes y las partes interesadas, así como con
profesionales del sector, para que defiendan y apoyen las reformas.
 Formar una alianza fuerte: fomentar que los grupos de colaboradores y
asociados actúen como un equipo que tiene autoridad para liderar el
cambio. Los esfuerzos para producirlo comienzan a partir de la iniciativa de
una o dos personas, y debe crecer en torno de otras más que estén
convencidas de que el cambio es necesario. Ese grupo inicial debe estar
constituido por personas que tengan un gran capital de relaciones en la
organización y cuya fuente de influencia provenga de sus cargos, estatus,
especialidades o poder político.

 Crear una visión de futuro clara: promover una perspectiva de los negocios
que dirija el esfuerzo de cambios y la elaboración de estrategias para
ejecutar esa visión de manera negociada y compartida por todos los
involucrados en el proceso. Una visión clara permite que las personas
entiendan qué se espera de ellas en el proceso de cambio, y así este
adquiere un significado para ellas. El éxito de la transformación está en
función de que se entienda su futuro, que sea fácil de comunicar y que sea
atractiva para los colaboradores, los clientes y otras partes interesadas de
la organización.

 Comunicar la visión compartida: mostrar nuevas percepciones y nuevos

comportamientos por todos los medios posibles. En un proceso de cambio,
los líderes deben dar el ejemplo y conversar con las personas involucradas
(walking the talk) para demostrar la importancia que tiene el compromiso de
todos. Lo que hace el líder es más importante que lo que dice. La visión
compartida debe formar parte del quehacer cotidiano de las personas, lo
cual las lleva a involucrarse en su concreción.

 Otorgar poder a las personas (empowerment): modificar sistemas y

estructuras que puedan impulsar el proceso de cambio, incentivar la toma
de riesgos y la aplicación de ideas innovadoras y promover acciones nada
convencionales. Asimismo, es preciso reservar recursos monetarios y
tiempo para poder enfocarse, con dedicación y energía, en el cambio. No
hay nada más frustrante que reconocer la necesidad de un cambio y no
poder emprenderlo por falta de tiempo, dinero, apoyo, respaldo o
estructura.
  Obtener triunfos de corto plazo: reconocer y premiar a las personas por los
pequeños triunfos acordes con la visión que se persigue. No hay nada más
motivante que el éxito y, en especial, la evidencia del éxito con los triunfos a
lo largo del proceso de cambio. Durante las fases de este se deben señalar
los grandes y los pequeños triunfos, y celebrarlos intensamente con
refuerzos positivos. De lo contrario, las críticas y las dudas pueden provocar
un pensamiento negativo, que destruirá la motivación para seguir adelante
con el proceso.

 Consolidar los triunfos iniciales y profundizar el proceso: promover los

cambios más profundos gracias a la credibilidad conseguida inicialmente y
revitalizar el proceso con nuevos proyectos y agentes, para mantener el
clima positivo de entusiasmo y compromiso. El avance debe ser consistente
y continuo. En esta fase es muy importante no declarar el triunfo demasiado
pronto, sino hasta que el cambio sea percibido como “algo que llegó para
quedarse”, porque puede suceder que los triunfos alcanzados no sean
sostenibles y que todo el proceso retroceda.

 Institucionalizar el nuevo enfoque y cultura: articular las conexiones entre

los nuevos comportamientos y el éxito organizacional alcanzado, desarrollar
el liderazgo y crear cuadros para la sucesión. El cambio se establecerá
cuando se haya constatado que ese es el nuevo modo de hacer las cosas;
solo entonces, quedará profundamente arraigado en la cultura
organizacional, en las normas sociales y en los valores aceptados. En este
contexto, el cambio debe reflejarse en todos los aspectos de la
organización, en la estructura organizacional, la cultura corporativa y el
estilo administrativo, y será practicado por las nuevas generaciones de
colaboradores como el modo aceptado.

EJECUCION DE LA ESTRATEGIA:
Constituye la etapa más tardada, difícil y compleja de todo el proceso de la
planeación estratégica. En general, esta etapa es decisiva para conseguir el éxito
o el fracaso de la administración estratégica Más vale que una estrategia sea
dirigida y puesta en práctica por personas que meten las manos y ponen todo su
corazón, a que simplemente sea imaginada y concebida en la mente de los
dirigentes. El gran secreto está en conseguir que todas las personas de la
organización, sin excepción alguna, practiquen el plan estratégico. Los individuos
deben ser protagonistas y actores, y no simplemente observadores del proceso.
Esto implica muchos desafíos.
Los aspectos fundamentales de la ejecución de la estrategia son:
1. Liderazgo estratégico: el presidente de la organización debe ser el líder
estratégico, el conductor de todo el proceso, y el principal emprendedor. Para
cumplir con sus responsabilidades requiere la ayuda de un equipo estratégico
escogido cuidadosamente, que apoye, ayude y oriente al personal involucrado en
la tarea estratégica. Su labor es asegurarse de que las cosas pasen, evaluar el
progreso y medir los resultados. Además, el líder estratégico debe contar con un
equipo de directores de las distintas áreas de la organización para que colaboren
en todo el proceso. Se trata de construir un liderazgo de liderazgos, dejando en
claro que toda la alta gerencia está involucrada y comprometida con la conducción
de la estrategia.

2. Comunicación y orientación: todas las áreas, los equipos y las personas

deben recibir una intensa comunicación y una orientación clara respecto de cómo
convertir la estrategia diseñada en una realidad cotidiana, por medio de la
ejecución de los planes de acción, tácticos y operacionales, para que todos se
involucren e integren en el proceso.

3. Adecuación de la estructura organizacional: la estructura debe servir para

llevar a cabo la estrategia. Si esta cambia, aquella debe seguir al cambio. Por
tanto, se deben adoptar ajustes estructurales, a fin de que la estrategia pueda
ofrecer los medios para las relaciones, y la integración necesaria para obtener
efectos de sinergia. Como la estrategia es central y sistémica, el diseño
organizacional debe integrar, juntar e involucrar, en lugar de dividir, fragmentar y
separar.

4. Ajuste de la cultura organizacional: para facilitar y motivar las relaciones

entre las personas, la integración de equipos de alto desempeño, la preocupación
por la excelencia y el enfoque en metas y objetivos, así como el reconocimiento y
la recompensa por un buen trabajo y por alcanzar resultados.

5. Apertura en el estilo administrativo: el estilo de administración debe

abandonar la forma tradicional de administrar y optar por un liderazgo democrático
y renovador, mediante la adopción del coaching y el mentoring y de medios para
incrementar el aprendizaje y el desarrollo de las personas.

6. Participación y compromiso del personal: siempre se debe incluir al

personal en el proceso de la administración estratégica. Para que la estrategia sea
entendida, aceptada, ejecutada y puesta en marcha adecuadamente se necesita
de la total adhesión de la gente. El entusiasmo, la motivación, la estimulación, la
firmeza, el reconocimiento y las recompensas son indispensables. La estrategia
debe implicar un clima de consenso y armonía que permita su ejecución y que se
alcancen los resultados.

DIFICULTADES EN LA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA:

La mayoría de los fracasos estratégicos ocurre exactamente en la fase de
ejecución e implementación de la estrategia organizacional, como se explicó al
inicio de este capítulo. Y es que, en muchos de los casos, una estrategia
maravillosamente elaborada no se lleva a la práctica. En muchas otras ocasiones,
el impulso que brinda el líder estratégico no llega al ámbito operacional de la
organización; la estrategia muere a medio camino y se desvanece en el aire. La
estrategia simplemente no sucede en la práctica, pues la base de la organización
no tiene la menor idea de qué hacer, debido a la falta de comunicación y
capacitación adecuadas. La fuerte separación entre la formulación (quienes toman
decisiones con respecto al futuro de la organización) y la ejecución (quienes las
ejecutarán) provoca una grieta que impide su viabilidad. Hribiniak subraya los
siguientes aspectos:32
 La ejecución es la llave del éxito de toda planeación estratégica.
 La mayor dificultad está en poner en marcha la estrategia, no en diseñarla.
 Una debida ejecución es crítica. Enfocarse en conseguir que la estrategia
funcione produce el mayor de los dividendos.
 Los directivos generalmente son entrenados para planear la estrategia,
pero no para ejecutarla.
 Las personas deben saber manejar la ejecución de la estrategia y formar
parte integral de ella.
 La planeación y la ejecución son interdependientes y no solo distintas fases
de un mismo proceso.
 La ejecución de la estrategia toma mucho más tiempo que su diseño.
 La ejecución es un proceso y no solo una acción o una simple etapa.
 La ejecución de la estrategia involucra a muchas más personas que su
diseño.
 Los desafíos y los obstáculos para una ejecución exitosa solo se presentan
en la ejecución. En general, en el momento de la ejecución es cuando
surgen problemas que no siempre pueden ser previstos de forma
anticipada.
Así, Hribiniak considera que los principales desafíos de la ejecución son:
 Desarrollar un modelo que guíe las decisiones y las acciones de la
ejecución.
 Comprender cómo el diseño de la estrategia afecta su ejecución.
  Administrar el cambio de forma eficaz, inclusive el cambio de cultura
organizacional.
 Comprender el poder o la influencia y utilizarlos adecuadamente para
conseguir el éxito de la ejecución.
 Desarrollar estructuras organizacionales que fomenten el compartir la
información, la coordinación y una clara responsabilidad.
 Desarrollar mecanismos de control y retroalimentación eficaces.
 Saber cómo crear una cultura organizacional que apoye e impulse la
ejecución de la estrategia.
 Ejercitar un liderazgo enfocado en la ejecución de la estrategia.
La ejecución es fundamental para que la estrategia tenga éxito. El éxito o el
fracaso de una empresa pasa por varias fases, que van desde la quiebra hasta un
aumento sustancial del capital financiero.
Para Ray G. Young, la ejecución de la estrategia depende de cinco P y tres L:
Cinco P:
 Performance: el desempeño es fundamental para la ejecución de la
estrategia.
 Producto: Lo que la organización ofrece al mercado.
 Proceso: la forma en que trabajan la organización y las personas.
 Personas: son las encargadas de realizar todo lo que sucede en la
organización.
 Pasión: es lo que impulsa el trabajo de las personas.
 Tres L:
 Listen (escuchar): los líderes deben oír y escuchar, tal vez, más que hablar.
 Learn (aprender): el aprendizaje forma parte integral de la organización
moderna.
 Lead (guiar): el liderazgo es fundamental para la ejecución de la estrategia.

Para Davenport, el proceso para diseñar la estrategia influye de manera

considerable en su ejecución. Considera que existen tres posibilidades para
ejecutar la estrategia:
 Ingeniería estratégica: se refiere al diseño tradicional, concentrado en la
alta gerencia de la organización, y funciona como un conjunto de bloques
rígidos de construcción.
 Anarquía estratégica: se refiere a lo que ocurre cuando la base de la
organización deja de seguir todo proceso estratégico y se apoya en
medidas del desempeño poco claras y en objetivos anárquicos.
 Ejecución intraemprendedora: se refiere a una ejecución más participativa y
que va acompañada de la práctica cotidiana, sustentada en la
 experimentación y el aprendizaje, con medidas para distribuir recompensas
e incentivos entre las personas. Para este autor, es el tipo de ejecución
deseable para la estrategia.

LOS SECRETOS DE UNA EJECUCION EXITOSA DE LA ESTRATEGIA:

Cuando una empresa percibe que es incapaz de ejecutar la estrategia, una
reacción común es que trate de rediseñar el organigrama o de modificar los
incentivos, cuando sería mucho más eficaz que esclareciera los privilegios de
decisión y mejorara el flujo de información que sube por la jerarquía a lo largo de
toda la organización. En general, los remedios no funcionan porque no tienen
nada que ver con el mal.
Las investigaciones arrojan que las empresas fracasan en la ejecución porque van
directo a la reestructuración organizacional e ignoran los propulsores más
poderosos de la eficacia, que son los siguientes:
 Privilegios de decisión: las personas deben tener una idea clara de las
decisiones y las acciones que son de su responsabilidad. Esto significa
definir con claridad los papeles y las responsabilidades.
 Información: es importante respecto del entorno competitivo y debe llegar
con rapidez a la alta gerencia. Así, los ejecutivos pueden desempeñar un
papel importante en la identificación de patrones y definir mejores prácticas
para todos los segmentos de la empresa. Este papel de coordinación debe
contar con una inteligencia de mercado precisa y actualizada.
 Incentivos: una vez que se toman las decisiones, rara vez son
cuestionadas. Deben ser aceptadas y transformarse en compromisos y en
incentivos para las personas. Las decisiones pasan por un periodo inicial de
búsqueda de consenso, pero cuando se han tomado requieren que los
individuos no provoquen división, conflictos ni disputas, sino que sirvan de
guía y agreguen valor al negocio.
 Estructura: la información debe fluir libremente entre las fronteras de la
organización. Cuando la información no fluye horizontalmente entre las
diversas partes de la empresa, las unidades se comportan como silos
cerrados, que impiden las economías de escala y la transferencia de las
mejores prácticas.

ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL:

La ejecución de la estrategia influye en el desempeño de la organización y
depende de él, de diversas maneras:
 La ejecución de la estrategia determina las tareas de la organización: la
ejecución de la estrategia determina la asignación de recursos y las tareas
 críticas que debe realizar la organización. La estrategia sirve para
establecer lo que es crítico para la organización.
 La ejecución de la estrategia influye en el diseño organizacional: en
realidad, este debe servir a aquella, es decir, que la estructura
organizacional está en función de la estrategia. En otras palabras, la
estructura debe seguir la estrategia. Los cambios estratégicos implican
necesariamente modificaciones, tanto de estructura organizacional como de
ejecución de la estrategia.
 La ejecución de la estrategia influye en las cuestiones de poder de la
organización y es influenciada por ellas: la estrategia organizacional tiene
vínculos con el poder, la política y los conflictos entre las personas, y los
grupos de la organización. La relación entre estrategia y poder es circular,
pues en la medida en que un grupo se vuelve más poderoso, también es
más capaz de influir en la ejecución de la estrategia.

 La eficacia organizacional es determinada conjuntamente por las decisiones

sobre las estrategias y la ejecución misma de la estrategia: las decisiones
sobre la estrategia y su ejecución, en el nivel individual, grupal o sistémico,
son interdependientes y se combinan para determinar qué tan eficaz será la
organización para alcanzar sus objetivos globales. Una estrategia que tiene
enorme potencial de éxito puede fallar si su ejecución ha sido mal
proyectada, si los equipos no funcionan bien o si las personas no están
debidamente preparadas y motivadas. De igual manera, la organización

 podría no ser eficaz, aun cuando cuente con personas motivadas y equipos
empoderados, si ejecuta la estrategia de forma inadecuada.

PLANEACION DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL:

El desempeño organizacional no puede dejarse al azar. Debe seguir la misión
organizacional, la visión de futuro, y, sobre todo, la estrategia diseñada. A
continuación, se enumeran los pasos para la planeación del desempeño
organizacional:
1. La planeación del desempeño, que implica:
a. Qué hacer: en relación con objetivos, normas, metas y resultados que se
pretenden alcanzar.
b. Cómo hacerlo: en cuanto a competencias, habilidades y conocimientos
necesarios y comportamientos.
2. La ejecución del desempeño, que implica:
a. Responsabilidades administrativas, o sea, lo que deben hacer los ejecutivos
y los líderes de la organización para crear condiciones que motiven a las
personas, eliminar los problemas que surgen de manera intempestiva, revisar y
actualizar los objetivos, proporcionar oportunidades y reforzar las actitudes, y los
desempeños adecuados.
b. Responsabilidades individuales, que comprenden el alcance de metas y
objetivos, comunicación abierta y el compartir datos e información relevante,
además de retroalimentación y coaching.

3. Evaluación del desempeño, que implica:

a. Incentivos: a partir del liderazgo participativo, el reconocimiento, las
recompensas por el buen desempeño, la motivación y la comunicación a las
personas.
b. Coaching: el líder o ejecutivo debe convertirse en un coach que ofrece
capacitación y desarrollo a las personas, además de oportunidades de crecer y de
hacer carrera, así como recursos (liderazgo, orientación, impulso y entusiasmo).

4. Revisión del desempeño: por medio de los juicios respecto de las fuerzas y
las debilidades del equipo y de cada miembro, y del potencial del desarrollo que
será convertido en realidad.
por tanto, el desempeño organizacional refleja la estrategia, no solo en relación
con el diseño, sino también con la ejecución. El desempeño indica cómo está
funcionando la estrategia en la práctica cotidiana.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL:

El cuadro de mando integral (CMI) (Balanced scorecard, BSC) es una herramienta
administrativa que reúne diferentes indicadores, de manera equilibrada para
promover la sinergia. En un inicio, el CMI era solo un sistema de evaluación del
desempeño organizacional que partía del principio de que los indicadores
financieros, por sí mismos, no reflejan con exactitud la eficacia de la organización.
Los indicadores financieros solo miden los resultados de las inversiones y de las
actividades en términos monetarios, pero no son sensibles a los llamados que
impulsan la rentabilidad a largo plazo. Posteriormente, el CMI se convirtió en una
herramienta útil para la estrategia organizacional.
Cada organización tiene sus propios objetivos, El problema es que esos objetivos
son varios y, muchas veces, se contraponen. Así, la reducción de costos choca
con la mejor calidad de los productos, mientras que el aumento de precios
presenta conflicto con la competitividad. En general, un objetivo atrapa al otro.
Algunas organizaciones definen jerarquías de objetivos para privilegiar algunos, en
detrimento de otros. Las prioridades pueden definir qué objetivos deben anteceder
a los demás. Sin embargo, ¿cómo priorizar al mismo tiempo a los clientes, a los
accionistas, a las personas, el futuro, la estrategia, el servicio, los procesos
internos, el liderazgo, el aprendizaje y la innovación? Cada objetivo apunta en una
dirección diferente. El problema está en conseguir que los múltiples y diferentes
objetivos de la organización funcionen en colaboración, de forma integrada y
cooperativa, evitando posibles conflictos entre ellos. Se busca la sinergia, o sea, la
acción multiplicadora de un objetivo sobre los demás, para producir efectos que se
amplíen y no solo que se sumen.
El CMI es una metodología para la implementación de la estrategia basada en el
equilibrio organizacional y está fundado en el equilibrio de cuatro perspectivas
diferentes de objetivos, a saber:
 Perspectiva financiera: es la forma en que los accionistas, los propietarios y
los inversionistas ven la organización. Los indicadores deben mostrar si la
ejecución de la estrategia organizacional contribuye a mejorar los
resultados. Ejemplos: utilidades, rendimiento sobre la inversión, flujo de
caja o efectivo, rendimiento sobre el capital.
 Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente la organización, y esta cómo
puede atenderle de la mejor manera posible. Los indicadores deben
mostrar si los servicios prestados son acordes con la misión de la
organización.
 Perspectiva de los procesos internos: cuáles son los procesos de los
negocios en los que la organización debe ser excelente. Los indicadores
deben mostrar si los procesos y la operación están alineados y si están
generando valor. Ejemplos: calidad, productividad, logística, comunicación
interna e interfases.
 Perspectiva de innovación y aprendizaje: Qué tanta capacidad tiene la
organización para mejorar continuamente y prepararse para el futuro. Los
indicadores deben mostrar cómo la organización puede aprender y
desarrollarse para garantizar el crecimiento. Ejemplos: índices de
renovación de los productos, desarrollo de procesos internos, innovación,
competencias y motivación de las personas.

La preparación del CMI pasa por las etapas, siguientes:

1. Definición de la estrategia: de nada sirve que la misión organizacional este
desde hace décadas en un cuadro fijado en la pared de la entrada. Si la estrategia
no es clara, todo el esfuerzo del CMI se perderá en acciones que no tienen que
ver con los objetivos reales de la organización. Para alcanzar el éxito, la estrategia
organizacional debe ser descrita y comunicada de manera significativa, por medio
de un mapa estratégico que muestre una arquitectura lógica de cómo los activos
intangibles se pueden transformar en activos tangibles (o financieros).
2. Preparar el mapa de la estrategia: significa desglosar la estrategia en sus
perspectivas básicas. Para cada una de las perspectivas básicas (financiera,
cliente, procesos internos, innovación) se seleccionan las metas del negocio y los
indicadores correspondientes, que deben mostrar si esas metas se están
alcanzando o no. Para que el desempeño organizacional sea más que la suma de
sus partes, las estrategias individuales deben estar interrelacionadas e integradas.
La sinergia es el objetivo del diseño organizacional. Las organizaciones enfocadas
en la estrategia deben superar las barreras departamentales tradicionales. Se
necesitan nuevos formatos organizacionales.
3. Preparación del CMI: se debe transmitir y comunicar a las personas, de
manera consistente y significativa, los objetivos estratégicos y su desglose,
indicadores, metas y acciones. Se trata de traducir la estrategia en términos
operacionales para que sea ejecutada adecuadamente. Algunas organizaciones
hacen algunos desgloses adicionales para cada perspectiva utilizada y definen los
factores críticos, las dimensiones críticas, las metas y las acciones necesarias.

El CMI tiene tres aspectos esenciales:

 Hacer de la estrategia la tarea diaria de cada persona: las organizaciones
enfocadas en la estrategia requieren que todos los involucrados la
comprendan y desarrollen sus actividades con miras a conseguir su éxito.

 Hacer de la estrategia un proceso continuo: la estrategia debe estar ligada

a un proceso continuo de aprendizaje y adaptación. Para muchas
organizaciones el proceso administrativo se construye en torno al plan de
operaciones y al presupuesto, con reuniones mensuales para revisar el
desempeño en relación con lo planeado, y analizar las variaciones para
aplicar las acciones correctivas. Esto no está equivocado, pero sí
incompleto. Es necesario introducir un proceso continuo e ininterrumpido
para administrar la estrategia, y que además permita el aprendizaje y la
adaptación de esta por medio de un sistema de retroalimentación.

 Movilizar el cambio por medio del liderazgo de ejecutivos: Se trata de

involucrar al equipo de ejecutivos en el éxito de la estrategia. La estrategia
 requiere espíritu de equipo para coordinar los cambios y su ejecución, y una
atención continúa centrada en las iniciativas de cambio. La movilización de
todas las personas por medio de equipos es un factor indispensable.

ADMINISTRACION POR PROYECTOS:

Las organizaciones desempeñan una enorme y complicada variedad de redes de
actividades de manera coordinada y simultánea.
Las operaciones y los proyectos tienen muchas características comunes, por
ejemplo:
 Ambos son desempeñados por personas
 Ambos están limitados por los recursos escasos y restringidos
 Ambos son planeados, ejecutados y controlados

No obstantes las operaciones y los proyectos se diferencian en razón de dos

aspectos fundamentales la temporalidad y la unidad.
Muchas organizaciones confunden medios y fines, operaciones y proyectos. Las
operaciones siguen procesos establecidos precisamente son medios que permiten
alcanzar resultados mediante el uso de recursos y para transformar los insumos
en productos independientemente de las relaciones jerárquicas.
Así los proyectos son de importancia fundamental para identificar además de las
entradas y las salidas, cuáles son los recursos y la información necesarias para
asegurar un buen desempeño.
Características de los proyectos
Los proyectos son implementados en todos los niveles de la organización: pueden
requerir de una sola persona o de cientos años o más. Además, los proyectos son
únicos, de índole temporal, tienen fechas definidas para su inicio y fin, y no
concluyen dino hasta que las metas han sido alcanzadas.

Cultura de la administración de proyectos

Lo importante es diseminar una cultura enfocada en proyectos dentro de la
organización. Los proyectos pueden implicar:
 La creación y el desarrollo de un nuevo producto o servicios.
 El desarrollo o la adquisición de un nuevo edificio.
 Implementación de un nuevo procedimiento o proceso de negocio.
 PREGUNTAS

Capítulo 10
1. ¿Cuáles son principales propósitos de los objetivos?
Los objetivos son las razones por las cuales estaremos llevando a cabo esa
acción a largo, mediano o corto plazo. La importancia de los objetivos reside
entonces en el hecho de que permitirá que nos ordenemos mejor para saber cómo
trabajar o actuar, qué cosas o resultados buscar.
2. ¿Qué es administración por objetivos?
La administración por objetivos (APO) es un método de trabajo en el que se
evalúa el rendimiento de los empleados y la productividad de la compañía a partir
de metas establecidas previamente.
3. ¿Cómo se define un objetivo?

4. Un objetivo es el planteo
de una meta o un
propósito a alcanzar, y
que, de acuerdo
5. al ámbito donde sea
utilizado, o más bien
 formulado, tiene cierto
nivel de
6. complejidad. El objetivo
es una de las instancias
fundamentales en un
proceso de
7. planificación (que puede
estar, como dijimos, a
diferentes ámbitos) y
que se
8. plantean de manera
abstracta en ese
principio, pero luego,
pueden (o no)
 9. concretarse en la realidad,
según si el proceso de
realización ha sido, o no,
exitoso
Un objetivo es el planteo de una meta o un propósito a alcanzar, y que, de
acuerdo al ámbito donde sea utilizado, o más bien formulado, tiene cierto nivel de
complejidad. El objetivo es una de las instancias fundamentales en un proceso de
planificación que puede estar, como dijimos, a diferentes ámbitos y que se
plantean de manera abstracta en ese principio, pero luego, pueden o no
concretarse en la realidad, según si el proceso de realización ha sido, o no,
exitoso

10. Un objetivo es el planteo

de una meta o un
propósito a alcanzar, y
que, de acuerdo
11. al ámbito donde sea
utilizado, o más bien
formulado, tiene cierto
nivel de
12. complejidad. El objetivo
es una de las instancias
fundamentales en un
proceso de
13. planificación (que
puede estar, como
dijimos, a diferentes
ámbitos) y que se
14. plantean de manera
abstracta en ese
principio, pero luego,
pueden (o no)
15. concretarse en la
realidad, según si el
 proceso de realización ha
sido, o no, exitoso
4. ¿Cómo se diseña una estrategia?
Definir objetivos SMART, Conocer tu audiencia, Analizar la competencia,
Diferenciarse, tener una estrategia de contenidos original, Planificar para tener
éxito.
5. ¿Cuáles considera que son los modelos estratégicos utilizados
en su organización?
 Mapa Estratégico.
 Análisis FODA.
 Análisis PEST.

Capítulo 11

1. ¿Cuáles son las tres etapas en un cambio organizacional?

Descongelamiento, cambio y congelamiento. La teoría dice que el primer estado o
descongelamiento comienza cuando se reducen las tensiones y los problemas
existentes para poder llevar a cabo un nuevo proceso
2. ¿Cuáles considera que son los principales aspectos en la
ejecución de una estrategia?
 Involucrar la alta dirección.
 Determinar objetivos claros y comunícalos.
 Asegurarse de que cada persona conozca sus responsabilidades.
 Establecer indicadores adecuados.
 Revisar continuamente y da retroalimentación
 3. ¿Cuáles son los 4 pasos para la planeación del desempeño
organizacional?
 Alinear la estrategia corporativa con su ejecución.
 Lo que debe saber sobre el bienestar laboral.
 Evaluación del desempeño laboral.
 Competencias laborales
4. Cuáles son las cuatro perspectivas de los objetivos en que se
basa un cuadro de mando integral
 Diagnostico.
 Preparación.
 Ejecución.
 Mantenimiento.
5. ¿Cuáles son las principales características de los proyectos?
 Contar con un propósito.
 Resumir objetivos y metas.
 Ajustar a un plazo de tiempo limitado.
 Contar con al menos una fase de planificación.
 Orientar a la consecución de un resultado.

Diagnostico Empresarial
1. ¿Cuáles son las tres etapas en un cambio organizacional?
El estudio de la misión no es nada nuevo, en el mundo siempre ha existido una
guía para el que hacer en la vida de los seres humanos, siempre se le ha
encomendado a alguien el llevar a cabo determinado cometido. En la antigüedad,
cuando se asignaba a una persona la misión, de llevar saludos, buenas noticias u
otra tarea similar, al arribar a su destino, era recibido con alegría, lo celebraban, lo
distinguían, era todo un acontecimiento su presencia.
2. ¿Cuáles considera que son los principales aspectos en la
ejecución de una estrategia?
 Honestidad.
 Calidad.
 Puntualidad.
  Pasión.
 Competitividad.
 Trabajo en equipo.
 Orientación al cliente.
3. ¿Cuáles son los 4 pasos para la planeación del desempeño
organizacional?
 mantener el liderazgo,
 ofrecer excelente servicio
 ser rentable
4. Identifique tres de las principales estrategias que realmente
existen en su organización
 Estrategia de marketing.
 Estrategias corporativas.
 Estrategia de integración vertical
5. Identifique cuales han sido los últimos tres proyectos llevados a
cabo en su empresa.
De cada etapa se extraerán una serie de conclusiones permitirán avanzar en
las siguientes etapas. Es decir, a partir de una Idea de Negocio se debe
realizar una evaluación previa de su potencial viabilidad antes de pasar a
desarrollar un análisis estratégico que permitirá definir el Modelo de Negocio
de la empresa. A su vez, el modelo planteado es la base para formular el plan
de negocio que, de presentar dificultades, puede aconsejar asimismo su
revisión.

Conclusión

En las circunstancias actuales, con un dinámico y cambiante entorno empresarial,

es primordial el desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse
adecuadamente al cambio, valiéndose de la anticipación y capacidad de generar e
impulsar ideas emprendedoras, lo cual implica ejercer una forma de
dirección estratégica proactiva, inventando el entorno empresarial y su realidad,
tratando que la empresa subsista con éxito , en vez de ir a remolque de
los acontecimientos adelantándose al previsible futuro.
 Recomendaciones

 Leer y comprender cada uno de los temas

 Tener en cuenta de cómo implementar cada uno de esos temas.
 Mejorar la presencia de la marca en los diferentes puntos de venta.
 Fidelizar con los clientes a través del muestreo de productos y las
promociones especiales.
 Capitalizar nuevos puntos de venta para la expansión del negocio en otras
zonas. • Aumentar las ventas en diferentes sectores del país.